YÜKSEK LİSANS TEZİ. Dilek ÖZDEMİR. Prof. Dr. Sıtkı GÖZLÜ. Doç. Dr. Seçkin POLAT

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "YÜKSEK LİSANS TEZİ. Dilek ÖZDEMİR. Prof. Dr. Sıtkı GÖZLÜ. Doç. Dr. Seçkin POLAT"

Transkript

1 İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ SÜREÇ ANALİZİ : BİR METALURJİ FİRMASINDA İNCELEME YÜKSEK LİSANS TEZİ Dilek ÖZDEMİR Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 25 Aralık 2006 Tezin Savunulduğu Tarih : Tez Danışmanı : Diğer Jüri Üyeleri: Prof. Dr. Sıtkı GÖZLÜ Yar. Doç. Dr. H. Bersam BOLAT Doç. Dr. Seçkin POLAT ARALIK 2006 ii

2 ÖNSÖZ Günümüz koşullarında firmaların rekabet bakımından güçlü olabilmeleri sadece piyasa sunduklarının ürünlerin ve hizmetlerin kaliteli olmasıyla sağlanamaz. Bu ürün ve hizmetlerin mevcut kalite seviyelerini koruyup, geliştirirken; firmaların varlıklarını devam ettirebilmeleri, karlılıklarını sürdürebilmeleri ve kendilerini geliştirebilmeleri gerekmektedir. Tüm bunları başarmanın temel koşullarından biri kendilerini tanımalarıdır. İşte bu nokta Süreç Yönetimi vazgeçilmez bir unsur olarak karşımıza çıkar. Bu çalışma çerçevesinde de süreç, süreç yönetimi, süreç analizi ve süreç geliştirme gibi konu ve kavramları daha yakından tanımak ve endüstrideki bir uygulamasını incelemek hedeflenmiştir. Tez konumla da alakalı olarak, bu noktada, bugüne kadar olan kendi sürecimin de analizini yapmak istiyorum. Herşeyden önce yüksek lisans tezimde, lisans bitirme ödevimde, geleceğe dair bir çok kararı almamda benden yardımlarını esirgemeyen sevgili hocam Prof Dr Sıtkı Gözlü ye teşekkür etmek istiyorum. Yüksek lisansımın getirdiği en büyük kazanç kesinlikle arkadaşlarım oldu. Bugün dönüp baktığımda sayelerinde birçok güçlüğü atlattığım ve onlar olmasaydı olmazdı dediğim arkadaşlarım Seda Tacer, Duygu Çalışkan ve Berna Tektaş a da teşekkür etmeden geçemeyeceğim. Tabii ki bu süreci başlatan; ben işi ele alıncaya kadar sürece dair her türlü yükü üstlenen ve her zaman bana dair tüm süreçlerde yanımda olacaklarını bildiğim aileme de teşekkür ediyorum. Son olarak Süreç Yönetimi nin en güzel örneklerinden birini görmemi sağlayan Ferro Döküm AŞ ye de teşekkürü bir borç bilirim.bu tez yazımı esnasında birçok kaynaktan faydalandım. Bunların küçük bir kısmını tezin arkasında, kaynakçada görmeniz mümkün. Fakat asıl önemli olan inanç, sevgi, dostluk, güven, destek gibi girdilerin kaynaklarını oraya eklemem ne yazık ki mümkün olmadı. İşte bu sebeple isimlerini veremediğim tüm arkadaşlarım ve hocalarıma da teşekkür ederim. Dilek Özdemir Aralık 2006 iii

3 İÇİNDEKİLER KISALTMALAR TABLO LİSTESİ ŞEKİL LİSTESİ ÖZET SUMMARY vii viii ix x xii 1. GİRİŞ 1 2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDEN SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇİŞ 2 3. SÜREÇ Sürece ilişkin tanımlar İş Süreçleri Süreç Çeşitleri İş Süreçlerinin Karakteristikleri Ölçülebilir Otomasyon Düzeyler İçsel ve Dışsal Müşteriler Süreçlere Yönelik İki Öneri Saklı Süreçler Daha Büyük Olması Daha İyidir Süreç Sınırlarının Belirlenmesi Yönetim Açısından Süreç Odaklılığa İlişkin Altı Tez Her Organizasyonel Yapının Etkinliğini Etkileyen Kendine Özgü İlişkileri Vardır Rekabet Baskısı Altında Varlığını Sürdürme Çabası İş Süreçlerinin Geliştirilmesini Sağlar İnsanlar Ve Çevreleri Süreç Değişikliklerini Belirler Esneklik Firma Etkinliğinin Garantisidir Yenilik Üretebilme Potansiyeli Ve Bu Potansiyelin Doğru Kullanımı Firmaların Yükselmesinde Etkilidir Çalışanların Süreçlere Dahil Edilmeleri Başarıyı Korur SÜREÇ MODELLEMESİ Süreç Tasarımı Ve Ürün Tasarımı İlişkisi Süreç Ve Ürün Tasarımları Müşteri Tatminini Sağlamalıdır 19 iv

4 4.3. Süreç Tasarımı Süreç Haritaları Süreç Modellemede Düşülebilecek Hatalar SÜRECİN DEĞERLENDİRİLMESİ Kilit Performans Göstergeleri (metrikler) Ne kadar? Gerekli Süre Sürece Katılanlar Etkinlik ve Etkililik Maliyet Paydaşlar Müşteriler Çalışanlar Yöneticiler ve İşletme Sahipleri (Hissedarlar) Tedarikçiler Diğer Gruplar SÜREÇ GELIŞTIRME Süreç analizi ve Geliştirme Ağı (PAIN) PAIN- Temel Model A dan G ye PAIN Modelleri Model A Model B Model C Model D Model E ve Model F Model G Korunma Kalkanı Analizi HATA MODU ETKI ANALIZI (FMEA) FMEA nın Gelişimi Kullanım Nedenleri FMEA Çeşitleri FMEA Metodolojisi Hata Modu Etki Endeksleri Sıklık Endeksi Oluşma Endeksi Yakalanma Endeksi Risk Öncelik Göstergesi FMEA Takımı 58 v

5 8. UYGULAMA Şirket Tanıtımı Üretim Hatları Maça Yapımı Analizler Ürünler Kalite Sistemleri Pik Döküm Gri Dökme Demir Küresel Grafitli Dökme Demirler Döküm Hataları Büzülme (Çekme) Boşlukları Gaz Boşlukları Segregasyon (Toplanma) Büzülme (Çekme) Çatlakları Gözeneklilik Pullanma (Yapraklanma) Sert Noktalar Yüzey Çöküntüleri Süreç Haritası FMEA Uygulaması FMEA Takımı Maçasız Pik Döküm FMEA Formu SONUÇ 77 KAYNAKLAR 80 EKLER 83 ÖZGEÇMİŞ 91 vi

6 KISALTMALAR BPMN : Business Process Modeling Notions DM :Değişim Mühendisliği (Re-engineering) FMEA :Hata Modu Etki Analizi (Failure Mode Effect Analysis) IT : Bilgi Teknolojileri (Information Technology) NVA : Değer Katmayan Faaliyet ( Non-value Adding Activity) PAIN :Süreç Analizi Ve Geliştirme Ağı (Process Analysis And İmprovement Network) RPN : Risk Öncelik Göstergesi (Risk Priority Number) TPM :Toplam Verimli Bakım (Total Productive Maintenance) VA :Değer Katan Faaliyet ( Value Adding Activity) vii

7 TABLO LİSTESİ Sayfa No Tablo 6.1 Veri Kaynakları Tablo 6.2 Şiddet Endeksi Tablo 6.3 Oluşma Endeksi Tablo 6.4 Yakalanma Endeksi Tablo 8.1 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (1) Tablo 8.2 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (2) Tablo 8.3 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (3) Tablo 8.4 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (4) Tablo 8.5 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (5) Tablo 8.6 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (6) Tablo 8.7 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (7) Tablo 8.8 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (8) EK A Grafit Kontrol Talimatı 83 EK B Metalografik Numune Hazırlama ve Kontrol Talimatı 85 viii

8 ŞEKİL LİSTESİ Sayfa No Şekil 2.1: Değişim Mühendisliğinden Süreç Yönetimine Geçiş... 5 Şekil 3.1: Süreçler Arasındaki İlişki.. 10 Şekil 4.1: Tasarım Çeşitleri Şekil 4.2: Süreç Haritalarında Kullanılan Şekiller 20 Şekil 6.1: PAIN Modeli 34 Şekil 6.2: Model A. 36 Şekil 6.3: Model B. 36 Şekil 6.4: ModelC Şekil 6.5: Model D. 38 Şekil 6.6: Model E.. 39 Şekil 6.7: Model F.. 40 Şekil 6.8: Model G. 43 Şekil 6.9: Korunma Kalkanı Şekil 6.10: Korunma Kalkanı (örnek 1) Şekil 6.11: Korunma Kalkanı (örnek 2) Şekil 6.12: Korunma Kalkanı (örnek 3) Şekil 7.1: Temel Süreç Hataları. 49 Şekil 7.2: FMEA süreci.. 51 Şekil 7.3: FMEA formu.. 59 Şekil 8.1: Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası(1) Şekil 8.2: Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası(2) Şekil 8.3: Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası(3) ix

