İş Modeli Geliştirme: Fiyatlandırma ve Gelir Yönetimi

Transkript

1 İş Modeli Geliştirme: Fiyatlandırma ve Gelir Yönetimi Slide 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 2-1

2 1. Etkili Fiyatlandırma Finansal Başarının Temelidir Slide 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 2-2

3 Fiyatlandırmada Alternatif Amaçlar (Tablo 5.1) Gelir ve Kar Amaçları Kar peşinde koşma Maliyetleri karşılama Kullanım ve Koruma (Patronage) temelli amaçlar Talep yaratma - Talep maksimizasyonu - Tam kapasite kullanımı Kullanıcıyı temel alarak yaratma - Yeni ürünlerin benimsenmesi ve deneme ürünlerin teşvik etme - Pazar payı yaratma/geniş bir kullanıcı ağı Slide 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 2-3

4 İşletme Modeli Nedir? Etkin Fiyatlandırma Mekanizmasının Kullanılması: Satışları kara dönüştürmek Maliyetleri karşılamak İşletme sahiplerine değer yaratmak için Firmanın tüketiciye değer götürmesini, uygun maliyetle nasıl gerçekleştireceğini açıklayan işletme mantığını açıkça anlatmalıdır Tüm işletme modelleri tüm maliyeti ödemek için belirli bir hizmetin nihai tüketicisine ihtiyaç duymaz üçüncü parti oyuncuları dikkate alalım: Reklamcılar Sağlık sigortacıları Kar amacı gütmeyen organizasyonlara bağışta bulunan kişiler Kamu hizmetleri için vergi desteği Slide 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 2-4

5 Hizmet Fiyatlandırma Stratejilerini Farklı ve Zor Kılan Nedir? Hizmet süreci veya performansı yaratmanın finansal maliyetlerini hesaplamak zordur Girdi ve çıktıların değişkenliği firmalar hizmet birimi ni nasıl belirlerler ve fiyatlandırmaya nasıl temel oluştururlar? Zaman faktörünün önemi aynı hizmet hızlı bir şekilde dağıtıldığında tüketiciler için daha fazla değer yaratabilir Tüketiciler çoğu hizmeti değerlendirmede zorlanırlar paralarının karşılığında ne alıyorlar? Slide 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 2-5

6 2. Fiyatlandırma Stratejisinin Üç Ayağı Bulunmaktadır Slide 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 2-6

7 Fiyatlandırma Tripodu Şekil 5.1 Fiyatlandırma Stratejisi Maliyetler Rekabet Müşteriye Değer Sunma Slide 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 2-7

8 Fiyatlandırmaya 3 Temel Yaklaşım Maliyet Temelli Fiyatlama Fiyatları finansal maliyetlere göre belirleme (problem: maliyetleri belirleme) Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Maliyet Analizinin Fiyatlandırılmasının Sonuçları Rekabet Temelli Fiyatlandırma Rakiplerin Fiyatlandırma stratejilerini izleme (özellikle hizmet farklılaşması yoksa) Fiyat lideri kimdir? Bir firma fiyatları belirleyebiliyor mu? Değer Temelli Fiyatlandırma Tüketicinin eğer algısına göre fiyat belirleme Slide 2007 by Christopher Lovelock and Jochen Wirtz Services Marketing 6/E Chapter 2-8

9 GETĠRĠ YÖNETĠMĠ

10 HĠZMET ĠŞLETMELERĠNDE TALEP VE KAPASĠTE YÖNETĠMĠ

11 HĠZMET ĠŞLETMELERĠNDE TALEP VE KAPASĠTE YÖNETĠMĠ (1) Hizmet işletmelerinde kapasite ve talep yönetiminin önemini artıran en önemli etken hizmetlerin stoklanamamasıdır. Hizmet işletmeleri talebin düşük olduğu bir dönemde ürünlerini stoklayarak talep arttığı zaman kullanamazlar.

12 HĠZMET ĠŞLETMELERĠNDE TALEP VE KAPASĠTE YÖNETĠMĠ (2) Hizmetin talebi kapasitenin altına düştüğünde, hizmet işletmesi personelinden ve tesislerinden verimli bir biçimde yararlanamamaktadır. Hizmet işletmelerinin finansal başarısı büyük oranda işletmenin üretim kapasitesinin yani personelinin, tesislerinin, ekipmanının karlı ve verimli kullanılmasına bağlıdır.

13 KAPASĠTEYE GÖRE TALEPDEKĠ DALGALANMADAN KAYNAKLANAN DURUMLAR (1) Aşırı talep olduğunda: talep düzeyi mevcut maksimum kapasiteyi geçer ve sonuçta bazı müşteriler geri çevrilir ve iş kaybedilir. Talebin optimum kapasite düzeyini geçtiğinde: hiçbir müşteri geri çevrilmez, ancak tüm müşteriler kendilerine ulaştırılan hizmetin kalitesinde bir bozulma algılarlar.

14 KAPASĠTEYE GÖRE TALEPDEKĠ DALGALANMADAN KAYNAKLANAN DURUMLAR (2) Talep ve arz optimum düzeyde dengelenir. Kapasite fazlası olduğunda: talep optimum kapasitenin altındadır ve üretken kapasiteden eksik yararlanılır. Bazen bu durum şöyle bir risk de oluşturabilir. Müşteriler hayal kırıklığı yaşayabilirler ya da hizmetin iyi olduğu hakkında kuşku duyabilirler.

15 KAPASĠTEYĠ SINIRLANDIRAN FAKTÖRLER ZAMAN EKĠPMAN TESĠSLER

16 TALEBĠN YAPISI (1) Pazarlama yönetimi çoğu kez talep yönetimi olarak görülmektedir ve pazarlama yöneticisinin görevi de bir hizmet için farklı talep yapılarının farkında olarak, arz ve talebi eşleştirici stratejiler geliştirmektedir. Hizmet işletmelerinde talep yönetimi için belirli bir hizmetin belirli bir zaman dilimindeki talebini etkileyen faktörleri bilmek gerekir.

17 TALEBĠN YAPISI (2) Bir işletme ilgili zaman dilimlerinde talebin düzeyini bir şema haline getirmelidir. Ġyi bir müşteri bilgi sistemine sahip olan işletmeler bunu daha doğru bir şekilde gerçekleştirebilirler. Günlük, haftalık ve aylık talep düzeyleri izlenmeli ve eğer talebin sezonluk bir yapı izlemesi problem ise en az bir yıl öncesinin verilerinden grafik çıkarılmalıdır. Talep düzeyinin grafiksel olarak ifade edilişinden sonra talebin yapısında önceden tahmin edilebilir farklılıklar olup olmadığı saptanabilir.

18 Eğer talepdeki dalgalanmalar önceden tahmin edilebilir bir biçimde dönemsel seyir izliyorsa talepdeki yapının nedenlerini ortaya koymak gereklidir. Bu nedenler şunlar olabilir: Ġstihdam programları (iş çıkışları, öğle tatilleri) Fatura ve vergi ödeme/vergi iadesi dönemleri Maaş ve ücret ödeme tarihleri Okul saatleri ve tatiller Ġklimdeki mevsimlik değişimler Milli ya da dini bayram tatilleri Belirli dönemlerde oluşan doğa olayları

19 TALEBĠN ŞEKĠLLENDĠRĠLMESĠNDE KULLANILAN YAKLAŞIMLAR Üründe farklılık yaratmak Hizmetin sunulma yerini ve zamanını değiştirmek Fiyat farklılıklarıyla talebi etkilemek İletişim yoluyla talebi etkilemek Rezervasyon sistemleriyle talebi dengelemek Kuyruk oluşturmak

20 ÜRÜNDE FARKLILIK YARATMAK Herhangi bir hizmetin talebi zaman temeline göre değişiyorsa diğer zamanlarda müşteri çekmenin tek yolu hizmette değişiklik yapmak olabilir. Restoranlar yemek saatleri dışındaki zamanlarda brunch düzenlemekte ya da bar olarak hizmet vermektedir.

21 HĠZMETĠN SUNULMA YERĠNĠ VE ZAMANINI DEĞĠŞTĠRMEK Bazı işletmeler talebe uyum sağlamak için üründe değişiklik yapmak yerine, hizmetin sunulduğu yeri ve zamanını değiştirebilirler. Bankaların öğle saatlerinde ya da hafta sonları da açık olması, aşı kampanyaları, gezici kütüphaneler.

