Hekim Ortaklı Sağlık Kuruluşları

Save this PDF as:

WORD PNG TXT JPG

Ebat: px

Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Hekim Ortaklı Sağlık Kuruluşları"

Aylin Coşkun
2 yıl önce
İzleme sayısı:

Transkript

1 Hekim Ortaklı Sağlık Kuruluşları SASDER, , ANTALYA Op.Dr. Ayhan Arslan Genel Müdür Özel Optimed Hastanesi Çerkezköy / Tekirdağ

4 OPTİMED KURULUŞ HİKAYESİ Optimed Hastanesi, Çerkezköy' e uzun yıllar hizmet etmiş olan 8 doktorun, Çerkezköy halkına daha nezih ve kaliteli bir ortamda, var olan son teknolojiyi kullanarak görevlerini sürdürme arayışından doğmuştur. 12 yıla uzanan Çerkezköy halkıyla birliktelik aynı zamanda yeni bir iş sahası yaratarak farklı bir lokasyonda hizmete dönüşmüştür. Bu düşünceyle bir araya gelen 8 uzman hekim tarihinde Optimed Sağlık Hizmetleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. yi kurmuştur. Başhekimliğini Op. Dr. Ayhan Arslan'ın yürüttüğü hastane ruhsat çalışmalarını tarihinde tamamlamış, tarihinde hasta kabulüne başlamıştır.

6 OPTİMED KURULUŞ HİKAYESİ Hasta Yatağı, 3 Yetişkin Yoğun Bakım Yatağı, 4 Yenidoğan Yoğun Bakım Yatağı, 9 Farklı Branşta 13 Doktorla Hizmet 4500 metrekare kapalı alan Hasta yatağı, 11 Yetişkin YBY 10 Yenidoğan YB 23 farklı branşta 40 hekim m2 kapalı alan 1 cerrahi tıp merkezi 1 başka hastane yatırımı

7 OPTİMED ÜST YÖNETİM ORGANİZASYONU DANIŞMANLIK HİZMETLERİ YÖNETİM KURULU YÖNETİM KURULU BAŞKANI İCRA KURULU GENEL MÜDÜRLÜK TIBBİ DİREKTÖRLÜK İŞLETME DİREKTÖRLÜĞÜ

9 OPTİMED İN HEDEFLERİ 2016 yılı içinde 2. hastane binamızı açmak Sağlıkta kalite ve hasta güvenliğinin kanıtı olan JCI-akreditasyon belgesini almak Sağlık turizminde önemli bir yere sahip olmak Optimed Üniversitenin temelini atmak

10 İyi Bir Fikre Sahip Olmanın Yolu Çok Sayıda Fikirden Geçer Linus Pauling

11 ORTAKLIK KÜLTÜRÜ Amaçlar Hedeflere Daha Hızlı Ulaşma Benzer Şirketler Arasında Daha Güçlü Konuma Ulaşma Verimi Artırma Karın Artması Sermaye birliği Nitelikli işgücü temini

12 ORTAKLIK KÜLTÜRÜ Avantajlar Nitelikli insan gücü, Ortak hedefe kilitlenmiş insanlar, Farklı ve Yeni Fikirler Ortak Akıl Risksiz, İstikrarlı, Sağlam Karar Alma Zor günlerde dayanışma

13 Dezavantajları Karar Alma Zorluluğu Radikal,Hızlı Karar Alamama Ortaklar Arası Çatışmalar Güven Sorunları Yönetime aktif katılma isteği (Karışma) ORTAKLIK KÜLTÜRÜ

14 Sağlık Sektöründe Yönetim Zorlukları Hastanelerde işin özüne indiğimizde bütün kurgu, bir doktorun bir hastaya hizmet vermesi için var. Bu çok basit görünen kurguyu destekleyen kademelerde ise son derece teknik, son derece ayrıntılı binlerce süreç var. Bir sağlık kuruluşu yönetiyor gibi görünseniz de, çok yıldızlı bir otel, bir eczane, bir restoran, bir çağrı merkezi, bir bilgi teknolojileri firması, bir medikal firma, bir lojistik firması, bir reklam ajansı, bir teknik servis firması, bir inşaat firması, bir mali müşavirlik ofisi, bir insan kaynakları firması, bir kalite ve denetim firması gibi pek çok şirketi yönetiyorsunuz.

15 Bu alanların herhangi biri aksadığında sonuç direkt veya endirekt olarak mutlaka işin özündeki o doktor-hasta ilişkisine kadar yansıyor. Satın alma departmanınız ilaçtan tıbbi cihaza, tekstilden mobilyaya, gıdadan inşaat malzemesine, yer cilasından ambulansa kadar sayısız ürünün satınalmasını yapıyor. Ayrıca, memnuniyet sağlamanın en zor olduğu alanda hizmet veriyorsunuz. Çünkü sağlık söz konusu olunca çoğu kişiye aslında beklemedikleri, istemedikleri bir anda ve en keyifsiz zamanlarında hizmet sunuyorsunuz. Genellikle hastalarınızın, hasta yakınlarınızın kötü anılarında yer ediyorsunuz.