9 ÖZET SÜREÇ YÖNETİMİ Ve BİR FİRMA UYGULAMASI Dilek ÖZDEMİR Bu çalışma süreç yönetiminin tanımı, geçmişi ve önemi içermektedir. Bununların yanında Süreç Analizi ve Geliştirme Ağı (PAIN) isimli; süreç analizi ve geliştirmeye yönelik bir metedoloji içerir. Çalışma Hata Modu Etki Analizi nin araş olarak kullanıldığı bir uygulama ile sonlanmaktadır. Çalışmanın ilk bölümü 1980lerde ortaya çıkmış bir değişim yönetimi felsefesi olan Değişim Mühendisliği nin ortaya çıkışından başlayarak Süreç Yönetimi nin gelişimini inceler. Değişim Mühendisliği ne getirilen eleştiriler, Değişim Mühendisliği nin popüleritisini azaltırken, Süreç Yönetimi nin doğması için gerekli ortamı hazırlamıştır. Bir yönetilebilmesi için öncelikle tanımlanması gerekmektedir. Bu nedenle ikinci bölümde süreç kavramı üzerinde durulmuştur. Bölüm sürecin tanımlanmasıyla başlar; süreç çeşitlerini ve karakteristiklerini açıklar. Organizasyonda, her seviyedeki her çalışansürecin tümünü ve süreç içerisindeki yerini anlamalı ve tanımalıdır. Herbir bireyin zihninde sürecin en iyi şekilde canlanmasını sağlayabilmek için her aşamada ürün süreç ilişkisini gösteren süreç haritalarının oluşturulması çok önemlidir. Üçüncü bölüm süreç haritalarının çıkarılmasını ve bu esnada düşülebilecek zorlukları açıklamaktadır. Dördüncü bölüm süreç değerlendirmeyle ilgilidir. Performans kriterlerinin açıklanmasıyla başlar ve bu kriterlerin farklı paydaşlar tarafından değerlendirilmesiyle devam eder. Beşinci bölümün Süreç Analizi ve Geliştirme Ağı ile ilgilidir. Bu süreç analizinde kullanılan bir metadolojidir. Çevrim süresi, sapmalar, süreç x

10 adımları, maliyet, taşıma, hata ve hurda sorununa açıklık getirir; sürecin standart dökümantasyonun yapılmasına kılavuzluk eder. Hata Modu Etki Analizi (FMEA), süreç güvenilirliğini arttırmaya yönelik etkili bir araçtır ve uygulama bölümündeki döküm sürecine uygulanmıştır. Tezin yedinici ve son bölümde döküm sürecindeki potansiyel gelişmeler araştırılmıştır. Anahtar Kelimeler: Süreç Yönetimi, Süreç Analizi, Hata Modu Etki Analizi Bilim Dalı Sayısal Kodu: xi

11 ABSTRACT PROCESS MANAGEMENT AND ITS APPLICATION IN A COMPANY Dilek ÖZDEMİR This study includes process management identification, history and importance. Besides these it contains a methodology to analyze and improve process which is named as Process Analysis and Improvement Network. It is closed with a process analysis application which uses Failure Mode Effects Analysis as a tool. The first section of this study investigates the development of Process Management from the emergency of re-engineering which is a change management philosophy that emerged in the 1980s. The overall decline in popularity along with increasing criticism of re-engineering paved the way for the development of process management. Before a process can be managed it must be identified and hence the second section concentrates on the concept of process. It begins with process identification and explains the different types of processes and their characteristics. Each and every employee at every level of the organisation must understand and recognise the overall process and their own role within it. In order that every individual concerned gains the best possible visualisation of the process and their role therein it is important to implement a process mapping that clearly depicts the relationship between the process and the product at each stage. Section three explains such a process mapping and identifies some of the main difficulties that can be encountered during its execution. The fourth section is concerned with process evaluation. It begins by explaining performance criteria and goes on to show how each of these can be evaluated from the perspective of the various shareholders of the process. xii

12 The fifth section deals with the Process Analysis and Improvement Network. This is a methodology used to analyse the process. It clarifies issues such as lead time, deviation, process steps, cost, transportation, errors, scrap and gives guidance on the production of standardised documentation. Failure Mode Effect Analysis (FMEA), a technique effective in improving process reliability and used throughout the casting process in the application. The seventh and final section of this thesis examines potential improvements in the casting process. Keywords: Process Management, Process Analysis, Failue Mode Effect Analysis Science Code: xiii

13 1. GİRİŞ İçinde bulunduğumuz bilgi çağı birçok konuda hızlı değişimlerin olmasına neden olmaktadır. Bilginin hızlı ve kolay paylaşımı, gelişmeyi hızlandırdığı gibi, gelişmelerin gerisinde kalmanın da büyük kayıplarla sonlanmasına neden olmaktadır. Bilginin bu derece hızlı yayılması firmalar üzerinde birçok farklı etki yaratmaktadır. Bunlardan birincisi bilginin hızlı paylaşımı ile teknoloji ve diğer girdi faktörlerin sürekli gelişmesi ve değişmesidir. Bu değişime gerek üretim gerekse hizmet sektöründe faaliyet gösteren firmaların kendilerini uyarlayabilmeleri gerekmektedir. Aksi takdirde kısa bir sürede eskiyen yöntemleri rekabet güçlerini kaybetmelerine ve hatta varlıklarını sürdüremez hale gelmelerine neden olur. Değişim mühendisliği firmaların bu hızlı değişim sürecine uyum sağlayabilmeleri hedefleyen bir felsefedir. Ancak değişim mühendisliği radikal değişiklikler önermektedir. Her ne kadar gelişimin çok hızlı yaşandığı bir dönemde yaşıyor olsak da tüm gelişmeler daima radikal yenilikler olarak ortaya çıkmazlar. Bu nedenle firmaların kendilerini geliştirmeleri için sürekli olarak radikal değişiklikler yapmaları mümkün değildir. Firmaların çağın gereklerini yakalayabilmek için yapmaları gereken işlerini yaparken gerçekleştirdikleri süreçleri tanımaları, yönetmeleri ve geliştirmeleridir. Zaten zaman içerisinde süreç kavramının önemi de netleşmiştir. Günümüzün olmazsa ISO gibi olmazsa olmaz kalite standartları süreç yönetimine odaklanmaktadır. Tabii ki belli kalite standartlarının koşullarını sağlıyor olmak süreçlerin iyi yönetildiği anlamına gelmez. Süreçlerin daha anlaşılır olabilmeleri, daha kolay yönetilebilmeleri ve geliştirilebilmeleri için geliştirilmiş ve hala geliştirilmek olan birçok yöntem vardır. Bu çalışmanın literatür kısmında süreçlerinin tanınması, analiz edilebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli alt yapı oluşturulmuş; süreç analizi için süreç analizi ve geliştirme ağı ele alınmış ve hata modu etki analizi de araç olarak kullanılmıştır. 1

14 2.DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDEN SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇİŞ 1990 ların başlarında Değişim Mühendisliği (re-engineering) büyük ilgi görmüştür. DM ilk olarak Güney Amerikada Davenport & Short (1990) ve Hammer (1990) tarafından ortaya atılmıştır. Kısa sürede DM ne olan ilgi artmış; kitap en çok satanlar listesine girmiş, özel konferanslar düzenlenmiş, dergiler yayımlanmış, tartışma grupları oluşturulmuştur. Bilgi Teknolojisinin (IT) de uygulanmasıyla fonksiyonel hiyerarşiden sürece dayalı yönetime geçişin sağlayacağı büyük performans artışları birçok firmanın ilgisini çekmiş, DM her derde deva gibi algılanmıştır [16]. Ancak 1995 yılında Jones DM liğini anlamaya çalışmanın bir fayda sağlamayacağını ileri sürmüştür. Jones a göre DM kendi içerisinde çelişkilidir ve teoride anlatılan DM ile gerçek hayat örtüşmemektedir. Yöneticiler yeni bir sayfa açarken sosyal verilerin silinemeyeceğinin bilincinde olmalıdırlar. Her ne kadar teknolojik gelişmeler ilerlemenin yolunu açsa da, bu ilerleme belirli sınırlar içerisinde gerçekleşir. Ayrıca DM nin insan kaynaklarına yaklaşımı da gerçekçi değildir.insanlar organizasyon içerisindeki görevlerini ortadan kaldıracak çalışmalara girmek istemezler. Bu noktada teoriye geri dönülüp, insan kaynaklarına bakış açısı yeniden değerlendirilmelidir. Jones çalışmasının sonucunda DMnin işe yaramadığını ve terk edilmesi gerektiğini belirtmiştir [5] yılında ise Francis ve Maclntosh İngiltere de gerçekleştirilen DM liği çalışmalarını ve DM de gerçekleşen gelişmeleri incelemişlerdir. Çalışmalarında genel olarak DM nin yönetimsel bir modadan ibaret olduğunu ve gerçek dünya ile yeterince örtüşmediği sonucuna varmışlardır. Ancak DM nin çıkış dönemi aynı zamanda teknolojinin gelişmesiyle organizasyonel yapıların değişmeye başladığı bir dönemdir. Süreçlerde gerçekleştirilen performans artışların ve süreç geliştirme çalışmalarının bir çoğu aslında gelişmekte olan Bilgi Teknolojilerine (IT) dayanmaktadır. DM liğinin öngürmüş olduğu radikal değişiklikler de Bilgi teknolojileri sayesinden gerçekleştirilmektedir. DM liğinin kendi içinde birçok hatası 2

