HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAYLAR

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAYLAR"

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2796 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1754 HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAYLAR Yazarlar Doç.Dr. İdil SUHER (Ünite 1) Öğr.Gör. Levent ÖZKOÇAK (Ünite 2, 4) Yrd.Doç.Dr. Sevil BAYÇU (Ünite 3, 6) Doç.Dr. Mesude Canan ÖZTÜRK (Ünite 5) Editör Yrd.Doç.Dr. Berrin ÖZKANAL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Özlem Ceylan Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Halkla İlişkiler Uygulamaları ve Örnek Olaylar ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Halkla İlişkilerde Kriz Yönetimi ve Uygulamaları 2 2. Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Uygulamaları Kurum İçi Halkla İlişkiler ve Uygulamaları Halkla İlişkilerde Etkinlik Yönetimi ve Uygulamaları Halkla İlişkilerde Sosyal Sorumluluk ve Uygulamaları Halkla İlişkilerde Medya İlişkileri ve Uygulamaları iii

4 Önsöz Halkla ilişkiler uygulamaları, kamuoyunu etkilemek ve onun desteğini kazanmak amacı ile yürütülen, hedef kitlelere kurumun varlığının hissettirilmesini, kamuoyunda olumlu bir kurum imajı yaratılmasını, hedef kitle ile kurum/kuruluş arasında karşılıklı ve yararlı ilişkilerin oluşturulmasını ve kurum/kuruluşlara itibar kazandırılmasını sağlayan çabalardır. Kurum/kuruluşların planlı bir biçimde yürüteceği halkla ilişkiler uygulamaları ile topluma hangi mesajları, hangi araç ve ortamlarla vereceği ve bu uygulamaların örgütlü bir biçimde yürütülmesi, kurumların imajı açısından büyük önem taşımaktadır. Halkla İlişkiler Uygulamaları ve Örnek Olaylar adlı bu kitap, kurumların hedef kitleleri ve toplumla kuracağı iletişimde, bu iletişimin nasıl yönetileceğini farklı kurumsal örneklerle açıklamaya çalışmaktadır. Kurum/kuruluşların olağanüstü durumlarda gerçekleştirecekleri kriz yönetiminden kurum içi halkla ilişkiler çalışmalarına, etkinlik yönetiminden sosyal sorumluluk kampanyalarına kadar farklı konuların yer aldığı bu kitap, bu uygulamaları sektörden örneklerle siz öğrencilerimize sunmaktadır. Halkla ilişkiler alanında eğitim veren akademisyenlerin önemli bilgi birikimleriyle hazırlanan bu kitap, okuyucuların kendi kendilerine öğrenmelerini sağlayacak şekilde uzaktan öğretim ilkelerine göre tasarlanmıştır. Altı üniteden oluşan kitabın amaçlar bölümü üniteyi sistematik bir biçimde okumanızı sağlayacak, giriş bölümü ünite hakkında genel bilgi almanıza yardımcı olacak, sıra sizde soruları ile okuduğunuz konuyu kavramanız kolaylaşacak ve kendimizi sınayalım soruları ile ise sınavlara bir anlamda hazırlık yapabileceksiniz. Bu kitabın hazırlanmasında başta Ünite Yazar ı arkadaşlarım olmak üzere, Uzaktan Öğretim Tasarımı, Grafik Tasarımı, Ölçme ve Değerlendirme Birimi, Kitap Koordinasyon Birimi ve Dizgi Birimi ndeki çok değerli hoca ve arkadaşlarıma katkılarından dolayı teşekkür ederim. Editör Yrd.Doç.Dr. Berrin ÖZKANAL iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kriz kavramını tanımlayabilecek, Kriz yönetiminin nasıl gerçekleştirildiğini açıklayabilecek, Halkla ilişkilerde kriz yönetimi yaklaşımlarını karşılaştırabilecek, Halkla ilişkilerde kriz evrelerini açıklayabilecek, Halkla ilişkilerde kriz iletişimi ve yönetimini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kriz Kriz Yönetimi Proaktif Kriz Stratejileri Reaktif Kriz Stratejileri Kriz Evreleri Kriz İletişimi Kriz İletişimi Süreci Kriz İletişimi Uygulamaları İçindekiler Giriş Kriz Nedir? Kriz Yönetimi Nedir? Halkla İlişkilerde Kriz İletişimi Yönetimi ve Örnek Uygulamalar 2

7 Halkla İlişkilerde Kriz Yönetimi ve Uygulamaları GİRİŞ Rekabet üstünlüğü elde ederek geleceklerini garanti altına almak isteyen kurumların başarısı dinamik bir yapıya sahip olmalarına bağlıdır. Küresel rekabet ortamında, gerek kurum kontrolünün dışında gerekse kurum yönetiminin uyguladığı stratejilerin başarısızlığından dolayı kriz olarak nitelendirilebilecek olaylar, kurum yaşamının önemli bir parçası haline gelerek, kurumun sahip olduğu itibarını ve rekabet güçlerini olumsuz etkilemektedir. Bu nedenle kurumlar artık eskisinden çok daha fazla iletişim desteğine ve stratejilerine ihtiyaç duymaktadır. Kriz genel anlamda düzgün olmayan, reform gerektiren iktidarsız bir durumdur (Organ ve Hamner, 1982, s.3). Kriz, önemli bir değişme veya gelişme olduğunda iyileşme veya yok olmaya yönelik olarak ortaya çıkan rahatsızlık anlamına gelmektedir. O halde her kriz başarısızlığın kökleri kadar başarının tohumlarını da kendi içinde taşır (Augistine, 2000, s. 403). Kriz dönemlerinde kurumun standart karar alma ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır. Sorunları başlangıçta çözecek modeller geliştirip, olayların büyümesi önlenirse, bu sorunların kronik bir halden uzaklaşıp kriz durumunu alması engellenebilir. Kriz yönetimin ana hedefi, krizi oluşmadan önce, başlangıç aşamasında önlemektir (Mitroff ve Pearson, 1993, s. 55). Kriz yönetim süreci kriz öncesi dönem, kriz anı ve kriz sonrası olmak üzere üç temel döneme ayrılır. Kriz iletişimi yalnızca kriz anında değil, bu üç dönemde de önemlidir. Halkla ilişkilerin bilgi toplama, bilgilendirme, kurum imajı oluşturma ve koruma, hedef kitlelerle iletişim sağlama, hedef kitlelerin beklentileri ile kurum performansını aynı çizgiye getirme, sonuçları değerlendirme gibi temel işlevleri kriz dönemlerinde de kendini göstermektedir. Karşılaşılması olası fakat hoş olmayan durumların önlenmesini ya da en az zararla atlatılabilmesini sağlamak amacıyla yürürlüğe girmesi beklenilen kriz yönetimi, kuruluşun politikasını etkileyen bir yönetim görevi olması ve iletişimin belirleyici özellik taşıması sebebiyle halkla ilişkilere büyük ölçüde ihtiyaç duymaktadır (Akdağ, 2010, s.1). Halkla ilişkilerin uzmanlık alanlarından birisi olan kriz yönetimi, 1980 li yıllara kadar pek bilinmemesine rağmen, bu tarihten sonra kurumların (Çernobil, Bhopal, Zeebrugge, Sellafield, Kings Cross, Piper Alpha, Exxan, Valdez gibi) yaşadıkları olumsuz durumlardan sonra kriz yönetimine yönelmeleri ve bu konuyla ilgili olarak halkla ilişkiler firmalarının danışmanlık hizmeti sunmaya başlaması, kriz yönetim kavramına ilgiyi arttırmıştır (Okay ve Okay, 2001, s. 416). Günümüzde krizin iyi yönetilememesi birçok kuruluşun küresel (global) pazar ortamında rekabet güçlerini artırmalarını sağlayan kurumsal itibar çalışmalarının, kurum ve ürün imajını yükseltme yönündeki çalışmalarının boşa gitmesine neden olabilmektedir. Bu nedenle olumsuz durumlarla karşılaşmak istemeyen kurumlar günümüzde geçmişe oranla topluma ve doğal çevreye daha duyarlı hareket etmektedir. Ancak bütün bunlara rağmen, kurumlar işleyiş mekanizmalarını ve varlığını tehdit edebilecek krizlerle karşı karşıya gelebilmektedirler. Bu nedenle kriz yönetimi artık tüm kurumlar için bir yönetim fonksiyonu olarak görülmektedir. Kriz yönetimi; kriz öncesi dönemlerde eğilimleri doğru analiz etmek, mevcut tehlike ve tehditler karşısında hazırlıklı olmak, kriz dönemlerinden en az zararla çıkmak, kriz ortamındaki gelişmeleri fırsata çevirmek amacını taşıyan etkin bir süreçtir. Halkla ilişkilerin önemli bir alanı olan kriz yönetimi bu ünitenin ana konusudur ve bu ünite kriz yönetiminin örnek uygulamalarıyla desteklenmiştir. 3

8 KRİZ NEDİR? Etimolojik olarak incelendiğinde kriz sözcüğü, Yunanca ayrılmak anlamına gelen krisis sözcüğüne dayanmaktadır. Ve dikkat çekici bir özellik olarak da Çin yazısında kriz iki sembolle gösterilmektedir. Bu iki sembol fırsat ve tehlike anlamlarını ifade etmekte; yani krize aynı anda hem olumlu hem de olumsuz çağrışımlar yüklemektedir. Kriz, geleceğin yeniden tanımlandığı ya da tasarlandığı bir ortam yaratabilmekte; farklı bir ürün, başka bir organizasyon, yeni bir iş veya iş alanı, yeni bir bölge vb. birçok faktör, gelecek şekillenmesinde etkili olabilmektedir. Krizi fırsata dönüştüren yaklaşımlar da bu gelecek tanımlaması ile ilgili olmaktadır (Kadıbeşegil, 2002, s. 46). Yönetim Bilimleri açısından kriz; beklenmeyen ve önceden sezilemeyen, acele cevap verilmesi gereken, kurumların önleme ve uyum mekanizmalarını etkisiz hale getirerek mevcut değerlerini, amaçlarını ve işleyiş düzenini tehdit eden gerilim durumudur (Tutar, 2000, s. 29). Üç koşulun birlikte ortaya çıkışı krizi tanımlamaktadır. Bunlar: Kuruluşun itibarının sarsılması, Sorunun çözümlenebilmesi için sürenin çok kısıtlı olması, Kuruluş tarafından beklenmeyen bir zamanda meydana gelmesidir (Winner, 1999, s. 26). Kurum ya da kuruluşun bünyesinde ya da dışında meydana gelebilecek en küçük bir dikkatsizlik, bir kaza veya rakiplerin planlı bir hareketi, kurum ya da kuruluşun kamuoyundaki pozitif imajını çok kısa zamanda tam tersine çevirebilir. Kriz dönemlerinin en gerilim yaratıcı özelliği belirsizliktir. Dikkat çeken diğer üç temel özellik; beklenmedik bir anda meydana gelmesi, kuruma yönelik tehdit oluşturması ve mücadeleye yönelik zaman baskısıdır. Kriz yönetimi, böyle bir durumdan en az zararla kurtulmayı hatta durumun kurum lehine dönmesini sağlar. Krizler, felaketler, skandal ve acil durumlar gerçekten de büyük haberlerdir. Tabiki kriz halkla ilişkileri sadece medya ile ilgilenmez. Beklenmeyenleri planlamak, düşünmezi düşünmek, bilinmeyeni bilmek kriz hakkında önceden planlama yaparken kullanılan yöntemlerdir (Karademirlidağ, 1999, s. 25). Öte yandan her olay kriz anlamına gelmez. Krizin kendine özgü nitelikleri vardır. Kurumun hayatını tehlikeye sokmayan ve denge durumunu bozmayan her çatışma ve sıkıntıya kriz adını vermek doğru olmaz. Krizi rutin ortamdan ayıran özellikler şunlardır: Kriz ciddi bir hastalık gibidir ve ciddi müdahale gerektirir. Krizler kritik ve tehdit edicidir. Her stresli ortam kriz değildir. Krizin kesin çözüm formülü yoktur. Bazı krizler tekrar ortaya çıkabilir. Bazı durumlarda fırsatları değerlendirmek amacıyla kriz bilinçli olarak geliştirilebilir. Kriz mutlak bir felaket değildir. Tam tersine fırsatlara dönüşebilir (Narbay, 2006, s. 8). Krizler genellikle kayıp yaratan durumlar olmalarının yanında olası şu fırsatları da doğurabilir: Yönetim başarısı gösteren yeni kahramanlar ortaya çıkabilir. Yenilenme sürecini hızlandırabilir. Üstü örtülmüş sorunlarla kurum yüzleşme fırsatı bulabilir. Kurum çalışanlarda olumlu değişmeler yaratabilir. Yeni stratejiler geliştirilebilir ve olası yeni krizlere karşı erken uyarı sistemleri oluşturulabilir. Yeni rekabet mecraları doğurabilir. 4

9 Kurumlar olası bu yararlarına rağmen kriz sonucunda meydana gelecek zararları ve yararları önceden hesaplama olanağına sahip değildirler. Bu nedenle krizler çoğu zaman istenmeyen olaylardır (Burnett, 1998, s. 478). Kurumlar, kriz dönemlerinde sınırlı kaynaklarla tehdit edici durumla müdahale etmek zorunda kalırlar. Kriz yönetimi bu olağan durumdan sapma halini yeniden olağan duruma getirmeye yönelik stratejileri ve taktikleri içerir. Kurumlar krizin rasyonel boyutları yanında paydaşları ve çalışanları ve kamunun krizi algılamalarıyla mücadele etmek zorunda kalırlar. Krizler birçok farklı boyutta ve biçimde ortaya çıkabilir. Ancak hepsi potansiyel olarak kurum ile hedef kitlesi arasında paylaşılan güven duygusunu tehdit eder. Krize yol açan nedenlerin önceden belirlenmesi, bunlara yönelik stratejiler geliştirilmesi ve planlar oluşturulması açısından oldukça önemlidir. Krizler kurum içi veya kurum dışı çevresel tehditlerle; kurumun yapısındaki zayıflıklardan ortaya çıkabilir. Bununla birlikte kriz tehdidi bazı kurumlar için ender görülen bir durumken, bazı kurumlar için yaşam süreleri boyunca karşılaşabilecekleri kaçınılmaz bir olgudur. Böyle değerlendirildiğinde, kurumların farklılıkları temelinde, kriz nedenlerinin ve karşılaşabilecekleri krizlerin farklılaşacağı söylenebilir. Ancak krizlerin temel nedeni kurum ile dış çevresinin bütünleşme başarısızlıklarıdır (Egelhoff ve Sen, 1992, s. 444). Krizin kapsamını belirleyebilmek için öncelikle aşağıda belirtilen üç basamağı cevaplamak gereklidir: 1. Krizin oluşmasın yol açan ortamlar, dışsal çevre ve içsel çevre, 2. Krize karşı gelişen tepkiler, bireysel ve örgütsel tepkiler, 3. Krizi giderici önlemlerde bulunma; krizi önleyici veya giderici yolda geliştirilen ilişkiler. Hem krizin ortaya çıkmasında hem de krizin şiddetinin derecesinde üç temel faktör rol oynar. Bunlar: 1. Denetim: Kurum dışı faktörler üzerinde kurumun denetim derecesi. 2. Algılama: Kriz durumunun pozitif veya negatif olarak algılanması, kurum yönetimi krizi, amaçlara ve potansiyel daha üst noktalara ulaşma yönünde bir fırsat olarak görülebileceği gibi, kurumun bugünkü amaçları üzerine bir tehdit unsuru veya amaçlara ulaşmada kurumun yeteneğini azaltan bir faktör olarak da algılayabilir. 3. Hassasiyet: Kurumların krizden etkilenme düzeylerinin az ya da çok olduğunu gösterir. Kurum yapısının krize hassasiyeti (krize karşı yapılanma yoksa) krize cevap verme derecesi düşük olacaktır (Tüz, 2001, s. 12). Kamu gündemine yansıyan her problem kuruma yönelik bir krizmidir? Krizi tanımlayabilmek için hangi üç unsurun bir araya gelmesi gereklidir, tartışınız. Krizler, aniden beklenmedik bir anda ortaya çıkıp, kurumlara zarar verebileceği gibi gelişlerini çeşitli yollarla, sinyallerle gösterebilmektedir. Bu doğrultuda krizleri zaman boyutu temelinde sınıflandırmak mümkündür. Bunlar; ani krizler ve içten içe devam eden krizlerdir. Ani krizler çoğu zaman kurumlar tarafından öngörülemeyen, kontrol edilemeyen ve kurumun kontrolü dışında meydana gelen olaylar nedeniyle yaşanmaktadır. İçten içe devam eden krizler ise genellikle kurumların içinde ufak sorunlardan meydana gelen, yönetim kadrosu tarafından gözden kaçırılan ancak, zamanla büyüyerek kurumu etkileyecek nitelikte krizlerdir (James ve Wooten, 2005, s.142). Kriz türlerini acil krizler, yükselen krizler, sürekli krizler olmak üzere üçe ayırmak da mümkündür. Acil krizler oluşum biçimleri bakımından öyle hızlıdır ki, araştırma ve planlamaya hiç zaman yoktur ya da çok az zaman vardır. Hava, kara ve demiryolu kazaları, önemli bir personelin ya da liderin ani ölümü, yangın, deprem gibi örnekleri kapsar. Yükselen krizler ise araştırma ve planlamaya daha fazla zaman tanıyan krizlerdir. Çalışan memnuniyetsizlikleri ya da işyerindeki düşük moral, azalan verimlilik gibi örnekler verilebilir. Bu tür krizlerde kriz daha başlangıcında, kritik aşamaya ulaşmadan yönetimce doğru önlemlerin alınması gerekir. Sürekli krizler, başarılı bir yönetime karşı aylarca hatta yıllarca sürebilen 5

10 krizlerdir. Halkla ilişkiler biriminin kontrolü dışında; ağızdan ağıza iletişim ya da basın kapsamı içinde yer almak şeklinde kendini gösterebilir (Cutlip, Center ve Broom, 2006, s. 6). Bu konuyu Salim Kadıbeşegil in MediaCat yayınlarından Kriz geliyorum der! Kriz İletişimi ve Yönetimi adlı kitabını okuyarak pekiştirebilirsiniz. KRİZ YÖNETİMİ NEDİR? Kriz türlerini ayrıntılarıyla tartışınız. Kriz yönetimi, krize karşı kurumlar (kamu ve özel sektör) tarafından alınması gerekli önlemleri ifade eder. Kriz yönetimi; krize neden olabilecek tüm belirtilerin ortaya çıkmasıyla birlikte krizin boyutunun ve etkilerinin önceden bilinerek hafifletilmeleri ve/veya ortadan kaldırılmaları (Reduction Management), krizin başlangıcında uygulanacak iletişimin etkinliğinin artırılması, krize yönelik ilk hamleler (Onset Management), krizlere neden olan olayın etkilerine karşı yapılacak faaliyetlerin detaylandırılarak geliştirilmesi (Response Management) ve krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için zarar gören maddi ve manevi kaynakların etkili ve süratli bir şekilde tekrar düzeltilmesini kapsayan bir yönetim sürecidir (Fink, 1986, s. 88). Kurumun yaşamsal varlığının devam etmesinde ciddi bir rolü olan kriz yönetimi kriz durumunu önlemeye yönelik olarak planlı, organize ve akılcı bir şekilde hayata geçirilen faaliyetlerdir (Mitroff ve Pearson, 1993, s. 9). Kriz yönetimi geniş bir süreci kapsar; kriz yönetimi sadece kriz durumuyla karşılaşıldığında yapılması gerekenler değil, kriz anını ve krizden sonraki analiz süreçlerini de içine alır. Bir başka tanıma göre kriz yönetimi, kurumun faaliyetlerini olumsuz etkileyen, hedef kitle nezdinde itibarını zedeleyen durumlara karşı plan yapıp uygulayabilme etkinliğidir (Pheng, Ho ve Ann, 1999, s. 231). Birçok açıdan kriz yönetimi kurumlar için önemli bir süreçtir. Çünkü krizler başarılı ve etkin bir şekilde yönetilemediklerinde, kurumun rutin sistemini ve üretim sürecini etkilemekle kalmayıp, insanların kuruma duydukları güveni sarsabilir, kurumun imajını zedeleyebilir ve kurumun bütün sistemlerini ciddi şekilde etkisi altına alabilir. Kriz dönemleri iyi yönetilebilirse kurumlar açısından bir fırsata da dönüşebilir. Bu fırsat, kuruma hedef kitlenin güvenini kazandırmalı, kurumun kamu kurumları üzerindeki prestijini artırmalı, çalışanların kurumlarıyla övünmelerini sağlamalı ve ortakların, hissedarların güvenini pekiştirerek ileriye dönük projelerde kurumla işbirliği yapabileceği düşüncesini sağlamlaştırmalıdır (Kadıbeşegil, 2002, s. 112). Bu nedenlerle krizleri başarıyla yönetebilen kurumlar rakipleri karşısında rekabet üstünlüğü de sağlarlar. Kriz yönetim stratejileri kurumların kriz ile mücadele ederken stratejik kararları sonucu oluşur. Kriz Yönetimi Yaklaşımları Kurum ve kuruluşlar varlıklarını devam ettirebilmek ve değişen koşullara ayak uydurarak oluşabilecek engelleri ortadan kaldırmak için sürekli olarak iç ve dış faktörlerden kaynaklanan değişimleri takip etmek ve bunlara adapte olmaya çalışmak zorundadırlar. Oluşabilecek ani ve beklenilmeyen olaylara yönelik önceden hazırlıklı olma ya da kriz anı harekete geçme çalışmaları tepe yönetimin ve o kuruluşun benimsediği kriz yönetim biçimine göre değişir. Kurum ya da kuruluşlar kriz yönetiminin iki farklı yönetim sürecini benimseyerek hayata geçirebilirler. Tepki Verici (Reaktif ) Kriz Yönetimi Tepki verici (reaktif) kriz yönetimi, etkici (proaktif) kriz yönetiminden farklı olarak savunmacı bir özelliğe sahiptir. Tepki verici kriz yönetimi, krizin açıkça ortaya çıktığı kontrol edilebilir kriz 6

11 (hareketsizlik) ve kontrol edilemeyen kriz (yanlış karar ve faaliyetler) safhalarında önem kazanır. Tepki verici kriz yönetimlerinin en büyük dezavantajı erken uyarı önlemlerini görmezden gelmeleridir. Hatta olayları fark etmelerine rağmen üstünü örtmeye çalışarak göz ardı ederler. Bu yüzden kriz belirtilerini algılamak konusunda yeteri kadar duyarlı değillerdir. Bu da krizlerin yaşanması için zemin hazırla dığından kriz yönetiminin temel sorunlarından biridir. Tepki verici kriz yönetimi kriz başlayana kadar kriz sürecini doğuracak tüm unsurlar görmezlikten gelinip ancak krizin ortaya çıkmasından sonra krize yönelik anında tepki vermeye yönelik çalışmaları kapsar. Krizin etkilerinin belirgin bir şekilde hissedilmesiyle beraber krizi yok etmek için yapılan çalışmaları ve olumsuz etkilerin azaltılması için yapılan çalışmaların bütününü oluşturur. Tepki verici kriz yönetimi, kendi arasında ikiye ayrılarak incelenebilir. Krizin henüz kontrol edilebilir nitelikte olduğu ve yapılan analiz ve tahminlere göre kurumun geleceğe yönelik başarı şansının mevcut olduğu durumlarda saldırgan kriz yönetimi gerçekleştirilir. Saldırgan kriz yönetimi, temel amaçlar doğrultusunda, saldırı önlemlerinin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi faaliyetlerini içerir. Kriz yanlış karar ve faaliyetler sonucunda kontrol edilemez bir hale gelmişse ve yapılan analiz ve tahminlere göre kurumun orta ve uzun süreli bir "yaşama şansı" yoksa tasfiyeci kriz yönetimi uygulanır. Tasfiyeci kriz yönetiminin görevi; kurumun sahipleri, personeli, müşterileri ve diğer kurumlarla dolaylı ve dolaysız olarak ilişkisi bulunan grupları daha büyük zararlardan korumak için planlı ve sistemli bir tasfiyenin, bilinçli bir geri çekilmenin gerçekleştirilmesidir. Önleyici (Proaktif ) Kriz Yönetimi Önleyici (proaktif) kriz yönetimleri kriz belirtileri daha ortaya çıkmadan çalışmalarına başlar. Krizin açıkça ortaya çıkmadığı, olası kriz risklerine yönelik iç ve dış çevreye bağlı olarak ortaya çıkacak krizlere yönelik önceden çalışmalarını gerçekleştirir. Kriz dönemlerinde tepki vermeye yönelik (reaktif) bir tutumla sorunlar ortaya çıktıkça bastırmaya çalışmak yerine, önleyici (proaktif) davranarak, sorunların kaynağını ortaya çıkarmak ve bunların yeni bir kaynağı olmasını önlemek daha akıllıca bir yoldur. Kriz yönetimleri uyarı sistemlerini dikkate almayı ve değerlendirmeyi bir fırsat olarak görürler. Kriz daha ortaya çıkmadan olası kriz durumlarına karşı hazırlanan bir proje ile olumsuzlukları en aza indirgemeyi amaçlarlar. Oluşabilecek herhangi bir kriz durumunu önceden tahmin edebilme çabası ya da oluşan krizlere karşı koruyucu ve sahip çıkan çalışmalarla, kriz üzerinde kontrolü sağlamaya yönelik yürütülen çalışmaları benimseyen yönetim türleridir. Kriz anları kurum ve kuruluşlar için unutulmayacak güçlükler yaratabilir. Kurum ya da kuruluşların kriz süreci içerisine girmesine neden olabilir. Krizler genellikle ani olarak, hiç beklenilmeyen anlarda ortaya çıkabileceği gibi daha önceden tahmin edilen ya da olasılığı önceden bilinebilen konularda ve dönemlerde karşımıza çıkabilir. Kriz yönetimi ile ilgili Aylin Göztaş Pira ve Çisil Sohodol un Kriz Yönetimi Halkla İlişkiler Açısından Bir Değerlendirme adlı kitabından ayrıntılı bilgi alabilirsiniz. Kurumun kontrolü dışında gelişen nedenlere bağlı olarak dış etkenlere paralel karşılaşabileceğimiz doğal felaketler, terörist saldırıları gibi krizlere ek olarak, sebebi tamamen kurumun izlediği politika ve yöneticilerin yetenekleri, idari becerileri ve öngörü sahibi olup olmamalarına bağlı olarak gelişen iç etkenlerden kaynaklanan kriz durumlarından da bahsedilebilir. Önleyici yaklaşımda kurumlar kriz öncesi dönemde gerekli hazırlıkları yaptıkları için kriz anında öngörülmeyen durumlarda daha rahat hareket edebilirler ve daha doğru kararlar alabilirler. Kriz anının panik ve şok durumundan da daha rahat çıkabilirler. Hatta krizin kurum için fırsata dönmesi önleyici yaklaşımlarda mümkündür. Kriz dönemleri kendine has özellikleri nedeniyle kurumların süregelen stratejik yönetim stratejilerinden farklılıklar gösterir. Özellikle kriz dönemlerinde atılacak her adımın, söylenecek her kelimenin dikkatlice belirlenmesi rutin uygulanan iletişim stratejilerinin de farklılaşmasını gerekli kılar. Krizden önce olası risklere yönelik çalışmaların yapılması kriz yönetimi içerisindeki önemli bir bölümü 7

12 kapsar. Bu dönemlerde nasıl bir politika izleneceği, neler yapılması gerektiğine yönelik bilgiler ve bir ekip oluşturmak gereklidir. Özellikle krize daha yatkın kurum ve kuruluşlar, karşılaşma olasılıkları oldukça yüksek olan potansiyel krizlere yönelik mücadele edecek bir sistemi önceden geliştirmelidir. Kurum yöneticilerinin krize yönelik ve krize özel yönetim stratejilerini geliştirmeye istekli ve yatkın olmaları gereklidir. Geçmişte yaşanan krizlerden ders alınmaması ve eğilimlerin önceden analiz edilmemesi, potansiyel bir kriz görülse bile önlem alınmaması kurumu krizin kötü etkilerine karşı savunmasız duruma getirir (Booth, 1993, s.158). Daha önceden hazırlanmış bir kriz yönetim planı olan kurumlar karşılaştıkları krizlerden başarıyla çıkabilirler. Önceden hazırlanmış bir kriz planının olmaması kriz anında acil çözüm arayışında olan kurumların yanlış kararlar almalarına ve bu kararların olumsuz etkileriyle mücadele etmek zorunda kalmalarına neden olur. Kriz yönetimi beklenilmeyen durumlarda ortaya çıkan kriz karşısında kurumun tüm bunlarla mücadele edebilecek önceden belirlenmiş planı, hazırlıklı bir stratejilerinin olmasını sağlar. Bu nedenle kriz yönetimi kurumlar için bir can yeleğidir. Kriz yönetiminin başarılı olabilmesi için öncelikle çevrenin ayrıntılı analiz edilmesi gereklidir. Sonra eğilimler sonucunda ortaya konulan problem üzerinde odaklanmak için günlük işlerle ilgilenen bir kriz ekibinin oluşturulması gereklidir. Bilgi akışı kriz ekibi tarafından merkezi hale getirilmeli ve kontrol edilmelidir. Seçilmiş ve önceden belirlenmiş kriz sözcüsü, medyaya sadece daha önceden belirlenmiş temel bilgileri vermelidir. En kötü ve en iyi senaryolara göre hazırlanmış strateji belirlenmelidir. Baskıları gözetmeksizin içeriğe odaklanılmalı, medya için probleme uygun ve anlaşılabilir çözümler anlaşılır biçimde sunulmalıdır. Potansiyel müttefikler bilinmeli ve onlarla görüşülmelidir. Kriz sırasında işbirliği yapılabilecek ulusal ve özel gruplar tanınmalı ve destek grubu oluşturulmalıdır. Etraflı bir kriz hareket planı oluşturulmalı ve bu plan ilgili ve krizle mücadeleden sorumlu tüm şahıslarla paylaşılmalıdır. Ekibe yeni katılımlarda, mutlaka kriz planı onlarla paylaşılmalıdır. Kriz ekibi belli dönemlerde bir araya gelerek kriz senaryoları üzerinde çalışmalıdır. Daha önce karşılaşılmış krizin kötü ele alınışının sebepleri ise açık ve net olarak ortaya konulmalıdır. Geçmişe yönelik durum değerlendirmesi yapılmalıdır (Saffir ve Tarrant, 1996, s. 24). farkları tartışınız. Tepki verici (reaktif) ve önleyici (proaktif) kriz yönetimi arasındaki Kriz Evreleri Krizler her ne kadar ani ve beklenmedik bir biçimde ortaya çıksa da aslında bir süreç sonucunda ortaya çıkar. Bu süreçte yer alan evrelerin belirlenmesi ise krizlerin etkin biçimde yönetilmesinde büyük önem taşır. Kriz evrelerini kriz öncesi, kriz ve kriz sonrası olmak üzere üçe ayırmak mümkündür. Kriz Öncesi Dönem Kriz öncesi dönem kriz belirtilerinin ortaya çıkmaya başladığı krizin potansiyel veya gizli kriz olarak adlandırıldığı dönemdir. Bu dönem krizin oluşum nedeni sayılabilecek sinyallerin ortaya çıkmasıyla başlayıp, krizin patlak vermesiyle sona erer. Krizin oluşum süreci olarak da adlandırılabilecek bu dönemde kriz süreci körlük, eyleme geçmeme ve yanlış karar ve faaliyetler aşamalarından geçer. Bu aşamaların sonucu ise krizle noktalanır (Weitzel ve Jonsson, 1989, s. 97). Körlük Dönemi: Krizin tanınması gereken dönemdir (Tüz, 2001, s. 17). Kriz ile ilgili ilk sinyaller bu dönemde başlar ancak örgüt yöneticileri iç ve dış çevreden gelen bu sinyalleri algılasalar bile doğru teşhis etme ve tanımlamada yetersiz kalırlar (Tağraf ve Arslan, 2003, s. 151). Eyleme Geçmeme: Körlük aşamasındaki sorunlar devam eder ve giderek ağırlaşmaya başlar. Kriz ile ilgili iç ve dış belirtiler iyice ortaya çıkar ancak kurum yöneticileri halen bu duruma bir tepki vermezler. Değişim yönünde bir hareketlilik yoktur (Tüz, 2001, s. 18). Değişim yönünde bir adım atılmazsa ya da yanlış bir adım atılırsa kriz ortaya çıkmaya başlar. 8

13 Yanlış Eylem: Performans düşüklüğü ve sorunlar devam edince bilindik sıradan yöntemlerle çözüme ulaşmak istenir. Değişime uygun eylemler uygulanmaz huzursuzluklar ve gerilimler artar. Yanlış karar ve faaliyetler krizi kontrol edilemeyen bir krize dönüştürür ve krizi önleme mekanizmaları harekete geçirilemez, kurum hızla krize doğru sürüklenir (Narbay, 2006, s. 26). Her sistem gibi kurumlarda çevrelerinden etkilenir ve yaşam döngülerini bu çevredeki değişimin hızı belirler. Yanlış eylem aşamasında krize neden olabilecek söz konusu sorunları çözebilmek için bilinen, alışılagelmiş hatta yanlış çözümler uygulanmaya çalışılmaktadır. Krizi önlemeye yönelik herhangi etkin ve doğru bir eyleme geçilemediği için de kurum krize doğru sürüklenmektedir. Krizin başlaması ve şiddetlenmesiyle ilgili süreç şekil 1.1 de gösterilmektedir (Weitzel ve Jonsson, 1988, s. 37) Şekil 1.1: Krizin başlaması ve şiddetlenmesiyle ilgili süreç süreçler nelerdir? Kriz öncesi dönemde (krizin oluşum dönemi) kurumların geçeceği Birçok kurum ve kuruluş aslında krizin yolladığı birçok öncü sinyali almaz. Bu durum safha 1 körlük durumudur. Sonrasında bu sinyalleri görse bile beni etkilemez düşüncesiyle harekette geçmez, bu durum ikinci safha atalet durumudur. Sonra beliren kriz ile birlikte harekete başlar ama çok hızlı olmak zorundadır, zaman baskısı altındadır. Bu baskı altında ya yanlış karar alır ya da doğru karar alır. Doğru karar alabilmesi şanstan çok hazırlıklı olmasına bağlıdır. Kurumların, krize karşı geliştirdikleri savunma mekanizmaları, krizin kabul edilip yönetilmesini güçleştirir. Bir krizin etkili şekilde yönetilmesi, önce krize karşı hazırlıklı olmaya sonra da önceden hazırlanmış bir yönetim planına bağlıdır. Kurumların, krizin varlığını kabul edememeleri, krize karşı harekete geçmelerini zorlaştırır. İyi ve başarılı kurumların krize kapılmayacaklarını düşünmek doğru olmaz. Kriz, doğası gereği önceden tahmin edilemeyen bir durumdur. İyi kurumlar da kriz yaşayabilirler. Kurumların, gösterişe kapılmaları ve kendi gerçekliklerini abartmaları, beklenmedik krizler karşısında zor duruma düşmelerine neden olur. Kendilerini çok güçlü gören kurumlar, değişme ve yenileşmeye ihtiyaçlarının olmadığı duygusuna kapılabilirler. Kurumda yaşanan bir krizi, bir birime ya da bireye bağlamak, bütün suçu tek bir kişide aramak doğru olmaz. Bu durum, krize neden olan etkenin, sistem bütünlüğü içinde değerlendirilmesini engeller. Kriz ortaya çıkmadan önce, krizin ortaya çıkma olasılığının ve muhtemel sonuçlarının tam olarak kestirilmesi söz konusu değildir. Bu nedenle, bir krizin varlığının ciddiye alınması için krizin gerçekleşme ihtimalinin ve olası sonuçlarının tam olarak belirlenmesi gerektiğini düşünmek doğru olmaz. Kriz sinyalleri alınıyorsa, gerekli tedbirlerin alınmasında ve etkili bir müdahale planının oluşturulmasında yarar vardır. Kurumun birimlerini birbirlerinden bağımsız düşünmek ve olası bir krizin sadece ilgili olduğu birimi etkileyeceğini savunmak başka bir yanlış düşüncedir. Kurumsal olarak yaşanacak bir kriz, kurumun tamamını ve kurumun bütün işleyişini 9

14 etkileyecektir. Krizlere karşı gerekli önlemlerin alınmasında ve kriz müdahale planlarının oluşturul masında bu gerçekliklerin göz önünde bulundurulması gerekir. Kurumlar mevcut gerçekliği görmezden gelerek krize karşı bazı savunma mekanizmaları kullanırlar. Aşağıda kurumların kriz durumlarında başvurdukları savunma mekanizmaları ve söylemleri yer almaktadır. İnkar Etme: Biz asla kriz yaşamayız. Krize daima başkaları kapılır" ya da "bizim sağlam bir kurum sal yapımız var. İtiraf Edememe: Krizler yaşanır, fakat bu krizlerin bizim kurumumuz üzerindeki etkisi fazla olma yacaktır. Bizi çok fazla etkilemez." İdealleştirme: İyi kurumlar krize yakalanmazlar. Gösteriş Yapma, Böbürlenme: Biz o kadar büyük bir kurumuz ki, krizlerden korunuruz. Sıyrılma Eğer bir kriz olursa, bu başarısızlık, bize ayak uyduramayan birinin yüzünden olur. Ussallaştırma: Bir kriz ciddiye alınmadan önce, krizin olabilirliği ve sonuçları tam olarak değerlen dirilmelidir. Bölümlere Ayırma: Krizler, kurumun bütününü etkilemezler. Bölümler, birbirlerinden bağımsız dır. (Jennings, 2001, ss ). Günümüzde kurumlar için en önemli evre kriz öncesi evredir. Bu evrede ortaya çıkan sinyalleri takip ederek doğru çözümler üretebilen kurumlar itibarlarını korurlar ve rakiplerinden ayrılırlar. Kriz belirtilerinin önceden tespit edilmesi her zaman bir krizin önlenmesine yetmeyebilir. Ama bu tespit krizin en etkin ve en az zararla kurtulmasında ve krizin bir fırsata dönüştürülmesinde büyük önem taşır. Çünkü krize hazırlıklı bir kurum, krizi büyümeden önlemeye ya da en azından krizin kronik bir hal almasını engellemeye yetecek donanıma sahip olacaktır. Kriz Dönemi Kriz anı, krizin ortaya çıktığı ilk aşama ya da başka bir ifadeyle akut dönemidir. Bu an, kriz belirtilerinin sonuçlarının en şiddetli şekilde ortaya çıktığı ve algılandığı dönemdir. Krizin özelliğine göre ilk müdahalenin yapıldığı bu dönem iki aşamadan oluşur: Tırmanma aşaması ve tırmanmanın durması yani gerileme aşaması. Tırmanma aşaması ilk şok ve panik havasının yaşandığı anlardır. Bu dönem ilk müdahalenin gelmesi ile sona erer ve tırmanma durur. Krizin çözümüne yönelik diğer müdahaleler yapıldığında tırmanma durur ve gerileme aşaması başlar. Kriz dönemine ilişkin özelliklerden öncelikle dikkat çekici olanı, krizin çalışanlar üzerinde yarattığı gerilim durumudur. Krizin çalışanlar üzerindeki ilk etkisi şok edicidir; bu dönemde duygusallık, sağduyu kaybı ve panik çalışanlarda bir sorun olarak kendini göstermeye başlar. Buna bağlı olarak da örgüt çalışanlarının motivasyon, performans ve işten aldıkları tatminde ciddi anlamda düşmeler görülür; üretim ve hizmet kalitesi de olumsuz etkilenir (Pira ve Sohodol, 2006, s.122). Kriz dönemlerinin önemli özelliklerinden bir tanesi de kurumdaki baskı ve stres ortamına bağlı olarak istenmeyen bir kurumsal iklimin oluşmasıdır. Kurumsal iklim, kurum kültürünün kurumda yarattığı hava veya ortam olarak tanımlanmaktadır (Varol, 1993, s. 209). Yöneticiler, kriz dönemlerinde kararları nasıl ve hangi yöntemlerle alacaklarına ilişkin çeşitli sorunlar yaşayabilmektedir. Bunun nedeni, stres altındaki yöneticilerin tüm yönleri ayrıntılı bir biçimde görebilme perspektifinin daralmasıdır. Durumdan kaynaklanan zaman baskısı nedeniyle karar almak için uzun süre ayırmak, ilgili tüm kişi ve grupların görüşlerini almak mümkün olmamakta; alınacak tüm kararların ivedilikle alınması ve uygulamaya geçilmesi gerekmektedir. Kriz dönemlerinde acil karar verme zorunluluğu bilgi toplama olanağını ortadan kaldırmakta, eksik bilgiler, yanlış ve çelişkili verilerle karar almak durumunda kalınmaktadır (Dinçer, 1998, s. 331). Kriz döneminde yetki merkezileşip kriz yönetim ekibine geçer. Kriz döneminde yönetim, kriz ile mücadele planlarını devreye sokarken krizin çözülmesini önleyici tedbirler de almaktadır. Krizin etkisi 10

15 şok edicidir. Duygusallık, sağduyu kaybı ve panik personelde kendini gösterirken, yönetim çevre baskısı altındadır. Bu nedenle kriz ile karşılaşıldığında hazırlıklı olmak yaşamsal önem taşır. Krizden bütün hedef kitleler ve ilgili paydaşlar haberdardır, ayrıca bilgi bekleyen ve itina ile yönlendirilmesi gereken basın işin içindedir. Kriz anı aynı zamanda, bilgi kirliliğinin ve karmaşasının üst düzeye çıktığı dönemdir. Bu dönemde hem krizden etkilenen tüm kişi ve kuruluşlar hem de krizi yönetenler krizle ilgili açık, net ve doğru bilgi almak isterler. Böylece krizin etkileri ve boyutları hem de krizden çıkış yolları görülebilir. Bilgi kirliliğinin fazlalığı ise yöneticilerin ussal ve rasyonel olmayan kararlar vermelerine neden olabilir (Baran, 2005, s. 36). Özellikle kriz anında çalışanlar hiçbir zaman unutulmamalı ve kriz durumlarında en etkili şekilde kullanılmalıdır. Bir kurumun çalışanları diğerleri için en doğru bilgiye sahip, en çok inanılır ve güvenilir insanlardır. Bu nedenle hiçbir zaman kurumun iletişim çerçevesi dışında bırakılmamalıdır. Kurum kendisi ile ilişkili hedef kitleyi belirlerken çalışanları da dikkate almalıdır. Yalnızca tüketiciler, aracılar ve hisse sahipleri hedef kitleyi oluşturmaz. Özellikle bir kriz anında çalışanların tepkileri ve onların sorulara verdikleri cevap ve davranışları yönünde diğerleri de algı geliştirirler. Ne yazık ki; kriz içindeki birçok kurum çalışanlarını ihmal eder. Bu çalışanlar için incitici olmaktan çok kurum için oldukça kötüdür. Çalışanlar kriz boyunca depresyonda ve sıkıntılıdır. Kendileri ve kurumları için üzülür ve endişelenirler. Aşırı derecede içsel iletişim ağına bağlı duruma gelirler ki, bu ağ söylenti ve haber medyası tarafından beslenir. Çalışanlar kötü giden şeyler hemen meydana gelmedikçe (yangın çıkması gibi) kendi kurumları hakkındaki bilgileri ilk kez haber medyalarından öğrenmemelidirler. Kriz anlarının önemli özelliklerinden biri de insanların güçlü liderlere ihtiyaç duymalarıdır. Çünkü krizler olağanın dışında yönetim usullerine ihtiyaç duyar. Bu tip yönetimler ise karizmatik liderlerin ortaya çıkmasına neden olur (Luecke, 2008, ss ). Kriz Sonrası Dönem Kriz sonrası dönem, krizin artık şiddetini yitirdiği ancak doğurduğu sonuçlar itibariyle etkilerinin devam ettiği zaman dilimini ifade eder. Kriz artık kontrol altına alınmıştır ve kriz sonrası iyileştirme ve yeniden inşa çalışmaları başlamıştır. Bu çalışmalar gelecek dönem için bu ve benzeri krizlerin tekrarlanıp tekrarlanmayacağını da belirler. Çözüm veya çöküş aşaması (Tutar, 2000, s. 64) olarak da adlan dırılabilecek bu dönemde yapılacak çalışmalar kurumun geleceğini de etkiler. Çünkü bu aşamada ya krizin getirdiği çözülmeler önlenecek, yeni bir misyon ve vizyon belirlenerek radikal değişimlerle birlikte kriz bir fırsata dönüştürülecek yani çözüm gerçekleştirilecek ya da çöküş denilen, krizin doğru yönetilememesi nedeniyle kurumun, yöneticilerin, yönetilenlerin ve krizden etkilenen tüm kişi, kurum ve kuruluşların maksimum zarara uğradıkları aşamaya geçilecektir. Kriz sonrası yapılacak ilk iş durum analizine yönelik bir toplantı düzenlemektir. Bu toplantının gündeminde genel olarak kurumun kriz sonrasında faaliyet ölçeğini ve amacını belirlemek yer alır. Krizlerin evrelerinin uzunluğu ya da kısalığı krizin nasıl yönetildiği ile yakından ilgilidir. Çünkü nedenleri ne olursa olsun krizleri çözmek yönetenlerin sorumluluğundadır (Aksu, M, 2008, s. 32). Kriz sonrası dönemde meydana gelen krizin nasıl yönetildiği ve etkileri bir sonraki krizler için yol göstericidir. Hiçbir kriz yönetim planının halkla ilişkiler bölümünün desteği olmaksızın başarıya ulaşamayacağını söylemek mümkündür. Çünkü kriz yönetimi felsefesinin temeli de içte ve dışta doğru, etkin bir iletişimdir. Bu nedenle de kriz yönetimi stratejik yönetimin ayrılmaz bir parçası olduğu gibi halkla ilişkiler bölümü de yönetimin önemli ve ayrılmaz bir parçası olmalıdır. HALKLA İLİŞKİLERDE KRİZ İLETİŞİMİ YÖNETİMİ VE ÖRNEK UYGULAMALAR Halkla ilişkiler, özünde iletişimin olduğu bir yönetim fonksiyonudur. Bu iletişim iki yönlü sağlıklı bir akış izlediği sürece anlamlıdır. Kurumdan çevreye ve o çevreden kuruma sürekli ve karşılıklı bilgi aktarımı etki/tepki süreci işlevselliğini koruduğu oranda halkla ilişkiler kendisine uygulama alanı bulabilir. Bu sağlıklı iletişim sürecinin ilk adımı ya da temel koşulu ise mesajları gönderecek olan 11

16 kaynağın hedefi doğru saptaması ve yeterli olarak tanımasıdır. Halkla ilişkiler karşısında adı, sanı, kimliği, eğilimleri, toplumsal kesit içindeki yerleri belirlenebilmiş kitleler olduğu sürece görüntü karesine girebilir (Karademirlidağ, 1999, s. 89). Çalışma içindeki bu karmaşıklığa rağmen kriz yönetimi terimi; kurumun ya da halkla ilişkiler personelinin yalnızca dışsal etkileri yöneteceğini ifade etmez. Ne yapılacağını, hem içte hem de dışta tepkilerin nasıl yönetilmesi gerektiğini ortaya koyar. Halkla İlişkiler uzmanı kriz yönetiminde üç şeyi mükemmel olarak anlamalıdır: 1. Krizin meydana geldiği kamu (halk) ve politik çevreyi, 2. Krizle yüz yüze gelen kurumun kültürünü, 3. İnsan doğasını ve algılama biçimlerini. Kriz anında doğru kararı almak ve bunu uygulamak ve hedef kitleye zaman kaybetmeden ulaştırmak başarının anahtarıdır. Daha önceden herhangi bir krize yönelik hiçbir çalışma yapmamış kurum ya da kuruluşlar, kriz anında panik yaşarlar. Böyle anlarda eğer hemen uygulamaya geçirilecek bir kriz planına da sahip değillerse yanlış kararlar almaları olağandır. Kriz yönetiminde halkla ilişkiler önemli bir rol üstlenmiştir. Halkla ilişkilerin bir kriz ile başa çıkmada izlediği süreç üç basamaktan oluşmaktadır. İlk basamak kriz öncesi yönetimi içerir ve tahmini bir uygulamadır. Kurum ya da kuruluşun karşılaşması olası kriz durumları önceden tahmin edilerek bu durumlara hazırlığı içerir. Kriz ekibi oluşturmak ve olası senaryolar temelinde iletişim stratejileri oluşturmak, kriz sözcüsü belirlemek, kriz el kitabı oluşturmak vb. İkinci basamak kriz meydana geldiğinde yani kriz dönemlerinde gerçekleştirilen yönetim görevlerinin önemli bir parçasını oluşturmak ve etkin bir iletişim planı uygulamaya içerir. Son olarak kriz sonrasında özellikle kurum imajına yönelik zararın onarılması ve krizin ortaya çıkardığı yeni fırsatların doğru ve etkin olarak değerlendirilmesini içerir. Krizlerin oluşma nedenleri, kriz türleri ve belirtileri çok farklı şekillerde ortaya çıksa da, kriz yönetim süreci aynıdır. Kriz iletişimi yönetim süreci şu şekilde sıralanabilir (Mitroff ve Pearson, 1993, ss ) 1. Kriz sinyalinin alınması 2. Krize hazırlık ve korunma 3. Krizi denetim altına alma 4. Krizin olumlu yanlarının saptanması 5. Krizi çözme yaklaşımı 6. Kriz sonrası rehabilitasyon 7. Öğrenme ve değerlendirme Genel olarak kriz yönetimi sürecinin safhaları, öncelikle risklerin tanımlanması ve sınıflandırılması ile başlar. Risk tanımının yapıldığı bu ilk adım, her zaman bir kuruma yönelik önceden tanımlanmamış risklerinde bulunmasından dolayı bazı tehlikeleri de içinde barındırır. Bu tehlikeden korunabilmek için kriz ekibinin kurumu tüm yönleriyle tanıyan ve her bir birimi temsil eden kişilerden oluşması gerekmektedir. Ardından tanımlanan riskler, bir soruna yol açma oranları, şiddetleri ve sonucunda doğacak tehditler açısından düzenlenir. Bu arada kurumun sahip olduğu kontrol mekanizmaları da değerlendirilir. Krizin planlanması ve hazırlanmasında bir sonraki adım, ortaya konan risklere uygun yazılı kriz planlarının yapılandırılmasıdır. Bu plan üzerinden krizde ilgili kişilere ait rollerle sorumluluklar tespit edilir. Çünkü kriz esnasında kurumun bütün üyelerinin plansız biçimde duruma müdahale etmeye çalışması karışıklıklara yol açabilir. Planlama aşamasında medyayla ilişkiler, hedef kitle ile kurulacak iletişim, paydaş beklentilerinin analizi, çalışanların eğitimi ve planın başarısızlığı durumunda alınacak tedbirler de ele alınmalıdır. 12

17 Kriz iletişimi sürecinde ilk adım kriz sinyalinin alınmasıdır. Eğer bu sinyaller alınamazsa ya da alındığı halde önemsenmezse ortaya çıkan krizle mücadele edebilmek olanaksızlaşır. Türkiye'de en başarılı yönetilmiş kriz iletişimi örneği beyaz et sektörünün kuş gribi krizidir. Beyaz et üreticileri aslında çok önceleri kendi sektörlerine yönelik farklı kriz sinyallerini alarak, olası krizlere yönelik hazırlıklı olabilmek için bir araya gelmişlerdir. Çünkü kuş gribi krizi öncesinde tavukları hastalıktan korumak amacıyla aşırı antibiyotik yüklemesi yapıldığı açıklamaları nedeniyle 2004 yılı Kasım ayında bir kriz daha yaşamıştır. Bu krizin etkileri 2005 yılının Nisanı ayına kadar sürmüştür. Bu krizi çeşitli iletişim çalışmaları ile atlatan sektör, kuş gribi krizinin ilk çıktığı 8 Ekim'e kadar 2 milyon piliç üretirken, bu tarihten sonra günlük üretimini 1.5 milyona düşürmüştür. Yaşanan ikinci kuş gribi krizi ile birlikte bu rakam 1.2 milyona gerilemiştir. Böylesi önemli bir mali kayıp yaşayan beyaz et üreticileri, kriz yönetimi konusunda profesyonel destek alarak kriz öncesinde Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu kurarak iletişim noktasında tek merkezden yönetim ilkesini benimsemeye özen göstermiştir. Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu (STBP), kamuoyunu sağlıklı tavuk eti üretimi ve tüketimi konusunda bilinçlendirmek, sağlıklı ve dengeli beslenme için tavuk etinin önemini gündeme getirmek ve gıda güvenliği alanındaki uluslararası sistemleri ve güvenlik standartlarını tüm üretim aşamalarında faaliyet gösteren kuruluşlara yaygınlaştırmak amacıyla kurulmuştur (www.sağlıklıtavuk.org). Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu krize hazırlık ve korunma basamağı açısından önemli bir adımdır. Yaşanan olay ilk kez 08 Ekim 2005 Pazar günü televizyon haberlerinde gündeme gelmiş, takip eden haftalar içerisinde yazılı basında günde ortalama civarında haber yayınlanmıştır. Bu haberlerden bazıları örnek 1 de yer almaktadır. Örnek 1.1: Gazetelerde yayınlanan beyaz et sektörüne ilişkin kriz haberleri 13

18 Krizi denetim altına almak için atılacak ilk adım bir kriz sözcüsünün belirlenmesidir. Kurum sözcüsünün tüm ayrıntılar hakkında bilgilenmiş olması ve medya önüne hazırlıklı çıkılması, güvenli duruş ve açık yaklaşım, itibarı olumlu yönde etkileyerek güven oluşumuna katkıda bulunur (Peltekoğlu, 2004, s. 465). Kriz iletişiminde sözcünün önemi kuş gribi kriziyle bir kez daha öne çıkmıştır. Çevre ile iletişimi sağlayabilecek, merkezi yönetimin belirlediği iletişim stratejileri doğrultusunda tek bir mesaj verilmesi amacıyla kuş gribi krizi döneminde kriz sözcüsü olarak STBP Yürütme Kurulu Başkanı Zuhal Daştan seçilmiştir. Kriz durumunda aktarılabilecek mesajlar hedef kitleyi amaçlanan yönde etkileyecek nitelikte olmalıdır. Özellikle kuş gribi salgını markasız ürünlerde ortaya çıkmıştır. Bu nedenle entegre tesislerde üretilen tavuk ürünlerinde bu riskin olmadığı vurgulanmıştır. Kuş gribinin nasıl bulaştığı, kaynağı, nedenleri merak edilen konular olduğu için verilen mesajlar bu sorulara cevap verecek biçimde düzenlenmiştir. Aşağıda bir kaç örnek ilan yer almaktadır. Yaşanan kuş gribi krizine karşı markaların uyguladığı en önemli iletişim stratejisi olarak Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu nun %100 Güvenli kampanyası örnek verilebilir. Yaptığı televizyon programlarıyla besin hijyeni nin simgesi haline gelen gazeteci Uğur Dündar da, tüketicinin en ucuz ve en sağlıklı protein kaynağı olan tavuk etini kullanabilmesi için başlatılan kampanyaya gönüllü olarak destek vermiştir. Örnek 1.2: Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu tarafından verilen ilan örneği Örnek 1.3: Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu tarafından verilen bir diğer ilan örneği 14

19 Diğer yandan kriz devam ederken, kuş gribinin insandan insana bulaşmadığının tespit edilmesine karşın öldürücü tipte olduğunun belirlenmesi sonucunda ülke çapında tavuk ve tavuk ürünlerine azalan ilginin bir örneği olarak; tavuk yemeklerinin TBMM lokantasında mönüden çıkarılması olayı yaşanmıştır. Zaten salgın nedeniyle yaşanan kriz, yönetimin de bu anlamdaki hareketi ile tetiklenmiştir. Fakat kriz iletişimi açısından yanlış bir yol izlendiğinin farkına varılarak tavuk, ertesi gün yeniden Meclis mönüsüne girmiştir. Kuş gribi krizi sürecinde iletişim çalışmalarında Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu çalışmalarının yanında devlet desteğinden de söz etmek mümkündür. Örneğin krizin tırmandığı günlerde Başbakan Recep Tayyip Erdoğan, tavukçulara destek vermek adına tavuk yemiş ve sorun yoktur mesajı vermiştir. Krizin denetim altında olduğunu destekleyecek en önemli adımlardan biri de bu olmuştur. Kriz süresince, basını doğru ve hızlı bilgilendirmek Platform un en dikkat ettiği nokta olarak kabul edilebilir. Kuş gribine ilişkin yazı yazan her köşe yazarına bilgilendirici mektuplar gönderilmiş, medyaya yoğun ziyaret programı hazırlanmıştır. Ziyaretlerde Platform hem bir danışma mercii olarak tanıtılmış hem de entegre tesislerin güvenirliği anlatılmıştır. Krizlerin meydana getirdiği olumsuz etkileri gidermenin ve kurumu kriz öncesi durumdan daha güçlü bir duruma ulaştırmak; çalışanların motivasyonuna ve kurum faaliyetlerinin sinerji oluşturabilecek biçimde düzenlenmesine bağlıdır. Bunun için üç ana kural şunlardır: Verimli çalışmayı önleyen engelleri ortadan kaldırmak, Kurumun hedef ve amaçlarını yeniden ve daha güçlü olarak belirlemek, Kriz boyunca yapılan başarılı çalışmaları değerlendirmek ve gerekirse ödüllendirme yoluna gitmek. Krizin olumlu yanlarının saptanması oldukça önemli bir diğer adımdır. Belirlenen olumlu yan, krizden başarıyla çıkmanın da yolunu gösterir. Kriz anlarında kamuoyunun duyarlılığı ve kriz konusuna karşı ilgisi arttığı için daha fazla bilgiye gereksinim vardır. Kriz dönemlerinde kurum adının, marka isminin kriz ile özdeşleşmemesi amacıyla medyadan uzak kalma yaklaşımı bilgi boşluklarının başkaları tarafından doldurulmasına, yanlış mesajların verilmesine ve krizlerin büyümesine ya da kriz içinde yeni krizlerin oluşumuna zemin hazırlar. Boşlukların kendi inisiyatiflerinin dışında doldurulmasına izin vermeden markaların kendi öykülerini kendilerinin anlatmaları, sorunun daha fazla büyümeden kontrol altına alınabilmesi için birincil koşul olarak kabul edilmektedir (Peltekoğlu, 2004, s. 465). Krizin olumlu yanlarından biri de sektörün kendini yeniden değerlendirmesine olanak tanımasıdır. Entegre tesislerde yüksek biyo-güvenlik önlemleri alınması sağlanmıştır. Krizi çözme yaklaşımında kuş gribi krizine yönelik Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu bünyesinde birleşen ve bu iletişim stratejisini kabul etmiş markalar dışında buna paralel olarak kendi iletişim çalışmalarını gerçekleştiren beyaz et üreticileri de olmuştur. Marka bilincinin kriz süreci ile gelişmesi nedeniyle bu çalışmalar olumlu şekilde karşılanmıştır. Çünkü krizde uygulanan marka yönetimi stratejileri farklılık gösterse de daima ambalajlı ürüne ve markaya güven, gıda güvenliği ve üretimde hijyen temalı ve tavuk tüketimini özendirme amaçlı tek tip ve destekleyici mesajlar verilmiştir. Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu çatısı altında toplanan üretici firmaların, bu çatı altında yapılan iletişimin yanı sıra kendi markalarına yönelik bilinç geliştirme ihtiyacı da doğaldır. Ömür Piliç, platform bünyesindeki çalışmaların yanında kuş gribi krizi süresince reklamlarını gazete, radyo, açık hava ve internet mecralarında kullanmıştır. Verdiği mesajlar; yüzde yüz güven ve Ömür Piliç markasını güvenle tüketebilirsiniz dir. Ayrıca her Ömür Piliç ambalajındaki etikette yer alan parti numarası ile isteyen tüketici, satın aldığı pilicini hangi kapalı kümeste, kim tarafından yetiştirildiğine, hangi yem formülü ile beslendiğinden, ürünlerin paketlenmesine kadar pek çok bilgiyi elde edebilmekteydi. Böylece Ömür Piliç'in mesajlarında yer alan güvenle tüketin vaadini destekler bir strateji geliştirdiği söylenebilir. 15

20 Banvit, verdiği ilanda tüketiciye markalı ve ambalajlı ürün almaları konusuna dikkat çekmiş ve ambalajın üzerinde de yasanın gerektirdiği her türlü bilgiyi içeren bir etiket bulunmasının önemli olduğu vurgulanmıştır. Banvit Kuş Gribine Geçit Vermiyor. İyiliğiniz için Sağlığınız için Kuş Gribi Eğitim Projesi ni gerçekleştirmiştir. Bu projenin amacı kuş gribi konusunda şehirlerdeki kadın nüfusu, köy okullarındaki çocukları ve köylüleri eğitmektir. Özellikle şehirlerdeki kadın nüfusun gıda alışverişinde asıl söz sahibi olması, sağlıkla ilgili konulara oldukça duyarlı olmalarına rağmen geniş bir kesimin gıda güvenliği kavramına yabancı olup, gıda kaynaklı hastalıklardan korunma yollarını bilmemesi, bunun doğal sonucu olarak da herhangi bir tehlike gördüklerinde o gıdadan vazgeçmeyi tercih etmeleri, eğitimin çıkış noktasını oluşturmaktadır. Bu eğitim programıyla ev hanımlarına kuş gribinin nasıl bulaştığı konusunda bilinçlendirme çalışmaları yapılmıştır. Banvit çalışanlarına yönelik bilgilendirme çalışmaları da yapmıştır. Daha fazla kişiye ulaşabilmek için e-posta ve internet yoluyla iletişime geçmiştir. Gazete ve dergilere ilanlar vermiştir. Bu ilanlardan birkaçı aşağıda yer almaktadır; Örnek 1.4: Banvit in gazete ve dergilerde yayınladığı kamuoyunu bilinçlendirme ilanı Banvit'in amacı kuş gribinin markalı ürünler için bir risk oluşturmadığını anlatarak, tüketimin markalı ürünlere yönlendirilmesi ve marka iletişiminin güçlendirilmesiydi. O yüzden ilanlar bu yönde verilmişti. Şeker Piliç, iletişimini satış noktasında yapmayı tercih etmiştir. Üretim tesislerinin güvenliğini göstermek ve alınan ekstra tedbirlerden hedef kitlesini haberdar etmek için tesisi medyaya açarak kamu oyunu bilgilendirmiştir. Tüm Şeker Piliç çalışanları, düzenlenen eğitim seminerleri ile kuş gribi hakkında bilgilendirilmiştir. Er Piliç gazete ilanına ağırlık vererek, mesajlarını açık hava ve televizyon ile desteklemeye devam etmiş ve reklamlarında hayvanlar kullanılmıştır. Markanın kendini övmesinin ya da insanların kuşlar hakkında bir şeyler söylemelerinin inandırıcı olmayacağını düşünen Er Piliç, hedef kitleye hayvanların dünyasından seslenmeyi amaçlanmıştır. Beyaz et kuş gribi krizini yaşanan deli dana olayına benzeterek tüketicilere mizahi bir dille seslenmeyi tercih etmiştir. 16

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 1.1.Krizin Tanımı ve Özellikleri 13 1.2.Kriz Dönemleri 15 1.2.1.Krizin Gelişme Dönemi 15 1.2.1.1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme ( Körlük) 15 1.2.1.2.

Detaylı

İş Yerinde Ruh Sağlığı

İş Yerinde Ruh Sağlığı İş Yerinde Ruh Sağlığı Yeni bir Yaklaşım Freud a göre, bir insan sevebiliyor ve çalışabiliyorsa ruh sağlığı yerindedir. Dünya Sağlık Örgütü nün tanımına göre de ruh sağlığı, yalnızca ruhsal bir rahatsızlık

Detaylı

EIS526-H02-1 GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR

EIS526-H02-1 GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR GİRİŞİMCİLİK (EIS526) Yazar: Doç.Dr. Serkan BAYRAKTAR SAKARYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104)

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104) VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BTP104) Yazar: Doç.Dr. İ. Hakkı CEDİMOĞLU S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı YÖNETİM SİSTEMLERİ Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı Genel Bilgilendirme Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (OHSAS 18001) Sosyal Sorumluluk Standardı

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

NAZİLLİ DEVLET HASTANESİ RİSK ANALİZİ PROSEDÜRÜ

NAZİLLİ DEVLET HASTANESİ RİSK ANALİZİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1 / 6 1. AMAÇ 2. KAPSAM Nazilli Devlet Hastanesinde bölüm bazında risk değerlendirmeleri yaparak çalışanların çalıştıkları alanlardan kaynaklı risklerini belirlemek ve gerekli önlemlerin alınmasını

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ Ohsas 18001 Endüstrinin değişik dallarında faaliyet gösteren kuruluşların, faaliyet konularını yerine getirirken, İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda da, faaliyet

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL I KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL II Yay n No : 1668 flletme Ekonomi : 186 1. Bask - A ustos 2006 - STANBUL ISBN 975-295 - 561-4 Copyright Bu kitab n bu bas

Detaylı

İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır.

İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır. İNOVASYON İNOVASYON NEDİR İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır. Daha önce çözülmemiş sorunları çözmeyi, Daha önce karşılanmayan ihtiyaçlara cevap vermeyi, Var olan

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI Stratejik İletişim Planlaması -1 İletişim temelinde, plan ve strateji vardır. Strateji bilgi üretimine dayanır. Strateji, içinde bulunduğumuz noktadan

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U)

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) KISA ÖZET

Detaylı

www.ankaraisguvenligi.com

www.ankaraisguvenligi.com İş sağlığı ve güvenliği temel prensiplerini ve güvenlik kültürünün önemini kavramak. Güvenlik kültürünün işletmeye faydalarını öğrenmek, Güvenlik kültürünün oluşturulmasını ve sürdürülmesi sağlamak. ILO

Detaylı

İŞ YATIRIM MENKUL DEĞERLER A.Ş. İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANLAMASI A. AMAÇ

İŞ YATIRIM MENKUL DEĞERLER A.Ş. İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANLAMASI A. AMAÇ Sayfa No: 1/7 A. AMAÇ Bu politika, nin deprem, yangın, fırtına, sel gibi doğal afetler ile sabotaj, donanım veya yazılım hatası, elektrik ve telekomünikasyon kesintileri gibi önceden tahmin edilebilen

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

RİSK ANALİZİ TALİMATI

RİSK ANALİZİ TALİMATI AĞRI İL AMBULANS SERVİSİ BAŞHEKİMLİĞİ RİSK ANALİZİ TALİMATI DÖK. KOD NO : AĞRI-112-YÖN-TL- 22 YAY. TRH: 31.02.2014 REV.TRH: REV.NO: SA YFA NO: 5 1. AMAÇ: Ağrı İl Ambulans Servisi Başhekimliğinde hizmet

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

İş Güvenliği, Kalite, Çevre, Enerji Yönetimi, Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri

İş Güvenliği, Kalite, Çevre, Enerji Yönetimi, Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri İş Güvenliği, Kalite, Çevre, Enerji Yönetimi, Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri İçindekiler 1 Hakkımızda 4 Hizmetlerimiz 2 Vizyonumuz 5 Referanslarımız 3 Değerlerimiz 6 İletişim 1 Hakkımızda Genç, dinamik

Detaylı

TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu

TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu Ekonomi Koordinasyon Kurulu Toplantısı, İstanbul 12 Eylül 2008 Çalışma Grubu Amacı Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele M Çalışma Grubu nun amacı; Türkiye

Detaylı

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA

VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BIP116) Yazar: Doç.Dr.İ.Hakkı.Cedimoğlu SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

SOSYAL BİLGİLER DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMI KAZANIMLARI İLE EŞLEŞEN ARA DİSİPLİN ALAN KAZANIMLARI TABLOSU

SOSYAL BİLGİLER DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMI KAZANIMLARI İLE EŞLEŞEN ARA DİSİPLİN ALAN KAZANIMLARI TABLOSU İLKÖĞRETİM SOSYAL BİLGİLER DERSİ. SINIF PROGRAMI SINIF ÖĞRENME ALANI / ÜNİTE DERS KAZANIMLARI AFETTEN KORUNMA VE GÜVENLİ YAŞAM KAZANIMLARI İnsanlar, Yerler ve Çevreler: Yaşadığımız Yer Doğal afetler karşısında

Detaylı

TUTUNDURMA PAZARLAMA İLETİŞİM MODELİ 09.05.2013

TUTUNDURMA PAZARLAMA İLETİŞİM MODELİ 09.05.2013 TUTUNDURMA PAZARLAMA İLETİŞİM MODELİ Tutundurma, mal ya da hizmetleri satışını arttırabilmek için, alıcıları satın almaya ikna edebilmeye yönelik satıcı tarafından başlatılan tüm çabaların koordinasyonu

Detaylı

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ÖZÜRLÜLER DANIŞMA VE KOORDİNASYON YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ÖZÜRLÜLER DANIŞMA VE KOORDİNASYON YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ÖZÜRLÜLER DANIŞMA VE KOORDİNASYON YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; yükseköğrenim gören özürlü öğrencilerin öğrenim

Detaylı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı

YÖNETİM Sistem Yaklaşımı YÖNETİM Sistem Yaklaşımı Prof.Dr.A.Barış BARAZ 1 Modern Yönetim Yaklaşımı Yönetim biliminin geçirdiği aşamalar: v İlk dönem (bilimsel yönetim öncesi dönem). v Klasik Yönetim dönemi (bilimsel yönetim, yönetim

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

ŞİDDET ŞİDDETİN DERECELENDİRME BASAMAKLARI

ŞİDDET ŞİDDETİN DERECELENDİRME BASAMAKLARI ŞİDDET ŞİDDETİN DERECELENDİRME BASAMAKLARI ÖZEL KARAMAN MÜMİNE HATUN HASTANESİ AMAÇ: Hastane hizmetlerinin sunumu esnasında meydana gelebilecek riskleri belirlemek ve ortadan kaldırmak için gerekli yöntemleri

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

RADEP ÇALIŞAN DESTEK PROGRAMI (RASYONEL DESTEK PROGRAMI)

RADEP ÇALIŞAN DESTEK PROGRAMI (RASYONEL DESTEK PROGRAMI) ALBERT ELLİS ENSTİTÜSÜ TÜRKİYE MERKEZİ RASYONEL PSİKOLOJİ RADEP ÇALIŞAN DESTEK PROGRAMI (RASYONEL DESTEK PROGRAMI) RATİONAL EMPLOYEE ASİSTANT PROGRAM RADEP-E Kimiz Biz? Albert Ellis Enstitüsü Türkiye Merkezi

Detaylı

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ BARBAROS DENİZCİLİK YÜKSEKOKULU İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ KONTROL STANDARTLARI İLE İLGİLİ EĞİTİM SEMİNERİ Eğitim Planı İç Kontrol Nedir? İç Kontrolün Amaçları ve Temel İlkeleri İç Kontrolde

Detaylı

FATİH PROJESİ OKUL TEKNOLOJİ PLANI

FATİH PROJESİ OKUL TEKNOLOJİ PLANI OKUL TEKNOLOJİ PLANI 1-Liderlik ve Vizyon 2-Öğrenme ve Öğretme 3-Üretkenlik ve Üstlenilen Görevler 4-Destek Yönetim ve İşlemler 5-Değerlendirme 6-Sosyal Yasal ve Etik Konular Kısa Vade Orta Vade Uzun Vade

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

NAMIK KEMAL ORTAOKULU

NAMIK KEMAL ORTAOKULU T.C. ÇİNE KAYMAKAMLIĞI NAMIK KEMAL ORTAOKULU -SOSYAL OKUL, SOSYAL İNSAN- 2014 201 EĞİTİM ÖĞRETİM YILI 2014 201 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI NAMIK KEMAL ORTAOKULU PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK HİZMETLERİ ÇERÇEVE

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ 1. Yıl - GÜZ DÖNEMİ ZORUNLU DERSLER İş Sağlığı Epidemiyolojisi ISG701 1 3 + 0 6 İş sağlığı ve epidemiyoloji kavramlarının

Detaylı

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ ÜYELER VE ÇALIŞMA ESASLARI 1- AMAÇ Bu düzenlemenin amacı Lokman Hekim Engürüsağ Sağlık, Turizm, Eğitim Hizmetleri ve İnşaat A.Ş. Yönetim Kurulu tarafından

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Hem OHSAS 18001 yönetim sisteminde hem de iş güvenliği mevzuatlarında Acil durum hazırlığı ve bu durumda yapılması gerekenler tanımlanmıştır.

Hem OHSAS 18001 yönetim sisteminde hem de iş güvenliği mevzuatlarında Acil durum hazırlığı ve bu durumda yapılması gerekenler tanımlanmıştır. ACİL DURUM Afet olarak değerlendirilen olaylar ve dikkatsizlik, tedbirsizlik, ihmal, kasıt ve çeşitli amaçlarla meydana getirilen olayların tümünün yol açtığı hallerdir. Hem OHSAS 18001 yönetim sisteminde

Detaylı

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER

ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası FĐNANSAL EĞĐTĐM VE FĐNANSAL FARKINDALIK: ZORLUKLAR, FIRSATLAR VE STRATEJĐLER Durmuş YILMAZ Başkan Mart 2011 Đstanbul Sayın Bakanım, Saygıdeğer Katılımcılar, Değerli Konuklar

Detaylı

ULUSAL SİBER GÜVENLİK STRATEJİ TASLAK BELGESİ

ULUSAL SİBER GÜVENLİK STRATEJİ TASLAK BELGESİ ULUSAL SİBER GÜVENLİK STRATEJİ TASLAK BELGESİ Prof. Dr. Şeref SAĞIROĞLU Gazi Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü Bilgi Güvenliği Derneği II. Başkan 1 Neden İhtiyaç Duyuldu Diğer Ülke Örnekleri

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER I-II

HALKLA İLİŞKİLER I-II Editörler Yrd.Doç.Dr. Gonca Yıldırım & Seçil Utma HALKLA İLİŞKİLER I-II Yazarlar Yrd.Doç.Dr.Gonca Yıldırım Yrd.Doç.Dr.İlker Özdemir Hasan Çiftçi Hatice Aydoğmuş Özcan Kahraman Koktürk Melis Yalçın Seçil

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MİMARLIK FAKÜLTESİ MİMARLIK BÖLÜMÜ 2013-2014 GÜZ YARIYILI

YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MİMARLIK FAKÜLTESİ MİMARLIK BÖLÜMÜ 2013-2014 GÜZ YARIYILI YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MİMARLIK FAKÜLTESİ MİMARLIK BÖLÜMÜ 2013-2014 GÜZ YARIYILI PROJE YAPIM YÖNETİMİ RİSK YÖNETİMİ 09071023 TUBA NUR BAZ PROJE YÖNETİMİNİN BİLGİ ALANLARI - ENTEGRASYON YÖNETİMİ - KAPSAM

Detaylı

İletişim: Bir düşüncenin, bilginin, haberin veya mesajın kişiler, gruplar ve örgütler arasında karşılıklı değiş tokuş sürecidir.

İletişim: Bir düşüncenin, bilginin, haberin veya mesajın kişiler, gruplar ve örgütler arasında karşılıklı değiş tokuş sürecidir. PAZARLAMA İLETİŞİMİ İLETİŞİM NEDİR? İletişim: Bir düşüncenin, bilginin, haberin veya mesajın kişiler, gruplar ve örgütler arasında karşılıklı değiş tokuş sürecidir. -SÖZLÜ -SÖZSÜZ *İletişimden Söz Edebilmek

Detaylı

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir?

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir? Rehberlik Nedir? Psikolojik danışma ve rehberlik hizmetleri; bireyin kendini tanıması, anlaması, sahip olduğu gizil güçleri keşfetmesi, geliştirmesi ve bulunduğu topluma aktif uyum sağlayarak kendini gerçekleştirmesi

Detaylı

ÇEVRE BOYUTLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ PROSEDÜRÜ

ÇEVRE BOYUTLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ PROSEDÜRÜ SAYFA NO 1/7 1. AMAÇ VE KAPSAM: Bu prosedürün amacı, TOTM nin faaliyetlerinin ve hizmetlerinin çevre güvenliği üzerinde gerçek veya potansiyel olarak önemli etkileri olabilecek çevresel boyutlarının (yönlerinin),

Detaylı

DÜZCE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DÜZCE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DÜZCE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- (1) Bu yönergenin amacı; Düzce Üniversitesi nde öğrenim gören engelli öğrencilerin öğrenim

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

Sigortacılık Etik İlkeleri

Sigortacılık Etik İlkeleri Sigortacılık Etik İlkeleri ETİK İLKELERİN AMACI Türkiye Sigorta ve Reasürans Şirketleri Birliği Sigortacılık Etik İlkelerinin amacı; sigorta ve reasürans şirketlerinin, müşterileri, çalışanları, aracıları,

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

30.12.2010 HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİNDE ARAŞTIRMA. SBR 215 Halkla İlişkiler ve İletişim

30.12.2010 HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİNDE ARAŞTIRMA. SBR 215 Halkla İlişkiler ve İletişim SBR 215 Halkla İlişkiler ve İletişim HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİNDE ARAŞTIRMA Kamu kurumunun halkla ilişkiler uygulamasındaki aşamalar ile özel sektördeki aşamalar farklı ve değişik amaçlıdır. Özel kesimde

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ RİSK YÖNETİM MODELLERİ

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ RİSK YÖNETİM MODELLERİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ RİSK YÖNETİM MODELLERİ HAZIRLAYAN : ŞERİF OLGUN ÖZEN, CGAP KİDDER EĞİTİM KOMİTESİ BAŞKANI ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANI sozen@csgb.gov.tr EĞİTİMİN

Detaylı

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Doç. Dr. Ender Ateşman Hacettepe Üniversitesi Mütercim-Tercümanlık Bölümü Gündem Dil Politikası Terminoloji Politikası Dil Planlaması Terminoloji

Detaylı

KÜÇÜK İŞLETMELERDE PAZARLAMA İŞLEVİ VE YENİ PAZARLAMA YÖNTEMLERİ. Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK

KÜÇÜK İŞLETMELERDE PAZARLAMA İŞLEVİ VE YENİ PAZARLAMA YÖNTEMLERİ. Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK KÜÇÜK İŞLETMELERDE PAZARLAMA İŞLEVİ VE YENİ PAZARLAMA YÖNTEMLERİ Öğr. Gör. Aynur Arslan BURŞUK Küçük İşletmelerde Pazarlama İşlevi Pazarlama sadece bir satış eylemi değildir. Üretimden önce yapılan Pazar

Detaylı

Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Stratejik Yönetim Dairesi. Operasyonel Planlama

Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Stratejik Yönetim Dairesi. Operasyonel Planlama Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Stratejik Yönetim Dairesi Operasyonel Planlama Maliye Bakanlığı Stratejik Yönetim Sistemi 2 Misyon ve Vizyon Amaç Strateji Ağacı Hedef Birim Performan s

Detaylı

PAZARLAMA İLETİŞİMİ (PZL304U)

PAZARLAMA İLETİŞİMİ (PZL304U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. PAZARLAMA İLETİŞİMİ (PZL304U) 1 KISA

Detaylı

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67 İçindekiler Etkinlik Listesi Önsöz XII XIV BÖLÜM I GİRİŞ 1 1. Danışmanlık ve yardım nedir? 3 Bölüm sonuçları 3 Danışmanlık, psikoterapi ve yardım 4 Danışmanlık nedir? 9 Yaşam becerileri danışmanlığı yaklaşımı

Detaylı

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri

Detaylı

Mobbing Araştırması. Haziran 2013

Mobbing Araştırması. Haziran 2013 Mobbing Araştırması Haziran 2013 Araştırma Hakkında 2013 Haziran ayında PERYÖN ve Towers Watson tarafından düzenlenen Mobbing Araştırması na çeşitli sektörlerden 143 katılımcı veri sağlamıştır. Ekteki

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI 1. KURULUŞ Şirketimizin 26.04.2012 tarihli Yönetim Kurulu toplantısında, Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim Đlkeleri nde yer alan hükümler kapsamında, Şirketimizin

Detaylı

T.C. DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ANABİLİMDALI İLKÖĞRETİM PROGRAM SINIF ÖĞRETMENLİĞİ TÜRKÇE ÖĞRETİMİNDE YENİ YAKLAŞIMLAR

T.C. DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ANABİLİMDALI İLKÖĞRETİM PROGRAM SINIF ÖĞRETMENLİĞİ TÜRKÇE ÖĞRETİMİNDE YENİ YAKLAŞIMLAR T.C. DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ANABİLİMDALI İLKÖĞRETİM PROGRAM SINIF ÖĞRETMENLİĞİ TÜRKÇE ÖĞRETİMİNDE YENİ YAKLAŞIMLAR HAZIRLAYAN KEMAL ÖZDEMİR 201291321308 KÜTAHYA@2012 Konu: Türkçe

Detaylı

ELEKTRİK MAKİNELERİ (MEP 112) (ELP211) Yazar: Yrd. Doç. Dr. Mustafa Turan S1

ELEKTRİK MAKİNELERİ (MEP 112) (ELP211) Yazar: Yrd. Doç. Dr. Mustafa Turan S1 ELEKTRİK MAKİNELERİ (MEP 112) Yazar: Yrd. Doç. Dr. Mustafa Turan S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan

Detaylı

4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU

4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU 4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU Yeni Dönem Türkiye - AB Perspektifi Transatlantik Ticaret ve Yatırım Ortaklığı: Fırsatlar ve Riskler ( 21-22 Kasım 2013, İstanbul ) SONUÇ DEKLARASYONU ( GEÇİCİ ) 1-4. Türkiye

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

ELEKTRİK MAKİNELERİ (MEP 112) Yazar: Yrd. Doç. Dr. Mustafa Turan S1

ELEKTRİK MAKİNELERİ (MEP 112) Yazar: Yrd. Doç. Dr. Mustafa Turan S1 ELEKTRİK MAKİNELERİ (MEP 112) Yazar: Yrd. Doç. Dr. Mustafa Turan S1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan

Detaylı

İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK TASLAĞI

İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK TASLAĞI Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığından: İŞYERLERİNDE ACİL DURUMLAR HAKKINDA YÖNETMELİK TASLAĞI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 - (1) Bu Yönetmeliğin amacı, işyerlerinde acil

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar

Detaylı

YATIRIM FİNANSMAN MENKUL DEĞERLER A.Ş. YATIRIM DANIŞMANLIĞI FAALİYETİ ÇIKAR ÇATIŞMASI POLİTİKASI

YATIRIM FİNANSMAN MENKUL DEĞERLER A.Ş. YATIRIM DANIŞMANLIĞI FAALİYETİ ÇIKAR ÇATIŞMASI POLİTİKASI YATIRIM FİNANSMAN MENKUL DEĞERLER A.Ş. YATIRIM DANIŞMANLIĞI FAALİYETİ ÇIKAR ÇATIŞMASI POLİTİKASI 02.02.2015 A. Amaç Yatırım Finansman Menkul Değerler A.Ş. (Kurum) Sermaye Piyasası Kanunu çerçevesinde yatırım

Detaylı

BIP116-H14-1 BTP104-H014-1

BIP116-H14-1 BTP104-H014-1 VERİ YAPILARI VE PROGRAMLAMA (BIP116) Yazar: Doç.Dr.İ.Hakkı.Cedimoğlu SAKARYA ÜNİVERSİTESİ Adapazarı Meslek Yüksekokulu Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir.

Detaylı

TURİZM PAZARLAMASI REKLAM

TURİZM PAZARLAMASI REKLAM TURİZM PAZARLAMASI Turizm Pazarlamasında Tutundurma REKLAM Reklâm; belirli bir ücret karşılığında ve ücretin kimin tarafından ödendiği bilinecek biçimde; bir turizm işletmesinin ve turizm bölgesinin ürünlerinin

Detaylı

7.Hafta: Risk ve Risk Analizi. DYA 114 Çevre Koruma. BÜRO YÖNETİMİ ve YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI PROGRAMI Yrd.Doç.Dr. Sefa KOCABAŞ

7.Hafta: Risk ve Risk Analizi. DYA 114 Çevre Koruma. BÜRO YÖNETİMİ ve YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI PROGRAMI Yrd.Doç.Dr. Sefa KOCABAŞ 7.Hafta: Risk ve Risk Analizi DYA 114 Çevre Koruma BÜRO YÖNETİMİ ve YÖNETİCİ ASİSTANLIĞI PROGRAMI Yrd.Doç.Dr. Sefa KOCABAŞ RİSK ve RİSK ANALİZİ Risk Belirli bir tehlikeli olayın meydana gelme olasılığı

Detaylı

TURİZM PAZARLAMASI. Turizm Pazarlamasında Tutundurma SATIŞ TUTUNDURMA 17.11.2015. Şevki Ulama

TURİZM PAZARLAMASI. Turizm Pazarlamasında Tutundurma SATIŞ TUTUNDURMA 17.11.2015. Şevki Ulama TURİZM PAZARLAMASI Turizm Pazarlamasında Tutundurma SATIŞ TUTUNDURMA Satış tutundurma, diğer tutundurma etkinliklerini desteklemek üzere veya onların ikamesi olarak kullanılabilen, kısa süreli, hemen sonuç

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı