istanbul TicARET ODAsı YAYıN NO :

Transkript

1 istanbul TicARET ODAsı YAYıN NO :

2 istanbul TicARET ODASı YAYıN NO: KOBİ'LERDE KALİTE GELİşTİRME süreci ve UYGUlAMA ORNEKLERI Doç. Dr. Coşkun ÖZKAN Ekim 1999

3 Bu eserin tüm telif hakları istanbul Ticaret Odası'na (ito) aittir. ito'nun ve yazarının ismi kaydedilmek koşuluyla yayından alıntı yapmak mümkündür. Ancak, ito'nun yazılı izni olmadan yayının tamamı veya bir bölümü, kopyalanamaz, çoğaltılamaz, ticari amaçlarla kullanılamaz. Kasım 1999 ISBN ito yayınları için ayrıntılı bilgi ito Ticari Dokümantasyon Şubesi'nden edinilebilir. TeL. : (0212) /303 Faks: (0212) E.posta : dokümantasyon@tr-ito.com BASKı LEBiB YALKIN YAYıMLARı VE BASıM işleri A.Ş. TeL.: (0212) (Pbx) Faks: (0212)

4 ıçindekiler o ıçindekiler..."'... IıI1 i ONSOZ KALiTE GELişTiRME ADıMLARı VE ilgili ARAÇLAR MATRisi... 1 BÖLÜM 1. GiRiş VE ÖNEMLi KAVRAMLAR Değişkenliği Anlamak... o Süreç Nedir? Tedarikçi Müşteri Zinciri GÜnÜmÜzde Kalite Anlayışı ve Müşteri... 8 BÖLÜM 2. DEGişKENLiK FAKTÖRLERi VE NEDENLERi Sürecin Unsurları ve Değişkenlik Değişkenlik Nedenleri BÖLÜM 3. KALiTE GELişTiRME SÜRECi Sürekli Gelişme Anlayışı KOBi'ler için Kalite Geliştirme Strateisi Kalite Geliştirme Adımları BÖLÜM 4. KALiTE GELişTiRME ARAÇLARı VE UYGULAMA ÖRNEKLERi Kalite Geliştirme Araç Ve Teknikleri Süreç Akış Diyagramı Kontrol Listesi Kontrol Formu Kontrol Resmi Beyin Fırtınası Çetele Tablosu Histogram Çizgi Grafikleri Sütun Grafikleri... 46

5 içindekiler Serpme Diyagramı Pareto Analizi Neden Sonuç Analizi Niçin Hata Türü ve Etkileri Analizi (FM EA) istatistiksel Süreç Kontrolu SONSOZ KAYNAKLAR... 58

6 ÖNSÖZ Günümüzde, yaşanmakta olan pek çok sosyo-ekonomik olayı açıklamakta başvurulan genel bir tabir haline gelen "globalleşme" KOBi'leri de yakından ve derinden etkilemektedir. Globalleşmenin KOBi'ler de dahil olmak üzere işletmeler üzerindeki en önemli etkisi de, giderek artan, keskinleşen ve hatta yokedici hale geten "rekabet" olarak kendini hissettirmektedir. Bir işletmenin yeni pazarlara nüfuz edebilmesi bir yana, mevcut pazarını koruması bile giderek zorlaşmaktadır. Bu zoru aşmak ise, ancak, birbiri ile yakından ilişkili iki kavram olan "kalite" ve "verimlilik" alanlarındaki sürekli gelişme ile mümkündür. Bu yayınımız, kalite-verimlilik geliştirme çabalarının işletmelerdeki tüm çalışanların katkı ve katılımları ile mümkün olacağı gerçeğine değinmekte ve kalite geliştirme sürecinde kullanılacak teknikleri basit örneklerle desteklenmiş şekilde ve anlaşılır bir dille açıklamaya çalışmaktadır. Anılan tekniklerin özellikle "KOBi"lerde uygulanması halinde mevcut sorunların tesbiti ve çözümü kolaylık kazanacaktır. Yayınımızın, ilgililere sağlıklı bir kaynak olacağına inanıyor ve bu çalışmayı Odamız adına gerçekleştiren Doç. Dr. Coşkun ÖZKAN'a teşekkür ediyorum. Prof. Dr. ismail ÖZASLAN Genel Sekreter

7

8 _.~ KOBI' lerde.f(alite Gelıştirme Jurecı 1 i KALİTE GELİşTİRME ADıMLARı i N":;ıo:: t:ı:ı:;ıo:: ~~ ~E:: ö3~ t:ı:ıe:: -o a >:4i o' ~ o o S!-e -o ::ı >(i) C::~... S- _ c i";" o ::l. "aa:... ::r ::r ~ [ (;0 o ::ı.- ~ e [ '< t-g... [O 8 S' :3 S' g 9 <!3 s!- ı;; ~ ~ o o ~ s!- ::ı~ ~... e. f!: ;' ~.(') ;!l.!3. o ;!l.z tn ~. o; ::l. ::ro ı;; ı::, S.... ::ı ~: o -... ::ı... "'" CIL ~ - ' o ci> 0.0 ::l. o ~: ::ı S' ~ Süreç Akış Diyagramı ~ ~ Kontrol Listesi ~ ~ Kontrol Fonnu ~ ~ ~ ~ Kontrol Resmi ~ ~ ~ Beyin Fırtınası ~ ~ Çetele Tablosu ııoıiıt. t""4 cl ııoıiıt. ~ ~ Histogram t""4 ııoıiıt. ~ ~ Çizgi Grafiği > ~ ~ ~ Sütun Grafiği > ı.( t""4 ~ ~ Serpme Diyagramı > ~ ~ Pareto Analizİ ~ Neden-Sonuç Analizi ~ ~ ~ 5 Niçin ~ ~ ~ ~ FMEA ~ ~ İst. Süreç Kontrolu ~

9

10 BOLUM 1 GIRIŞ VE ONEMLI KAVRAMLAR Değişkenliği Anlamak Süreç Nedir? Tedarikçi-Müşteri Zinciri Günümüzde Kalite Anlayışı ve Müşteri

11

12 KOBI' lerde Kalite Geli.tirme Süreci 1.1. DEGiŞKENLiGi ANLAMAK Değişkenlik... Farklılıkları açıklayan bir kavram.. iş hayatında ya da günlük hayatımızda birbirinin tamamen aynı olan iki şey bulmak imkansız. Görünüşlerindeki benzerlikleri ile şaşırtan ikizler bile, yakından incelendiğinde farklı yanlarını sergileyiveriyor. Aynı tesiste, aynı şartlarda, aynı özellikte üretilen ürünler birbirine göre farklı. Beşli ambalaında birbirinin tıpatıp aynı duran, hassas bir imalatın ürünü pinpon toplarının, aslında ağırlık, çap veya bir başka kalite özelliği (spesifikasyon) itibarıyla birbirinden -küçük de olsa- farklı olduğunu rahatlıkla saptayabiliriz. Teknoloik düzeyi, üretim hacmi, işkolu veya büyüklüğü ne olursa olsun, bu gerçek, yani değişkenlik tüm işletmeler için geçerli: işletmenin ürettiği sonuncu ürün (hizmet) bir öncekinden farklı; bir önceki de kendinden önce gelenden farklıydı. Oysa işletmeler müşterilerine daima planlanan özellikteki ürünlerini sunmak için çabalıyor. );>o- );>o- Bu farklılıklar nereden kaynaklanıyor? Nasıl giderilebilir? Bu iki soru kalıcı başarıyı arzulayan, rekabette gerçek anahtarın kalite olduğunu kavrayan tüm KOBi' ler açısından yaşamsal öneme sahip. Bu kitap yukarıdaki iki soruyu sistematik olarak sormak ve cevaplarını aramak için gerekli yöntem, teknik ve araçları ele almaktadır. Ürün ve hizmetlerdeki bu farklılığa onları ürettiğimiz süreçlerdeki (proses) değişkenliğin neden olduğu. ispat gerektirmeyen bir gerçek. Öyle ise ürün ve hizmetlerindeki değişkenliği azaltmak isteyen bir işletme, öncelikle süreçlerini ve süreçlerindeki değişkenliği anlamak, farklılıkları kontrol altında tutmak üzere süreci takip etmek ve nihayet süreç değişkenliğini azaltmak için mücadele etmek zorundadır.

13 6 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci 1.2. SÜREÇ NEDiR? Süreç (veya proses) denildiğinde aklımıza genellikle imalat ve imalat hatları gelir. Bu düşünce yanlış olmamakla beraber eksiktir. Örneğin, PVC ve gerekli diğer hammaddelerin adım adım işlenerek terliğe dönüştüğü imalat aşaması, sıralı bir dizi faaliyetten oluşan bir süreçtir. Benzer mantıkla ele alındığında maliyet muhasebesi çalışması da, satın alma işi de, satış faturası düzenleme faaliyeti de birer süreçtir. Süreç; hammadde, eneri, bilgi vb girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılara dönüştüren faaliyet dizisine verilen isimdir. Şekil l' de süreç kavramı basitçe tasvir edilmektedir. Buna göre her süreç teslim aldığı girdiye değer katarak, yani girdiyi planlanan hali almasına katkı yapacak şekilde bir dizi işlemden geçirerek, çıktıya dönüştürür. KATMA DEGER ::> ÇıKTı) TIDADİııÇi Jiz Şekil 1. Süreç Bir süreci anlamak için onu oluşturan faaliyet zincirini ortaya koymak, onu parçalarına ayrıştırmak gerekir. Bu amaçla çoğu zaman inceleme konusu süreç (ana süreç) Şekil 2'deki gibi bir dizi daha küçük süreç (alt süreç) halinde parçalanır. Böylece sürecin detaylarına ulaşmak, süreç içindeki doğru ve yanlış adımları daha yakından görmek mümkün olur.

14 1.3. TEDARiKÇi-MÜŞTERi ZiNCiRi Ana süreç gibi her alt süreç de kendi içinde tedarikçisinden temin ettiği girdiye değer katarak çıktıya dönüştürür ve müşterisine sunar. Burada sözedilen tedarikçi ve müşteri kimdir? Tedarikçi denildiğinde üretimi gerçekleştirmekiçin ihtiyaç duyduğumuz hammadde vb girdileri bize temin eden, müşteri denildiğinde ürettiklerimizi alan, işletme dışından kişi veya kuruluşlar gelir akla. Oysa Şekil 2'de görüldüğü gibi bir işletmede birbirini izleyen alt süreçlerden öncekinin çıktısı sonraki sürecin girdisini oluşturmaktadır. Yani işletme içinde herkes hem tedarikçi hem de müşteri rolünü sırayla oynamaktadır. Ve bu böylece zincirleme olarak işletme içinde sürüp gitmektedir. > GiROi>!; -~--:~::-;- ;-ı! GıRDı DEGER ÇıKTı. un : L ı ALTSÜREÇ ~J > > > GiRD~ i'... DEGER KATMA ÇıKTı!--"'""I ~ ;... ~J 'U"HU'H n.. u.u.. n.~ unh.nun"'~hu.. nu.n... n.. unnuuu"~'nn~,\! )GiRD~ ~~ )ÇIKTI) ı >GiRD~ L ALT SÜREÇ ~m..j Şekil 2. Süreç- Alt Süreç ilişkisi

15 8 KOBi'lerde Kalite Geliştirme Süreci Tedarikçi8 müşteri zincirinin işletme içindeki halkalarını dışarıdakilerden ayırmaküzere iç müşteri kavramı işletme hayatına girmiştir. Her çalışan, süreç içinde kendinden önce gelenin iç müşterisi konumundadır. Nasıl ki, müşteriler ana sürecin ortaya koyduğu nihai ürünü/hizmeti değerlendiren ve ondan etkilenen son merci ise; iç müşteriler de süreçte bir önceki alt sürecin üretti8 ğini değerlendiren ve ondan etkilenen ilk nokta olmaktadır. Müşteriler (gerek iç gerekse dış) tedarikçilerinden kendilerinin ihtiyaç duyduğu özelliklere sahip ürünü/hizmeti temin etmesini beklemektedir GÜNÜMÜZDE KALiTE ANLAYıŞı VE MÜŞTERi Müşteri merkezli bu anlayış doğrultusunda kalite tanımı da yeniden şekillenmiştir. Günümüzde kalitenin en geçerli tanımlarından iki tanesi şöyledir:» Kalite, müşterinin gerçek ihtiyaç ve beklentilerine cevap vermektir.» Kalite, müşteri memnuniyeti sağlamaktır. Bir başka ifadeyle işletmelerin varlık nedeni, müşterilerini memnun etmektir. Bu ifadenin tersi de çok anlamlıdır: Ancak müşterilerini memnun edebilen işletmeler varlığını sürdürebilir. Tanımlara göre, bir işletmenin müşterisini memnun edebilmesi için, öncelikle müşterisinin ihtiyaçlarını doğru olarak saptaması gerekmektedir. Müşterisinin ne istediğini tanımlayan işletmeye, istekleri üreteceği süreci ona uygun hale getirmek kalır: Sürecin değişkenliğini azaltmak için, sürecin adımlarını anlamak, revize etmek ve birbiri ile uyumlu hale getirmek. Ve bu çabaları sürekli kılmak. Bir başka ifade ile, süreci daima daha iyiye taşıyacak Sürekli Gelişme Çevrimini uygulamak. Sürekli Gelişme Çevrimini başlatmak için aşağıdaki üç altın soru özenle cevap8 Ianmalıdır:» Müşterimiz kimdir?» ihtiyaçları nelerdir?» Bu ihtiyaçları nasıl karşılayabiliriz?

16 BOLUM 2 DEGişKENLiK FAKTÖRLERi VE NEDENLERI Sürecin Unsurları ve Değişkenlik Değişkenlik Nedenleri

17

18 KUl)! {ere/e K.atıte uelıştırme ;)UreCl 2.1. SÜRECiN UNSURLARı VE OEGişKENLiK Her süreç, tedarikçiden temin ettiği hammadde, yan mamul, veri, fikir vb girdiyi işlemden geçirerek müşterisine sunacağı ürün veya hizmeti yaratır. Alanı ve kapsamı ne olursa olsun tüm süreçler beş ana unsurdan meydana gelmektedir: >- malzeme >- yöntem >- makina >- insan >- çevre YÖNTEM ÇEVRE i~ i~ /1 /1 /1 İNSAN MAKİNA MALZEME ÜRÜN veya HİZMET Şekil 3. Ürün veya Hizmetin Oluşumunda Rol Alan Faktörler Şekil3'de görülen bu unsurların karşılıklı etkileşimi sonucunda katma değer oluşur, çıktı elde edilir. Ürün bu 5 unsurun eseri olduğu gibi üründeki değişkenlik de sürecin yapı taşlarının eseridir. Zira, bu unsurların herbirinde değiş-

19 12 KOBI' lerde Kalite Geliştirme Süreci keniik sözkonusudur. Süreci oluşturan malzeme, yöntem, makina, insan ve çevrede yaşanan değişkenlikler biraraya gelerek, süreç çıktısındaki değişkenliği doğurur. Unsur değişkenliklerinin süreç değişkenliği içindeki payları birbirine yakın olabileceği gibi, etkileri açısından çok farklı da olabilir. içinde bulunulan sürece göre etki ağırlıkları ortaya çıkar. Nitekim, yüksek derecede otomasyana sahip, nerede ise insansız çalışan bir petrol rafinerisinde, süreç değişkenliğini ağırlıklı olarak ham petroldeki spesifikasyon dalgalanmaları belirleyecektir; insanın etkisi son derece önemsizdir. Emek yoğun üretim yapan bir monta hattında ise değişkenlik makinadan daha çok yöntemden kaynaklanacaktı r. Şekil 4'de görüldüğü gibi ürettiğimiz mal ya da hizmetteki değişkenlik, onu üreten sistemin elemanları olan malzeme, yöntem, makina, insan ve çevredeki değişkenliklerin bileşkesi şeklinde olacaktır. Ölçme sisteminin kendisi bile bu değişkenlikte rol oynayabilir. Unsurlardaki değişkenlik ne kadar fazla ise ürün/hizmetteki değişkenlik o kadar büyük olacaktır. Dolayısıyla, ürünümüzün veya hizmetimizin değişkenliğini azaltmak için, üretimi gerçekleştiren tüm değişkenlik kaynaklarının değişkenliğini düşürmek gereklidir. İNSAN DEÖİşKENLİöİ MAKİNA DEÖİşKENLİöİ ÇEVRE DEÖİşKENLİöİ ÜRÜNlHİZMET DEÖİşKENLİöİ Şekil 4. Süreç Değişkenliğinin Ortaya Çıkışı