15 olmasına rağmen tümüyle red edilmesinin mümkün olmadığı sonucuna varılmıştır [11]. Grover ve Malhotra ise DM liğinin faydalarını farklı bir yönden ele almışlardır. DM nin yönetime faydası işlere ya da faaliyetlere radikal yaklaşım değil; süreç odaklı yönetimdir. Ayrıca firmaların; insanların ve sosyal yapının direniş gösterdiği değişimleri nasıl en iyi şekilde gerçekleştirebileceklerini öğrenmeleri gerekmektedir. Süreçlere odaklanmak yapılsal bir uygulama olmasına rağmen; yapısal bir değişiklik olarak kabul edilemez [13]. Süreç odaklılık,süreçleri organizasyon içerindeki çalışanların hizmet ettikleri birer birim olarak kabul eder. Süreçler işe değil sonuca yönelik gerçekleştirilirler. Aynı zamanda süreçler bu sonuçlara ulaşmak için çalışan birçok insanı bir araya getirirler. Müşteriler ise anahtar rolündedir. Tüm bunları internet veya intranet gibi teknolojileri de bir araya getirip, birleştirmek ve koordine etmek başarılı sonuçlara ulaşılmasında kritik öneme sahiptir [13]. Deakins ve Makgill ise DM hakkında yapılan çalışmaların genelde insan ve bilgi teknolojileri üzerinde durduğunu; ancak DM nin kendisinin literatürde yer almadığını yaptıkları çalışmada ortaya koymuşlar, bu konuda geniş kapsamlı çalışmalarını yapılması acil bir ihtiyaç olduğunu belirtmişlerdir[9]. Barothy ve diğerleri de 1995 de yayımlanan çalışmalarında DM nin yeni bir araştırma alanı olduğundan ve 1991 den itibaren bu konuda çalışmalar yayımlanmaya başladığın bahsetmişlerdir. Özellikle ilgi çektikleri nokta ise bu dört yıl içinde yayımlanan çalışmaların sadece 17 tanesinin temel nitelikte olduğu; diğerlerinin ise yönetim bilişim dergilerinde yayınlandığıdır [4]. DM üzerinde yapılan en detaylı çalışmalardan biri Davenport ve Stoddart ınki olmuştur. Bu iki araştırmacı DM nin getirdiği öne üsürlen yeniliklerden yola çıkarak DM ni değişik açılardan incelemişlerdir [8]. Davenport ve Stoddart a göre DM liğinin yenili olarak düşünülen süreç odaklı yaklaşım Frederick Taylor a kadar uzanmaktadır. Her ne kadar DM süreçleri daha geniş kapsamlı tutmuş olsa da Değer Zinciri Yönetimi (Value Chain Management) DM den daha eski bir yaklaşım olduğundan bu noktada da bir yenilikten bahsedilemez. İş süreçlerindeki radikal gelişmeler ise Joseph Juran ve W. Edward Deming tarafından önceden tahmin edilen gelişmelerdir. Teknolojideki gelişmelerin, 3

16 organizasyonel yapıda ve insan kaynakları yönetiminde yaratacağı değişiklikler ise Taavistock Enstitüsü tarafından 1950 den beri bilinmektedir [8]. DM ise bu kavramları ilk defa bir arada kullanmış ve araştırmacılar da bu kavramların tarihsel köklerini düşünmeden, bir yenilik olarak kabul etmişlerdir. Sonuç olarak yine de firmaları iletişim eksiklerinden, korkudan ve netleştirilmemiş değişilik programlarından koruduğu için DM liği güçlü bir yaklaşımdır [8]. Günümüze yaklaştıkça, elde edilen deneyimlerden de yola çıkarak DM nin ortaya çıktığı dönemde ortaya atılan kesin ve radikal yönteminin daha ılımlı hale geldiği görülmektedir [16]. DM hakkında tüm bu tartışmalar şu şekilde özetmelenebilir: DM yeni bir yönetim tekniği değil mevcut teknikleri bir araya getiren yeni bir yaklaşımdır. Her zaman radikal değişiklikler yapılması mümkün değildir. Hammer da 1996 tarihli çalışmasında vurgulanması gereken kelimenin radikal değil, süreç olması gerektiğini ve hata yapmış olduğunu belirtmiştir. Daha önce de belirtildiği gibi her zaman yeni bir beyaz sayfa açmak mümkün olamaz; onun yerine mevcut sistemin düzeltilmesi daha sık gerekmektedir. DM nin başlangıcında belirtilen geniş kapsam kadar, bağımsız olarak faaliyetlere de uygulanması mümkündür; hatta alınan risk daha az olduğundan tercih edilebilir bir durumdur. Bilgi teknolojileri her ne kadar DM nin merkezinde yer alıyomuş gibi görünse de, bilgi teknolojileri olmadan da DM uygulamaları yapmak mümkündür. DM nde her ne kadar makineleşme ağır basmış olsa da; daha sonraki çalışmalar, stratejik ve insan boyutlarının da DM kapsamında yer alması gerektiğini vurgulamaktadır. DM nin kritik performans ölçütlerinde büyük gelişmeler sağlayacağı öne sürülmüş olsa da genelde beklenen gelişmeler sağlanamamıştır. DM ye göre organizasyon tepeden aşağıya doğru yapılandırılır; ancak birçok çalışma başarılı DM uygulamaları için alt seviyedeki katılım, bağlılık ve sahiplenmenin büyük önem taşıdığını göstermektedir. Hammer ve Champy her ne kadar DM nin yöntemi olmadığını ve sadece yaratıcılık gerektirdiğinin üzerinde durmuş olsalar da; Kettinger 1997 de 4

17 yaptığı çalışmasında DM ne yönelik birçok methot, teknik ve araç olduğunu ortaya koymuştur [16]. Daha sonraki çalışmalar, popüleritisini yitirdiğini; fakat süreç odaklı yaklaşımın hala varlığı devam ettirdiğini göstermektedir. Zaten Hammer da 1996 yılında yayımladığı çalışmasında üzerinde durulması gereken noktanın süreç olduğunu vurgulamıştır[16]. Süreç yönetimi ise sürekli süreç geliştirme yöneliktir. Küçük gelişmelerden, radikal değişikliklere kadar süreç iyileştirmek için yapılan tüm faaliyetleri kapsar. Mevcut koşullara göre yapılacak olan iyileştirme ve geliştirme çalışmalarının ölçeği belirlenir. İş süreçleri odaklıdır ve süreç modelleme yaklaşımları ve araçları bu yaklaşımda önemli öğelerdir[16]. Değişim Mühendisliği Hikaye Radikal İT ye bağımlı Mekanik Yaratıcılık Gerçek hayattan alınan dersler Süreç Yönetimi Hibrit Şartlara bağlı İT kullanan Bütüncül sistematik İş Süreç Modelleri destekler Şekil 2.1: Değişim Mühendisliğinden Süreç Yönetimine Geçiş [16] 5

18 3. SÜREÇ Süreç bir başlangıçı ve sonu olan, bir ürün ya da hizmetle sonuçlanan, tekrar edilebilir, sıralı bir dizi olaydır[20]. Bir başka bakış açısından tanımlanması gerekirse belli bir amaca yönelik olarak bir grup insanın birlikte çalıştıkları aktivitelerdir. Her organizasyon, amaçlarına ulaşabilmek için belli sayıda süreci uygular. Örneğin; Yeni ürün tasarımı Yatırım kararı alınması Süreçler ortak aktiviteleri, insanları ve makineleri içerir. Her sürecin bir amacı vardır. Yukarıda verilen süreç örneklerinin amaçları; Piyasadaki bir açığı kapatmak için karlı olarak üretilebilen, pazarlanabilen ve satılan bir ürün geliştirmek Mevcut sermayeyi, kabul edilebilir bir risk seviyesinde yatırım araçlarına dağıtmak Organizasyonlar belli durumlarda ne yapılması gerektiğini belirlemek için prosedür ler hazırlar. Örneğin müşteri şikayetleri ile ilgilenmek üzere hazırlanmış bir prosedür olabilir. Prosedürler grupların amaca yönelik aktivitelerini belirlediklerinden, süreçleri temsil ederler. Bir süreç hiçbir zaman bir fonksiyon değildir. Firmalarda muhasebe, üretim, pazarlama, kredi kontrol gibi departmanlar; bu departmanların görevleri, çalışanları ve kaynakları vardır. Ancak bu departmanların hiçibir tek başlarına birer süreç değildirler; süreçlerin birer parçası olarak görev yaparlar[19]. 6

19 3.1. Sürece İlişkin Tanımlar Aktivite (activity): Zaman içinde olan ve ölçülebilen olaydır. Açıklayıcı Notlar (annotation): Süreç akış şemaları veya süreç haritalarına semboller ya da kodlar verilerek hataların oluştuğu, çevrim süresinin uzadığı, çevrim süresinin belirsiz olduğu ve beklenmedik maliyetlerin yaratıldığı noktaların belirlenmesidir. Mevcut Durum (as-is condition): Sürecin ya da sistemin etkinliğine, etkiliğine, rekabet edebilme gücüne bakılmaksızın işleyişidir. Olay(event): Belirli bir anda gerçekleşen ve ölçülemeyen durumdur. Paralel olaylar (paralel events): Aynı anda gerçekleşen iki ya da daha fazla olaydır. Park Alanı (parking lot): İlerideki bir zamanda kolay ulaşmak amacıyla, süreç geliştirmeye yönelik fikir, kavram ve önerilerin toplandığı yerdir. Öncül Olay (predecessor event): Belirli bir olay başlamasından önce gerçekleşmesi gereken olaydır. Süreç Analizi (process analysis): Süreç akış şemaları, süreç haritaları, açıklayıcı notlar gibi araç ve methotları kullanarak, süreçlerin incelenmesidir. Süreç Analizi ve Gelişim Ağı (prcess analysis and improvement network PAIN): Üretim ve hareket ilişkin süreçlerin anlaşılmasını kolaylaştırmak amacıyla süreçlerin biraraya toplanmasıdır. Süreç akış şeması (process flow chart): Süreç içerisindeki olayları açılamaya yönelik,tek yönlü oklarla birbirine bağlanmış, geometrik şekillerin bütünüdür. Süreç geliştirme (process improvement): Süreç içerisindeki aşamları geliştirerek ya da tekrar tasarlayarak mevcut sürecin iyileştirilmesidir. Süreç haritası (process map): Süreç akış şemalarının iki yönlü halidir. Belge akışını da gösterir. Seri olaylar (series events): Sırayla gerçekleşen iki ya da daha fazla olay bütünüdür. İdeal durum (should be condition): sürecin ya da sistemin en etkin, etkili ve rekabetçi halde çalışması için gerekli durumdur. Ardıl olay (successor event): Belirli bir olayın ardından gerçekleşmesi gereken olaydır. 7

20 Sistem (system): Bir araya geldiklerinde bir projeyi, bir programı ya da tüm organizasyonu meydana getiren, başlangıçları ve bitişleri ortak olan, paralel veya seri olarak düzenlenmiş süreçlerin tümüdür[20]. 3.2 İş Süreçleri Genel olarak bir iş süreci, girişimcilerin işleri ve kaynakları belli bir amaca yönelik organize etmesiyle oluşur. Daha önceleri işlerle ve kaynaklar özellikler ve fonksiyonlar olarak düzenleirken, günümüzde organizasyonlar ellerindeki kaynakları belli bir çıktı üretmek için yönlendirmektedirler. Bu süreç odaklılık süreç müşterisinin beklentilerini karşılamak için belli bir sonucun gerçekleştirilmesine yönelik birbirleri ile ilişkili işlerin tümü süreci meydana getirir tanımına götürür. Tanım daha detaylı incelenecek olursa, belli bir sonucun gerçekleştirilmesi her sürecin belli bir sonucun elde edilmesi için gerçekleştirildiğini ifade etmektedir. Bu sonuç tek başına tanımlanabilir ve ölçülebilir olmalıdır. Yeni ürün geliştirme, servis probleminin çözülmesi, siparişlerin karşılanması, işçi alımı gibi örneklere baktığımızda hepsi bu kurala uymaktadır. Kaç adet yeni ürün geliştirildiği ya da serviste meydana gelen sorumların kaç tanesinin çözüldüğü sayılabilir. Fakat kaç tane araştırma ve geliştirme ya da insan kaynakları nın gerçekleştirildiği sayılamaz. Çünkü bunlar departmanlar ya da fonksiyonlardır. İyi bir süreç adı sonucu da içerir [25]. Tanımdaki Süreç müşterisi için kısmı incelenirse, müşteri sürecin çıktısını kullanacak, süreç çıktısından faydalanacak olan kimse, organizasyon ya da geniş bir Pazar olabilir. Fakat müşteri tanımlanabilir ve sonucun ne kadar tatmin edici olduğunu değerlendirebilir. Müşteri organiasyon içerisinde yer alabilir. Örneğin işe alınan işçinin çalışacağı departman işçi alma sürecinin müşterisidir. Müşteri açısından süreci ele almak, sürecin tanımlandırılmasını ve isimlerindirilmesini kolaylaştırır [25]. Bir süreç müşteri için çıktı üretirken aynı zamanda sürecin diğer paydaşları için de fayda üretir. Bu durum için en yaygın örnek süreç sonunda müşteri organizasyona bir ücret öder. Bu da organizasyonun süreçten sağladığı faydadır [25]. İş süreçleri faaliyetlerin, adımların ya da işlerin bir bütünüdür. Faaliyet, adım, görev ya da her nasıl isimlerdirilse isimlendirilsin bu adımlar tanımlanabilir ve organizasyon içinde bir aktör tarafından gerçekleştirilen birer iş tir. Aktör belli bir 8

21 rolü ya da iş faaliyetini üstlenmiş tek bir çalışan olabileceği gibi bir grup ya da bir departman olabilir [25]. Süreci oluştural adımlar birbirleri ile ilişkili olup, rasgele seçilmiş işler değildirler. İşletme içindeki X bir çalışan siparişlerin alınmasından, müşteri şikayetlerinin incelenmesine birçok işi yapıyor olabilir. Aynı şekilde insan kaynakları departmanı da işçi alımından, verilecek eğitimlerin bütçelerinin düzenlenmesine birçok iş yapmaktadır. Fakat aynı birimler tarafından gerçekleştirilen bu işler bir araya gelerek süreci oluşturmaz. Büyük ihtimalle X çalışan ile insan kaynakları departmanı birçok süreçte birlikte çalışmaktadırlar [25]. Öyleyse önceden verilmiş olan tanım iş sürecini tam olarak açıklamaktadır. Birçok firma da iş süreçlerine odaklanmaları gerektiği gerçeğinin farkındadır. Buna rağmen birçok firma temel süreçleri tanımlamakta güçlük çekmektedir. Bunun temel nedeni ise gerek organizasyonel yapılar gerekse işlerde özelleşme gibi nedenlerle iş odaklı yaklaşımın kırılamamış olmasıdır [25] Süreç Çeşitleri İş süreçleri üç ana başlık altında toplanabilirler; Temel süreçler Yardımcı süreçler Yönetim süreçler Temel süreçler dış müşteriyi tatmin etmek için yürütülen; müşterilerin algıladığı katma değerin yaratıldığı süreçlerdir. Bir müşteri ihtiyacına yanıt verir ve tatmin sağlar. Yardımcı süreçler iç müşteri tatminine yönelik süreçlerdir. Temel sürece verdikleri destek ile dış müşteriye dolaylı; işe ise doğrudan değer katarlar. Yönetim süreçler ise temel ve yardımcı süreçlerin yönetilmesi ile ilgili olan süreçlerdir; iş süreçleriyle planlama düzeyinde ilgilenirler[19]. 9

22 3.4. İş Süreçlerinin Kakarteristikleri Ölçülebilir İş süreçleri paydaşlar tarafından önemli kabul edilen her açıdan ölçülebilir olmalıdır. Müşteriler ödeyecekleri tutar ve sonucun alınması için gerekli olan süreye önem veriyor olabilirler. Organizasyon ise eğitim süreleri ve verimlilik istatistikleri üzerinde yoğunlaşmış olabilir. yöneticiler ise maliyetler, müşteri memnuniyet düzeyi ve diğer değişkenleri öğrenmek isteyebilir. İyi tanımlanmış ve iyi tasarlanmış bir iş süreci ise tüm paydaşların ihtiyaçlarına yanıt verebilmelidir[25]. İş süreçleri paydaşlar tarafından önemli kabul edilen her açıdan ölçülebilir olmalıdır. Müşteriler ödeyecekleri tutar ve sonucun alınması için gerekli olan süreye önem veriyor olabilirler. Organizasyon ise eğitim süreleri ve verimlilik istatistikleri üzerinde yoğunlaşmış olabilir. yöneticiler ise maliyetler, müşteri memnuniyet düzeyi ve diğer değişkenleri öğrenmek isteyebilir. İyi tanımlanmış ve iyi tasarlanmış bir iş süreci ise tüm paydaşların ihtiyaçlarına yanıt verebilmelidir[25]. Yönetim Süreçleri Müşteri İstekleri TEMEL SÜREÇ Müşteri Tatmini Yardımcı Süreçler Şekil 3.1: Süreçler Arasındaki İlişki[19] Otomasyon Süreç içerisindeki görevler teker teker incelendiğinde otomasyon bir rol oynamıyor gibi görülebilir. Bir iş tümüyle manuel olarak gerçekleştiriliyor olabilir. Yine de günümüzde birçok süreç en azından kısmi olarak otomatik hale getirilmiş; tüm işlemlerin anında ve elektronik olarak yapılması (straight-trough processing) olanağının ortaya çıkmasıyla, bazı süreçler ise tamamen otomatik olarak gerçekleştirilir hale gelmiştir. Menkul kıymetler borsasında gerçekleştirilen süreçler buna örnek olarak verilebilir[25]. 10

23 Düzeyler Bir süreç birçok düzeyde tanımlanabilir. Bir süreç tanımlanabilir, süreç içerisindeki temel noktalar tanımlanabilir ya da iş akışları olarak detaylı süreç haritaları çıkarılabilir. Duruma göre süreç tanımının içereceği detay miktarı değişir [25] İçsel ve Dışsal Müşteriler Her süreçten temel amacını gerçekleştirmesini bekleyen bir süreç müşterisi vardır. Süreçlerin müşterileri tanımlanabilir; böylece müşteri değerlendirmeleri alınıp, süreç tasarımının müşteri beklentilerini karşılama düzeyi belirlenebilir [25]. Müşterilere odaklanılmasının bir başka nedeni ise tüm sürecin sorumululuğunu alan bir birimin organizasyon içerinde mevcut olmayışıdır. Müşteriler ise sürecin bütünlüğünü sağlar. Bu nedenle müşterilerin tanımlanması sürecin anlaşılması için gereklidir [25]. Süreçler kimi zaman müşterilerine içsel ya da dışsal olmasına sınıflandırılabilirler [25]. göre Dışsal müşteriler için gerçekleştirilen süreçler genelde işletmenin var oluş nedenidir. Bu nedenle de temel süreç olarak adlandırılırlar. Birçok işletmenin genelde yedi ile on arasında değişen temel süreci vardır. Pazar araştırması, müşteri kazanma, ürün geliştirme, tedarik zinciri yönetimi, siparişlerin karşılanması gibi süreçler temel süreçlere örnek olabilir. Ancak süreçler bu halleri ile analiz edilmeye geliştirilmeye uygun değildirler. İş akış süreçleri modellerine yaklaşıldıkça, gerçek süreçlere yaklaşılmış olur [25]. Projeler için dış müşterelere odaklanılması, organizasyonun performansı için eşik değerin belirlenmesi açısından faydalı olur. Ancak kimi süreçler sadece iç müşteriler için gerçekleştirilir. Örneğin insan kaynaklarına yönelik süreçler genelde iç müşteriler içindir [25]. İç müşterilere yönelik olarak gerçekleştirilen süreçler genelde destekleyici süreçler olarak adlandırılırlar. Bu süreçler, teknik açıdan destekleyen ve sosyal açıdan destekleyen süreçler olmak üzere iki alt guruba ayrılır. Tenik destek veren süreçler genelde altyapı ile ilgili olan süreçlerdir ve diğer iş süreçlerine hizmet ederler. Sosyal açıdan destek sağlayan süreçlere ise işçi alımı, çalışan eğitimleri gibi süreçler örnek verilebilir [25]. 11

