SAİ 490 SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YÖNETİM. Doç. Dr. HACER ÖZGEN

Transkript

1 SAİ 490 SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YÖNETİM Doç. Dr. HACER ÖZGEN

2 DERSİN İÇERİĞİ BÖLÜM I. I. BÖLÜM II. II. BÖLÜM III. BÖLÜM IV. STRATEJİK YÖNETİME GİRİŞ DURUMSAL ANALİZ Dış çevre analizi İç İççevre analizi Misyon, vizyon, değerler, amaçlar STRATEJİ BELİRLEME Stratejik alternatif geliştirme Alternatifleri değerlendirme ve ve seçim STRATEJİYİ UYGULAMA Hizmet sunum stratejileri Destek stratejileri Birim stratejileri

3 BÖLÜM I. STRATEJİK YÖNETİME GİRİŞ

4 Değişim Olgusu Örgütsel değişim varlığı sürdürmenin önemli bir parçasıdır Örgüt değiştikçe gelecek için yeni pencereler açar Yöneticilerin çevrelerinde meydana gelen değişimi anlamaları ve geleceği yaratma mücadelesi önemlidir

5 Stratejik Yönetim Nedir? Örgütlerin çevresel dinamikleri ve etkilerini anlamaları, değişime cevap verecek etkili stratejileri geliştirebilmeleri ve yönetebilmeleri için önemlidir Örgütün dış ve iç çevresi arasındaki uyumu yönetme felsefesidir

6 Stratejik Yönetim Nedir? Dış çevre öngörülemedikçe daha fazla ihtiyaç duyulur Üst yönetim süreci başlatır ve destekler, alt yönetim uygular Organize bir süreçtir, belirli aşamaları vardır Temelde bir kalitatif sanattır yargıyı içerir Çalışanların varsayımları, stratejik kararları ve işlerin yapılma şekillerini sorgulamalarına izin verilmesini gerektirir

7 Stratejik Yönetim Ne Değildir? Başarıyı ve varlığı sürdürmeyi garanti etmez Stratejik yönetim başarının tek anahtarı değildir. Ancak sağlık ihtiyaçlarını ve taleplerini etkileyen değişikliklere uygun yanıt vermeyen örgütler başarısızlığı neredeyse garantiler (Jaeger, 2001)

8 Stratejik Yönetim Ne Değildir? Önemli sorunları hızlı çözecek bir teknik değildir Kırtasiye işlerini tamamlama süreci değildir Danışmanların veya küçük bir grup personelin sorumluluğuna bırakılamaz Uygulanmadığı sürece, çalışanlar süreci ve etkilerini anlayamaz yaparak öğrenilir

9 Stratejik Yönetim Ne Değildir? Örgütün mevcut faaliyetlerini geleceğe yayma değildir Şu anda sunduğumuz hizmeti gelecekte nasıl sunacağız? SORUSU DEĞİL Gelecekte bu bu hizmeti sunmalı mıyız? Ne tür yeni hizmetlere ihtiyaç duyulacak? Gelecekte ihtiyaç duyulmayacak hangi hizmetleri şu şu anda sunuyoruz? SORULARI SORULMALI

10 Stratejik Yönetim Modeli Stratejik Planlama Stratejik Düşünme Dışsal Dışsal oryantasyon Veri Veri analizi analizi Varsayımları sorgulama Yeni Yeni fikirler fikirler yaratma yaratma Durumsal Analiz Analiz Dış Dışçevre analizi analizi İç İççevre çevre analizi analizi Vizyon, misyon, misyon, amaçlar, değerler değerler Strateji Strateji Belirleme Yön Yön belirleyici Uyum Uyum sağlama sağlama Pazara Pazara giriş giriş Rekabet Stratejiyi Uygulama Hizmet Hizmet sunum sunum Destek Destek Eylem Eylem planları planları Stratejik Momentum Yönetsel eylem eylem Strateji Strateji değerlendirme Öğrenme Stratejik düşünmeyi yeniden yeniden başlatma

11 Stratejik Düşünme Bireysel bir düşünme şeklidir/entellektüel süreçtir Sağlık sektöründe hızlı değişim hiperrekabet sürekli değişim Dün yaptığımız şey bize başarıya getirirken, bugün başarısızlığımızın nedeni olabilir! Başarılı stratejik yönetim örgütteki herkesin stratejik düşünmesini gerektirir

12 Stratejik Planlama Stratejik düşünmenin belgelenmesidir Nihai ürünü = plan = strateji Örgütün Örgütün bugünkü durumu durumu STRATEJİ Örgütün Örgütün gelecekte olmak olmak istediği istediği yer yer

13 Stratejik Planlama Üst yönetici veya planlama departmanı tarafından geliştirmesi rasyonel olmayabilir Herkesin sürece katılması da mümkün değildir Stratejik liderlik ekibi Üst yönetici ve önemli departmanların temsilcileri Sadece üst yöneticiyi destekleyenler seçilmemelidir! Stratejik planlama, farklı görüşleri keşfetme ve ve gidilecek yön üzerinde tartışmak için ortak bir bir çerçeve belirleme aracıdır

14 Stratejik Momentum Stratejiyi yönetme ile ilgilidir Niyet edilen stratejinin realize edilmesi planın uygulanmasını gerektirir Kötü uygulama/uygulamama niyet edilen stratejinin iyi yönetilmediği için gerçekleşmemesine neden olabilir Niyet edilmeyen strateji etkili süreç yönetimi ile gerçekleşebilir Örgütteki herkes stratejik momentumun sürdürülmesinde rol alır

15 Strateji Düzeyleri Nelerdir? Strateji düzeyinin belirlenmesi stratejik planlamada verilecek kararların türünü ve aralığını belirler Şirket düzeyinde (corporate level) Bölüm düzeyinde (divisional level) Örgüt düzeyinde (organizational level) Birim düzeyinde (unit/functional level)

16 Stratejik Düzeyler Arasındaki İlişki Stratejik Düşünme Şirket Düzeyi Stratejik Momentum Stratejik Planlama Stratejik Düşünme Bölümsel Düzey Strateji Strateji Yönetimi Stratejik Planlama Stratejik Düşünme Örgütsel Düzey Strateji Strateji Yönetimi Stratejik Planlama Stratejik Düşünme Fonksiyonel Düzey Strateji Strateji Yönetimi Stratejik Planlama

17 Stratejik Düzeyler Şirket Bölüm Örgüt Birim Çok sayıda pazar/ürün/hizmet hattı Hangi işi yapmalıyız? Başka hangi bölümler olmalı? Tek bir pazar/ürün/hizmet hattı Bu pazarda nasıl rekabet etmeliyiz? Bölüm içindeki örgütler için Bu pazar için uygun hastane hizmetleri kombinasyonu nedir? Örgütteki fonksiyonel departmanlar için Ek finansal kaynak? Personel sayısı?...