22 FĠYAT FARKLILIKLARIYLA TALEBĠ ETKĠLEMEK Ürünün talep eğrisi zamana göre değişiklik gösteriyor ise farklı zamanlarda farklı fiyat listeleriyle talebi ayarlamak mümkün olabilir. Uzun- mesafe telefon görüşmelerinde hafta sonu ve gece ücretleri, otellerdeki sezon dışı fiyatlar.

23 ĠLETĠŞĠM YOLUYLA TALEBĠ ETKĠLEMEK Reklam ve satış mesajları müşterilere hizmetin talebinin zirvede olduğu dönemleri ve talebin düşük olduğu dönemleri hatırlatmak ya da bilgilendirmek amacıyla kullanılabilir. Ayrıca talebin düşük olduğu dönemlerde hizmetten yararlanmanın üstünlükleri iletişim yoluyla vurgulanabilir.

24 REZERVASYON SĠSTEMLERĠYLE TALEBĠ DENGELEMEK Hizmet sektöründe arzın stoklanması mümkün değilse de rezervasyon sistemleri aracılığıyla talebi stoklamak mümkün olabilir. Rezervasyonlar yoluyla potansiyel bir hizmeti önceden satmak mümkün olabilir.

25 KUYRUK OLUŞTURMA Ġyi bir kuyruk sisteminin oluşturulması ve yönetimi hem hizmetin daha hızlı ulaştırılmasını sağlar hem de müşterilerinin algıladığı hizmet kalitesini arttırır. Bu süreci insan açısından daha zevkli, kolaylaştırıcı ve hızlı hale getirecek yollar belirlenmelidir.

26 KAPASĠTE YÖNETĠMĠ (1) Mevcut kapasitenin genişletilmesi Kapasitenin talepdeki dalgalanmalarla uyumlaştırılması

27 Mevcut Kapasitenin Genişletilmesi (1) Talebi karşılamak amacıyla hizmet örgütünün mevcut kapasitesi geçici olarak genişletilebilir. Ġşletmeye yeni kaynaklar eklenmese de talebi karşılamak amacıyla insanlardan, tesislerden ve ekipmandan daha çok ve uzun süreyle yararlanılır.

28 Mevcut Kapasitenin Genişletilmesi (2) Talebin yüksek olduğu dönemlerde personelin daha fazla çalışması istenebilir. Tiyatroların, restoranların kapasiteleri sandalye ve masa eklenerek artırılabilir fakat bu tür kapasite genişlemeleri daha düşük hizmet kalitesine neden olabilir ve bu tür stratejiler çok kısa dönemler için uygulanabilir.

29 Kapasitenin Talepdeki Dalgalanmalarla Uyumlaştırılması Yarı-zamanlı personel kullanmak Ek tesisler ve ekipmanları kiralamak ya da paylaşmak İşgörenleri çapraz eğitmek

30 HASILA (GETĠRĠ) YÖNETĠMĠ (1) Hasıla yönetimi bir işletmenin doğru stok birimini, doğru müşteriye doğru zamanda ve doğru fiyatta satmasına yardımcı olan bir yöntemdir. Hasıla yönetimi farklılaşmamış kapasite birimlerinin karı ya da geliri maksimize edecek bir şekilde mevcut talebe nasıl paylaştırılabileceği kararına yön verir.

31 HASILA (GETĠRĠ) YÖNETĠMĠ (2) Kapasitenin hangi fiyatta, hangi pazar bölümüne ve ne kadar satılabileceğini belirler. Hasıla yönetiminde dalgalanan talebe ve önceden yapılan rezervasyonlara dayalı olarak indirimli fiyatlar açılmakta ve kapanmaktadır. Uçak yolcuları gibi otel müşterileri de rezervasyonlarını yaptırdıkları zamana bağlı olarak günden güne, saatten saate farklı fiyatlar uygulanabilir.

32 HASILA (GETĠRĠ) YÖNETĠMĠ (3) Hasıla yönetimi: Geliri artırabilmekte, Karı maksimize edebilmekte, Pazar bölümlemenin etkinliğini önemli oranda geliştirmekte, Yeni pazar bölümleri açabilmekte, Ürün portföyü stratejisini güçlendirmekte, nakit akışını hemen artırabilmekte, Talebi mevsime ya da günlere göre yayabilmekte Pazar bölümününe göre yönetimin fiyat belirleyebilmesine olanak sağlamaktadır.

33 HASILA (GETĠRĠ) YÖNETĠMĠ (4) Fiili gelir Hasıla= Potansiyel gelir Fiili gelir : Kullanılan fiili kapasite x ortalama fiili fiyat Potansiyel gelir : Toplam kapasite x maksimum fiyat

34 HASILA (GETĠRĠ) YÖNETĠMĠ(5) ÖRN, Bir otelin 100 dolara stabileceği 200 odası varsa potansiyel geliri dolar olacaktır. Bir gece fiyat indirerek odaları 50 dolardan satarsa dolar elde edecektir.(kapasite maksimum düzeyde kullanılmasına rağmen hasıla % 50 dir. Diğer tarafta eğer otel tam fiyat uygulasaydı müşterilerin fiyat duyarlılığına bağlı olarak odaların ancak % 40 nı satabilecekti. Bu durumda hasıla % 40 olacaktı (8000/20.000)

35 100 dolarlık bir fiyatta otel oda-başına fiyatı maksimize edecektir ancak tüm otel odaları için potansiyel hasıla oluşumuna erişemeyecektir. Eğer otel odalarının %40 ını gecelik 100 dolara satarken, % 60 ını gecelik 50 dolara satabilirse geliri dolar olacak ve diğer iki seçenekten daha iyi bir hasıla oranı %70 e ulaşacaktır.(14.000/20.000)

36 Dünyada Revenue Mangement ve Yield Management Getiri Yönetimi (GY), sabit kapasite ile üretilen hizmetlerden en yüksek geliri elde etmek için geliştirilmiş bütüncül, sistemli bir yaklaşımdır.

37 GELİR YÖNETİMİ NEDİR? Doğru Zaman Doğru Müşteri Maksimum KAR Doğru Fiyat Doğru Ürün

38 Gelir Yönetimi çerçevesinde Mükemmel İş Geliştirme Çarkı Önbüro & Rezervasyon Satış Dept Getiri Yönetimi Dept.

39 Dünyada Revenue Management ve Yield Management İlk Kullanım American Airlines: American Hava Yollarının %48 büyüme ve % 14 lük gelir artışı Araç Kiralama 1990 yıllarda Otelcilikte Marriot, Holiday Inn, Hilton zincirleri bu siteme ilk entegre olanlardır sağlık Kuruluşlarında VE HER GEÇEN GÜN SİSTEMİ KULLANAN YENİ SEKTÖRLER EKLENMEKTEDİR.

40 BAŞARILISINIZ, AMA NEYE GÖRE!! Kendi bütçenizi aşmanıza, Dolulukta kendi hedeflerinizi geçmenize, Dolulukta rakiplerinizi geçmenize, Piyasa büyüme oranında yaşadığınız artışa, Pazar payınızdaki artışa, Toplam gelirmizdeki artışa, Günlük ortalama fiyattaki artışa, Internetten aldığınız payda gerçekleşen artışa,

41 Dünyada Revenue Management ve Yield Management Her alanda olduğu gibi seyahat endüstrisinde de rekabetin kızışmasıyla şirketlerin karlılık oranları düşmektedir. Kimi zaman karlılığı artırmak amacıyla gerçekleştirilen şirket birleşmeleri yoluyla fiyatların artırılarak karlılıgı yükseltme girişimlerinin de beklenen sonucu vermemesi, her düzeydeki isletmeyi bu noktada arayışa yöneltmiştir 1978 yılında kabul edilen Havayolları Serbestleştirme Anlaşması (The US Airline Deregulation Act), birkaç yıl içinde tam olarak uygulanmaya başlamıştır. Bununla birlikte, uçulan bölge, uçuş rotası, tasıma kapasitesi ve tarifeler konusunda devlet denetimi ortadan kalkmış ve havayolu isletmelerine serbest davranma hakkı verilmiştir. Böylece çok sayıda havayolu isletmesinin pazara girmesiyle rekabet daha da artmış ve bunun sonucunda fiyatlar düsmüstür. Talebin düşük fiyatlara doğru kayması, uçak koltuk kapasitesinin yüksek fiyatlarla doldurulmasını imkansız hale getirmiştir