20 AU/H ıerae l\.<ııı!e o"eıışurme ;}uren 1.) 2.2. DEGişKENıiK NEDENLERi Süreçlerde ve dolayısıyla çıktılarda oluşan değişkenlikler incelendiğinde, bunların iki ana neden grubundan kaynaklandığını görmekteyiz: )o>- )o>- Özel Nedenler Genel Nedenler Özel Nedenler, beklenmedik anlık bir etki sonucunda oluşur ve değişkenliğe neden olur. Ne zaman ve ne şekilde ortaya çıkacakları kestirilemez. Sürecin normal işleyişi içinde özel nedenlerin yeri yoktur. Oluşan bir özel neden, sürecin doğasını bozar, beklenmedik bir değişkenlik doğurur. Her bir özel neden, sonuç üzerinde belirlenebilir büyüklükte etki yapar. )o>- )o>- )o>- )o>- )o>- Hammaddenin değişmesi, Makina ayarlarının bozulması, Takımın kırılması, Ekipmanın iyice temizlenmemiş olması, Yanlış veri alınması birer özel nedendir. Özel nedenler öncelikle hızla teşhis edilmeli ve düzeltilmelidir. Uzun dönemde ise, geliştirme çalışmaları ile ele alınarak tekrar oluşmaması için önlem alınmalıdır. Genel Nedenler, sürecin mevcut yapısının doğal sonucudur. Sürecin doğal değişkenliği genel nedenlerin eseridir. Genel nedenler tesadüfi olarak ortaya çıkar ve sürecin doğal değişkenliğini oluşturur. Özel nedenlere oranla sayıları çok fazladır. Ancak tek bir genel nedenin değişkenlik üzerindeki etkisi son derece küçüktür. Bu sebeple teşhis edilmeleri son derece güçtür. Özel nedenlerden arındırılmış ve sadece genel nedenlerin etkisi altında olan bir sürecin davranışı tahmin edilebilir.

21 14 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci Bazı genel neden örnekleri aşağıda verilmektedir: :> Bakımlı olmayan makinalar :> Yetersiz aydınlatma :> Çalışma yeri tasarımının yetersiz olması :> Gözetim eksikliği :> Uygun olmayan malzeme ve ekipman Kalite geliştirme çabası açısından değişkenlik kaynaklarının özel-genel nedenler olarak ayrımlanması son derece önemlidir. Çünkü farklı yapıdaki nedenlerin yokedilmesi farklı kaynaklar ve farklı eylemler gerektirir. Özel nedenlerin giderilmesi için genellikle operatörün veya birinci kademe yöneticisinin (usta, formen vb) inisiyatifi ve yetkisi yeterli olmaktadır. Sürecin genel davranışını yansıtan genel nedenlerin düzeltilmesi ise, ancak yönetimin müdahalesi ile mümkün olabilir. Nedenleri teşhis ve tesbit etmek kalite geliştirmenin ilk adımıdır. ikinci adım değişkenlik nedenlerini azaltmak olmalıdır. Özel nedenleri saptayıp, ortadan kaldırmak bir tür yangın söndürme çabasıdır. Bu çaba ile birlikte, yangının tekrar çıkmasını önleyecek ve kronikleşmiş hata kaynaklarını yokedecek çalışmaları yürütmek kalıcı fayda getirecektir. Bu kitabın ilerleyen bölümlerinde ele alınan Kalite Geliştirme Araçları, gerek özel ve gerekse genel değişkenlik nedenlerinin tesbitini ve giderilmesini sağlamaya yöneliktir.

22 BOLUM 3 KALiTE GELişTiRME SÜRECi Sürekli Gelişme Anlayışı KOBi'ler için Kalite Geliştirme Strateisi Kalite Geliştirme Adımları

23

24 KOBi' lerde Kalite Geliştirme SÜreci SÜREKLi GELişME ANLAYıŞı olarak ulaşmayı sağlayacaktır. Özel hayatımızda veya iş hayatında pekçoğumuz oldukça sabırsızdır. Bir anda büyümek, yüksek bir sıçrama yapmak, birden zengin olmak, başarıyı bir çırpıda yakalamak, mevcut sorunlarımızı aniden ve tümüyle yoketmek eğilimini taşırız. Bunun için de ekstra özelliklere, büyük kaynaklara, önemli çabalara, ciddi yatırımlara, kısacası büyük ölçekli ve kapsamlı değişime ihtiyaç duyarız. Küçük adımlarla ama sürekli değişimin gücünü ise ya unuturuz ya da görmezden geliriz. Oysa zamana yayılmış ve süreklilik kazanmış bir değişim hareketi sonuçlara daha kolay ve kalıcı Sürekli Gelişme olarak adlandıracağımız kalite alanındaki bu değişim hareketini, ani sıçramalar sağlayan yatırımlar ile birleştirdiklerinde, KOBi'lerimizin Şekil 5'de görülen başarı grafiğini yakalamaları mümkün hale gelecektir. günümüzde KOBi yöne Kalitenin çok önemli bir işletme gerçeği olduğunu timlerinin büyük çoğunluğu kabul ediyor. herkes görü Kaliteyi geliştirmenin strateik bir avanta sağladığını da artık yor ve biliyor. Gelişme ----' 11_1 ~ ~~Zaman Ama gözden kaçabilecek bir noktanın altını çizmek gerekir: Bir ürünün i hizmetin kalitesi (ya da kalitesizliği), onun üretimine doğrudan veya dolaylı katkı yapan bütün çalışanların ve yöneticilerin eseridir. Dolayısıyla, kaliteyi geliştirmek bir işlet Şekil 5. Kalite Alanında Sürekli Gelişme medeki herkesin katılımını gerektiren bir topyekün çaba olmalıdır. Kalite geliştirme bir ya da birkaç kişinin değil, tüm işletme personelinin işi haline gelmelidir. Sürekli gelişme, sürekli olarak süreçlere odaklaşmayı şart koşar. Tüm personel aynı kalite bilinci ile ve aynı araçları kullanarak süreç değişkenliğini azaltma sorumluluğu taşı malıdı r.

25 3.2. Kosi'LER için KALiTE GELişTiRME STRATEJiSi Kalite geliştirme sonsuz bir yolda adım adım ilerleyen, sistematik, planlı, herkesin katılımını gerektiren ve sürekli bir süreçtir. Bu süreçte başarının sırrı Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç komutlarından oluşan döngüyü uygulamakta yatmaktadır. P-U-K-H çevrimi ile ulaşılan her yeni düzlük, yeni bir geliştirmenin başlangıç noktası olacaktır. Şekil 6'daki bu tekerlek dôndükçe gelişme sürecektir. P-U-K-H çevrimi işletmenin her noktasında, her sürecinde kararlılık ve sabırla uygulandıkça, her işletmenin içinde gizli olan verimli işletme ortaya çıkacaktır. HARE6~E /GEÇ '-"" KO~OL ET Şekil 6. P-U-K-H çevrimi Gelişmenin itici gücü olan P-U-K-H çevriminin KOBi'lerde nasıl gerektiği Şekil Tde yakından görülmektedir. kullanılması

26 KOBI' lerde Kalite Geliştirme SÜreci»- Sonuçlan değerlendir»- Olumlu ise: uygulamayı yaygınlaştır»- Olumsuz ise: düzeltici önlemleri al, yeniden planla»- Gelişmesi gereken bir alan, kalite sorunu belirle»- ilgili verileri topla»- Verileri incele»- Değişim için eylem planı hazırla»- Uygulama sonuçlannı izle,»- Kontrol et,»-teşhis et,»-raporla»- Hazırlanan eylem planını uygula K Şekil 7. P-U-K-H Çevriminin Kalite Geliştirme Alanında Uygulanışı Müşteri ihtiyaçlarına daha iyi cevap vermek üzere süreçlerini sürekli geliştirme yaklaşımını benimseyen ve bu amaçla yatırımlar ile P-U-K-H çevrimini birleştiren KOBi yönetimleri hiç tükenmeyen bir rekabet avantaı elde edecektir. işletme yönetimlerinin son derecede çetin mücadele alanlarından birisi olan kalite geliştirme, işletmenin hayatiyetini sürdürmesinin sigortası sayılabilir.