18 Şirket ve Bölüm Düzeyinde Strateji Örneği ACIBADEM SAĞLIK GRUBU Hastane (5) Sigorta (1) Laboratuvar (1) Tıp merkezi (3) Poliklinik (4) Göz sağlığı merkezi (1)

19 BÖLÜM II. DURUMSAL ANALİZ

20 Durumsal Analiz Unsurları Dış çevre Misyon, vizyon, değerler, amaçlar İç çevre Örgüt ne yapmalı? Örgüt ne yapmak istiyor? Örgüt ne yapabilir? Bu üç unsurun entegrasyonu örgütün durumunu ortaya koyar Strateji belirlemeye esas

21 Örgüt ne yapmalı? DIŞ ÇEVRE ANALİZİ

22 Amaçları Genel amaç, örgütü çevresinde uygun bir konuma getirmektir Spesifik amaçları: Diğer örgütlerin yarattığı bilgi akışını sınıflamak ve sıralamak Örgütü etkileyecek mevcut önemli konuları belirlemek Örgütü önemli ölçüde etkileyecek olası konuları belirlemek Örgütün misyonu, vizyonu, değerleri, amaçları, içsel analizi ve stratejisi için organize bilgi elde etmek Örgüt genelinde stratejik düşünmeyi teşvik etmek

23 Sınırlılıkları Çevresel analiz geleceği söyleyemez Bilgiye zamanında ulaşmak zor/imkansız olabilir Bilgi mevcut olsa da, yönetimin yorumlaması ve yanıt vermesi gereken hızda olmayabilir Yöneticilerin çevresel olayları belirleme ve rasyonel olarak yorumlamada kişisel kısıtlılıkları olabilir

24 Bir Sağlık Kurumunun Dış Çevresi GENEL ÇEVRE SAĞ LIK Hİ ZMETLERİ ÇEVRESİ Kamu kurumları Firm alar E ğ itim kurumları Araş tırm a m erkezleri/vakıflar Bireyler/müş teriler Planlam a/düzenlem e örgütleri Birincil hizmet sunucular İkincil hizmet sunucular Hizmet sunucu tem silcileri Birey ler/h astalar H İ ZM ET ALANI Örgütü Etkiler Rakipler Kamu hizmetleri Firmalar Kar amacı gütmeyen örgütler Diğ er yerel örgütler Bireyler/müş teriler Demografik Sağ lık statüsü Örgütü E tkiler Örgütü E tkiler

25 Genel Çevre Unsurları Örgüt ve bireyler farklı birçok endüstriyi, hatta bireysel örgütleri doğrudan etkileyebilecek konularda değişim yaratır ve bilgi üretir Teknolojik Sosyal Regüle edici Politik Ekonomik Rekabet

26 Örnekler: Genel Çevre Unsurları Genel ekonomik kriz Sağlık hizmetlerinde geri ödeme politikaları, sağlık hizmetleri kullanımı Bireylerin sağlık hizmetleri hakkındaki tutum, davranış ve beklentileri: Sağlık hizmetleri kullanımı, harcama Yaşlı nüfusun artması Sağlık hizmetleri kullanımı, harcama

27 Sağlık Çevresi Unsurları 1) Birincil ve ikincil hizmet sunucuları planlayan ve düzenleyen kurumlar 2) Sağlık hizmeti sunan kurumlar (birincil hizmet sunucular) 3) Sağlık sistemine kaynak sağlayan kurumlar (ikincil hizmet sunucular) 4) Birincil ve ikincil hizmet sunucuları temsil eden kurumlar Sağlık Bakanlığı DPT Gönüllü akreditasyon kurumları (JCAHO) Hastaneler, poliklinikler, görüntüleme merkezleri Eğitim kurumları Geri ödeme kurumları İlaç-tıbbi araç-gereç ve malzeme firmaları Türk Tabipleri Birliği Özel Hastaneler Derneği Sağlık Yöneticileri Derneği İlaç Üreticileri Birliği 5) Bireyler ve hastalar Bağımsız/bir sağlık kurumunda çalışan bireyler Hastalar

28 Genel ve Sağlık Çevresi Analiz Süreci TARAMA VE İZLEME Dış çevreye ait bilgiyi incele (yayın, örgüt, hasta vb) Bilgiyi istenilen kategorilere ayır (teknolojik, sosyal, politik vb) Her bir kategorideki konuları belirle (trend, gelişme, ikilem vb) Çevre ile ilgili veri tabanına ekle Her bir konunun değişim hızını belirle TAHMİN Konuyla ilgili trendleri, gelişmeleri, ikilemleri, olası olayları tahmin et Alternatif projeksiyonlar geliştir (senaryolar geliştir) DEĞERLENDİRME Tahmin edilen konuların örgüt için önemini değerlendirme Misyon, vizyon, içsel analiz ve stratejinin belirlenmesinde dikkate alınması gereken faktörleri belirleme

29 Genel ve Sağlık Çevresi Analiz Teknikleri Trend analizi Delfi tekniği Nominal grup tekniği Beyin fırtınası Diyalektik Paydaş analizi Senaryo yazma

30 Trend Analizi Örneği Trend/ Konu Yaşlanan nüfus Daha varlıklı yaşlı nüfus Yerel rekabet Fırsat/ Tehdit Kanıt Fırsat Her 5 ABD liden 1 i 2030 yılında en az 65 yaşında olacak Fırsat Tehdit 60+ yaşındaki kişilerin geliri diğer yaş gruplarından %10 daha hızlı artacak Son 5 yılda hemşirelik bakım evlerinin sayısı 5 den 7 ye yükseldi Örgüte Etkisi (1-10) Trendin Devam Etme Olasılığı (1-10)

31 Stratejik Momentumu Yönetme Dışsal varsayımların geçerliliğini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Yeni trend/konu/olayların sonucunda yeni fırsatlar ortaya çıktı mı? Örgütün performansı bu bu yeni gelişmelerden olumsuz yönde etkilendi mi? Strateji önemli paydaşlar için kabul edilebilir mi? Örgütü etkileyecek yeni teknolojik gelişmeler var mı? Pazarı veya stratejiyi etkileyecek sosyal/demografik değişiklikler var mı? Yeni düzenlemeler veya politik değişiklikler var mı? Yeni rakipler var mı?