42 Dünyada Revenue Management ve Yield Management Havayolu işletmeciliginde getiri, satılabilir koltuk, uçus mili basına gelir anlamına gelmektedir. Havayolları tam, indirimli, süper indirimli, gibi fiyatlar uygulamakla birlikte bütün koltukları tam fiyattan satmak istemektedirler. Fakat bu her zaman mümkün olmadıgı için yine fiyat indirimi yaparak tüketiciyi satın almaya tesvik etmektedirler. Ġste bu noktada, uygulanacak indirim ne kadar olmalı ki uçak dolsun ve tam fiyatı ödemeye hazır müsteri için de yeterli yer kalsın? gibi karar verilmesi gereken bir sorun ortaya çıkmaktadır. Havayolu isletmeleri bu sorunu GY sistematigi içinde koltuk kapasitesi ve fiyatlamayı birlestirerek basarıyla çözmüs ve gelirini artırmıstır. Bir çok havayolu getiri yönetimini kullanarak gelirlerinde % 5 lik bir artıs elde etmistir

43 Otel isletmelerinde GY nin amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir: Fiyatların en etkin bir biçimde yapılandırılması, Talebin düştüğü zamanlarda doluluğun artırılması, talebin yükseldiği zamanlarda da gelirin artırılması, Talep analizi, pazar bölümleme ve uygun pazar karması aracılığıyla talep denetiminin sağlanması, Ġndirimli fiyatların denetiminin sağlanması, Toplam talep ve fiyat esnekliğini göz önünde bulundurarak gelir ve Pazar kaybının en düşük düzeye indirilmesi,

44 Otel isletmelerinde GY nin amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir: Bir pazar bölümünün diğer pazar bölümüne sunulan fiyattan satın alma yapmasının engellenmesi, Ġndirimli fiyatlarla satın alma yapan pazar bölümlerinin yüksek fiyatlarla satın alma yapan pazar bölümlerinin yerini kullanmasının engellenmesi, Gerçekleşmeyen konaklama, erken ayrılış, iptal gibi sebeplerle oluşan atıl kapasite ve gelir kaybının en düşük düzeye indirilmesi, Mevcut ve potansiyel pazardan en yüksek gelirin elde edilmesi, Pazar bölümlerinin kalış sürelerinin en yüksek geliri getirecek şekilde denetiminin sağlanması.

45 Otel isletmelerinde GY nin amaçları asagıdaki gibi sıralanabilir: Getiri Yönetimi için Gerekli Koşullar 1. Kapasitenin Sınırlı Olması 2. Yüksek Sabit Maliyetler 3. Değişken Maliyetlerin Az Olması 4. Talebin Zamana Duyarlı ve Dalgalı Olması -Aşırı Talep Durumu: Talebin maksimum kapasiteyi aştığı durumlarda, müşteriler diğer otel isletmelerine kayarlar ve isletme potansiyel gelir kaybına uğrar. -Talebin Optimum Kapasiteyi Asması: Talebin optimum kapasiteyi asması durumunda müşteriler geri çevrilmez, fakat hizmet kalitesinde gerileme ortaya çıkabilir. -Taleple Optimum Kapasitenin Dengede Olması: Bu durum isletme açısından en ideal durum olacaktır. Değişen tüketici tercihleri ve rekabet ortamı göz önüne alınarak mevcut durum korunabilir. -Talebin Optimum Kapasitenin Altında Olması: Böyle bir durumda isletmenin kaynaklarının tam anlamıyla kullanıldığından söz etmek imkansızdır 5. Ürünlerin Birbirine Benzer Olması

46 Otel isletmelerinde GY nin amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir: Getiri Yönetiminin Unsurları 1. Pazar Bölümleme 2. Talep ve Rezervasyon Özellikleri 3. Fiyat Değişiminin Etkilerinin izlenmesi 4. Kapasite Üstü Rezervasyon (Overbooking) Politikası 5. Etkin Bir Bilgi Sistemi

47

48 Getiri yönetimi kültürüne ulaşılması için isletme bünyesine alınması gerekli bazı yaklaşımlar ise şöyledir - Ġsletmede getiri yönetimine olan inancın en üst düzeye çıkarılması - Bilgi teknolojisi ve analizlerini kullanabilecek yeteneklere sahip personelin seçilmesi -Ġsletmenin performansının ölçülmesinde getiri yönetimi performans kriterlerinin uygulanması, -Anahtar personelin iş tanımlarına, öngörü ve getiri yönetiminin yerleştirilmesi, -Satış - pazarlama, yiyecek içecek, banket, rezervasyon, ön büro bölümlerinden oluşan öngörü komitesinin oluşturulması, - Getiri yönetimi sonucunda operasyonel performansını yükseltilmesine yönelik iş gören değerlendirmelerinin yeniden gözden geçirilmesi.

49 Talep analizi aşağıdaki unsurları içermelidir: -İsletmenin konumu, yerel özellikleri, demografik yapısı, ulaşım ağları gibi ana verilerin bir araya getirilmesi, -İsletmenin bulunduğu alandaki, potansiyel kaynaklarının ve toplam talebin izlenmesi yönünde bazı sayısal verilerin tanımlanması, - Pazardaki rekabetin ve her bir rakibin kendine has avantajlarının belirlenmesi, - Her pazar dilimi için işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin netleştirilmesi, - Ana pazarın dilimlendirilmesi ve isletmenin pazardaki yerinin tanımlanması, -İsletmeye karsı oluşacak talebin, finansal ve finansal olmayan yönleri ile tahmini olarak belirlenmesi, -Bu talebin ve takip eden iş kararlarının sürekli gözden geçirilmesi ve yenilenmesi.

50 Talep yükselmesinin görüldüğü durumlarda isletmenin hareket tarzlarına örnek olarak aşağıdakiler verilebilir; -Düşük fiyatlı paketlerin azaltılması, - Minimum kalış sürelerine rezervasyon sınırlandırmalarının getirilmesi, - Oda blokajlarının, yalnızca yüksek fiyat ödemeyi kabul eden gruplara yapılması.

51 Talep düşmesinin görüldüğü durumlarda düşünülebilecek hareket tarzları ise şunlar olabilir; -Grupların, fiyat duyarlılığı olan pazar dilimlerinden saptanmaya çalışılması, Özel fiyat uygulamaları yapılması, Yerel geçici pazarlar için az miktarda, düşük maliyetli paket önerileri geliştirilmesi.

52 McMahon - Beattie ve McDowell in Getiri Yönetimi Uygulama Modeli 1-Basamak: Personel - İsgörenlerin anlayışının geliştirilmesi - Otel / Müşteri kesişmesinin üzerine odaklanma - Tahminlime komitesi belirleme - Ulaşılabilir Müşteri ve Pazar Bilgilerinin içeriğinin belirlenmesi 2. Basamak: Talep Analizi - Rakiplerin ve talebin kaynağının belirlenmesi -Otelin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi -Talep seviyelerinin ve rezervasyon özelliklerinin belirlenmesi -Dış faktörlerin belirlenmesi ve sürekli olarak izlenmesi 3. Basamak: Pazar Bölümlemesi - Varolan ve potansiyel pazarın belirlenmesi - Demografik, psikolojik ve coğrafi pazar bölümlendirmesi 4. Basamak: Optimal Müşteri Karmasının Belirlenmesi Harcama gücü ve kullanım hacmi göz önüne alınarak

53 McMahon - Beattie ve McDowell in Getiri Yönetimi Uygulama Modeli 5. Basamak: Alternatif Maliyetlerin Belirlenmesi -Finansal kayıpların kapsamlı hesaplanması -Yüksek ödeme gücüne sahip müsterilerin yer degistirmesinden (displacing) kaçınılması 6. Basamak: Kapasite Basamaklarının Saptanması -Pazar dilimlerindeki talebin karsılanması yönünde kapasite belirlenmesi 7. Basamak: Getiri Yönetimi Sisteminin Tanıtılması -Acentalar ve sirketlere yönelik çalısmalar -Küçük ve bagımsız otellerin acentalar ve sirketlere yönelik çalısmaları 8. Basamak: Müsterinin Uyumunun Saglanması -Egitimin uygulamaya su yollarla dönüsmesi; -Otelin getiri yönetimi amaçları -Müsteri ihtiyaçlarının karsılanması

54 McMahon - Beattie ve McDowell in Getiri Yönetimi Uygulama Modeli 9. Basamak: işletimin Değerlendirilmesi -Oda dağılımının yeniden oluşturulması -Talepteki değişimlerin değerlendirilmesi -Talebe etki eden diğer faktörlerin belirlenmesi 10. Basamak: Hareket -Acilen yapılması gerekli değişikliklerin uygulanması

55 McMahon - Beattie ve McDowell in Getiri Yönetimi Uygulama Modeli

56

57

58