16 Üst düzey uzmanlık gerektiren bu kadar farklı alanda harmoni sağlamanız elbette muazzam bir ekip çalışması ve liderlik gerektiriyor. Ama en zoru, entelektüel seviyesi en üstte olan meslek gruplarından birini, yani doktorları yönetiyorsunuz. Bu zorluk bazen diğer zorlukların tümüne bedel olabiliyor. Hastane yöneticiliği bu açıdan çok farklı bir iş

17 Hekimleri yönetmek, Kedi sürüsünü yönetmekten daha zordur Dr. Joseph Mayo Mayo Klinikleri Kurucusu

19 Başarılı olmak için Yönetim değil YÖNETİŞİM Prof. Dr. İsmail ÜSTEL Dr. Yılmaz ARGÜDEN Amatör Profesyonel Kalınabilmesi İş yetkinliğinde yeterli beyin enerjisi İşe tutkuyla yaklaşan yürek enerjisi

20 Yönetim Kararı YÖNETİM İnsiyatif alınacak, Uygulamaya geçilecek, YÖNETİŞİM Değerlendirmesi yapılacak, Sonuçları test edilecek

21 YÖNETİŞİM Faaliyetleri yürütmek amacı ile kullanılan politik, ekonomik ve yönetsel iradedir. Ortak karar alma ve uygulama, Çıkarları dile getirme, Yükümlülükleri karşılama, Çatışmaları çözümleme için kullanılan mekanizma, süreç ve kurumlardır.

22 Kurumsal Başarı için Kavram Transferleri Yönetim den Yönetişim e Ben Bilirim den Ortak Akıl a Yetkilendirme den Güçlendirme ye Kişisel Kültür den Kurum Kültürü ne Personel den İnsan Kaynakları na Ben den Biz e

23 Amaçlar dan Hedefler e İşlem Yığınları ndan Süreçler e Kaos tan Tanımlanmış Yapı ya Sorun Çözmek ten Sorun Önleme ye Kriz Yönetimi nden Risk Yönetimi ne Saklı Bilgi den Kurumsal Bellek e Kanaat ten Kanıta Dayalı ya Sıradan Olmak tan Markalaşma ya

24 Kurumun Kültürü Genel Müdür den Genel Hizmetli' ye *Duygu *Düşünce ve *Davranışların Ortak Paydası dır.

25 Değişim ne değildir? A dan Z ye her şeyi kurcalamak değildir. Başarılı örnekleri kopyalamak değildir. Yeterli psikolojik sermaye olmadan kalkışılacak bir yolculuk değildir.

26 KURUM KÜLTÜRÜNÜ benimsetmek için, yöneticiler Örnek Davranış larını Kararlılıkla Tutarlılıkla Süreklilikle sergilemelidirler.

27 Kurum Kültürü ne kazandırmalı: Kurumsal aidiyet Takım ruhu Gönüllülük Adanmışlık Kurumsallaşma Performans Verimlilik Sürdürülebilirlik

28 Yönetimde insana duyarlı kültür modeli seçilmeli İlişki kurarak yönetmek Kulak vererek yönetmek İkna ederek yönetmek Uzlaşarak yönetmek

29 Psikososyal Önkoşullar Kimlik-kişilik doku geçimliliği Taraflar arasında güven Karşılıklı empati İki taraflı motivasyon Kesimler arasında hoşgörü İki yanlı sağduyu DUYARLILIK (Herkes BİRİCİK olduğunu hissetmeli)

30 Başımıza KEP imizi takacağız Katılık değil, Katılımcılık Etkileme değil, Etkileşme Paylama değil, Paylaşma

31 İnsanlara NE Vermeliyiz Değer vermek Kulak vermek Güven vermek

32 Sürekli Gelişim için DUYARLI olmalıyız Ön yargıyla değil, ön bilgiyle yaklaşmak Yapmacık değil, içtenlikle yaklaşmak İnsanların üzerine gitmemek, inisiyatif kullanma hakkına saygı duymak

33 Öğrenen Kurum Olmalı Kuramsal ve Uygulamalı Eğitimler Kıyaslama (Esinlenme ve Uyarlama) Alınan Dersler (Hatalardan Öğrenmek)

35 İLKELER: Üst Yönetimin Ortaklara, Ortakların Yönetime ve Birbirlerine TUTARLILIK, SORUMLULUK, HESAP VEREBİLİRLİK, ŞEFFATLIK, ADİL OLMAK, GÜVENİLİRLİK, İTİBAR, KAYNAKLARIN ETKİN KULLANIMI

37 Teşekkürler, sağ olun, esen kalın Op. Dr. Ayhan ARSLAN

Benzer belgeler

DEĞİŞİM KÜLTÜRÜ ve KÜLTÜR DEĞİŞİMİ. Prof. Dr. İsmail Üstel

DEĞİŞİM KÜLTÜRÜ ve KÜLTÜR DEĞİŞİMİ Prof. Dr. İsmail Üstel SÜREKLİ GELİŞİM = SÜREKLİ DEĞİŞİM Kurumsal Gelişim İçin Kavram Transferleri -I Yönetici den Lider-Yönetici ye Günübirlik ten Stratejik Yönetim