32 Hizmet Alanı Analizi Bir pazara veya hizmet kategorisine yeni girecek bir örgütün nasıl bir strateji belirlemesi gerektiğine ilişkin kararlar verilir Temel amaç, bir stratejiye gerekçe oluşturacak varsayımlar üretmektir

33 Hizmet Alanı Analiz Süreci 1. Hizmet kategorileri tanımlanır Analiz edilecek hizmet kategorisi belirlenir Genel hastane? Özel dal hastanesi? Rekonstrüktif plastik cerrahi? Estetik plastik cerrahi? 2. Hizmet alanı sınırları tanımlanır Coğrafik sınırlar tanımlanır

34 Hizmet Alanı Analiz Süreci 3. Hizmet alanı profili hazırlanır Ekonomik bilgi Gelir düzeyi, firma ve kurum türleri, işsizlik Demografik bilgi Yaş, cinsiyet, eğitim, meslek Psikografik bilgi Değerler, tutumlar, inançlar, sosyal sınıf Sağlık statüsü bilgisi Mortalite, morbidite, genel sağlık statüsü

35 Hizmet Alanı Analiz Süreci 4. Hizmet alanı yapısal analizi gerçekleştirilir Hizmet kategorisinin geçerliliğini belirlemek için rekabet dinamiklerini anlamayı sağlar Porter a göre, rekabet düzeyi bir örgütün çevresindeki en kritik faktördür ve 6 gücün bir sonucudur

36 Rekabeti Etkileyen Güçler İnternet giriş engellerini azaltır Potansiyel yeni girişler İnternet rakipler arasındaki farklılıkları azaltır İkame ürün tehdidi İnternet yeni ikame tehditleri yaratır Rakipler arasındaki rekabet mücadelesi Satın alıcıların pazarlık gücü İnternet tüketicilerin gücünü artırır Tedarikçilerin pazarlık gücü İnternet tedarikçilerin pazarlık gücünü artırır

37 Rekonstrüktif Cerrahi Hizmeti Örneği Pazara yeni giriş riski? Mevcut hastaneler arasındaki rekabet? İkame edilebilirlik? Tedarikçilerin (insan gücü) pazarlık gücü? Satın alıcının pazarlık gücü? Düşük Yüksek Sonuç: Bu hizmet alanında bu hizmet kategorisi için rekabet düşük (kar yüksek), ancak satın alıcının gücü karı azaltacak

38 Hizmet Alanı Analiz Süreci 5. Rakip analizi yapılır GÜÇLÜ YANLAR: Maliyet avantajı Yeni ürün/hizmet geliştirebilme ZAYIF YANLAR: Sınırlı sayıda ürün/hizmet Ortalamanın altında pazarlama becerisi

39 Hizmet Alanı Analiz Süreci 6. Stratejik grupların haritası çıkarılır Bir hizmet alanının yapısını, rekabet dinamiklerini ve gelişimini anlamayı sağlar Grupların haritası kritik başarı faktörleri itibariyle çıkarılabilir

40 Örnek Stratejik Grup Haritası Yüksek Fiyat * * Grup 1 Grup 2 * * * * Grup 3 * * * Grup 4 Düşük * Birkaç Hizmet aralığı Çok sayıda Orta düzeyde fiyatta çok sayıda hizmetle pazara girmek veya bu yönde strateji değiştirerek bir stratejik grup olunabilir

41 Hizmet Alanı Analiz Süreci 7. Analizler yorumlanır Çevre analizlerinden elde edilen bilgiler özetlenir Strateji belirleme faaliyeti için sonuçlar yorumlanır

42 Dış Çevre Analizi: Özet Örgüt ne yapmalıdır? FIRSATLARI ve TEHDİTLERİ belirlemek

43 Stratejik Momentumu Yönetme Hizmet alanı varsayımlarının geçerliliğini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Strateji rekabet çevresi ile ile uyumlu mu? Rekabetin doğru ve ve dürüst şekilde değerlendirmesi yapıldı mı? Hizmet kategorisi/alanında rekabet koşulları değişti mi? İkame ürün/hizmetlerin sayısında değişiklik oldu mu? Pazar payı, rekabetçi gücü koruma ve ve makul bir bir karlılığa ulaşmak için yeterli mi?...

44 Örgüt ne yapabilir? İÇ ÇEVRE ANALİZİ

45 İç Çevre Analizi Mevcut ve potansiyel rekabet için güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi ve değerlendirilmesi sürecidir Örgütsel değer zinciri yaklaşımı Örgütler paydaşları için değer yarattıklarında başarılı olur ve bunun için çeşitli fırsatlara sahiptir

46 Örgütsel Değer Zinciri Hizmet Sunum Hizmet Öncesi Pazar/pazarlama araştırması Hedef pazar Sunulan hizmetler Fiyatlama Tanıtım Dağıtım/lojistik Hizmet Sırasında Klinik faaliyetler Kalite Verimlilik Süreç yeniliği Pazarlama Hizmet Sonrası İzleme Klinik Pazarlama Faturalama Sonraki izleme Klinik Pazarlama Değer Destek Faaliyetleri Örgütsel Kültür Paylaşılan varsayımlar Değerler Davranışsal normlar Örgütsel Yapı Fonksiyonel Bölümsel Matris Stratejik Kaynaklar Finansman İK Doç. Bilgi Dr. Hacer Teknoloji Özgen Değer

47 Rekabet Avantaj ve Dezavantajlarını Belirleme AŞAMA 1 Güçlü ve ve zayıf zayıf yanları belirleme AŞAMA 2 Güçlü/zayıf yanları rekabet açısından değerlendirme AŞAMA 3 Rekabet sağlayacak güçlü/zayıf yanlara odaklanma o Hizmet sunum faaliyetleri o Destek faaliyetleri o Değerli olma o Nadir olma o Kopyalanabilirlik o Sürdürülebilirlik o Rekabet avantajları o Rekabet dezavantajları

48 Güçlü ve Zayıf Yanları Belirleme Değer yaratan güçlü ve değer kaybettiren zayıf yanlar belirlenir Güçlü ve zayıf yanlar örgütün Kaynakları Yeterlik Yeteneğinde aranabilir

49 Kaynaklar Ürün/hizmet üretiminde kullanılan tüm girdilerin oluşturduğu stoklardır Görünür kaynaklar Bina, insan gücü, para, örgütün yeri, görünümü Görünmez kaynaklar Örgütün ünü Görünür kaynaklardan çok daha etkili sürdürülebilir rekabet avantajı sağlar çünkü kolay kopyalanamaz

50 Yeterlik Örgütün bir alana girmesi veya bir hizmeti sunmak için sahip olması gereken asgari bilgi ve beceridir Tüm rakiplerin minimum standardı karşılaması durumunda güçlü bir yan ve rekabet avantajı nasıl sağlanır? Sadece bir veya ikisi bu bilgi ve beceri düzeylerini çok daha üst noktalara getirir farklı bir yeterlik (güçlü bir yan) elde ederler

51 Yetenek Bir örgütün istenilen hizmetleri üretmek için kaynakları ve bilgi-beceriyi etkili ve verimli şekilde organize ve koordine edebilmesidir stratejik yetenektir Bazen rakiplere göre fark yaratan tek şeydir Aynı pazarda rekabet eden örgütler benzer kaynaklara, bilgi-beceriye sahip olduğunda rekabet avantajını yaratan farklı yeteneklerdir (örn., farklı bir kültür, stratejik liderlik)

52 Güçlü Yanların Rekabet Uygunluğunu Değerlendirme Rekabet Avantajı Değeri Nedir? Nadir mi? Kopyalama Kolaylığı? Sürdürüle bilir mi? Rekabet avantajı yok Rekabet avantajı yok Rekabet avantajı yok Y Y Y H H H K K Z E H E Rekabet avantajı yok Y H Z H Rekabet avantajı Kısa vadede Y E K E Rekabet avantajı Kısa vadede Y E K H Rekabet avantajı Kısa vadede Y E Z H Rekabet avantajı Uzun vadede Y E Z E Rekabet avantajı? Kısa-uzun vade?