24 Her ne amaçla gerçekleştiriliyor olur olsun, tüm süreçler önemlidir.kime yönelik gerçekleştirildiklerine bakılarak süreçler önem sırasına sokulmamalıdır. Bu sınıflandırmalar süreçlerin doğal sınırlarının belirlenmeside kullanılmalıdır[25] Süreçlere Yönelik İki Öneri Süreçlerin doğasını anlamak ve gereken iki önemli nokta vardır: sınırlarını belirlemek açısından unutulmaması 1. Süreçler organizasyon içerisinde saklıdır. 2. İş süreçlerini çok küçük tanımlama eğilimi vardır Saklı Süreçler İş süreçleri genelde belirgin değillerdir; organizasyon yapısı, işler ve sistemler içerisinde gömülü kalmışlardır. Bu nedenle süreçleri tanımlarken güçlük çekilmesi ya da ortak bir noktada uzlaşılamaması şaşırılacak ya da üzüntü yaratacak bir durum değildir. Bazı durumlarda müşteriler süreçleri daha kolay tanımlarlar. Çünkü süreci bir bütün olarak gören tek paydaş müşterilerdir. Organizasyonel yapı ile ilgilenmezler; sonuca odaklanmışlardır. Özellikle de yıllarca organizasyona odaklı olunması, firmaların süreçlerini tanımlamalarını daha da güçleştirmektedir[25] Daha Büyük Olması Daha İyidir İş süreçleri elemanlarını (insanlar, kaynaklar, sistemler ve iş) koordine eder. İyi tsarlanmış bir süreçte tüm bu elemanlar iş adımlarını da içerecek şekilde iyi koordine edilmiştir. Sürecin herhangi bir noktasından başlanarak geriye ve ileriye doğru ilerlenip her iki uçta da sürecin gerçekleştirilmesine neden olan müşteriyi bulmak gerekir [25]. İdeal bir sürecin her bir adımındaki girdi ve çıktılar iyi düzenlenmiştir. Yani bir adımın çıktısı doğrudan, kesintiye uğramadan ilerleyerek diğer bir adımın girdisini oluşturur. Süreç tasarımcıları genelde bunu süreç sınırları içerisinde gerçekleştirirler. Ancak aynı süreç tasarımcıları süreçlerin sınırları belirlemekte bu kadar başarılı değildirler. Genelde süreçleri optimize etmeye çalışırken, kısıtlar eklenerek süreçlerden uzaklaşılır. Verilerin yeniden tanımlanması, girdilerin sınıflandırılması, 12

25 ayrı alanlara taşımaların yapılması, sabit süreç çizelgeleri örnek olarak verilebilir. Müşterilerin temsil alma sürecini optimize edilebilmesi için süreçlerin müşterilerden gelecek verilere ihtiyacı vardır. Bu da içsel süreçlerin optimal seviyede olmalarına karşın temel sürecin yavaşlamasına neden olur. Daha da kötüsü bu yavaşlama genelde verilerin yeniden tanımlanmasında ortaya çıkar ki, bu da daha fazla gecikmeye neden olur [25]. Partiler halinde çalışma da problem söz konusudur. Partiler halinde çalışmanın mantığı işlerin tek tek ele alınması yerine benzer işlerin grup halinde ele alınarak, daha etkin gerçekleştirilmesidir. Örneğin hazırlık sürelerinden tasarruf etmek mümkündür. Ancak işler bu durumda yeterince büyük bir parti haline gelebilmek için beklemek durumunda kalırlar [25]. Bu olay Dr. Eliyahu Goldratt tarafından açıklanmış ve şu sonuca ulaşılmıştır: Süreçler olabildiğince geniş kapsamlı tanımlanmalıdır. Çünkü birçok küçük süreç, kendi içinde etkin olmayaçalışır. Yerel optimizasyonlar ise genel optimizasyonu engeller[25] Süreç Sınırlarının Belirlenmesi Her projede olduğu gibi süreç iyileştirme projelerinde de çalışmanın kapsamının belirlenmesi çok önemlidir. Amaçsızca yapılmış iyileştirmeler, aslında herşeyi kötüye götürmekten ve yeni sorunların ortaya çıkmasına neden olurlar. Bunu ortadan kaldırmak için yapılması gereken, iş süreçlerinin, bu süreçlerin sınırlarının ve çalışmanın yapılmasının amaçlarının tanımlanmasıyla işe başlamak gerekir. Bir başka deyişle sürecim çerçevesi oluşturulmalıdır [25]. Süreç modelleme çalışmalarının başarısız olduğu durumlar ise genellikle bu çerçeveye yeterli önem verilmemiş olduğu durumlardır. İş süreçlerinin çerçelerini tanımlarken kullanılabilecek üç kilit nokta vardır. Süreçler bir olayla başlar ve müşteriler için üretilmiş ölçülebilir çıktılarla sona erer. İş süreçlerinin çoğu farklı departmanlardan geçer ve değişik fonksiyonlardan oluşur. Sürecin olabildiğince büyük olması her zaman daha iyidir. 13

26 Projeler kapsamını belirlerken projenin neleri içereceği kadar, neleri içermeyeceği de önemlidir. Projeler yönetilebilecek kadar küçül olmalıyken, aynı zaman fark yaratacak kadar da büyük olmalıdır. Projenin kapsamı dar tutulursa alt optimizasyon gerçekleştirileceğinden, sistem genel olarak daha da kötüye gidebilir. Kapsam çok geniş olduğunda ise çabaların dağılması ve sonuçsuz kalması gibi bir problem ortaya çıkabilir [25]. Koulopoulos a göre proje kapsamı yetki alanının dışına çıkmamalıdır. Eğer çıkıyorsa projenin kapsamının yeniden belirlenmesinde fayda vardır. İş sürecinin doğru tanımlanması ve anlaşılır olması için potansiyel yanlış anlaşılmaların ortadan kaldırılmasına süreç çerçevesinin oluşturulması denir. Süreç çerçevesinin bileşenleri şu şekilde sıralanabilir: İsim-fiil formatında bir süreç ismi Süreci başlatan olay Sürecin çıktıları Çıktıları kullanacak olan müşteriler Sürecin diğer paydaşları ve paydaşların bekledikleri faydalar Süreç içerisindeki temel aktiviteler (beş ile yedi arasında) Süreç içerisindeki aktörler Süreci destekleyen mekanizma Süreç zamanlaması ve sıklığı Kapsam dışında kalan fakat süreçle ilişkili diğer süreçler Süreç çerçevesi süreç iyileştirme çalışmalarına en fazla faydayı sağlayacak safhadır[25] Yönetim Açısından Süreç Odaklılığa İlişkin Altı Tez Her Organizasyonel Yapının Etkinliğini Etkileyen Kendine Özgü İlişkileri Vardır: Ekonomik nedenlerle kurulmuş olan her işletmenin amacı kar elde etmektir. Bunun için ise işletmenin ürettiği ürün ya da verdiği hizmet müşteri tarafından kabul görmelidir. İşletmeler yaşayan sosyal ve teknik sistemlerdir ve çevreleri ile 14

27 etkileşimlerri süreklidir. Bu nedenle iş süreçleri iş çevresinin etkisi altındadır; iş süreçlerinin gelişimi değişik yönlerden gelen etkilerin sonucudur [2] Rekabet Baskısı Altında Varlığını Sürdürme Çabası İş Süreçlerinin Geliştirilmesini Sağlar Firmaların evrimi, rekabetin garantisi altındadır. Bir piyasada rekabet var olduğu sürece yeni fikirler ve icatlar ortaya çıkar. Rekabet koşullarında varlığını sürdürmek isteyen bir firma ise değişen koşullara uyum sağlayabilecek, kendisine klavuzluk edebilecek, kontrol ve değerlendirme enstrumanlarına ihtiyaç duyar. Bu durumda esntrumanlar maliyet açısından etkin ve hızlı olmalıdırlar [2] İnsanlar Ve Çevreleri Süreç Değişikliklerini Belirler Süreç odaklı düşünmenin en önemli yanı sürece katılan tüm çalışanların müşteriye yönelik süreç göz önünde bulundurarak çalışmasıdır. Başarılı firmalar genelde süreçlere katılan insanların birleşmesini en fazla sağlayabilen firmalardır. Gelecekte organizasyonların ağ yapısında olmaları beklenmektedir. Böylece yaratıcı katılımcılık artacak, daha esnek ve öğrenmeye daha açık organizasyonlar oluşturulmuş olacaktır [2]. Süreç yönetimi mevcut yönetimlerin yerini daha yeni ve daha etkin yönetim tarzlarını gerektirir. Çünkü süreç odaklı yönetimlerde, firmaların performansını değerlendirecek olanlar iç denetçiler değil; müşterilerdir [2]. Süreçleri gerçekleştiren çalışanları motive etmenin yolu onlarl yetkilendirmek, sorumluluk vermek ve başarıyı tatmalarını sağlamaktır. Bu nedenle çalışanlara vizyonun, stratejik ve operasyonel hedeflerin aktarılması; çalışanların gelişmeden ve gelişme hedeflerinden haberdar edilmesi gerekir [2] Esneklik Firma Etkinliğinin Garantisidir Firmaların varlıklarını sürdürmeleri için sadece yüksek performansla çalışmaları yeterli değildir. Aynı zamanda değişen koşullara da uyum sağlayabilmeleri gerekir. Yapısallaştırılmamış süreçlerin yeni durumlara uyarlanmaları zordur. Çünkü bu süreçler kontrol dışıdır. Ancak yapısallaştırılmış süreçlerin diğer süreçlerle olan 15

28 ilişkileri net olarak gözlemlenebilir ve yapılan değişikliklerini sistemin geneline ya da diğer süreçlere zarar vermesi engellenebilir [2] Yenilik üretebilme potansiyeli ve bu potansiyelin doğru kullanımı firmaların yükselmesinde etkilidir Öneri sistemleri ve benzer sistemler firmalarda kullanılmasına karşın, bu mekanizmaların aktif hale getirilmeleri zordur. Zaman kısıtı ve sorumlu kişilerin koydukları sınırlamalar nedeniyle firmalar kendi içlerindeki potansiyeli tam olarak kullanamamaktadır [2]. Yapısallaştırılmış süreçleri ise detaylandırarak inceleme şansı bulunduğundan çalışanların süreçleri anlamaları basitleşir; yeni fikirler ortaya atarak sorumluluk alanlarını geliştirebilirler [2] Çalışanların Süreçlere Dahil Edilmeleri Başarıyı Korur Geleneksel yönetim yaklaşımlarından farklı olarak süreç odaklı yaklaşımlar yetkinliklerin hiyerarşiyi azaltacak şekilde dağıtılması, daha fazla karar verme özgürlüğü ve daha geniş bir sorumluluk alanı verilmesini gerektirir [2]. Değişen piyasa koşullarına hızlı adapte olabilmek için artan esneklik ihtiyacı, müşteri istekleri, genişletilmiş ürün grupları ve yeterli seris ihtiyacı organizasyonel değişimlerde katalizör görevi görür[2]. 16

