T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2980 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1934 PROJE YÖNET M

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2980 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1934 PROJE YÖNET M Yazarlar Prof.Dr. Ender SUVACI (Ünite 1, 2) Yrd.Doç.Dr. fienay LEZK (Ünite 3) Oktay UYSAL (Ünite 4, 6) Prof.Dr. Saime ÖNCE (Ünite 5) Doç.Dr. Fikret ER (Ünite 7) Prof.Dr. Emel fiiklar (Ünite 8) Editör Prof.Dr. Hasan DURUCASU ANADOLU ÜN VERS TES

2 Bu kitab n bas m, yay m ve sat fl haklar Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Ö retim tekni ine uygun olarak haz rlanan bu kitab n bütün haklar sakl d r. lgili kurulufltan izin almadan kitab n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay t veya baflka flekillerde ço alt lamaz, bas lamaz ve da t lamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN Ö RET M TASARIM B R M Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yard mc s Arfl.Gör.Dr. rem Erdem Ayd n Ö retim Tasar mc lar Prof.Dr. Cengiz Hakan Ayd n Yrd.Doç.Dr. Evrim Genç Kumtepe Grafik Tasar m Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Ö r.gör. Nilgün Salur Grafikerler Ayflegül Dibek Aysun fiavl Hilal Küçükda aflan Özlem Ceylan Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Dizgi Aç kö retim Fakültesi Dizgi Ekibi Proje Yönetimi ISBN Bask Bu kitap ANADOLU ÜN VERS TES Web-Ofset Tesislerinde adet bas lm flt r. ESK fieh R, Ocak 2013

3 çindekiler iii çindekiler Önsöz... ix Proje ve Proje Yönetimine Girifl... 2 G R fi... 3 PROJE NED R?... 4 SÜREKL YAPILAN FAAL YETLER LE PROJE ARASINDAK FARKLAR... 5 PROJELER N SINIFLANDIRILMASI... 5 PROJE YÖNET M NED R?... 8 PROJE YÖNET M LE PROGRAM VE PORTFÖY YÖNET M ARASINDAK FARKLAR... 8 PROJE YÖNET M NDE GÖZÖNÜNDE BULUNDURULMASI GEREKEN PARAMETRELER... 8 PROJE YÖNET M NDE SORULMASI GEREKEN KR T K SORULAR... 9 PROJE YÖNET M N N TEMEL filevler Projenin Tan mlanmas Projenin Planlanmas Proje Sürecinin Kontrolü PROJE PAYDAfiLARI PROJE YAfiAM ÇEVR M Bafllang ç/tan mlama Planlama Uygulama Kapan fl PROJE YÖNET M SÜREÇ GRUPLARI PMI METODOLOJ S NE GÖRE PROJE YÖNET M B LG ALANLARI Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar G R fi PROJE ENTEGRASYON YÖNET M Proje Bafllatma Belgesinin Oluflturulmas Proje Yönetim Plan n n Oluflturulmas Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi Proje Çal flmalar n n zlenmesi ve Kontrol Edilmesi Bütünleflik De iflim Kontrolünün Gerçeklefltirilmesi Projenin veya Proje Aflamas n n Kapat lmas PROJE KAPSAM YÖNET M Kapsam n Planlanmas Kapsam n Tan mlanmas fl K r l myap s n n ( KY nin) Oluflturulmas Kapsam n Do rulanmas Proje Kapsam Kontrolü ÜN TE 2. ÜN TE

4 iv çindekiler PROJE ZAMAN YÖNET M Faaliyetlerin Tan mlanmas Faaliyetlerin S ralanmas Faaliyet Kaynaklar n n Tahmin Edilmesi Faaliyet Sürelerinin Tahmin Edilmesi Zaman Çizelgesinin Gelifltirilmesi Zaman Çizelgesinin Kontrolü PROJE MAL YET YÖNET M Maliyet Tahmini Maliyet Bütçelemesi Maliyet Kontrolü PROJE KAL TE YÖNET M Kalitenin Planlanmas Kalite Güvence Uygulamas n n Yap lmas Kalite Kontrolünün Uygulanmas PROJE NSAN KAYNAKLARI YÖNET M Proje nsan Kaynaklar Plan n n Oluflturulmas Proje Ekibinin Oluflturulmas Proje Ekibinin Gelifltirilmesi Proje Ekibinin Yönetilmesi PROJE LET fi M YÖNET M Paydafllar n Belirlenmesi letiflim Yönetiminin Planlanmas Bilginin Da t lmas Performans n Raporlanmas Paydafl Beklentilerinin Yönetilmesi PROJE R SK YÖNET M Proje Risk Yönetiminin Planlanmas Risklerin Belirlenmesi Niteliksel Risk Analizi Niceliksel Risk Analizi Risklere Cevap Stratejilerinin Planlanmas Risklerin zlenmesi ve Kontrol Edilmesi PROJE TEDAR K YÖNET M Proje Tedarik Yönetiminin Planlanmas Tedariklerin Gerçeklefltirilmesi Tedariklerin zlenmesi ve Kontrol Edilmesi Tedariklerin Kapat lmas Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE Projenin Bafllat lmas G R fi PROJE BAfiLATMA BELGES N N OLUfiTURULMASI PROJE BAfiLATMA BELGES N N G RD LER Proje Çal flma Bildirimi fl Gerekçesi... 49

5 çindekiler v Sözleflme Çevresel flletme Faktörleri Kurumsal Süreç Varl klar PROJE BAfiLATMA BELGES N N OLUfiTURULMASINDA YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKN KLER PROJE BAfiLATMA BELGES PAYDAfiLARIN BEL RLENMES PAYDAfiLARIN BEL RLENMES NDE KULLANILAN G RD LER Proje Bafllatma Belgesi Tedarik Belgeleri Çevresel flletme Faktörleri Kurumsal Süreç Varl klar PAYDAfiLARIN BEL RLENMES NDE YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKN KLER Uzman Görüflü Paydafl Analizi Paydafllar n Projeye Kat l m Seviyeleri ve Üstlendikleri Roller PAYDAfiLARIN BEL RLENMES SÜREC N N ÇIKTILARI Paydafl Listesi Paydafl Yönetimi Stratejisi PROJE BAfiLATMA TOPLANTISI Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m Etkili Ekip Oluflturma G R fi ZAMAN YÖNET M Proje Zaman Yönetimi PLANLAMA SÜREC Hiyerarflik Planlama Süreci Delege Etmek Ne Zaman Delege Etmeliyiz? Kime Delege Etmeliyiz? Nas l Delege Edilir? Kontrolün Sa lanmas Ödüllendirme Mikroyönetim Proje Hareket Plan fl K r l m Yap s Do rusal Sorumluluk Tablolar ETK L PROJE EK B OLUfiTURMA Proje Ekibinin Oluflturulmas Proje Yöneticisi Temel Ekip Elemanlar Sözleflmeli Ekip Elemanlar ÜN TE

6 vi çindekiler Proje Ekibinin Organize Edilmesi Yetki Sorumluluk Ekibin Dengeli Kurulmas Yüksek Performansl Proje Ekiplerinin Oluflturulmas Proje Ekibinin Performans n n Ölçülmesi Proje Performans Ölçütleri Ekiplerin Verimlilik Ölçütleri Kendi Kendini Yöneten Ekipler Sanal Ekipler Motivasyon ve Geliflim için Projelerin Önemi Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas G R fi MAL YET TÜRLER MAL YET TAHM N TÜRLER MAL YET TAHM N SÜREÇLER NDE KULLANILAN YÖNTEMLER Ortak Görüfl veya Uzman Görüflü Alma Yöntemi Örneksel Tahmin Yöntemi Parametrik Tahmin Yöntemi fl K r l m Yap s fl Paketleri çin Ayr nt l Tahmin Yöntemi Üç Nokta Tahmin Yöntemi Aflamalar çin Tahminleme Yöntemi Yedek Maliyet Analizi Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin Analizi Proje Yönetimi Yaz l m FAAL YET MAL YETLER N N TAHM N ED LMES BÜTÇELEME BÜTÇELEME YAKLAfiIMLARI Yukar dan Afla ya Bütçeleme Afla dan Yukar ya Bütçeleme MAL YET BÜTÇELEME SÜREC R SK YÖNET M VE PLANLANMA Risklerin Tan mlanmas Risk Kategorileri Riske Yol Açan Faktörler Risklerin De erlemesi Nicel Risk Analizi Nitel Risk Analizi Risklere Tepki veya Yan t Stratejileri Riskin zlenmesi ve Kontrolü Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden

7 çindekiler vii Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Projenin Yürütülmesi G R fi PROJE PLANLAMA TEKN K, YÖNTEM VE YAKLAfiIMLARI Gantt fiemas PERT/CPM Yaklafl mlar PERT ve CPM de Kullan lan Temel Terimler A n Oluflturulmas AON A n n Çizimi AOA A n n Çizimi Kritik Yolun ve Kritik Sürenin Bulunmas Faaliyet Sarkma Süresinin Belirlenmesi A n Yeniden Düzenlenmesi Faaliyet Sürelerinin Tahmini Toplam Proje Süresinin Tahmini Kaynak Yüklemesi PROJE KAL TE YÖNET M Kalitenin Tan m Kalite Hareketi Kalite Yönetim Yaklafl m Proje Kalite Yönetiminin Uygulanmas Projede Kalite Altyap s n n Haz rlanmas Kalite Politikas n n Belirlenmesi Proje Kalite Kapsam n n Gözden Geçirilmesi Ürün Tan m n n Gözden Geçirilmesi Standartlar n ve Regülasyonlar n Gözden Geçirilmesi Kalite Planlamas Maliyet/Kazanç Analizi K yaslama Ak fl Diyagramlar n n Oluflturulmas Deney Tasar m Kalite Maliyeti Kalite Politikas n n Uygulanmas Kalite Yönetim Plan n n Haz rlanmas Kalite Ölçütlerinin Belirlenmesi Kontrol Listelerinin Haz rlanmas Kalite Güvencenin Oluflturulmas Kalite Güvenceye Haz rlanma Kalite Güvencenin Uygulanmas Kalite Denetlemesinin Tamamlanmas Projenin yilefltirilmesi Kalite Kontrolün Uygulanmas Kalite Kontrole Haz rlanma Sonuçlar n zlenmesi Kontrol fiemalar n n Oluflturulmas Özet ÜN TE

8 viii çindekiler Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE 8. ÜN TE Projenin zlenmesi ve Kontrolü G R fi PROJE ZLEME VE KONTROL S STEM N N OLUfiTURULMASI Projenin Kontrolü MAL YETLER N ZLENMES VE KONTROLÜ Kazan lm fl De er Yönetimi Kritik Oran (CR) Materyal Sapmalar : Fiyat Sapmas (PV) ve Miktar Sapmas (UV) PROJE DURUM TOPLANTILARI R SKLER N ZLENMES VE KONTROLÜ PROJELERDE SIKLIKLA KARfiILAfiILAN PROBLEMLER Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilcek Kaynaklar Projenin Kapat lmas G R fi PROJEN N KAPATILMASI PROJE KAPATMA B Ç MLER PROJE KAPATMANIN ALT SÜREÇLER Sözleflme Kapatma dari Kapatma PROJEN N SONLANDIRILMASI PROJE SONLANDIRMA NEDENLER PROJE SONLANDIRMA B Ç MLER Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar

9 Önsöz ix Önsöz Bu kitap, Anadolu Üniversite ktisat Fakültesinin program nda yer alan Proje Yönetimi adl ders için haz rlanm flt r. 1. ünitede, proje ve proje yönetimi ile ilgili temel kavramlar üzerinde durulmufltur. Proje ve sürekli faaliyet aras ndaki farkl l k vurgulanm fl, proje tiplerine göre projelerin s n fland r lmas yap lm flt r. 2. ünite, proje yönetimi bilgi alanlar na ayr lm flt r. Bilgi alanlar yla proje süreç gruplar aras ndaki iliflkiler ortaya konmufltur. Proje yönetim süreçlerinin proje tiplerine göre farkl laflan gereklilikleri ana hatlar yla incelenmifltir. zleyen ünitelerde Bafllang ç, Planlama, Yürütme, zleme ve Kontrol ile Kapan fl süreçleri ayr nt l olarak ele al nm flt r. Bu yap l rken her bir sürecin alt süreçleri, girdileri ve ç kt lar ile süreç boyunca yararlan lan araç ve teknikler konusunda okuyucunun bilgilendirilmesi amaçlanm flt r. Projenin bafllat lmas adl 3. ünitede projenin bafllang ç süreci ele al nm flt r. Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas, paydafllar n belirlenmesi ve bafllatma toplant s bu ünitenin inceleme konular n oluflturmaktad r. Proje yönetiminin ana süreçlerinden biri olan projenin planlanmas süreci 4. ve 5. ünitelerde incelenmifltir. Bu ba lamda 4. ünite zaman yönetimi, ifl k r l m, etkili ekip oluflturma; 5. ünite ise maliyetlerin tahmin edilmesi, bütçeleme ve risk yönetiminin planlanmas na ayr lm flt r. Olmas gerekti i gibi planlan p bafllat lan bir projenin yürütülmesi sürecinde uygulanmas gereken yaklafl mlar 6. ünitenin konusunu oluflturmufltur. Ayr ca proje yönetiminin önemli bir boyutu olan kalite kontrolü de bu ünitede ele al nm flt r. Projenin izlenmesi ve kontrolü süreci, projenin hedeflerinden sapmadan proje seyrini denetim alt nda tutmay sa lamaya yöneliktir. Bu konu ayr nt l biçimde 7. ünitede incelenmifltir. Geçici bir giriflim oldu undan her projenin bir sonu bulunur. Projenin sa l kl olarak bitirilmesi için yap lmas gerekenlere 8. ünitede yer verilmifltir. Ayr ca projenin kapat lmas için daha önceki süreçlerde tamamlanm fl olmas gerekenlerin de alt çizilmifltir. Böylelikle, yukar da tan t lan 8 ünite yard m yla proje, proje yapma ve yönetme konusundaki temellerin okuyucuya kazand r lmas na çal fl lm flt r. Bu kitapta, tasarlanmas ndan elinize geçmesine kadar bir çok kiflinin gayreti, çabas ve eme i bulunmaktad r. Baflta, günlük u rafl lar içinde vakit bulamamaktan sevdiklerine ay rmalar gereken mesai d fl ndaki zaman, bu kitab n k sa sürede ortaya ç kmas na adayan yazarlar olmak üzere, eme i geçen herkese isim belirtmeksizin teflekkür ederim. Kitab n oluflturulma süreci sonunda, dersten sorumlu olan ö rencilere oldu u kadar, konuyla ilgilenen di er bölüm ö rencileri ve konuya ilgi duyan kifliler için de uygun olabilece i görülmüfltür. Kitab n, ö rencilerimizin s nav baflar lar na katk sa lamas n n yan s ra onlara ve di er tüm okurlar na faydal olmas en büyük dile imdir. Editör Prof.Dr. Hasan DURUCASU

10 1PROJE YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Proje ve proje yönetimi kavramlar n tan mlayabilecek, Projelerin temel özelliklerine göre s n fland r lmas n aç klayabilecek, Proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas gereken parametreleri s ralayabilecek, Proje yönetiminin temel ifllevlerini isimlendirebilecek, Proje paydafllar n tan mlayabilecek, Proje yaflam çevrimini tan mlayabilecek ve proje aflamalar n listeleyebilecek, Proje yönetim süreç gruplar n tan mlayabilecek ve bunlar n proje aflamalar ile iliflkisini aç klayabilecek, Proje yönetimi bilgi alanlar n s ralayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Proje Proje Tipleri Proje Yönetimi Proje Yaflam Çevrimi çindekiler Proje Aflamalar Proje Paydafllar Proje Süreç Gruplar Proje Yönetimi Proje ve Proje Yönetimine Girifl G R fi PROJE NED R? SÜREKL YAPILAN FAAL YETLER LE PROJE ARASINDAK FARKLAR PROJELER N SINIFLANDIRILMASI PROJE YÖNET M NED R? PROJE YÖNET M LE PROGRAM VE PORTFÖY YÖNET M ARASINDAK FARKLAR PROJE YÖNET M NDE GÖZÖNÜNDE BULUNDURULMASI GEREKEN PARAMETRELER PROJE YÖNET M NDE SORULMASI GEREKEN KR T K SORULAR PROJE YÖNET M N N TEMEL filevler PROJE PAYDAfiLARI PROJE YAfiAM ÇEVR M PROJE YÖNET M SÜREÇ GRUPLARI PMI METODOLOJ S NE GÖRE PROJE YÖNET M B LG ALANLARI

11 Proje ve Proje Yönetimine Girifl G R fi Hem ifl hem de özel hayat m zda karfl laflt m z yeni durumlara uyum sa lamak ya da karfl lafl lan güçlüklerin üstesinden gelmek için de ifliklikler yapma ihtiyac duyar z. Kendinizi daha fazla gelifltirebilece iniz yeni bir ifl arama faaliyeti, kendinize ait yeni bir ifl yeri açma ya da yeni görev yeriniz olan ülkede konuflulan bir yabanc dili ö renme süreci bunlara örnek olarak verilebilir. Bunun yan nda günümüzde çok h zl de iflen ve rekabetin yo un oldu u ifl dünyas nda iflletmelerin de ayakta kalabilmeleri ve sürdürülebilir büyümeyi yakalayabilmeleri için de iflimlere ayak uydurabilmeleri ve de iflimleri iyi yönetmeleri gerekmektedir. Hem kiflisel, hem de iflletme olarak, bu de iflimleri gerçeklefltirirken projeleri araç olarak kullanmak, yap lacak de iflimin belli bir sistematikte olmas n sa layaca ndan hem kiflilere, hem de iflletmelere büyük kolayl klar getirecektir. Ancak proje yapmak tek bafl na yeterli olmay p, projenin nas l gerçeklefltirildi i ve yönetildi i de çok önemlidir. Modern anlamda proje yönetimi 1950 lerde bafllam flt r. Bununla birlikte, proje yönetimi ve ilgili kavramlar n çok daha eskilere dayand görülür. M.Ö de Giza piramidi yap l rken Firavun un piramidin her cephesi için ayr bir yönetici atad, bu yöneticilerin kendi cephelerinin baflar yla bitirilmesinden sorumlu oldu u bilinmektedir. Ayr ca M.Ö. 208 de Çin seddinin yap m nda imparator Qin Shihuang milyonlarca iflçiyi bir arada yönetebilmifltir. Zaman yönetimi sistemati i olarak ele al nabilecek ilk Gantt flemas 1917 de Henry Gantt taraf ndan önerilmifltir. CPM (Kritik Yol Metodu) ise 1957 y l nda Dupont taraf ndan gelifltirilmifltir. Proje yapmaktan öte, proje yönetiminin ne denli önemli oldu unu vurgulayan en seçkin çal flmalardan biri 1999 y l Standish Grup ( raporudur. Yirmi üç bin uygulama projesi üzerinde yap lan anketler sonucunda haz rlanan bu rapora göre, 1998 y l ndaki projelerden sadece %26 s baflar yla tamamlanm flt r. Ayn rapordan %46 s n n ise güçlükle ya hedeflenenden daha uzun süreye ve paraya malolarak ya da al nan sonucun beklenen hedefleri tam karfl lamadan tamamland anlafl lmaktad r. Yap lan projelerin %28 inin de baflar s z oldu u, bu projelerdeki baflar s zl klar n iflletmelere 1998 y l nda yaklafl k 75 milyar dolara maloldu u söz konusu raporda belirtilmifltir. Buna ek olarak Bounds, 1998 y l ndaki raporunda biliflim teknolojisi projelerinin sadece %26 s n n hedeflenen süre ve bütçe içinde tamamland n belirtmektedir. Tüm bu veriler proje yapman n ve proje yönetiminin ne denli önemli oldu unu vurgulamaktad r.

12 4 Proje Yönetimi Bu ünitede önce proje nedir? sorusundan bafllan p, proje ile sürekli yap lan faaliyetler aras ndaki farklar aktar lm flt r. Daha sonra projelerin özellikleri s ralanm fl ve bunlara göre projelerin s n fland r lmas yap lm flt r. Sözkonusu bu s n fland rma, kitab n tümünde kullan lacak, böylelikle proje yönetiminin her bir proje tipine odaklanmas na imkan tan nacakt r. Projelerin s n fland r lmas n n ard ndan proje yönetimi nedir? sorusuna cevap verilecek, proje yönetimi ile program ve portföy yönetimi aras ndaki farklara de inilecektir. Proje yönetiminde gözününde bulundurulmas gereken parametreler ve proje yaflam çevriminin yap s anlat ld ktan sonra proje süreç gruplar na ve bunlar n etkinliklerinin proje tiplerine göre nas l de iflti ine de inilecektir. Ünitenin son bölümündeyse Project Management Institute (PMI-Proje Yönetim Enstitüsü) taraf ndan proje yönetiminde kullan lmas önerilen proje yönetim bilgi alanlar ele al nacakt r. Proje, benzersiz özgün bir ürün, hizmet veya sonuç üretmek amac yla yürütülen geçici faaliyetler bütünü bir giriflimdir. PROJE NED R? Literatürde projeyle ilgili pek çok tan mla karfl lafl lmas na ra men bunlardan ikisi yayg n olarak kullan lmaktad r. Birinci tan m; PMI, taraf ndan yap lan Proje, benzersiz, özgün bir ürün, hizmet veya sonuç üretmek amac yla yürütülen geçici faaliyetler bütünü bir giriflimidir biçimindedir. Bu tan ma göre geçici olmas nedeniyle her bir projenin tan mlanm fl bir bafllang ç ve bitifl zaman olmal d r. Projelerin en önemli özelliklerinden biri de özgün bir ürün, hizmet ya da sonuç üretmesidir. Bu özelli inden dolay her ne kadar projenin tamamlanmas geçici süreye sahip olsa da projenin ç kt lar uzun y llar kal c olabilmekte, toplum üzerindeki etkisi uzun süre devam edebilmektedir. Örne in; ölümcül bir hastal a karfl afl gelifltirilmesi çok uzun, ama tan mlanm fl proje süresinde tamamlanabilir. Ancak proje sonucunda gelifltirilecek böyle bir afl n n insanl a sa lad yararlar yüzlerce y l sürebilecektir. Yayg n olarak kullan lan ikinci tan ma göreyse Proje; tan mlanm fl süre ve bütçe içinde, istenen özelliklere göre tamamlanmas gereken, bir hedefi ya da amac olan özgün, karmafl k, birbiriyle ba lant l faaliyetlerin bir bütünüdür. Bu son tan mda önemli kavramlardan biri de proje içinde yürütülecek faaliyetlerin benzersiz, özgün olmalar d r ki buna göre bir projenin ayn flartlarda geçmiflte ya da gelecekte gerçekleflmesi mümkün olmayacakt r. Yap lacak proje daha önceki projelerle benzer gibi görünse bile (örne in bina inflaat ), tekrarlanan faaliyetler yerine getirilirken ortam flartlar na ba l olarak mutlaka baz ifller farkl biçimde yap lacakt r. Örne in; ISO belgesi almada, farkl firmalarda yap lacak projeler, içerik olarak benzerlik gösterirken her firman n flartlar farkl oldu undan ISO belgesi için tan mlanan üretim süreçlerinin kaleme al nmas da farkl olacakt r. Buna ek olarak, bir ses sanatç s n n gerçeklefltirece i konser bir proje olarak ele al nd nda, ayn konser, farkl flehirde gerçeklefltirildi inde, mutlaka di er bir konsere göre altyap, lojistik destekler, sahne flartlar, dinleyici profili vb. bak m ndan farkl - l klar gösterebilecektir. Bu durumda ayn sanatç taraf ndan sunulsa bile, her bir konser, özgün faaliyetleri nedeniyle ayr bir proje olarak de erlendirilmelidir. Benimsenen bu tan mlar uyar nca, projelerin sahip olmas gereken temel nitelikler özetle afla daki biçimde s ralanabilir: Her projenin sonucunda, benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya ç kar. Projeler geçici bir süre içinde gerçeklefltirildikleri için, her projenin bir bafllang c ve bitifli vard r. Projelerin tan mlanm fl bir bütçeleri ve hedefleri bulunur. Projeleri oluflturan faaliyetler t pat p ayn de ildir.

13 1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl 5 Tipik bir projede olmas gereken özellikler nelerdir? SÜREKL YAPILAN FAAL YETLER LE PROJE ARASINDAK FARKLAR Bir hizmet, ürün ya da sonuç elde etmek için yap lan sürekli faaliyetlerle proje kavramlar ço u zaman kar flt r lmakta ve ayn olarak de erlendirilmektedir. Oysa temelde bu iki kavram birbirlerinden oldukça farkl d r. Örne in; bir boya fabrikas nda üretilen standart bir boyan n tekrar tekrar ayn flartlar alt nda üretilmesi sürekli yap lan bir faaliyetken, ayn fabrikada daha önce üretilmemifl bir boyan n, üretim flartlar n n belirlenmesi için, süreli ve belli bir bütçe dahilinde bir defal k yap lan çal flma (faaliyetler bütünü) proje olarak de erlendirilmelidir. Benzer biçimde, bu boya fabrikas nda üretilmekte olan standart boyan n daha ucuza, farkl bir yöntemle üretimini, belli bir süre içinde ve bütçeyle araflt rma da bir proje çal flmas d r. Buna karfl l k ayn boya üretim yöntemi için, maliyet azaltma konusundaki küçük denemeler, proje olarak de erlendirilmezler. 1 SIRA S ZDE PROJELER N SINIFLANDIRILMASI Benimsenen tan mlardan, farkl projelerin çok farkl özellikler tafl mas n n mümkün oldu u gözlenmektedir. Do al olarak tüm projeleri tek bir s n f alt nda toplamak ve hepsi için tek bir proje yönetimi uygulamak mümkün de ildir. Projeleri belli özelliklerine göre s n fland rma ve proje yönetimini de bu proje tiplerine göre odaklama, projelerin baflar yla yürütülmesi ve sonuçlanmas için çok daha do ru bir yaklafl m olacakt r. Projelerin s n fland r lmas nda, projenin iflletme için de- erinin (yüksek, orta ve düflük gibi) yan s ra kullan labilecek di er özellikleri afla- daki biçimde s ralanabilir: Karmafl kl k Derecesi: Projeler karmafl kl k derecelerine göre; Çok düflük, Düflük ( flletme içinde tek bir birimce yap labilen parçalar biraraya getirme, montaj projeleri vb.), Orta (Sistem projeleri) ve Yüksek (Dizin -array- projeleri) olmak üzere 4 grupta de erlendirilebilir. Teknoloji Seviyesi: Projelerin gerektirdi i teknoloji seviyeleri; Pratik bilgi, mevcut teknolojinin en iyisi, ileri teknoloji ve yeni gelifltirilecek ileri teknoloji ve bulufllar olmak üzere 4 s n fta toplanabilir. Risk Seviyesi: Projeler risk seviyelerine göre; çok düflük, düflük, orta ve yüksek seviyede riskli olarak 4 seviyeye ayr labilir. Proje süresi: Projeler proje sürelerine göre; k sa (3 aydan daha k sa), k - sa-orta (3 aydan daha uzun 9 aydan daha k sa), orta-uzun (9 aydan daha uzun 18 aydan daha k sa) ve uzun (18 aydan daha uzun) olarak s n fland r labilir. Proje s n fland rmalar yukar daki özellikler temel al narak yap labilmektedir y l nda Robert K.Wysocki nin de benimsedi i s n fland rma, genel kabul görmüfl proje s n fland rma yaklafl mlar ndan biridir. Bu s n fland rmada projeler; karmafl kl k derecesi, teknoloji seviyesi, risk seviyesi ve proje süresine ba l olarak 4 farkl s n fta de erlendirilmektedir. Tablo 1.1 de görüldü ü gibi, projeler A, B, C ve D olmak üzere 4 farkl tipte grupland r lmaktad r. Projelerin s n fland r lmas nda; Karmafl kl k derecesi Teknoloji seviyesi Risk seviyesi Proje süresi Bütçe kullan labilir.

14 6 Proje Yönetimi Tablo 1.1 Projelerin S n fland r lma Özellikleri. Proje Tipi Karmafl kl k Derecesi Teknoloji Seviyesi Risk Seviyesi A Çok düflük Pratik bilgi Çok düflük B Düflük Mevcut teknolojinin en iyisi Düflük C Orta Yüksek teknoloji Orta D Yüksek Yeni gelifltirilecek yüksek teknolojiler, bulufllar Yüksek Proje Süresi K sa (3 aydan az) K sa-orta (3-9 ay) Orta-Uzun (9-18 ay) Uzun (18 aydan uzun) A tipi projeler: Küçük ölçekli projelerdir ve projenin tan mlanmas na ve kapsam n n belirlenmesine gerek vard r. Bu tip projelerde var olan süreçte, üründe ya da hizmette k sa süre içinde ufak çapl de iflimlerin elde edilmesi hedeflenir. htiyaç duyulan süreci yönetmek için pratik bilgi yeterlidir ve risk seviyesi de düflüktür. Bu tip projelere örnek olarak bir evin boyanmas, bir laboratuvarda bir cihaz n akredite hale getirilmesi, yeni ders dönemi için bir ders içeri inin ö renci de erlendirmeleri ve ilgili alandaki geliflmeler göz önüne al narak yeniden düzenlenmesi say labilir. B tipi projeler: flletmelerde yayg n olarak kullan lan nispeten k sa süreli projelerdir. Bu projelerde genellikle mevcut, oturmufl, bilinen teknolojinin en iyisi kullan l r. Projelerin bafllang c nda, proje kapsamlar nda ufak aç k noktalar bulunabilir ancak yine de bu projelerin risk seviyesi C ve D tipi projelere göre oldukça düflüktür. Büyük iflletmeler söz konusu oldu unda proje, sadece bir bölümdeki çal - flanlar ya da farkl bölümlerden biraraya getirilen 5-6 kiflilik bir proje ekibiyle gerçeklefltirilebilir. B tipi projelere ürün, hizmet ve süreç iyilefltirme projeleri, büyük iflletmelerde kurumsal altyap n n iyilefltirilmesiyle ilgili küçük projeler, küçük iflletmelerde ya da ISO 9000 belgesi al nmas projeleri örnek olarak gösterilebilir. A ve B tipi projelerde, bu projelerin yap lar gere i kitab n ilerleyen kesimlerinde bahsedilecek proje yönetiminin gerektirdi i tüm araçlar n kullan lmas na (örne in; proje bafl nda planlama çal flmas na, düzenli proje ekibi toplant lar na vb...) gerek olmayabilir. A ve B tipi projelerin proje bütçeleri C ve D tipi projelere göre oldukça s n rl d r. C tipi projeler: A ve B tipi projelere göre daha uzun süreli ve karmafl k yap - ya sahip projelerdir. Bu tip projeler ilgili alanda, yüksek teknolojilerin uygulanmas n ve denenmesini gerektirdi inden, projelerin sonuçlar her zaman önceden kestirilemeyebilir. Bu nedenle bu projeler yüksek bütçelidir ve genellikle risk seviyeleri de yüksektir. Ancak bu tür projeler sonucunda yeni özgün ürün, hizmet ve sonuçlar gelifltirilmesi mümkün olabilece inden, bu tip projeler alanda liderli ini sürdürmek isteyen kifli, kurum ya da araflt rma gruplar için yap lmas zorunlu projelerdir. Yeni ürün gelifltirme projeleri C tipi projelerdir. D tipi projeler: Gerçeklefltirilmeleri en güç projelerdir. Buna ra men, D tipi projeler iflletmelere ya da insanl a flimdiye kadar elde edilmemifl kazançlar ve yararlar sa layacak niteliktedir. Bu tip projeler, pek çok farkl disiplinden insan n bir arada çal flmas n ve en yüksek teknolojik uygulamalar n hatta yeni bulufllar n proje içinde bulunmas n gerektirmektedir. Bu nedenle bu projeler oldukça riskli ve genifl bütçeli projelerdir. Ayr ca bu tip projeler için ayr lan süre di er tiplere göre daha uzundur. Bu tip projelere, yeni otomobil tasar m, büyük hadron çarp flt r c -

15 1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl 7 s projesi, çöllerdeki günefl enerjisinin kullan lmas na yönelik dev bir proje olan Desertec projesi ( ve genifl kapsaml bilgisayar yaz l m projeleri örnek verilebilir. Proje yönetimi aç s ndan C ve D tipi projeler A ve B tipi projelere göre daha kapsaml ve zor projelerdir. Bu nedenle C ve D tipi projelerde, proje yönetimi sistemati inin gerektirdi i tüm araçlar ve yöntemler eksiksiz uygulanmal d r. Bu proje tiplerinde, A dan D ye gitmeyi bir da n zirvesine t rmanmaya ve orada kalmaya çal flmaya benzetebiliriz. Bu durumda da n en alt nda A tipi projeler yer al rken zirvede ulafl lmas (haz rlanmas ) ve yap lmas zor olan D tipi projeler bulunacakt r. fiekil 1.1 Proje Boyutu, Kapsam Kontrolü ve Planlama htiyac, Alt Yüklenici Gereklili i, Düzenli Kay t Tutma ve KARMAfiIKLIK/KAPSAM Bürokrasi Artar. C T P D T P Teknik Yeteneklerin Önemi, Esneklik, Gelifltirme ve Test Etme, Teknik letiflim Riskler ve F rsatlar Artar. PROJEDE HT YAÇ DUYULAN TEKNOLOJ SEV YES Proje Tiplerine Göre Projelerde htiyaç Duyulan Teknoloji Seviyesi ve Yönetim Yaklafl m ndaki De iflimler. B T P Çoklu Sistem Planlamas, Sistemlerin Entegrasyonu, Tasar m Çevrimleri, Risk Analizi ve Yönetimine Olan htiyaç Artar. A T P fiekil 1.1 de gösterildi i gibi A tipinden D tipine do ru gidildikçe, karmafl kl k ve kapsam n artmas yla birlikte, proje boyutu, kapsam kontrolü, planlama ihtiyac, alt yüklenici gereklili i, düzenli kay t tutmada bürokrasi artmaktad r. Buna paralel olarak, teknolojik olarak da A dan D ye do ru teknik yeteneklerin önemi, esneklik, gelifltirme ve test etmeyle teknik iletiflim için riskler ve f rsatlarda da art fl gözlenmektedir. Tüm bu de iflimler gözönünde bulunduruldu unda, A tipi projelerden D tipi projelere do ru gidildi inde, proje yönetiminde çoklu sistem planlamas, sistemlerin entegrasyonu, tasar m çevrimleri, risk analizi ve risk yönetimine olan ihtiyaç artmaktad r. A tipi projeden D tipi projeye gidildikçe proje kapsamlar nda ve ihtiyaç duyulan teknoloji seviyelerinde ne tür de iflimler olur? 2 SIRA S ZDE

16 8 Proje Yönetimi PROJE YÖNET M NED R? Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaflmas için gerekli ihtiyaçlar karfl lamak üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmas - d r. Proje yönetimi projenin fikir aflamas ndan kapan fl aflamas na kadar geçen tüm faaliyetleri kapsar y l nda Amerika Birleflik Devletleri nde Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) bir proje yönetim derne i olarak kurulmufltur. PMI n n proje yönetimi konusunda getirdi i yaklafl mlar ve yöntemler (metodoloji), Avrupa da ortaya ç kan IPMA (Uluslararas Proje Yönetim Derne i) ve ngiliz Hükümeti nce de kullan lan PRINCE2 gibi yaklafl m ve yöntemlere göre daha fazla tercih edilmektedir. Proje yönetim metodolojisi evrenseldir genel özelliklere sahiptir. Bu yüzden bir projeden di erine ya da bir sektörden di erine geçiflte, proje yönetimi esaslar de- iflmemektedir. Buna karfl l k gerçekleflecek süreçlerin öncelikleri proje tipine göre de iflebilmektedir. Bu nedenle proje yönetimi, 1950 lerden bu yana popülaritesi giderek artan bir çal flma alan haline gelmifltir. SIRA S ZDE 3 Proje yönetimini tan mlay n z. PROJE YÖNET M LE PROGRAM VE PORTFÖY YÖNET M ARASINDAK FARKLAR Büyük çapl proje yönetimi faaliyetleri yürütülen iflletmelerde proje yönetiminin yan nda kimi zaman program yönetimi ve portföy yönetimi de gerçeklefltirilmektedir. Bu kapsamda program yönetimi, tek tek gerçeklefltirildi inde istenilen yeterli etkiyi sa layamayacak, ancak birarada koordinasyon içinde yürütüldüklerinde etkin olabilecek projeler grubunun bir arada, yönetilmesidir. Bu aç dan bak ld nda programlar, içinde pek çok projeyi bar nd rmaktad r. Portföy yönetimi ise iflletmelerin belli stratejik hedeflerine ulaflmas n sa lamak üzere yürütülen programlar, projeler ve di er faaliyetlerin yönetimi anlam n tafl maktad r. Bu aç dan de erlendirildiklerinde iflletmelerde portföy yöneticileri program yöneticilerine, program yöneticileri de proje yöneticilerine göre daha genifl yetki ve sorumluluklara sahiptir. PROJE YÖNET M NDE GÖZÖNÜNDE BULUNDURULMASI GEREKEN PARAMETRELER Projelerin yaz m ve yürütülmesi s ras nda gözönünde bulundurulmas gereken projeye iliflkin parametreler; Kapsam Kalite Zaman Kaynaklar Maliyet Risk olarak s ralan r. Yukar daki parametreler ayn zamanda projenin k s tlar n da oluflturmaktad r. Projelerin dengeli bir flekilde yürütülmesi için her bir projedeki proje k s tlar n n dengeli bir biçimde birlikte çal flt r lmas gerekmektedir. Bu aç dan her bir k s t birbiriyle ba lant l d r. K s tlar afla da k saca de erlendirilmifltir.

17 1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl Kapsam projede neyin yap l p neyin yap lmayaca n, böylelikle projenin s - n rlar n belirleyen çerçevedir. Kapsam n adland r lmas alandan alana farkl l k gösterebilmektedir. Örne in; mühendislikte kapsam yerine ifl tan m sözcükleri tercih edilmektedir. Her ne isim al rsa als n projenin s n rlar n belirleyen kapsam n do ru belirlenmesi, projenin baflar yla yürütülmesi ve baflar ya ulaflmas için kritik önemdedir. Kalite ise iki türde incelenmelidir. Bunlardan birincisi projenin yürütülmesi s - ras ndaki proje yönetimine ait süreç kalitesiyken, ikincisiyse proje sonucunda ortaya ç kan ürün, hizmet ya da sonucun kalitesidir ki bu, projenin baflar s n da gösteren önemli bir parametredir. Zaman parametresi içinde proje süresi, proje bafllang ç ve bitifl tarihleri ele al - n r. Zaman proje ç kt s n kullanacak kurum içindeki bölüm ya da müflteri taraf ndan belirlenir. Zaman çok önemli bir kaynak oldu undan zaman yönetimi konusu kitab n ilerleyen kesimlerinde ayr nt l olarak ele al nacakt r. Kaynaklar projede kullan lacak personel, ekipman, fiziksel mekanlar gibi tüm unsurlar kapsamaktad r. Özellikle proje yönetimi ekibinde bulunan proje yöneticisi ve çal flanlar n, projenin baflar yla gerçeklefltirilebilmesi için gerekli çeflitli uzmanl klara (proje uygulama alan yla ilgili teknik bilgiler, proje çevresi, iletiflim yetenekleri, genel yönetim bilgi ve becerileri, proje yönetim metodolojisi konusunda bilgili olmak vb...) sahip olmas gerekir. Bu kaynaklar n bir k sm projenin yap laca iflletmede bulunamayabilir. Bu durumda ihtiyaç duyulan kaynaklar, bir d fl kaynaktan kiralama yoluyla sa lan p projede kullan labilir. Maliyet projeyi tan mlayan önemli parçalardan biridir. Proje için ne kadarl k bir harcaman n gerekli oldu unu belirtir. Projenin oluflturulmas nda maliyetlerin belirlenmesi, özellikle sat fla konu olacak gelir sa layacak ç kt lar hedefleyen projelerde fayda/maliyet analizleri aç s ndan daha da önemli olmaktad r. Risk ise tüm bu proje yönetim sürecinde yaflanabilecek zorluklar ve bunlar n projenin di er k s tlar üzerindeki etkilerini ve buradan da projenin yürütülmesinde karfl lafl lacak güçlükleri de erlendirmektir. Tüm bu k s tlar birbirleriyle yak ndan ilgilidir ve herhangi bir k s ttaki de iflim di er k s tlar n durumunu da etkileyebilecektir. Örne in; bir projenin süresinin k salt lmas gerekti inde, bütçede beklenmedik maliyetlerin do mas muhtemeldir. Ayr ca bu durumda kaynaklar n yeterli olup olamayaca da baflka bir k s t olarak karfl m za ç kabilecektir. Ayn zamanda zaman n azalt lmas n n kalite üzerinde de olumsuz etki yaratmamas için önlemler al nmas gerekebilir. Proje yönetimi canl ve yaflayan bir olgudur. Proje yönetim planlar, projenin yürütülmesi s ras ndaki geliflmelere ve o anki flartlara göre yeniden gözden geçirilerek düzenlenmelidir. Projede kalite; Süreç Kalitesi ve Ç kt (ürün/hizmet/sonuç) kalitesinin bir bütünüdür. 9 PROJE YÖNET M NDE SORULMASI GEREKEN KR T K SORULAR Proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas gereken k s tlar de erlendirildi inde bir proje öncesinde sorulmas gereken 4N1K fleklinde temel sorular afla daki flekilde özetlenebilir: Ne? Bu soru grubunda; Projenin amac nedir?, Projeden beklentiler nelerdir?, Projenin kapsam ve boyutu nedir?,

18 10 Proje Yönetimi Projenin ç kt lar neler olacakt r?, Projede karfl lafl labilecek engeller nelerdir?, Varsay mlar nelerdir? gibi temel sorular yer almaktad r. Neden? Bu grup; Proje neden yap lmaktad r?, Projenin getirece i kazançlar nelerdir?, Projenin sonucunda seçeneklerin artmas söz konusu mudur?, Projeden elde edilecek ç kt lar maliyet ve zaman avantajlar sa layacak m d r?, Proje sonucunda elde edilecek gelirler proje için yap lacak harcamalar karfl - layacak m d r? sorular ndan oluflmaktad r. Kim? Projede kimler yer alacakt r?, Proje paydafllar kimlerdir?, Proje yöneticisi kimdir?, Proje ekibinde kimler vard r?, Projeyi destekleyen kurum ve kurulufllar (sponsorlar) kimlerdir?, Proje organizasyon flemas nda kimler yer almaktad r? sorular Kim? bafll alt nda toplanmaktad r. Nas l ve Ne zaman? Bu gruptaki sorularla proje faaliyet ve süreçlerinin nas l, ne zaman gerçeklefltirilecekleri belirlenir. Bu grupta; Hangi temel faaliyet ve süreçler hangi s rayla ve ne kadar sürede yap lacakt r?, fl takvimi nedir?, Geliflmeler proje kontrolü olarak nas l izlenecek, iletiflim nas l kurulacakt r? Ç kt lar n kalitesi nas l belirlenecek ve takip edilecektir? gibi sorular yer almaktad r. Proje yönetimin temel ifllevleri Tan mlama Planlama Kontrol PROJE YÖNET M N N TEMEL filevler Proje yönetiminin üç temel ifllevi bulunmaktad r. Bu ifllevler; projenin tan mlanmas, projenin planlanmas ve proje sürecinin kontrolüdür. Projenin Tan mlanmas Projenin tan mlanmas, projenin amaç ve hedeflerinin, kapsam, maliyet ve kalite k s tlar n n belirlendi i faaliyetleri içermektedir. Bunlar, k s tlar n belirlenmesinde kullan lan Ne?, Neden?, Kim? ve Ne Zaman? sorular n n cevapland faaliyetlerdir. Ayr ca proje süresince kullan lacak kontrol faaliyetleri de proje yönetiminin temel ifllevleri aras nda yer almaktad r. Bu aflamada paydafllar n yani projenin sonuçlar ndan etkilenecek kifli ve kurumlar n da belirlenmesi gerekmektedir. Projenin Planlanmas Proje için tan mlanan hedeflere kapsam, maliyet, kalite, zaman, kaynaklar ve riskler gibi k s tlar do rultusunda nas l ulafl laca yla ilgili ayr nt lar n oluflturdu u faaliyetler, proje yönetiminin, projenin planlanmas ndaki temel ifllevini yerine getirmektedir. Bu ifllev yerine getirilirken proje yönetimi için sorulan sorulardan, özellikle Kim?, Nas l? ve Ne Zaman? sorular cevapland r lmaktad r.

19 1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl 11 Proje Sürecinin Kontrolü Projenin yürütülmesi sürecinde projenin planland flekilde yürüyüp yürümedi inin denetlendi i, yürümedi inde bunun sebeplerinin tespit edilip, gerekli noktalar n iyilefltirilmesiyle ilgili tüm faaliyetler bu temel ifllevi oluflturmaktad r. PROJE PAYDAfiLARI Projede gerçekleflecek faaliyetlerden ya da elde edilecek sonuçlardan etkilenecek kifliler, projeye kaynak (insan, mekan, zaman ve para) katk s nda bulunacak kifli ve iflletmeler projenin paydafllar d r. Proje yönetim ekibi, ilk olarak bu paydafllar n kimler oldu unu belirlemeli, daha sonra her bir paydafl n projeden neler bekledi- ini, projeye nas l katk da bulunabileceklerini ö renmelidir. Her bir paydafl n farkl bak fl aç lar na sahip oldu u düflünülürse projenin tan mlanmas aflamas nda paydafllar n beklentilerini yönetilebilir proje amac haline getirmek gerekir. Projelerin tan mlanmas aflamas nda proje paydafllar nca belirlenecek ortak hedeflerin, beklentilerin ve sa lanacak katk lar n imza alt na al nmas nda ileride do abilecek uyumsuzluklar önlemek aç s ndan yarar vard r. Proje yönetim ekibinin en önemli görevlerinden biri paydafllarla iletiflimin, proje süresince sa l kl flekilde yönetilmesi olmal d r. Proje paydafllar kimlerdir? PROJE YAfiAM ÇEVR M Proje yaflam çevrimi, projenin bafllang c ndan sonuna kadar proje ile ilgili olarak gerçeklefltirilen tüm faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Proje tipi ne olursa olsun genellikle projeler ayn aflamalardan geçer. Sadece her aflamada gerçekleflecek faaliyetlerle kullan lacak araçlar ve beceriler proje tipine göre de ifliklik gösterir. Proje yaflam çevrimleri için 3 aflamal (fazl ) sistemi kullanan kurumlarda, bu aflamalar bafllang ç, ara ve son biçimindedir. Proje yaflam çevrimi için 4 aflamal sistemi kullanan kurumlardaysa bir projenin yaflam çevrimi temel olarak 4 ana aflamadan oluflur: Bafllang ç/tan mlama Planlama Uygulama Kapan fl Proje aflamalar aras nda karar noktalar bulunur. Söz konusu bu karar noktalar projenin seyrini de ifltirebilmektedir. Bu da proje yönetiminin temel ifllevleriyle proje yaflam çevriminin aflamalar aras nda temel farkl l meydana getirmektedir. 4 SIRA S ZDE Proje Yaflam Çevrimi, Bafllang ç/tan mlama Planlama Uygulama Kapan fl aflamalar ndan oluflur. Bafllang ç/tan mlama Proje yaflam çevriminin ilk aflamas n projenin bafllang c nda yap lan toplant lar oluflturmaktad r. Bu nedenle bafllang ç aflamas n bir veri toplama faaliyeti olarak de erlendirmek mümkündür. Bafllang ç aflamas ndaki toplant lar sonucunda haz rlanan proje özeti, projenin bir uygulama özetidir ve fizibilite çal flmas yla bütünlefltirildi inde bir proje berat na dönüflür. Tan mlama ise bafllang ç aflamas nda elde edilen verileri sadece umut ve hayal olmaktan ç kar p, gerçekleflmesi mümkün hedefler haline dönüfltürme sürecidir. Tan mlama aflamas sonucunda tüm paydafllar n görüflünün de al nmas yla oluflturulmufl projenin amaçlar, kapsam, projenin ne kadar sürece i, nas l yap laca, kimlerin görev alaca n belirten proje bafllan-

20 12 Proje Yönetimi g ç/tan mlama belgesi, onaylanmak üzere, iflletme yöneticisi, müflteri ya da proje sponsoruna sunulur. Ancak proje tiplerine göre özellikle A ve B tipi projelerde bu aflama çok k sa sürebilecektir. Planlama Onaylanan proje tan mlama belgesi içindeki faaliyetlerin sistematik bir flekilde yerine getirilebilmesi için, bu aflamada proje yönetim plan oluflturulur. Bu plan, projede ulafl lmak istenen hedefler için bir yol haritas niteli indedir. Proje yönetim plan oluflturulmas ayr nt l bir çal flma gerektirdi inden tan mlama belgesinde eksik ya da hatal olan proje ayr nt lar da bu aflamada tamamlan r ya da düzeltilir. Proje yönetim plan n n haz rlanmas yla bu aflama sona erer. Ayr ca ayn bafllang ç/tan mlama aflamas nda oldu u gibi, planlama aflamas da A ve B tipi projelerde çok k sa sürebilir. Uygulama Proje yönetim plan nda kesinleflen faaliyetlerin yerine getirildi i aflamad r. Bu aflama projenin genel süresinin büyük bir bölümünü kapsar ve hedeflenen ç kt lara ulafl ld nda tamamlanm fl olur. Baflar l bir proje Zaman nda Ayr lan bütçe içinde Hedeflenen ç kt lar n elde edildi i projedir. SIRA S ZDE 5 Kapan fl Projede gerçeklefltirilmesi planlanm fl faaliyetler, yerine getirildi inde ve belirlenen hedeflere ulafl ld nda proje tamamlanm fl olur. Projeler genellikle bir kapan fl toplant s yla sona erdirilir. Bu toplant da planlanan ve gerçeklefltirilen faaliyetlerin örtüflmeleri, al nan ç kt lar n hedeflenenlerle uyumu, bu projeden elde edilen deneyimler, yaflanan güçlükler ve bundan sonra bu projenin yeni bir proje olarak devam edip etmeyece i gibi konular de erlendirilir. Bu aflama da özellikle C ve D tipi projeler için çok önemlidir. Baflar l bir proje, belirlenen zaman diliminde ve kendisi için ayr lan bütçe s n rlar içinde kalarak, bafllang çta hedeflenen ç kt lara (ürün/hizmet/sonuç) ihtiyaç duyulana en yak n biçimde (yüksek kalitede) ulaflan projedir. Baflar yla tamamlanm fl proje hangi özelliklere sahiptir? PROJE YÖNET M SÜREÇ GRUPLARI Projelerin yönetiminde proje aflamalar n n yan nda s kça karfl lafl lan di er bir terim de proje süreç gruplar d r. Projeler için yap lan tüm faaliyetler proje yönetimi süreçlerini oluflturur. Projelerin yönetimi s ras nda pek çok süreç ayn anda yürümekte ve bu süreçler de belli aflamalarda birbiriyle ba lant l bir dizi süreç grubunu oluflturmaktad r. Di er bir ifadeyle, sadece bir projede de il bir aflama bile birkaç süreç grubu ayn anda etkin olabilmektedir. Bu nedenle süreç gruplar proje aflamalar ndan farkl d r. Projelerde yap lan faaliyetleri daha ayr nt l inceleyebilmek ve anlayabilmek için proje aflamalar yerine bu aflamalar n arkas nda iflleyen süreç gruplar na odaklanmak, projelerin iyi flekilde yönetilmeleri için daha do ru bir yaklafl md r. PMI taraf ndan yay nlanan PMBOK (A Guide to Project Management Body of Knowledge-Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu) adl kayna a göre proje yönetim süreçleri temel olarak proje yönetimi süreç gruplar olarak adland r lan 5 gruba ayr lmaktad r:

21 1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl Bafllang ç Süreç Grubu: Bir projenin ya da devam eden bir projenin bir aflamas n n bafllamas için onay alarak bu projeyi ya da aflamay tan mlamak için gerçeklefltirilen tüm süreçler bu grupta yer almaktad r. Yeni bir projede bafllang ç süreçleri, a rl kl olarak bafllang ç/tan mlama aflamas nda yer al r. Planlama Süreç Grubu: Projenin kapsam n ve hedeflerini belirginlefltirip bu hedeflere ulafl lmas için gerekli faaliyetlerin nas l, ne zaman, nerede ve kiminle yap laca n n tan mlanmas için gerekli süreçler bu grupta yer almaktad r. Yeni bafllamakta olan bir projede planlama süreçleri grubu a rl kl olarak planlama ve uygulama aflamalar nda daha etkindir. Bunun nedeni, projede sadece planlama aflamas nda de il, ayn zamanda, uygulama aflamas ndaki geliflmelere ba l olarak yeni planlama süreçlerinin gerekebilmesidir. Yürütme Süreç Grubu: Proje yönetimi plan nda onaylanan faaliyetleri tamamlamak için yerine getirilen tüm süreçler bu grup içindedir. Yürütme süreçleri grubu a rl kl olarak projelerin uygulama aflamalar nda etkindir. zleme ve Kontrol Süreç Grubu: Projedeki ilerlemeleri izlemek ve bunlar n plana uygunlu unu de erlendirmek, gerekiyorsa düzeltici faaliyetleri önermek biçimindeki süreçler, izleme ve kontrol süreç grubunu oluflturur. Bu süreç grubu, proje yönetiminin her aflamas nda etkindir. Kapan fl Süreç Grubu: Projenin ya da bir aflaman n resmi kapan fl nda tüm süreç gruplar n n faaliyetlerinin sonuçland r lmas için yürütülen süreçlerden oluflmaktad r. Bu süreç grubu özellikle projelerin kapan fl aflamas nda etkindir. Proje süreç gruplar n n projeler içerisindeki etkinlikleri projelerin tipleriyle yak ndan iliflkilidir. Örne in; projenin bafllang ç süreçleri aras nda yer alan tatmin koflullar n n (baflar ölçütlerinin) belirlenmesi A ve B tipi projelerde iste e ba l bir süreçken, C ve D tipi projelerde yerine getirilmesi zorunlu bir süreç niteli i tafl - maktad r. Benzer flekilde planlama süreçleri aras nda yer alan planlama toplant lar n n düzenlenmesi C ve D tipi projelerde bir zorunlulukken, A ve B tipi projelerde bu süreç projenin durumuna göre de iflebilmektedir. Bu tür örnekler bütün süreç gruplar nda gözlenebilmekte, proje tiplerine ba l olarak proje yönetim süreçlerinin durumlar da farkl l k gösterebilmektedir. Bu nedenle 3. üniteden itibaren proje yönetim süreçleri hakk nda bilgiler ve uygulama örnekleri verilirken bu örneklerin farkl proje tiplerini yans tmas na özel önem verilmifltir. Bu farkl l klar Tablo 1.2 de özetlenmektedir. 13 Proje Yönetimi Süreç Gruplar Bafllang ç süreçleri Planlama süreçleri Yürütme süreçleri zleme ve kontrol süreçleri Kapan fl süreçleri Planlama süreçleri grubu a rl kl olarak hangi evrelerde etkindir? Neden? 6 SIRA S ZDE

22 14 Proje Yönetimi Tablo 1.2 Proje Tiplerine Göre Proje Yönetim Süreçlerinin Gereklilik Dereceleri (G: Gerekli; : ste e ba l ) Kaynak: Robert K. Wysocki, Effective Project Management, 2007, s:16 Proje Yönetim Süreçleri Proje Tipleri A B C D Bafllang ç Tatmin koflullar n n belirlenmesi G G Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas G G G G Talebin onaylanmas G G G G Planlama Planlama toplant lar n n düzenlenmesi G G Proje önerisinin haz rlanmas G G G G Proje önerisinin onaylanmas G G G G Yürütme Bafllama toplant s n n gerçeklefltirilmesi G G Faaliyet çizelgesinin haz rlanmas G G G G Kaynaklar n atanmas G G G Çal flma bildiriminin ilan G zleme/kontrol Durumun raporlanmas G G G G Proje ekip toplant lar n n düzenlenmesi G G Teslimat n onaylanmas G G G G Kapatma Proje ç kt lar n n denetlenmesi G G G G Projenin teslimi G G PMI METODOLOJ S NE GÖRE PROJE YÖNET M B LG ALANLARI PMI metodolojisine göre proje yönetiminde süreçlerin baflar yla yönetilmesi için 9 farkl yönetim bilgi alan n n kullan lmas n n gereklili i vurgulanmaktad r. Bu 9 proje yönetim bilgi alan flunlard r: Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi Proje Kalite Yönetimi Proje nsan Kaynaklar Yönetimi Proje letiflim Yönetimi Proje Risk Yönetimi Proje Tedarik Yönetimi Bu bilgi alanlar na iliflkin genel bilgiler 2. ünitede verilmektedir. Ayr ca di er ünitelerde de proje yönetim sürecinde bu bilgi alanlar n n ayr nt lar na girilerek, bunlar n proje yönetim sürecinde nas l kullan lmalar gerekti ine de inilecektir. SIRA S ZDE 7 Proje yönetimi bilgi alanlar nelerdir, s ralay n z.

23 1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl 15 Özet A MAÇ 1 Proje ve proje yönetimi kavramlar n tan mlamak Proje, benzersiz ve özgün bir ürün, hizmet veya sonuç üretmek amac yla yürütülen geçici faaliyetler bütünü bir giriflimdir. Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaflmas için gerekli ihtiyaçlar karfl lamak üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmas d r. Projelerin temel özelliklerine göre s n fland r lmas n aç klamak 2 Projelerin s n fland r lmas nda; Karmafl kl k derecesi, Teknoloji seviyesi, Risk seviyesi, Proje süresi, Bütçe özellikleri kullan labilir. A MAÇ Proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas 3 gereken parametreleri s ralamak Proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas gereken parametreler, ayn zamanda, projenin k s tlar n da oluflturur. Projelerin yaz m ve yürütülmesi s ras nda gözönünde bulundurulmas gereken projeye ait parametreler afla da s ralanm flt r: Kapsam Kalite Zaman Kaynaklar Maliyet Risk A MAÇ A MAÇ 4 A MAÇ 5 Proje yönetiminin temel ifllevlerini isimlendirmek Proje yönetimi s ras nda temel olarak yerine getirilen üç ana ifllev söz konusudur. Bu ifllevler; projenin tan mlanmas, planlanmas ve projenin kontrol edilmesidir. Proje paydafllar n tan mlamak Projede gerçekleflecek faaliyetlerden ya da elde edilecek sonuçlardan etkilenecek insanlar, projeye kaynak (insan, mekan, zaman ve para) katk s nda bulunacak kifli ya da iflletmeler projenin paydafllar d rlar. Buna göre; proje yöneticisi, proje yönetim ekibi, proje ekibi üyeleri, kullan c ya da müflteriler, projeye finansal destek sa layan kifli ve kurulufllar (sponsor), flirket içinde projeye idari destek veren proje yönetim ofisi üyeleri gibi kifliler, do rudan proje ekibinde olmayan ancak projeye dolayl olarak etkide bulunabilecek kifliler proje paydafllar olarak say labilir. Proje yaflam çevrimini tan mlamak ve proje aflamalar n listelemek 6 Proje yaflam çevrimi, projenin bafllang c ndan sonuna kadar projeyle ilgili gerçeklefltirilen tüm faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Proje yaflam çevrimi için 4 aflamal sistemi kullanan iflletmelerde tipik bir projenin yaflam çevrimi temel olarak 4 ana aflamadan oluflur: Bafllang ç/tan mlama Planlama Uygulama Kapan fl A MAÇ Proje yönetim süreç gruplar n s ralamak ve bunlar n proje aflamalar yla iliflkisini aç klamak 7 Proje Yönetimi Süreç Gruplar Bafllang ç Planlama Yürütme zleme ve kontrol Kapan fl Yeni bir projede bafllang ç süreçleri, a rl kl olarak bafllang ç/tan mlama aflamas nda yer al r. Yeni bafllamakta olan bir projede, planlama süreç grubu a rl kl olarak planlama ve uygulama aflamalar nda daha etkindir. Yürütme süreç grubu ise a rl kl olarak projelerin uygulama aflamalar nda devreye girer. zleme ve kontrol süreç grubu, proje yönetiminin her aflamas nda kendini gösterir. Kapan fl süreç grubu ise özellikle projelerin kapan fl aflamas nda rol al r. A MAÇ Proje yönetimi bilgi alanlar n s ralamak 8 PMI metodolojisine göre proje yönetiminde süreçlerin baflar yla yönetilmesi için 9 farkl yönetim bilgi alan n n kullan lmas n n gereklili i vurgulanmaktad r. Söz konusu bu proje yönetim bilgi alanlar ; Proje Entegrasyon Yönetimi, Proje Kapsam Yönetimi, Proje Zaman Yönetimi, Proje Maliyet Yönetimi, Proje Kalite Yönetimi, Proje nsan Kaynaklar Yönetimi, Proje letiflim Yönetimi, Proje Risk Yönetimi, Proje Tedarik Yönetimi olarak s ralan r. A MAÇ

24 16 Proje Yönetimi Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi tipik bir projede olmas gereken özelliklerden biri de ildir? a. Her bir projenin sonucunda benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç ortaya ç kar. b. Projeler geçici bir süre içinde gerçeklefltirildikleri için her projenin bir bafllang c ve bitifli vard r. c. Projelerdeki faaliyetler sürekli yap lan faaliyetlerdir. d. Projelerin tan mlanm fl bir bütçeleri ve hedef/leri vard r. e. Projeleri oluflturan faaliyetler benzersizdirler. 2. Afla dakilerden hangisi projelerin s n fland r lmas nda kullan lan temel özelliklerden biridir? a. Kapsam b. Kalite c. Zaman d. Kaynaklar e. Karmafl kl k derecesi 3. Tan mlanm fl sürede ve bütçe içinde ve istenen özelliklere göre tamamlanmas gereken, bir hedefi veya amac olan özgün, karmafl k ve birbiriyle ba lant l faaliyetlerin bir bütünü afla daki ifadelerden hangisini tan mlamaktad r? a. Sürekli faaliyet b. Üretim c. Vizyon d. Proje e. Hedef 4. Afla dakilerden hangisi proje yönetiminde gözönünde bulundurulmas gereken parametrelerden biri de ildir? a. Zaman b. Proje ad c. Bütçe d. Kalite e. nsan kayna 5. Projede kullan lacak personel, ekipman, fiziksel mekanlar gibi tüm bileflenler projenin hangi parametresini olufltururlar? a. Maliyet b. Zaman c. Kaynaklar d. Kapsam e. Kalite 6. 4 aflamal proje yaflam çevriminde afla dakilerden hangisi proje yaflam çevriminin bir aflamas de ildir? a. Kapan fl b. Planlama c. zleme ve Kontrol d. Bafllang ç/tan mlama e. Uygulama 7. Afla dakilerden hangisi B tipi bir projede yap lmas iste e ba l olan bir süreçtir? a. Proje önerisi haz rlama b. Planlama toplant lar düzenleme c. Proje önerisinin onaylanmas d. Proje süresince durumun raporlanmas e. Sunulabilir ç kt lar n onaylanmas 8. Afla dakilerden hangisi D tipi bir projeye örnek olabilir? a. Evin boyanmas b. Küçük ölçekli bir iflletmede ISO belgesi al nmas c. Örgütsel altyap n n iyilefltirilmesiyle ilgili küçük projeler d. Ders içeriklerinin ö renci de erlendirmelerine göre yeniden haz rlanmas e. Yeni otomobil tasar m 9. Afla dakilerden hangisi baflar l bir projenin özelliklerinden biri de ildir? a. Projenin hedeflenen zamanda bafllam fl olmas b. Projenin ayr lan bütçe içinde kalarak tamamlanmas c. Projenin hedeflenen sürede tamamlanmas d. Projede istenilen ç kt lar n (ürün/hizmet/sonuç) elde edilmesi e. Projenin çok uluslu olmas 10. Afla daki proje süreç gruplar ve etkin olduklar proje aflamalar efllefltirmelerinden hangisi yanl flt r? a. Planlama süreç grubu-planlama ve uygulama aflamalar b. Bafllang ç süreç grubu-bafllang ç/tan mlama aflamas c. Kapan fl süreç grubu-uygulama aflamas d. zleme ve kontrol süreç grubu-tüm aflamalar e. Yürütme süreç grubu-uygulama aflamas

25 1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl 17 Yaflam n çinden fiili deki Maden flçileri ve Proje Yönetimi 2010 y l n n A ustos ay nda televizyonda ve gazetelerde takip etti imiz önemli bir madencilik kazas yaflanm fl ve fiili de 33 maden iflçisinin 69 gün yerin alt nda mahsur kald ktan sonra nas l kurtar ld klar na hep birlikte flahit olmufltuk. Bu kurtar lma, dünyada öyle bir yank uyand rm flt r ki, olay fiili ile bütünleflen bir baflar öyküsü haline gelmifltir. Tüm dünya yerin 625 metre alt ndan madencilerin kurtar lmalar n nefeslerini tutarak seyretti. Operasyon sonras iflçiler ve aileleri hatta fiili Devlet Baflkan n n televizyonda bu kurtarma süreci hakk nda yapt klar yorumlar izledik. Burada gözlerden kaç r lmamas gereken, bu kurtarma operasyonunun arkas nda müthifl disiplinli ve organize bir proje yönetiminin yatt n n fark nda olunmas d r. Bu aç dan de erlendirildi inde asl nda medyaya aç klama yapmas beklenen ancak pek ortalarda gözükmeyen, bu kurtarma projesinin yöneticisidir. As l onun anlatt klar n duymak gerekirdi Projenin bir biliflim projesi, bir inflaat projesi veya kurtarma projesi olmas fark etmez. Tüm projeler ayn ciddiyet ve itina ile yönetilmelidir. Kurtarma projelerinde, hatan n sonucu çok a r olabilir. Bu nedenle kurtarma projelerinde sorumluluklar çok daha fazla hissedilebilir. fiili deki durum düflünüldü ünde projenin bafllama toplant s, olabilecek en kötü flartlarda (33 kifli madende mahsur) ve kalan sürenin tam olarak bilinmedi i bir durumda yap lm flt r. Bu belirsizli e, kurtarma sürecinin en k sa sürede bitmesi için hayk ran, çaresizlik içinde ç rp nan madenci aileleri eklenince, kurtarma projesinin flartlar n n ne kadar zor oldu u aç kça ortaya ç kmaktad r. Di er projelerdeki gibi aylara yay lan bir ifl plan yapmak ve proje içinde birinci aflama, ikinci aflama dan bahsetmek burada mümkün de ildi. Zaten baflar l proje yönetimi sonucunda madenciler ilk tahmin edilenden çok daha k sa sürede kurtar ld lar. K saca özetlemek gerekirse fiili deki kurtarma görevindeki baflar l sonuç, flansa yer verilmeden proje disiplinle yönetilerek elde edilmifltir. Bu baflar da yetenekli ve kendini bu projeye adayan proje ekibinin yan s ra proje yöneticisinin yeteneklerinin de önemli rol oynad n unutmamak gerekir. Kaynak: Bu metnin haz rlanmas nda adresindeki metinden esinlenilmifltir. Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. c Yan t n z yanl fl ise Proje Nedir? konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yan t n z yanl fl ise Projelerin S n fland r lmas konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yan t n z yanl fl ise Proje Nedir? konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yan t n z yanl fl ise Proje Yönetiminde Gözönünde Bulundurulmas Gereken Parametreler konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yan t n z yanl fl ise Proje Yönetiminde Gözönünde Bulundurulmas Gereken Parametreler konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yan t n z yanl fl ise Proje Yaflam Çevrimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yan t n z yanl fl ise Proje Yönetimi Süreç Gruplar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yan t n z yanl fl ise Projelerin S n fland r lmas konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yan t n z yanl fl ise Proje Yaflam Çevrimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yan t n z yanl fl ise Proje Yönetimi Süreç Gruplar konusunu yeniden gözden geçiriniz.

26 18 Proje Yönetimi S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Her bir projenin sonucunda benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç ortaya ç kar. Projeler geçici bir süre içinde gerçeklefltirildikleri için her projenin bir bafllang c ve bitifli vard r. Projelerin tan mlanm fl bir bütçeleri ve hedef/leri vard r. Projeleri oluflturan faaliyetler farkl l klar gösterebilir. S ra Sizde 2 A tipinden D ye do ru gidildikçe projenin karmafl kl ve kapsam artar. Bu durum da proje boyutunun artmas na, kapsam kontrolü ve planlama ihtiyac na, alt yüklenici gereklili ine, düzenli kay t tutma zorunlulu una ve bürokrasiye yol açar. Buna paralel olarak teknolojik olarak ta A tipinden D ye gidildikçe teknik yeteneklerin önemi, esneklik, gelifltirme ve test etme ile teknik iletiflim için riskler ve f rsatlar artar. Tüm bu de iflimler gözönünde bulunduruldu unda, A tipi projelerden D tipi projelere do ru gidildi inde proje yönetiminde çoklu sistem planlamas, sistemlerin entegrasyonu, tasar m çevrimleri, risk analizi ve yönetimine olan ihtiyaç artar. S ra Sizde 3 Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaflmas için gerekli ihtiyaçlar karfl lamak üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmas d r. S ra Sizde 4 Projede gerçekleflecek faaliyetlerden veya elde edilecek sonuçlardan etkilenecek insanlar, projeye kaynak (insan, mekan, zaman ve para) katk s nda bulunacak kifli veya iflletmeler projenin paydafllar d rlar. Buna göre; proje yöneticisi, proje yönetim ekibi, proje ekibi üyeleri, kullan c veya müflteriler, projeye finansal destek sa layan kifli ve kurulufllar (sponsor), flirket içinde projeye idari destek veren proje yönetim ofisi üyeleri gibi kifliler, do rudan proje ekibinde olmayan ancak projeye dolayl olarak etkide bulunabilecek kifliler proje paydafllar olarak say labilir. S ra Sizde 5 Tipik olarak baflar l bir projeyi belirlenen zaman diliminde ve kendisi için ayr lan bütçe s n rlar içinde kalarak bafllang çta hedeflenen ç kt lara (ürün/hizmet/sonuç) ihtiyaç duyulana en yak n biçimde (yüksek kalitede) ulafl lan proje fleklinde tan mlayabiliriz. S ra Sizde 6 Yeni bafllamakta olan bir projede planlama süreç grubu a rl kl olarak planlama ve uygulama aflamalar nda daha etkindir. Bunun nedeni, projede sadece planlama aflamas nda de il, ayn zamanda uygulama aflamas ndaki geliflmelere ba l olarak yeni planlama süreçlerinin gerekebilmesidir. S ra Sizde 7 PMI metodolojisine göre proje yönetiminde süreçlerin baflar yla yönetilmesi için 9 farkl yönetim bilgi alan n n kullan lmas n n gereklili i vurgulanmaktad r. Bu 9 proje yönetim bilgi alan flunlard r: Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi Proje Kalite Yönetimi Proje nsan Kaynaklar Yönetimi Proje letiflim Yönetimi Proje Risk Yönetimi Proje Tedarik Yönetimi

27 1. Ünite - Proje ve Proje Yönetimine Girifl 19 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Bounds, G. The Last Word on Project Management IIE Solutions (November 1998). Klastorin, T., Project Management Tools and Tradeoffs (2004). John Wiley&Sons, Inc. Hoboken NJ USA. Maylor, H. Project Management, (2003). Third Edition, Pearson Education Ltd. England. Proje Yönetimi (Managing Projects), (2006). Harvard Business School Publishing Corporation. Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (A Guide to Project Management Body of Knowledge) (2009). Dördüncü Bask (PMBOK K lavuzu), Project Management Institute, Newton Square, PA USA. Wysock R. K., Effective Project Management- Traditional, Adaptive, Extreme- (2007). Fourth Edition, Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, IN USA. Young T. L., Aktif Proje Yönetimi (Successful Project Management) (2007). Resital Yay nc l k stanbul.

28 2PROJE YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Proje entegrasyon yönetimini tan mlayabilecek ve alt süreçleri s ralayabilecek, Proje kapsam yönetiminin projeler için önemini aç klayabilecek ve proje kapsam kaymas n tan mlayabilecek, Proje zaman yönetiminin alt süreçlerini listeleyebilecek, Proje maliyet yönetiminin proje için önemini aç klayabilecek ve alt süreçleri s ralayabilecek, Projelerde kalite kavram n aç klayabilecek ve proje kalite yönetimi alt süreçlerini aktarabilecek, Proje insan kaynaklar yönetimini ve proje insan kaynaklar plan n n oluflturulmas sürecini ifade edebilecek, Proje iletiflim yönetiminin projeler için önemini aç klayabilecek ve proje iletiflim yönetimi alt süreçlerini s ralayabilecek, Proje risk yönetiminin projeler için önemini aç klayabilecek, Proje tedarik yönetimini tan mlayabilecek ve tedarik yönetim sürecinin alt süreçlerini s ralayabilecek Proje bilgi alanlar n n proje yönetimindeki süreç gruplar ile iliflkisi tablo biçiminde özetleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi Proje Kalite Yönetimi çindekiler Proje nsan Kaynaklar Yönetimi Proje letiflim Yönetimi Proje Risk Yönetimi Proje Tedarik Yönetimi Proje Yönetimi Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar G R fi PROJE ENTEGRASYON YÖNET M PROJE KAPSAM YÖNET M PROJE ZAMAN YÖNET M PROJE MAL YET YÖNET M PROJE KAL TE YÖNET M PROJE NSAN KAYNAKLARI YÖNET M PROJE LET fi M YÖNET M PROJE R SK YÖNET M PROJE TEDAR K YÖNET M

29 Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar G R fi Proje yönetimi, projelerdeki baflar oran n artt rmay amaçlar. Buna ra men proje yönetiminde yap lan baz temel hatalar veya eksiklikler, projelerin planlanan bütçe ve süre d fl nda ve/veya hedeflenen ç kt lar elde edemeden sonlanmas na yol açabilmektedir. Konuyla ilgili olarak yap lan araflt rmalara göre projelerde en yayg n görülen baflar s zl k sebepleri; hedeflerin ve ihtiyaçlar n baflta kötü ve yetersiz tan mlanmas, yetersiz liderlik, kaynak yetersizli i, gerçekçi olmayan hedefler, hiçbir etkisi olmayan iletiflim süreçleri, kullan c /müflterinin proje planlama ve yürütme sürecine kat lmamas, proje ilerledikçe faaliyet alan n n denetlenmemesi, sorunlar ve riskleri önceden görme konusunda yetersizlik, proje ekibinin roller ve sorumluklar n n karmafl kl (kimin neyi yapaca - n n belli olmamas ), projede d fl sat n almaya ihtiyaç olup olmad n n iyi planlanmamas, tedarikçi kullan m nda seçici davranmama, üst yönetimin deste ini hissettirmemesi, baflar ölçütlerinin tan mlanmamas vb. olarak ifade edilmektedir. Proje baflar s zl na yol açan etmenleri ortadan kald rmak veya ortaya ç kmas - n önlemek için proje bafllang c ndan itibaren pek çok farkl bilgi alan n n proje yönetimi içinde bir arada kullan lmas gereklidir. Bilgi alanlar n n proje yönetiminde kullan lmas konusunda Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Bilgi Birikim K lavuzunun (PMBOK) temel yaklafl mlar genel kabul görmektedir. Bu k lavuza göre proje yönetiminde kullan lan; 1) Proje Entegrasyon Yönetimi 2) Proje Kapsam Yönetimi 3) Proje Zaman Yönetimi 4) Proje Maliyet Yönetimi 5) Proje Kalite Yönetimi 6) Proje nsan Kaynaklar Yönetimi 7) Proje letiflim Yönetimi 8) Proje RiskYönetimi 9) Proje TedarikYönetimi adlar nda 9 bilgi alan bulunmaktad r.

30 22 Proje Yönetimi Projeyi baflar l bir biçimde yönetip tamamlama aç s ndan yukar da s ralanan 9 bilgi alan n n ve bunlara iliflkin alt süreçlerin etkili biçimde kullan lmalar oldukça önemlidir. Bu ünitede yukar da an lan 9 bilgi alan na ve bu bilgi alanlar yla ilgili temel bilgilere yer verilecektir. Bu yap l rken ayr ca her bir bilgi alan alt sürecinin projenin hangi süreç grubunda yer ald da irdelenecek ve böylelikle her bir alt sürecin projenin hangi aflamas nda kullan labilece i konusunda okuyucu ayd nlat lacakt r. Bu ünitede yer verilen bilgi alan konusundaki bilgiler genel bir tan t mla s n rl olup büyük resmi göstermeyi amaçlamaktad r. Söz konusu bu bilgi alanlar n n projenin farkl aflamalar nda ve farkl proje tiplerine göre nas l kullan labilece ine iliflkin örnekler izleyen ünitelerde verilecektir. PROJE ENTEGRASYON YÖNET M Proje yönetimi süreç gruplar ad ndan da anlafl laca gibi birden fazla süreçten oluflmaktad r. Çok say da farkl faaliyet ve sürecin birarada yürütülebilmesi için proje yönetiminin parçalar n n birbirleriyle birlefltirilmesi, pekifltirilmesi ve de bütünlefltirilmesi gerekmektedir. Bu biraraya getirip bir bütün oluflturma çabas proje yönetiminde proje entegrasyon yönetimi olarak adland r l r. Proje entegrasyon yönetimi, proje yönetiminde yer alan tüm faaliyetlerin ve bilgi alanlar ndaki alt süreçlerin, projenin yürütülmesinde bütünlefltirilerek yönetilmesini kapsar. Proje entegrasyon yönetimi tüm proje yönetimini ilgilendirmesi nedeniyle proje yönetimi süreç gruplar n n tümünde uygulanabilir. Proje yönetiminde daha önce gerçeklefltirilenlerden etkilenen ve/veya gerçeklefltirildiklerinde projenin bir sonraki basama ndaki faaliyetleri etkileyen süreçlerin proje entegrasyon yönetimi ile düzenlenmesi çok önemlidir. Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Bilgi Birikim Klavuzuna (PMBOK) göre, proje yönetiminde etkin olarak kullan lan proje entegrasyon yönetimi bilgi alan n n alt süreçleri, proje bafllang ç süreç grubunda proje bafllatma belgesinin gelifltirilmesi; planlama süreç grubunda proje yönetim plan n n oluflturulmas ; yürütme süreç grubunda projenin yürütülmesinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi; izleme/kontrol süreç grubunda proje çal flmalar n n izlenmesi ve kontrol edilmesi, bütünleflik de iflim kontrolünün gerçeklefltirilmesi ve kapan fl süreç grubunda projenin veya proje aflamas n n kapat lmas d r. Tüm bu alt süreçlerin proje entegrasyon yönetimi ile biraraya getirilmesi ve yönetilmesi gereklidir. Tablo 2.1 de proje entegrasyon yönetiminin proje yönetimindeki her bir süreç grubuyla iliflkisi gösterilmektedir. Tablo 2.1 Proje Entegrasyon Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi. Bilgi Alan Proje Entegrasyon Yönetimi Süreç Gruplar Bafllang ç/ Tan mlama Planlama Yürütme zleme/ Kontrol Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas Proje yönetim plan n n oluflturulmas Projenin yürütülmesinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi Proje çal flmalar n n izlenmesi ve kontrol edilmesi, Bütünleflik de iflim kontrolünün gerçeklefltirilmesi Kapan fl Projenin veya proje aflamas n n kapat lmas Her bir süreç grubunun veya alt sürecin tamamlanmas için bunlara iliflkin belirli girdiler (ihtiyaçlar), ç kt lar (sonuç, ürün, hizmet) ile beklenen ç kt lar elde etmek için kullan lacak araç ve teknikler tan mlan r. Bu ünitenin ilerleyen kesimle-

31 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar 23 rinde de görülece i gibi, her bilgi alan ve bilgi alan na iliflkin süreç ya da alt süreçler için, sürece özgü girdiler, ç kt lar, araç ve teknikler tan t lm flt r. Ço unlukla bir süreç grubunun veya alt sürecin ç kt s bir sonraki süreç grubunun veya alt sürecin girdisi olabilir. Proje Bafllatma Belgesinin Oluflturulmas Proje bafllatma belgesi projenin resmi olarak onayland n gösteren belgedir. Bu belge projeyi faaliyete geçirir. Proje bafllatma belgesini genellikle proje yöneticileri haz rlar. Bu belge, proje için ihtiyaç duyulacak kaynaklar n kullan m konusunda proje yöneticisine yetki veren bir belge olarak da de erlendirilebilir. Proje bafllatma belgesinin haz rlanma sürecine üçüncü ünitede ayr nt l biçimde de inilecektir. Genel olarak bu sürece ait girdiler; proje çal flma bildirimi, ifl gerekçesi, sözleflme, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar d r. Bu girdiler uzman görüflleri ile yo rularak bu sürecin ç kt s olan proje bafllatma belgesi (proje berat ) elde edilmektedir. Proje Yönetim Plan n n Oluflturulmas Proje yönetim plan, proje içinde yer alan faaliyetlerin nas l yürütülece ini, nas l izlenip kontrol edilece ini ve nas l bitirilece ini tan mlayan belgedir. Proje planlamas na çoklukla sadece projedeki önemli faaliyetleri gösteren bir tür zaman çizelgesi gözüyle bakma hatas na düflülmektedir. Asl nda proje yönetim plan nda proje içinde nelerin nas l yap laca, yap lacak eylemlerin ne zaman bafllayaca, bu eylemleri kimin gerçeklefltirece i, hangi ekipman ve araçlara ihtiyaç duyulaca ve projede nelerin yap lmayaca sorular n n cevaplar yer al r. K saca her bilgi alan - na iliflkin olarak oluflturulan yönetim plan proje yönetim plan n n bir parças n oluflturur. Proje yönetim plan oluflturma süreci de proje tiplerine göre farkl l klar gösterebilmektedir. Bu sürecin girdileri; proje bafllatma belgesi, planlama süreçlerinin ç kt lar, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar d r. Bu girdiler uzman görüflleriyle de erlendirilerek bu sürecin ç kt s olan proje yönetim plan elde edilir. Çevresel iflletme faktörleri, projeyi etkileyebilecek proje içi ve proje d fl çevresel etmenleri içerir. Kurumsal süreç varl klar, projenin baflar s n etkileyebilecek biçimde kurumlardan projeye kat lan süreçle ilgili varl klard r. Bunlar iki ana gruba ayr l r: Süreçler ve ifl yap fl flekilleri (prosedürler) Kurumsal veri taban Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi Projenin bu aflamas nda, proje yönetim plan nda belirlenmifl faaliyetlerin plana uygun biçimde yürütülerek ç kt lar n zaman nda teslim edilmesi amaçlan r. Ayr ca bu süreç içinde, faaliyetlerin verimli biçimde yap lmas n n yan s ra insan kaynaklar kullan m n n ve proje harcamalar n n da proje yönetim plan na uygun biçimde yürütülmesi hedeflenmektedir. Proje süresince karfl lafl labilecek de ifliklik talepleri proje yönetim plan nda birtak m de iflimlerin yap lmas n ve proje yönetim plan - n n bunlara göre güncellenmesini gerektirebilir. Proje yönetim plan, onaylanm fl de ifliklik talepleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar bu sürecin girdileridir. Bu girdiler uzman görüflleri ve proje yönetim bilgi sistemi yard m yla sürecin ç kt lar na dönüfltürülür. Proje ç kt lar n n teslimatlar, çal flma performans bilgileri, de ifliklik talepleri, proje yönetim plan ndaki ve proje belgesindeki güncellemeler bu sürecin ç kt lar d r. Proje Çal flmalar n n zlenmesi ve Kontrol Edilmesi Proje sürecinin sürekli olarak izlenmesi ve kontrol edilmesi, projenin uygulanmaya baflland ktan itibaren planlanana uygun biçimde yürütülüp yürütülmedi inin anlafl lmas aç s ndan çok önemlidir. Bu süreçte projede ölçülen performanslar

32 24 Proje Yönetimi analiz edilmekte, projeye iliflkin istatistikler tutulmakta, projenin paydafllar aras nda bilgi da t lmakta ve projeyi daha verimli hale getirecek e ilimler ve ölçümler de erlendirilmektedir. Bu süreç grubuna ait girdiler; proje yönetim plan, performans raporlar, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar d r. Uzman görüflleri kullan larak projedeki de ifliklik talepleri belirlenir. Buna ba l olarak proje yönetim plan nda de iflim ve proje belgesindeki güncellemeler gerçeklefltirilir. Bunlar bu sürecin ç kt lar d r. Bütünleflik De iflim Kontrolünün Gerçeklefltirilmesi Proje yürütme sürecinde, bafllang çta haz rlanan proje yönetim plan nda projelerin dinamik yap lar na ba l olarak ço u zaman de iflimler (güncellemeler) gerekli olabilmektedir. Güncellemeler sözkonusu oldu unda, bunlar n projenin bütçe, zaman, insan kaynaklar vb. yönetimi üzerindeki etkileri gözönünde bulundurularak kontrol edilmesi gerekir. De iflim yönetimi paydafllar n oluruyla baflar l bir biçimde gerçeklefltirilebilir. Sözü edilen bu olur, de ifliklikler konusunda paydafllarla yap lacak de iflim toplant lar sonucunda ortaya ç kmaktad r. Olurun sa l kl olabilmesi proje paydafllar aras nda sa lanan güçlü iletiflim kanallar yla mümkündür. Bu sürecin girdileri; proje yönetim plan, çal flma performans bilgileri, de ifliklik talepleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar d r. Uzman görüflü ve de iflim kontrol toplant lar bu süreçte kullan lan araç ve tekniklerdir. De ifliklik talepleri biçimindeki güncellemeler, proje yönetim plan ndaki güncellemeler ve proje belgesi güncellemeleri ise bu sürecin ç kt lar n oluflturur. Projenin veya Proje Aflamas n n Kapat lmas Proje kapan fl süreci, genifl kapsaml bir projedeki bir proje aflamas n n ya da proje yönetim plan nda bulunan proje kapan fl bölümünün uyguland süreçtir. Projenin kapan fl sürecinde, projedeki tüm süreç gruplar n n faaliyetlerinin hedeflenen ç kt lar elde ederek tamamlanm fl olmas gerekir. Proje kapan fl süreci de di- er süreçlere benzer biçimde proje tipine göre farkl l k gösterir. Bu farkl l klar n ayr nt lar na Ünite 8 de yer verilmektedir. Bu sürece ait girdiler; proje yönetim plan, onaylanan teslimatlar ve kurumsal süreç varl klar d r. Bu girdiler kullan larak uzman görüflleriyle sürecin ç kt lar olan nihai ç kt (ürün, hizmet veya sonuç) teslimi ve kurumsal süreç varl klar n n güncellenmesi gerçeklefltirilir. SIRA S ZDE 1 Proje yönetim plan n n oluflturulma sürecini aç klay n z. PROJE KAPSAM YÖNET M Proje kapsam yönetimi, proje faaliyetlerinin çerçevesini düzenleyen proje kapsam belgesinin haz rlanmas n ve bunun proje yürütme sürecinde do rulanmas n ve kontrol edilmesini içerir. Proje kapsam yönetimi iki ana bölümden oluflmaktad r: Proje kapsam Ürün kapsam Proje kapsam, proje sonucunda hedeflenen belirli özellik ve ifllevlere sahip sonuç, ürün veya hizmetin elde edilmesi için yap lacak iflleri içerir. Ürün kapsam ise bir sonuç, ürün veya hizmeti tan mlamakta kullan lacak özellikleri ve ifllevsellikleri ifade eder. Bu aç klamalardan da anlafl laca gibi proje kapsam daha çok ifl odakl ve iflin nas l yap laca ile ilgili iken ürün kapsam ifllevsel ihtiyaçlara di er bir ifadeyle projede nelerin elde edilece ine odaklanmaktad r.

33 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar 25 Proje kapsam yönetimi, proje yönetimi süreç gruplar ndan özellikle planlama ile izleme/kontrol süreç gruplar nda uygulanabilmektedir. Örne in, planlama süreç grubunda kapsam planlama, kapsam tan mlama, ifl k r l m yap s n n ( KY) oluflturulmas gibi alt süreçler yer al rken izleme/kontrol süreç grubu içinde içeri- in do rulanmas ve kapsam kontrolü gibi alt süreçler yer almaktad r (Tablo 2.2). Bilgi Alan Proje Kapsam Yönetimi Bafllang ç/ Tan mlama Kapsam n planlanmas, Kapsam n tan mlanmas, fl k r l m yap s n n oluflturulmas Süreç Gruplar Planlama Yürütme zleme/kontrol Kapan fl Kapsam n do rulanmas, Kapsam n kontrolü Tablo 2.2 Proje Kapsam Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi. Proje kapsam yönetimi, PMI Bilgi Birikimi K lavuzuna (PMBOK) göre 5 alt süreçten oluflmaktad r: Kapsam n Planlanmas Bu süreçte proje paydafllar n n ihtiyaçlar ve beklentileri konusundaki görüflü al - narak proje için gerekli ihtiyaçlar n listesi, ihtiyaçlar yönetim plan ve ihtiyaç takip etme matrisi oluflturulur. htiyaçlar n toplanmas, proje hedeflerini belirleyebilmek için paydafllar n ihtiyaç ve beklentilerinin tan mlanmas ve belgelenmesi sürecidir. htiyaçlar n toplanmas alt sürecine ait girdiler, proje bafllatma belgesi ve paydafl listesidir. Bu süreçte görüflmeler, odak grup oluflturma ve odak grup çal flmalar, rehberli çal fltaylar, grup yarat c l k teknikleri, grup halinde karar alma teknikleri, soru formlar ve anketler, gözlemler ve prototipler gibi araçlar ve teknikler kullan l r. Sürecin ç kt lar, ihtiyaçlar n listesi, ihtiyaç yönetim plan ve ihtiyaçlar takip etme matrisidir. Kapsam n Tan mlanmas Bu süreç sonunda projenin ve ürün, hizmet veya sonuç biçimindeki proje ç kt lar n n ayr nt l biçimde tan mlanmas tamamlan r. Kapsam n tan mlanmas süreci sonunda proje kapsam belgesi oluflturulur. Proje kapsam belgesi, ürün içeri i ve proje kapsam n tan mlar. Ürün içeri i proje sonucunda elde edilecek ç kt n n özelliklerini ve ifllevselliklerini gösterir. Proje kapsam ise hedeflenen ç kt lar elde etmek için gereken iflleri tan mlar. Proje kapsam belgesinin varl proje paydafllar n n proje konusunda ortak bir anlay fla sahip olmas na yard mc olur. Bu belge, projenin ayr nt l planlanmas nda da kullan l r ve proje yönetim plan n n oluflmas nda önemli bir rol oynar. Bu önem nedeniyle proje kapsam belgesinde proje k s tlar - n n ve projede olmamas gerekenlerin, projeden elde edilecek hedeflenen sonuçlar n, ürün içeri inin ve ürün kabul ölçütlerinin kesin olarak belirlenmesi gereklidir. Bu alt sürece ait girdiler, proje bafllatma belgesi, ihtiyaçlar n listesi ve bu süreçle ilgili kurumsal süreç varl klar d r. Bu girdiler üzerinde uzman görüflünün yan s ra ürün analizi, seçeneklerin tan mlanmas ve rehberli çal fltaylar gibi araç ve teknikler kullan larak süreç ç kt lar olan proje kapsam belgesi ve proje bafllatma belgesi güncellefltirmeleri elde edilir.

34 26 Proje Yönetimi fl K r l myap s n n ( KY nin) Oluflturulmas Proje yönetiminin planlama süreç gruplar içinde yer alan KY nin oluflturulmas alt süreci proje yönetimi için en önemli basamaklardan biridir. Bu süreçte hem proje içindeki faaliyetlerin hem de proje ç kt lar n n teslimatlar n n yönetilebilir alt gruplara bölünmesi gerçeklefltirilir. Bu flekilde proje ç kt lar n n teslimatlar n n ve çal flmalar n daha küçük ve daha yönetilebilir bileflenlere bölünmesine ayr flt rma tekni i denmektedir. Planlanan çal flmalar n bölündü ü bu alt gruplar genellikle KY nin ifl (veya çal flma) paketi ad n al r. Her ifl paketine iliflkin zaman ve bütçe tablolar oluflturulur. Her ifl paketinin uygulanmas sonunda elde edilecek ç kt lar da belirlenir. Böylelikle projenin di er aflamalar olan projenin yürütülmesi, izlenmesi ve kontrolü süreçlerinde kullan labilecek ayr nt l bir yol haritas oluflturulmufl olur. Proje kapsam belgesi, ihtiyaçlar n listesi ve kurumsal süreç varl klar bu sürecin girdilerini oluflturur. fl k r l m yap s n n oluflturulmas sürecinde ayr flt rma tekni i kullan larak sürecin ç kt lar olan KY, KY sözlü ü, kapsam esaslar ve proje belgesi güncellemeleri elde edilir. Kapsam n Do rulanmas Kapsam n do rulanmas süreci, proje yönetimi süreç gruplar ndan izleme/kontrol süreç grubunda yer al r. Projede belirlenen ifl paketlerinin sonucunda elde edilen ç kt lar n müflteri veya sponsor taraf ndan kabul edilmesine proje kapsam n n do rulanmas denir. Bu nedenle kapsam n do rulanmas, projenin sonunda yap lacak bir faaliyet olmay p proje süresince projenin temel ad mlar (ifl paketleri) tamamland kça bunlar n ç kt lar n n ihtiyaç ve beklentileri karfl lay p karfl lamad n n farkl tekniklerle (ürünün özelliklerinin test edilmesi, hesaplar n denetimi vb.) de- erlendirilmesini kapsar. Do rulama sürecini proje yöneticisi ile müflteri ve/veya sponsor birlikte gerçeklefltirir. Projenin de erlendirilen basama kapsam olarak do rulan rsa müflteri veya sponsor taraf ndan ç kt lar n onaylanaca n gösteren bir kabul belgesi haz rlan r. Ço u zaman bu kabul belgesi sonucunda projenin bir sonraki ifl paketine geçilir ve proje bütçe aktar mlar da bu kabul belgesine dayand r l r. Kapsam n do rulanmas alt süreci baflar s z oldu unda, projenin ilgili ad m ç kt lar n durumuna göre iptal edilebilir, durdurulabilir veya düzeltici faaliyetler istenerek yeniden de erlendirmeye al nabilir. Kapsam n do rulanmas alt sürecinin girdileri proje yönetim plan, ihtiyaçlar n listesi, ihtiyaç takip etme matrisi ve onaylanm fl ç kt lard r. Bu süreçte araç ve teknikler olarak proje içeri inin do rulanmas na yönelik araflt rma ve testler kullan l r. Bu süreç sonunda onaylanm fl proje ç kt lar, de iflim talepleri ve proje belgesi güncellemeleri elde edilir. Proje Kapsam Kontrolü Proje kapsam kontrolü süreci de kapsam n do rulanmas süreci gibi izleme/kontrol süreç grubunun bir alt grubudur. Proje kapsam kontrolü süreci, proje ve ürün kapsamlar, proje yönetim plan, ihtiyaçlar listesi, ihtiyaç takip etme matrisi ve kurumsal süreç varl klar gözönünde bulundurularak sürecin izlenmesini ve varsa kapsam esaslar ndaki de iflikliklerin de yönetimini içerir. Proje içeri i kontrol sürecinin sonucunda ortaya ç kabilecek düzenleyici veya önleyici faaliyetlerin uygulamaya konulmas ise bütünleflik de iflim kontrol süreci ile mümkün olmaktad r. Proje içeri inde kontrol d fl de iflimler, projede kapsam kaymas na neden olur. Projede kapsam kaymas, bafllang çta planlanandan farkl olarak projenin içeri ine kontrol d fl nda yeni ihtiyaçlar n eklenmesi ve de iflikliklerin yap lmas anlam n tafl r. Proje kapsam kaymalar iki ana gruba ayr labilir: Bunlar, iflletme ve teknoloji

35 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar kaynakl proje kapsam kaymalar d r. flletme kaynakl kapsam kaymas, projeyi siparifl eden müflterinin veya sponsorun ihtiyaçlar n n zaman içinde de iflmesi sonucu sözkonusu de iflikliklerin proje içeri ine eklenmeye çal fl lmas yla oluflur. Bu tür kapsam kaymalar n n ana nedenleri olarak, projenin bafllang c nda ihtiyaçlar listesinin yeterince iyi oluflturulmamas, proje oluflumunda ve yürütülmesinde son kullan c lar n projeye dahil edilmemeleri olarak s ralanabilir. Teknoloji kaynakl proje kapsam kaymalar ise proje kapsam belgesinde yer almayan süreç tekniklerinin veya ürün özelliklerinin proje ekibindeki teknolojistler taraf ndan daha iyiyi sunmak amac yla proje içeri ine eklenmeleri sonucu oluflur. Bu tür kapsam kaymalar na müflteriyi memnun edici kapsam kaymas da denir. Burada yeni bir proje açmak yerine proje ürün kapsam ndaki özelliklere ek olarak kimi baz özelliklerin de ayn projede müflteriye sunulmas na çal fl l r. Bu durumda, genellikle hem proje süresi hem de bütçe beklenenin üzerinde gerçekleflir. Teknoloji kaynakl kapsam kaymas na bir örnek de alt n kaplama kapsam kaymas d r. Bu durumda proje ekibindeki teknolojistler teknik mükemmeliyetçilik anlay fl yla projede bafllang çta belirlenen ihtiyaçlara kendileri eklemeler yaparlar. Bu, genellikle bafllang çta ihtiyaçlar n yeterince iyi tan mlanmad ve ayr nt land r lmad durumlarda oluflmaktad r. Proje kapsam kaymalar hem bütçesel, hem süre hem de kalite olarak projeyi tümüyle etkileyebildi inden proje yönetiminde proje kapsam kaymas yönetimi de çok önemli bir yer tutmaktad r. 27 Proje kapsam kaymas, projenin içeri ine bafllang çta planlanandan farkl olarak yeni ihtiyaçlar n eklenmesi ve de iflikliklerin yap lmas anlam n tafl r. Teknoloji kaynakl proje kapsam kaymas n ve buna sebep olan nedenleri aç klay n z. PROJE ZAMAN YÖNET M Projelerde baflar n n bir ölçütü de projelerin planlanan ve onaylanan süre içinde tamamlanmas d r. Zira zaman her geçen gün daha da de erlenir. Bu nedenle projelerde zaman yönetiminin önemi çok büyüktür. Proje zaman yönetimi proje yönetimi süreç gruplar aras nda özellikle planlama ve izleme/kontrol süreç grubu içinde yer alan faaliyetlerin tan mlanmas, faaliyetlerin s ralanmas, faaliyet kaynaklar n n tahmin edilmesi, faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi, zaman çizelgesinin gelifltirilmesi ve zaman çizelgesinin kontrolü alt süreçlerini içerir (Tablo 2.3). 2 SIRA S ZDE Bilgi Alan Proje Zaman Yönetimi Bafllang ç/ Tan mlama Süreç Gruplar Planlama Yürüme zleme/kontrol Kapan fl Faaliyetlerin tan mlanmas, Faaliyetlerin s ralanmas, Faaliyet kaynaklar n n tahmin edilmesi, Faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi, Zaman çizelgesinin gelifltirilmesi Zaman çizelgesinin kontrolü Tablo 2.3 Proje Zaman Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi.

36 28 Proje Yönetimi Projede en k sa zaman ve en az kaynak kullanan etkinli e faaliyet denir. Proje süresince pek çok faaliyet gerçeklefltirilir. Faaliyetlerin Tan mlanmas Projede yap lacak tüm ifller, ihtiyaç duyulan zaman ve elde bulunan kaynak gözönünde bulundurularak alt temel ad mlara indirgendi inde ortaya ç kan en k sa zaman ve en az kaynak gerektiren etkinli e faaliyet ad verilir. Bu nedenle proje zaman yönetiminde öncelikle projedeki tüm faaliyetlerin tan mlanmas gerekir. Faaliyetlerin tan mlanmas da ancak projede yap lacak çal flmalar n alt gruplara ayr lmas ve ifl (çal flma) paketlerinin oluflturulmas yla mümkündür. Bu amaçla fl K r l m Yap s ( KY) önemli bir girdi olarak kullan l r. KY içindeki ifl paketleri, faaliyet denilen genellikle ifl paketini tamamlamak için kullan lan alt eylem gruplar ndan oluflur. Faaliyetlerin tan mlanmas proje çal flmalar n n süresini tahmin etmek, programlamak, yürütmek, izlemek ve kontrol etmek için bir temel sa lar. Faaliyetlerin tan mlanmas nda proje kapsam belgesi ve KY, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar ana girdiler olarak yer al r. Uzman görüflleri, ayr flt rma tekni i, flablonlar (daha önceki proje tecrübelerinden oluflturulmufl zaman çizelgeleri) ve yap lacak çal flmalar n yak n veya uzun vadede olmas na ba l olarak gelifltirilen aflamal bir planlama yöntemi olan yaklaflan dalga planlamas bu alt süreçte kullan lan tekniklerdir. Faaliyetlerin listesi ve özellikleri ile projedeki kilometre tafllar ise bu alt sürecin ç kt lar d r. Faaliyetlerin S ralanmas Proje içinde yer alan faaliyetler ço u zaman birbiriyle iliflkilidir. Süreçlerde oldu u gibi bir faaliyetin sonucu di er bir faaliyet için girdi olabilir. Böylesi durumlarda faaliyetlerin baz lar n ayn anda yürütmek mümkün olamamakta ve belirli bir düzen içinde faaliyetleri gerçeklefltirmenin gereklili i ortaya ç kmaktad r. Bu nedenle baflar l bir proje zaman yönetimi için, faaliyetlerin tan mlanmas n n yan s ra bunlar n s ralanmas da çok önemlidir. Faaliyetlerin s ralanmas sürecinde faaliyetlerin listesi ve özellikleri, projedeki kilometre tafllar, proje kapsam belgesi ve kurumsal süreç varl klar ana girdileri oluflturur. Bu girdilerden öncelik flemas yöntemi, ba- ml l k belirleme tekni i, önde gitme ve beklemelerin uygulanmas yöntemi, zaman çizelgesi a flablonlar gibi araçlar kullan larak faaliyetlerin s ralamas n n yans t ld proje zaman çizelgesi a flemalar ve varsa proje belgesi güncellemeleri oluflturulur. Faaliyet Kaynaklar n n Tahmin Edilmesi Bu süreçte her bir faaliyeti gerçeklefltirmek için gerekli insan, malzeme, teçhizat veya araç gereçlerin türü ve miktar tahmin edilir. Bu sürecin girdileri faaliyetlerin listesi ve özellikleri, çevresel iflletme faktörleri (kullan labilir kaynaklar ve beceriler) ve kurumsal süreç varl klar d r. Kullan lmas planlanan kaynaklar n kullan lmas düflünülen zaman dilimlerindeki kullan labilirlik durumlar n gösteren kaynak takvimleri de ana girdilerden biridir. Uzman görüflleri, var olan seçenekler ve yay mlanm fl tahmin verileri bu sürecin girdileridir. Bu süreçte ço u zaman afla dan yukar tahmin yöntemi kullan l r. Kaynak havuzlar n n planlanmas, organize edilmesi, yönetilmesi ve kaynak tahminlerinin oluflturulmas nda yararlan lan proje yönetimi yaz l mlar da bu sürecin araçlar ndand r. Bu sürecin sonunda her bir faaliyet için gerekli kaynak türü ve miktar n gösteren faaliyet kaynak ihtiyaçlar listesi, belirlenen kaynaklar n türlerine göre s n fland r ld Kaynak K r l m Yap s (KKY) ve proje belgesindeki baz güncellemeler gibi ç kt lar elde edilir.

37 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar 29 Faaliyet Sürelerinin Tahmin Edilmesi Bu süreçte projede gerçeklefltirilecek faaliyetlerin süreleri tahmin edilir. Faaliyet süresi, bir faaliyetin yap lmaya baflland andan bitifline kadar geçen süredir. Faaliyet sürelerinin tahmini tüm proje süresini etkileyece inden mümkün oldu unca gerçe e yak n tahmin yap lmas çok önemlidir. Ayr ca projelerin karmafl kl artt kça (A tipi projeden D tipi projeye do ru gidildikçe) süre tahmin süreci zorlaflabilir. Faaliyet süreleri faaliyetin türüne ba l olarak saat, gün, hafta, ay veya y l cinsinden belirlenebilir. Faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi sürecinde daha önce haz rlanan faaliyet listesi, faaliyetlerin nitelikleri, faaliyet kaynak ihtiyaçlar listesi, KYK, kaynak takvimleri, proje kapsam bildirimi, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar dikkate al nmal d r. Faaliyet sürelerinin tahmininde uzman görüflünün al nmas yan nda benzetimsel (örneksel) tahmin etme (analogous estimating), parametrik tahmin etme, rezerv analizi, üç nokta tahmini, yedek süre analizi, PERT (Program Evaluation and Review Technique) ve Delphi gibi teknikler kullan l r. Bu tekniklerle ilgili ayr nt l bilgiler ve bunlar n proje tiplerine göre uygulanma biçimleri 6. ünitede okuyucunun incelemesine sunulmaktad r. Bu süreç tamamland nda tahmini toplam proje süresini hesaplamay kolaylaflt racak faaliyet süreleri de tahmini olarak belirlenir. Bu tahminlere ba l olarak proje belgesinde gerekti inde baz güncellemeler yapmak mümkün olacakt r. Zaman Çizelgesinin Gelifltirilmesi Literatürde zaman çizelgesine proje takvimi olarak da baflvuruldu u görülmektedir. Faaliyetler (ve bunlar n s ralamas ), faaliyetlerin süreleri ve bu faaliyetler için gerekli kaynaklar proje süresine etki eden üç temel faktördür. Bu nedenle bu süreci proje takvimini oluflturmak için faaliyetlerin s ralamas, faaliyet süreleri, kaynak ihtiyaçlar ve zaman çizelgesi k s tlar n n bir arada de erlendirildi i bir aflama olarak de erlendirilir. Gerçe e en uygun bir zaman çizelgesi oluflturulabilmesi için farkl teknikler kullan labilmektedir. Bu teknikler aras nda en yayg n kullan lanlar Gantt flemas, kritik yol yöntemi (Critical Path Method, CPM), kritik zincir yöntemi, süre s k flt rma ve kaynak dengelemedir. Bu tekniklerle ilgili uygulama örnekleri de 6. ünitede yer almaktad r. Yap lan analizlerin sonucunda elde edilen proje zaman çizelgesinin, proje bafllamadan önce proje paydafllar n n görüflü ve/veya kaynaklar n durumu vb. ba l olarak analizlerin tekrar edilip birkaç kez daha revize edilmesi gerekebilir. Böylelikle sürecin sonunda elde edilen proje zaman çizelgesi projenin yürütülmesinde ve kontrolünde esas al nacak önemli bir belgedir. Zaman Çizelgesinin Kontrolü Zaman çizelgesinin kontrolü proje yönetiminde izleme/kontrol süreç grubu içinde yer almaktad r. Bu süreçte proje yönetim plan, proje zaman çizelgesi, çal flma performans bilgisi ve kurumsal süreç varl klar ile projede gelinen nokta karfl laflt r l r. lk olarak, planlananla gerçeklefltirilen aras ndaki (varsa) farkl l klar belirlenir. Daha sonra ise bu farklar n neden kaynakland ve bunlar n nas l kontrol edilece i belirlenir. Oluflan de iflimlere göre zaman çizelgesinde de iflimler belirlenir ve de- iflimlerin nas l yönetilece ine karar verilir. Tüm bu de erlendirmenin sonucunda da zaman çizelgesinin güncellenmesi ve buradan da proje yönetim plan ve proje belgesinde gerekli de iflimler yap l r. Bu izleme ve kontrol sürecinde performans ölçme teknikleri, varyans analizi, proje yönetimi yaz l mlar, varsay m senaryo analizi ve kaynak dengeleme gibi araç ve teknikler kullan l r.

38 30 Proje Yönetimi SIRA S ZDE 3 Faaliyetlerin tan mlanmas sürecinde kullan lan girdiler, araç ve teknikler nelerdir? PROJE MAL YET YÖNET M Projelerde insan n yan s ra di er kaynaklar n da kullan ld bilinmektedir. Kaynak kullan m projelere mali yük getiren bir unsurdur. Buna ra men projenin gerçekleflmesi için birtak m harcamalar n yap lmas kaç n lmazd r. Proje maliyet yönetimi, yap lacak tüm bu harcamalar n projenin planlanmas aflamas nda önceden tahmin edilmesini, bütçelenmesini ve proje devam ederken izleme ve kontrol sürecinde de projenin maliyet olarak kontrolünü içermektedir (Tablo 2.4). Proje maliyet yönetiminin, maliyet tahmini, maliyet bütçelemesi ve maliyet kontrolü olmak üzere üç temel alt süreci vard r. Genel olarak proje maliyet yönetimi projeye finansal destek sa layan paydafllar n da fayda/maliyet de erlendirmesini yapabilmelerini sa lamas aç s ndan önemli bir bilgi alan d r. Maliyetler, proje içeri i, proje faaliyetleri ve proje süresi ile yak ndan ilgili oldu undan proje maliyet yönetimi alt süreçleri hem kendi aralar nda hem de di er bilgi alanlar ndaki süreçlerle yak ndan iliflkilidir. Tablo 2.4 Proje Maliyet Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi. Bilgi Alan Proje Maliyet Yönetimi Bafllang ç/ Tan mlama Süreç Gruplar Planlama Yürüme zleme/kontrol Kapan fl Maliyet tahmini, Maliyet bütçelemesi Maliyet kontrolü Sa l kl bir proje maliyet tahmini için ihtiyaç duyulan veriler afla daki belgelerden sa lanabilir: Proje kapsam belgesi, fl k r l m yap s, Proje zaman çizelgesi, Proje insan kaynaklar plan, Risk listesi Maliyet Tahmini Proje bafllamadan önce, projede gerçekleflecek faaliyetler için kullan lacak kaynaklar n yaklafl k maliyetlerinin tahmin edilmesi sürecine maliyet tahmin süreci denir. Bu sürecin bafllayabilmesi için, proje kapsam belgesinin, ifl k r l m yap s n n, proje zaman çizelgesinin, projede kullan lacak insan kaynaklar planlamas n n ve risk listesinin haz rlanm fl olmas gerekir. Zira bu veriler olmadan sa l kl bir maliyet tahmini yapmak mümkün olamamaktad r. Yap lacak bu ön çal flmalardaki tahminler gerçe e ne kadar yak n olursa proje maliyet tahminleri de ayn ölçüde gerçe e yak n olabilecektir. Maliyet tahminlerinde, daha önce benzer projelerde deneyimli uzman görüflleri al nabilece i gibi benzetimsel tahmin, parametrik tahmin, afla dan yukar ya tahmin, üç nokta tahmini, kalite maliyeti, yedek maliyet analizi, tedarikçi teklif analizi ve proje yönetimi yaz l mlar gibi araç ve teknikler kullan lmaktad r. Bu süreç sonunda projede gerçekleflecek faaliyetlerin maliyet tahminleri ve bunlar destekleyecek ayr nt lar belirlenir. Ayr ca proje belgesinde yap lmas gereken de iflimler de bu süreç sonunda ortaya ç kar ve proje belgesi bu ihtiyaçlara uygun olarak güncellenir. Maliyet Bütçelemesi Maliyet bütçelemesi süreci, maliyet tahmini yap lan faaliyetlerin içinde bulunduklar ifl paketinde yer alan di er faaliyetlerle birlikte de erlendirilmesini kapsamaktad r. Bu süreçte maliyet tahmini sürecinde kullan lan girdilere ek olarak maliyet tahmini sürecinin ç kt lar olan faaliyet maliyet tahminleri ve bunlar destekleyecek ayr nt lar girdi olarak kullan lmaktad r. Bu girdilerin sonucunda, bu sürecin ç kt lar olan maliyet performans temel çizgisi, proje finansman ihtiyaçlar ve gerekirse

39 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar proje belgesi içindeki zaman çizelgesi, maliyet tahminleri ve risklerin güncellenmeleri belirlenir. Bu amaçla, uzman görüflünün yan nda maliyet toplama, rezerv analizleri, parametrik tahmin ve finansman limit uzlaflmas gibi araç ve teknikler kullan lmaktad r. 31 Maliyet performans temel çizgisi; projedeki harcamalar n zamana göre nas l yap laca n gösteren onaylanm fl bütçe belgesidir. Maliyet Kontrolü Proje izleme/kontrol sürecinde gerçeklefltirilen maliyet kontrolü, projedeki mali geliflmelerin ve maliyet performans temel çizgisindeki de iflikliklerin izlenip yönetilmesi ve buna paralel olarak proje bütçesinin güncellenmesini kapsar. Maliyet kontrolünün verimli olabilmesi için maliyet performans temel çizgisinin ve bu temel çizgi üzerindeki de iflimlerin baflar l yönetimi flartt r. Bu aç dan maliyet kontrolü sürecinde, maliyet performans temel çizgisinde de iflikli e sebep olan kaynaklar n belirlenmesi, de iflim ihtiyaçlar n n zaman nda de erlendirilip iflleme al nmas, gerçekleflen de iflimlerin iyi yönetilmesi, bütçe s n rlar n n hem ifl paketleri temelinde hem de dönemsel olarak afl lmamas, bütçe afl m söz konusu oldu unda s n r afl mlar n n kabul edilebilir seviyelere çekilmesinin sa lanmas, maliyet performans n n onaylanan maliyet performans temel çizgisi ile karfl laflt r larak izlenmesi ve onaylanan tüm de iflikliklerin ilgili paydafllara bildirilmesi önemlidir. Bu süreçte proje yönetim plan, proje finansman ihtiyaçlar, çal flma performans bilgileri ve kurumsal süreç varl klar girdi olarak yer al r. Maliyet de iflim kontrol sistemi, performans ölçüm analizi, öngörü çal flmas, tamamlama için gerekli performans çizelgesi, varyans analizi ve proje yönetimi yaz l m gibi araç ve teknikler kullan l r. Bu sürecin ç kt lar performans ölçümleri, bütçedeki de iflimler ve bütçe tahminleri, maliyet performans temel çizgisinde de iflimler, proje yönetim plan nda ve proje belgesinde güncellemelerdir. Proje maliyet yönetimi sürecindeki alt süreçlerin birbiriyle iliflkisi proje tiplerine göre de iflebilmektedir. Bu de iflikli e ba l olarak A tipi için kullan lacak maliyet yönetimi flekli D tipi projeler için uygun olmayabilecektir. Bu nedenle proje maliyet yönetimi Ünite 5 te ayr nt l bir biçimde ve farkl proje tipleri için ele al nmaktad r. Maliyet tahmininin do ru biçimde yap labilmesi için gerekli proje yönetimi belgeleri nelerdir? PROJE KAL TE YÖNET M Proje kalite yönetimi kalite hedeflerini, sorumluluklar n ve kalite politikalar n içeren bir bütündür. Projelerde kalite, projenin yap l fl süreci ve süreç sonras elde edilecek ç kt n n (ürün, sonuç veya hizmet) kalitesi olarak alg lan r. Bu nedenle projelerde kalite yönetimi de bu iki bölümü kapsar. Öte yandan proje kalite yönetim süreci üç alt süreçten oluflmaktad r. Bunlar, kalitenin planlanmas, kalite güvence uygulamas n n yap lmas ve kalite kontrolünün uygulanmas d r. Proje kalite planlama sürecine planlama süreç grubu içinde yer verilir. Proje kalite güvence uygulamas yürütme süreç grubunda, proje kalite kontrol uygulamas ise izleme/kontrol süreç grubu içinde yer almaktad r (Tablo 2.5). Proje kalite yönetimi alt süreçleri di er bilgi alanlar ndaki süreçlerle de etkileflim halindedir. 4 SIRA S ZDE

40 32 Proje Yönetimi Tablo 2.5 Proje Kalite Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi. Bilgi Alan Proje Kalite Yönetimi Süreç Gruplar Bafllang ç/ Tan mlama Planlama Yürütme zleme/ Kontrol Kalitenin planlanmas Kalite güvence uygulamas n n yap lmas Kalite kontrolünün uygulanmas Kapan fl Kalitenin Planlanmas Baflar l bir kalite planlamas için öncelikle projenin hedeflerinin aç k ve net biçimde ortaya konmufl olmas gerekmektedir. Hedeflerin belirlenmesi sürecini kolaylaflt rmak için, proje sonucunda elde edilecek ç kt n n neye benzeyece i, ne tür ifllevlere sahip olaca, müflteri memnuniyetinin nas l ölçülece i ve baflar ölçütlerinin neler olaca gibi konular n proje planlama aflamas nda tart fl lmas yararl olacakt r. Bu yap l rken projeye ait kapsam belgesinden elde edilen kapsam temel çizgisi, paydafllar n görüflleri, maliyet ve zaman temel çizelgeleri, risk listesi, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar girdiler olarak kullan l r. Bu tart flmalar hedeflerin belirlenmesini kolaylaflt rman n yan s ra projede baflar ya ulaflmak için gerekli olan yaklafl mlar n ve sürecin ayr nt land r lmas n sa layacak planlar n oluflturulmas na da katk da bulunacakt r. Bu çal flmalar, baflar ya ulaflma yolundaki risklerin de erlendirilmesini, ç kt larla ilgili yüksek standartlar n belirlenmesini, herfleyin kay t alt na al nmas n, proje ç kt lar n n hangi test yöntemleriyle ölçülece ini, kontrol edilece ini ve baflar n n nas l do rulanaca n kapsamaktad r. Bu süreçte fayda/maliyet analizi, kalitenin maliyeti, kontrol grafikleri, k - yaslama, deney tasar m, istatiksel örnekleme, ak fl flemalar ve tescilli kalite yönetim yaklafl mlar gibi araç ve teknikler kullan labilir. Tüm bu faaliyetler ile proje ve ç kt için kalite gereksinimlerinin ve/veya standartlar n n belirlenmesi ve projenin bu ihtiyaçlar karfl lamak üzere nas l yap laca n n ifade edildi i bir belge olan kalite yönetim plan, kalite göstergeleri ve kalite kontrol listeleri oluflturulur. Bu süreç sonunda proje yönetim plan içine kalite yönetim faaliyetleri de eklenmelidir. Her bir faaliyet ve bu faaliyetle ilgili kalite ölçümlerini gerçeklefltirip bunlar raporlayacak ilgili kifliler veya çal flma gruplar belirlenerek bu konuda görevlendirilmelidir. Kalite Güvence Uygulamas n n Yap lmas Kalite güvence uygulamas, proje yönetim plan nda belirlenen kalite yönetim süreçlerinin planlanana uygun biçimde yürütülmesini sa layan yönetim sürecidir. Bu süreçte kalite yönetim plan n n istenilen biçimde uyguland n tespit etmek amac yla ölçme sistemleri kullan l r. Bu süreçte girdi olarak proje yönetim plan, kalite ölçütleri, çal flma performans bilgileri ve kalite kontrol ölçümleri kullan l r. Nicel ve nitel ölçüm teknikleri kullan larak müflteri memnuniyetiyle proje kalitesini etkin biçimde ölçmek mümkün olabilmektedir. Yap lacak bu ölçümler ve kalite gözden geçirmeleri hedeflere ulaflmadaki baflar y tahmin etme ve do rulamada yard mc olur. Ayr ca bu ölçümler sonucunda proje içinde baz faaliyetlerin yeniden düzenlenmesi gerekti i ortaya ç kabilir. Düzeltici ve önleyici faaliyetler belirlenerek proje yönetim plan nda de ifliklik yap l r. Kalite güvence testlerinin sonucunda elde edilecek tüm bu veriler kalite hedeflerine ait bir kalite ölçümleme resmi ortaya ç - kar r. Bu tür veri, proje yönetimi sürecinde proje kalite yönetiminin durumunu düzenli olarak gözlemleyebilmek aç s ndan önemlidir.

41 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar Kalite Kontrolünün Uygulanmas Kalite kontrol uygulamas süreci, proje süresinde ve sonucunda elde edilen ç kt - lar n (ürün, hizmet veya sonuç) kalite standartlar na uygun olup olmad n belirlemek üzere yap lan faaliyetleri kapsar. Kalite kontrol uygulamas süreci, proje sürecinde ve sonunda ç kan problemlerin tan mlanmas, analiz edilmesi ve düzeltilmesi faaliyetlerinden oluflur. Kalite güvence uygulamas süreci problem ortaya ç kmadan önce hayata geçirilirken, kalite kontrol uygulamas süreci daha tepkisel olup problemin ortaya ç kmas ndan sonra gerçeklefltirilir. Bu süreçte proje yönetim plan, kalite ölçütleri, kalite kontrol listeleri, çal flma performans bilgileri, onaylanan de ifliklik talepleri, teslimatlar ve kurumsal süreç varl klar girdiler olarak kullan labilir. Bu süreçte sebep ve sonuç iliflkisi flemas, kontrol çizelgesi, ak fl çizelgesi, sütunlu diyagram (histogram), pareto çizelgesi, uygulama çizelgesi, saç l m diyagram, istatiksel örnekleme, inceleme ve hata tamir de erlendirmesi gibi araç ve teknikler kullan l r. Girdiler üzerine an lan araç ve tekniklerin uygulanmas sonucunda sürecin ç kt lar olan kalite kontrol ölçümleri, onaylanan de ifliklikler, onaylanan teslimatlar, proje yönetim plan de ifliklikleri, kurumsal süreç varl klar ndaki de ifliklikler ve proje belgesi de ifliklikleri belirlenir. 33 Kalite güvence uygulamas süreci problem ortaya ç kmadan önce hayata geçirilirken, kalite kontrol uygulamas süreci ise problem ortaya ç kt ktan sonra bu probleme karfl bir tepki olarak gerçeklefltirilir. Proje kalite yönetimi temel olarak neleri içerir? PROJE NSAN KAYNAKLARI YÖNET M Proje insan kaynaklar yönetimi çok boyutlu bir süreçtir. Proje ekibinin, müflterilerinin, paydafllar n n ve di er kiflilerin projeden farkl beklentileri bulunur. Proje insan kaynaklar yönetimi, proje beklentilerinin karfl lanabilmesi için ilgili taraflara liderlik yap lmas, onlar n yönetilmesi ve yönlendirilmesidir. Projelerin baflar ya ulaflmas ndaki en önemli unsur projede gerçeklefltirilecek faaliyetleri yerine getirecek insanlardan oluflan proje ekibidir. Proje ekibinin projede planlanan faaliyetleri baflar yla yapabilmesi için örgütlenmeye, yönetilmeye ve yönlendirilmeye ihtiyac vard r. An lan tüm bu faaliyetler proje insan kaynaklar yönetimi kapsam na girmektedir. nsan kaynaklar yönetimi, insan kaynaklar plan n n oluflturulmas, proje ekibinin oluflturulmas, proje ekibinin gelifltirilmesi ve proje ekibinin yönetilmesi biçiminde dört alt süreçten oluflmaktad r. Bu alt süreçlerden ilki olan insan kaynaklar plan n n oluflturulmas süreci, proje planlama süreç grubu içinde yer al rken proje ekibinin oluflturulmas ve proje ekibinin gelifltirilmesi süreçleri proje yürütme süreç grubu içinde, proje ekibinin yönetilmesi süreci ise proje izleme/kontrol süreç grubu içinde bulunur (Tablo 2.6). 5 SIRA S ZDE Bilgi Alan Bafllang ç/ Tan mlama Proje nsan Kaynaklar Yönetimi Süreç Gruplar Planlama Yürütme zleme/kontrol Kapan fl nsan kaynaklar plan n n oluflturulmas Proje ekibinin oluflturulmas Proje ekibinin gelifltirilmesi Proje ekibinin yönetilmesi Tablo 2.6 Proje nsan Kaynaklar Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi.

42 34 Proje Yönetimi Rol, proje ekibindeki personelin yapmas gereken görevdir. Proje nsan Kaynaklar Plan n n Oluflturulmas Projede yap lacak faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için gereken ihtiyaçlar karfl - lamak için personel taraf ndan tafl nmas gereken roller, sorumluluklar ve bu sorumluluklar yerine getirebilmeleri için sahip olmalar gereken yetenekler bu süreçte belirlenir. Ayr ca proje ekibi içindeki personelin birbiriyle iliflkileri ve proje ekibinin sorumlu olaca belgeleme ve raporlama süreci de bu aflamada de erlendirilir. Projelerde roller proje ekibindeki kiflinin almas gereken görevleri ifade ederken sorumluluklar ise bu kiflinin rolünü yerine getirme ve rolün sonuçlar hakk nda proje yönetim ekibine veya di er paydafllara hesap verme yükümlülü ü olarak tan mlanabilir. Bu sürecin sonucunda proje yönetim plan n n önemli bir parças olan insan kaynaklar (personel) yönetim plan oluflturulur. Bu planda projedeki rol ve sorumluklar için ihtiyaç duyulan pozisyonlar, beceriler ve yetkinliklerin tan mlanmas n n yan nda proje için ihtiyaç duyulan proje personeli say s ve her bir personelin projede ne zaman ve ne kadar süre görev alaca da yer almaktad r. Bu alt sürecin girdileri faaliyet kaynak ihtiyaçlar, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar d r. Plan oluflturulmas sürecinde organizasyon flemalar, ifl ve pozisyon tan mlar, örgüt teorisi ve iliflki a kurma gibi araç ve teknikler kullan labilir. Sorumluluk, proje ekibindeki personelin rolünü yerine getirme ve bu görev sonucunda elde edilecek sonuçlar hakk nda proje yönetimine ve di er paydafllara hesap verme yükümlülü üdür. Proje Ekibinin Oluflturulmas Bu süreçte, (proje yönetim plan n n bir parças olarak daha önceden oluflturulan) insan kaynaklar yönetim plan kullan larak proje ekibi oluflturulur. Proje ekibinin oluflturulmas süreci proje yöneticisinin atanmas yla bafllar. Proje ekibinde yer alacak önceden belirlenmifl proje personelinin atamas da bu süreçte yap l r. Bundan sonra proje yöneticisi veya proje yönetim ekibi, di er proje personel atamalar n yapabilmek için personel adaylar ile görüflür. Uygun bulunan adaylar proje ekibine al n r. Bu süreçteki geliflmelere ba l olarak proje insan kaynaklar yönetim plan nda da baz güncellemeler yap lmas gerekebilir. Proje tipine ba l olarak proje ekibinin büyüklü ü ve ihtiyaç duyaca uzmanl k alanlar n n çeflitlili i de iflecektir. Örne in, A tipi projelerden D tipi projelere do ru gidildikçe artan karmafl kl k derecesi ile birlikte projede ihtiyaç duyulan uzmanl klar farkl lafl r ve genellikle ihtiyaç duyulan uzmanl k alan say s artar. Proje Ekibinin Gelifltirilmesi Bu süreç, projenin yürütülmesi s ras nda gerçeklefltirilen proje faaliyetlerindeki verimin art r lmas sürecidir. Proje ekibindeki iliflkilerin gelifltirilmesi, yetkinliklerin art r lmas ve genel proje ekip ortam n n iyilefltirilmesi çabalar n kapsar. Proje ekibi proje faaliyetlerine paralel olarak dinamik bir yap sergiler. Bu nedenle proje süresince proje ekibinde de de iflikliklerin olmas do ald r. Daha önceden planlanmayan proje ekibi de iflikliklerinin yerine getirilmesi de bu süreçte gerçekleflir. Bu süreç sonunda amaçlanan, ekip performans n n art fl ve birarada çal flma kültürünü gelifltirmedir. Bunun için kiflilerararas iliflki becerilerinin art r lmas na yönelik e itimler, ekip kurma faaliyetleri, takdir ve ödüllendirme mekanizmalar n n iflletilmesi gibi yaklafl mlar kullan l r.

43 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar 35 Proje Ekibinin Yönetilmesi Proje ekibinin yönetilmesi süreci, proje süresince proje ekibinin performans n n izlenmesi, bu konuda geri bildirim sa lanmas, varsa sorunlar n çözülmesi ve buna ba l olarak proje yönetim plan nda yap lacak de iflikliklerin yönetilmesini kapsar. Bu nedenle proje ekibinin performans n n bulunulan flartlar içinde en iyi noktaya çekilmeye çal fl ld süreç olarak da ifade edilebilir. Bu süreçte proje personeli atamalar, proje yönetim plan, ekip performans de erlendirmeleri, performans raporlar ve kurumsal süreç varl klar girdiler olarak yer al r. Proje ekibinin oluflturulmas sürecini anlat n z. PROJE LET fi M YÖNET M Proje iletiflim yönetimi, proje yönetimi s ras nda proje ile ilgili tüm kiflilerin projede bir arada yer almas n sa layan çok önemli bir bilgi alan d r. Proje ekibi üyeleri, proje paydafllar ve projeyle ilgili di er tüm kifliler aras nda baflar l bir iletiflim ikliminin yoklu u projenin ç kt lar üzerinde olumsuz etki yaratmaktad r. Bu nedenle sa l kl iletiflim ikliminin varl baflar l bir proje yönetimi için zorunludur. Proje iletiflim yönetiminde özellikle proje yöneticisinin iletiflim süreçleri konusundaki yetenekleri ve deneyimi çok önemlidir. Proje paydafllar belirlendikten sonra proje iletiflim yönetim süreci de, di er bilgi alanlar nda yap ld gibi ilgili alt süreçlere ayr l r. Bu alt süreçlerden ilki proje iletiflim planlamas alt sürecidir. Bu süreçte proje paydafllar n n bilgi ihtiyaçlar belirlenir ve bu bilgilerin paydafllara nas l ulaflt r laca tan mlan r. kincisi ise bilgi da t m alt sürecidir. kinci alt süreçte gerçeklefltirilenler ise paydafllara duyurulmas planlanan güncel bilgilerin onlar n kolay ulaflabilece i bir biçimde da t lmas d r. Bu süreçlere ek olarak üçüncü alt süreç ise performans raporlamas sürecidir. Bu süreç projedeki mevcut durumun ve tahminlerin raporland süreçtir. Bu bilgi alan ndaki dördüncü alt süreç ise paydafl beklentilerinin yönetilmesidir. Bu süreç paydafllar n beklentilerini karfl lama konusuna katk da bulunman n yan nda, paydafllar aras nda ç kabilecek görüfl ayr l klar n erken tespit etmeye ve çözümünü de sa lamaya yöneliktir. Bu alt süreçlerden ilki olan iletiflim yönetiminin planlanmas süreci proje yönetimi planlama süreç grubu içinde yer al rken, bilgi da t m alt süreci proje yönetimi yürütme süreç grubu, performans n raporlanmas ve paydafl beklentilerinin yönetilmesi alt süreçleri proje yönetimi izleme/kontrol süreç grubunda yer al r (Tablo 2.7). A tipi projelerden D tipi projelere do ru gidildikçe, proje iletiflim yönetiminin önemi daha da artmakta ve buna paralel olarak kullan lan araç ve teknikler de de iflebilmektedir. 6 SIRA S ZDE Sa l kl bir iletiflim iklimi, baflar l bir proje yönetimi için ilk flartt r. Bilgi Alan Proje letiflim Yönetimi Bafllang ç/ Tan mlama Paydafllar n belirlenmesi Süreç Gruplar Planlama Yürütme zleme/kontrol Kapan fl letiflim yönetiminin planlanmas Bilginin da t lmas Performans n raporlanmas, Paydafl beklentilerinin yönetilmesi Tablo 2.7 Proje letiflim Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi.

44 36 Proje Yönetimi Paydafllar n Belirlenmesi Proje iletiflim yönetiminin bafllang ç/tan mlama sürecinde projenin paydafllar n n belirlenmesi alt süreci gerçeklefltirilir. Bu alt sürecin girdileri, proje bafllatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar d r. Paydafl analizi ve uzman görüflü bu süreçte kullan lan bafll ca araçlard r. Sürecin ç kt lar n n bafll calar paydafl listesi ve paydafl yönetimi stratejisidir. Paydafllar n belirlenmesi alt süreci Ünite 3 te ele al nacakt r. letiflim Yönetiminin Planlanmas Proje iletiflim yönetiminin planlanmas süreci, paydafllar n projeyle ilgili olarak ihtiyaç duyabilece i bilgilerin ve bu bilgilerin iletilmesi için kullan lacak iletiflim yaklafl m n n belirlenmesini kapsar. Paydafl listeleri, paydafl yönetim stratejisi (ki burada hangi paydafl n projedeki hangi bilgiye ne kadar ulaflmas gerekti ini tan mlanmaktad r), çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar bu sürecin girdilerdir. Paydafl yönetim stratejisinde hangi paydafl n projedeki hangi bilgiye ne miktarda ulaflmas gerekti i tan mlanmaktad r. Bu girdiler üzerinde iletiflim gereksinimleri analizi uygulanarak proje paydafllar n n bilgi ihtiyaçlar belirlenir. Kimin kimle iletiflim kuraca, kimin hangi bilgiyi alaca ve bu bilginin nas l iletilece i konusunda iletiflim teknolojileri, modelleri ve yöntemleri gözden geçirilir. Böylelikle projedeki iletiflim özelliklerine göre bir iletiflim yaklafl m benimsenir. Bu sürecin sonunda, proje yönetim plan n n bir parças olan proje iletiflim yönetim plan oluflturulmaktad r. Bilginin Da t lmas Bilgi da t m bilginin proje iletiflim yönetimi plan nda belirlendi i biçimiyle paydafllara iletilmesi alt sürecidir. Proje yaflam çevriminin tüm aflamalar nda bilgi da- t m süreci etkilidir. letiflim yönetiminin planlanmas sürecinin ç kt s bilgi da - t m sürecinin girdisidir. Bu sürece iliflkin olarak performans raporlar ve kurumsal süreç varl klar da di er girdiler olarak de erlendirilir. Bilgi da t m için farkl iletiflim yöntemleri ve bilgi da t m araçlar kullan lmaktad r. Bu sürecin ç kt lar, proje kay tlar, proje raporlar, proje sunumlar vb. gibi kurumsal süreç varl klar n n güncellemeleridir. Performans n Raporlanmas Projede gelinen noktayla ilgili durum raporlar, ilerleme verileri ve gelecek aflamalar için tahminler gibi proje performans n yans tacak bilgilerin toplanmas ve da- t m bu süreçte gerçekleflir. Bu sürecin girdileri proje yönetim plan, çal flma performans bilgisi ve ölçümleri, bütçe tahminleri ve kurumsal süreç varl klar d r. Bu girdiler üzerinde varyans analizi, öngörü yöntemleri, iletiflim yöntemleri ve raporlama sistemleri gibi araç ve teknikler yard m yla bu sürecin ç kt lar olarak performans raporlar haz rlan r, proje kay tlar, raporlar vb. kurumsal süreç varl klar güncellenir. Yap lan performans analizi sonucunda gerekebilecek de ifliklikler de proje yönetim plan nda de ifliklik talebi olarak ortaya ç kar. Paydafl Beklentilerinin Yönetilmesi Paydafl beklentilerinin yönetilmesi süreci proje süresince paydafllar n ihtiyaçlar n karfl lamak ve ortaya ç kabilecek sorunlar çözmek amac yla paydafllarla iletiflim içinde olma sürecidir. Bu alt sürecin temel amac, proje paydafllar n n projeye kat-

45 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar 37 k lar n n sa lanmas d r. Bunun için proje paydafllar n n beklentileri ö renilmeye ve cevaplanmaya, varsa kayg lar ortadan kald r lmaya çal fl l r. Bu süreçte de proje yöneticisinin rolü çok önemlidir. Paydafl listesi, paydafl yönetimi stratejisi, proje yönetim plan, sorun kay tlar, de ifliklik kay tlar konuyla ilgili kurumsal süreç varl klar bu sürecin girdilerini oluflturmaktad r. Bu girdilerden hareketle, proje yönetim plan nda belirlenen iletiflim yöntemleri, kiflileraras iliflki ve yönetim becerileri kullan l r. Böylelikle paydafl beklentilerine cevap verecek ve projedeki hedeflere ulaflmay kolaylaflt racak biçimde, proje belgesinde, proje yönetim plan nda ve ilgili kurumsal süreç varl klar nda güncellemeler olarak süreç ç kt lar elde edilir. Paydafl beklentilerinin yönetilmesi sürecinde temel amaç nedir? PROJE R SK YÖNET M Projeler do alar gere i baz faaliyetlerinde belirsizlikler bar nd r r. Bu belirsizlikler, projenin planlanan sürede ve bütçede tamamlanmas n ve/veya hedeflenen ç kt kalitesine ulafl lmas n önleyecek olumsuz etkilere yol açabilir. Sözkonusu belirsizliklerin proje üzerinde oluflturabilece i olumsuz etkilerin sonuçlar na proje risk(ler)i denir. Olumlu etkilerin proje üzerindeki sonuçlar ise f rsatlar olarak isimlendirilir. Projelerde birçok kaynak (insan, para, hammadde vb.) kullan lmaktad r ve bu kaynaklar n süreklili i projelerde elde edilecek baflar ya ba l d r. Bu nedenle proje planlama sürecinden itibaren projeye olumsuz etki yapabilecek belirsizlikler ve bunlara ba l olarak ortaya ç kabilecek riskler belirlenmeye çal fl lmal d r. Risk, istatistiksel verilere dayal biçimde nitel/ nicel olarak analiz edilebilir ve ölçülebilir oldu undan, belirlenmeye çal fl l rken istatistiksel yöntemlerden yararlan l r. Proje yönetimi aç s ndan proje risk yönetimi de önemli bilgi alanlar ndan biridir. Proje yönetiminde proje risk yönetimi alt temel alt süreçten oluflur. Bunlar, proje risk yönetiminin planlanmas, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere cevap stratejilerinin planlanmas, risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesidir. Bu alt süreçlerden ilk befli proje yönetimi planlama süreç grubu içinde yer al rken risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi süreci proje yönetimi izleme/kontrol süreç grubu içinde yer al r (Tablo 2.8) Bilgi Alan Proje Risk Yönetimi Bafllang ç/ Tan mlama Süreç Gruplar Planlama Yürütme zleme/kontrol Kapan fl Proje risk yönetiminin planlanmas, Risklerin belirlenmesi, Niteliksel risk analizi, Risklere cevap stratejilerinin planlanmas Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi 7 SIRA S ZDE Projelerde riskleri tamamen ortadan kald rmak mümkün de ildir. Bununla birlikte baflar l bir risk yönetimi ile bunlar n oluflma olas l azalt labilir veya riskleri ortaya ç karacak olumsuzluklara k sa sürede ve etkin biçimde müdahale edilerek bunlar n projeye verebilece i zararlar önlenebilir. Tablo 2.8 Proje Risk Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi. Proje Risk Yönetiminin Planlanmas Proje risk yönetiminin planlanmas sürecinde, proje risk yönetim faaliyetlerinin nas l yürütülece i ve yönetilece i belirlenir. Bu süreç projenin ilk an ndan itibaren bafllamal, proje yönetim planlamas n n ilk aflamalar nda tamamlanmal ve proje

46 38 Proje Yönetimi süresince gerekli görüldükçe plan üzerinde de ifliklikler yap labilmelidir. Bu sürecin sonunda oluflturulacak proje risk yönetim plan nda, projede risklerin nas l belirlenece inin yan s ra, nas l analiz edilece inin, ortaya ç kan risklere nas l cevap verilece inin ve risklerin hangi yöntemlerle izlenip kontrol edilece inin cevaplar yer al r. Risklerin Belirlenmesi Bu süreçte projede nelerin ters gidebilece i ortaya konmaya çal fl l r. Böylelikle proje riskleri belirlenir. Bu süreçte sözkonusu bu belirlemenin yan s ra, riskler ile ilgili belgeleme de yap l r. Bu süreç, proje ilerledikçe yeni riskler ortaya ç kabilece inden, proje yaflam çevrimi boyunca devam eder. Bilgi alanlar nda oluflabilecek gecikmeler ve/veya aksakl klar proje risklerinin ortaya ç kmas na neden olabilir. Bu nedenle risklerin belirlenmesi sürecinde tüm bilgi alanlar gözönünde bulundurulmal d r. Riskler proje içi olabilece i gibi proje d fl risk özelli i de tafl yabilir. Risklerin belirlenmesi sürecinde risklerin kaynaklar da tan mlan r. Bu süreçte yayg n olarak, uzman görüfllerinin al nmas, projedeki belgelerin tekrar gözden geçirilmesi, bilgi toplama yöntemleri (beyin f rt nas, Delphi yöntemi, görüflme, ana sebep analizi vb.), kontrol listesi analizi, varsay m analizi, SWOT analizi, sebep-sonuç (Ishikawa veya bal k k lç vb.) iliflkisi, süreç ak fl ve etki flemalar gibi yaklafl mlar kullan lmaktad r. Bu süreç sonunda haz rlanan belgede projede belirlenen risklerin listesi ve tan mlar, bu risklerin kaynaklar, risk s n fland rmalar ile bu risklere verilebilecek potansiyel cevaplar yer al r. Niteliksel Risk Analizi Belirlenen risklerin kendi aralar nda önceliklendirme s ralamas bu süreçte yap l r. Önceliklendirme s ralamas yap l rken, risklerin gerçekleflme olas l klar ile proje üzerinde oluflturacaklar etki birlikte de erlendirilir. Bu sürecin girdileri proje risk listesi, risk yönetim plan, proje kapsam belgesi ve konuyla ilgili kurumsal süreç varl klar d r. Bu girdiler kullan larak ve uzman görüflü al narak, yap lacak risk olas l ve etki de erlendirmesinden al nan verilerle proje risk s ralamas s ras nda kullan lan olas l k-etki matrisleri oluflturulur. Bu arada risk veri kalitesinin kontrol edilmesi de risk analizinin do rulu unu teyit etmek aç s ndan önemlidir. Bunlara ek olarak bu süreçte risk s n fland rma ve risk aciliyeti de erlendirmeleri yap l r. Tüm bu de erlendirme ve analizlerin sonucunda proje risk listesi göreceli bir s ralama yap larak yeniden düzenlenir. Bu arada proje risk listesindeki di er bölümler olan risklerin s n fland r lmas, verilecek cevaplar n listesi vb. de bu süreç sonunda güncellenir. Niceliksel Risk Analizi Niteliksel risk analizinde risk olas l klar ve projeye etkileri nitel olarak de erlendirilmektedir. Niteliksel risk analizindeki öznellik, say sal olarak yap lan niceliksel risk analizinde giderilmektedir. Gerçekten de niceliksel risk analizi sürecinde, belirlenmifl risklerin olas l klar ve proje üzerindeki olas etkileri nesnel say sal de erlerle ifade edilir. Proje riskleri modelleme ve simülasyon (Monte Carlo simülasyon modeli gibi) yaklafl mlar kullan larak say sal olarak hesaplan r. Bu süreçte riskin oluflturaca olumsuzlu un mali bedeli bile hesaplanabilmektedir. Hesaplamalar n sonucunda ortaya ç kan önceliklendirilmifl risk s ralamas na göre proje listesi güncellenir.

47 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar Risklere Cevap Stratejilerinin Planlanmas Nitel/nicel risk analizleri yard m yla önceliklendirilmifl proje risk listesi ortaya konduktan sonra, projede ortaya ç kabilecek risklerin oluflmas n önlemek veya etkilerini azaltmak için yap lacak faaliyetler bu süreçte belirlenir. Risklere karfl verilecek cevaplar baz durumlarda proje içinde f rsatlar n da do mas na ortam haz rlayabilir. Bu sürecin girdileri proje risk yönetim plan ve risk listesidir. Uzman görüfllerinin yan s ra risklere veya tehditlere karfl kullan lan stratejiler, f rsatlara yönelik stratejiler ve beklenmedik durum yan t stratejileri gibi yaklafl mlar kullan larak bu sürecin ç kt lar olan proje risk listesinin güncellenmesi, riskle ba lant l sigorta vb. sözleflme kararlar n n al nmas, proje yönetim plan ve proje belgesi güncellemeleri elde edilir. 39 Risklere veya tehditlere karfl kullan lan stratejiler; kaç nma, devretme, azaltma ve red etme vb., iken f rsatlara yönelik stratejiler; yararlanma, paylaflma, gelifltirme, kabul etme vb. biçiminde s ralanabilir. Risklerin zlenmesi ve Kontrol Edilmesi Proje süresince belirlenen proje risklerinin izlenmesi ve bu risklere karfl planlanan cevap stratejilerinin uygulanmas, yeni geliflen risklerin saptanmas ve bunlar n analiz edilmesi yoluyla risk yönetim plan uygulama etkinli inin izlendi i süreçtir. Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi sürecinde proje yönetim plan, proje risk listesi ve çal flma performans verileri girdi olarak kullan l r. Bu girdiler durum toplant lar, risklerin yeniden de erlendirilmesi, risk denetimleri, varyans ve trend analizleri ve yedek analizi yöntemleriyle de erlendirilir. Bu sürecin ç kt lar projede gereken de- ifliklik ihtiyaçlar, proje risk listesi güncellemeleri, kurumsal süreç varl klar n n ve proje yönetim plan güncellemeleri ve proje belgesi güncellemeleridir. Proje risk yönetiminin alt süreçleri nelerdir? PROJE TEDAR K YÖNET M Proje tedarik yönetimi, projede ihtiyaç duyulan ürünleri, hizmetleri veya sonuçlar proje ekibi d fl ndan edinmek (sat n almak, kiralamak vb.) için ihtiyaç duyulan süreçleri kapsar. Proje ekibi d fl ndan edinilecek hizmet, ürün veya sonuçlar sa layan iflletmeye (ya da kifliye) tedarikçi veya sat c denir. Proje tedarik yönetiminde birbirini izleyen dört alt süreç yer almaktad r. Bu süreçler; tedarik yönetiminin planlanmas, tedariklerin gerçeklefltirilmesi, tedariklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi ile tedariklerin kapat lmas süreçleridir. Bu süreçlerden ilki planlama süreç grubunda yer al rken, di erleri s ras yla yürütme, izleme/kontrol ve kapan fl süreç gruplar içinde yer al r (Tablo 2.9). Proje tipinde A dan D ye do ru gidildikçe projede tedarik yönetimine olan ihtiyaç giderek artmaktad r. 8 SIRA S ZDE Bilgi Alan Proje Tedarik Yönetimi Bafllang ç/ Tan mlama Planlama Tedarik yönetiminin planlanmas Süreç Gruplar Yürütme Tedariklerin gerçeklefltirilmesi zleme/ Kontrol Tedariklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi Kapan fl Tedariklerin kapat lmas Tablo 2.9 Proje Tedarik Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Gruplar ile liflkisi. Proje Tedarik Yönetiminin Planlanmas Bu süreçte, proje ekibi d fl ndan al nacak hizmet, ürün veya sonuçlar n neler olaca- ve bunlar n nas l sa lanaca planlan r. Bu süreçte potansiyel tedarikçiler de belirlenir. Bu sürecin girdileri iflletme çevresel faktörleri, kurumsal süreç varl klar, proje

48 40 Proje Yönetimi kapsam belgesi, faaliyet kaynak ihtiyaçlar, ifl k r l m yap s, proje risk listesi ve risklere ba l sözleflme kararlar ve proje zaman çizelgeleridir. Uzman görüfllerinin yan s ra üretim veya sat n alma karar analizi ve uygun sözleflme tipi seçimi yaklafl mlar kullan larak bu sürecin ç kt s olan proje tedarik yönetim plan oluflturulur. Buna ek olarak bu süreç sonunda tedarik çal flma flartlar, üretim veya sat n alma kararlar, sözleflmeler, kaynak seçim kriterleri ve ifl tarifleri ile proje yönetim plan nda yap lmas gerekti i düflünülen baz de ifliklik talepleri de ç kt olarak elde edilir. Tedariklerin Gerçeklefltirilmesi Bu süreçte, al nacak hizmet, ürün veya sonuç potansiyel tedarikçilere sat n alma koflullar yla birlikte duyurulur. En iyi teklifi verenle sözleflme imzalan r. Genel olarak bu sürecin girdilerini proje tedarik yönetiminin planlanmas sürecinin ç kt lar oluflturur. Bu süreçte teklif sahipleriyle pazarl k toplant lar, teklif de erlendirme yöntemleri, ba ms z tahminler, uzman görüflü, internet araflt rmas ve tedarik müzakereleri gibi araç ve teknikler kullan l r. Tedarik izleme ve kontrol etme sürecinde; Tedarikçilerle iliflkilerin yönetilmesi, Tedarikçilerin performanslar n n izlenmesi, Tedarik plan nda de ifliklik önerilerinin yap lmas gerçeklefltirilir. Sözleflme yönetim plan, sözleflme belgeleri ve sözleflme kapatma prosedürleri tedarik belgeleridir. SIRA S ZDE 9 Tedariklerin zlenmesi ve Kontrol Edilmesi Bu süreçte, tedarikçilerle iliflkilerin yönetilmesi, tedarikçilerin performans n n izlenmesi ve gerekli olan durumlarda de ifliklik önerilerinin yap lmas gerçekleflir. Büyük ve karmafl k D tipi projelerde birden fazla tedarikçiyle çal flmak gerekebilir. Böylesi durumlarda tedarikçilerin birbirleriyle iliflkilerinin yönetilmesi de bu sürecin konusudur. Tedariklerin gerçeklefltirilmesi sürecinin ç kt lar yla (sözleflme, tedarik belgeleri vb.) proje yönetim plan, proje performans raporlar, proje tedarik yönetimine iliflkin onaylanm fl de ifliklik talepleri ve çal flma performans verileri bu sürecin girdileridir. Bu süreçte beklenen ç kt lara ulaflabilmek için sözleflme de- ifliklik kontrol sistemi, al c kontrolünde yap lan performans de erlendirmesi, inceleme ve denetleme, performans raporu, ödeme sistemi, hakedifl yönetimi, evrak yönetim sistemi ve bilgi teknolojileri gibi araç ve teknikler kullan l r. Bu sürecin ç kt lar tedarik belgeleri (kay tlar ), kurumsal süreç varl klar n n güncellenmesi ve proje yönetim plan nda de ifliklik talepleri ve güncellemelerdir. Tedariklerin Kapat lmas Proje tedarik yönetiminin son aflamas tedariklerin kapat lmas sürecidir. Burada projedeki tüm tedariklerin kapat lmas gerçeklefltirilir. Bu süreç, tedarikçiyle iflletme aras nda bir sözleflmenin olmas nedeniyle, sözleflmenin kapat lmas biçiminde de de erlendirilebilir. Bu sürecin girdileri tedarik yönetim plan ve tedarik belgeleridir. Bu girdilere uygun olarak tedarik denetimleri gerçeklefltirilir ve al nan hizmet, ürün veya sonucun flartlara uygunlu u incelenir. Uygun olmas durumunda tedarik kapan fl süreci tamamlan r. Al c ile tedarikçi aras nda uyumsuzluklar ortaya ç kt nda ise bunlar müzakere yoluyla uzlaflma yöntemi kullan larak giderildikten ve uzlaflma sa land ktan sonra tedarik kapan fl süreci tamamlan r. Tedariklerin gerçeklefltirilmesi sürecini anlat n z. Birinci ünitede belirtildi i gibi bir projenin yönetiminde farkl proje yönetimi süreç gruplar n n alt süreçleri birarada yer almaktad r.

49 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar 41 Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 A MAÇ 3 Proje entegrasyon yönetimini tan mlamak ve alt süreçleri s ralamak Proje entegrasyon yönetimi, proje yönetiminde yer alan tüm faaliyetlerin ve bilgi alanlar ndaki alt süreçlerin, projenin yürütülmesinde bütünlefltirilerek yönetilmesini kapsar. Proje yönetiminde etkin olarak kullan lan proje entegrasyon yönetimi bilgi alan n n alt süreçleri flunlard r: Proje bafllatma belgesinin (proje berat n n) oluflturulmas Proje yönetim plan n n oluflturulmas Projenin yürütülmesinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi Proje çal flmalar n n izlenmesi ve kontrol edilmesi Bütünleflik de iflim kontrolünün gerçeklefltirilmesi Proje veya proje aflamas n n kapat lmas Proje kapsam yönetiminin projeler için önemini aç klamak ve proje kapsam kaymas n tan mlamak Proje kapsam yönetimi, proje faaliyetlerinin çerçevesini düzenleyen proje kapsam belgesinin haz rlanmas n ve bunun proje yürütme sürecinde do rulanmas n ve kontrol edilmesini içerir. Bu nedenle proje kapsam yönetimi proje yönetimi içinde önemli bir yer tutmaktad r. Proje içeri inde kontrol d fl de iflimler, projede kapsam kaymas na neden olur. Projede kapsam kaymas, bafllang çta planlanandan farkl olarak projenin içeri ine kontrol d fl nda yeni ihtiyaçlar n eklenmesi ve de iflikliklerin yap lmas anlam n tafl r. Proje kapsam kaymalar iki ana gruba ayr labilir: Bunlar, iflletme ve teknoloji kaynakl proje kapsam kaymalar d r. Proje zaman yönetiminin alt süreçlerini listelemek Proje zaman yönetiminin alt süreçleri; faaliyetlerin tan mlanmas, faaliyetlerin s ralanmas, faaliyet kaynaklar n n tahmin edilmesi, faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi, zaman çizelgesinin gelifltirilmesi ve zaman çizelgesinin kontrolüdür. A MAÇ 4 A MAÇ 5 A MAÇ 6 Proje maliyet yönetiminin proje için önemini aç klamak ve alt süreçleri s ralamak Projelerde insan n yan s ra di er kaynaklar n da kullan ld bilinmektedir. Kaynak kullan m projelere mali yük getiren bir unsurdur. Buna ra men projenin gerçekleflmesi için birtak m harcamalar n yap lmas kaç n lmazd r. Proje maliyet yönetimi, yap lacak tüm bu harcamalar n projenin planlanmas aflamas nda önceden tahmin edilmesini, bütçelenmesini ve proje devam ederken izleme ve kontrol sürecinde de projenin maliyet olarak kontrolünü içermektedir. Proje maliyet yönetiminin, maliyet tahmini, maliyet bütçelemesi ve maliyet kontrolü olmak üzere üç temel alt süreci vard r. Bunlar projenin etkin ve baflar l yönetilmesi aç s ndan çok önemli alt süreçlerdir. Projelerde kalite kavram n aç klamak ve proje kalite yönetimi alt süreçlerini aktarmak Proje kalite yönetimi kalite hedeflerini, sorumluluklar n ve kalite politikalar n içeren bir bütündür. Projelerde kalite, projenin yap l fl süreci ve süreç sonras elde edilecek ç kt n n (ürün, sonuç veya hizmet) kalitesi olarak alg lan r. Bu nedenle projelerde kalite yönetimi de bu iki bölümü kapsar. Öte yandan proje kalite yönetim süreci üç alt süreçten oluflmaktad r. Bunlar, kalitenin planlanmas, kalite güvence uygulamas n n yap lmas ve kalite kontrolünün uygulanmas d r. Proje insan kaynaklar yönetimini ve proje insan kaynaklar plan n n oluflturulmas sürecini ifade etmek Proje insan kaynaklar yönetimi çok boyutlu bir süreçtir. Proje ekibinin, müflterilerinin, paydafllar n n ve di er kiflilerin projeden farkl beklentileri bulunur. Proje insan kaynaklar yönetimi, proje beklentilerinin karfl lanabilmesi için ilgili taraflara liderlik yap lmas, onlar n yönetilmesi ve yönlendirilmesidir. Projede yap lacak faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için gereken ihtiyaçlar karfl lamak için personel taraf ndan tafl nmas gereken roller, sorum-

50 42 Proje Yönetimi A MAÇ 7 A MAÇ 8 luluklar ve bu sorumluluklar yerine getirebilmeleri için sahip olmalar gereken yetenekler bu süreçte belirlenir. Ayr ca proje ekibi içindeki personelin birbiriyle iliflkileri ve proje ekibinin sorumlu olaca belgeleme ve raporlama süreci de bu aflamada de erlendirilir. Proje iletiflim yönetiminin projeler için önemini aç klamak ve proje iletiflim yönetimi alt süreçlerini s ralamak Proje iletiflim yönetimi, proje yönetimi s ras nda proje ile ilgili tüm kiflilerin projede bir arada yer almas n sa layan çok önemli bir bilgi alan d r. Proje ekibi üyeleri, proje paydafllar ve projeyle ilgili di er tüm kifliler aras nda baflar l bir iletiflim ortam n n yoklu u projenin ç kt lar üzerinde olumsuz etki yaratmaktad r. Bu nedenle sa l kl iletiflim ortam n n varl baflar l bir proje yönetimi için zorunludur. Proje iletiflim yönetiminin alt süreçleri flunlard r: letiflim yönetiminin planlanmas, Bilginin da t lmas, Performans n raporlanmas, Paydafl beklentilerinin yönetilmesi Proje risk yönetiminin projeler için önemini aç klamak Projeler do alar gere i baz faaliyetlerinde belirsizlikler bar nd r r. Bu belirsizlikler, projenin planlanan sürede ve bütçede tamamlanmas n ve/veya hedeflenen ç kt kalitesine ulafl lmas n önleyecek olumsuz etkilere yol açabilir. Sözkonusu belirsizliklerin proje üzerinde oluflturabilece i olumsuz etkilerin sonuçlar na proje risk(ler)i denir. Olumlu etkilerin proje üzerindeki sonuçlar ise f rsatlar olarak isimlendirilir. Projelerde birçok kaynak (insan, para, hammadde vb.) kullan lmaktad r ve bu kaynaklar n süreklili i projelerde elde edilecek baflar ya ba l d r. Bu nedenle proje planlama sürecinden itibaren projeye olumsuz etki yapabilecek belirsizlikler ve bunlara ba l olarak ortaya ç kabilecek riskler belirlenmeye çal fl lmal d r. Risk, istatistiksel verilere dayal biçimde nitel/ nicel olarak analiz edilebilir ve ölçülebilir oldu undan, belirlenmeye çal fl l rken istatistiksel yöntemlerden yararlan l r. Proje yönetimi aç s ndan proje risk yönetimi de önemli bilgi alanlar ndan biridir. A MAÇ 9 A MAÇ 10 Proje yönetiminde proje risk yönetimi alt temel alt süreçten oluflur. Bunlar, proje risk yönetiminin planlanmas, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere cevap stratejilerinin planlanmas, risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi biçiminde s ralan r. Proje tedarik yönetimini tan mlamak ve tedarik yönetim sürecinin alt süreçlerini s ralamak Proje tedarik yönetimi, projede ihtiyaç duyulan ürünleri, hizmetleri veya sonuçlar proje ekibi d - fl ndan edinmek (sat n almak, kiralamak vb.) için ihtiyaç duyulan süreçleri kapsar. Proje tedarik yönetiminde birbirini izleyen dört alt süreç yer almaktad r. Bu süreçler; tedarik yönetiminin planlanmas, tedariklerin gerçeklefltirilmesi, tedariklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi tedariklerin kapat lmas süreçleridir. Bilgi Alan Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi Proje Kalite Yönetimi Proje nsan Kaynaklar Yönetimi Proje letiflim Yönetimi Proje Risk Yönetimi Proje Tedarik Yönetimi Proje bilgi alanlar n n proje yönetimindeki süreç gruplar ile iliflkisini tablo biçiminde özetlemek Bafllang ç/ Tan mlama Süreç Gruplar Planlama Yürütme zleme/ Kontrol Kapan fl X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

51 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar 43 Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi tüm proje süreç gruplar nda etkin olan ve kullan lan bilgi alan d r? a. Proje zaman yönetimi b. Proje tedarik yönetimi c. Proje entegrasyon yönetimi d. Proje risk yönetimi e. Proje maliyet yönetimi 2. Proje süreç gruplar içinde afla daki ikili gruplardan hangisinde tüm bilgi alanlar kullan l r? a. Bafllang ç ve planlama b. Yürütme ve izleme/kontrol c. Planlama ve yürütme d. Yürütme ve kapan fl e. Planlama ve izleme/kontrol 3. Projenin içeri ine bafllang çta planlanandan farkl olarak yeni ihtiyaçlar n eklenmesi ve de iflikliklerin yap lmas afla dakilerden hangisi ile ifade edilir? a. Proje kayb b. Odaks z proje c. Proje bofllu u d. Proje kapsam kaymas e. Hedef flaflmas 4. fl k r l m yap s n n oluflturulmas proje kapsam yönetimi içinde afla daki hangi proje süreç grubunda gerçekleflir? a. Bafllang ç/tan mlama b. Planlama c. Yürütme d. zleme/kontrol e. Kapan fl 5. Proje zaman yönetiminde gerçeklefltirilen faaliyetlerin tan mlanmas alt sürecinde afla dakilerden hangisi bir girdi olarak de erlendirilmez? a. Proje kapsam belgesi b. fl k r l m yap s c. Proje zaman çizelgesi d. Çevresel iflletme faktörleri e. Kurumsal süreç varl klar 6. Sa l kl bir proje maliyet tahmini için afla daki verilerden hangisi gerekli de ildir? a. Proje kapsam belgesi b. fl k r l m yap s c. Maliyet performans temel çizgisi d. Proje zaman çizelgesi e. Risk listesi 7. Afla daki proje türlerinden hangisi için kurulacak proje ekibinde ihtiyaç duyulacak uzmanl k alan say s - n n en yüksek olmas beklenir? a. A tipi projeler b. D tipi projeler c. C tipi projeler d. B tipi projeler e. Proje tipine göre uzmanl k alan say s n n de iflmesi beklenmez. 8. Afla dakilerden hangisi proje iletiflim yönetiminin alt süreçlerinden biri de ildir? a. letiflim yönetiminin planlanmas b. Bilginin da t lmas c. Performans n raporlanmas d. Paydafl beklentilerinin yönetilmesi e. Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi 9. Tedariklerin gerçeklefltirilmesi alt süreci hangi bilgi alan n kulan r ve hangi süreç grubu içinde yer al r? a. Proje tedarik yönetimi-planlama b. Proje maliyet yönetimi-yürütme c. Proje tedarik yönetimi- zleme/kontrol d. Proje iletiflim yönetimi-planlama e. Proje tedarik yönetimi-yürütme 10. Afla daki alt süreçlerden hangisi proje risk yönetiminin planlama süreç gruplar n n içinde yer almaz? a. Proje risk yönetiminin planlanmas b. Risklerin belirlenmesi c. Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi d. Niteliksel ve niceliksel risk analizleri e. Risklere cevap stratejilerinin planlanmas

52 44 Proje Yönetimi Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. c Yan t n z yanl fl ise Proje Entegrasyon Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yan t n z yanl fl ise Özet konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yan t n z yanl fl ise Proje Kapsam Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yan t n z yanl fl ise Proje Kapsam Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yan t n z yanl fl ise Proje Zaman Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yan t n z yanl fl ise Proje Maliyet Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yan t n z yanl fl ise Proje nsan Kaynaklar Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yan t n z yanl fl ise Proje letiflim Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yan t n z yanl fl ise Proje Tedarik Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yan t n z yanl fl ise Proje Risk Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Proje yönetim plan, proje içinde yer alan faaliyetlerin nas l yürütülece ini, nas l izlenip kontrol edilece ini ve nas l bitirilece ini tan mlayan belgedir. Proje planlamas na çoklukla sadece projedeki önemli faaliyetleri gösteren bir tür zaman çizelgesi gözüyle bakma hatas na düflülmektedir. Asl nda proje yönetim plan nda proje içinde nelerin nas l yap laca, yap lacak eylemlerin ne zaman bafllayaca, bu eylemleri kimin gerçeklefltirece- i, hangi ekipman ve araçlara ihtiyaç duyulaca ve projede nelerin yap lmayaca sorular n n cevaplar yer al r. K saca her bilgi alan na iliflkin olarak oluflturulan yönetim plan proje yönetim plan n n bir parças n oluflturur. Proje yönetim plan oluflturma süreci de proje tiplerine göre farkl l klar gösterebilmektedir. Bu sürecin girdileri; proje bafllatma belgesi, planlama süreçlerinin ç kt lar, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar d r. Bu girdiler uzman görüflleriyle de erlendirilerek bu sürecin ç kt s olan proje yönetim plan elde edilir. S ra Sizde 2 Teknoloji kaynakl proje kapsam kaymalar proje kapsam belgesinde yer almayan süreç tekniklerinin veya ürün özelliklerinin proje ekibindeki teknolojistler taraf ndan daha iyiyi sunmak amac yla proje içeri ine eklenmeleri sonucu oluflur. Bu tür kapsam kaymalar na müflteriyi memnun edici kapsam kaymas da denir. Burada yeni bir proje açmak yerine proje ürün kapsam ndaki özelliklere ek olarak kimi baz özelliklerin de ayn projede müflteriye sunulmas na çal fl l r. Bu durumda, genellikle hem proje süresi hem de bütçe beklenenin üzerinde gerçekleflir. Teknoloji kaynakl kapsam kaymas na bir örnek de alt n kaplama kapsam kaymas d r. Bu durumda proje ekibindeki teknolojistler teknik mükemmeliyetçilik anlay fl yla projede bafllang çta belirlenen ihtiyaçlara kendileri eklemeler yaparlar. Bu, genellikle bafllang çta ihtiyaçlar n yeterince iyi tan mlanmad - ve ayr nt land r lmad durumlarda oluflmaktad r. S ra Sizde 3 Faaliyetlerin tan mlanmas nda proje kapsam belgesi ve KY, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar ana girdiler olarak yer al r. Uzman görüflleri, ayr flt rma tekni i, flablonlar (daha önceki proje tecrübelerinden oluflturulmufl zaman çizelgeleri) ve yap lacak çal flmalar n yak n veya uzun vadede olmas na ba l olarak gelifltirilen aflamal bir planlama yöntemi olan yaklaflan dalga planlamas bu alt süreçte kullan - lan tekniklerdir. S ra Sizde 4 Maliyet tahmininin do ru yap labilmesi için ihtiyaç duyulan veriler afla daki belgelerden sa lanabilir: Proje kapsam belgesi, fl k r l m yap s, Proje zaman çizelgesi, Proje insan kaynaklar plan, Risk listesi S ra Sizde 5 Proje kalite yönetimi kalite hedeflerini, sorumluluklar - n ve kalite politikalar n içeren bir bütündür. S ra Sizde 6 Proje ekibinin oluflturulmas süreci proje yöneticisinin atanmas yla bafllar. Proje ekibinde yer alacak önceden belirlenmifl proje personelinin atamas da bu süreçte yap l r. Bundan sonra proje yöneticisi veya proje yönetim ekibi, di er proje personel atamalar n yapabilmek için personel adaylar ile görüflür. Uygun bulunan adaylar proje ekibine al n r. Bu süreçteki geliflmelere ba l

53 2. Ünite - Proje Yönetiminde Bilgi Alanlar 45 olarak proje insan kaynaklar yönetim plan nda da baz güncellemeler yap lmas gerekebilir. Proje tipine ba l olarak proje ekibinin büyüklü ü ve ihtiyaç duyaca uzmanl k alanlar n n çeflitlili i de iflecektir. S ra Sizde 7 Paydafl beklentilerinin yönetilmesi süreci proje süresince paydafllar n ihtiyaçlar n karfl lamak ve ortaya ç kabilecek sorunlar çözmek amac yla paydafllarla iletiflim içinde olma sürecidir. Burada amaç proje paydafllar n n en verimli ve olumlu biçiminde projeye katk lar n sa lamak için beklentilerini anlamak ve bunlara cevap vermeye, varsa kayg lar n ö renip bunlar ortadan kald rmaya çal flmakt r. S ra Sizde 8 Proje yönetiminde proje risk yönetimi alt temel alt süreçten oluflmaktad r: Bunlar, proje risk yönetiminin planlanmas, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere cevap stratejilerinin planlanmas ve risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesidir. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Bounds, G. The Last Word on Project Management IIE Solutions (November 1998). Klastori,T., Project Management Tools and Tradeoffs (2004). John Wiley&Sons, Inc. Hoboken NJ USA. Maylor, H. Project Management, (2003). Third Edition, Pearson Education Ltd. England. Proje Yönetimi (Managing Projects), (2006). Harvard Business School Publishing Corporation. Proje Yönetimi K lavuzu (A Guide to Project Management Body of Knowledge) (2009). DördüncüBask (PMBOK K lavuzu), Project Management Institute, Newton Square, PA USA. Wysocki R. K., Effective Project Management- Traditional, Adaptive, Extreme - (2007). Fourth Edition, Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, IN USA. Young T. L., Aktif Proje Yönetimi (Successful Project Management) (2007). Resital Yay nc l k stanbul. S ra Sizde 9 Bu süreçte, al nacak hizmet, ürün veya sonuç potansiyel tedarikçilere sat n alma koflullar yla birlikte duyurulur. En iyi teklifi verenle sözleflme imzalan r. Genel olarak bu sürecin girdilerini proje tedarik yönetiminin planlanmas sürecinin ç kt lar oluflturur. Bu süreçte teklif sahipleriyle pazarl k toplant lar, teklif de erlendirme yöntemleri, ba ms z tahminler, uzman görüflü, internet araflt rmas ve tedarik müzakereleri gibi araç ve teknikler kullan l r.

54 3PROJE YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Bafllang ç/tan mlama aflamas nda gerçeklefltirilen faaliyetleri s ralayabilecek, Proje bafllatma belgesinin girdilerini aç klayabilecek, Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas nda yararlan lan araçlar ve teknikleri s ralayabilecek, Proje bafllatma belgesinde yer alan bilgileri s ralayabilecek, Paydafl kavram n tan mlay p proje paydafllar na örnekler verebilecek, Paydafllar n belirlenmesinde kullan lan girdiler ile yararlan lan araçlar ve teknikleri s ralayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Proje Bafllatma Belgesi Proje Çal flma Bildirimi Paydafl Paydafl Analizi Proje Bafllatma Toplant s çindekiler Proje Yönetimi Projenin Bafllat lmas G R fi PROJE BAfiLATMA BELGES N N OLUfiTURULMASI PROJE BAfiLATMA BELGES N N G RD LER PROJE BAfiLATMA BELGES N N OLUfiTURULMASINDA YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKN KLER PROJE BAfiLATMA BELGES PAYDAfiLARIN BEL RLENMES PAYDAfiLARIN BEL RLENMES NDE KULLANILAN G RD LER PAYDAfiLARIN BEL RLENMES NDE YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKN KLER PAYDAfiLARIN BEL RLENMES SÜREC N N ÇIKTILARI PROJE BAfiLATMA TOPLANTISI

55 Projenin Bafllat lmas G R fi Projenin bafllat lmas na iliflkin faaliyetler, proje süreç gruplar ndan bafllang ç süreç grubu içinde ele al n r. Sözkonusu faaliyetlerin gerçeklefltirildi i aflama ise proje yaflam çevriminin Bafllang ç/tan mlama olarak adland r lan ilk aflamas d r. Bafllang ç/tan mlama aflamas n n amac projeyle ilgili tüm parametreleri tan mlamak ve projenin en iyi biçimde tamamlanabilmesi için gerekli olan ihtiyaçlar belirlemektir. Projenin baflar s büyük ölçüde projenin bafllang çta ne kadar do ru tan mland na ba l d r. Bu nedenle projeye bafllamadan önce amaç, kapsam ve mevcut durum ortaya konarak aç k, net ve anlafl l r bir proje tan m yap lmal d r. Bu aflamada proje yöneticisi atan r, sorumluluk ve yetkileri belirlenir. Proje paydafllar n n, özelliklerinin ve beklentilerinin belirlenmesi de yine bu aflamada gerçeklefltirilir. Ölçülebilir proje hedefleri ve bu hedeflere ulaflmada gözönünde bulundurulacak baflar ölçütleri, projenin süresi, projede kimlerin hangi görevleri üstlenece i ana hatlar yla belirlenir. Projenin baflar l bir biçimde yürütülüp istenen amaca ulafl labilmesi için gerekli olan temel ihtiyaçlar tespit edilir. Projenin k s tlar ve varsay mlar ortaya konur. Planlama aflamas nda ayr nt land r lacak kilometre tafllar bu aflamada tasarlan r. Özet bütçe ve kaynak da l m yap l r. Projenin onay gereksinimleri de (projenin baflar s n neyin oluflturdu u, projenin baflar l olup olmad na kimin karar verece i ve projeye kimin onay verece i) bu aflamada belirlenir. Söz konusu tüm bu bilgiler belgelendirilerek proje berat olarak da adland - r lan proje bafllatma belgesi haz rlan r. Bafllatma belgesi haz rland ktan sonra bafllatma (aç l fl) toplant s yla proje resmi olarak bafllat l r. Ünite 2 de de ifade edildi i gibi, bafllang ç süreç grubu, proje yönetiminin bilgi alanlar ndan proje entegrasyon yönetimi ve proje iletiflim yönetimi ile iliflkilidir. Entegrasyon yönetimi kapsam nda proje bafllatma belgesi oluflturulurken, iletiflim yönetimi kapsam nda ise paydafllar belirlenmektedir. PROJE BAfiLATMA BELGES N N OLUfiTURULMASI Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas, projeyi resmi olarak onaylayan bir belge haz rlama ve paydafllar n ihtiyaçlar n ve beklentilerini karfl lamaya yönelik bafllang ç gereksinimlerini belgeleme sürecidir. Bu belge projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koflullar n n yaz l olarak somutlaflt r lmas n sa lar. Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas süreci, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müflteri) aras nda bir ortakl k meydana getirir. Proje yöne- Çok aflamal projelerde proje bafllatma belgesinin oluflturulmas süreci, sürecin bir önceki uygulamas nda al nan kararlar n onaylanmas ya da netlefltirilmesi için kullan l r.

56 48 Proje Yönetimi Projelere genellikle, sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu taraf ndan onay verilir. Projenin bafllat c s ya da sponsoru, proje bafllatma belgesini ya kendisi oluflturur ya da bu görev için proje yöneticisine yetki verir. Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas, proje yönetiminde önemli bir bafllang ç noktas olup planlama aflamas için bir yol haritas oluflturur. ticisi proje bafllatma belgesi oluflturulurken atanabilir. Daha önce atanm fl olmas da mümkündür. Ancak proje yöneticisinin planlama aflamas öncesinde belirlenmifl ve görevlendirilmifl olmas gerekir. Zira proje bafllatma belgesi proje yöneticisine kaynaklar proje faaliyetlerine tahsis etme yetkisini vermektedir. Projeler kurum içi gereksinimler ya da kurum d fl etkiler nedeniyle gerçeklefltirilir. Bu durum genellikle ihtiyaçlar n analizini, ifl gerekçesinin ya da projeyle ele al nacak olan duruma iliflkin tan m n oluflturulmas n gerektirir. Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas, proje ile kurumun stratejisi ve devam eden çal flmalar aras nda bir ba lant kurulmas n sa lar. fiekil 3.1 de bu sürece iliflkin girdiler, araç ve teknikler ile ç kt lar, fiekil 3.2 de ise sürece iliflkin veri ak fl flemas yer almaktad r. fiekil 3.1 Proje Bafllatma Belgesinin Oluflturulmas : Girdiler, Araçlar ve Teknikler, Ç kt lar Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i lkeleri Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul, s.74. Girdiler 1. Proje çal flma bildirimi 2. fl gerekçesi 3. Sözleflme 4. Çevresel iflletme faktörleri 5. Kurumsal süreç varl klar Araçlar ve Teknikler Uzman görüflü Ç kt lar Proje bafllatma belgesi fiekil 3.2 Proje Bafllatma Belgesinin Oluflturulmas : Veri Ak fl fiemas Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i lkeleri Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul, s.74. Projenin Bafllat c s / Sponsoru Sözleflme Proje Çal flma Bildirimi fl Gerekçesi Çevresel flletme Faktörleri Kurumsal Süreç Varl klar flletme/ Organizasyon Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Bafllatma Belgesinin Oluflturulmas Proje Bafllatma Belgesi Proje Yönetimi Plan n n Gelifltirilmesi Gereksinimlerin Toplanmas Kapsam n Tan mlanmas Paydafllar n Belirlenmesi

57 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas 49 Proje bafllatma belgesi ne ifle yarar? PROJE BAfiLATMA BELGES N N G RD LER fiekil 3.1 den de izlenebilece i gibi, proje bafllatma belgesinin girdileri; proje çal flma bildirimi, ifl gerekçesi, sözleflme, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar biçiminde s ralanmaktad r. zleyen kesimde bu girdilerin ayr nt lar na yer verilmifltir. Proje Çal flma Bildirimi Proje ifl tan m olarak da adland r lan proje çal flma bildirimi, proje sonunda teslim edilecek ürün ya da hizmetin (ç kt n n) tan m d r. Kurum içi projelerde, projenin bafllat c s ya da sponsoru, ifl ihtiyaçlar, ürün ya da hizmet gereksinimlerine ba l olarak çal flma bildirimini sunar. Kurum d fl projelerde ise çal flma bildirimi, bir ihale belgesinin örne in teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleflmenin parças olarak müflteriden al nabilir. zleyen kesimde tan t lacak olan ifl ihtiyac, ürün kapsam n n tan m ve stratejik plan kavramlar çal flma bildirimi içinde yer al r. fl ihtiyac : Proje fikri çeflitli nedenlerle ortaya ç kabilir. Bu nedenler genel olarak ya bir probleme çözüm üretme, ya yeni bir ihtiyac karfl lama ya da yeni bir f rsat yakalama biçiminde s ralanabilir. Çal flma bildiriminin ilk bölümünde projeyi gerçeklefltirmek için harekete geçiren konunun ne oldu u ve nereden kaynakland ortaya konur. Bir kurumun ifl ihtiyac, pazardaki talebe, rekabet koflullar na, teknolojik ilerlemeye, yasal bir flarta ya da devletin bir düzenlemesine ba l olabilir. Ürün kapsam n n tan m : Ürün kapsam tan m içinde, projeyle oluflturulmas amaçlanan ürünün ay rt edici özellikleri belgelenir. Sözkonusu ürün veya hizmetin gereklilikleri burada ana hatlar yla belirlenir. Daha sonra planlama sürecinde bu gereklilikler ve ürün kapsam tan m daha ayr nt l olarak ortaya konacakt r. Ürün kapsam tan m nda, oluflturulacak ürün ya da verilecek hizmetlerle projenin ele alaca ifl ihtiyac aras ndaki iliflki de belgelenmelidir. Stratejik plan: Kurumun stratejik hedeflerini belgeler. Proje, kurumun stratejik hedefleriyle çeliflmemeli aksine desteklemelidir. Dolay s yla, bütün projeler stratejik plan ile uyumlu olmal d r. fl Gerekçesi fl gerekçesi ya da benzer belgeler, projenin ifl aç s ndan yap lacak yat r ma de- ip de meyece ini belirlemek için gerekli olan bilgileri içerir. fl gerekçesinde, genellikle, projenin neden gerekli oldu u, ifl ihtiyac bilgileri ve fayda-maliyet analizi yer al r. fl gerekçesi afla dakilerden biri ya da birkaç n n sonucu olarak oluflturulur: Pazardaki talep (örne in, bir otomobil firmas n n, benzin s k nt s na çözüm olarak yak t daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi), Kurumun ticari ihtiyac (örne in, bir e itim flirketinin gelirlerini artt racak yeni bir kurs açmaya yönelik bir projeye onay vermesi), 1 SIRA S ZDE

58 50 Proje Yönetimi Proje yaflam çevriminin ilk aflamalar nda, sponsorun ifl gerekçesini belirli aral klarla gözden geçirmesi, projenin gereklili inin devam etti inin do rulanmas aç s ndan yararl olur. Müflterilerin talebi (örne in, bir elektrik kuruluflunun yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun infla edilmesine yönelik bir projeye onay vermesi), Teknolojik ilerleme (örne in, bir elektronik cihaz firmas n n, bilgisayar belleklerindeki ve elektronik teknolojisindeki ilerlemelerin ard ndan daha h zl, daha ucuz ve daha küçük bir dizüstü bilgisayar n gelifltirilmesine yönelik yeni bir projeye onay vermesi), Yasal zorunluluklar (örne in, bir kimyasal madde üreticisinin yeni bir toksik malzemenin ifllenmesine iliflkin bir k lavuz oluflturulmas na yönelik bir projeye onay vermesi), Çevre üzerindeki etkiler (örne in, bir iflletmenin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik bir proje yürütmesi), Sosyal ihtiyaçlar (örne in, geliflmekte olan bir ülkedeki bir sivil toplum kuruluflunun, yüksek kolera oranlar na rastlanan topluluklara içme suyu sistemleri, tuvaletler ve hijyen e itimi sa lanmas na yönelik bir projeye onay vermesi), Sözleflme Sözleflme, projenin kurum d fl bir müflteri için yürütüldü ü durumda proje bafllatma belgesinin bir girdisidir. Projenin yap lmas için talepte bulunan müflteri ile projeyi gerçeklefltirecek kurum aras nda düzenlenen, projenin konusu, kapsam, hukuki, idari, mali hükümler, fikri ve s nai mülkiyet haklar ile di er özel konular n belirlendi i ve karfl l kl ba lay c l olan anlaflma belgesidir. Çevresel flletme Faktörleri Proje bafllatma belgesinin oluflturulma sürecini etkileyebilecek çevresel iflletme faktörleri de göz önünde bulundurulmal d r. Bu faktörlerden baz lar afla da verilmifltir: flletme yap s ve kurum kültürü Devlet ya da sektör standartlar, (yasal düzenlemeler, ürün standartlar, kalite standartlar, çal flan (iflçi) standartlar vb.) Kurumun alt yap s, (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyac vb.) Piyasa koflullar Mevcut insan kaynaklar n n durumu nsan kaynaklar yönetimine iliflkin bilgiler (ifle al fl ve iflten ç karma usulleri, çal flanlar n performans ve baflar de erlendirmeleri, e itim kay tlar vb.) Kurumun yetkilendirme sistemi Ticari veri tabanlar (standardize edilmifl maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi bilgisi, risk veri tabanlar vb.) Proje yönetimi bilgi sistemleri Kurumsal Süreç Varl klar Proje bafllatma belgesi ve daha sonraki proje belgeleri oluflturulurken projenin baflar s n etkileyecek tüm varl klar iflletmenin süreç varl klar aras ndan elde edilebilir. Projenin paydafllar aras nda yer alan tüm kurumlar n projeyi etkileyecek resmi ve resmi olmayan politikalar, prosedürleri, planlar ve k lavuzlar bulunabilir. Kurumsal süreç varl klar kurumun önceki projelerden ö rendiklerini ve bilgi birikimini de yans t r. Kurumsal süreç varl klar sanayi dal na, organizasyon ya-

59 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas 51 p s na ve uygulama alan na göre farkl biçimlerde olabilir. Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varl klar iki ana bafll k alt nda ele al nabilir: 1) Kurumun ifl yapmak için kulland süreç ve prosedürler; Kurumsal standart süreçler (örne in standartlar), politikalar (örne in, ifl güvenli i ve sa l k politikas, proje yönetimi politikas ), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikalar ve prosedürler (örne in, süreç denetimleri, geliflme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde kullan mda olan standart süreç tan mlar ) K lavuzlar, talimatlar, teklif de erlendirme ve baflar ölçütleri fiablonlar (örne in, risk flablonu, ifl da l m a ac flablonu, proje takvimi a çizelgesi flablonu, proje bafllatma belgesi flablonu) Kurumsal iletiflim ihtiyaçlar (örne in, eldeki mevcut iletiflim teknolojisi, izin verilen iletiflim ortam, kay t tutma ve gizlilik gereklilikleri) Mali kontrol prosedürleri (örne in, zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlar, ve standart sözleflme hükümleri) Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tan mlama ve çözümleme, eylem izleme) De ifliklik kontrolü prosedürleri (resmi kurumsal standartlar n, politikalar n, planlar n, prosedürlerin veya herhangi proje belgelerinin üzerinde de ifliklik yapmak, de ifliklikleri onaylanmak ve do rulamak için gerek duyulan ad mlar) Risk kontrolü prosedürleri (risk s n flar, olas l k tan m ve etkileri, olas l k ve tepki matrisi) fl yetkilendirme yay mlama ve onaylama prosedürleri 2) Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye eriflmek için kulland kurumsal veri taban ; Süreç ölçüm veri taban (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullan ma uygun halde saklayan veritaban ) Proje dosyalar (örne in, kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, baflar ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama a çizelgeleri, risk sicilleri, planlanm fl tepki eylemleri ve tan mlanm fl risk etkileri) Tarihsel bilgi ve ç kar lan dersler bilgi taban (örne in, proje kay t ve belgeleri, tüm projelerin kapan fl bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararlar ve önceki proje baflar ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri) Hata ve kusur veri taban (hata ve kusur durumu) Konfigürasyon yönetimi bilgi taban (ürün ile ilgili bütün veriler ve de ifliklik bilgileri, tüm resmi kurumsal standartlar n, politikalar n, prosedürlerin ve tüm proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri) Mali veri taban (iflçilik saatleri, katlan lan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet afl mlar ) Proje çal flma bildiriminde yer alan ö elerin neler oldu unu s ralay n z. 2 SIRA S ZDE

60 52 Proje Yönetimi Girdiler proje bafllatma belgesini oluflturmak amac yla uzman görüflü yard m yla de erlendirilmektedir. PROJE BAfiLATMA BELGES N N OLUfiTURULMASINDA YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKN KLER Bu kitapta proje yönetimindeki süreçler her bir süreç grubu için girdi-süreç-ç kt kal b na uygun bir biçimde incelenmektedir. Bu yaklafl ma uyum sa lamas aç s ndan yukar daki son bafll k kullan lm flt r. Asl nda proje bafllatma belgesinin oluflturulmas alt sürecinde araç ve teknik yerine sadece uzman görüflünden yararlan lmaktad r. Gerçekten de proje bafllatma belgesinin girdileri uzman görüflü yard - m yla de erlendirilmektedir. Uzmanl k görüflüne temel oluflturan uzmanl k bilgileri belirli konularda özel bilgileri ya da e itimleri olan çeflitli gruplar ya da kifliler taraf ndan sa lan r. Bunlara örnek olarak afla daki kaynaklar s ralanabilir: Kurum içindeki baflka birimler Dan flmanlar Paydafllar (örne in müflteri ya da sponsorlar) Mesleki ve teknik birlikler Sektör kurulufllar Konunun uzmanlar Proje yönetim ofisi Bu sürecin önceki kesimde aktar lan girdilerinin uzman görüflüyle de erlendirilmesi sonucu amaçlanan ç kt, proje bafllatma belgesinin kendisidir. PROJE BAfiLATMA BELGES Proje bafllatma belgesinde ifl ihtiyaçlar, müflteri ihtiyaçlar ve ortaya ç kar lmas amaçlanan yeni ürün, hizmet ya da sonuç belgelenir. Her proje tipine ve her kuruma göre farkl l k göstermekle birlikte proje bafllatma belgesinde genellikle afla- daki konulardaki bilgiler yer al r: Projenin amac ya da gerekçeleri, Ölçülebilir proje hedefleri ve ba lant l baflar ölçütleri, lk gereksinimler, lk proje tan m, lk risk belirlemeleri, lk tasarlanan kilometre tafllar, lk bütçe özeti, Proje onay flartlar (projenin baflar s n neyin oluflturdu u, projenin baflar l olup olmad na kimin karar verece i ve projeye kimin onay verece i), Atanan proje yöneticisi, sorumluluk ve yetki seviyesi, Sponsorun ya da proje bafllatma belgesini onaylayan di er kifli ya da kiflilerin adlar ve yetkileri. Yukar da s ralanan bilgilerden daha sonra planlama aflamas nda ayr nt land r - lacak olanlar için ilk ön eki kullan lm flt r. Tablo 3.1 örnek bir proje bafllatma belgesini göstermektedir

61 PROJE BAfiLATMA BELGES Bafllama Tarihi : Proje Ad : Bitifl Tarihi : Proje Yöneticisi : Proje Sponsoru : 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas Proje ad, bafllama ve bitifl tarihleri, proje yöneticisi ve proje sponsoru bilgilerinin girildi i bölüm. PROJEN N TANIMI Projeye liflkin Genel Bilgiler Tablo 3.1 Proje Bafllatma Belgesi Örne i 53 Kaynak: /pmmp/guidebook2/ Initiation.pdf Proje talebine yol açan olaylar n, varsa bu projeyle ilgili ya da bu projeye neden olan di er projelerin aç kland ; Projeye kimlerin, nas l dahil oldu u ve projenin mevcut durumunun tan mland bölüm. Projenin Amaçlar : Projenin amaçlar n n çözüm önerisine temel oluflturacak biçimde tan mland ; Projenin beklenen ç kt lar n n iflletmenin problemine nas l çözüm üretece i ya da hangi ifl ihtiyac n nas l karfl layaca konusunun aç kland ; Fayda-maliyet analizi sonuçlar n n ayr nt land r ld bölüm. Bu bölümde afla daki gibi bire bir iliflki kurmak yararl olabilir: flletmenin htiyac ya da Problemi flletmenin Amaçlar htiyaç 1 Amaç 1 htiyaç 2 Amaç 2 Amaç 3 Bu liste yap l rken bir ihtiyac n birden çok amaçla ve bir amac n birden çok ihtiyaçla iliflkili olabilece i de göz önünde bulundurulmal d r. Kritik Baflar Faktörleri : En az ndan 5 adet kritik baflar faktörünün listelendi i bölüm. Kritik baflar faktörleri bir projenin baflar l say labilmesi için gerekli olan ç kt lard r. Bu faktörler belgenin bir önceki bölümünde tan mlanan proje amaçlar na iliflkin olmal d r. Gerekli Kaynaklar : Projenin yürütülmesi için gerekli olan insan kayna ve di er kaynaklar n listelendi i bölüm. K s tlar : Projenin yürütülmesini s n rland racak tüm faktörlerin listelendi i bölüm. En yayg n k s t projenin bitifl tarihidir. Listelenen her k s t n proje üzerindeki s n rlamas n n ne oldu u ve bu k s t n giderilmesinin projeye nas l bir fayda sa layaca ayr n t l olarak ele al nmal d r. Varsay mlar : Projede temel al nan varsay mlar n yer ald bölüm Riskler : Proje yöneticilerinin do rudan kontrol edemeyecekleri fakat projenin baflar s üzerinde önemli bir etkiye sahip oldu u düflünülen olaylar n belirlendi i bölüm Tasarlanan Kilometre Tafllar : Projede önemli geliflmeleri gösteren olaylar n tasarland bölüm Özet Bütçe : Ayr nt lar planlama aflamas nda belirlenecek olan bütçe kalemlerinin yer ald bölüm Projedeki Yetki Seviyeleri : Projedeki tüm yetkililer ve yetki seviyelerinin tan mland bölüm. Belgenin bu bölümünde proje ekibinde kimlerin yer ald, projedeki görev ve sorumluluklar ile paydafllar n kim oldu u ve projeyle iliflkileri tan mlan r.

62 54 Proje Yönetimi Tablo 3.1 Devam PROJE BAfiLATMA BELGES N N ONAYI Proje Sponsorunun Ad : Onay Karar : Kabul Red Aç klamalar: Proje Sponsorunun mzas : Tarih: Proje sponsorunun projeyi kabul veya red etti i bölüm. Proje sponsoru, Kabul ya da Red yazan kutucuklardan tercih etti i seçene i iflaretleyerek karar n belirtir. Red karar n seçerse Aç klamalar k sm na neden reddetti ini yazmal d r. GEREKL KAYNAKLARIN GÜVENCE ALTINA ALINMASI Onaylayan n Ad : Projedeki rolü: Onaylayan n Aç klamalar : Onaylayan n mzas : Tarih: Projede ihtiyaç duyulan kaynaklar n sa lanaca n n taahhüt edildi i bölüm. PAYDAfiLARIN BEL RLENMES Paydafllar n belirlenmesi, bafllang ç süreç grubunun ikinci alt sürecidir. Paydafllar n belirlenmesi, projeyi etkileyen ve projeden etkilenen tüm kifli ve kurumlar n belirlenmesi ve onlar n ç karlar na, projeyle iliflkilerine ve projenin baflar s üzerindeki etkilerine iliflkin bilgilerin belgelenmesi sürecidir. Paydafllar; müflteriler, sponsorlar, projeyi yürüten kurum ya da kamuoyu gibi projeye etkin olarak kat lan ya da projenin yürütülmesinden ve tamamlanmas ndan olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen kifli ya da kurulufllard r. Kurumun farkl kademelerinde yer al p farkl yetki seviyelerine sahip olabilecekleri gibi projeyi yürüten kurumun üyesi de olmayabilirler. Paydafllar n projeye kat l mlar nda farkl seviyede sorumluluklar ve yetkileri bulunur. Bunlar proje yaflam çevrimi süresince de iflebilir. Paydafl belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örne in iflini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasar m projesinin baflar s na ba l olan bir montaj hatt iflçisinin, ürün tasar m projesinin bir paydafl oldu u öne sürülebilir. Bir projenin paydafllar n belirlemek ve onlar n proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir. Bunu baflaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde artt rabilir. Örne in hukuk bölümünün önemli bir paydafl oldu unun geç anlafl lmas, yasal gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve harcamalarda art fla yol açabilir. Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklar ndan biri, paydafl beklentilerini yönetmektir. Bu da güç olabilir, çünkü paydafllar n ço u zaman çok farkl ya da çeliflen hedefleri vard r. Proje yöneticisinin sorumluluklar ndan biri de ç karlar dengelemek ve proje ekibinin paydafllarla profesyonel ve iflbirli ine aç k bir etkileflim içinde olmas n sa lamakt r. Proje paydafllar için afla daki örnekler verilebilir:

63 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas Müflteri/Kullan c : Müflteri/Kullan c proje yoluyla üretilen ürünü, hizmeti ya da sonucu kullanacak kifli ya da kurumlard r. Müflterilerin farkl katmanlar olabilir. Örne in, yeni bir ilac n müflterileri, bu ilac reçetelere yazan doktorlar, ilac kullanan hastalar ve ilac n paras n ödeyen sigorta kurulufllar olabilir. Baz uygulama alanlar nda müflteri ile kullan c eflanlaml olabilir. Baz alanlarda ise projenin ürününü sat n alanlar müflteri, projenin ürününü do rudan kullananlar da kullan c olarak de erlendirilir. Sponsor: Sponsor, projeye, nakdi ya da ayni olarak finansal kaynak sa layan kifli ya da gruptur. Projenin ortaya ç kma aflamas nda proje fikrini, sponsor savunur. Sponsor bu kapsamda, kurum çap nda destek toplamak amac yla yönetimin üst kademelerine yönelik olarak projenin sözcülü ünü üstlenir ve projenin sa layaca faydalar aç klar. Sponsor, resmi atamalara kadar ifle alma ya da seçme sürecinde projeyi yönetir ve bafllang çtaki kapsam n ve proje bafllatma belgesinin oluflturulmas nda önemli bir rol oynar. Proje yöneticisinin kontrolünün ötesine geçen konularda, daha üst kademelere ulaflmak için sponsor arac bir rol üstlenir. Sponsor, kapsamdaki de ifliklikleri onaylama, bir aflama sonundaki gözden geçirme ve riskin çok yüksek oldu u durumlarda projeye devam edip etmeme karar n verme gibi önemli konularda da söz sahibi olabilir. Portföy yöneticileri/portföy de erlendirme kurulu: Portföy yöneticileri, birbirleriyle ba lant l olan ya da olmayan bir grup proje ya da program n üst düzey yönetiminden sorumludur. Portföy de erlendirme kurulu, genellikle proje seçim kurulu görevini de üstlenen kurum yöneticilerinden oluflan komitedir. Bu kurul her projeyi, yat r m n getirisi, projenin de eri, projenin üstlenilmesiyle ba lant l riskler ve projenin di er özellikleri aç s ndan de- erlendirir. Program yöneticileri: Program yöneticileri, ba lant l projeleri, bu projeler tek tek yönetildiklerinde sa lanamayan fayda ve kontrolü elde etmek amac yla koordinasyon içerisinde yönetmekten sorumlu yöneticilerdir. Program yöneticileri, farkl projelere destek ve rehberlik sa lamak için her bir proje yöneticisiyle etkileflim içindedir. Proje yönetim ofisi: Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alan na giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle ba lant l çeflitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO nun sorumluluklar, proje yönetimi destek fonksiyonlar sa lamaktan projenin do rudan yönetimini üstlenmeye kadar farkl l k gösterebilir. PYO, projenin sonucuyla ilgili olarak do rudan ya da dolayl bir sorumluluk üstlendi inde paydafl olarak görülebilir. PYO nun sa layabilece i baz katk lar afla da s ralanm flt r: Politikalar, metodolojiler ve flablonlar gibi idari destek hizmetleri, Proje yöneticileri için e itim, rehberlik ve koçluk, Projelerin nas l yönetilece i ve hangi araçlar n nas l kullan laca üzerine proje deste i, rehberlik ve e itim Proje personeli için kaynak ayarlamas Proje yöneticileri, proje sponsorlar, yöneticiler ve di er paydafllar aras nda merkezi iletiflim. Proje yöneticileri: Proje yöneticileri, projeyi yürüten kurumun, proje hedeflerine ulaflma görevini verdikleri kiflilerdir. Bu, önemli sorumluluklar ve de iflen öncelikler içeren, oldukça güç ve önemli bir roldür. Esneklik, muhakeme yetene i, güçlü liderlik ve proje yönetimi uygulamalar n çok iyi 55 Portföy, iflletmenin stratejik hedeflerine ulaflmada etkin yönetimi kolaylaflt rmak amac yla bir araya getirilmifl projelerden, programlardan ve di er ifllerden oluflan bir demettir. Portföyde yer alan proje ya da programlar n mutlaka birbirleriyle ba lant l olmalar gerekmez. Program, tek tek yönetildi inde sa lanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için koordinasyon içinde yönetilen birbiriyle ba lant l projeler grubudur.

64 56 Proje Yönetimi Bireyler, gruplar, topluluklar, kurumlar ya da iflletmeler projenin paydafl olabilirler. bilmeyi gerektirir. Proje yöneticisi, projenin ayr nt lar n anlayabilmesi yan nda projeyi genifl bir bak fl aç s yla yönetmelidir. Proje yöneticisi, projenin baflar s ndan sorumlu kifli olarak, projenin tüm yönlerinden sorumludur. Bunlardan baz lar ; Proje yönetimi plan n ve tüm ba lant l bileflen planlar n gelifltirmek, Projenin zaman çizelgesi ve bütçe s n rlar içinde ilerlemesini sa lamak, Riskleri saptamak, izlemek ve gerekenleri yapmak, Proje ölçütlerinin tam ve zaman nda bildirilmesini sa lamak olarak s ralanabilir. Proje yöneticisi, tüm paydafllarla, özellikle de proje sponsoruyla, proje ekibiyle ve di er birincil paydafllarla iletiflimden sorumlu olan bafll ca kiflidir. Proje yöneticisi, paydafllarla proje aras ndaki etkileflimlerin merkezinde yer al r. Proje ekibi: Proje ekibi; proje yöneticisi, proje yönetim ekibi ve iflleri yürüten ama projenin yönetimine her zaman kat lmayan di er ekip üyelerinden oluflur. Bu ekip, belirli bir konu hakk nda bilgi ya da belirli bir tak m beceri sahibi olan farkl gruplara ba l kiflilerden oluflur ve projeyle ilgili çal flmay yürütür. Fonksiyonel yöneticiler: flin idari ya da iflletmenin fonksiyonel bir alan nda (örne in, pazarlama, üretim, insan kaynaklar, muhasebe/finans vb. gibi) yönetim rolünü üstlenmifl olan kiflilerdir. Fonksiyonel yöneticilere iflletmenin devam eden ifllerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmifltir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlar na giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde aç k yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanl k bilgilerini sa layabilir ya da yöneticinin bafl nda bulundu u bölüm projeye çeflitli hizmetler sunabilir. Operasyon yöneticileri: Operasyon yöneticileri, araflt rma ve gelifltirme, tasar m, imalat, tedarik, test ya da bak m gibi temel ifl alanlar nda yönetimi üstlenmifl olan kiflilerdir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farkl olarak, do rudan do ruya iflletmenin sat labilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler. Projenin tipine ba l olarak, projenin tamamlanmas ndan sonra teknik proje belgelerinin ve di er kal c kay tlar n resmi olarak uygun operasyon yönetim grubuna teslim edilmesi gerekebilir. Sonras nda operasyon yöneticileri teslim ald klar projeyi iflletmenin ola an operasyonlar na entegre eder ve uzun vadeli destek sa larlar. Sat c lar/ fl ortaklar : Sat c lar (tedarikçiler, sa lay c lar ya da yükleniciler olarak da ifade edilebilir) bir yüklenicilik sözleflmesi çerçevesinde, projeye gerekli bileflen ya da hizmetleri sa layan harici firmalard r. Bu firmalar n iflletme ile aras nda sertifikasyon süreciyle edinilen özel iliflkileri bulunabilir. fl ortaklar iflletmeye özel uzmanl k bilgileri sa lar ya da montaj, kiflisellefltirme, e itim ya da destek gibi belirli bir rolü üstlenirler. Paydafllar n erken bir aflamada belirlenmesi ve onlar n ç kar beklentilerinin, önemlerinin ve etkilerinin analiz edilmesi, projenin baflar s aç s ndan çok önemlidir. Daha sonra, paydafllar n olumlu etkilerini en üst düzeye ç karmak ve olumsuz etkilerini azaltmak amac yla bir strateji gelifltirilebilir. Bu strateji her bir paydaflla yak n iliflki kurmaya, paydafl kat l m n n seviyesini ve zamanlamas n belirlemeye yöneliktir. Ortaya ç kabilecek olas de iflikliklere uyum sa layabilmek için, projenin yürütülmesi s ras ndaki de erlendirme ve buna karfl l k gelen strateji belirli aral klarla gözden geçirilmelidir.

65 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas 57 Projelerde çok say da paydafl bulunabilir. Proje yöneticisi s n rl zaman n mümkün oldu unca verimli bir biçimde kullanmak zorunda oldu undan, paydafllar projeyle iliflkili ç karlar na, etkilerine ve kat l mlar na göre s n fland rma yararl olur. Bu s n fland rma, proje baflar s n sa lamak için proje yöneticisinin gerekli iliflkilere odaklanabilmesini sa lar. fiekil 3.3 de paydafllar n belirlenmesi sürecine iliflkin girdiler, araç ve teknikler ile ç kt lar, fiekil 3.4 de ise bu sürece iliflkin veri ak fl flemas yer almaktad r. Girdiler 1. Proje Bafllatma Belgesi 2. Tedarik Belgeleri 3. Çevresel flletme Faktörleri 5. Kurumsal Süreç Varl klar Araçlar ve Teknikler 1. Uzman Görüflü 2. Paydafl Analizi Ç kt lar 1. Paydafl Listesi 2. Paydafl Yönetim Stratejisi fiekil 3.3 Paydafllar n Belirlenmesi: Girdiler, Araçlar ve Teknikler, Ç kt lar Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i lkeleri Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul, s.246. fiekil 3.4 Paydafllar n Belirlenmesi: Veri Ak fl fiemas Projenin Bafllatma Belgesinin Oluflturulmas Proje Bafllatma Belgesi Tedarik Belgeleri Tedariklerin Planlanmas Çevresel flletme Faktörleri Kurumsal Süreç Varl klar flletme/ Organizasyon Proje letiflim Yönetimi Paydafllar n Belirlenmesi Paydafl Yönetim Stratejisi letiflimin Planlanmas Paydafl Beklentilerinin Yönetilmesi Paydafl Listesi Gereksinimlerin Toplanmas Kalitenin Planlanmas Risklerin Tan mlanmas Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i lkeleri Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul, s.247.

66 58 Proje Yönetimi SIRA S ZDE 3 Paydafl beklentilerini yönetmek kimin sorumlulu undad r ve neden önemlidir? PAYDAfiLARIN BEL RLENMES NDE KULLANILAN G RD LER fiekil 3.3 den de izlenebilece i gibi, paydafllar n belirlenmesinde kullan lan girdiler; proje bafllatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar biçiminde s ralanmaktad r. zleyen kesimde bu girdilerin ayr nt lar na yer verilmifltir. Proje Bafllatma Belgesi Önceki kesimde ayr nt lar verilen proje bafllatma belgesi, projeye kat lan ve projeden etkilenen kurum içi ve kurum d fl taraflar hakk nda bilgiler içerebilir. Bunlar aras nda, projenin sponsoru, müflteriler, ekip üyeleri, projeye kat lan gruplar ve bölümler ve projeden etkilenen di er kifliler ve kurumlar olabilir. Tedarik Belgeleri Proje bir tedarik faaliyetinin sonucu oldu unda ya da yap lm fl bir sözleflmeye dayand nda, projenin birincil paydafllar sözleflmenin taraflar d r. Projeyle ilgili di- er taraflar, örne in tedarikçiler de proje paydafllar aras nda kabul edilmelidir. Çevresel flletme Faktörleri Paydafllar n belirlenmesi sürecini etkileyebilecek çevresel iflletme faktörlerinden bafll calar ; flletme yap s ve kurum kültürü Devlet ya da sektör standartlar biçimindedir. Kurumsal Süreç Varl klar Paydafllar n belirlenmesi sürecinde etkili olabilecek kurumsal süreç varl klar ndan baz lar ; Paydafl listesi flablonlar, Önceki projelerden ç kar lan dersler, Önceki projelerin paydafl listeleri olarak s ralan r. PAYDAfiLARIN BEL RLENMES NDE YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKN KLER Paydafllar n belirlenmesinde uzman görüflü yan nda paydafl analizi yaklafl m ndan yararlan l r. Uzman Görüflü Paydafllar n kapsaml bir biçimde belirlenebilmesi ve listelenebilmesi için, konuyla ilgili özel e itimi ya da bilgisi olan afla daki grup ya da kiflilerin görüfllerinden ve uzmanl klar ndan yararlan lmal d r: Üst düzey yönetim, Kurumun di er birimleri, Birincil paydafllar n belirlenmesi, Ayn alanda baflka projelerde çal flm fl olan proje yöneticileri,

67 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas 59 fl ya da proje alan nda konunun uzmanlar, Sektörel gruplar ve dan flmanlar, Mesleki ve teknik dernekler. Uzman görüflü özel görüflmeler (yüz yüze toplant lar, mülakatlar vb.) ya da bir panel format (odak gruplar, anketler vb.) yoluyla elde edilebilir. Paydafl Analizi Paydafl analizi, proje boyunca kimlerin ç karlar n n dikkate al nmas gerekti inin belirlenmesini amaçlar. Paydafllara iliflkin niceliksel ve niteliksel bilgilerin sistemli bir biçimde toplanmas ve analiz edilmesi tekni idir. Paydafllar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydafl ve birincil-ikincil paydafl biçiminde s n fland r labilir. Proje süreci ve/veya sonucu, farkl paydafllar taraf ndan olumlu ya da olumsuz olarak alg lanabilir. Kimi paydafllar baflar l kabul edilen bir projeden fayda sa larken, di erleri projenin baflar s ndan olumsuz etkilenebilirler. Pozitif paydafllar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlar ndan olumlu yönde etkilenen paydafllard r. Negatif paydafllar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlar ndan olumsuz yönde etkilenen paydafllard r. Birincil Paydafllar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek ç kt dan do rudan etkilenecek olan paydafllard r. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolay s yla birincil paydafllar içinde hem pozitif hem de negatif paydafllar n olmas do ald r. Proje sürecinden ve/veya ç kt lar ndan olumlu olarak etkilenecek birincil paydafllar projenin hedef kitlesi olan müflteriler ve kullan c lard r. Olumsuz etkilenecek birincil paydafllar ise rakiplerdir. kincil Paydafllar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek ç kt dan dolayl olarak etkilenecek olan paydafllard r. Projeden uzun vadede yarar sa layacak olan kifli veya kurulufllar nihai yararlan c lar olarak bu gruptad r. Projenin uygulanmas na destek veren kifli ve kurumlar da ikincil paydafllar aras ndad r. Projeye fon sa layan kurulufllar, projeyle ilgili resmi kurumlar, sivil toplum kurulufllar bu tür paydafllara örnektir. Paydafl analiziyle paydafllar n ç karlar, beklentileri ve etkileri belirlenir ve bunlar ile projenin amac aras nda ba lant kurulur. Paydafl analizi projenin baflar l olma olas l n yükseltecek anlaflmalara zemin haz rlar. Ayr ca potansiyel ortakl klar n kurulabilmesi için gelifltirilebilecek paydafl iliflkilerinin belirlenmesine yard mc olur. Paydafl analizinde projenin genel çerçevesi göz önünde bulundurularak proje ile ilgili tüm bireyler, gruplar, topluluklar, iflletmeler vb. tan mlanarak, paydafllar n projeyle iliflkileri, ilgi seviyeleri, rolleri, kapasiteleri ve güçleri aç kça ortaya konur. Paydafllar n Projeye Kat l m Seviyeleri ve Üstlendikleri Roller Paydafllar proje sürecini farkl biçimlerde ve seviyelerde etkileyebilir. Projeden do rudan olumlu ya da olumsuz etkilenecek olan paydafllar en güçsüz paydafllard r. Bu yüzden özellikle bu gruplar n do ru bilgiye ulaflmalar kolaylaflt r lmal ve di er paydafllar n oluflturabilece i zararlara engel olunmal d r. Özellikle ikincil paydafllar n kaynaklar (para, zaman, siyasi güç vb.) daha fazla oldu u için proje süreçlerini etkileme yetenekleri daha fazlad r. Bu nedenle paydafl analizi sonucunda belirlenen tüm paydafllar n projenin bafl ndan itibaren, farkl seviyelerde projeye kat l mlar n sa layacak faaliyetlerin de göz önünde bulundurulmas gerekir. Paydafllar n projeye kat l m seviyeleri; ortakl k, iflbirli i, dan flma ve bilgilendirme biçiminde farkl seviyelerde olabilir. fiekil 3.5 ten de izlenebilece i gibi paydafllar n projeye kat l m seviyeleri en alt basamaktan yukar do ru ç k ld nda bilgi-

68 60 Proje Yönetimi fiekil 3.5 lendirme, dan flma, iflbirli i, ortak faaliyet yapma/beraber ö renme olarak genifllemektedir. fiekilden paydafllar n kat l m seviyelerinin her birinde üstlenebilece i farkl roller olaca da görülmektedir. Bilgilendirme biçiminde gerçekleflen kat - l mlarda, bilgilendirilen paydafl, projenin sonuçlar ndan etkilenen, projenin nesnesi olan bir paydaflt r. Dan flmadan beraber ö renmeye ç kan kat l mlarda paydafllar, projenin öznesi durumundad r. Projenin nesnesi olan paydafllar, baflkalar n n verdikleri kararlardan etkilenirken, öznesi durumunda olanlar projeyle ilgili karar sürecine kat labilmektedir. Proje yaflam çevriminin farkl aflamalar nda paydafllar n kat l m n n da farkl seviyelerde olabilece i gözönünde bulundurulmal d r. Örne in bafllang ç/tan mlama aflamas nda hedef kitleyle iflbirli i yap l rken, uygulama aflamas nda bu gruplara proje sonucunda verilecek hizmetlerle ilgili bilgilendirme yap labilir. Paydafllar n Projeye Kat l m Seviyeleri KATILIM SEV YELER Ortak faaliyet, Beraber ö renme Kendi kendine karar verme flbirli i Dan flma Projenin öznesi olan kat l mc lar Bilgilendirme Projenin nesnesi olan kat l mc lar Baflkalar n n karar vermesi Kaynak: Yentürk, N. ve Aksako lu, Y. (2006). Proje Döngüsü Yönetimi I: Proje Teklifi Yazma, zleme ve De erlendirme, s SIRA S ZDE 4 Paydafl analizi nedir? Hangi amaçla yap l r? Paydafl analizinde genel olarak izlenen ad mlar afla daki gibidir: 1.Ad m: Potansiyel proje paydafllar n n kimler oldu u, projedeki rolleri, ç karlar, bilgi düzeyleri, beklentileri ve etki düzeyleri vb. belirlenir. Bu yap ld nda pozitif ve negatif birincil paydafllar ile pozitif ve negatif ikincil paydafllar belirlenmifl olur.

69 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas Birincil paydafllar n belirlenmesi genellikle daha kolayd r. Sponsor, proje yöneticisi ve müflteri gibi, karar alma ya da yönetim konumunda olan ve projenin sonucundan do rudan etkilenen tüm kifliler bu kapsamdad r. kincil paydafllar ise genellikle birincil paydafllarla görüflülerek belirlenmektedir. 2.Ad m: Paydafllar her bir paydafl n oluflturabilece i potansiyel etki ya da deste e göre s n fland r l r. Bu s n fland rma paydafllara yaklafl m stratejisini gelifltirme konusunda yard mc olur. Büyük paydafl topluluklar sözkonusu oldu unda, paydafllarla iletiflim kurma ve onlar n beklentilerini yönetme çabalar n n verimli bir biçimde kullan lmas n sa lamak için birincil paydafllar önceliklendirmek önemlidir. Bu amaca yönelik çok say da s n fland rma modeli mevcuttur. Bunlardan baz lar afla da verilmifltir: Paydafllar proje sonuçlar na iliflkin yetki (güç) ve ilgi seviyelerine (ç kar) göre grupland ran güç/ç kar tablosu, Paydafllar projedeki yetki (güç) ve aktif kat l m seviyelerine (kat l m) göre grupland ran güç/kat l m tablosu, Paydafllar projeye aktif kat l mlar na (kat l m) ve projenin planlanmas nda ya da yürütülmesinde ortaya ç kacak de ifliklikleri etkileme yeteneklerine (etki) göre grupland ran kat l m/etki tablosu, Paydafl s n flar n güce (isteklerini kabul ettirme), aciliyet (hemen ilgilenme ihtiyac ) ve meflruluk (projeyle ilgilerinin kabul edilebilir olmas ) seviyelerine göre belirleyen önem modeli. 3.Ad m: Birincil paydafllar n desteklerinin artt r lmas n n ve potansiyel olumsuz etkilerin azalt lmas amac yla nas l etki alt na al nabileceklerinin planlanmas için, farkl durumlara nas l tepki ya da yan t verme e iliminde olduklar n n de erlendirilmesi. 61 Paydafl analizi ile öncelikli gruplar n ihtiyaç ve hedeflerini karfl lamaya yönelik uygun kaynaklar sa lanmas amaçlan r. Paydafllar n projeyi sahiplenmesine ve etkin kat l m na yol açacak uygun yönetim ve koordinasyon düzenlemeleri yap l r. Paydafllar n çat flan ç karlar göz önünde bulundurulur. PAYDAfiLARIN BEL RLENMES SÜREC N N ÇIKTILARI Paydafllar n belirlenmesi sürecinin ç kt lar, paydafl listesi ve paydafl yönetimi stratejisidir. Paydafl Listesi Paydafllar n belirlenmesi sürecinin temel ç kt s d r. Paydafl listesi, belirlenen paydafllarla ilgili tüm ayr nt lar içerir. Bunlardan baz lar ; Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çal flma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri, De erlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, bafll ca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaflam çevriminde ç karlar n n en yüksek oldu u aflama, Paydafl S n fland rmas : Kurum içi/kurum d fl, destekleyici/tarafs z/direnç gösterici, vb. olarak verilebilir. Paydafl Yönetimi Stratejisi Paydafl yönetimi stratejisi, tüm proje yaflam çevrimi boyunca paydafllar n deste ini artt racak ve olumsuz etkilerini en aza indirecek bir yaklafl m tan mlar. Bu strateji, afla daki ö eleri içerir: Proje üzerinde önemli etkilerde bulunabilecek birincil paydafllar, Belirlenen paydafllar n her birinin projeye kat l mlar için istenen seviye, Paydafl gruplar ve bunlar n yönetimi (gruplar biçiminde). Paydafl yönetimi stratejisi genellikle paydafl analizi matrisiyle gösterilir. Bu matrise bir örnek sadece sütun bafll klar yaz lm fl olarak Tablo 3.2 de verilmifltir.

70 62 Proje Yönetimi Tablo 3.2 Paydafl Analizi Matrisine Bir Örnek Paydafllar Birincil Paydafllar kincil Paydafllar Paydafllar n Projeden Beklentileri/ Ç kar(lar) (Proje ile lgileri) Paydafllar n Projeye Etkileri Paydafllar n Projeye Kat l m Seviyeleri Destek Sa lamak ya da Engelleri Azaltmak çin Potansiyel Stratejiler Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i lkeleri Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul, s.251. ; Yentürk, N. ve Aksako lu, Y. (2006). Proje Döngüsü Yönetimi I: Proje Teklifi Yazma, zleme ve De erlendirme, s pdf Paydafl yönetimi stratejileriyle ba lant l baz belirli bilgiler, paylafl lan belgelerde yer verilemeyecek derecede hassas olabilir. Paydafl yönetimi stratejisinde ne tür bilgilere hangi ayr nt düzeyinde yer verilece ine proje yöneticisi karar verir. PROJE BAfiLATMA TOPLANTISI Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müflteri ve di er temel paydafllar n kat l m yla gerçeklefltirilen proje bafllatma (aç l fl) toplant s, projenin resmen bafllad n ilan etmek için gerçeklefltirilir. Toplant öncesinde haz rl tamamlanm fl olan proje bafllatma belgesi toplant - ya kat lan tüm taraflarla paylafl l r. Bu yap ld nda projenin tüm taraflar projenin kapsam, amaçlar, genel olarak faaliyet plan, proje süresince kullan lacak teknik ve yöntemlerin neler oldu u gibi konularda aç k ve net bilgiye sahip olacakt r. Bafllatma toplant s proje ekibinin nas l bir atmosferde çal flaca na iliflkin fikir sahibi olmas n da sa lar. Bu toplant, ekipte yer alan kiflilerde oluflabilecek; Ekipteki di er üyeler kimlerdir? Onlarla uyum sa layabilecek miyim? Bu insanlarla çal flabilecek miyim? biçimindeki baz endifleleri gidermeye imkan verir. Bu toplant da proje yöneticisi ekip üyelerinin davran fllar n ilk kez görecek ve de erlendirecektir. Bu de erlendirme, özellikle de iflik kültürlerden gelen, farkl davran fl ve kiflilik özelliklerine ve yüksek derecede z t düflme (çat flma) potansiyeline sahip bireylerden oluflan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplant y proje ekibinde motivasyon sa lay p tak m ruhu oluflturacak bir f rsata dönüfltürebilir. Toplant, ekip üyelerinin birbirlerini tan mas na f rsat vermenin yan nda, projenin di er paydafllar n tan malar için de bir ortam oluflturur. Ekip üyeleri proje yöneticisinin çal flma tarz ve ekipten beklentileri ile di er paydafllar n projeye bak fl aç s hakk nda fikir sahibi olur. Bafllatma toplant s n n gündemi belirlenmeli ve kat lacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tan flmas, proje amaç ve kapsam konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çal flma kurallar n n ve iletiflim kanallar n n aç klanmas, proje bafllang ç planlar n n incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin al nmas ve varsa ekip üyelerinin sorular n n cevaplanmas konular n içermelidir. Müflterilerin ve di er paydafllar n bafllang çta projeye dahil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluflturur ve memnuniyeti olas l n artt r r.

71 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas 63 Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 Bafllang ç/tan mlama aflamas nda gerçeklefltirilen faaliyetleri s ralamak Bafllang ç/tan mlama aflamas nda proje yöneticisi atan r, sorumluluk ve yetkileri belirlenir. Proje paydafllar n n, özelliklerinin ve beklentilerinin belirlenmesi de yine bu aflamada gerçeklefltirilir. Ölçülebilir proje hedefleri ve bu hedeflere ulaflmada gözönünde bulundurulacak baflar ölçütleri, projenin süresi, projede kimlerin hangi görevleri üstlenece- i ana hatlar yla belirlenir. Projenin baflar l bir biçimde yürütülüp istenen amaca ulafl labilmesi için gerekli olan temel ihtiyaçlar tespit edilir. Projenin k s tlar ve varsay mlar ortaya konur. Planlama aflamas nda ayr nt land r lacak kilometre tafllar bu aflamada tasarlan r. Özet bütçe ve kaynak da l m yap l r. Projenin onay gereksinimleri de (projenin baflar s n neyin oluflturdu u, projenin baflar l olup olmad na kimin karar verece i ve projeye kimin onay verece i) bu aflamada belirlenir. Söz konusu tüm bu bilgiler belgelendirilerek proje berat olarak da adland r lan proje bafllatma belgesi haz rlan r. Bafllatma belgesi haz rland ktan sonra bafllatma (aç l fl) toplant s yla proje resmi olarak bafllat l r. Proje bafllatma belgesinin girdilerini aç klamak Proje bafllatma belgesinin girdileri; proje çal flma bildirimi, ifl gerekçesi, sözleflme, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar biçiminde s ralanmaktad r. Proje ifl tan m olarak da adland r lan proje çal flma bildirimi, proje sonunda teslim edilecek ürün ya da hizmetin (ç kt n n) tan m d r. fl gerekçesi ya da benzer belgeler, projenin ifl aç - s ndan yap lacak yat r ma de ip de meyece ini belirlemek için gerekli olan bilgileri içerir. fl gerekçesinde, genellikle, projenin neden gerekli oldu u, ifl ihtiyac bilgileri ve fayda-maliyet analizi yer al r. Sözleflme, projenin kurum d fl bir müflteri için yürütüldü ü durumlarda proje bafllatma belgesinin bir girdisidir. Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas sürecini etkileyebilecek çevresel iflletme faktörlerinden baz lar iflletmenin yap s, kurum kültürü, devlet standartlar, iflletmenin alt yap s d r. Kurumun ifl yapmak için kulland süreç ve prosedürler ile kurumun bilgi depolamak ve bilgiye eriflmek için kulland kurumsal veri taban da kurumsal süreç varl klar d r. A MAÇ 3 A MAÇ 4 A MAÇ 5 A MAÇ 6 Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas nda yararlan lan araçlar ve teknikleri s ralamak Proje bafllatma belgesinin oluflturulmas nda kullan lan girdilerin de erlendirilmesi için genellikle uzman görüflüne baflvurulur. Bu uzmanl k bilgileri belirli konularda özel bilgileri ya da e itimleri olan çeflitli gruplar ya da kifliler taraf ndan sa lan r. Proje bafllatma belgesinde yer alan bilgileri s ralamak Proje bafllatma belgesinde genellikle afla daki konulardaki bilgiler yer al r: Projenin amac ya da gerekçeleri, Ölçülebilir proje hedefleri ve ba lant l baflar ölçütleri, lk gereksinimler, lk proje tan m, lk risk belirlemeleri, lk tasarlanan kilometre tafllar, lk bütçe özeti, Proje onay flartlar (projenin baflar s n neyin oluflturdu u, projenin baflar l olup olmad - na kimin karar verece i ve projeye kimin onay verece i), Atanan proje yöneticisi, sorumluluk ve yetki seviyesi, Sponsorun ya da proje bafllatma belgesini onaylayan di er kifli ya da kiflilerin adlar ve yetkileri. Paydafl kavram n tan mlay p proje paydafllar - na örnekler vermek Projeyi etkileyen ve projeden etkilenen tüm kifli ve kurumlar paydaflt r. Proje paydafllar na baz örnekler; müflteri/kullan c, sponsor, portföy yöneticileri/portföy de erlendirme kurulu, program yöneticileri, proje yönetim ofisi, sat c lar/ifl ortaklar biçiminde s ralanabilir. Paydafllar n belirlenmesinde kullan lan girdiler ile yararlan lan araçlar ve teknikleri s ralamak Paydafllar n belirlenmesinde kullan lan girdiler; proje bafllatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel iflletme faktörleri ve kurumsal süreç varl klar biçiminde s ralanmaktad r. Paydafllar n belirlenmesinde kullan lan girdilerden hareketle istenilen ç kt lar n elde edilebilmesi içinse paydafl analizi ve uzman görüflünden yararlan l r.

72 64 Proje Yönetimi Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi Bafllang ç/tan mlama aflamas nda gerçeklefltirilen faaliyetlerden biridir? a. GANTT flemas n n çizilmesi b. Kalite kontrolün yap lmas c. Proje yöneticisinin atanmas d. Tahmin edilen ç kt lar ile gerçekleflen ç kt lar n karfl laflt r lmas e. Projeden sapmalar n belirlenmesi 2. Afla dakilerden hangisi proje bafllatma belgesini ifade etmek için kullan l r? a. Proje takvimi b. Proje berat c. Proje raporu d. Zaman çizelgesi e. Aç l fl belgesi 3. Afla dakilerden hangisi proje bafllatma belgesinin girdilerinden biri de ildir? a. Proje çal flma bildirimi b. Sözleflme c. Çevresel iflletme faktörleri d. fl gerekçesi e. Uzman görüflü 4. Proje bafllatma belgesinin hangi girdisinde ifl ihtiyac, ürün kapsam n n tan m ve stratejik plan bilgileri ele al n r? a. Çevresel iflletme faktörleri b. Paydafl analizi c. Kurumsal süreç varl klar d. Proje çal flma bildirimi e. fl gerekçesi 5. Afla dakilerden hangisi proje bafllatma belgesinin oluflturulmas nda etkili olan kurumsal süreç varl klar ndan biridir? a. Hata ve kusur veri taban b. Pazardaki talep c. Teknolojik ilerleme d. Yasal zorunluluklar e. Sosyal ihtiyaçlar 6. Projeyi etkileyen ve projeden etkilenen tüm kifli ve kurumlar genel olarak nas l adland r l r? a. Kullan c b. Müflteri c. Sponsor d. Proje yöneticisi e. Paydafl 7. Birbirleriyle ba lant l olan ya da olmayan bir grup proje ya da program n üst düzey yönetiminden sorumlu olan proje paydafl afla dakilerden hangisidir? a. Portföy yöneticisi b. Proje yöneticisi c. Proje yönetim ofisi d. Operasyonel yöneticiler e. Fonksiyonel yöneticiler 8. Afla dakilerden hangisi paydafllar n belirlenmesi sürecindeki girdilerden biridir? a. Paydafl analizi b. Proje bafllatma belgesi c. Uzman görüflü d. Paydafl listesi e. Paydafl yönetim stratejisi 9. Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek ç kt dan do rudan olumlu etkilenecek olan paydafllar nas l nitelendirilir? a. Birincil/Negatif paydafl b. Birincil/Pozitif paydafl c. kincil/negatif paydafl d. kincil/pozitif paydafl e. Kat l mc /Güçlü paydafl 10. Afla dakilerden hangisi paydafllar n belirlenmesi sürecine iliflkin ç kt lardan biridir? a. Uzman görüflü b. Çevresel iflletme faktörleri c. Paydafl yönetimi stratejisi d. Kurumsal süreç varl klar e. Tedarik belgeleri

73 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas 65 Yaflam n çinden K TUP PROJES NDE BAfiLANGIÇ AfiAMASI K TUP Kay tl stihdam Teflvik ve Teknik Destek Projesi nin k salt lm fl ad d r. Avrupa Birli i fonlar ile desteklenmekte ve Sosyal Güvenlik Kurumu taraf ndan yürütülmektedir. Projenin teknik uygulay c s konsorsiyum ad na WYG International olup projenin sözleflme makam Merkezi Finans ve hale Birimi dir. Sosyal Güvenlik Kurumu nun, ilgili kurumlar n, sosyal ortaklar n ve ilgili sivil toplum örgütlerinin konu ile ilgili kapasitelerini artt rmak projenin hedeflerinden biridir. Projenin bir di er hedefi ise konu kapsam nda stratejiler gelifltirerek, kay tl istihdam teflvik etmek ve ulafl lacak daha iyi ifl imkanlar, sosyal eflitlik ile ekonomide gözle görülür bir büyüme elde etmektir. Resmi ismi Kay tl stihdam Teflvik ve Teknik Destek olan projenin toplumsal bilinçlendirme çal flmalar nda ismi, daha ak lda kal c olmas amac ile Kay tl stihdam Teflvik olarak an lmaktad r. Toplumsal bilinçlendirme ve fark ndal artt rma çal flmalar sürecinde, projenin verdi i mesaj ve sa lad imkanlar n markalaflmas n n hedefi çerçevesinde projenin k sa ismi K TUP olarak belirlenmifltir. K TUP markas n n ilk üç harfi projenin bafl harflerinden oluflurken, son iki harften oluflan UP, ngilizce de ileriye, yukar ya tafl ma, götürme anlam n içeren kelimedir. UP ingilizcede ap olarak okunmaktad r. Bu nedenle proje ismi kitap olarak telaffuz edilmektedir. Türkiye Cumhuriyeti ve Avrupa Birli i deste ini Türkçe ve ngilizce kelime ve harflerin birleflimi ile temsil eden K TUP, okundu unda ç kan K TAP sesi ile de projenin gerisindeki derin tecrübe, bilgi birikimi ve yasalar ifade etmektedir. Proje ekibinde yer alan bir uzmanla yap lan bir röportajda, projenin bafllang ç aflamas na iliflkin olarak söyledikleri izleyen kesimde yer almaktad r: Projemizin önemli sonuçlar ndan biri: Biliflim Teknolojileri bilefleni alt nda gelifltirilecek ve iflletime al nacak olan kurumlar aras kullan ma aç k olacak Ortak Veri Taban. Hali haz rda Kurum envanterinde böyle bir veri taban mevcut de il. Kurulacak olan bu sistemin hedefi; Kay t D fl stihdam ile mücadele alan nda görev yapan kurumlar n: 1. Veri tabanlar aras ndaki iliflkiyi art rmak, 2. Veri paylafl m ve Çapraz Kontrol Mekanizmalar n güçlendirerek Risk Analizi çal flmalar n daha sa l kl olarak yürütmek, 3. Teftifl sistemlerine proaktif ve önleyici tedbirler üretebilmek, 4. Daha hedef odakl Rehberlik Faaliyetleri yürütme imkân sa layarak, gerek Sosyal Güvenlik Kurumu nun gerekse Kay t D fl stihdam ve Kay t D fl Ekonomi alan nda görev yapan di er Kurumlar n Teftifl ve Rehberlik mekanizmalar n n geliflimine katk sa lamak, 5. flverenler üzerinde oto-kontrol mekanizmas oluflturmak biçiminde özetlenebilir. Proje bafllang ç aflamas nda öncelikle Teftifl ve Rehberlik Baflkanl temsilcileri ile ba lant kuruldu, taleplerinin ne oldu u ve gerekçeleri incelenerek, projenin kapsam çerçevesi belirlendi. Bu de erlendirmeler sonucunda, talebin bir yaz l m gelifltirme projesi olarak ele al nmas hususu netleflti. Projelerden kaynaklanan risklerinden dolay k r lgan bir yap ya sahip olmas na ra men, risklerin kontrol edilmesi halinde s n rl zamanlarda istenen sonuca h zl ca ulaflt ran bir yöntem olmas ve pek çok yöntem içerisinde projemiz için en uygun olan görünmesi nedenleriyle, yaz l m gelifltirme yöntemi olarak Waterfall (fielale) modeli seçildi. Bunu takiben, ana hatlar yla; Analiz, Tasar m, Kodlama, Testler ve Kabul aflamalar ndan oluflan bir çal flma plan haz rland. Projemizin s n rl süreli bir Avrupa Birli i kat l m öncesi hibe destek projesi olmas nedeniyle, gelifltirilecek olan ürünün yaflam döngüsünün sürdürebilmesi ve kurum taraf ndan sahiplenilmesinin kolaylaflt r lmas için, her aflamas n n Kurum uzmanlar n n kat l m yla gerçeklefltirilmesinin önemi ortaya ç k yor. Bu nedenle; Kurum içerisinden ilgili birimlerden uzmanlar n kat l m ile bir çekirdek grup oluflturulup, çal flmalar bafllat ld. Gerek görüldükçe farkl konularda uzmanlar da görüflleri al nmak üzere toplant lara davet edildi. Böylece, her aflaman n Kurum uzmanlar ile birlikte gerçeklefltirilmesi, dolay s yla projenin ortaklafla baflar ya ulaflt r lmas hedeflendi. Bu yaz n n haz rland an itibariyle projemizde; Analiz aflamas sonland r lm fl olup, Tasar m aflamas bafllat lm fl durumda ve her fley planlanm fl olan zamana uygun gidiyor. K saca, her fley kontrol alt nda. Çal flmalar m z s - ras nda, kurumlar aras iliflkileri sa lamak üzere proje kapsam nda uygun olabilecek çeflitli kurumlar gözden geçirildi. Kay t d fl ekonomi konusunda projeler yürütüyor ve konuya en yak n kurum olmalar nedeniyle ilk temas Maliye Bakanl Gelir daresi Baflkanl ile sa -

74 66 Proje Yönetimi land. Zaman içerisinde karfl l kl iyi bir iliflki ortam geliflti. Hali haz rda kurumlar aras veri al flverifli sa lamak üzere bir ortak komisyon oluflturmak için, taslak bir protokol üzerinde çal flmalar sürüyor. Analiz aflamas sonucunda; planlanan sistemin yerine getirmesi amaçlanan ifllevlere gelince: 1. Mevcut yar otomatik uygulaman n tam otomasyon a geçirilmesi, 2. Bilginin daha h zl ve kapsaml bir flekilde üretilmesi, 3. Sistemin; yeni ihtiyaçlar do rultusunda kolayca gelifltirilebilecek yap da olmas, 4. Kay t d fl istihdam / ekonomi ile ilgilenen di er kurumlar ile bilgi al flverifli sa layacak alt yap oluflturulmas, 5. Risk faktörü olarak kullan labilecek bilgilerin karfl - l kl olarak kullan lmas. Belirlenen hedeflere gerek SGK, gerekse di er kurumlar n uzmanlar ile birlikte kenetlenecek, ortak çal flmalar ile baflar ya birlikte ulaflaca z. Kaynak: (eriflim tarihi ) den derlenmifltir. Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. c Yan t n z yanl fl ise Girifl konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yan t n z yanl fl ise Girifl konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yan t n z yanl fl ise Proje Bafllatma Belgesinin Girdileri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yan t n z yanl fl ise Proje Çal flma Bildirimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yan t n z yanl fl ise fl Gerekçesi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yan t n z yanl fl ise Paydafllar n Belirlenmesi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yan t n z yanl fl ise Paydafllar n Belirlenmesi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yan t n z yanl fl ise Paydafllar n Belirlenmesinde Kullan lan Girdiler konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yan t n z yanl fl ise Paydafl Analizi konusunu yeniden gözden geçiriniz 10. c Yan t n z yanl fl ise Paydafllar n Belirlenmesi Sürecine liflkin Ç kt lar konusunu yeniden gözden geçiriniz.

75 3. Ünite - Projenin Bafllat lmas 67 S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Proje bafllatma belgesi projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koflullar n n yaz l olarak somutlaflt r lmas n sa lar. Proje yöneticisine kaynaklar proje faaliyetlerine tahsis etme yetkisi verir. Proje ile kurumun stratejisi ve devam eden çal flmalar aras nda bir ba lant kurulmas n da sa lar. S ra Sizde 2 Proje çal flma bildiriminde yer alan ö eler; ifl ihtiyac, ürün kapsam n n tan m ve stratejik plan biçiminde s - ralanabilir. S ra Sizde 3 Paydafl beklentilerini yönetmek proje yöneticisinin sorumlulu undad r. Paydafllar n ço u zaman çok farkl ya da çeliflen hedefleri oldu undan proje yöneticisinin bu ç karlar dengelemesi ve proje ekibinin paydafllarla profesyonel ve iflbirli ine aç k bir etkileflim içinde olmas - n sa layabilmesi projenin baflar l olmas aç s ndan önem tafl maktad r. S ra Sizde 4 Paydafl analizi, proje boyunca kimlerin ç karlar n n dikkate al nmas gerekti inin belirlenmesi amac yla niceliksel ve niteliksel bilgilerin sistemli bir biçimde toplanmas ve analiz edilmesi tekni idir. Bu analizle paydafllar n ç karlar, beklentileri ve etkileri belirlenir ve bunlar ile projenin amac aras nda ba lant kurulur. Paydafl analizi projenin baflar l olma olas l n yükseltecek anlaflmalara zemin haz rlar. Ayr ca potansiyel ortakl klar n kurulabilmesi için gelifltirilebilecek paydafl iliflkilerinin belirlenmesine yard mc olur. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Baker, S. and Baker, K. (2000). The Complete Idiot s Guide to Project Management, Second Edition, Alpha Books, A Pearson Education Company, USA. Ece, E. ve Kovanc, A. (2004). Proje Yönetimi ve nsan Kaynaklar liflkisi, Havac l k ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt 1 Say 4 (75-85). Passenheim, O. (2009). Project Management, Olaf Passenheim & Ventus Publishing ApS. PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i lkeleri Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul. Yentürk, N. ve Aksako lu, Y. (2006). Proje Döngüsü Yönetimi I: Proje Teklifi Yazma, zleme ve De erlendirme, 1.Bask, stanbul Bilgi Üniversitesi Yay nlar 146, Bilgi letiflim Grubu Yay nc l k Müzik Yap m ve Haber Ajans Ltd.fiti., stanbul. Wysocki, R.K. (2009). Effective Project Management Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley Publishing, Inc., USA. pdf RI.pdf

76 4PROJE YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Projede zaman yönetimini etkin olarak yap land rabilecek, Bir projenin hiyerarflik planlamas n yapabilecek, Proje hareket plan n oluflturabilecek, fl k r l m n yapabilecek, Etkili bir proje ekibi oluflturabilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Planlama Zaman Yönetimi Hiyerarflik Planlama Delege Etmek Mikroyönetim Proje Hareket Plan fl K r l m Yap s Do rusal Sorumluluk Tablolar Etkili Proje Ekibi Kendi Kendini Yöneten Ekipler Sanal Ekipler çindekiler Proje Yönetimi Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma G R fi ZAMAN YÖNET M PLANLAMA SÜREC ETK L PROJE EK B OLUfiTURMA

77 Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m Etkili Ekip Oluflturma G R fi Projelerin etkin planlama yap lmadan yürütüldü üne dair ülkemizden pek çok örnek verilebilir. Örne in A firmas yeni bir ürün gelifltirmeye karar verir. Bunun için dünyaca ünlü bir tasar mc ile anlafl r. Bu tasar mc ya büyük paralar verir. Tasar mc çok farkl ve çarp c tasar mlarla firmaya gelir. Firma bu tasar mlar hayata geçirmek için heyecanla gayretlenip büyük çabalar ve masraflar sonras nda ünlü tasar mc n n ürünleri haz r hale getirilir. Buraya kadar her fley normal gözükmektedir. Ancak ürünler piyasada beklenen ilgiyi görmez. Tasar m n hayata geçirilmesi zor ve maliyetli oldu undan ürün pazara ancak yüksek fiyatla sunulabilmifltir. Pazardaki yüksek fiyatl ürünlere talebi olan müflteri kitlesi ise beklentisi yüksek ve sorun yafland nda firman n bafl n a r tabilecek yap dad r. Müflteri flikâyetleri ve oluflan iadelerle firma yeni üründen bekledi i kazanc elde edemez. Planlama baflar lamad nda asl nda baflar s zl k planlanm fl demektir. yi bir planlama yap lmaks z n bafllanan bir projede, gereklilikler tam olarak belirlenmeyece- inden proje süresince karmafla yaflanabilecektir. Yukar daki örnekte vurgulanan olumsuzlu un ortaya ç kmas proje planlamas yard m yla engellenebilir. Gerçekten de hedefleri belirlenmifl, bitifl tarihi belirli olan bir projenin belirtilen süre içinde, belirlenen bütçe dahilinde, istenilen hedefe ulaflabilmesi için projeye bafllamadan önce etkin bir planlaman n yap lmas çok önemlidir. Bu amaçla bu ünitede etkin proje planlamas n n aflamalar ele al nacakt r. Proje planlamas n n dört temel nedeni afla daki gibi s ralanabilir: 1. Projede oluflabilecek belirsizliklerin önlenmesi veya azalt lmas 2. Projenin verimlili inin artt r lmas 3. Proje ile ulafl lmak istenen hedeflerle ilgili daha iyi bir anlay fl n gelifltirilmesi 4. Projenin izlenmesi ve kontrolü için güçlü bir temelin oluflturulmas Proje planlamas n n önemli unsurlardan birisi ise zaman yönetimidir. Bu nedenle izleyen kesimde öncelikle zaman yönetimi konusu ele al nm flt r. Planlama baflar lamad nda asl nda baflar s zl k planlanm fl demektir. ZAMAN YÖNET M Bir projenin sahip olmas gereken özelliklerden biri de bafllang ç ve bitifl zaman - n n belirli olmas d r. Faaliyetlerin belli bir zaman diliminde tamamlanabilmesi için proje süresince etkin zaman yönetimi flartt r. Günümüzde zaman yönetiminde yaln zca hat rlat c lar ve planlama araçlar n n yeterli olmad, etkinlik için belirli bir misyon çerçevesinde tüm rollerin birlikte ve denge içinde yürütülmesi gerekti i

78 70 Proje Yönetimi Etkin zaman yönetimi için tüm rollerin dengeli yürütülmesi esast r. ifade edilmektedir. Öte yandan bir projeyi yönetebilmek için özellikle projeyi yönetecek olan kiflinin kendi zaman yönetimini etkin yapmas gereklidir. Zaman yönetimi konusuyla ilgili birçok kaynak bulunmaktad r. Özellikle Stephen Covey in Önemli fllere Öncelik (Yaflamak, Sevmek, Ö renmek ve Ard nda Bir Miras B rakmak) adl kitab bu konuda yaz lm fl önemli eserlerden biridir. Zaman yönetiminde hangi ifllerin yap laca belirlenmeden önce bunlar n hangi amaca hizmet edece i de erlendirilmelidir. lk yap lacak, uzun vadede nereye var lmak istendi inin yani temel amac n belirlenmesidir. Temel amaç ortaya konduktan sonra hayat içindeki ana rollerin belirlenmesine geçilir. Bunlar ö renci, kardefl, sporcu vb. gibi farkl zamanlarda hayatta öne ç kan temel roller olabilir. Yaflam n yaln zca bir rol üzerinde (Örne in ö renci rolü) a rl kla yürütülmesi halinde sosyal özellikleri yeterince geliflmemifl, ailesinden ve çevresinden kopuk, iletiflim becerileri yetersiz bir birey olma riski ile karfl karfl ya kal n r. Roller belirli dönemlerde a rl kça farkl l k gösterebilir. Ancak yine de tüm roller belirli bir denge içinde yürütülmelidir. Gidilmek istenen hedef belirlenip, roller tan mland ktan sonra, her bir rol için ayr ca hedefler belirlenmelidir. Hedefler haftal k bir plan çerçevesinde takip edilmeli ve y ll k gözden geçirmelerle geliflmeler de erlendirilmelidir. Hedeflerinize ulaflman za engel olmak isteyecek birçok zaman h rs z olabilir. Bunlardan bafll calar afla da s ralanm flt r: Bafltan iyi yap lmad ndan tekrarlanmas gereken ifl Gereksiz telefon görüflmeleri Baflkalar n n gereksiz yere beklenmesi Günlük ofis muhabbetleri flin yap lmas için elde bütün imkanlar bulundu unda bile iflin ileriye at lmas Belirsiz hedefler ve amaçlar Teknik bilgi yetersizli i Seyahat çoklu u Afl r evrak yükü Risk almak istemeyen personel Çok say da proje Mükemmeliyetçilik Proje yönetimi yap lmamas Kaliteli ifl gücü olmamas Yukar dakilere ek olarak, proje yöneticisinin önündeki belki de en önemli engel hay r diyememesidir. D KKAT Etkin zaman yönetiminin olmazsa olmaz HAYIR diyebilmektir. Aman dostum k r lacak, ay p olur vb. nedenlerle hayat n z n en önemli ve geri gelmeyecek tek de erini yani zaman n z bofla harcamay n. ÖRNEK OLAY: Bir çal flan n z n sizden gelip bir konuda görüfl istedi i bir durumu ele alal m. Bu çal flan n çok samimi bir iste i olabilece i gibi sorumlulu u size devretmek niyeti de olabilir. Belirtti iniz görüfl sonras nda yapt iflte bir sorun oluflmas halinde çal flan n z Ben sizin öneriniz do rultusunda yapt m diyerek sorumlulu u size atabilir. Bu gibi durumlarda hay r diyebilmek, insanlar k r lmas n biçimindeki düflünce yap s n n egemen oldu u toplumumuzda oldukça güç olacakt r. Ancak baflta kullan lmayan hay r ileride Ama siz böyle yapmam söylemifltiniz söylemine yol açabilecek ve sizde derin bir hayal k r kl oluflturabilecektir.

79 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 71 Etkili Zaman Yönetimine katk da bulunan baz tutum ve davran fllar afla da örneklenmifltir: Delege etmek Hay r demeyi bilmek Hemen bafllamak, ertelememek Seyahatlerdeki beklemeleri çal flarak de erlendirmek Önemsiz olan yapmay reddetmek Soru sormak (Örne in: Bu toplant gerekli mi? ) Önce büyük ve zor ifllerden bafllamak Toplant lar n gündemini toplant öncesinde oluflturup kat l mc lara göndermek Sorunlar yerine f rsatlara odaklanmak Bireysel zaman yönetimi ile proje zaman yönetiminin birçok ortak noktas bulunmaktad r. Bireysel zaman yönetiminde yap lacak iflleri kararlaflt rmadan önce bu ifllerin hangi amaca hizmet edece inin göz önünde bulundurulmas gerekti i gibi bir projede de faaliyetlere bafllamadan önce projenin temel amac n n ne oldu- unun belirlenmifl olmas önemlidir. Projede proje yöneticisinin her ifli kendisi yapmas mümkün olmad ndan delege etme tekni ini kullanmas gerekecektir. Delege etme daha kapsaml olarak bu bölümün ilerleyen kesimlerinde ele al nacakt r. Hay r proje yöneticisinin proje süresince s k kullanmas gereken bir kelime olmal d r. Proje süresince çok say da sorun oluflaca düflünülürse, sorun yafland nda çözümlere odaklanma bireysel anlamda oldu u kadar proje zaman yönetiminde de önemlidir. Proje Zaman Yönetimi Projede zaman yönetimi proje planlar ile sa lan r. Proje plan n n temel fonksiyonu, proje yöneticisinin projenin bafllang c ndan bitifline kadar izleyebilece i bir yol haritas olmas d r. Proje yöneticisinin, herhangi bir zamanda yap lacak hangi ifllerin kald n, bunlar kimin, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapaca n gösterecek ayr nt da bilgisi olmal d r. Daha önce gitti imiz ve yollar n bildi imiz bir yere seyahat ederken (A tipi proje örne i) herhangi bir haritaya veya yard mc malzemeye ihtiyaç duymay z. Ancak daha önce hiç gitmedi imiz bir yere örne in yurt d fl - na gidece imizi düflünürsek (B tipi bir proje) yola ç kmadan önce gidece imiz ülkeyi inceler, nerede kalaca m z araflt r r, kalaca m z otel için rezervasyon yapar, uçak biletimizi önceden al r z. Gidece imiz flehir ile ilgili haritalar temin eder, gidilebilecek yerlerin nereler olabilece i konusunda bu ülkeye daha önce gitmifl olan kiflilerden bilgi al r ve bu haz rl klardan sonra yola ç kar z. Plan m z ne kadar ayr nt l ve güncelse yurtd fl nda birçok yeri o kadar kolay, ekonomik ve güvenle gezebiliriz. Planlamay günlük hayat m zda kritik olaylarda bilinçsiz olarak da olsa uygularken çok önemli projelerde bu yaklafl m uygulamamak çok tats z sürprizlere ve ço u zaman s k nt yaratacak sonuçlara yol açabilir. Nas l bilmedi imiz bir yere gitmeden önce araflt rma yap p yolculu umuzu planl yorsak, kapsaml bir proje için de öncelikle kat edece imiz yolu ayr nt lar yla belirlemeliyiz. D KKAT Proje planlar n n birçok tipi bulunur. PMBOK proje plan çok temel bir yap d r ve proje planlamas ve kontrolü için gerekli tüm elemanlar içerir. Buna göre, ilk olarak projenin ana plan ç kar l r. Proje ana plan içinde önemle ele al nmas gereken dokuz temel konu bulunur.

80 72 Proje Yönetimi 1. Genel bak fl: Burada projenin temel aç klamas, ç kt lar, proje süresince oluflacak temel yol ayr mlar ve önemli olaylar yer al r. Beklenen kârl l k ve rekabet üstünlü ü gibi bilgilere de burada yer verilir. 2. Amaçlar: Bu noktada projenin temel ç kt lar ayr nt land r l r. Proje ekibine projenin temel amac ve misyonu anlat l r. Projenin bu misyona uygun olarak yürütülebilmesi için tüm ekibin proje süresince bilgilendirilmesine devam edilir. 3. Yönetsel yaklafl m: Proje için teknik ve yönetimsel bak fl aç s burada tan mlan r. Yönetimin projeyi bir at l m projesi olarak m yoksa bir gelifltirme projesi olarak m gördü ü, proje için d fl kaynak kullan m düflünüp düflünmedi i gibi yaklafl mlar netlefltirilir. 4. Sözleflme konular : Burada proje için üçüncü taraflarla veya müflterilerle yap lan tüm sözleflmelerin tam aç klamas yap l r. Bu aç klamada yap lmas gereken raporlamalar, teslimatlar n tafl mas gereken teknik spesifikasyonlar, teslimat tarihleri, cezai müeyyideler gibi konular ilgili taraflarca aç kça kararlaflt r l r. 5. Takvim: Tüm faaliyetler ve proje için önemli tarihler bu noktada ortaya konur. Projedeki tüm faaliyetler proje hareket plan veya ifl k r l m yap s içinde gösterilir. Listelenen tüm faaliyetler için bitifl tarihleri de belirtilir. Proje takvimi bu bilgilerle oluflturulur. 6. Kaynak ihtiyaçlar : Projenin hem maddi hem de operasyonel harcamalar burada tan mlan r. Her faaliyet ile ilgili maliyetler ve ekstra harcamalar listelenir. Bunlar proje bütçesini oluflturur. 7. nsan kayna : Proje için kullan lacak ifl gücünün say s, gerekli özellikleri, e itim ihtiyac ve yap lacak projeye özel ifl güvenli i ve çal flt rma ile ilgili yasal zorunluluklar belirlenir. Proje takvimi içinde insan kayna kullan - m da mutlaka aç kça tan mlan r. 8. De erlendirme yöntemleri: Projenin de erlendirilmesi için kullan lacak prosedür ve standartlar burada aç klan r. Projenin takibi, bilgi toplanmas vb. süreçler için de prosedürler tan mlan r. 9. Potansiyel problemler: Proje süresince ortaya ç kabilecek tüm riskler, oluflma olas l klar ve risklerin dereceleri belirlenir. Belirlenen riskler için al nabilecek önlemler de erlendirilir. Deneyimleyerek ö renmek yayg n bir ö renme yöntemidir. Oysa bu yöntem birçok maddi ve manevi kayb da beraberinde getirebilir. Deneyimlemeden önce sorunlar düflünebilmemiz ve önlemler almam z halinde karfl laflabilece imiz birçok sorunun da oluflmas n önlemifl oluruz. Önlemler, iyi bir proje plan n n vazgeçilmez bir unsurudur. C ve D tipi projelerin planlamas nda söz konusu bu dokuz temel konu mutlaka dikkate al nmal d r. Buna karfl l k A tipi küçük projelerde bunlar n hepsinin uygulanmas na gerek yoktur. Hangi tip projede hangi konunun önceli inin bulunmas gerekti i Tablo 4.1. de özetlenmifltir.

81 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma Konular Proje Tipleri A B C D Genel bak fl Amaçlar Yönetsel yaklafl m Sözleflme konular + + Takvim Kaynak ihtiyaçlar nsan kayna De erlendirme yöntemleri + + Potansiyel problemler Tablo 4.1 Proje Plan Temel Konular n n Proje Tipleri ile Ba lant s Amaç, takvim, insan ve di er kaynaklar n belirlenmesi konular küçük projelerde bile göz önünde bulundurulmal d r. A tipi küçük projelerde normal olarak bu 9 konunun hepsinin dikkate al nmas na gerek yoktur. Ancak düzenli bak m gibi sürekli tekrarlanan A tipi projelerde 9 konunun bir defal na ele al nmas sonucu elde edilen kapsaml plan n tekrarlanan projelerde ufak de iflikliklerle uygulanmas yla, plan n daha fazla ayr nt içeren ve daha etkin bir hale gelmifl olmas sa lan r. PLANLAMA SÜREC Ünite 3 ten de hat rlanaca gibi, proje içeri i proje aç l fl toplant s yla belirlenmekte ve ilgili tüm birimlerle paylafl lmaktad r. Aç l fl toplant s sonras yap lan toplant lar ile proje daha da ayr nt land r larak proje plan oluflturulur. Bu toplant larda oluflturulan planlar ilgili yönetim birimlerinin onay na sunulur. Yönetim bu aflamada de ifliklik isteklerinde bulundu unda proje ekibi gerekli düzenlemeleri yapar. Proje sözleflmesi son halini bu de iflikliklerin tüm proje taraflar nca benimsenip imzalanmas yla al r. Proje sözleflmesinde proje ç kt lar, maliyetler, bütçe ve takvim tüm ayr nt lar yla yer al r. Projenin bafllang c ndan istenilen proje hedeflerine kadar proje ekibini götürecek bir plan n gelifltirilmesi için neyin, kiminle, ne zaman ve hangi kaynaklarla yap laca n n tam olarak bilinmesi gerekir. Proje için, ne kadar küçük olursa olsun gerekli tüm görevler, bitirilmeleri için gerekli malzeme ve insan kayna ihtiyaçlar ile birlikte listelenmelidir. Böylesi bir listenin oluflturulmas s radan bir ifl de ildir. Listenin sa l kl olarak yap lmas için sistematik bir yaklafl m gerekir. Bu sistematik yaklafl m hiyerarflik planlama süreci olarak adland r l r. Hiyerarflik Planlama Süreci Hiyerarflik planlama sürecinde ilk olarak proje amac ortaya konur. Proje yöneticisi amac gerçeklefltirmek için tamamlanmas gerekli temel faaliyetleri belirler. Bu listede yer alan faaliyet say lar iki veya üç olabilece i gibi yirmiye kadar da varabilir. Bu faaliyetler Kademe 1 faaliyetleri olarak adland r l r. Kademe 1 faaliyetlere örnek olarak A firmas n n ISO 9000 sertifikasyonu projesinde dokümantasyonun haz r hale getirilmesi verilebilir. fiekil 4.1. de bir firman n ISO 9000 sertifikasyonu için kademe 1 faaliyetleri gösterilmifltir.

82 74 Proje Yönetimi fiekil 4.1 ISO 9000 Sertifikasyonu çin Kademe 1 Faaliyetler Yönetim Temsilcisi ve Yürütme Kurulunun Belirlenmesi Ön De erlendirme nsan Kaynaklar Haz r Hale Getirilmesi Altyap n n Haz r Hale Getirilmesi Çal flma Gruplar n n Belirlenmesi ISO 9000 Sertifikasyonu Baflvuru ve De erlendirme Süreçleri Dökümantasyonun Haz rlanmas ç Tetkikler Kalite El Kitab n n Haz rlanmas ve Onaylanmas Yönetimin Gözden Geçirilmesi fiekil 4.2 Kademe 1 faaliyetlerinin her biri ayr bir proje gibi ele al narak ayr nt land r l r, böylelikle Kademe 2 faaliyetleri belirlenmifl olur. Örne in ISO 9000 sertifikasyonu projesi için belgelerin haz rlanmas Kademe 1 faaliyetidir. Buna iliflkin Kademe 2 faaliyetleri ise prosedürlerin ve çal flma talimatlar n n haz rlanmas biçiminde olabilir (fiekil 4.2.). ISO 9000 Sertifikasyonu çin Dokümantasyonun Haz rlanmas Kademe 1 Faaliyetine liflkin Kademe 2 Faaliyetleri ISO 9000 Sertifikasyonu Dökümantasyonun Haz rlanmas Prosedürlerin Haz rlanmas Çal flma Talimatlar n n Haz rlanmas Formlar n Haz rlanmas Bu faaliyetler de ayr nt land r l p Kademe 3 faaliyetleri belirlenir. Bu ifllemlere, faaliyetlerin daha fazla bölünmelerinin anlaml olamayaca duruma kadar devam edilir. Tipik olarak bir projede en alt kademedeki faaliyetlerin iki gün ile birkaç hafta sürmesi beklenir. Örne in ISO 9000 sertifikasyonu projesi için spektroskopi cihaz n n çal flma talimat n n haz rlanmas faaliyeti birkaç gün sürecek bir faaliyettir. Hiyerarflik planlama yap l rken uyulmas gereken önemli bir kural vard r. Bu da bir kademedeki faaliyetlerin birbirleri ile k yasland nda benzer düzeyde olmalar d r. Örne in Kademe 2 de çok ayr nt l bir faaliyete yer verilirken ayn kademede çok genel özellikte bir faaliyetin bulunmas uygun olmaz. Bu ayr nt land rma süreci resim sanat nda da çok eskiden beri kullan lmaktad r. Resmin ilk önce eskizi çizilir, sonra ilk düzey ayr nt lar eklenir, daha sonra ikinci düzey ayr nt lar çizime ka-

83 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 75 zand r l r. Beklenen yeterli etkiye eriflildi inde çizim tamamlan r. Örnek bir çal flmaya fiekil 4.3 de yer verilmifltir. fiekil 4.3 Resim Sanat nda Kademeli Ayr nt land rma (Resimleyen Merve KALEL O LU na katk lar ndan dolay teflekkürü borç biliriz). Üzüm salk m resmi bir projenin bütünü olarak ele al nd nda, salk m meydana getiren her bir üzüm tanesinin Kademe 1 faaliyetlerinden birini temsil etti ini düflünebiliriz. Bafllang çta tanelerin sadece d fl hatlar belirlenir. Ard ndan bu d fl hatlar n içi Kademe 2 faaliyeti olarak ayr nt land r l r ve ayr nt land rman n sonunda güzel bir üzüm salk m resmine sahip oluruz. Aksine ifle üzüm tanelerini tek tek ayr nt l olarak resmetmekle bafllam fl olsayd k, sonunda salk m n bütünlü ünü sa lamak çok güç olacakt. Hiyerarflik planlama süreci boyunca proje yöneticisi faaliyetleri kademelendirdikçe ekip veya bireylere delege eder. Proje planlamas konusunda daha fazla ilerlemenin öncesinde delege etmek sürecini ayr nt l olarak incelemek yararl olacakt r. Delege Etmek Proje planlamas nda faaliyetlerin belirlenmesi ve do ru kiflilere verilmesi projenin baflar s için kritik önemdedir. Faaliyetlerin yerine getirilmesi görevinin bunlar yürütecek kiflilere do ru ve yeterli biçimde verilmedi i projelerde istenilen sonuçlara ulaflmak ve iflleri tamamlamak mümkün olmayacakt r. Kime, hangi iflin nas l aktar laca delege etmenin konusudur. Delege etmek görevlendirmek, yetki vermek veya aktarmak anlam ndad r. Delege etmek günümüzde yönetim bilimi içinde çok önemli bir yere sahiptir. Delege etmenin baflar yla yap lmas yaln zca iflin bir baflkas na aktar lmas ndan çok daha kapsaml d r. Ço u zaman insanlar ifllerini delege etmek istemez. Bunun birkaç nedeni vard r. Kifli delege etmenin zaman alan ve emek gerektiren bir ifl oldu unun bilincindeyse, bu zorlu süreçten kaç n p ifli kendinin yapmas biçimindeki kolay yolu tercih edebilir. Bu ba lamdaki di er nedenler olarak h rs, k skançl k, bencillik vb. gibi kiflisel nedenler say labilir. Ancak bu nedenler yüzünden ifllerin delege edilmemesi, k sa vadede kiflisel anlamda fayda sa lar gibi gözükse bile uzun vadede hem kifliye hem de kuruma zarar verebilir. Delege etmek, iflin yaln zca baflkas na aktar lmas ndan çok daha kapsaml d r. fiekil 4.4 Delege Etmek

84 76 Proje Yönetimi Delege etmek, zaman ve yeteneklerinizi en iyi biçimde kullanman z, ekibinizdeki di er elemanlar n güçlenmesini ve geliflimini sa layacak güçlü bir araçt r. Kifli ifllerini baflar yla delege edebildi inde daha fazla ve daha büyük ifl sonuçlar n ortaya ç karma flans na sahip olur. Daha çok say da baflar l iflin ortaya ç kmas kiflisel tatminin artmas na ve kiflinin kurumunda daha güçlü bir konuma gelmesine olanak sa lar. fllerin etkili delege edilmesi kurum içindeki birliktelik ve tak m ruhunu da yükseltir. Ekipçe elde edilen baflar lar motivasyonu artt r r. Kifli iflleri delege etmeyi baflaramad nda kapasite ve zaman k s tlamalar nedeniyle üstlendi i iflin yükü alt nda ezilebilir ve büyük stres alt nda kalabilir. Bu da baflar s zl ve etkisizli i getirebilir. Ne Zaman Delege Etmeliyiz? yi yap ld nda, delege etme bir kazan-kazan durumu ortaya ç kar r, ancak ifller her durumda da delege edilemez. Delege etmek için en uygun zaman belirlerken befl temel soru sorulmal d r: 1. Bu görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip olan baflka biri var m? Bu görev baflkas n n yapabilece i bir görev mi yoksa kendiniz taraf ndan yap lmas zorunlu mu? 2. Görev di er kiflinin yeteneklerini gelifltirmek için bir f rsat sa l yor mu? 3. Görevin gelecekte tekrar yap lmas ihtimali var m? 4. fli etkili delege etmek için yeterince zaman n z var m? (Görev için gerekli bilgiler ile ilgili e itimleri verme, sorular cevaplama, iflin geliflimini takip ve gerekirse tekrar yap lmas için gerekli zaman) 5. Bu görev delege etmeye uygun bir görev mi? (Uzun dönem baflar lar için kritik görevler genelde yaln zca proje yöneticisinin yapmas gereken ifllerdir.) Yukar daki sorular n hepsine evet cevab verildi inde ifl delege etmeye uygundur. Sorulara verece iniz evet cevaplar delege edilen iflin baflar yla tamamlanmas n n garantisi de ildir. Baflar için ifli kime ve nas l delege edece inizi de iyi belirlemeniz gereklidir. Kime Delege Etmeliyiz? Bu konuda dikkate al nmas gerekli faktörler afla da s ralanm flt r: 1. Delege edilecek ifle göre delege edilecek kiflinin deneyimi, bilgisi ve yetenekleri 2. Delege edilecek kiflinin çal flma stili a. Ba ms z olarak m yoksa talimat alarak m çal flmay tercih eder? b. flinden ne bekler? c. Uzun vadedeki amaçlar ve beklentileri nelerdir ve bunlar önerilecek ifl ile uyumlu mudur? 3. Kiflinin mevcut ifl yükü nedir? a. Daha fazla ifl yapmak için yeterince zaman var m? b. Bu iflin ona delege edilmesi di er görev ve sorumluluklar n n yeniden gözden geçirilmesini gerektirecek mi?

85 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 77 ÖRNEK OLAY 1: Songül ba ms z olmay sevmeyen ve sürekli talimat bekleyen bir çal fland r. Songül e önemli bir müflterinizin istedi i bir tasar m yapma iflini delege ettiniz. Songül her gün size 4-5 kez gelerek tasar mla ilgili neyi, nas l yapaca n sorup sürekli sizin onay n z istedi. fli delege etmeniz, sürekli Songül ün sorular na cevap vermekle geçen süre nedeniyle, size hiç zaman kazand rmad gibi sonunda hiç de içinize sinmeyen bir sonuç ç kt. ÖRNEK OLAY 2: Mehmet ba ms z davranmay seven ve baflkalar na bir fley sormaktan hofllanmayan kiflili e sahiptir. Mehmet e tasar m iflini delege ettiniz. Uzun bir süre Mehmet ten ses soluk ç kmad. Bu arada di er ifllerinize zaman ay rabildi iniz için mutlu oldunuz ama içinizden bir ses sizi iflin nas l gitti i konusunda merakland rd. Bir gün merak n za yenilip Mehmet den tasar m n ne durumda oldu unu sordunuz ve tasar m n hiç de düflündü ünüz yönde gitmedi ini, müflteri beklentisinin çok d fl nda bir tasar m n yap ld n görüp çok flafl rd n z. Nas l Delege Edilir? Baflar l bir delege etmek (delegasyon) ifli için afla daki prensipler izlenir: 1. stenen sonuçlar aç kça ortaya konur. 2. Yap lacak ifl ile ilgili s n r ve engeller tan mlan r. Yetki ve sorumluluk s n r belirlenir. Delege edilen kiflinin hangi ölçüde ba ms z olarak çal flaca net biçimde ortaya konur. 3. Delege edilecek kifli de mümkünse delege etme sürecine dahil edilir. Hangi ifllerin delege edilebilece ine birlikte karar verilir. 4. Verilen sorumlulu a uygun yetki de verilmelidir. Proje yöneticisi belirli ölçüde sorumluluk verebilir, ancak projenin nihai sonucunun sorumlulu unun proje yöneticisinde oldu u unutulmamal d r. fl mümkün olan en alt birime kadar delege edilir. Kifli, ifle ne kadar yatk nsa bu iflte o derecede baflar l olabilir. Bu ayn zamanda iflyerinin verimlili ini de artt r r. 5. Yeterli ve gerekli destek sürekli sa lan r. Sorular olursa bunlara cevap vermek için zaman ayr l r ve delege edilen ve eden aras nda sürekli bir iletiflim kurulur. 6. Sonuçlara odaklan l r. Neyin baflar ld na odaklan l r, nas l yap ld na de- il! Belirledi iniz yol her zaman en iyi yol olmayabilir. Kifliye kendi yaklafl - m n ve uygulamalar n tercih etme imkân verilir. 7. Üste delege etmekten kaç n l r. Problem olufltu unda kiflinin görevi ve sorumlulu u üstüne aktarmas na izin verilmez. Çözüm önerileri delege edilene sorulur. Delege eden kendi çözümlerini söylemez, bunlar delege edilenin kendili inden bulmas n bekler. 8. Motivasyon ve ba l l k sa lan r. Baflar l olunmas halinde katk n n ne olaca- belirtilir, gelecekteki f rsatlar anlat l r ve yap lan baflar l ifller takdir edilir. 9. Kontrol mekanizmas kurulur ve kontrolün süreklili i sa lan r. Bunun için: a. Son tarihler belirlenir b. Ekip ile birlikte projenin hangi aral klarla gözden geçirilece i ile ilgili bir takvim haz rlan r c. Delege edilen faaliyetlerin de erlendirilmesi için zaman ayr l r Kontrolün Sa lanmas Yukar daki tüm noktalar de erlendirildikten ve ekip seçildikten sonra bu ifle neden seçildikleri, projede onlardan nelerin beklendi i, amaçlar, zaman s n rlar ve

86 78 Proje Yönetimi kaynaklar aç klan r. Ekiple birlikte geliflmelerin hangi s kl kta kontrol edilece i bir takvim ile belirlenir. Proje yöneticisi, bir problem olufltu unda ve rehberli e ihtiyaç duyduklar nda tüm ekip üyelerinin sorular n n cevapland r lmas ve rehberlik yap lmas için uygun ortam haz rlar. fllerin etkin delege edilebilmesi halinde verimlilik önemli ölçüde artar ve büyük baflar lar elde edilebilir. Mikroyönetim, ekibinizin geliflim ve büyüme yetene ini k s tlar ve ekibin öncelik alma konusunda cesaretini k rar. D KKAT Ödüllendirme Delege edilen ifl bitirildi inde de erlendirilmesi için yeterince zaman ayr l r. Mümkünse yaln zca iyi, kaliteli ve tam sonuçlar kabul edilir. Sonuçlar tatminkar olmayan ifller kabul edildi inde ekip üyeleri eksiklikleri konusunda önemli bir ö renme f rsat ndan mahrum kalacak ve bunun yan nda istenmeyen nitelikte kötü ifller elde kalacakt r. Bu durumda iflin yeniden yap lmas gerekecektir. fllerin iyi yap lmamas nedeniyle tekrarlanmas mevcut ifllerin üzerine ek bir yük getirecektir. yi bir ifl ortaya kondu unda ise ekip bu konuda takdir edilmelidir. Yerinde yap lan takdir motivasyonu yüksek ve verimli ekiplerin oluflmas için çok önemlidir. Mikroyönetim Birçok yönetici delege etmek yaklafl m n kullanmaktan çekinir ve her ifli kendisi yapmaya ve astlar ifllerinde çok yak ndan kontrole yönelir. Buna mikroyönetim ad verilir. Tamamlanma tarihleri belirli, önemli bir görev verilen çal flan n, ifli veren yönetici taraf ndan önce e-postalarla iflin gidiflat konusunda s k s k taciz edilmesi ve sonra iyi gitmedi i gerekçesiyle, ifli çal flandan geri al p kendisinin yapmas bir mikroyönetim örne ini oluflturur. Mikroyöneticilerin en önemli özelli i afl r ayr nt c olmalar d r. Mikroyöneticilerin afl r kontrolcü olmalar ve etraf ndakileri baflar için sürekli zorlamalar ifl arkadafllar n n etkisizleflmesine yol açar. Bu tip davran fllar ifl arkadafllar n n özgüvenlerini zedeler, performanslar n azalt r ve sonunda iflten kopmalar na yol açabilir. Mikroyönetimin iflaretleri afla da s ralanm flt r: Yöneticilerin delege etmeye direnmesi Baflkalar n n projelerine sürekli kar fl lmas Büyük resme bakmaktansa küçük ayr nt larla ilgilenilmesi Bir hata görülürse delege edilen iflin geri al nmas Yöneticinin kendisine dan fl lmadan karar verilmesine izin vermemesi Mikroyönetim yapt n fark eden yöneticinin, tarz n de ifltirmek istedi inde izleyebilece i en iyi yol ekibiyle durumu konuflmakt r. Yöneticinin ekibini, de iflim için istekli oldu u konusunda ikna etmesi ve onlardan gelebilecek elefltirilere de gö üs germesi gerekir. Yöneticinin yönetim tarz n de ifltirdi i görüldü ünde, mikroyönetimin çal flanlarda açt yaralar da zamanla iyileflecektir. Mikroyönetim alt nda oldu unuzu düflündü ünüzde, yöneticinize iflleri daha iyi delege edebilmesi için yard mc olmak, iyi yapaca n za inand n z ifller için gönüllü olmak ve bunlar baflararak size olan güvenin artmas n sa lamak tercih etmeniz gereken davran fl biçimleridir. Proje planlamas yap l rken özellikle insan kayna planlamas nda mikroyönetimden kaç n lmal d r. Proje Hareket Plan Hiyerarflik planlama sürecinin ç kt lar olan faaliyetlere bafllang ç zaman, bitifl zaman, öncellik iliflkisi gibi ek bilgilerin ilave edilmesiyle haz rlanan planlara proje

87 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 79 hareket plan ad verilir. fiekil 4.5. te örnek bir hareket plan gösterilmifltir. Buradaki ek bilgiler afla daki gibidir: 1. Faaliyetin yürütülmesi için gerekli kaynak tahminleri 2. Faaliyetin tamamlanmas için gerekli süre tahminleri 3. Her faaliyetten kimin sorumlu olaca n n bilgisi 4. Faaliyetlerin s ralanmas için gerekli öncellik iliflkisi Faaliyetlerin s ralanmas, özellikle projenin süresinin belirlenmesi ve en k sa sürede tamamlanabilmesi aç s ndan çok önemlidir. Birtak m faaliyetlere di eri tamamlanmadan bafllan lamaz. Bu durumda faaliyetin önceli olan baflka bir faaliyetin varl söz konusudur. Bunun yan nda efl zamanl olarak yürütülebilecek faaliyetler de bulunabilir. Örne in A tipi proje olarak bir evin boyanmas n ele ald - m zda; öncesinde bir boyac ile anlaflmam z gereklidir. htiyaç duyulan malzemeler tedarik edilmeli ve boyamaya bafllanmadan önce belki de bir akraba veya komflu ile görüflüp çocuklar n onlara gönderilmesi veya tüm ailenin birkaç gün süreyle evden ayr lmas gündeme gelebilecektir. Boyama ifllemine ancak tüm bu haz rl klar bittikten sonra bafllanabilir. Boyama ifllemi öncesinde ilk olarak boyanacak duvarlar temizlenmeli, astar at lmal d r. Hasan beyin evinin boyanmas projesinin hareket plan Tablo 4.2 de gösterilmifltir. fiekil 4.5 HAREKET PLANI Ç kt lar: Bafllang ç Zaman : Bitifl Zaman Proje Süresi: Temel K s tlar ve Varsay mlar: Hareket Plan çin Bofl Form. Kaynak: Samuel J.Mantel (2005), Sayfa 76 Faaliyet Öncel Faaliyet Tahmini Süre Tahmini Kaynak Sorumlu Faaliyet Süre Öncel Kaynaklar Sorumlu A. Uygun boyac ile anlafl lmas (a) Boyac larla görüflülmesi (b) Anlaflma yap lmas (c) Ön ödeme gerekiyorsa para bulunmas 7 gün - Özcan bey (komflu, yak n zamanda boya yapt rm fl, bilgi al nabilir); Bankalar (Kredi için) Tablo 4.2 Hasan Beyin Evinin Boyanmas Projesi Hareket Plan B. Boyac n n isteklerine göre gerekli malzemelerin al nmas 2 gün A Yap Marketler Tuna (küçük o ul) C. Evin boyama sürecine haz rlanmas (a) Eflyalar n üzerine konulacak naylonlar n al nmas (b) Eflyalar n boyac lar gelmeden önce toplanmas 2 gün A H rdavatç lar (Naylon vb. ihtiyaçlar için) Aylin han m (efl)

88 80 Proje Yönetimi D. Boyama süresince kal nacak yer bulunmas ve evin boflalt lmas (a) Ön araflt rma (b) Yerin belirlenmesi (c) Ailecek gidilmesi 7 gün A E. Boyama ifllemi 7 gün B,C,D Hatice Teyze (yak n akraba); Gülflen ve Ünver han mlar (komflular) Boyac lar (bafllar nda Tuna bekleyecek ) Aylin han m Reha (büyük o ul) F. flin kontrolü 1 gün E Hasan bey G. Ödemenin yap lmas 1 gün F Hasan bey H. Temizlik 3 gün F Ayfle, Fatma (temizlik yard mc lar ) Aylin han m Örnek hareket plan nda görüldü ü gibi malzemelerin al m na geçilmeden önce boyac ile anlafl lmas gereklidir. Zira farkl boyac lar n boya ve malzeme tercihlerinde farkl l klar görülür. Boyac ile kesin anlaflma yap lmadan eflyalar n toplanmas na bafllanmas anlaml olmayacakt r. Ödeme, boyama bitirilip, kontrol sonucu boyama uygun görüldü ünde yap lmal d r. Aylin han m temizli e ancak Hasan bey boyac lar n iflini kontrol edip uygun oldu una karar verdikten sonra bafllayabilir. Faaliyetler aras ndaki bu iliflkiler öncellik iliflkileridir. SIRA S ZDE 1 Sizce Hasan beyin evinin boyanmas projesinde hangi faaliyet di er faaliyetlere ba l kalmadan efl zamanl yap labilir? Hareket planlar n n oluflturulmas için Microsoft Project, Smartdraw gibi programlardan yararlan labilir. fiekil 4.6 Bir Fili Nas l Yersiniz? fl K r l m Yap s Proje planlamas nda, hareket planlar na ilave olarak kullan labilecek bir di er araç ta fl K r l m Yap s d r. fl k r l m, proje faaliyetlerinin küçük faaliyetlere bölünmesi sürecidir. Bir Afrika atasözünde Bir fili nas l yersiniz? sorusu Her defas nda birer lokma alarak diye cevaplan r. fl k r l m, projeleri küçük lokmalara ay rmakt r. Gerçekten de büyük bir proje için ilk gereken, projenin yap labilir küçük parçalara ayr lmas d r. fl k r l m yap s projede görev alacak ekip üyelerinin kat l m yla belirlenir. Bu amaçla uygulanabilecek yaklafl mda, önce bir araya toplanan ekip üyelerinden proje ile ilgili gerekli gördükleri iflleri yap flkanl kâ tlara yazmalar istenir. Tüm fikirler yaz ld ktan sonra bunlar bir duvar veya panoya as larak ekip üyeleriyle birlikte s n fland r l r. fiekil 4.7 de bir firman n ISO 9000 sertifikasyonu için yap lan projenin ifl k r - l m yap s görülebilir.

89 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 81 fiekil 4.7 ISO 9000 Sertifikasyonu ISO 9000 Sertifikasyon Projesinin fl K r l m Yap s Yönetim Temsilcisi ve Yürütme Kurulunun Belirlenmesi Ön De erlendirme Çal flma Gruplar n n Belirlenmesi Yönetimin Gözden Geçirilmesi Yönetim Temsilcisinin Belirlenmesi Yürütme Kurulunun Belirlenmesi fl k r l m yap s n n en üstündeki kutucu a projenin temel ç kt s yaz l r (Örne- in ISO 9000 sertifikasyonu). Daha sonra projedeki di er tüm faaliyetler bir a ac n dallar na benzetilerek kademeli olarak ayr nt land r l r. Burada hiyerarflik planlamada yap ld gibi, yap ve ayr nt içeri i aç s ndan birbirine yak n özellikte olan faaliyetlerin ayn seviyede yer almas na dikkat edilir. Birinci seviye faaliyetlerin alt na ikinci seviye faaliyetler yaz l r ve seviyelendirmeye yeterli ayr nt ya ulafl lana kadar devam edilir. Her kutucu a ifl k r l m yap s ndaki yerini belirleyen bir etiket verilir. Etiketlerde birbirinden. (nokta) ile ayr lm fl numaralar yer al r. Bu tablolar Gozinto flemalar olarak da adland r lmaktad r. Hasan beyin evinin boyanmas projesi için ifl k r l m n n birinci seviye ifllerini belirleyerek yap y çiziniz. Proje hareket planlar ile ilgili temel noktalar k saca tekrarlayal m: 1. Tüm proje faaliyetleri kademeli olarak yeterli ayr nt ya kadar tan mlan r ve s ralan r. 2. Her faaliyet için gerekli kaynak tan mlan r. 3. Her faaliyet için, öncel faaliyetler ve faaliyet süreleri belirlenir. 4. Tüm proje ara ç kt lar tan mlan r ve proje takviminde yerleri belirlenir. 5. Her faaliyet için, faaliyeti yürütecek kifli veya ekip tan mlan r. 6. Proje ara ç kt lar, faaliyet süreleri ve öncel faaliyetlere bir bütün olarak bak l p proje ana takvimi oluflturulur. 7. Ana takvim arac l yla proje yöneticisi projenin geliflimini takip eder. Ana takvim ayn zamanda bir kontrol belgesidir. Do rusal Sorumluluk Tablolar Proje büyüdükçe ve içinde görev alanlar n say s artt kça kimin hangi faaliyetten sorumlu oldu u, kimlerin kime yard mc olaca, bu faaliyet hakk nda kime karfl sorumlu olundu u gibi konularda kar fl kl klar bafl gösterebilir. Bunu önlemek için do rusal sorumluluk tablolar kullan l r. Do rusal sorumluluk tablosunda ifl k r l m yap s nda belirlenen ayr nt l faaliyetler için projede görev alacak olan bölüm ve/veya kiflilerin sorumluluk s n rlar gösterilir. Tablo 4.3 de ISO 9000 sertifikasyon projesi için örnek bir do rusal sorumluluk tablosu gösterilmektedir. 2 SIRA S ZDE

90 82 Proje Yönetimi Tablo 4.3 ISO 9000 Sertifikasyon Projesi Do rusal Sorumluluk Tablosu Faaliyetler Çal flma talimatlar n n haz rlanmas E itimlerin düzenlenmesi Proje Yöneticisi Kalite Kontrol Müdürlü ü Mali fller Müdürlü ü Proje Mühendisi Üretim Teknisyeni fiirket Müdürü Endüstri Mühendisi... ISO 9000 sertifikasyonu baflvurusunun yap lmas fiekil Aç klamalar : Sorumlu Bilgilendirme Destek Onay nsan kaynaklar yönetimi, proje yönetiminin önemli unsurlar ndan biridir. Kimin hangi faaliyetten sorumlu olaca n n belirlenmesi ve bunun aç kça proje ekibine duyurulmas gereklidir. Do rusal sorumluluk tablolar bu konuda etkili bir araçt r. Çal flma talimatlar n n haz rlanmas faaliyeti alt nda birçok bafll kta farkl talimatlar n haz rlanmas gerekti i görülebilir. Ayr nt l bir ifl k r l m yap s nda haz rlanacak tüm talimatlar tek tek belirtilir. Çal flma talimatlar n ifli bizzat yapan kifli olarak üretim teknisyenlerinin haz rlamas daha uygundur. Ancak teknisyenler yapt klar iflin içeri ini ayr nt l olarak bilmelerine ra men talimat haz rlama konusunda yetkin olmayabilirler. Destek olma sorumlulu u projede görev alan mühendiste olacakt r. Haz rlanan talimatlar kalite kontrol müdürünün onay na sunulur ve onaylanman n ard ndan proje yöneticisi geliflme konusunda bilgilendirilir. Bilgilendirme, üzerinde özellikle durulmas gereken bir konudur. Bilgilendirme, yap lan ifl konusunda olabilece i gibi iflin uzamas veya yap lamamas halinde de mutlaka yap lmal d r. Örne in planlanan bir e itim, ilgili e itimcinin gelmemesi üzerine iptal edildi inde ve mali ifller müdürlü ü bu durumdan haberdar edilmedi inde, mali ifller e itimin yap ld varsay m yla ödeme yapabilir. Bu durum birçok idari soruna yol açabilir. ETK L PROJE EK B OLUfiTURMA Ça m z n rekabetçi ortam nda projelerin baflar ya ulaflmas nda en önemli unsurlardan biri de etkili ve verimli ekiplerdir. Günümüzün ifl hayat n n karmafl k beklentileri proje ekiplerinin h zl ve esnek davranmalar n, de iflken koflullarda beklenen proje ç kt lar na ulaflmak için yarat c l klar n en üst düzeyde kullanmalar n gerektirir. Proje süresince kurumun farkl bölümlerindeki çal flanlar aras nda etkin bir iletiflim ve ifl birli ine ihtiyaç duyulur. Bunun yan nda belirsizliklerin ve risklerin etkin yönetimi de flartt r. Proje yöneticisi kurumsal ve bireysel davran fl biçimlerinin birbiri ile ba lant lar n anlayan ve bunlar proje amaçlar için planlayan bir mimard r. Günümüzün proje ekip liderlerinin sorumluluklar ve karfl karfl ya kald klar zorluklar n bir kaç afla da s ralanm flt r:

91 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 83 Bir ekibe dönüflebilecek nitelikte ve proje amac için uygun özelliklere sahip do ru insanlar n bir araya getirilmesi Ekip elemanlar, destek ekipleri, üst yönetim ve müflteriler aras nda etkin iletiflimi sa layacak ba lant lar n kurulmas Projenin odak noktas n kaybetmeden de iflen teknolojik ihtiyaçlara ve önceliklere uyumun sa lanmas Endifleler, güç savafllar ve çat flmalar n yönetilmesi Teknik zorluklarla bafla ç kabilme Ekip karar alma sürecinin etkin ifllemesinin sa lanmas Üst yönetimin proje ile ilgili olmas n n ve destek vermesinin sa lanmas novasyon ve yarat c l yok etmeden projenin istenen yönde gitmesinin sa lanmas Ekip üyelerinin hak edildi i ölçüde bireysel olarak ödüllendirilmesi Ekip üyelerinin gayretlerinin ve adanm fll klar n n belirlenen önceliklere odaklanmas Proje ekibi için do ru elemanlar n bulunmas ve bunlar n temini için pazarl klar n yürütülmesi Destek bölümleri (sat n alma, muhasebe vb.) ile iliflkilerin yürütülmesi Örne in bir iflletmenin ISO 9000 sertifikasyonu projesini ele alal m. Bu projede birçok bölümün birlikte çal flmas gerekir. Proje süresince yap lacak harcamalar için bütçe bulunmas, harcamalar n yat r mlar n içine dahil edilmesinin sa lanmas, al mlar n yap lmas, personelin bu sürece haz rlanmas vb. konular proje yöneticisi taraf ndan dikkatle yürütülür. Ekip oluflturma, farkl ihtiyaçlar, geçmiflleri ve deneyimleri olan bir grup bireyin bir araya getirilerek birbiriyle uyum içinde çal flan verimli bir ekibe dönüfltürülmesi olarak tan mlan r. Etkin bir ekip fiekil 4.8 de gösterilen karakteristiklere sahip olmal d r: Farkl Birimlerle Etkin letiflim Kurabilme novativ Davran fllar Sergileme Bireysel Geliflmeye Aç k Olma Yapt fli Sevme fiekil 4.8 Etkin Bir Ekibin Karakteristikleri. Kaynak: David I. Cleland (2002). Sayfa :511. Çat flma Yönetiminde Etkin Olma H zla Reaksiyon Verme Adanm fll k Sergileme novativ, Yüksek Kalitede, Bütçesi çinde ve Zaman nda Sonuç Alan Tak m De iflikli e Aç k Olma Risk Alabilme Kalite Odakl Olabilme Yüksek Moral ve Tak m Ruhu Kendini Yönetebilme

92 84 Proje Yönetimi Proje Ekibinin Oluflturulmas Etkili bir proje ekibi oluflturulurken ekibin, teknik yetenekleri yan nda kendi aralar nda ve proje yöneticisi ile uyum sa layabilmesi de de erlendirilmelidir. Bir proje ekibinde üç farkl unsur bulunur: Proje yöneticisi Temel ekip elemanlar Sözleflmeli (Süreli) ekip elemanlar Proje Yöneticisi Proje yöneticisi projenin lideridir. Projenin zaman nda, bütçesi dahilinde ve istenilen hedeflere ulaflm fl olarak tamamlanmas ndan sorumludur. En uygun olan, proje yöneticisinin projenin ilk tasar m aflamalar nda belirlenmesidir. Proje yöneticisinin belirlenmesi s ras nda afla da s ralanan nitelikler aran r: Altyap ve deneyim: Proje yöneticisinin proje yönetimi konusunda yeterli altyap ve deneyime sahip olmas gereklidir. Liderlik ve stratejik uzmanl k: Proje yöneticisi, proje ekibi üyelerinin do rudan saha yöneticisi olmayabilir. Farkl bölümlerden proje ekibine kat lan kiflileri yönetilebilmesi için etkin liderlik göstermesi beklenir. Proje yöneticisi, projenin kurumun stratejik planlar ile ba lant l gitmesine de özen göstermelidir. Teknik uzmanl k: Proje yöneticisinin proje konusunda teknik uzman olmas gerekmez. Ancak proje s ras nda olup biteni takip edebilecek, do ru sorular soracak ve verilen cevaplar anlayacak derecede konuya hakim olmas gerekir. letiflim becerisi: Proje esnas nda proje yöneticisi kendi ekibiyle, di er ekiplerle ve üst yöneticilerle yo un iletiflim içinde olacakt r. Bu iletiflimdeki etkinlik projenin baflar s için çok önemlidir. Yönetsel beceri: Proje yöneticisinin stratejik planlama, bütçe, insan kaynaklar yönetimi, kalite yönetimi vb. bir çok konuda yeterli bilgi ve birikimi bulunmal d r. Temel Ekip Elemanlar Temel ekip elemanlar, ilk aflamas ndan son aflamas na kadar projede bulunmas gerekli elemanlard r. Bu elemanlar projede temel rol oynarlar ve önemli proje faaliyetlerinde becerilerini kullan rlar. Temel faaliyetlerde anahtar görev al rlar. Temel ekip elemanlar n n projenin en bafl nda belirlenmesi önemlidir. Temel ekip elemanlar ndan beklenen nitelikler afla daki biçimde s ralanabilir: Adanm fll k: Projenin baflar s için temel ekip eleman n n projeye kendini adamas çok önemlidir. Temel ekipteki her bir eleman proje sorumluluklar n yerine getirmeyi en üst öncelikte tutmal d r. Temel ekip elemanlar sorumluluklar n yerine getirirken proaktif davranmal ve sürekli proje yöneticisinin hat rlatmalar na ihtiyaç duymamal d r. Sorumlulu u paylaflma: Baflar ve baflar s zl k ekipteki herkes taraf ndan eflit paylafl lmal d r. Ortak sorumlulu a sahip olan tak mlarda bir ekip üyesinin bir konuda baflar y tek bafl na sahiplenmesi veya bir baflar s zl kta baflkas n suçlamas sorumlulu un ekip içinde uygun biçimde paylafl lmad n n iflaretidir. Esneklik: Ekip üyeleri duruma uyum sa lama konusunda istekli davranmal - d r. Bu benim sorumlulu um de il biçimindeki yaklafl mlarla projede fazla ileriye gidilmesi mümkün de ildir. Gerekli zaman ayarlamalar beklenmedik durumlar olufltu unda yap labilmelidir.

93 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 85 Sonuç ve görev odakl l k: Ekip üyelerinin verilen görevleri proje plan na uygun olarak yapmalar önemlidir. Ekipteki tüm üyeler sonuç odakl olmal d r. Takvim içinde ve engelleri de dikkate alarak çal flma: Sonuç odakl olman n bir yönü de yapmad m z faaliyetler için mazeretler sunma yerine faaliyetleri planlanan zaman dilimi içinde tamamlamad r. Ekip üyeleri görevlerini yerine getirirken çeflitli engellerle karfl laflabilir. Bu durumda yap lmas gereken bu engellerin nas l afl laca n bulmak ve bu yönde çaba göstermektir. Güven verme: Güven ve karfl l kl destek etkili bir tak m n iflaretleridir. Ekip üyeleri birbirine güven duymal ve bu güvene lay k olmal d r. Bir ekip üyesi di er bir ekip üyesinin yard ma ihtiyac oldu unu hissetti inde empati kurup ona yard m önermelidir. Ekip çal flmas na yatk nl k: Ekip odakl olma ekibin iyili i ve baflar s için kendinizi geride tutabilmeyi gerektirir. Ekip üyelerinin Ben yerine ne kadar Biz dedi i önemlidir. Aç k görüfllülük: Ekip üyelerinin aç k görüfllü olmas farkl bak fl aç lar n n ve çözümlerin üretilebilmesi için flartt r. Bir yap ve otorite içinde çal flabilme: Ekip üyelerinin farkl birimler, farkl de erler ve yap lar içinde çal flmas gerekece inden uyum, esneklik ve aç k tutum önemlidir. Proje yönetimi araçlar n kullanabilme: Proje sorumluluklar yerine getirilirken gerekli yaz l m ve uygun araçlar n kullan m zorunlulu u ortaya ç kacakt r. Ekip üyelerinin bu araçlar etkin kullanabilmesi gerekir. Sözleflmeli Ekip Elemanlar Belirli faaliyetler için belirli süreyle projede görev alan ve görevleri tamamland - nda projeden ayr lan elemanlara sözleflmeli ekip elemanlar denir. Böylesi elemanlar Eleman yetersizli i Gerekli bilgi ve beceri eksikli i nedenleriyle ekibe al n r. Seçilen elemanlar n bir bölümü projede çok k sa süreler için görev al rken, di- er bir bölümü de tüm proje boyunca projede yer alabilir. Sözleflmeli ekip elemanlar projeye temel ekip elemanlar kadar adanm fll k göstermeyebilir. Bu nedenle performanslar n n proje yöneticisi taraf ndan yak ndan izlenmesi gerekir. Proje Ekibinin Organize Edilmesi Proje için gerekli elemanlar n belirlenmesinin ard ndan bu elemanlar n bir ekip haline getirilmesine geçilir. Proje elemanlar n n ekip haline getirilmesinde yetki ve sorumluluklar n öncelikle belirlenmesi önemli bir rol oynar. Yetki Yetki ve sorumluluk bir arada bulunmal d r. Biri varken di erinin olmamas anlaml de ildir. Proje sonuçlar ndan sorumlu olan proje yöneticisi, projeyle ilgili kararlar almak için yetkiye de sahip olmal d r. Projenin zaman nda, bütçesi dahilinde ve istenilen sonuçlara ulaflt r lmas proje yöneticisinin ana sorumlulu udur ve bu sorumluluk ölçüsünde yetkileri de bulunur. Proje yöneticisi yetkilerinin bir k sm n ekip üyelerine delege edebilmesine ra men nihai sonucun sorumlulu unu kimseye devredemez. Projelerde yetki konusunda yaflanabilecek sorunlardan en önemlisi, ekip üyelerinin normal koflullarda (proje d fl nda) proje yöneticisine de il de

94 86 Proje Yönetimi farkl yöneticilere ba l olmas d r. Proje için bir araya getirilmifl olsalar da halen ba l olduklar as l bir bölümleri ve as l yöneticileri bulunmaktad r. Bu, zaman zaman çeliflkilere ve yetki karmaflas na yol açan bir durumdur. Yetki kargaflafl proje yöneticisinin etkin liderlik becerileri sayesinde afl labilir. Sorumluluk Proje ile ilgili sorumluluklar n kime ait oldu u gayet aç kt r: Bu kifli proje yöneticisidir. Nihai sorumlulu u delege edilemez. Proje yöneticisi di er proje faaliyetleri için de iflik ekip üyelerini görevlendirebilir. Ekibin Dengeli Kurulmas Ekibin baflar ya ulaflmas için dengeli kurulmas çok önemlidir. Bu noktada ö renme stilleri üzerinde biraz durmak gerekir y l nda David Kolb taraf ndan gelifltirilen ö renme stilleri envanteri dört farkl ö renme stili oldu unu belirtir. Bunlar somut yaflant, yans t c gözlem, soyut kavramsallaflt rma ve aktif yaflant d r. Somut yaflant stiline sahip kifliler tecrübe ederek ve hislerini kullanarak ö renirler. Aktif yaflant stilindekiler ise yaparak ö renirler. Soyut kavramsallaflt r c lar ise yaln zca düflünmeyi sever, yapmaktan hofllanmazlar. Yans t c gözlem stilindekiler ise gözlemler ama yapmazlar. Proje ekibinde aktif yaflant stiline sahip hiçbir üye olmad nda ekip çokça düflünecek, bol gözlem yapacak ama ifl yapamayacakt r. Ekip yaln zca aktif yaflant stiline sahip üyelerden olufltu unda ise, yeterli gözlem ve inceleme yapmadan çok fley yapacakt r. Ancak bunlar n ne derecede baflar l oldu u önemli bir tart flma konusu olacakt r. Ekibin farkl ö renme stiline sahip dengeli say da üyeden oluflmas, baflar için kritik önemdedir. Yüksek Performansl Proje Ekiplerinin Oluflturulmas Bruce Tuckmann 1965 y l nda ekip gelifltirilmesi ile ilgili bir model yay nlam flt r. Dört aflamal olan bu model halen proje ekiplerinin oluflturulmas nda s kl kla kullan lmaktad r. Söz konusu bu dört aflama 1. Proje ekibinin oluflturulmas 2. Proje ekibinin göreve bafllat lmas 3. K smi entegrasyon 4. Tam entegrasyon biçimindedir Proje ekibinin oluflturulmas : Bu aflamada proje yöneticisinin yönlendirmesine ve liderli ine ihtiyaç vard r. Ekip amaçlar üzerinde kendi bafl na henüz tam bir uzlaflma sa layamam flt r. Bireysel görev ve sorumluluklar belirli de ildir. Proje yöneticisi ekibin amac, iliflkiler, görevler vb. konular nda çok say da soruya cevap vermeye haz r olmal d r. Ekip üyeleri bu aflamada liderin ve sistemin s n rlar n test eder. Proje ekibinin göreve bafllat lmas : Bu aflamada ekip içinde kararlar kolayl kla al namaz. Ekip üyeleri birbiriyle ve liderle çeliflebilir. Proje amaçlar n n aç kça ortaya konmas ve belirsizliklerin giderilmesi önemlidir. Ekibin, iliflkiler ve duygusal nedenlerle hedeften sapmamas için amaçlara odaklanmas gerekir. Proje yöneticisi bu aflamada daha çok koçluk yapar. K smi entegrasyon: Ekip içinde uzlaflma büyük ölçüde sa lanm flt r. Rol ve sorumluluklar aç kt r ve ekip üyelerince kabul edilmifltir. Ekip büyük kararlar bu aflamada verebilir. Küçük kararlar bireylere veya küçük ekiplere delege edebilir. Adanm fll k ve birliktelik güçlüdür. Ekip sosyal faaliyetlerle daha çok bir araya ge-

95 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 87 lir. Projenin geliflimini ve çal flma stillerini bir araya gelerek de erlendirir. Proje yöneticisine genel bir sayg vard r ve k smi anlamda liderlik ekibin baz üyeleriyle de paylafl lm flt r. Bu aflamada proje yöneticisi yard mc olan ve destek veren bir tav r sergiler. Tam entegrasyon: Proje ekibi stratejik olarak neyi, neden yapt n n daha da çok fark ndad r. Ekip ortak bir vizyonla, proje yöneticisinin deste i veya kat l m olmaks z n kendi ayaklar üzerinde durabilir. Hedefleri aflma konusuna odaklan lm flt r ve kararlar n ço unu ekip kendi verir. Oluflabilecek anlaflmazl klar yine ekip taraf ndan kendi içinde çözümlenir. Ekip üyeleri birbirlerini gözetir. Ekip, proje yöneticisinin iflleri delege etmesini bekler. Art k talimat al nmas na veya destek beklenmesine ihtiyaç kalmam flt r. Proje yöneticisi delege eder ve geliflmeleri sadece izler. Proje Ekibinin Performans n n Ölçülmesi Ekibin kurulmas ve tam entegrasyonun sa lanmas ard ndan ekibin performans - n n ölçümü önemlidir. Proje Performans Ölçütleri Bir projenin performans konusunda hemen hemen tüm yöneticilerin fikir birli ine vard klar üç temel ölçüt bulunmaktad r: 1. Üzerinde anlafl lm fl sonuçlara ulafl lmas 2. Projenin zaman nda sonuçland r lmas 3. Projenin belirlenmifl bütçesi içinde tamamlanmas Bu üç temel ölçüte ek olarak, yöneticilerin ço unun üzerinde uzlaflt di er alt faktör de afla daki biçimde s ralanabilir: 1. Müflteri ve patron memnuniyeti 2. Proje süresince müflterinin beklentilerine ve de iflik durumlara gösterilen esnek ve pozitif yaklafl m 3. Riskler ve belirsizliklerle etkin ilgilenilmesi 4. Projenin gelecekteki amaçlara ve di er farkl projelere yönlendirilebilmesi 5. Planl amaçlar n ötesine geçilebilmesi 6. Gelecekteki projeleri besleyecek organizasyonel ö renmenin sa lanmas Proje ekiplerinin etkinlikleri, yukar da yer alan performans ölçütleri göz önüne al narak ölçülür. Ekiplerin Verimlilik Ölçütleri Ekiplerin karakteristikleri performanslar n da etkiler. yi performans gösteren ekiplerin karakteristikleri afla daki dört bafll kta toplanabilir: 1. fl ve Ekip Yap s 2. letiflim ve Kontrol 3. Liderlik 4. De erler ve Tutum

96 88 Proje Yönetimi Tablo 4.4 Yüksek Performansa Sahip Ekibin Karakteristikleri. Kaynak: David I. Cleland (2002). Sayfa :516 fl ve Ekip Yap s Projenin tan mlanmas na ekip de kat l r ve ifl planlar dinamik bir ortamda oluflturulur Ekip yap s ve sorumluluklar ihtiyaca göre de iflir Ekip liderli i deneyim, güven ve sayg çerçevesinde belirlenir Bürokratik ifllemler ve prosedürler en alt seviyede tutulur letiflim ve Kontrol Bilginin aranmas ve ifllenmesi yetene i yüksektir Amaç ve yöntem konusu aç kt r Öz kontrol, güvenilirlik ve sahiplenme yüksektir Kontrol, görünürlük, tan ma ve takdir ile yönlendirilir Liderlik En az hiyerarfli Aç k yönetsel amaçlar lham veren ve destekleyen liderlik De erler ve Tutum Ekip üyeleri amaca ve planlara adanm flt r Ortak amaç ve de erler bulunur Sahiplenme yüksektir Çat flmalar n çözümlenme yetene i yüksektir Riskler paylafl l r, karfl l kl güven vard r Yarat c yaklafl mlar sergilenir Yüksek moral ve ekip ruhu vard r Anlafl lm fl amaçlar n ötesine ulaflma yetene i ve azmi de vard r Yukar da belirtilen karakteristikleri sergileyen ekiplerin proje performans ölçütleri yönüyle de baflar l olduklar görülür. Bir ekibin performans n etkileyen destekleyici ve engelleyici unsurlar ise Tablo 4.5 de özetlenmifltir. Tablo 4.5 Ekiplerin Performans n Destekleyici ve Engelleyici Unsurlar Destekleyici Unsurlar Engeller 1. Projenin amaçlar n n ve planlar n aç kl 1. letiflim problemleri 2. nsanlar aras iliflkilerin iyili i ve ortak de erler 2. Ekip üyeleri veya di er kifliler ile çat flmalar 3. yi proje liderli i ve güvenilirlik 3. Ekip üyelerince farkl anlafl lm fl amaçlar, öncelikler 4. Profesyonel anlamda kiflisel geliflimi sa layacak nitelikli ve heyecan verici proje 4. Kalitesiz ekip üyeleri/proje yöneticisi 5. Yüksek görünürlük ve bilinirlik 5. Proje yöneticisine güven eksikli i 6. Kaliteli, rekabetçi ekip üyeleri 6. Yetersiz kaynaklar 7. Baflar n n tan nmas 7. Yetersiz ödüller 8. Yönetimin kat l m ve deste i 8. Projenin ilginç ve heyecan verici olmamas 9. Üst yönetimin deste inin eksikli i 10. Ekibin görev tan mlar n n yetersizli i, rol kar fl kl ve çat flmas

97 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma Ekip üyelerinde adanm fll k problemi 12. Kötü eleman seçimi 13. De iflen amaçlar 14. Ekip liderli inin belirsizli i ve güç mücadeleleri 15. Projenin yürütüldü ü ortam n dengesizli i (ifl güvenli i olmamas ve endifleler vb.) yi bir proje yöneticisi, destekleyici unsurlar projesi için en üst düzeyde tutmaya çal fl rken, engelleri de azaltmak için elinden geleni yapar. ÖRNEK OLAY: ISO 9000 sertifikasyon sürecindeki bir firma proje için Fikret beyi proje yöneticisi olarak belirler. Fikret bey firman n en deneyimli ve en be enilen yöneticilerinden biridir. Fikret bey proje ekibi için eleman talep etti inde, kendisine istenilen say da eleman verilir ancak verilen elemanlar yetkin olmayan kiflilerdir. ISO 9000 sertifikasyonu almak isteyen firmada mali kriz öne sürülerek son dönemlerde sürekli iflten ç karmalar yap lm flt r. Çal flanlarda ciddi ölçüde iflten ç kar lma kayg - s bulunmaktad r. Bu nedenle hiçbir çal flan bu proje için yeterli yetkinli i olmamas na ra men projede görev almamay göze alamam flt r. Firman n ISO 9000 sertifikasyonunu almak istemesinin de temel nedeni ifllerini gelifltirmek ve kazançlar n artt rmakt r. Proje yöneticisi ne kadar güçlü olsa da böylesi yetkin olmayan bir ekiple sertifikasyonun al nabilmesi çok güçtür. Fikret bey bu durumu fark ederek tüm çal flanlar toplar ve firman n ISO 9000 sertifikas n yaln zca bir belge sahibi olmak için de il, bu sistemin firmaya kazand raca- kültürü ve prestiji düflünerek almak istedi ini ve bu süreç ile yeni müflteriler bulunarak sat fllar n artt r laca n, iflten ç karmalar n önlenece ini ifade eder. Proje ekibinde yer alan elemanlar, bu konuflma sonras nda projeye daha büyük bir istekle sar l rlar. Fikret bey firma yönetimi ile de görüflüp onaylar n ald ktan sonra proje ekibini ilgili birimlerden sistemi iyi tan yan, iletiflimi kuvvetli çal flanlar seçerek kuvvetlendirir. Proje yöneticisi Fikret Bey ISO 9000 sertifikasyonu baflar ld nda düzenlenen bir paylafl m toplant s nda, tüm çal flanlar n önünde proje ekip üyelerinin firma yönetimi taraf ndan övülmesini sa layarak, çal flanlar n bir sonraki projede görev alma iste ini ve motivasyonunu da artt r r. Çal flanlar ile ilgili önemli bir konu da motivasyonun kayna d r. Motivasyonun kayna içeriden veya d flar dan olabilir. ç kaynaklarla motive olan insanlar bir projeye sadece hoflland klar ve zevk ald klar için kat l rlar. Motivasyon kayna d flar da olanlar ise ödül, maafl zamm, yöneticiye hofl görünme, terfi veya ceza gibi nedenlerle projelere kat l rlar. Motivasyon kayna içeride olan çal flanlar n motivasyonlar n kaybetmeleri güçtür. Oysa d fl kaynakl motivasyon, beklenen ödül al namad nda bir anda çöker. Yönetici zorlamas sonucu projeye kat lan bir çal - flan, bu yöneticinin baflka bir bölüme tayini sonras projeye karfl olan ilgisini tamamen kaybeder. Böylesi kifliler yaln zca yöneticinin gözü önündeki iflleri yap p, arka planda kalanlara hiç destek olmazlar. Bu durum ekip içinde çat flmalara yol açabilir. ISO 9000 sertifikasyonu gibi projelerde proje süresince bir çok talimat, prosedür vb. belgenin haz rlanmas gereklidir. Bu belgelerin haz rlanmas genelde arka planda kalan ve çok zaman alan ifllerdir. Denetlemeler ve denetleme raporlar düzenlemek, bu raporlar n üst yönetime de gitti i düflünüldü ünde, görünürlü-

98 90 Proje Yönetimi Proje ekibini mümkün oldu unca içsel motivasyona sahip kiflilerden kurmaya özen gösterin. ü daha yüksek ifllerdir. Yaln zca yöneticiye hofl görünmek amac yla projede görev alan ekip üyeleri yöneticiler taraf ndan görülebilecek bu tip ifllere talip olurken, talimatlar n haz rlanmas gibi geri plan ifllerden uzak dururlar. Ekipler geleneksel anlamda, hiyerarflik yap gözetilerek ast üst iliflkisi içinde oluflturulur. Ancak bu yap daki ekiplerin günümüzün dinamik koflullar içinde yeterli olamad görülmektedir. Bu nedenle geleneksel ekiplerin yerini kendi kendini yöneten ekipler ve sanal ekipler gibi yeni yap lar almaktad r. Kendi Kendini Yöneten Ekipler Ekip d fl yönlendirmeye en az ihtiyaç duyan ve kendilerini yönetmek için belirli sorumluluklara sahip tak mlara kendi kendini yöneten ekipler ad verilir. Bu ekiplerde ifl planlar ve ekip liderli i ihtiyaca ve durumsal dinamiklere ba l olarak belirlenir. Bu ekipler, hiyerarflik yap içinde talimat ile yönlendirilmesi güç olan, yarat c - l k ve durumsal uyum gerektiren karmafl k görevlerin yerine getirilmesinde daha etkindir. Bu yap daki ekip elemanlar n n öz kontrolü, projeyi sahiplenmeleri ve adanm fll klar üst düzeydedir. Ancak kendi kendine karar verebilme olgunlu una eriflmifl bir grubun oluflturulabilmesi kolay de ildir. Bunun için, yönetimin etkin çabas, dikkatli organizasyonu ve yönlendirmesi önemlidir. Bunun yan nda ekip üyelerinde yüksek düzeyde içsel motivasyon, ifl, yönetim ve güçlü iletiflim becerileri de gereklidir. Bütün bu özelliklere sahip elemanlar n bulunmas da oldukça güçtür. Yetkilendirilmifl ve kendi kendini kontrol etme yetene i olan bu ekiplerden hiç beklenmedik olumsuz sonuçlar al nd da görülebilir. Bu ekipler her zaman kendini yönetmede yeterli olamayabilir. Bu durumda ekip d fl yönlendirmeye ve liderli e ihtiyaç do ar. Sanal Ekipler Bilgi teknolojilerindeki geliflmelere ba l olarak internet ve di er medya araçlar yla sanal ekiplerin oluflturulmas da mümkündür. Sanal ekipler ve sanal proje organizasyonlar, özellikle farkl co rafi bölgelere yay lm fl global iflletmelerde güçlü yönetsel araçlar olabilir. Sanal ekipler birbirlerine, tafleron kurulufllara, müflterilere internet veya di er medya araçlar ile ba l olan proje elemanlar ndan oluflur. Fiziksel anlamda ayr bölgelerde bulunan bu kifliler, teknolojiyle birbirlerine ba lan r, aralar nda bilgi aktar m sa lanmas yoluyla da tak m kimli i kazan rlar. Ayn zaman diliminde birden fazla ülkede yürüyen D tipi dev projelerde sanal ekiplerin belirli bir ölçüde kullan m kaç n lmazd r. Sanal ekipler kültürel farkl l klar dengeleyebilir, de er farkl l klar n da azaltabilir. Sanal ekiplerin verimlili i ekip üyelerinin teknolojiye ne ölçüde uyum sa lad klar yla belirlenir. Ekip sanal da olsa belirli kültürel farkl l klar ve de erler ekibin uyumlu çal flmas n yine de güçlefltirebilir. Sanal ekiplerin performanslar n n ölçülmesi ve kontrolü de güçtür. Çat flmalar ve mücadeleler zaman nda fark edilmeyebilir. Uygulamada sanal ekiplerin belirli bir ölçüde gerçek tak mlarla desteklenmesi daha iyi sonuçlar al nmas n sa layabilecektir. Motivasyon ve Geliflim için Projelerin Önemi Kiflileri motive etmenin güçlü ü bilinmektedir. Yöneticiler ço u kez uygun ortam sa layarak çal flanlar n n motive olmas n bekler. Bu yaklafl m çiftçili e benzetilebilir. Çiftçinin yapt, tarlas na uygun tohumlar ekmek, bunlar gübrelemek, sula-

99 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 91 mak ve sonras nda da ürünün geliflip yetiflmesini ümit etmektir. Ayn durum proje yöneticisi için de geçerlidir. Proje yöneticisi, ekibinin baflar ya ulaflmas için uygun ortam oluflturur ve bu ortamdaki ekip üyelerinden olumlu sonuçlar bekler. Profesyonel çal flanlar motive eden unsurlar ortaya ç karma konusunda yap lm fl bir çok çal flma bulunmaktad r. Bunlardan Frederick Herzberg in 1959 y l nda motivasyon konusunda yapm fl oldu u çal flma, günümüzde halen güncelli ini korumaktad r. Herzberg e göre motivasyon araçlar ; Baflarmak Tan nmak lerleme ve büyüme Sorumluluk flin kendisi olarak s ralan r. Bunlar, çal flan daha iyi bir performans göstermesi konusunda motive eden unsurlard r. Bunlar n yan s ra hijyen faktörleri olarak adland r lan ve eksiklikleri durumunda performans üzerinde olumsuz etkileri olan araçlar ise; Firma politikas Yönetsel uygulamalar Çal flma koflullar Teknik yönlendirme Bireyler aras iliflkiler fl güvencesi Gelir biçiminde s ralanmaktad r. flin sadece kendisi bile motivasyon için çok önemlidir. Proje yöneticisinin ekibi motive etme konusunda önemli bir arac da bu gerçek olabilir. Bu ba lamda projeler motivasyon konusunda çok etkilidir.

100 92 Proje Yönetimi Özet Projede zaman yönetimini etkin olarak yap - 1 land rmak Bir projenin sahip olmas gereken özelliklerden biri bafllang ç ve bitifl zaman n n belirli olmas d r. Belirli bir zaman diliminde faaliyetlerin tamamlanabilmesi için proje süresince etkin zaman yönetimi kullan m flartt r. Bir projeyi yönetebilmek için özellikle projeyi yönetecek olan kiflinin, kendi zaman yönetimini etkin yapmas beklenir. Bireysel zaman yönetiminin ilk aflamas temel amac n belirlenmesidir. Temel amaç belirlendikten sonra hayat içindeki ana rollerin belirlenmesi gerekir. Belirlenen roller için hedefler belirlenerek, bu hedeflere ulaflmak için faaliyetler denge içinde yürütülmelidir. Hedefler haftal k bir çerçevede kontrol edilmeli, y ll k olarak gözden geçirilmelidir. Hedeflere ulafl lmas na engel olacak zaman h rs zlar ndan kaç n lmal d r. Etkin bireysel zaman yönetimi için baflkalar na gerekti inde hay r diyebilmek önemlidir. Zaman yönetimi için delege etmek, hemen bafllamak, ertelememek gibi teknikler de kullan labilir. Projede zaman yönetimi proje planlar ile sa lan r. Bir proje plan n n temel fonksiyonu, proje yöneticisinin projenin bafllang c ndan bitifline kadar izleyebilece i bir yol haritas olmas d r. Planda proje yöneticisine herhangi bir zamanda yap - lacak hangi ifllerin kald n, bunlar kimin, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapaca n gösterecek ayr nt l bilgisi olmal d r. Bilgi en genelden en ayr nt ya kadar kapsaml oluflturulmal d r. Proje planlar n n birçok tipi vard r. lk olarak bir projenin proje ana plan ç kar l r. Proje ana plan içinde dokuz temel kategori bulunur. 1. Genel bak fl 2. Amaçlar 3. Yönetsel yaklafl m 4. Sözleflme konular 5. Takvim 6. Kaynak ihtiyaçlar 7. nsan kayna 8. De erlendirme yöntemleri 9. Potansiyel problemler A MAÇ A MAÇ 2 Bir projenin hiyerarflik planlamas n yapmak Hiyerarflik planlama sürecinin ilk aflamas projenin amaçlar n n ortaya konulmas d r. Proje yöneticisi bu amaçlar gerçeklefltirmek için tamamlanmas gerekli temel faaliyetleri belirler. Bu liste iki veya üç faaliyetten oluflabilece i gibi 20 ye kadar varan say larda faaliyetlerden de oluflabilir. Bu faaliyetler Kademe 1 faaliyetleri olarak adland r - l r. Daha sonra proje yöneticisi bu faaliyetleri bireylere veya ekiplere delege eder. Kademe 1 faaliyetleri delege edilen kifliler bu faaliyeti ayr bir proje gibi ele alarak ayr nt land r r ve Kademe 2 faaliyetlerini belirler. Bu faaliyetler de delege edilir ve yine delege edilenler bunlar Kademe 3 faaliyetlerine böler. Bu ifllemler faaliyetler daha fazla bölünmesi anlaml olamayacak hale gelinceye kadar devam ettirilir. Tipik bir projede en alt aflamadaki ifllerin iki gün ile birkaç hafta sürecek faaliyetler olmas beklenir. Proje hareket plan oluflturmak 3 Hiyerarflik planlama sürecinin ç kt lar olan faaliyetlere bafllang ç zaman, bitifl zaman, öncellik iliflkisi vb. ek bilgilerin ilave edilmesiyle haz rlanan planlara proje hareket plan ad verilir. Proje hareket plan nda ilave bilgiler afla daki gibidir: 1. Faaliyetin yürütülmesi için gerekli kaynak tahminleri 2. Faaliyetin tamamlanmas için gerekli süre tahminleri 3. Her faaliyetten kimin sorumlu olaca n n bilgisi 4. Faaliyetlerin s ralanmas için gerekli öncellik iliflkisi A MAÇ

101 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 93 A MAÇ 4 fl k r l m n yapmak Büyük bir projeyi yapabilmek için ilk ifl projeyi yap labilir küçük parçalara ay rmakt r. Buna ifl k r l m denilir. fl k r l mlar projede görev alacak olan ekip üyelerinin kat l m ile yap l r. fl k r l m yap s n n en tepesine projenin ulafl lmas gereken temel ç kt s yaz l r. Daha sonra projedeki tüm görevler bir a ac n dallar gibi kademeli olarak afla ya do ru ayr nt land r l r. Burada hiyerarflik planlamada anlat ld gibi ayn kademedeki ifllerin yap ve ayr nt içeri i aç s ndan birbirine yak n özellikte olmas na dikkat edilir. Kademe 1 ifllerin alt na Kademe 2 ifller yaz l r ve bu ifllem yeterli ayr nt ya ulafl lana kadar tekrar edilir. Ekibin oluflturulmas nda dört aflamal olan Bruce Tuckmann n modeli kullan labilir. Bu aflamalar flunlard r: 1. Proje ekibinin oluflturulmas 2. Proje ekibinin göreve bafllat lmas 3. K smi entegrasyon 4. Tam entegrasyon Proje ekiplerinin performanslar ölçümlenmeli ve verimlilikleri de sürekli takip edilmelidir. Etkili bir proje ekibi oluflturmak 5 Ekip oluflturma, farkl ihtiyaçlar, geçmiflleri ve deneyimleri olan bir grup bireyin bir araya getirilerek birbiriyle entegre olmufl verimli bir çal flma birimine dönüfltürülmesi olarak tan mlanabilir. Geleneksel anlamda ekipler, hiyerarflik bir yap gözetilerek ast üst iliflkisi içinde oluflturulmaktayd. Ancak günümüzdeki dinamik koflullar bu yap daki ekiplerin yeterli olamad n gösteriyor. Bu nedenle geleneksel ekiplerin yerini kendi kendini yöneten ekipler ve sanal ekipler gibi yeni yap lar al yor. Etkili bir proje ekibi oluflturulurken ekibin, teknik yetenekleri yan nda, kendi aralar nda ve proje yöneticisi ile uyum sa layabilmeleri de de erlendirilmelidir. Bir proje ekibinde üç farkl unsur bulunmaktad r: Proje yöneticisi Temel ekip elemanlar Sözleflmeli (Süreli) ekip elemanlar Proje için gerekli elemanlar n belirlenmesinin ard ndan bu elemanlar n bir ekip haline getirilmesi aflamas na geçilir. Proje elemanlar n n ekip haline getirilmesi için yetki ve sorumluluklar n belirlenmesi önemlidir. Ekibin baflar ya ulaflmas için dengeli kurulmas çok önemlidir. A MAÇ

102 94 Proje Yönetimi Kendimizi S nayal m 1. Proje planlamas n n afla dakilerden hangisi temel nedenlerinden de ildir? a. Projenin verimlili inin artt r lmas b. Projenin izlenmesi ve kontrolü için güçlü bir temel oluflturmas c. Proje ile ulafl lmak istenen hedeflerle ilgili daha iyi bir anlay fl gelifltirilmesi d. Projeyi d flar ya karfl güçlü göstermek e. Projede oluflabilecek belirsizliklerin önlenmesi veya azalt lmas 2. Afla dakilerden hangisi bir zaman h rs z de ildir? a. Baflkalar n gereksiz yere beklemek b. Gereksiz telefonlar c. Mükemmeliyetçilik d. Hasta bir yak n n z ziyarete gitmek e. fli yapmak için her fley elde varken o ifli ileriye atmak 3. Etkin zaman yönetimine katk da bulunan baz tutum ve davran fllardan biri afla dakilerden hangisidir? a. E posta gönderilmesi b. Acil olan ifli yapmak c. Önünüze gelen ifli yapmak d. Delege etmek e. Tart flmak 4. fl k r l m yap s nedir? a. Yap lacak ifllerin s ralanmas d r b. flleri kifliler aras nda paylaflt rmakt r c. Bir projeyi yap labilir küçük ifllere bölmektir d. Proje içindeki ana ifllerdir e. Proje yönetimi sürecidir 5. Proje ana plan içinde afla daki konulardan hangisi bulunmaz? a. Takvim b. nsan kayna c. Ödüller d. Amaçlar e. Potansiyel problemler 6. Afla daki durumlardan hangisinde ifl delege edilmez? a. Delege edilecek ifl delege edilecek kiflinin geliflimine katk sa layacak durumlarda b. Yap lmas proje için çok kritik olan görevlerde c. Zaman aral uzun olan durumlarda d. Ortalama bir sonucun yeterli oldu u durumlarda e. Gelecekte ayn iflin tekrar yap lmas ihtimali oldu u durumlarda 7. Mikroyönetimin iflaretlerinden biri afla dakilerden hangisi de ildir? a. Baflkalar n n projelerine sürekli kar fl lmas b. Yöneticilerin delege etmeye direnmesi c. Büyük resme bakmaktansa küçük ayr nt larla ilgilenilmesi d. Yöneticinin kendisine dan fl lmadan karar verilmesine izin vermemesi e. Proje ekibini sürekli desteklemek ve sorular na cevap vermek 8. Bir hareket plan içinde afla dakilerden hangisinin olmas gerekli de ildir? a. Süre b. Bütçe c. Öncül ifl d. Sorumlu e. Görev 9. Afla dakilerden hangisi proje ekip liderinin sorumluluklar ndan de ildir? a. Üst yönetimin projeyle ilgili olmas n n ve destek vermesinin sa lanmas b. Endifleler, güç savafllar ve çat flmalar n yönetilmesi c. Teknik zorluklarla bafla ç kabilme d. Destek bölümleri ile iliflkilerin yürütülmesi e. Proje ekip üyelerinin ücretlerinin ödenmesi 10. Afla dakilerden hangisi proje ekibinin oluflturulmas aflamalar ndan biri de ildir? a. Proje ekibinin oluflturulmas b. Proje ekibinin da t lmas c. K smi entegrasyon d. Tam entegrasyon e. Proje ekibinin göreve bafllat lmas

103 4. Ünite - Projenin Planlanmas I - Zaman Yönetimi, fl K r l m, Etkili Ekip Oluflturma 95 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. d Yan t n z yanl fl ise Proje Planlama Girifl konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yan t n z yanl fl ise Zaman Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yan t n z yanl fl ise Zaman Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yan t n z yanl fl ise fl K r l m Yap s konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yan t n z yanl fl ise Proje Plan Eçeri i konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yan t n z yanl fl ise Delege Etmek konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yan t n z yanl fl ise Mikroyönetim konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yan t n z yanl fl ise Proje Hareket Plan konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yan t n z yanl fl ise Etkili Ekip Oluflturma konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yan t n z yanl fl ise Etkili Ekip Oluflturma konusunu yeniden gözden geçiriniz. S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Boyama süresince kimde kal naca n n belirlenmesi amac yla görüflmeler yapma di er ifllerle ba lant l olmadan yürütülebilir. Ancak kal nacak yerin kesinlefltirilmesi öncesinde boyama sürecine karar verilmifl olmas gereklidir. S ra Sizde 2 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar PMI, (2000). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, PA. Mantel, S. J., Meredith, J. R., Shafer, S. M. and Sutton, M. M., (2005). Project Management in Practice, 2. Edition, John Wiley& Sons, Inc. Luecke, R., Proje Yönetimi, Harvard Business Press, 2. Bask Kolb, A. Y. and Kolb, D. A., (2005). The Kolb Learning Style Inventory-Version 3.1 Technical Specifications, Ernø-Kjølhede, E., (2000). Project Management Theory and the Management of Research Projects Tichapondwa, S. M. and Tichapondwa, S. P., (2009). Successful Project Management Insights from Distance Education Practices Wysocki, R. K., (2003). Effective Project Management, 3. Edition, John Wiley & Sons Kerzner, H., (2006). Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, John Wiley & Sons Lo, V. and Humphreys, P., (2000). Project Management Benchmarks for SMEs Implementing ISO 9000, Benchmarking: An International Journal, Volume 7, No:4, Cleland, D. I. and Ireland, L. R., (2002). Project Management: Strategic Design and Implementation, 4. Edition, Mc Graw Hill newmn_ PPM.htm formingstormingnormingperforming.htm Hasan Beyin Evinin Boyanmas Uygun Boyac le Anlafl lmas Malzemelerin Al nmas Evin Boyama Süresine Haz rlanmas Boyama Süresinde Kal nacak Yer Bulunmas ve Evin Boflalt lmas Boyama fllemi flin Kohtrolü Ödemenin Yap lmas Temizlik

104 5PROJE YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Maliyet türlerini tan mlayabilecek, Maliyet tahmin türlerini ve kullan lan yöntemleri aç klayabilecek, Bütçeleme yöntemlerini ve maliyet bütçeleme sürecini aç klayabilecek, Risk yönetiminin planlanmas n aç klayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Maliyet Türleri Maliyet Yönetimi Süreçleri Maliyetlerin Tahmin Edilmesi Maliyet Bütçelemesi Risk Yönetimi Süreçleri Risklerin Belirlenmesi Niteliksel Risk Analizi Niceliksel Risk Analizi çindekiler Proje Yönetimi Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas G R fi MAL YET TÜRLER MAL YET TAHM N TÜRLER MAL YET TAHM N SÜREÇLER NDE KULLANILAN YÖNTEMLER FAAL YET MAL YETLER N N TAHM N ED LMES BÜTÇELEME BÜTÇELEME YAKLAfiIMLARI MAL YET BÜTÇELEME SÜREC R SK YÖNET M VE PLANLANMA

105 Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas G R fi Proje yönetiminde planlama süreci, proje kapsam n n belirlenmesi, ifl k r l m yap - s n n oluflturulmas, süre ve maliyetlerin tahmin edilmesi gibi oldukça önemli iflleri kapsar. Proje ile ilgili olarak Kiminle, Nas l, Nerede ve Ne zaman yapacaks n z? sorular n n yan t Planlama Sürecinde verilir. Planlama sürecinde iflin bütün kapsam n belirlemek, hedefleri tan mlamak ve netlefltirmek, bu hedeflere ulaflmak için gerekli eylemleri saptamak üzere gerekli olan süreçler yer al r. Proje yönetim plan ve gerekli proje belgeleri, planlama süreç grubunca gelifltirilir. Proje planlama süreci genel proje plan ile bafllar ve daha sonra plan n unsurlar daha küçük parçalara bölünür, daha sonra onlar da daha küçük parçalara bölünür ve mant ki bir flekilde s ralan r, tan mlan r, listelenir (çizelgelenir) ve bütçelenir. Proje yönetim plan ve proje belgelerinde kapsam, süre, maliyet, kalite, iletiflim, risk ve tedariklerin tüm yönleri incelenir. 4. Ünitede proje planlama süreçlerinin bir k sm incelenmifltir. Bu ünitede ise planlama sürecinin bir parças olarak maliyetlerin tahmin edilmesi, bütçeleme ve risklerin planlanmas alt süreçleri ele al nacakt r. Proje maliyetleri, proje yönetiminin dokuz bilgi alan ndan biri olan Proje maliyet yönetiminde ele al nmaktad r. Proje maliyet yönetimi, projenin hedeflenen ve onaylanm fl bütçe s n rlar içinde tamamlanabilmesi için maliyetlerin tahmin edilmesine, bütçelenmesine ve kontrolüne yönelik süreçleri tan mlar. Bilgi alanlar ve süreçler itibar yla bakt m zda fiekil 5.1 de de görüldü ü gibi planlama süreç grubunda maliyetlerin tahmin edilmesi ve proje bütçesinin haz rlanmas alt süreçleri yer almaktad r. Maliyetlerin kontrolü süreci ise izleme ve kontrol süreç grubunda yer almaktad r. Bu nedenle maliyetlerin kontrolü 7. ünitede ele al nacakt r.

106 98 Proje Yönetimi fiekil 5.1 Proje Maliyet Yönetiminin Özeti Süreç: Süreç: PLANLAMA SÜREÇ GRUBU-MAL YET YÖNET M Maliyetlerin Tahminin Edilmesi Ç kt lar: Maliyet Bütçelemesi Proje faaliyetlerini tamamlamak için gerekli parasal kaynaklar için tahmin gelifltirme sürecidir. Faaliyet maliyetlerinin tahmin edilmesi ve destekleyici ayr nt lar, talep edilen gerekli de ifliklikler, maliyet yönetim plan n n güncellenmesi Onaylanm fl bir maliyet baflvuru temeli oluflturmak üzere her bir faaliyetin ya da ifl paketinin tahmini maliyetlerinin birlefltirilmesi sürecidir. Maliyet baflvuru temeli, proje finansman gereksinimleri, talep Ç kt lar: edilen gerekli de ifliklikler, maliyet yönetim plan n n güncellenmesi ZLEME VE KONTROL SÜREÇ GRUBU-MAL YET YÖNET M Süreç: Maliyetlerin Kontrolü Ç kt lar: Proje bütçesini güncellemek üzere projenin durumunun izlenmesi ve maliyet baflvuru temelindeki de iflikliklerin yönetilmesi sürecidir. Performans ölçümleri, tahmini tamamlanma bilgileri, kurumsal süreç varl klar n n güncellenmesi, de ifliklik talepleri, proje yönetim plan güncellemeleri, maliyet yönetim plan n n güncellenmesi Projenin Bafllang c Projenin Tamamlanmas Proje bilgi alanlar ndan bir di eri olan Proje Risk Yönetimi, proje risklerinin tan mland, çözümlendi i ve önlemlerin al nd süreçleri tan mlar ve alt temel alt süreçten oluflur. fiekil 5.2 de de görüldü ü gibi proje risk yönetiminin alt süreçleri; proje risk yönetiminin planlanmas, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere yan t stratejilerinin planlanmas, risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesidir. Bu alt süreçlerden ilk befli proje yönetimi planlama süreç grubu içinde yer al rken risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi alt süreci, izleme ve kontrol süreç grubunda bulunur. Dolay s yla risklerin izlenmesi ve kontrolü 7. Ünitede ele al nacakt r.

107 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 99 fiekil 5.2 PLANLAMA SÜREÇ GRUBU-R SK YÖNET M Süreç: Proje risk yönetiminin planlanmas Proje risk yönetim faaliyetlerinin nas l yürütülece i ve yönetilece ini belirleme sürecidir. Ç kt lar: Risk yönetim plan Süreç: Risklerin belirlenmesi Hangi risklerin projeyi etkileyebilece ini belirleme ve bunlar n özelliklerini belgeleme sürecidir. Ç kt lar: Risk listesi (risklerin listesi ve tan mlar, bu risklerin kaynaklar, risk s n fland rmalar ile bu risklere verilebilecek potansiyel yan tlar) Süreç: Niteliksel risk analizi Risklerin gerçekleflme olas l klar n ve olas etkilerini de erlendirerek risklerin önceliklendirilme sürecidir. Ç kt lar: Risk listesi güncellenmesi Süreç: Niceliksel risk analizi Tan mlanan risklerin genel proje hedefleri üzerindeki etkisini say sal olarak analiz etme sürecidir. Ç kt lar: Risk listesi güncellenmesi Süreç: Risklere yan t stratejilerinin planlanmas Ç kt lar: Nitel ve nicel risk analizleri yard m yla önceliklendirilmifl proje risk listesi belirlendikten sonra, projede ortaya ç kabilecek risklerin oluflmas n önlemek veya etkilerini azaltmak için yap lacak faaliyetleri belirleme sürecidir. Risk listesi güncellenmesi, riskle ba lant l sigorta vb. sözleflme kararlar n n al nmas, proje yönetim plan ve proje belgesi güncellemeleri ZLEME VE KONTROL SÜREÇ GRUBU-R SK YÖNET M Süreç: Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi Proje süresince belirlenen proje risklerinin izlenmesi ve bu risklere karfl planlanan yan t stratejilerinin uygulanmas, yeni geliflen risklerin saptanmas ve bunlar n analiz edilmesi yoluyla risk yönetim plan uygulama etkinli ini izleme sürecidir. Proje Risk Yönetiminin Özeti Ç kt lar: Projede gereken de ifliklik talepleri, proje risk listesi güncellemeleri, kurumsal süreç varl klar güncellemeleri, proje yönetim plan güncellemeleri ve proje belgesi güncellemeleri Projenin Bafllang c Projenin Tamamlanmas MAL YET TÜRLER Özellikle büyük projelerde (C ve D Tipi) proje yöneticilerinin büyük bir k sm muhasebe ve finans n temel esaslar n bilmedikleri için projelerin ço u bafllat lamam fl; bafllam fl projelerin ço u da maliyet yönetimi sorunlar yüzünden tamamlanamam flt r. Proje maliyetlerinin tahmin edilmesi ve bütçelenmesinde maliyet türlerinin bilinmemesi sorunlara yol açmaktad r. Bu nedenle bu kesimde öncelikle maliyet türleri hakk nda k sa bir bilgi verilecektir. Maliyet, bir amaca ulaflmak veya bir nesneye sahip olabilmek için katlan lan fedakârl klar n parasal büyüklü üdür. Maliyet, genellikle mal ya da hizmeti elde edebilmek için ödenmesi gereken parasal büyüklükle ölçülür. Proje ürünü veya ç kt - Maliyet bir amaca ulaflmak veya bir nesneye sahip olabilmek için katlan lan fedakârl klar n parasal büyüklü üdür.

108 100 Proje Yönetimi s n da ilgilendiren maliyetler, farkl kriterlere göre farkl biçimlerde s n fland r labilir. fiekil 5.3 de maliyetlerin temel olarak s n fland r lma kriterleri gösterilmifltir. Maliyetin kayna na veya maliyetin do mas na yol açan nesnenin niteli ine göre, hammadde malzeme maliyetleri, iflçilik maliyetleri ve sabit k ymet maliyetleri biçiminde s n fland r labilir. Projenin hacmine veya büyüklü üne göre baz maliyetler belirli bir büyüklü e kadar sabit, yar sabit, yar de iflken ya da de iflken olabilir. Maliyetlerin baz lar belirli tek bir projeyle do rudan ilgili olurken baz lar ise do rudan ilgili olmayabilir. Bu nedenle maliyetler projeyle ba lant lar na göre do rudan ve dolayl maliyetler olarak s n fland r l r. Son olarak da zaman temeline göre tahmini, cari ve gerçek maliyetler biçiminde bir s n fland rma yap labilir. fiekil 5.3 Maliyetlerin S n fland r lmas Hammadde Malzeme Maliyetleri Al fllar Stoklardaki De iflme Kaynak: S. Tonchia, (2008) Industrial Project Management: Planning, Design, and Construction, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, s Maliyetin Kayna /Niteli i nsan Kaynaklar Maliyetleri Makine, Tesis ve Cihaz Maliyetleri Sabit Maliyetler Ücretler Ücret Benzeri Ödemeler Amortisman Tükenme Yar Sabit Maliyetler De iflkenlik Yar De iflken Maliyetler Artan De iflken Maliyetler Do rusal Ürünlere Yükleme-Maliyet Merkezlerine Da t m Direkt (Do rudan) Maliyetler Endirekt (Dolayl ) Maliyetler Azalan Tahmini (Standart) Maliyetler Zaman Cari Maliyetler Nihai (Gerçekleflen) Maliyetler Proje yönetiminde özellikle sabit ve de iflken maliyet ayr m ile do rudan ve dolayl maliyet s n fland rmas çok daha önemli olmaktad r. De iflken maliyetler, belirli bir ürün veya projeye kolayca yüklenebildi i için bazen yanl fll kla do rudan maliyetlerle efl anlaml gibi düflünülebilmektedir. Do rudan maliyetler, proje ürünü veya hizmetlerinin üretilmesiyle do rudan ilgili olan maliyetlerdir. Do rudan maliyetler belirli bir ifl paketine veya belirli bir projeye do rudan ve aç kça yüklenebilir. Do rudan maliyetler ço unlukla aç k ve

109 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 101 net bir biçimde belirlenebilen maliyet çeflididir. Do rudan maliyet türleri iflçilik, malzeme, teçhizat, e itim, seyahat maliyetlerinden oluflur. Örne in, projede tam zamanl olarak çal flan iflçilerin maafllar veya sadece o projenin yürütülmesi için al nm fl teçhizat n amortisman gibi. Proje yöneticileri do rudan maliyetleri kontrol edebildikleri için özellikle do rudan maliyetler üzerinde odaklanmal d rlar. Dolayl maliyetler, belirli bir projenin ürün veya hizmetleri ile do rudan iliflkili olmayan, ama projenin tamamlanmas yla dolayl olarak iliflkili olan maliyetlerdir. Kurumun kaynaklar projede kullan ld nda dolayl maliyetler ortaya ç kar. Kurumun kaynaklar proje için de kullan ld ndan o projeye bu kaynaklar n maliyetinden pay verilmelidir. Örne in, birçok projenin yürütüldü ü bir binan n ayd nlat lmas için katlan lan elektrik maliyetleri, genel müdürün maafl gibi dolayl maliyetler fiilen ve do rudan olarak sadece tek bir proje ile ilgili de ildir. Dolayl maliyetler do rudan belirli bir projeye ba lanamad için biriktirilmeli ve onaylan p belgelenmifl bir muhasebe prosedürüyle ilgili projelere da t lmal d r. Dolayl maliyetler çeflitli da t m esaslar na ve yöntemlerine göre projelere da t l r. Proje yöneticisinin dolayl maliyetler üzerindeki kontrolü çok s n rl d r. Sabit maliyetler, belirli bir dönemde belirli bir faaliyet veya belirli bir büyüklük düzeyinde de iflmeyen, sabit kalan maliyetlerdir. Sabit maliyetler belirli bir dönem boyunca üretim veya sat fl miktar na ba l olarak de iflim göstermezler; sözkonusu dönem için sabit kal rlar. Örne in, projelerin yürütülmesi için kiralanm fl olan binan n kira ödemeleri y ll k olarak belirlenmiflse, o y l boyunca ayl k kira ödemeleri sabit olacakt r. Sabit maliyet, iflin süresi veya kayna n ifli yerine getirmek için yapt çal flma ne olursa olsun de iflmez. D KKAT De iflken maliyetler ise üretim miktar na ba l olarak art fl ya da azal fl gösteren maliyetlerdir. Örne in, do rudan hammadde-malzeme maliyetleri de iflken niteliktedir. Üretim miktar artt kça kullan lan hammadde-malzeme miktar da artaca için hammadde-malzeme maliyetleri de buna paralel olarak artacakt r. Maliyetlerinizi do ru tahmin etmek için ne kadar kulland n za veya sat n ald n za ba l olarak de iflen de iflken maliyetler ile ne kadar kulland n za bak lmaks z n katlanmak zorunda oldu unuz sabit maliyet unsurlar n belirlemelisiniz. Proje yönetiminde maliyetlerin s n fland r lmas nda özellikle hangi s n fland rma önemli olmaktad r? MAL YET TAHM N TÜRLER Proje yöneticileri projenin maliyetini do ru tahmin edebilmek ve yönetebilmek için maliyet unsurlar n n neler oldu unu ve projenin tamamlanma maliyetine etkilerini dikkate almal d rlar. Maliyetler projenin bafllang c nda tahmin edilmelidir. Maliyetlerin tahmin edilebilmesi için ifllerin, faaliyetlerin ve projenin tamamlanabilmesi için gerekli tüm kaynaklar n tahmin edilmesi gerekir. Proje yönetiminin planlama sürecinde yer alan tahminlerin yap lmas, proje ekibinin en çok zorland konulardan biridir. Buna ra men proje yöneticileri projelerini bütçe s n rlar dahilinde tamamlamak durumunda olduklar ndan maliyetlerin tahminini ciddi bir biçimde yapmak zorundad rlar. D KKAT SIRA S ZDE 1 Kaynak: Projedeki görevleri tamamlamak için kullan lan insan, araç ve malzemeleri ifade eder.

110 102 Proje Yönetimi Gerekli kaynaklar n neler oldu una iliflkin iyi bir liste haz rland ktan sonra proje yöneticileri ve proje ekibi bu kaynaklar için maliyet tahmininde bulunmal - d rlar. Proje yönetiminde yayg n olarak kullan lan üç tahmin türü veya yaklafl m bulunmaktad r. Genel hatlar ile (kabaca) tahmin: Projenin genel hedefleri dikkate al narak projenin bütünü için kabaca yap lan tahmindir. Bu tahmin türü projenin veya tahmin sürecinin çok bafllar nda, proje hakk nda ayr nt l veri yokken, projenin kaça mal olaca n kabaca tahmin etmek için kullan l r. Proje yöneticisi ve üst düzey yönetim taraf ndan proje seçme aflamas nda kullanalan tahmin türüdür. Bafllang ç aflamas ndaki bir proje için hesaplanan tahmini maliyet, gerçek maliyetin genellikle %50 alt nda ve %100 üzerinde bir aral kta tahmin edilebilir. Örne in, gerçek maliyeti lira olan bir projenin kaba tahmini maliyeti, lira ile lira aras nda bir rakam olabilir. Proje ilerledikçe tahminlerin daha isabetli yap labilmesi do ald r. Bafllang ç düzeyinde yap lan bu tahmin bir ön tahmindir ve projenin finansal yap labilirli i ile ilgili bir fikir ortaya koyar. Bütçesel tahmin veya yukar dan afla tahmin: Bu tahmin türü kabaca tahmine göre biraz daha kesindir. Söz konusu bu tahmin projenin planlanmas s ras nda ve proje faaliyetleri hakk nda bilinen baz ayr nt lar kullan larak yap l r. Örne in, daha önceden yap lm fl benzer bir projeyi rehber olarak kullanarak maliyetler için bir baflvuru noktas elde edilebilir. Fakat her projenin özgün ve bir defal k oldu u unutulmamal d r. Bizim tahminlerimiz di er projelerin tahminlerinden ve dolay s yla bütçelerinden farkl olacakt r. Stratejik düzeyde yukar dan afla ya tahmin yöntemleri proje teklifinin de- erlemesinde kullan l r. Projenin bafllang ç aflamas nda do ru zaman ve maliyet tahmininde bulunmak için gereken bilgilerin ço u henüz mevcut de ildir. Bu durumda ifl k r l m yap s ndaki görevler aç kça tan mlan ncaya kadar yukar dan afla ya tahminler yap lmak zorundad r. Bu tahmin projenin maliyetini tahmin etmek için daha önceden yap lm fl benzer projeler kullan larak yap lan tahminlerden oluflur. Yukar dan afla ya tahminleme yaklafl m - n n zay f noktas, ayr nt l ifl k r l m yap s n n kullan lamamas d r. Tahminlerin temeli deneyimlerdir. Önceden yap lm fl projelerin genel özellikleri dikkate al n r. Bütçesel tahmininde üst düzey yönetimin tahminleri ile ifle bafllan r ve afla- ya do ru proje ayr nt lar tahminlere eklenir. Bütçesel tahmin türünde tahminlerin sapma aral genellikle -%10 ve +%25 fleklindedir. Örne in, gerçek maliyeti lira olan bir projenin bütçesel tahmini maliyeti, lira ile lira aras nda bir tutar olacakt r. Kesin (tam ve eksiksiz) tahmin veya afla dan yukar ya tahmin: Bu tahmin türü projenin tamamlanmas na yak n zamanlarda kullan l r. En kesin tahmin türüdür fakat daha uzun zaman al r. fl k r l m yap s dikkate al narak tahminlerde bulunulur. Tahminler genellikle gerçek maliyetin %5 alt nda ve %10 üzerinde kalan bir aral ktad r. Projenin gerçek maliyeti lira ise tam ve eksiksiz tahmin lira ile lira aras nda bir tutar olacakt r. Afla dan yukar tahminler, her bir ifl paketi veya faaliyet için maliyetin tahmin edilmesi, sonra bu maliyetlerin yukar do ru toplanarak toplam proje maliyetinin tahmin edilmesidir. Her bir ifl paketinin ya da faaliyetin maliyeti, belirtilen en yüksek ayr nt düzeyinde tahmin edilir. Ayr nt land r lan ma-

111 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 103 liyet, ileride gerçeklefltirilecek raporlama ve izleme ifllemlerinde kullan lmak üzere özetlenir ve daha üst düzeylerde biriktirilerek toplan r. Afla dan yukar ya tahminleme di er tahmin türlerine göre daha çok zaman al r ve daha maliyetlidir. fiekil 5.4 Tahmin Türü Ne Zaman Yap l r? Niçin Yap l r? Ne Kadar Do rudur? Kabaca Tahmin Projenin bafl nda Projeye bafllama karar verilirken proje maliyeti hakk nda fikir edinmek için (Seçim kararlar ) -%50, +%100 Bütçesel Tahmin Kesin Tahmin Proje yaflam çevriminin bafllang ç aflamas n n bafl nda Proje yaflam çevriminin planlama aflamas n n sonunda Bütçeye parasal kaynak koymak için Sat n alma kararlar ve gerçekleflen maliyetlerin izlenmesi için -%10, +%25 -%5, + %10 Maliyet Tahmin Türleri Maliyet tahminlerinin yap lmas nda baz destekleyici ayr nt lar son derece önemlidir. Tahmin yap lmas n kolaylaflt rmak için tahmin temel kurallar ve varsay mlar, tahmin temeli olarak kullan lan proje kapsam -tan m (kapsam tablosu, ifl k r l m yap s vb.) ve di er tahmin araç ve teknikleri kullan l r. MAL YET TAHM N SÜREÇLER NDE KULLANILAN YÖNTEMLER yi bir maliyet tahmini yapma kolay de ildir. Ancak maliyetlerin iyi bir biçimde tahmin edilmesini sa layacak de iflik yöntemler bulunmaktad r. Bu yöntemlerin baz lar yukar dan afla ya tahmin yaklafl m ; baz lar da afla dan yukar ya tahmin yaklafl m ba lam nda gelifltirilmifltir. Maliyet tahmininde yayg n olarak kullan lan yöntemler afla da ele al nmaktad r. Bu yöntemler proje yönetiminde asl nda sadece maliyetlerin tahmin edilmesinde de il, ifl süreleri, uzman personel kullanma süreleri, belirli risk türleri ile ilgili zararlar n tahminlenmesi gibi say sal tahmin gerektiren her konuda kullan labilir. Ortak Görüfl veya Uzman Görüflü Alma Yöntemi Projenin toplam süre ve maliyetini tahmin etmek için öncelikle üst ve orta düzey yöneticilerin deneyimleri bir araya getirilir. Tahminlemede yard mc olacak konu uzmanlar na dan fl l r. Uzmanlar bir araya gelir, tart fl r, analiz eder ve ortak bir görüfle ulafl l r. Maliyet tahminleri; iflçilik ücretleri, malzeme maliyetleri, enflasyon, risk faktörleri vb. pek çok de iflkenden etkilenir. Tarihsel bilgilere dayanan uzman görüflleri, tamamlanm fl benzer projelerden yola ç k larak piyasa koflullar konusunda de erli bir bilgi birikimi sa lar. Tahmin yöntemlerinin birlefltirilip birlefltirilmemesi ve bunlar aras ndaki farklar n nas l giderilece i konular nda uzman görüfllerinden faydalan l r. Makro düzeyde yap lacak bu tahmin için en yayg n kullan - lan yöntem Delphi tekni idir. Örneksel Tahmin Yöntemi Örneksel maliyet tahmininde daha önceden yürütülmüfl benzer bir projedeki kapsam, maliyet, bütçe ve süre gibi parametrelerin de erleri ve büyüklük, a rl k, kar-

112 104 Proje Yönetimi mafl kl k gibi ölçek ölçümleri, mevcut projedeki ayn parametre ya da ölçümlerin tahmin edilmesinde kullan labilir. Daha önce yürütülmüfl benzer projelerdeki gerçekleflmifl maliyetler, mevcut projedeki maliyetlerin tahmin edilmesinde baflvuru noktas olarak al n r. Bu yöntem kaba bir tahmini de er verir ve projenin bafllar nda s k s k örneksel tahmine baflvurulur. Örneksel tahminde tarihsel bilgiler ve uzman görüflleri kullan l r. Örneksel maliyet tahminleri projenin tamam na ya da baz k s mlar na uygulanabilir ve di er tahmin yöntemleri ile birlikte kullan labilir. Önceden tamamlanm fl olan projedeki faaliyetler sadece görünüfl olarak de il, içerik olarak da benzer oldu unda ve tahminleri yapan ekip üyeleri gerekli uzmanl a sahip oldu unda, örneksel tahminler daha güvenilir olacakt r. Bu yöntem A ve B tipindeki standart ve küçük projeler için uygundur. Parametrik Tahmin Yöntemi Parametrik tahmin yönteminde genellikle oranlar kullan l r. Tarihsel bilgiler ile di- er de iflkenler aras nda oransal iliflki kurularak maliyet, bütçe ve süre gibi faaliyet parametreleri için tahmini de erler hesaplan r. Parametrik tahminde proje maliyetinin tahmin edilmesi için proje özelliklerinin (parametrelerinin) matematiksel bir model içinde kullan lmas söz konusudur. Modeller, basit (konut inflaatlar nda her bir metrekarelik yaflam alan n n belirli bir maliyetinin olmas gibi) ya da karmafl k (bir model yaz l m gelifltirilmesinin maliyetinde her birinde 5-7 nokta bulunan 13 ayr düzeltme faktörünün olmas gibi) olabilir. Faaliyetlerin maliyetlerini hesaplarken faaliyetlerde kullan lan her bir kayna n saat bafl na iflçilik maliyeti, birim bafl na malzeme ve teçhizat maliyeti gibi birim maliyet oranlar bilinmelidir. Örne in, inflaat ifllerinde bir bina infla etmenin maliyetini ve süresini tahmin etmek için ço unlukla metrekare ölçü birimi kullan l r. Bir metrekarelik inflaat n maliyeti 160 lira ise metrekarelik bir binan n maliyeti lira olarak tahmin edilecektir. Daha önceden tamamlanm fl projeler ile benzer maliyetlere sahip ve göreli olarak standart nitelikte olan projelerde maliyetleri tahmin etmek için parametrik tahmin yöntemi di er yöntemlerle birlikte kullan labilir. fl K r l m Yap s fl Paketleri çin Ayr nt l Tahmin Yöntemi Proje yönetiminde zaman ve maliyet tahmini yapman n en güvenli yolu, büyük olas l kla ifl k r l m yap s n kullanmak ve ifl paketlerinden sorumlu kiflilere tahminlerini sormakt r. Bu kifliler ifl paketleri için sürenin tahmin edilmesi, dolay s yla birim iflçilik saati ve maliyetin tahmin edilmesi konusunda deneyimli olup tahminde bulunmayla ilgili bilgileri nereden sa layacaklar n daha iyi bilirler. Her bir ifl paketinin ya da faaliyetin maliyeti, en yüksek ayr nt düzeyinde tahmin edilir. Ayr nt land r lan maliyet, ileride gerçekleflecek raporlama, kontrol ve izleme süreç grubunda kullan lmak üzere daha üst düzeylerde biriktirilerek özetlenir ve bütünlefltirilir. Her bir ifl unsuru, gerektirdi i kaynaklar aç s ndan de erlendirilmeli ve daha sonra maliyetleri belirlenmelidir. Örne in, belirli bir iflin 16 saat iflçilik gerektirdi- ini ve iflçilik saat ücretinin 10 lira oldu unu ve gereken hammadde-malzeme maliyetinin 235 lira olarak belirlendi ini kabul edelim. Dolayl iflçilik gibi genel üretim maliyetlerinden de do rudan iflçilik maliyetlerinin %50 si oran nda pay verilece ini varsayal m. Bu durumda iflin toplam maliyeti; T235 + ((16 saat x T10) x 1,5) = T475 olacakt r.

113 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 105 Üç Nokta Tahmin Yöntemi Tahmin belirsizli i ve riski göz önünde bulundurularak tek nokta faaliyet maliyet tahminlerinin kesinlik derecesi art r labilir. Bu kavram ilk olarak PERT ile ortaya at lm flt r. PERT de faaliyet maliyeti için yaklafl k bir aral k tan mlamak amac yla üç ayr tahmin kullan l r. En olas maliyet (CM): Gerekli çal flmalar ve tahmin edilen harcamalar için gerçekçi bir çaba de erlemesine dayanan faaliyet maliyeti tahminidir. yimser maliyet (CO): Faaliyet için en iyi durum senaryosunun analizine dayanan faaliyet maliyetidir. Kötümser maliyet (CP): Faaliyet için en kötü durum senaryosunun analizine dayanan faaliyet maliyetidir. PERT analizinde bu üç tahminin a rl kl ortalamas al narak beklenen faaliyet maliyeti hesaplan r: C 4C +C C E = 6 O + M P Bu formül kullan larak yap lan maliyet tahminleri daha yüksek bir kesinlik derecesi sa lar ve belirsizlik aral n daha aç k bir biçimde ortaya ç kart r. Aflamalar çin Tahminleme Yöntemi Aflamalar için tahminleme yöntemi, yukar dan afla tahminleme ile bafllar ve uygulamaya baflland ktan sonra proje aflamalar için tahminler yenilenir. Aflama için tahminleme projede çok yüksek belirsizlik söz konusu oldu unda ve projenin tamam için zaman ve maliyetleri tahmin etmek pratik olmad nda kullan l r. Aflama için tahminleme projenin yaflam çevrimi boyunca hem yukar dan afla ya hem de afla dan yukar ya tahmin yaklafl mlar n kullan r. Bafllang ç aflamas için ayr nt l tahminleme yap l rken izleyen di er aflamalar için makro tahminler yap l r. Aflama için tahminleme nihai ürünün kesin olarak bilinmedi i ve belirsizli in çok yüksek oldu u projeler için tercih edilir. Yedek Maliyet Analizi Maliyetlerdeki belirsizli i ele almak için maliyet tahminlerine beklenmedik durum yedekleri de dahil edilebilir. Beklenmedik durum (ihtiyat) yedekleri, ortaya ç kmas beklenen fakat gerçekleflece i kesin olmayan olaylar için proje yöneticisi taraf ndan tahmin edilen maliyet de erleridir. Bu olaylar, bilinen bilinmeyenler dir ve proje kapsam ile maliyet temel çizgisinin bir parças d r. Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin Analizi Maliyet tahmin yöntemleri, gerekli koflullar sa layan tedarikçilerin yan tlar na dayanarak projenin maliyetinin ne kadar olmas gerekti ini de analiz eder. Projeler, rekabet ortam nda ihale edildi inde, proje ekibinden her bir teslimat n fiyat n n incelenmesi ve nihai toplam proje maliyetini destekleyen maliyet belirlemesi için ek bir tahmin çal flmas yapmas istenebilir. Proje Yönetimi Yaz l m Proje yönetimi yaz l mlar, maliyet tahminine yard mc olmak için kullan l r. Bu yaz l mlar, bilgisayar ortam nda oluflturulmufl tablolar ile benzetim ve istatistiksel tek-

114 106 Proje Yönetimi nikleri içeren araçlara sahiptir. Bu tür araçlar, baz maliyet tahmin tekniklerinin kullan m n kolaylaflt rabilir ve böylece çeflitli maliyet tahmini seçeneklerinin ele al nmas n h zland r r. FAAL YET MAL YETLER N N TAHM N ED LMES Maliyet tahmini, proje faaliyetlerini tamamlamak için gereken kaynak ve/veya görevlere iliflkin yaklafl k maliyetlerin belirlenmesi sürecidir. Maliyetlerin tahmin edilmesine iliflkin girdiler, araç, teknik ve yöntemler ile ç kt lar afla da fiekil 5.5 de gösterilmifltir. fiekil 5.5 Maliyetlerin Tahmin Edilmesi: Girdiler, Araç, Teknik ve Yöntemler ile Ç kt lar Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i, lkeleri, Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul, s Girdiler 1. Çevresel flletme Faktörleri 2. Kurumsal Süreç Varl klar 3. Proje Kapsam Beyan 4. Proje Zaman Çizelgesi 5. nsan Kaynaklar Plan 6. Risk Listesi Araç, Teknik ve Yöntemler 1. Ortak Görüfl veya Uzman Görüflü Alma Yöntemi 2. Örneksel Tahmin Yöntemi 3. Parametrik Tahmin Yöntemi 4. fl K r l m Yap s fl Paketleri çin Ayr nt l Tahmin Yöntemi 5. Üç Nokta Tahmin Yöntemi 6. Aflamalar çin Tahminleme Yöntemi 7. Yedek Maliyet Analizi 8. Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin Analizi 9. Proje Yönetimi Yaz l m Ç kt lar 1. Faaliyet Maliyetlerinin Tahminleri ve Destekleyici Ayr nt lar 2. Talep Edilen Gerekli De ifliklikler 3. Maliyet Yönetim Plan (Güncelleme) Maliyet tahmini, proje faaliyetlerinin tamamlanmas için gereksinim duyulan kaynaklar n maliyetlerinin say sal olarak tahmininin yap lmas d r. Maliyet tahminleri, belirli bir andaki bilinen verilere dayanarak yap l r. Planlama sürecinde özellikle ifl k r l m yap s oluflturulduktan sonra ifllerin gerektirdi i süreler ve iflin tamamlanmas için gereken kaynaklar n tahmini yap l r. fllerin veya görevlerin süreleri ile gerekli olan kaynaklar n tahmini maliyet de erleri elde edildi inden projenin toplam maliyeti belirlenmifl olur. Projenin parasal yönüne ilk kez bu esnada bak l r. Çünkü art k ifl için ne kadarl k kaynak gerekece i ve iflin ne kadar zaman alaca bilinmektedir. Dolay s yla gerekli olan kaynak büyüklü ü ile birim maliyetler kullan larak projenin toplam maliyeti tahmin edilebilir. D KKAT Maliyeti do ru tahmin etmek için öncelikle proje kapsam n z n tamam için, ç kt (ürün/hizmet/sonuç) odakl sa lam bir ifl k r l m yap s oluflturun! Projede üretilen hiçbir ürün, hizmet ve sonucu atlamay n. Maliyet oluflturan ve proje süresini etkileyen tüm ifllerin ifl k r - l m yap s ndaki varl n do rulay n. Sözkonusu bu ifller sadece sizin yapt klar n z de il, ald n z hizmetler, belirli iflleri bafllatan sat n almalar, ödemeler vb. de olabilir. Maliyet tahmini, çeflitli maliyet seçeneklerini belirlemeyi ve göz önünde bulundurmay içerir. Projeye tahsis edilecek tüm kaynaklar için maliyet tahmininde bulunulur. Örne in; iflgücü, hammadde-malzeme, teçhizat, hizmetler, tesis ve cihazlar vb. için maliyetler tahmin edilir. Maliyet tahminleri, proje içerisinde ve projeler

115 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 107 aras karfl laflt rmalar kolaylaflt rmak için genellikle para birimi cinsinden (dolar, avro, yen, vb.) ifade edilir. Ancak baz durumlarda, döviz kurlar ndaki dalgalanmalar n etkilerinden kaç narak daha sa l kl karfl laflt rmalar yapmak amac yla personelin çal flma saatleri ya da günleri gibi farkl ölçü birimleri de kullan labilir. Proje yöneticisi için hem do rudan maliyetler hem de gereksinim duyulan kaynaklar hakk nda ayr nt l bilgilere ulaflmak oldukça önemlidir. Do rudan maliyetlerin neler oldu u, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulaca, ne kadar gereksinim duyulaca, kiminle ba lant kurulaca, gereksinim duyuldu u anda kaynaklar n mevcut olup olmayaca gibi konularda do ru tahminlerde bulunulmal d r. Bu konuda proje yöneticisine yard mc olacak örnek bir tablo formunu fiekil 5.6 da verilmifltir. Her bir ifle ait bilgiler o ifl için haz rlanm fl ayr bir formda toplan r ve daha sonra bu formlar birlefltirilerek projenin tümüne iliflkin bilgiye sahip olunur. HT YAÇ DUYULAN KAYNAKLAR Kaynaklar Personel: Yöneticiler Teknik elemanlar Teknik olmayanlar : Para Materyaller: Hizmet araçlar Teçhizat Alet-edevat : Özel Hizmetler: Araflt rma ve test Sekreterya : Di er Ba lant kurulacak kifli Ne kadar gereksinim var Proje Ad :.. Tarih:. fl Numaras :..... Ne zaman gereksinim var Elde mevcutsa ( ) iflareti koy fiekil 5.6 Projede Gerekli Olan Kaynaklara liflkin Veri Sa lama Formu Bir proje için kendisine özgü standart bir maliyetleme tablosu kullan lmal d r. Bu tabloda tüm kaynaklar, ölçü birimleri ve birim maliyetler yer alacakt r. Böylece kaynak miktar ve birim maliyet dikkate al narak kaynak maliyeti kolayca hesaplanabilecektir. Birçok kurumda bu hesaplamalar n kolayl kla yap labilmesi için elektronik hesaplama tablolar kullan l r. Hesaplanan de erler ifl k r l m yap s na aktar l r ve ifl k r l m yap s ndaki her bir kademenin toplam maliyetini bulmak üzere ifl k r l m yap s hiyerarflisinde biriktirilerek toplan r.

116 108 Proje Yönetimi D KKAT Standart bir maliyetleme tablosu elde edebilmek için tüm gereksinimler (insan, seyahat, harc rah, hizmet sat n alma, di er masraf kalemleri vb.) tan mlanmal d r. flçilik ücretleri, malzeme-materyal birim fiyatlar, geçerli oldu u tarih aral klar, ücret ve fiyat art fllar, varsa fazla mesai ücretleri, kullan m bafl ücretler hesaplanarak belirlenir. BÜTÇELEME A ve B tipindeki küçük projelerde, maliyet hesaplanmas ve bütçelenmesi birbirine o kadar s k ca ba l d r ki, bu ikisi yaln z tek bir süreç gibi görülür ve tek bir birey taraf ndan k sa sürede yerine getirilebilir. Ancak C ve D tipindeki büyük projelerde maliyetlerin tahmini ve maliyetlerin bütçelenmesi ayr süreçler olarak ele al nmal d r. Bütçe, projenin hedeflerine ulafl labilmesi için gerekli olan kaynaklar n elde edilmesini sa lamak üzere haz rlan r. Bütçeler, belirli bir dönemde iflletmenin gerekli olan kaynaklar nas l elde edece ini, bu kaynaklar n nas l kullan laca n belirten ve bunu say sal olarak aç klayan ayr nt l planlard r. Bütçeler, kurumun kaynaklar n n proje faaliyetlerine da t lmas nda yard mc olur. Dolay s yla proje bütçesi, ifl k r l m yap s na dayanan, parasal terimlerle ifade edilen ve Proje Bafllatma Belgesinin bir parças olan proje plan ndan baflka bir fley de ildir. Proje bütçelerinde projeyi yürütmek için onay verilen fon kayna n n büyüklü ü de belirtilir. D KKAT Proje bütçesi, bir projenin mali kaynaklar n, bu kaynaklar n nas l kullan laca n ve faaliyetler aras nda nas l da t laca n gösteren bir tablodur. Bütçeleme, projenin hangi kaynaklar gerektirdi ini, her bir kaynaktan ne miktarda (büyüklükte) gerekti ini, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulaca n ve bunlar n kaça mal olaca n tahmin etme sürecidir. Proje bütçesi, proje teklifinin genellikle en son haz rlanan bölümüdür. Proje bütçesi, proje faaliyetlerine, proje ekibine ve projenin zaman-faaliyet plan na (Gantt flemas ) ba l olarak haz rland ndan, bütün di er belgeler tamamland ktan sonra son haline kavuflturulmas anlaml d r. Bu haliyle proje bütçe tasla projenin uygulanabilirli inin kontrol edilmesi için de bir araçt r. Projenin kurumun hedef ve amaçlar yla iliflkilendirilmesi, kurumsal politikalar arac l ile bütçe taraf ndan sa lan r. Proje maliyet performans n n ölçümünde onaylanm fl bütçe kullan l r. Bütçeler haz rland ktan sonra, üst yönetim taraf ndan projenin seyrinin izlenmesi için bir araç olarak da kullan labilir. Ayr ca bütçeler projenin son kontrolünde üst yönetim veya sponsor için bir kontrol arac olma niteli i de tafl r. Bütçeler, bütçelenen tutarlar n zaman içindeki kullan mlar n n (harcamalar n n) kontrolü için bir araçt r. zleme ve kontrol sürecinde sapma raporlar ve kazan lm fl de er raporlar kullan l r. Bütçe, önemli ve gerekli yönetsel bir araçt r. Projeler bir kerelik ve özgün oldu undan projenin bütçesini haz rlayanlar n yararlanabilece i geçmifl y l bütçesi yoktur. Hâlbuki iflletmedeki bir bölümün bütçesi haz rlan rken geçmifl y l n bütçesini %X oran nda artt rma gibi genel bir yaklafl m söz konusudur. Projeler için de önceden yap lm fl benzer projelerin bütçeleri temel olarak kullan lsa bile sa layaca katk çok genel ve s n rl olacakt r. Çünkü daha önce de belirtildi i gibi projeler bir kereliktir, tekrar edilmez ve kendilerine özgüdür. Büyük ürün hatlar veya hizmet gelifltirme projeleri (C ve D tipi) gibi birkaç y - l kapsayan projeler için tahminleme daha da zordur. Çünkü bilinmeyenler; teknoloji, materyal, faaliyetler ve hatta projenin bulgular ndaki de ifliklikler nedeniyle çok h zl bir flekilde artabilir. Kurumsal gelenekler de proje bütçelemesini etkiler. Her kurumun, genel üretim maliyetleri ve di er dolayl maliyetlerin projeye da t lmas konusunda kendi kurallar vard r. Ayr ca her kurumun kendi etik kodlar vard r. Kurumlar taraf ndan

117 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 109 benimsenen muhasebe politikalar, her bir proje için de geçerlidir. Proje yöneticisi, muhasebe bölümünün o projeye özel düzeltmeler ya da de ifliklikler yapmas - n bekleyemez. Muhasebe, normal harcamalar ifl k r l m yap s nda belirlendi i biçimiyle belirli bir faaliyete ait hesaplara yükler. Proje yöneticisinin hiç beklemedi- i zamanlarda, beklenmeyen genel üretim maliyetleri, dolayl maliyetler, miktar veya fiyat sapmalar ortaya ç kabilir. Bunlar nas l muhasebelefltirilecektir? Proje yöneticisi kurumun muhasebe sisteminin bütününü tan mak zorundad r; ne kadar zor olsa da baflka flans yoktur. Örne in, bir proje faaliyeti için lira ayr lm flsa ve faaliyetin 4 ayda tamamlanaca belirtilmiflse muhasebeciler bazen bunu her aya lira düflecek flekilde do rusal olarak paylaflt r r. E er bu faaliyet için harcamalar ilk ayda lira, sonraki aylarda lira olarak planlanm flsa finans yöneticisinin ilk ay n sonunda beklenmeyen ve kabul edilemez bir nakit ak fl oldu u konusundaki elefltirilerine flafl rmamak gerekir. BÜTÇELEME YAKLAfiIMLARI Projenin bütçelenmesinde, maliyet tahminlerinde de ele al nd gibi yukar dan afla ya ve afla dan yukar ya olmak üzere iki farkl veri sa lama yaklafl m bulunmaktad r. Yukar dan Afla ya Bütçeleme Yukar dan afla ya bütçeleme yaklafl m, benzer projelerle ilgili üst ve orta düzey yöneticilerin deneyimlerine ve ortak yarg lar na dayan r. Bu yöneticiler temel ifllerin (görevlerin) maliyetlerini tahmin etme yoluyla projenin toplam maliyetini tahmin ederler. Daha sonra bu tahmin daha alt düzeydeki yöneticilere kendi kontrollerindeki görevler aras nda paylaflt rmalar için iletilir ve tüm ifller bütçeleninceye kadar bu durum bu biçimde sürdürülür. Birçok iflletme kullan lacak kaynaklar n neler oldu unu tahmin etmek için bu konuda deneyimli kiflilere baflvurur. Örne in, duvar ustalar ölçüleri verilmifl bir duvar n inflas için gerekli tu la miktar n %1-2 hata pay ile tahmin edebilirler. Birçok alanda maliyet tahmin yöntemleri, o alandaki deneyimli kiflilerin tahminlerine dayan larak yap l r. Bir bina veya evin infla edilme maliyeti genellikle binan n metrekaresi ve metrekare bafl na birim maliyet çarp larak ve ola and fl faktörlerle düzeltilerek tahmin edilir. Ancak yeni bir bilgisayar için kontrol sisteminin gelifltirilmesi gibi projelerin bütçelendirilmesi, rutin faaliyetlerin bütçelenmesinden, hatta iflletmedeki bölümsel bütçelemeden daha zordur. Yukar dan afla ya bütçeleme yaklafl m n n üstünlü ü, genel bütçe maliyetinin büyük bir do rulukla tahmin edilebilmesidir. Di er bir üstünlü ü de küçük görevlerin fonlanmas ndaki hatalar n tek tek belirlenmesine gerek b rakmamas d r. Zira genel bütçe bu tür istisnalara izin verir. Benzer biçimde, küçük ama önemli ifllerin (görevlerin) yüksek maliyetlerinin ciddi bütçe problemlerine yol açmamas da di er bir üstünlüktür. Üst düzey yönetimin deneyim ve yarg lar n n tüm bu unsurlar göz önüne ald kabul edilir. Ancak tahminler ayr nt l ifl yap lar na bak lmaks z n deneyimler do rultusunda yap ld ndan yukar dan afla ya tahminleme yaklafl m daha çok projenin bafllang ç aflamas nda kaba ve genel tahminler yap - l rken kullan lmal d r. Projenin ilerleyen aflamalar nda daha özellikli ve ayr nt l bilgiler elde edildikçe afla dan yukar bütçeleme yöntemi tercih edilmelidir.

118 110 Proje Yönetimi Afla dan Yukar ya Bütçeleme Afla dan yukar ya (parçadan-bütüne) bütçelemede ifl k r l m yap s ile ifller (görevler) belirlenir ve bunlar n ne kadar kaynak gerektirece i ifllerin yürütülmesinden sorumlu olan kifliler taraf ndan tahmin edilir. flçilik ve malzeme gibi kaynaklar maliyetlere çevrilir ve projenin farkl düzeyleri için toplan r. Böylece nihai olarak projenin genel do rudan maliyetlerine ulafl l r. Daha sonra proje yöneticisi projenin nihai toplam maliyetine ulaflmak için genel yönetim giderleri, flarta ba l durumlar için karfl l klar gibi dolayl maliyetleri ve kâr büyüklü ünü kurumsal politikalar çerçevesinde ilave eder. Afla dan yukar ya bütçeleme ayr nt l ifllerde (görev) çok daha do rudur, fakat baz küçük ama maliyeti yüksek ifllerin gözden kaç r lma riski vard r. Bu yaklafl m kat l mc yönetim anlay fl olan iflletmelerde yayg nd r ve daha iyi bir morale, bütçenin daha iyi kabullenilmesine ve proje ekibince daha güçlü taahhütlere yard mc olur. Ayr ca gelecekteki projeler ve genel olarak yöneticiler için iyi bir yönetsel e itim tekni idir. Ancak tam anlam yla afla dan yukar ya bütçeleme uygulamas nadirdir. Üst düzey yöneticiler bütçenin haz rlanmas n n alt düzeydeki çal flanlara aktar lmas konusunda isteksizdirler. Çünkü maliyetlerin abart laca na yönelik korkular vard r. E er çeflitli nedenlerle bütçe rakamlar azalt l rsa ortaya ç kacak flikayetlerden endifle duyarlar. Üstelik üst düzey yönetimin projeyi kontrol etmek için temel arac bütçedir ve bu nedenle kontrol s n rlar n n di erleri taraf ndan belirlenmesine izin vermek istemezler. Faaliyetlere olas en yüksek maliyetlerin yaz lmas bütçenin fliflmesi ve maliyetlerin yüksek görünmesine yol açar. Bu nedenle projeye hiç bafllamama olas l do abilir. SIRA S ZDE 2 Yukar dan afla ya ve afla dan yukar ya bütçelemenin eksiklikleri nelerdir? MAL YET BÜTÇELEME SÜREC Faaliyetlerin ayr nt land r lmas ve planlanmas yla, faaliyetler için gerekli olan insan kaynaklar, teçhizat, donan m, malzeme vb. girdiler ve bunlar n miktarlar belirlenmifltir. Tespit edilen bu girdilerin fiyatland r lmas yla projenin toplam maliyeti, yani bütçesi ortaya ç kacakt r. Proje maliyet bütçelemesi sürecinde proje maliyet tahminleri, zaman temelinde her bir ifl unsuruna da t l r. Maliyet tahmini yap lan faaliyetler, içinde bulunduklar ifl paketinde yer alan di er faaliyetlerle birlikte de erlendirilir. Onaylanm fl bir maliyet temeli veya maliyet performans temel çizgisi belirlemek üzere her bir faaliyetin ya da ifl paketinin tahmini maliyetleri bir araya getirilir. Bu maliyet temel çizgisi, tüm onaylanm fl bütçeleri içerir. Bu süreçte, maliyet tahmin sürecinde kullan lan girdilere ek olarak maliyet tahmin sürecinin ç kt lar olan faaliyet maliyet tahminleri ve bunlar destekleyecek ayr nt lar da girdi olarak kullan lmaktad r. fiekil 5.7 de maliyet bütçelemesi süreci görülmektedir.

119 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 111 fiekil 5.7 Girdiler 1. Faaliyet Maliyet Tahminleri 2. Tahminlerin Temeli 3. Proje Kapsam Çizelgesi 4. Proje Zaman Çizelgesi 5. Kaynak Takvimi 6. Sözleflmeler 7. Kurumsal Süreç Varl klar Araç, Teknik ve Yöntemler 1. Maliyetlerin Bir Araya Gelmesi 2. Yedek Analizi 3. Uzman Görüflü 4. Finansman Limitinin Yeniden Ayarlanmas 5. Tarihsel liflkiler Ç kt lar 1. Maliyet Temeli veya Maliyet Performans Temel Çizgisi 2. Proje Finansman htiyaçlar 3. Maliyet Yönetim Plan (Güncelleme) 4. Talep Edilen De ifliklikler Maliyet Bütçelemesi: Girdiler, Araç,Teknik veyöntemler ile Ç kt lar Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i, lkeleri, Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul, s Maliyet bütçeleme sürecinin ana amac, proje performans n n ölçümü ve projenin finansman için bir maliyet baflvuru temeli sa lamakt r. Proje bütçelerinde projeyi yürütmek için onay verilen fon büyüklü ü belirtilir. Proje maliyet performans, onaylanan bütçeye göre ölçülür. Bütçe oluflturma görevi nispeten kolay anlafl l r, basit, fakat yorucu bir süreçtir. Bütçe gelifltirebilmek ve proje maliyetini hesaplayabilmek için maliyet faktörleri, proje ya da faaliyet düzeyinde tan mlanmal d r. Faaliyet maliyeti, faaliyeti gerçeklefltirecek personelin ücreti, iflin gerçekleflme süresi ve gereksinim duyulan malzeme (yaz l m, donan m vb.) miktar na ba l d r. Gerekli olan kaynaklar tan mland ktan sonra iflin tamamlanmas için gereken süre, saatlik ücretlerle çarp larak maliyet bulunur. Bir kerelik maliyetler (örne in, donan m) için ise do rudan o maliyet tutar belirtilir. Her bir ifl unsuru, gerektirdi- i kaynaklar aç s ndan de erlendirilir ve daha sonra maliyetleri belirlenir Proje maliyetleri tahmin edilirken üzerinde karara var lmas gereken en önemli konulardan biri, tahminlerin sadece projenin do rudan (direkt) maliyetleri ile mi s n rland r laca, yoksa dolayl (endirekt) maliyetleri de içerecek biçimde mi yap - laca d r. Dolayl maliyetlerin bütçeye yüklenmesi baz kurumlarda proje yöneticisi taraf ndan yap l r. Di er baz kurumlarda ise iflçilik süreleri ve hammadde-malzeme maliyetleri, muhasebe bölümüne gönderilir ve muhasebe bölümü genel üretim maliyetlerini ve dolayl maliyetleri de ekleyerek toplam maliyetleri belirler. Genel üretim maliyetleri ve dolayl maliyetler, do rudan iflçilik saatleri yerine kullan - lan makine saati, hammadde-malzeme miktar veya projenin toplam tamamlanma süresi gibi maliyet faktörleri kullan larak da da t labilir. Personel maliyeti hesaplan rken, kurumsal politikalar do rultusunda sadece ortalamalar n al nmas yeterli olabilir. Burada fazla mesai ve genel harcamalar da dikkate al nmal d r. Ayr ca sat fl maliyetleri ve sabit maliyetler de önemli büyüklükte olabilece inden bunlar da araflt r lmal d r. Sadece belirli bir proje için gerekli olan hammadde-malzeme ve makine gibi do rudan kaynaklar n maliyeti, projeye genel üretim maliyetleri eklenmeden yüklenir. Proje için kurumun baflka bir birimindeki makine kullan ld nda sözkonusu Maliyet bütçelemesine tahminler tamamland ktan sonra geçilir. Burada maliyetler ifl k r l m yap s ndaki ifllere atan r. Her bir ifl unsuru, projenin ifl k r l m yap s esas al narak belirlenmifltir.

120 112 Proje Yönetimi makineye iliflkin amortisman giderlerinin belirli bir oranda projeye yans t lmas gerekir. Daha sonra proje maliyetine yüklenen bu tutar, makinenin ait oldu u ve makinenin al m için ödeme yapm fl olan bölümün bütçesinden düflülmelidir. Projeye iliflkin genel üretim maliyetleri içinde yer almayan di er tüm maliyetler ve faaliyet giderleri (sat fl ve pazarlamay kapsayan pazarlama, sat fl, da t m giderleri ve genel yönetim giderleri) de projeye yüklenir. Pazarlama, sat fl, da t m giderleri ve genel yönetim giderleri ya do rudan maliyetlerin ya tüm do rudan ve dolayl maliyetlerin ya da toplam tamamlanma süresini içeren di er esaslar n bir yüzdesi olarak projeye yüklenebilir. Böylece tam olarak maliyetlenmifl ifl (görev); iflçilik, makine ve hammadde-malzeme gibi kaynaklar n do rudan maliyetini, genel üretim maliyetlerini ve faaliyet giderlerini içerecektir. Muhasebe bölümü projeden elde edilecek kâr hesaplamak için tam maliyetli bütçeyi kullan r. D KKAT yi bir bütçe haz rlaman n s rr, proje kapsam nda yap lacak faaliyetler için ne tür bütçe kalemlerine gereksinim duyulaca n öngörme ve bunlar olabildi ince do ru varsay mlarla maliyete yans tmakta yatmaktad r. Tablo 5.1 K sa Film Üretiminin Birim Bafl na Kaynak Maliyeti Kaynak: Mantel, S. J.; Meredith, J. R. Shafer, S. M. Sutton, M. M. (2011) Project Management in Practice, Fourth Edition, John Wiley & Sons, Inc., s Afla daki tablolarda k sa film yap m yla ilgili do rudan maliyetler verilmifltir. Tablo 5.1 de 7 farkl personel türü için kullan m birimi bafl na maliyetler (maliyet/saat) görülmektedir. Tablo 5.2 ise DVD üretmek için gerekli kaynak kategorilerini ve her bir faaliyetin gerektirdi i kaynak miktar n göstermektedir. K sa filmin üretilebilmesi için gösterilen kaynak maliyetleri bütçenin parças olacakt r. Genel üretim maliyetlerinin de do rudan maliyetlere eklendi i tablodan görülebilir (Kod 8 Kurgu odas n n maliyeti). Kod Kaynak Ad DVD Üretmek çin Kaynak Maliyeti Maks. Birim Standart Oran Fazla Mesai Oran Maliyet/ Kullan m 1 Senarist 1 T75/saat T100/saat T Yönetmen 1 T100/saat T150/saat T Müflteri 0,2 T0.00/saat T0.00/saat T Sekreter 1 T25/saat T40/saat T Editör 1 T50/saat T85/saat T Çekim personeli Kurgu personeli 1 T40/saat T70/saat T T40/saat T70/saat T0.00 Tahakkuk fiekli Eflit olarak da t l r Eflit olarak da t l r Eflit olarak da t l r Eflit olarak da t l r Eflit olarak da t l r Eflit olarak da t l r Eflit olarak da t l r 8 Kurgu odas 1 T0.00/saat T0.00TL/saat T250 Bafllang ç

121 Kod 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas flin (görevin) Ad DVD Üretimi Kaynak Bütçesi Kaynak Çal flma Saatleri Maliyet Görev Süresi 1 Proje Onay 0 saat T Gün 2 Senaryo yaz m 112 saat T Gün Senarist 112 saat T Çekim listesi 240 saat T Gün 4 Listelemeye bafllama 0 saat T Gün 5 Çekim tasar m 120 saat T gün Senarist 40 saat T3.000 Yönetmen 40 saat T4.000 Müflteri 40 saat T Sekreter ifle alma 40 saat T gün Yönetmen 40 saat T Çekimin çizelgelenmesi 80 saat T gün Sekreter 80 saat T Programlama 0 saat T gün 9 Senaryo onay 80 saat T gün Yönetmen 40 saat T4.000 Müflteri 40 saat T Senaryonun gözden geçirilmesi 80 saat T gün Senarist 40 saat T3.000 Yönetmen 40 saat T Çekim 160 saat T gün Editör 80 saat T4.000 Çekim personeli 80 saat T Redaksiyon 168 saat T gün Editör 56 saat T2.800 Kurgu personeli 56 saat T2.240 Kurgu odas 56 saat T Nihai onay 160 saat T gün Yönetmen 40 saat T4.000 Müflteri 40 saat T0.00 Editör 40 saat T2.000 Kurgu odas 40 saat T DVD lerin müflteriye teslimi 0 saat T gün Noha Hussein (Managing Editor) The Basics of Project Implementation Tablo 5.2 K sa Film Üretiminin Kaynak Bütçesi Kaynak: Mantel, S. J.; Meredith, J. R. Shafer, S. M. Sutton, M. M. (2011) Project Management in Practice, Fourth Edition, John Wiley & Sons, Inc., s K T A P R SK YÖNET M VE PLANLANMA Projenin baflar yla tamamlanmas n engelleyici faktörlere risk ad verilir. Risk problem de ildir, problemin oluflmas na sebep olan faktördür. Risk, her projede söz konusudur. Proje yöneticileri proje risklerini yönetmek zorundad r. Proje yöneticisinin potansiyel problemleri öngörüp bunlara karfl önlem almas gerekir.

122 114 Proje Yönetimi fiekil 5.8 Proje Risk Yönetimi Süreçleri Proje Risk Yönetimine Genel Bak fl 1 Risk Yönetiminin Planlanmas 1. Girdiler 1. Proje kapsam bildirimi 2. Maliyet yönetimi 3. Zaman Çizelgesi Yönetim Plan 4. letiflim yönetimi plan 5. Çevresel iflletme faktörleri 6. Organizasyonel süreç varl klar 2. Araçlar & Teknikler 1. Planlama toplant lar ve analiz 3. Ç kt lar 1. Risk yönetimi plan 4 Niceliksel Risk Analizinin Yap lmas 1. Girdiler 1. Risk listesi 2. Risk yönetimi plan 3. Maliyet yönetimi plan 4. Zaman Çizelgesi Yönetimi Plan 5. Organizasyonel süreç varl klar 2. Araçlar & Teknikler 1. Veri toplama ve temsil teknikleri 2. Niceliksel risk analizi ve modelleme teknikleri 3. Ç kt lar 1. Risk listesi güncellemeleri 2 Risklerin Tan mlanmas 1. Girdiler 1. Risk yönetim plan 2. Aktivite maliyet tahminleri 3. Aktivite süre tahminleri 4. Kapsam temel çizgisi 5. Paydafl listesi 6. Maliyet yönetim plan 7. Zaman çizelgesi yönetim plan 8. Kalite yönetim plan 9. Proje belgeleri 10. Çevresel iflletme faktörleri 11. Organizasyonel süreç varl klar 2. Araçlar & Teknikler 1. Belgelerin gözden geçirilmesi 2. Bilgi toplama teknikleri 3. Kontrol listesi analizi 4. Varsay m analizi 5. fiema çizim teknikleri 6. SWOT analizi 7. Uzman görüflü 3. Ç kt lar 1. Risk listesi 5 Riske Yan tlar n Planlanmas 1. Girdiler 1. Risk listesi 2. Risk yönetimi plan 2. Araçlar & Teknikler 1. Olumsuz risklere ya da tehditlere yönelik stratejiler 2. Olumlu risklere ya da f rsatlara yönelik stratejiler 3. Beklenmedik durum yan t stratejileri 4. Uzman görüflü 3. Ç kt lar 1. Risk listesi güncellemeleri 2. Riskle ba lant l sözleflme kararlar 3. Proje yönetim plan güncellemeleri 4. Proje belgesi güncellemeleri 3 Niteliksel Risk Analizinin Yap lmas 1. Girdiler 1. Risk listesi 2. Risk yönetim plan 3. Proje kapsam bildirimi 4. Organizasyonel süreç varl klar 2. Araçlar & Teknikler 1. Risk olas l ve etkisi de erlendirmesi 2. Olas l k ve etki matrisi 3. Risk veri kalitesi de erlendirmesi 4. Risk s n fland rma 5. Risk aciliyeti de erlendirmesi 6. Uzman görüflü 3. Ç kt lar 1. Risk listesi güncellemeleri 6 Risklerin zlenmesi ve Kontrolü 1. Girdiler 1. Risk listesi 2. Risk yönetim plan 3. Çal flma performans bilgileri 4. Performans raporlar 2. Araçlar & Teknikler 1. Riskin yeniden de erlendirmesi 2. Risk denetimleri 3. Varyans ve trend analizi 4. Teknik performans ölçümü 5. Yedek analizi 6. Durum toplant lar 3. Ç kt lar 1. Risk listesi güncellemeleri 2. Organizasyonel süreç varl klar güncellemeleri 3. De ifliklik talepleri 4. Proje yönetimi plan güncellemeleri 5. Proje belgesi güncellemeleri Kaynak: PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü bask, Proje Yönetimi Mesle i, lkeleri, Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul, s. 274.

123 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas Proje Yönetimi Enstitüsünün (PMI) tan m na göre, Proje riskleri, gerçeklefltiklerinde zaman, maliyet, kapsam veya kalite gibi en az bir proje hedefini olumlu veya olumsuz etkileyen belirsiz bir olay veya durumdur. Olaylara hem olumlu etkileri (f rsatlar) hem de olumsuz etkileri (tehditler) aç s ndan bak l r. Ancak risk yönetiminde daha çok projenin planland biçimde ve sa l kl olarak ilerlemesini engelleyebilecek olay ve durumlar üzerinde durulur. Proje risk yönetimi, projenin baflar s z olmas na yol açabilecek unsurlar n belirlenmesi, bunlar n projenin gidiflat na etkilerinin de erlendirilmesi, riskin gerçekleflmesi durumunda al nacak önlemlerin planlanmas, risklerin izlenmesi ve kontrolü anlam na gelmektedir. Bu nedenle proje riskleri belirlenmeli ve riskleri ortadan kald racak ya da azaltacak önlemler al nmal d r. Risklerin baz lar önceden tan mlanabilir ve gerçekleflmeleri durumunda nas l davran laca planlanabilir. Baz riskler içinse, bu söz konusu olamaz ve ancak olufltuklar nda ele al nabilirler. Bu ünitede projenin baflar l bir biçimde tamamlanmas n riske atan olaylar ele alaca z. Bu olaylar n ne zaman gerçekleflece ini kimse kesin olarak bilemez, fakat bunlar belirli bir olas l k düzeyinde gerçekleflebilir ve projeye zarar verebilir. Örne in, kritik role ve öneme veya çok az kiflide bulunan niteliklere sahip olan bir ekip üyesinin projeden ayr lmas risktir. Proje süresi uzad kça sözkonusu bu riskin gerçekleflme olas l da artacakt r. Bu durum geçmiflte birçok kurumda yaflanm flt r. Bunu bildi imize göre ne yapaca z? Bu ünitede bu sorunun cevab n arayaca- z. Yan tlar, risk yönetiminin seyrinin anlafl lmas na ve risk yönetim plan n n nas l oluflturulaca na ba l olarak ortaya ç kacakt r. Risk yönetimi afla daki dört bafll kta ele al nm flt r: Risklerin tan mlanmas Risklerin de erlemesi Risklere tepki veya yan t Risklerinin izlenmesi ve kontrolü 115 Proje riski, risklerin proje hedeflerini kapsam, kalite, zaman ve maliyet aç s ndan olumsuz etkileme olas l klar n n ve etkilerinin toplam d r. Proje risk yönetimi, projenin baflar s z olmas na yol açabilecek unsurlar n belirlenmesi, bunlar n projenin gidiflat na etkilerinin de erlendirilmesi ve riskin gerçekleflmesi durumunda al nacak önlemlerin planlanmas, risklerin izlenmesi ve kontrolüdür. Risklerin Tan mlanmas Risklerin tan mlanmas, projeyi hangi risklerin etkileyebilece ini belirleme ve bunlar n özelliklerini belgeleme sürecidir. Risk yönetiminin hangi boyutta yap laca projenin büyüklü üne ve önemine ba l d r. A ve B tipindeki küçük projeler için proje yöneticisinin yapaca küçük bir liste yeterli olurken, C ve D tipindeki büyük ve karmafl k projelerde risk yönetimi çok kiflinin kat l m yla kapsaml bir biçimde yap lmal d r. Kapsaml bir risk yönetim plan gelifltirmek için proje yöneticisi, proje ekip liderleri, kilit pozisyonundaki paydafllar, planlama ve uygulamadan sorumlu herkesin kat laca risk planlama toplant lar düzenlenmelidir. Risk yönetim plan n n oluflturulmas proje planlama sürecinin önemli bir k sm - d r. Karmafl k ve belirsizli in yüksek oldu u projeler için dinamik ve sürekli bir risk yönetim plan çok daha gereklidir. Projenin seyri boyunca yeni riskler de do- abilir. Dolay s yla risk belirleme, asl nda tekrarlanan bir süreçtir. Risklerin listesi di er planlama faaliyetleri ile paralel olarak gelifltirilir. Projeyi hangi risklerin etkileyebilece i ve bu risklerin özellikleri ayr nt lar yla belgelenir ve risk yönetim plan nda yer verilir. Bu liste oluflturulduktan sonra proje ekibi risk yönetim sürecindeki ikinci ad ma geçebilir. Risk Kategorileri Riskleri teknik riskler, proje risk yönetimi riskleri, kurumsal riskler ve d flsal riskler olarak dört kategoriye ay rabiliriz. Her bir kategoride yer alan çeflitli risklere iliflkin

124 116 Proje Yönetimi baz örnekler afla da verilmifltir; ancak projeye ba l olarak bu örneklerin d fl nda baflka riskler de olabilir. Risk kategorileri her proje için ayr belirlenmelidir. Planlama ekibi her bir risk listesini gözden geçirmeli ve gerekli oldu unda düzeltmelidir. Tablo 5.3 Risk Kategori Tablosu Kaynak: Wysocki, R. K. (2009) Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley Publishing, Inc., s Teknik Riskler Genellikle projenin teknolojisi ile ilgili kalite ve performans hedefleri Teknolojiyle ba lant l uygunluk, güvenilirlik, kalite veya performans standartlar Teknolojinin mevcudiyeti ve karmafl kl ile ilgili konular Proje Risk Yönetimi Riskleri Proje kaynaklar n n kötü da t m Her proje aflamas için kritik öneme sahip teslimatlar n tan mlanmas nda, uygun planlama süreçlerinde ve proje yönetim yap s ndaki yetersizlik Kötü planlama, kaynak kullan m deneyimsizli i, yönetim zaafiyeti Yukar da belirtilen proje yönetim riskleri sonucu ortaya ç kan maliyet ve zaman çizelgesi riskleri Kurumsal Riskler Desteklenme ile ilgili riskler veya projelerin önceliklendirilmesindeki yetersizlikler Tahsis edilen fonlar n veya kaynaklar n kesilmesi veya yetersizli i Di er projelerle çat flmalar Yönetimin projeyi desteklemeyen politikalar D flsal Riskler Yasalarda ve mevzuatta de iflmeler Tedarikçi ve sözleflme taraflar na veya sözleflmeye yönelik riskler Ekonomik çöküfller veya ifl durdurma eylemleri (grev) Risk kategorilerinde yer alan riskleri kapsaml bir biçimde belirlemek amac yla belge incelemesi, bilgi toplama toplant lar, kontrol listeleri, varsay m analizi ve diyagram analizinden yararlan labilir. Bilgi toplama toplant lar nda beyin f rt nas, delphi tekni i, mülakat, SWOT analizi gibi teknikler kullan labilir. Belirlenen risklerin tüm ilgililer taraf ndan görülebilmesi ve anlafl labilmesi için Risk Belirleme ve De erleme Tablosu faydal olmaktad r. fiekil 5.9, dört kategoride yer alan riskleri belirlemek ve kapsam matrisini nas l etkileyece inin ön de erlemesini yapmak için kullan lan risk belirleme ve de erleme tablosunu göstermektedir. fiekil 5.9 Risk Belirleme ve De erleme Formu Kaynak: Wysocki, R. K. (2009) Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley Publishing, Inc., s R SK KATEGOR LER VE R SKLER Teknik Proje Yönetimi Kurumsal D flsal PROJE YÖNET M NE L fik N PARAMETRELER Kapsam Zaman Maliyet Kalite Kaynaklar

125 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 117 Riske Yol Açan Faktörler Risk yönetim süreçlerinin ilk ad m, proje için operasyonel olabilecek risk faktörlerini belirlemektir. Bu risk faktörleri projenin baflar s n istenmeyen flekilde etkileyecek olan durum ya da koflullard r. Afla daki tabloda riske yol açan baz risk faktörleri s ralanm flt r. Bu tablodan ilgili projeyi ilgilendiren risk faktörleri seçilerek önem s ras na göre s ralanabilir Çok kat (s k ) zaman çizelgesi Afl r yüksek performans hedefleri Çok kat (s k ) bütçe Gerçekçi olmayan beklentiler Sözleflme koflullar n n yanl fl anlafl lmas Yeni ve bilinmeyen teknoloji Yetersiz yaz l mlar Uygun olmayan geliflme modeli Kullan m na aflina olunmayan yeni donan m Yetersiz biçimde tan mlanm fl yap lacak fleyler Çok s k de iflen istekler Yetersiz biçimde tan mlanm fl süreçler fl çevresindeki h zl de iflim Yeterli niteliklere sahip olmayan personel Süreklili i olan ihtiyaçlardaki de iflmeler Yetersiz geliflme plan Uygun olmayan kurumsal yap Test etme olanaklar n n olmay fl Kötü yaz l m mühendisli i yöntemleri Kötü teknoloji deste i Projenin politik olarak desteklenmesindeki eksiklik Karars z müflteri Kritik önemdeki personelin kayb Tedarikçi/Sözleflmenin ilgili di er taraf ile iliflkiler Piyasa/Rekabet bask s Kendi projeniz için bunlardan 10 tanesini seçerek 1 den 10 a kadar önceliklendirebilirsiniz. Tablo 5.4 Riske Yol Açan Baz Risk Faktörleri Kaynak: Wysocki, R. K. (2009) Effective Prject Management: Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley Publishing, Inc., s Risklerin De erlemesi Risk yönetiminde tüm risklerin dikkate al nmas na gerek olmad gibi buna olanak da yoktur. Risklerin belirlenmesinin ard ndan bu risklerin önceliklendirilmesi, önem s ras na koyulmas gerekir ki bu risk de erlemedir. Risk de erlemeyle ba lant l iki önemli faktör vard r. Birincisi, riske yol açan olay n gerçekleflme olas - l d r. Örne in, eski sistemden yeni bir sisteme geçifl söz konusu oldu unda iki sistem aras ndaki geçifl aflamas nda problemler do acakt r. Profesyonel proje yöneticisinin bu risk türleri ve bunlar n gerçekleflme olas l klar hakk nda iyi bir alg - ya (sa duyuya) sahip olmas gerekir.

126 118 Proje Yönetimi Risk de erlemeyle ba lant l ikinci faktör ise projeye iliflkin riske yol açan olay n etkisidir. Risklerin de erlemesi amac yla nicel risk analizi ve/veya nitel risk analizi yaklafl mlar kullan lmaktad r. Risklerin ortaya ç kma olas l klar na ve etkilerinin de erlerine göre hesaplanan beklenen zarar de erine göre önceliklendirilmesine nicel risk analizi denmektedir. E er bir olay n gerçekleflece inden eminseniz bu bir risk de ildir. Bu tür olaylar risk yönetiminde ele al nmaz. Burada bir olas l k de il kesinlik söz konusudur. Olas l k yoksa risk de yoktur. Olas l k 0 ile 1 aras nda bir de er al r. 1 kesinli e 0 ise imkans zl a karfl l k gelir. SIRA S ZDE 3 Nicel Risk Analizi Nicel risk analizinde risklerin gerçekleflme olas l klar ve olaylar n proje hedeflerine etkileri say sal olarak belirlenir. Belirlenmifl risklere ait sözkonusu bu olas l k ve etki de erlerinin say sal olarak hesaplanmas için matematiksel modeller ve teknikler kullan l r. ncelenen de iflkende meydana gelen de iflimler da l m geniflli i, da l m flekli, belirli bir düzeye ulaflma olas l gibi da l m özellikleri say sal de erlerle ifade edilir. Karar a ac ve simülasyon, özellikle Monte Carlo Simülasyon tekni i yayg n olarak kullan lmaktad r. Bu teknikler uyguland ktan sonra proje yöneticisi, risklerin tehdit gücüne göre s ralanmas, hedef süre ve maliyette projeyi bitirme olas l, risklerin e ilimleri ve önlenmeleri konusunda görüfl elde edecektir. Nicel risk analizinde olay n neden olaca beklenen zarar, olay n gerçekleflme olas l na ve olay n etkisine ba l olarak hesaplan r. Hangi risklerin önemsenmesi gerekti ine, hesaplanacak beklenen zarar büyüklü üne göre karar verilir. Örne in, kritik role sahip bir çal flan n projeden ayr lma olas l 0,8 (yüksek) ve etkisi lira ise, beklenen zarar x 0,8= lirad r. Wall Street teki bo a heykelinin çal nma olas l 1x10-10 (düflük) ve etkisi $ ise beklenen zarar $750 olacakt r. Yukar daki örneklerdeki kritik role sahip çal flan n kaybedilme riski (olas l yüksek, etkisi yüksek) dikkate al nmal d r; buna karfl l k bo- a heykelinin çal nma riski (olas l düflük, etkisi yüksek) göz ard edilmelidir. Riskten kaç nma maliyeti beklenen zarardan büyük oldu unda da risk göz ard edilmelidir. Di er bir ifade ile 100 liral k bir problemi lira harcayarak çözmemelisiniz. Risklerin de erlemesi ne anlama gelmektedir? Risk de erlemedeki önemli faktörler nelerdir? Risklerin ortaya ç kma olas l klar na ve etkilerine göre nitel olarak önceliklendirilmesine nitel risk analizi denmektedir. fiekil 5.10 Risk Matrisi Kaynak: Wysocki, R. K. (2009) Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley Publishing, Inc., s Nitel Risk Analizi Risk de erleme için güvenilir ve yeterli say sal verinin olmad, say sal verileri elde etmenin maliyetinin yüksek oldu u ya da kullan labilecek say sal tekniklerin uzman olunmad durumlarda nitel risk analizlerine baflvurulur. Nitel analizlerde risk de erlemesi için say sal de erler yerine çok düflük, düflük, orta, yüksek, çok yüksek gibi niteleyici kaba ölçüm terimleri kullan l r. Bu nedenle nitel risk analizleri h zl ve maliyeti düflük yöntemlerdir. Olas l k ve etki düzeylerinin nitel olarak belirlenmesi ve önceliklendirilmesi için kurum içi çal fltaylar, anketler, oylamalar ve mülakatlar kullan labilir. ZARAR OLASILIK Düflük Orta Yüksek Düflük Göz ard et Göz ard et Önemse Orta Göz ard et Önemse Önlem al Yüksek Önemse Önlem al Önlem al

127 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 119 Nitel analizde riskin belirlenmesi, ölçeklendirilmesi ve s ralanmas nda en çok fiekil 5.10 daki risk matrisleri tercih edilir. Her bir risk için sütunlarda gerçekleflme olas l ; sat rlarda ise riskin gerçekleflmesi durumundaki etkiler düflük, orta ve yüksek olarak belirlenmifl ve 3x3 bir matris elde edilmifltir (5x5 bir matris de kullan labilir). Matriste sat r ve sütunlardaki bu iki de erlemenin kefliminden do an eleman, önerilen tutumu göstermektedir. Riskin de erlendirilme biçimi zamanla de iflebilir. Dolay s yla riskler sürekli olarak izlenmelidir. Dinamik risk de erleme yaklafl m nda risk, projenin her aflamas nda de erlemeye tabi tutulmal d r. Risk faktörleri belirlendikten sonra bu risk faktörleri, projeyi en yüksek olas l kla etkileyecek olandan en az olas l kla etkileyecek olana do ru s ralan r. A harfinden (en olas ) bafllanarak J harfine kadar (en az olas ) etiketlenir. Matris elemanlar de erlerinde 1 düflük düzey riski, 2 orta düzey riski, 3 yüksek düzey riski gösterir. Sütunlarda en önemli risk faktörlerine, sat rlarda ise süreç ad mlar na yer verilen örnek bir sistem gelifltirme projesi Tablo 5.5 deki matriste gösterilmifltir. Matrisin elemanlar na; gerçekleflti inde süreç ad mlar n etkilemeyecek risk faktörleri için 1, orta düzeyde etkileyecekler için 2, yüksek etkisi olanlar için 3 de eri girilecektir. Sat r ve sütun toplamlar kendi aralar nda ve benzer projelerle karfl laflt r larak de erlemeye tabi tutulur. Toplam de eri yüksek olan sütunlar süreçteki birkaç faaliyete etkisi olan risk faktörünü ortaya koyar. Toplam de eri yüksek olan sat rlar ise birkaç risk faktörü taraf ndan etkilenen süreç faaliyetini gösterir. Tablonun genel toplam skoru da benzer projelerle karfl laflt rma yapmak için kullan l r. Proje Faaliyeti A B C D E F G H I J Skor Gereklilik analizi Spesifikasyonlar Ön tasar m Tasar m Uygulama Test Entegrasyon Test etme Operasyon Skor Benzer projelerdeki maksimum skor 270 Bu proje için risk düzeyi %71 (191/270) Tablo 5.5 Risk De erleme Tablosu Kaynak: Wysocki, R. K. (2009) Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley Publishing, Inc., s Örne imizde C, D, E ve F sütunlar ndaki risk faktörlerine odaklan lmas gerekti i görülmektedir. Sütun toplamlar yüksek bulunan bu faktörlerin birkaç süreç faaliyetini etkileme potansiyelleri söz konusudur. Proje ekibi riskin gerçekleflme olas l n veya etkisini azaltmay veya her ikisini birden içeren stratejiler gelifltirmeyi hedeflemelidir. En yüksek toplam skora sahip sat r Entegrasyon faaliyetini göstermektedir. Bu durum entegrasyonun birkaç farkl risk faktörü taraf ndan etkilendi ini ifade eder. Dolay s yla proje ekibi, entegrasyonla ilgili ifllere dikkat etmeli ve onu iyilefltirmek veya daha iyi yönetmek için yollar aramal d r.

128 120 Proje Yönetimi Örne imizde projenin risk düzeyi %71 olarak hesaplanm flt r. Bu de er, tamamlanm fl projelerin risk düzeyleri ile karfl laflt r larak yorumlanabilir. Risk düzeyi belirli bir yüzdenin üzerinde olan projelerin baflar s z oldu una iliflkin bir görüfl bulundu unda, projenin risk düzeyi benimsenen risk düzeyi ile karfl laflt r l r. %71 düzeyi, benimsenen düzeyden yüksekse projenin baflar s z olma riski de yüksek olacak demektir. Risklere Tepki veya Yan t Stratejileri Risk yönetimindeki di er ad m, belirlenen riskin gerçekleflmesi halinde nas l tepki verilece inin planlanmas d r. Risklerin sadece listelenmesi yeterli de ildir, risk olufltu unda nas l davran laca n n da planlanmas gerekir. Proje hedeflerini etkileyen tehditlerin azalt lmas (ve f rsatlar n da art r lmas!) için yöntemler gelifltirilmesi ve ilgili eylemlerin planlanmas na risk tepki planlamas da denir. Etkin bir risk azaltma plan oluflturmak için befl farkl davran fl biçimini göz önünde bulundurmal y z. Riski kabullen: Riske karfl bir eylemde bulunman n maliyeti beklenen zarardan daha fazla ise hiçbir fley yapmadan sonuçlara katlanmaya raz olabilirsiniz. Kabullenme stratejisinin benimsenmesi, riskle bafla ç kmak için proje yönetim plan n de ifltirmemeye karar verildi i veya baflka bir uygun yan t stratejisi belirlenemedi i anlam na gelir. Riskten kaç n: Riskten kaç nma, proje yönetim plan n n tehdidin tamamen d flar da b rak lacak biçimde de ifltirilmesini gerektirir. Projenin risk içeren k s mlar n ya da risk yaratan faaliyetini yapmamay seçebilirsiniz. Proje yönetim ekibi bütün riskleri asla ortadan kald ramaz, ama risk do uran belirli olaylar ço u kez bertaraf edilebilir. Duruma göre davran: Baz riskler için plan n uygulanmas na yönelik yeterli düzeyde uyar n n ortaya ç kaca na inan l yorsa, önceden tan mlanm fl belirli koflullar alt nda yürütülecek bir davran fl biçimi planlanabilir. Risk sonuçlar yla ilgilenmek için bir çerçeve plan haz rlan p riskler düzenli olarak izlenir. Riski azalt: Gerçekleflme olas l n veya etkiyi veya her ikisini birden azaltarak sonuç ve etkilerin kabul edilebilir s n rlar içine çekilmesi anlam ndad r. Örne in, risk azaltma bir prototipin gelifltirilmesini gerektirebilir. Böylece, bir süreç ya da ürünün küçük ölçekli modelinden daha büyük ölçekli çal flmalara geçmenin riski azalt labilir. Riski aktar: Riskin gerçekleflmesi durumunda oluflacak etkiyi tamamen veya k smen d fl kaynak kullanarak üçüncü kiflilere aktarabilirsiniz. Örne in, sigortalama bir risk aktarma yöntemidir. Riski aktarma riski ortadan kald rmaz; sadece riskin yönetilmesi sorumlulu unun baflka bir tarafa aktar lmas - n sa lar. Ancak riskin aktar lmas, riski üstlenen tarafa bir prim ödenmesini gerektirir. Belirlenen risklere karfl nas l tepki verilece i planlan rken, proje hedefleri üzerindeki tehditleri azaltacak faaliyetlere iliflkin seçenekler belirlenir. Her bir risk için etkili ve etkin olabilecek stratejiler belirlenmelidir. Öncelikli stratejinin yan s ra yedek stratejiler de belirlenmeli ve hatta seçilen stratejilerin etkili olmamas durumunda en kötü durum senaryosu olarak geri çekilme plan bile oluflturulmal d r. Beklenmedik olaylar ve durumlar için zaman çizelgesi ve bütçede ek rezervler olmas da projenin devam ettirilebilmesi için gereklidir.

129 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 121 Riskin yol açt tehdidi ortadan kald rmak veya tehlikede olan hedefi rahatlatmak için proje yönetim plan nda de iflikliklere gidilebilir. Örne in, proje tamamlanma süresi uzat labilir. Riskin üçüncü taraflara aktar lmas n sa lamak için sigorta sözleflmesi yap labilir, teminat istenebilir veya ortak giriflim iflletmeleri kurulabilir. Riskin zlenmesi ve Kontrolü Riski belirledikten, risklerin gerçekleflme olas l klar n ve etkilerini de erledikten, risk gerçekleflti inde nas l tepki verilece ini planlad ktan sonra proje risklerinin izlenmesi ve kontrolü gerekir. Risklerin belirlenerek yaz l hale getirilmesi ve de erlemeye tabi tutulmas proje ekibindeki herkesin bu riskler konusunda fark ndal a ulaflmas na yard mc olur. Bu bir bafllang çt r. Risklerin izlenmesi ve kontrolü 7. ünitede ayr nt l olarak ele al nm flt r.

130 122 Proje Yönetimi Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 A MAÇ 3 Maliyet türlerini tan mlamak Maliyetin kayna na veya maliyetin do mas na yol açan nesnenin niteli ine göre, hammadde malzeme maliyetleri, iflçilik maliyetleri ve sabit k ymet maliyetleri biçiminde s n fland r labilir. Projenin hacmine veya büyüklü üne göre baz maliyetler belirli bir büyüklü e kadar sabit, yar sabit, yar de iflken ya da de iflken olabilir. Maliyetlerin baz lar belirli tek bir projeyle do rudan ilgili olurken baz lar ise do rudan ilgili olmayabilir. Bu nedenle maliyetler projeyle ba lant lar na göre do rudan ve dolayl maliyetler olarak s n fland r l r. Son olarak da zaman temeline göre tahmini, cari ve gerçek maliyetler biçiminde bir s n fland rma yap labilir. Maliyet tahmin türlerini ve kullan lan yöntemleri aç klamak Maliyetlerin tahmin edilebilmesi için ifllerin, faaliyetlerin ve projenin tamamlanabilmesi için gerekli tüm kaynaklar n tahmin edilmesi gerekir. Gerekli kaynaklar n neler oldu una iliflkin iyi bir liste haz rland ktan sonra proje yöneticileri ve proje ekibi bu kaynaklar için maliyet tahmininde bulunmal d rlar. Proje yönetiminde yayg n olarak kullan lan üç tahmin türü veya yaklafl m vard r: Genel hatlar ile (kabaca) tahmin, bütçesel tahmin veya yukar dan afla tahmin ve kesin (tam ve eksiksiz) tahmin veya afla dan yukar ya tahmin. Maliyet tahmininde kullan lan yöntemlerin baz - lar yukar dan afla ya tahmin yaklafl m ba lam nda; baz lar da afla dan yukar ya tahmin yaklafl m ba lam nda gelifltirilmifltir. Maliyet tahmininde en yayg n olarak kullan lan yöntemler Ortak Görüfl veya Uzman Görüflü Alma Yöntemi, Örneksel Tahmin Yöntemi, Parametrik Tahmin Yöntemi, fl K r l m Yap s fl Paketleri için Ayr nt l Tahmin Yöntemi, Üç Nokta Tahmin Yöntemi, Aflamalar çin Tahminleme Yöntemi, Yedek Maliyet Analizi, Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin Analizi, Proje Yönetimi Yaz l m olarak s ralanabilir. Bütçeleme yaklafl mlar n ve maliyet bütçeleme sürecini aç klamak Bütçeleme, projenin hangi kaynaklar gerektirdi- ini, her bir kaynaktan ne miktarda (büyüklükte) gerekti ini, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulaca n ve bunlar n kaça mal olaca n tahmin etme sürecidir. Projenin bütçelenmesinde yukar dan afla ya ve afla dan yukar ya olmak üzere iki farkl veri sa lama yaklafl m vard r. A MAÇ 4 Proje maliyet bütçelemesi sürecinde proje maliyet tahminleri, zaman temelinde her bir ifl unsuruna da t l r. Maliyet tahmini yap lan faaliyetler, içinde bulunduklar ifl paketinde yer alan di er faaliyetlerle birlikte de erlendirilir. Onaylanm fl bir maliyet temeli veya maliyet performans temel çizgisi belirlemek üzere her bir faaliyetin ya da ifl paketinin tahmini maliyetleri bir araya getirilir. Bu maliyet temel çizgisi, tüm onaylanm fl bütçeleri içerir. Maliyet bütçeleme sürecinin ana amac, proje performans n n ölçümü ve projenin finansman için bir maliyet baflvuru temeli sa lamakt r. Proje maliyet performans, onaylanan bütçeye göre ölçülür. Risk yönetiminin planlamas n aç klamak Projenin baflar yla tamamlanmas n engelleyici faktörlere risk ad verilir. Proje riskleri tüm proje yöneticilerinin bafl etmesi gereken bir gerçektir. Proje yöneticileri proje risklerini yönetmek zorundad r. Proje risk yönetimi, projenin baflar s z olmas na yol açabilecek unsurlar n belirlenmesi, bunlar n projenin gidiflat na etkilerinin de erlendirilmesi, riskin gerçekleflmesi durumunda al nacak önlemlerin planlanmas, risklerin izlenmesi ve kontrolü anlam na gelmektedir. Bu nedenle proje riskleri belirlenmeli ve riskleri ortadan kald racak ya da azaltacak önlemler al nmal d r. Risklerin baz - lar önceden tan mlanabilir ve gerçekleflmeleri durumunda nas l davran laca planlanabilir. Baz riskler içinse bu söz konusu olamaz ve ancak olufltuklar nda ele al nabilirler. Proje Risk Yönetimi, proje risklerinin tan mland -, çözümlendi i ve önlemlerin al nd süreçleri tan mlar ve alt temel alt süreçten oluflur. Proje risk yönetiminin alt süreçleri proje risk yönetiminin planlanmas, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere yan t stratejilerinin planlanmas, risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesidir. Bu alt süreçlerden ilk befli proje yönetimi planlama süreç grubu içinde yer al rken risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi alt süreci, izleme ve kontrol süreç grubunda bulunur.

131 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 123 Kendimizi S nayal m 1. Projenin hedeflenen ve onaylanm fl bütçe s n rlar içinde tamamlanabilmesi için maliyetlerin tahmin edilmesi, bütçelenmesi ve kontrolüne yönelik süreçleri afla- dakilerden hangisi tan mlar? a. Proje maliyet yönetimi b. Proje kapsam yönetimi c. Proje planlama yönetimi d. Planlama süreç gruplar e. Bütçeleme 2. Belirli bir ifl paketine veya belirli bir projeye do rudan ve aç kça yüklenebilen maliyetler afl dakilerden hangisini ifade eder? a. Do rudan maliyetler b. Sabit maliyetler c. De iflken maliyetler d. Tahmini maliyetler e. Dolayl maliyetler 3. A Projesinin de yürütüldü ü bir bina, di er projelerin yürütülmesinde de kullan lmaktad r. Bu binan n ayd nlat lmas için katlan lan elektrik harcamas A Projesinin maliyetlerinde nas l s n fland r lacakt r? a. Dolayl maliyet b. Do rudan maliyet c. Yar de iflken maliyet d. Gerçekleflen maliyet e. Bütçelenen maliyet 4. Afla daki hangi maliyet türünde proje yöneticisinin kontrolü daha güçlüdür ve proje yöneticisi özellikle bu maliyetlere odaklanmal d r? a. Do rudan maliyetler b. Dolayl maliyetler c. Standart maliyetler d. Cari maliyetler e. Nihai maliyetler 5. Faaliyet maliyet tahminlerinin kesinlik derecesini art rmak için kullan lan Üç Nokta Tahmin Yönteminde faaliyet maliyeti için yaklafl k bir aral k tan mlamak amac yla afla daki hangi üç tahmin kullan l r? a. En olas maliyet - yimser maliyet - Kötümser maliyet b. En iyimser maliyet - yimser maliyet - En az iyimser maliyet c. En olas maliyet - Olas maliyet - En az olas maliyet d. En olas maliyet - Riskli maliyet - Risksiz maliyet e. En yüksek maliyet - Orta maliyet - En düflük maliyet 6. Projenin hangi kaynaklar gerektirdi ini, her bir kaynaktan ne miktarda (büyüklükte) gerekti ini, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulaca n ve bunlar n kaça mal olaca n tahmin etme süreci afla dakilerden hangisini ifade eder? a. Bütçeleme b. Projelendirme c. Programlama d. Finansal tablolar e. Finansal raporlama 7. Benzer projelerle ilgili üst ve orta düzey yöneticilerin deneyimlerine ve ortak yarg lar na dayanarak temel ifllerin (görevlerin) maliyetlerinin bu yöneticiler taraf ndan tahmin edilerek projenin toplam maliyetinin tahmin edilmesi hangi bütçeleme yaklafl m n ifade eder? a. Yukar dan Afla ya Do ru Bütçeleme b. Afla dan Yukar ya Do ru Bütçeleme c. Kesin (tam ve eksiksiz) Bütçeleme d. Parametrik Tahmin Yöntemi ile Bütçeleme e. Aflamalar çin Tahminleme Yöntemi 8. Afla dakilerden hangisi maliyetlerin fl K r l m Yap - s ndaki ifllere atand aflama olan maliyet bütçelemesi sürecinin girdileri aras nda yer almaz? a. Risk Listesi b. Faaliyet Maliyet Tahminleri c. Proje Kapsam çizelgesi d. Proje Zaman çizelgesi e. Kurumsal Süreç Varl klar 9. Afla daki risklerden hangisi gözard edilebilir? a. Gerçekleflme olas l yüksek, etkisi düflük b. Gerçekleflme olas l yüksek, etkisi yüksek c. Gerçekleflme olas l düflük, etkisi yüksek d. Gerçekleflme olas l yüksek, etkisi orta e. Gerçekleflme olas l orta, etkisi yüksek 10. Riskin yönetilmesi sorumlulu unun baflka bir tarafa aktar lmas n sa layan riske yan t stratejisi afla dakilerden hansidir? a. Riski aktarma b. Riskten kaç nma c. Riski kabullenme d. Riski azaltma e. Duruma göre davranma

132 124 Proje Yönetimi Yaflam n çinden Avrupa Birli i (AB) projeleri için haz rlanmas gereken Faaliyet bütçesi, baflvuru sahibi ve ortaklar taraf ndan proje faaliyetlerine uygun yap lacak tüm uygun do rudan ve dolayl maliyet kalemlerini kapsar. Her maliyet, ilgili bütçe kalemi alt nda belirtilmeli ve bütçe format ndaki kalemler hiçbir flekilde silinmemeli ve yeni bütçe kalemleri eklenmemelidir. Uygun maliyetler, do rudan ve dolayl maliyetler olarak iki gruba ayr lm flt r. Uygun do rudan maliyetler: Uygun do rudan maliyetler, Ajans taraf ndan desteklenmesi uygun görülen projenin yürütülmesi için gerekli olan, yararlan c veya orta taraf ndan gerçeklefltirilen ve gerçek tutarlar üzerinden hesaplanan maliyetlerdir. Uygun dolayl maliyetler: Uygun dolayl maliyetler, baflka bir bütçe kalemi alt nda verilen maliyetleri içermeyen ve genel idari giderleri (elektrik, su, s nma maliyetleri vb.) karfl lamak üzere projenin uygun do rudan maliyetleri toplam n n belirli bir yüzdesini aflmayacak flekilde belirlenmifl olan götürü tutard r. AB bütçe kalemleri gider türlerine göre fonksiyonel olarak nsan kaynaklar (Personel), Seyahat (Ulafl m), Ekipman ve Donan m, Proje ofis giderleri (Sarf malzemesi), Di er giderler ve hizmetler, Di er, dari giderler (Dolayl maliyetler) olarak yedi ana bafll a ayr lm flt r: Ana kalemlere göre bütçe format (Avrupa Birli i Bütçe Format ) Proje Faaliyet Bütçesi Giderler Birim Miktar Birim Maliyet (T) Toplam Maliyet (T) Aç klama 1. nsan Kaynaklar 1.1 Maafllar (brüt tutarlar, yurt içi personel) Teknik Ayl k dari / destek personeli Ayl k 1.2 Maafllar (brüt tutarlar, yabanc personel) Ayl k 1.3 Gündelikler (Görev-seyahat harc rahlar ) Gündelik Yurt d fl (proje personeli Gündelik Yurt içi (proje personeli) Gündelik Seminer/konferans kat l mc lar Gündelik nsan Kaynaklar Alt Toplam 2. Seyahat (Ulafl m) 2.1. Yurt d fl seyahat Her uçufl için 2.2 Yurt içi seyahat Seyahat bafl na Seyahat Alt Toplam 3. Ekipman ve donan m 3.1 Araç sat n al m veya kiralanmas 3.2 Mobilya, bilgisayar donan m 3.3 Makineler, teçhizat 3.4 Makineler için yedek parça, teçhizat aletler Ekipman ve Malzeme Alt Toplam 4. Proje ofis giderleri 4.1 Araç maliyetleri Ayl k 4.2 Ofis kiras Ayl k 4.3 Tüketim malzemeleri - ofis malzemeleri Ayl k 4.4 Di er hizmetler (tel/faks, elektrik/ s nma, bak m Ayl k Proje ofis giderleri Alt Toplam 5. Di er maliyetler, hizmetler 5.1 Yay nlar 5.2 Etüt, araflt rma 5.3 Denetim maliyetleri 5.4 De erlendirme maliyetleri 5.5 Tercüme, tercümanlar 5.6 Mali hizmetler 5.7 Konferans seminer maliyetleri 5.8 Tan t m faaliyetleri 5.9 nflaat flleri 5.10 Kontrolörlük iflleri ve di er Di er maliyetler, hizmetler Alt Toplam 6. Di er 7. Projenin Uygun Do rudan Maliyetleri Toplam (1'den 6'ya kadar) 8. dari maliyetler (kalem 7'nin maksimum %7'si) 9. Toplam uygun proje maliyeti (7+8)

133 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 125 Giderler Birim Miktar Birim maliyet (T) Toplam Maliyet (T) Faaliyetlerinizi gerçeklefltirmek ve/veya idari yönetiminizi sa laman z için gerekli harcamalara dair aç klamalard r. Bütçe kaleminin hangi birim esas al narak düzenlendi ini gösterir. Örnek: ayl k, adet, gün vb. Bütçe Format Belirtilmifl olan birimden proje sürecinde kaç adet kullan laca n gösterir. Belirtilmifl olan her birim için ne kadar bütçe ayr lm flt r. Birim adedi ile birim maliyeti çarp larak bulunan bu maliyet toplam ilgili bütçe kaleminin proje süresi içinde gereksinim duyaca toplam maliyettir. Program bütçe formatı (Hollanda Dıfliflleri Bakanlı ı MATRA Projeler Fonu) Y l 1 Y l 2 TOPLAM Kod Faaliyet Miktar Birim Maliyet Toplam Miktar Birim Maliyet Toplam Faaliyet nsan Kaynaklar 400 Yolculuk 500 Ekipman ve malzeme 600 Ofis harcamalar 700 Hizmetler ve di er maliyetler Ara toplam: Faaliyet 1.1 Faaliyet nsan Kaynaklar 400 Yolculuk 500 Ekipman ve malzeme 600 Ofis harcamalar 700 Hizmetler ve di er maliyetler Ara toplam: Faaliyet 1.2 Faaliyet nsan Kaynaklar 400 Yolculuk 500 Ekipman ve malzeme 600 Ofis harcamalar 700 Hizmetler ve di er maliyetler Ara toplam: Faaliyet 2.1 Faaliyet 2.2 : Koordinasyon 300 nsan Kaynaklar 600 Ofis harcamalar Ara toplam: Koordinasyon Ara toplam: Bütün faaliyetler 800 Denetim 900 Beklenmedik masraflar (%5) TOPLAM Kaynak: R fat Ünal Sayman, AB Hibe Programlar nda Proje Bütçe Yönetimi ve Hibe Projelerinde Bütçeleme, Proje Yöneticileri için puçlar, REC Türkiye, Aral k Emin Gitmez ve Emin Bak r (2011) Proje Haz rlama Rehberi, Karacada Kalk nma Ajans, Program Yönetim Birimi,

134 126 Proje Yönetimi Okuma Parças Bütçe haz rlarken nelere dikkat edilmeli? Proje bütçesi kolay anlafl l yor mu? Varsay mlar aç kça gözlenebiliyor mu veya gerekçelerde belirtilmifl mi? Bütçe, faaliyetler ve takvimle uyumlu mu? Bütçe gerçek maliyetleri yans t yor mu? Atlanan/belirtilmeyen maliyet var m? Fazladan/gereksiz maliyetler var m? Bütçede verilen maliyetler için piyasa araflt rmas yap ld m? Daha yüksek olmas gereken ya da daha düflük olabilecek maliyetler var m? Projede kullan lacak bir kaynak için çifte maliyetlendirme yap lmamas na dikkat edildi mi? Yanl fl kalem alt nda olan maliyet var m? Bütçede yer verilen kalemlerin tamam belgelendirilebilir mi? Projenin zaman plan nda gecikme riski varsa, bütçede bu duruma karfl önlem al nm fl m? Proje bütçesinde, her etkinli i gerçeklefltirmek için yeterince kaynak ayr lm fl m? Proje teklifini sunan kurulufl, bütçedeki ek kaynak gereksinimini karfl layabilecek mi? Proje bütçesinde yer verilen maliyetler fon kurulufllu taraf ndan geçerli kabul ediliyor mu? Kaynak: Akyüz, Alper; dil Eser; Emel Kurma (May s 2007) Proje Döngüsü Yönetimi II: AB Fonlar, Bütçeleme ve Raporlama, stanbul Bilgi Üniversitesi Yay nlar 169, STK Çal flmalar - E itim Kitaplar 7. Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. a Yan t n z yanl fl ise Girifl konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yan t n z yanl fl ise Maliyet Türleri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yan t n z yanl fl ise Maliyet Türleri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yan t n z yanl fl ise Maliyet Türleri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yan t n z yanl fl ise Üç Nokta Tahmin Yöntemi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yan t n z yanl fl ise Bütçeleme konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yan t n z yanl fl ise Bütçeleme Yaklafl mlar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yan t n z yanl fl ise Maliyet Bütçeleme Süreci konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yan t n z yanl fl ise Nitel Risk Analizi konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yan t n z yanl fl ise Risklere Tepki veya Yan t Stratejileri konusunu yeniden gözden geçiriniz. S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Proje yönetiminde özellikle sabit ve de iflken maliyet ayr m ile do rudan ve dolayl maliyet s n fland rmas çok daha önemli olmaktad r. S ra Sizde 2 Yukar dan afla ya bütçelemenin en önemli eksikli i, alt düzey ifller (görev) için önemli hatalar n yap lmas, bütçenin alt kademedekiler taraf ndan kabul görmeyerek paylafl m n düflük olmas, alt düzey yöneticilerinin e itimine katk sa lama faydas n n düflük olmas. Afla- dan yukar bütçelemenin en önemli eksikli i ise ifllerin (görevlerin) abart larak çok gösterilmesidir. S ra Sizde 3 Riskler belirlendikten sonra bu riskler önceliklendirilir, önem s ras na koyulur. Risk de erlemede hangi risklerin hangi öncelikle dikkate al naca belirlenir. Risk de- erlemeyle ba lant l iki önemli faktör vard r. Birincisi, riske yol açan olay n gerçekleflme olas l d r. Risk de- erlemeyle ba lant l ikinci faktör, projeye iliflkin riske yol açan olay n etkisidir. Bu iki faktörün çarp lmas yla hesaplanacak olay n neden olaca beklenen zarara göre risk de erlemesi gerçeklefltirilir.

135 5. Ünite - Projenin Planlanmas II- Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanmas 127 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Akyüz, A., Eser,. ve Kurma, E., (2007). Proje Döngüsü Yönetimi II: AB Fonlar, Bütçeleme ve Raporlama, stanbul Bilgi Üniversitesi Yay nlar 169, STK Çal flmalar - E itim Kitaplar 7. Heerkens, G. R., (2002). Project Management, McGraw-Hill. Larson, E. W. ve Gray, C. F., (2011). Project Management: The Managerial Process, Fifth Edition, McGraw-Hill/Irwin. Lock, D., (2007). Project Management, Ninth Edition, Gower Publishing Limited. Mantel, S. J., Meredith, J. R. Shafer, S. M. Sutton, M. M.,. (2011). Project Management in Practice, Fourth Edition, John Wiley & Sons, Inc. PMI Türkiye, (2009). Proje Yönetimi Bilgi Birikimi K lavuzu (PMBOK K lavuzu), Dördüncü Bask, Proje Yönetimi Mesle i lkeleri Teknikleri ve Rotas Derne i (PMI TR), stanbul. PMI, (2000). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, PA. Schwalbe, K., (2007). IT Project Management, Fifth Edition, Thomson Course Tech., Thomsett, M. C., (2002). The Little Black Book of Project Management, Second Edition, American Management Association. Tonchia, S., (2008). Industrial Project Management: Planning, Design, and Construction, Springer- Verlag Berlin Heidelberg. Wysocki, R. K., (2009). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Fifth Edition, Wiley Publishing, Inc.

136 6PROJE YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Proje planlama teknik, yöntem ve yaklafl mlar n aç klayabilecek, Kalite kavram n tan mlayabilecek, Proje kalite yönetimi ile ilgili temel kavram, teknik ve yaklafl mlar aç klayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Proje Programlamas GANTT fiemas Program De erlendirme ve Gözden Geçirme Tekni i (PERT) Kritik Yol Yöntemi (CPM) Kritik Yol ve Süre A AOA A AON A Faaliyet Süresi Proje Süresi Sarkma Süresi Kaynak Yüklemesi Kalite Kalite Yönetimi PUKÖ Döngüsü Kalite Planlama Neden-Sonuç Diyagram Ak fl fiemas Deney Tasar m Kalite Maliyetleri Kalite Güvence Kalite Kontrol Kontrol fiemalar çindekiler Proje Yönetimi Projenin Yürütülmesi G R fi PROJE PLANLAMA TEKN K, YÖNTEM VE YAKLAfiIMLARI PROJE KAL TE YÖNET M

137 Projenin Yürütülmesi G R fi Günümüz koflullar n n getirdi i karmafl kl k, zaman k s tlar, yüksek beklentiler ve rekabet yürütülen projelere de yans makta ve yöneticilerin projeleri kontrolünü daha da önemli k lmaktad r. Etkin kontrol için yeni ve daha iyi kontrol tekniklerine olan ihtiyaç gün geçtikçe artmaktad r. Proje programlamas için kullan lan teknikler kontrolün sa lanabilmesi konusunda oluflan ihtiyac gidermeyi amaçlamaktad r. Proje programlamas için yayg n olarak kullan lan teknik, yöntem ve yaklafl mlar afla da s ralanm flt r: Gantt flemas A lar Program De erlendirme ve Gözden Geçirme Tekni i (PERT) Kritik Yol Yöntemi (CPM) Öncel Diyagram Yöntemi (PDM) Grafik De erlendirme ve Gözden Geçirme Tekni i (GERT) Proje programlama teknik, yöntem ve yaklafl mlar n n baz önemli özellikleri afla daki gibidir: Tüm planlamaya temel teflkil eder ve yöneticilerin kaynaklar n projenin istenilen zamanda, uygun kalitede ve bütçede tamamlayabilmesine yard mc olur. Yöneticilere projede hangi ifllerde sarkma süresi oldu u, hangileri gecikse projenin aksamayaca gibi çok önemli bilgileri de erlendirebilmeleri için uygun bir zemin haz rlar. fl gücü, malzeme ve parasal kaynak ihtiyac n n belirlenmesine destek olur. Projenin gelifliminin izlenmesini sa lar. Faaliyetlerin birbiri ile ba nt lar n ortaya ç kar r. En uzun yolun veya kritik yolun tan mlanabilmesini sa lar. Risk analizlerinin takvime ba lanmas na yard mc olur. PROJE PLANLAMA TEKN K, YÖNTEM VE YAKLAfiIMLARI Proje planlama teknik, yöntem ve yaklafl mlar ndan bu ders kapsam nda olanlar izleyen kesimde ele al nm flt r.

138 130 Proje Yönetimi fiekil 6.1 Gantt fiemas 1960 l y llarda projeler Henry Gantt n gelifltirmifl oldu u çubuk grafiklerle programlanmaktayd. Gantt flemas n n basit bir örne i fiekil 6.1 de gösterilmifltir. Gantt fiemas Örne i S ra No Faaliyet Kas m Aral k Ocak fiubat Mart Nisan May s Haziran 1 A 2 B 3 C Gantt flemalar B ve C tipindeki projeler için çok kullan fll bir araçt r. Gantt flemalar projenin program na uygun gidip gitmedi ini izlememizde bize yard mc olur. Gantt flemas nda yer alan faaliyetler s ral ve paralel faaliyetler olarak incelenebilir: Birbirine ba l faaliyetleri s ral faaliyetler olarak adland rabiliriz. Gerçekten de baz proje faaliyetlerinin di er faaliyetlere ba l oldu u ve di er faaliyet tamamlanmadan bafllanamayacak olmas s ral faaliyeti tan mlamaktad r. Örnek olarak duvar boyama s vama faaliyeti tamamlanmadan boyama faaliyetine bafllanamamas verilebilir. Paralel faaliyetler ise baflka faaliyetlere ba ml olmay p bir di er faaliyetin tamamlanmas beklenmeden ayn anda yap labilecek türde faaliyetlerdir. ISO 9000 sertifikas n alma sürecini göz önüne alal m. Bir bölüme iliflkin çal flma talimatlar haz rlan rken di er bir bölümün talimatlar da eflanl olarak haz rlanabilir. Bölüm talimatlar n n haz rlanmas iflleri birbirine ba l faaliyetler olmay p paralel yürütülebilen faaliyetlerdir. Faaliyetlerin gösterildi i Gantt flemas 3 ad mda çizilir: Ad m 1. Plan içindeki tüm faaliyetlerin listelenmesi Bu ad mda her faaliyet için en erken bafllama tarihi, tahmini olarak ne kadar sürede tamamlanabilece i ve faaliyetin s ral ya da paralel oldu u belirlenir. Faaliyetler s ral oldu unda faaliyetin hangi faaliyete ba l oldu u belirtilir. Evin boyanmas için bu liste Tablo 6.1 de gösterilmifltir. Tablo 6.1 Hasan Beyin Evinin Boyanmas n n Faaliyet Listesi Faaliyet En Erken Bafllama Süresi Süresi Tipi Ba ml Oldu u Faaliyet 1. Uygun boyac n n araflt r lmas ve anlaflma yap lmas Hemen 7 gün S ral 2. Boyac n n isteklerine göre gerekli malzemelerin al nmas 7 gün sonra 2 gün S ral /Paralel 1 3. Evin boyama faaliyetine haz rlanmas 7 gün sonra 2 gün S ral /Paralel 1 4. Hasan beylere boyama süresince kal nacak yer bulunmas 7 gün sonra 3 gün S ral /Paralel 1 5. Boyama faaliyetinin uygulanmas 10 gün sonra 7 gün S ral 2, 3, 4 6. flin kontrolü 17 gün sonra 1 gün S ral 5 7. Ödemenin yap lmas 18 gün sonra 1 gün S ral /Paralel 6 8. Temizlik 19 gün sonra 3 gün S ral /Paralel 6

139 6. Ünite - Projenin Yürütülmesi 131 Ad m 2. Gantt flemas n n çizilmesi Grafik ka d üzerine gün veya haftalar iflaretleyin, ka d n en sol k sm na yukar dan afla ya faaliyetleri listeleyin. Her faaliyetin karfl s na en erken bafllama süresinden bafllamak üzere çubuklar halinde faaliyet süresi kadar çubuk çizin. Faaliyet için çizilecek çubuk faaliyetin süresi kadar uzunlukta olmal d r. S ral faaliyetlerin s ras na uygun biçimde listeyi haz rlay n. Birbirine ba ml olan faaliyetlerin ba ml oldu u faaliyet tamamlanmadan bafllat lmamas na dikkat edin. Hasan beyin evininin boyanmas için gelifltirilmifl Gantt flemas afla daki görünümde olacakt r. Gantt flemas incelendi inde Hasan beyin evinin boyanmas projesinin 26 gün sürece i görülmektedir. S ra No fiekil 6.2 Hasan Beyin Evinin Boyanmas Projesinin Gantt fiemas Ekim Kas m Faaliyet Bafllang ç Bitifl Süre Uygun boyac araflt r lmas ve 28/10/2012 3/11/2012 anlaflma yap lmas Boyac n n isteklerine göre gerekli malzemelerin al nmas Evin boyama maliyetine haz rlanmas Hasan beylere boyama 4/11/2012 6/11/2012 5/11/2012 7/11/2012 süresince kalacak yer 8/11/ /11/2012 bulunmas Boyama faaliyetinin uygulanmas flin kontrolü Ödemenin yap lmas Temizlik 11/11/ /11/ /11/ /11/ /11/ /11/ /11/ /11/ Ad m 3. Gantt flemas n n düzenlenmesi Bu ad mda Gantt flemas na faaliyeti yapacak kiflilerin eklenmesi ve s ral ve paralel faaliyetlerin ba nt lar n n netlefltirilmesi ile flema son halini al r. Faaliyetlere kaynak atarken bir kayna n fazla yüklenmemesine dikkat edilmelidir. Farkl kaynaklar (örnek için kifliler) için de iflik renkler kullanarak kaynak kullan m n n daha net görülmesini sa layabilirsiniz. 2,3 ve 4 numaral faaliyetler 1 numaral faaliyete ba l oldu undan s ral d r ancak kendi aralar nda de erlendirildi inde 2,3 ve 4 numaral faaliyetler birbirini beklemeden ayn zamanda yap labilir. Bu anlamda paralel faaliyetlerdir.

140 132 Proje Yönetimi fiekil 6.3 Bir Evin Boyanmas Projesinin Gelifltirilmifl Gantt fiemas S ra No Faaliyet Kaynak Bafllang ç Bitifl Süre Uygun boyac araflt r lmas ve Hasan anlaflma yap lmas bey 28/10/2012 3/11/ Boyac n n isteklerine göre gerekli malzemenin al nmas Tuna 4/11/2012 5/11/ Evin boyama faaliyetine haz rlanmas Aylin han m 4/11/2012 5/11/ Hasan beylere boyama süresince kal nacak yer bulunmas Aylin han m 4/11/2012 6/11/ Boyama faaliyetinin uygulanmas Boyac lar, Reha 7/11/ /11/ flin kontrolü Hasan bey 14/11/ /11/ Ödemenin yap lmas Hasan bey 15/11/ /11/ Temizlik Aylin han m 15/11/ /11/ Ekim Kas m Böylelikle gelifltirilen Gantt flemas yard m yla afla daki bilgiler elde edilmifl olur: Her fley planland gibi gitti inde ve paralel olarak yürütülebilecek faaliyetler efl zamanl yap ld nda Hasan beylerin evi 21 günde boyanm fl olacakt r. Bu durumda ilk planlamaya göre 5 gün proje süresi k salm flt r; Boyama faaliyetinin yükü Aylin han m ve Hasan beyin üzerinde olacak; Paralel yürütülebilecek faaliyetler oldu u gibi birbirini izlemesi gerekli faaliyetler de olacak, örne in boyama için gerekli malzemeler tedarik edilirken ev boyamaya haz r hale paralel olarak getirilebilirken, boyama faaliyeti bitmeden temizlik faaliyetine bafllanamaz; Gantt flemalar milimetrik veya kareli ka tlara elle çizilebilece i gibi bu amaçla Microsoft Project, SmartDraw gibi programlar da kullan labilir. Söz konusu programlar n üstünlükleri, planda rahatça de ifliklik yap labilmesi ve planlar n haz rlanmas n n elle yap lacak planlara göre çok daha k sa sürede olabilmesidir. Gantt flemalar A tipindeki küçük ölçekli projelerde, Toplam Verimli Bak m (TVB) projelerinde, Toplam Kalite Yönetiminde (TKY) kalite çemberlerinin yürüttü ü projelerde s kl kla kullan lan bir tekniktir. PERT/CPM Yaklafl mlar PERT (Program Evaluation and Review Technique) ilk olarak 1958 y l nda, Taylor ve Gantt tekniklerinin mühendislik dünyas n n ihtiyaçlar na yeterli olmamas nedeniyle gelifltirilmifltir. A.B.D. Deniz Kuvvetlerinin Özel Projeler Bürosu büyük askeri projelerde kullan lmak üzere PERT i Polaris Askeri Sistemlerinde ortaya koymufltur. PERT bu tarihten sonra tüm sanayiye yay lm flt r. Ayn tarihlerde DuPont firmas benzer bir yöntem olan CPM (Critical Path Method) i gelifltirmifltir. CPM özellikle inflaat ve süreç sanayilerinde yo un olarak kullan lmaya bafllanm flt r. Amerikan Deniz Kuvvetleri taraf ndan PERT için belirlenen temel gereksinimler afla daki gibidir: Projeyi tamamlamak için gerekli olan tüm görevler bir a yap s içine yerlefltirilebilecek kadar aç k olarak tan mlanmal d r (Bölüm 4 KY yap s n hat rlay n z) Olay ve faaliyetler bir a içinde temel mant ksal kurallar çerçevesinde s ralanmal d r. A da yer alan olay say s 100 den fazla olabilir ama 10 dan az olmamal d r.

141 6. Ünite - Projenin Yürütülmesi 133 Her faaliyet için iyimser, en olas ve kötümser olmak üzere üç farkl biçimde zaman tahmini yap lmal d r. Bu tahminler faaliyete en yak n olan kifli veya kiflilerce yap lmal d r. Kritik yol ve gevflek zamanlar hesaplan r. Kritik yol proje içinde en uzun zaman alacak olan faaliyetler serisidir. PERT in en önemli üstünlü ü planlama aflamas nda faaliyetler aras ndaki ba nt lar net bir biçimde ortaya koymas d r. Bu ba nt lar n bilinmesi ile hangi faaliyetin projeyi daha çok etkileyece i ve hangilerinde daha esnek olunabilece i görülebilmekte ve bu sayede daha etkin kararlar al nabilmektedir. PERT in olumsuz yan ise karmafl kl nedeniyle uygulanmas n n güç ve maliyetli olmas d r. Ayr ca PERT in uygulanabilmesi için çok say da veriye ihtiyaç vard r. Bu nedenle teknik genelde C ve D tipindeki büyük ve karmafl k projeler için daha kullan fll d r. PERT, daha karmafl k ve büyük projeler için kullan lan bir tekniktir. PERT ve CPM de Kullan lan Temel Terimler PERT ve CPM de bu yaklafl mlara özgü çeflitli terimler kullan l r. Bunlar genelde günlük hayatta kulland m z anlamlar ndan daha fazlas n ifade eder. Bu nedenle bu terimlerin bilinmesinde yarar bulunmaktad r. Faaliyet - Projenin gerektirdi i görev veya görev grubudur. Faaliyetler kaynak ve zaman kullan r. Olay - Bir veya daha fazla faaliyetin tamamlanmas sonucu ulafl lan tan mlanabilir durumdur. Olaylar zaman veya kaynak kullanmaz. Bir olay n ortaya ç kabilmesi için bunun öncesinde tamamlanmas gerekli faaliyetler bitirilmelidir. Mihenk noktas (Kilometre tafl ) - Projede dikkate de er geliflmeyi gösteren tan mlanabilir ve önemli olayd r. A - Faaliyet ve olaylar gösteren birbirine oklarla ba l dü üm/kutucuklar n bulundu u flekildir. Oklar faaliyetleri veya teknik olarak faaliyetlerin birbirine ba- ml l n gösterir. A lar genellikle solda bir bafllang ç kutucu u ve sa da Bitifl kutucu u ile çizilir. Oklar n yönü ba ml l gösterir. Okun yönü öncel faaliyetten ard l faaliyete do rudur. Yol - A içindeki herhangi iki olay birbirine ba layan faaliyettir. Kritik yol - Projenin bafllang c ndan sonuna kadar giden ve herhangi bir gecikme oldu unda tüm projenin gecikmesine yol açacak olan faaliyetler serisidir. Kritik zaman - Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin tamamlanmas için gerekli olan süredir. Faaliyetlerin hangisinin öncel ve hangisinin ard l oldu unun bilinmesi çok önemlidir. Öncellik veya ard ll k iliflkisi faaliyetler aras ndaki teknik ba nt lar da tan mlar. Ba nt lar n üç temel tipi vard r: Zorunlu ba nt lar: Bu ba nt lar n de ifltirilmesi imkan yoktur. Örne in boya al nmadan boyama ifllemine bafllanamamas gibi. ste e ba l ba nt lar: Bu ba nt lar proje yöneticisinin iste ine ba l olan veya projeden projeye de iflebilecek ba nt lard r. Örnek olarak evin boyanmas öncesi ev den ç k l p baflka bir yere geçilmesi iste e ba l bir ba nt d r. E er istenirse boyama esnas nda ev de kal nabilir. D fl ba nt lar: Bu ba nt lar proje yöneticisinin kontrolünde olmayanlard r. Kritik yol üzerinde boyac lar n çal flt n düflünelim. Proje yöneticisi Hasan bey boyac lar n iflinin kaç gün sürece ini (E er bu konuda özel bir uzmanl yok ise!) bilemez. Bunu belirleyecek olan boyac lar n kendileri olacakt r.

142 134 Proje Yönetimi A n Oluflturulmas A n oluflturulmas amac yla yukar da tan t lan elemanlar kullan l r. Projelerin a yap s n n iki farkl gösterimi vard r. Birinde faaliyetler oklarla ve olaylar kutucuklarla gösterilir. Buna ok üzerinde faaliyet (AOA-Activity on Arrows) a lar ad verilir ve genel olarak PERT diyagramlar n n gösteriminde kullan l r. Di erinde faaliyetler kutucuk üzerinde gösterilip kutucuklar birbirine oklarla ba layarak a oluflturulur. Bu biçimde oluflturulan a a Faaliyet dü üm (dairecik) üzerinde (AON-Activity on Nodes) ad verilir. AON gösterimi daha çok CPM ile ba lant land r l r. Fark daha iyi anlamak için Tablo 6.2 de faaliyetleri ve öncelleri gösterilen küçük bir proje üzerinden konuyu örnekleyebiliriz. Tablo 6.2 Örnek Proje Faaliyetleri ve Öncelleri Tablosu Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 136. Faaliyet Önceli a - b - c a d b e b f c, d g e SIRA S ZDE 1 Tablo 6.1 in verilerinden hareketle Hasan beyin evinin boyanmas projesine iliflkin Proje Faaliyetleri ve Öncelleri Tablosunu gelifltiriniz. fiekil 6.4 Tablo 6.2 de Görülen Örnek Proje çin AON A n n Çiziminin lk Aflamas Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 136. AON A n n Çizimi Bafllang ç a b AON a lar n n çizilmesi daha kolay oldu- undan bu tip a n çizimi öncelikle ele al nacakt r. Tablo 6.2 de a ve b faaliyetlerinin önceli olmad görülmektedir. Bu nedenle çizimde bu faaliyetler bafllang ç kutucu- unu izleyecektir. Bu faaliyetler bafllang ç kutusuna fiekil 6.4 de görüldü ü gibi okla ba lan r. Tablo 6.2 den c faaliyetinin öncelinin a ve d ve e faaliyetlerinin öncelinin ise b oldu u görülmektedir. AON a fiekil 6.5 de görüldü ü gibi gelifltirilmeye devam edilir. fiekil 6.5 Tablo 6.2 de Görülen Örnek Proje çin AON A n n Çiziminin kinci Aflamas. Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 136. Bafllang ç a b c d e

143 6. Ünite - Projenin Yürütülmesi Tablo 6.2 de f faaliyetinin hem c hem de d önceline sahip oldu undan ve g faaliyetinin de önceli e oldu undan yola ç k larak a n çizimine devam edilir. f ve g den baflka bir faaliyet olmad ndan son oklar bitifl kutucu unda birlefltirilerek a fiekil 6.6 da görüldü ü gibi tamamlan r. Bafllang ç a b c d f Bitifl fiekil Tablo 6.2 de Görülen Örnek Proje çin AON A n n Tamamlanm fl Hali e g Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 136. AOA A n n Çizimi AOA a lar n n çizilmesi genel olarak daha zor olmas na ra men AOA a lar faaliyetler aras ndaki teknik iliflkileri oldukça iyi gösterir. AON a lar gibi bir bafllang ç kutucu u ile a oluflturulmaya bafllan r. Bafllang ç kutucu- undan önceli olmayan tüm faaliyetler bafllar. fiekil 6.7 de 1 ve 2 olarak numaraland r lm fl dairelerle gösterilen olaylar n oluflmas n a ve b faaliyetlerinin tamamlanmas sa lamaktad r. a faaliyetini c nin ve b faaliyetini de d ve e nin izledi i Tablo 6.2 den görülmektedir. Söz konusu bu iliflkiler a a ilave edildi inde fiekil 6.8 de verilen görünüm oluflur. A, geriye kalan f ve g faaliyetlerinin de eklenmesiyle tamamlanm fl olur. f faaliyetinin, c ve d olmak üzere iki fiekil 6.7 önceli vard r. Bu durum f faaliyeti, c ve d faaliyetleri tamamlanmadan bafllayamaz anlam n tafl r. g faaliyetinin önceli ise e faaliyetidir. Tablo 6.2 de verilen baflka bir faaliyet olmad na göre ard l olmayan tüm faaliyetler Bitifl kutucu una ba lanabilir. AOA a n n tamamlanm fl hali fiekil 6.9 da görülmektedir. fiekil 6.8 fiekil 6.9 Tablo 6.2 de Görülen Örnek Proje çin AOA A n n kinci Aflamas Bafllang ç a b 1 2 d e c Bafllang ç Bafllang ç a b 1 2 Tablo 6.2 de Görülen Örnek Proje çin AOA A n n Bafllang ç Hali Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 137. Tablo 6.2 de Görülen Örnek Proje çin AOA A n n Tamamlanm fl Hali c a b 1 2 d e f g Bitifl Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 137. Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 137.

144 136 Proje Yönetimi fiekil 6.10 Örnek Proje çin AOA A n n Düzenlenmifl Hali fiekil 6.9 da 3 ve 4 olarak numaraland r lm fl daireler aras nda görülen kesikli çizgi gerçekte olmayan bir faaliyeti göstermektedir. A daki süreklili in sa lanmas için hem 3 ten hem de 4 ten Bitifl e f faaliyeti ile gidilmesi gerekir. Ancak f tek bir faaliyeti ifade etti inden tek bir faaliyet bu yöntemde iki farkl okla çizilemez. Bu olumsuzlu u gidermek için iki farkl yaklafl m izlenebilir: lki fiekil 6.9 da kesikli çizgi ile gösterildi i gibi sanal bir iliflki tan mlamak ikincisi ise 4 dairesini kald rarak d faaliyetini do rudan 3 e ba lamakt r. Bu ikinci yaklafl mla gelifltirilen a fiekil 6.10 da gösterilmifltir. a 1 c 3 f Kaynak: Core Concepts Project Management in Practice Second Edition, John Wiley & Sons, Inc. 2005, sayfa: 137. Bafllang ç b 2 d e 4 g Bitifl AON a lar proje yönetimi yaz l mlar taraf ndan daha çok kullan ld ndan bu bölümde daha çok bu a yap s üzerinde durulacakt r. AOA a lar n n elle çizimi özellikle faaliyet say s 20 yi aflt nda oldukça güçleflir. Günümüz yaz l mlar ile bu tabii ki mümkündür ancak bunu yapabilecek kapasitede yaz l mlar oldukça pahal d r. SIRA S ZDE 2 Hasan beyin evinin boyanmas projesine iliflkin AON a n S ra Sizde 1 de oluflturulan Proje Faaliyetleri ve Öncelleri Tablosuna göre çiziniz? Kritik Yolun ve Kritik Sürenin Bulunmas Bir projenin kritik yolunun ve bu yolun ald sürenin belirlenmesi büyük önem tafl r. Kritik yol belirlendi inde projenin zaman nda tamamlanabilmesi için proje süresince izlenmesi gereken kritik faaliyetler serisi de bilinmifl olur. Bu kritik faaliyetlerdeki bir gecikme tüm projeyi geciktirece inden, faaliyetlerin yak ndan izlenmesi proje için kritik öneme sahiptir. Kritik yolun bulunmas na iliflkin bir örnek afla da ele al nm flt r. Tablo 6.2 deki örnek projenin içerdi i faaliyet ad ve önceli bilgilerine ilave olarak faaliyetlerin süresi bilgisinin de eklenmesiyle Tablo 6.3 oluflturulmufltur. Tablo 6.3 teki tablo kritik zaman ve yolun belirlenmesi için kullan l r. D KKAT Bir projeye iliflkin kritik yolun ve kritik sürenin belirlenebilmesi için faaliyet ve öncelinin yan s ra faaliyetin süresi de bilinmelidir.

145 6. Ünite - Projenin Yürütülmesi Faaliyet Önceli Süresi a - 2 gün b - 3 gün c a 5 gün d a 7 gün e a 4 gün f b 6 gün g c,d 6 gün h e,f 1 gün 137 Tablo 6.3 Kritik Yolun Belirlenmesi çin Kullan lacak Örnek Proje Bilgileri Tablo 6.3 de gösterilen proje için AON a n n çiziminin birinci aflamas fiekil 6.11 de gösterilmifltir. a ve b faaliyetlerinin kutucuklar ndaki ilave rakamlar bu faaliyetlerin süresini göstermektedir. Projenin AON a n n ikinci aflamas fiekil 6.12 de gösterilmifltir. Bafllang ç a b 2 3 fiekil 6.11 Tablo 6.3 de Görülen Örnek Proje çin AON A n n lk Aflamas fiekil 6.12 a 2 c 5 d 7 Tablo 6.3 de Görülen Örnek Proje çin AON A n n kinci Aflamas Bafllang ç e 4 b 3 f 6 fiekil 6.13 de ise bitmifl AON grafi ini göstermektedir. c 5 Bafllang ç g 6 a 2 d 7 e 4 Bitifl fiekil 6.13 Tablo 6.3 de Görülen Örnek Proje çin AON A n n Tamamlanm fl Hali b 3 h 1 f 6

146 138 Proje Yönetimi fiekil 6.14 AON Kutucuklar n n Bilgi çerikleri EBAT Faaliyet GBT EB T Süre GTT A daki kutucuklara baflka bilgiler de eklenebilir. Kutucuklar n hemen üzerine en Erken Bafllama Tarihi (EBAT) ve en Erken Bitifl Tarihi (EB T) bilgilerini eklemek en s k kullan lan uygulamalardand r. Kutucuklar n alt na da en Geç Bafllama Tarihi (GBT) ve en Geç Tamamlanma Tarihi (GTT) eklenebilir. Bu bilgiler de eklendi inde kutucuklar fiekil 6.14 de gösterildi i gibi bir görünüme sahip olur. fiekil 6.15 Tablo 6.3 te Görülen Örnek Proje çin AON A n n Bilgi çeri i Tamamlanm fl Hali fiekil 6.13 deki AON a na bu bilgiler de eklendi inde, a fiekil 6.15 de gösterilen biçimi alacakt r c d g 6 a Bafllang ç b e f h Bitifl 8 14 a ve b faaliyetlerinin öncel faaliyeti olmad için en erken bafllama tarihleri (EBAT) 0 olarak al nabilir. a faaliyetinin süresi 2 gün oldu undan en erken bitifl tarihi (EB T) de 0+2 yani 2. gün olarak hesaplanacakt r. c faaliyetinin önceli a faaliyeti oldu undan, c faaliyeti en erken a faaliyeti bitti inde bafllayabilir. Bu nedenle c faaliyetinin en erken bafllama tarihi (EBAT) 2. gündür. Faaliyetin süresi 5 gün oldu undan en erken bitifl tarihi (EB T) de 2+5 = 7. gün olacakt r. g faaliyetinin ise iki öncel faaliyeti bulunmaktad r. Bunlar c ve d faaliyetleridir. c ve d faaliyetlerinden c en erken 7 günde, d ise en erken 9 günde bitirilebildi inden g faaliyeti en erken 9 gün sonra yani d faaliyeti bitirildi inde bafllayabilecektir. g faaliyetinin en erken bitifl tarihi (EB T) de 9+6=15. gün olacakt r. En geç bafllama tarihi (GBT) ve en geç tamamlanma tarihi (GTT) bulunmas için faaliyet sürelerinin a n sonundan bafla do ru izlenmesi gerekir. g faaliyetinin tamamlanma süresi 15 gündür. Bu durumda g faaliyetinin en geç tamamlanma tarihi (GTT) 15. gün olarak al n r. En geç bafllama tarihi de (GTT) faaliyet süresi 6 gün oldu undan 15-6=9. gün olacakt r. c faaliyetinin en geç tamamlanma tarihi (GTT) g faaliyetinin en geç bafllama tarihi (GBT) olan 9. gündür. En geç bafllama tarihi (GBT) de 9-5=4. gün olarak hesaplan r. Kritik yol ve kritik süre en geç tamamlanan seri faaliyetlerden bulunur. Örne imiz için kritik yol fiekil 6.16 da koyu renkli olarak gösterilmifltir. Kritik zaman ise 15 gündür.

147 6. Ünite - Projenin Yürütülmesi c fiekil 6.16 Tablo 6.3 de Görülen Örnek Proje çin Kritik Yol ve Kritik Süre d 7 g 6 a Bafllang ç b e f h Bitifl 8 14 Projenin tamamlanmas için a daki tüm faaliyetlerin yani yollar n bitirilmesi gereklidir. A n tamamlanabilmesi için en k sa süre ise a içindeki en uzun yola eflittir. Örne imizde bu yol a-d-g yoludur ve 15 gündür. Bu yolda bulunan faaliyetlerden birisinde gecikme olursa toplam proje süresi uzayacakt r. Kritik yol üzerindeki faaliyetlerde en erken bafllama ve bitifl zamanlar ile en geç bafllama ve bitifl zamanlar ayn d r. fiekil 6.17 de gösterilen AON a nda bofl b rak lan EBAT ve EB T bilgilerini tamamlay n z? D KKAT SIRA S ZDE 3 fiekil 6.17 Örnek Proje D 7 A 3 E 8 I 9 Bafllang ç B 2 F 12 J 4 Bitifl C 6 G 5 H 3

148 140 Proje Yönetimi Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin sarkma süreleri s f rd r. SIRA S ZDE 4 Faaliyet Sarkma Süresinin Belirlenmesi Kritik yol üzerindeki faaliyetlerde gecikme tüm projeyi uzataca ndan bu faaliyetler geciktirilemez. Ancak kritik yol üzerinde olmayan faaliyetlerin belirli s n rlar içinde geciktirilebilme flans vard r. Tüm proje süresini uzatmaks z n kritik olmayan faaliyetlerin geciktirilebilece i süreye sarkma denir. Herhangi bir faaliyetin sarkma süresi afla daki formül kullan larak hesaplan r: sarkma süresi= GBT-EBAT=GTT-EB T Kritik yol üzerindeki faaliyetler için GBT, EBAT ye ve GTT, EB T e eflit oldu- undan sarkma süresi s f rd r. fiekil 6.16 daki a,d ve g faaliyetleri için bu durum geçerlidir. Kritik yol üzerinde olmayan faaliyetler için ise GTT ve EB T (GBT ve EBAT de) birbirinden farkl d r ve bu farkl l k sarkmaya yol açmaktad r. Örne in fiekil 6.15 de gösterilen örnek projedeki b faaliyeti projenin ilk günü bafllat labilece i gibi 5. günü de bafllat labilir. Bu durumda b faaliyeti için sarkma süresi 5-0=5 gündür. Sarkma süresi hesaplan rken iki temel varsay m yap l r. Varsay mlar n birincisinde, baflka hiçbir faaliyetin sarkma süresi kullanamayaca düflünülür. Örne in b faaliyetini 5 gün geç bafllatal m. Bu sarkmay kulland ktan sonra f faaliyeti de 5 gün geciktirildi inde projenin tamamlanma süresi de 5 gün uzayacakt r. kinci varsay m da projenin kritik zaman n n projenin gerçek bitifl tarihi olmas d r. Ancak baz durumlarda projenin tamamlanma tarihinin kendisinde de sarkma olabilir. Örne- in 55. günde bitirilmesi gereken bir proje için 5 gün ilave süre verildi inde bu durumda projenin sarkmas 5 gün olacakt r. 5 günlük bu sarkma kritik yol üzerindeki faaliyetlere de uygulanabilir. Proje yöneticisi dikkatini özellikle kritik yol üzerindeki faaliyetlere vermelidir. Proje yöneticisi projenin bafllang c nda hangi faaliyetlerin kritik yol üzerinde oldu- unu hangilerinin olmad n dikkatle kaydetmelidir. Bu durumda ifl gücü vb. kaynaklar kritik yol üzerinde olmayan bir faaliyetten kritik yol üzerindeki faaliyetlere aktar larak kritik süre k salt labilir. Bu kararlar n verilebilmesi için her faaliyetin sarkma süresinin de bilinmesi gereklidir. Projede sarkma süresi olmas proje yöneticisinin iflini oldukça kolaylaflt ran bir durumdur. fiekil 6.16 da gösterilen projede e faaliyetinin sarkma süresini hesaplay n z. A n Yeniden Düzenlenmesi Ayr nt l planlaman n yap labilmesi ve maliyetlerin kontrol edilip izlenebilmesi için PERT diyagramlar uygun bir zemin haz rlar. Diyagramlar son haline getirmeden önce birçok düzenleme yap l r. Bu düzenleme süreci fiekil 6.18 de gösterilmektedir.

149 6. Ünite - Projenin Yürütülmesi 141 PERT diyagram n n haz rlanmas Evet fiekil 6.18 PERT Diyagram n n Düzenlenmesi ve Son Haline Getirilmesi Süreci Harcamalar bütçeye uygun mu? Hay r Evet Süre olarak kabul edilebilir seviyede mi? Hay r Geri bildirim Evet Kaynaklar uygun mu? Hay r Evet Plan ve takvim kabul edilebilir mi? Hay r Evet Plan ve takvimleri kesinlefltir Esnek zamanlar ilave düzenlemeler yap labilmesinin temelini oluflturur. A n yeniden planlanmas, program n oluflturulmas s ras nda kritik yolu k saltmada ya da program esnas nda beklenmedik durumlar olufltu unda yap l r. Her fley beklendi i gibi gitti inde proje süresince orijinal plan kullan labilir.

150 142 Proje Yönetimi Kaynaklar n dengelenmesi ve kaynak aktar m adlar nda, kaynaklara dayal iki a yeniden planlama tekni i vard r. Kaynaklar n dengelenmesi: Dönemsel olarak oluflan kaynak ihtiyaçlar n inceleyerek bunlar n belirli bir dengede olmas n sa lamaya yönelik yeniden planlamad r. Belirli dönemlerde afl r kaynak kullan m varken, di er dönemlerde kaynak kullan m düflük seviyede oldu unda, kaynak kullan m ifllerin dönemler aras nda aktar lmas yla dengeli hale getirilir. Kaynak aktar m : Bu yaklafl m ayn zamanda kaynak s n rl planlama olarak da adland r l r. Burada mevcut kaynaklar de iflmez kabul edilerek olas en k sa kritik yol mevcut kaynaklara göre belirlenmeye çal fl l r. Bunu sa lamak için çal flanlar n birden çok faaliyette çal flt r lmalar gibi paralel çal flma yaklafl mlar benimsenir. Ancak bu yaklafl mda çal flanlar n birden fazla faaliyette görev yapabilecek yetkinlikte olmamalar sorun oluflturur. ÖRNEK OLAY ISO 9000 sertifikasyonu projesini düflündü ümüzde proje esnas nda yap lacak faaliyetler içinde en önemli faaliyetlerden birisi belgelemedir. Bu faaliyet kapsam nda tüm bölümlerin çal flma talimatlar n, prosedürlerini vb. tamamlamas gereklidir. Örne in kalite kontrol bölümünde haz rlanmas gerekli talimatlar n üretim bölümüne göre çok fazla oldu unu düflünürsek, bu durumda ISO 9000 baflvurusunun gecikmemesi için üretim bölümünden kalite bölümüne talimatlar n haz rlanmas nda destek olmak üzere insan kayna aktar labilir. Burada dikkat edilmesi gerekli konu, aktar lacak kayna n talimat yazma konusunda yetkin ve kalite bölümünü de tan yan biri olmas d r. Bu noktalara dikkat edilmeden yap lacak bir kaynak aktar m, süreci k saltaca yerde kalite bölümündeki iflleri daha da uzatabilir. Esnek faaliyetlerden kritik faaliyetlere kaynaklar n aktar m projenin beklenen süresinin k salt lmas için kullan labilecek tek yaklafl m de ildir. Afla da uygulanabilecek di er yaklafl mlar s ralanm flt r. Projenin baz k s mlar n n elimine edilmesi Daha fazla kaynak bulunmas Faaliyetlerin paralel yürütülmesi Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin k salt lmas En uzun faaliyetlerin k salt lmas H zland r lma maliyeti düflük olan faaliyetlerin k salt lmas Daha fazla kayna n oldu u faaliyetlerin k salt lmas Günlük çal flma sürelerinin artt r lmas deal koflullarda projelerin bafllang ç ve bitifl zamanlar sabittir. Bu sürede tamamlanmas gerekli faaliyetler ve sonuçlar proje tan m nda belirtilmifltir. Di er ihtiyaçlar n karfl lanmas için harcanan çaba bir biçimde azalt ld nda projenin iptali gibi ciddi sorunlarla karfl lafl labilir. Kaynak ilave edilmesi her zaman mümkün olmaz. Kaynak aktar m düflünülen faaliyetler özel bir bilgi ve beceri gerektirdi inde uygun kaynak bulmak güç olabilir. Uygun kayna n bulunmas durumunda bile, edinilen bu fazla kayna n proje bitiminde nerede de erlendirilece i konusunda güçlükler yaflanabilir. Faaliyetlerin paralel yürütülmesi, ard fl k faaliyetlerin efl zamanl olarak bafllat lmas d r. fiekil 6.19 da faaliyetlerin paralel olarak bafllat lmas na bir örnek gösterilmektedir.

151 6. Ünite - Projenin Yürütülmesi 143 fiekil 6.19 Bafllang ç A 4 B 16 Bitifl Toplam Süre 20 Hafta Faaliyetlerin Paralellefltirilmesi Örne i A 4 Bafllang ç B 16 Bitifl Toplam Süre 16 Hafta Faaliyetlerin Aç klanmas : A. Sözleflma görüflmelerinin yap lmas ve sözleflme imzalanmas B. Malzeme al mlar A ve B faaliyetlerinin birbiri ard na yap lmalar halinde proje 20 haftada tamamlanabilirken, ard fl k faaliyetlerin aras nda bulunan ard fl kl k iliflkisi dikkate al nmaks z n bu faaliyetlerin efl zamanl bafllat lmas halinde proje 16 haftada tamamlanabilmektedir. Faaliyetlerin paralellefltirilmesi proje süresinin k salt lmas n sa layabilmesine ra men çeflitli risklerin de do mas na yol açabilir. fiekil 6.19 da gösterilen örnekte iki faaliyetin efl zamanl bafllat lmas halinde, henüz sözleflme imzalanmadan malzeme al m faaliyeti gerçekleflmektedir. Sözleflmenin imzalanmamas durumunda al nan malzemelerin elde kalma riski bulunmaktad r. A n gözden geçirilmesi ve yeniden düzenlenmesi, D tipindeki karmafl k projelerin tüm faaliyetleri için uyguland nda, üstesinden gelinmesi çok zor bir hal alabilir. Böylesi durumlarda projenin bölümlere ayr larak ayr ayr de erlendirilip, plan n ilgililerce düzenlenmesi sonunda birlefltirilmesi daha ak lc bir yaklafl md r. Faaliyet Sürelerinin Tahmini Faaliyet sürelerinin belirlenmesi faaliyetlerden sorumlu bölüm yöneticilerinin durumu de erlendirmesini ve en iyi süre tahminlerini yapmas n gerektirir. Kritik sürelerin ve yollar n belirlenmesi bu en iyi tahminler üzerinden yap l r. deal koflullarda ilgili yöneticilerin elinde tahmin için geçmifl dönemlere ait çok say da veri bulunur. Ne kadar çok veri varsa o kadar iyi tahmin yap labilir. Ancak ço u durumda elde yeterli veri olmaz. Bu durumda yöneticiler üç farkl tahminde bulunurlar: yimser tahmin: Bu tahmin her fleyin beklendi i gibi gidece i ve zorluklarla en alt düzeyde karfl lafl laca düflüncesiyle yap l r. Bu tür durumlar ancak yüzde 1 olas l kla gerçekleflir. Kötümser tahmin: Bu tahminde de her fleyin kötü gidece i, ortaya ç kma olas l olan her türlü tersli in yaflanaca düflünülür. Bu tür durumlar da yüzde 1 olas l kla gerçekleflir.

152 144 Proje Yönetimi En yüksek olas l kl tahmin: Bu tahminde, yöneticinin fikrine göre gerçekleflme olas l en yüksek seçene in gerçekleflece i varsay m benimsenir. Bu tahminler dikkate al narak a m b t = formülü yard m yla faaliyetin beklenen süresi hesaplan r: Formülde t=beklenen süre, a=iyimser tahmin, b=kötümser tahmin, m=en yüksek olas l kl tahmin olarak ifade edilmektedir. Örne in a n n 3, b nin 7 ve m nin 5 hafta oldu u durumda, t=5 hafta olarak bulunacakt r. Hesaplanan bu süre projenin a yap lar n n oluflturulmas nda veri olarak kullan lacakt r. SIRA S ZDE 5 Boyac lar n Hasan beyin evini boyamas n en iyi olas l kla 4 günde, en kötümser olas l kla 14 günde, en yüksek olas l kla da 6 günde gerçeklefltirmesi beklenmektedir. Bu durumda boyama için proje plan n zda kaç gün süre verirsiniz. Toplam Proje Süresinin Tahmini Projenin zaman nda tamamlanmas olas l n n hesaplanabilmesi için tüm faaliyetlerin standart sapmalar n n bilinmesi gereklidir. Bu afla daki formülle hesaplanabilir: σ t b a = 6 fiekil 6.20 Örnek Proje Faaliyetlerinin Tahmini Zaman Analizi Burada σ t beklenen sürenin yani t nin standart sapmas n, b kötümser tahmini, a iyimser tahmini göstermektedir. fiekil 6.20 bir projenin kritik yolunu, faaliyetlerin beklenen süresini, iyimser tahminleri ve kötümser tahminleri ile birlikte göstermektedir. yimser tahmin, a En yüksek olas l kl tahmin, m Kötümser tahmin, b 2,3,4 4,7,10 3,5, t=3 t=7 t=5 = 0.33 = 1.0 = ve 2 numaral olaylar aras geçen sürenin standart sapmas afla daki biçimde hesaplanm flt r. Bu olaylar aras nda geçen sürenin en kötümser tahmini 4 gün, en iyimser tahmini de 2 gün oldu undan standart sapma afla daki biçimde hesaplanabilir. 4 σ t = 2 =

153 6. Ünite - Projenin Yürütülmesi 145 fiekil 6.20 deki proje için tüm projenin ortalama sapmas ise her bir faaliyetin standart sapmas n n karelerinin toplam n n kare köküdür. Hesaplama afla daki formül uyar nca yap lacakt r σt = σ1 2 + σ2 3 + σ Buradan hesapland nda afla daki sonuç bulunur. CPM ise faaliyet odakl d r ve özellikle faaliyetlerin tamamlanma oranlar n n net olarak ölçülebildi i inflaat ve yap projelerinde kullan l r. CPM kullanan yöneticiler projenin belirli aflamalar n h zland rmak için kaynak yüklemesi tekni ini kullanabilir. Kaynak yüklemesi, h zland r lmak istenen faaliyet için ek insan, malzeme, araç vb. kaynaklar n projeye ilave edilmesidir. Eklenen ilave kaynaklar n projeye getirece i ek maliyetler olacakt r. Bu maliyetlerin projenin h zlanmas ndan kay σ t = = Projenin ortalama standart sapmas n n hesaplanmas n n amac her bir faaliyetin ve kritik yolun alaca sürelerin hangi güvenlik s n rlar içinde oldu unu belirlemektir. Böylece projenin zaman nda tamamlanamamas na yol açabilecek riskler daha aç k biçimde görülebilir. Kaynak Yüklemesi PERT ve CPM yaklafl mlar aras ndaki temel farkl l tamamlanma yüzdelerinin hesaplanmas oluflturur. PERT daha çok Ar-Ge ve iyilefltirme projelerinde kullan l r. Bu tür projelerde tamamlanma yüzdesinin belirlenmesi neredeyse imkâns zd r. Bu nedenle PERT faaliyetten çok olay odakl d r. PERT kullan lan projelerde hak edifller, genelde kilometre tafllar nda hedeflenen sonuçlara ulafl lmas na göre verilir. Faaliyetin kilometre tafl na kadar geçen süre zarf nda hangi oranda tamamland kesin olarak belirlenemez. Bu durum bir örnekle afla da aç klanm flt r. ÖRNEK OLAY Bir Ar-Ge firmas n n Yüksek Safl kta Malzemelerin üretimine yönelik bir projesinde kilometre tafllar afla daki gibidir: Literatür araflt rma raporunun sunulmas (1. ay sonunda) Bafllang ç malzemelerinin özelliklerinin belirlenmesi ve raporland r lmas (2. ay sonunda) Yüksek Safl kta malzemenin prototip ak fl flemas n n verilmesi (3. ay sonunda) Yüksek safl kta malzemeden 50 gram numune üretilmesi ve müflteriye gönderilmesi (3. ay sonunda) Pilot ak fl flemas n n haz rlan p müflteriye verilmesi (5. ay sonunda) Yüksek Safl kta malzemeden 1000 gram üretilmesi, özelliklerinin belirlenmesi ve nihai ürün ak fl flemas n n oluflturulmas (8. ay sonunda) Gerçek bir projeden al nm fl bu örnekte literatür araflt rma raporunun sunulmas kilometre tafl na kadar literatür raporunun hangi oranda tamamland n n ifade edilmesi çok güçtür. Rapor 1 ay boyunca çok az bir ilerleme göstermiflken bulunan önemli birkaç tez veya makale ile bir anda tamamlanabilir. Bu durumda projenin ikinci haftas na gelindi inde literatür raporunun tamamlanma yüzdesi için ne söylenebilir? Ar-Ge projelerinde bir inflaat projesindeki gibi gözle net görünen ve ölçülebilen somut geliflmeler gözlenemeyebilir.

154 146 Proje Yönetimi naklanan kazançlardan daha düflük olmas durumunda kaynak yüklemesi verimli bir yöntemdir. Kaynak yüklemesi ile ilgili ayr nt lar Harold Kerzner in Project Management - A systems approach to planning, scheduling and controlling kitab Bölüm 12.9 dan okunabilir. Tablo 6.4 Geçmiflte ve Günümüzde Kalite Resim 6.1 PROJE KAL TE YÖNET M Son 25 y lda kalite konusunda bir devrim yaflanm flt r. Bu devrim yaln zca ürün kalitesi yönüyle de il ayn zamanda liderlik ve proje yönetimi kalitesi yönüyle de gerçekleflmifltir. Kalite konusunda yaflanan bu de iflimler Tablo 6.4 de gösterilmektedir. Geçmiflte Kalite sahada çal flan iflçilerin sorumlulu undad r Kalite hatalar özellikle müflterilerden saklan r; Kalite problemleri suçlamalara, hatal kiflinin aranmas na ve mazeretler oluflturulmas na yol açar Kalite problemlerinin düzeltilmesinde pek az kay t tutulur Kalitenin artt r lmas maliyetleri artt r r Kalite ancak çal flanlar n yak ndan izlenmesi ile elde edilebilir Kalite projenin yürütülmesi esnas nda oluflabilir Günümüzde Kalite herkesin (iflçi, memur ve yöneticilerin) sorumlulu undad r, Hatalar öne ç kar l r ve herkesin bunlar görmesi sa lan r Kalite problemleri herkesi ilgilendirir. Çözümlenmelerinde ekip yaklafl m benimsenir Kalite hatalar ndan ö renilebilmesi için yeterli miktarda kay t tutulur Kalite iyilefltirildikçe ifller artar ve daha çok para kazan l r Kalitede ana odak noktas müflterinin kendisidir Kalite proje bafllang c nda oluflur ve proje süresince planl bir biçimde yönetilir Kalitede ç tan n yükselmesinin bafll ca sebebi müflteri beklentilerindeki de iflimdir. Günümüzde müflteri beklentileri afla daki gibidir: Daha yüksek performans H zl ürün gelifltirme leri teknoloji kullan m Malzeme ve süreçlerin s n rlar n n zorlanmas Hatas z üretim Günümüzde örne in bir cep telefonunu müflteriler birkaç y ldan fazla kullanmay p yenisini almaktad r. Hemen herkesin elinde son ç kan cep telefonlar ndan görülmektedir. Yeni bir ürün ç kt nda ma azalar n önünde uzun kuyruklar oluflabilmektedir. Yeni Ç kan Bir Ürünü Almak çin S ra Bekleyen Müflteriler