53 Zayıf Yanların Rekabet Uygunluğunu Değerlendirme Rekabet Dezavantajı İmplikasyonu Değeri Nedir? Yaygın mı? Düzeltmek Kolay mı Zor mu? Rakipler Avantajlarını Sürdürebilir mi? Rekabet dezavantajı yok Y E K H Rekabet dezavantajı yok Y E Z H Rekabet dezavantajı yok Y H K H Kısa vadede dezavantaj yok Y E K E Kısa vadede dezavantaj yok ancak uzun vadede olabilir Y E Z E Kısa vadede dezavantaj Y H K E Kısa vadede ciddi dezavantaj Y H Z H Uzun vadede ciddi dezavantaj Y H Z E

54 Rekabeti Sağlayacak Güçlü/Zayıf Yanlara Odaklanma Rekabet için uygun güçlü yanlar YEZE Rekabet için uygun zayıf yanlar YHZE

55 İç Çevre Analizi: Özet Örgüt ne yapabilir? GÜÇLÜ ve ZAYIF yanları belirlemek

56 Stratejik Momentumu Yönetme İçsel varsayımların geçerliliğini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Güçlü ve ve zayıf yanlar doğru tanımlandı mı? Strateji, güçlü yanları maksimize ve ve zayıf yanları minimize ediyor mu? Rekabet avantajı hizmet alanındaki KBF ile ile ilişkili mi? Kısa ve ve uzun dönem rekabet avantajımızı koruyor muyuz? Rekabet, avantajlarımızı zayıflatacak stratejik hareketlere neden oluyor mu? 6. Yeni rekabet avantajı yaratıyor muyuz? 6. Yeni rekabet avantajı Doç. yaratıyor Dr. Hacer Özgen muyuz?

57 Örgüt ne yapmak istiyor? MİSYON VİZYON DEĞERLER AMAÇLAR

58 Misyon Örgütün varoluş gerekçesidir Şu anda biz kimiz? ne yapıyoruz? Özellikleri: Yaratıcılığa ve büyümeye izin verecek kadar genel, yön belirleyecek kadar spesifiktir Çok sık değişmez ancak değişen koşullara uyum için düzenli olarak gözden geçirilir ve revize edilebilir Örgütü diğer örgütlerden ayırır Hizmet ve pazar açısından faaliyet alanını tanımlar

59 Vizyon Örgütün geleceğe dair ümididir Örgütün misyonuna ulaşırken gelecekte nerede olmak istediğidir Özellikleri: Açık ve geleceğe dair olmalı Zorlayıcı olmalı İlham vermeli İlgili çevre için anlam taşımalı Geleceği hazırlamalı ama geçmişi onurlandırmalı

60 Değerler Örgütün ve çalışanların duruşunu gösteren temel ilkelerdir Etik, kişilerarası ilişkiler, sosyal sorumluluk, disiplin, mükemmellik, ekip çalışması, yaratıcılık, yenilik Önemlidir Çalışanlardan beklenen davranış normlarını açıklar Motivasyonunu, verimliliği ve kaliteyi artırır

61 Amaçlar Örgütün misyonuna ve vizyonuna ulaşması için yapması gereken daha spesifik eylemlerdir Hedefler için dayanak oluşturur Özellikleri: Misyona ulaşmada kritik faaliyetlerle ilişkilendirilmelidir Sınırlı sayıda olmalıdır Birimlerin hedeflerini belirlemesine imkan verecek esneklikte olmalıdır Örgütteki herkes tarafından kolaylıkla anlaşılabilir ve kabul edilebilir şekilde liderler tarafından formüle edilmelidir

62 Stratejik Momentumu Yönetme Stratejik düşünme haritası Şu Şu anda yapmamız gereken şeyleri yapıyor muyuz? Farklı şekilde yapmamız gereken şeyleri yapıyor muyuz? Misyon ve ve vizyonumuz yeniliğe imkan tanıyor mu? Misyon ve ve vizyonumuz büyümeye imkan tanıyor mu? Faaliyet alanımız açık mı mı (pazar, hizmet, tüketiciler, coğrafik alan)? Temel değerlerimiz kabul edilebilir mi? mi? Stratejik amaçlarımız misyonumuza ulaşmamızı sağlıyor mu? Örgütün imajı olması gerektiği gibi mi? mi? KBF değerlendirildi mi? mi?

63 BÖLÜM III. STRATEJİ BELİRLEME

64 Strateji Belirleme Stratejik alternatifler geliştirme Alternatifleri değerlendirme ve strateji seçimi

65 Strateji Belirleme: Stratejik Alternatifler Geliştirme

66 Stratejik Alternatifler Hiyerarşisi YÖN BELİRLEYİCİ STRATEJİLER UYUM SAĞLAMA STRATEJİLERİ PAZARA GİRİŞ STRATEJİLERİ REKABET STRATEJİLERİ

67 Stratejik Alternatifler Hiyerarşisi Yön belir. Uyum sağlama Pazara giriş Rekabet Misyon Vizyon Değerler Amaçlar Büyüme: Çeşitlendirme Dikey entegrasyon Pazar geliştirme Ürün geliştirme Küçülme: Tasfiye Varlıkların satılması Hasat toplama Tasarruf sağlama Stabilizasyon: İyileştirme Statüko Satın alma: Ele geçirme Lisans hakkını alma İşbirliği: Birleşme İttifak kurma Ortak girişim Gelişme: İçsel gelişme İçsel girişim Stratejik duruş: Savunmacı Araştırmacı Analiz edici Reaksiyon gösterici Pozisyon: Pazar Genelinde Maliyet liderliği Farklılaşma Pazar Segmentinde Odak / Maliyet liderliği Odak / Farklılaşma

68 Uyum Sağlama Stratejileri: Büyüme Çeşitlendirme 1. İlişkili alanlarda Mevcut ürün/hizmetlerle ilişkili yeni ürün/hizmet sunma 2. İlişkisiz alanlarda Mevcut ürün/hizmetlerle ilişkili olmayan yeni ürün/hizmet sunma

69 Bir Hastane için Çeşitlendirme Örneği Laboratuvar Uzun süreli bakım Poliklinik Radyoterapi HASTANE Evde bakım Genel çevre içinde Restorant Fitness merkezi Park yeri Alışveriş merkezi Çamaşırhane İlişkili İlişkisiz Sağlık çevresi içinde İlaç üretimi Tıbbi malzeme Sigorta Tıp fakültesi Diğer