29 4. SÜREÇ MODELLEME Akış şemaları ve süreç haritaları süreçleri görselleştirmeye yararlar ve uzun bir sürede daha kullanılacakları ortadadır. Akış diyagramlarına ilk sistematik yaklaşım Golstine ve von Neumann tarafından 1946da yazılım geliştirme çalışmalarının bir parçası olarak geliştirilmiştir. O günden sonra değişik boyutlar ve şekillerdeki akış şemaları yönetim alanında popüler olmuş; kurallar, prosedürler ve organizasyonel elkitaplarında yer almışlardır. Süreç modelleri süreçlere görsellik kazandırarak, süreçlerle ilişkisi olan tüm paydaşların süreç taminini arttırmıştır. Modeller ölçeklendirilebilir, yapılandırılabilir ve bilgi sistemleri ile iş gereksinimleri arasında köprü görevi görebilir nitelikte olmalıdır [21]. Zaman içerisinde süreçlere olan yaklaşım değişmiş; süreç sahipleri süreçlerini anlamakla kalmayıp, süreçlerini kendileri modeller hale gelmişlerdir. Buradaki varsayım, süreçle ilgili bilgileri süreç analistlerine aktarmaktansa, kavramları ve süreç geliştirmek tekniklerini öğrenmenin daha kolay olmasıdır. Ayrıca önemli olan analizlerin sonuçlarını elde etmek değil; bu sonuçları yönetilebilir ya da uygulanabilir süreç spesifikasyonları haline getirebilmektir [21]. Başka bir konu süreçlerin modellenme nedenlerindeki artıştır. Bir çok organizasyon süreç modellerini işletmenin tümüyle ilişkilendirmektedir. Tüm bu gelişmeler akademik açıdan araştırılabilecek birçok alan ortaya çıkarmasına rağmen, mühendislik teknikleri, araçları ve modelleme yöntemlerinin başarısız olma riskini arttırmıştır [21]. Kimse modellemenin neden gerektiğini ciddi bir şekilde sormazken, ilgi modelleme maliyetine yönelmiştir. Bu soruya dünya üzerinde mevcut olan birçok değişik projeden farklı yanıtlar gelebilir. Sıra dışı bir durum olaraksa, kimi firmalar metotlara inanmadıkları savunup süreç modellerini reddetmektedirler. Çok yüksek maliyetleri olsa bile bu firmaların gelecekte kullanmak üzere hazırladıkları süreç planları basit çizimlerden ibarettir. İş süreci tasarımının ilk safhaları çok maliyetli olmamasına 17

30 karşın bu tasarımlar, iş süreçlerinin uygulamasında maliyet ve fayda bakımından en büyük katkıya sahiptirler[21]. Bir başka dışa düşen firma örneği ise, iş süreçlerini modelleri için ayrı bütçe ayırıp, süreçlerine rehberlik etmesi için sayfalarca döküman hazırlayan firmalardır. Araçları firmalarına uygun hale getirmek için haftalarını harcar ve kapsamlı olarak süreçlerini modellerler. Bu iki ekstrem nokta arasında birçok uygulama görmek mümkündür; ama süreç modelinin değeri anlaşılabilirliği ile ölçülür [21] Süreç Tasarımı Ve Ürün Tasarımı İlişkisi Tasarım kelimesi genelde bir ürünün görünüşünü anımsatsa da daha geniş kapsamlı bir faaliyettir. Tasarımın genel geçer bir tanımı olmamakla beraber, üretim veya servisler için gerekli kaynakların ve/veya faaliyetlerin düzenlenerek, çalışanların fonksiyonel ihtiyaçlarının karşılanmasıdır denilebilir. Bu nedenle tüm operasyon müdürleri yanı zamanda operasyonlarının tasarımcısıdır. Yeni bir makine ya da ekipman alındığında ya da ekipmanların yerleşimleri tekrar düzenlendiğinde tasarıma yönelik bir karar verilmiş olur. Süreç Tasarımı Ürün/servis tasarımı süreci Ürün/ servis üretimi süreci Fikir geliştirme Tedarik ağı tasarımı Görselleştirme İlk tasarım Yerleşim ve akış Değerlendirme ve geliştirme Prototip ve nihai tasarım Süreç teknolojisi İş tasarımı Şekil 4.1: Tasarım Çeşitleri [26] Her ne kadar ürün ve süreç tasarımları farklı faaliyetler olarak düşünülse de birbirleriyle olan ilişkileri red edilemez. Bir ürün ya da hizmet en ince ayrıntısına 18

31 kadar tasarlanırken, bu ürünü ya da hizmeti üretecek sürecin tasarlanmamış olması komik bir durum oluşturur. Özellikle de hizmet sektörü düşünüldüğünde süreçler müşterilerle başlar ve müşterilerden bağımsız düşünülemez. Bu konuda oluşacak güçlükleri üstesinden gelmek üzere çeşitli uygulamalar geliştirilmektedir [26]. 4.2.Süreç Ve Ürün Tasarımları Müşteri Tatminini Sağlamalıdır Ürün tasarımcılarına bakıldığında müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak, estetik bir görüntüye sahip ayrıca güvenilir olan ürünler tasarlamaları gerekir. Hizmet tasarımı da müşteri ihtiyaçlarına yanıt verebilmeli ve karlı olmalıdır. Aynı koşullar süreç tasarımı için de geçerlidir. Yanlış konumlandırılmış, yeterli kapasitesi olmayan, yerleşimi hatalı, teknolojisi geri kalmış ya da gerekli kalifiye elemanı olmayan süreçler de müşteri tatminini sağlayamazlar [26] Süreç Tasarımı Tüm yöneticilerin sorumlu oldukları süreçler vardır. Süreçler bir işletmenin her yerinde gün boyu gerçekleştirilmeye devam eder ve süreçlerle katılan herkesi etkiler. Bu nedenle süreç tasarımı ve süreç geliştirme son dönemde popüler bir yönetim konusu haline gelmiştir [26]. Daha önceden de belirtildiği gibi süreç, belirli bir girdiyi belirli çıktıya dönüştürmek üzere katma değer yaratan bir grup kaynak ve faaliyetler bütünüdür. Öyleyse süreç tasarımı da belli bir amacı gerçekleştirmek için gerekli faaliyetlerin tanımlanması, kimler tarafından hangi sıra ile gerçekleştirileceklerinin belirlenmesidir. Tabii ki bu sıralamalarda bazı kısıtlar vardır. Örneğin bir faaliyetin gerçekleştirilmesi için öncelikle başka bir faaliyetin gerçekleştirilmesi gerekebilir. Bu nedenle süreç tasarlarınken bazı basit semboller kullanılarak süreç haritaları oluşturulur [26] Süreç Haritaları Süreç haritaları süreci oluşturan aktivitelerin birbirleri ile ilişkilerini gösterir. Süreç haritalarını çıkarmak için birçok yöntem olmasına karşın, bu yöntemlerin ortak iki özellikleri vardır. Süreç içerisinde gerçekleşen değişik faaliyetleri tanımlarlar. 19

32 Süreç içerisinde malzeme, insan ve bilgi akışını gösterirler. Süreç haritası sembolleri farklı faaliyetleri sınıflandırmaya yarar. Her ne kadar genel geçer semboller olmasa da ortak olarak kullanılmakta olan bazı semboller vardır. Bu sembollerin büyük çoğu yaklaşık yüz yıl önce ortaya çıkmış olan bilimsel yönetim döneminde kullanılmaya başlanmıştır, bir kısmı ise bilgi sistemleri akış şemalarından Gelmektedir [26]. Operasyon : doğrudan ürüne değer katan faaliyet muayene taşıma erteleme depolama Sürecin başlangıcı ya da bitişi faaliyet Girdi ya da çıktı Akış yönü karar Şekil 4.2: Süreç Haritalarında Kullanılan Şekiller[26] 20

33 Süreç Modellemede Düşülebilecek Hatalar Süreç modelleme iki nedenden dolayı karmaşık olabilir. Birinci neden kullanılan tekniğin karmaşık olmasıdır. İkinci neden ise sürecin kendisinin karmaşık olmasıdır. Süreç modelleri sürecin aynadaki yansıması gibidir. Tek farkı modeller süreçlerin derinlemesine incelenmesi için olanak tanırlar. Yine de daha geniş açılardan bakılarak karmaşıklık idare edilebilir boyutlara indirilebilir. Karmaşıklığından dolayı modellemeyi bırakmak ise, iş süreçlerinin karmaşıklığı ile baş etmek vazgeçmek anlamına gelir [21]. Süreç modelleme sanatçıların, bilim adamlarının, bilgi işçilerinin, bilgi sahiplerinin ve bilgi teknolojilerinin bir araya geldiği bir alandır. İş süreçlerinin modellemesi sadece bir sonuçtan süreç modellerinden ibaret olmayıp; kendisi de başlı başına bir modeldir. Dikkat, bir dizi aktivite ve projenin bir araya gelmesiyle oluşur. Bu nedenle süreç modelleme esnasında düşülebilecek hataların incelenmesi faydalı olacaktır [21]. Stratejik Bağlantının Kurulamaması: Organizasyon içerisinde gerçekleştirilen her faaliyet gibi süreç modellemenin de doğrudan ya da dolaylı olarak bir ya da daha fazla iş konusu ile bağlatısının kurulması gereklidir. Böyle bir bağlantısı olmayan herhangi bir şey israftır ve durdurulması gerekir. Aynı yaklaşım süreç modelleme içinde geçerlidir. Özellikle organizasyonda süreç yönetimi oturmamışsa, tüm yaklaşım denemeye dayalı ise, finansal kaynak ve ilgi için rekabet etmesi gerekiyorsa, süreç modelleme çalışmalarını bırakmak gerekir. Başarının devamlı olabilmesi için firme stratejileri ile süreç modelleme çalışmaları arasındaki bağlantının gerçek ve algılanmış olması gerekmektedir [21]. Yönetim Eksikliği: Süreç modellemeyi kim sahiplenmektedir? Başarı nasıl ölçülmektedir? Araçlar, metotlar, prosedürler ve raporlar hakkında kim nasıl karar vermektedir? Ve en önemli soru tüm bu çalışmalar nasıl finanse edilmektedir? süreç yönetimi bilinçli olarak sahiplenildiğinde, sorumluluklar da tanımlanmaktadır. Genel uygulama iş alanları modellerden sorumlu olurken, süreç yönetimi grubu, modelleme çalışmalarının tutarlılığından sorumludur [21]. 21

