Vizyon yenilikçi. Vizyon sahibi ve yenilikçi liderler. içimizdekil DER

Transkript

1 Doç. Dr. Yeflim Toduk Akifl Vizyon yenilikçi Vizyon sahibi ve yenilikçi liderler Liderlik, hiç flüphesiz çok yönlü bir flekilde ele al nmas gereken bir kavram. Vizyon sahibi ve yenilikçi olmak ise, iyi lider olman n flartlar aras nda ilk s ralarda yer almas gerekenlerden CEO s dergisinin ilk say s ç kt nda, bu baflar l giriflimcili i ve vizyonu, Türk ifl ve yönetim kültürü ad na bir liderlik olarak alg lam flt m. Hedef netti, markadan anlafl l yordu. çerik hedefe uygun olarak devam ediyordu. CEO s dergisi ile kesiflti imiz nokta, benim liderlik literatürüne olan merak m ve Türk kültürü içindeki liderleri anlamaya ve aramaya olan çabamd. Bu çaban n ço u, son 8 y ld r, stanbul ofisinin kurucusu oldu um Amrop International-Türkiye bünyesinde, binin üzerinde tepe yönetici ile yapt m görüflmeyi kaps yor. Liderleri anlamak için ç kt m yolculuk, gerek Paris ve Brüksel ofislerinde bir y l aflk n bir süre yürüttü üm beyin avc l deneyimimi, gerekse AMROP un di er 82 ofisteki 53 ayr ülkeden, 300 ü aflk n beyin avc lar olan ortaklar mla yapt m al flveriflten oluflmakta. Bu yaz da, dünyadaki ifl liderleri ile Türkiyeli ifl liderleri ya da Türkiye de baflar l olan yabanc yöneticiler ile yurtd fl nda baflar l olan Türk yöneticiler konusundaki ortak ve farkl noktalar anlad m z ölçüde paylaflmaya karar verdik. Bu yaz larda üzerinde özenle durmak istedi im birkaç nokta var. Öncelikle Türkiye ye özgü bir lider yönetici kavram çizmeyece im. Say lar on binin üzerinde olan bas lm fl kitaplar n bir tekine veya milyonlarca olan makalelerden tekine gönderme yapmay tercih etmiyorum. Liderlik kavram na ülkeler üstünde, uluslararas yaklafl mda bulunan yay nlardan yola ç kaca m. Amac m, tan flt m ve etkilendi im içimizdeki liderler den örnekler sunarak ne kadar lider dolu bir toplum oldu umuzu hat rlatmak. Bu sayfalar okurken, dileyenler sadece içimizden örneklerle ilgilenip, bu kiflilerin bak fllar n anlayabilir. Di erleri, referanslara ve literatür örneklerine daha fazla ilgi göstererek, acaba bende bunlardan hangileri var, diyebilir. Daha keyiflisi, afla da verilen 22 lider özelli inde kendinizi ölçebilir, hatta sizlerle çal flanlara, yan n zdakilere, flirket ortaklar na, yani çevrenizdeki herkese, tam 360 notlatabilirsiniz. Bu sayfalar liderli e dönük, araflt r c, örneklerle düflündürücü sayfalar olacak. Türkiye de liderlik konusunda yap lan araflt rmalar ve yay nlar henüz oldukça yeni, yaklafl k 10 y ll k geçmifli var. Özgün kitap veya makale diye bakarsak, say s en fazla 30 u bulur. Demek ki yapacak çok fazla araflt rma, analiz ve en önemlisi yorum gerekiyor. Belki de cesaret. ULUSLARARASI L DERL K ARAfiTIRMALARINDAN ÖRNEKLER Pennsylvania Üniversitesi, flletme Profesörü Bob House un sorumlulu unda devam eden ve 64 ülkeden 154 araflt rmac n n oluflturdu u bir kültürler aras araflt rma program olan GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness), halihaz rda etkin uluslararas liderlik konusunda araflt rmalar n sürdürüyor (House, Wright, Aditya,1997). GLOBE un düzenledi i bir toplant da organizasyonel liderlik konusunda evrensel bir tan m ç kt. Lider, bir bireyin di erlerini, ba l olduklar organizasyonun baflar s ve etkinli i için etkileyebilen, motive eden ve hareketlendiren kifli olarak tan mland. Tarihteki kal c liderleri ve bu kiflilerin özelliklerini araflt ran Simonton da 1994 teki kitab nda liderli i tan mlarken, Grubun tav rlar na, performans na ya da karar vermesine olan etkisi, grubun ortalama üyelerinin çok üstünde olan kifli, ifadesini kullan yor. Kültürlerin de iflik prototipleri oldu u gibi, de iflik kültürlerin bir lider nas l olmal 26 CEO s Say :5

2 konusunda farkl fikirleri var. Bu olgu, Türkiye benzeri çokkültürlü ortamlarda lider olmay zorlaflt rabilir. Her kültürün bir liderden ne bekledi ini kestirebilseniz bile, bu beklentileri nas l karfl layabilirsiniz? Baz kültürler lider kavram n bile sevmezler. Toplumlardaki kültürel farkl l klar kiflilerin beklentilerini, varsay mlar n ve di er kiflilere olan tutumlar n etkiliyor. Sonuçta baz kültürlerdeki liderlik tav rlar, evrensel, dünyan n her yerinde kabul edilebilir liderlik kavram ile tezat oluflturuyor. Fakat yap lan çal flmalar (GLOBE bünyesinde Bob House ve dünya çap ndaki 170 ortak proje çal flanlar n n), afla- daki 22 özelli in her kültürde kabul edilebildi ini ve farkl a rl klarda liderlerde bulunabildi ine iflaret ediyor. 53 ülkede, alt nda çal flanlar taraf ndan takdir edilen lider özellikleri flunlar: 1- Pozitif olmak. Genelde optimist ve kendine güvenen. 2- Yüreklendiren. Telkin ya da tavsiye ederek cesaret, güven ya da umut veren. 3- Motive eden. Takip edenlerini harekete geçiren, aktive eden. 4- Güven yaratan. Kiflilere inanarak onlardan güven kazanan. 5- Dinamik. Çok ilgilenen, enerjik, hevesli, motive. 6- Motive eden. Di erlerini, iflin gerektirdi inden fazla ve üzerinde efor harcayarak, kiflisel özveri gösterimleri için harekete geçiren. 7- Öngörüde bulunan. Olas gelecek olaylar tahmin edebilen. 8- Önceden planlayan. Önceden tahmin eden ve haz rlanan. 9- Bilgili. Birikimli ve konulardan haberi olan. 10- letiflim içinde olan. Di erleri ile s k olarak iletiflime geçen. 11- Tak m kuran. Grup üyelerinin birlikte çal flmalar n sa layabilen. 12- Koordinatör. Alt nda çal flanlar n ifllerini yönetip, düzenleyebilen. 13- Güvene lay k. Verdi i sözleri tutaca na inan lan. 14- Adil. Do ru ve adaletli davranan. 15- Dürüst. Do ru bir flekilde konuflan ve davranan. 16- Yönetimsel becerikli. Çok say da (75 üstü) çal flan n iflini planlayabilen, organize, koordine ve kontrol edebilen. 17- Kazan-kazan anlay fl ile problem çözücü. Farkl ve çat flan menfaati olan bireyleri memnun edecek çözümler üreten. 18- Etkili pazarl k eden. Di erleri ile etkin bir flekilde müzakere eden ve lehte sonuç ala- bilen. 19- Zeki. Parlak, kolayca ö renip, anlayabilen. 20- Kararl. Kararlar ciddi ve çabuk alabilen. 21- Mükemmeliyetçi. Kendi ve alt nda çal flanlar için performansta mükemmeli arayan. 22- Güvenilir. Acaba bu özelliklerden hangileri Türkiye de baflar l lider yöneticiler taraf ndan benimseniyor ve bizim kültürümüzde nas l yorum buluyor? Bo aziçi Üniversitesi flletme Bölümü Akademisyenlerinden Prof. Muzaffer Bodur, Prof. Hayat Kabasakal ve dil Evcimen, May s 2000 de Liderlik, Kültürel De erler, Uygulamalar ve Memnuniyetsizlik: Çokuluslu bir Karfl laflt rma konulu bir çal flma gerçeklefltirdiler. Daha çok orta kademe yöneticileri hedef alan bu çal flmada, Türkiye de liderli e etki eden iki özelli in karizma ve tak m çal flmas na inanç oldu u görüldü. Günümüzde, özellikle tak m çal flmas na inanç, kültürler aras en çok üzerinde hemfikir olunan yönetici özelli i olarak karfl m za ç k yor. Liderlik konusunda guru kabul edilen Bernard Bass, 1990 y l nda, kültürel ve altkültürel farklar n n yönetimsel davran fllar, tav rlar, seçimler ve motivasyondaki farklar üzerinde 100 ü aflk n çal flmay özetledi. Sonras nda 1997 y l nda Baas evrensel buldu u liderlik özelliklerini 4 bafll kta genellefltirdi: l dealize edilmifl etki ya da karizma. l lham veren motivasyon ya da vizyon. l Entelektüel güdülenme. l Kiflileri dikkate alma, nezaket. DÜNYA L TERATÜRÜNE GÖRE V ZYON SAH B L DER OLMAK, GÖZDA I VERMEDEN ÇALIfiANLARINA KARfiI GÜÇLÜ OLMAYI, K fi LER N ÜZER NDE HAK M YET KURMADAN GÜÇ SAH B OLMAYI, ÇALIfiANLARINI MOT VE ETMEY, K TLEL- ER B R F K R DO RUL- TUSUNDA HAREKET HAL NE GEÇ RMEY GEREKT R YOR. Amerika Birleflik Devletleri nde Businessweek taraf ndan liderlik e itimi konusunda çal flan en önemli merkez seçilen, Yarat c Liderlik Merkezi (Center for Creative Leadership) araflt rmac lar 2002 y l nda Global Yönetici adl bir kitap yazd lar. Bu araflt rmac lar etkin bir global yönetici olmak için gerekli olan n, uluslararas ifl bilgisi, kültürel uyumluluk, baflkas n n görüfl aç s n anlayabilme ve yenilikçi rolü oynayabilme oldu unu belirtiyorlar. V ZYON SAH B YEN L KÇ L DER Yukar da sözü edilen her iki uluslararas çal flma sonucunda ortaya konulan tan mlardan yola ç karak, liderlik için olmazsa olmaz olan özellik vizyonerlik ve yenilikçilik olarak karfl m zda beliriyor. Bu özellik benim lider avc l kariyerimde, Türkiye ve Avrupa daki projelerimde de olmazsa olmaz olarak sürekli karfl ma ç kt. Peki bu vizyoner ve yenilikçilik nas l bir özellik? Liderlikle ilgili tüm araflt rmalar ve uluslararas yay nlar bir ortak noktada birlefliyorlar. Lider vizyonerdir. Vizyon sahibi lider yeni yaklafl mlar dener, giriflimcidir ve yeni f rsatlar yakalar. Yeni fikirler oluflturur ve bir fikir ya da vizyona destek buldurur, ikna edicidir. Lider yeni iliflkiler ve fikirler oluflturur, problemlerin çözümünde yeni ve farkl yollar yarat r. Gerekti i zaman, kabul edilen grup normlar n n d fl nda düflünüp hareket edebilir. Yarat c Liderlik Merkezi, araflt rmas nda, becerikli bir yenilikçi liderin yeni fleyler denedi ini, yeni ortakl klar yaratt n, yeni f rsatlar yakalad n ve di erlerini de buna kat lmaya teflvik etti ini belirtmifl. Global yöneticinin dünyas nda, yenilikçi rolü di er tüm yetkinlik ekseninin çevresindedir. Yenilikçinin rolü, edinilen yeni bilgi ve alg y al p, bunlar sadece anlamak de il, ayn zamanda iki kültürün yaratt klar ndan daha etkili ve büyük bir davran fl biçimi, ürün, prosedür ya da hizmet haline getirmektir. Baz yönlerden bu yeni bir fleyler yaratabilme, etkin bir uluslararas yönetici olman n özüdür. Bu sadece küreselleflmenin içeri ini yönetebilmeyi de il, ondan yararlanarak daha iyi olmay gerektirir. Fakat bu egzotik ya da mistik bir yetenek de ildir. Yenilikçi rolünde beceri, ad m ad m bilgi toplama sürecinin, dinleme ve dikkat etmeyi ö renmenin, ben hakl y m ihtiyac ndan vazgeçmenin ve yararl kombinasyonlar araman n bir sonucudur Say :5 - CEO s 27

3 GLOBAL YÖNET C N N DÜNYASINDA, YEN L KÇ ROLÜ D ER TÜM YETK NL K EKSEN N N ÇEVRES NDED R. YEN L KÇ N N ROLÜ, ED N LEN YEN B LG VE ALGIYI ALIP, BUNLARI SADECE ANLAMAK DE L, AYNI ZAMANDA K KÜLTÜRÜN YARATTIKLARINDAN DAHA ETK L VE BÜYÜK B R DAVRANIfi B Ç M, ÜRÜN, PROSEDÜR YA DA H ZMET HAL NE GET RMEKT R. BAZI YÖNLERDEN BU YEN B R fieyler YARATAB LME, ETK N B R ULUS- LARARASI YÖNET C OLMANIN ÖZÜDÜR. BU SADECE KÜRESELLEfiMEN N ÇER N YÖNETEB LMEY DE L, ONDAN YARARLANARAK DAHA Y OLMAYI GEREKT R R. Yenilikçi olan, vizyoner olan deyince tabii ki akl m za çevremizden, tan flt m z kiflilerden ya da medyadan okudu umuz çok çeflitli isimler geliyor. Peki, acaba çok sözü edilen, birtak m dergilere sürekli kapak olan yöneticiler gerçekten lider özelli i fazla olan kifliler mi? Hepsi yenilikçi ve vizyoner mi? Tan mak ve flartlar n do ru incelemek gerekir ama belki flöyle bir soru sorabiliriz: Kimler kal c oldu? Nas l? O yönetici olmasayd, ayn iflleri baflar r m yd k, ayn hedefleri koyabilir miydik? Liderden anlad m düflünerek, birikimim do rultusunda baz örnekleri paylaflmak istiyorum. TÜRK YE DEN V ZYONER L DERLER Türkiye de, Koç Üniversitesi nden, Doç. Dr. Zeynep Aycan n, Türkiye de Yönetim, Liderlik ve nsan Kaynaklar Uygulamalar adl kitab nda de iflik liderler aktar lm fl. Rahmi Koç a göre, vizyon sahibi liderler yarat c ve ileri görüfllüler, bu da olaylara do ru tespit getirmeyi ve uygun çözümler üretmeyi sa l yor. Yine vizyoner liderli e Siemens in kurucusu Werner von Siemens i örnek veren Rahmi Koç, Siemens in hep büyüyerek dünyaya aç lmas n n kurucusunun vizyon ve fikirlerine ba l kalmak oldu unu söylüyor SANAY DEN B R ÖRNEK çimizdeki Lider köflesinde, bu say için birkaç vizyoner liderden görüfl istedim. Bu kiflilerle sürekli karfl laflma flans m z olmad ndan, sizler için ilginç oldu unu düflündü ümden, genifl bir bölüm ay r - yorum. Bu yaz da Mehmet Kahya, brahim Betil ve Turhan Talu ya göre liderli i ve onlardan bir anekdot aktaraca m. Mehmet Kahya, imalat sektöründen bir yönetici örne i. Son 15 y l içinde, Türkiye nin sanayileflme sürecinde, önce Toyota n n kuruluflu s ras nda rahmetli Özdemir Sabanc ile birlikte çal flm fl. Daha sonra, dünyada örnek olarak gösterilen bir flirketin oluflmas nda vizyoner yap s yla dikkatimizi çekiyor Mehmet Kahya. Türkiye de planlanan bir mega merger s ras nda, ABD deki flirketin CEO sunun do rudan önermesiyle tan flm flt k. Mehmet. Kahya vizyoner liderlik için, Amerika y yeniden keflfetmek gerek, diyor ve ekliyor: Bilinen iflleri tekrardan kaç narak, k sa yoldan amaca ulaflmak, Türk giriflimcili inin önünde yarat c l frenleyen bir engel olsa gerek. Türk sanayisinin emekleme dönemlerinde, e itimi s ras nda sormaktan çekinen, verileni alabilmeyi yeterli bulan ve mutlu olan, verilmeyenin ne oldu unu sorgulamaktan utanan, kaç nan yap daki insanlar m z daha da s n rlad. Son zamanlarda Türk sanayisinde fl lt lar görünen, dünyaya meydan okuyan deyifller, onlardan daha iyi olabilece imizi iflaretleyen kan tlar var, global vizyon deklarasyonlar mevcut. Ne yaparsak yapal m, Dünya n n Bir Numaras Olmak vizyonu ve h rs ile çabalaman n bir örne ini bir ambalaj flirketi olan CarnaudMetalbox n (flimdi Crown Cork and Seal) zmit teki 100% yabanc sermaye yat r m nda çal flanlar vermifllerdir. çecek sanayi için alüminyum kutu üreten ve yüksek teknoloji ile çal flan bu tesis, kuruldu u 1994 y l nda bu endüstride daha önce hiç deneyimi olmayan, yafl ortalamas 28 olan genç yöre insanlar ile yola ç km flt. O dönemde yaflanan ekonomik kriz de eklenince, flirketin k sa dönemli gelece i engebeli görünmekte idi. Ancak tüm çal flanlar n, bu sahada dünyan n en iyisi olmak, k saca dünyadaki tüm di er benzer tesislerden daha rand manl, daha üretken, daha iyi maliyetli ve daha kaliteli olmak ülküsü etraf nda birleflmeleri sonucu, çok de il iki sene içinde tüm sektörün Kabe si say lan, yurtd fl ndan e itim al nmak üzere gelinen, çal flanlar n iki y lda sektör duayeni olduklar bir kurum yarat lm flt r. Yetkilendirilmifl özgüven için yüreklendirilen operatörlerin önerip uygulad klar üretim hatlar ve makineleri ile ilgili revizyonlar, teknolojiyi satan flirketler bir sonraki üretimlerinde uygulam fllard r. Son dönemlerde s kça karfl lafl lan bu tür örnekler göstermekte ki, Türk giriflimcileri, yöneticileri ve çal flanlar art k sormak, sorgulamak, s n rlar zorlamak, olas sapma ve tekrar risklerine ra men, çok çal flarak Amerika y yeniden keflfetmek evresine girmifllerdir. BANKACILIK VE S V L TOPLUM KURULUfiLARINDAN B R ÖRNEK Bugün, Türkiye de e itim alan nda sivil toplum liderli i konusunda san r m hepimizin akl na ilk brahim Betil gelir. Yo un bir bankac l k deneyimi, yöneticili i ve patronlu u sonras nda kendisini bundan 6 y l önce E itim Gönüllüleri Vakf ndaki çal flmalar s ras nda tan m flt m. lk göze çarpan özelli i kuflkusuz insanc l ve alçakgönüllü tavr idi. Toplant lar s ras nda yönlendiricili i yap fl üslubu ise bir mast r derecesiyle eflde erdi masan n etraf ndakiler için. Daha sonar TEGV için çal flan arkadafllar m oldu ve biri bana brahim Betil i k sac k flöyle özetledi: Biz hedefleri koyduktan sonra kendisi 100 ile 1000 ile çarp yor, projeyi büyütüyor, bizleri ikna ediyor ve hep birlikte o hedefe kilitlenip gerçeklefltiriyoruz. Bundan daha net bir vizyoner liderlik olabilir mi? Yine dünya literatürüne göre vizyon sahibi lider olmak, gözda vermeden çal flanlar na karfl güçlü olmay, kiflilerin üzerinde hakimiyet kurmadan güç sahibi olmay, çal flanlar n motive etmeyi, kitleleri bir fikir do rultusunda hareket haline geçirmeyi gerektiriyor. Sivil örgüt liderlerinden brahim Betil, vizyoner bir liderdeki özellikleri flöyle s ral yor: Ekibin motivasyonu için kat l m önemli. Hedef belirleme ortaklafla yap lmal. Lider hedeflerini ekibine anlatmal, benimsetmeli, özümsemelerini sa lamal. Hedefleri sahiplenme için de ekibin 28 CEO s Say :5

4 kat l m önemli. Lider iflin ayr nt lar n bil-meli, bilmiyorsa bilen kifli hangi konumda olursa olsun ondan ö renmeli. Bilmedi in ifli yönetmek mümkün olmaz. Kurum hedeflerine yönelik, zaman plan na ba l taahhüt almal. zlemeli. Amaca kilitlenmeli. Bunu bir yaflam biçimi olarak sadece söylemiyle de il, eylemiyle de kan tlamal. D fla aç lmal, yeniliklere meraklanmal, teknolojiyi uygulamal. brahim Betil, hedef paylafl m n n ekip çal flmas nda yaratt etkiyi, yöneticinin vizyonunun birlikte çal flt tak mda b rakt etkiyi flöyle paylafl yor: Befl y l tepe yöneticili ini yapt m, her çal flan yla bütünleflti imi hissetti im büyük bir kurumdan ayr ld ktan tam 12 y l sonra, kurumun kurulufl y ldönümü kutlamalar için davet edilmifltim. Yaklafl k 500 eski meslektafl mla karfl laflt m. çlerinden bir grupla sohbet ederken kurumda 15 y l n doldurmufl bir yönetici bana yaklaflt ve Say n Genel Müdürüm, benim ilk çocu um do du unda kendi yaz n zla göndermifl oldu unuz kutlama notunu hâlâ sakl yorum, derken bir di erinden de, lk geldi inizde birlikte oluflturdu umuz bir hedef vard. Hiç unutmam falanca kurumun piyasa pay n yakalay p onun önüne geçebilmeyi birlikte kararlaflt rm flt k O kurum art k çok gerilerde kald sözlerini duymaktan daha büyük bir mesleki mutluluk olabilir mi? Bir liderde olmas gereken di er özellikleri de Betil flöyle s ral yor: Taban ve ekibini dinlemeli (duymak ya da kulak vermek de il, dinlemek önemli ), sahada (piyasada) olanla yak ndan ilgilenmeli, masa bafl nda teorik söylemlerden çok, yaflam n içinde olmak önemli, liderin ve ekibin kiflisel de erleriyle ve kurumsal de erlerle örtüflebilmeli. Kurum ahlak (etik) yönetmeli i kurum çal flanlar yla birlikte oluflturulmal. Lider, yönetti i kiflileri bast rmamal, sindirmemeli. Kiflileri konuflmaya, önerilerini söylemeye teflvik etmeli. Lider adil olmal, kararlar nla, uygulamalarla ilgili sürekli geribildirim almal. Bilgi paylaflmal. Lider elefltirmeli ve elefltiriye aç k olmal. Elefltiri kifliye, kiflisel özelliklere de il, ifle, iflin yap l fl flekline yönelik olmal. Kendini sürekli gelifltirmeli, ekiptekilerin de önünü açmal, kiflisel geliflmelerine destek vermeli. Yetki vermeli. Ekibine ve ekiptekilere tek tek güvenmeli, güvenini onlar yetkilendirerek kan tlamal. Davran fllar yla örnek olmal, söylemden çok eylemle göstermeli. Ekibiyle birlikte zaman geçirmeli, sadece iflte de il, iflin d fl nda da zaman zaman birlikte olmal. Çal flanlar n bireysel, kiflisel ve özel sorunlar na da destek olmal. Kiflisel mutluluklar n da paylaflmal. Ekiptekilerin kiflisel geliflimine önem ve özen göstermeli. HIZLI TÜKET M ÜRÜNLER SEKTÖRÜN-DEN B R ULUS- LARARASI YÖNET C Bundan 15 y l önce, bir reklam flirketinde müflteri temsilcisi dönemimdi. Müflterimiz Philip Morris ve karfl m zda (hep yan m zda) Henkel deneyimli, ola anüstü h zl düflünen, h zl karar alan, insan yetifltiren, bizleri de e iten bir pazarlama direktörü vard. Turhan Bey den hem çekinirdik, hem de hepimiz hayrand k. Daha ilk toplant m zda yeni bir ürün lansman için hedeflerini ortaya koymufltu, ajansa döndü ümüzde hepimiz ayn fleyi düflündük. Vizyoner bir lider. Turhan Talu, flimdi Philip Morris International n onlarca ülkesinden sorumlu yöneticisi. Viyana dan dünyan n bir bölümünü yönetiyor. Vizyon oluflturuyor, liderlik ediyor. Turhan Talu liderli i nas l de erlendiriyor Liderlik son zamanlarda ifl dünyas nda en çok konuflulan ve tart fl lan konulardan biri y llar na damgas n vuran yöneticili in tan m ndan çok farkl bir yaklafl m liderlik Özellikle ABD de son 10 y lda bu konu çok tart fl ld ve liderlik dersleri dünyan n en ünlü post graduate okullar n n MBA programlar na girdi. Büyük flirketlerin tepe yöneticileri, liderleri MBA programlar nda liderlik üzerine dersler verdi, dene-yimlerini paylaflt. GE nin efsanevi CEO su Jack Welch iflte bunlardan biri. Bugün de birçok büyük, çokuluslu flirket kendilerince liderli in tan m n yapmaya ve flirket içindeki liderleri ortaya ç karacak ve onlar ilerdeki meydan okumalara yetifltirecek insan kaynaklar ve organizasyon gelifltirme tekniklerini uygulamaya çal fl yor. Turhan Talu bu süreci yöneticilikten liderli e geçifl olarak görüyor ve ekliyor: Tabii ki yöneticilere ihtiyaç bitmeyecek, çünkü flirkette çok fazla lider de olamaz. Çünkü lider, vizyonu ortaya koyand r, tüm flirketi iyi tan mlanm fl, spesifik, ulaflmas zor ancak ulafl labilir, flirket için konu ile ilgili bir amaç etraf nda birlefltirip, tüm flirketi bu vizyona do ru iten, bu vizyonu örgüte çok iyi ileten, genel kabulü sa lay p, hem insan hem parasal kaynaklar bu amaç için do ru bir flekilde da tand r. Yönetmek, liderlik etmekten farkl d r. Yönetici k sa ve orta vadeli hedefler etraf nda çal fl r ve rakamsal hedefleri yerine getirmeye çal fl r. Pratik çözümler üreten, pazara ve problemlere pro-aktif yaklafl m olan, problem çözmeye ve operasyona dönük olan kifli yöneticidir. Yönetici ifl plan n, bütçe ve raporlama siste-mini, kontrol mekanizmalar n yönetir. Lider ise, vizyon sahibi olmal, kazanmaya istekli ve içgüdüsel bir canl l / sürücülü ü olmal ve motivasyonel bir yetkinli e sahip olmal d r. Yönetici NE sorusunu sorar. Lider NASIL sorusunu sorar, ak llara ve kalplere bir vizyon yerlefltirir. Yap lan çeflitli araflt rmalar, etkin bir yöneticinin iyi bir lider olamayabilece ini göstermifltir. Çünkü yönetici neticeye dönüktür. Bu yolda gereken her fleyi yapar ve liderde olmas gereken soft, kiflileraras becerilere önem vermeyebilir. Yönetici teknik becerilerini gelifltirir, kullan r, çünkü bu becerilere göre de erlendirilir. Bu yolda soft skills dedi- imiz, iflin NASIL yap ld na önem vermeyebilir, yönetici için önemli olan NEY N yap ld d r. Tabii ki bir örgütte en ideali her kademedeki yöneticilerin sadece neyin Say :5 - CEO s 29

5 BEN L DERL N DO UfiTAN B R YETENEK OLDU UNA NANMIYORUM. L DERL K Ö RET LEB L R. TAB E ER B R K fi DE BU YETK NL K (YETENEK DE L) PROF L VAR SE BU K fi DEN L DER YARAT- MAK DAHA KOLAY VE KISA SÜREDE OLACAKTIR. yap ld n de il, nas l yap ld na da yo unlaflmas ve Nas l? sorusuna da de erlendirmelerinde bir a rl k vermesidir. Ben ifl hayat mda "neticeyi elde edeyim de ne olursa olsun, örgüt ne düflünürse düflünsün" fikri ile çal flan çok yönetici gördüm. flin ideali, örgütle paylaflarak yepyeni ve de iflik bir flirket kültürü yaratmada yat yor. Bu da, liderin ifli. flte ancak o zaman örgüt bir bütün olarak amaca kilitleniyor ve ortaya konan vizyonu gerçeklefltiriyor. Son olarak Talu, insan kaynaklar yöneticileri ve genel müdürler için önerisini ekliyor: Ben liderli in do ufltan bir yetenek oldu una inanm yorum. Liderlik ö retilebilir. Tabii e er bir kiflide bu yetkinlik (yetenek de il) profili var ise bu kifliden lider yaratmak daha kolay ve k sa sürede olacakt r. Yetkinlik ölçümü, ifle al nma esnas nda tespit edilmeli (yetkinlik mülakat ile) veya örgütün içinden periyodik olarak belirlenmeli, performans, de erlendirme sistemleri bu yönde olmal ve flirket e itim programlar tamamen bu amaca (yönetici yetkinlik profili oluflturmaya) dönük olmal d r. Liderlik yetkinlik profili olan insan kaynaklar, flirketteki kariyerlerinin ilk safhalar nda belirlenmeli ve amaç do rultusunda yetifltirilmelidir. SONUÇ Liderlik belki k smen do ufltan, belki de tamamen ö renilebilir. çimizdeki liderlere bakt m zda anl yoruz ki, hepsinin ortak yönü, büyük ve farkl hedefler koyarak, onlara kilitlenmeleri, etraflar ndaki kiflileri bu hedeflere kilitlemeleri, coflturmalar ve sonuçlar birlikte gerçeklefltirmeleri. Lider ise bu yeni düflünceleri getiren, gelifltiren ve gerçeklefltiren ekibe önderlik eden kifli. Referanslar: l Akifl, Y.T. (2003). Business Leadership & Corporate Management: Current Practices in Turkey, Bahçeflehir Üniversite sinde sunulan makale. l Aycan, A. (2000). Akademisyeneler ve Profesyoneller Bak fl Aç s yla Türkiye de Yönetim, Liderlik ve nsan Kaynaklar Uygulamalar. Türkiye de Yönetim, Liderlik ve Giriflimcilik (pp. 326). Ankara : Türk Psikologlar Derne i Yay nlar l Bass, B.M (1990). Bass and Stogdill s handbook of leadership: Theory, research and managerial applications (3rd ed.). New York : Free Press. l Bass, B.M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American psychologist, 52(2), l Bodur M., Kabasakal H., Evcimen. (2000). Liderlik, Kültürel De erler, Uygulamalar ve Memnuniyetsizlik: Çokuluslu Bir Karfl laflt rma l Dalton M., Ernst C., Deal J.& Leslie J. (2002). Success For The New Global Manager How to work across distances, countries and cultures (pp ). San Fransisco: A Joint Publication of The Jossey-Bass Business & Management Series and The Center for Creative Leadership l Hofstede, G. (1980). Culture s consequences: International differences in work-related value. Thousand Oaks, CA: Sage l House R.J., Wright N.S., Aditya R.N. (1997).New Perspectives on International Industrial/ Organizational Psychology. Cross- Cultural Research on Organizational Leadership A Critical Analysis and a Proposed Theory (pp ). San Fransisco: The New Lexington Press l Muchinsky, P. M. (2000), Psychology Applied to Work, Leadership, Wadsworth l Schwartz, S.H. (1994). Cultural dimensions of values : Towards an understanding of national differences. In Kim U., Triandis H.C., Kagitbasi C., Choi S.C. & Yoon G. (Eds.), Individualism and collectivism. Theoretical and methodological issues (pp ). Thousand Oaks, CA: Sage l Simonton, D.K. (1994). Greatness :Who makes history and why. New York: Guilford Press 30 CEO s Say :5