70 Uyum Sağlama Stratejileri: Büyüme Dikey entegrasyon Üretim sürecinin farklı kanalları ile büyüme Geriye doğru: Tedarikçiler yönünde büyüme Acıbadem sigorta ve poliklinik bölümleri İleriye doğru: Hastalar yönünde büyüme Rehabilitasyon ünitesi açma

71 Uyum Sağlama Stratejileri: Büyüme Pazar geliştirme Mevcut ürün/hizmetlerle yeni pazarlara girme Acıbadem in farklı şehirlerde hastane açması Ürün geliştirme Mevcut pazarda, mevcut ürün/hizmet hattını genişletme Hastanede kadınların özel ihtiyaçlarına yönelik klinik açılması

72 Uyum Sağlama Stratejileri: Küçülme Tasfiye Faaliyet halindeki bir bölümün satılması Laboratuvar, eczane... Varl ıkların n Satılmas lması Varlıkların tümünün/bir kısmınınsatılması Eskiyen hastane binasının satılması

73 Uyum Sağlama Stratejileri: Küçülme Hasat Toplama Örgütün konumu güçlü ancak pazar küçülmüş ise, yeni yatırım yapılmadan toplanabilecek nakit toplanır Örn., ABD de kırsal alandaki 20 yataklı hastaneler için bir süre sonra bu stratejinin uygulanacağı düşünülmektedir

74 Uyum Sağlama Stratejileri: Küçülme Tasarruf Sağlama Pazar iyi durumda ve örgütün ürün/hizmetleri geniş kabul görüyor, ancak maliyetler yükseliyorsa kullanılır Personel sayısı azaltılır Ürün/hizmet aralığı daraltılır Hizmet verilen coğrafik alan daraltılır

75 Uyum Sağlama Stratejileri: Stabilizasyon İyileştirme İşleri daha iyi yapma ihtiyacı olduğunda kullanılır Kalite, verimlilik, yenilik, hız, esneklik açısından mevcut ürün/hizmetlerde faaliyetler iyileştirilir Büyüme stratejisinden sonra da uygulanabilir

76 Uyum Sağlama Stratejileri: Stabilizasyon Statüko Pazar payını korumak ÜYD nin olgunluk döneminde olması Rekabet düzeyinin yüksek olması Diğer stratejiler uygulandıktan sonra güç kazanmak için zamana ihtiyaç duyulması

77 Pazara Giriş Stratejileri: Satın Alma Ele Geçirme Bir örgütün bir biriminin veya ürün /hizmetinin satın alınması Çeşitlendirme, dikey entegrasyon, pazar geliştirme Acıbadem in Bayındır Hayat Sigorta yı satın alarak sigortacılık sektörüne girmesi

78 Pazara Giriş Stratejileri: Satın Alma Lisans Hakkını Alma: Bir örgütü satın almaya alternatif olarak, sözleşme yoluyla bir varlığın satın alınması Bir ilaç şirketinin bir başka ilaç şirketinin ürettiği ilacın satış hakkını satın alması

79 Pazara Giriş Stratejileri: İşbirliği Birleşme: İki örgütün karşılıklı anlaşma ile tek bir örgüt oluşturması Genellikle yatay ve dikey entegrasyonda kullanılır Ortak Girişim: im: 2 + bağımsız örgütün ortak bir amaç için biraraya gelmesi İki hastanenin birlikte evde bakım merkezi açması

80 Pazara Giriş Stratejileri: İşbirliği İttifak Kurma: Örgütler arasında ürün/hizmet alışverişi, paylaşımı, ortak ürün/hizmet/teknoloji geliştirmeyi içeren gönüllü düzenleme Genellikle dikey entegrasyonda kullanılır

81 Pazara Giriş Stratejileri: Gelişme İçsel Gelişme: Mevcut yapıyı, personeli, ekipmanı kullanarak büyüme Çeşitlendirmede (örn, ilaç şirketlerinin kendi ARGE bölümlerini kullanarak yeni ilaç geliştirmesi) Dikey entegrasyonda (örn., bir hastanenin kendi kaynaklarıyla poliklinik ağı oluşturması)

82 Pazara Giriş Stratejileri: Gelişme İçsel Girişim: im: Örgüt içinde bağımsız bir birim açarak büyüme İlişkisiz alanlarda yeni ürün/hizmet geliştirmek için ve dikey entegrasyon için (örn. evde bakım birimi, laboratuvar birimi açılması)

83 Rekabet Stratejileri: Stratejik Duruş Savunmacı: Sınırlı sayıda ürün/hizmetin olduğu dar bir pazara odaklanır Mevcut yapı, teknoloji ve stratejide nadiren değişiklik yaparlar; mevcut faaliyetlerde verimliliğe odaklanır Araştırmac rmacı: Yeni fırsatları bulur ve değerlendirir alternatif tıp pazarına girme

84 Rekabet Stratejileri: Stratejik Duruş Analiz edici: Araştırmacı ve savunmacı kombinasyonuna sahip Reaksiyon gösterici: g Örgütlerin aslında bir stratejisi/planı yoktur Fırsatları/tehditleri algılar ancak etkili şekilde adapte olamazlar

85 Rekabet Stratejileri: Pozisyon (Pazar Genelinde) Pazar genelinde kullanılan stratejiler nüfusun belirli bir segmentinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik değildir Maliyet Liderliği: i: Rakiplere göre düşük maliyetle/fiyatla ürün/hizmet sunma Farklıla laşma: Rakiplerden farklı ürün/hizmet sunma

86 Rekabet Stratejileri: Pozisyon (Pazar Segmentinde) Pazar segmentinde kullanılan stratejiler pazarın belirli bir segmentinin spesifik ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir odak stratejileri Odak stratejileri Özel dal hastaneleri Maliyet liderliği ve farklılaşma stratejileri

87 Kombinasyon Stratejileri: Aynı Anda Kombine Stratejiler Örn., örgüt aynı anda bir bölümünü tasfiye ederken diğer bölümde pazarı geliştirebilir Hastane sistemlerinde en sık kombinasyon stratejisi Ele geçirme ve ittifak ile dikey entegrasyon Ele geçirme ile pazar geliştirme (yatay entegrasyon)

88 Kombinasyon Stratejileri: Aşamalı Kombinasyon Stratejileri Örn., iki aşamalı stratejide önce tasarruf sağlama sonra iyileştirme stratejisi düşünülebilir Ancak dinamik çevrelerde koşullar değişebilir ve sonraki aşamaları değiştirmek zorunda kalınabilir

89 Strateji Belirleme: Alternatifleri Değerlendirme ve Strateji Seçimi

90 Değerlendirme ve Seçim Hiyerarşisi Uyum sağlama stratejileri Pazara giriş stratejileri Rekabet stratejileri

91 Uyum Sağlama Stratejilerini Değerlendirme Teknikler: SWOT matrisi (diğer stratejiler için de kullanılabilir) Ürün yaşam döngüsü analizi BCG portfolyo analiz matrisi Program değerlendirme

92 SWOT Matris İle Değerlendirme Fırsatlar Sıralayın Tehditler Sıralayın Güçlü Yanlar Sıralayın 4 (GELECEK) İlişkili çeşitlendirme Dikey entegrasyon Pazar geliştirme Ürün geliştirme 3 (DIŞ SORUNU ÇÖZ) Statüko İlişkili çeşitlendirme İlişkisiz çeşitlendirme Pazar geliştirme Ürün geliştirme Zayıf Yanlar Sıralayın 2 (İÇ SORUNU ÇÖZ) Tasarruf sağlama İyileştirme Pazar geliştirme Ürün geliştirme Dikey entegrasyon İlişkili çeşitlendirme 1 (AYAKTA KALMA) İlişkisiz çeşitlendirme Tasfiye Varlıkların satılması Hasat toplama Tasarruf sağlama

93 ÜYD Aşamalarına Göre Stratejik Alternatifler GİRİŞ BÜYÜME OLGUNLUK DÜŞÜŞ Pazar geliştirme Ürün geliştirme Pazar geliştirme Ürün geliştirme Dikey entegrasyon İlişkili çeşitlendirme Pazar geliştirme Ürün geliştirme İyileştirme Statüko Tasarruf sağlama Tasfiye Tasfiye Varlıkların satılması Hasat toplama İlişkisiz çeşitlendirme İlişkisiz çeşitlendirme

94 BCG Portfolyo Analiz Matrisi Ürün-pazar geliştirme, dikey entegrasyon, ilişkili çeşitlendirme Güçlü olanlar: statüko, iyileştirme ve ilişkili çeşitlendirme Zayıf olanlar: tasarruf sağlama, hasat toplama, tasfiye veya varlıkların satılması Ürün veya pazar geliştirme ile BÜYÜME veya Hasat toplama, tasfiye veya varlıkların satılması ile KÜÇÜLME Varlıkların satılması veya tasfiye veya ciddi tasarruf sağlama

95 Program Değerlendirme Pazar payının ve rekabet avantajının önemli/geçerli olmadığı örgütlerde yararlıdır Mevcut programlarımız misyonumuza ve vizyonumuza etkili ve verimli şekilde ulaşmamızı sağlıyor mu?

96 Program Değerlendirme ile Uyum Sağlama Stratejileri Yüksek Yüksek Büyüme Toplumsal ihtiyaç Düşük Dikey Dikey entegrasyon İlişkili İlişkili çeşitlendirme Ürün Ürün geliştirme Pazar Pazar geliştirme Küçülme/Statüko İlişkili İlişkili çeşitlendirme Tasarruf sağlama sağlama Hasat Hasat toplama toplama Statüko Örgütsel kapasite Statüko/Küçülme İyileştirme Statüko Tasarruf sağlama sağlama Hasat Hasat toplama toplama Küçülme Varlıkları satma satma Hasat Hasat toplama toplama Tasfiye Tasarruf sağlama sağlama Düşük

97 Pazara Giriş Stratejileri için Dış Koşullar Strateji Ele geçirme Lisans hakkını alma Birleşme İttifak Kurma Ortak girişim İçsel gelişme İçsel girişim Uygun Dış Koşullar Büyüyen pazar ve cazip bir aday Yüksek volüm, dağıtımda ölçek ekonomisi Ürün yaşam döngüsünün erken dönemi Yüksek yatırım sermayesi Yüksek ürün/hizmet talebi Ürün yaşam döngüsünün erken dönemi Cazip bir aday Rekabet için yüksek düzeyde kaynak ihtiyacı Üyeler tamamlayıcı kaynak, bilgi-beceri vs sahip Pazar zayıf ve tam bir ürün/hizmet hattı (hizmette süreklilik) talep ediyor Ürün yaşam döngüsünün olgunluk dönemi Bilgi-beceri vs için yüksek yatırım ihtiyacı ve uzun öğrenme süreci Yüksek düzeyde ürün kontrolü (kalite) gerekli Ürün yaşam döngüsünün erken dönemi Ürün/hizmet gelişme aşamasında Hızlı büyüme, hızlı pazara giriş gerekli Yeni pazarlama, üretim yaklaşımı gerekli

98 Pazara Giriş Stratejileri için İç Koşullar Strateji Ele geçirme Lisans hakkını alma Birleşme İttifak Kurma Ortak girişim İçsel gelişme İçsel girişim Uygun İçKoşullar Finansal kaynak Yeni ürün/pazarları yönetebilme Kültür ve yapıları birleştirebilme Finansal kaynak Yeni ürün/pazarı mevcut örgüte entegre edebilme Yönetimin kontrolü devretme veya paylaşma isteği Örgütsel kültür ve yapıyı birleştirebilme Rekabet için bilgi, beceri, tecrübe eksikliği Dikey entegre sistem oluşturma isteği, hasta akışını kontrol etme ihtiyacı Kontrolü paylaşma isteği İlave kaynak gereksinimi İçsel güçlenme için yeterli zaman olmaması, beceri, tecrübe eksikliği Teknik uzmanlık, pazarlama, faaliyet, ARGE yeterliği Güçlü fonksiyonel yapı Teknik uzmanlık, pazarlama, faaliyet, ARGE yeterliği Girişimci örgüt

99 Pazara Giriş Stratejileri ve Örgütsel Amaçlar Lisans Pazara hızlı giriş Ele geçirme Ortak girişim Başlangıç için tasarım, üretim, pazarlamada düşük kontrol Birleşme İttifak İçsel girişim Başlangıç için tasarım, üretim, pazarlamada yüksek kontrol İçsel gelişme Pazara yavaş giriş

100 Stratejik Duruş Stratejileri için Dış Koşullar Strateji Savunmacı Araştırmacı Analiz edici Uygun Dış Koşullar Stabil çevre Pazara giriş için büyük engeller Ürün yaşam döngüsü olgunluk aşamasında ve bu süre uzun Değişken belirsiz çevre Ürün yaşam döngüsünün erken dönemi Rekabet düşük Çok sayıda pazar/ürün fırsatı Pazara giriş engeli oldukça düşük Değişkenlik orta derecede Bazı ürün/pazarlarda stabilite Teknolojik, politik, sosyal, ekonomik ve rekabetteki değişiklikler yeni ürün/pazarlar için fırsat yaratıyor Eski ve yeni pazarlarda rekabet biraz yüksek Mevcut ürünler için ürün yaşam döngüsü olgunluk döneminde Yeni ürünler için ürün yaşam döngüsü büyüme döneminde

101 Stratejik Duruş Stratejileri için İçKoşullar Strateji Savunmacı Araştırmacı Analiz edici Uygun İçKoşullar Tek bir ana teknoloji geliştirebilme Maliyet-verimli olabilme Rakipleri pazardan uzak tutabilme Mekanik örgütsel yapıya sahip olma Pazarlama ve AR&GE uzmanlığı Teknolojik ve yönetsel esneklik Yeni teknoloji geliştirme ve kullanma Kaynakları iyi organize etme ve koordinasyon Organik yapıya sahip olma Ana ürün/hizmetlerde standardizasyon ve yeni ürün/hizmetler için esnekliği sağlayabilme Hem mekanik hem de organik yapı tasarlama Etkili strateji ve planlama ekibi Çok sayıda farklı alanda yönetim becerisi

102 Pozisyon Stratejileri için Dışsal Riskler Strateji Maliyet liderliği Farklılaşma Odak Dışsal Riskler Geçmişteki yatırım veya öğrenmeyi geçersiz kılan teknolojik değişim Diğerlerinin düşük maliyetle çalışmayı öğrenmeleri Maliyetlere odaklanmaktan dolayı ürün/pazarda yapılması gereken değişikliği görememe Enflasyon düşük maliyeti/fiyatı koruyamama Düşük maliyetli rakiplerle farklılaşan rakipler arasındaki maliyet farkının çok büyük olması durumu Tüketiciler bilinçlendikçe doğru farklılaştırma faktörünü bulmak zorlaşır İmitasyon, algılanan farklılaştırmayı sınırlar endüstri olgunlaştıkça Odak örgütlerin maliyet avantajını elimine etmek için, geniş kesime hizmet eden rakipler ile odak örgütler arasındaki maliyet farkı artabilir Geniş kesime hizmet sunanlar ile odak örgütler arasında arzu edilen ürün/hizmetlerdeki farklılıklar azalabilir Rakipler daha spesifik odaklar bulabilir Odak örgütler pazarı büyütürler, bu nedenle rakiplerin dikkatini çekerler

103 Pozisyon Stratejileri için İç Koşullar Strateji Kaynaklar ve Yeterlikler Örgütsel Yetenek Maliyet liderliği Farklılaşma Sürdürülebilir yatırım ve finansmana erişim Süreç mühendisliği becerisi Aşırı iş bölümü Üretimi kolay ürün/hizmetler Düşük maliyetli sunum sistemi Güçlü pazarlama Ürün/hizmet mühendisliği Yaratıcılık Güçlü araştırma Kalite/teknolojik liderlik ünü Sektörde uzun geçmiş veya çok özel beceriler Sıkı maliyet kontrolü Sık, detaylı denetim raporları Katı kantitatif hedeflere ulaşmaya dayalı teşvikler Fonksiyonel birimler arasında güçlü koordinasyon Kantitatif ölçülerden çok subjektif ölçüm ve teşvikler Kalifiye personeli, bilim adamını veya yaratıcı kişileri çekmek için ek faydalar Odak Önceki koşulların kombinasyonu Önceki koşulların kombinasyonu

104 Strateji Değerlendirme ve Seçim: Özet

105 Seçilen Stratejilerin Haritasını Çıkarma Stratejik kararların birlikte değerlendirilmesi büyük resmi görmeyi sağlar ve vizyona gerçekten ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemeye yardım eder Seçilen stratejileri anlatmak ve tartışmak için de yararlıdır Değerlendirme sürecinde ayarlamalar veya strateji değişikliği yapılabilir

106 Örnek: Bir Sağlık Kurumunun Seçtiği Stratejilerin Haritası Uyum sağlama stratejileri Pazara giriş stratejileri Rekabet stratejileri Büyüme stratejileri İşbirliği stratejileri Stratejik duruş stratejileri Dikey entegrasyon İttifak kurma Analiz edici Ürün geliştirme Stratejik girişim Pozisyon stratejileri Pazar geliştirme Gelişme stratejileri Pazar genelinde farklılaşma Stabilizasyon stratejileri İçsel gelişme İyileştirme

107 Stratejileri Durumsal Analiz İle İlişkilendirme Stratejik Alternatif Dışsal Konuları Dikkate Alıyor mu? Rekabet Avantajına Dayalı mı? Veya Rekabet Dezavantajını Düzeltiyor mu? Misyon, Değerlerle Uyumlu mu? Örgütün Vizyon Yönünde Hareket Etmesini Sağlıyor mu? Bir veya Birkaç Amaca Ulaşmayı Sağlıyor mu? Strateji 1 EVET EVET EVET EVET EVET Strateji 2 EVET EVET EVET EVET EVET Strateji 3 EVET EVET EVET EVET EVET

108 Stratejik Momentumu Yönetme Uyum sağlama stratejilerini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Dış, iç içve hizmet alanı varsayımları gerçekçi mi? Tüm önemli paydaşlar belirlendi ve ve değerlendirildi mi? Strateji mevcut durumda bakir bir bir alan için ise, bu bu alanın geri dönüş sağlayacak kadar uzun süre açık kalıp kalmayacağı araştırıldı mı? Strateji örgütü mevcut ürün/hizmet pazarlarından çok uzaklaştırıyor mu? Örgütün pazardaki mevcut ve ve gelecekteki konumu için uygun mu?...

109 Stratejik Momentumu Yönetme Pazara giriş stratejilerini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Misyona, vizyona, amaçlara ulaşmak için uygun mu? Örgütün değerleri ile ile tutarlı mı? Uyum sağlama stratejisi için en en uygun strateji mi? Stratejinin özel koşulları yönetim tarafından anlaşıldı mı? Pazara giriş için yeterli finansal kaynak sağlandı mı? Rekabet stratejileri ile ile uyumlu mu? Pazara hızlı girme isteği ve ve ihtiyacı arasındaki ilişki değerlendirildi mi?...

110 Stratejik Momentumu Yönetme Duruş stratejilerini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Stratejik duruş sürdürülebilir mi? Ürün yaşam döngüsünü kısaltacak dışsal değişiklik oldu mu? Örgütün araştırmacı/analiz edici/savunmacı stratejiyi benimsemesini işaret eden yeni fırsatlar var mı? Stratejik duruş stratejisi için uygun santralizasyondesantralizasyon karışımı sağlandı mı? Pazara giriş engelleri dikkate alındığında uygun mu? Genel strateji, stratejik duruş ve ve değer yaratan stratejiler tutarlı mı?...

111 Stratejik Momentumu Yönetme Pozisyon stratejilerini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Ürün/hizmet pazarda uygun şekilde konumlandırıldı mı? Fırsat ve ve tehditler dikkate alındığında uygun mu? Pazar güçleri seçilen pozisyona izin verecek mi? Örgütün güçlü ve ve zayıf yanları açısından uygun mu? Yeni rakiplere karşı savunulabilir mi? Pazara giriş stratejisi ile ile uyumlu mu? Mevcut tanıtım stratejisi uygun mu? Fiyatlama stratejisi uygun mu?...

112 BÖLÜM IV. STRATEJİYİ UYGULAMA

113 Değer Yaratan Stratejiler Yön belirleyici Uyum sağlama Pazara giriş Rekabet Hizmet sunum stratejileri Hizmet öncesinde Hizmet sırasında Hizmet sonrasında Destek stratejileri Kültür Yapı Stratejik kaynaklar Birim stratejileri Hedefler Eylemler Zaman Sorumluluklar Bütçeler

114 Hizmet Sunum ve Destek Stratejilerini Belirlemek için Stratejik Düşünme Haritası Hizmet öncesi: Pazar/pazarlama araştırması Hedef pazar Sunulan hizmetler Fiyatlama Tanıtım Dağıtım/lojistik Hizmet sırasında: Klinik faaliyetler Pazarlama Hizmet sonrası: İzleme faaliyetleri Faturalama Sonraki izleme faaliyetleri Örgütsel Kültür İçsel Analiz Sonuçları (1) Seçilen Strateji Gereklilikleri (2) Karşılaş tırma (1) ve (2) Karar (Sürd. veya Değiş.) Birimlere Genel Yön Verilmesi Örgütsel Yapı Stratejik Kaynaklar

115 Stratejik Momentumu Yönetme Hizmet sunum stratejilerini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Hizmet öncesi faaliyetler tüketici ihtiyaçlarını karşılıyor mu? Hizmet öncesi faaliyetleri mevcut ve ve potansiyel tüketicilere ve ve yerlere doğru fiyatı ve ve bilgileri sağlıyor mu? Fiili hizmet sunum faaliyetleri değişen tüketici ihtiyaçlarına duyarlı mıdır? Fiili hizmet sunum faaliyetleri etkili ve ve verimli midir? Hizmet kalitesi değişti mi, süreç yenilendi mi? İzleme faaliyetleri uygun mu?...

116 KÜLTÜR ile Seçilen Stratejiyi Eşleştirme Kültürü değiştirmek önemli planlama, zaman ve enerji gerektirir İçsel analizde kültür zayıf yan olarak belirlendi veya strateji farklı kültürel özellikleri gerektiriyorsa değiştirilmelidir Özellikle, kültürel zayıflık rakipler arasında yaygın değilse ve değiştirilmesi zor ise, durum ciddidir

117 Strateji Gereklilikleri ve Örgütsel Yapı Strateji gereklilikleri Fonksiyonel Bölümsel Matris Yüksek düzeyde koordinasyon X Yüksek düzeyde standardizasyon X Alan/fonksiyonel uzmanlık X Verimlilik temel amaç X Yüksek düzeyde denetim X Yüksek düzeyde stabilizasyon X Maliyet lideri olma ihtiyacı X Tutarlı imaj X Desantralize karar verme X Ürün/hizmetleri pazara göre uyarlama ihtiyacı X Yerel koordinasyon ihtiyacı X Hizmeti çeşitlendirme ihtiyacı X Büyük örgüt X Benzer teknolojileri kullanan birçok proje X Yüksek düzeyde yaratıcılık ve yenilik X X

118 KAYNAKLAR ile Seçilen Stratejiyi Eşleştirme Finansal: Tüm stratejilerin uygulanması için gerekli İnsan gücü: İlişkili çeşitlendirme: personelle benzer bilgibeceriye sahip yeni personel alımı; ilişkisiz çeşitlendirme ve dikey entegrasyonda tam tersi İyileştirmede eğitim ve statükoda motivasyon sağlama Tasarruf sağlamada işten çıkarma

119 KAYNAKLAR ile Seçilen Stratejiyi Eşleştirme Bilgi: Karar verme, yönetim ve hasta bakımını desteklemede kritik bir rekabet avantajı sağlar Birimler: İlk izlenimi etkiler ve klinik hizmet kalitesinden daha kolay anlaşılır ve değerlendirilir Ekipman: Hekimler en son teknolojiyi ister ancak teknolojistrateji uyumu olmalıdır

120 Stratejik Momentumu Yönetme Destek stratejilerini değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Örgüt kültürü genel strateji için uygun mu? Örgüt değerleri hizmet sunumuna yansıtılıyor mu? Davranışsal normlar strateji için uygun mu? Örgütsel yapı stratejiyi kolaylaştırıyor mu? Stratejiyi uygulamak için yeterli finansal kaynak var mı? Yeterli sayıda, bilgi-beceriye sahip insan gücü var mı? Yönetsel beceri uygun mu?...

121 Birim Stratejileri Eylem planları / taktik planlar / işletme planları Stratejinin realize edilmesi için gerekli spesifik eylemlerdir gerçek anlamda harekete geçme Farklı düzeylerde geliştirilebilir Strateji Eylem Planı Şirket düzeyinde Tüm bölümler Bölüm düzeyinde Bölümdeki örgütler Örgüt düzeyinde Fonksiyonel birimler

122 Eylem Planları Geliştirme Cevaplandırılan sorular: Birimler hangi hedeflere ulaşmalı? Birim hedeflerine ulaşmak için hangi eylemler yapılmak zorunda? Bunların sıralaması nedir? Eylemlerin tamamlanma tarihleri ne olacak? Eylemlerin gerçekleştirilmesinden kim sorumlu olacak? Ne tür kaynaklara ihtiyaç duyulacak? Sonuçlar nasıl ölçülecek?

123 Stratejik Momentumu Yönetme Eylem planları genelde Hedeflerde fikir birliğini Mevcut performansı ölçmeyi Hedefler ile performansı karşılaştırmayı Hedeflere ulaşılamadığında gerekli düzeltmeleri yapmayı içerir Yöneticiler eylem planlarını izlemeli, değerlendirmeli ve değişiklik yapmalıdır

124 Stratejik Momentumu Yönetme Eylem planlarını değerlendirmek için stratejik düşünme haritası Örgütün genel stratejisi tüm çalışanlara iletildi mi? Stratejinin başarıyla uygulanması için birimler gerekli kaynağa sahip mi? Birim içinde stratejiyi uygulamak için yüksek destek var mı? Birimler gerçekçi hedefleri, zamanı, sorumlulukları ve ve bütçeleri içeren eylem planlarını geliştirdi mi? Hedefler stratejiyle tutarlı mı? Birimler gerekli bilgi/beceri/yeteneğe sahip mi? Tüm eylem planları genel stratejiye ulaşmayı sağlıyor mu?

125 Durumsal Planlama Stratejik momentumu yönetmenin bir parçasıdır Stratejik varsayımlar çok hızlı veya dramatik olarak değiştiğinde veya performans düşük olduğunda uygulanacak alternatif plandır stratejik düşünmenin bir sonucudur Durumsal planlar meydana gelen veya gelmeyen olaylara veya önemli konulara dayalıdır

126 Yararlanılan Temel Kaynak Swayne, L.E. et al. Strategic Management of Health Care Organizations, 2006