34 Sinerji Eksikliği: İş modellemeleri bir çok nedenle ilişkilendirilebilir. Bu nedenler iş süreçlerinin dökümantasyonu, maliyetleri, benzetimi, yürütümesi ve geliştirilmesi olabilir. Modeller firmada kullanılan yazılımların seçilmesinde, firmaya uyarlanmasında, geliştirilmesinde; roganizasyon yapısının oluşturulmasında, insan kaynakları planlamasında, proje yönetimi, bilgi yönetimi, döküman yönetimi gibi birçok alanda kullanılmaktadır. Gelişmiş modelleme yöntemleri ile bu alanlar için gerekli girdiler elde edilebilir. Ancak uygulamada, farklı departmanların, farklı nedenlerle, birbirlerinden bağımsız olarak aynı süreci farklı şekilllerde modellediği görülmektedir. Örneğin bir banka Sarbanes-Oxley 1 ile ilgili uygulamalarında bir yazılım; süreç geliştirme çalışmalarında ise farklı bir yazılım kullanması durumunda, ölçek ekonomisinden kullanılamamış ve modellerden tam anlamıyla faydalanılamamış olur. Bu sorun bir önceki maddede olan sürecin sahiplenilmesinde de problem olduğunu göstermektedir [21]. Modellemeyi Yapan Kişilerin Yeterli Olmaması: Süreçleri analiz eden kişilerin gelişmiş, uyarlanmış araçlar ve detaylı modelle yöntemlerinden fazlasına ihtiyaçları vardır. Bu kişinin görüşmeleri ve seminerleri gerçekleştirebilmek için doğru metot ve becerilere de sahip olması gerekmektedir. Önerileri ve dökümanları, yapısallaştırarak doğru süreç modellerine dönüştürebilmelidir. Birçok organizasyon modelleme araçları üzerinde yoğunlaşırken, modelleri geliştirecek elemanların eğitimini göz ardı eder. Aslında büyük ölçekli modelleme çalışmalarına katılmış olan gruplar, modelleme yapan kişinin kabiliyetlerinin önemli bir faktör olduğunu ortaya koymuşlardır. Süreç yönetimi ve sertifikalı kurslara olan ilginin artması konunun önemi için ayrı bir gösterge olabilir. Kalite güvence prosedürlerinin de süreç modellemenin bir parçası haline gelmesi nitelik süreç modelleme elemanlarına olan gereksinimi arttırmıştır [21]. Nitelikli Süreç Delegelerinin Olmayışı: Süreç geliştirme çalışmalarına, modellemeyi yapanlar dışında, üç çeşit katılımcı daha gereklidir. Bunlardan birincisi, süreci tanıyan, sürecin adımlarını bilen, hangi 1 Şirketlerin finansal raporlamaları üzerindeki kontrollerin iyileştirilmesini amaçlayan ve aynı zamanda etkin kurumsal yönetimi destekleyen bir çaba olarak görülen Halka Açık Şirketler Muhasebe Reformu ve Yatırımcıyı Koruma Yasası 22

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* 22 Aralık 2004

III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* 22 Aralık 2004 III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* *connectedthinking PwC İçerik İç kontroller İç kontrol yapısının oluşturulmasında COSO nun yeri İç denetim İç denetimi

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi FMEA Hata Türleri ve Etkileri Analizi 2007 FMEA Tanımı FMEA (HTEA), bir ürün veya prosesin potansiyel hatalarını ve bunların sonucu olabilecek etkilerini tanımlama, değerlendirme, potansiyel hatanın ortaya

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ 1.0 AMAÇ Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanacak süreç yönetim sistemi ile ilgili temel esasları tanımlamaktır. 2.0 KAPSAM Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanmakta olan tüm süreçleri kapsar. 3.0 TANIMLAR

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının

Detaylı

KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ. Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir.

KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ. Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir. KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir. Bir kuruluş için başarılı kalabilmenin şartı ilgili tarafların ihtiyaçlarının

Detaylı

İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir

İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir Kurumlarımızda kullanılmakta olan önemli yönetim araçlarımız bulunmakta; İç Kontrol, Risk Yönetimi, Stratejik

Detaylı

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Neden Süreç Yönetimi? Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır. Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta,

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı

Detaylı

MUHASEBEDE BİLGİ YÖNETİMİ (MUH208U)

MUHASEBEDE BİLGİ YÖNETİMİ (MUH208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MUHASEBEDE BİLGİ YÖNETİMİ (MUH208U)

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Jarmo Vakkuri Yerel Kamu Ekonomileri Profesörü Tampere Üniversitesi, İşletme Bölümü FI-33014 University

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

İç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü

İç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü İç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü Evren Sezer, Kurumsal Risk Hizmetleri Ortağı İstanbul, 11 Kasım 2013 Gündem Giriş İç Denetim Anlayışı ve Değer Katmak İç Denetimin Yarattığı Katma Değer ve

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi 4 Haftalık Ajanda 1. Hafta: Örneklerle BPM-ERP İlişkisi 2. Hafta:

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC)

Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC) Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC) Sistem analistlerinin ve kullanıcı faaliyetlerinin spesifik döngüsünün kullanılmasıyla En iyi geliştirilmiş sistemin oluşmasını

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... iii Şekiller Listesi... xi Tablolar Listesi... xii BİRİNCİ BÖLÜM AĞIRLAMA ENDÜSTRİSİNE GENEL BAKIŞ

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... iii Şekiller Listesi... xi Tablolar Listesi... xii BİRİNCİ BÖLÜM AĞIRLAMA ENDÜSTRİSİNE GENEL BAKIŞ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... iii Şekiller Listesi... xi Tablolar Listesi... xii BİRİNCİ BÖLÜM AĞIRLAMA ENDÜSTRİSİNE GENEL BAKIŞ 1.1. Ağırlama Endüstrisine Giriş... 1 1.1.1. Ağırlama Endüstrisi ve Turizm Endüstrisi

Detaylı

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Değer OLUŞTURMA Değeri Yönetemeyenler Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Ne oluyor? İmalat Global olmak zorunda, dünya/kıta/bölge/ülke boyunca dağıtık imalat->

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management)

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) İÇİNDEKİLER Önsöz... v 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) 1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı, Önemi, Gelişimi ve Guruları... 1 2. Turizm Sektörü Açısından Toplam Kalite Yönetimi

Detaylı

ÜRETİM -YÖNETİM. Ürün nedir? Üretim ve Hizmet nedir? Sizin üretmeyi düşündüğünüz ürün/hizmet nedir?

ÜRETİM -YÖNETİM. Ürün nedir? Üretim ve Hizmet nedir? Sizin üretmeyi düşündüğünüz ürün/hizmet nedir? ÜRETİM -YÖNETİM Ürün nedir? Üretim ve Hizmet nedir? Sizin üretmeyi düşündüğünüz ürün/hizmet nedir? Üretim, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla mal veya hizmetlerin meydana getirilmesi işlemine denir.

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

Proje Çevresi ve Bileşenleri

Proje Çevresi ve Bileşenleri Proje Çevresi ve Bileşenleri 1.3. Proje Çevresi Proje çevresi, proje performans ve başarısını önemli ölçüde etkiler. Proje takımı; sosyoekonomik, coğrafı, siyasi, yasal, teknolojik ve ekolojik gibi kuruluş

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I İŞLETME BİRİMİ VE İŞLETMEYİ TANIYALIM YONT 101- İŞLETMEYE GİRİŞ I 1 İŞLETME VE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR ÖRGÜT KAVRAMI: Örgüt bir grup insanın faaliyetlerini bilinçli bir şekilde, ortak

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Birinci Bölüm : Müşteri İlişkileri Yönetimi: Tanımı, Kapsamı ve Önemi Hazırlayan ÖĞR. GÖR. Hamza CORUT İŞLEYİŞ AŞAMALARI Birinci Aşama: İçerik Sunumu İkinci Aşama: İçeriğin

Detaylı

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen KALİTE YÖNETİMİ KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır.

Detaylı

ISO 9001:2009 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ STANDARDININ AÇIKLAMASI

ISO 9001:2009 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ STANDARDININ AÇIKLAMASI 0. GİRİŞ ISO 9001:2009 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ STANDARDININ AÇIKLAMASI Dr. Mürsel ERDAL Sayfa 1 Kalite yönetim sisteminin benimsenmesi, kuruluşun stratejik bir kararı olmalıdır. Bir kuruluşun kalite yönetim

Detaylı

SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI

SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI BİLGİ SİSTEMİ GELİŞTİRME SÜRECİ Sistem Geliştirme Süreci ve Modelleri Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü Bilgi sistemlerinin geliştirilmesi için izlenen sürece Sistem Geliştirme

Detaylı

İÇ DENETİM STRATEJİSİ

İÇ DENETİM STRATEJİSİ İÇ DENETİM STRATEJİSİ MALİYE BAKANLIĞI İÇ DENETÇİ EĞİTİMİ 4 MAYIS 2016 ANTALYA Çetin Özbek STRATEJİNİN TANIMI Bir organizasyonun kendi hedeflerini oluşturmanın yanı sıra ve bir yandan sağlamak istediği

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 2 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan

Detaylı

Yönetim Sistemleri Eğitimleri

Yönetim Sistemleri Eğitimleri Yönetim Sistemleri Eğitimleri ISO 9001-2008 /2015 EĞİTİMİ Kuruluşlarında kalite yönetim sistemi kuracak, geliştirecek ve/veya uygulayacak katılımcılara kalitenin tanımlarını ve kalite yönetim prensiplerini

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

ISO NEDİR? TSE, ISO nun üyesi ve Türkiye deki tek temsilcisidir. EN NEDİR?