27 20 RDBf' lerde Kalite Geliştirme Süreci 3.3. KALiTE GELişTiRME ADıMLARı Gelişen kalite maliyeti azaltır, hurda, atık vb önler, verimliliği artırır, sevk tarihlerinde isabeti geliştirir, pazardaki ima ve güveni yükseltir ve nihayet müşteri nezdindeki kabulu iyileştirir. Öyle ise kaliteyi geliştirmeliyiz. Peki ama nasıl? Hiç şüphesiz doğru, etkin ve ekonomik bir metodoloi ile: Doğru araçları, doğru şekilde kullanarak.. Eğer, bir işletmede kalite bilinci ve hataya kar Şı duyarlılık, yönetimce, bir strateik üstünlük aracı olarak benimsenmiş ve bu anlayış tüm işletme personeline yaygınlaştırılabilmiş ise, aşağıda sıralanan adımlar ve izleyen bölümde aktarılan araçlar kullanılarak kalitenin sürekli geliştirilmesi sağlanır. Herhangi bir imalat veya hizmet sürecinde varolan problemin teşhisi ve tesbiti, giderilmesi ve tekrarının önlenmesi Şekil 8'de görülen akış içerisinde gerçekleştirilir. Adım 1 Adım 2 Adım 3 Adım 4 Adım 5 Adım 6 Adım? Adım 8 ProbleminIGeliştirme Alanının Tesbiti Muhtemel Nedenlerin Belirlenmesi Verilerin Toplanması Verilerin incelenmesi Kök Nedenlerin Bulunması Muhtemel Çözümlerin Geliştirilmesi En iyi Çözümün Seçimi ve Uygulanması Kontrol ve izleme Şekil 8. Kalite Geliştirme Süreci Adımları Kalite geliştirme süreci işletme içindeki yönetici, ustabaşı, işçi, sekreter veya muhasebe elemanı kısacası tüm personel tarafından öğrenilmeli ve uygulanmalıdır. Amaç, herkesin kendi işini müşteriyi memnun etmek üzere ilk seferde ve her defasında doğru (hatasız) yapmasını sağlamaktır. Kalite geliştirme sürecinde izlenecek adımlar aşağıda sırayla ele alınmaktadır.

28 KOBİ' lerde.kaliu! Geliştirme Süreci 21 Adım 1. ProbleminIGeliştirme Alamnln Tesbiti: Bu adımda problemi veya geliştirme alanını teşhis etmek ve tanımlamak amaçlanmaktadır. Kusurlar, geri iadeler, düzeltme çabaları, müşteri şikayetleri, garanti kapsamındaki faaliyetler ve sürecin durumundaki uygunsuzlukları yansıtan tüm diğer verilere ulaşılır. Bitmiş ürün veya hizmette varolan sorunlar incelenerek çoğu zaman süreçle ilgili problemli alanları saptamak ve problemi net olarak tarif etmek mümkündür. Problemi tanımlarken 'neredeyiz' sorusuna cevap arar, bir yandan da 'nereye varmak istiyoruz' sorusunun cevabını yani amacımızı ortaya koyarız. Bu aşamada kullanılabilecek kalite geliştirme araçları olarak kontrollistesi, kontrol formları, kontrol resimleri, FMEA ve süreç akış diyagramlarını sayabiliriz. Adım 2. Muhtemel Nedenlerin Belirlenmesi: ilk adımda belirlenen problemi doğurması muhtemel tüm nedenler listelenir, kaydedilir. Problemin ana etkeni olan Kök Nedenleri ortaya Çıkarmayı kolaylaştıracak biçimde düzenlenir. FMEA, beyin fırtınası, neden-sonuç analizi, 5 niçin gibi araçlar bu adımda fayda sağlar. Adım 3. Verilerin Toplanması: Ölçemediğimiz bir şeyi kontrol edemeyiz ve geliştiremeyiz. Bu nedenle kalite geliştirme açısından ölçme vazgeçilemez bir öneme sahiptir. Ancak ölçme ile elde edilen veriler sayesinde muhtemel nedenlerin etkisini tayin etmek ve etkilerin derecesini doğrulamak mümkün olur. Birinci adımda belirlenen hedef doğrultusunda seçilen süreçler ve bunlara ilişkin özelliklere ait veriler :> Farklı ürünler, prosedürler :> Farklı vardiyalar, gruplar veya ekipler :> Farklı departmanlar, birimler, makinalar veya operatörler :> Farklı dönemler, günler veya saatler :> Farklı ölçüm cihazları veya ölçüm personeli

29 22 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci gibi alternatifleri içerecek şekilde toplanmalıdır. Veri toplamada istatistiksel soreç kontrolü, kontrollistesi, kontrol formlan, çetele tablosu, kontrol resimleri kullanılabilir. Adım 4. Verilerin incelenmesi: Toplanan ham veriler uygun biçimde düzenlenerek ne anlattıkları kolayca algılanabilir. Genellikle grafikler aracılığıyla görsel hale getirdiğimiz veriler anlama ve yorumlama açısından sayılara oranla büyük kolaylık ve üstünlük sağlar. istatistiksel süreç kontrolü, kontrol resimleri, histogram, çizgi grafikleri, sütun grafikleri, serpme diyagramları, 5 niçin, pareto analizi gibi araçlar verilerin incelenmesi aşamasında kullanılır. Adım 5. Kök Nedenlerinin Bulunması: incelemeler derinleştikçe toplanan veriler muhtemel nedenlerden bir kısmının başka nedenlerin yansıması olduğunu, gerçekten sonucu etkileyen kök nedenler arasında bulunmadığını ortaya koyar. Bu türden nedenler elendikçe problemi doğuran kök nedenler resmi giderek daha da netleşir. Bu aşamada FMEA, kontrol resimleri, histogram, çizgi grafikleri, sütun grafikleri, serpme diyagramı, pareto analizi, 5 niçin gibi araçlar katkı sağlar. Adım 6. Muhtemel Çözümlerin Geliştirilmesi: Önerilen tüm çözüm alternatifleri listelenir, kaydedilir ve ideal çözomün seçimine olanak verecek biçimde düzenlenir. Bu aşamada beyin fırtınasından yararlanılabilinir. Adım 7. En iyi Çözümün Seçimi ve Uygulanması: Önerilen çözümlerin bir kısmı uygulanabilirlik ve fayda-maliyet dengesi açısından elenecektir. Bu amaçla beyin fırtınası yapılabilir. Geri kalan çözümler test edilerek başka sorunlara yol açmaları önlenmelidir. Testi geçen, kabul edilebilir ve olurlu çözüm seçeneği uygulamaya konulur.

30 Adım 8. Kontrol ve izleme: FMEA, istatistiksel süreç kontrolü gibi araçlar kullanılarak uygulama sürecinin periyodik olarak gözden geçirilmesi gerekir. Böylece oluşabilecek sorunlar anında belirlenip, giderilerek çözümün geçerliliği sağlanır. Birinci adıma geri dönüp süreci tekrarlamak sistem ve prosedürlerin sürekli gelişmesini garanti altına alacaktır.

31

32 OLUM 4 KALITE GELIŞTIRME ARAÇLARı VE UYGULAMA ORNEKLERI Süreç Akış Diyagramı Kontrol Listesi Kontrol Formu Kontrol Resmi Kontrolu Sütun Grafikleri Serpme Diyagramı Pareto Analizi Neden-Sonuç Analizi 5 Niçin Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) istatistiksel Süreç Beyin Fırtınası Çetele Tablosu Histogram Çizgi Grafikleri

33

34 AV1H leme.i\.auıe behşımne JUreCI 4.1. KALiTE GELişTiRME ARAÇ VE TEKNiKLERi Kalite geliştirme çalışmaları sırasında pekçok araç kullanım bulmaktadır. Geliştirme süreci içerisinde bu araçlar farklı görevleri yerine getirmektedir. Bu görevler arasında,... Veri toplama,... Verileri tasnif etme,... Verileri görselleştirme,... Problemleri teşhis etme,... Problemi kavrama,... Potansiyel nedenleri bulma ve ortadan kaldırma,... Öncelikleri tayin etme,... Geliştirme alanlarını seçme» Süreç içindeki ilişkileri tanıma,... Fikir üretme,... Performans ölçme,... Planlama yer almaktadır. Kullanıcı araçları doğru yerde ve doğru biçimde kullanmalıdır. izleyen bölümde kalite geliştirme araç ve teknikleri sırayla ele alınarak açı klanmaktadı r.

35 28 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci. SÜREÇ AKIŞ OiVAGRAMI Kullamm Amacı Kullanım Yeri Akış diyagramı herhangi bir süreci (ister imalat isterse hizmet) oluşturan adımları bazı se m boller yardımıyla görselolarak sunar. Akış diyagramı inceleme konusu sürecin mevcut yapısını girdileri, çıktıları ve katma değer oluşturan adımları itibariyle tarif eder. Hazırlanan akış diyagramının incelenmesi sonucunda sürecin nasıl işlediği kolayca anlaşılır ve süreçteki düzgünsüzlükler, muhtemel problem noktaları saptanır. Problemin i Geliştirme Alanının Tesbiti Akış diyagramının uygulanmasında izlenen yol şöyledir. Uygulanışı inceleme konusu sürece i faaliyete ait tüm girdiler listelenir. Her girdi için aşağıdaki sorular cevaplanır:» Bu girdi nereden tedarik ediliyor?» Bu girdiyi kim teslim alıyor?» Girdiye uygulanan ilk işlem nedir? Sürecin i faaliyetin çıktıları Her çıktı listelenir. için aşağıdaki sorular cevaplanır:» Çıktıları kim teslim alıyor?» izleyen adım nedir? Girdilerin çıktılara dönüşmesini sağlayan tüm faaliyet ve kararlar uygun süreç akış diyagramı sembolleri ile gösterilir.

36 AU1H terae nmtre u'eu,}'ıtrme Jun:GI SÜREÇ AKIŞ DiVAGRAMI D işlem i Faaliyet Doküman Akış Diyagramı Sembolleri ( genel) Karar D Başlangıç i Bitiş Sayfa Dışı Bağlayıcı Yön Bağlayıcı o işlem D Kontrol Akış Diyagramı Sembolleri (imalat süreçleri) V q D Depolama Taşıma Gecikme

37 30 KOBI' lerde Kalite Geliştirme Süreci. ÖRNEK SÜREÇ AKIŞ OiVAGRAMI PERSONEL TEMiN SÜRECi Başla Bölümler yıllık ihtiyaç bildirir Bölümler acil ihtiyaç bildirir Personel Komisyonu değerlendirir Personel Komisyonu değerlendirir Yıllık personel ihtiyaç planı yapılır Son ihtiyaç duyulan pozisyonlara ait nitelikler belirlenir Nakil süreci Görüşme süreci ilan süreci

38 KOBİ' lerde Kalite Geliştirme SÜreci 31 KONTROL LisTESi Kullanım Amacı Kontrollistesi bir süreç, ekipman, sistem veya ürünl hizmete ait yapılması gerekli işleri, dikkat edilmesi gerekli önemli özellikleri öne çıkararak, hatalı veya eksik uygulamayı i kullanımı önler. Önemli bir hafıza desteğidir. Günlük hayatta hazırladığımız alış veriş listesi, bakım personelinin bakım sırasında herhangi bir adımı atlamaması için kullandığı liste birer kontrol listesidir. Kullanım Yeri» Problemin i Geliştirme Alanının Tesbiti» Verilerin Toplanması Bir kontrollistesi hazırlamada aşağıdaki yol takip edilir. Uygulama, kullanım, işletim gibi nedenlere dayalı değişkenliği azaltılmak istenen süreç, ekipman, sistem, ürün veya hizmete seçilir. Uygu/anlşı Seçilen süreç, ekipman, sistem, ürün veya hizmete ait yapılması gerekli işleri, işlerin sırası, yöntem, gerekli ekipman gibi dikkat edilmesi gerekli önemli özellikler ortaya konur Bu özellikleri öne çıkaran, hatalı veya eksik uygulamayı. kullanımı, unutma ve atlama gibi iki önemli hata sebebini önlemek üzere kontrollistesi tasarlanır.

39 32 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci ÖRNEK KONTROL LisTESi Bir otomobilin periyodik bakımında yapılacaklar bir kontrollitesi halinde verilebilir. Periyodik Bakımda (her km 'de) Yapılacaklar Araç içi,... Emniyet Kemerleri Hasar Kontrolü,... Koltuk Ayarları Fonksiyon Kontrolü D Araç Dışı,... Lastikler Basınç ve Durum Kontrolü,... Bionlar Sıkııık Kontrolü (araç yerde iken),... Dış Işıklandırma Fonksiyon Kontrolü,... Kapı Menteşeleri Yağlanması Ön Kaput içi,... Ön Kaput Kilidi Kontrol ve Yağlama,... SOğutma Suyu Kontrol ve ilave,... Motor Yağı Kontrol ve ilave,... Fren Sıvısı Kontrol ve ilave,... Silecek Suyu Kontrol ve ilave,... Akü Suyu Kontrol ve ilave,... Hortumların Kontrolü,... Kayışlar Durum ve Gerginlik Kontrolü D D D D D D D D D D D D

40 KOBI' lerde Kalite Geliştirme SÜreci KONTROLFORMU Kullanım Amacı Son derece basit ve etkin grafik araçlardan biridir. Kolayca veri toplamak, bir bakışta verileri incelemek ve sonuçları görmek imkanını verir. Genellikle işi yapan çalışanlar ve problemden etkilenen yöneticiler tarafından hazırlanır. Kontrol formu ile toplanan veriler analiz edilerek düzeltici önlemler alınır. Kullanım Yeri > Problemin i Geliştirme Alanının Tesbiti > Verilerin Toplanması Kontrol formu şöyle hazırlanır: Toplanacak veriler kararlaştırılır. Bunlar kusurlu sayısı, kusurlu yüzdesi, kusurlu maliyeti, kusur türü, vardiya veya operatör ile ilgili olabilir. Uygu/anlşı Hangi özelliklerin kontrol edileceği belirlenir. Kontrol formu tasarlanır. (Mevcut bir form da veri toplama amaçlı kullanılabilir) Veri toplama süresi saptanır. Veri toplama yöntemi belirlenir.

41 34 >'1. I' "'i J". KOBlcvae Ka Uc (Jôıştıl'me Sunıcı ÖRNEK KONTROLFORMU Faks mesalarında ön sayfa olarak gönderilmekte olan aşağıdaki form, haberleşme görevlisinin bu formu doldurmakla ilgili hatalarını kaydetmek amacıyla bir kontrol formu olarak kullanılabilir. Tarih: Gönderen: Tel: (212) Faks: (212) FAKS MESA.J FORMU Doç. Dr. Coşkun ÖZKAN İ.T.O. İşletme Fakültesi Dekan Yard. Alıcı: Ahmet ŞENKAL İTO SanayiŞubesi~üdürü Faks: (212) Konu: Kalite Geliştirme konulu kitap hakkında Toplam 3 say/adır. Tarih:.Ht1111 Gönderen: III FAKS MESAJ FORMU A lı c i: mı mı iii Konu: Jt11 Jt11 Mı iii Toplam Jffi ii say/adır.

42 KOBI' lerde Kalite Geliştirme SÜreci ;) KONTROL RESMi Bir resim ya da çizim üzerinde kusurların, hataların bulunduğu yerler basitçe işaretlenerek kaydedilir. Çizimde işaretlerin yoğunlaştığı bölgeler Kullanım Amacı sorunun yattığı yeri gösterir. Sayısal veya yazılı herhangi bir tanımlama gerektirmediği için problemlerin hızla tespitine imkan sağlar. Kusurların kümelenmesi belirli bir süreçte probleme işaret ederken, dağınık görüntü bakım veya aşınmayla ilgili bir sorundan kaynaklanabilir. Kullanım Yeri :> Problemin i Geliştirme Alanının Tesbiti :> Verilerin Toplanması :> Verilerin incelenmesi :> Kök Nedenlerin Bulunması Kontrol resmi aşağıdaki gibi hazırlanır: incelenecek problem alanı belirlenir. Ne tür veri toplanacağı saptanır. Uygulanışı Problem konusunu oluşturan ürün, hizmet, süreç vs.'ye ait resim, çizim gibi görsel bir araç hazırlanır. Elde edilen veriler resim üzerine işaretlenir. işaretlerin resim üzerindeki dağılımı incelenerek yorumlanır.

43 36 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci ÖRNEK KONTROL RESMi

44 KOBİ' lerde Kalite Geliş,tirme SÜreci 37 BEViN FıRTıNASı Kullamm Amacı Beyin fırtınası yaratıcı karmaşık bir sorun konusunda, fikirlere gerek olan durumlarda bir grup kişinin kendilerini serbestçe ifade etmelerine dayanan, olabildiğince fazla sayıda yeni fikir üretmeye amaçlayan bir yöntemdir. Bir kişinin ortaya attığı bir fikir gruptaki diğer kişilerde yeni düşüncelerin ortaya çıkmasını sağlar. Böylece sineri etkisinin açığa çıktığı yaratıcı bir atmosfer oluşur. Kullamm Yeri :> Muhtemel Nedenlerin Belirlenmesi :> Muhtemel Çözümlerin Geliştirilmesi :> En iyi Çözümün Seçimi Beyin fırtınasının oturumunun düzenlenmesinde izlenecek yol aşağıdaki gibidir: Uygulamşı Problem net şekilde tanımlanır. Oturuma katılacak grup oluşturulur. Bir oturum yöneticisi belirlenir. Fikirleri büyük boy kağıtlara kaydedecek üye belirlenir. Beyin fırtınası sürecinde uygulanacak aşağıda belirtilen kurallar hatırlatılır: :> Her üye sırayla fikrini belirtir. :> Üye bir turda sadece bir fikir öne sürebilir. :> Fikirler olabildiğince kısa ve öz ifade edilir.

45 38 KOBi'lerde Kalite Geliştirme Süreci BEViN FıRTıNASı» Fikri olmayan üye pas geçer.» Diğer üyelerin fikirleri dinlenir ve dikkate alınır.» Tüm fikirler beyan edildiği gibi kabul edilip, kaydedilir.» Eleştiri, tartışma, yorum, yargı içerikli beyanlara oturumda yer verilmez.» Fikir üretimini körüklemek için doğal, samimi ve neşeli bir atmosfer yaratılır. Beyin fırtınası oturumu sırasında ortaya çıkabilecek aşağıdaki gibi sorunları dikkatle izlemek ve önlemek gerekir:» Öne sürülen fikirleri değerlendirmek Uygulamşı» Kişileri eleştirrnek» Uzman rolü oynamak» Nedenler yerine çözüme yönelmek» Mazeretler aramak» Karşılıklı konuşmak» Sıra başka üyelerde iken ilgilenmemek» Oturum yöneticisinin baskıcı olması Önerilen fikirler tüm üyelerin görebileceği şekilde ve aynen kaydedilir. Bütün üyeler pas geçene kadar oturuma devam edilir. Fikir üretimi bittiğinde önerilen fikirlerin kişilerce sindirilmesi için bir süre tanınır. Uzlaşma yoluyla en iyi fikirler belirlenir. Bu amaçla oylarna, puanlama vb yöntemler ku/- lanılabilir.

46 huı)ı ıerae J\.mm: ueuşurme ;)urcn ÇETELE TABLOSU Kullamm Amacı Çetele tablosu ile veriler doğru, tam, hızlı ve kolayca kaydedilir; yoruma imkan tanıyan görsel bir hale dönüştürülür. Kullamm Yeri >- Verilerin Toplanması >- Verilerin incelenmesi Çetele tablosu hazırlamada izlenen yol şöyledir: incelenecek büyüklük belirlenir. Veri toplamak için uygun yöntem belirlenir. Verilerin bölüneceği grup aralıkları belirlenir. Örnekte benzeri görülen bir form hazırlanır. Veriler toplanarak forma kaydedilir. Dağılma Uygu/amşı aralığı sütun sayısına bölünerek sütun genişliği bulunur. Böylece aynı taban genişliğine sahip 7-9 sütun (sınıf) elde edilir. Her bir sınıfa düşen veriler sayılır.

47 40 KOBI' lerde Kalite Geliştirme Süreci ÖRNEK ÇETELE TABLOSU Bir işletmede üretimden alınan örneklerden elde edilen ph değerleri aşağıda görülmekte olan çetele tablosu üzerine işlenmiştir. ph değeri frekans toplam 5,75-6,25 O 6,25-6,75 )H1 5 6,75-7,25 JH1 iii 8 7,25-7,75 JH1)H1 11 7,75-8,25,m1;n ,25-8,75,mimı 10 8,75-9,25 )Hi III 8 9,25-9,75 III 3 9,75-10,25 O

48 HiSTOGRAM Histogram, toplanan verilerin dağılımını kolay ve hızlı şekilde gözler önüne serer. Çetele tablosu n daki veriler kolaylıkla histograma dönüştürülebilir. Histogramın yatayekseninde ölçülen değer düşey Kullanım Amacı eksende ise frekans (sıklık) veya oran yer alır. Histogram toplanan verilerin tasnif edilerek, belirli sayıda gruba (sınıfa) ayrılması esasına dayanır. Her gruba isabet eden veri sayısı tespit edilerek, grafiğe aktarılır. Oluşan histogram süreçteki değişkenlik hakkında görselolarak bilgi verir. Kullanım Yeri Uygu/anlşı }> Verilerin incelenmesi }> Kök Nedenlerin Bulunması Histogram hazırlamada izlenen yol şöyledir: incelenecek büyüklük belirlenir. (Sürekli değişken olmalıdır: Örneğin, insanların ağırlığı, yüzey sertliği ) Yeterince (en az 50 adet) veri toplanır. Veriler küçükten büyüğe sıralanır. En küçük değer en büyük olandan çıkarılarak dağılma aralığı bulunur. Histogramdaki sütun sayısı 79) seçilir. (genellikle Dağılma aralığı sütun sayısına bölünerek sütun genişliği bulunur. Böylece aynı taban genişliğine sahip 7-9 sütun (sınıf) elde edilir. Her bir sınıfa düşen veriler sayılır. Histogramı oluşturan sütunlar birbirine yapışık olarak çizilir. i

49 42 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci ÖRNEK HiSTOGRAM ph Değerlerinin Dağılımı 15~ ~ vi 10 C ca.:ııı::! 5... O ph değerleri Bir işletmede üretimden alınan örneklerden elde edilen ph değerleri gruplanmış olarak aşağıda verilmektedir. Bu verilerden yukarıdaki histogram oluşmaktadır. ph değeri frekans 5,75-6,25 O 6,25-6,75 5 6,75-7,25 8 7,25-7, ,75-8, ,25-8, ,75-9,25 8 9,25-9,75 3 9,75-10,25 O

50 KUHJ {ertte Kalıte (Jetıştırme ;)urecı GRAFiKLER Kullamm Amacı Kullamm Yeri Uygulamşı Grafikler ister sunum amaçla ister matematiksel amaçla hazırlansın toplanan verilerin anlaşılmasını ve incelenmesini hızlandırmaktadır. Verilerin aralarındaki ilişkiyi ortaya koyarken dikkat çekici hale getirmektedir. Trendleri öne çıkaran grafikler, verilerin akılda kalmasını temin etmektedir. Grafikler yardımıyla veriler basit ve kolay anlaşılabilir bir şekilde gösterilirler. Böylelikle incelenen olayın değerinin, bünyesinin ve değişmelerinin kavranması kolaylaşır. Diğer taraftan birden çok değişkenin bir arada incelenmesi, karşılaştırılması ve aralarındaki ilişkilerin gösterilmesi imkanı ortaya çıkar. >- Verilerin incelenmesi >- Kök Nedenlerin Bulunması Uygulamada çok çeşitli Grafik hazırlanış amacı ile uyumlu olmalıdır. Grafikte gösterilen verileri yansıtan bir başlık olmalıdır. tipte grafiklere rastlanmaktadır. Ancak her tür grafiğin hazırlanmasında aşağıda belirtilen ortak noktalara dikkat edilmelidir: Verilerin ne zaman ve nasıl toplandığı belirtilmelidir. Ölçekler açık, anlaşılır ve verileri tam yansıtacak şekilde seçilmelidir. istatistiksel verilerin göze hitap eden grafikler yardımıyla sunulması için çeşitli teknikler mevcuttur. izleyen kısımda çizgi, sütun VE) serpme grafikleri aktarılmaktadır. Grafikleri çizerken ve yorumlarken çok dikkatli olmak gerekir. Aksi halde önemli yanılgılar ortaya çıkabilir.

51 44 KOB;'lerde Kalite Geliştirme Süreci çizgi GRAFiKLERi Çizgi grafikleri bir veya daha çok sayıdaki büyük- KullanIm Amacı lüğe ait ölçülerin zaman içindeki gidişini (trend) görme imkanı sunar. Kullanım Yeri > Verilerin incelenmesi > Kök Nedenlerin Bulunması Çizgi grafiklerinde yatay eksende zaman, düşey eksende ise zamansal değişimi izlenen büyüklük veya büyüklükler yer alır. Bir çizgi grafiği üzerindeki çizgi sayısının üçü aşmamasında yarar vardır, yani aynı grafik üzerinde üçten fazla büyüklük bulunmamalıdır. Grafikte olması gereken büyüklük sayısı fazla ise renk, ton, çizgi tipi, çizgi kalınlığı gibi ayırıcı özelliklere yer verilmelidir. Uygulanışı Çizgi grafiğini oluşturmak üzere, Zamansal değişimi incelenecek büyüklük veya büyüklükler belirlenir. (Örneğin, satış hasılatı) Zaman dilimleri seçilir. (Örneğin, ay) Veri toplanır. Çizgi grafiklerinde yatay eksende zaman, düşey eksende ise zamansal değişimi izlenen büyüklük veya büyüklükler yer alır. ilgili zamanlara karşı gelen değerler grafik üzerine işaretlenir. Birbirini takip eden işaretler çizgi ile birleştirilerek grafik tamamlanır. Oluşan grafik yorumtanır.

52 KOBI' lerde Kalite Geliştirme SÜreci 45 ÖRNEK çizgi GRAFiKLERi Aylara Göre Satışlar ve Giderler i 20 ı- :a 15 J!:a E 10 5 O+---~----~----~--~----~--~ ocak şubat mart nisan mayıs haziran aylar - i/) - >- as i/) as -as.ı:: Personel Hatalarının Zamanla Değişimi.,..- 1.hafta 2. hafta 3. hafta 4. hafta haftalar ",. * ali veli ayşe

53 46 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci SÜTUN GRAFiKLERi Kullanım Amacı Sütun grafikleri en basit grafik biçimleridir. Genellikle adetleri veya oranları göstermek amacı ile ku Ilanı Iı rlar. Kullanım Yeri };;> Verilerin incelenmesi };;> Kök Nedenlerin Bulunması Sütun grafiğini oluşturmak üzere aşağıdakiler yapılmalıdır: incelenecek büyüklük belirlenir. (Örneğin, ürüne ait kusurların dağılımı) Üründe oluşabilen tüm kusur çeşitleri saptanır. (Örneğin, kırık, çatlak, yırtık, ezik gibi.) Uygulanışı Veri toplanır. (Örneğin, ürünler muayene edilerek rastlanan kusur çeşitleri tesbit edilir, sayılır.) Sütun grafiklerinde yatay eksende incelenen büyüklüğe ait durumlar, düşey eksende durumlara karşı gelen adetler (frekans) veya oranlar (yüzdeler) yer alır. Durumlarla ilgili frekans veya oranlar birbirinden ayrı k sütunlar halinde yerleştirilerek grafik çizilir. Oluşan grafik yorumlanır.

54 KOBi' lenle Kalite Geliştirme SÜreci..1-; <I' i ÖRNEK SÜTUN GRAFiKLERi Atölyelerdeki Hata Yüzdelerinin Aylara Göre Değişimi 50~' " """""" " """" """ """"" "" "" """ """"", 40+-~~--~m--~~~~.~~ O ocak şubat mart nisan, , kesim illidikim lmülü ofinisa aylar. Atölyelerdeki Hataların TQPlam Içindeki Yüzdesinin Aylara Göre Değişimi 0/080 %60 %40 %20 D finisa ii] ütü ii dikim kesim 0/00 ocak şubat mart nisan

55 48 KOBi'lerde Kalite Geliştirme Süreci SERPME OiVAGRAMI Kullamm Amacı Kullamm Yeri iki faktör arasındaki ilişkiyi görselleştirmek üzere serpme diyagramları kullanılır. Bu grafik araç kök nedenleri diğer nedenlerden ayırmada önemli rol oynar. :> Verilerin incelenmesi :> Kök Nedenlerin Bulunması Serpme grafiğini oluşturmak üzere, Birbirlerini etkileyip etkilemedikleri ya da nasıl etkiledikleri araştırılan iki değişken (büyüklük, özellik) belirlenir.(boy uzunluğu ile vücut ağırlığı veya hava sıcaklığı ile içilen su miktarı gibi) Uygulamşı Aynı örnekte her iki büyüklük birden belirlenmek suretiyle veriler toplanır. Değişkenlerden biri yatay eksene diğeri düşey eksene yerleştirilerek grafik çizilir. Toplanan veriler grafiğe işaretlenir. işaretlerin serpilmesi ile oluşan grafik yorumianır.

56 KOBI' lerde Kalite Geliştirme SÜreci ÖRNEK SERPME DiVAGRAMI Vücut Ağırlığı ve Boy Uzunluğu ilişkisi - ~ - -! i: ->0) aı ~ 1ro 1~ 100 1~ 100 1~ boy (em) Boy Uzunluğu çay Tüketimi Arasındaki ilişki O "'" boy (em)

57 50 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci PARETO ANALizi Kullamm Amacı Kullamm Yeri Pareto analizi hangi faaliyetlerin kalite açısından önemli olduğunu bir bakışta görmemizi sağlar. Kalite, imalat, stok kontrolü, kazalar gibi her türden problemin önceliklendirilmesinde kullanılır. Karşılaştığımız bütün problemlerin ağırlıklı olarak birkaç sebepten kaynaklandığını, diğer sebeplerin ise daha az önem taşıdığını görürüz. Nedenleri oluşturan küçük bir grubun aslında problemin büyük bir kısmını doğurduğunu saptayabiliriz. Pareto analizi nedenlerin %20'lik grubunun problemin % 80'ine sebebiyet verdiği prensibine dayanmaktadır kuralı olarak da bilinen pareto analizi, nedenleri önemlerine, ağırlıklarına göre sınıflamayı ve önemli azınlığı önemsiz çoğunluktan ayırarak geliştirme çabalarını önemli olanlar üzerine yoğunlaştırmayı sağlar. >- Verilerin incelenmesi >- ~ök Nedenlerin Bulunması Pareto analizinin ana adımları şöyledir: Uygulamşı incelenecek problem belirlenir. Veri toplama süresi kararlaştı rı Iı r. Problemin ana sebepleri saptanır. Kontrol formları vb. yardımıyla veri toplanır. Sıklıklar belirlenir ve azalan sırada listelenir. Sütun diyagramı oluşturmak üzere veriler düzenlenir. Azalan sırada sıklıkları gösteren sütunlar çizilir. Yüzdelere ait kümülatif toplam alınarak, kümülatif yüzde eğrisi çizilir. Pareto diyagramı yorumlanır.

58 KOBI' lel"(le Kalite Geliştirme SÜreci 5ı ÖRNEK PARETO ANALizi Bir firma ürünlerinin geri iade nedenlerini 3 aylık bir dönem boyunca izlemiş ve kaydetmiştir. Bu dönemde meydana gelen toplam 800 adet geri iadenin nedenleri ve bunların nedenlere göre adetsel dağılımı büyükten küçüğe doğru sralanarak aşağıda listelenmektedir. Hata No Hata Türü Hatalı Adet 1 Sipariş hatası Sözleşme iptali Beklemiş ürün inceleme için 78 5 Ölçü hatası 40 6 Basit hatalar 13 Pareto analizi neticesinde oluşturulan grafiği aşağıda görülmektedir. sütun diyagram ve kümülatif yüzd Hata sayısı 400 % Hata no

59 52 KOBi'lerde Kalite Geliştirme Süreci NEDEN - SONUÇ ANALizi Kullanım Amacı Kullanım Yeri Belirli bir problemi oluşturan ana sebepleri araştırmak amacıyla uygulanır. Problem ve bu problemi oluşturması muhtemel ana nedenler ve ana nedene götüren alt nedenler balık kılçığını andıran bir şekil üzerinde bir araya getirilebilir. Nedenlerin tespitinde beyin fırtınası yöntemi kullanılır. Problemi oluşturan ana neden grupları olarak genellikle sürecin unsurları olan Malzeme. Makine, Yöntem, insan veya Malzeme, Makine, Yöntem, insan, Çevre alınır. imalat dışı alanlarda ise Politika, Prosedür, insan ve işyeri ana grupları daha uygun bulunmaktadır.» Muhtemel Nedenlerin Belirlenmesi Neden sonuç diyagramı genellikle bir grup tarafından aşağıdaki adımlar izlenerek hazırlanır: Problem net olarak tanımlanır ve bütün grup tarafından anlaşılması sağlanır. Uygulanışı Problemin ana göstergesi veya sonucu balık kılçığını andıran şeklin baş kısmındaki kutu içine yazılır. Sonucu doğurduğu varsayı lan ana neden grupları belirlenir. Bunlar diyagramın ana dallarını oluşturur. Sonucu etkileyen tüm nedenler bir beyin fırtınası oturumu ile saptanır. Ana nedenler ve alt nedenler diyagrama ilave edilir. Bir başka beyin fırtınası oturumunda hangi nedenlerinsonucu en fazla etkilediği tartışılır. Grup, etkisi fazla olan nedenleri önemlerine göre sıralar. Böylece geliştirme çalışmalarının nerelerde daha etkin olacağı belirlenmiş olur.

60 KUiJl1erde.t\atıte Üetıştmne ()UreCl ÖRNEK NEDEN-SONUÇ ANALizi Bir işletmede varolan bilgi işlem sisteminin yavaşlığı problem olarak yukarıda sözedilen neden-sonuç analizi yaklaşımıyla ele alınmış ve aşağıdaki balık kılçığı diyagramı hazırlanmıştır. ÇEVRE MALZEME YÔ'4TEM Fazla Kullanıcı aterslz Harddisk Tecrübe Eksikliği Yetersiz Mcdem ---/ Eğitim Eksikliği Disiplinsiz Yetersiz Çalışma -~ Hafıza MAKiNA insan YAVAŞ SiSTEM

61 54 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci 5 NiçiN Kullamm Amacı Bir problemi doğuran temel (kök) nedenlere ulaşılmasını sağlamak amacıyla uygulanır. Kullamm Yeri» Muhtemel Nedenlerin Belirlenmesi» Verilerin incelenmesi» Kök Nedenlerin Bulunması Uygu/amşı Kullanıcı, kök nedeni ortaya çıkarmak üzere, ardı~ şık olarak birkaç kez niçin sorusunu sorar. Tecrübeler, arka arkaya sorulan 5 Niçin sorusu ile kök nedene genellikle ulaşılabildiğini ortaya koymaktadır. Problem: Otomobilin kapısı yerine tam olarak oturmuş görünmüyor. NiçiN? Kapı ayarı düzgün değil. NiçiN? Örnek Kapı menteşesini monte eden robot çok hassas ve tutarlı çalışmasına rağmen, menteşenin oturacağı yuva yerinde kaymalar oluyor. NiçiN? Yu vay i kapsayan parça yeterince riit değil. NiçiN? imalat sırasında parçanın riitliğine yeterli dikkat gösterilmiyor.

62 KOBI' lerde Kalite (Jeliştirme :}Ürecı :n HATA TÜRÜ VE ETKiLERi ANALizi (FMEA) Kullanım Amacı Kullanım Yeri Uygulanışı FMEA, analize dayanan bir kalite planlama aracıdır. Ürün, hizmet veya süreç tasarım aşamalarında gerek imalat gerekse kullanıma dair ne gibi sorunlar doğabileceğini belirlemeye yarayan sistematik bir yöntemdir. Araç, etkin uygulanabildiği takdirde :> Kusur, fire, hurda,'vb nin :> Müşteri şikayetlerinin :> Kullanım hatalarının :> Garanti giderlerinin azalmasını :> Müşteri memnuniyetinin :> Ürün/hizmete olan güvenin artmasını sağlar, :> Problemin / Geliştirme Alanının Tesbiti :> Muhtemel Nedenlerin Belirlenmesi :> Kök Nedenlerin Bulunması :> Kontrol ve izleme Yöntem özetle aşağıdaki adımlardan oluşur: Ürün, hizmet veya sürecin gerçek fonksiyonu tarif edilir. Oluşabilecek arıza türleri belirlenir. Muhtemel arızaların doğuracağı etkiler tayin edilir. Potansiyel arızaları oluşturan nedenler incelenir. Varolan kontrol mekanizması gözden geçirilir. Risk Öncelik Sayısı olarak adlandırılan değer tayin edilir. Risk öncelik sayısının belirlenmesi için :> Nedenin ortaya çıkma ihtimali :> Doğuracağı etkinin şiddeti :> Oluşacak arızayı yakalama ihtimali tayin edilir. Risk Öncelik Sayısı uyarınca hangi hataların öncelikle ele alınacağı planlanır.

63 56 KORl' lerde Kalite Geliştirme Süreci Kullanım Amacı istatistiksel SÜREÇ KONTROLÜ istatistiksel Süreç Kontrolü, süreci gözlem altında tutarak süreçteki genel gidişi takip etmeye, süreçte olan değişmeleri (özel nedenleri) anında saptayıp yaygınlaşmadan gerekli önlemleri almayı sağlayan bir araçtır. Yöntem, ayrıca sürecin doğal yapısı içinde bulunan kronikleşmiş değişkenlik nedenlerini (tesadüfi nedenler) de teker teker ortadan kaldırmayı hedefleyen bir araçtır. Kullanım Yeri :> Verilerin Toplanması :> Verilerin incelenmesi :> Kontrol ve izleme istatistiksel Süreç Kontrolü bir sürecin veya faaliyetin ilgili çıktılarına ölçmeye dayanır. Bu amaçla Uygulanışı belirli zaman aralıkları ile üretimden örnekler alınır. Elde edilen veriler Kontrol Diyagramı adı verilen grafikler üzerine zaman ekseni boyunca kaydedilir. Kontrol altında olan, bir başka ifade ile değişkenliği sadece tesadüfi nedenlerden kaynaklanan bir sürecin ortalama değer etrafında seyretmesi gerekir. Grafik, sürecin anormal değişkenliklerini derhal görme imkanı verir. Böylece değişkenliği doğuran neden süratle belirlenir ve yok edilebilir. Zaman içinde istatistiksel Süreç Kontrolü sayesinde daha homoen (az değişken) ürünler i hizmetler elde edilirken, verimlilik artar, maliyetler düşer ve müşteri memnuniyeti çoğalır.

64 KOBI' lerde [(alite Geliştirme SÜreci SONSÖZ Globalleşme günümüzde yaşanmakta olan pekçok sosyo-ekonomik olayı açıklamakta başvurulan bir genel tabir haline gelmiştir. KOBi'ler de globalleşme olarak adlandırılan bu durumun etki alanına girmiştir. Globalleşmenin KOBi'ler de dahil olmak üzere işletmeler üzerindeki en önemli etkisi artan, keskinleşen ve hatta yokedici hale gelen rekabet olarak gözükmektedir. Bir işletmenin mevcut pazarını koruması, dahası yeni pazarlara nüfuz edebilmesi gitgide zorlaşmaktadır. Firmaların hayatiyetini sürdürmesi, başarı ya ulaşması için artık kolaycılık uygun bir stratei olamamaktadır. Kolaycılık yerini sürekli gelişme yolunda mücadeleciliğe bırakmaıldır. Firmaların sürekli gelişmesi, birbiri ile ilişkili iki kavram olan kalite ve verimlilik alanlarındaki gelişmeler ile mümkün olacaktır. Bu kitap, kalite-verimlilik geliştirme çabalarına firmalardaki tüm çalışanların katkı ve katılımını mümkün kılmayı amaçlamaktadır. Bu nedenle kalite geliştirme sürecinde kullanılacak teknikler sade örneklerle desteklenerek, yalın bir anlatımla, uygulamaya dönük olarak aktarılmaktadır. Daha ileri teorik bilgi için ekte verilen kaynaklara başvurulabilir. Verilen tekniklerin, yöntemlerin ve araçların KOBi'lerde uygulanması halinde, mevcut sorunların tesbiti ve çözümü kolaylık kazanacaktır. Personelin katılımıyla belirlenecek sorunlar ve üretilecek olan çözümler firmanın sürekli gelişmesinin lokomotifi olacak ve kalıcı bir eğitim hareketi sağlanacaktır. Bu çalışmanın KOBi'lerimizin kalite alanındaki çabalarına sürekli katkı yapması dileklerimle... Doç. Dr. Coşkun ÖZKAN

65 58 KOBi' lerde Kalite Geliştirme Süreci YARARLANıLABiLECEK KAYNAKLAR BEAUREGARD, M.R. ve diğ.; '4 Practical Guide to Statistica/ Quality /mprovement", NY, Van Nostrand Reinhold, 1992 DALE, Barrie G.; "Managing Quality", NY, Prentice Hall, 1994 HARRINGTON, H.J.. ; "The Improvement Process: How America's Leading Companies Improve Quality", NY, McGraw-HiII, 1987 JURAN, J.M. ve GRYNA, F.M., "Juran's Qua/ity Control Handbook", McGraw-Hill, 1988 KOLAR/K, w.j.; "Creating Quality: Concepts, Systems, Strategies and Tools", NY, McGraw-Hill, 1995 MENON, H.G.; "TQM in New Product Manufacturing", NY, McGraw-HiII, 1992 OAKLAND, J.S.; "Total Qua/ity Management", Oxford, Butterworth-Heinemann, 1994 WADSWORTH, H.M. ve diğ.; "Modern Methods for Quality Control and Improvement", NY, John Wiley&Sons, 1986