ISO NEDİR? TSE, ISO nun üyesi ve Türkiye deki tek temsilcisidir. EN NEDİR? ISO Türk Standardları Enstitüsü 132 sayılı kuruluş yasası ile kendisine verilen Standardlara uygun ve kaliteli üretimi teşvik edecek her türlü çalışmayı yapmak ve bunlarla ilgili belgeleri düzenlemek görevini

Detaylı

Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir?

Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir? Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir? Okul Temelli Mesleki Gelişim (OTMG), okul içinde ve dışında öğretmenlerin mesleki bilgi, beceri, değer ve tutumlarının gelişimini destekleyen, etkili öğrenme ve öğretme

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

Eğitim Örgütlerinde Değişim Yönetimi

Eğitim Örgütlerinde Değişim Yönetimi ÖN SÖZ İçinde bulunduğumuz çağ bilgi çağı olarak nitelendirilmektedir. Bilginin geçmiş dönemlere göre çok hızlı artışı ve teknolojik gelişmeler toplumların sosyokültürel, ekonomik, siyasal yapılarını da

Detaylı

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 8.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİM 2 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta

2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta Öğr. Gör. Murat BURUCUOĞLU Gerek üretim hattı için gereken malzeme ve hammaddeler, gerekse dağıtım için bekleyen tamamlanmış ürünleri genel olarak stok olarak tanımlamaktayız. Stoklar ekonomik gelişmenin

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz.

AMAÇ ve TANIM. Ödül sürecine katılımınız ile ülkemize insan kaynakları yönetimi alanında değerli kazanımlar sağlayabileceğiz. AMAÇ ve TANIM PERYÖN, İnsan Yönetimi Ödülleri nin ana amacı, insan kaynakları yönetimi alanında yenilikçi/ yaratıcı ve başarılı uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmaktır.

Detaylı

Dikkat!... burada ilk ünite gösterilmektedir.tamamı için sipariş veriniz SATIŞ TEKNİKLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF

Dikkat!... burada ilk ünite gösterilmektedir.tamamı için sipariş veriniz SATIŞ TEKNİKLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF Dikkat!... burada ilk ünite gösterilmektedir.tamamı için sipariş veriniz SATIŞ TEKNİKLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- PAZARLAMADA SATIŞIN YERİ VE ÖNEMİ.

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

YAPIM YÖNETİMİ - EKONOMİSİ 03. İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır.

YAPIM YÖNETİMİ - EKONOMİSİ 03. İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır. İNŞAAT PROJELERİNİN YÖNETİMİNDE FİZİBİLİTE ÇALIŞMASI İnşaat projelerinin yönetimi ve kurallar Parkinson Kuralı İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır. Peter İlkesi Bireyler

Detaylı

1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel

Detaylı

LOJİSTİKTE MÜŞTERİ HİZMETİ. 7.Kasım.2016

LOJİSTİKTE MÜŞTERİ HİZMETİ. 7.Kasım.2016 LOJİSTİKTE MÜŞTERİ HİZMETİ 7.Kasım.2016 Müşteri Hizmet Düzeyi: Temel Kavramlar ve Tanımlar Hem ulusal hem de küresel pazarlarda kalıcı olabilmenin ardında müşteri tatmini yanında düşük maliyetleri de hedefleyen

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

Amaç. Octopus Program, InoTec Akademi uzmanlarının on yılı aşan tecrübesi ile hazırladığı, bir uzmanlık seviyesi belirleme ve geliştirme programıdır.

Amaç. Octopus Program, InoTec Akademi uzmanlarının on yılı aşan tecrübesi ile hazırladığı, bir uzmanlık seviyesi belirleme ve geliştirme programıdır. Tanıtım Sunumu 1 Amaç Octopus Program, InoTec Akademi uzmanlarının on yılı aşan tecrübesi ile hazırladığı, bir uzmanlık seviyesi belirleme ve geliştirme programıdır. 1 Amaç Kendine güveniyor musun? Uzmanlık

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri MerSis Bağımsız Denetim Hizmetleri risklerinizin farkında mısınız? bağımsız denetim hizmetlerimiz, kuruluşların Bilgi Teknolojileri ile ilgili risk düzeylerini yansıtan raporların sunulması amacıyla geliştirilmiştir.

Detaylı

Genel Değerlendirme Çerçevesi. Genel Degerlendırme Çerçevesı Egıtım Sunumu

Genel Değerlendirme Çerçevesi. Genel Degerlendırme Çerçevesı Egıtım Sunumu Sunum 2 Genel Değerlendirme Çerçevesi 1 CAF ın amaçları Toplam kalite yönetimine giriş, özellikle kamu sektörüne uyarlanmış Kullanımdaki çeşitli modeller için bir köprü oluşturmakta Kıyaslamayı kolaylaştırmakta

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM Küreselleşme ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler sonucunda ortaya çıkan değişim işletmelerin müşteri profilini de değiştirmiştir. Müşteriler eskiden pazarda ne bulursa

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM TEMMUZ 2012 İnsanın yönetimi zordur.çünkü her insan kendine özgüdür. Fiziksel,zihinsel ve duygusal boyutlarıyla anlaşılması ve

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

SÜREÇ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI SÜREÇ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI. Süreç Yönetimi Uzmanlık Programı Amacı Bu eğitim, süreç yönetimi konularında çalışma yapacak kişilere uzmanlık seviyesinde süreç analiz ve iyileştirme tekniklerini aktarmak

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ Sayfa No: 1/5 A. İÇİNDEKİLER Bölüm KONU SAYFA NO REFERANS STANDART MADDESİ TS EN ISO IEC 17020:2012 A. İÇİNDEKİLER 1 B. ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM 2 7.6 1. AMAÇ 2 2. KAPSAM 2 3. SORUMLULUK 2 3.1

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

Müşteri Bilgi Sistemi Tasarımı, Müşteri İzleme

Müşteri Bilgi Sistemi Tasarımı, Müşteri İzleme Müşteri Bilgi Sistemi Tasarımı, Müşteri İzleme Günümüzün giderek zorlaşan rekabet ortamında artan müşteri sayıları nedeniyle müşteri ilişkileri yönetimi her geçen gün boyut değiştirmektedir. Müşterilerine

Detaylı

İŞLETME BİLGİ SİSTEMLERİ

İŞLETME BİLGİ SİSTEMLERİ DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. İŞLETME BİLGİ SİSTEMLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF

Detaylı

STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ

STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ STRATEJİK NİYET HİYERARŞİSİ VİZYON-MİSYON AMAÇLAR-HEDEFLER STRATEJİLER, POLİTİKALAR, TAKTİKLER PLANLAR, PROGRAMLAR, BÜTÇELER VİZYON ve MİSYON VİZYON

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

GİRİŞ. Mehmet Sait Andaç. e-posta: mandac@meliksah.edu.tr. İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi. www.meliksah.edu.tr/mandac.

GİRİŞ. Mehmet Sait Andaç. e-posta: mandac@meliksah.edu.tr. İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi. www.meliksah.edu.tr/mandac. GİRİŞ Mehmet Sait Andaç İnşaat Mühendisi ve Endüstri Mühendisi e-posta: mandac@meliksah.edu.tr www.meliksah.edu.tr/mandac Oda No: 417 Giriş Bölüm I:Teorik Kısım (1.-6. Haftalar) (Proje, Proje Yönetimi,

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİM PROSEDÜRÜ

SÜREÇ YÖNETİM PROSEDÜRÜ ÜÇ YÖNM PODÜÜ 1.0 AMAÇ ÜÇ YÖNM PODÜÜ Ahi vran Üniversitesi nde uygulanacak süreç yönetim sistemi ile ilgili temel esasları tanımlamaktır. 2.0 KAPAM Ahi vran Üniversitesi nde uygulanmakta olan tüm süreçleri

Detaylı

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz?

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz? Türkiye nin en popüler iş arama ve işe alma platformları olan yenibiriş.com da 1500, kariyer.net te ise 2000 e yakın İç Kontrol başlıklı ilan bulunmaktadır. İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEN, EDEBİYAT, FEN - EDEBİYAT, DİL VE TARİH - COĞRAFYA FAKÜLTELERİ ÖĞRETİM PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME VE AKREDİTASYON DERNEĞİ FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEDEK FEN, EDEBİYAT, FEN-EDEBİYAT,

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat HAFTA 1: Giriş ve Temel Kavramlar 1/29 NİÇİN STRATEJİK YÖNETİM? İşletmeler olarak hangi koşullarda strateji geliştirmeye ihtiyaç duymayız?

Detaylı

T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI ANKARA-2017 İÇİNDEKİLER 1. GENEL HÜKÜMLER... 3 2. İÇ DEĞERLENDİRMELER... 3 2.1. SÜREKLİ İZLEME... 3 2.2.

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ STRATEJİK PLANLAMA GELECEĞE BAKIŞ Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek,

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ Hafta 1 Prof. Dr. İsmail Hakkı CEDİMOĞLU Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim"

Detaylı

BDDK-Bilgi Sistemlerine İlişkin Düzenlemeler. Etkin ve verimli bir Banka dan beklenenler Bilgi Teknolojilerinden Beklenenler

BDDK-Bilgi Sistemlerine İlişkin Düzenlemeler. Etkin ve verimli bir Banka dan beklenenler Bilgi Teknolojilerinden Beklenenler Gündem Bilgi Sistemlerine İlişkin Yasal Düzenlemeler & COBIT AB Seminer 2009 Bankacılıkta Bilgi Sistemlerine İlişkin Düzenlemeler Etkin ve verimli bir Banka dan beklenenler Bilgi Teknolojilerinden Beklenenler

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı