BÖLÜM-1. İNSAN KAYNAKLARI, İŞLEVLERİ, İLKELERİ ve ÖRGÜTLENMESİ

Transkript

1 BÖLÜM-1 İNSAN KAYNAKLARI, İŞLEVLERİ, İLKELERİ ve ÖRGÜTLENMESİ 1.1. YÖNETİM ve İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Kamu ya da özel tüm örgütler "ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçli bir biçimde eşgüdümlenmesi sistemi" olarak tanımlanabilirler. İşte bu örgüt sistemi içinde, ortak amacı gerçekleştirme süreci "yönetim" olarak adlandırılır. Gerek bir yapı olan örgüt, gerekse onun ayrılmaz bir parçası olan yönetim sürecinin tanımından da anlaşılacağı üzere, örgütün ve yönetimin ana ögesi insan ve insanların oluşturduğu gruplardır. Bir yazar "yönetici, kendisinden daha akıllı insanları etkili biçimde çalıştırabilen kişidir" diyor. Böyle olunca yönetim, "kişilerin çabalarıyla amaçların başarılması süreci" olarak tanımlanabilir (Mondy, Noe, 1984). Amaçları başarabilmek için yönetici, bazı temel işlevleri yerine getirmek zorundadır. Bunlara yönetimin ya da yöneticinin işlevleri denilmektedir. Bu işlevler şunlardır: PLANLAMA: Amaç ve standartları koyma, kural ve usuller geliştirme, gelecekte olacakları öngörme ve planlama ÖRGÜTLEME: Her asta belirli görevler verme, bölümlere ayırma, astlara yetki ve sorumluluk verme, yetki ve iletişim kanalları belirleme, astların ilerini eş güdümleme PERSONEL: Ne tip kişilerin işe alınacağını belirleme, personel sağlama, bunlar arasında seçim yapma, performans standartlarını koyma, çalışanları hakkını verme, yol gösterme, eğitme ve geliştirme YÖNELTME: Diğer kişiler aracılığıyla işin yapılmasını sağlama, onları etkileme, moralleri yükseltme ve güdüleme DENETİM: Satış noktaları kalite standartları üretim düzeyi gibi standartları belirleme, sonuçları bu standartlarla karşılaştırma ve varsa sapmaları düzeltici önlemleri alma ve düzeltme eylemine geçme Bu işlevlerin ışığı altında yönetimi; "örgütsel amaçların başarılması için örgütsel kaynakların eşgüdümlenmiş kullanımını sağlamaya yönelik planlama, örgütleme, personel, yöneltme ve denetleme süreci olarak tanımlayabiliriz. Bu yönetim tanımı, pazarlama, üretim, finansman ya da insan yönetimi için de geçerlidir. Özetlemek gerekirse, örgütlerin verimli bir biçimde çalışabilmesi, örgütleri oluşturan personelin etkili yönetilmesine ve onlardan yararlanabilme derecesine bağlıdır. Bu nedenle bütün yöneticiler örgütün insan kaynaklarını etkili bir biçimde kullanabilmeli ve personelin ortaya çıkarabileceği sorunları istendik biçimde giderebilmelidir. Burada bir kaç terim arasında ayrım yapmamız gerekecektir. Bunlardan birincisi; insan kaynakları yönetimi ve insan kaynakları yöneticisidir. Yukarıda verdiğimiz tanımlar gereği, örgüt yöneticilerinin tümünün ana görevlerinden birisi İnsan kaynakları yönetimidir. Yöneticiler örgütsel amaçlara diğerlerinin çabalarıyla ulaşırlar. Ancak büyük örgütlerde yöneticilerin her konuda uzman olmalarını beklemek boşunadır. Zaten tanımından da anlaşılacağı gibi yönetici diğer kişileri çalıştırarak amaca ulaşır. Çalıştırdığı bu kişiler, emri altında bulunan komuta elemanları ile, kendisine öğüt veren, yol gösteren ve belli alanlarda aydınlatan uzman ya da kurmay kişilerdir. İşte örgütler büyüdükçe yöneticiler, çeşitli kişilerin uzmanlıklarından yararlanma zorunluluğunu duyarlar. İnsan kaynakları yöneticisi de bunlardan birisidir. Bu yönetici, insan kaynakları işlevini yerine getirmede komuta yöneticisine uzmanlık hizmeti sunan kişidir. Ancak her ne kadar danışmanlık görevi üstlenmişse de İnsan kaynakları yönetimine ilişkin konuları komuta yöneticisine önerirken bir katalizör, yani başlatan ve kolaylaştıran kişi olmak durumundadır. Bir diğer ayrım, personel ve insan kaynakları yönetimi sözcükleridir. Bu iki sözcük aynı süreçleri ifade etmektedir. Bir örgüt için çalışan personel o örgütün insan kaynaklarını simgelemektedir. Bu kitapta, insan kaynakları ile personel kavramları eş anlamlı kullanılmaktadır. Bununla birlikte insan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasında farklılıklar bulunduğu; her iki kavramın farklı içeriğe sahip bulunduğunu belirten yazarlar bulunmaktadır. 1

2 1.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEVLERİ Örgütlerde insan kaynakları yöneticisinin yerine getirdiği beş ana işlev ve faaliyet vardır. İnsan kaynakları yönetiminin temel işlevleri şunlardır: 1. İnsan Kaynakları İhtiyaçlarının Planlanması 2. Personel Sağlama ve Seçme 3. Personel Değerlendirilmesi ve Ücretlendirilmesi 4. Personeli ve İş Ortamını Geliştirme 5. Etkili İş İlişkileri Ortamı Yaratma ve Sürdürme İnsan Kaynakları İhtiyaçlarının Planlanması Bu işleve ilişkin faaliyetler; 1. Örgütün kısa ve uzun dönemli insan kaynağı ihtiyaçlarının tahmini ve planlanmasını, 2. Gerek bireyin, gerekse örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek biçimde işlerin içerdiği yetki ve sorumluluklarla, bunları başarmada gerekli bilgi, beceri ve yetenekleri saptamak için iş analizlerinin yapılmasını kapsar (Schuller: 1984). 3. Bu tür faaliyetler diğer İnsan kaynakları yönetimi işlevlerinin etkili bir biçimde yerine getirilmesinin temelini oluşturur. Örneğin böylelikle, bugün ve gelecekte örgütün ne kadar ve ne tip personele ihtiyacı bulunduğu, bu personelin nereden ve nasıl sağlanacağı ve örgütün eğitim ihtiyaçlarının neler olabileceği tahmin edilebilir Personel Sağlama ve Seçme Örgütün insan kaynakları gereksinmesi belirlendikten sonra bu gereksinmenin karşılanmasına çalışılır. Bu amaçla işe başvuracak adayların sağlanması ve bu adaylar arasından en uygun olanlarının seçimi gerekir. Bu süreç örgütün dışındaki adaylara yönelik olabileceği gibi örgüt içindeki adaylara da yöneliktir Personel Değerlendirilmesi ve Ücretlendirilmesi Personel işe yerleştirildikten sonra işini ne kadar iyi yaptığını belirlemek ve buna uygun ödül yapısını oluşturmak gereklidir. İyi çalışmama durumunda bunun nedenlerini bulmak ve ödül yapısını buna uydurmak, eğitim gereksinmesini belirlemek ve gerekiyorsa güdüleme araçlarından yararlanmak yoluna gidilir. Bu nedenle bu aşamada ilk olarak yapılacak faaliyetler; 1. Personelin davranışını değerlendirmeyi ve 2. Bu davranışı analiz ederek güdülemeyi sağlamayı kapsar. Personel genellikle yaptığı işin değerine, bireysel katkılarına ve iş başarısına (performansına) göre ödüllendirilir. Gerçi kişinin başarısına göre ödüllendirme personelin güdülenmesini arttırır; ancak ödüllerin büyük bir bölümü kişinin iş başarım düzeyine göre değil, görevin değerine göre verilir. Özellikle sistem ödülleri dediğimiz dolaylı ödüllerin dağıtımı, örgütlerde gittikçe artan biçimde kullanılmaktadır. Örgütlerde hangi ödeme sisteminin daha adil ve etkili olacağı, işlerin değerlendirilmesinde hangi yöntemlerin kullanılacağı konuları bu faaliyetler kapsamında ele alınır. Bu anlamda bu aşamada yapılacak temel işler: 1. İş değerlendirme temeline dayalı dolaysız ücretleme sistemi geliştirme, 2. İş başarısına dayalı ödeme sistemi getirme, 2

3 3. Örgüt personeline sağlanacak dolaylı yararlar sistemini yönetme faaliyetlerini kapsar Personeli ve İş Ortamını Geliştirme İnsan kaynakları yönetiminin bu tür işlevleri: 1. Çalışanların yetenek ve başarılarını arttırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarını belirleme ve uygulama, 2. Çalışanların emniyet ve sağlıklarını en üst düzeyde tutacak fiziksel iş çevresini geliştirme, 3. İş yaşamının niteliği ve üretim geliştirme programları yönünden iş çevresini geliştirme faaliyetlerinden oluşmaktadır. Bir bakıma iş çevresinin fiziksel ve sosyo-psikolojik yönlerini geliştirme işlevi diyebileceğimiz bu faaliyetlerle gerek personel gerekse örgüt yararına iş çevresini geliştirecek örgütsel koşulların iyileştirilmesi amaçlanır Etkili İş İlişkileri Ortamı Yaratma ve Sürdürme Örgütün ihtiyacı olan personel bulunduktan sonra, onların hakkının verilmesi ve örgütte kalmaları için gerekli koşulların yaratılması gereklidir. Bu nedenle örgüt çalışanlarıyla etkili iş ilişkileri ortamı yaratmak ve sürdürmek zorundadır. Bu anlamda örgüt içinde: 1. Personele hakları tanınmalı ve saygı gösterilmeli, 2. Onların örgütlenme nedenleri ve biçimi kabul edilmeli, 3. Toplu pazarlık ve personel uyuşmazlıklarını gidermelidir İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ İnsan kaynakları yönetimi, 1980 li yıllarda personel yönetimi kavramının yerine kullanılmaya başlanmıştır. Yeni bir kavram olmasına karşın, insan kaynakları yönetimininin önem kazanmasında rol oynayan faktörlerin oldukça uzun bir geçmişinin bulunduğu söylenebilir. İnsan kaynakları yönetimi, 1. Dünya Savaşı'na kadar bir uzmanlık alanı olarak görülmemişse de, bu alanın ortaya çıkmasına neden olan gelişmeleri endüstri devrimine ve orta çağa, hatta belki de yönetim tarihiyle özdeşleştirmeye kadar götürmek mümkündür. Orta çağda kasaba ve köylerin büyümesi sonucu yeni mal ve hizmetlere ihtiyaç duyulurken, feodal sistemde şehirlere kaçan serflerin iş arama çabalarının da artmasına neden olmuştur. Esnaf faaliyetlerinin bu yıllarda oluşturmaya başladığı loncalar, bugünün işveren kurumlarının öncüleri sayılmaktadır. Daha sonra endüstri devrimiyle ortaya çıkmaya başlayan büyük imalat işletmelerine sahip sanayi ekonomisi ve sonuçta yönetimin bir bilim olarak incelenmeye başladığı Bilimsel Yönetim Akımı ile bunu izleyen ekonomik ve askeri kriz dönemlerinin İnsan kaynakları yönetiminin evrimsel gelişimine katkıları büyük olmuştur. Bu gelişim kuşkusuz bütün ülkelerde aynı olmamıştır. Ama hemen hemen her ülkede insan kaynakları yönetiminin gelişmesine ve bugün daha da önem kazanmasına katkıda bulunan bazı ortak nedenler vardır. Bunları iki ana grupta toplayabiliriz. (Dessler; 1988; Tutum; 1979, Schuler, 1984, ve Chruden and Sherman, 1968) Geçmiş Etkiler Geçmiş etkilerin başında endüstri devrimi gelmektedir. Bu devirde sermaye birikimi, özgür işgücü, buhar gücüne dayalı araç-gereçler, geliştirilmiş üretim teknikleri ve en önemlisi imal edilen ürünlere talebin artması, fabrikaların çoğalmasına neden olmuştur. Fabrika sistemi ucuz üretimi ortaya çıkarmışsa da insan ilişkileri alanında birçok sorunu da beraberinde getirmiştir. İşbölümu sonucu tekdüze ve tekrarlanan işler sağlık için tehlikeli olmaya başlamış, eskinin zanaatkarının duyduğu iş tatmini azalma yoluna gitmiştir. İşte insan kaynakları yönetimi yönünden birçok sorunun ortaya çıkması endüstri devrimiyle olmuştur. İkinci 3

4 olarak; endüstri devriminin ilk yıllarında fabrika işçileri kendilerine sunulan tüm koşulları kabul etmek zorundaydılar. Gelir elde etme isteği ve bir başka iş bulamama kaygısı çalışanların işi terketme seçeneğini ortadan kaldırmıştır. İş bulma olanağı olsa bile koşullar daha iyi değildi. Çalışanları koruyacak yasalar yoktu. Tersine birçok İnsan kaynakları yönetimi kitabında görülen Amasa Whitney fabrikasına ilişkin işyeri kuralları işçiye tek taraflı kabul ettirilen katı kurallardır. Ama daha sonraları kamu desteği ve çıkarılan yasalar İş Hukuku'nun doğmasına ve çalışma koşullarının düzenlenmesine neden olmuştur Çağdaş Etkiler İnsan kaynakları yönetimini önemli kılan tarihsel nedenlerin yanında bugün daha da artan bir biçimde önemini korumasını sağlayan sosyal ekonomik ve politik eğilimler vardır. Bunları şöyle sıralayabiliriz: 4

5 5

6 6

7 Sonuç Bütün bunlara ek olarak değişimin ortaya çıkardığı yeni yaşam tarzları da İnsan kaynakları yönetiminin önemini daha da arttırmaktadır. İnsanların büyük bir çoğunluğu ve özellikle gençlik artık yalnızca bir iş sahibi olmakla yetinmemekte, yeni bir yaşam tarzı ve yeni bir kariyer peşinde koşmaktadır (Kavuncubaşı, Arıkan, Aşan, 1995). Bu nedenle kariyer geliştirme, işin esnek yaşam tarzlarına uydurulması ve çalışanların değişen ilgileri gün geçtikçe daha fazla önem kazanmaktadır. Bir başka neden, çıkarılan yeni yasalar ve özellikle özel kesim İnsan kaynakları yönetiminde Uluslarası Çalışma Örgütünün (ILO) tavsiye ve kararlarının önem kazanmasıdır. İnsan kaynakları yönetiminin çağımızda öneminin artmasının bir nedeni de temel iş değerlerinin değişmekte oluşudur. Örneğin geçmiş iş değerleri ve iş ahlakı kurallarından birisi işçilerin sıkı çalışması ve en iyiyi yapmaya uğraşmaları yönündeydi. Bu, bir bakıma çalışanın, ekmek yediği yere sadakati ve aldığının karşılığını verme duygusundan doğmaktaydı. Halbuki bugün aynı değerleri gördüğümüzü söylemek mümkün değildir. Buna bağlı bir son neden ise, personel ile işi arasındaki ilişkinin değişime uğramasıdır. Yabancılaşma, iş tatminsizliği son yıllarda en fazla rastlanan personel sorunlarının 7

8 belirtileridir. Bu belirtiler yıllardan beri vardır ve aşırı uzmanlaşmanın beraberinde getirdiği istenmeyen sonuçlardır. Ama son yıllarda oldukça sık rastlanır olmaya başlamıştır. Kararlara katılma, nesnel iş başarım değerlendirmesi ve güdülemede yeni yöntemler, bu belirtileri azaltmaya yönelik insan kaynakları yönetimi teknikleridir. İnsanların büyük bir çoğunluğu ve özellikle gençlik artık yalnızca bir iş sahibi olmakla yetinmemekte, yeni bir yaşam tarzı ve yeni bir kariyer peşinde koşmaktadır İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İLKELER İlke, büyük ölçüde geçerliliği kabul edilen genelleştirme demektir. (Schwartz,1980). Hangi bilim alanında olursa olsun bir bilim adamının ana amacı, o bilimde ilkeler geliştirmektir. İlkelerin çeşitli yararları vardır: Her şeyden önce yöneticiye daha kesin kararlar vermede yardımcı olur. Parmak hesabı yerine benimsenmiş ilkelere dayanan kararlar daha tutarlı ve yararlıdır. İkinci olarak, ilkeler zaman kaybını önler. Okulda ilkeleri öğrenen bir insan kaynakları yöneticisi, etkili olmada daha başarılıdır. Son olarak ilkeler bilgilerin kuşaklardan kuşaklara geçmesine yardımcı olur. Yeni nesil, geçmiş deneyimler sonucu ortaya çıkarılan ilkeler olmadıkça, bunları yeniden bulmak durumunda olacağından zaman israfı daha fazla olacaktır. Yönetim biliminde ve dolayısıyla İnsan kaynakları yönetiminde bilim adamları ve uygulamacılar, ilke geliştirilebileceği konusunda tam bir uyum içinde değillerdir. Bununla birlikte Fayol ve Taylor'dan beri bu konuda çeşitli ilkeler geliştirildiği görülmektedir. Gerçi fiziksel bilimlerdeki gibi kesin ve geçerli ilkeleri sosyal bilimlerde geliştirmek olası değildir; ancak yönetim alanında da kabul gören ve büyük ölçüde uygulanan ilkelerin varlığından sözedilebilir. Bu ilkelere uygun davranışlar genellikle olumlu sonuçlar vermiştir. İnsan kaynakları yönetimi teknikleri ve işlemleri ancak bu ilkeler çerçevesinde bir anlam kazanmıştır. Ancak unutulmaması gereken bir nokta, bu ilkelerin toplumsal deneyimlerin ürünü olduğudur. Yönetim konusundaki deneyimler toplumdan topluma değişeceğinden, ilkeler de içinde bulundukları toplumun etkisiyle biçim kazanırlar (Tutum, 1979). Çoğulcu demokrasinin uygulandığı ülkelerde bazı ufak tefek farklılıklara karşın genel kabul görmüş ilkelerin geliştirildiği söylenebilir. Bu ilkeler ekranın sol tarafında belirtilmiştir (Flippo,1976 Tutum,1979; Schwartz, 1980) Liyakat ya da Yeterlik İlkesi İnsan kaynakları yönetiminde en çok benimsenen ilkelerden birisi liyakat (merit) ilkesidir. Bu ilke bir görevi başarı ile yapabilme gücünü belirtir. Sözcük anlamıyla uygunluk, elverişlilik ve yeterlilik olarak tanımlanan bu ilke, geniş anlamda etkili ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına olanak sağlayan kural ve uygulamalar bütününü, dar anlamda ise; belli bir göreve en uygun kişinin getirilmesini belirtir. 8

9 Dar anlamda liyakat ise, açık yarışma sınavlarını, yani; Yeterli duyurma, İlgilenen herkese başvurma fırsatını tanıma, Aranan koşulların gerçekçi olması, Ayrım gözetilmemesi, Yeteneğe göre sıralamaya olanak verecek bir seçme ve değerlendirme yönteminin uygulanması ve Sonuçlar hakkında bilgi vermeyi belirtmektedir. Bu ilke hem kamu hem de özel kesim örgütleri için önemli olmakla birlikte siyasal kayırıcılığın önlenmesi yönünden kamu bürokrasisinde daha bir anlam kazanmaktadır Eşitlik İlkesi Modern anayasalarda tanınan temel hak ve özgürlüklerden önemli bir tanesi, hak ve özgürlüklerin tanınma ve uygulanmasında dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep ayrımı gözetmeksizin hiç bir kişiye, zümreye ya da sınıfa ayrıcalık verilmemesi demek olan eşitlik ilkesidir. Eşitlik demokrasi düşüncesinin ve insan hakları kavramının temelini oluşturur. Kamu yönetiminde bu ilke işe almada, eşit işe eşit ücret temelinde kendini göstermektedir. Özel kesimde ise, "akid güvencesiyle ve eşit işlem yapma adıyla işveren borçları" biçiminde ortaya çıkmaktadır. Ancak her iki alanda da çeşitli nedenlerle bazı sınırlamalar getirilebilmektedir. Örneğin İş Kanunumuzda belli sayıda özürlü ve eski hükümlü çalıştırma zorunluğu, kadın ve çocuk işçilere getirilen sınırlamalar bunlardandır. Kamu yönetiminde ise bazı üst düzey görevlerin, siyasal davranışları gerektirmesi sonucu yarışma yöntemiyle değil, doğrudan atama yolu ile doldurulması, niteliği gereği atanılacak görevin gerekleriyle uyuşmayan bireysel davranış ya da kamu tarafından kötü olarak bilinen bir eylem biçimine dönüşmüş düşünce ve kanaatlerle ilgili durumlarda devlet, takdir hakkını kullanarak bu gibi sakıncalı kişilerin atanmasını engelleyebilir. Ancak bu gibi durumların bir hakkın kötüye kullanılması biçimine dönüşmemesi gerekir. Bunlara ek olarak bazı ülkelerde "saklı kadrolar" diye adlandırılan bir yöntemle, belli kadrolar için belirli oranlarda eski savaşçılar ve savaş yetimleri gibi kişilere öncelik verildiği görülmektedir. Eşitlik hak ve özgürlüklerin tanınma ve uygulanmasında dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep ayrımı gözetmeksizin hiç bir kişiye, zümreye ya da sınıfa ayrıcalık verilmemesi anlamındadır Kariyer İlkesi En genel anlamıyla kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık, erk ve prestij elde etmektir. Bir başka deyişle kariyer, bir kimsenin normal olarak genç yaşlarda ilerleme umuduyla girdiği ve emekli oluncaya değin sürdürdüğü onur verici bir iştir. 9

10 Kariyer sahibi olmakla kişi, hiyerarşik olarak örgütlenmiş ve içinde çeşitli kademelerde görevleri bulunan bir kümenin üyesi olur. (Tutum,1979). Geniş bir biçimde 8. bölümde incelenecek olan kariyer ilkesi, değişik ülke ve sistemlerde işe ya da kişiye önem verme biçimine göre ayrılır. Pozisyon ya da kadro sistemi de denilen işe yönelik kariyer sisteminde temel amaç, bireyin belirli bir göreve uydurulmasıdır. Bu sistemde kişi, atanacağı görevin gerektirdiği tüm nitelikleri hizmete girmeden önce kazanmak durumundadır. Bir göreve her zaman ve her kademeden girilebilir. Giriş sınavları, genel bilgi ve yeteneğe değil, kişinin atanacağı görevin gerektirdiği özel bilgi, beceri ve deneyimlere dayanır. Bu sistem iş analizleri, iş tanımlamaları ve iş gereklerinin hazırlanmasını gerektirir. Alt düzey görevlerde işlerin niteliğini ölçmek kolay olmakla birlikte teknik, bilimsel ve yönetsel işlerde güçlük ve sorumluluk derecesini belirlemek çok zordur. Ayrıca özellikle kamu yönetiminde ücret yetersizliği nedeniyle nitelikli personeli bulmak zorlaştığı için bu sistem yeterli işlememektedir. Son olarak bu sistemde görevler belli sınıflara ayrıldığı için sınıflar arası hareketlilik kısıtlanmaktadır. Rütbe sistemi diye adlandırılan kişiye yönelik kariyer sisteminde, görevden çok o görevi üstlenecek kişi ağırlık kazanmaktadır. Kişi belirli ve özel bir görev için değil, belli bir meslek ya da uğraş alanı için işe alınır. Bütün çalışma yaşamı, bir küme içinde bir düzeyden ötekine yükselerek geçer. Daha çok kamu yönetiminde görülen bu sistemde öğretim üyeliği, askerlik ve dışişleri meslek memurları yükselince görev ve sorumluluklarında büyük bir değişiklik olmaz. Böyle olunca rütbe sistemi daha çok üst düzeydeki mesleki ve yönetsel hizmetler için, işe yönelik kariyer sistemi ise alt düzeydeki işler için elverişli ve geçerlidir. Kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık, erk ve prestij elde etmektir Güvence İlkesi İstihdam güvencesi de diyebileceğimiz bu ilkeye göre, çalışanın verimli olması isteniyorsa, ağır bir kusur işlemedikçe işini ve buna bağlı haklarını yitirmemesi gereklidir. Kamu yönetiminde memur güvenliğinin iki yönü vardır. Bu anlamda memurun hizmet güvenliği ile kariyer sistemi arasında bir ilişki vardır. Çünkü kariyer sisteminin temeli, memurluğu bir meslek durumuna getirmektir. Böylelikle memur her türlü tehlikelere karşı korunmuş bir statü kazanır. Ancak böyle bir sistem, zamanla kapalı bir sistem durumuna dönüşebilir. Sonuçta verimlilik zedelenebileceği gibi bürokratik sistemin siyasal güçle ilişkisi bozulma yönüne gidebilir. Yetersiz memurun atılamaması verimliliği önleyeceği gibi, kendi geleneklerine, görüşlerine ve değer yargılarına ters düşen siyasal otoriteye karşı da bürokrasinin duyarsız, isteksiz ve ilgisiz olmasına neden olur. Onun için bu güvencenin doğurduğu sakıncaları giderecek önlemler alınmaktadır. Ülkemizde 657 Sayılı Devlet Memurları Yasası'nın 125. Maddesi devlet memurluğundan çıkarılmanın ancak belli disiplin cezaları durumunda olacabileceğini belirtmekte ve memurluktan çıkarmayı gerektiren 10

11 durumları tek tek saymaktadır. Ayrıca iki kez üstüste olumsuz sicil alma durumunda memur başka bir amirin emrine atanır. Burada da olumsuz sicil alırsa ilişiği kesilebilir. Özel kesimde iş güvencesi ise, çalışanın güvenlik ihtiyaçlarının bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu amaçla batılı ülkelerde personelin haklı nedenler olmaksızın işten çıkarılmasını önleyen yasal düzenlemelere gidilmiştir. Ülkemizde ise İş Kanunu'muz 17. maddesiyle haklı nedenlerle işten çıkarmanın yanında, 13. maddede işverene, hiçbir haklı neden olmaksızın belli bir süre önceden haber vermek koşuluyla, işten çıkarma olanağı tanınmıştır. Bu maddeye göre işveren işten çıkarmada bir neden göstermek zorunda değildir. Ancak 1975 yılında bir takım önlemlerle bu güvencenin sağlanması istenmiş ve işten çıkarılan işçilerin yerine 6 ay içinde yeni işçi alınamaması esası getirilmiştir. İşveren bu süre içinde yeni işçi almak isterse, önce çıkardığı işçisine duyuracak ve istemesi durumunda onu işe alacaktır. Ancak bu hükmün uygulamada pek değeri yoktur. İşveren, işçileri işten çıkarmadan önce yeni işçiler alarak, işçileri çıkardıktan sonra aldığı bu işçileri bunların görevine getirmekte, ya da çıkardığı işçinin yerine çalışmakta olan bir işçisini getirmekte ve ondan boşalan yere işçi alma yolunu izlemektedir. Böyle bir yöntemin yasaya karşı hile oluşturduğu kuşkusuzdur ama kanıtlanmasının güçlüğü yanında, bu konudaki davaların işçiler tarafından açılıp izlenmesi de çok zordur. Sıralanan bu sakıncaları önlemek için ILO'nun keyfi işten çıkarılmalara karşı önlem getiren, işçi çıkarmalarını işveren aleyhine zorlaştıran 158 nolu sözleşmesi Meclise sevk edilmiş, ancak daha sonra Cumhurbaşkanı tarafından veto edildiğinden tekrar komisyona gönderilmiştir Yansızlık İlkesi Özellikle kamu İnsan kaynakları yönetimi için geçerli olan bu ilke, yönetimin yansızlığı ile birlikte kullanılmaktadır. Bu ilkeye göre siyasal amaçlı atamaların önlenmesi istenmekte, ayrıca kamu görevlilerinin siyasal davranış ve eylemleri üzerine kısıtlamalar getirilmektedir Halef Yetiştirme İlkesi Bu ilkeye göre her bir yönetici görevini geçici ya da sürekli olarak doldurabilecek bir ast yetiştirmelidir. Çok sık uyulmamasına rağmen etkili yönetimin temel anahtarlarından birisidir. Uygulamada bir yönetici istifa ettiğinde, yükseldiğinde ya da hastalandığında yerini dolduracak birisini bulmakta zorlukla karşılaşılmaktadır. Bir bakıma bu ilke yetki devrini de teşvik edici niteliktedir. Yetki devri evrensel bir örgütleme ilkesi olmakla birlikte üstler bunu kendi pozisyonlarına tehdit olarak görebilirler. Bilinç altında yetki devredilecek astın daha yeterli olacağı ve onun başarısının üstün makamını tehlikeye sokabileceği korkusu olabilir. Üstlerin bu korkulara kapılmamaları, gözlerini daha üst görevlere çevirmeleri, devredilen görevin kapsamının genişletilerek ast ile üst arasında görev yönünde farklılık yaratılması, ekip çalışması ortamına gidilmesi ya da asta yeni bir statü verilmesi yetki devrini kolaylaştırabilecektir Yönetim Geliştirme İlkesi Yönetim dinamik bir kavramdır. Bu nedenle yönetimde kusursuzluk mümkün olmadığından bir yönetici için gelişme daima izlenecek bir hedef olmalıdır. Bunun için ek eğitim ve gelişmeyi teşvik edecek örgüt ikliminin yaratılması örgütsel başarının anahtarı olacaktır İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÖRGÜTLENMESİ Daha önce de belirttiğimiz gibi insan kaynakları yönetimi, her yöneticinin ana işlevlerinden (görevlerinden) birisidir. Bununla birlikte bugün büyük modern örgütlerin tümünde insan kaynakları yönetimi görevini üstlenen ayrı bölümler vardır. Bu bölümler örgütün diğer komuta ve kurmay bölümleriyle birçok faaliyetlerin sorumluluğunu yüklenirler. İnsan kaynakları bölümünün görev ve sorumluluklarına geçmeden önce komuta ve kurmay yetkisi üzerinde biraz durmakta yarar vardır. Bilindiği gibi yetki, karar verme, diğerlerinin çalışmalarını yöneltme ve emir verme hakkıdır. Yönetimde iki tür yetkiden söz edilebilir. Komuta yetkisi olan yöneticiler, astları yönlendirme yetkisine sahiptirler. Bunlar örgütün temel amaçlarını başarma sorumluluğunu üstlenmiş kişilerdir. Diğer yandan kurmay yöneticiler ise, bu temel amaçları başarmada komuta yöneticilerine yardımcı olup, önerilerde bulunurlar. Bu anlamda insan kaynakları yöneticisi kurmay yetki sahibi olup, komuta yöneticilerine danışmanlık, yardımcılık ve 11

12 öneride bulunma görevini yüklenmiştir. Küçük çaptaki örgütlerde komuta yöneticisi bütün İnsan kaynakları yönetimi işlevlerini üstlenmiştir. Örgütler büyüdükçe komuta yöneticilerinin her işe yetişmeleri olanaksız hale gelir. Çeşitli konularda yardıma, uzmanlaşmış bilgiye ve çeşitli önerilere (öğütlere) ihtiyaç duyarlar. İşte bu alanlardan birisi, insan kaynakları yönetimidir. İnsan kaynakları yöneticisi, bu anlamda üç tür rol oynamaktadır. (Dessler, 1988) Komuta İşlevi Her şeyden önce İnsan kaynakları yöneticisi, kendi bölümünde çalışanların faaliyetlerini yönettiği için komuta işlevini yerine getirir. Buna ek olarak personel konusunda uzman olduğu için bu konularda diğer yöneticiler onun önerilerini tepe yönetimden gelen emir gibi görürler. Bazı yazarlar bu önerileri üstü örtülü yetki olarak adlandırmaktadırlar Eşgüdümleme İşlevi İnsan kaynakları yöneticileri personel faaliyetlerinin eşgüdümleyicisi durumundadır. Taylor'un işlevsel yetki adını verdiği bu göreve göre insan kaynakları bölümü insan kaynakları amaçları, politikaları ve usullerinin komuta yöneticileri tarafından uyum içinde uygulanması konusunda tepe yöneticisinin sağ kolu durumundadır İnsan Kaynakları Bölümünün Örgütlenmesi İnsan kaynakları bölümünün ne biçimde örgütleneceği, hizmette bulunduğu örgütün ihtiyaç ve koşulları tarafından belirlenir. Örgütün büyüklüğü, birimlerin coğrafik yerleşimi, faaliyetlerin doğası, çalışanların durumu ve sendikalı olup olmadıkları ve üst yönetimin insan kaynakları işlevine verdiği önem, insan kaynakları bölümünün örgütlenme biçimini etkileyen temel etmenler olarak sayılabilir. Şekil-1.1, insan kaynakları bölümünün yürütmesi gerekli işlevleri gözönüne alarak düzenlenmiş bir örgütlenmeyi yansıtmaktadır. Üst yönetim personel ilişkilerinin önemine inanıyorsa bu bölüme daha yüksek saygınlık sağlayacak bir konum öngörülebilir. Büyük örgütlerde genel müdür yardımcılarından birinin insan kaynakları işlevine 12

13 ayrılması, bu önemi vurgulayan bir durumdur. Buna karşılık bir çok işletmede insan kaynakları bölümü tekdüze işlevlerle donatılmış ve önemli insan kaynakları işlevleri (örneğin toplu sözleşme) üst yönetime verilmiştir. Bunun yanında işletmenin başarılı çalışmasında sendikal ilişkilerin kritik önem taşıdığı durumlarda, insan kaynakları programlarının yönetilmesi endüstri ilişkileri şubesince büyük ölçüde etkilenmekte ve sonuçta İnsan kaynakları yönetimi insan kaynakları programının diğer yönlerini bir kıyıya iterek daha çok yasal özellikler taşıyan işlevleri ön plana almaktadır. Bir örgütün birçok yerde tesisleri varsa, merkezde kurulan insan kaynakları bölümüne ek olarak her şubede bir insan kaynakları bölümü kurmak daha yararlı olabilir. Böyle bir düzenlemede her bir şubeden yönetici doğrudan şube müdürüne karşı sorumludur. Ama merkezdeki insan kaynakları bölümünün denetimi altındadır. Merkezdeki insan kaynakları bölümünün işlevi, insan kaynakları politika ve uygulamalarının eşgüdümlenmesi, merkezi kayıtların tutulması ve tüm örgütü ilgilendiren programın kendine ait kısımlarının yönetilmesidir. Örgütlerde insan kaynakları bölümü ve komuta yöneticilerinin yürütecekleri personel faaliyetleri işbirliği içinde gerçekleştirilmelidir. Bu konuda aşağıdaki sunulan tabloda, bu işbirliğinin bir örneği verilmiştir. (Dessler, 1992). Bir örgütün birçok yerde tesisleri varsa, merkezde kurulan insan kaynakları bölümüne ek olarak her şubede bir insan kaynakları bölümü kurmak daha yararlı olabilir. Böyle bir düzenlemede her bir şubeden yönetici doğrudan şube müdürüne karşı sorumludur. Ama merkezdeki insan kaynakları bölümünün denetimi altındadır. Merkezdeki insan kaynakları bölümünün işlevi, insan kaynakları politika ve uygulamalarının eşgüdümlenmesi, merkezi kayıtların tutulması ve tüm örgütü ilgilendiren programın kendine ait kısımlarının yönetilmesidir. Örgütlerde insan kaynakları bölümü ve komuta yöneticilerinin yürütecekleri insan kaynakları faaliyetleri işbirliği içinde gerçekleştirilmelidir. Bu konuda aşağıdaki sunulan tabloda, bu işbirliğinin bir örneği verilmiştir. (Dessler, 1992) İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ETKİLİLİĞİ İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin sonuçlarını değerlendirmek için Harvard Üniversitesi araştırmacıları 4-C modelini geliştirmişlerdir. İnsan kaynakları yöneticisi, faaliyetlerini ve politikalarını değerlendirirken dört temel değişken (4-C) ile yakından ilgilenmek durumundadır. Bu değişkenler; yeterlilik (Competency), bağlanma (Comminment), uyum (Copliance) ve maliyet etkililik (Cost Effectiveness) değişkenleridir. Bu değişkenleri içeren model aracılığı ile yöneticilerin insan kaynakları ile ilgili sorunlara yaratıcı çözümler getireceği beklenmektedir. Modelde yer alan değişkenler (C'ler) ve ölçüm biçimleri aşağıda sıralanmıştır: 13

14 İnsan kaynakları yönetimi, örgütsel etkililiği sağlamak için kendi uzmanlık alanına giren işlevleri bu değişkenler açısından değerlendirmek ve olası sorunlara çözümler getirmek durumundadır. Örgütler bağlılığı, uyumu, yeterliliği ve maliyet etkililiği artırmak için insan kaynakları yönetimi süreçlerini tasarlayarak çevrelerindeki değişime ayak uydurma kapasitelerini geliştirirler. Bu 4-C'nin geliştirilmesi ve uygulanması şu sonuçların elde edilmesini sağlar: Tablo-1.1: İnsan Kaynakları Yöneticisi-Komuta Yöneticisi Arasındaki İşbirliği 14

15 1.7. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERSONEL YÖNETİMİ AYIRIMI İnsan kaynakları yönetimi kavramının 1970 li yılların sonlarında yaygın biçimde personel yönetimi kavramının yerine kullanılmaya başlandığı görülmektedir. Bu iki kavramın farklı olup olmadığı hala tartışılmakla birlikte, insan kaynakları yönetimi kavramının büyük kabul gördüğü söylenebilir. İnsan kaynakları yönetimi ve personel yönetimi kavramları arasındaki farklılıklar şu şekilde özetlenebilir (Yüksel, 1997: 7): Personel yönetimi insangücü merkezli olduğundan doğrudan çalışanlara yönelik iken, insan kaynakları yönetimi, kaynak merkezli olduğu için tüm örgütün insan kaynakları gereksinmeleri ile ilgilenir. İnsan kaynakları yönetimi etkinlikleri üst düzeyde yönetimin merkezinde yer alır. Personel yönetimi, çoğulcu ve faydacı (pragmatik) iken, insan kaynakları yönetimi bütüncül ve stratejiktir. Personel yönetiminin başarıyla gerçekleştiremediği çalışanların örgüte bağlanması sorununu insan kaynakları yönetimi çözümleyebilmektedir. Personel yönetiminin başarısı, belirlenmiş politikaları gerçekleştirme kriteri ile ölçülürken, insan kaynakları yönetiminin başarısı, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi ile ölçülmektedir. Bir diğer önemli farklılık da, her iki yaklaşımın yöneldiği çalışan grubu ile ilgilidir. Personel yönetimi sadece çalışanlarla ilgili iken, insan kaynakları yönetimi çalışanlar yanında örgütteki tüm yöneticilerle de ilgili olmaktadır (Armstrong, 1996: 154). 15

16 Tablo-1.2: Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Arasındaki Farklılıklar İnsan kaynakları yönetimi ve personel yönetimi, birbiriyle tamamen zıt kavramlar da değildir. Her iki kavram arasında bir takım benzerlikler bulunmaktadır. Bu benzerlikler şunlardır (Armstrong, 1996: ): Personel yönetimi stratejileri, insan kaynakları yönetimi stratejileri gibi, örgüt stratejilerine dayanmaktadır. Personel yönetimi de insan kaynakları yönetimi de komuta yöneticilerin personelin yönlendirilmesi ile ilgili sorumluluklarının bulunduğunu kabul etmektedir. Hem personel yönetimi hem de insan kaynakları yönetimi, komuta yöneticilere, bu sorumluluklarını yerine getirmede danışmanlık yapmaktadır. Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi, bireye saygı, örgütsel ve bireysel gereksinmelerin dengelenmesi, personelin maksimum yeterliliğe kavuşması için geliştirilmesi vb. konularda ortak düşünce yapısına sahiptirler. Personel yönetiminin teknik faaliyetleri (iş analizi, personel değerlendirme, iş değerleme vb) insan kaynakları yönetimi tarafından da yerine getirilmektedir. Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi, çalışma ilişkileri bağlamında, yönetime katılma, örgütle bütünleşme ve iletişim konularında benzer felsefeleri benimsemiştir. DEĞERLENDİRME SORULARI 1.Aşağıdakilerden hangisi Fayol a göre yönetim işlevlerinden biri değildir? Planlama Örgütleme Yöneltme İletişim 2.Yetki devretme, katılmalı yönetim,ekip çalışması,amaç belirleme ve iş verenin eğitimi gibi kavramları içerir. Yetkilendirme 16

17 Küreselleşme İş gücü çeşitliliği Toplam Kalite Yönetimi 3.Aşağıdakilerden hangisi örgütlerdew insan kaynakları yöneticisinin, yerine getirdiği ana işlev ve faaliyetlerden değildir. İnsan kaynakları ihtiyaçlarını planlama Personel değerlendirmesi ve ücretlendirme Personele ilişkin proforma gelir-gider tablosunu hazırlama Etkili iş ilişkileri ortamını yaratma ve sürdürme 4 anlayışında, personel davranışları en önemli değişken olarak ele alınmakta, ekip çalışması, personelin geliştirilmesi, personel sorumluluğunun artırılması konuları ön plana çıkmaktadır. İnsan kaynakları maliyeti Toplam Kalite Yöntemi Küreselleşme Yöneltme BÖLÜM-2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÇEVRESİ Bölüm Hedefi Bu bölümün temel amacı okuyucuların insan kaynaklarını etkileyen dış faktörler, dış faktörlerin etki düzeyleri ve önem dereceleri, insan kaynaklarını etkileyen örgütsel faktörler,türkiye'de yürürlükte olan iş yasalarının içeriği, konularında bilgilerinin geliştirilmesidir İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN ETMENLER İnsan kaynakları yönetiminin işlev ve görevlerini gerçekleştirmede dikkate alması gereken bir çok çevresel etmen bulunmaktadır. Bu etmenlerin çoğu birbirleriyle ilişkili ve bağımlıdır. Bu etmenleri Şekil-2.1'de verildiği gibi iki alt grupta toplamak mümkündür: Dış ve iç çevre. 17

18 Şekil-2.1 İnsan kaynakları yöneticileri farklı bölümlerdeki yöneticilerin günlük sorunlarını çözmede yardımcı olduklarından birbiriyle ilişkili bir çok durumu anlamak durumundadırlar. Örneğin, üretim yöneticisi çok başarılı bir personeline ücret artışı verilmesini isteyebilir. İnsan kaynakları yöneticisi bu personelin çok başarılı olduğunu, görevlerini eksiksiz yerine getirdiğini kabul edebilir ve hatta bu işçiyi takdir dahi edebilir; ama buna ücret artışı verirse yalnızca üretim bölümünde çalışan diğer personeli değil, tüm örgütü olumsuz yönde etkileyebilir. Bunun için insan kaynakları yöneticisi, üretim yöneticisine böyle bir durumu açıklayarak, onu inandırmak durumundadır. Örnekte görüleceği gibi, insan kaynakları yöneticisi, olaya dar bir çerçeveden değil, birbirleriyle ilişkili bölüm ve alt bölümlerden oluşan örgüt (sistem) açısından bakmak zorundadır. İnsan kaynakları yöneticisinin görevi, dış ya da iç çevreden gelebilecek etkilere karşın aynıdır; ama bu temel görevin yerine getiriliş biçimi çevresel baskılara göre değişiklik göstermektedir. Bu nedenle, insan kaynakları yöneticisinin çevresel etmenleri bilmesi ve bunları denetim altında tutabilmesi görevini başarıyla yapabilmesinin temel koşuludur. 18

19 Dış Çevre Daha önce de belirttiğimiz gibi, bir örgütün insan kaynaklarını etkileyen dış etmenler, örgüt sınırları dışında var olan etmenlerdir. Bunlar şunlardır: 1. Yasalar ve Diğer Mevzuat 2. İşgücü 3. Halk 4. Sendikalar 5. Pay Sahipleri 6. Müşteriler 7. Teknoloji 8. Ekonomi Yasalar ve Diğer Mevzuat İnsan kaynakları yöneticisinin gün geçtikçe daha fazla önem kazanma nedenleri içinde belki de en önemlisi, örgütü etkileyen çeşitli yasa ve kurallara gerekli tepkiyi gösterebilme zorunluluğudur. Devletin çıkardığı çeşitli mevzuatlar insan kaynakları politikalarını tümüyle etkilemektedir. Her ne kadar, insan kaynakları yöneticisinin yapıp yapamayacağı eylemleri belirten çok sayıda yasal mevzuat bulunmakla birlikte, yöneticiler bu gibi yasal kurallara, neleri yapabileceklerini gösteren yöntemler olarak bakmak yerine, yetki alanlarını belirleyen sınırlayıcılar olarak görmelidirler. Bununla birlikte, insan kaynakları yöneticilerinin uygulamalarında geniş esneklik alanları vardır. İnsan kaynakları yöneticisini etkileyen yasal kuralların bazıları şunlardır: 1. İş Kanunları 2. Tüzük, Kararname ve Yönetmelikler 3. Temel Haklar ve İnsan Hakları 4. Toplu İş Sözleşmeleri 5. İki ve Çok Taraflı Uluslararası Antlaşmalar ve Uluslararası Çalışma Sözleşmeleri 1. İş Kanunları Kıta Avrupa'sı hukukunu izleyen ülkelerden olan Türkiye'de tek bir çalışanlar hukukundan sözetmek olası değildir. Devletin bireylerle ilişkisinde, yönetimin üstün durumda sayıldığı hallerde, çalışanlar ayrı bir hukuk sistemine tabi bulunmaktadırlar. Kamu çalışanlarını etkisi altına alan bu sistemden doğan her türlü eylem ve işlemler Yönetim Hukuku ya da Statü Hukuku diye adlandırılan bir sistemin denetimi altındadır. Bugün ülkemizde kamu çalışanlarının büyük bir bölümü 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu'na tabidir. Böyle bir ayırım sonucu, bu gruplara uygulanacak hukukun çözüm yeri de farklı olmaktadır. Yönetim hukukuna tabi olan kamu personeli, uyuşmazlıklar durumunda idare mahkemelerine ve Danıştay'a başvurmakta, buna karşılık özel kesim personelinin tabi olduğu mevzuat gereği uyuşmazlıklar adli yargıda çözülmektedir. Özel kesimde ise, insan kaynakları yönetimini ilgilendiren bir çok yasa çıkarılmakla birlikte Batılı anlamda sendikalı, toplu sözleşme, grev ve lokavtlı bir iş hukuku 1961 yılından sonra olmuştur. Bu Anayasa'nın 42. maddesi ve izleyen maddelerinde çalışma ile ilgili hükümlerin ışığı altında 1963 yılında 274 Sayılı Sendikalar Kanunu ile o zamana kadar yürürlükte olan 3008 sayılı İş Kanunu'nun bir çok maddesini, özellikle grev ve lokavt yasağına ilişkin hükümlerini kaldıran 275 sayılı Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt Kanunu, 1965 yılında 506 sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu ile 624 sayılı Devlet Personeli Sendikaları (1971 yılında yapılan değişiklikle yasaklanmıştır) 1971 yılında ise 1475 sayılı İş Kanunu çıkarılmıştır öncesi anarşik hareketlerin toplumsal düzeni tahrip ettiği gerekçesiyle Türk Silahlı Kuvvetleri'nin yönetime el koyması sonucu 1982 yılında bugünkü Anayasa'mız yürürlüğe konulmuştur. Mevcut Anayasa'mızda çalışma hakkı ve ödevi (m.49), çalışma şartları ve dinlenme hakkı (m.50), sendika kurma hakkı (m.51), sendika faaliyet (m.52), toplu iş sözleşmesi hakkı (m.53), grev hakkı ve lokavt (m.54), ücrette adalet sağlanması (m.55) ve sosyal güvenlik hakkı (m.60 ve 61) yeniden düzenlenmiş ve buna uygun olarak ta 1983 yılında 274 ve 275 sayılı kanunların yerine 2821 sayılı Sendikalar Kanunu ile 2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunları çıkarılmıştır. 19

20 Bunlara ek olarak, kamu personelinin durumunu düzenleyen 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu, kamu kuruluşlarında da özel kesim kuruluşlarındaki esaslar dairesinde işçi çalıştırılabileceğini ve bu işçiler için ayrı bir düzenlemeye gerek olmadığı ilkesini benimsemiştir. Ancak kimlerin işçi, kimlerin memur sayılacağı konusu uzun yıllar çeşitli yasal düzenlemelere konu olmuş ve sorun hala tam anlamıyla çözülememiştir. Bunlara ek olarak, bazı çalışanların (tarım işçileri, basın çalışanları, deniz ve hava çalışanları gibi) özellikleri gereği bu alanlarda çalışan kişilerin durumunu düzenleyen bir çok yasalar çıkarılmıştır. Son olarak, ülkemizde kamu ve özel kesim çalışanlarının tabi oldukları yargı rejiminin farklı olması sonucu, bu gibi yargı yerlerinin verdikleri kararlar da insan kaynakları yöneticisinin yasal çevresinin karmaşıklığını anlamak bakımından oldukça önemlidir. Bugün ülkemizde kamu çalışanlarının büyük bir bölümü 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu'na tabidir. Özel kesimde ise, 2821 sayılı Sendikalar Kanunu ile 2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunları geçerlidir. 2. Tüzük, Kararname ve Yönetmelikler Bilindiği gibi devletin toplumsal yaşamı düzenleyen kuralları yalnızca yasalardan ibaret değildir. Bakanlar Kurulu, yasaların emrettiği işleri belirtmek ve uygulanmasını göstermek üzere tüzükler ya da yasanın verdiği yetkiye dayanarak kararnameler çıkarttığı gibi, başbakanlık ve kamu tüzel kişileri tarafından da kendi görev alanlarını ilgilendiren konularda yasa ve tüzüklerin uygulanmasını sağlamak üzere yönetmelikler çıkarmaktadır. Özel ve kamu insan kaynakları yönetimini ilgilendiren ve insan kaynakları yöneticisinin eylem ve davranışlarını biçimlendiren birçok kararname çıkarılmıştır. 3. Temel Haklar ve İnsan Hakları 20

21 Demokrasinin temel ilkelerinden biri herkesin eşit yaratıldığıdır. Her ne kadar bunun anlamı, yaşam boyunca herkesin eşit kalacağı değilse de, yaşamda, özgürlükte ve mutluluğu aramada, fırsatlardan eşit yararlanma ilkesi, gerek demokrasinin gerekse insan hakları beyannamesinin temel taşlarından birisidir. Anayasamıza da bu konuda bir çok ilke konmuştur. Anayasaya göre herkes, kişiliğine bağlı, dokunulmaz, devredilemez ve vazgeçilmez temel haklara ve özgürlüklere sahiptir. Bu temel hakların yanında, sosyal ve ekonomik haklar ve bu konuda Devletin ödevleri de belirtilmekte ve bunlarla ilgili düzenleyici hükümler konulmuştur. Yine Anayasamızın maddelerinde siyasal haklar ve ödevler başlığı altında bir çok düzenleme getirilmiştir. Örneğin 70. maddeye göre her Türk vatandaşı, kamu hizmetlerine girme hakkına sahiptir. Hizmete alınmada ödevin gerektirdiği niteliklerden başka hiçbir ayırım gözetilemez. Aynı durum İş Hukuku'nda da kabul edilmiş ve her Türk vatandaşının işe alınmada medeni hakları kullanma ehliyetine sahip olmak koşuluyla, ayrıma tabi tutulamayacağı öngörülmüştür. 4. Toplu İş Sözleşmeleri Toplu iş sözleşmeleri, liberal öğretinin işçi ve işverenin serbestçe masaya oturarak karşılıklı koşulları dilediği gibi saptayabilecekleri ilkesinin uygulamada, zayıf olan işçinin zararına çalıştırılmasıyla sonuçlanması nedeniyle getirilen bir düzenlemedir. Kolektif İş Hukuku'nun sonucu, modern ve demokratik ülkelerde devletce tarafların eşitliğini sağlamak amacıyla her iki tarafın yetkililerinin bir araya gelerek iş koşullarını belirlemeleri, toplu sözleşmeler aracılığıyla yapılmaktadır. Yasalarda yer almayan konuların ve yasalardaki boşlukların doldurulması, toplu iş sözleşmelerinin iş hukuku kaynağı olarak önemini ortaya koymaktadır. Toplu iş sözleşmeleri genellikle ücret artışları, çalışma koşullarının iyileştirilmesi gibi konularla uğraşmaktadır. Ancak zamanla çalışanların yönetime katılması, ayni ödeme ve yardımlar, kârdan pay dağıtılması, yatırım ortaklıkları ve yardımlaşma sandıkları kurulması gibi konular da toplu iş sözleşmelerinde düzenlenmeye başlamışlardır. 5. İki ve Çok Taraflı Uluslararası Antlaşmalar ve Uluslararası Çalışma Sözleşmeleri Bilindiği gibi uluslararası antlaşmalar, antlaşma tarafı olan ülke parlementosunca usulüne uygun olarak onaylanırsa, yasa gücünü kazanırlar. Türkiye'nin bu konuda çeşitli ülkelerle yaptığı ikili antlaşmalar olduğu gibi daha fazla tarafın katıldığı antlaşmaları da vardır. Çok taraflı antlaşmalara örnek olarak, Avrupa Ekonomik Topluluğu Antlaşması gösterilebilir. Bütün bunlar işgücü piyasasını etkileyen çok sayıda hüküm içermektedir. Ayrıca Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), uluslararası düzeyde çalışma kuralları oluşturmaya, iş hukuku kurallarını uluslararası hale getirmeye çalışmaktadır. Örgütün çalışmaları, tavsiye (öneri) ve sözleşme düzeyindedir. Üye devletler, ILO kararlarını belli bir sürede yasama meclislerine havale etmek zorundadırlar. Sözleşmelerin onaylanması durumunda bunlar yasa durumuna gelirler. Bu konuda ILO ile ülkemizi etkileyen birçok sözleşme yapılmıştır. Bunlar çalışma yaşamına ilişkin birçok kurallar getirmiştir. 21

22 Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), uluslararası düzeyde çalışma kuralları oluşturmaya, iş hukuku kurallarını uluslararası hale getirmeye çalışmaktadır İşgücü İşgücü piyasasındaki kişilerin sayısı ve özellikleri, insan kaynakları yönetimini etkileyen diğer bir dış etmendir. Bir örgütün personel gereklerini karşılama yeteneği büyük ölçüde kendine yararlı kişileri sağlayabilmesine bağlıdır. Ülke nüfusunun bileşimindeki önemli değişiklikler, işgücü bileşiminde ve dolayısıyla işgücü sağlayabilmede çok etkilidir. İşgücü sayısı ve bunların yaş, cinsiyet ve eğitim yönünden özellikleri, kamu ve özel kesim örgütlerini çok yakından ilgilendirmektedir. Bu konuda ülkemizde ekonomik bakımdan faal nüfus ve ayrıntıları hakkında, beş yıllık aralarla tekrarlanan genel nüfus sayımları ve 1966 yılından beri uygulanmaya başlanan Hane Halkı İşgücü Anketleri ile Birinci Beş Yıllık Plan döneminden bu yana, düzenli olarak bilgiler derlenmektedir. Ancak Devlet İstatistik Enstitüsü tarafından yayınlanan bu veriler sınırlıdır. Bu amaçla ILO'nun da katkılarıyla hem kırsal hem de kentsel yöreleri kapsayacak anket uygulamalarına başlanmıştır. Bu anketler sonucunda elde edilen veriler ışığında, çalışma çağındaki nüfus, bir hafta olarak belirlenen referans dönemi içinde, işgücü bakımından üç gruba ayrılmaktadır: İstihdam edilenler, işsizler ve işgücüne dahil olmayanlar. Bunlardan, istihdam edilenler ve işsizler işgücünü oluşturmaktadır (DIE; 1992). İşsizlik, çalışma yaşamı ile ilgili çok önemli bir gösterge olmasına karşın, özellikle tarımda çalışanların çoğunluğunun kendi hesabına ve ücretsiz aile işçisi olduğu ülkemizde, işgücü durumunun değerlendirilmesi için tek başına yeterli bir gösterge değildir; işsiz kalmak, (hele uzunca bir süre) pek az kimsenin katlanabileceği bir durumdur. Genellikle kamuoyu, gerçekten işi olmayan kişilerin yanında herhangi bir işte kıt kanaat geçimini sağlayan, ancak bu işten elde ettiği kazancın yetersizliği, kimi zaman da sosyal güvenceden yoksun oluşu nedeniyle daha çok gelir getirecek güvenceli başka bir iş arayan kişileri de işsiz saymaktadır. Oysa istihdam edilen ile işsiz birbirinden hassas bir sınır ile ayrılmaktadır. Kişi aynı zaman dilimi içinde hem çalışıyor hem de işsiz sayılamaz. İstihdam edilip, iş arayanlar eksik istihdam sorununu gündeme getirmektedir. İşsizlik rakamları ile birlikte eksik istihdam rakamlarının da irdelenmesi, işgücü durumu hakkındaki bilgileri daha doyurucu duruma getirir. İşsizlik sigortasının henüz emekleme aşamasında olduğu, kendi hesabına çalışanların çoğunlukta olduğu ülkemizde eksik istihdam kavramının önemi büyüktür. İşgücü miktarı ve bileşimi, yaş ve yıllık doğum oranları, kadınların işgücüne katılma oranları ve toplumun eğitim düzeyi, iç ve dış göçler, toplam işgücünün değerlendirilmesinde göz önünde bulundurulması gereken temel etmenlerdir. İşsizlik, çalışma yaşamı ile ilgili çok önemli bir gösterge olmasına karşın, özellikle tarımda çalışanların çoğunluğunun kendi hesabına ve ücretsiz aile işçisi olduğu ülkemizde, işgücü durumunun değerlendirilmesi için tek başına yeterli bir gösterge değildir; işsiz kalmak, (hele uzunca bir süre) pek az kimsenin katlanabileceği bir durumdur Halk Genel olarak toplumun da insan kaynakları yönetimi üzerinde büyük etkileri vardır. Özellikle özel kesim örgütlerinde halkın işletme faaliyetlerini artık sorgusuz-sualsiz benimsemelerini kabul etmek mümkün değildir. Son yıllarda çevre bilincinin de büyük ölçüde gelişmesi sonucu halk gerek eylemleri, gerekse oylarıyla seslerini duyurmaya başlamış ve bu konuda bir çok yasanın çıkmasına neden olduğu gibi, bazı girişimlerden geri adım atılmasını da başarmıştır. Bir örgüt halk tarafından kabul görmek istiyorsa amacını başarılı bir biçimde ortaya koymak zorundadır. Bir örgütte çalışanlar, aile, arkadaşlık ve komşuluk gibi yollarla içinde bulundukları toplumu etkilerler. Bu ise, o örgütün toplum içinde olumlu bir imgesinin (imajın) yaratılmasına neden olabilir. Diğer yandan, halkın tutum ve inançları örgütü büyük ölçüde etkileyecektir. Son yıldır gittikçe artan bir biçimde önem kazanan toplumsal sorumluluk kavramı, örgütün vereceği kararların toplumun ilgi ve ihtiyaçlarını karşılama zorunluluğunun bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Toplumun çıkarına olmayan örgüt faaliyetlerinin değiştirilmesi yönündeki sosyal baskılar, modern toplumlarda bu sorumluluğun temel kaynağı olmuştur. 22

23 Bir örgüt halk tarafından kabul görmek istiyorsa amacını başarılı bir biçimde ortaya koymak zorundadır Sendikalar Sendikalar, işverene karşı eşit koşullarda pazarlık gücü oluşturabilmek amacıyla ortaya çıkmıştır. İşletmelerin ve işçi statüsünde personel çalıştıran kamu örgütlerinin dış çevresini oluştururlar; çünkü örgütle ilişkileri üçüncü kişi niteliğindedir. Personel hak ve ayrıcalıklarının en temel temsilcileri olduklarından, belki de insan kaynakları yönetimini en fazla etkileyen grup sendikalardır. Modern ülkelerde, bugün çalışan nüfusun büyük bir bölümünü bünyesine alan sendikaların etkisi çok artmıştır. İşçi-memur ayırımına giden ve memurların durumunu statü hukuku içinde düzenleyen ve bu nedenle memurlara sendikal haklar vermede oldukça geri de kalan dünyadaki sayılı ülkelerden biri olan ülkemizde, son yıllarda bu konuda ortaya çıkan çalkantılar, böyle bir ayırımın yeniden gözden geçirilmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Özellikle toplu pazarlık ve grev bakımından önem kazanan bu ayırım, memurluk mesleğinin, eskiden farklı olarak, çekiciliğinin ortadan kalkmasına değilse bile azalmasına neden olmuştur. Diğer yandan, kamu işletmelerinde bu ayrım sonucu ortaya çıkan sorunlar, yönetimin önüne büyük ve çözülmesi oldukça güç durumlar çıkarmaktadır. Özellikle sağlanan olanaklar yönünden sendikalı işçilerle, memurlar (özellikle üst kademelerde bulunan yöneticiler) arasında büyük dengesizlikler ortaya çıkmıştır. Böyle bir durum kamu işletmelerinde nitelikli eleman bulmayı güçleştirmektedir. Bütün bu açıklamalar sendikaların geleneksel olarak sendikalaşmadan uzak kalmış meslekler arasında da yayılmaya başladığını göstermektedir. Özel sektörde bile henüz sendikalaşmaya gitmemiş bir işletmenin, sendika oluşumunu ortaya çıkaracak koşullara karşı dikkatli olması gerekmektedir. Sendikalar, işverene karşı eşit koşullarda pazarlık gücü oluşturabilmek amacıyla ortaya çıkmıştır. İşletmelerin ve işçi statüsünde personel çalıştıran kamu örgütlerinin dış çevresini oluştururlar; çünkü örgütle ilişkileri üçüncü kişi niteliğindedir Pay Sahipleri Bir işletmenin kârından pay alanlara pay sahibi ya da hissedar adı verilir. Bu kişiler de örgütün etkililiğiyle çok yakından ilgilidirler. Pay senetlerinin fiyatlarındaki dalgalanmalar ve işletmenin kârlarından dağıttığı paylar, pay sahiplerinin ilgi odağıdır. Gerçi işletmeleri yöneten profesyonel yöneticilerdir ama bu yöneticilerin pay sahiplerinin ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmaları kaçınılmazdır. Henüz halka açık şirketlerin ülkemizde gelişmesi emekleme aşamasındadır ama bu işletmelerin gelişmesi ve pay sahiplerinin çıkarlarını korumak için kurulmuş Sermaye Piyasası Kurulu'nun getirdiği düzenlemeler bu tür işletmeleri yakından ilgilendirmektedir. Yöneticiler sundukları yeni programları, gelecekteki kârları etkileme yönünden haklı göstermek zorundadırlar Müşteriler Bir örgütün dış çevresini oluşturan en önemli gruplardan birisi de, o örgütün sunduğu mal ve hizmetlerden yararlanan müşterilerdir. Örgütün sunduğu mal ve hizmetlerin satışı, o örgütün yaşamıyla çok yakından ilgili olduğu için yönetim, hizmet ettiği pazarı oluşturan müşterilerin eleştiri ve düşmanlıklarına neden olacak insan kaynakları politikalarından uzak durmak zorundadır. İşe alma uygulamalarında adaletsizlikler sonucu ortaya çıkan müşteri boykotlarına özellikle Batı ülkelerinde çok fazla rastlanmaktadır. Bu nedenle örgütlerin işgücü bileşimi, yalnızca yasalarla değil başka etmenlerle de belirlenmektedir. Diğer yandan, müşteriler çoğu kez kaliteli mal ya da gelişmiş hizmet isterler. Bu amaçla örgütlerin bu tür mal ve hizmet üretme yeteneğinde olan işgücü bulundurmaları kaçınılmazdır. Ürün kalitesi nedeniyle satışlardaki artış ve azalmalar, örgütün çalışanlarının beceri ve yetenekleriyle doğrudan ilişkilidir Teknoloji Örgütsel karar vermeyi etkileyen en önemli etmenlerden birisi hızlı değişimlerdir. Hele son yıllarda elektronik alanda gerçekleşen hızlı değişimler, bilgisayar kullanımı ve otomasyonun artması, hemen hemen bütün örgütlerin işleyişini etkilemiş ve değiştirmiştir. Bir yazar, "gelecek yıllarda insan kaynakları yönetiminin en temel konusunun hızla gelişen teknolojiyi yakalayabilmek için çalışanların eğitilmesi olacağını" belirtmektedir. Bundan birkaç yıl önce adı bile geçmeyen ürünler, bugünün kütle üretim konusu 23

24 olmuştur. Yeni teknolojinin gereklerini karşılamak için yeni beceriler gerekmektedir. Bu becerilere sahip kişileri hemen bulmak zordur Ekonomi İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleri, içinde bulundukları ekonominin durumundan da büyük ölçüde etkilenirler. Faiz hadleri, enflasyon, parasal politikalar ve hatta sermaye piyasasının örgütün insan kaynakları yönetimi faaliyetleri üzerinde büyük etkisi vardır. Bu nedenle insan kaynakları yöneticileri ekonominin durumunu önceden kestirmek ve ekonominin kendi faaliyetlerini nasıl etkileyeceğini önceden görmek durumundadırlar. Gerçi çoğu kez bu tahminlerin kesinliği tartışılmalıdır, ancak insan kaynakları yöneticileri gayri safi milli hasıla, işsizlik düzeyi, üretkenlik ve rekabet gibi geleceğe yönelik ekonomik göstergeleri yakından izlemek zorundadır (Cherrington,1983). 24

25 İç Çevre Yukarıda belirttiğimiz dış çevrenin dışında örgüt-içi çevrenin de insan kaynakları yönetimi üzerinde oldukça önemli etkisi vardır. Örgüt içi çevre şunlardan oluşur: 1. Örgütün Görevi ve Amaçları 2. Politikalar 3. Örgütsel İklim 4. İş Yaşamının Kalitesi Örgütün Görevi ve Amaçları Bir örgütün görevi ve amaçları örgütün varoluş nedenidir. İki örgütü ele alalım: Birinin amacı teknolojik gelişmeler anlamında, içinde bulunduğu endüstride önder olmak olsun. Böyle bir örgütün büyümesi, yeni ürün ve süreçleri yaratmada öncülükle olanaklıdır. Buna karşılık ikinci örgüt daha tutucu bir büyümeyi amaçlayabilir ve çok az risk üstlenebilir. Bu gibi durumlarda bu örgüt, ancak birinci örgütün sunduğu yeni ürün ve süreçlerin pazarlarda tutulmasından sonra bu işe atılabilecektir. Bu amaçları gerçekleştirebilmek için ilk örgüt, yeni fikirleri destekleyen yaratıcı bir çevreye ihtiyaç duyar. Bu ise, bu tür yüksek becerili personelin sağlanması, işe alınması ve bunların sürekli eğitilmesiyle gerçekleşecektir. Buna ek olarak, bu personelin güdülenmesini sağlayacak bir ücret politikası gerekli olacaktır (Mondy, Noe, 1984). 25

26 Politikalar Karar vermedeki düşünce sürecine ışık tutan genel kurallar politikalardır. Politikalar, görevlerin başarılmasında genel rehberler olup kullanımında bir dereceye kadar yorum ve yargı gerektiren esnekliğe sahiptirler. Yönetim, amaçların başarılması için örgütün her işlevsel alanında politikalar belirler. Bu işlevsel alanlardan birisi de insan kaynakları yönetimidir. İnsan kaynakları yöneticisinin faaliyetlerini etkileyebilecek bazı politikalar şunlardır: Örneklerini verdiğimiz bu tür insan kaynakları politikaları, yöneticinin günlük faaliyetlerine ışık tutar. Ancak daha önce de belirttiğimiz gibi, politikalar yöneticiye yorumlama ve yargıda bulunma esnekliği verdiği için, uygulanmasında yöneticinin takdir yetkisi bulunmaktadır Örgütsel İklim Örgütsel iklim, bir örgütün psikolojik çevresi demektir. Örgütlerin iklimi çeşitlidir. Kapalı ve tehdit edici iklimden, açık ve demokratik iklime kadar bir doğru üzerinde sıralanırlar. 26

27 Görüleceği gibi örgüt ikliminin örgütte iş başarımı üzerinde çok önemli etkisi vardır. Örgütün iklimini etkileyen temel etmenler, bu açıklamalarımızdan anlaşılacağı gibi, iletişim etkililiği, güdüleme teknikleri ve önderlik tarzlarıdır. Bir örgütün iklimi örgütsel üretkenliği, geliştirici yönde olabileceği gibi, yaşamını tehlikeye düşürecek biçimde yıkıcı da olabilir. Bütün bunlar insan kaynakları yöneticisinin faaliyetlerini çok yakından ilgilendirmektedir İş Yaşamının Kalitesi Son yıllarda insan kaynakları yönetiminde büyük önem kazanan bir kavram da, iş yaşamının kalitesidir (Quality of Work life-qwl). İş yaşamının kalitesi, personelin örgütsel deneyimleri aracılığıyla önemli kişisel ihtiyaçlarını tatmin edebilme derecesi demektir. Bir diğer deyişle, örgütün, personelin iş yaşamını etkileyen kararları vermede tam anlamıyla söz sahibi olacakları mekanizmalar geliştirerek personelin ihtiyaçlarına cevap verme süreci olarak tanımlanabilir. İş yaşamının kalitesini arttırmaya yönelik örneklerden birkaçı aşağıdaki gibidir: Kalite artırma, insana değer verme ve geliştirme yoluyla örgütün her düzeyindeki faaliyetlerde daha etkili olmaya yöneliktir. İş Yaşamının Kalitesini Geliştirme Programı uygulayan örgütlerin ilk yapacağı şey, izleyecekleri amaçları belirlemektir. Bu amaçlar yönetim, sendika ve çalışanların birlikte çabalarıyla belirlenebilir. İş Yaşam Kalitesi Programlarının en yaygın örneği, Amaçlara Göre Yönetim (AGY) programlarıdır. Bu programların içerdiği eylemler çok çeşitli olup performans değerlendirme sistemlerinden örgütsel iletişimde açık yaklaşım geliştirmeye kadar uzanır ve insan kaynakları yöneticisinin temel görevleri içine girer. 27

28 DEĞERLENDİRME SORULARI 1.Aşağıdakilerden hangisi insan kaynaklarını etkileyen dış etmenlerdendir? Halk Pay sahipleri İş gücü Hepsi 2. Karar verme sürecine ışık tutan rehberlerdir. Stratejiler Kanunlar Politikalar Yönetmenlikler 3.Bir örgütün psikolojik çevresine. denir. Örgüt Kültürü Dış çevre İç çevre Örgütsel iklim 4.Aşağıdakilerden hangisi örgüt içi çevrenin etmenlerden bir değildir? Örgütün görevi ve amaçları Müşteriler Örgütsel iklim İş yaşama kalitesi 28

29 BÖLÜM-3 KADROLAMA İŞ ANALİZİ Bölüm Hedefi Bu bölümün temel amacı okuyucuların; iş ile ilgili kavramlar ve terminolojisi, iş analizi kavramı, iş analizi sırasında yapılan faaliyetler iş tanımlarının hazırlanması, iş gereklerinin hazırlanması iş analizi bilgilerinin insan kaynakları yönetimi işlevlerinde kullanımı, konularında bilgi ve uygulama becerilerinin geliştirilmesidir İŞ KAVRAMI VE TERMİNOLOJİSİ İnsan kaynakları yöneticisi, örgüt içinde insan kaynaklarının etkili kullanımını sağlamak için tasarlanacak programların geliştirilmesinde ve yönetiminde mevcut iş yapısıyla ilgili bilgiden fazlaca yararlanır. Bu bilgi büyük ölçüde iş analizi yoluyla elde edilmektedir (Miner, Miner, 1972: 170). İş analizi sürecini açıklamadan önce, iş kavramı ve bu kavramla ilgili terimlerin açıklanması yararlı olacaktır. İnsan kaynakları yönetimi alanında geçerli iş terminolojisinde yer alan başlıca kavramlar aşağıda tanımlanmıştır. Kariyer, bir kişinin yaşamı boyunca bulunduğu makamlar, yerine getirdiği işler dizisini ifade eder. Kariyer kavramı Bölüm 8'de geniş olarak incelenecektir. Tanımladığımız bu kavramlar arasındaki ilişki ve içerikleriyle ilgili sıralanışlar Şekil-3.1' de gösterilmiştir. 29

30 Şekil-3.1: İş İle İlgili Kavramlar 3.2. İŞ ANALİZİ İş analizi, bir örgütte personel tarafından yerine getirilen tüm işlerin ayrıntılı biçimde incelenmesidir. İş analiziyle örgütteki tüm işlerle ilgili bilgiler toplanır, kaydedilir ve irdelenir. İş analizi yalnızca işin içeriğinde olan görevlerin belirlenmesi olmayıp, beceri, deneyim, eğitim gibi, işin başarılması için personelde aranan nitelikler ve işin yapıldığı ortam ile ilgili bilgilerin toplanmasını da içerir (Ersoy, Kavuncubaşı, 1992: 4). En genel biçimiyle iş analizi, "bir işin içerdiği görevlerin, sorumlulukların ve işin başarıyla yapılması için bu işi üstlenecek kişilerde aranması gereken niteliklerin sistematik biçimde incelenmesi süreci" olarak tanımlanabilir (Mathis, Jackson, 1976: 69). İş analizi, insan kaynakları yönetiminin temel aracıdır. Sonuçlarından geniş ölçüde yararlanılması nedeniyle iş analizleri çok zaman insan kaynakları yönetimine ilişkin programların temelinde yer almaktadır (Aşkun, 1978: 105). İyi bir iş analizi yapılmaksızın insan kaynakları yönetiminin diğer işlevlerini gerçekleştirmek mümkün olsa da zor ve sonuçları açısından yararsız olabilir (Mondy, Noe, 1983: 76). İş analizi, Şekil-3.1'de verildiği gibi, insan kaynakları yönetiminin diğer işlevlerinin etkili biçimde yerine getirilmesi için dayanak oluşturmakta ve bu süreçlere veri sağlamaktadır. Bu işlevler insan kaynakları yönetiminde önemli olduğu için bir örgütün etkililiği, iş analizinin önem ve ilkeleri iyi anlaşılmadığında ve bilimsel biçimde uygulanmadığında olumsuz etkilenecektir (Tyson, York, 1982). Şekil-3.2'de gösterildiği gibi iş analizi ile elde edilen ve iş tanımı ve iş gerekleri şeklinde özetlenen bilgiler insan kaynakları yönetiminin tüm işlevlerini etkilemekte ve bu işlevlere temel oluşturmaktadır. İş tanımı ve iş gerekleri kavramları bu bölümde ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. İş analizi ile elde edilen bilgiler iş tanımları ve iş gerekleri şeklinde özetlenirler ve bu iki belge insan kaynakları yönetimine; 1. İnsan kaynakları planlaması, 2. İnsan kaynakları sağlama ve seçme, 3. İnsan kaynakları eğitimi, 4. İş değerlendirmesi ve ücretleme, 5. Başarı değerlendirmesi, 6. Çalışma ilişkilerini geliştirme, 7. İş emniyetini sağlama, gibi temel görevlerini planlama ve gerçekleştirmede yardımcı olurlar. İş analizi bilgileri ayrıca endüstri mühendisliği alanında da kullanılan bilgileri sağlar. İş analizi bilgileri çalışma sisteminin teşhis ve belgelenmesi, iş etüdü ve iş tasarımı, iş geliştirme, iş basitleştirme, ürün tasarımı gibi endüstri mühendisliği uygulamaları için gerekli bilgileri de sağlar (Ataay, 1985: 138; Landau, Rohmert, 1989: 7-8). 30

31 Şekil-3.2: İş Analizi ve Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri Arasındaki İlişkiler 3.3. İŞ ANALİZİ SÜRECİ İş analizi, birden fazla aşamada gerçekleştirilen bir çalışmadır. Kullanılabilir, yararlı verilere ulaşmak için her aşamaya gerekli önem ve özeni göstermek ve her aşamanın gereklerini yerine getirmek zorunludur. İş analizi başlıca beş aşamada gerçekleştirilir. 1. Aşama: Hazırlık Çalışmaları İş analizi, işin ve işi yapan personelin niteliklerini belirmeye yönelik çalışma olduğundan, iş analizine başlamadan önce örgütün incelenmesi yani örgütün amaç, yapı, girdileri ve çıktılarının irdelenmesi ve değerlendirilmesi yararlıdır (Werther, Davis 1982: 88). Bu ön hazırlık çalışmasında bir diğer önemli faaliyet, analiz edilecek işlerin saptanmasıdır. İş analizcisi öncelikle örgütte bulunan farklı işlerin tümünü belirlemelidir. Küçük örgütlerde az sayıda iş bulunduğundan bu faaliyet kolayca yapılabilir, ancak büyük örgütlerde çok sayıda iş vardır ve bu nedenle iş analizcisi örgütteki güncel maaş bordrolarını, örgüt şemasını, varsa eskiden yapılmış iş tanımlarını ve diğer iş ve personel kayıtlarını tarayarak veya örgütteki yöneticilerle görüşerek analiz edilecek işlerin listesini hazırlamalıdır (Werther, Davis, 1982: 88). Bu ön hazırlık çalışmalarında analiz edilecek iş sayısı belirlendikten sonra veri toplama (iş analizi) yöntemi ve iş analiz ekibinde yer alacak kişi sayısı belirlenebilir. 2. Aşama: İş Analizi Örgütlenmesi İşle ilgili verilerin toplanması ve iş analizi ve iş gereklerinin hazırlanması sorumluluğu genelde insan kaynakları yönetimi bölümüne aittir. Büyük örgütlerde kuşkusuz iş analizi çalışmalarını yürüten bir birimin yer alması gereklidir. İş analizi sorumluluğunun insan kaynakları bölümüne ait olmasının nedeni, daha önce değindiğimiz gibi, bu bölümün diğer işlevlerini gerçekleştirmek için iş analizi verilerini geniş ölçüde kullanmasıdır (Beach, 1985: 103). 31

32 İş analizi örgütlenmesinde yanıtlanması gereken sorulardan birincisi, analizcilerin örgüt içinden mi, yoksa örgüt dışındaki uzman kuruluşlardan mı sağlanacağıdır. İş analizini bir uzman kuruluşa yaptırma, maliyetli bir uygulamadır, ancak önemli yararları vardır. Bunları şöyle sıralamak olanaklıdır (Bailey, 1954: 139; Aşkun, 1978: 114): Uzman kuruluş nesnel bakış açına sahip eğitilmiş analizcilere sahiptir, Uzman kuruluşun bu alanda deneyimi olduğundan örgütün sorunlarına cevap verebilir, Uzman kuruluş tarafından yürütülen çalışmalar daha kısa sürede ve daha kesin sonuçlar alınarak tamamlanabilir. İş analizi özellikle büyük örgütlerde gerçekleştirildiğinde ekip çalışmasını gerektirir. Bu ekip içinde yer alacak kişi sayısı, hem analiz edilecek işlerin sayısına hem de uygulanacak iş analizi yöntemine bağlıdır. Örneğin, küçük bir işletmede az sayıda iş bulunduğundan, burada yapılacak bir iş analiz çalışması için gerekli analizci sayısı, daha fazla işin bulunduğu büyük bir örgütte yapılacak iş analizi çalışmasında yer alacak analizci sayısından az olacaktır. Diğer yönden, seçilen iş analizi yöntemi de analizci sayısını belirleyen faktördür (Aşkun, 1978: 114). İş analizi yöntemleri konusunda belirttiğimiz gibi anket yöntemi, görüşme, gözlem ve karma iş analizi yöntemlerinden daha kısa sürede sonuç vermektedir. Doğaldır ki, anket yöntemi ile iş analizi yapılması durumunda gereken analizci sayısı, diğer yöntemlerin kullanıldığı çalışmalarda yer alan analizci sayısından daha az olacaktır. Aşkun, görüşme yöntemi kullanılarak yapılacak bir iş analizi çalışmasında görevlendirilecek analizci sayısını belirlemek için şu formülü önermektedir (Aşkun, 1978: 114): I: görüşme yapılacak personel sayısı G: analizcinin yapacağı günlük ortalama görüşme sayısı S: bir görüşmenin aldığı süre A: analizci sayısını göstermek üzere analizci sayısı A = I/GxS formülü ile hesaplanmaktadır. İş analizi ekibinin oluşturulmasında diğer önemli bir konu, ekipte yer alacak analizcilerin seçimi ve eğitimidir. İş analizi çalışması uzmanlık gerektiren çalışmadır. Sağlanacak başarı, bu sorumluluğu yüklenecek analizcilere bağlıdır. İyi bir analiz çalışmasının özünü, çok iyi seçilmiş analizciler ile iyi bir işleyiş yöntemi ve yine iyi hazırlanmış formlar oluşturmaktadır (Aşkun, 1978: 113). İyi bir iş analizcisinde aranan özellikler şöyle sıralanabilir (Aşkun, 1978: ): İş analizcileri seçildikten sonra, uygulamaya geçmeden önce analizcilere iş analizi yapılacak örgüt, uygulanacak yöntem, uygulamada dikkat edilecek konular hakkında bilgi verilmesi gereklidir. Bu amaçla iş analizi el kitabı hazırlanarak analizcilerin bilgilendirilmeleri sağlanabilir. Analizcilere deneyim kazanmaları açısından ön uygulamalar yaptırılması veya uzman analizci yanında bir süre çalıştırılması yararlı olabilir. Ayrıca alan çalışması sırasında analizcilerin elde ettiği bilgiler gözden geçirilerek eksik yanları giderilmelidir. 32

33 3. Aşama: İş Analizi Yönteminin Belirlenmesi İş analiz yöntemleri, analiz edilecek işlerin sayı ve farklılığına göre değişiklik göstermektedir. En iyi tek iş analizi yöntemi bulunmamaktadır. İş analizcisinin, her yöntemin aldığı zaman, maliyet ve kesinliğini değerlendirerek uygun gelen iş analizi yöntemini uygulaması yararlı olacaktır. Genel olarak dört iş analiz yöntemi vardır: Gözlem, Anket, Görüşme ve Karma Yöntem. Bu dört yönteme ek olarak kontrol listesi (check list), günce incelemesi, uzmanlar konferansı yöntemleri de vardır. Biz yalnızca en yaygın olarak kullanılan dört iş analizi yöntemini, iş analizi yöntemleri başlığı altında inceleyeceğiz. 4. Aşama: Verilerin Toplanması (Alan Çalışması) İş analizi uygulamasında hangi yöntem uygulanırsa uygulansın, alan çalışması sırasında analizcilerin belirli tavır ve davranışları benimsemesi gereklidir. Edwin B. Plippo, iş analizcisinin alan çalışması sırasında işini kolaylaştırması açısından uyması gereken ilkeleri şöyle sıralamaktadır (1984: ): 33

34 34

35 5. Aşama: Toplanan Verilerin İrdelenmesi Saha çalışmasıyla veriler toplandıktan sonra, toplanan verilerin dikkatli biçimde gözden geçirilmesi ve eksik toplanmış veri olup olmadığı belirlenmelidir. Eksik veri veya anlaşılmayan hususlar ortaya çıktığında tekrar eksik bilgiler toplanmalı ve açık olmayan hususları aydınlatmak için yeniden bilgi toplanmalıdır. Bilgiler eksiksiz toplandıktan sonra, iş tanımları ve iş gereklerinin hazırlanmasına geçilir. İş tanımı ve iş gerekleri konuları bu bölümde incelenmektedir. 35

36 3.4. İŞ ANALİZİ YÖNTEMLERİ İş analizi çalışmalarında kullanılan çeşitli yöntemler bulunmaktadır. İş analizi çalışmalarında en yaygın kullanılan yöntemler şunlardır: 1. Gözlem Yöntemi 2. Görüşme Yöntemi 3. Anket Yöntemi 4. Karma Yöntem Gözlem Yöntemi Gözlem yönteminde iş analizcisi, belirli bir işin gerçekleştirilmesi için personel tarafından gösterilen davranışları izlemekte veya doğrudan not etmekte ya da daha önceden hazırlanmış olan kontrol listesini doldurmaktadır. Kontrol listesi yaklaşımında iş analizcisinin işle ilgili ön bilgilere sahip olması gerekmektedir. Bunun için iş analizine başlamadan önce, varsa, eskiden yapılmış iş tanımlarının elde edilerek incelenmesi ve gözetmen veya yöneticilerle görüşülmesi yararlı olabilir. Gözlem yönteminden yararlı bir sonuç elde etmek için üzerinde titizlikle durulması gereken konular şunlardır 36

37 Bu yöntem basit ve daha çok bedensel hareketlerin egemen olduğu, makina operatörlüğü gibi işler için uygun olan bir yöntemdir (Mondy, Noe, 84). Bu yöntemin başlıca sakıncaları ise üç grupta toplanabilir (Miner, Miner, 1972: 180; Tyson, York, 1982: 91): 1. Gözlenen personel, iş analizinin kendisinin ücret ve diğer olanaklarını olumsuz etkileyeceğini düşünerek davranışlarını bilinçli olarak değiştirebilir, 2. Düşünsel eylemlerin yeraldığı işleri (yönetim, danışmanlık), bu yöntemle analiz etmek olanaklı değildir, 3. İşin tamamlanma süresi çok uzun ise bu yöntemin uygulanması uzun zaman alır. Yukarıda belirtilen nedenlerden dolayı gözlem yöntemi işin gözlemlenebilir bedensel hareketlerden oluşması ve kısa sürede tamamlanabilir nitelikte olması durumunda uygulanabilir Anket Yöntemi Anket yöntemi iş analizinde yaygın kullanımı olan yöntemdir. Araştırma aracı olan anket, iş analizi çalışması yapılacak örgütün ve işlerin nitelikleri dikkate alınarak geliştirildikten sonra yanıtlanmak üzere personele verilir. İş analizi anket formu düzenlenirken şu konulara özen gösterilmesi zorunludur (Kalkandelen, 1976: 98-99): Anket yönteminin en büyük yararı, çok sayıda işle ilgili bilginin çok kısa bir süre içinde toplanmasına olanak tanımasıdır (Mathis, Jacson, 1976: 78). Bu yöntemin ayrıca, daha az iş analizi elemanı gerektirmesi yani veri toplama maliyetinin az olması, iş analizi çalışmalarına daha fazla personelin katılımını sağlaması (Beach, 1985: 100), personelin işlerini bütün olarak ayrıntıları ile görmelerini, çevre ve iş koşullarına ilişkin daha iyi bir anlayışa sahip olmalarını sağlaması, iş ile buna katılan çok sayıdaki kişi arasındaki ilişkilerde daha mantıklı ve sistematik düşünceye yol açması gibi yararları da vardır (Aşkun, 1978: ). Sayılan yararlarına karşın anket yönteminin en önemli sakıncaları: personelin iş analizine verdiği yanıtların tam doğru olmaması, personelin işini çok iyi bilmesine karşın işinin yalnızca önemli yönlerini tanımlaması, 37

38 açık ve kesin biçimde bilgi verememesi olasılığıdır. Bu nedenle personelin yanıtladığı anketlerin onların gözetmenlerine kontrol ettirilmesi, anket yönteminin, gözlem ve görüşme yöntemleriyle desteklenmesi, yeterli biçimde yanıtlanmamış sorulara açıklık getirilmesi (Mathis, Jackson, 1976: 78), yanıtlama oranını artırılması, bazı personele (örneğin okuma yazması olmayan personel) anket yanıtlamada yardımcı olunması daha güvenilir bilgi alınması yönünden gerekli ve yararlı olabilir Görüşme Yöntemi Görüşme yönteminde, iş analizcisi iş yapılan yere giderek personel ile yüzyüze görüşmektedir. Bu yöntemde planlı görüşme aracı olarak ankete benzeyen soru formu veya iş kontrol listesi kullanılmaktadır. Bu yöntem iş analizcisine personelin anlayamadığı soru ve konuları anında açıklama ve net olmayan yanıtlara müdahale etme olanağını tanır. Bilgi toplamak için iş analizcisi hem personel, hem de onun gözetmeni ile görüşmektedir. İş analizcisi ilk önce aynı işi yapan personel ile görüşür ve daha sonra elde ettiği bilgiyi kontrol ve doğrulamak için o işçinin gözetmeniyle görüşür. Bu davranış biçimi verilerin elde edilmesinde yüksek düzeyde kesinlik ve doğruluk sağlamaktadır (Werther, Davis, 1982: 93). Görüşme yüz yüze yapıldığından iletişim sorunları doğmamakta, anlaşılmayan yönler açıkca ortaya konarak doğrusu bulunmaya çalışılmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000: 59). Görüşmeye geçilmeden önce, iş analizcisi, görüşmeye ilişkin temel bilgileri, görüşme yapılacak personel ile ilgili bilgileri ve görüşmede hangi konularda bilgi sağlanacağını önceden kararlaştırmalıdır. Görüşmenin, işin yapılışını aksatmayacak bir zamanda yapılmasına, gereksiz ayrıntılara girilmemesine, görüşme başlarken görüşmenin amaç ve uygulanış biçiminin dostane biçimde personele aktarılmasına, görüşme sırasında samimi bir ortamın yaratılmasına, gereksiz tartışmalara girilmemesine dikkat gösterilmelidir (Kalkandelen, 1976: ). Görüşme yönteminin en önemli sakıncası, uzun zaman almasıdır. Görüşme için ayrılan süre, iş analizcisi aynı işi yapan birden fazla personel ile görüşüyorsa daha da artar. Ayrıca yönetsel ve profesyonel işler daha karmaşıktır ve daha uzun bir görüşmeyi gerektirir (Mathis, Jackson, 1976: 76). Görüşme yönteminin bir diğer önemli sakıncası da, Heizenberg Etkisidir. Heizenberg etkisi, özet olarak, insanların, görüşmecinin duymak istediğini sandığı yanıtları verme eğiliminde olmasıdır (Woods, 1997: 55). Görüşme yönteminde, iş analizcisi iş yapılan yere giderek personel ile yüzyüze görüşmektedir. Bu yöntemde planlı görüşme aracı olarak ankete benzeyen soru formu veya iş kontrol listesi kullanılmaktadır. Bu yöntem iş analizcisine personelin anlayamadığı soru ve konuları anında açıklama ve net olmayan yanıtlara müdahale etme olanağını tanır Karma Yöntem Karma ya da bileşik yöntem, yukarıda sayılan iş analiz yöntemlerinin birarada kullanıldığı yöntemdir. Yukarıda belirttiğimiz gibi açıklanan iş analiz yöntemleri tek başlarına kullanıldığında mükemmel sonuçlar verememektedir. İşte karma yöntem, bir yöntemin eksik ve zayıf yönlerini tamamlayacak şekilde diğer yöntemlerle desteklenmesi, yani birden fazla yöntemin aynı anda kullanılması anlamına gelir. Örneğin iş analizcisi anket yöntemi kullanarak elde ettiği bilgileri doğrulamak ve net olmayan konuları açıklığa kavuşturmak için bilgi veren personeli gözlemler veya personelle görüşür İŞ TANIMI İş tanımı, işin içeriğindeki görevleri, sorumlulukları, çalışma koşullarını ve işin diğer yönlerini açıklayan yazılı bir belgedir. İş tanımlarının hazırlanmasında iş analizi çalışmaları sonucu elde edilen bilgiler kullanılır; 38

39 her bir iş için yapılan analizin bulgularının bilinçli ve sistematik biçimde özetlenmesiyle hazırlanır. Bu anlamda iş tanımı iş analizi çalışmasının hem uzantısı, hem de ürünüdür. İş analizi ve iş tanımı arasındaki temel farklılık şöyle özetlenebilir: İş analizi işle ilgili bilgileri toplayan bir mekanizma, iş tanımı ise toplanan bu bilgileri sistematik ve bilinçli biçimde sunan bir tekniktir (Sabuncuoğlu, 2000: 65). İş tanımları hazırlanırken iş analizi bilgileri daha özet ve anlaşılır duruma getirilir. İş tanımlarının işin bütün yönlerini açıkca ortaya koyması gereklidir. Hazırlanan belgenin herkes tarafından anlaşılır nitelikte olması için, kurulan cümleler ne çok genel, ne de çok dar olmalıdır. İş tanımında yer alan anlatımların, yoruma olanak tanımaması yani okuyan tüm kişilerin aynı anlamı çıkarabileceği biçimde olması gereklidir. Bütün örgütler tarafından kullanılan genel kabul görmüş, standart iş tanımı formu bulunmamakta; iş tanım formları, biçim (format) ve ilgi (emphasis) açısından farklılıklar göstermektedir. Bu farklılık daha çok iş tanımlarının kullanım amaçlarından kaynaklanmaktadır. Örneğin ücret belirlemek amacıyla yapılan iş analizi sonucu hazırlanan iş tanımlarında işin içerdiği görevler ile işin gerektirdiği eğitim, deneyim, sorumluluk üzerinde durulurken, personel yakınmalarını önlemek için hazırlanan iş tanımlarında iş yükü ve sorumluluk konularına ağırlık verilmektedir (Yoder, 1970: 215). Bununla birlikte iş analizi amaçlarıyla iş tanımı amaçlarının aynı olduğunu unutmamak gerekir. Şekil 3-3'de bir iş tanım örneği verilmiştir. Şekil 3-3'de gösterildiği gibi, tipik bir iş tanımında şu bölümler yer almaktadır: 39

40 Şekil-3.3: İş Tanım Formu Örneği BÖLÜM Kreş TARİH İŞİN ADI KODU BAĞLI OLDUĞU BİRİM S1002 Hastane Müdürlüğü İŞİN ÖZETİ Yöneticisinin emir ve direktifleri doğrultusunda kreş bölümünün faaliyetlerini planlamak, örgütlemek, yönlendirmek ve denetlemek. GÖREVLER 1. Hastane kreşinin tüm faaliyetlerinin yönetimini yapmak, 2. Kreş başvuru kayıtlarının yapılmasını sağlamak, 3. Aday çocukların değerlendirilerek kreşte bakımı yapılacak çocukların seçiminin yapılmasını sağlamak, 4. Seçim sonucu elenen çocuklar için sıra randevu işlemlerinin yapılmasını sağlamak, 5. Çocukların kreşe kayıt işlemlerinin yapılmasını sağlamak, 6. Kreş aidatlarının zamanında toplanmasını sağlamak, 7. Haftalık, aylık ve yıllık eğitim programlarının geliştirilmesini sağlamak ve onaylatmak 8. Geliştirilen programların uygulanmasını sağlamak ve denetlemek, 9. Çocukların sağlık durumlarının sürekli takip edilmesini sağlamak, bu amaçla çocuk polikliniği ile ilişki kurmak, 10. Çocukların gelişimini takip etmek, 11. Çocukların özel durumları ile ilgili bilgilerin işlendiği çocuk dosyalarının hazırlanmasını ve doldurulmasını sağlamak, 12. Çocukların velileri ile düzenli toplantılar düzenlemek, velileri çocukları ile ilgili sorunlar konusunda bilgilendirmek, 13. Kreşin gereksinme duyduğu her türlü malzeme ve aracın temin edilmesini sağlamak, 14. Çocukların beslenmesi için yemek listelerinin hazırlanmasını sağlamak, 15. Yiyeceklerin satın alınmasını, kontrol edilmesini sağlamak, 16. Kreşteki araç gereçlerin tamir ve onarım işlerinin yapılması için ilgililerle bağlantı kurmak, 17. Personelin izin, mesai durumlarını düzenlemek, 18. Çocukların eğitimi ile ilgili eğitsel araç ve gereçlerin seçim ve teminini sağlamak, 19. Kreşte sosyal etkinliklerin düzenlenmesini sağlamak, 20. Kreşte bulunan stajyer öğrencilerin eğitimini sağlamak, 21. Kısa sürede yazılı ve sözlü görüş bildirmek, 22. Amirinin vereceği diğer işleri yapmak, KULLANILAN ARAÇ GEREÇLER KULLANILAN MALZEMELER GÖZETİM MALİ SORUMLULUK ÇALIŞMA KOŞULLARI TEHLİKELER KİŞİSEL NİTELİKLER Büro araçları, bilgisayar, Kırtasiye malzemeleri Dört bölümde çalışan 14 tane farklı iş yapan personel Harcama yetkisi 1-5 milyar Büro Ortamı İş herhangi bir risk ögesi içermemektedir. Çocuk gelişimi alanında yüksek lisans 3.6. İŞ GEREKLERİ 40

41 İş analizi verilerinin ikinci kullanım alanı iş gereklerinin hazırlanmasıdır. İş gerekleri işin gerektirdiği personel niteliklerini yansıtır. İş gerekleri bu yönü nedeniyle iş tanımlarından farklıdır; iş tanımı işin profili, iş gerekleri ise işi yerine getirebilecek personelin taşıması gereken niteliklerin bir profilidir (Werther, Davis, 1982: 97). İş tanımları gibi iş gerekleri için standart bir form sözkonusu değildir. Her örgüt kendi yapısına ve geleneklerine uygun formlar hazırlar ve uygular (Sabuncuoğlu. 1986: 76). Şekil-3.4'de bir iş gerekleri formu verilmiştir. İş gerekleri formu insan kaynakları yönetiminde insan kaynakları sağlama, insan kaynakları seçme, iş değerlemesi ve ücretleme, insan kaynakları eğitimi ve transfer süreçlerinde karar ölçütü olma özelliği göstermektedir. İşi yapacak personelde aranacak nitelikler ise dört ana grupta toplanmaktadır: İş gerekleri formunda yer alan bu başlıklar, iş faktörleri olarak da anılmaktadır. İş faktörleri kavramı, iş değerlemesi (Bölüm 11) konusunda inceleneceği gibi bir işin diğer işlere göre göreceli önemini ortaya koymada kullanılan değişkenler olmaktadır Yetenek Gerekleri Yetenek, potansiyel bir büyüklüktür ve işin başarımı için ön koşul özelliği taşır. Yetenek gerekleri, personelin sahip olduğu yetenek düzeyini değil, işin gerektirdiği en az yetenek düzeyini göstermelidir. Yetenek gerekleri içinde genellikle aşağıdaki nitelikler yer almaktadır: Çaba Gerekleri 41

42 Çaba gerekleri, bir işin amaçlara uygun biçimde gerçekleşmesi için harcanan güç ve enerji olarak tanımlanır. Bu güç ve enerji hem bedensel hem de düşünsel olabilir (Sabuncuoğlu, 1986: 78). Şekil-3.4: İş Gerekleri Formu ÖrneğiİŞ KİMLİĞİ İŞİN ADI TARİH İŞİN KODU BÖLÜM Bilgisayar İşletmenliği BİM 0012 Bilgi İşlem Merkezi BECERİ GEREKLERİ Eğitim Deneyim Özel Bilgi ve Yetenek Lise mezunu olmak, bilgisayar işletmenliği sertifikası sahibi olmak. Bilgisayar işletmenliği konusunda en az altı (6) ay deneyim sahibi olmak. İyi derecede İngilizce bilmek, istatistiksel analiz konusunda bilgi sahibi olmak, Basic, Fortran veya Cobol yazılım dillerinden en az birisini (tercihen Basic) iyi derecede bilmek. ÇABA GEREKLERİ Bedensel Çaba Düşünsel Çaba İş çok sık olarak bilgisayar ve yazıcı kullanımını gerektirmektedir. İş genellikle masa başında çalışmayı gerektirmektedir. Kurumun gereksinim ve sorunlarına çözüm getirecek bilgisayar programlarının yazımı ve işletilmesi, verilerin girişi ve analizi aşırı derecede kavrayış ve dikkat gerektirmektedir. SORUMLULUK Malzeme-Makina Sorumluluğu Gözetim Sorumluluğu Bilgisayar ve elektronik yazıcıların her türlü sorumluluğunu üstlenmek. İş hiç kimsenin gözetimini gerektirmemektedir. 42

43 Diğer Kişilerin Korunması Mali Sorumluluk İş diğer kişilerin sağlığını tehdit etmemekte ve korunmalarını gerektirmemektedir. Araçların hatalı kullanımından kaynaklanan mali kayıpları işi üstlenen karşılamaktadır. ÇALIŞMA KOŞULLARI İş Çevresi İş Riski İş büro ortamında yapılmakta, zararlı ışın tehlikesi dışında herhangi bir risk taşımamaktadır. Zararlı ışınlar nedeniyle göz hastalıkları ve kan kanseri hastalıkları ortaya çıkabilir Sorumluluk Gerekleri Sorumluluk bir şeyi yerine getirme ya da yerine getirilmesini sağlama yükümlülüğü olarak tanımlanabilir. Örgütsel ve yönetsel düzenin temel ilkelerinden birisi olan sorumluluk anlayışı ve bilincinin örgütte yerleşmesi yöneticilerin öteden beri üzerinde önemli durdukları bir konudur. Bu nedenle her iş tanımlanırken ve iş gerekleri hazırlanırken işin yapılmasından ötürü bu tür sorumlulukların ortaya çıkacağı açıkca saptanır ve ilgili formlara işlenir (Sabuncuoğlu, 1986: 78). Sorumluluk gerekleri genellikle aşağıdaki konuları içerir: Çalışma Koşulları Çalışma koşulları, örgütte verimi artıran etkenlerden birisi olup, bu koşulların iyileştirilmesi personeli daha çok ve verimli çalışmaya yöneltmektedir. Daha uygun çalışma koşullarının yaratılması, sadece ekonomik bir zorunluluk değil, çağdaş yönetim anlayışı içinde sosyal ve insancıl bir gereksinme olarak ta değerlendirilmelidir. Kuşkusuz her işin yapıldığı bir ortam ve kendine özgü koşulları vardır. İş gerekleri formlarında bu koşullar ve özellikler açık biçimde gösterilir (Sabuncuoğlu, 1986: 79). 43

44 BÖLÜM-4 İŞ ETÜDÜ 4.1. İŞ ETÜDÜ İş etüdü, ilk önce hareket ve zaman etütleri olarak adlandırılmıştır. Ancak bu kavram, tekniğin gelişimi ve çok değişik faaliyetlere uygulanır hale gelmesiyle anlam olarak daralmış ve betimleyici özelliğini yitirmiştir (ILO, 1979: 29). İş etüdü, başlıca iki ana tekniği içerir: Hareket edütü ve İş ölçümü. İş etüdü ile hareket etüdü ve iş ölçümü arasındaki ilişkiler Şekil-4.1'de verilmiştir (ILO, 1979: 34). İş etüdü çalışmaları başlıca şu amaçlara hizmet eder (Öz-Alp, 1980: 2): 1. Gereksiz işlemlerden kurtulmak, 2. Gerekli işleri olanaklı olan en iyi şekilde düzenlemek, 3. Uygun iş yöntemlerini standartlaştırmak, 4. İşle ilgili doğru zaman standartlarını belirlemek, 5. Personeli eğitmek. İş etüdü tekniği olarak hareket etüdü, yukarıda verilen ilk üç amaca hizmet eder. İşin tamamlanması için gerekli zaman standartlarının belirlenmesi ise iş ölçümü ile gerçekleştirilir. Hareket etüdü ilk kez Gilbreth'ler tarafından, işin yapılması için daha kolay ve daha etkili yöntemlerin geliştirilmesi amacıyla yürütülen çalışmalar sonucu ortaya konmuştur (Timur, 1984: 24). İş ölçümü alanında ilk çalışmalar J. R. Parronet tarafından başlatılmış, onu İngiliz matematikci Charles Babbage izlemiştir yılında Frederick Winston Taylor çok yerde iş ölçümü ile eş anlamlı kullanılan iş ölçümü tekniklerinden biri olan zaman etüdünü, standart zamanları saptamak amacıyla kullanmıştır (Timur, 1984: 23) 1. İş etüdü çalışmasında sekiz aşama vardır. Bunları şu şekilde özetlemek olanaklıdır (ILO, 1979: 35): 44

45 Yukarıda verilen ilk üç aşama, ilerde değinileceği gibi hem hareket etüdü hem de iş ölçümü çalışmalarında ortak aşamalardır. Dördüncü aşama hareket etüdü ile, beşinci aşama ise iş ölçümü ile ilgilidir HAREKET ETÜDÜ Yöntem (metod) etüdü olarak da adlandırılan hareket etüdü, üretim sürecine ilişkin yapılması gerekli iş ya da faaliyetleri basitleştirerek, işin nasıl yapılması gerektiği konusunda yöneticilere yardımcı olmaktadır. Başka bir deyişle hareket etüdü, belirli bir işin yapılmasında en uygun çalışma yönteminin tasarımı, uygulanması ve standartlaştırılmasında kullanılan bir takım bilimsel işlemler dizisidir (Özgen, 1987: 53). Hareket etüdünün temel amaçları şunlardır: Aşama 1: İncelenecek İşin Seçilmesi Hareket etüdü, daha önce değindiğimiz gibi verimliliği arttırıcı bir uygulamadır. Ancak hareket etüdünün de bir maliyeti vardır. Dolayısıyla etüd edilecek iş, elde edilecek kazanımla (verim artışı) yapılan gider karşılaştırılarak seçilmelidir. Etüd edilecek işin seçiminde şu konular dikkate alınmalıdır (Kobu, 1989: 313): 45

46 Aşama 2: Bilgi Toplama ve Bilgilerin Kaydedilmesi Etüd edilecek işler belirlendikten sonra bu işlerle ilgili ayrıntılı bilgiler gözlem vb. yöntemler kullanılarak toplanır. Bu bilgiler, işin kapsamı, kullanılan araç ve makinalar, çalışma koşulları ve personel özellikleri ile ilgilidir. İş ile ilgili bilgiler toplandıktan sonra düzenli olarak kaydedilir. Hareket etüdü çalışmasının başarısı büyük ölçüde, toplanan bilgilerin doğruluğuna ve bunların düzenli kayıt edilmesine bağlıdır. Zira toplanan ve kaydedilen bilgiler, yeni yöntemin geliştirilmesi için temel oluşturur. Bilgilerin kaydedilmesinde en kolay yol bunların düz yazı biçiminde yazılmasıdır. Ancak bu yol, çok uzun ve karmaşık işler için uygun olmadığından veri kayıt araçları veya teknikleri geliştirilmiştir. Bu araçlar aynı zamanda yeni yöntemin gösterimi için de kullanılmaktadır. En sık kullanılan veri kayıt araçları diyagram ve şemalardır 2. Bu araçlarda bir örneklik ve basitlik sağlamak amacıyla faaliyetler için çeşitli semboller geliştirilmiştir. Amerikan Makine Mühendisleri Derneği (ASME) tarafından geliştirilen bu semboller ve anlamları Tablo- 4.1'de verilmiştir. Aşama 3: Verilerin İrdelenmesi Bilgiler toplanıp kaydedildikten sonra ayrıntılı biçimde incelenmesi gereklidir. Bu aşamada nesnel olarak şu soruların yanıtları aranır (Currie, Faraday, 1972: 93): 46

47 Aşama 4: Yeni Yöntemin Geliştirilmesi Bu sorulara, özellikle her gruptaki son sorulara verilen yanıtlarla yeni yöntemin geliştirilmesi için adım atılmış olur. Yeni yöntemin geliştirilmesinde genellikle dört uygulama vardır (Whitmore, 1973:171). Aşama 5: Yeni Yöntemin Uygulanması Bu şekilde en verimli iş görme yolu tasarlandıkdan sonra yöntem uygulamaya konulur. Bu amaçla yeni yöntem üst yönetime, gözetmenlere, personele ve diğer ilgililere tanıtılır ve onayları alınır. Her kesim, yeni yöntemle ilgili bilgilendirilerek, önerilen yöntemin yararlı ve işlevsel olduğu konusunda ikna edilir. Böylece olası değişime direnişin azaltılmasına çalışılır. Aşama 6: Denetleme 47

48 Yöntemin, uygulamaya konulduktan sonra, personelin yöntemi uygulama sırasında karşılaştığı sorunların saptanması için uygun denetim sistemi ile izlenmesi ve sürekliliğinin korunması gereklidir İŞ ÖLÇÜMÜ İş ölçümünün en yaygın kullanıma sahip tanımı İngiltere Standartlar Enstitüsü tarafından yapılan tanımdır. Bu kaynağa göre iş ölçümü, "nitelikli bir personelin, tanımlanmış bir işi, belirlenmiş bir çalışma hızıyla yapabilmesi için gerekli zamanı saptamak amacıyla hazırlanmış tekniklerin uygulanması" olarak tanımlanmaktadır (1979: 2). Tanımda geçen nitelikli işçi, "elindeki işi saptanmış nitelik, nicelik ve emniyet kurallarına uygun olarak yerine getirebilmek için gerekli bedensel yeteneğe, eğitime, beceri ve bilgiye sahip olan kimse", tanımlanmış çalışma hızı ise, "belirli bir yöntemi bilmeleri için özendirilmiş olmaları koşulu ile, nitelikli personelin, aşırı bir çaba göstermeksizin bir iş günü veya vardiya süresince doğal olarak erişebileceği ortalama üretim oranı" şeklinde tanımlanmaktadır. İş ölçümünün temel amacı; işe uygun ve belirli iş yöntemi konusunda eğitilmiş personelin, normal koşullar altında ve normal bir çalışma temposu ile belirli bir işi yapabilmesi için gereksinme duyacağı süreyi belirlemektir. Bu süre, standart zaman olarak adlandırılır (Barnes, 1967: 348; Mundel, 1955: 305). Bir iş için standart sürenin belirlenmesi, çalışma sırasında olası zaman kayıplarını gidermek için temel oluşturur. Başka bir anlatımla, iş ölçümü, bir işin yapılmasında harcanan zamanı, zaman kaybını ortaya çıkaracak şekilde ölçerek yönetime yardımcı olur. Bu yolla, daha önce işin toplam süresi içinde gizlenmiş olan zaman kaybının varlığı, niteliği ve derecesi bütün açıklığı ile ortaya konularak yönetimin harekete geçmesi sağlanır (Timur, 1984: 25). İş ölçümü uygulamasının temel amaçları şunlardır (Barnes, 1967: 350; Timur, 1984: 26-29; Öz-Alp,1977: 82; ILO: 1979: ; Mundel, 1955: ): 1. İşlerin programlanması ve planlanması, 2. Standart işçilik maliyetlerinin belirlenmesi ve bu yolla personel giderleri bütçesinin hazırlanması, 3. Üretim öncesinde ürün maliyetlerinin ve teslim tarihinin tahmin edilmesi, 4. Araç ve makinaların verimli kullanılmasını sağlama, 5. Direkt işçilik için özendirici ücrete temel olarak kullanılacak zaman standartlarının belirlenmesi, 6. Taşıyıcı ve inşa edici (setup) personele ödenen endirekt ücretler için zaman standartlarının belirlenmesi, 7. Personel giderlerinin denetim altına alınmasında kullanılacak zaman standartlarının belirlenmesi, 8. Gözetime yardımcı olması, zaman standartları gözetimcinin başarısını ortaya koyması, ayrıca personelin belirlenmiş standartlara ne derece yaklaştıklarını denetlenmesi, eğitilmesi gerekli personelin belirlenmesi, 9. Alternatif yöntemlerin etkililiğinin karşılaştırılması ve diğer koşullar aynı kalmak şartıyle en az zaman alan yöntemin (en iyi yöntemin) belirlenmesi, 10. Faaliyetler arasında eşgüdümün sağlanması, 11. Gerekli donanım ve personel sayısının saptanması. Görüldüğü gibi iş ölçümü, bir örgütte zaman ögesinin rol oynadığı bütün faktörlerin denetim altına alınmasında kullanılan, oldukca yararlı bir tekniktir. Ancak iş ölçümü kendisinden beklenilen tüm yararları, emek yoğun imalat sanayii ile bazı hizmet kesimlerindeki işlere uygulandığı zaman sağlar. Araştırma ve geliştirme gibi yaratıcılığın egemen olduğu işlerde bu tekniği kullanmak hatalıdır. Ayrıca iş ölçümü 48

49 çalışmalarını geçici ya da bir takım nedenlerden ötürü kısa vadeli olacağı düşünülen işlere uygulanmasında fazla yarar görülmemektedir. Çünkü iş ölçümünün yararları sürekli olarak uygulandıkca ortaya çıkar. İş ölçümünün bir işe sürekli uygulanması, o işin sürekli olmasıyla mümkündür (Timur, 1984: 29) İŞ ÖLÇÜMÜ TEKNİKLERİ İş ölçümü amacıyla çeşitli teknikler geliştirilmiştir. Bu bölümde, iş ölçümü amacıyla kullanılan en önemli iki teknik üzerinde durulmuştur. Bu teknikler şunlardır: 1. Zaman Etüdü 2. İş Örneklemesi Zaman Etüdü Zaman etüdü, F. W. Taylor tarafından geliştirilen bir yöntemdir. Zaman etüdü, belirli bir koşulda, belirli bir başarı düzeyinde bir işin yapılması için gerekli süreyi saptamak için işin ögelerinin zamanlanması için kullanılan bir iş ölçüm tekniğidir. Zaman etüdü, genellikle kronometre, bazı durumlarda da etüd duvar tahtası, film makinaları ve zaman ölçümlü kayıt araçları (timed recording devices) kullanılarak yapılmaktadır. Zaman etüdü, F. W. Taylor tarafından geliştirilen bir yöntemdir. Aşama 1: Ölçülecek İşin Seçilmesi Ölçülecek işin kararlaştırılması, zaman etüdünün ilk aşamasıdır. Zaman etüdünün uygulanmasını gerektiren başlıca durumlar şunlardır (ILO, 1979: 219): Aşama 2: İşlerin Ögelere Ayrılması İş ögesi, bir işin gözlemini, ölçümünü kolaylaştırmak için seçilmiş, o işe ait bağımsız parçalardır. İşin ögelere ayrılması ve her ögenin ayrı ayrı zamanlanması iş etüdünün temelini oluşturmaktadır (Timur, 1984). Aşama 3: Örneklem Büyüklüğünün Saptanması 49

50 Her iş ögesinin zamanlanması için yeterli sayıda ölçümün yapılması gereklidir. Belirli sayıda ölçüm yapıldıktan sonra, % 95 güven düzeyinde, 0.05 hata payı ile aşağıdaki formül kullanılarak ne kadar ölçüm yapılacağı bulunabilir: Aşama 4: Ölçüm ve Kayıt Gerekli ölçüm sayısı saptandıktan sonra, personelin her iş ögesini tamamlama süresi kronometre vb. araçlarla ölçülerek iş etüdü formuna işlenir. Daha sonra elde edilen değerlerin ortalaması alınarak faaliyetin tamamlanma süresi hesaplanır. Aşama 5: Başarı Derecelendirmesi Bir faaliyetin tamamlanma süresinin tüm personele genellenmesi açısından işin tamamlanma hızı veya başarı derecelendirmesi (performance rating) dikkate alınmalıdır. (Chase, Aquilano, 1985: 270). Başarı derecelendirmesi, personelin başarısının, normal başarı derecesine göre değerlendirilmesidir. Başka bir anlatımla başarı derecelendirmesi, personelin gerçek çalışma hızının, normal çalışma hızına oranıdır. Başarı derecelendirmesine bu yüzden tempo takdiri de denmektedir. Başarı derecelendirmesi, zaman etüdünün öznellik sınırına en yakın olan aşamasıdır. Gerçekten beşeri yargının en fazla ağırlık taşıdığı aşama, çalışma hızının bir normal çalışma hızı kavramına oranlanması, yani temponun takdir edilmesidir (Kobu, 1989: 386). Başarı derecelendirmesinin öznellik sakıncasını gidermek için bir takım teknikler geliştirilmiştir. Başarı derecelendirmesinin, işin tamamlanma süresinin belirlenmesinde kullanılması durumunda elde edilen süreye "normal zaman" denir. Örneğin, bir personel bir görevi iki dakika içinde tamamlıyor ve zaman etüdü uzmanı personelin görevi normalden % 20 daha hızlı çalışarak tamamladığını tahmin etmiş ise normal zaman, 2 Dakika (2 Dakika)= 2.4 dakika olarak bulunacaktır. Eğer işçinin normalden % 20 daha az çalıştığı gözlemiş ise bu durumda normal zaman 0.80 x 2= 1.6 dakika olarak bulunacaktır. Aşama 6: Eklemelerin Belirlenmesi Normal zaman, bir işin yapılması için gerekli net zamanı ifade eder. Personel, bedensel koşulları elverişli olsa bile, bütün gün düzenli olarak, herhangi bir nedenden dolayı durmadan çalışamaz (Timur, 1984: 86). Bazı zaman kayıpları ortaya çıkar. 50

51 Bu zaman kayıplarının standart zamanın bulunması için normal zamana eklenmesi gereklidir. Bu eklemeler (allowances) oransal (%) olarak belirlenir 3. 3 Bu tekniklere örnek olarak Bedaux sistemi, Westinghouse sistemi, Sentetik tempo saptama yöntemi, nesnel tempo takdiri ve fizyolojik tempo takdiri verilebilir. Bu konuda daha fazla bilgi için bakınız: Kobu, Bülent. Üretim Yönetimi. İstanbul: İÜ. İşletme Fak. Yayınları, No: 211, ss ve Timur, Hikmet. İş Ölçümü, İş Planlamasì ve Verimlilik. Ankara: T.O.D.A.İ.E. Yay, No: 207, ss Eklenecek payların belirlenmesi konusunda daha fazla bilgi için bakınız: Timur, Hikmet. İş Ölçümü, İş Planlaması ve Verimlilik. Ankara: T.O.D.A.İ.E. Yay, No: 207, ss ; Karger, D.M., Boyha, F. H. Engineered Work Measurement. New York: Industrial Press Inc., ss Aşama 7: Standart Zamanın Hesaplanması Standart zaman, standart bir başarı derecesinde işin tamamlanması için gerekli toplam süredir. Normal zaman ve eklenecek paylar belirlendikten sonra standart zaman şu formülle bulunur: SZ= Normal Zaman x (1 + Eklemeler) Daha önceki örnekte, normal zaman 2.4 dakika olarak hesaplanmıştı. Zaman etüdü uzmanının ekleme oranını % 8 olarak kabul ettiği varsayılırsa, standart zaman; SZ= 2.4 x (1+0.08)= 2.59 dakika olarak bulunacaktır İş Örneklemesi İkinci iş ölçümü tekniği olan iş örneklemesi (work sampling), L.C.H. Tippett tarafından geliştirilmiş ve İngiltere Dokuma Endüstrisi'nde ilk kez uygulanmıştır. A.B.D.'nde ise gecikme oranı (delay ratio) adıyla ilk kez kullanılmıştır (Barnes, 1967: 517). İş örneklemesi yöntemi, gecikme oranı yöntemi, rasgele gözlem yöntemi, gözlem oran incelemesi adlarıyla da anılmaktadır. İş örneklemesi yaygın kullanıma sahip bir iş ölçümü tekniğidir. Çok değişik koşullarda kolayca uygulanabilirlik özelliğine sahiptir. Ayrıca diğer iş ölçümü yöntemlerine oranla daha az maliyetlidir. İş örneklemesi, makinaların ve personelin belli bir süre rasgele aralıkla gözlenmesi yoluyla istenilen verilerin sağlanmasında kullanılan bir tekniktir. İş örneklemesi, basitliği, çabukluğu, az masraflı oluşu ve herkes tarafından kolayca uygulanabilirliği ile dikkati çekmektedir (Timur, 1984: 49-50). Personel ve makinaların çalışma ve boş durma durumunu açık biçimde ortaya koymak için tüm personel ve makinaların sürekli gözlenmesi gereklidir. Bu işlem ise örneğin birden çok personelin aynı iş üzerinde çalışması durumunda hemen hemen olanaksızdır. Ayrıca sürekli gözlem yapmak maliyetli bir uygulamadır (ILO, 1979: 193). Bu nedenle örneklemeye gidilmesi zorunluluğu doğmaktadır. İş örneklemesinde personel ve makinalar belirli aralıklarla gözlenerek çalışıp çalışmadıkları ortaya konulur. Yapılan her gözlem sonucunda personelin ne yaptığı kaydedilerek, çalışma ve çalışmama oranları bulunur. Bu uygulamayı bir örnekle açıklayalım. Bir personelin belirli bir süre içinde 30 kez gözlendiğini ve 20 gözlemde personelin iş üzerinde çalıştığını, 10 gözlemde ise iş ile ilgili bir faaliyet göstermediği belirlenmiş olsun 51

52 Şekil-4.2: İş Örneklemesi Gözlem Sonuçları Şekil-4.2'deki sonuçlara bakılarak, personelin zamanının %67'sini çalışarak, %33'ünü ise boş durarak geçirdiği söylenebilir. Ancak daha sağlıklı bir sonuca ulaşmak açısından dikkate alınması gerekli en önemli konu, gözlem sayısının belirlenmesidir. Gözlem sayısının belirlenmesinde istatistiksel yöntemler kullanılır. Yapılan gözlemlerin şans (örnekleme) hatasını azaltmak için gözlem sayısının artırılması gereklidir Gerekli Örnek (Gözlem) Sayısının Saptanması İstatistik yöntemle yeterli örnek sayısını kararlaştırmak için kullanılan ölçütler, olayın görülüş sıklığına göre yapılmak istenen mutlak hata ve saptanacak güven düzeyidir. Yeterli gözlem sayısı; N: Gerekli gözlem sayısı p: Olayın görülme sıklığı veya oranı (boş durma veya çalışma) d: Yapılması düşünülen mutlak hata : Güven düzeyi t: Belirli serbestlik derecesinde ve güven düzeyinde teorik t değerini göstermek üzere şu formülle bulunur: Formüldeki mutlak hata terimi, olayın görülüş sıklığına (oranına) göre yapılması kabul edilen sapma miktarıdır. Tablo-4.2'deki sonuçları dikkate alırsak, personelin boş durma oranı %33 olarak bulunmuştu. Örnek seçerek yapacağımız inceleme sonucunda bulmayı istediğimiz değerin bu değere (%33) göre %5 (d= 0.05) sapma yapmasını istersek bulacağımız değerin %28 ile %38 arasında, eğer %7 (d=0.07) sapma yapmasını istiyorsak bulacağımız değerin %26 ile %40 arasında bir değer olacağını öngörüyoruz demektir. Güven düzeyi ( ) ise, yukarıda bulmayı öngördüğümüz değerlerin yüzde kaç olasılıkla belirlenen aralık arasında bulunacağını gösterir. Örneğin, 0.95 düzeyini seçersek, bulacağımız değerin %95 olasılıkla bu sınırlar arasına, %5 olasılıkla da bu sınırlar dışında kalacağını kabul etmiş oluruz. Gerekli örnek (gözlem) sayısını bir örnek uygulama ile hesaplamaya çalışalım. Örnek 52

53 Formülden de çıkartılabileceği gibi güven aralığı genişletildikce örnek hacmi de artmaktadır. Aynı zamanda yapılması düşünülen mutlak sapma (d) azaltıldıkca gözlem sayısı artmaktadır. Dikkati çekeceği gibi yukarıdaki formülde ister olayın görülme oranı (personelin çalışma oranı), isterse görülmeme oranı (personelin boş durma oranı) kullanılsın, sonuç değişmeyecektir. Gerekli gözlem sayısının belirlenmesinden sonraki aşama, gözlemlerin ne zaman yapılacağının kararlaştırılmasıdır. Gözlem sayısı, iş örneklemesi için ayrılan süreye bölünerek, bir günde yapılacak gözlem sayısı belirlenir. Örneğin, 10 gün içinde 500 gözlemin yapılması gerekiyorsa, günde 50 gözlem yapılacaktır. Bir günde yapılacak gözlem sayısı bulunduktan sonra, gözlemlerin günün hangi saatlerinde yapılacağı belirlenir. Gözlemlerin rasgele yapılması büyük önem taşır. Bu amaçla rasgele sayılar tablosu kullanılarak gözlemin günün hangi saatlerinde yapılacağı belirlenebilir. (Chase, Apuilano, 1985: 277). Gözlem işlemine başlamadan önce amaca uygun bir form hazırlanmalı ve yapılan gözlemler bu forma (Şekil-4.3) işlenmelidir. Şekil 4-3. İş Örneklemesi Kayıt Formu 53

54 BÖLÜM 5 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 5.1. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ TANIMI VE ÖNEMİ Son yıllarda insan gücü planlamasına karşı duyulan ilgi artmış ve bunun hem ulusal hem de örgütsel düzeyde arz ettiği önem daha yakından takdir edilmeye başlanmıştır. 1960'ların başında edinilen deneyimler, piyasa güçlerinin, yeter nitelikte elemanın istenilen yerde hazır bulundurulması konusunda etkili olmadığını göstermiştir. Piyasa güçlerinin bu yetersizliği personel sorunuyla daha yakından ilgilenme zorunluluğunu.doğurmuştur. İnsan gücü kaynaklarının planlanması, belirlenmesi, seçilmesi, işe yerleştirilmesi ve denetlenmesi süreçlerinde bilimsel ve sistematik olmayan uygulamalar yararlı olmamaktadır. Parmak hesabıyla, denemeyanılma yoluyla karar verme alışkanlığı ve savurganlığına örgütlerin daha fazla katlanamayacakları, fizibilite açısından ifade edilebilir. Bu nedenle belirli büyüklükteki örgütlerin, gerek kamu kesiminde, gerekse özel kesimde olsun, girdileri üretime dönüştürebilmek ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için bilimsel yöntem ve teknikleri kullanarak, insan gücü planlarını yapmak zorunluluğu vardır. Personel planlaması kavramıyla ilgili yapılan bazı tanımlar aşağıda verilmiştir: Personel planlaması. örgütün arz talep yönünden gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin sistematik olarak önceden tahmin edilmesidir (Werther, Davis, 1983: 108). Personel planlaması, bir örgütün gereksinim duyduğu, nicelik yönünden yeterli, nitelik yönünden geçerli, görevler yönünden tutarlı zamanlama yönünden uygun, ekonomik yönden hesaplı insan kaynaklarının elde 54

55 edilmesi sürecidir (French, ). Personel planlaması, örgütün mevcut ve gelecekteki amaçlarını verimli biçimde gerçekleştirmesi için, uygun yer ve zamanda, uygun sayı ve nitelikte personeli elde etmesi için girişilen bilinçli bir faaliyettir. Personel planlamasının örgüte sağlayacağı temel yararlar şunlardır: Personel yönetimi yukarıda altı madde halinde toplanan amaçları insan gücü planlaması süreçleriyle gerçekleştirmeye çalışmalıdır PLANLAMA NEDENLERİ Eskiden gereksinme duyulduğu zaman personel elde edilebileceği varsayılmıştır. Bu nedenle örgütler personel planlaması ile yoğun biçimde ilgilenmemiştir. Kuşkusuz bu yaklaşım, küçük, karmaşık bir çevrede yer almayan, yüksek becerili personele gereksinim duymayan örgütler için geçerli olabilmektedir. Ancak, büyük, karmaşık ve yüksek beceri gerektiren işlere sahip, değişken ve rekabetin yoğun olduğu bir ortamda bulunan orta ve büyük örgütler, personel planlamasına yoğun biçimde gereksinme duyarlar (Beach, 1985: 109). Örgütleri sistematik bir personel planlaması yapmaya yönelten etmenler şunlardır (Timur, 1989: ; Beach, 1985: ): 55

56 5.3. PLANLAMA ÇEVRESİ Personel planlaması somut temellere dayanmalıdır. Örgütün amaçları, stratejileri ve koşulları personel gereksinmesinin belirlenmesinde önemli rol oynar. Bu etmenler de kuşkusuz örgütün sosyal, ekonomik, teknolojik ve yasal çevresinden etkilenir. Personel planlamasında dikkate alınması gerekli etmenler şunlardır (Walker, 1980: 28): 1. Demografik Değişimler a. Nüfus b. İşgücü artışı c. Kadınların işgücüne katılması d. Yüksek Bilgi Düzeyi 2. Ekonomik Değişimler 3. Teknolojik Değişimler 4. Yasal Değişiklikler 5. İş ve Kariyerlere İlişkin Tutumların Değişimi Demografik Değişimler Demografik değişimler personel planlamasında dikkate alınması gerekli en önemli etmendir. Demografik etmenler şunları içerir (Walker, 1980: 28-34): 56

57 Ekonomik Değişmeler Ekonomik değişmelerin personel yönetimini etkilememesi mümkün değildir. Enflasyon ve artan maliyetler örgütleri daha verimli çalışmaya yöneltmektedir. Bu amaçla örgütler en önemli gider ögesi olarak personel giderlerini azaltmaya çalışmaktadırlar. Ekonomik değişmeler ayrıca işgücünün yaşam standardını ve giderlerini de etkilemektedir. Örneğin, barınma giderleri aile bütçesinde önemli bir yer tutmaktadır. Hayat pahalılığının artışı doğal olarak personelin daha fazla ücret için yönetime baskı yapması ile sonuçlanmaktadır. 57

58 Ekonomideki verimlilik artışı, diğer bir ekonomik etmendir. Personel yönetimi, personel planlaması sürecinde mevcut işgücünün verimliliğini dikkate almak zorundadır Teknolojik Değişimler Yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanması, örgütleri etkilemektedir. Üretim, dağıtım, ulaştırma, iletişim gibi alanlardaki teknolojik değişimler, örgütlerin işleyişlerini etkilediği gibi, sağlık, tıp gibi alanlardaki teknolojik gelişmeler, yaşam süresinin uzatılması ve işgünü kayıplarının en aza indirgenmesinde etkili olmuştur. Teknolojik değişmeler aynı zamanda örgütün gereksinme duyacağı personelin sayı ve niteliğini de önemli ölçüde belirlemektedir. Örneğin, bilgisayarların devreye girmesiyle kayıt ve arşiv hizmetlerinde çalışan personel sayısında önemli azalma gözlenmiştir Yasal Değişimler Hükümetin çalışma yaşamı ve istihdama ilişkin düzenlemeleri de personel planlaması sürecinde dikkate alınmalıdır. Çalışma süresi, çalışma koşulları, istihdam biçimleri konusundaki yasal düzenlemeler personel gereksinmesini etkiler. Örneğin, çalışma süresinin 8 saatten 6 saate indirilmesi durumunda ve örgütün koşullarında bir değişme olmaz ise, doğal olarak personel sayısının artması beklenir. Bir diğer örnek olarak erken emeklilik verilebilir. Erken emeklilik ile halen aktif olarak çalışma yaşamında yer alan bir kısım personelin örgütten ayrılması sözkonusu olabilir. Personel yönetiminin bu etmenleri dikkate alarak hazırlık yapması gereklidir İş ve Kariyerlerle İlgili Tutumların Değişimi Günümüzde işin insan açısından anlamı değişmiştir. Çağdaş insan işi yalnızca yaşamını sürdürmek için yerine getirmek zorunda olduğu görevler bütünü olarak değil, sosyal statü ve saygınlığının bir ögesi olarak da görmektedir. Bu durumun kuşkusuz en önemli nedeni, işgücü niteliklerinin (örneğin eğitim düzeyi) yükselmesidir. Bir diğer etmen de kadınların ekonomik yaşama etkin biçimde katılmaları sonucu hem ekonomik yaşamda hem de sosyal yaşamda değişimlerin ortaya çıkmasıdır PERSONEL PLANLAMA SÜRECİ Daha önce de değindiğimiz gibi planlama, örgütün amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçların nasıl gerçekleştirileceğinin önceden kararlaştırılması sürecidir. Planlama, kuruluşların gelecekteki insangücü gereksinmelerini nasıl karşılayacaklarını belirtmesi bakımından önem taşımaktadır. Şekil-5.1'de personel planlama süreci şematize edilmiştir. Personel planlamasının temel aşamaları aşağıda özetlenmiştir: 58

59 Şekil-5.1: Personel Planlama Süreci Kaynak: Mondy, Noe, 1983: 107. Aşama 1: Stratejik Planlama Personel planlaması süreci Şekil 5-1'de şematize edilmiştir. Personel planlamasında ilk aşama, örgütün iç ve dış çevre koşul ve değişkenlerinin değerlendirilmesini içeren stratejik planlamadır. Dış çevre yasal düzenlemeleri, işçi sendikalarını, toplumu, dernekleri, hisse senedi sahiplerini, rekabet, müşteri gibi ögeleri içerir. Personel planlamasında bu değişkenlerin her biri ayrı ayrı ya da birlikte dikkate alınır. Örgütün iç çevresi ise amaçları, politikaları, iklimi, iletişim sistemi, güdüleme, önderlik biçimleri, çalışma hayatının niteliği gibi koşulları içerir ve bu etmenler personel planlaması ile çok yakından ilgilidir. Stratejik planlama süreci bir dizi aşamayı içerir. Her aşamada belirli veriler toplanır, analiz edilir ve kararlara ulaşılır. Stratejik planlamanın temel aşamaları ve bunların personel planlamasına etkileri şöyle sıralanabilir (Walker, 1980: 87-88): 59

60 Aşama 2: Mevcut Personel Durumunun Analizi Planlama sürecinde stratejik amaçlar ve planlar geliştirildikten sonra, örgütün durumu analiz edilir. Bu aşamada şu işlemler yapılır: İş tanım ve gereklerinin incelenmesi,personel envanterinin hazırlanması,personel hareketliliğinin incelenmesi 1. İş Tanım ve Gereklerinin İncelenmesi Şekil-5.3'de verildiği gibi, personel planlamasının iki boyutu vardır: Talep boyutu ve arz boyutu. Örgütün insangücü arz ve talep tahminini yapmadan önce, iş analizinin ve görev tanımlarının yapılması zorunluluğu vardır. Talep boyutu, örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmesi için gereksinim duyduğu personeli nitelik ve nicelik yönünden belirler. Arz boyutu ise ihtiyaç duyulan personelin örgüt içinden mi örgüt dışından mı sağlanacağı ile ilgilidir. Bu sürece arz analizi denir (Mondy, Noe, 1984: ). Bir örgüt uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirebilmek için planlamanın öngördüğü beceri, yetenek ve eğitime sahip yeterli sayıda personel istihdam etmek zorundadır. Örgüte alınacak personelin gerçek ihtiyaca uygun olması ve planlamanın öngördüğü bilimsel verilere dayandırılması gereklidir. Eğer veriler örgüte yeni personel alınmasını gerektiriyorsa örgütte personel alma işlemlerine başlanabilir. Örgütte planların öngördüğünden fazla personel varsa erken emeklilik, işe son verme gibi tercihlerle karşılaşılır. 60

61 2. Personel Envanterinin Hazırlanması Şekil-5.3: Değişim Grafiği Personel planlamasında gerçekleştirilmesi gerekli bir diğer işlem, bileşim ve kullanım itibariyle mevcut personelin dikkatli analiz edilmesidir (Pettman, Tavernier, 1976: 17). Mevcut durumun analizinde öncelikle personel envanterinin ya da beceri envanterinin çıkartılması gerekir. Beceri envanteri, çeşitli personel sınıflarındaki personel ile ilgili güncel bilgileri içeren dokümandır. Genel olarak beceri envanterleri, yönetsel, teknik sınıflara ait personel için hazırlanmaktadır. Şekil-5.2'de verildiği gibi tipik bir beceri envanterinde şu bilgiler bulunmaktadır: Kişisel Bilgiler: Personelin adı, yaşı, cinsiyeti. Eğitim: Mezun olduğu okul, özel eğitim sertifikası. Çalışma Yaşamı: Çalıştığı kurumlar ve işler, eski işvereni, ücreti. Başarı ve Potansiyel: Başarı değerlendirme sonuçları. Kariyer Hedefleri: Kişisel tercihler, beklentiler. KİŞİSEL BİLGİLER Adı Soyadı Doğum Tarihi Medeni Durumu İşe Giriş Tarihi Eğitimi PERSONELİN YAPTIĞI İŞLER 1. İŞ 2. İŞ 3. İŞ 4. İŞ 5. İŞ PERSONELİN ALDIĞI EĞİTİMLER PERSONELİN BAŞARI DURUMU Çok Düşük Düşük Orta Yüksek Çok Yüksek PERSONELİN GELİŞME GEREKSİNİMİ Çok Düşük Düşük Orta Yüksek Çok Yüksek PERSONELİN KARİYER YÖNELİMİ Şekil-5.2: Beceri Envanteri 61

62 3. Personel Hareketliliğinin İncelenmesi Mevcut durumun değerlendirilmesinde dikkate alınması gerekli bir diğer etmen, örgütteki personel hareketliliğinin incelenmesidir. Bu amaçla iki konuda yoğunlaşılır: Personel devri ve personel devamsızlığı. Personel devri (turnover rate); belirli bir dönemde herhangi bir nedenle örgütten ayrılan personel sayısının o dönemde örgütte bulunan personel sayısına oranıdır. Personel devri şu eşitlikle gösterilir: Bir örgütte personel devrini etkileyen etmenler şunlardır (Aytek, 1978: 35): 1. Ölüm 2. Emeklilik 3. Emeklilik öncesi işten ayrılmalar 4. Personel hareketliliği (mobitilty) 5. Göç Personel yöneticisi, planlama yaparken personel devir oranını ve bunu etkileyen etmenleri ayrıntılı biçimde irdelemeli ve karar sürecinde kullanmalıdır. Personel devri, ayrıca yönetime de örgütsel işleyişle ilgili bilgiler de sağlar. Personel devri, personel sağlama, seçme, hizmet içi eğitim gibi personel için yapılan yatırım ve harcamaların karşılığının alınamamasına yol açtığı için, örgütteki personel giderlerini ve örgütün toplam maliyetlerini.yükseltir. Personel devamsızlığı ise personelin çalışması gereken zamanda iş yerinde bulunmaması şeklinde tanımlanabilir. Personel devamsızlığı da işgücü kayıbına yol açtığı için maliyetleri yükseltici etki yapar. Personel devrinde olduğu gibi devamsızlıkların da planlama sürecinde dikkate alınması gereklidir. Aşama 3: Personel Sayısının Tahmin Edilmesi Bir örgütün kısa, orta ve uzun dönemlerde üreteceği mal veya hizmet miktarıyla, istihdam edeceği personel sayısı arasında önemli bir ilişki vardır. Geniş anlamda planlama, örgüt amaçlarının nasıl gerçekleştirileceğinin kararlaştırılmasıdır. Bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için şimdi ve gelecekte örgütün personel ihtiyacı nedir ve ne olacaktır? Bu soruların yanıtını tahmin etmek bazı teknik ve yöntemlerin kullanılmasını gerektirir. Talep tahmini yöntemleri basit projeksiyonlardan karmaşık modellere kadar değişiklik gösterir. Bu yöntemler genellikle istatistiksel veya model kurmaya yönelik yöntemler olduğundan, bilgisayar da bu konuda yardımcı bir araç olarak kullanılabilir (Klatt, Murdick, Schuster, 1985:117). Diğer sayfada personel talep tahmininde kullanılan bazı teknik ve yöntemler verilmiştir. Geniş anlamda planlama, örgüt amaçlarının nasıl gerçekleştirileceğinin kararlaştırılmasıdır. Bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için şimdi ve gelecekte örgütün personel ihtiyacı nedir ve ne olacaktır? Bu soruların yanıtını tahmin etmek bazı teknik ve yöntemlerin kullanılmasını gerektirir. 1. Delphi Yöntemi İnsangücü talebinin tahmininde kullanılan bu yöntem, niteliksel bir özellik taşır ve Random Corporation kuruluşu tarafından geliştirilmiştir. Uzmanların yargı ve deneyimlerinden yararlanan bir yaklaşımdır. Bir dizi anket hazırlanarak isim vermeden yanıtlamaları için uzmanlara gönderilir. Her yeni anket, bir önceki anketlerin sonuçları esas alınarak yeniden düzenlenir ve geliştirilir. Talebin tahmininde uzlaşma 62

63 sağlanıncaya kadar işleme devam edilir ve sonuçta karara ulaşılır (Mondy, Noe, 1984: ). Bu yöntemin yararı, insangücü talep tahminlerinin çok sayıda uzmanın görüşlerine yer vermesidir. Ancak kısa dönemli tahminlerde kullanılabilir. Uzun dönemli tahminlerde ise belirsizliğe yol açabilir. Uzmanların birbirlerinden etkilenmelerini önlemek de çok güçtür (Aytek, 1978: 43-45). 2. İş Standartları Yöntemi Bu yöntem Bölüm 4'de incelenen iş etüdü tekniği olan iş ölçümü ve hareket etütlerinden yararlanarak personel sayısının belirlenmesini içermektedir. Bu teknikte her görevin tamamlanma süresinin (standart zaman) belirlenerek, tahmin edilen iş yüküne göre ne kadar personele gereksinme duyulacağı belirlenir [1]. Bu tekniğin uygulanmasını bir örnekle açıklayalım: Bir örgütün arşiv bölümünde yapılan görevler, bunların tamamlanma süresi ve gelecek dönem için tahmin edilen aylık iş yükleri Tablo-5.1'de verilmiştir. Bu verilerden yararlanarak gerekli personel sayısını hesaplayalım. Tabloda verildiği gibi bu birimde tahmini toplam işyükü aylık olarak Toplam dakika ya da 1920 saattir. Bir personelin günde 8 saat ve ayda 22 gün çalıştığı kabul edildiğinde gerekli personel sayısı; 1920/22x8=11 personel olarak bulunur. GÖREVLER STANDART ZAMAN TAHMİNİ İŞ YÜKÜ TOPLAM SÜRE Belgelerin alınması Belgelerin numaralandırılması Belgelerin kaydedilmesi Belgelerin düzenlenmesi Belgelerin dosyalanması Belgelerin arşive konulması Belgelerin arşivden getirilmesi Belgelerin dağıtılması TOPLAM SÜRE Tablo-5.1: İş ölçümü ve Personel Planlamasında Kullanımı [1] Bu konuda daha fazla bilgi ve uygulama örneği için bkz: Timur, Hikmet. "İşletmelerde İnsangücü Planlamasì" H. Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Cilt: 7, Sayı: 1-2, 1989.ss Zaman Serileri Yöntemi Zaman serisi yönteminde belirli bir zaman kesiti ile bu zaman kesiti içindeki her noktadaki personel sayısının bir bir barem oluşturmasıyla elde edilir (Tablo-5.2). Daha sonra personel sayısı y ekseninde, zaman da x ekseninde olmak üzere grafik çizilerek ilerki yıllar için personel sayısı belirlenir (Şekil-5.3). Şekil-5.3'deki grafikte, 1994 ve 1995 yıllarına ait noktalardan doğruya çıkılan dikmenin y ekseni üzerindeki karşılığı gerekli personel sayısını vermektedir. Dikkat edilirse 1993 yılında 2600 personelin, 1994 yılında da 2800 personelin gerekli olacağı kolayca görülmektedir. Bu yöntem çok basit, kolay ve ekonomik biçimde uygulanabilir. Ancak personel sayısındaki aşırı dalgalanmalardan etkilenmektedir. Bir diğer önemli sakıncası da gelecekteki değişimleri dikkate almamasıdır. Zira bu yöntemde geleceğin geçmişin bir uzantısı olduğu kabul edilmektedir. Bu yöntemin geliştirilmiş biçimi olarak ağırlıklı ortalamalar tekniği de kullanılmaktadır. 63

64 YILLAR PERSONEL SAYISI ? Tablo-5.2: Personel Sayıları 4. Regresyon Analizi Yönetimde ve karar sürecinde bilgisayarların artan bir hızla kullanılması ve hazır istatistiksel paket programların varlığı personel yöneticisine personel planlaması alanında önemli kolaylıklar sağlamaktadır. İstatistik paket programlarından birisi de regresyon analizidir. Regresyon analizi bağımlı değişkenin bağımsız değişkenler aracılığı ile tahmin edilmesi için kullanılmaktadır. Regresyon analizi, bir bağımlı, bir bağımsız değişkenini içeriyorsa buna tek değişkenli regresyon analizi adı verilir. Eğer bağımsız değişken sayısı, birden fazla ise bu, çok değişkenli regresyon adı ile anılır. Personel yöneticisi, tek değişkenli regresyon analizini kullanarak, örneğin şatış miktarını (bağımsız değişken) baz alarak, personel sayısını (bağımlı değişken) açıklamaya çalışır. Eğer satış ve personel sayısı arasında önemli bir ilişki varsa, satış düzeyi hakkındaki bilgiyle gerekli personel sayısı tahmin edilebilir. 64

65 Bazı durumlarda örgüt için gerekli olan personel sayısı bir kaç bağımsız değişken tarafından etkileniyorsa, çok değişkenli regresyon analizinin kullanılmasını gerektirir. Yalnızca satış bilgilerine göre gerekli personel sayısının kestirilmesi yerine, personelin etkinlik ve verimlilik düzeyi gibi diğer açıklayıcı değişkenleri de dikkate almak gerekebilir. Çok değişkenli regresyon, tek değişkenli regresyonla karşılaştırıldığında daha iyi sonuçlar verdiği görülmektedir. Çünkü bu teknik örgütte gerekli personel sayısının tahmininde bir çok etmenin etkili olduğunu varsaymakta ve bu etmenleri dikkate almaktadır. Aşağıda tek değişkenli regresyon analizi ile personel tahmini uygulama örneği verilmiştir. Bir işletmenin yıllar itibariyle personel ve üretim miktarları Tablo-5.3'de verilmiştir. Üretim miktarı (bağımsız değişken) kullanılarak örgütün 1993 ve 1994 yılında öngördüğü üretim miktarlarına göre gereksinim duyacağı personel sayısını (bağımlı değişken) hesaplayalım. YILLAR ÜRETİM MİKTARI PERSONEL SAYISI Tablo-5.3: Yıllar İtibariyle Üretim ve Personel Sayısı Personel sayısı bağımlı değişken, üretim miktarı bağımsız değişkeni göstermek üzere yapılan regresyon analizinde şu eşitlik elde edilmiştir: Personel Sayısı= x Üretim Miktarı -41 Örgütün 1993 yılı için üretim miktarını öngördüğü kabul edilirse gerekli personel sayısı: x = 7443 personel. Örgütün 1994 yılı için üretim miktarını öngördüğü kabul edilirse gerekli personel sayısı: x = 7892 personel. 5. Simulasyon Simulasyon yönteminde, deneylerin gerçek bir sistem modeline uygulanması için bilgisayarlardan yararlanılır. Model gerçek dünyanın bir soyutlamasıdır. Böyle bir simulasyon modeli gerçekte ne olacağının yorumlamak için matematiksel mantığı kullanarak girişimde bulunmaktadır. Simulasyon personel yöneticisine kendi kendisini "eğer böyle olursa sonuç ne olur.." gibi soruları sorarak kesin karara varmadan önce tahminde bulunmasına yardımcı olur. "Ne olabilir?" soruları şunlar olabilir: 65

66 Fazla mesai ücretlerine % 10 zam yaparsak ne sonuç ortaya çıkabilir? Fabrikanın çalışma vardiyalarını günde ikiye, üçe çıkarırsak sonuç ne olabilir? Aşama 4: Sonuçların Değerlendirilmesi ve Uygulama Personel planlaması ile sayı ve nitelikleri itibariyle gereksinim duyulan personel belirlenmektedir. Uygulama aşamasına geçilmeden planlama sonuçlarının tekrar gözden geçirilmesi ve karşılaşılması olası sorunların değerlendirilmesi gereklidir. Personel planlaması, daha önce değinildiği gibi personel yönetiminin diğer işlevlerinin yürütülmesi için temel oluşturmaktadır. Personel planları ile gerekli personelin sayı ve nitelikleri belirlenmektedir. Planlama ile istihdam işlevi tamamlanmaz; planlama bir çerçeve oluşturur ve bu çerçeve sınırları içinde personel sağlama ve seçme işlevi yerine getirilir. Personel sağlama ve seçme işlevi izleyen bölümde açıklanacağı için burada ele alınmayacaktır. Personel planlaması ile sayı ve nitelikleri itibariyle gereksinim duyulan personel belirlenmektedir PERSONEL PLANLAMASI TÜRLERİ Personel planlaması zaman boyutu itibariyle iki grupta toplanabilir. Kısa dönemli planlama ve uzun dönemli planlama. Hangi planlama türünün kullanılacağı ise örgütün amaçları ve görev yapısına göre değişmektedir. 1. Kısa Vadeli Planlama 2. Uzun Dönemli İnsangücü Planlaması Kısa Vadeli Planlama Kısa vadeli insangücü planlaması örgütün türüne göre gereksinim duyulan insangücü ihtiyacını üç aylık, altı aylık, bir yıllık ve iki yıllık dönemlerde tahminine dayanır. Genellikle bu tür planlar bir yıldan uzun süreyi kapsamamaktadır. Örneğin, örgüt bir eğitim kurumu veya bir hastane ise, bir-iki yıllık; bir inşaat şirketi ise üç ve alt aylık planlar hazırlayabilir. Kısa dönemli planlar, üretim planları ile yakından ilişkilidir. Ayrıca bu tür planlar daha çok zaman standartlarına dayalı olarak hazırlanırlar. Üretim miktarına göre belirlenen gerekli işgücü-zaman miktarı esas alınarak, o miktarda üretimi gerçekleştirmek için gerekli personel sayısı belirlenir. Bu tür planlar uzun dönemli personel planlamasından daha yaygındır ve uygulama alanı daha geniştir. Kısa dönemli insangücü planlama sorumluluğu genellikle gözetmen, kısım şefleri ya da birim başkanlarına düşer. Bu tür planlar örgütün yıllık bütçeleme sürecine paralel bir davranış gösterir. Endüstri örgütleri genellikle yıllık üretim, pazarlama, satış planları yaparlar. Bütçe de bu planlara paralel olarak geliştirilir. Ayrıca satın alınacak malzeme, araç-gereç, ekipman, siparişler, satış kotaları belirtilir. Bu verilerden hareketle, gelecekte kaç saat insangücüne ihtiyaç duyulacağı belirlenir. Bulunan toplam işgücü saati günlük çalışma süresine bölünerek örgütsel amaçları gerçekleştirmek için yıllık personel sayısı bulunur. Personel devir oranı, hastalık, hamilelik ve benzeri etmenler doğal olarak planlamada gözönünde tutulur. Satın alınacak malzeme, araç-gereç, ekipman, siparişler, satış kotaları belirtilir. Bu verilerden hareketle, gelecekte kaç saat insangücüne ihtiyaç duyulacağı belirlenir. Bulunan toplam işgücü saati günlük çalışma süresine bölünerek örgütsel amaçları gerçekleştirmek için yıllık personel sayısı bulunur. Personel devir oranı, hastalık, hamilelik ve benzeri etmenler doğal olarak planlamada gözönünde tutulur Uzun Dönemli İnsangücü Planlaması 66

67 Uzun dönemli insangücü planlaması örgütün insangücü ihtiyacını beş yıllık sürelerle önceden tahminine dayanır. Uzun dönemli insangücü planı iki ile 10 yıllık bir zaman dilimini içerir ve bu planlar her yıl gözden geçirilerek, düzeltme ve düzenlemelere tabi tutulur (Cherrington, 1983: 137). Kuşkusuz zaman kesiti genişledikçe personel planlarının kesinlik derecesi azalır (Pettman, Tavernier, 1976: 24), planın esnekliği artar. Kısa vadeli planlar daha çok detaylı uygulamaya ve taktiğe yönelik nitelik taşırken uzun dönemli planlar daha çok stratejik problemlerle ilgilenme, personel politikalarını belirleme ve ana hatlarıyla personel tahminlerini gerçekleştirme gibi fonksiyonları içermektedir. Kısa dönemli insangücü planlaması sorumluluğu ilgili bölüm yöneticilerine, uzun dönemli personel planlaması sorumluluğu ise personel yönetimi bölümüne aittir. Ayrıca mevcut personelin istihdamında; Tüm bunlar için personel bölümünde yeterli bilgi sistemlerine gereksinim vardır. Bu bilgi sistemi şunları içermelidir: (1) Farklı birim ve bölümlerdeki personel sayısı, (2) Personel devir oranı ve devamsızlıklara ilişkin istatistik bilgi, (3) fazla mesai tutarı, (4) geçici statüde ya da part time çalışanlar (5) mevcut personelin potansiyel ve başarı değerlendirmesi sonuçları, (6) diğer örgütlerle karşılaştırmalı ücret durumları. Bu bilgiler ancak bilimsel yaklaşımla geliştirilen tam güvenilir, doğru personel bilgi sistemlerinden ya da kaynaklarından elde edilebilir. Uzun dönemli planlamada örgütün dış çevre koşulları da dikkate alınmalıdır. Bu etmenler, iş hukuku, nüfus eğilimleri, yerleşim ve ulaşım durumu ve emeklilikte, eğitimde hükümet politikaları gibi hususları kapsar PLANLAMADA OLUMSUZ FAKTÖRLER 67

68 İnsangücü planlaması karmaşık bir süreçtir ve her zaman doğru, güvenilir sonuçlar vermeyebilir. Bunun başlıca nedenleri şöyle sıralanabilir: Tüm bu olumsuz faktörlere rağmen, örgütler yaşamlarını sürdürebilmek için planlamanın gereğine inanıp, onu uygulamak zorundadırlar. En tutarsız plan bile plansızlıktan iyidir ÖRGÜTTE PERSONEL FAZLALIĞI Personel planlaması ile yalnızca gelecekte istihdam edilecek personel sayısı kararlaştırılmaz. Personel planlaması ile gerçek personel gereksinmesi belirlendikten sonra, mevcut personel envanteri incelenir ve planlama sonuçları ile gerçek durum karşılaştırılır. Bazı durumlarda örgütün gereksinmesinden daha fazla personeli istihdam ettiği görülebilir. Bu durum kuşkusuz personel giderlerini arttırıcı rol oynadığı için personel fazlalılığını eritmek gereklidir. Bu amaçla aşağıdaki yollar izlenebilir: 68

69 6.1. PERSONEL SAĞLAMA SÜRECİ BÖLÜM 6 İNSAN KAYNAKLARI SAĞLAMA ve SEÇME Personel sağlama, örgüt için çalışmaya istekli yeterli miktarda aday personelin bulunmasını ve hazır tutulmasını içerir. Bu yolla örgütün gereksinim duyduğu anda işe alabileceği personel birikimi oluşturulur (Beach, 1985: 135). Personel sağlama işlevi, temel olarak çeşitli personel kaynaklarının belirlenmesi ve analiz edilmesi yoluyla açık işlerin gereklerine uygun aday personel kitlesinin yaratılmasını hedeflemektedir. Personel sağlama sürecinin amaçları şu şekilde sıralanabilir (Schuller, 1984: ): Personel sağlama süreci, personel planlamasına dayalı ve bölüm yöneticileriyle işbirliği yapılarak kısa ve uzun dönemli olarak ünvan ve hiyerarşik düzeye göre aday personel gereksinmesinin belirlenmesi, işgücü piyasası ile ilgili bilgilerin toplanması, etkili personel sağlama materyallerinin geliştirilmesi, nitelikli personel adaylarının bulunması, kaydedilmesi, personel seçimi aşamasında elenseler bile bu adaylarla ilişkilerin sürdürülmesi ve personel bulma sürecinin etkililiğinin değerlendirilmesi etkinliklerini içermektedir (Schuller, 1984: 124). Personel sağlama ve seçme faaliyeti öncesinde açık işlerin iş gereklerinin yeterli derecede belirlenmesi ve tanımlanması büyük önem taşımaktadır. İş gerekleri daha önceki 3. bölümde incelediğimiz gibi, iş analizine dayalı olarak, işin layıkıyla yapılabilmesi için işi görecek personelin taşıması gerekli nitelikleri ortaya koymaktadır. İş analizi ve iş gerekleri, personel sağlama faaliyetleri için bir çıkış noktası ve değerlemede ölçüt olarak hizmet görmektedir. Personel sağlama sürecinde ikinci aşama, belirlenen iş gereklerine göre saptanan personel tipolojisine uygun insangücü kaynaklarının belirlenmesidir. Bu aşamada belirlenen niteliklere sahip insangücünün 69

70 nereden ve nasıl sağlanacağı sorusu yanıtlanmaya çalışılır. Personel sağlamada örgütlerin yönelebileceği başlıca iki personel kaynağı vardır: İç kaynaklar ve dış kaynaklar ÖRGÜT İÇİ KAYNAKLAR Örgüt içi personel kaynakları, örgütte halen çalışan personeli ifade etmektedir. İnsangücü gereksinmesinin çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılarak mevcut personel ile giderilmeye çalışılması, yani iç kaynakların değerlendirilmesi sözkonusudur. Örgüt içi kaynaklardan personel sağlanmasında yükselme, transfer, rütbe düşürümü yolları izlenebilir. Yükseltme, transfer ve rütbe düşürümü konuları Bölüm 7'de ayrıntılı biçimde inceleneceği için bu bölümde ele alınmayacaktır Örgüt İçi Kaynaklardan Personel Sağlama Araçları Yönetim, personel gereksinmelerini iç kaynaklardan sağlamayı kararlaştırdıktan sonra, çeşitli araçlar kullanarak personel birikimi yaratmaya yönelir. İç kaynaklardan personel sağlamada kullanılan başlıca araçlar, informal araştırma, beceri envanterleri ve açık iş bildirimleridir (Beach, 1985: 135). Boş pozisyonların örgüt içi kaynakların değerlendirilerek doldurulması politikasının sağlayabileceği 70

71 yararları şöyle sıralayabiliriz: 1. İç kaynaklardan personel sağlama, mevcut personelin moral ve motivasyonunu yükseltir. 2. İç kaynaklardan personel sağlama, personelin tanınmasını sağlar. 3. İç kaynaklardan personel sağlama, az zaman alan, ekonomik bir uygulamadır. 4. İç kaynaklardan personel sağlama, yönetim personel işbirliğini geliştirir. Bu sıralanan yararlarına karşın iç kaynaklardan personel sağlama yönteminin bazı sakıncaları da bulunmaktadır. Bu sakıncalar şöyle özetlenebilir: 1. İç kaynaklardan personel sağlama, örgüte yeni fikirlerin girmesini engeller. 2. İç kaynaklardan personel sağlama yolu benimsenmiş olsa da, aranan niteliklere sahip personeli her zaman bulmak mümkün olmayabilir ÖRGÜT DIŞI KAYNAKLAR Örgütlerde iç kaynaklardan personel sağlama olanağı yoksa, zorunlu olarak dışa açılma ve dış kaynaklara başvurma gerekecektir. Dış kaynaklara başvurma nedenleri şöyle sıralanabilir (Sabuncuoğlu,1986: 86-87): Dış Kaynaklardan Personel Sağlama Araçları Dış kaynaklardan personel sağlama amacıyla örgütlerin yararlanabilecekleri çeşitli araçlar bulunmaktadır. Bu araçlar aşağıda açıklanmıştır: 71

72 72

73 Boş pozisyonların örgüt dışı kaynakların değerlendirilerek doldurulması politikasının sağlayabileceği yararları şöyle sıralayabiliriz: 1. Dış kaynaklardan personel sağlanması yeni düşünce ve yöntemlerin örgüte girmesini kolaylaştırır, 2. Dış kaynaklardan daha fazla aday personel bulunacağı için işin gereklerine uygun personel bulunması olanağı daha fazladır. Dış kaynaklardan personel sağlanmasının başlıca sakıncaları olarak şunlar sayılabilir: 1. Dış kaynaklardan personel sağlanması, işe alma, işe alıştırma, eğitim maliyetlerini artırır. 2. Dış kaynaklardan her zaman aranılan nitelikte personeli bulmak mümkün olmayabilir. 3. Dış kaynaklardan sağlanan personelin örgüte ve işe uyum sorunları ortaya çıkabilir PERSONEL SEÇME SÜRECİ Personel seçimi, personel sağlama süreci sonucunda yaratılan aday personel potansiyelinin iş gerekleri ölçütüne göre değerlendirilerek adayların işe alınıp alınmama kararının verildiği insan kaynakları yönetimi sürecidir. Bu aşama personel sağlama sürecinin tersi nitelik gösterir. Zira, personel sağlama süreci ile, açık işin gereklerine uygun aday personel sayısı artırılmaya çalışılırken, seçim süreci ile aday sayısı azaltılarak en uygun personelin seçilmesine çalışılmaktadır. 73

74 Rasyonel bir seçim kararı büyük ölçüde yeterli ve yararlı bilginin kullanılmasına bağlıdır. Yönetimin olanaklı olduğunca geçerli ve güvenilir bilgiyi, en ekonomik biçimde toplaması ve en uygun personeli seçmede kullanması gereklidir. Personel seçme, bir dizi aşamayı içeren bir süreçtir. Personel seçme süreci Şekil-6.1'de şematize edilmiştir. Ancak tüm örgütlerin aynı aşamaları izlediği söylenemez. Şekil-6.1'de verildiği gibi her aşama sonunda bir kısım adayın elenmesi, bir kısmının da diğer aşamaya geçmesi sözkonusudur. Seçim kararının kalitesinin yüksek olması için yöneticilerin her aşamaya oldukça fazla özen göstermesi gerekmektedir. Bir aşamada yapılabilecek hata veya ihmalin yanlış personel seçimine yol açacağı söylenebilir. Şekil-6.1: Personel Seçme Süreci Aşama 1: Adaylarla Ön Görüşme Yapılması Seçim sürecinde ilk aşama, personel sağlama etkinlikleriyle yaratılan aday personel birikimi içinde yer alan kişilerle ön görüşme yapılmasıdır. Bu görüşmede güdülen amaç, açık olan işin gerektirdiği nitelikleri taşımayan adayların elenmesidir. Hangi adayların eleneceğini belirlemede kullanılan temel ölçüt, açık işe ait iş gerekleridir. İş gereklerinin ayrıntılı biçimde belirlenmemesi durumunda, hangi adayların eleneceği kararı nesnel nitelik göstermeyecektir. Ön görüşme sırasında yalnızca adaylardan bilgi alınmaz, adaya da iş ve örgütle ilgili bilgi de verilir. Aşama 2: İş İstek (Başvuru) Belgelerinin Verilmesi Ön görüşme sonucunda, nitelikleri işin gereklerine uygun bulunan aday personel grubuna başvuru belgeleri verilir. Bu işlemin amacı adaylardan daha fazla bilgi toplanmasıdır. Aşama 3: Görüşme Hemen hemen tüm örgütlerde, tüm kademelerdeki işler için personel seçiminde adaylarla görüşme yapılmaktadır. Görüşme, seçim sürecinde en yaygın gerçekleştirilen faaliyet niteliğindedir. Bir araştırmada 74

75 araştırma kapsamına alınan işletmelerin %98'inin görüşmeyi seçim sürecinin temel ögesi olarak kullandığı saptanmıştır. Bununla birlikte yine yapılan araştırmalar görüşme yöntemiyle elde edilen bilgilerin geçerlilik ve güvenilirliğinin yeterli olmadığını ortaya koymaktadır (Cherrington, 1983: 203). Aşama 4: Testlerin Uygulanması Personel seçme testleri, bireysel özellikleri ölçmede kullanılan yararlı araçlardır. Kişilerin özelliklerini belirlemek amacıyla bir çok test geliştirilmiştir. Yönetimin işin gerekleri ile ilgili kişisel boyutları ölçen testleri seçmesi veya geliştirmesi ve adaylara uygulaması gereklidir. İşin gerekleri ile uyumlu olmayan testlerin, ne kadar geçerli ve güvenilir bilgi sağlasa da yararlı olmayacağı, yanlış seçim kararına yol açabileceği söylenebilir. Aşama 5: Referansların Kontrol Edilmesi Nihai seçim kararı verilmeden önce, personelin geçmiş iş yaşantısı ile ilgili bilgilerin toplanması yararlı olmaktadır. Aday personelin referanslarının kontrol edilmesi faaliyeti, daha önceki çalıştığı işler, eğitim düzeyini gösteren belgeler, adli sicili, referans mektupları vb. belgelerin doğruluğunun saptanmasını içerir. Referans mektupları seçim kararında yanılgılı sonuçlar doğurabilmektedir. Zira adaylar, kendilerini önceki işlerinde destekleyen kişilerden gerçek durumu yansıtmayan referans mektupları alabilmektedirler. Uygulamada personel seçim kararını verenler, referans mektuplarında adaylar için olumsuz ifadeler bulunması durumunda dikkate almakta, tersi durumda ise fazlaca önemsememektedirler (Cherrington, 1983: 205). Aday personelin geçmişteki iş yaşantısı ile ilgili güvenilir bilgi toplamanın yolu, adayın geçmişte çalıştığı örgütlerdeki ilgililere ulaşarak doğrudan bilgi edinmektir. Bazı durumlarda örgütler, personelin adli sicilini incelemek gereksinmesi de duymaktadırlar. Özellikle gizlilik ve güvenilirlik faktörlerinin gerekli olduğu işlere personel seçiminde adli sicil önemli karar ölçütü olabilmektedir. Örneğin bankacılık, istihbarat, güvenlik hizmetleri gibi işlerde çalışacak personelin adli sicilinin araştırılması standart işlem durumuna gelmiştir. Bu amaçla personelin seçim kararı verilmeden önce adli bürolardan ve emniyet kuruluşlarından bilgi istenmektedir. Nihai seçim kararı verilmeden önce, personelin geçmiş iş yaşantısı ile ilgili bilgilerin toplanması yararlı olmaktadır. Aday personelin referanslarının kontrol edilmesi faaliyeti, daha önceki çalıştığı işler, eğitim düzeyini gösteren belgeler, adli sicili, referans mektupları vb. belgelerin doğruluğunun saptanmasını içerir. Aşama 6: Sağlık İncelemesi Personel seçme sürecinin bu aşamasında aday personelin sağlık durumunun işin gerekleri ile uyumlu olup olmadığı belirlenmektedir. Bu amaçla adaylar örgütte çalışan hekimler ya da diğer sağlık kurumları tarafından sağlık muayenesinden geçirilerek ilgili işte çalışabilmek için gerekli sağlık koşullarını taşıdıklarını gösteren sağlık raporu almaktadırlar. Sağlık incelemesi, yalnızca personel seçimi amacıyla değil, bir takım yasal zorunlulukları yerine getirmek ve mevcut personelin sağlığını korumak amacıyla da gerçekleştirilmektedir. Bu yolla, bulaşıcı hastalık taşıyan kişilerin örgütte istihdam edilmesi engellenebilir ve böylece mevcut personelin sağlık düzeyinin korunması, dolayısıyla da personelin verimliliğinin korunması sağlanabilir. Aşama 7: Son Görüşme Seçim kararı verilmeden önce adayla son kez görüşme yapılması gereklidir. Bu görüşmenin amacı, yukarıda açıklanan aşamalarda elde edilen bilgilerin bütünleştirilmesi ve açık olmayan veya gözden kaçan konuların berraklaştırılmasıdır (Cherrington, 1983: 206). Bu görüşme insan kaynakları yönetimi bölümü aday sayısını azalttıktan sonra gerçekleştirilir ve bu son görüşmeye açık işin bulunduğu bölüm yöneticisinin de katılması gerekli ve yararlı olur. Bu açıdan insan kaynakları yönetimi bölümü aday personel sayısını azaltırken, gerçek seçim kararına bölüm yöneticisinin katılımı da sağlamaktadır. Bölüm yöneticisi ya da ilk yönetici adayın teknik yeteneğini, potansiyel performansını ve işe uygun olup olmadığını en iyi değerleyecek kişidir. Bu nedenlerle söz konusu görüşme seçim kararının alınmasında önemli rol oynar (Geylan, 1992: 121). Genel olarak yöneticiler en çok beğendikleri ve birlikte çalışmayı istedikleri kişiyi tercih edeceklerinden, son seçim görüşmesi temelde bir kişilik tercihidir. 75

76 (1) klinik yargılama, (2) ağırlıklı birleştirme, (3) çoklu ayırma (cutoff) yöntemi (Cherrington, 1983: ) PERSONEL SEÇME ARAÇLARI Sağlıklı bir personel seçim kararı verebilmek için adaylardan gerçek ve yeterli derecede bilgi toplanması gereklidir. Personel seçimi kararına ulaşmak için insan kaynakları yönetimi başlıca şu veri toplama ve ölçme araçlardan yararlanmaktadır: 1. Testler 2. Görüşme 3. Değerleme Merkezleri 4. Başvuru Belgeleri Testler Testler, örgütsel psikoloji ve davranış alanında sıklıkla kullanılan araştırma, özellikle veri toplama, araçlarıdır. Testler zeka, özellik, ilgi ve kişilik gibi boyutları içeren bireysel nitelikler hakkında bilgi toplamak 76

77 için geliştirilmiştir ve örgütler bu testleri seçim sürecinin bir parçası olarak kullanmaktadırlar (Landau, Fogel, Frey, 1988: 376). Hatta gelişmiş ülkelerde çok özel bilgi sınavlarının dışında seçim sınavı yapılmamakta, adayların analizi özel olarak geliştirilmiş psikoteknik testlerle yapılmaktadır (Erdoğan, 1991: 55). Testler, adayların niteliklerinin nesnel biçimde ölçülmesini hedeflemektedir. Personel seçiminde karar sürecine nesnel veri sağlaması yanında, testlerden personelin yükselme ve transferi, başarı değerlendirmesi konularında da yararlanılmaktadır (Sayles, Strauss, 1981: 180; Aşkun, 1978: 52). Personel seçme alanında kullanılan başlıca testler şunlardır (Luthans, 1983: ; Aşkun, 1978: 54-55): a. Zeka Testleri b. Kişilik Testleri c. İlgi Testleri d. Başarı Testleri 1. Zeka Testleri Bireysel farklılıkları ölçmede en önemli etmen zekadır. Zeka, ilişkileri kavrama yeteneği olarak tanımlanabilir. İnsan zekası duygusal ve kavramsaldır. Zekanın kavramsal yönü sayesinde ilişkilerini düzenleyen insan, akıl yürütebilir, bilgi edinir, tahminde bulunur ve karar verebilir. İnsan zekası temel ruhsal olaylara, kavramsal ruhsal olayları ekler ve düşünceyi oluşturur (Erdoğan, 1977: 70). Zeka testleri, operasyonel anlamda zihinsel kapasiteyi ortaya koymaktadır. Zeka testlerinin uygulanmasında benimsenen temel varsayım, zeka puanı yüksek kişilerin, zeka puanı düşük kişilerden daha hızlı biçimde işleri öğreneceği varsayımıdır. Genel zeka, oldukça iyi bilinen Zeka Düzeyi (Intelligence Quotient-IQ) puanı ile ölçülmektedir. IQ, kişinin zihinsel yaşının, kişinin gerçek yaşına bölünmesi ile elde edilmektedir ve genellikle 100 üzerinden değerlendirilmektedir. Yaygın biçimde kullanılan zeka testleri olarak, Wechsler Yetişkin Zeka Testi, Otis'in Zihinsel Becerileri Yönlendirebilme Testi, Wonderlick Personel Testi, Miller Benzeşimler Testi ve Kavramlara Egemen Olma Testleri verilebilir (Luthans, 1983: 584). 2. Kişilik Testleri Örgütteki bir çok pozisyon için kişilik, temel başarı etmeni olarak değerlendirilir. Zeka testlerinde karşılaşılan sorunların büyük kısmı, kişilik testleri için de geçerlidir. Kişilik olgusunun operasyonel tanımı hakkında da henüz bir uzlaşma sağlanamamıştır. Kişiliğin ölçümünde ve tanımlanmasında iki genel yol bulunmaktadır: 77

78 3. İlgi Testleri Personel seçimi alanında kullanılan üçüncü grup testler ilgi testleridir. İlgi testleri, bireyin hangi tür bilgi ve eylemlerinin öncelikle ilgisini çektiğini açığa çıkartmak için kullanılmaktadır (Aşkun, 1978: 54). Bu testler, personel seçimi yanında mesleki danışmanlık, kariyer planlaması ve iş tatmini ile ilgili sorunların çözümüne yönelik amaçlar için de kullanılmaktadır. En sık kullanılan iki test, Strong'un Mesleki İlgi Anketi (Strong Vocational Interest Blank-VIB) ve Kuder Tercih Bildirim testleridir. Bu iki test, mesleki ve kısmen mesleki ilgileri ölçmek için tasarlanmışlardır. Bu alanda son zamanlarda Minnesota Mesleki İlgi Envanterleri geliştirilmiştir. İlgi, kişilikle yakın ilişkili olduğu için, kişilik testlerinde karşılaşılan sorunlar bu testler için de geçerli olabilmektedir Görüşme Personel seçimi kararının alınmasında kullanılan bir diğer önemli veri kaynağı da görüşmedir. Görüşme amaçlıdır; adaylardan bilgi alınması hedeflenmektedir. Görüşmede amaç ögesi bulunmazsa, görüşmenin sohbetten farklı yönü bulunmaz (Gürer, 1990: 5). Görüşmeyi, belirli bir amaca yönelik olarak en az iki kişi arasındaki, konuşma ya da sözlü etkileşim olarak tanımlayabiliriz (Beach, 1985: 164). Personel seçiminde görüşme yönteminin amaçları üç ana grupta toplanabilir. Birinci amaç, adaylardan, onların örgütte istihdamı için yeterli nitelikleri taşıyıp taşımadıklarını belirlemek için bilgi toplamaktır. Görüşme yoluyla, diğer personel seçme araçları ile elde edilemeyen bilgilerin toplanması, toplanmış bilgilerin de daha açık ve anlaşılır duruma getirilmesi olanaklıdır. Personel seçimi tek yönlü bir süreç değildir; yalnızca işverenin adaylar arasından seçim yapmasını değil, aynı zamanda adayın da örgütü seçmesi sözkonusudur. Bu nedenle görüşmenin ikinci amacı, adaya, örgüt ve iş, yönetim politikaları ve personel uygulamaları vb. hakkında bilgi verilmesidir. Görüşmede izlenen üçüncü amaç, örgüt ve yönetime yönelik olarak adayda iyi izlenimlerin yaratılmasıdır (Cherrington,1983: Beach,1985). Adayların değerlendirilmesi ve seçiminde görüşme yönteminin beklenen yararları sağlaması için görüşmecinin ve görüşme ortamının belirli nitelikleri taşıması gereklidir. Görüşmecilerin bu alanda eğitim almaları özellikle gereklidir. Yapılan çalışmalarda, uzman olmayan görüşmecilerin uyguladıkları görüşmelerin geçerlilik ve güvenilirliğinin düşük olduğu saptanmıştır. Görüşmecinin öncelikle personelin atanacağı işin tanımı ve gerekleri konusunda bilgilendirilmeleri zorunludur. Görüşme ortamının, insanı 78

79 rahatlatıcı nitelikte olması, adayda psikolojik gerilimlere yol açmayacak tarzda düzenlenmesi yararlı olacaktır. Görüşme sürecinde görüşmecinin sergilemesi gereken davranışları şöyle sıralayabiliriz 2 : Görüşmeler, tasarım biçimlerine göre çeşitli şekillerde sınıflandırılmaktadırlar Kalıplı Görüşme Kalıplı görüşme oldukça planlı bir görüşme yöntemidir. Bu yöntemde görüşmeci, görüşme öncesinde sorulacak soruların listesini ve adayın sorması olası soruların yanıtlarını hazırlamaktadır. Görüşmeci, bu listedeki soruları yöneltmekte ve verilen yanıtları işaretlemektedir. Sorular kısa yanıtlı türdendir. Bu tür görüşmede, örneğin adaya aşağıdaki gibi bir soru yöneltilerek, adayın eğilimi belirlenmeye çalışılır Yarı Planlı Görüşme Yarı planlı görüşmede (semistructured interview) öncelikle ana sorular hazırlanır. Bu sorular görüşmeyi yönlendirme amacıyla kullanılmakla birlikte, görüşmeci bu soruları açarak farklı bilgileri elde edebilir. Bu tür görüşme, görüşmeciye ve adaya daha fazla özgürlük tanımakta; kalıplı görüşmenin getirdiği sınırlamaların etkileri giderilmektedir. Bu tür görüşmede adaylara yöneltilen tipik sorulara örnekler yanda verilmiştir: Bu tür sorulara adayın verdiği yanıtlara göre görüşmeci, adayın nitelikleri hakkında bilgi edinir ve yine bu yanıtlardan hareketle adayın daha fazla bilgi vermesini sağlayıcı sorular türetir ve adaya yöneltir. Yarı planlı görüşme, en sık kullanılan görüşme yöntemidir (Cherrington, 1983: 221). 79

80 Plansız Görüşme "Yönlendirici olmayan görüşme" olarak da adlandırılan bu görüşme yönteminde, görüşmeci, bilgi toplamaya yönelik olarak bir görüşme planı hazırlamamaktadır. Görüşmeci oldukça genel sorularla görüşmeye başlamakta, adaya da tartışma tarzını belirleme olanağı tanınmaktadır. Bu genel sorulara örnekler yanda verilmiştir: Aday, bu genel sorulara yanıt vermeye başlayınca, görüşmeci, adayın daha fazla konuşmasını sağlamak üzere onu isteklendirir. Bu sürecin temel varsayımı, olanak tanınırsa ve isteklendirilirse, bireylerin kişilik yapısı itibariyle önemli gördüğü konularda bilgi vereceğidir. Plansız görüşmeyi başarıyla gerçekleştirmek için görüşmecinin adayın konuşmasını kesmemesi, onunla tartışmaya girmemesi, iyi bir dinleyici olması gerekmektedir. Plansız görüşme, kişisel danışmanlık hizmetlerinde de oldukça yaygın kullanılmaktadır. Bu yöntemle, personelin yaşamındaki gerilim ve rahatsızlık yaratan etmenler belirlenmektedir Baskıcı Görüşme Görüşme ortamının kendisi, başlı başına bir stres kaynağıdır. Bunun nedeni, adayın kendisinin değerlendirildiğinin bilincinde olmasıdır. Ancak bazı görüşmelerde adayın alınacağı işin gerilimli bir iş olması nedeniyle, stresli ortam bilinçli olarak yaratılır. Bu şekilde adayın gerilimli ortamda gösterdiği tepkiler saptanmaya çalışılır. Baskıcı görüşmelerde gerilim, görüşmecinin, sinirli biçimde adayın yanıtlarına tepki göstermesi, sık sık sözünü kesmesi, adayın kişisel özelliklerine yönelik eleştiriler getirmesi, gibi yollarla yaratılır. Amaç adayın gerilimli ortamda gösterdiği tepkilerin belirlenmesi ve ölçülmesidir. Koruma, güvenlik ve danışma hizmetlerinde çalışacak adayların seçiminde, baskıcı görüşme yöntemi iyi sonuçlar verebilmektedir (Erdoğan, 1991: 71) Grup Görüşmesi Grup görüşmesinde görüşmeci birden fazla adayla aynı anda görüşmeyi gerçekleştirmektedir. Yöntem, görüşmecinin birden fazla adaydan aynı anda fazla bilgi almasını ve örgüt, iş ve diğer konularda onları ayrı ayrı bilgilendirmemesi nedeniyle verimli olmasını sağlar. Grup görüşmesinde genellikle adaylara bir sorun 80

81 veya bir konu verilerek tartışmaları istenmektedir. Bu yöntem daha çok bir sonraki başlıkta inceleyeceğimiz değerlendirme merkezleri uygulamasında kullanılmaktadır (Cherrington, 1983: 223) Kurul Görüşmesi Kurul görüşmesi, kamu kurumlarında, askeri örgütlerde ve üniversitelerde yaygın biçimde kullanılmaktadır. Bu yöntemde birden fazla görüşmeci, bir adaya soru yöneltmektedir. Bu yöntem, işin gerekleri açısından birden fazla uzmanın değerlendirmelerini gerektiren durumlarda yararlı olmaktadır. Ayrıca, adayın, ofis ofis dolaşarak farklı uzmanlarla tek tek görüşmesine de gerek kalmamaktadır (Cherrington, 1983: 223). Ülkemiz kamu kesiminde personel seçiminde bu tür görüşme yaygın biçimde uygulanmaktadır Başvuru Belgeleri (Application Blanks) Aday personel ile ilgili bilgi toplamada en yaygın kullanılan araçlardan birisi de başvuru belgeleri veya iş istek belgeleridir. Başvuru belgelerinin içerik ve şekli, adaylardan istenilecek bilgilerin sayı ve niteliğine göre değişebilmektedir. Genel olarak başvuru belgelerinde, adayın biyografik nitelikleri, eğitim ve çalışma yaşamıyla ilgili bilgileri toplamaya yarayan sorular yer almaktadır. Doğru, iyi tasarlanmış başvuru belgeleri geçerlilik ve güvenilirlik açısından iyi bir seçim aracı olabilir. Sadece bilgi toplama amacıyla değil, aynı zamanda personel seçme amacıyla geliştirilen başvuru belgelerine "Ağırlıklı Başvuru Belgeleri" (Weighted Application Blanks) denmektedir. Bu belge aracılığı ile toplanan bilgiler kullanılarak, adayın başarılı olup olamayacağını gösteren puanlar elde edilmektedir. Ağırlıklı Başvuru Belgeleri, içeriğindeki her bilginin, verimlilik, iş tatmini gibi başarı ölçütleri ile ilişkilendirilmesiyle geliştirilir. Ağırlıklı Başvuru Belgeleri uygulamasında temel varsayım, kişinin gelecekteki iş başarısının en temel belirleyicisinin, kişinin özelliklerinin ve geçmişteki davranışları olduğudur. Genel olarak başvuru belgelerinde, adayın biyografik nitelikleri, eğitim ve çalışma yaşamıyla ilgili bilgileri toplamaya yarayan sorular yer almaktadır Değerleme Merkezleri Değerleme merkezleri, 1943 yılında aynı anda hem İngiltere hem de ABD'de, askeri örgütlerde, 1970 yılından itibaren de özel kesime ait örgütlerde yaygın biçimde kullanılmaya başlayan personel seçme ve değerlendirme yöntemidir. İlk başta yönetsel pozisyonlara seçilecek personeli belirlemek için kullanılan yöntem, daha sonraları yönetsel olmayan pozisyonlara atanacak personeli seçmek için de kullanılmaya başlamıştır.1988 yılında İngiltere'de en büyük işletmelerin %20'sinin bu yöntemi uyguladığı belirlenmiştir (Cook, 1989). Değerleme merkezleri, bir çok ölçüte dayalı olarak, personel davranışının standart olarak değerlendirilmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Bu tanım açıldığında değerlendirme merkezlerinin şu nitelikleri ortaya çıkar (Cook, 1989: 157): 81

82 Değerleme merkezleri, bir grup değerleyici tarafından, kapsamlı ve bütünlük gösteren teknikler dizisi kullanılarak adayların değerlendirilmesini içerir. Değerleme merkezleri uygulaması, yalnızca personel seçimi sürecinde değil, eğitim, yükseltme, başarı değerleme ve kariyer geliştirme gibi insan kaynakları yönetimi süreçlerinde de kullanılmaktadır (Shackleton, Anderson, 1987: 77). Değerleme merkezlerinde adayların, önderlik, planlama, örgütleme, karar verme, yazılı ve sözlü iletişim becerileri, girişimcilik ve analitik yetenekleri, gerilime direnme, yetki devri kullanımı, davranışsal esneklik, insan ilişkileri yeterliliği, özgünlük, kendi kendini kontrol etme ve genel potansiyeli değerlendirilir (Landau, Fogel, Frey, 1989: 283). Bu sıralanan boyutlar, çeşitli teknikler kullanılarak belirlenmeye çalışılır. Değerleme merkezleri uygulamasında kullanılan teknikleri şöyle sıralayabiliriz (Cherrington, 1983: 232): 82

83 7.1. PERSONEL HAREKETLİLİĞİNİN KAPSAMI BÖLÜM 7 PERSONEL HAREKETLİLİĞİ Günümüzde gerek kamu gerekse özel kesim örgütlerinde, sık sık makamlar arası yatay ve dikey personel hareketliliği gözlenmektedir. Örgütler, diğer canlı organizmalar gibi sürekli değişim halindedirler; bazı birimlerin işlevlerine son verilirken, yeni birimler ve işler yaratılmaktadır. Bu gelişmelere paralel olarak örgütün personel gereksinmesi de zamanla nicelik ve nitelik yönünden değişiklik gösterir (Şenatalar, 1975: 249). Bazen yeni personele gereksinme duyulurken, bazen de personel fazlalığı sorunu ile karşılaşılır. Personel hareketliliği, dar anlamda, "personelin bir işten diğer bir işe atanması veya geçirilmesi" olarak tanımlanabilir. Dar anlamıyla personel hareketliliği; yükselme, transfer ve rütbe düşürümü süreçlerini içerir. Geniş anlamda personel hareketliliği ise yükseltme, transfer ve rütbe düşürümü gibi örgüt içi iş değişiklikleri yanında, personelin sürekli veya geçici olarak işten çıkarılmasını ve personelin emeklilik, çekilme gibi nedenlerle örgütten ayrılmasını da içerir. Personel hareketliliğinin temel hedefi; mevcut personel kaynaklarının en uygun biçimde değerlendirilmesidir. Personel Sağlama ve Seçme Bölümünde (Bölüm 6) değinildiği gibi örgütler personel gereksinmelerini ya dış kaynaklara, ya da iç kaynaklara yönelerek karşılamaktadırlar. Harcanan zaman, yapılacak giderler bakımından en ekonomik personel sağlama ve seçme yolu, iç kaynakların yani mevcut personel birikiminin değerlendirilmesidir. Örgütler, personel gereksinmesini iç kaynaklardan, personel hareketliliği yolu ile karşılarlar. Şekil-7.1'de personel hareketliliğinin kapsamı verilmiştir. Personel hareketliliği aşağıdaki maddeleri içerir: Personel Hareketliliği Türleri 83

84 Şekil-7.1: Personel Hareketliliği Kapsamı 84

85 Personel hareketliliğinin sağladığı yararları şöyle sıralamak olanaklıdır (Sokolik, 1970: 322): İş değişikliklerine uyum gösterme, Personelin iş başarısını (performansını) ödüllendirme, Yanlış yapılmış atamaları düzeltme, Personel disiplinini sağlama ve koruma, Personelin işinde gelişmesini sağlama, Personelin iş dışındaki gereksinme ve isteklerini karşılamasını kolaylaştırma, Personel arasında yardımlaşma ve dayanışmayı geliştirme ve güçlendirme, Örgüt ikliminin güdüleyici yönünü zenginleştirme PERSONEL HAREKETLİLİĞİ TÜRLERİ 1. Yükselme 2. Transfer 3. Rütbe Düşürümü 4. Sürekli İşten Çıkarma (Azil) 5. Geçici İşten Çıkarma 6. Çekilme (İstifa) 7. Emeklilik Yükselme Yükselme, "örgütte görevli olan bir personelin bulunduğu iş ya da makamdan, daha fazla ücret, sorumluluk, saygınlık ve daha iyi çalışma koşulları içeren bir üst makama atanması veya geçirilmesi" olarak tanımlanabilir. Bu anlamda yükselmeyi dikey bir transfer olarak nitelendirmek mümkündür. Yükselme, her personelin arzuladığı bir durumdur. Her ne kadar bulunduğu makamdan ayrılmak istemeyen kişiler bulunsa da (Jucius, 1975: 181), personelin büyük bölümü, yükselme yoluyla daha iyi olanaklar elde etmeyi, daha iyi bir yaşam standardına kavuşmayı hedefler. Gerek kamu, gerekse özel kesimde boşalan üst kadroların nasıl doldurulacağının öncelikle bir plan ve programa bağlanması gereklidir. Boşalan kadroların plana ve programa dayanmaksızın, ciddi araştırma yapılmaksızın acele biçimde doldurulması, personel tatminsizliği, çatışma, verimsizlik gibi örgüt için istenmeyen sorunlara yol açabilir. Örgütlerde yükselme plan ve programlarının oldukça dikkatli biçimde hazırlanması ve şu ögeleri içermesi gereklidir: 1. Politika ve İlkelerin Belirlenmesi 2. Yükselme Kanallarının Belirlenmesi 3. Seçme 4. Eğitim ve Alıştırma 5. İletişim ve Eşgüdümleme Personelin büyük bölümü, yükselme yoluyla daha iyi olanaklar elde etmeyi, daha iyi bir yaşam standardına kavuşmayı hedefler Politika ve İlkelerin Belirlenmesi Boşalan kadroların örgüt içi kaynaklar ya da örgüt dışı kaynaklardan sağlanacak personel tarafından doldurulup doldurulamayacağının, istisnalarını da içerecek biçimde önceden kararlaştırılması gereklidir. Kararlaştırılan politika ve saptanan ilkelerin yazılı hale getirilmesi ve tüm çalışanlara bildirilmesi yararlı olacaktır. Bazı şirket ve holdinglerin, genç, yetenekli üniversite mezunlarını işe alıp, özel eğitim programlarıyla onları yetiştirmeyi tercih ettikleri bilinmektedir. Hatta yurt dışında ve yurt içinde gençlere eğitim bursları da sağlamaktadırlar. Bu gençlere "prensler" denmektedir. Yükselme olanakları yalnızca bu gençlere verilip diğer yetenekli personel ihmal mi edilmelidir? Başka bir politika sorusu, yükselen personelin ücretinde artış sağlanmalı mı, sağlanacaksa ne kadar olmalıdır? Türk kamu kesiminde, son başlıkta 85

86 inceleneceği gibi bu konular bir ölçüde belirlenmiş ve yazılı hale getirilmiştir. Genel eğilim, yükselen personelin elde ettiği olanaklarda da bir artışın sağlanmasıdır. Tersi durumda personel, kendisinin "ucuz" birisi olduğunu düşünebilir, yönetimle sürtüşmeye başlar ve verimsizleşir. Bu nedenlerle yükselen personele ek yarar ve olanaklar sağlamak gereklidir. Üst yönetim makamlarına yükselme ölçütü genellikle personelin halen bulunduğu makamdaki yeterliliği ile atanması düşünülen bir üst makamdaki olası başarı potansiyelidir. Bazen farklı değişken ve faktörler de dikkate alınır: kıdem, eğitim, tamamlayıp başardığı hizmet içi eğitim kursları, mesleki özgeçmişi bunlara örnek verilebilir. Bunlar biçimsel olarak aranılan özelliklerdir. Bir de Beach'in (1972), M. Dalton'dan aktardığı "yükselme sürecinin biçimsel olmayan, sosyolojik ve kişiler arası yönü" vardır. Dalton, bir çok örgüttü içeren ve yönetici davranışına ilişkin alan araştırması yapmıştır. Her ne kadar örgütlerin biçimsel kurallarında yükselme koşullarının temel esası yetenek, çalışkanlık, dürüstlük, işbirliği ve yeterlilik-liyakat olarak saptanıp kabul edilmişse de, gayri resmi uygulamada din ve siyasal eğilimin yükselmede etkili olduğu bulunmuştur. Ayrıca, sosyal kulüp üyeliğinin, aile bağlarının, kişisel dostlukların önemli olduğu saptanmıştır. Türkiye'de de bu tür etmenlerin personel yükselmesinde önemli rol oynadığı, basında sık sık dile getirilen ve kanıksanan bir olgu niteliği taşımaktadır. Dalton, eğitim süresiyle örgütteki makam arasında çok yüksek bir korelasyon bulmuştur. Ancak bireyin örgütteki görevi ile üniversiteden mezun olduğu bölüm (meslek) arasında çok zayıf bir ilişki vardır. Aynı durumun ülkemizde de yaşandığı söylenebilir. İşsizlik ve iş piyasasının şeffaf olmaması nedeniyle bir çok insan, kendi uzmanlık alanında çalışamamaktadır. Örneğin, güzel sanatlar alanında lisans eğitimi alan bir kişinin sekreter olarak çalıştığı rahatlıkla gözlenebilen bir olgudur. Dalton, araştırma bulguları sonucunda şu kuramı ortaya atmıştır: "Bireyin üniversite yaşamında, kampus etkinliklerine katılımla elde ettiği sosyal ve siyasal beceriler, bireyin ileriki yöneticilik başarısında önemli bir etmendir." Türkiye'de özellikle kamu kesinde üst yönetim kadrolarına atanan kişilerin, atamaya yetkili amirlerinin "karbon kopyaları" oldukları gözlenmektedir. Atanan bu yöneticilerin üst yöneticileri gibi düşünen, onlar gibi algılayan, amirlerine ve örgüte sadakatle bağlı olan insanlardan seçildikleri, yetenek düzeyleri ve yeterlilik ilkelerine önem verilmediği söylenebilir. Bu nedenle de yükselmeler, üst yöneticinin kendi değerler sistemi, sosyal, siyasal, ekonomik çıkarlarına uygun olarak gerçekleştirilmektedir. Ve bu işlem çok kere bilinçsizce yapılmaktadır. Sonuç olarak örgütler statükocu bir davranış göstermekte, amaçlarını gerçekleştirmede sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Bu sorunları gidermenin temel koşulu; personel seçme ve yükseltme kararlarının öznel esaslar yerine nesnel esaslara dayandırılmasıdır. Bazı şirket ve holdinglerin, genç, yetenekli üniversite mezunlarını işe alıp, özel eğitim programlarıyla onları yetiştirmeyi tercih ettikleri bilinmektedir. Hatta yurt dışında ve yurt içinde gençlere eğitim bursları da sağlamaktadırlar Yükselme Kanalları Yükselme kanalları, personelin kariyeri süresince yükselebileceği iş veya makamları gösteren bir plandır. Yükselme kanalları iş analizi ve örgütsel planlamayla yakından ilişkilidir ve yükselmede genel rehberlik görevi görür. Personelin, iş yaşamı boyunca önündeki ilerleme olanaklarını bilmesi için örgütün her işin ilerleme kanal ya da hatlarını açık biçimde saptaması ve personele bildirmesi yararlıdır. Örneğin üretim birimindeki bir torna teknisyen yardımcısının, ileride torna teknisyenliği, torna bölümü sorumlusu, üretim bölümü yardımcısı makamlarına nasıl yükselebileceğinin bir plana dayandırılması gereklidir. 1. Seçme Personelin üst pozisyon için seçimi başarı değerlendirme sonuçlarıyla yakından ilişkilidir. İnsan kaynakları yönetimi bölümünde, her personelin bilgi, beceri, deneyim, yetenek ve başarılarına ilişkin kayıtlar tutulması ve bu kayıtların korunması gereklidir. Yükseltmede adaylar arasında seçim yapma işlemi örgütten örgüte değişmekle birlikte, belirli bir makam için seçilecek aday önceden belirlenmez. Konuyla ilgili yöneticilerden oluşacak bir komisyon, insan kaynakları yönetimi yöneticisinin veya ilgili insan kaynakları yönetimi birimi sorumlusunun katılımıyla adayların niteliklerini değerlendirir ve yükselme yapılacak işin tanım ve gerekleri ile adayların nitelikleri karşılaştırılır. Sonuçta da o makama en uygun personel seçilir ve yükseltilir. Boş kadroların doldurulması için personel sağlamada bir diğer yöntem de, boş kadroların ilan panosu gibi araçlarla tüm personele duyurulmasıdır. Bu yöntemde, Bölüm 6'da değindiğimiz gibi boş kadrolar ilgili bölüm yöneticisi tarafından insan kaynakları yönetimi bölümüne bildirilmekte ve insan kaynakları yönetimi bölümü de boş işin tanım ve gereklerini gösteren bir duyuruyu personele aktarmaktadır. Adaylar, 86

87 başvurularını insan kaynakları yönetimi bölümüne yapmakta, insan kaynakları yönetimi bölümü de adayların nitelikleri ile işin gereklerini karşılaştırarak ön eleme yapmaktadır. Yükseltmede adaylar arasında seçim yapma işlemi örgütten örgüte değişmekle birlikte, belirli bir makam için seçilecek aday önceden belirlenmez. Konuyla ilgili yöneticilerden oluşacak bir komisyon, insan kaynakları yönetimi yöneticisinin veya ilgili insan kaynakları yönetimi birimi sorumlusunun katılımıyla adayların niteliklerini değerlendirir ve yükselme yapılacak işin tanım ve gerekleri ile adayların nitelikleri karşılaştırılır. 2. Eğitim ve Alıştırma Örgütler, personelin eğitim ve geliştirilmesi için yatırımlar yapmaktadır. Yükseltilen personelin nitelikleri yeni işinin gerekleri ile tam uyumlu olmayabilir. Bu durumda personelin yeni işinde başarılı olması için eğitime tabi tutulması yararlı olacaktır. Personelin eğitimi ile ilgili bilgiler Bölüm 10'da verileceği için burada tekrar ele alınmamıştır. 3. İletişim ve Eşgüdümleme Yükselme işlemleri ile ilgili ilkelerin ve konuların açık biçimde tüm personele bildirilmesi gereklidir. Bu yolla personel hem bilgilendirilir, hem de yükselmede fırsat eşitliği sağlanabilir. Böylece, adaletli bir yükselme sistemi kurularak personelin güveni kazanılır. 4. Transfer Transfer, bir örgütteki personelin aynı ücret, aynı sorumluluk ve aynı olanakları içeren başka bir göreve atanmasıdır. Başka bir söyleyişle transfer, bir görevden bir diğer göreve yatay geçiştir. Bu açıdan transferi yatay personel hareketliliği olarak nitelendirmek mümkündür. Personel transferinden güdülen temel amaç; insan kaynaklarının etkili biçimde değerlendirilmesidir. Yükselme gibi transfer işlemi de, personelin, en fazla doyum elde edebileceği ve örgüte en fazla katkıyı yapabileceği makam ya da işe yerleştirilmesini hedefler (Pigors, Myers, 1965: 409). Örgütün çevre etkisiyle değişimi sonucunda bazı işler ortadan kalkabilir ya da işin kapsamındaki görevlerde azalma olabilir. Bu durumda bu işi yapan personelin bir kısmı, benzer işlere kaydırılabilir. Böylece örgüt genelinde iş yükü-personel dengesi optimize edilmiş olur. Personelin çalıştığı birimdeki iş arkadaşlarıyla veya gözetmeni ile olan ilişkilerinde sorunlar ortaya çıkabilir. Bu sorunları gidermek için izlenebilecek bir strateji, o personelin istekle çalışabileceği ve niteliklerine uygun bir başka birime geçirilmesidir. Bu yolla personelin güdülenmesi sağlanabilir. Pigors ve Myers (1965: ), personel transferlerini beş ana grupta toplamıştır: Üretim transferleri, yer değiştirme, çok yönlü transfer, vardiya transferi ve iyileştirici transfer. Transfer, bir örgütteki personelin aynı ücret, aynı sorumluluk ve aynı olanakları içeren başka bir göreve atanmasıdır Üretim Transferleri Üretim transferleri, personel fazlası bulunan birimlerden, işlerden ayrılma veya örgütsel değişme sonucunda işgücü gereksinmesinin doğduğu birimlere personel aktarılmasıdır. Bu tür transferler, bir yandan personelin işten uzaklaştırılmasını, diğer yandan da yeni personel alınması için gerekli giderlerde tasarruf sağlar. Üretim transferleri, benzer iş grubu için söz konusudur ve iş yükü-personel (işgücü) arasında dengelemeyi sağlar. 87

88 Yer Değiştirme Amaç açısından, yer değiştirme ile üretim transferleri benzerlik (örneğin işten çıkarmanın önlenmesi) gösterir. Ancak yer değiştirmelerde kıdemi yüksek bir personel, aynı işin yapıldığı ve üretim sorunlarının bulunduğu bir diğer bölüme atanır. Yer değiştirme programı, üretim etkinliklerinde sorunlar ortaya çıktığında kullanılır ve kıdemi yüksek personeli olanaklı olduğunca uzun süre işte tutmak için tasarlanır Çok Yönlü Transferler Çok yönlü (versatility) transferlerin amacı, yönetime dinamik personel grubu sağlamaktır. Bu transferler, üretim transferleri ve yer değiştirmeye hazırlık amacıyla da yapılabilir. Çok yönlü transferler ayrıca bir personelin tüm çalışma süresini doldurmayacak kadar az işin bulunduğu küçük işyerlerinde uygulanmaktadır. Örneğin bir torna teknisyeninden, bilgi ve becerisini arttırması amacıyla, torna makinasına benzer makinaları kullanması istenebilir. Bu tür transferler, sürekli eğitim programının bir parçası olarak çok yaygın biçimde uygulanmaktadır Vardiya Transferleri Rotasyonun söz konusu olmadığı vardiya sisteminde bir personel çeşitli nedenlerle bir diğer vardiyaya geçmek isteyebilir. Genellikle geçişler, gece vardiyasından gündüz vardiyasına doğru yapılmaktadır. Zira gece vardiyası, personelin aile ve sosyal yaşantısını önemli ölçüde etkilemektedir. Vardiya transferlerinde özet olarak personelin yaptığı iş, çalıştığı bölüm değişmemekte, çalışma saatleri değişmektedir İyileştirici Transfer Personel çeşitli nedenlerle yanlış işe yerleştirilmiş olabilir veya gözetmeni ya da çalışma arkadaşları ile iyi ilişkiler kuramamış olabilir. Bu durumda iyileştirici transfer yoluyla personel kendi potansiyelini en üst düzeyde harekete geçirebileceği bir gözetmenin emri altına verilir. Ayrıca personel düzenli işine devam edemeyebilir ya da çalışma koşulları personelin sağlık durumu ile uyumlu olmayabilir. Eğer personelin işi de tekrarlayan bir iş ise, kısa sürede yorulacaktır. İyileştirici (remedial) transfer ile personel başka bir işe kaydırılarak yararlı hale getirilebilir. Özet olarak iyileştirici transferin temel amacı; mevcut işinde etkili olamayan, ancak örgüte yararlı olacağına inanılan bir personelin bir başka göreve daha başarılı olacağı umuduyla atanmasıdır Rütbe Düşürümü Rütbe düşürümü (demotion), yükselmenin tersidir; personelin daha az yetki, sorumluluk, ücret ve olanaklar sağlayan bir işe geçirilmesidir. Bu işlem tenzili rütbe olarak da anılır. Rütbe düşürümünü bir çok faktör etkilemektedir. Bunların başında örgütlerin değişmesi gelir. Örgütün amaç ve işlevlerindeki değişiklikler sonucu, bazı birimlerin ve makamların ortadan kaldırılması gereği doğabilir. Bu durumda kapatılan birimdeki personel ya geçici olarak işten çıkarır ya da transfer yoluyla başka görevlere atanabilirler. Kapatılan birimdeki personelin bir kısmı eskisine oranla daha az ücret, yetki, sorumluluk gerektiren makamlara geçirilir. Diğer yönden personelin iş başarısı, işe ve örgüte ilişkin tutum ve davranışları da rütbe düşürümüne yol açar. Örneğin, verilen görevleri istendik biçimde yerine getirmeyen, yetkilerini layıkıyla kullanmayan personel, bu başarısızlığı nedeniyle bir anlamda cezalandırılarak alt kademede bir işe verilebilir. Böylesi bir personelin alt kademedeki bir işe geçirilmesi örgüt için daha yararlı olabilir. Bazı durumlarda, örneğin yeni yükseltilen bir personel, eğer yeni görevinde başarılı olamamışsa tekrar eski görevine atanabilir. 88

89 Örgüte uzun yıllar başarıyla hizmet vermiş, personel arasında saygınlığı bulunan bir kişinin alt kademede bir işe atanmaması yerinde olur. Örgüt bu personeli harcamak yerine bu personelin bazı önemli yetki ve sorumluluklarını başka birisine devrederek, hem örgütsel çıkarlar korunmuş olur, hem de örgüt içinde saygın bir yeri olan kişi örgütte tutulmuş olur. Bir diğer çözüm de, kıdemli personeli, örgütte eşdeğer ücretli ve saygın, ancak daha az sorumluluk ve iş beklentisi içeren bir makama atamaktır. Her iki çözüm yolu da personelin şeref ve haysiyetini korumaya yönelik yöntemlerdir. Rütbe düşürümü hiç bir zaman disiplin aracı olarak kullanılmamalıdır. Zira personel soruşturmaya neden olan istenmeyen alışkanlıklarını ve davranışlarını sergilemeye, görevlendirildiği yeni makamda da büyük olasılıkla devam edebilir. Disiplin, Bölüm 19 (???)'da değinileceği gibi, bir eğitim ve düzeltme etkinliğidir. Rütbe düşürümü (demotion), yükselmenin tersidir; personelin daha az yetki, sorumluluk, ücret ve olanaklar sağlayan bir işe geçirilmesidir Sürekli İşten Çıkarma (Azil) Sürekli işten çıkarma, personelin yetersizliği ve disiplinsizliği nedeniyle kesin ve sürekli olarak işten (örgütten) uzaklaştırılmasıdır. Geleneksel olarak işverenler her ne nedenle olursa olsun liberal ekonomide personelin işine son verme hakkına sahip olmuşlardır. IX. ve XX. yüzyılın başlarındaki yasal hükümler de işverenin bu davranışını desteklemişti. Bu durum kapitalist liberal ekonominin değerler sistemine de uymaktaydı. Personel dilediği zaman işi bırakabilir, işveren de her hangi bir taahhüt altına girmeksizin personelin işine son verebilirdi. Ancak işverenin bu mutlak hakkı, günümüzde aşağıda sıralanan etkenler nedeniyle sınırlanmıştır: 1. İşçi sendikalarının güçlenmesi ve işçilerin örgütlenmesi, 2. İş güvencesi konusundaki yasal düzenlemeler, 3. Toplu Sözleşme sisteminin yaygınlaşması, 4. Bürokratik sistem. Personel, sendikalarda örgütlenerek güçlerini artırmaktadırlar. Personelin genel çıkarlarını koruyan sendikalar, personelin işveren karşısındaki pazarlık gücünü arttırmıştır. Toplu sözleşme rejiminin egemen olduğu sistemlerde, işçi sendikaları ve işveren veya işveren sendikası temsilcileri bir araya gelerek gerekçesiz personel çıkarmanın önüne geçebilmiştir. Sürekli ve geçici personel çıkarmada dikkat edilmesi gereken konular şunlardır (Nigro, 1985: 303): İnsan kaynakları yönetimi birimi, personel sağlama ve seçme sürecinin her aşamasında personele işten çıkarma koşulları ile ilgili bilgi vermeli ve bu işlemi belirli ve açık biçimde tanımlanmış ilkelere 89

90 dayandırmalıdır. Personelin işine son verilmesinde hem örgütsel hem de bireysel etmenler rol oynamaktadır. Çevresel ve örgütsel değişiklikler (örneğin reorganizasyon) sonucunda bazı işlere artık gerek duyulmayabilir. Bu işleri yapan personeli transfer edecek başka bir iş bulunmuyorsa, örgüt için yapılması gereken, personeli işten çıkarmaktır. Bu personelin işten çıkarılması, geçici veya sürekli olabilir. Diğer yönden personelin bazı tutum ve alışkanlıkları örgüte zarar veriyorsa ve bu bireyin davranışlarını değiştirme olasılığı çok zayıf ise, işten çıkartmak en doğru yoldur. Bu anlamda işten çıkarma, bir disiplin cezası niteliği taşımaktadır. Örgütte personel fazlalığı varsa, insan kaynakları yönetimi nin görevi, yukarıda sıralanan konular açısından durum değerlendirmesi yaparak işten çıkarılacak personeli saptamaktır. Bu konuda uygulamada genel bir uzlaşma bulunmamakla birlikte, örgüte yarar sağlamayan, iş başarımı düşük, örgüt iklimini bozan kişilerin işten çıkarılması uygundur. Örgüt için yararlı olabilecek, aynı başarı düzeyindeki kişiler arasında tercih yapılması durumunda ise, kıdemi en düşük olan kişinin (son giren ilk çıkar) işten çıkarılması uygun olabilir. Bu konuda kesin öneriler ve kurallar bulunmamaktadır. Her örgütün kendi yapısına uygun bir personel çıkarma sistemi kurması yararlı olacaktır Geçici İşten Çıkarma Geçici işten çıkarma, genellikle örgütlerde personelin kendi denetimi altında olmayan faktörlerin etkisiyle işten belirli bir süre için çıkarılmasıdır. Geçici işten çıkarma, bir anlamda ücretsiz izinli sayılmadır. Örgütler, yaşamlarını sürdürebilmek amacıyla; satışların düşmesi, hammadde sağlamadaki yetersizlikler, mevsimlik pazar dalgalanmaları, teknolojik değişiklikler, ekonomik darboğazlar gibi nedenlerle personelini geçici olarak işten çıkarmak zorunda kalabilir. Belirsizliğin oldukça yüksek olduğu ortamlarda, geçici olarak işten çıkarılan personelin ne zaman işe başlatılacağını kesin olarak işveren de söyleyemez. Amerikan örgütlerinin üst düzey yöneticileri gelenekleri gereği iş güvencesine fazla önem vermemektedirler. Örgüt zarar etmeye başlar başlamaz ücretli veya maaşlı personeli geçici veya sürekli olarak işten çıkarmaya yönelmekte ve böylece giderleri kısmayı amaçlamaktadırlar. ABD'de dönemindeki ekonomik kriz nedeniyle işçiler ve sendikalar işten çıkarmalara karşı ve personelin haklarının korunmasına yönelik olarak baskılar uygulamışlar ve mücadele vermişlerdir. Günümüzde deneyimli ve aklı başında yöneticiler, örgütte sık sık geçici ve sürekli personel çıkarma işlemine başvurmanın örgüte çok pahalıya mal olduğunun bilincine vararak örgütte personel devamlılığının avantajlarından yararlanmaya yönelmişlerdir. Geçici işten çıkarma pahalı bir işlemdir. Yüksek işsizlik sigortası primi, kıdem tazminatı ödemeleri, personelin yeniden eğitimi masrafları gibi giderler bir hayli yüksektir. İşten çıkartılma endişesi yetenekli personelin tatminsizliğini artırır ve başka örgütlerde iş aramaya yöneltir. Ayrıca işten çıkarılma endişesiyle, teknolojik yenilik ve gelişmeler ile maliyetleri düşürmeye yönelik projelerin örgütte uygulanmasına karşı direniş ve tepkiler doğabilir ve üretim düşebilir Çekilme (İstifa) Çekilme, personelin kendi isteği ile örgütten ayrılmasıdır. Çekilme, personelin temel haklarından birisidir. Personel, ücret yetersizliği, yönetim ve işletme politikaları, çalışma koşullarının elverişsizliği, sosyal yardımların yetersizliği, yükselme olanaklarının azalması gibi örgütsel nedenlerle veya daha iyi bir iş bulma, aile sorunları, bağımsız çalışma isteği gibi kişisel nedenlerle örgütten ayrılabilir. 90

91 Çekilme, örgüt açısından istenmeyen bir durumdur; personel devrini yükseltir. Özellikle örgütte başarılı hizmet veren bir personelin yerine yeni birisinin atanması ve yetiştirilmesi zaman ve harcama gerektirebilir. İnsan kaynakları yönetimi bölümü personelin çekilme nedenlerini incelemek ve gerekli önlemleri almak zorundadır. Bu nedenle çekilme isteğini belirten personel ile ayrılma öncesinde bir görüşme yaparak çekilme nedenleri öğrenilmeli, örgütten kaynaklanan sorunlar irdelenmeli ve çözümler üretilmelidir. Örgütlerin personeli elinde tutabilmesi için istihdam süresince periyodik alan incelemeleri (surveys) yoluyla personelin iş ve örgütle ilgili tutum ve yaklaşımları belirlenmelidir. Bu tür alan incelemeleriyle elde edilen bilgilerin, çekilme görüşmesi ile elde edilen bilgilerden daha geçerli ve güvenilir olduğu belirlenmiştir (French, 1978: 288). Örgütler önemli personelin çekilme koşullarını önceden saptanmış koşul ve kurallara dayandırmalı ve işe alma aşamasında bu kurallar, yaptırımlarıyla birlikte personele bildirilmeli ve onaylattırılmalıdır. Özellikle ülkemizde, kamu kesiminde yetişmiş bir çok üst düzey yönetici ve personel, daha fazla olanaklar sağlayan özel işletmelere geçme eğilimi göstermektedirler. Özellikle bankacılık sektöründe bu durum çok belirgindir. Kamu kuruluşları yurt içi ve yurt dışı eğitim olanaklarını kullanarak eğitmiş ve geliştirmiş olduğu personeli, yani yatırım yapmış olduğu personeli elinde tutamamaktadır. Çünkü zorunlu hizmet dışında bir yaptırımı bulunmamaktadır. Kamu kesiminde bilgi ve becerilerini geliştiren personel, daha fazla ücret ve olanaklar nedeniyle özel kesime geçmeye eğilim göstermektedir. Bu durumun yalnızca ülkemize özgü olmadığı, dünyanın hemen hemen her yerinde aynı sorunun yaşandığı söylenebilir Emeklilik Personelin ekonomik güvenlik konusundaki ilgilerinin temel kaynağı, ileriki yaşlardaki güvenlik olanaklarıdır (Yoder, 1970: 677). Bütün insanlar gibi personelin de en çok kaygılandıkları konu geleceklerinin ne olacağıdır. Emeklilik hakkı ve emekli olunduğunda alınacak ikramiye hemen hemen her örgütte görülen, olması gereken bir gelecek güvencesidir (Başaran, 1985: 104). Çalışan kişilerin yaşlandıkları ve çalışma güçlerini kaybettikleri zaman, bütün yaşantıları boyunca topluma yaptıkları aktif çalışmalarının karşılığında, dinlenmeye ve normal yaşantılarını sürdürmeye yarayacak bir gelire gereksinmeleri vardır (Tortop, 1994: 203). Emeklilik hakkını kazanmak için yaş haddini doldurmuş olmak veya belirli bir hizmet yılını tamamlamış olmak ya da görev sırasında veya görev dışında adi "malûl" durumuna girmek veya Almanya'da "dienstunfönhigkeit" ve Fransa'da "pruve d'insuffiance professionelle" terimleriyle belirtilen görev malûlü olduğunu kanıtlamak gereklidir. Yaş sınırı genellikle 65'dir. Bununla birlikte bu rakam Fransa'da 60, Finlandiya da 63 (hakimler 67), İsviçre'de 70'dir. Bazı çalışanlar için yaş sınırı değişiklik gösterir (Chapman, 1970: ). 91

92 Çalışan kişilerin yaşlandıkları ve çalışma güçlerini kaybettikleri zaman, bütün yaşantıları boyunca topluma yaptıkları aktif çalışmalarının karşılığında, dinlenmeye ve normal yaşantılarını sürdürmeye yarayacak bir gelire gereksinmeleri vardır (Tortop, 1994: 203) TÜRK KAMU KESİMİNDE PERSONEL HAREKETLİLİĞİ 1. İlerleme ve Yükselme 2. Çekilme (İstifa) 3. Çekilme Sonrası Tekrar Atanma 4. Geçici Görevden Ayrılma 5. Geçici Görevden Uzaklaştırma 6. Sürekli Görevden Çıkarma 7. Kademe İlerlemesinin Durdurulması 8. Karşılıklı Yer Değiştirme (Becayiş) 9. Kurumlar Arası Yer Değiştirme 10. Emeklilik İlerleme ve Yükselme Kamu kesiminde ilerleme ve yükselme konusu iki başlıkta değerlendirilmektedir. Bunlar: kademelerde ilerleme ve derece yükseltilmesi. Kademe ilerlemesinde aylık gösterge tablosunda bir üst (yan) kademeye, derece ilerlemesinde ise aynı tabloda bir üst dereceye geçiş söz konusudur. Yukarıdaki koşulları yerine getiren memurlar. hak kazandıkları tarihten itibaren başkaca bir işleme gerek duyulmaksızın bir üst kademeye geçmiş sayılırlar. Devlet memurlarının görevde atama ve görevde yükselmelerini düzenleyen yönetmelik 1999 tarihinde sayılı Resmi Gazete de yayınlanarak uygulamaya konulmuştur. Bu yönetmeliğe göre, devlet memurunun aranan şartları taşıması durumunda (eğitim durumu, hizmet süresi, sicil durumu vb.) esas alınarak boş bulunan şef, müdür yardımcılığı, müdür gibi kadrolara açılan sınavlarda başarılı oldukları takdirde yükseltilebilmektedir. Görevde yükseltme sınavına katılan ve başarılı olan memurlar, Görevde Yükseltme Eğitim Programına alınmakta ve bu programı tamamlamak zorundadırlar. Bu programa katılan memurlara Görevde Yükselme Programı Sertifikası verilmektedir. Bu sertifika sahipleri Öğrenci Seçme ve Yerleştirme Merkezi veya Milli Eğitim Bakanlığı Ölçme ve Değerlendirme Merkezinin daha önceden ilan ettiği tarihlerde açacakları sınavlara sertifikayı hakediş tarihinden itibaren beş yıl boyunca sınava girmeye hak kazanmaktadırlar. Yapılan bu merkezi sınavda 100 üzerinden 70 veya daha fazla puan almak şartı aranmaktadır. 70 puan ve üstünde puan alan adaylar başarılı sayılırlar ve münhal kadrolara atamaları yapılır (6, Şubat 2001 tarihli, sayılı Resmi Gazete) 92

93 Çekilme (İstifa) Devlet Memurları Kanunu'nun 94-98, maddeleri memurluktan çekilme ile ilgilidir. Memurluktan çekilmek isteyen kişi bağlı olduğu kuruma yazılı olarak başvurarak bu isteğini belirtir. Görevine izinsiz olarak 10 günden fazla gelmeyen memurlar ise, yazılı başvuru koşulu aranmaksızın memurluktan çekilmiş sayılırlar. Çekilmek isteyen memur, çekilme isteğinin kabul edilmesine ve yerine atanan kişi gelinceye kadar görevine devam etmek durumundadır. Devir teslim ile yükümlü olan memurlar ise yerlerine atanacak kişi gelinceye kadar göreve devam etmek zorundadır. Olağanüstü hallerde (sıkıyönetim, seferberlik vb.) devlet memurları, yerine atanacaklar gelip işe başlamadıkça görevlerini bırakamazlar Çekilme Sonrası Tekrar Atanma Devlet memurluğundan çekilen kişilerden, olağanüstü hallerde yasaya aykırı biçimde ayrılanlar dışındakiler tekrar göreve atanabilirler. Ancak memurluğa atanma süresi farklılık göstermektedir. Örneğin, yazılı başvuru ile çekilen memurlar 6 ay, devir teslim yükümlülüğünü yerine getirmeden ayrılan memurlar ise 3 yıl geçtikten sonra tekrar memurluğa atanabilirler Geçici Görevden Ayrılma Devlet memurları, bilgilerini artırmak üzere yurt dışına burslu olarak gönderilebilirler. Ayrıca giderlerini kendileri karşılamak koşuluyla da ücretsiz olarak iki yıla kadar yurt dışına gidebilirler. Bu süre en çok bir katına kadar artırılabilir. Devlet burslarıyla yurt dışına gönderilenlerin hakları saklı tutulur. Bir diğer geçici görevden ayrılma nedeni de askerlik görevinin yerine getirilmesidir. Devlet memuru iken askerlik görevini yapmak için silah altına alınan memurlar, bu süre içinde izinli sayılırlar ve askerlik görevinin bitiminden itibaren bir ay içinde tekrar görevlerine dönmek için başvuruda bulunabilirler. İlgili kuruluş başvuruyu takip eden bir ay içinde memuru göreve atamak zorundadır. Devlet memuru iken askerlik görevini yapmak için silah altına alınan memurlar, bu süre içinde izinli sayılırlar Geçici Görevden Uzaklaştırma Çeşitli nedenlerle görevi başında bulunmasında sakınca bulunan memurlar geçici olarak görevden uzaklaştırılabilirler. Ancak görevden uzaklaştırma durumunda memur hakkında en geç 10 gün içinde soruşturma açılması ve memura soruşturmanın içeriğine göre maaşının belirli bir oranının ödenmesi gereklidir. Görevden geçici olarak uzaklaştırmanın temel amacı; memurun soruşturmanın sağlıklı biçimde gerçekleştirilmesini olumsuz etkilemesini (örneğin, evraklarda tahrifat, tanıkların tehdit edilmesi) engellemektir. Haklarında memurluktan çıkarma dışında bir disiplin cezası alan, soruşturma sonucunda aklanan, soruşturma içeriğindeki suçu genel af ile kaldırılmış olan ve memurluğa devamında engel olmayan bir ceza alan ve bu cezası ertelenenler tekrar göreve başlatılabilirler. Geçici görevden uzaklaştırma durumunda kurumlar, bu göreve kurum içinden, kurum dışından veya açıktan vekil atayabilir. Çeşitli nedenlerle görevi başında bulunmasında sakınca bulunan memurlar geçici olarak görevden uzaklaştırılabilirler Sürekli Görevden Çıkarma Görevden uzaklaştırma ya da devlet memurluğundan çıkarma; bir daha devlet memurluğuna atanmamak üzere memurluktan çıkarmaktır. Devlet Memurları Kanununun 124. maddesinin E bendinde belirtilen 93

94 suçları işleyen memurların işine derhal son verilmektedir. Siyasi partilere katılma, astlarına ve üstlerine fiili tecavüzde bulunma, yetki almadan gizli bilgi açıklama, yasak yayınları basmak, yaymak dağıtmak, bu suçlara örnek olarak verilebilir Kademe İlerlemesinin Durdurulması Devlet memurlarından memurluğa yakışmayacak eylemlerde bulunan memurlar, eylemin ağırlık derecesine göre 1-3 yıl kademe ilerlemesinden yararlanamazlar. Kademe ilerlemesinin durdurulması ile ilgili suçlar ilgili yasanın 125. maddesinin D bendinde sıralanmıştır Karşılıklı Yer Değiştirme (Becayiş) Aynı kurumun başka başka yerlerde bulunan aynı sınıftaki memurları, karşılıklı olarak yer değiştirme yoluyla atanmalarını isteyebilirler. Bu isteğin gerçekleşmesi için atamaya yetkili amirin onayı gereklidir Kurumlar Arası Yer Değiştirme Memurların Devlet Memurları Kanunu'na tabi kurumlar arasında, kurumların muvafakati ile kazanılmış hak dereceleri üzerinden veya 68. maddedeki ilkeler çerçevesinde personel, derece yükseltilmesi yoluyla bulundukları sınıftan veya öğrenim durumları itibariyle girebilecekleri sınıftan, bir kadroya nakilleri mümkündür. Ayrıca kurumlar da, görev ve unvan eşitliği gözetmeksizin kazanılmış hak aylık dereceleriyle memurları bulundukları kadro derecelerine eşit veya 68. maddede belirtilen esaslar çerçevesinde daha üst, kurum içinde aynı veya başka yerlerdeki diğer kadrolara naklen atayabilirler Emeklilik Emeklilik tüm çalışanların temel haklarının başında gelmektedir. Yarınlarından emin olarak çalışma olanağı bulamayan kimselerin çalıştıranlara ve devlete karşı güvenle bağlı olmaları ve yaptıkları işlerin verimli olması olanağı yoktur (Tortop, 1994: 204). Kamu personelinin emeklilik hakkını elde edebilmesi için genel olarak üç koşul aranmaktadır: 1998 yılında yapılan değişiklikle, emeklilik yaşı, kanunun yürürlüğe girdiği tarihten sonra yeni başlayan erkek memurlarda 60, kadınlarda ise 58 yaş olarak yeniden düzenlenmiştir. Kanunun yürürlüğe girdiği tarihte emekliliğine 10 yıldan az kalan personel için kademeli geçiş öngörülmüştür. Kanunun yürürlüğe girdiği tarihte emekliliğine 2 yıldan az süre kalanlar ise emekliliği hak etmiş sayılmakta ve yeni uygulamadan muaf tutulmaktadır. Kanun yayınlandığında emekliliğine 10 yıldan fazla süre kalan memurlarda emeklilik yaşı, kadınlar için 52, erkekler için 58 olarak öngörülmüştür. Kitabın yayına hazırlandığı dönemde bu değişiklikle ilgili Anayasa Mahkemesine yapılan iptal istemi sonuçlandırılmamıştır. Yetişme yönünden daha uzun süre gerektiren meslekler için, örneğin yukarıda değindiğimiz gibi üniversite öğretim üyeliği için, yaş süreleri daha yüksek tutulmuştur (Tortop, 1994: ). Bazı hallerde emeklilik zorunlu hale gelebilir. Emekliliğin zorunlu hale geldiği durumlar yasalarla düzenlenmiştir. Bu durumlarda memurun emekliye ayrılması zorunlu olup, çalışmaya devam etme olanağı yoktur. Emeklilik şu hallerde zorunlu hale gelebilir (Tortop, 1994: 207): 1. Yaş sınırına erişilmesi halinde, memurlar zorunlu olarak emekliye ayrılırlar. Hangi görevlerde, hangi yaşa kadar çalışabileceği yasalarda belirtilmiştir. Bu yaş genellikle 65 yaştır. 2. Çalışanların herhangi bir hastalık nedeniyle çalışamaz hale gelmeleri durumunda emeklilik zorunlu hale gelir. 3. Belirli bir süre sicillerin olumsuz olması halinde personel hakkında zorunlu olarak emekli işlemi yapılır. 94

95 8.1. ÖRGÜTSEL SOSYALİZASYON BÖLÜM 8 ÖRGÜTSEL SOSYALİZASYON VE KARİYER YÖNETİMİ Örgütsel sosyalizasyon etkinliklerinin temel amacı; personeli, örgütün etkili bir üyesi durumuna getirmektir (Feldman, Arnold, 1985). Örgütsel sosyalizasyon hem değişimi (eski tutum, değer ve davranışların terk edilerek yenilerinin kazanılması), hem de öğrenmeyi (örgüt amaçlarının, bu amaçları başarmak için gereken araçların, görevsel sorumlulukların, örgütsel norm ve değerlerin vb. öğrenilmesi) içerir (Schein, 1975:172; Feldman, Arnold, 1985). Personel açısından da örgütsel sosyalizasyonun önemi büyüktür. Personelin örgüte katılarak bir kariyere başlaması ve bu kariyerde ilerlemesi, örgüt tarafından uygulanan sosyalizasyon programına ve bireyin bu programdaki başarısına bağlıdır ÖRGÜTSEL SOSYALİZASYON SÜRECİ Personelin işte başarılı olmaları isteniyorsa, yöneticilerin, örgütlerin sosyal sistem, bireylerin de özgün varlıklar olduğunu unutmaması gerekir. Yeni personel, eskiden kişisel ve görevsel deneyimleri yoluyla 95

96 kazandığı tutum ve beklentileriyle birlikte örgüte katılır. Bu tutum ve beklentiler yeni pozisyonun sosyal ve görevsel nitelikleriyle uyumlu ya da uyumsuz olabilir. Örneğin, personelin eski üstü, çok otoriter ve yazılı iletişimi tercih eden biri olabilir. Bu nedenle personel de yeni örgütteki üstü gerçekte sözlü iletişimi tercih etse de, yazılı iletişimin daha uygun olduğuna inanabilir (Mescon ve diğerleri, 1981: 591). Örgütsel sosyalizasyon "kuralları öğrenme", telkin etme ve eğitme, bir örgütte ya da bazı alt birimlerinde nelerin önemli olduğunu öğretme sürecidir (Schein,1975:188). Örgütsel sosyalizasyonun temel amacı, personeli örgütün etkili bir üyesi durumuna getirmektir (Feldman, Arnold, 1985:). Bu süreç, temelde değişim ve öğrenimi içerir; ancak her tür öğrenimi içermez. Kapsadığı şeyler yalnızca örgüt ya da grup açısından her üyenin öğrenmesi gerekli değer, norm ve davranış biçimleridir. Bu öğrenim, üyeliğin bedeli olarak tanımlanabilir. Bu değer, norm ve davranış biçimleri genellikle şu öğeleri içerir. (Schein, 1975:169): Sosyalizasyon Sürecinin Sürekliliği Örgütsel sosyalizasyon süreklidir; yavaş yavaş, uzun dönem içinde gerçekleştirilir. Bu süreç, kişi örgüte katıldığı zaman başlar; birey örgütte bir bölümden diğerine yer değiştirirken varlığını duyurur. Birey bir örgütü terk edip diğer bir örgüte girerken sil baştan yeniden başlar (Schein, 1975:168). Sosyalizasyon süreci aslında birey örgüte katılmadan önce; kariyer seçimi ve örgütü çekici bulma gibi etkinliklerle başlar; ancak, örgüt boyutunda iki aşamalı olarak gerçekleştirilir. Birinci aşama karşılaşma aşamasıdır; birey bu aşamada örgüte yeni katılmış olup, onu tanımaya çalışmaktadır. Değişim aşamasında ise, birey örgüte alışmakta ve işine sahip çıkmaktadır. Tipik bir örgütsel sosyalizasyon süreci şu aşamaları içerir: 1. Ön Sosyalizasyon 2. İşe Alıştırma 3. Rol Yönetimi Ön Sosyalizasyon Bu aşama, bireyin örgüte girmeden ya da örgütte bir başka görevi üstlenmeden önce yapılan faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetlerin temel amacı, personele örgüt ya da yeni görevi hakkında bilgi vermektir. Bireyler yeni bir görev üstlenmeden ya da yeni bir işe girmeden önce iki tür bilgi edinmek isterler. Bunlardan ilki, girecekleri örgüt içinde işlerinin ne olacağı, ikincisi ise girmek istedikleri işin kendilerine uygun olup olmayacağıdır. Bireylere örgüte katılmadan önce örgüt ve işleri hakkında bilgiler verilmesi gereklidir. Bu bilgilerin taşıması gerekli iki koşul bulunmaktadır. İlk koşul gerçekçiliktir.yani gerek birey, gerekse örgüt kendi portresini gerçekçi bir biçimde çizmeye dikkat etmelidir. İkinci koşul ise uygunluktur. Bu koşul, birey, sahip olduğu beceri, yetenek ve ustalığı, talip olduğu işte tam anlamıyla kullanabilirse gerçekleşir. Ön sosyalizasyon döneminde gerçekçilik ve uyum elde etme zorunluluğu, personel sağlama çabalarına özen göstermesini gerektirir. İşe başvuranlara yalnızca işin iyi yönlerini anlatılarak gerçek durum ortaya konamazsa, gerçekçi olmayan beklentilerin yaratılmasına ve dolayısıyla düşük üretim ve tatminsizlik problemlerinin ortaya çıkmasına yol açılmış olur. 96

97 Bireyler yeni bir görev üstlenmeden ya da yeni bir işe girmeden önce iki tür bilgi edinmek isterler İşe Alıştırma Sosyalizasyonun ikinci aşaması, bireyin örgüt üyesi olmasından, yani işe alınmasından sonra ortaya çıkar. Bu aşamada birey, örgütü ya da işi gerçek yüzüyle görür. Çeşitli eylemler yoluyla birey örgütün aktif katılanı olmaya ve işte iyi bir başarı göstermeye çalışır. Bu süre, yeni ve değişik durumların doğasında varolan belirsizliklerin yarattığı endişelerden dolayı kişi için stres yaratıcıdır. Alıştırma aşaması, dört temel faaliyeti içerir. Bütün bireyler bir dereceye kadar şunları gerçekleştirmelidir: Bu aşamada her şey yolunda giderse, birey gerek iş arkadaşları, gerekse amirlerince benimsenme duygusunu tadacak ve görevinin gereklerini yerine getirmede kendisini yeterli hissedecektir. Alıştırma döneminin başarısı rol tanımı ve değerlendirmenin uygunluğuyla kendisini gösterecektir Rol Yönetimi Bireyin yakın iş grubunun istek ve beklentilerine uymayı gerektiren alıştırma aşamasından farklı olarak, bu aşama daha geniş konu ve sorunları ele alır. Özellikle bireyden iki tür uyuşmazlığı çözmesini ister: 97

98 Bir kişi sosyalizasyon sürecinin aşamalarını olumlu tarzda aşarsa, etkili bir kariyerin başlangıcı hazırlanmış olacaktır. Sosyalizasyon süreçleri bir kişinin bir işe ya da örgüte karşı bir takım tepkilerinin bazı yönlerine katkıda bulunur. Örneğin, genel tatmin, diğer bir deyişle, kişinin işinden tatmin ve mutlu olma derecesi, bir ölçüye kadar yüksek uyum, rol tanımlaması, çatışma grubunun çatışan isteklerinin çözümlenmesi ve iş aile çatışmalarının ortadan kaldırılmasıyla ilişkilidir. Bunlardan uyum, ön sosyalizasyon aşamasının bir faaliyetidir. Rol tanımlanması ise, alıştırma aşamasında gerçekleştirilir. Uyuşmazlıkları ortadan kaldırma ise, rol yönetimi aşamasının temel özellikleridir. Dolayısıyla her bir aşama bireyin genel tatminine katkıda bulunabilmektedir ÖRGÜTSEL SOSYALİZASYONUN YÖNETİMİ Başarılı bir sosyalizasyon için gereken koşulların oluşturulmasında temel sorumluluk personel yönetimine aittir. Örgütsel sosyalizasyondan beklenen yararı elde etmek, yani örgütsel sosyalizasyonu etkili kılmak için kullanılabilecek bazı stratejiler bulunmaktadır. Bu stratejiler aşağıda özetlenmiştir (Feldman, Arnold, 1985: 24 30): Strateji 1: İlk İşin Önemli Bir İş Olmasını Sağlamak Strateji 2: Eğitim Strateji 3: Etkili Bir Başarı Değerlendirme Sistemi Strateji 4: Sosyalizasyondan Sorumlu Bir Gözetmen Strateji 5: Etkili Bir İşe Alıştırma Programı Strateji 6: Personeli Yüksek Moralli İş Gruplarına Yerleştirme Strateji 1: İlk İşin Önemli Bir İş Olmasını Sağlamak Her insan normal olarak başarılı olmaktan hoşlanır. Geçmiş çalışmalarında başarılı olan bir birey, gelecekte de aynı başarıyı gösterebilir. Kariyer-başarı döngüsü, yani önceki iş başarılarının sonraki iş başarılarını kolaylaştırması anlamına gelir. Görevin başarılması, görevin sevilmesine; görevin sevilmesi de yine görev başarılarının elde edilmesine yardımcı olmaktadır. Bu duruma, görev hoşlanma spirali denmektedir. Schein, yeni personelin örgütte beklentilerine ulaşamamasının ve örgütte personel devir hızının yüksek oluşunun temel nedeninin, personele ilk önce ya çok kolay ya da çok zor görevlerin verilmesi olduğunu ileri sürmektedir. 98

99 Strateji 2: Eğitim Örgütlerde eğitim programları, yeni personele gereksinme duydukları, ya da öğrenmek istedikleri bilgileri sağlamak amacıyla tasarlanırlar. Örgütler personelin beceri ve başarılarını değerlendirerek onları geliştirmek için eğitme gereksinim duyarlar. Eğitime duyulan gereksinme kuşkusuz işe giriş aşamasında ortaya çıkmaz; personel ek görev ve sorumluluklar üstlendikçe bu gereksinme varlığını duyurur. Strateji 3: Etkili Bir Başarı Değerlendirme Sistemi Yararlı ve anlamlı olması için başarı değerlendirmesi, tutum ve davranış gibi öznel ölçütlerden çok, ölçülebilir başarı standartlarına dayalı olmalıdır. Strateji 4: Sosyalizasyondan Sorumlu Bir Gözetmen Bilgi ve becerilerine dayalı olarak bir gözetmenin sabote edemeyeceği ya da kolaylaştıramayacağı hiçbir sosyalizasyon aşaması yoktur. Gözetmenler yeni personele şu yollarla yardımcı olabilirler: Strateji 5: Etkili Bir İşe Alıştırma Programı İşe alıştırma programları genellikle yeni personelin kaygılarını gidermekten çok örgütün tanıtımı ve örgütsel bağlılığın yaratılması için tasarlanırlar. İşe alıştırma, yeni personelin planlı biçimde örgüt ve görev çevresine uyumlu duruma getirilmesi sürecidir. Yönetimin bu programı uygulamadaki amacı; yeni personelde örgüte, örgüt politikalarına ve personeline yönelik, olumlu tutumlar yaratmaktır Strateji 6: Personeli Yüksek Moralli İş Gruplarına Yerleştirme 99

100 Yeni değer ve inançların benimsenmesi, büyük ölçüde, yeni personelin, iş arkadaşlarıyla olumlu etkileşim kurmasıyla kolaylaşır. Olumlu bir örgüt ikliminin yaratılması, sosyalizasyon sürecinin başarısını belirler. Örgütte veya grupta bireyler arası çatışma varsa, genç personel diğerleriyle etkileşime girmekten kaçınacak ve kendini güven altına almaya yönelecektir. Yeni personeli gruplar içinde sosyalleştirmek, iş tatmininin artmasına neden olur; grup etkileşimi yoluyla da örgütsel değer ve normların öğrenilmesi kolaylaşır ve sosyalizasyondan beklenen sonuçlar elde edilmiş olur KARİYER KAVRAMI Kariyer kavramı değişik anlamlar içermektedir. En yaygın anlamı, seçilen bir iş hattında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak; daha fazla sorumluluk üstlenmek; daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmektir. Her ne kadar kariyer teriminin anlamı bir iş dizisiyle sınırlansa da, gerçekte, bireyin tüm yaşamını içermektedir (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1983:238). D.T.Hall, kariyeri, "bir kişinin yaşamı boyunca edindiği işe ilişkin deneyim ve etkinliklerle ilgili olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisi" olarak tanımlanmaktadır. Bu tanıma dayalı olarak kariyer kavramının içeriği ile ilgili olarak şunlar söylenebilir: 1. Kariyer terimi yalnızca yüksek statüdeki ya da hızlı ilerleme olanakları bulunan işleri yapan kişilerle ilgili değildir. Daha "demokratikleşmiş" bir anlama sahiptir. Yaptıkları işlere ve örgütsel konumlarına bakılmaksızın personelin iş yaşamları boyunca yaptıkları işler dizisini ifade etmektedir. Yöneticilerin kariyerleri vardır; ancak, yönetici sekreterlerinin de kariyeri bulunmaktadır. 2. Kariyer terimi, yalnızca dikey hareketliliğin, yani örgütün üst basamaklarına yükselmenin yarattığı iş değişiklikleriyle ilgili değildir. Personelin çoğunun yükselme için mücadele vermesine rağmen, şu an yaptıkları işlerden ve doldurdukları konumdan hoşnut olup, yükselmek istemeyen personel de bulunmaktadır. 3. Kariyer terimi, bir örgütte ya da bir faaliyet alanında işe alınma ile eş anlamlı değildir. Bugün birden fazla faaliyet alanını ve örgütü içeren kariyer yolları ile ilgili deneyim kazanmış personel de bulunmaktadır. 4. Örgütlerin bireylerin kariyeri üzerinde tek yönlü denetime sahip olduğu düşüncesi artık kabul edilmemektedir. personel de kendi kariyerlerinin planlanması ve denetiminde söz sahibi olmuşlardır (Feldman, Arnold, 1985) KARİYER AŞAMALARI Bir personelin kariyerinde ilerlemesi dört aşamalı bir süreçtir. Bunlar: a) İş Öncesi Dönem b) İlk Olarak Bir İşe Başlama Dönemi c) Durağan İş Dönemi d) Emeklilik Dönemi Bir çok kişi, lise, ticaret lisesi, teknik lise ve üniversite gibi örgün eğitimden geçerek bir işe hazırlanır. Daha sonra bir işe girerler; ancak bu dönemde başka bir örgüte veya aynı örgüt içinde farklı işlere geçme olanaklarına sahiptirler. Ve en sonunda emekliliklerine kadar devam edecekleri bir makama yerleşirler. Her 100

101 aşamada geçirilen süre bireyden bireye değiştiği gibi, her aşamadaki beklenti ve gereksinmeler de değişmektedir. Şekil-7.1'de kariyer aşamaları ile algılanan gereksinmeler arasındaki ilişkiler gösterilmiştir KARİYERE BAŞLANGIÇ: KATILIM SÜRECİ Bireylerin kariyer seçimini etkileyen bir çok etmen vardır. Bu etmenlerin en önemlileri, sosyal artyetişim, kişilik gelişimi, bireysel beklentiler ve toplumsal etkilerdir. 101

102 Sosyal Artyetişim (Background) Kariyer seçimini etkileyen temel etmenlerden birincisi kişinin sosyal artyetişimidir (Arnold, Feldman, 1985). Araştırmalar, aile büyüklerinin kariyerleri ile çocukların arzuladıkları kariyerler arasında güçlü bir ilişkinin bulunduğunu göstermektedir. Örneğin, eğitim düzeyi düşük olan ve beceri gerektirmeyen işler yapan kişilerin çocuklarının da hemen hemen aynı düzeyde işleri yapma olasılığı yüksektir. Yönetici veya profesyonellerin çocukları ise, daha çok yönetsel ve profesyonel işlere eğilim göstermektedir Kişilik Gelişimi Kariyer seçiminde bireyin kişiliği de önemli rol oynar. Örneğin Anne Roe'un araştırması, çocukluk dönemi boyunca gelişen sosyal anlaşma arzusunun, kariyer seçimini önemli derecede etkilediğini ortaya koymaktadır. Çocukluk dönemi boyunca aileleri tarafından özen gösterilen bireyler insan yönelimli işlere eğilimli işlere yönelirken aileleri tarafından özen görmeden büyüyen kişiler de teknik nitelikli işlere eğilim göstermektedirler. Şekil-7.2: Holland'ın Kişilik-Kariyer İlişkileri Modeli Kişilik yönelimi ile kariyer seçimi arasındaki ilişkiyi inceleyen ve insanları kendi kişilik yönelimleri ile uyumlu olan işlere eğilim gösterdiklerini ortaya çıkartan John Holland'ın araştırması, bu alanda yapılan en tanınmış çalışmadır. Holland, altı kişilik türü tanımlamış ve her kişilik türünün hangi kariyerlere eğilimli olduğunu göstermiştir. Şekil-7.2'de Holland'ın Kişilik-Kariyer İlişkileri Modeli şematize edilmiştir. Holland'ın modeli üzerine yapılan araştırmalar, kişilik yöneliminin kariyer seçiminin yalnızca en iyi belirleyicisi olmayıp, aynı zamanda kişilik türü ile kariyer arasında iyi bir uyumun bulunması durumunda bireylerin kariyerlerini değiştirme olasılığının çok düşük olduğunu da doğrulamıştır. Örneğin, girişimci kişilik tipinin hem yönetsel işlere girme, hem de bu görevde uzun süre kalma olasılığı daha yüksektir Değerlerin Gelişimi Bireyler sahip olmak istedikleri kariyer ve işlerle ilgili bazı düşünceler geliştirirken, aynı zamanda kariyer ve işlerin getirdiği değişik olanaklar hakkında da bazı değerler geliştirirler. Bu kişisel değerlerin gelişiminde aile büyükleri ve öğretmenlerin davranışlarıyla, toplumsal etkiler önemli rol oynamaktadır. 102

103 8.7. KARİYER PLANLAMASI VE KARİYER GELİŞTİRME Kariyer planlaması, bireysel kariyer hedefleriyle örgütsel olanakların uzlaştırılmasını içerir. Kariyer yollarının belirlenmesi ise, örgütsel olanaklarla ilgili belirli işler dizisini ifade etmektedir. Bu iki süreç içiçedir. Kariyer planlaması, arzulanan sonuçların başarılması için amaçların belirlenmesini içerir; kariyer planları bağlamında kariyer yolları, bu amaçları başarmak için gereken araçları ifade etmektedir. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1983: 254) Kariyer planlanması ve kariyer yollarının belirlenmesi sorumluluğu, hem bireye hem de örgüte aittir. Birey, hedeflerini ve becerilerini tanımlamalı; danışmanlık yoluyla da belirli bir kariyer yolunda zorunlu olan eğitim ve gelişme gereksinmesini belirlemelidir. Örgüt ise, personel planlaması yoluyla gereksinme ve olanaklarını tanımlamalıdır (Donnelly, Gibson, Ivancevich, l983:254) Kariyer Planlaması Kariyer planlaması, bireysel kariyer amaçlarının ve bireyin bu amaçları başarması için gereken araçların belirlenmesi sürecidir. Kariyer planlaması hem bireyi, hem de örgütü etkiler; her ne kadar birey bu planın alıcısı ve uygulayıcısı olsa da, örgütün desteklemesi gereklidir (Hitt, Middlemist, Mathis, 1986:466). Teknolojik gelişmeler, işlerin niteliğinin değişmesi, örgütün gelecekteki gereksinmeleri, yönetimi, kariyer geliştirme ve kariyer planlamasına önem vermeye yöneltmiştir. Kariyer planlamasında genellikle şu amaçlara hizmet edilir (Hitt, Middlemist, Mathis, 1986: ; Super, Minor, 1988:94 97): Kariyer Kalıpları Kariyer kalıbı, bireylerin çalışma yaşamları boyunca iş ve kariyerleri ile ilgili davranışlarını ifade eder. Bireylerin beceri, ilgi ve beklentileri geniş ölçüde farklılık gösterdiğinden, kariyer kalıpları da değişik olabilmektedir. Kariyer kalıpları genel olarak dört grupta toplanır (Hitt, Middlemist, Mathis, 1986:463): 1. Kararlı Kariyer Kalıbı 2. Geleneksel Kariyer Kalıbı 3. Kararsız Kariyer Kalıbı 4. Çoklu Deneme Kariyer Kalıbı Kararlı Kariyer Kalıbı Kararlı kariyer kalıbını izleyen birey, okulu bitirir, işgücününe katılır ve kariyeri boyunca aynı işi yapar. Belirli bir uzmanlık alanında çalışan inşaat mühendisleri ve röntgen teknisyenleri, bu kariyer kalıbını izleyen 103

104 personele örnek verilebilir. Değişik örgütlerde çalışsalar da, yaptıkları işler büyük olasılıkla değişmeyecektir Geleneksel Kariyer Kalıbı Sonraki sayfalarada Şekil-7.3'de bir geleneksel kariyer kalıbı örneği verilmiştir. İlk işler öğrencilik döneminde üstlenilen part time ve yaz tatilini değerlendirmek için yapılan işlerdir. Deneme işler ise yaşları arasında üstlenilen ilk tam zamanlı işlerdir. Daha sonra birey, yükselme olanaklarının sınırlı olduğu kararlı istihdam dönemine geçerler ve bu dönem emekliliğe kadar sürer Kararsız Kariyer Kalıbı Şekil-7.3: Geleneksel Kariyer Kalıbı Kararsız kariyer kalıbını izleyen bireyler, kararlı istihdam dönemine kadar geleneksel kariyer kalıbını izlerler; ancak, daha sonra başka bir alana geçerek deneme (trial) işe başlarlar ve süreç yeniden başlar. Orta yaşlarda ortaya çıkan kariyer değişiklikleri ve aşırı hareketlilik, bu kariyer kalıbını izleyen bireylerin eylemlerini karakterize etmektedir. Bu tür eylemler genellikle sapma ya da uyumsal davranış olarak görülür Çoklu Deneme Kariyer Kalıbı Bu kalıbı izleyen birey, bir işte uzun süre kalmamakta, bir işi deneyip, başka bir işe geçmektedir. Bir işten bir diğerine sık sık geçiş, bu kalıbın niteliğidir. Bu kalıbı izleyen bireyler bir alanda kararlı aşamaya geçmeye yetecek süre kalmazlar. Eğitim düzeyi ve becerileri yetersiz kişiler genellikle bu kalıbı izlerler. Bu tür bir kişi kısa bir süre içinde taksi şoförlüğü, garsonluk, tezgahtarlık ve seyyar satıcılık yapabilir Kariyer Geliştirme Kariyer geliştirme, kariyer seçimine, seçilen kariyere uyum göstermeye ve bu yolla personelin yeterlilik ve kendine saygı gereksinimlerinin tatminine katkı sağlayan bilinçli etkinliklerdir (White, Wroman, 1982: ). Örgütler, belirli amaç ve gereksinmelerin yanında, toplumsal istemlere yanıt vermek için kariyer geliştirme programları düzenlerler. Hızlı teknolojik değişmeler, yeni iş görme yöntemleri; iş öğeleri, beceriler, istihdama yönelik fırsat eşitliği konusunda toplumsal tepkiler ve personelin kariyerinin yönetiminde daha fazla söz sahibi olma yönündeki örgüt içi baskıları kariyer geliştirme programlarının artışına neden olmuştur (Minor, Super, 1988:91). Örgütte bir kariyer geliştirme programının oluşturulması hem örgüt, hem de personel açısından yararlar sağlar. Personel açısından kariyer geliştirme, personelin kendi geleceğini ve kariyerini planlamasına olanak tanıyarak güdülenmesini sağlar. Örgüt açısından ise, personelin tatmini ve örgüte bağlılığının artırılması; personelin kariyer hedef ve planlarını hazırlarken daha gerçekçi davranmasını sağlama ve personel 104

105 becerilerinin zenginleştirilmesi gibi yararlar sağlar (Minor, Super,1988:91) Kariyer geliştirme programları şu amaçlara hizmet etmektedir: Örgütlerde değişik kariyer geliştirme etkinlikleri uygulanmaktadır. Ancak en yaygın kullanıma sahip olanları (1) Başarı Eğitmenliği ve Danışmanlığı ve (2) Rehberliktir (Hitt, Middlemist, Mathis, 1986:470) Başarı Eğitmenliği ve Danışmanlığı Başarı eğitmenliği ve danışmanlığı, başarı değerlendirme sürecinin bir parçası olarak personel bölümü, gözetmenler ve yöneticiler tarafından sağlanan hizmetlerdir. Eğer yöneticiler başarı değerlendirmesini daha kesin yapacaklarsa ve bu değerlendirme sonuçlarını kariyer geliştirmede kullanacaklarsa, tüm değerleme süreci boyunca başarı eğitmeni ve danışmanı olarak çok etkili olmak zorundadırlar. Personelin katılım derecesi, gözetmenin yardımcı olma istekliliği, iş sorunlarının çözümlenme derecesi, iş başarım standartlarının açıkça belirlenip belirlenmeme düzeyi ve ödüllerin bu başarı değerlendirme sonuçlarına dayandırılma derecesi, başarı değerlendirme sürecinin etkililiğini belirlemektedir. Bu etmenlerin tümü başarı eğitmenliği ve danışmanlığıyla ilgilidir. Eğitmenlik ve danışmanlık hizmetlerinin etkililiği, yöneticilerin çalışma koşullarını çözümleyebilme becerisine ve ne zaman ve hangi ortamda belirli bir sorun çözme yöntemini kullanacağına ve ne zaman personele yapıcı geri bildirim sağlayacağını belirlemesine bağlıdır. Dört tür başarı eğitmenliği ve danışmanlığı tarzı bulunmaktadır: (1) Patron Tarzı, (2) İnsancıl Tarz, (3) Koruyucu Tarz ve (4) Meslektaş Tarz (Hitt, Middlemist, Mathis, 1986: 470). Patron tarzını benimseyen yöneticiler, personele geri bildirim sağlamada isteksizdirler ve onları sorun çözme sürecine pek katmazlar. Koruyucu tarzı seçen yöneticiler ise yapıcı geri bildirim sağlarlar; ancak, personeli kararlara katmazlar. İnsancıl tarzı seçen yöneticiler, yapıcı geri bildirim sağlamada isteksizdirler; ancak, sorun çözme sürecine astların katılımını sağlarlar. Ve son olarak meslektaş tarzı benimseyen yöneticiler, hem personele yapıcı geri bildirim sağlarlar, hem de onların sorun çözme sürecine katılmalarını sağlarlar. Yukarıda sıraladığımız tarzların her biri belirli koşullar altında etkilidir. Her bir tarzın etkili olduğu durumlar şöyle özetlenebilir (Hitt, Middlemist, Mathis, 1986: ): 105

106 Etkili bir yönetici, personelin kariyer geliştirme gereksinmesini değerlendirmeli; onun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeli ve personelin kariyer gelişimini sağlarken aynı zamanda da etkili olma olasılığı yüksek nitelikteki danışmanlık ve eğitmenlik tarzını benimsemelidir. Rehberlik önemli bir kariyer geliştirme etkinliğidir. Rehber; deneyimsiz personele kariyer gelişiminde, ilerlemesinde yardımcı olan deneyimli kişidir. Destekçi olarak da hizmet eden rehberler, dürüst davranarak eğitmenlik rolü oynamak zorundadırlar. Rehberler, deneyimsiz personelin güvenilir bilgiyi elde edebilmesi için örgütle ilgili tüm bilgiyi ve bilgi akış sistemlerini bilmek durumundadırlar. Kariyer geliştirmede rehberlik önemlidir. Rehberliğin bulunmaması, gelişme açısından olumsuzluk olarak nitelenebilir. Ancak tüm yöneticiler iyi rehber değildir. Eğitmenlik rolünü başaramayan yöneticiler, rehber rolünü oynayabilecek beceri ve arzuya da sahip değildir. 106

107 9.1. BAŞARI DEĞERLENDİRMESİ VE AMAÇLARI BÖLÜM 9 PERSONEL BAŞARI DEĞERLENDİRMESİ Başarı, herhangi bir görevin gereği olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara yaklaşma derecesi olarak tanımlanabilir (Timur, 1983). Başarı değerlendirmesi, personelin kendisinden beklenen görevleri ne derece iyi gerçekleştirdiğini belirlemeye yönelik bir süreçtir. Başarı değerlendirmesinin amaçları, genel olarak, değerleme ve geliştirme amaçları şeklinde iki ana grupta toplanabilir. Değerleme amaçları, ücretleme, ödüllendirme, yükseltme, rütbe düşürümü, işten uzaklaştırma gibi konularla ilgilidir. Geliştirme amaçları ise, yönetici geliştirme, başarının geliştirilmesi, geribildirim, insan gücü planlaması gibi süreçlerle ilgilidir (Schuller, 1984: ). Başarı değerlendirmesi çalışmalarının aşağıda verilen ve örgüt için stratejik öneme sahip amaçlara hizmet ettiği söylenebilir: 9.2. BAŞARI DEĞERLENDİRMESİNİN KOŞULLARI Beklenilen yararları sağlaması ve etkili sonuçlar vermesi açısından değerlendirme sisteminin bazı özelliklere sahip olması gereklidir. Başarı değerlendirme sisteminin aşağıda sayılan özellikleri taşıması gereklidir: 107

108 108

109 9.3. DEĞERLENDİRME HATALARI Başarı değerlendirme çalışmaları her zaman istenen sonucu vermeyebilir. Seçilen yöntem ve uygulamaya bağlı olarak ortaya çıkan değerlendirme sorunları vardır. Yeterli bir başarı değerlendirmesi çalışmasının yapılabilmesi için öncelikle çok karşılaşılan hataları bilmek ve gerekli önlemleri almak gerekir (Erdoğan, 1991: 217). Başarı değerlendirmesi sürecinde en sık yapılan hatalar şunlardır (Palmer, 1993: 18-22; Erdoğan, 1991: ): 109

110 110

111 9.4. BAŞARI DEĞERLEME YÖNTEMLERİ Çok çeşitli başarı değerlendirme yöntemleri bulunmaktadır. Her örgütün kullandığı yöntem onun gereksinmelerine ve kültürüne göre değişiklik göstermektedir. Bu tekniklerden hangisinin kullanılacağını kararlaştırmadan önce her tekniğin yapısını, neyi ölçtüğünü ve ortaya çıkardıkları sorunları iyi analiz etmek gereklidir (Palmer, 1993: 39-40). Başarı değerlendirmesinde beş temel yaklaşım bulunmaktadır. Bu yaklaşımlar şunlardır (Schuler, 1984: ): Karşılaştırmalı Standartlar Yaklaşımı Bu yaklaşım, bir personelin, diğer personel ile karşılaştırılması düşüncesine dayanır. Bu yaklaşım çerçevesinde personel başarı değerlendirmesinde kullanılan başlıca yöntemler şunlardır: 111

112 1. Doğrudan Sıralama Yöntemi 2. Sıraya Koyarak Değerlendirme Yöntemi 3. İkili Karşılaştırma Yöntemi 4. Zorunlu Dağıtım Yöntemi Doğrudan Sıralama Yöntemi Doğrudan sıralama yöntemi en kolay ve en ekonomik başarı değerlendirme yöntemidir. Bu yöntemde bir personelin diğer personel ile karşılaştırılması söz konusudur. Doğrudan sıralama yönteminde yönetici, tüm personeli en başarılıdan en başarısıza doğru sıraya koymaktadır Sıraya Koyarak Değerlendirme Yöntemi Bu yöntemde İlk önce başarısı değerlendirilecek personelin isimleri belli bir sıra ve düzene dayanmaksızın bir kağıdın sol tarafına yazılır. Değerlendirici kağıtta yazılı isimler arasından kendi düşünce ve izlenimlerine göre "en fazla değer" taşıdığına inandığı personelin ismini işaretleyerek o ismi kağıdın sağ başına yazar. Aynı değerleyici ikinci iş olarak bu kez "en az değer" taşıdığına inandığı personeli seçip ismini işaretleyerek kağıdın sağ tarafında en alta yazar. Bundan sonra sol tarafta kalan isimler arasından yine en fazla değer atfolunan personel seçilip ismi üzerine işaret konur ve bu isim sağ tarafta oluşan dizinin en başındaki ismin altına yazılır. İşleme sol taraftaki tüm isimler tamamıyla işaretlenip, değerlendiricinin takdirine dayanan yeni bir isim sırası ortaya çıkıncaya kadar devam edilir (Oberg, 1972: 85). Anlaşılacağı gibi bu yöntemde sıralama listenin orta kısmı en son aşamada doldurulacaktır İkili Karşılaştırma Yöntemi İkili karşılaştırma yönteminde personelin isimleri bir kağıda veya kartlara yazılır. Daha sonra her personel diğer personel ile tek tek karşılaştırılarak başarısı diğerinden yüksek bulunan personelin isminin karşısına veya kartına bir işaret konur. Bu karşılaştırma işlemi tüm personel için tamamlandıktan sonra ismi karşısına veya her karta konulan işaret sayılır ve bu işaret sayısına göre personel sıralanır. Yukarıda açıklanan üç yöntem kolay ve ekonomik biçimde kullanılabilmektedir. Bu yöntemlerde her personelin belirli bir sırası bulunmaktadır; herhangi bir sıraya iki personelin gelmesi olanaklı olmamaktadır. Bu üç yöntemin bir diğer ortak yönü de, tek bir ölçüte göre (örneğin genel başarı düzeyi, devamsızlık) personelin başarısını değerlendirmesidir. Personelin başarı düzeylerinin birbirinden ayırt edilmeyecek biçimde yakın olması ve değişik ölçütlerin (boyutların) de değerlendirmede dikkate alınması gereksinmesi, dördüncü teknik olarak zorunlu dağıtım (forced distribution) yönteminin gelişmesine yol açmıştır Zorunlu Dağıtım Yöntemi Zorunlu dağıtım yöntemi, diğer üç yönteme göre daha gelişmiş bir yöntemdir ve esas itibariyle sınıflandırma işlemini içermektedir. Bu yöntem, değerleyicilerin başarısını değerlendirdikleri personeli değerlendirme ölçeği ya da çizelgesinin yüksek noktasında veya herhangi yerinde kümelendirilmelerini engellemek için geliştirilmiştir. Değerleyicilerin değerlendirmelerini istatistikteki normal dağılıma uygun biçimde yapmalarını öngörür (Aşkun, 1976: 82). Değer aralıkları, normal dağılım gereği faktör ya da boyut derecelerine göre değişmektedir. Şekil-9.1'de verildiği gibi, personelin başarısı, iş miktarı, işin kalitesi, işbirliği boyutları açısından ölçülmüş ve her boyut 5'li derecelendirmeye tabi tutulmuş ise, her boyut açısından personelin % 10'unun olağanüstü başarılı, %20'sinin çok başarılı, %40'ının orta derecede başarılı, %20'sinin düşük başarılı (yetersiz) ve %10'unun da çok düşük başarılı sınıflarına dağıtılması gerekecektir. Zorunlu dağıtım yönteminin, basit ve kolay kullanılır olması, değerleyicilerin gereksiz biçimde personeli koruma ve kayırmasına engel olması (Sayles, Strauss, 1981: 331), başarı faktörleri açısından personelin çok yönlü olarak değerlendirilmesine olanak tanıması (Erdoğan, 1991: 207) gibi olumlu yönleri bulunmakla birlikte, küçük personel gruplarında uygulanamaması, personel grubunun gerçekten başarılı olması durumunda bile yöneticiyi en azından %10'luk belirli bir grubu başarısız olarak sınıflamaya zorlaması, yöntemin olumsuz yönleri olarak ortaya çıkmaktadır. 112

113 Kesin Standartlar Yaklaşımı Şekil-9.1: Zorunlu Dağıtım Yöntemi Uygulama Çizelgesi Karşılaştırmalı yaklaşımda, değerleyiciler her personeli diğer personele ve zorunlu dağıtım yöntemi hariç genellikle tek bir boyuta göre değerlendirmektedir. Kesin standartlar yaklaşımında ise karşılaştırmalı yaklaşımın tersine, değerleyiciler personeli, diğer personelden bağımsız olarak, bazı boyutlara göre değerlendirebilmektedir. Bu yaklaşım çerçevesinde kullanılan yöntemler aşağıda açıklanmıştır. 1. Kompozisyon Yöntemi 2. Kritik Olay Yöntemi 3. Ağırlıklı Denetim Listesi Yöntemi 4. Zorunlu Seçme Yöntemi 5. Grafik Dereceleme 6. Davranışa Dayalı Değerlendirme Ölçeği Kompozisyon Yöntemi Bu yöntemde kısaca ve en yalın şekliyle, değerleyiciden değerlendirilecek olan personelin nitelikleri ve yetenekleriyle, üstün ve zayıf tarafları hakkında bir ya da bir kaç paragraflık kompozisyon yazması istenir. Yöntem, personeli yakından tanıyan kişilerden gerek sözlü gerekse yazılı olarak doğru ve açıklayıcı bilgiler toplamanın çok kez daha biçimsel ve karmaşık nitelikteki yöntemler derecesinde ve onlar kadar geçerli bir yol sayılması gerekeceği varsayımına dayanır (Oberg, 1972: 79). Yöntemin en önemli sakıncaları; kompozisyonun uzunluk ve içerik bakımından birbirinden büyük farklılıklar göstermesi ile değerleyicilerin personele kişisel nitelik ve başarılarına farklı açılardan yaklaşmaları nedeniyle, büyük ölçüde öznellik taşımasıdır. Ayrıca, ölçümler niteliksel olduğundan dolayı da karşılaştırma yapma güçlüğü ortaya çıkmaktadır Kritik Olay Yöntemi Kritik olay yönteminde değerleyici personeli iş başında gözlemleyerek onun etkili ve etkisiz yönlerini belirler ve kayıt eder. Bu kayıtlar personelin iş davranışı ve çalışma koşulları ile ilgili tanımlamaları içermektedir. Daha sonra değerleyici sonuçları personele bildirir. Bu yöntemde değerlendirme, personelin bağımsızlık, sadakat gibi kişisel özellikleri yerine işe yönelik davranışlarına dayalı olarak yapılmaktadır. Kritik olay yönteminin bu özelliği, personele, üstün ve yetersiz yönlerini kavrama ve kendini geliştirme olanağını tanır. Personelin kendisinden ne beklenildiğini anlamasını sağlar. Yöntemin en önemli sakıncası ise zaman alıcı olması ve karşılaştırma yapma güçlüğüdür. 113

114 Ağırlıklı Denetim Listesi Yöntemi Ağırlıklı denetim listesi yöntemi kritik olay yöntemiyle ilişkili olup, bu yöntemin daha gelişmiş biçimidir. Ağırlıklı denetim listesi kritik olay yöntemi kullanılarak geliştirilir. İş ile ilgili kritik olaylara ilişkin bilgiler, iş iyi bilen uzman kişiler tarafından toplandıktan sonra, bu bilgiler Tablo-8.2'deki gibi ağırlıklı denetim listesinde bir araya getirilir. Uzman kişiler grubu daha sonra bu kritik olayları yani işle ilgili davranışları, örgütsel etkililiğe katkısı açısından önem sırasına göre puanlarlar. Puan aralığı genellikle 0 ve 10 arasında değişmektedir. Tablo-9.2: Ağırlıklı Denetim Listesi Örneği Örgütsel etkililiğe en fazla katkıyı yapan davranış en büyük puanı alır ve diğer davranışlar da yine amaçlara katkı dereceleri bakımından puanlanır. Ağırlıklı denetim listesi hazırlandıktan sonra bu liste, ölçek değerleri yazılı olmaksızın değerleyiciye verilir. Böylece değerleyicinin kritik olayların göreli önemi konusunda bilgi sahibi olmamaları sağlanır. Değerleyiciden personelin davranışını en iyi betimleyen anlatımları işaretlemeleri istenir. Bu amaçla her anlatımında kendi içinde, örneğin "çok yüksek", "yüksek", "orta", "yetersiz" ve "çok yetersiz" şeklinde sıklık derecelendirilmesi yoluna da gidilebilir. Ağırlıklı denetim listesindeki puanlar da bu ölçek değerlerine göre dağıtılabilir. Değerleyici davranışları gözlemledikten sonra, ilgili sıklık derecesini işaretler. Daha sonra her davranış (kritik olay) için, sıklık derecesine karşılık gelen puanı belirlenir. Bu işlem listedeki tüm anlatımlar için yapıldıktan sonra personelin başarı puanı, tüm anlatımlardan aldığı puanların ortalaması alınarak hesaplanır. Ağırlıklı denetim listesi yöntemi, denetim listesi iyi tasarlandığında doğru sonuçlar veren bir yöntemdir. Zira yöntemde öznel yargılar yerine gözlenen davranışlar üzerinde durulur. Böylece değerlendirme hatalarının giderilmesi veya azaltılması sağlanır. Yöntemin en önemli sakıncası ise ağırlıklı denetim listesinin geliştirilmesi ve uygulanmasının uzun zaman alması ve fazla çabayı gerektirmesidir (Cherrington, 1983: 306). Bu yöntemin diğer bir sakıncası da alandaki değerleyicinin personele gereğinden fazla hoşgörülü davranarak, sıklık derecelendirmesinde yüksek değerler verebilmesidir. Bu sakıncayı gidermek için zorunlu seçme yöntemi geliştirilmiştir Zorunlu Seçme Yöntemi Ağırlıklı denetim listesi yönteminin değişik bir biçimi olan zorunlu seçme yöntemi İkinci Dünya Savaşı sonrasında geliştirilmiştir. Bu yöntemin temelini şu ilkeler oluşturur (Korman, 1978:342): Bir personelin üstlendiği bir görevde çeşitli davranışları vardır; bu davranışların bazıları iyi bazıları kötüdür. 114

115 İyi davranışların bir kısmı başarı ile yakından ilgili ve önemlidir; ancak diğer iyi davranışlar iş başarısı için önemli değildir. Kötü davranışların bir kısmı iş başarısı ile ilgili ve önemlidir; öte yandan diğer kötü davranışlarla meşgul olmak özellikle arzu edilmez, fakat bunlar gerçekten iş başarısını olumlu ya da olumsuz biçimde etkilemez. Bu varsayımlardan hareket edilerek personelin iyi ve yetersiz yönleri belirlenebilir. Yöntemde ilgilenilen özellik ve davranışlarla ilgili olumlu ve olumsuz ifadeler kullanılır. Bu ifadeler aynı derecede iyi ve kötü olarak hazırlanacağından değerlendirici personele az mı yoksa fazla mı değer verdiğinden emin olamaz. Böylece değerlendirici etki altında kalmadan, taraf tutmadan değerlendirme yapabilir. Yöntemde tipik olarak ikisi iyi ikisi de kötü (istenmeyen) özellik ve davranışları içeren dörtlükler hazırlanır. Örneğin: Değerlendiriciye bu şekilde düzenlenen dörtlükler verilir ve değerlendirilen kimsede en çok olan ve olmayan özellikleri işaretlemesi istenir. Dörtlüklerdeki cümleler eşit tercih değerinde olmalıdır. Örneğin birinci dörtlükte a ve c cümleleri eşit değerdedir. Aynı şekilde istenilmeyen özellikler olarak da b ve d cümleleri eşit değerdedir. Böylece değerlendirici cümlelerin birbirinden iyi ve kötü olanlarına göre değil, değerlendirilen personelin bu cümlelerin hangisine daha çok uyduğuna karar verir. Değerlendiriciler dört cümleden kişinin durumuna en çok uyan ve en az uyan 2 tanesini belirler. Her cümlenin değeri ayrı ayrı ölçülür ve cümlelerin birim değerleri değerlendiriciye söylenmediğinden etki altında kalmaları önlenir (Telimen, 1976:62). Değerlendiriciler tarafından doldurulan değerlendirme formlarını sayısal değerlere dönüştürme işlemi personel birimi tarafından yapılır. İlk uygulandığı yıllarda büyük tepki ile karşılanmış olmasına karşın zorunlu seçim yönteminin personel başarını değerlendirmede daha nesnel, daha gerçekçi bilgiler sağladığı saptanmıştır. Araştırmalar ayrıca bu yöntemin değerlendiricilerin uç değerlendirmelerden kaçınma ve değerlendirmelerini daha çok orta noktalarda yoğunlaştırma eğilimlerini de geniş ölçüde azalttığını ortaya koymuştur (Dicle, 1982:52) Grafik Dereceleme Ölçekleri Grafik dereceleme ölçekleri başarı değerlendirmesinde en sık kullanılan yöntemlerden birisidir. Konvansiyonel derecelendirme ölçekleri olarak da anılmaktadırlar. Bu ölçekler ölçtükleri başarı boyutlarına göre değişiklik göstermektedir. Grafik dereceleme ölçekleri geliştirilirken ilk önce iş analizi ya da kritik olay yöntemi yoluyla önemli bulunan başarı boyutları (uyum yeteneği, mesleki bilgi, üretim miktarı vb.) belirlenir, daha sonra boyutlar kendi içinde derecelendirilir [1]. Bu dereceler sayı veya harf ile ifade edilebilir. Derecelere sayısal ağırlıklar (puanlar) verilerek de personelin başarı dereceleri sayısal olarak saptanabilir (Ataay, 1985: 254). Şekil- 9.2'de grafik derecelendirme ölçeği örneği verilmiştir. 115

116 Değerleyiciler, ölçekte belirlenen boyutlar açısından personelin nitelik ve davranışlarının hangi derece içine girdiğini saptayarak değerlendirmeyi yapar. Ayrıca her derecenin bir puan değeri bulunduğundan, değerlendirme sonucu işaretlenen derece puanlarının toplanmasıyla başarı puanı bulunur (Ataay, 1985: 254). [1] Boyutların derecelendirme türleri konusunda bakınız: Ataay, 1985: ). Şekil-9.2: Grafik Değerlendirme Ölçeği İşin Kalitesi [] [] [] [] [] Olağanüstü derecede yüksek kaliteli üretim. Çok özenli ve dikkatli çalışma, kendi kendine hatalarını düzeltebilir. Üretimin kalitesi genellikle yüksek. Yapılan işin oldukça az bir kısmı yeniden yapılmayı gerektiriyor. Dikkatli bir personel, yaptığı işlerin çok azı yeniden yapılmayı gerektiriyor. Yapılan hatalar makul bir süre içinde düzeltilebiliyor. İşin kalitesi normal standartlardadır. Yapılan işin kalitesi genellikle kabul edilen kalite standartlarının altında. Yapılan işin önemli bir kısmı yeniden yapılmayı gerektiriyor. Yapılan işin kalitesi oldukça düşük, kabul edilen standartlara nadiren ulaşılmakta. Yapılan işin oldukça büyük bir kısmı yeniden yapılmayı gerektiriyor. İşin Miktarı [] [] [] [] [] Yapılan iş miktarı standartların çok üstünde. Hızlı çalışan bir personel. Yapılan iş miktarı standartların üstünde. Normal hızın üstünde bir çalışma temposu. Yapılan işin miktarı standartları yakalamakta. Personel normal hızda çalışmaktadır. Yapılan işin miktarı standartların altında. Personel yavaş çalışmaktadır. Yapılan işin miktarı oldukça az. Personel oldukça ağır çalışmaktadır. İş Bilgisi [] [] [] [] [] İşin tüm aşamalarını çok iyi kavramakta, daha fazla şey öğrenmek için istekli. İşin tüm aşamaları konusunda yeterli bilgi sahibi, kendini geliştirme potansiyeline sahip. Normal bir iş başarısı için yeterli bilgiye sahip. Kendini geliştirmek için istekli değil. Yeterli bilgiye sahip değil. Eleştiri ve uyarılara karşı tepki göstermekte. İşin yapılışı ile bilgi düzeyi hemen hemen yok gibi. İşe Devam ve Disiplin [] Örgütsel kurallara tam uymakta. İşe devamsızlık olağanüstü durumlar dışında söz konusu değil. [] Kurallara gönüllü olarak uymakta, işe devamsızlığı çok düşük. [] Kurallara yeterince uymakta, işe devamsızlığı düşük. [] Kurallara fazlaca uymamakta. Yakından gözetimi gerektirmekte İşe devamsızlığı yüksek, [] Kurallara uymamakta, tepki göstermekte. Yakından gözetim altında tutulmalı. İşe devamsızlığı çok yüksek. Güvenilirlik [] [] [] [] [] Olağanüstü. Oldukça Bir çok görevde Sık sık Güven vermeyen 116

117 Serbest bırakılabilir. İşi zamanında yapmak için öncelikleri iyi belirlemekte. güvenilir. Çok çok az gözetime gereksinme gösterir. İşini zamanında yapar. güvenilirdir. Normal düzeyde gözetimi gerektirir. denetlenmeyi ve yakından gözetimi gerektirir. Güvenilirliği beklenilenin altında. bir personel. Yaptığı tüm işlerin takip ve denetimi gereklidir Davranışa Dayalı Değerlendirme Ölçeği Davranışsal değerlendirme ölçeği (Behaviorialy Anchored Rating Scale-BARS), başarı değerlendirmesi sonuçlarının astlar tarafından kendilerini geliştirmede kullanmalarına olanak tanıyan bir yöntemdir. Bu yöntem ayrıca yöneticiye sonuçları açıklamada daha fazla rahatlık kazandırmaktadır. Davranışsal değerlendirme ölçeğinin geliştirilmesinde ilk aşama, kritik olay yönteminin uygulanmasıdır. Kritik olay yöntemi ile personel ve üstünden iş başarısı ile ilgili veriler toplandıktan sonra bu veriler genel sınıflar veya iş başarısı boyutları biçiminde gruplandırılır. Yönetsel yeterlilik, kişiler arası ilişkiler, tipik iş başarımı boyutlarına örnek olarak verilebilir. Her boyut personeli değerlendirmede bir ölçüt olarak kullanılır. Üçüncü aşamada kritik olaylar ikinci aşamada belirlenen sınıf veya boyutlar içinde toplanır. Dördüncü aşamada, kritik olaylarda tanımlanan davranışları 7 ya da 10 aralıkla derecelendirilir. Son aşamada da Şekil-9.3'de örneği verilen davranışsal değerlendirme ölçeği geliştirilir. Şekil-9.3: Davranışsal Değerlendirme Ölçeği Davranışsal değerlendirme ölçeğinin; diğer yöntemlere göre daha az yanlılığa (bias) yol açması, standartların belirgin olması, öznel yargılama yerine gözleme dayanması, boyutların birbirinden bağımsız olması, tutarlılığı, sonuçların personele kolay açıklanabilmesi ve personelin bu sonuçlardan başarısını yükseltme yönünde kullanabilmesine olanak tanıması başlıca yararlarıdır. Yapılan araştırmalar da yöntemin daha güvenilir, daha net ve daha hatasız sonuçlar verdiğini ortaya çıkartmıştır. Yöntemin sayılan yararları yanında bazı sakınca ve kısıtlılıkları da bulunmaktadır. Ölçeklerin geliştirilmesinin çok zaman ve emeği gerektirmesi, başarı ölçütlerinin fazlalığı nedeniyle tümünün kullanılamaması, iş analizi yoluyla 117

118 oluşturulan ölçek üzerindeki tanımlamalara uymayan personelin ve davranışların ortaya çıkabilmesi (Cherrington, 1983; 308; Schuler, 1984: 247), yöntemin temel sakınca ve kısıtlılıklarını oluşturmaktadır. Bu sakınca ve sınırlılıkları gidermek için temelde davranışa dayalı değerlendirme ölçeklerine benzeyen davranış gözlem ölçekleri (Behavioral Observation Scale-BOS) geliştirilmiştir. Davranış gözlem ölçeği yöntemi, başarı boyutlarının geliştirilmesi, ölçek formatı ve puanlama işlemleri bakımından davranışa dayalı derecelendirme yönteminden ayrılmaktadır. Bu yöntemde başarı boyutlarının geliştirilmesinde istatistik analiz yöntemlerinden yararlanılmaktadır. İstatistiksel analiz, başarılı personeli başarısız olandan açık biçimde ayırt etmede kullanılacak davranış veya kritik olayları belirlemek için yapılır. Davranışa dayalı derecelendirme ölçeğinde ise bu işlemi uzman değerleyici yapmaktadır Amaç-Sonuç Yönelimli Yaklaşım Amaç-Sonuç yönelimli yaklaşım, performansı, elde edilen sonuçlara dayalı olarak ele almaktadır. Bu yaklaşımda personel davranışlarından daha çok, personelin gerek bireysel gerekse grup olarak yapmış olduğu faaliyetlerin sonuçları önem kazanmaktadır. Bu yaklaşımda ele alınan başarı değerlendirme yöntemleri aşağıda açıklanmıştır: 1. Amaçlara Göre Yönetim (AGY) 2. Sorumluluk Merkezleri 3. İş Standartları Yaklaşımı 4. Değerleme Merkezi Tekniği Amaçlara Göre Yönetim (AGY) Amaçlara göre yönetim (AGY), P. Drucker tarafından bir planlama yaklaşımı olarak ortaya konulmuş bir yönetim felsefesidir. AGY, yönetici ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri bir süreçtir (Koçel, 1984). AGY'nin değişik kullanım alanları bulunmaktadır. AGY, bir planlama tekniği; amaçların belirlenmesine astların katılımını sağladığı, onlara bir yönelim kazandırdığı ve nesnel geri bildirim sağladığı için bir güdüleme tekniği; yönetici ve astların bir araya gelerek ortaklaşa belirledikleri amaçlar yönündeki gelişmeyi birlikte değerlendirdikleri için bir başarı değerlendirme tekniği ve örgüt değiştirme ve geliştirme tekniği olarak da kullanılmaktadır. AGY sürecinin, sonuçların değerlendirilmesi aşamasında yönetici ve astlar biraraya gelerek ortaklaşa kararlaştırılan bireysel amaçların ne derece gerçekleştirildiğini incelerler. Amaçlar, personelin başarı ölçütü olarak kullanılır. Değerlendirmede personelin bu amaçları ne ölçüde gerçekleştirdiğine bakılır. Bu açıdan AGY uygulamasında önemli bir nokta, yönetici ve astların ölçülebilir amaçlar belirlemeleridir (Palmer, 1993: 50). Amaçların ölçülemez olması durumunda değerlendirme sonuçları öznel ve hatalı olabilir. Değerlendirme sonuçları ayrıca planlama, ödüllendirme, personel eğitimi süreçlerine girdi olarak verilir. Personel başarı değerlendirmesinde, AGY uygulamasının sağladığı yararlar şöyle sıralanabilir (Palmer, 1993: 50): 118

119 Sorumluluk Merkezleri Sorumluluk merkezleri yaklaşımında, ilk önce kâr, maliyet ya da gelir merkezleri belirlenir. Her sorumluluk merkezi için gelir, maliyet ya da kâr hedefleri saptanır. Daha sonra bölüm yöneticilerinin başarısı, yukarıda verilen hedeflerin bir ya da bir kaçının bileşimi ölçüt alınarak değerlendirilir. Sorumluluk merkezleri geliştirmek için öncelikle örgütsel bölümler bağımsız birimlere ya da alt örgütlere bölünür. Bölümlerin bağımsızlık derecesi arttıkça, bu yaklaşımın etkililiği de artar. Yöntem yöneticilere geniş ölçüde özerklik tanımaktadır. Bağımsızlık derecesinin artışı yöneticilerin güdülenmesini de sağlamaktadır İş Standartları Yaklaşımı İş standartları yaklaşımında başarı hedefleri, amaçlara göre yönetim sürecinde olduğu gibi doğrudan personel tarafından değil, geçmişteki deneyimlere, iş ölçümü ve iş örnekleme çalışmalarına dayalı olarak örgüt tarafından konulmaktadır. Bu yöntem bedensel hareketlerin egemen olduğu işlere kolayca uygulanabilmektedir. Bu yöntemde, personelin belirli süre içinde yapacağı iş miktarı ve kalitesine ilişkin standartlar belirlenmekte ve personelin ürettiği iş miktarı ve kalitesi ölçülerek bu standartla karşılaştırılmaktadır. İş standartları tekniği, bir personele işinde yapacağı görevleri açıkça gösterdiği için, başarı değerlendirmesinde bu görevlerin gerçekleştirilme derecesi üzerinde durulur. Yöntemin başarılı olması için standartların açık ve adil biçimde belirlenmesi gereklidir. Bu amaçla personelin görev başında gözlemlenmeleri, olanak bulunan durumlarda görevlerin basitleştirilmesi ve iyileştirilmesi ve en sonunda gerçekleri yansıtıcı nitelikte verimlilik standartlarının bulunabilmesi için oldukça uzun zaman harcanır. Bu yöntemin en önemli sakıncası karşılaştırılabilirlik sorunudur. Personelin birbirinden farklı standartlara göre değerlendirilmeleri halinde, yükseltme, maaş-ücret artışı gibi konularda karar alınırken değerlendirme sonuçlarının karşılaştırma yönünden birbirleriyle nasıl uzlaştırılabileceği en önemli sorun niteliği taşımaktadır. Yöntemin diğer sakıncası da, yöntemin kurulması ve işletilmesi için fazlaca emek, zaman ve işbirliğinin gerekli oluşudur. Ayrıca hernekadar yöntem personele belirgin bir yönelim kazandırsa ve güdülese de, standart ve hedeflere ulaşma yönünde personel arasında yarışma ve çatışmaya yol açabilir. 119

120 Değerleme Merkezi Tekniği Değerleme merkezleri uygulaması, personelin gelecekteki potansiyelinin analiz edildiği bir yöntemdir. Değerleme merkezleri, hizmet içi eğitim ve personel seçme amaçlarıyla da kullanılmaktadır. Değerleme merkezleri uygulamasında, değişik yönetsel beceriyi gerektiren ödevlerin özelliklerine göre geliştirilmiş testler kullanılmaktadır. Adaylardan verilen çeşitli olaylarla ilgili bilgileri değerlendirmeleri istenir. Bu bilgilere göre karar almaları, ne tür işlemlerin hangi sırada yapılması gerektiğini belirlemeleri ve başarılı biçimde işi tamamlamaları istenir. Yöntemin başarısı için çok yönlü değerlendirme teknikleri kullanılmalı ve çok sayıda değerleyici çalıştırılmalıdır (Ataay, 1988: 137). Kişilerin çabalarını gözlemleyen değerleyiciler değişik tekniklerle adayları değerlendirirler, sonuçları ilgililere açık biçimde bildirirler. Değerleme merkezi tekniği pahalı bir yöntemdir. Bu nedenle paket programlar geliştirilmiştir. Paket programların giderek yayılması nedeni ile uygulama kolaylığı sağlamak bakımından, bazı ön incelemeler gerekmektedir. Program öncesi şu çalışmaların yapılması gereklidir Direkt İndeks Yaklaşımı Bu yaklaşım yukarıda açıklanan üç yaklaşımdan başarının nasıl ölçüleceği konusunda farklılık göstermektedir. Amaca dayalı yaklaşım dışındaki iki yaklaşım değerleyicinin personeli değerlendirmesine dayanmaktadırlar. Bu durumda da yukarıda değindiğimiz gibi öznellik sorunu ortaya çıkmaktadır. Buna karşılık doğrudan indeks yaklaşımı, verimlilik, işe devamsızlık gibi nesnel ve gayri şahsi ölçütlere göre değerlendirme yapar. Örneğin, bir yöneticinin başarısı, yönetici bulunmadığı zaman işini yönetici başında bulunduğu zamanki gibi yapan personel sayısı veya yöneticinin emri altındaki personelin işe devamlılığına göre değerlendirilebilir. Yönetici olmayan personel için de verimlilik önemli bir ölçüttür. Personelin verimliliği nitelik ve nicelik ölçütleri şeklinde ikiye ayrılabilir. Nitelik ölçütleri, müşteri şikayetleri sayısı, bozuk ve hatalı ürün sayısı gibi ölçütleri içerebilir. Nicelik ölçütlerine örnek olarak da bir saatte üretilen ürün miktarı, satış miktarı, hizmet edilen müşteri sayısı verilebilir. 120

121 Derece Performans Değerlendirmesi 360 derece performans değerlendirmesinde amaç; çalışanın, yöneticiler, proje yöneticileri, iç ya da dış müşteriler tarafından doğrudan ya da dolaylı bir rapor aracılığıyla değerlendirilmesi ve performans resminin çok yönlü bir şekilde ortaya konmasıdır. Bu yöntem, tüm iş ilişkilerinde çalışanın ne ölçüde başarılı olduğunu ortaya koyar. Bu sistemin 360 derece sıfatıyla adlandırılmasının nedeni çalışanla ilgili perfromans bilgilerinin sadece yöneticiden değil çalışanın çevresindeki herkesten toplanmasıdır. Amaç, davranışları yargılamaktan ziyade tanımlamaya yöneliktir. Sonuçta değerlendirme, bireylerin çalıştıkları ortamı bilen tanıyan bir grup insan tarafından yapılmaktadır. Bu yöntem aynı zamanda 360 derece geribildirim olarak da adlandırılmaktadır. Yöntemin son aşaması bireylerin geribildirimi yorumlayabilecekleri ve kendi gelişimlerini sağlamak için gerekli olan aksiyon planını hazırlayabilecekleri bir rapor düzenlemektir (Woods, 1997: ). Yöneticisinden, günlük çalışma ortamında performansıyla ilgili geribildirimleri alan bir çalışanın nasıl çalıştığı ya da etkinliğini nasıl artırabileceği konusunda diğer arkadaşlarının fikrini merak etmesi yani performansını daha geniş bir açıdan görmek istemesi doğal bir tutumdur. Çünkü farklı bakış açılarıyla yapılmış bir performans değerlendirme daha sağlıklıdır. Bir çalışanın gelişmesi demek aynı zamanda örgütün gelişmesine bir katkı sağlaması, diğer çalışanları motive etmesi ve üretimin artması anlamına gelmektedir. Dolayısıyla kişilerin hangi konularda kendisini geliştirmesi gerektiğini bilmesi örgüt için olumlu bir durumdur. 360 derece performans değerlendirmesi liderlik gelişimi, işe alma, başarı planı ve kariyer yönlendirmede kullanılabilecek güçlü bir yöntemdir. Yöntem, örgütlerde işi en iyi bilen kişinin perspektifinden çalışmalarının nasıl göründüğü ile ilgili yeni bilgilerle, kişilere özellik katan, üretkenlik ve morali artıran bir araçtır. 360 derece geri bildiriminde, örgütsel stratejinin bir yönü olarak, bir grup insana çalışanların beceri ve performanslarını tanımlamlalarını sağlayan sorulardan oluşmuş bir anket uygulanır. Biriktirilen veriler çalışana kendisiyle ilgili açık bir görüş sağlayan bir raporla iletilir. Bu rapor hem çalışanın güçlü yönlerini nasıl sürdüreceğine hem de açıklarını nasıl kapatacağına dair yol gösterir. 360 derece başarı değerlendirmesinde şu adımlar yerine getirilir: Ankette yer alan sorulara verilen yanıtlar ölçek değerleri esas alınarak analiz edilir ve bir grafik üstüne işlenir. (Şekil-9.4) Şekil-9.4: 360 Derece Başarı Değerlendirmesi Örnek: Ali Eren'ın Profesyonel ve Teknik Becerilerinin Değerlendirilmesi Ölçek Değerleri: 1-2 Kesinlikle Katılmıyorum 3-5 Katılmıyorum 6-8 Katılıyorum 9-10 Kesinlikle Katılıyorum 121

122 BÖLÜM 10 HİZMET İÇİ EĞİTİM HİZMET İÇİ EĞİTİMİN AMAÇLARI Çağımızda teknolojik değişmeler hızlı bir şekilde artmakta ve bunun en belirgin etkileri de iş yaşamında kendini göstermektedir. Mal ve hizmet üreten işletmeler yenilikleri anında izlemek ve kendilerini yeni koşullara uyarlamak durumundadırlar. Bu hızlı gelişim karşısında örgün eğitim kurumlarında ya da iş 122

123 yerlerinde edinilmiş olan mesleki bilgiler ya değişmekte ya da yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle çeşitli işlerde çalışanlar, çağı yakalamak için yeni gelişmeleri izlemek zorundadırlar. Aksi halde rekabetin acımasız yasalarına boyun eğmek durumunda kalacaklardır. Bu da, öğrenme sürecinin çalışma hayatının başından sonuna kadar gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Hizmet içi eğitimin temel amacı, personelin örgütçe istenen standartlara uygunluğunu sağlamaktır. Amaçların belirlenmesi hizmet içi eğitimin planlamasında ilk basamağı oluşturur. Belirlenen amaçlara göre sırasıyla planlar yapılacak, bu planlara bağlı politikalar belirlenecek, ardından usul ve kurallar saptanacaktır. Amaçlar, hizmet içi eğitim programının değerlendirilmesinde de bir ölçüt olarak kullanılacaktır (Abella, 1989: 12). Hizmet içi eğitimden beklenen yararları şöyle özetleyebiliriz (Taymaz, 1981: 25): Hizmet içi eğitim, genellikle eğitimin yapıldığı yer ve eğitim verilen kişiler dikkate alınarak sınıflandırılır. Fakat bundan önce hizmet içi eğitim ile hizmet öncesi eğitim arasındaki farkı belirtmekte yarar vardır. Hizmet öncesi eğitimin bittiği tarih ile hizmet içi eğitimin başladığı tarih konusunda bir kesinlikten söz edilmesi zordur. Ancak hizmet içi eğitimin, kişinin ş ile hukuki ilişkisinin kurulduğu tarihten sonra başladığını söylemek yerinde olur. Hizmet içi eğitimi, iş başında eğitim, iş dışında eğitim ve kademelere göre hizmet içi eğitim gibi sınıflara ayırmak mümkündür. İş başında eğitim, işe fiilen başlamış personele günlük çalışma saatleri içinde ve işin fiilen yapıldığı yerde bireysel veya grup olarak verilen eğitimdir. Antrenörlük, iş rotasyonu, geçiş eğitimi (vestibule training) ve çıraklık eğitimi, iş başında eğitim türlerine örnek gösterilebilir. İş dışındaki eğitim ise, kişilerin işlerini bilfiil yaptıkları yerin dışında kurum içi veya kurum dışı yerlerde yapılan eğitimdir. Hizmet içi eğitim, eğitilecek personelin örgüt içindeki konumuna göre nitelik değiştirir. En alt düzeyde personele verilen eğitim ile üst yöneticilere verilen eğitim arasında farklılıklar vardır. Bu farklılıklar, pozisyonların gerektirdiği becerilerin niteliğinden kaynaklanır. Kademeleri dikkate alarak hizmet içi eğitimi üç gruba ayırmak mümkündür. Buna göre hizmet içi eğitim; personel eğitimi, nezaretçi eğitimi ve yönetici eğitimi gibi sınıflara ayrılabilir (Miner, 1973: 23) EĞİTİM GEREKSİNMESİNİN BELİRLENMESİ Hizmet içi eğitim programlarının hazırlanmasından önce hizmet içi eğitim gereksinmesinin belirlenmesi gerekir. Bir veri toplama süreci olan eğitim ihtiyacının belirlenmesi, programının birim, içerik ve amaçları konusunda karar vermek için gerekli bilgileri sağlar (Kalkandelen, 1979: 67). 123

124 Hizmet içi eğitim ihtiyaçlarının saptanması, işletmedeki eğitim biriminin görevidir. Literatürde ihtiyaç analizi adı verilen bu çalışmaların yürütülmesinde, eğitim birimi görevlileri ile diğer birimlerdeki yönetici ve nezaretçiler işbirliği içinde olmalıdır. Eğitim biriminin bulunmadığı orta büyüklükteki işletmelerde bu görevi personel birimi üstlenir. İhtiyaç analizleri, gözlem, görüşme anket ve yazılı belgelerin incelenmesi yöntemleriyle gerçekleştirilir. Eğitim ihtiyaçları konusunda, her düzeyde çalışan ve yöneticinin görüşlerini almak, para ve zaman açısından maliyetli bir iştir. Bu nedenle hizmet içi eğitim ihtiyacını tespit etmek için daha önce yapılmış iş analizleri ve personel başarı değerlendirme sonuçlarından yararlanılır. Bundan başka, işletmede görülen çeşitli örgütsel sorunlar da hizmet içi eğitim ihtiyacını gösterebilir. Bu açıklanmıştır Gözlem, Görüşme ve Anket Yöntemleri 124

125 125

126 İş Analizlerinden Yararlanma Yöntemi Hizmet içi eğitim ihtiyaçları, iş ve personel analizleri yoluyla belirgin bir şekilde ortaya çıkarılabilir. İş analizi, belirli bir işin sorumlulukları ve yapılış işlemleri ile ilgili bilgilerin toplanması ve toplanan bu bilgilerin incelenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Kısaca iş analizleri, bir işletmede yapılmakta olan tüm işlerin ayrıntılarıyla ortaya çıkarılmasıdır. İş analizlerinin yapılmasıyla elde edilen bilgilerden yararlanılarak iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanır. İş tanımı, işin gerektirdiği görevler, sorumluluklar, ilişkiler, çalışma koşullarını içeren listedir. İş gerekleri ise, işe alınacak kişilerde bulunması gereken beceri, eğitim ve kişilik özelliklerini içeren listedir. Bu listede belirtilen özellikler işe almada kriter olarak kullanılır. İş gerekleri hazırlandıktan sonra mevcut çalışanların bu listede belirtilen niteliklere sahip olup olmadıkları araştırılır. Eğer çalışan kişilerin özellikleri iş gereklerine uymuyorsa, bu durumda bir hizmet içi eğitim ihtiyacından söz edilebilir. Şöyle ki, iş gereklerinde yazılı olan koşullar bilgi, beceri, tutum ve davranışlardaki eksiklikten dolayı gerçekleşmiyorsa hizmet içi eğitimle bu eksiklikler giderilebilir Personel Başarı Değerlendirmesi Sonuçlarından Yararlanma Yöntemi Hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını belirlemede yararlanılan önemli kaynaklardan birisi de personel başarı değerlendirme faaliyetleridir. Personel başarı değerlendirmesi, mevcut çalışanların hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için çok uygundur ve çok yaygın olarak kullanılmaktadır. Zaten personel başarı değerlendirmesinin amaçlarından biri de değerlendirmeye tabi tutulan çalışanların hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını belirlemektir (Atalay, 1985: 225). Personel başarı değerlendirmesinin sonunda, kişilerde beklenen performans ile ölçülen performans arasındaki fark ya da farksızlık ortaya çıkar. Ölçülen performans, standartların altında ise bu durum, değerlendirilen kişilerin bilgi, beceri, tutum ve davranışlarındaki eksiklikten kaynaklanabilir. Düşük performansın bu nedenden kaynaklandığı saptanırsa, hizmet içi eğitim ihtiyacı da ortaya çıkmış demektir. İyi bir personel başarı değerlendirme sistemi, çalışanların hizmet içi eğitim ihtiyacını gösterebilmelidir. Örneğin, değerlendirme sonucunda kişinin yazılı iletişim yeteneğinde bir eksiklik görülüyorsa, bu konuda bir hizmet içi eğitim gereğinden söz edilebilir. Personel başarı değerlendirme sisteminin varlığı, hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını bütünüyle belirlemeyi garanti etmez. Bununla birlikte değerlendirme sonunda elde edilen veriler hazır olduğunda, hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını belirlemek kolaylaşacaktır Örgüt İçi Sorunlardan Yararlanma Yöntemi Örgüt içinde ortaya çıkan bazı sorunlar, bu konularda bir hizmet içi eğitim ihtiyacını gösterebilir. Bu sorunlar; düşük verimlilik, devamsızlık ve işe geç gelme, yönetim kurallarının ihlali, işgücü devir oranındaki artış, astlardan gelen şikayetlerde artma, iş ilişkilerinde görülen bozulmalar ve üretim hatalarıdır. Ancak bu sorunların varlığı, her zaman bir hizmet içi eğitim açığının varlığını göstermez. Bazen motivasyon eksikliğinden kaynaklanan sorunlar baş gösterir. Bu tür sorunları çözmede hizmet içi eğitimin rolü oldukça sınırlıdır (King, 1968: 43) HİZMET İÇİ EĞİTİM PROGRAMLARI Hizmet içi eğitim gereksinmesi belirlendikten sonra, kimlere hangi konularda eğitim verileceği açığa çıkmış olmaktadır. Bundan sonra hizmet içi eğitim programlarının oluşturulması ve uygulanması gelmektedir. 126

127 İş Başında Eğitim Eğer iş başında eğitim uygulanacaksa, bu tür eğitim, dört aşamada gerçekleştirilir (Miner, 1973: 63): 127

128 İş başında eğitim, iş yaşamındaki büyük değişmeler içinde değişmeyen bir faktördür. Örneğin işgücü devri, üretim ya da işteki değişmeler, reorganizasyon çalışmaları ve iş büyütme gibi değişken faaliyetler iş başında eğitime devamlı nitelik kazandırır. Normalde nezaretçiler iş başında eğitimde en büyük sorumluluğa sahiptirler. Bu nedenle nezaretçi, eğitmeye istekli ve yeterli olmalıdır. Personelin katılımına izin verilmeli yeni teknikler onlarla tartışılmalıdır. Nezaretçi için iş başında eğitimde kendisine yardımcı olacak araçlar, eğitim birimince geliştirilmeli ve eğitim sırasında kullandırılmalıdır. Bunun için iş başında eğitim verecek kişilerin de eğitim görmeleri söz konusu olmaktadır İş Dışında Hizmet İçi Eğitim İş dışında eğitim, kişilerin işlerini bilfiil yaptıkları yerin dışında kurum içi veya kurum dışı yerlerde yapılan eğitimdir. İş başında eğitim, daha çok iş yerinde uygulanan günlük işlemlerin öğretilmesine yöneliktir. Bu nedenle iş başında eğitim daha dar kapsamlıdır. Yapılan mevcut işin dışında diğer birimler ile ilgili bilgiler ve gerçekleştirilecek yenilikler, iş başında eğitimden ayrı olarak iş dışında eğitim yoluyla verilebilir. İş dışında eğitime karar verilirken bu eğitimin iş başında eğitim ile verilemeyeceği belli olmalıdır (Rose, 1966: 57). İş dışında eğitim, kurum içinde ya da kurum dışında verilebilir. Kurum içinde eğitim, eğitim faaliyetlerinin kurumun olanaklarından yararlanarak kuruma ait bina ve tesislerde yapılmasıdır. Eğiticilerin kurum dışından sağlanması kurum içinde yapılan eğitimin niteliğini değiştirmez. Kurum içi eğitim genellikle kurumların eğitim birimleri tarafından düzenlenir ve eğitim merkezlerinde uygulanır. Hizmet içi eğitimin kurum içinde uygulanması, kurum dışındaki eğitime göre eğitim maliyetlerini azaltabilir. Fakat bu durum her zaman ve her yer için doğru değildir. Duruma göre personelin kurum dışı bir eğitim kuruluşuna gönderilmesi daha ucuz olabilir. Hizmet içi eğitim için karar verirken eğitimin kurum içinde veya kurum dışında verilmesi durumları, maliyet açısından karşılaştırılmalı ve en uygun seçenek seçilmelidir. İş dışında eğitim, kişilerin işlerini bilfiil yaptıkları yerin dışında kurum içi veya kurum dışı yerlerde yapılan eğitimdir EĞİTİM PROGRAMLARININ HAZIRLANMASI 128

129 Hizmet içi eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinden sonra hizmet içi eğitim hedefleri saptanır. Bir diğer anlatımla, hizmet içi eğitim planlaması yapılır. Tespit edilen her hizmet içi eğitim ihtiyacı için mutlaka bir eğitim programı hazırlamak gerekmez. Bazı ihtiyaçlar mikro düzeydedir, yani az sayıda kişi için geçerlidir. Hizmet içi eğitim programları, programdan beklenen yarar ile programın maliyeti arasında bir denge gözeterek oluşturulur (Tracey, 1974: 20). Hizmet içi eğitim programlarının oluşturulmasında ilk aşama hizmet içi eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesidir Hizmet İçi Eğitim Şartnamesinin Hazırlanması Bu aşamada, daha önce belirlenen hizmet içi eğitim ihtiyaçları somut bir şekilde belgelenir ve yöneticilere bilgi verilir. Program şartnameleri, programın düzenlenmesi hakkındaki bilgileri içerir. Hazırlanan program şartnamesi önce yönetime sunulur. Onaylandıktan sonra katılımcılara da verilebilir. Program şartnameleri, planlama sürecinin önemli bir kısmını teşkil eder. Dersler hakkında ortak bir referans oluşturur. Ayrıca programın değerlendirilmesinde de bir kontrol aracı görevi görür. Program şartnameleri genellikle dört bölümden oluşur: 129

130 Ders Planlarının Oluşturulması Bu aşamada eğitim uzmanları, uygulanacak programın bütün konularını ve eğitim yöntemlerini belirler. Program şartnamesi katılımcılara gönderilir. Derslerin yapısı ve şekli konusunda eğitim uzmanları ve ilgili kişilerin katıldığı bir toplantı düzenlenir. Programın yöneticisi bu toplantıya başkanlık eder. Daha sonra programın yapısına ve karmaşıklığına göre bir plan formatı hazırlanır. Bu belgede bütün ayrıntılar yer almalıdır Kullanılacak Araçların Sağlanması Derslerin uygulanmasında gerekli her türlü fiziki koşul ve araç gereç, program başlamadan temin edilmiş olmalıdır. Bunun için, daha önce araçlar hakkında bilgi edinilmiş olmalıdır. Temin edilen araçlar plan formatıyla karşılaştırılmalı ve kontrol edilmelidir Pilot Uygulama Yeni bir programa başlamadan önce pilot bir uygulama yaparak o ana kadar ortaya çıkmayan sorunlar hakkında bilgi edinilebilir. Pilot uygulamada katılımcıların kim olacağı ve programın süresi planda yer almalıdır. Pilot uygulamanın başarılı olmasıyla birlikte esas programa başlanır HİZMET İÇİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ Hizmet içi eğitim uygulanırken çeşitli öğretim tekniklerinden yararlanılabilir. Yöntemler, öğrencilerin katılımı ve konuların öğrenci veya öğretmenler tarafından tespit edilmesine göre çeşitlilik gösterir Anlatım Anlatma, bir konuşmacı tarafından bir gruba yöneltilen konuşmadır. Görsel eğitim araçları (örn. slayt) da kullanılabilir. Dinleyicilerin soru sormadığı durumlarda tek yönlü bir haberleşme vardır. Bu yöntem diğer tekniklerle desteklenerek kullanılabilir. Anlatım, basit, kolay ve klasik bir tekniktir. Dinleyici sayısının 30'u geçtiği yerlerde kullanılması daha uygundur. Konuşmacı hitabet sanatının gereklerini yerine getirmeye çalışmalıdır. Bu yöntemin başarısı geniş ölçüde anlatanın ifade etme ve konuyu ilginç hale getirme yeteneğine bağlıdır. Orta ve yüksek kademedeki yöneticilere hitap halinde, anlatılacak konuların çok iyi seçilmiş olması önemli bir faktördür. Anlatım yönteminde aktarılacak bilgilerin teoriden çok pratik temellere dayanması sistemin başarısı için gereklidir Gösterim Daha çok mekanik işlerin öğretiminde ve iş başında eğitimde kullanılan bir yöntemdir. Yapılan işi bizzat göstermek, iş sürecini gösteren şema ve resimler kullanmak yoluyla gerçekleştirilir. Gösteriler özellikle psiko-motor davranışları, kişiler arası ilişkiler, görüşme ve iletişim konusunda verilen eğitimlerde etkilidir. Gösterilerin başarısı, sözel ve görsel araçların desteği ile artacaktır. Bu araçların birlikte kullanılması, etkili bir öğrenmeyi de beraberinde getirecektir. Gösteri için, özel yerler hazırlanabilir. Eğitim için gerekli araç gereçler, buraya önceden getirilmiş olmalıdır. Getirilen araçlar gösteriden önce kontrol edilmelidir. Eğitim araçları yerleştirilirken tüm öğrencilerin görebileceği bir konumda yer almalarına dikkat edilmelidir. Öğretilecek konu, anlaşılır olmalı, parçalara bölünerek anlatılmalıdır. Gösteriye başlamadan önce gösterinin amacı açıklanmalı, mümkünse katılımcılarla tartışılmalıdır. Gösterim yoluyla hizmet içi eğitim, katılanları özendirir ve kuramsal görüşlerin uygulamaya aktarılmasına yardımcı olur. Bununla birlikte öğretim masraflarının yüksek olduğu bir hizmet içi eğitim tekniğidir. Gösterim yöntemi, daha çok mekanik işlerin öğretiminde ve iş başında eğitimde kullanılan bir yöntemdir Skeçler ve Rol Oynama 130

131 Rol oynama yöntemi, eğitim ve geliştirme programlarına katılanlara, gerçek hayattan örnekler vererek ve onlara sorunları bizzat canlandırarak, uygulamalı bir şekilde öğretme imkanı sağlayan bir eğitim yöntemidir. Bu yöntem, "eğitim ve geliştirme yöntemlerine psikolojik yaklaşım" adı altında toplanan yöntemlerden birisidir. İnsan ilişkileri kurma yeteneğinin geliştirilmesini sağlar ve bireyin bu konudaki anlayışını da geliştirir. Dinleyiciler de bazen rol oynama uygulamasında yer alırlar. Örneğin, onlardan eğitime katılan bir yöneticinin karakterinin incelenmesi istenebilir. Bazı durumlarda dinleyiciler, sahneden rol oynayan yöneticilere doğrudan müdahale etmektedirler. Buna rollerin bozulması denir. Rol oynama bittikten sonra, bir eğitim liderinin gözetiminde, oyunun bir analizi ve değerlendirmesi yapılır ve oyuncuların kendi aralarındaki ilişkilerinin gelişmesi için tavsiyelerde bulunulur. Rol oynama programı sahnelenmeden önce en ince ayrıntısına kadar planlanmalıdır. Bu yöntem, programa katılan yöneticilere insan ilişkileri becerilerini geliştirici bir imkan hazırladığından ve onlara iyi bir beşeri ilişkiler ilkesinin ne olduğunu öğrenmelerine yardım ettiğinden dolayı faydalı bir yöntemdir. Skeçler, diyaloglar halinde hazırlanmış oyunlardır. Eğitim konuları skeçler halinde yazılarak bunlar öğrenciler tarafından oynanabilir veya kağıttan okunarak seslendirilebilir. Özellikle sözel becerilerin öğretilmesinde etkili bir yöntemdir. Daha çok iş yaşamında karşılaşılabilecek olayların dramatize edilmesiyle uygulanan yöntem ise rol oynama olarak bilinir. Belli bir sorun dramatize edildikten sonra, gösteriyi izleyen diğer katılımcılar, oyun hakkında görüşlerini bildirirler. Karşılıklı tartışmalarla sorunlar ortaya konur ve olası çözümler belirtilir. Rol oynamanın çeşitli şekilleri vardır. Bunlar: Rol oynama tekniği, katılanların toplum içinde söz söyleme becerilerini artırır, ileride karşılaşılacak durumların önceden görülmesini sağlar. Bunun yanında rol sırasında hata yapan kişileri incitebilir ve hazırlanması uzun zaman alır Gözlem Gezileri Öğretilmek istenen konunun uygulandığı merkezlere araştırma gezileri düzenlenir. Gezi programı önceden hazırlanmalı ve gezi, tecrübeli bir kılavuz eşliğinde gerekli açıklamalar yapılarak gerçekleştirilmelidir. Geziye katılan kişilerden gezi yerindeki gözlemlerini içeren bir rapor istenmelidir. Bu, katılımcıların daha dikkatli gözlem yapmasını sağlayacaktır Örnek Olay 131

132 Yönetimle ilgili olarak gerçek yaşamdan alınmış ya da kurgusal olarak tasarlanmış olaylardır. Çoğunlukla "X'in yerinde siz olsaydınız ne yapardınız?" kullanılır. Örnek olay incelemesinde genellikle şu işlemler yapılır: 1. İncelenen örgütün hedefleri üzerinde tartışma ve anlaşma, 2. Olayın yeniden kurgulanması, 3. Eleştiri çözümlemesi, dengeleme, 4. Olası çözümlerin bulunması ve seçme, 5. Gerekli araçların incelenmesi, olası bir eylem planın yazılması. Bu yöntemi sistemli bir şekilde kullanmak, sorumluluk alacaklar ve meslek edinecekler için doğrudan bir hazırlıktır. Örneğin, olaylarda öğretim elemanı yalnızca yönetici rolde olabilir. Tartışmaları yönetir. Sözü önce örnek olayı anlatacak raportöre, sonra diğerlerine verir. Örnek olay inceleme yönteminde, konuyla ilgili olay, neden, nasıl ve sonuç sistemine göre incelenir. Bir örnek olayı çözümü aşağıdaki aşamalara benzer: Örnek olay daha çok bir sorun çözme aracı olarak kullanılmaktadır. Bu yöntemin de diğer yöntemlerde olduğu gibi yararlı ve sakıncalı yönleri vardır. Örnek olaydan beklenen yararlar: Duyarlılık Eğitimi Duyarlılık eğitimi katılanların kendi aralarındaki duyarlılıklarını artırmaya yarar. Duyarlılık eğitimine katılan yöneticiye kendi davranışlarını çözümleme imkanı sağlanır. Katılımcılar, birbirlerini nasıl etkileyebileceklerini kavrarlar ve bu şekilde kişiler arası ilişkileri geliştirirler. Bu kişilerle olan ilişkilerinde olumlu insan ilişkileri kurup, örgüt için daha verimli bir hale gelmelerine yardımcı olur. İlk defa 1946 yılında Kurt Lewin tarafından geliştirilen bu yöntem, laboratuar eğitimi, T Grup, grup dinamiği, hareket eğitimi (action training) gibi adlarla da anılır (Telimen 1972). 132

133 Duyarlılık eğitimi seminerlerinde en iyi olarak düşünülen eğitim, iki hafta süren ve yatılı olarak düzenlenen bir seminer sisteminde verilebilmektedir. Katılanların sayısı 100'e kadar çıkabilir. Onar kişiden oluşan her bir T Gruba bir ya da iki antrenör verilmektedir. Antrenörler grubu da bu seminerlerin bir diğer öğesini oluşturmaktadır. Katılanların cinsiyeti, yaşı ve kökeni çeşitli olmaktadır ve katılanlar grup dinamiğine ilgi duymaktadır. Bir grup dinamiği seminerinin amaçları dört düzeyde yoğunlaşmaktadır: Grup dinamiği seminerlerinde, 1. T Grubu oturumları, 2. Genel kurulda danışma oturumları ve 3. Formasyon alıştırmaları için oturumlar olmak üzere üç oturum şeklinde düzenlenir. T Grupları duyarlılık eğitiminin aktif ve duygusal merkezini oluşturmaktadır. T Grubu üyeleri kurayla saptanır. Her T Grubu kural olarak 10 kişidir. Antrenörlerin görevi, grup üyelerinin dikkatlerini "burada ve şimdi" durumu üzerinde yoğunlaştırmak ve grup üyelerine oturumun amacının öğrenmeyi öğrenmek olduğunu hatırlatmaktır. Genel kurul danışma oturumlarında antrenörler kendi T Gruplarındaki deneyimleri konusunda bilgiler vermektedirler. Danışma oturumlarının konusunu çoğunlukla duygulanım problemleri, iletişim problemleri karar alma süreçleri ve grup üyelerinin öteki grup üyelerine ilişkin imajları oluşturmaktır. Formasyon alıştırmaları için oturumlar çeşitli T Gruplarının üyelerinin bir araya gelecekleri şekilde düzenlenmektedir. Alıştırmalar gözlem araştırmaları, geri bildirimsiz iletişim alıştırmaları, rol oyunları vb. olmak üzere somut sosyal psikolojik deneyleri içerir Psikolojik Testler 133

134 Psikolojik testler, insan davranışını objektif olarak ölçmeye yarayan bir araçtır. Psikolojik testler gruplara veya kişilere uygulanabilir. Önceleri sadece işe alma ve yerleştirme gibi sınırlı amaçlarla kullanılan testler zamanla yükselme, yönetici seçimi, eğitim ve danışma gibi konularda da kullanılmaya başlanmıştır. Psikolojik testler, örgütlerin büyüklüğüne ve sorunların özelliklerine uygun olarak hazırlanmalıdır. Her örgüt ve her durum için hazır bir test programı yoktur. Testler, konusunda uzman kişilerce hazırlanmalıdır. Psikolojik testleri iki aşamada, incelemek mümkündür: 1. Deneme Aşaması 2. Uygulama Aşaması Deneme aşaması, başlangıç aşaması olup, burada testin geçerlilik derecesi ve örgüt içinde işleyip işlemediği araştırılır. Ayrıca bu aşamada teste tabi tutulacak kişilere hangi test yöntemlerinin uygulanacağı saptanır.test programları uygulamasının sonunda sonuçların yorumu ve değerlendirilmesi yapılırken teste katılan kişilerin ortalama sonuçları esas tutulumalıdır. Test programının uygulama amacı neyse değerlendirmeler o amaca yönelik olmalıdır. Psikolojik testler, insan davranışını objektif olarak ölçmeye yarayan bir araçtır. Psikolojik testler gruplara veya kişilere uygulanabilir Değerleme Merkezleri Kimlerin daha yüksek yönetim makamlarına çıkabileceğini, bireysel eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının neler olduğunu saptamak amacıyla özellikle 1970' li yıllardan itibaren ortaya konan bir yöntem de değerlendirme merkezleridir. Bu yöntemle,yöneticilerin yeterli potansiyele sahip olup olmadıkları araştırılmakta ve onların daha ileri düzeyde bir eğitime tabi tutulabilmeleri için bunların nitelikleri sübjektif bazı yollar aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmaktadır. Bu çalışmalar bir başkan ve yeterli nitelikleri bulunan bir kaç kişiden oluşan bir değerleme kurulu tarafından yürütülmektedir. Bu kurul, çalışmalarında rol oynama, taklit, simulasyon, programlı öğretim ve sepet eğitimi gibi yöntemlerin birkaçını veya hepsini birlikte kullanır. Değerlendirme kurulunun hazırlayacağı program ortalama olarak bir hafta kadar sürmekle beraber bu süre, her örgütün kendi yapısına ve çalışma konusunun kapsamına göre kısalıp uzayabilmektedir. Programın sonunda değerleme kurulu üyeleri, programa katılanları ayrı ayrı değerlemeye tabi tutarlar. Değerlemede programa katılanların her birine planlama, örgütleme, denetleme, haberleşme yetenekleri, önderlik özellikleri ve işteki esneklikleri üzerinden ayrı ayrı puan verilir. Programa katılanlar üzerinde fikir birliğine varıldıktan sonra, merkezin başkanı, programa katılan herkesin ayrı ayrı kuvvetli taraflarını, ilerleme yönlerini ve yönetme yeteneklerinin bütününü kapsayan bir değerlendirme raporu hazırlar. Bu raporun birer kopyaları, programa katılanın bir üst kademedeki yöneticisine, örgütün personel bölümüne ve eğitim bölümüne gönderilir. Bu rapor esas alınarak programa katılanların hangi çeşit eğitim ve geliştirme yöntemine tabi tutulacağı saptanır (Telimen 1972). Programın sonunda değerleme kurulu üyeleri, programa katılanları ayrı ayrı değerlemeye tabi tutarlar. Değerlemede programa katılanların her birine planlama, örgütleme, denetleme, haberleşme yetenekleri, önderlik özellikleri ve işteki esneklikleri üzerinden ayrı ayrı puan verilir Sempozyum ve Panel Sempozyum veya panel, planlı bir tartışma yöntemidir. Her konuşmacı belli bir konuda tebliğ hazırlar ve bunu sunar. Sunulan tebliğlerin her birinin ayrı bir teze sahip olması beklenir. Panelistlerin dışında geniş bir dinleyici kitlesi konuşmaları dinler ve soru sorarak ya da görüş bildirerek tartışmalara katılır. Panelde karşıt görüşlerin savunulması değişik çözümlere ulaşmaya yardımcı olur. Panelistler öğrencilerden seçilebileceği gibi grup dışındaki uzman kişilerden de oluşabilir. Paneller dışında diğer tartışmalı yöntemler de hizmet içi eğitimde kullanılır. Konulu tartışmalar, soru cevap yöntemi, forum tipi tartışmalar çeşitli tartışma tipleridir. Beyin fırtınası ise sonraki sayfalarada açıklanmıştır Beyin Fırtınası 134

135 Beyin fırtınası özel bir tartışma yöntemidir. Grupta ortaya atılan çeşitli sorunlar hakkında grup üyeleri o andaki düşüncelerini söyler. Böylece yeni kavram ve çözümler gündeme gelir. Bir çok düşünceden genelleştirilen yargılar ortaya çıkar. Bu yöntem, yaratıcı fikirlerin geliştirilmesine yardımcı olur ve başkalarını dinleme becerisini artırır Tartışma Grupları Yönetici eğitiminde, tartışma grupları oluşturulması, grup üyelerine, bir gruba katılma ve bir grubun bireyi olarak hareket etme alışkanlığını kazandırdığı gibi tartışılan konu üzerinde değişik bilgi ve tecrübelerin raporlar halinde ortaya konulmasına da olanak verecek çeşitli yararları sağlamaktadır (Kalkandelen 1979). Katılanlar söz haklarını iki şekilde kullanabilirler: 1. Doğrudan doğruya tartışmaya katılma, 2. Dolaylı katılma (alt grupların raportörleri aracılığıyla katılma) Çoğu kez kısa bir anlatım, panel şeklinde bir tartışma, videoyla örnek olay gösterimi veya yazılı olarak konu dağıtılır. Alt gruplar beş ile sekizer kişi olarak oluşturulur. Her grupta tartışmayı yönetmek üzere alt grup başkanı ve raportör seçilir. Öğreticinin rolü ancak konuyu, çeşitli yollarla gruplara sunma, başkan ve raportör seçme konusunda öneri ve gözlem biçimindedir. Alt gruplar konuya ilişkin tepkilerini ve önerilerini hazırlar, sırası geldikçe büyük gruba sunarlar. Her türlü görsel, işitsel araç, sunum sırasında kullanılabilir. G. Donald Philips'ın geliştirdiği bir yöntemde, büyük grupların 6 kişilik küçük gruplara bölünmesi ve her kişinin de 6 dakika konuşma yapması istendiğinden bu yönteme tartışma 66 adı verilmiştir. Seçilen sorun, küçük gruplarda tartışılır, üzerinde uzlaşılan çözümler grup başkanları tarafından büyük gruba sunulmaktadır. Şirketle ilgili hayali durumları canlandırırken, kendilerine verilen bilgileri göz önünde bulundurarak bağlı bulundukları şirkete ait kararlar almaktadırlar. Alınan bu kararlar devamlı olarak analize ve değerlemeye tabi tutulmakta ve duruma göre yeni kararlar alınmakta veya evvelce alınan kararlar üzerinde bazı değişiklikler yapılmaktadır. Genellikle, bu uygulama sırasında hazır bulunan bir jüri heyeti, en çok hangi grubun başarı kazandığını tespit eder. Bundan sonra bir değerlendirme oturumu yapılır ve burada her grubun aldığı kararlar eleştiriye tabi tutulur. Oyuna katılanlar, temsil ettikleri şirketi bir bütün olarak ele alabilecekleri gibi, çalışma konularından birini de ele alabilirler. Oyuna katılan yöneticilerin düzeyi arttıkça oyunun kuralları gevşemektedir. Yönetici eğitiminde, tartışma grupları oluşturulması, grup üyelerine, bir gruba katılma ve bir grubun bireyi olarak hareket etme alışkanlığını kazandırdığı gibi tartışılan konu üzerinde değişik bilgi ve tecrübelerin raporlar halinde ortaya konulmasına da olanak verecek çeşitli yararları sağlamaktadır (Kalkandelen 1979) Evrak Sepeti Yöntemi Büro işlerindeki gelen evrak-eğitim evrak ayrımına dayanan bir yöntemdir. Eğitime katılan kişilere "gelen evrak" şeklinde bazı ödevler verilir. Bu ödevler hayali işlerden oluşur. Ödevler tamamlandıktan sonra grup içinde tartışması yapılır. Bu teknik özellikle günlük işlerin yapılmasını öğretmek açısından yararlıdır Kendi Kendini Geliştirme Yöneticilerin kendi kendilerini geliştirmeleri, son yıllarda daha fazla önem kazanmaktadır. Çünkü davranışlara anlamlı ölçüde etki eden tek öğrenme, insanın kendi keşfettiği gerçeklerin öğrenilmesidir (Pedler 1983). Kendini geliştirme yaklaşımı, yönetim bilgisinin nakli ile ilgili bir kavram değildir. Yöneticilerin kendi kişisel öğrenme yeteneklerini anlamaları, kapasitelerini artırma süreci ve kişisel tecrübelerden sağlanan gelişme ve öğrenme için kontrol ve sorumluluk alma yeteneği ile ilgilidir. 135

136 Yöneticilerin kendilerini geliştirebilmesi için öncelikle buna uygun bir psikolojik ortamın olması gerekir. General Electric yetkililerinin kabul ettikleri ilkelerden biri de "gelişme, kendi kendini geliştirmekten ibarettir" sözüdür. Yöneticilerin kendilerini geliştirmelerinde günümüzde bilgisayar paket programları büyük kolaylık sağlamaktadır İŞ DEĞERLEMESİ AMAÇ VE YARARLARI BÖLÜM 11 İŞ DEĞERLEMESİ İş değerlemesi çalışmaları ilk kez 1871 yılında ABD'nde kamu kesiminde başlatılmış ve özel kuruluşlara yayılmıştır (Ataay,1985: 1). Bilimsel yönetimin gelişmesi, verimliliğe ve karlılığa verilen önemin artması, sendikaların sayı ve etkinliklerini artırması ve bu yönde yasal düzenlemeler iş değerlemesi uygulamalarının artışına yol açmıştır (Elizur, 1980: 8). 1940'lı yıllardan itibaren Avrupa ülkelerinde de iş değerlemesinin yaygınlaştığı görülmektedir [1]. İş değerlemesi, bir işin diğer işlere göre değerini (worth) belirlemek için biçimsel ve sistematik olarak karşılaştırılmasını içerir. İşin göreceli değeri, yaratılan göreceli değeri, yani işin görülmesi aracılığı ile örgütsel amaçlara yapılan katkıyı gösterir. Doğal olarak örgütsel amaçlara en fazla katkıyı yapan iş, diğer işlere göre daha önemlidir ve daha fazla ücrete layıktır. Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine en fazla katkıyı yapan işe en fazla ücretin ödenmesi, eşit işe eşit ücret ilkesinin uygulanmasının özüdür. 136

137 İş değerlemesi personeli değil işi değerler. İş değerlemesinin temelinde işlerin içerikleri (job content) açısından karşılaştırılması yatmaktadır. Bu karşılaştırma, toplam ücreti değil, ana (kök) ücreti (base wage) ve kök ücret farklılıklarını dengeli biçimde belirlemek için harekete geçiş noktasıdır (ILO, 1986: 1) İŞ DEĞERLEME YÖNTEMLERİ İşlerin göreceli önemlerini belirlemeye yönelik iki yaklaşım bulunmaktadır: Birinci yaklaşım, işi bir bütün olarak ele almaktadır. Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri, bu yaklaşıma dayanmaktadır. İkinci yaklaşım ise, işi öğelerine veya faktörlerine ayırmaktadır. Sayısal iş değerleme yöntemleri de bu yaklaşıma dayanmaktadır (Kelly, 1972: 28-3). Her iki yaklaşım da, belirli koşullarda uygulandığında olumlu sonuçlar sağlamaktadır. Değerlenecek iş sayısının az olması, değerlenecek işlerin, öğelere ayrılmayacak kadar karmaşık olması ve iş henüz gelişim aşamasında bulunuyorsa, sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri yararlı olmaktadır (Kreps, Fadeuilhe, 1973: 33) Sayısal Olmayan Yöntemler 1. Sıralama Yöntemi A. Kart Sıralama (Card Sorting) Tekniği B. İkili Karşılaştırma 2. Sınıflama Yöntemi Aşama 1. İş Sınıflarının Belirlenmesi ve Tanımlanması Aşama 2. Değerleme ve Sınıflama Aşaması Sıralama Yöntemi Sıralama yöntemi, en eski, uygulanması en kolay ve en hızlı olan iş değerleme yöntemidir. Bu yöntem, işleri öğelerine veya faktörlerine ayırmaması, bütün olarak ele alması ve işler arasındaki farklılık derecesini 137

138 sayısal olarak belirlemeye yönelik olmaması açısından sayısal olmayan bir iş değerleme yöntemidir (ILO, 1986: 27). Yöntemde işler, bütün olarak karşılaştırılmakta ve önemlerine göre sıralanarak işler hiyerarşisindeki yerleri belirlenmektedir. İşlerin sıralanmasında şu teknikler kullanılabilir: 1.1. Kart Sıralama (Card Sorting) Tekniği 1.2. İkili Karşılaştırma 1. Kart Sıralama (Card Sorting) Tekniği Bu teknikte, değerlendiricilere örgütteki tüm görev tanımları ve iş gereklerinin bulunduğu kartlar verilir ve değerleyicilerden işleri önem sırasına koyması istenir. Değerlendiriciler iş tanım ve iş gerekleri bilgilerini inceleyerek en önemli ve en az önemli işleri belirleyip, en önemli işin bulunduğu kartı, kartların en üstüne ve en az önemli işin bulunduğu kartı da kartların en altına koyarlar. Kolaylık olması açısından orta derecede önemli bir işin kartı da, tüm kartların en ortasına konur ve diğer tüm işleri bu üç işle karşılaştırarak önem sırasına koyarlar. Bu teknikte, işleri yüksek, orta ve az önemli işler olarak gruplamak ve her iş grubunu kendi içinde sıraladıktan sonra genel sıralamaya gitmek kolaylık sağlayabilir (Elizur, 1987: 55). 2. İkili Karşılaştırma İkili karşılaştırma tekniği ile iş değerlemesi iki şekilde yapılmaktadır: Eşleştirme ve İkili Karşılaştırma Matrisi. Eşleştirme tekniğinde tüm işlerin isimleri ayrı kartlara ikişer ikişer yazılır. Gerektiğinde işleri hatırlatacak kısa notlar da bu kartlara işlenebilir. Her karttaki işler bir bir diğer kartlardaki işlerle karşılaştırılarak önemli olduğuna karar verilen iş işaretlenir. Birinci kartın karşılaştırılması tamamlanınca ayrı bir yere konur ve ikinci kart alınır. Bu kartta yazılı işler de diğer işlerle tek tek karşılaştırılarak önemli iş işaretlenir. Karşılaştırma tüm kartlar için bu şekilde sürdürülür. Son olarak her kart üzerindeki işaret sayısı belirlenerek işler aldıkları işaret sayısına göre sıraya konur (Ataay, 1985: 29-30). İkili karşılaştırma Matrisi (Tablo-11.1) kullanılarak da işler sıralanabilir. Bu teknikte sıralanacak işlerin adı bir matrisin satır ve sütunlarına yazılır. Daha sonra işler diğer işlerle tek tek karşılaştırılır. İki işin karşılaştırılmasında bir işin değeri diğerinden fazla ise 2, değerleri eşit ise 1 ve değeri diğer işten az ise 0 puanını alır. Tüm işler bu şekilde karşılaştırılıp matris doldurulduktan sonra her işin aldığı toplam puan hesaplanır ve işler bu toplam puana göre sıralanır. Sıralama yönteminin üstünlüklerini şöyle sıralamak olanaklıdır 1. Yöntem oldukça basittir, hızlı ve kolayca uygulanabilir. 2. Daha az zaman ve kişi ile gerçekleştirilebileceğinden ucuz bir yöntemdir. 3. Yöntem ve sonuçlar hem yönetim hem de personel tarafından kolayca anlaşılabilir. 4. Az sayıda işi değerlemek için kullanıldığında oldukça iyi sonuçlar verebilir. İŞLER İŞLER A B C D E TOPLAM A XX B 0 XX C 0 0 XX D XX 1 1 E XX 2 Tablo-11.1: İkili Karşılaştırma Tablosu 138

139 Sıralama yönteminin başlıca sakıncalarını ise şöyle sıralamak olanaklıdır 1. İşleri sıralamada kesin ve somut standartlar bulunmamaktadır. 2. Değerleme sonuçları büyük ölçüde değerleyicilerin öznel yargılarını yansıttığından, yönetim ve personel kesiminden yöneltilen eleştirilere doyurucu yanıtlar verilememektedir. 3. Değerlenecek işlerin tür ve sayısı arttıkça, değerleyicinin tüm işleri tanıması güçleşeceğinden yöntemin sonuçları güvenilirliğini yitirebilir. 4. Değerleyiciler işleri değil, işi gören personeli değerler duruma düşebilirler. 5. Değerlemede nesnel ölçütler kullanılmadığı için yeni işlerin veya mevcut işlerdeki değişikliklerin değerlemesinde güçlüklerle karşılaşabilir Sınıflama Yöntemi Sınıflama ya da derecelendirme yöntemi, işi bütün olarak ele alması ve işleri sınıflandırmak için puan ya da parasal değerleri kullanmaması yönünden sıralama yöntemi ile benzerdir (ILO, 1986: 31). Bu yöntem de karmaşık değildir. Sınıflama yöntemi, işlerin, sorumluluk, beceri gibi yönlerini dikkate alarak iş sınıflarının veya iş derecelerinin belirlenmesini içermektedir. Bu yönüyle sınıflama yöntemi, işlerin karşılaştırılmasında ve önem sırasına konmasında tanımlanmış ölçüt ve ölçekler kullandığından, sıralama yönteminde karşılaşılan bazı sakıncaları (örneğin nesnellik sorunu) gidermektedir (Kelly, 1972: 28-5). Sınıflama yöntemiyle iş değerlemesi şu aşamalarda gerçekleştirilir: Aşama 1: İş Sınıflarının Belirlenmesi ve Tanımlanması Sınıflama yöntemiyle iş değerlemesi, iş sınıflarının belirlenmesi ve tanımlanmasıyla başlar. İş sınıflarının sayısı iş değerlemesi kapsamına alınan işlerin gereklerine bağlıdır (Armstrong, 1978: 258). İş sınıfları sayısını etkileyen en önemli etmen, örgütün büyüklüğü ve örgütte birbirinden oldukça farklı iş sayısıdır (ILO, 1986: 33). İş sınıflarının sayısını yapılan işlerin sayı ve gerekleri yanında, örgütteki ücret zinciri, uygulanan yükseltme politikaları, bir derece içindeki ilerleme politikaları, toplu sözleşme anlaşmaları, endüstrideki gelenekler (Aşkun, 1978: 142) ve örgütün uzun ve kısa dönemli plan hedefleri de etkilemektedir. İş sınıflarının sayısı belirlendikten sonra, her iş sınıfı tanımlanır. İş sınıfları, işlerin genel nitelikleri dikkate alınarak tanımlanmalıdır. İş sınıf tanımları, değerlemede ölçüt olacak faktörler yönünden tanımlanırlar. Temel ölçütler ve işlerin belirgin nitelikleri not edildikten sonra ilk sınıfın tanımı yapılır ve diğerleri buna göre saptanır. Tanımların açık ve anlaşılır olmasına, kullanılan yazım diline, herkesin aynı anlamı çıkaracağı biçimde yazılmasına ve ortak yoruma ulaşılacak kesinlikte olmalarına özen gösterilmelidir (Ataay, 1985: 36). ABD'nde Federal İş Sınıflama Sistemi'nde 8 faktör kullanılmaktadır: Sınıf tanımları seçilen faktörlere göre hazırlanır. Bu nedenle iş tanımlarının ve gereklerinin bu faktörler belirlendikten sonra hazırlanması, verilerin seçilen faktörlerle ilgili başlıklarda toplanması açısından değerleme sürecini kolaylaştırır (ILO, 1986: 33-34). 139

140 Aşama 2: Değerleme ve Sınıflama Aşaması Değerleme ve sınıflama aşamasında iş tanımları ve iş gerekleri, iş sınıf tanımları ile karşılaştırılarak işlerin hangi sınıflara girdiği belirlenir. Sınıflar kendi aralarında önemlerine göre sıralandığı için işler de doğrudan önemlerine göre sıralanırlar. Ancak bu sınıflama, bütün işler arasındaki önem farklılıklarını ortaya koymaz, yalnızca iş sınıflarına göre farklılıkları belirler. İş tanımları ve iş gerekleri ile sınıf tanımları açık biçimde yapılırsa değerleme daha kolay gerçekleştirilir. Sınıf tanımları ve iş tanım ve iş gerekleri açık ve anlaşılır biçimde yazılmaz ise değerleyiciler yorumlamaya gidebilir ve değerlemenin nesnelliğini olumsuz yönde etkileyebilirler. 140

141 Sayısal Yöntemler Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri, basit ve kolay uygulanır olma özelliklerine sahiptirler. Ancak bu yöntemlerin nesnelliği tartışma götürmektedir. Bir işin diğer işe göre niçin daha fazla değerli olduğu konusunda tartışma ve anlaşmazlıklar ortaya çıkabilmekte ve yönetim, bu değer farklılıklarını açıklamada güçlükle karşılaşabilmektedir. İş değerleme çalışmalarında en sık kullanılan sayısal iş değerleme yöntemleri işleri bütün olarak ele almak yerine, çeşitli faktörlere göre değerlendirdiğinden sayısal olmayan yöntemlere göre daha nesnel ve bilimsel yöntemler olarak görülmektedir (Elizur, 1980: 28). 1. Puanlama Yöntemi 2. Faktör Karşılaştırma Yöntemi Puanlama Yöntemi 1936 yılında Merrill Lott tarafından geliştirilen puanlama yöntemi, iş değerleme çalışmalarında en sık kullanılan yöntemdir (Elizur, 1980: 25). Puanlama yöntemiyle işin değeri, bir çok faktör yardımıyla ve her bir faktöre belli bir sistemi içinde sayısal puan değerleri verilmesiyle elde edilen toplam puan aracılığıyla belirlenir (Akün, 1984: 319). Puanlama yöntemiyle iş değerlemesi şu aşamalarda gerçekleştirilir: Aşama 1: Temel ve Alt Faktörlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması Aşama 2: Alt Faktör Derecelerinin Belirlenmesi ve Tanımlanması Aşama 3: Temel ve Alt Faktörlerin Puan Değerlerinin Belirlenmesi Aşama 4: Faktör Puanlarının Faktör Derecelerine Dağıtılması Aşama 5: İşlerin Puanlanması Aşama 1: Temel ve Alt Faktörlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması Puanlama yönteminin bu aşamasında işlerin değerlemesinde kullanılacak temel faktörler ile alt faktörler belirlenir. İş değerlemesi, daha önce değinildiği gibi işlerin göreceli önemini belirlemektedir. İşin göreceli önemi, işin örgütsel amaçlara yaptığı katkının diğer işlerle karşılaştırılmasıyla bulunmaktadır. Bir işin örgütsel amaçlara yaptığı katkının ölçümü oldukça güçtür ve bu nedenle örgütsel amaçlara katkı ile ilişkili olduğu varsayılan faktörlerin incelenmesi gereklidir (French, 1974: 391). İşin örgüt açısından değerini ortaya koyabilecek faktörlerin seçilmesi oldukça önemlidir. Bir işin örgüt için taşıdığı önem ve göreceli değeri belirlerken o işin örgüte personel kanalıyla neler kattığını belirtebilecek faktörler dikkate alınmalıdır (Karayalçın, 1970: 74). Temel ve alt faktörlerin tüm işlerle ilgili olması gereklidir. Bu nedenle faktörler belirlenirken, anahtar işlere ait iş tanım ve gereklerinin incelenmesi yararlı olacaktır. Tablo-11.2 de iş değerlemesi çalışmalarında sıklıkla kullanılan temel ve alt faktörler listesi sunulmuştur. 141

142 TEMEL FAKTÖRLER BECERİ ALT FAKTÖRLER Eğitim Deneyim Özel Bilgi ve Yetenek İnisiyatif ve Yaratıcılık SORUMLULUK Gözetim Sorumluluğu İş İlişkileri Sorumluluğu Diğer Kişilerin Korunması Sorumluluğu Mali Sorumluluk ÇABA Bedensel Çaba ÇALIŞMA KOŞULLARI Tablo-11.2: Temel ve Alt Faktörler Listesi Zihinsel Çaba İş Riski Çalışma Ortamı İş değerlemesinde hangi faktörlerin kullanılacağını belirlemek için şu noktaların göz önünde tutulması gereklidir: Bu yöntemde kullanılacak faktörlerin sayısının belirlenmesi de önem taşır ve gerekli özen gösterilmez ise büyük bir hata kaynağı olabilir (Karayalçın, 1970: 75). İş değerleme çalışmasında çok fazla sayıda faktör kullanılması karmaşıklığa yol açabilirken, az sayıda faktör kullanılması da işler arasındaki değer farklılıklarını belirlemeyi güçleştirebilmektedir. Yapılan çalışmalar, 10 ya da 12 faktör kullanılarak elde edilen sonuçlara, daha az sayıda faktör kullanılarak da ulaşılabileceğini göstermektedir. [1] Puanlama yöntemiyle gerçekleştirilen iş değerlemesi çalışmalarında genellikle dört temel faktörün kullanıldığı görülmektedir: Beceri, Sorumluluk, Çaba ve Çalışma Koşulları. Bu faktörlerin alt faktörleri Tablo-11.2'de gösterilmiştir. 142

143 Aşama 2: Alt Faktör Derecelerinin Belirlenmesi ve Tanımlanması Seçilen her faktör, değerlenen işe belirli oranda katkıda bulunur. Bu nedenle, faktörler alt derecelere ayrılırlar (Ataay, 1985: 51). Alt faktör dereceleri, bir faktörün kendi içindeki önem düzeylerini göstermektedir. İş değerlemesi için seçilmiş faktörler tüm işler için önem taşır, ancak bazı işlerde daha alt düzeyde, bazılarında ise en üst düzeyde gereklidirler. Örneğin eğitim faktörü hemen hemen tüm işler için önemlidir. Ancak bir örgütteki muhasebe memurluğu ile genel müdürlük işleri, farklı düzeyde eğitimi gerektirmektedir. Muhasebe memurluğu yapabilmek için ticaret lisesi mezunu olmak yeterli iken, genel müdürlük makamı üniversite veya lisans üstü eğitimi gerektirebilir. Faktörlere ilişkin böyle farklı düzeylerin ortaya çıkması, onların her birinde bazı sıralamaların yapılması zorunluluğunu çıkarmıştır ki, buna derecelendirme denmektedir (Aşkun, 1969: 129). Tablo-11.3'de gösterildiği gibi faktörlerin bu şekilde derecelendirilmesi, işlerin değerini ve işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya koymak için yapılır. Çok sayıda işin değerlenebilmesi için alt faktörlerin derecelere ayrılması zorunludur. Böylece daha esnek değerleme olanağı ortaya çıkar. Faktör derece sayısının saptanması için her alt faktörün tek tek incelenmesi ve tüm işler içindeki dağılımının en üst ve en alt sınırlarının belirlenmesi gereklidir (Ataay, 1986: 62). Alt faktör dereceleri belirlenmesi ve tanımlanmasında şu noktalara dikkat edilmelidir (Aşkun, 1969: 131): 1. Derece sayısı, değerlenecek işler arasında yeterli ve uygun bir farklılık koymak için gerektiğinden fazla olmamalıdır. 2. Dereceler işlerle ilgili olmalıdır; hiç bir işin yerleştirilmediği faydasız derecenin bulunmamasına dikkat edilmelidir. Tablo-11.3: Eğitim Faktörünün Alt Dereceleri 3. Her derece, yoruma gerek göstermeyecek düzeyde kolay anlaşılabilir biçimde tanımlanmalıdır. 4. Dereceler tanımlanırken olanaklı olduğu kadar çok sayıda örnekten yararlanılmalıdır. Aşama 3: Temel ve Alt Faktörlerin Puan Değerlerinin Belirlenmesi Puanlama yöntemine göre yapılacak iş değerlemesinde en önemli aşamalardan birisi de değerlemede kullanılacak temel ve alt faktörlere verilecek puanların belirlenmesidir. Puanlama yöntemiyle iş değerlemesinin bu aşamasında, temel ve alt faktörlere puanlar verilmekte ve daha sonra bu puanlar alt faktör.derecelerine.dağıtılmaktadır. İşleri değerlemede kullanılacak faktörlerin kuşkusuz hiç bir zaman eşit önem taşıdıkları ileri sürülemez. Her temel ve alt faktörün toplam puan içindeki ağırlığı (%), o faktörün ölçtüğü gereklerin örgüt için önemini yansıtır. Bu nedenle faktör ağırlıkları örgütten örgüte değişmektedir. Faktör ağırlıklarının belirlenmesinde örgütteki işlerin nitelikleri ve personel yönetimi politikaları dikkate alınmaktadır (ILO, 1986: 43). Bununla birlikte uygulamada, faktörlerin puan ve ağırlıklarını belirlemede çoğunlukla faktör karşılaştırma, istatistiksel analiz, doğrusal programlama yöntemleri kullanılmakta, bazen de aynı iş kolunda yer alan örgütlerin değerleme planlarından yararlanma yoluna gidilmektedir. İstatistiksel analiz ve doğrusal programlama yöntemleri oldukça karmaşık olup, bilgi işlem araçlarının kullanımı gerektirmektedir [1]. 143

144 Temel ve alt faktörlerin karşılaştırılması oldukça kolay ve yalındır. Bu yöntemde alt faktörler, iş değerleme kurulu tarafından kendi aralarında karşılaştırılarak önem sırasına konulmaktadır (ILO, 1986; 43). Her faktör bir diğer faktörle karşılaştırılır. Bu ikili karşılaştırmalara dayalı olarak her temel ve alt faktöre verilecek toplam puan belirlenebilmektedir [2]. Bu amaçla değerlemede kullanılacak faktörler Tablo-10.4'de gösterildiği gibi bir matris tabloya işlenirler. İkili karşılaştırma sonucunda bir faktör diğer faktörden önemli bulunursa 2, eş düzeyde bulunursa 1 ve diğer faktörden daha az önemli olarak değerlendirilirse 0 puanı verilir. Her faktörün bulunduğu matris satırındaki değerler (0, 1, 2) toplanarak (yani satır toplamı alınarak), faktörlerin toplam puanı belirlenir. Uygulamada çoğunlukla faktörlerin puanları 1000 üzerinden hesaplanmaktadır. Bu nedenle her faktörün yüzde ağırlığı 1000 ile çarpılarak her faktörün alt derecelerine dağıtılacak puan elde edilmektedir. Bu uygulamanın bir örneği aşağıda verilmiştir (Timur, 1992: 40-43): Tablo 10-4'de kullanılan temel faktör sayısı 4, alt faktör sayısı ise 11' dir. Buna göre yapılacak karşılaştırma sayısı (nxn-1)/2) formülünden, 11x10/2=55 olarak bulunur. Alt faktörlere dağıtılacak toplam puan ise, n x (n-1) formülüyle, (11x10)=110 olarak hesaplanır. Aynı tablodan, inisiyatif ve yaratıcılık faktörünün toplam puanı =12 olarak bulunur. İnisiyatif ve yaratıcılık alt faktörünün 1000 üzerinden aldığı toplam puan 12/110x1000=109', toplam puan içindeki ağırlığı (%) ise, 12/110x100= 10.9 (yaklaşık 11) olarak hesaplanır. Her ana faktör içerisinde yer alan alt faktörlerin ağırlıkları (%) toplamı ana faktörün ağırlığını göstermektedir. Örneğin aynı örneği kullanacak olursak, beceri temel faktörünün toplam puanı, 66, ağırlığı ise %60 dır. Tablo-11.4: Faktör Karşılaştırma Matrisi Faktörler Faktörler TOPLAM % %0 1. Öğrenim Deneyim Özel bilgi İnisiyatif -yaratıcılık Malzeme sorumluluğu Diğer kiş, kor.sor Gözetim sorumluluğu Zihinsel çaba Bedensel çaba İş Riski Çalışma Koşulları

145 Aşama 4: Faktör Puanlarının Faktör Derecelerine Dağıtılması Faktör puanlarının ve ağırlıklarının belirlenmesini izleyen aşama, her alt faktöre verilen puanın daha önceden belirlenmiş faktör derecelerine dağıtılmasıdır. Faktör puanlarının faktör alt derecelerine dağıtımında genel olarak üç yöntem kullanılmaktadır: Aritmetik dizi ile artış yöntemi, geometrik dizi ile artış yöntemi ve değişken artış yöntemi (İLO, 1986: 44; Ataay, 1985: 90-94). Aritmetik dizi ile artış yönteminde faktör dereceleri arasındaki aralığın sabit olduğu kabul edilir. Dereceler arasındaki puan farkı sürekli sabittir. Her dereceye verilecek puanı belirlemek için bu faktörün toplam puanı derece sayısına bölünür ve bu bölüm değeri birinci faktör derecesinin puanı olarak forma işlenir. Daha sonraki faktör derecelerinin puanları ise birinci derecenin puanı hesaplaması yapılacak faktör derecesinin sıra numarası ile çarpılarak hesaplanır. Örneğin eğitim faktörünün puanı 200 ve öngörülen derece sayısı 5 olursa, faktör derece puanları şu şekilde belirlenir: Birinci faktör derece puanı: 200/5=40 İkinci faktör derece puanı: 40x2=80 ya da 40+40=80 Üçüncü faktör derece puanı: 40x3=120 ya da =120. Aşağıdaki örnekte, eğitim faktörüne verilen toplam puanın (200 puan), aritmetik dizi yöntemiyle faktör derecelerine dağıtımı verilmiştir. Geometrik dizi ile artış yöntemiyle faktör derecelerinin puanlanmasında faktör dereceleri arasındaki puan farkı, aritmetik diziyle artış yöntemindeki gibi sabit değildir; giderek artmaktadır. Ancak faktör dereceleri arasındaki puan farkı oransal olarak aynı kalmaktadır. Bu uygulamanın bir örneği aşağıda verilmiştir: Değişken artış yöntemi ya da düzensiz diziyle artış yönteminde ise dereceler arasındaki puan farkı değişkenlik göstermektedir. Böyle bir uygulamaya iş ve işyeri özellikleri nedeniyle başvurulmaktadır. Örneğin, aşağıdaki tabloda görüleceği gibi, öğrenim faktörü açısından, lise ve üniversite mezunu olma arasındaki fark, üniversite mezuniyeti ile master derecesi arasındaki farkla eş tutulmayabilir ve dereceler arasındaki puan artışı değişiklik (artma veya azalma) gösterebilir. Değişken artış yönteminin bir örnek uygulaması aşağıda verilmiştir. Aşama 5: İşlerin Puanlanması 145

146 Puanlama yöntemiyle iş değerlemesinde son aşama, işlerin puanlanmasıdır. İşlerin puanlanması şu aşamalarda gerçekleştirilir: 1. Değerlenecek işlere ait iş tanım ve iş gereklerinin incelenmesi. 2. İşlerin her temel ve alt faktörler ile alt faktör derece tanımlarıyla karşılaştırması. 3. İşe uygun gelen alt faktör derecelerinin seçilmesi, faktör derece puanlarının toplanması. 4. İşlerin toplam puanlarına göre sıralanması. Planın uygun bir puan dağıtımını gerçekleştirip gerçekleştirmediğini ve kabul edilebilir bir iş puanı hiyerarşisi sağlayıp sağlamadığını sınamak için çok sayıda ve farklı işlere uygulanması gereklidir. Bu sınama sonrasında gerekirse faktör ağırlıkları ve faktör derece tanımları bile değiştirilebilir ve tümüyle tatmin edici sonuç alınana kadar bu işlemler yinelenir (ILO, 1986: 49). Değerleme kurulu her işe ait iş tanım ve iş gerekleri formlarını inceleyerek işleri faktör ve faktör derece tanımlarıyla karşılaştırmaktadır. Bu karşılaştırmanın sağlıklı yapılması için iş tanım ve iş gerekleri formları ile faktör ve faktör derece tanımlarının oldukça iyi hazırlanması gereklidir. Bu koşul gerçekleştirilirse öznel yargılama yapmaya gerek duyulmaz (ILO, 1986: 49). İşler, faktör derece tanımlarıyla karşılaştırılarak puanlandıktan sonra, toplam puanlarına göre sıralanır ve iş hiyerarşisi elde edilir (ILO, 1986: 49-50). Puanlama yönteminin başlıca yararları şöyle sıralanabilir (ILO, 1986:50; Aşkun, 1969: 149; Ataay, 1985: 94-95; Schuller, 1984: 315): Yöntemin başlıca sakıncaları ise şöyle sıralanabilir (ILO,1986:50): 146

147 Faktör Karşılaştırma Yöntemi Faktör karşılaştırma yöntemi, puanlama yönteminden türetilmiştir yılında Benge ve arkadaşları puanlama yöntemini iyileştirmek için çalışırlarken bu yöntemi geliştirmişlerdir. Bu nedenle faktör karşılaştırma yöntemi puanlama yönteminin temel ilkelerine dayanmaktadır. Bu yöntemde de, puanlama yönteminde olduğu gibi işler bütün olarak ele alınmamakta, belirli faktörlere göre değerlenmektedir. Değerlemede anahtar işleri (benchmark jobs) kullanması, işleri karşılaştırma biçimi ve faktörlere parasal değerler vermesi açısından puanlama yönteminden ayrılmaktadır. Diğer yönden de faktör karşılaştırma yöntemi sıralama ve puanlama yöntemlerinin özelliklerini birleştirmektedir. Yöntem, uygulanmasındaki güçlüklerden dolayı yaygın olarak kullanılmamaktadır (ILO, 1986:51). Yöntemde işler parasal karşılıkları belirlenmiş olan çeşitli faktörlere göre değerlenmektedir. Bu nedenle değerlenen işlerin doğrudan ana (kök) ücreti belirlenmektedir. Ancak bu durum yöntemin eleştirilmesine yol açmış ve ücretleme ile iş sıralaması faaliyetlerini birbirinden ayıran farklı faktör karşılaştırma planları geliştirilmesine yol açmıştır. Faktör karşılaştırma yöntemiyle iş değerlemesi şu aşamalarda gerçekleştirilir: Aşama 1: Faktörlerin Seçilmesi ve Tanımlanması Faktör karşılaştırma yöntemiyle iş değerlemesinde ilk aşama, değerlemede kullanılacak faktörlerin belirlenmesi ve tanımlanmasıdır. Faktörlerin seçim ve tanımlanması işlemi, puanlama yöntemiyle aynıdır. Ancak faktör karşılaştırma yönteminde daha az sayıda faktör kullanılmaktadır. Yöntemi geliştiren yazarlar, fabrika (manuel) ve büro işleri için şu faktörlerin kullanılmasını önermektedirler (Tablo-11.5) (ILO, 1986: 51-52): Tablo-11.5:Temel Faktörler 147

148 Bir örgüt, bu faktörleri kullanabileceği gibi, bu faktörleri dikkate almaksızın, mevcut işlerin niteliklerine göre kendi faktörlerini bağımsız olarak belirleyebilir. İkinci yol seçildiğinde örgütün faktör listesinin çıkarılarak, bu listede yer alan faktörleri yukarıda verilen beş temel faktöre göre gözden geçirmesi daha yararlı olabilir Aşama 2: Anahtar İşlerin Seçilmesi Anahtar işlerin seçilmesi işlemi, tüm iş değerleme yöntemleri için büyük önem taşımakla birlikte, sonuçlarının güvenilirliği büyük ölçüde bu işleme bağlı olduğu için faktör karşılaştırma yönteminde daha fazla önem taşımaktadır. Anahtar işlerin seçilmesinde, sayısal olmayan yöntemler ile puanlama yöntemi açıklanırken değinildiği gibi bir takım noktalara dikkat edilmesi gereklidir. Anahtar işlerin şu özellikleri taşıması gereklidir (Aşkun, 1969: 154; ILO, 1986: 52): Bazı yazarlara göre, 30 tane anahtar işin seçilmesi yeterlidir. Bu sayının üstünde anahtar iş seçilmesi durumunda işlerin faktörlere göre sıralanması uzun zaman almaktadır. Tersi durumda ise, yanılgı riski artmaktadır. Bu nedenle, örneğin 10 tane farklı temel bölümden oluşan bir örgütte, her bölümden, farklı ücret alan (yüksek, orta, düşük) üç işin anahtar iş olarak seçilmesi yeterli olabilir (ILO, 1986: 52). Aşama 3: Faktörlere Göre Anahtar İşlerin Sıralanması İş değerlemesinde kullanılacak faktörler belirlendikten ve anahtar işler seçildikten sonra, anahtar işler her faktöre göre sıralanır. İşlerin seçilen faktörlere göre sıralanması işini bir değerleme kurulu yerine getiriyorsa, kurul şu üç davranış biçimini benimseyebilir (Ataay, 1985: 43): 1. Her kurul üyesinin bireysel yargılarına göre yaptıkları iş sıralamalarının ortalaması alınarak sonuca ulaşılabilir. 2. Karar tüm üyelerin katılması ile toplu olarak alınır. Farklı görüşler tartışılarak sonuca ulaşılır. 3. Önce bir kurul üyesi tarafından ön çalışma yapılır, sonra bu çalışma kurul üyelerinin tümünün katılması ile yapılan toplantıda gözden geçirilir ve karara bağlanır. İŞLER FAKTÖRLER BECERİ ZİHİNSEL BEDENSEL SORUMLULUK ÇALIŞMA KOŞULLARI MAKİNİST TORNACI KALIPÇI

149 TEMİZLİKÇİ SEKRETER Tablo-11.6: Faktörlere Göre İşlerin Sıralanması İş değerleme kurulu, yukarıda belirtilen davranış biçimlerinden birini benimseyerek, anahtar işleri belirlenen faktörlere göre sıralar. Aşağıda verilen Tablo-11.6'da beş anahtar işin beş faktör yönünden sıralanışı gösterilmiştir. Aşama 4: Anahtar İşlerin Ücretlerinin Faktörlere Dağıtılması Anahtar işler, seçilen faktörlere göre sıralandıktan sonra, işlerin özellikleri ve seçilen faktörlerin bu işlerdeki katkısı ve önemi dikkate alınarak, her işe ödenen ücretin ne kadarının hangi faktöre ödenmesi (dağıtılması) gerektiği saptanır (Ataay, 1985: 46). Bu amaçla, iş değerleme kurulu üyeleri, anahtar işleri yapan personelin ücretlerinin ortalamasını veya aşırı ücret farklılığı varsa, ortancasını alarak anahtar işin ücretini belirler ve daha sonra her anahtar işin ücretini, faktörlere dağıtır. Bu işlem sonucunda aşağıda verilen Tablo-11.7 elde edilir. Tablo-11.7'de görüldüğü gibi, Makinistliğin ortalama ücreti 265 birim olarak bulunmuş, bu ücretin 90 birimi beceri faktörüne, 50 birimi zihinsel gerekler faktörüne, 20 birimi bedensel gerekler faktörüne, 75 birimi sorumluluk faktörüne ve 30 birimi de çalışma koşulları faktörüne dağıtılmıştır. Kural olarak işlerin sıralanması ile ücret sıralamasının aynı olması gerekmektedir. Bu koşul sağlanamıyorsa, işlemlerin gözden geçirilmesi ve hatta o işin anahtar işlerden çıkarılması gereklidir. Bu işlem tüm anahtar işlere uygulandıktan sonra, Tablo-11.8'de örneği verilen faktör karşılaştırma ölçeği olarak adlandırılan tabloya işlenir. Diğer işler, bu tablo esas alınarak sıralanırlar. Tablo-11.7: Faktör karşılaştırma yönteminde işlerin faktörlere göre sıralanması ve faktörlerin parasal karşılıklarının belirlenmesi Aşama 5: Diğer İşlerin Sıralanması Anahtar işlerin sıralanması tamamlandıktan sonra, son aşama olarak anahtar işlerin dışında kalan işlerin sıralanmasına geçilir. Faktör karşılaştırma tablosu (ölçeği) seçilen anahtar işlere göre düzenlenmiştir. Anahtar işler, örgütteki tüm işleri temsil ettiğine göre, her faktörün tüm işler açısından en alt ve en üst sınırları belirlenmiş olmaktadır. Kuramsal olarak örgütte bu ölçek sınırları dışına çıkacak iş yoktur (Ataay, 1985: 52). Değerlenecek diğer işlerle ilgili iş tanımları ve iş gerekleri hazırlandıktan sonra, her iş ayrı ayrı ele alınarak tabloda bulunan işlerle karşılaştırılır. Ancak bu karşılaştırma, her faktör açısından ayrı ayrı yapılır. Karşılaştırma sonucu, tüm işlerin karşılaştırma tablosundaki yeri (sırası) belirlenmiş olur. Değerlenen işin ücreti, her faktördeki işin ismi karşısındaki para değerlerinin toplanması ile bulunur. Tüm işlerin parasal değerleri bulunarak değerleme işlemi tamamlanır (Ataay, 1985: 52). 149

150 Faktör karşılaştırma yönteminin başlıca yararları şöyle sıralanabilir Bu yararlarına karşılık yöntemin bazı sakıncaları da bulunmaktadır. Bunların başlıcaları şöyledir: TEMEL FAKTÖRLER ÜCRET BECERİ ZİHİNSEL BEDENSEL SORUMLULUK ÇALIŞMA KOŞULLARI 90 Makinist Tornacı

151 Makinist Kalıpcı - - Sekreter Temizlikçi Makinist Kalıpcı Tornacı Tornacı Tornacı Kalıpcı - 30 Sekreter Sekreter Temizlikçi - Tornacı Kalıpcı 20 - Kalıpcı Makinist - Makinist Temizlikçi Temizlikçi 10 - Temizlikçi Sekreter - Sekreter İŞ SINIFLAMASI Tablo-11.8: Faktör Karşılaştırma Yönteminde Ücretlerin Dağılımı Belirli ücret veya ücret sınırları (range) içinde, işlerin gruplandırılması yönetsel açıdan tercih edilmektedir. Ücretleri saptamaya girişmeden önce işlerin ayrı ayrı mı yoksa, işleri, belirli öğelere göre gruplayarak mı ücretleneceği kararlaştırılmalıdır. Uygulamada çoğunlukla işleri tek tek ele almak yerine, sınıflar halinde gruplama ve ücretleme yoluna gidilmektedir (Aşkun, 1969: ). İş sınıflarının belirlenmesi, uygulanan iş değerleme yöntemine göre değişmektedir. İş değerlemesi yöntemleri incelenirken belirtildiği gibi, sınıflama yönteminde, işler, değerleme sürecinin bir parçası olarak sınıflandırılmaktadır. Buna karşılık diğer yöntemler kullanılarak yapılan iş değerlemesi çalışmaları sonucunda, iş sınıflamasının yapılması gerekmektedir Sıralama Yönteminde İş Sınıflaması Sıralama yöntemiyle iş değerlemesi ile sıralanmış işleri sınıflamada, iş değerleme kurulu, başlangıçta işlerin önemleri açısından sıralandığı listede, gösterdikleri zorluk düzeyleri arasındaki doğal kırılma noktalarını araştırır. Kurul işleri tek tek inceleyerek, listede zorluk düzeyleri belirgin olarak değişen işleri aralarına çizgi çekerek birbirinden ayırır. Saptanan sınıflar için ayrı ayrı tanımlar yapılır. Bu tanımların da sınıflama yöntemindeki gibi sınıf tanımlarına benzemesi gereklidir. Sonra işler, bu tanımlara göre yeniden gözden geçirilerek, eğer varsa, yapılan bazı yanlışlıkların giderilmesine çalışılır. Bunun sonucu işlerin bazılarının sınıfları değiştirilebilir. Sınıflar kesinlikle son biçimini alıp, doğruluklarında görüş birliğine ulaşıldıktan sonra bunlar örgütün iş sınıfları olarak işleme konur (Aşkun, 1969: 181) Tablo 10-9'da bir iş sınıflaması örneği verilmiştir Puanlama Yönteminde İş Sınıflaması Puanlama yöntemiyle değerlenen işlerin puan değerleri belirlendikten sonra, puanları açısından işler en küçükten en büyüğe doğru sıralanmaktadır. İş sınıflarının belirlenmesinde ise iki yaklaşım söz konusudur. Birinci yaklaşım, sıralama yöntemindeki işlemin benzeri olup, puan açısından birbirine yakın olan işler bir grupta toplanmaktadır. Bu yaklaşım, "doğal oluşum" veya "kırılma noktaları" olarak adlandırılmaktadır. Puanlara göre sıralanan işlerden, aynı ya da birbirine yakın puan alanlar bir grup oluşturmaktadır. Doğal oluşum sonucu oluşan sınıf sayısı, örgütteki iş sınıf sayısını göstermektedir. Bu yaklaşımda, iş sınıf sayısı konusunda önceden bir kestirimde bulunmak zordur. İş sınıf sayısı doğal olarak oluşmaktadır (Timur, 1992: 151

152 44). Puanlama yönteminde iş sınıflaması yapmada ikinci yaklaşım, her sınıfa bir puan aralığı (sınıf aralığı) belirlemektir. Bunun için ilk önce, en yüksek ve en küçük puan arasındaki fark bulunur. Bu fark, iş değerleme puanlarının dağılım aralığını gösterir. İkinci olarak sınıf sayısı belirlenir. Sınıf sayısı, örgütün özellikleri ve benzer kuruluşlardaki sınıf sayıları dikkate alınarak belirlenebilir. Bu iki işlem tamamlanınca, aşağıdaki formül yardımıyla puan aralığı hesaplanır: Örneğin bir iş değerlemesi sonucunda en yüksek puanın 920, er düşük puanın 180 olduğu bulunduğunda ve iş sınıf sayısının 10 kabul edilmesi durumunda puan aralığı şu şekilde hesaplanacaktır: Bu durumda iş sınıflarına karşılık gelen puan aralıkları Tablo-10.10'deki gibi oluşacaktır: Tablo-10.10: Puanlama Yönteminde İş Sınıflaması Sınıf puan aralığının küçük olması, aynı sınıfa giren işlerin, iş değerlemesi sonucu aldıkları puanların birbirine çok yakın olduğu, ancak söz konusu örgütte iş sınıf sayısının çok olduğu anlamına gelir. Sınıf puan aralığının yüksek olması ise, aynı iş sınıfına giren işlerin puanlarının birbirlerinden hayli farklı olduğunu, fakat söz konusu örgütte iş sınıf sayısının oldukça az olduğunu gösterir. İdeal iş sınıf aralığının arasında olması gereklidir (Timur, 1992: 44). Bununla birlikte örgütün gereksinmelerine uygun sınıf sayısı, denemeler yapılarak hesaplanabilir (Aşkun, 1969: 182) Faktör Karşılaştırma Yönteminde İş Sınıflaması Faktör karşılaştırma yöntemiyle değerlenmiş işleri sınıflama işlemi, puanlama yöntemine benzemektedir. Aralarındaki tek farklılık, puanlama yönteminde işlerin puanları kullanılırken, faktör karşılaştırma yönteminde, işlerin ücret değerlerinin kullanılmasıdır (Aşkun, 1969: 184). 152

153 BÖLÜM 12 ÜCRETLEME ÜCRETİN ÖNEMİ Ücret çok yönlü bir kavramdır. Ekonomik ve toplumsal yaşamın hemen hemen tüm yönlerini etkilemektedir. Zira ücretler, gerek emeği karşılığında çalışan insanların gelirini ve yaşam düzeyini belirleyen bir öğe olarak, gerek endüstrinin gelişmesine etki eden önemli bir maliyet öğesi olarak ve gerekse ulusal gelirin çeşitli kesimler arasındaki dağılış biçimini, o toplumdaki sosyal adaletin gerçekleştirilme derecesini gösteren bir ölçüt olarak önem taşır (Zaim, 1981: 182). Personelin örgüte yaptığı katkılar karşılığı aldığı ücret, onların yaşamlarını devam ettirmesini sağlaması yanında, personele, örgüt içinde statü ve saygınlık da kazandırmaktadır. Ücret yönetimi, bu yönleriyle karmaşık bir görev olması yanında, hem örgüt, hem de personel açısından büyük önem taşımaktadır (Flippo, 1984: 281). Personel açısından ücret hem ekonomik, hem de sosyal yönü bulunan bir kavramdır. 153

154 Ücret kavramı örgüt açısından da büyük önem taşır. Ücretleme sürecinin örgüt açısından önemi şu başlıklarda özetlenebilir: 1. Örgütte Çalışmaya İstekli Personel Potansiyelini Yaratmak 2. İyi Personeli Örgütte Elde Tutmak 3. Personeli Güdülemek 4. Ücretler, örgütün en önemli maliyet öğesidir Örgütte Çalışmaya İstekli Personel Potansiyelini Yaratmak Örgütün personel sağlama ve seçme etkinlikleri ile ilişkili olarak, ücret programının, uygun zamanda, uygun personeli, uygun iş için örgüte katmak açısından çekici olması gereklidir. Kişilerin meslek tercihlerinde ücretin öncelik taşıdığı bilinen bir gerçektir. İnsanlar, en çok kazanç sağlayabilecekleri, yani en fazla ücreti alabilecekleri işleri ve örgütleri tercih etmektedir. Dolayısıyla örgütlerin kendi gereksinmelerine en uygun personel potansiyelini yaratabilmesi için tatminkâr bir ücret önermesi gerekmektedir İyi Personeli Örgütte Elde Tutmak Nitelikli ve başarılı personel, ücretleme programı, içsel olarak tutarlı ve dışsal olarak rekabet edebilir nitelikte değil ise, büyük olasılıkla işten ayrılacaktır. Personelin örgüte yaptığı katkılarla örgütten elde ettiklerini, aynı örgütte veya farklı örgütte çalışanların katkı ve kazanımlarıyla karşılaştırması ve bu karşılaştırma sonucu bir eşitsizlik gördüğünde iş tatminsizliği algılaması çok doğaldır. Bu tatminsizlik, personelin, verimsiz çalışmasına, bazı durumlarda örgüte maddi ve manevi zarar vermesine ve hatta örgütten ayrılmasına yol açabilmektedir Personeli Güdülemek Personelin örgüte maksimum katkı verme yönünde harekete geçirme sürecinde ücret önemli rol oynar. Önceki sayfalarda belirttiğimiz gibi, ücret bireyin temel gereksinmelerini karşılamada en önemli araç olma özelliğini taşımakta ve onun ve bağımlılarının ekonomik gücünü olduğu kadar toplumsal statüsünü de belirlemede ve değerlendirmede bir ölçüt olabilmektedir. Ancak, ücret önemli olmakla birlikte, güdülemedeki etkisi beklendiği kadar büyük değildir. Hatta Herzberg'in İkili Etmen Kuramı'nda, para, sağlık etmenleri içinde sayılarak, güdüleyici etkinin bulunmadığı belirtilmektedir (Can, 1991: 159) Ücretler, örgütün en önemli maliyet öğesidir. Doğal olarak, tüm girişimcilerin en önemli amacı kâr elde etmektir. Bu nedenle, işverenler olanaklı olduğunca maliyetleri aşağıya çekmek ister. 154

155 12.2. ÜCRETLEME İLKELERİ İnsan kaynakları yönetimi sürecinin en önemli öğesi olarak ücretleme etkinliğinin, öngörülen amaçlara hizmet edebilmesi için bazı ilkelere dayanması gereklidir. Bu ilkeler özet olarak şöyle sıralanabilir (Artan, 1981: 83; Alpay, 1980: 38-39; Kreps, Fadeuilhe, 1973: 24-25): 155

156 156

157 Bu ana ilkeler, çağdaş örgütteki ücret yönetimi alt sisteminde bulunması gerekli koşullardır. Bu ilkelere uygun bir ücret politika ve uygulaması geliştirilirse, örgütte, iç tutarlılık ve olumlu ilişkiler düzeni oluşturulabilir. Bu düzen giderek tüm insan kaynakları yönetimini ve yönetime bağlı tekniklerin sağlıklı bir biçimde uygulanmasını sağlar. Böylece insan kaynakları yönetimi diğer ana işlevlerini daha etkili biçimde gerçekleştirebilir (Alpay, 1980: 39) ADALETLİ ÜCRET YAPISININ KURULMASI Ücretlemede eşitlik, başka bir deyişle, eşit işe eşit ücret ilkesinin uygulanabilmesi, öncelikle adaletli bir ücret yapısının kurulması ile olanaklıdır. Adaletli ücret yapısı, tüm personele, üstlendiği işin değerine göre ücret ödenmesini sağlayan ücret düzenidir. Adaletli bir ücret yapısının kurulması oldukça güç, pahalı ve zaman alıcıdır. Böylesi bir ücret yapısının kurulmasında, şu etkinliklerin gerçekleştirilmesi zorunludur: 1. İş analizlerine dayalı iş değerlemesi 2. İş sınıflaması 3. Örgütün ücret eğrilerinin incelenmesi 4. Piyasa ücret araştırması 5. Ücret düzeltmeleri 6. İşlerin ücretlendirilmesi Önceki bölümde değindiğimiz gibi iş değerlemesi ile doğrudan işlerin ücretleri belirlenmez, yalnızca adaletli bir ücret yapısının kurulması için temel oluşturulur. Her işin değeri, sıra, sınıf, puan ve parasal değer anlamında saat, günlük, haftalık ve aylık ücretlere dönüştürülmelidir. Bir işin ücreti belirlenirken, emek 157

158 pazarının koşulları, piyasadaki benzer işlerin ücretleri, geçinme düzeyi, sendikalarla yapılan anlaşmalar ve yasal gerekler dikkate alınmalıdır. (Chruden, Sherman, 1972: ). Adaletli ücret yapısı, tüm personele, üstlendiği işin değerine göre ücret ödenmesini sağlayan ücret düzenidir ÖRGÜTSEL ÜCRET EĞRİLERİ Ücret eğrisi, işlerin göreceli değerleri ile işlere ödenen ücret miktarı arasındaki ilişkiyi gösterir. Ücret eğrisi, her işin iş değerlemesi ile belirlenen göreceli değeri ile, o işi yapan personele ödenen ücretin veya ücretlerin ortalamasının bulunmasıyla çizilebilir. Bunun için işlerin, sıra, sınıf ve puan anlamında göreceli değerleri X ekseninde, ücretler ise Y ekseninde gösterilerek, her işin değer ve ücretlerinin kesişim noktaları bulunur. Böylece ücret dağılım diyagramı elde edilir (Yalçın, 1988: 155). Şekil-12.1'de bir ücret dağılım diyagramı gösterilmiştir. Şekil-12.1: Ücret Dağılım Diyağramı Örgüt içi ücret eğrisi ise çeşitli yöntemler kullanılarak çizilebilir. Bu yöntemler şunlardır. 1. Yaklaşık Yöntem 2. Göz Kararı İle Serbest Çizim 3. İstatistik Yöntemler Yaklaşık Yöntem En basit ücret eğrisi çizim yöntemidir. Bu yöntemde, ya en düşük ücretli işi gösteren nokta (en küçük Y değeri) ile en yüksek ücretli işi gösteren (en büyük Y değeri) nokta birleştirilirek, ya da en düşük puanlı işi gösteren (en düşük X değeri) ile en yüksek puanı gösteren (en büyük X değeri) nokta birleştirilerek ücret doğrusu elde edilir (Şekil-12.2). Bu yöntem, basit olmasına rağmen her zaman olumlu sonuçlar vermeyebilir. Örneğin, çizilen doğru, dağılım diyagramına uymadığı zaman değişiklik yapılması gereklidir Göz Kararı Serbest Çizim Yöntemi Bu yöntemde, ücret dağılım diyagramındaki noktaların dağılımını en iyi biçimde gösterebilen doğru veya eğri, göz kararı ile çizilmektedir. Bu yöntemin uygulanabilir olması için dağılım diyagramındaki noktaların 158

159 düzenli (homojen) artış kaydeden bir şekil göstermesi gerekir. Kolay ve basit oluşu nedeniyle yaygın uygulanan bir yöntemdir İstatistik Yöntem İstatistik yöntem, ücret eğrisinin çiziminde en doğru sonuç veren yöntemdir. Ücret eğrisinin çizilmesinde kullanılan başlıca istatistik yöntemler, en küçük kareler yöntemi ile regresyon yöntemidir. Her iki yöntem de gerçekte aynı sonucu vermektedir. İstatistik yöntemde, işin ücreti ile puanı arasında, Y işlerin ücretlerini, X işlerin puanlarını ve A sabit ve b regresyon katsayısını göstermek üzere, Y = A + bx eşitliğindeki A ve b değerleri bulunarak, doğrunun denklemi bulunur ve doğru çizilir. Yöntemde, koşul olarak sürekli değişkenler yönünden doğrusal veya eğrisel ilişki incelendiğinden, puanlama yöntemiyle yapılan iş değerleme sonucu elde edilen puanlar kullanılması daha iyi sonuçlar verir. Özellikle sınıflama yöntemiyle yapılan iş değerlemesi sonucunda elde edilen veriler, bu yöntemde kullanılmamalıdır. Bu yöntemin en önemli yararı, artıkların (residuals) -gözlenen ve beklenen değerler arasındaki fark- işaretine göre hangi işlerin değerinden fazla, hangi işlerin ise değerinden az ücret aldığının, kolayca, kesin ve doğru biçimde belirlenebilmesidir. Yöntemin bir diğer yararı da; hesaplanan regresyon denkleminin sınanabilirliğidir. Başka bir anlatımla, iş değerleme sonuçları ile ücret arasındaki ilişkinin anlamlı olup olmadığının test edilmesi olanaklıdır. Bu test F testidir ve eşitliğin istatistiksel açıdan anlamlı olup olmadığını gösterir. Örnek Puanlama yöntemi kullanılarak yapılan iş değerlemesinde 24 iş değerlenmiş ve puanları hesaplanmıştır (Tablo-11.1). Daha sonra bu işlerin ücretleri araştırılmış ve regresyon yöntemiyle işlerin ücretleri ile puanları arasındaki doğrusal eşitliği gösteren denklem bilgisayar aracılığı ile bulunmuştur. Elde edilen regresyon eşitliği: Y (ÜCRET)= A + B x X (İŞİN PUANI) Y (ÜCRET)= x (İŞİN PUANI) Toplumsal bazda ücret adaletinin sağlanması, örgüte, emek piyasasında rekabet edebilme, nitelikli personel sağlama, personeli işte tutma, güdüleme ve verimliliğini arttırmada yardımcı olur (Schuler, 1984: 318; French, 1974: 396). Diğer yönden, piyasa ücret araştırması, toplu sözleşme görüşmelerinde gerekli olmamakla birlikte, daha kolay bir anlaşma sağlanmasını oldukça kolaylaştırmaktadır (Lupton, Bowey, 1983: 40). - ÜNVAN PUAN FİİLİ ÜCRET TAHMİNİ ÜCRET FARK 1 MÜDÜR MÜDÜR YARDIMCISI ÜRETİM MÜDÜRÜ AVUKAT MÜHENDİS MUHASEBE MÜDÜRÜ TEKNİSYEN BAŞ TEKNİSYEN GECE YÖNETİCİSİ

160 10 SÖFOR TERZİ EVRAK MEMURU ODACIBAŞI SEKRETER ARŞİV SORUMLUSU İSTATİSTİK MEMURU TEKNİSYEN MÜRACAAT MEMURU MUHASEBE MEMURU KÜTÜPHANE MEMURU ARŞİV MEMURU ÇAMAŞIRHANE PERSONELİ SANTRAL MEMURU POSTA Tablo-12.1: İşin Değeri ve Ücretleri Şekil-12.4: Regresyon Yöntemiyle Ücret Eğrisinin Çizimi Bu şekilde elde edilen denklemde, işlerin puanları denklemde yerlerine konulduğunda, Tablo-11.1'deki beklenen ücret değerleri bulunur. Fiili (ödenmekte olan) ücretlerle, ödenmesi gereken (beklenen ücret) ücret arasındaki fark ise, işaretine göre, işin gerektiğinden fazla veya az ücret aldığını göstermektedir. Örneğin, şöför, TL eksik ücret almakta, buna karşılık, müdür yardımcısı Tl fazla ücret almaktadır. Elde edilen regresyon denkleminden yararlanarak ücret doğrusu çizilebilir (Şekil-12.4) PİYASA ÜCRET ARAŞTIRMASI İşlerin göreceli önemleri belirlendikten sonra işlere ödenecek ücretlerin belirlenmesine geçilir. Ücret miktarını belirlemede kullanılan verilerin bir kısmı, piyasa ücret araştırması ile elde edilir. Piyasa ücret araştırması, belirli bir coğrafi bölgede, belirli işler için ödenen ücretlerle ilgili olarak sistematik bilgi toplama sürecidir (Elizur, 1987: 192). Piyasa ücret araştırmasıyla, benzer özelliklere sahip örgütlerde işlere ödenen ücretler ve ücret dışı ödemeler ile ilgili bilgiler, görüşme, anket ve yazışma ile toplanır. Bu çalışmanın amacı, örgütün toplumsal bazda (kurum dışı) ücret adaletini gerçekleştirmesidir (Schuler, 1984: 318). 160

161 Ücretlemede temel ilkelerden birisi, eşitlik ilkesidir. Örgüt içinde ücret adaleti, iş değerlemesi ile sağlanırken, örgüt dışı ücret adaleti de, piyasa ücret araştırması ile gerçekleştirilir. Başka bir anlatımla, iş değerlemesi işin içeriğindeki farklılıklara dayalı olarak ücret farklılıklarını ortaya koyarken, piyasa ücret araştırması, yönetime, kendi ücret yapısının endüstrideki diğer örgütlerin ücret yapılarıyla uyumluluğu ve rekabet edebilirliği hakkında bilgi sağlar (Beach, 1985: 482). Piyasa ücret araştırmasında ilk adım, araştırma kapsamanın tanımlanması ve bu kapsama göre örgütteki işlerden örneklem alınmasıdır (McBeath, Rands, 1988: 81). Bu örneklemin, endüstride yaygın olan işlerden oluşması, karşılaştırılabilirliğin sağlanması açısından gereklidir. Ücret araştırmasında ikinci adım ise, araştırma kapsamına alınacak örgütlerin belirlenmesidir (Moynahan, 1972: ). Araştırma kapsamına alınacak örgütlerin benzer işlere sahip, benzer ücret politikaları olan örgütlerden oluşması gereklidir. Örgütlerin değişik ücret politikaları bulunmaktadır. Örneğin bir örgüt, piyasa ücretlerinin %15 üstünde ücret ödeme politikasına sahip olabilirken, bir başka örgüt piyasa ücretini ödeme politikası izleyebilir. Özetle, ne fazla ne de az ücret ödeyen benzer örgütlerin seçilmesi gereklidir. Dikkatli bir örneklem seçimi yapılırsa, örgütten ücretle ilgili bilgi alınması yeterli olabilir (Sheridan, 1972: , McBeath, Rands, 1988: 81). Araştırma kapsamına alınan örgütlerden, mektup, anket, görüşme vb. yollarla ücretlerle ilgili bilgi alınır. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken önemli bir konu da, ücretlerle ilgili bilgiler toplanırken, işlere ait ücret dışı ödemeler ve insan kaynakları yönetimi uygulamaları hakkında da bilgi toplanmalıdır. Zira bir örgütün nitelikli personel sağlaması ve güdülemesi yalnızca ücret miktarına değil, aynı zamanda fazla mesai, prim, tatil ücreti, eğlence, sağlık sigortası vb. ücret dışı ödemeler ve hizmetlerin miktarına da bağlıdır (Beach, 1985: ; Elizur, 1987: 193). Benzer örgütlerden elde edilen ücretlere ilişkin veriler yanında; yasal, ekonomik ve sosyal düzenlemelerin de incelenmesi gereklidir. Ülkemizde olduğu gibi asgari ücret uygulama zorunluluğu varsa, içinde bulunulan dönem için belirlenen asgari ücretin dikkate alınması ve örgütte başlangıç ücretinin en azından bu ücret düzeyinde olması zorunludur. Bunun yanısıra çocuk ve kadın işçilere ödenecek ücretler de yasal çerçeve içinde belirlenmelidir. Ayrıca sendika rekabetinin ortaya koyduğu sorunlar; hayat pahalılığı veya enflasyon oranının artışı; örgütün ücret gelenekleri; örgütün gelişme ve büyüme planları, rekabet durumu; örgütsel maliyetler ve işgücü maliyetleri gibi etmenler incelenerek yorumlanıp karara varılmalıdır (Bingöl, 1990: 274). Araştırma sonucu elde edilen verilerin analiz edilmesi ile piyasada hakim ücretler hakkında sonuçlar çıkartılır. Çeşitli örgütlerden toplanan verilerin ortalaması veya aşırı uç değerler varsa ortancası dikkate alınarak piyasa ücretleri belirlenir ve yasal, ekonomik koşullar ile örgütün hedefleri ve ücret politikası doğrultusunda ücretlerde düzeltme yapılarak grafik üzerine işlenir ve piyasa ücret eğrisi çizilir (Şekil-12.5). 161

162 Şekil-12.5: Piyasa Ücret Eğrisi ÜCRET DÜZELTMELERİ İşlerin ücretlendirilmesine geçmeden önce yapılması gerekli son işlem, örgütün ücret verileri ile piyasa ücret araştırması sonucu toplanan verilerin karşılaştırılması ve analiz edilmesidir. Örgüt dışı ücret adaletinin sağlanması açısından bu karşılaştırma büyük önem taşımaktadır. Örgütün ücret verileri ve piyasa ücret araştırmasıyla elde edilen ücret verileri karşılaştırılarak benzerlikler ve ayrılıklar saptanır. Bu karşılaştırma ve analizler tamamlandıktan sonra, örgütün ücret politikaları çeşitli yönlerden incelenir (Aşkun, 1969: 198). Ücret karşılaştırmalarında işletmenin ücret eğrisi ile piyasa ücret eğrisi aynı grafikte (Şekil-12.6) gösterilmesi ücret farklılık ve benzerliklerinin kolayca görülmesi açısından yararlı olabilir (Timur, 1992: 48-49; McBeath, Rands, 1988: 86-87). Şekil-12.6: Karşılaştırmalı Ücretler Örgütün piyasa ücretleri üstünde bir ücret ödeyerek endüstride önder olma isteği veya piyasa ücretlerine denk ücret ödeme politikaları, örgütün mali kaynakları ve endüstri içindeki ağırlığı ve gücü araştırılmalıdır. Ücret politikalarının biçimlendirilmesinde örgütler için uygulanabilir hazır kurallar bulunmamaktadır. Çünkü örgütlerin karşılaştıkları sorunlar bir dereceye kadar birbirinden farklıdır. Bazı örgütlerde iyi işleyen politikalar, diğer örgütlerde aynı sonucu vermeyebilir. Ancak, en azından aşağıdaki noktaları ilke olarak benimseyip, gerçekleştirilmesine çaba göstermek, kurulacak yeni ücret yapısının uygulamada başarı şansını oldukça arttırabilir (Aşkun, 1969: ): 1. Ana (Kök) ücretler ve ücret eklentileri bölge ve endüstride uygulanan ücretlere yaklaşık olmalıdır. 2. Eşit işe eşit ücret ödenmesi ilkesi benimsenmelidir. 3. Bireysel ücretten çok aralıklı ücret saptanması yolları araştırılmalıdır. Örgütün ücret politikaları ışığında nitelikli personel sağlama, kendi personelini elinde tutma, maliyetler, sendika ile yapılacak toplu sözleşmeler gibi etkenleri dikkatli bir analizden geçirdikten sonra ücret eğrilerinde gerekli düzeltmeler yapılır (Aşkun, 1969: 198). Bu değişiklikler sonucunda örgütün düzeltilmiş ücret eğrisi çizilir (Şekil-12.7). 162

163 12.7. İŞLERİN ÜCRETLENDİRİLMESİ Şekil-12.7: Düzeltilmiş Ücretler İşletmenin düzeltilmiş ücret eğrisi elde edildikten sonra, işlerin ücretlerinin saptanmasına geçilir. Burada öncelikle, işlerin ayrı ayrı mı (bireysel-tekil ücretleme), yoksa toplu olarak mı ücretlendirileceği kararlaştırılmalıdır Bireysel Ücretleme Bu uygulamada her işin sıra veya puanından, yeni ücret doğrusuna dikmeler çıkılarak Y eksenindeki karşılığı, işin ücreti olarak alınır (Ataay, 1985: 197). Örneğin, Şekil-12.8 incelendiğinde, 200 puanlık B sınıfında yer alan bir işin saat ücretinin 3000, 300 puanlık C sınıfından yer alan bir diğer işin saat ücretinin 4000 olduğu görülür. Bu yolla tüm işlerin ücret karşılıkları belirlenir ve iş sayısı kadar değişik ücret miktarı bulunur. Yöntem basit olmakla birlikte, iş sayısı arttıkça, yöntemin uygulanabilirliği azalır. Diğer yandan da, işler arasında çok az ücret farklılığı ortaya çıkacağından, personelde tatminsizliğe ve ücret yönetiminin zorlaşmasına yol açar (Bingöl, 1992: 276; Ataay, 1985) Toplu Ücretleme Şekil-12.8: Bireysel Ücretleme Grafiği Toplu ücretleme, tekil ücretleme yönteminin sayılan sakıncalarını gideren, daha esnek bir yöntemdir. Bu yöntemde, işler sınıfları açısından belirli bir ücret aralığına göre ücretlendirilir. Toplu ücretlemede iki değişik uygulama söz konusudur: Ücret derecesi veya basamağı düzeni ve ücret alanları yöntemi. Ücret derecesi ve basamağı yönteminde, her işin ayrı ayrı ücretlendirilmesi yerine, işlerin sınıflara göre ücretlendirilmesi söz konusudur (Şekil-12.9). Bu yöntemde, her iş sınıfına tek ücret ödenmesi söz konusu olduğundan, tüm işler arasındaki ücret farklılığı ortaya konulmaz, ancak iş sınıfları arasındaki ücret 163

164 farklılıkları görülebilir. Yöntem ücret yönetimi etkinliklerini kolaylaştırmakta, buna karşılık, personelin başarısına ve etkinliğine göre ücret artışları sağlanmasını olanaksızlaştırmaktadır (Bingöl, 1990: 277). Şekil-12.9: Ücret Basamakları Sistemi Ücret alanları yöntemi ise, işteki başarıyı, kıdemi, kişisel nitelikleri dikkate alan yöntemdir. Yöntemde, iş sınıfları için tek bir ücret belirlenmez, her sınıfa ait ücret aralıkları belirlenir (Şekil-12.10). Personelin, kıdem, verimliliği, örgüte bağlılığı ve başarısı dikkate alınarak aynı sınıfın taban ve tavan ücret sınırları arasında bir ücret belirlenir. Aynı sınıfta bulunan personelin başarı ve niteliklerinin değerlendirilmesi ile o sınıfın ücret sınırları arasında ne kadar ücret alacağı belirlenir. Bu yöntemde taban ücretler, yasal gereklere göre, üst sınır ise örgütün ödeme gücüne, ücret politikasına ve piyasa ücret araştırmasına göre belirlenir (Ataay, 1985: ). Şekil-12.10: Ücret Alanları Ücret alanları yönteminde dikkate alınması ve üzerinde tartışılması gerekli olan bir konu da, ücret alanlarının çakıştırılıp, çakıştırılamayacağıdır. Ücret alanlarının çakıştırılması (overlaping), iki ücret alanının belirli bir ücret aralığı ile ücretlendirilmesidir (Şekil-12.11). 164

165 Şekil-12.11: Ücret Alanlarının Çakıştırılması 165

166 BÖLÜM 13 ÜCRET SİSTEMLERİ ve SOSYAL YARDIMLAR ÜCRET SİSTEMLERİ Ücretin hesaplanma ve ödenme tarzı değişik biçimlerde ortaya çıkmış ve çeşitli ücret sistemlerinin ortaya çıkmasına yol açmıştır Ücretin ödenme biçimine göre ücretler para ve mal karşılığı ödenen ücretler olarak ikiye ayrılmaktadır. Bugün, mal karşılığı ücret ödenmesi uygulaması büyük ölçüde ortadan kalkmıştır. Para karşılığı ücret ödenmesi ise, çeşitli ücret sistemlerinin geliştirilmesine yol açmıştır. Ücret sistemleri, insan kaynakları yönetimi açısından büyük önem taşır. Zira ücret sistemleri, hem ücretlerin ödenme tarzına, hem ücret düzeyine ve hem de emek verimliliğine etkide bulunur. Bu nedenle her örgütün kendi yapısına uygun ücret sistemini uygulaması gereklidir (Zaim, 1981: 243). Ücret sistemleri, ana-baz ve özendirici ücret sistemleri olarak iki ana grupta toplanmaktadır: Ana (kök) ücret sistemleri ve özendirici ücret sistemleri. Ücret sistemlerinin sınıflaması, Şekil-12.1'de gösterilmiştir. 1. Zaman Temeline Dayanan Ücret Sistemi 2. Doğrudan Parça Başı Ücret Sistemi 3. Götürü Ücret Sistemi Zaman Temeline Dayanan Ücret Sistemi Zaman ücret sistemi, yapılan işin miktarı, niteliği ve verimi göz önüne alınmaksızın sadece örgütün saptadığı belirli zaman standartlarına göre personele ücret verilmesi esasına dayanır. Bu zaman standardı, saat, gün, hafta veya ay olabilir (Sabuncuoğlu, 1986: 207). Ücret ölçüsü zamandır. Üretim düzeylerindeki değişimin sorumluluğu tümüyle yönetime aittir. Türkiye'de kamu personeline ödenen maaşlar bu tür sisteme örnektir. Zaman ücret sistemi, en eski ücret sistemidir. Anlaşılması ve uygulanması oldukça kolaydır ve personel verimliliğinin ölçülmesinin güç olduğu durumlarda uygulanması yararlı olmaktadır. Üretimde kayan şerit (bant) sistemi uygulanmakta ve kalite kontrolü yapılmakta ise, zaman ücret sistemi kullanılabilir. Ayrıca bu sistem personele güvence sağlamaktadır (Sabuncuoğlu, 1986: 208). Bu sistemin miktardan çok kalitenin önem taşıdığı işlerde kullanılması yararlı olabilmektedir. 166

167 Şekil-13.1: Ücret Sistemleri Personelin etkinlik ve başarılarını dikkate almaması nedeniyle adil olmaması, verimli çalışmayı özendirmemesi, bu sistemin olumsuz yönleri olarak sayılabilir (Talas, 1978: 51) Doğrudan Parça Başı Ücret Sistemi Doğrudan parça başı ücret sistemi (straight piece rate), zaman ücret sistemi gibi eski ve basit bir ücret sistemidir. Bu sistemde ücret, sarf edilen zamana değil, üretilen ürün miktarına bakılarak ödenmektedir. Personelin geliri, yapılan iş miktarının, işin birim fiyatı ile çarpımından oluşmaktadır. Örneğin bir personel günde 200 birim iş yapıyor ve her iş için 10 lira birim fiyat belirlenmiş ise, alacağı toplam ücret, 10 x 200 = 2000 lira olacaktır. Bu sistemde personelin ücreti, yaptığı iş miktarı ile doğrusal olarak artış veya azalış göstermektedir (ILO, 1982: 45-46). Bu sistemi, üretim birimleri ölçülebilir olduğunda, iş standartlaştırılabilir nitelik gösterdiğinde, üretim miktarı kaliteden daha önemli olduğunda, iyi bir gözetim sistemi kurulmadığı durumlarda ve rekabetçi koşulların ve maliyet denetimlerinin birim üretim başına işçilik giderlerinin peşinen kesin ve sabit olmasını zorunlu kıldığında yararlı sonuçlar vermektedir (ILO, 1982: 47-48; Bingöl, 1990: 287). Sistemin en önemli sakıncası ise, personelin fazla kazanma amacıyla çok çalışarak kendisini bedensel, sosyal ve psikolojik açıdan zorlamasıdır. Bir diğer sakınca ise, personelin üretebileceği iş miktarının personel dışında kalan faktörlerce etkilenmesidir. Örneğin kullanılan araçların bozulması, enerji kesintileri, malzeme yokluğu gibi faktörler nedeniyle yapılabilecek iş miktarının azalmasıyla nedeniyle personelin gelirinde azalmalar olabilir (ILO, 1982: 46). Doğrudan parça başı ücret sistemi (straight piece rate), zaman ücret sistemi gibi eski ve basit bir ücret sistemidir. Bu sistemde ücret, sarf edilen zamana değil, üretilen ürün miktarına bakılarak ödenmektedir. Personelin geliri, yapılan iş miktarının, işin birim fiyatı ile çarpımından oluşmaktadır Götürü Ücret Sistemi Bu sistemde işin personel tarafından, belirli bir sürede tamamlanmak üzere önceden iki tarafın anlaşması ile belirlenmiş bir ücret üzerinden yapılması söz konusudur. İş belirlenen bu süre içinde yapılmaz ise personelin ücretinden kesinti yapılır. Buna karşılık iş belirlenen süreden önce yapılırsa personele ücreti dışında ek bir ödeme yapılmaz. Sistem oldukça basittir ve ücret hesaplamalarını gerektirmez. Bununla birlikte, sistemin en önemli sakıncası, işi belirlenen ölçütlere göre zamanından önce bitiren personelin ödüllendirilmemesidir ÖZENDİRİCİ ÜCRET SİSTEMLERİ Özendirici ücret sistemleri, temel olarak personel verimliliğinin artırılmasını amaçlamaktadır. Bu sistemlerin üç önemli dayanağı bulunmaktadır (ILO, 1982: 44): Özendirici ücret sistemleri, personel verimliliğinin yükseltilmesi yoluyla üretimin artırılmasını ve bu üretim artışları yoluyla elde edilen kazançla, personele ücret artışı sağlayarak onun ödüllendirilmesi 167

168 hedeflemektedir. Gerçekte aynı amaç ve felsefeyi gütmekle birlikte geliştirilen özendirici ücret sistemlerinin bir kısmı, personel verimliliğinin artırılması yoluyla sağlanan zaman tasarruflarını, bir kısmı üretim miktarındaki artışları bir kısmı da her ikisini dikkate almaktadır. Halsey, Rowan, Bedeaux ücret sistemleri tasarruf edilen ve iş yaparak değerlendirilen zamanı, Taylor ve Gantt Sistemleri, üretimdeki artışları, Emerson sistemi ise, hem tasarruf edilen zamanı, hem de üretim miktarındaki artışları primle ödüllendirmektedir. Ayrıca, bazı özendirici ücret sistemlerinde, personelin normal ücreti güvence altına alınırken, bir kısmında, örneğin Taylor sisteminde, böyle bir özellik bulunmamaktadır. Grup parça başı ücret sistemi dışındaki tüm özendirici ücret sistemleri bireysel ücretlemeyle ilgilidir. Grup parça başı sistemi, ileride açıklanacağı gibi, belirli bir personel grubunun ücretlendirilmesiyle ilgilidir Zaman Tasarrufuna Dayalı Ücret Sistemleri Zaman tasarrufuna dayalı ücret sistemleri şunlardır: 1. Halsey Ücret Sistemi 2. Rowan Ücret Sistemi 3. Bedeaux Sistemi 4. Emerson Ücret Sistemi 1. Halsey Ücret Sistemi Halsey ücret sistemi, zaman tasarrufunu ödüllendiren en eski ücret sistemidir. Bu sistemde her işin bitirilmesi için gerekli standart bir zaman vardır. Eğer personel bu işi tam saptanan zaman içinde görmekte ise. saat başına veya gün için saptanmış olan normal ücretini alır. Eğer iş, saptanan standart süreden daha kısa bir zaman içinde bitirilmiş ise personel söz konusu iş için saptanan normal ücreti alır ve aynı zamanda tasarruf sağladığı zamanının yüzdesine göre hesaplanmış bir prime de hak kazanır (Talas, 1976: 53-54). Ancak bu yöntemde personele tasarruf sağladığı zamana karşılık gelen ücretin tamamı ödenmemekte ve personelin sağladığı tasarruf dolayısı ile elde edilen prim personel ve işveren arasında paylaşılmaktadır. Bu sistemde bir personelin ücreti, TÜ; toplam ücreti, SÜ; standart ücreti, TES; tasarruf edilen süreyi, TESP; tasarruf edilen sürenin primi ve PPO, prim paylaşım oranını göstermek üzere şu formülle hesaplanabilir: TÜ=SÜ + (TES x TESP x PPO) Örneğin personele, normal olarak 8 saatte tamamlanacak iş verildiğini ve buna verilen ücretin (SÜ) TL. ve tasarruf edilen her saat için 1000 Tl prim (TESP) verileceği ve primin % 33'ünün (PPO) personele ödeneceği kabul edilmiş olsun. Personel verilen işi 8 saatte tamamlarsa alacağı günlük ücret TL olacaktır. Buna karşılık personel bu işi 6 saatte tamamlar ve arta kalan iki saatte çalışmaya devam ederse, alacağı günlük ücret: (2x1000x0.33)=8.660 TL. olacaktır. 2. Rowan Ücret Sistemi Rowan ücret sisteminde de personele tasarruf sağladığı zamana göre bir prim verilmektedir. Sistemde bir işin yapılması için gerekli standart bir zaman belirlenmekte, buna normal ücreti yanında standart zaman üzerinden yapılan zaman tasarrufu için de ayrıca bir prim ödenmektedir. Prim personelin işin yapılması için harcadığı fiili zamana rastlayan ücretin bir yüzdesi olarak hesaplanmaktadır. Prim yüzdesi, tasarruf edilen zamanın standart zamana oranına eşit olmaktadır (Yalçın, 1988: 190). Örneğin, saat ücreti 1000 lira olan 8 saatlik işi 6 saatte yapan bir personel, önce normal ücreti olan lirayı (8x1000=8000) alacak ayrıca tasarruf ettiği 2 saatin primi olarak da, (Tasarruf Edilen Süre x Normal Saat ücreti) /(Tasarruf Edilen Süre/Standart Süre) formülünden hareketle, (2 x 1000)/ (2/8) =500 lira almaya hak kazanacak ve toplam ücreti, = lira olacaktır. 168

169 3. Bedeaux Sistemi Bu sistemde işin standart süresi zaman ve hareket etütleriyle belirlenmiştir (Zaim, 1981: 255). Bu sistemde de tasarruf edilen süre primlendirilmekte, ancak primin genellikle % 75'i doğrudan zaman tasarrufu sağlayan personele, % 25'i ise bu tasarrufun sağlanmasında yardımcı olan diğer personele (taşıyıcı, memurlar, temizlikçiler vb) ödenmektedir. Bu sistemde her iş için belirlenen süre bir B (Bedeaux) birimiyle gösterilir. Yani bir B, bir dakikada yapılacak iş miktarını göstermektedir. Her iş için ayrı ayrı zaman ve hareket incelemeleri ile standart B süreleri hesaplanır. Bu standart süreden daha kısada işi bitiren personele ise, tasarruf ettiği her B birimine karşılık gelen sürenin saat türünden karşılığı kadar prim verilir. Örneğin bir personele, standart olarak 480 dakikada bitirilmesi gereken 480 B' lik bir iş verilmiş olsun. İşin saat ücretinin ise 1000 olduğunu kabul edersek, bir günde 750 B'lik iş yapan personelin primi 750 B B = 270 B olacak, bunun saat karşılığı ise 270/60 = 4.5 saat olacak ve işçiye 4.5 saatlik prim ödenecektir. Bu durumda personelin eline geçecek olan ücret miktarı; 8 x (4,5 x 1.000) x 0.75= lira olacaktır. Sürenin tasarruf edilmesinde yardımcı olan personele dağıtılacak miktar ise, (4,5x1000)x0,25 = lira olacaktır. 4. Emerson Ücret Sistemi Bu sistem, Rowan Ücret Sistemine benzer niteliktedir. Bu sistemde bir etkinlik endeksi saptanmakta ve bu endeks çalışılan zamanın parasal değeri ile çarpılarak ödenecek ücret bulunmaktadır. Bu sistemde de personelin normal ücreti garanti altına alınmıştır. Prime hak kazanabilmek için ise belirli bir verimlilik-etkinlik düzeyine ulaşılması gereklidir. Sistemde belirli verim düzeylerine göre prim miktarı değişmektedir. Sistemin uygulanmasında, belirlenen verim standardına %66'sına ulaşan personele hiç bir prim ödenmemekte, standardının %66'sını aşan personele, normal ücreti yanında bu standardın tamanına, yani %100'üne kadar belirli bir barem üzerinden prim ödenmektedir. Personelin verimi, standardın % 100'ünü aşar ise prim %20 ile sınırlandırılmakta fakat tasarruf edilen zaman baz ücreti üzerinden ayrıca ödeme yapılmaktadır (Yalçın, 1988: 192). Hesaplamalarda fiili çalışma zamanı temel alınmaktadır. sistemin kurulması için yapılan çalışmalar şunlardır (Şenatalar, 1978: 371): Fiili çalışma zamanının standart çalışma zamanına bölünerek etkinlik düzeylerinin (ölçüsünün) hesaplanması. Hangi etkinlik düzeyinden sonra prim ödeneceğinin kararlaştırılması. Değişik etkinlik düzeylerine göre prim yüzdeleri cetvelinin hazırlanması. Sistemin işleyişi ile ilgili bir örneği inceleyelim: Saat ücreti 1000 lira olan 8 saatlik bir işi personel 12 saatte, 6 saatte ve 4 saatte yapması durumunda elde edeceği toplam ücreti hesaplayalım. Birinci durumda personelin verimliliği, 8/12= %9 olduğundan prim elde edemeyecek ve yalnızca o iş için garanti edilen normal ücreti, 1000x8 =8000 lira alacaktır. İkinci durumda ise personelin verimi, 8/9= %88 olduğundan verim standardını aşmış olup, bu verim standardına düşen örneğin günlük normal ücreti üzerinden %20 primi de alacak ve toplam = 1000x x0.20= 9600 lira gelir elde edecektir. Üçüncü durumda ise personelin verimi, 8/4= %200 olduğundan personel %100 standardını geçmiş olup, hem normal ücretini, hem verim standardı primini ve hem de tasarruf edilen süre, 8-4 = 4 saat için normal saat ücretini almaya hak kazanacaktır. Bu durumuda personelin toplam geliri: Normal Saat Ücreti + Verim Standardı Primi + Zaman Tasarrufu Primi formülüyle, 169

170 (8 x 1000) + (8000 x 0,20) + (4 x 1000)= lira olacaktır Çıktı Miktarına Dayalı Ücret Sistemleri Çıktı miktarına dayalı ücret sistemleri şunlardır: 1. Değişken Parça Başı Ücret Sistemi 2. Gantt Ücret Sistemi 3. Grup Parça Başı Sistemi 1. Değişken Parça Başı Ücret Sistemi Bilimsel yönetim akımının öncüsü F.W. Taylor tarafından geliştirilen bu ücret sistemi, personel verimliliğinin artırılmasını amaçlamaktadır. Sistem işçinin verimliliğine göre ücretlendirilmesine dayanmaktadır. Taylor sisteminde, normal bir işçininin günlük üretim miktarı ya da başka bir anlatımla verim düzeyi, hareket ve zaman incelemeleri gibi bilimsel yöntemlerle saptanmakta, daha sonra verim (üretim miktarı) standartları geliştirilmektedir. Daha sonra çeşitli verim (üretim miktarları) düzeyine göre parça başı ücret baremi (Tablo- 13.1) oluşturulmakta ve her personelin yaptığı üretim miktarı ölçülerek, parça başı ücret skalasındaki parça başı ücreti ile çarpılarak toplam ücreti hesaplanmaktadır. Bu sisteme değişken (differentiated) parça başı ücret sistemi denmesi de, bu özelliğinden kaynaklanmaktadır. Tablo-13.1: Değişken Parça Başı Ücret Baremi Bu sisteme göre, 100 birim üreten personel, 100x100 =10000 lira kazanırken, 150 birim üretim yapan personel 150 x 110 = lira elde edecektir. Belirlenen standart üretimin altında üretim yapan personel ise her yaptığı üretim karşılığı 70 lira elde edecektir. Bu sistemin kurulmasında ve uygulanmasında en önemli güçlük, verim standartları ile verim düzeyleri arasındaki ücret farklılığının iyi belirlenmesidir. Çok yüksek standart belirlenmesi durumunda çok az personel bu standartlara ulaşacaktır. Parça başı ücretler arasındaki fark ise geniş tutulduğunda ise sistemin özendiriciliği artmakta buna karşılık personel arasındaki ücret farklılığı da artmakta ve personel tarafından eleştirilmektedir (ILO, 1982: 49). Yukarıdaki örneği incelediğimizde, 100 birim üretim yapan personel lira kazanırken, 201 birim üretim yapan personel lira kazanmaktadır. Görüleceği gibi bir birimlik üretim artışı önemli bir gelir farklılığı yaratmaktadır. Parça başı ücret sistemi, daha fazla kazanma isteğine sahip personeli çok çalışma yönünde harekete geçirirken, standartlara ulaşamayan veya hızlı çalışmaktan hoşlanmayan personelde rahatsızlık yaratmakta ve onların çalışma arkadaşlarına, üretim miktarını düşürme yönünde baskı yapmalarına yol açmaktadır (ILO, 1982: 49). Diğer yönden bu sistemin, işçilerde aşırı zorlanma nedeniyle yıpranmalara (Talas, 1978: 55) ve üretimde kalite düşüklüklerine yol açtığı söylenebilir. 2. Gantt Ücret Sistemi 170

171 Taylor'un geliştirdiği sistemin olumsuz yönlerini gidermek amacıyla, Taylor'un çalışma arkadaşı Gantt tarafından geliştirilen sistemde de, personel verimliliğinin artırılması amaçlanmaktadır. Parça başı sisteminde olduğu gibi, Gantt sisteminde de üretim standartları bilimsel yöntemlerle belirlenmekte ve verim düzeylerine göre ücret ödenmektedir. Sistemin, Taylor'un sisteminden farklı yönü ise, personelin saat ücretinin garanti altına alınmış olmasıdır. Gantt sisteminde normal bir personelin belli bir sürede, örneğin bir günde gerçekleştirilmesi gereken standart üretim miktarı belirlenir. Bu genellikle yüksek bir standarttır (Talas, 1978: 56). Verim standartlarına ulaşan personele normal saat ücreti yanında, saat ücretinin %20-80'ini arasında prim ödenir. Eğer personel standart üretim düzeyine ulaşamaz ise yalnızca güvence altına alınmış olan normal ücretini alır. Bu sistem, Taylor'un ücret sistemine göre personel tarafından daha fazla tercih edilmektedir. Bunun en önemli nedeni ise, bu sistemin diğerine göre daha insancıl oluşudur (Yalçın, 1988: 192). 3. Grup Parça Başı Sistemi Bu sistemin uygulanışı direkt parça başı sistemindeki gibidir. Ödemenin grup esası üzerinden yapılışı tek kişi tarafından yapılan işin bir ücreti oluşturacak elemanlara ayrılamayışı nedeniyledir. Bu tür işler belirli bir grup içinde çalışan kişilerin ortak çalışmaları ile üretim birimi haline gelebilen nitelikteki işlerdir. Bu durumda üretim birimi ölçüsü çalışma grubuna göre kurulur. Saat başına veya günlük çalışma süresine göre saptanan üretim biriminden daha az üretim yapılması durumunda yalnızca saat ücreti ödenmektedir. Saptanan üretim miktarından daha fazla üretim yapılması durumunda, fazla üretim miktarına göre, gruba prim ödenir. Bu prim de, grup üyeleri arasında eşit veya grup üyelerinin çalışma süreleri dikkate alınarak paylaşılır (Şenatalar, 1978: 369) ÖZENDİRME PLANLARI Personelin örgüt ile özdeşleşmesini sağlamak ve onları işbirliğine yönelterek örgütün belirlenen amaçlarını gerçekleştirmek için, örgüt genelinde uygulanan dolaylı özendirici planlar geliştirilmiştir. Bu tür planlar, bir çok örgüt tarafından başarı ile uygulanmıştır. Özellikle ABD'de on kuruluştan birinde bu sistemlerden her hangi biri bulunmaktadır. Özendirici ücret sistemlerinin örgütlerde ortaya çıkardığı sorunlar, yönetimleri örgüt genelinde özendirici planlara yöneltmiştir. Tepe yöneticiler dahil tüm örgüt üyelerini kapsayan bu planlar, önceden saptanan ilkelere göre elde edilen başarı ya da gerçekleştirilmesi istenen iş tasarım ölçütlerine ulaşabilme derecesi üzerine kurulurlar. "tüm personelin örgütü" düşüncesinin yayılması ve örgüt içinde bütünleşmeyi sağlaması bakımından yararlı bir yöntem olan bu özendirici planların, personelin güdülenmesinde önemli bir yeri vardır (Ataay, 1985 a: ). Özendirme Planları tüm personelin örgütü" düşüncesinin yayılması ve örgüt içinde bütünleşmeyi sağlaması bakımından yararlı bir yöntemdir Kâr Paylaşım Planları Kâr paylaşım planları (profit sharing schemes) ücretleri dışında personele örgütün elde ettiği kârdan pay verilmesini, başka bir anlatımla kâra ortak edilmelerini kapsamaktadır. Kârı paylaşma planları, örgütün verimlilik ve kârlılığında en önemli etmen rolünü oynayan personelin bu sonuçtan pay almasını, hatta pastanın bir parçasına sahip olarak örgüte anlamlı katkılar vermesini sağlamaktadır (Aytek, 1980: 48) yılında Paris'te düzenlenen Uluslararası Kâr Paylaşım Kongresi toplantısında kâr paylaşımı, örgütün elde ettiği kârın anlaşma veya işverenin belirlediği oranda personele verilmesi olarak tanımlanmıştır (ILO, 1982: 77). İlk kâr paylaşım planı, 19 Yüzyılın ortasında Fransa'da uygulanmış ve daha sonra Avrupa ve Amerika'da uygulanmaya başlamıştır. Özellikle II. Dünya Savaşından sonra bu planlar süratli biçimde uygulanmaya başlamıştır (ILO, 1982: 79). Kâr paylaşım planlarının uygulanmasında genellikle iki yaklaşım söz konusudur. Birinci yaklaşımda, personele, kâr edilen her dönem sonunda kârdan belirli bir pay doğrudan ödenmektedir. İkinci yaklaşımda ise doğrudan personele ödeme yapılmamakta, ancak ayrılan kâr payları bir fonda biriktirilerek, personele emeklilik, hastalık, işsizlik vb durumlarda verilmektedir (Sayles. Strauss, 1981: 447). Örgüt gelecek 171

172 dönemler için kâr elde edememe endişesini taşıyorsa, ikinci yaklaşımın uygulanması yararlı olmaktadır (Flippo, 1984: 325). Bu iki uygulama yanında, giderek artan sayıda örgüt, personeline doğrudan kâr payı ödemek veya kâr paylarını bir fonda birleştirmek yerine, personeline, elde edecekleri kâr payı kadar örgütün hisse senetlerinden verme yoluna gitmektedir. Ayrıca örgütün hisse senetlerinin personele indirimli fiyattan satılması da söz konusudur (Flippo, 1984: 326). Böylece personele, örgüt üzerinde sahiplik kazanma olanağı tanınmaktadır. Elde edilen kâr, para ya da hisse senedi anlamında personele, yaptığı iş, kıdem, başarı ve ücret gibi ölçütler kullanılarak dağıtılmaktadır. Kâr paylaşım planları, sendikalar tarafından, etkinlik alanlarını sınırlandırdığı için benimsenmemektedir. Kâr Paylaşım planlarının uygulanmasında şu konulara dikkat edilmesi büyük önem taşımaktadır (Armstrong, 1978: 474; Flippo, 1984: ): Kâr hedeflerinin gerçekleştirilmesi durumunda, personele verilecek kâr payı önemli bir miktar olmalıdır, Kâr payı, kâr amaçlarına ulaşıldığı zaman hemen ödenmelidir, Planın mali yönleri çok iyi irdelenmeli, bilimsel kâr tahminlerine dayalı olarak dağıtılacak kâr payları belirlenmeli ve bundan sonra personele dağıtılacak kâr payı ve miktarı duyurulmalıdır, Kârın hesaplanma biçimi önceden belirlenmelidir, Kâr paylaşım planları ile ilgili olarak personelin fikrinin alınması programın etkililiğini artırır, Kâr paylaşım planları personel güdülenme ve bağlılığını arttırmaya yönelik bir araçtır ve kesinlikle yönetimin yerine geçemez, Kâr paylaşım planları çerçevesinde toplanan kaynaklar, örgüt yararına etkinliklerde kullanılmamalıdır, Kârın paylaşılması, yönetim-personel işbirliğiyle gerçekleştirilmelidir, Kâr paylaşımı ve kârın oluşumu ile ilgili olarak personelin eğitilmesi gereklidir, Yapılan tahminler sonucunda, kâr elde edilemeyeceği anlaşıldığında, bu durum personele açıklanmalıdır. Kâr paylaşım planlarının uygulanmasında şu amaçlar ve yararlar gözetilmektedir (Dunn, Stephens, 1972: 473; Armstrong, 1978: 201): Kâr paylaşım planlarının olumlu yönleri yanında, şu sakıncaları da bulunmaktadır (Cascio, 1986: 418): 172

173 Öneri Sistemleri Öneri sistemleri (Suggestion Systems) ABD'nde oldukça yaygın kullanılan bir sistemdir. Öneri sisteminde, personelden işiyle ilgili verimlilik ve kaliteyi artıcı buluş ve yöntem geliştirmeleri istenmekte ve bu yolla sağlanan tasarrufların yaratıcı personele prim olarak ödenmesi söz konusu olmaktadır. Sistemin uygulanmasında güdülen amaçlar şunlardır: Genel olarak öneri sisteminde, personel, belirli bir forma, işlerle ve örgütle ilgili önerilerini yazar ve özel olarak hazırlanmış posta kutularına atar. Tüm posta kutuları düzenli olarak açılarak öneriler, önerilerden sorumlu yönetici veya kurula ulaştırılır. Bu yönetici veya kurul tarafından önerilerin uygulanabilirliği, ilgili gözetmene de danışılarak incelenir ve değerlendirilir. Eğer öneri kabul edilirse, öneriyi geliştiren personele, bu önerisi yardımıyla elde edilen tasarrufun bir kısmı ödül olarak verilir. Eğer öneri benimsenmezse, personele, önerisinin kabul edilmeme nedeni, ayrıntılı biçimde bildirilmeli ve yeni öneriler geliştirmesi konusunda personel teşvik edilmelidir. Öneri sisteminin yaygınlaştırılması için ilan panolarına ve örgütün çeşitli yerlerine posterler ve duyurular asılmalıdır. Bu sistemin uygulanmasında karşılaşılan en önemli sorun; personelin, geliştirdiği düşüncenin, emek tasarrufuna yol açması durumunda kendisinin ve arkadaşlarının işsiz kalabilmesine yol açabileceğine inanmasıdır. Ayrıca geliştirilen düşüncenin, personelin içinde bulunduğu doğal grubun tepkisini çekebilmesi, grubun dağılmasına yol açabilmesi riski de bulunmaktadır. Diğer yönden, geliştirilen önerinin gözetmenler tarafından önemsenmesi, layıkıyla ödüllendirilmemesi de personelde güvensizlik ve tatminsizlik yaratabilmektedir. Ayrıca sendikalar da bu önerilere karşı çıkabilmekte ve bunu gidermek için bir çok örgüt, öneri değerlendirme kuruluna sendika temsilcilerini de katmaktadır. Özet olarak, öneri 173

174 sistemlerinin başarısı, büyük ölçüde. yönetim ve personel ilişkilerinin kalitesine bağlıdır (Sayles, Strauss, 1981: ) Danışma Kurulları Danışma kurulları (Consultative Committees) uygulaması, öneri sisteminin aşırı biçimde birey üzerinde odaklaşması sorununa çözüm olarak geliştirilmiştir. Bu sistemde danışma kurulları oluşturularak daha fazla grubun katılımı ve alt düzeylerle üst düzey yönetim arasında iki yönlü iletişimin güçlendirilmesi amaçlanmaktadır. Sistem, alt düzey personele, fikirlerini, orta düzey yönetimi atlayarak doğrudan üst yönetime ulaştırma olanağını tanımaktadır. Oluşturulan bu kurullar aracılığı ile üretim sorunlarının çözümü, ödüller, karşılaşılan diğer sorunlar konusunda üst yönetim ve personel arasında işbirliği yaratılırken, personelde katılım duygusu geliştirilmesi amaçlanır. Üst yönetim, bu komitelere benzer olarak, sendikayönetim danışma kurulu da oluşturarak, toplu sözleşme, personel refahı ve üretim sorunlarına ortak çözümler getirmeyi gerçekleştirebilir. Danışma kurulları sistemi, özellikle üretim sorunlarının çözümünde oldukça etkili olmuştur. Örgütün tüm düzeylerinde katılım sağlandığı gibi, personelin, ödüllendirilmesine ve güdülenmesine de etkide bulunmuştur (Sayles, Strauss, 1981: ). Türk kamu yönetiminde ise kamu personelinin yönetimle ilgili görüşlerinden yararlanmak üzere danışma kurullarının kurulabileceği öngörülmektedir (DMK, md. 226) Scanlon Planı 1930 yılında sendika başkanı olan Joseph N. Scanlon tarafından geliştirilen Scanlon Planı, geniş personel katılımını ve endüstriyel barışın ve yüksek verimliliğin gerçekleştirilmesine yönelik en ilginç planlardan birisidir (Cascio, 1986: 418; Sayles, Strauss, 1981: 454). Scanlon sisteminin başlıca dört öğesi bulunmaktadır. Bunlar; Başarı oranı, ödül-ikramiye, üretim kurulu ve izleme ve değerleme kuruludur. Başarı oranı, toplam personel giderlerinin, üretimin satış değerine oranıdır. Scanlon planının özünü bu oran oluşturmakta ve bu oranın düşürülmesi, başka bir anlatımla personel giderlerinin üretim değeri içindeki payının aşağı çekilmesi için çaba gösterilmektedir. Sistemde yer alan ödülün miktarı büyük ölçüde başarı oranına bağlıdır. Personelin verimliliği arttıkça, üretim değeri içindeki personel giderlerinin oranı düşecek ve dolayısıyla ödülün miktarı artacaktır. Sağlanan emek tasarrufunun %75'i personele ödenmekte, %25'i ise işverende kalmaktadır. Üretim kurulu, her ana bölümden 2-5 personel ile bir gözetmenden oluşmaktadır. Bu kurul ayda iki kez toplanmakta ve verimliliğin artırılması, kalitenin yükseltilmesi ve israfların azaltılması ile ilgili önerileri incelemekte ve tartışmaktadır. İzleme ve değerleme kurulu (screning committee), personel ve üst yöneticilerin oluşturduğu kişilik bir gruptur. Ayda bir kez toplanarak, üretim kurulundan gelen öneriler ile örgütsel işleyişle ilgili eğilimleri ve ödülleri değerlendirmekte ve varolan üretim sorunlarını tartışmaktadır (Cascio, 1986: ). Scanlon planında, yönetim ile personel veya sendika işbirliği yaparak personel maliyetlerini düşürmekte ve bu yolla sağlanan tasarruf personele ikramiye niteliğinde doğrudan pay olarak ödenmektedir (Aytek, 1980: 49). Bu sistemde yönetim ve personel veya sendika birlikte, muhasebe, özellikle maliyet muhasebesi kayıtlarının dikkatli biçimde inceleyerek, personel giderlerinin toplam üretimin satış değeri içindeki oranını 174

175 belirler. Bu oran standart olarak kabul edilir. Üretim komitesi üretimle ilgili sorunları çözümleyerek, emek ve zaman kayıplarını azaltarak bu oranı düşürmeye çalışır. Yönetim ve personel arasındaki bu işbirliği üretim içindeki personel giderlerini azaltarak, bir maliyet tasarrufu sağlarsa, bu tasarrufun %75'i, belirli oranda personele ödenir. Scanlon planının başarısı, büyük ölçüde yönetim ve personel arasındaki ilişkinin niteliğine bağlıdır. Scanlon Planı, yönetim ve personel arasında yüksek derecede karşılıklı güven ve işbirliğini gerektirmektedir (Beach, 1985: 508). Planın uygulanması için geleneksel yönetim kalıplarının değiştirilmesi, yönetim ve personelin tutumlarında köktenci değişiklik yapılması gereklidir. Plan ayrıca sendikaların tutumlarında da değişikliğe yol açar. Sendikaları, üyelerim her zaman haklıdır militarist felsefesinden sıyrılmaya zorlar Scanlon Planı'nın Yararları ve Sakıncaları Scanlon Planının yararları şöyle sıralanabilir: 1. Her personelin öneriler geliştirmeye yöneltir, 2. Yüksek verimlilik ve kârlılık sağlar, 3. Değişime direnişi azaltır, 4. İyi bir yönetim - sendika ilişkisinin kurulmasını sağlar, 5. Personel arasında ve personel ile yönetim arasında işbirliğini pekiştirir, 6. Personelin çalışma motivasyonunu artırır (Sayles, Strauss, 1981: 454; Aytek, ). Bu planın en önemli sakıncası ise, fazla ve az çalışan personel arasında ödüllendirme bakımından ayrım yapmamasıdır. Bu durum, fazla çalışan personelin çalışma motivasyonunu yitirmesine yol açabilir. Diğer yönden, emek tasarrufunun her dönem gerçekleştirilmesi olanaklı olmayabilir. Bir dönemde elde edilen tasarruflar, bir sonraki dönemde dikkate alınmamakta ve önceki dönemin oranı yeni dönem için standart olarak ele alınmaktadır. Bu durumda personel daha fazla emek tasarrufu sağlayamama endişesine kapılmaktadır (Beach, 1985: 508) SOSYAL YARDIMLAR ve HİZMETLER Günümüzde bir çok büyük örgüt, personeline, ücret yanında bazı ek ödemeler ve hizmetler sağlamakta ve bunlar, ikincil ücretleme biçiminde belirli durum ve koşullarda ödenmektedir (Meç, 1975: 329). Bu sosyal yardımlar ve hizmetler, personel sağlama ve güdülemede ücret kadar etkili olmaktadır. Sosyal yardımlar ve hizmetler, personele örgüt tarafından ücret dışında sağlanan mali katkı ve olanakları kapsamaktadır. Sosyal yardımlar ve hizmetler, personele, fazladan güç harcamadan ek gelir ve iyi çalışma koşulları sağlamaktadır. Sosyal yardımlar ve hizmetler, 1940'lı yıllarda özellikle ABD de sağlanmaya başlanmıştır. II. Dünya Savaşı sırasında ücretlerin dondurulması ile nitelikli işgücünün orduya katılması ve örgütlerin düşük ücretle çalışacak personel bulmada güçlükle karşılaşmaları, ücret artışı yerine personele, bir takım sosyal yardım ve hizmetlerin sağlanmasına yol açmıştır. Savaş sonrasında ise bir çok işveren, personel ve sendikalar tarafından yapılan baskılar nedeniyle bu hizmetleri sağlamayı devam ettirmek zorunluluğuyla karşılaşmıştır (Chruden, Sherman, 1972: ; Sokolik, 1970: 566). Sosyal yardım ve hizmetlerin gelişmesinde personelin istek ve beklentilerinin değişimi, sendikaların toplu sözleşme görüşmelerinde bu hizmetlerin genişletilmesi yönündeki baskısı ve personelin bu yönde sendikaları desteklemesi, işverenlerde sosyal sorumluluk duygusunun gelişimi (Sayles, Strauss, 1981: 18), devletin bu yöndeki düzenlemeleri; sosyal yardım ve hizmetlerin maliyetlerinin vergiden düşürülmesine olanak tanınması, ücretlerin dondurulması durumunda, ücret artışı yerine sosyal yardım ve hizmetlerin ikame edilmesi, örgütler arasında daha fazla nitelikli personeli çekme ve örgütte tutma yönündeki rekabetin artması (Flippo, 1984: 333) gibi etmenler önemli rol oynamıştır. Sokolik, yasal zorlamalar; personelin gereksinmelerinin artması ve yönetimin bunları karşılamada yükümlülük altına girmesi; emek pazarındaki rekabet; personel verimliliğinin arttırılması yoluyla işcilik maliyetlerinin aşağıya çekilmesi isteği; personel refahına artan önemin verilmesi ve izlenen diğer özgül amaçlar nedeniyle, sosyal yardım ve hizmetlerin içerik açısından daha da genişleyeceğini ileri sürmektedir (1970: ). 175

176 Sosyal yardımlar ve hizmetler, personele örgüt tarafından ücret dışında sağlanan mali katkı ve olanakları kapsamaktadır. Sosyal yardımlar ve hizmetler, personele, fazladan güç harcamadan ek gelir ve iyi çalışma koşulları sağlamaktadır Sosyal Yardım ve Hizmetlerin Amaçları Sosyal yardım ve hizmetlerin sağlanmasında güdülen amaçlar; toplumsal amaçlar, örgütsel amaçlar ve personel amaçları olmak üzere üç ana grupta toplanabilir (Werther, Davis, 1982). 1. Toplumsal Amaçlar 2. Örgütsel Amaçlar 3. Personel Amaçları 1. Toplumsal Amaçlar Sosyal yardımlar ve hizmetler, bir yönden toplumsal ve ekonomik gelişime paralel olarak genişlemiş, diğer yönden de toplumsal ve ekonomik gelişimin hızlanmasına yol açmıştır. Sosyal yardım ve hizmetler, personelin daha fazla ekonomik kazanç elde etmesini ve ekonomik ve sosyal gereksinmelerini daha iyi karşılamasını sağlamış, çalışma yaşamı ve iş barışının gelişmine katkıda bulunmuştur. 2. Örgütsel Amaçlar Sosyal yardım ve hizmetler, her ne kadar bu hizmetlere yapılan harcamalar vergilerden düşülse de örgüte önemli derecede maliyet yüklemektedir. ABD'nde yapılan araştırmalar, sosyal yardım ve hizmetlere yapılan harcamaların, personel giderlerinin yaklaşık %30-40'ını oluşturduğunu göstermektedir. Ülkemizde bu konuda yapılan araştırmalar da ise sosyal yardım ve hizmetlerin, toplam personel giderlerinin %50'sini oluşturduğu söylenebilir. Sosyal yardım ve hizmetlerin maliyeti, yalnızca personele sağlanan yardım ve hizmetlerle sınırlı olmayıp, bu işleri gören örgüt bölümünün giderlerini de kapsamalıdır. Örgütler böylesine maliyetli yardım ve hizmetleri sağlarken belirli amaçları gütmektedir. Schuler (1984: ), örgütlerin bu hizmetleri sağlarken güttükleri stratejik amaçları şöyle sıralamaktadır: 1. Nitelikli personeli örgüte çekme, 2. Personel moralinin yükseltilmesi, 3. Personel devir hızının azaltılması, 4. İş tatmininin artırılması, 5. Personeli güdülemek, 6. Personelde iyi bir örgüt imajı yaratmak, 7. Ayrılan kaynakların etkili kullanımını sağlamak. Bu amaçlara ek olarak, örgütün halkla ilişkilerinin geliştirilmesi, sendikaların fiili ve potansiyel etkilerinin azaltılması, devlet müdahalesi riskinin azaltılması (Flippo, 1984: 334) gibi amaçlar da izlenmektedir. 3. Personel Amaçları Sosyal yardım ve hizmet programının örgüte maksimum düzeyde katkı yapabilmesi isteniyorsa, programın hem örgütsel amaçlarla hem de personelin amaçları ile ilişkili olması gereklidir. Örgütler doğal olarak personel verimliliğinin artmasını isterler. Buna karşılık personel de iş güvenliği, kişisel güvenlik ve kişisel, sosyal ve kendini gerçekleştirme gereksinmelerini karşılamaya yönelir (Dunn, Stephens, 1972: 476). Personel genellikle daha iyi bir yaşam standardına ulaşmak amacını güder. Sosyal yardım ve hizmetler, ek gelir ve olanaklar sağladığından, personel tarafından çekici bulunur. Örneğin sigorta hizmeti, giderlerinin bir kısmı veya tamamı işveren tarafından sağlandığı için personel yönünden ucuzdur (Werther, Davis, 1982: ). Bu hizmetler, diğer yönden, personelin bireysel tatminine ve saygınlığının gelişmesine olumlu katkıda bulunur. 176

177 Sosyal Yardım ve Hizmet Programının Kurulması Örgütün personele sağladığı sosyal yardım ve hizmetler, bu amaçla geliştirilecek programa gerekli özen gösterilmediği zaman ne personel tarafından beğenilecek ne de örgütü bir katkı sağlayacaktır. Bu hizmetler sıklıkla "diğer örgütler sağlıyor, biz de sağlayalım" gibi bir yönetim anlayışıyla veya sendikaların baskısı nedeniyle verilmektedir. Sosyal yardım ve hizmetler programının etkililiği, belirli temel ilkelere gerekli özenin gösterilmesine bağlı olacaktır (Chruden, Sherman, 1972: ). Sosyal yardım ve hizmetler programının kurulmasında dikkatle incelenmesi gerekli ilkeler şunlardır (Flippo, 1984: 334): Temel olarak oluşturulan sosyal yardım ve hizmet programının gerçek bir gereksinmeyi karşılaması gerekliliği, açık bir gerçek olarak görülebilir. Bununla birlikte bazı durumlarda bu programlar, personelin sempatisini sağlamak ve olası direnişi azaltmak için uygulanmaktadır. Yönetimin, bu tür programlar oluştururken, personel ile görüşmesi, araştırma yapması ve programının içeriğini belirlemesi gereklidir. Sosyal yardım ve hizmetlerin belirli kişilere değil, gruba yönelik olmalıdır. Bireysel tercihler yerine, çoğunluğun tercihleri dikkate alınmalıdır. Seçilen sosyal yardım ve hizmetler, grup yaklaşımı ile etkili ve verimli olur. Örneğin sigorta giderleri, grup halinde sigortalama durumunda tek tek sigortalamaya göre daha ucuzdur. Personelin yaş, medeni durum, kültür, finansal koşullar ve benzeri etmenler bakımından aynı olmadığı bir gerçektir. Her birinin farklı gereksinmeleri vardır. Yalnızca belirli grubun gereksinmelerine göre hazırlanacak bir program, diğer grupların tepkisini yaratacağından yararlı olmayacaktır. Örneğin kira yardımından yalnızca evli personelin yararlandırılması, bekar veya dul ve boşanmış personelde huzursuzluk yaratacaktır. Aynı şekilde, yalnızca erkeklerin hoşlandığı sportif hizmetlerden kadın personelin yararlanması söz konusu olmayacaktır. Bu nedenle oluşturulacak sistemin esnek olması ve değişik personel gruplarının gereksinmelerini karşılaması gereklidir. Oluşturulacak programla ilgili olarak hem programın oluşturulması hem de uygulanması aşamalarında personel veya temsilcileri ile sürekli iletişim kurulması yararlıdır. Bu hem sistemin iyi biçimde kurulması hem de her iki kesim için de beklenen yararları sağlaması açısından önemlidir. Son olarak, sosyal yardım ve hizmetlerin maliyetlerinin hesaplanabilir olması, bu hizmetlere ayrılacak kaynakların tahmin edilmesini sağlar. Diğer yönden, verilen hizmetler için sürekli bir finansman kaynağının ayrılması zorunludur. Bu kaynağın miktarı belirlendikten sonra toplu sözleşme görüşmelerinde sosyal yardım ve hizmetlerle ilgili önerilerin belirtilmesi gereklidir (Flippo, 1984: ). 177

178 13.5. SOSYAL YARDIM ve HİZMETLERİN İÇERİĞİ Personele sağlanan sosyal yardım ve hizmetlerin tür ve sayıları, örgütün amaçları, gelenekleri, finansal gücü, sendikaların etkinliği, personelin istek ve beklentileri, devletin yasal düzenlemeleri, toplumsal değişim ve gelişim gibi etmenler tarafından etkilenmektedir. Sağlanan sosyal yardım ve hizmetler, örgütlere, içinde yer aldıkları endüstri dallarına ve ülkelere göre değişiklik göstermektedir. Örneğin, hizmet endüstrisinde personele sağlık kontrolü olanağı tanınmayabilirken, bir petrokimya kuruluşunda sağlık kontrolü olanağı tanınabilir. Aynı şekilde, örgüt içindeki personel grupları arasında da sosyal yardımlar arasında, işin doğasından kaynaklanabilen farklılıklar olmaktadır. Örneğin, ülkemizde hastanelerde çalışan personelden yalnızca röntgen ve radyasyon tehlikesi bulunan birimlerde çalışan kişilere ek yıllık izin verilirken, diğer personel gruplarına bu izin tanınmamaktadır. Yoder (1970: ), personele sağlanan sosyal yardım ve hizmetleri 4 ana grupta toplamıştır. Bunlar: istihdam güvenliği, sağlık hizmetleri, yaşlılık ve emeklilik ödemeleri ve hizmetleri, personelin örgütle özdeşleşmesini, katılımını ve güdülenmesini sağlayan yardımlar ve hizmetler. Sosyal yardım ve hizmetler bu ana gruplar açısından Tablo-13.2'de sıralanmıştır. İSTİHDAM GÜVENCESİ SAĞLIK HİZMETLERİ YAŞLILIK- EMEKLİLİK BÜTÜNLEŞME İşe çağırma Ödemesi İş için bekleme Ödemesi Temizlik yardımı Giysi yardımı x Ölüm yardımı x İkramiye x Aile yardımı x Tatil x Hastalık izni x Doğum izni x Bağlılık primi Dinlenme Molaları x Askere gidişte Yardım İşten çıkarma Tazminatı x Faz mesai ücreti x Harcırah x Eğitim planları x Yıllık ödüller x İşe giriş ödemesi İssizlik sigortası Kaza Sigortası x Diş bak yard x Sakatlık sig x Tıbbi bak. planı Sağlık kontrolü x Hastalık sig. x Hastalık izni x Cer ted. planı x İşyeri hekimi x Geç sakatlık sg x Hastane Hiz. x Hayat sigortası Hastalık yardımı Emekliliğe hazırlık Emekli ikramiyesi Yaşlılık yardımı Dinlenme evleri Emeklilik danışmanlığı Tablo-13.2: Sosyal Yardım ve Hizmetler Ödüller x İş güçlüğü primi x İşe devam ikramiyesi Sportif olanaklar x Kafeterya hizmeti x Otopark x Beslenme hizmetleri x Beslenme Eğitimi Yılbaşı ikramiyesi x Kira yardımı Gelir vergisi yardımı Konut edindirme Hukuki yardım İş yerinde müzik Kalite ikramiyesi Eğlence proğr. x Tasarruf fonu yard Çalışma giysileri x Burs x Yenilik ikramiyesi Ulaşım yardımı x Servisler x Eğitim yardımı Kreş x Doğum yardımı x 178

179 179

180 BÖLÜM 14 SENDİKALAR ve TOPLU SÖZLEŞME SENDİKALAR Sendikalar, özellikle aşırı derecede endüstrileşmiş bölgelerde ve sendikalaşmış işçilerin yüksek oranda olduğu endüstrilerde yoğun bir politik ve ekonomik güce sahiptir. Bu nedenle sendika yönetim ilişkileri, iyice belirlenmiş yasal kurallar ve geçmiş tecrübelerin ışığında biçimlenir. Bu ilişki, üç grup aktörün yer aldığı karşılıklı bağımlı bir sistem içinde görülmelidir (Werther, Davis,1993): Karşılıklı bağımlı bu sistem, bir bakıma, iş hukukunun tarihçesinin ulaştığı son evre olan toplu ilişkiler döneminin bir sonuncudur. Bilindiği gibi sanayi devrimiyle birlikte önem kazanmaya başlayan işçi-işveren ilişkilerinin ilk dönemlerinde, liberal doktrin gereği, taraflar bireysel olarak hizmet sözleşmesi yapmakta ve kuramsal olarak koşulları serbestçe saptayabilmekteydiler. Ama bu durum uygulamada, ekonomik yönden güçlü olan işverenin kendi koşullarını rahat bir biçimde çalışana empoze etmesiyle sonuçlanmış ve çalışan kesim çok güç koşullar altına itilmiştir. Sefalet ücretleri denilen çok düşük ücretlerle, günde saate kadar varan çalıştırma, 19. yüzyılın başlarından itibaren devletin yasal düzenlemelerle iş yaşamına karışmasıyla son bulmuştur. Çeşitli Avrupa ülkelerinde yasa koyucuların bu yoldaki çalışmaları sonucunda da işçilerin korunmasına yönelik, işverenlere ceza ile yaptırımlı borç ve sorumluluklar yükleyen ve emredici kuralları kapsayan iş mevzuatı ortaya çıkmaya başlamıştır. Daha sonraki yıllarda bu gelişme sürerek, işverence tek taraflı olarak hazırlanıp işçiye empoze edilen kötü çalışma koşulları, işçileri, işverenlere ve devlete karşı uzun süren çatışmalara ve savaşımlara zorlamış ve sendikalarla işverenlerin denk güçler olarak masaya oturdukları toplu ilişkiler dönemi ya da çağdaş iş hukuku diyebileceğimiz olay ortaya çıkmıştır (Çelik; 1986) Sendikaların Amaçları Bazı yazarlara göre, örgütler büyüdükçe, çalışanların işverenle doğrudan ilişkileri kaybolduğundan, sendikalar ortaya çıkar ve çalışanlara işyeri kararlarını etkilemede yardımcı olurlar. Sendikalar, iş koşullarını ve çevresini değiştirmeye çalışırlar. Böylece yönetim, nasıl yöneteceği konusunda kısıtlamalarla karşı karşıya kalır. Diğer örgütler gibi sendikalar da açık birer sosyal sistemdir ve dış çevrelerini etkiledikleri gibi ondan etkilenirler de. İşverenin finansal gücü, rakip sendikaların faaliyetleri, enflasyon, işsizlik oranı, hükümet ve uluslararası rekabet, sendika amaçlarını etkiler. Bununla birlikte sendikaların bazı temel amaçları vardır. Örneğin, Amerikan İşçi Federasyonu'nun ilk başkanı Samuel Gompers, bu amaçları işletme sendikacılığı ve sosyal sendikacılık adı altında iki grupta toplar (Werther, Davis, 1993): 180

181 Klasik anlamda sendika, üyelerinin yaşama koşullarını korumak ve geliştirmek amacı ile işçilerin kurdukları sürekli bir dernektir. Bugünün sendikacılığı ise, çalışanların temsilcisi olmakla birlikte, yalnızca üyelerinin refahını koruyan bir örgüt niteliğinden uzaklaşmaktadır. Çağdaş anlamda sendikacılık hareketi, bir ülkenin bütününü, bütün sınıflarını ilgilendirmekte, ekonomik, sosyal ve siyasal alanlarda varlığını duyurmaktadır. Böyle hareket ederken, yalnızca bir sınıfın çıkarları açısından değil, fakat bu çıkarlarla birlikte toplumun işlerinin yürütülmesinde kendi payına düşen sorumluluğu esas almaktadır (Talas; 1976). Dessler de, sendikaların amaçlarını iki temel grupta toplar (Dessler; 1993): Sendika güvenliği ve mali ve diğer hakları sağlama. 1. Sendika Güvenliği Her şeyden önce sendikalar varlıklarını güvence altına almaya çalışırlar. Sendikalar, bir işletmede çalışanları temsil etme ve çalışan personel için çok iyi bir pazarlık ajanı olma yolunda mücadele ederler. Sendikacılığın ilk yıllarında bunu elde etmek çok zor olmuştur. İşverenler mahkemeye başvurma, kara liste çıkarma, lokavt, fedai ve casuslar kullanma yoluyla sendikalaşma hareketine karşı çıkmışlardır. Bugün sendikacılık anayasa ve yasalar yoluyla birçok ülkede tanınmış ve sıkı kurallara bağlanmıştır. Uygulamada sendika güvenliğinin beş ayrı türü vardır: 181

182 2. Mali ve Diğer Haklar Sağlama Güvenliklerini sağlayan sendikaların en temel diğer amacı, üyelerine daha iyi haklar sağlama yolunda faaliyet göstermektir. Bu anlamda, sendikalaşmış işçiler için personel işlevleri oldukça değişiktir. Sendika olmadan, işverenler ücret, çalışma saatleri ve iş koşulları konusunda tek taraflı kararları daha kolayca alabilirler. Çalışanların izninin ya da onayının pek önemi olmaz. Ya bunları kabul etmek zorunda kalırlar, ya da değiştirebilmek için bireysel pazarlık yapabilirler yahut da işletmeyi terk ederler. Halbuki sendikal sistemde kararlar çift taraflıdır. Bireysel olarak işçilerle anlaşmak yerine onların temsilcileriyle (sendika) uğraşmak söz konusudur. Böyle olunca sendikanın varlığı işletmenin personel faaliyetlerini önemli ölçüde etkiler. İşe almada, ücret belirlemede ve ilgili diğer alanlarda sendikaların etkileri büyük olur. Böyle olunca sendikal hareketler hakkında olumlu, ya da olumsuz görüşlerin ortaya çıkması kaçınılmazdır. Sendikaları eleştirenler, sınırlayıcı iş kuralları, aşırı ücret oranları, önemli kamu hizmetlerinin engellenmesi, enflasyonist baskılar, yeteneksiz personelin korunması, sendika üyesi olmayanların ise haklarının kısıtlanması ve sendikaların bozguncu eylemlere gitmesi yönlerine karşı çıkarlar. Sendika taraftarı olanlar ise, sendikaların personeli keyfi yönetsel kararlardan ve uygulamalardan koruduğunu, emin ve daha iyi çalışma koşulları sağladığını, yaşam standardına uygun ücret ve diğer gelirler elde etme politikası uyguladığını söylerler SENDİKALARA KATILMA ve KATILMAMA NEDENLERİ Katılma Nedenleri Katılmama Nedenleri Sendikasız Örgütler 182

183 Katılma Nedenleri Çalışanlar çeşitli nedenlerle sendikalara girerler. Cherrington (1983) bu nedenleri dört ana grupta toplamaktadır: Katılmama Nedenleri Bütün bu nedenlere karşın bazı çalışanlar sendikaya katılmamakta direnirler. Katılmama nedenleri şöyle özetlenebilir: 183

184 Sendikasız Örgütler Avrupa'da sendikalaşma oranı oldukça yüksektir. Buna karşılık A. B.D.'de bu oran oldukça düşüktür ve çalışanların büyük bir bölümü bir sendikanın üyesi değildir. Bunun çeşitli nedenleri vardır (Mondy, Noe; 1984): Sendikasız örgütlerde personel yöneticisinin rolü de diğerlerine oranla biraz farklıdır. Sendikalaşmış örgütlerde personel yöneticisinin temel rolü sözleşmelerin pazarlığı ile şikayet ve uyuşmazlıkların çözülmesinde odaklanmıştır. Buna karşılık sendikasız örgütlerde personel yöneticisinin ana sorumluluğu, çalışanların kendilerini temsil edecek bir sendikaya ihtiyaç duymayacakları bir iklim yaratmaktır. Bu 184

185 yönetici, diğer bütün yöneticileri, çalışanların kendilerine saygılarını sürdürecekleri bir ortamı yaratacak tarzda eğitilmelerini sağlamak durumundadır TÜRKİYE'DE SENDİKALAŞMA Tarihsel Gelişim Yasalarda Türk Sendikacılığı Tarihsel Gelişim Ekonomik, sosyal ve siyasal koşullar elverişli olmadığı için ülkemizde sendikacılığın uzun bir geçmişi yoktur. Gerçi Osmanlı İmparatorluğu'nda 1870'lerden sonra çalışma koşullarının kötülüğü ve ücretlerin yetersizliği sonucu bazı grev ve işçi eylemleri görülmüşse de bunlar sendikal faaliyetlerin ürünü değildir. Bu yıllarda, 1871'de kurulan Ameleperver Cemiyeti bir sendika örgütü niteliğini taşımamaktaydı. Osmanlı döneminde örgütlenme haraketlerinin başlangıcı 1895'te kurulup bir yıl sonra kapatılan Osmanlı Amele Cemiyeti ile bu hareketi izleyen bir kaç işçi derneğine dayandırılabilir. Daha sonra İkinci Meşrutiyetin ilanıyla başlayan özgürlük hareketleri sonucu demiryolları, madenler, kent içi ulaşımı, matbaacılık, inşaat ve yükleme-boşaltma alanlarında bazı örgütlenme çalışmaları yapılmış ve iş koşullarının ağırlığı, bu yıllarda yoğun grevlerin yaşanmasına neden olmuştur. Bu grevlerin çoğu belirli bir mevzuat olmadığından şiddetle bastırılmış ve 1909'da çıkarılan Tadili Eşgal Kanunu, kamu hizmeti niteliğindeki işlerde çalışan personele sendikalaşma hareketlerini yasaklamıştır. Daha sonraki gelişmeler sendikacılık hareketine elverişli olmayan ortamın ortaya çıkmasına neden olmuştur. Birinci Dünya Savaşı sonunda İstanbul'da bazı sendikalar kurulmuşsa da bunlar etkili olmamıştır. Cumhuriyet'ten sonraki ilk yıllarda da sendikal örgütlenme çabaları dağınık, yasal dayanaktan yoksun ve toplumca henüz benimsenme düzeyinden uzaktaydı. Bu dağınıklık 1946 yılına kadar sürmüştür. Gerçi 1936 yılında bir İş Kanunu çıkarılmıştı ama, yasada sendikalarla ilgili bir düzenleme bulunmadığı gibi, grev yasaklanmış; işçi-işveren uyuşmazlıklarında zorunlu uzlaşma ve hakem sistemi benimsenmişti. Ayrıca 1938'de çıkarılan Dernekler Yasası sendika kurmayı yasaklamıştı. Ama bu yasaklama 1946 yılında kaldırıldı. Bilindiği gibi bu yıl, Türkiye'de çok partili demokratik sisteme geçişi simgelemektedir ve Türk Sendikacılık Hareketi, demokratik çabalarla birlikte gelişmeye başlamış ve 1952 yılında Türk-İş'in kurulmasıyla bölünmüş işçi hareketi birliğe kavuşmuştur. Ancak modern anlamıyla toplu sözleşme ve grevli sendikacılık hareketi, 27 Mayıs ihtilali sonrasında hazırlanan 1961 Anayasası'nın verdiği yetkiyle 1963 yılında çıkarılan 274 sayılı Sendikalar ve 275 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunları'yla anlam kazanmıştır. Daha sonraki yıllarda hızla gelişen sendikacılık, gerek anarşik olayların artması, gerekse iki büyük ulusal konfederasyonun (Türk-İş ve Disk) rekabeti sonucu sendika liderlerinin sorumsuz davranmalarıyla önce 1971 yılındaki askeri darbe sonucu, daha sonra 12 Eylül harekatı sonrası çıkarılan 2821 ve 2822 sayılı yasalarla (ilki sendikalar, ikincisi ise Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt yasalarıdır) oldukça büyük yaralar almıştır Yasalarda Türk Sendikacılığı Yeni Anayasamızın "Sosyal ve Ekonomik Haklar ve Ödevler" başlıklı 3. bölümünün 51. maddesi sendika kurma hakkını düzenlemiştir. Bu maddeye göre; "işçiler ve işverenler", kendi üyelerinin çalışma ilişkilerinde, ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek için, önceden izin almaksızın sendikalar ve üst kuruluşlar kurabilirler. Madde, sendika kurma hakkını "işçilere ve işverenlere" tanımıştır. Bu durum karşısında memurların sendika kurup kuramayacakları tartışma konusu olagelmiştir. Gerçi 1961 Anayasası'nda 1971 yılında yapılan değişiklikle, esasen işçi niteliği taşımayan kamu hizmeti görevlilerine sendika kurma hakkı tanınmıştı. Ama kamu hizmeti görevlilerine ilişkin diğer düzenlemeler yönünden eski ve yeni anayasalar arasında önemli bir fark vardır Anayasası'nda memurlarla ilgili diğer maddelerde eski Anayasa'daki gibi, memurların sendikalara üye olmayacaklarına ilişkin bir hüküm yoktur. Ayrıca 1961 Anayasası'nda var olan, işçi niteliği taşımayan kamu görevlilerinin mesleksel çıkarlarını korumak ve geliştirmek amacı güden kuruluşların bağlı olacakları esasların yasayla düzenleneceği hükmü de yoktur (Çelik;1986). Bu nedenle bazı yazarlar bu tanımı geniş bir biçimde yorumlayarak "işçiler" sözcüğünü "çalışanlar" biçiminde ele alma eğilimindedir. Nitekim, üst yönetsel yargı kuruluşu olan Danıştay da bir görüşünde (mahkeme kararı değil) bu yorumu benimsemiştir. Buna karşılık, diğer bazı yazarlar, böyle geniş bir yorum yapmaya olanak olmadığı görüşündedirler. Biz de Anayasa'nın bu açık 185

186 ibaresi karşısında ikinci görüşün doğru olduğuna inanıyoruz. Her ne kadar Türkiye, dünyada kamu görevlilerine sendika kurma hakkını tanımayan birkaç ülkeden biri olmakla birlikte, mevcut mevzuat karşısında Danıştay'ın görüşü benimsense bile toplu sözleşme ve grev hakkı olmayan sendikalar, dernekten öteye bir anlam taşımayacaktır. Kaldı ki 2908 Sayılı Dernekler Kanunu da memurların çoğunun dernek kurma ve bir bölümünde de derneğe üye olma hakkı tanımamıştır. Nitekim memurların sendika hakkı tanıyan yasa çıkarma hükümette koalisyon programına alınmış ve çalışmalar devam etmektedir. Anayasa'nın tanıdığı sendika kurma hakkı, 2821 sayılı Sendikalar Kanunu ile geniş ve ayrıntılı bir biçimde düzenlenmiştir. Anayasa'nın 51. maddesiyle Sendikalar Kanunu'nun ilgili maddeleri uyarınca, işçi ve işveren kuruluşları, işçilerin ya da işverenlerin çalışma ilişkilerinde ortak ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek için özgürce, Cumhuriyet'in niteliklerine ve demokratik esaslara uygun olarak kurulan ve faaliyette bulunan, bağımsız özel hukuk tüzel kişileridir. Anayasa, sendikalar ve üst kuruluşlardan söz etmiş, Sendikalar Kanunu ise sendikaların, tek üst kuruluş olarak yalnızca konfederasyonlar kurabileceğini benimsemiştir. Yeni Anayasamızın "Sosyal ve Ekonomik Haklar ve Ödevler" başlıklı 3. bölümünün 51. maddesi sendika kurma hakkını düzenlemiştir. Bu maddeye göre; "işçiler ve işverenler", kendi üyelerinin çalışma ilişkilerinde, ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek için, önceden izin almaksızın sendikalar ve üst kuruluşlar kurabilirler SENDİKALARIN ÖGELERİ Yukarıdaki tanıma göre sendikaların beş temel öğesi vardır: Sendika Özgürlüğü ve Hakkı 186

187 Önceki sayafalarda belirttiğimiz gibi işçiler ve işverenler serbestçe sendika kurabilecekler, kurulan sendikaya üye olabileceklerdir. Bunun gibi hiç kimse bir sendikaya üye olmaya, üye kalmaya ya da üyelikten ayrılmaya zorlanamayacaktır. Doktrinde, sendika kurma ve sendikaya üye olma özgürlüğüne olumlu (pozitif) sendika özgürlüğü, sendikaya girmeme ve sendikadan çıkma özgürlüğüne ise olumsuz (negatif) sendika özgürlüğü adı verilmektedir. (Çelik, 1986, Esenes, 1978). Ancak sendikalar kanunu bazı kişilerin bu özgürlükten yararlanamayacağını belirtmektedir. Gerçekten de yasanın 21. maddesine göre askerler, devlet kesimindeki idare, kuruluş, kurum, banka ve sigorta ortaklıklarında çalışan müfettişler, koordinatörler ile müdürler ve bunlara eşit ve bunların üst kademelerindeki diğer yöneticiler, din ve ibadet işlerinde çalışanlar, öğrenciler ile özel okullarda öğretmenlik yapanlar sendika kuramayacakları gibi bir sendikaya üye de olamazlar. Sendika özgürlüğü ilkesinin doğal bir sonucu da, sendika çokluğu ilkesiyle açıklanabilir. Bu ilkeye göre aynı işkolunda faaliyetle bulunmak üzere aynı anda birden fazla sendika da kurulabilir. Bunun doğal sonucu, üst kuruluşların da birden fazla olabileceğidir. Bu ilke, sendikacılığın gelişmesi ve doğasına uygun bir ilkedir. Böyle bir ilke olmasa, değişik düşünce ve inançlara bağlı kişiler belirli bir yöne zorlanmış olacaklardır. Sendikalar kanunu, sendikaya üye olma özgürlüğü tanırken, diğer yandan, aynı işkolunda birden fazla sendikaya üye olunamayacağını, aksi durumda tüm üyeliklerin geçersiz olacağını da hükme bağlamıştır. Sendika özgürlüğünü getiren Sendikalar Kanunu, işçilerin işe alınmalarının belli bir sendikaya girme ya da üyelikten ayrılma koşuluna bağlanamayacağını da belirtmiştir. Kısa bir ifadeyle, çalışanları yalnızca işe almada değil, çalıştırma ve işlerini sona erdirmede de sendikalı sendikasız ayırımı yapılamaz. Bunun doğal sonucu, bir kişi sendikacılık faaliyetinden dolayı işten çıkarılamayacağı gibi, kendisine farklı işlemde de bulunulamaz. Yasa bu anlamda sendika yöneticileri ile işyeri temsilcilerine birtakım güvenceler de getirmiştir Sendika Türleri 274 sayılı eski Sendikalar Kanunu üç tür sendikal örgütlenmeyi benimsemişti. Bunlar; işyeri ve işkolu sendikaları, federasyonlar ve konfederasyonlar idi. Yasa, temel birim olarak işyeri sendikasını kabul etmekteydi. Buna göre işçiler, arzu ettikleri takdirde, çalıştıkları işyeri çerçevesi içinde kalarak sendika kurabiliyorlardı. Yakın yıllara kadar sendikal örgütlenme bu biçimde olmaktaydı; ancak bu tür sendikalaşma dağılma ve bölünmelere yol açmıştır. Çünkü aynı işyerinde birden fazla sendikanın kurulmuş ve rakip sendikaların birbirleri ile çekişmeleri ve bütün çabalarını bu rekabet için harcamaları, işçi çıkarını koruma ve geliştirmeye pek fazla katkı sağlamamıştır. İşyeri sendikacılığının üstünde ise, işkolu sendikacılığı yer almaktaydı. İşkolu sendikacılığının gelişmesinde Alman ve İngiliz modellerinin etkisi büyüktü. Federasyonlar ise, aynı işkolunda ve o işkolu ile ilgili işkollarındaki sendikalardan en az ikisinin bir araya gelmesiyle kuruluyorlardı. Ama zamanla federasyonlar önemini yitirdiler ve sayıları gittikçe azalmaya başladı. İşte bu tarihsel gelişimi de göz önünde bulunduran yasa koyucu, 2821 sayılı yasayla sendikaları hiyerarşik temel iki birime indirdi: İş kolu sendikaları ve konfederasyonlar. 187

188 Sendikaların Faaliyetleri Sendikaların temel faaliyeti çalışma yaşamına ilişkindir. Bu anlamda sendikalar, 188

189 Sendikaların görevleri yalnızca çalışma yaşamıyla sınırlı değildir. Bunlara ek olarak, sendikalar ve konfederasyonlar üyelerine hizmet etmek ve yarar sağlamak amacıyla bazı sosyal ve ekonomik faaliyetlerde de bulunabilirler. Bütün bu faaliyetlerin yanında yasa, bazı faaliyetleri sendikalara ve konfederasyonlara yasaklamıştır. Bunların başında siyaset yasağı gelir. Sendikalar ve konfederasyonlar siyasal amaç güdemez, siyasal faaliyetlerde bulunamaz, siyasal partilerle ilişki kuramaz ve işbirliği yapamazlar. Yardım ve destek alamaz ve veremezler. Bu temel yasaktan başka, işçi sendikaları işveren kuruluşlarına, işveren sendikaları ise işçi sendikalarına üye olamazlar ve birbirlerinin kurulmasına, yönetim ve faaliyetlerine karışamazlar. Bunlara ek olarak sendika ve konfederasyonlar kural olarak ticaretle uğraşamazlar. Ancak nakit varlıklarının %20'sinden fazla olmamak koşuluyla endüstriyel ve ekonomik girişimlere yatırım yapabilirler. Bunun sonucu olarak elde ettikleri gelirleri üyeleri arasında dağıtamazlar. Ancak grev ve lokavt süresince üyelere yapılacak yardım bu kuralın dışındadır (Çelik, 1986). Yasanın 39. maddesi bunların dışında sendika ve konfederasyonlara bazı yasaklar daha getirmiştir TOPLU PAZARLIK ve TOPLU SÖZLEŞME Sendika-yönetim ilişkilerinin temeli toplu pazarlıktır. Bugün yöneticilerin büyük bir çoğunluğu toplu sözleşme ile çalışan personelin faaliyetlerini yönlendirme çabaları içindedir. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi uygulamalarının büyük bir bölümü toplu pazarlık sonucunda biçim kazanır. Sendika-yönetim ilişkileri, bu anlamda, iki tip karşılıklı ilişkiyi içerir. Bunlardan birincisi, sözleşme imzalandığında işçi-işveren ilişkilerinin temeli olacak olan iş koşullarının pazarlığı ilişkisidir. İkincisi ise, toplu sözleşmenin yorumlanması ve uygulanması ile bu sözleşmeden doğacak uyuşmazlıkların çözümü dolayısıyla ortaya çıkacak ilişkidir Toplu Pazarlık Başarısını Etkileyen Etmenler Toplu pazarlık, sendika ile yönetim temsilcilerinin, kendileri yönünden en avantajlı bir sözleşme imzalayabilmek için, karşılıklı olarak çeşitli manevralara başvurdukları karmaşık bir süreçtir. Böyle olunca, bütün karmaşık süreçlerde olduğu gibi çeşitli konular ortaya çıkar. Bu konularla nasıl uğraşılacağı ve çözümleneceği: 1. Sendika-yönetim ilişkilerinin niteliğine, 2. Tarafların kullandığı pazarlık süreçlerine, 189

190 3. Yönetimin ve sendikanın ayrı ayrı veya birlikte kullandığı çeşitli stratejilere bağlıdır (Schuler, 1984) Sendika-Yönetim İlişkileri Yönetim-sendika ilişkilerinin kapsamı, bu iki grubun bir iş ilişkileri sistemi olarak görülmesiyle daha kolay anlaşılır. İş ilişkileri sisteminin üç ana parçası vardır: çalışanlar, yönetim ve sendika. Bunlara, bu üçünün karşılıklı ilişkilerini etkileyen Devlet'i de eklemek gerekir. Çalışanlar, yöneticiler olabileceği gibi, sendika üyeleri de olabilirler. Sendika üyelerinin bazıları ise, sendika temsilcileri konumundadır. Bu üç grubun ilişkileri, çeşitli ülkelerde yasalarla düzenlenmiştir. Yasaların yanında mahkeme kararları ve içtihatları da bu ilişkilere katkıda bulunur. İş ilişkileri sisteminde yukarıda belirlediğimiz tarafların amaçları farklıdır. Schuller bunları şöyle özetler (Schuler, 1984): Çalışanların temel ilgisi, çalışma koşulları, ücret ve hakların ve uyuşmazlıkların gereği gibi ele alınması üzerindedir. Buna karşılık sendikalar kendi yaşamlarını garantiye alma, gelişme ve güç kazanma gibi, çalışanların desteğini sağlama ve sürdürme çabaları üzerine yoğunlaşırlar. Diğer yandan yönetim, kâr, belirlilik, pazar payı ve büyüme gibi örgütsel amaçlarla uğraşır. Son olarak, devletin ana ilgisi ise kararlı (istikrarlı) ve sağlıklı ekonomi, bireysel hakların korunması, yasaların işlemesi ve işlerinde emniyet ve adalet üzerinedir. Özellikle yönetim ve sendikaların amaçları, işçi-işveren ilişkilerinin doğasını belirleyici rol oynadıkları için oldukça önemlidir. Örneğin, bu iki tarafın amaçları birbirleriyle çelişki ve uyuşmazlık içinde ise, yönetimsendika ilişkileri çatışmaya ve düşmanlığa yönelir. Diğer yandan, tarafların amaçları birbirini tamamlayıcı nitelikteyse, işbirliği için ortam hazırlanmış demektir. Bunlardan ilki hasımlık sistemi, ikincisi ise işbirliği sistemi olarak adlandırılır. Hangi sistem benimsenirse benimsensin, toplu sözleşme üzerinde anlaşmaya varabilmek için tarafların uyuşması gereklidir. 190

191 1. Pazarlık Süreçleri: İşçi-işveren ilişkilerine egemen olan dört tür pazarlık sürecinden söz edilebilir. 2. Dağıtımsal Pazarlık (distributive bargaining): Bu tür pazarlık süreci, tarafların bir konuda uyuşamadığı ve sonucunda bir taraf için kazanç sağlarken, diğer taraf için kayıp sayıldığı durumlarda söz konusudur. Taraflar en iyi sonucu elde edebilmenin pazarlığı içindedirler. Schuller'e göre pazarlık yapan taraflar üç farklı konumda olabilirler. Her iki taraf için de bu konumlar, başlangıç noktası, hedef noktası ve direnç noktasıdır (Şekil-13.1). Şekil-13.1: Dağıtımsal Pazarlık Süreci Şekilde görüleceği gibi, yönetimin direnç noktası sendikanınkinden daha yukarıdadır. Bu durum olumlu anlaşma alanı içindedir ve pazarlık yapılabilir. Buna karşılık yönetimin direnç noktası sendikanınkinin altına düşerse pazarlık yapılabilecek ortak bir zemin olmayacağından, karşılıklı görüşme kördüğüm olacaktır Pazarlık Türleri 1. Bütünleştirici (Tamamlayıcı) Pazarlık (Integrative Bargaining) 2. Tutumsal Yapılanma (Attitudinal Structuring) 3. Örgüt-İçi Pazarlık 1. Bütünleştirici (Tamamlayıcı) Pazarlık (Integrative Bargaining) Bu yöntemde her iki taraf da iki tarafın yararına olabilecek çözüm üzerinde çalışırlar. Daha önce sözünü ettiğimiz iş yaşamı niteliğinin değiştirilmesine ilişkin konularda bu tür yaklaşım geçerli olmaktadır. Hasımlık sisteminde bu yöntem işlemez. 2. Tutumsal Yapılanma (Attitudinal Structuring) Bu yaklaşımda tutumların karşılıklı olarak biçimlenmesi amaçlanır. Bu tür ilişkinin dört boyutu vardır: 1. Güdüsel uyum, yani ilişkinin hasımlık ya da işbirliği şeklinde olup olmayacağı ile ilgili eğilimler. 2. Karşı tarafın yasallığı konusundaki inançlar. 191

192 3. İlişkilerde güvenin derecesi ya da karşı tarafın dürüstlüğüne inanç derecesi. 4. Arkadaşlık ya da düşmanlık derecesi. Pazarlık süreci ilerledikçe bu tutumlar değişebilir. Pazarlık sürecinde ortaya çıkan tutumlar, pazarlığın gidişatını ve ilerideki pazarlıkları büyük ölçüde etkiler. Ayrıca tutumsal yapılanma tarzı diğer pazarlık süreçlerini de etkiler. Örneğin, karşı tarafı samimi görme işbirliğine yönelik ortamı geliştireceğinden bütünleştirici pazarlık sürecini de kolaylaştırır. 3. Örgüt-İçi Pazarlık Pazarlık sırasında taraflar bu tür sürece yönelebilir ya da pazarlık konumlarının değişmesi konusunda üyeleriyle görüşürler (Schuller, 1984 ). Örneğin, yönetim tarafını temsil edenler, belli bir konumdaki durumlarını değiştirmek için yönetim yetkilileriyle görüşme yapmak zorunda kalabilirler (örneğin, önerdiklerinden daha fazla ücret önerme). Özellikle kamu kesiminde bu tür pazarlığın özel bir biçimi olan çok-yönlü pazarlık sistemi uygulanmaktadır. Çok yönlü pazarlık, pazarlığın tarafını oluşturan sendikalardan, yönetim kanadının seçilmiş yetkilileri üzerinde politik baskılar sonucu ortaya çıkar. Bu baskıların sonuçlarından biri, seçilen yetkililerin, pazarlığa katılanlara daha fazla ödün vermelerini söylemeleridir. Böylelikle pazarlık ikiden fazla düzeyi içeren bir süreç durumuna dönüşür. Buraya kadar açıkladığımız bu dört tür süreçle taraflar, pazarlığı ve davranışlarını şekillendirirler Pazarlık ve Sendikal İlişiler Pazarlık aşamasından önce yönetim yetkilileri kullanacakları stratejileri ve önerileri geliştirirler. Bu hazırlıklar şunları içerir: Yönetim gibi sendika da bilgiler toplayarak pazarlığa hazırlanır. Ne kadar çok ve iyi bilgi toplanırsa karşı tarafı ikna etme o derecede kolay olur. Bu amaçla sendika, sözleşme yapacağı işletmenin finansal durumu ve ödeme gücü, geçmiş deneyimler ve benzer işletme pazarlıklarına bakarak çeşitli konulara karşı yönetimin olası tutumu ile temsil ettiği çalışanların tutum ve istekleri konularında bilgiler toplamalıdır Tarafların Ortak Stratejileri Sendika-yönetim ilişkilerinin işbirliği esasına dayandırılması için tarafların bazı ortak stratejiler geliştirmesi gerekir. Bu stratejileri Schuller üç ana grupta toplamaktadır (Schuler, 1984): 192

193 Toplu Pazarlığın Sonuçları Toplu pazarlığın istenen sonucu iş koşullarında anlaşmaya vararak toplu sözleşme imzalamaktır. Ama çoğu kez pazarlık süreci masada anlaşmazlıkla sonuçlanabilir. Bu durumlarda kördüğümü çözmek için kullanılan çeşitli seçenekler vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir; 193

194 1. Grev ve Lokavt 2. Arabulucu 3. Hakemlik (Tahkim) 1. Grev ve Lokavt Grev, personelin örgütle çalışmayı reddetmesi, buna karşılık lokavt ise bunun tersi, yani, işverenin işçilerin çalışmasını kabul etmemesidir. Encyclopedia of Social Science grevi şöyle tanımlar: "grev, belli bir bölgede ya da işyerinde çalışan bir işçi grubunun, işveren veya işverenlerle aralarında çıkan bir uyuşmazlığı, iş sözleşmesinin kurallarından ayrı bir çözüm suretine bağlamak amacıyla, önceden aralarında anlaşarak işlerini bırakmasıdır" (Talas,1976). Alman hukukçusu Nipperdey'e göre ise grev," bir firma ya da işletme içinde çok sayıda işçi ve müstahdemler tarafından düzenlenen ve istekleri elde edilince yeniden işe başlamak arzusuyla toplu olarak çalışmanın durdurulmasıdır" (Talas,1976). Görüldüğü gibi grev toplu bir eylemdir. Grevler çeşitli bakımlardan sınıflandırılırlar. Lokavt ise, bir tür karşıt grevdir. Bir ya da birkaç işverenin, işçiler üzerinde baskı yapmak amacıyla işçileri çalışmaktan alıkoymaları ve ücret ödemeyi durdurmaları diye tanımlanabilir. Grev gibi lokavtın da çeşitleri vardır. Bunları üç ana grupta toplamak mümkündür: 194

195 2. Arabulucu Arabulucu, gönüllü bir anlaşmayı sağlayabilmek için taraflara yardım eden tarafsız bir üçüncü kişi ya da kurumdur. Arabulucunun taraflara bir çözüm empoze etme yetkisi yoktur. Öneri ve öğütlerde bulunabileceği gibi, özellikle duygusal durumlarda çoğu kez nesnellik (objektiflik) sağlayarak bir anlaşmaya varmayı kolaylaştırır. Arabulucunun başarı sağlayabilmesi, tarafların güven ve saygısını kazanmasına, dürüst ve eşit davranacağına yönetim ve sendikayı inandırmasına bağlıdır. 3. Hakemlik (Tahkim) Hakem, pazarlık sürecinde tarafları dinleyen, bilgileri toplayan ve tarafları bağlayıcı öneriler getiren tarafsız bir üçüncü kişidir. Arabulucudan farklı olarak hakem, sözleşmenin koşullarını belirler. Uygulamada üç tür hakemlik kurumu geliştirilmiştir. İlki, pazarlığın genişletilmesi diye adlandırılır. Bu türde hakem, taraflarca benimsenebilecek rasyonel ve eşit bir karara varmaya çalışır. İkinci tip ise, sonöneri hakemliği diye adlandırabileceğimiz tahkim türüdür. Bu tür hakem, tarafların ayrı ayrı sunduğu son önerilerden birini seçer. Hakemin bu önerilerden birini değiştirmeden seçmesi söz konusudur. Bu yolla tarafların olabildiğince iyi ve benimsenebilecek öneri sunmaları amaçlanmış olur. Aynı amaçla getirilen üçüncü tür ise, kapalı öneri hakemliğidir. Bu sistemde hakem o ana kadar pazarlık sürecinde olan biten hakkında hiçbir bilgi elde etmeden tarafların başlangıçtaki önerilerini elde eder ve seçimini yapar (Schuler, 1984). Hakem aracılığıyla uzlaşmazlık çözüldüğünde taraflar uyacakları sözleşmeyi yaparlar. Ama sözleşmenin uygulanması sırasında da hakeme gerek duyulabilir. Buradaki hakemlik, yukarıda belirttiğimiz sözleşme koşullarını belirleyen hakemlikten farklıdır. Sözleşme hükümlerinin uygulanması sırasında yardımcı olan bu tür hakemlik, şikayet ya da uyuşmazlık hakemliği diye adlandırılır. Bu hakem hak uyuşmazlıklarında çözüm merciidir. Halbuki yukarıda türlerini açıkladığımız hakemlik, yeni bir sözleşme yapılırken uyuşmazlık ortaya çıktığında başvurulan kurumdur. Bir diğer deyişle çıkar uyuşmazlıklarını çözdüğünden, çıkar hakemliği diye de adlandırılmaktadır. Hakem, pazarlık sürecinde tarafları dinleyen, bilgileri toplayan ve tarafları bağlayıcı öneriler getiren tarafsız bir üçüncü kişidir. Arabulucudan farklı olarak hakem, sözleşmenin koşullarını belirler. 195

196 14.6. TÜRK HUKUKU'NDA UYGULAMA Türk hukukunda toplu pazarlığın yapılması, pazarlık sonucu toplu sözleşmenin imzalanması veya imzalanamaması durumunda başvurulacak yollar 2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu'nda düzenlenmiştir Toplu Pazarlık ve Sözleşme İmzalanması 1982 Anayasasının "Toplu İş Sözleşmesi" başlığı altındaki 53. maddesi, işçilerin ve işverenlerin karşılıklı olarak ekonomik ve sosyal durumlarını ve çalışma koşullarını düzenlemek amacıyla toplu iş sözleşmesi yapma hakkına sahip olduklarını belirtmektedir. Anayasa, taraflara toplu sözleşme yapabilme özerkliği tanımıştır. Anayasa'nın 53. maddesine dayanılarak çıkarılan 2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu, toplu iş sözleşmelerinin yazılı olacağını belirtmiş ve içeriğinin neler olacağını açıklamıştır. Buna göre, toplu iş sözleşmelerinin normatif ve borçlar hukukuna ilişkin iki bölümü vardır. Normatif bölüm, toplu iş sözleşmesinde zorunlu olarak bulunmalıdır. Bu bölüm sözleşmenin yapılması, içeriği ve sona ermesiyle ilgili konuları kapsar. Borçlar hukukuna ilişkin olan ikinci bölüm ise zorunlu değildir. Nitekim yasa, "toplu iş sözleşmesi, tarafların karşılıklı hak ve borçlarını, sözleşmenin uygulanması ve denetimi ile uyuşmazlıkların çözümüne ilişkin hükümleri de içerebilir", demektedir Sözleşmenin Yapılması Türk hukukunda toplu iş sözleşmesi birkaç düzeyde yapılabilir. Yasaya göre toplu iş sözleşmeleri aynı işkolunda bir veya birden çok işyerini kapsayabilir. 275 sayılı eski yasanın olanak tanıdığı işkolu toplu sözleşmeleri ortadan kaldırılmıştır. Ama bu durum, bir yer ya da bölgedeki birden fazla işyerini kapsayacak sözleşmelerin yapılmasını önlememektedir. Yeni yasanın getirdiği bir başka yenilik de, işletme sözleşmesi yapabilme olanağını getirmesidir. Buna göre, bir gerçek veya tüzel kişiye ya da bir kamu kurum ya da kuruluşuna ait işkolunda, birden çok işyerine sahip bir işletmede ancak bir toplu sözleşme yapılabilir. Yine yasaya göre, bir işyeri ya da işletmede, yürürlükte bir toplu sözleşme varsa, süresi bitmeden ayrıca bir sözleşme daha yapılamaz. Toplu sözleşmeye çağrıyı işçi sendikası, işveren ya da işveren sendikası yapabilir. İşçi sendikasının çağrı yapabilmesi için, o işkolunda çalışan işçilerin en az %10'nu temsil etmesi ve sözleşme yapma istediği işyeri veya işletmede çalışanların yarıdan fazlasının kendisine üye olması gerekir. Böyle bir işçi sendikası ya da işveren tarafı, yürürlükte olan bir sözleşmenin bitiminden en fazla 120 gün önce Çalışma Bakanlığı'na başvurarak yetki ister. Yetkili olduğu saptanan sendika ya da karşı taraf, 15 gün içinde karşı tarafı toplu pazarlığa çağırır. Tarafların bir araya gelip pazarlığa girmelerine, Türk hukukunda toplu görüşme adı verilir. İlk toplantıda karşı tarafa yetki belgeleri verilir ve toplantı ve görüşme yöntemine ilişkin konular görüşülür. Bundan sonra önerilerin ve karşı önerilerin görüşmesi başlar. Her toplantıda kabul edilen maddeler, düzenlenen tutanağa geçirilir. Görüşmeler sonunda bütün öneriler üzerinde anlaşmaya varılırsa, sözleşme yazılır ve beş nüsha olarak taraflarca imzalanır. Toplu iş sözleşmeleri bir yıldan az üç yıldan fazla süreli olamaz. Mevsimlik işlerde süre daha kısa olabilir. Görüşmeler sonunda bütün öneriler üzerinde anlaşmaya varılırsa, sözleşme yazılır ve beş nüsha olarak taraflarca imzalanır. Toplu iş sözleşmeleri bir yıldan az üç yıldan fazla süreli olamaz. Mevsimlik işlerde süre daha kısa olabilir Sözleşmenin Hükümleri Toplu iş sözleşmelerinde tersi belirtilmedikçe, hizmet akitleri toplu iş sözleşmelerine aykırı olamaz. Aykırı hükümler varsa bunların yerini toplu sözleşme hükümleri alır. Böyle bir hüküm, toplu iş sözleşmelerinin normatif bölümünün hizmet akitlerini bir yasa gibi etkileyeceğini göstermektedir. Yine yasaya göre, hizmet akdinde düzenlenmeyen konularda toplu iş sözleşmesindeki hükümler uygulanır. Ancak hizmet sözleşmesinde işçi yararına hükümler varsa uygulanır. Fakat bu durum, işverene toplu iş sözleşmesinin 196

197 üstünde çalışma koşulları sağlama borcu yüklememektedir. Bu hak taraflara tanınmış ama kullanılması da hizmet akdi taraflarına bırakılmıştır. Toplu iş sözleşmesi daha önce bağıtlansa bile eskisi bitmeden yürürlüğe giremez. Sözleşmeden, taraf işçi sendikası üyesi olan personel yararlanır. Taraf sendikaya üye olmayan işçiler ise ancak dayanışma aidatı adı verilen bir ödentiyi ödemek suretiyle aynı şekilde sözleşmeden yararlanabilirler. Bunun için sendikanın izni gerekmez. Son olarak sendikaya üye olmayan ya da dayanışma aidatı ödemeyen bir işçinin toplu iş sözleşmesinden yararlanabilmesi ancak sendikanın yazılı iznine bağlıdır. Bakanlar Kurulu, belli koşullar altında, bir sendikanın yaptığı sözleşmeyi, o işkolunda toplu iş sözleşmesi bulunmayan diğer işlerlerine ya da bir kısmına da yayabilir. Buna teşmil adı verilir. Konuya son vermeden önce, uygulamada toplu iş sözleşmelerinde, işçi sendikasına üye olan ya da olabilecek durumda olup da sözleşmeyle kapsam dışı bırakılan müdür, şef ve mühendislerle beyaz yakalı dediğimiz büro personelinin durumuna da değinmekte yarar vardır. Yargıtay bunların sözleşmeden yararlanamayacağını benimsemiştir. Bu durumda kapsam dışı bırakılan kişilerin çalışma ilişkileri bireysel anlaşmalara bağlı kılındığından, bu kişiler için toplu iş sözleşmesinde sendikalı işçilerden daha az çıkar sağlanamayacağı gibi bir taban sınırı getirilse bile sendika bunlardan dayanışma aidatı kesilmesini isteyemez (Çelik, 1986). Sendikaya üye olmayan ya da dayanışma aidatı ödemeyen bir işçinin toplu iş sözleşmesinden yararlanabilmesi ancak sendikanın yazılı iznine bağlıdır. Bakanlar Kurulu, belli koşullar altında, bir sendikanın yaptığı sözleşmeyi, o işkolunda toplu iş sözleşmesi bulunmayan diğer işlerlerine ya da bir kısmına da yayabilir. Buna teşmil adı verilir Toplu İş Uyuşmazlıkları ve Çözüm Yolları Toplu iş görüşmeleri sonucunda taraflar anlaşamazlarsa çıkar uyuşmazlığı adı verilen uyuşmazlık ortaya çıkar. Uyuşmazlık durumunda 1982 Anayasasının 54. maddesi, taraflara grev ve lokavt hakkı tanımış; ancak bu yollara nasıl başvurulacağının yasayla düzenleneceğini belirtmiştir sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu bu konuda, grev ve lokavta başvurmadan önce çeşitli barışçı yolların denenmesini uygun görmüştür sayılı yasada benimsenen barışçı yollar iki tanedir: Arabuluculuk ve hakemlik. 1. Arabuluculuk Yasanın çıkmasından önce yürürlükte bulunan 275 sayılı kanunda, üç kişiden oluşan uzlaştırma kurulunu kaldıran 2822 sayılı kanun, bunun yerine arabulucu adı altında tek kişinin faaliyetlerini öngörmüştür. Bu kişi tipik bir arabulucu olarak tarafların anlaşmaya varması için her türlü çabayı harcamaktadır. Toplu görüşmelerin başlamasından itibaren, 60 gün içinde taraflar arasında anlaşma olmaması durumunda arabulucu, gerekli gördüğü önerileri de içeren bir tutanak hazırlar. Böylece bu aşamada arabuluculuk sistemi, eski yasada ayrıca var olan, uzlaştırmaya yaklaştırılarak kendine özgü bir kurum olarak düzenlenmiştir (Çelik, 1986). Yürürlükteki yasada arabuluculuk, olağan ve olağanüstü olmak üzere iki türdür. 197

198 2. Hakemlik (Tahkim) Yasaya göre, aynı arabuluculuktaki gibi iki tür hakemlik kurumu vardır: Özel ve zorunlu. 198

199 3. Grev ve Lokavt Yasanın gösterdiği koşullara uymayan grev yasal değildir. Ayrıca siyasal amaçlı grev, genel grev ve dayanışma grevi yasa dışı sayılmaktadır. Bunların dışında işyeri işgali, işi yavaşlatma, verimi düşürme ve diğer direnişler de yasa dışı grev kurallarına tabi olur. Grev kararı, uyuşmazlığın çözülemediğini belirten tutanağın tebliğinden itibaren 6 işgünü geçmedikçe alınamaz. Grev kararı bu sürenin geçmesinden itibaren 6 işgünü içinde alınmalıdır. Bu sürelere uyulmazsa grev hakkı düşer ve yetki belgesi de geçerliğini yitirir. Grev kararı işyerinde ilan edilir. İlan üzerine 6 işgünü içinde o işyerinde çalışan işçilerin en az dörtte biri yazılı olarak mülki amire başvurarak grev oylaması isteyebilirler. Grev süresince işçiler işyerinden ayrılmak zorundadır. Ancak yasa, bazı durumlarda (örneğin makine ve diğer araçlarda işlenen yarı mamul ve mamul maddelerin bozulmaması) bunları önleyecek sayıda işçi grev ve lokavta katılamaz. Grev süresince işçilere ödeme yapılamaz, işçi başka bir işte çalışamaz; işveren de grevdeki işçilerin yerine başkalarını çalıştıramaz. Yasa bazı işlere ve işyerlerine grev yasağı koymuştur. (Örneğin can ve mal kurtarma işleri, cenaze ve gömme işleri, banka ve noterlik gibi işlerle ilaç imal eden işlerleri dışındaki aşı ve serum üreten yerlerle, hastane, klinik, sanatoryum, eczane gibi yerler, eğitim-öğretim kurumları, mezarlıklar ve huzurevlerinde greve gidilemez.) Bu gibi iş ve işyerlerinde uyuşmazlık yukarıda belirtildiği gibi Yüksek Hakem Kurulunca çözülür. 199

200 Uyuşmazlık sonucu işçi sendikası tarafından grev kararı alınmadıkça lokavta başvurulamaz. Konuya son vermeden bir noktayı tekrar belirtmekte yarar olduğunu sanıyoruz. Buraya kadar belirttiğimiz uyuşmazlık yolları, toplu görüşmeler sonucu bir sözleşme imzalanamaması durumunda başvurulabilecek yollardır. Bu tür uyuşmazlıklara çıkar uyuşmazlıkları denir. Daha önce şikayetler bölümünde sözünü ettiğimiz, mevcut bir sözleşmenin uygulanması ya da yorumu nedeniyle ortaya çıkan uyuşmazlıklarda bu yollara gidilemez. Hak uyuşmazlığı denilen bu durumlarda taraflar, anlaşarak özel hakeme ya da Yüksek Hakem Kurulu'na başvursalar bile, grev vb. diğer yollara gidemezler. Hak uyuşmazlıklarının çözüm yeri, iş mahkemeleridir İŞ KAZALARININ NEDENLERİ ve MALİYETİ BÖLÜM 15 PERSONEL SAĞLIĞI ve İŞ GÜVENLİĞİ Bir işletmede personele ilişkin yürütülen faaliyetlerden biri de işe alınan, yetiştirilen ve kendisine belli bir ücret ödenen personelin fiziksel-zihinsel gücünün, yeterlik ve becerisinin korunmasıdır. Bu amaçla, örgütlerde, sağlık ve iş güvenliğine ilişkin çalışmalar yürütülmektedir. Dünya Sağlık Örgütü, 2000 Yılında Herkes İçin Sağlık Stratejisi çerçevesinde 25. hedef olarak "iş yaşamının sağlık risklerinden etkin biçimde korunmasını" benimsemiştir. Ayrıca bu amacın gerçekleştirilmesi için tüm işçilerin gereksinmelerini karşılayacak uygun mesleki sağlık hizmetleri sağlanması; işçilerin biyolojik, kimyasal ve fiziksel tehlikelere karşı korunması için sağlık kıstasları geliştirilmesi; işle ilgili risk faktörlerini azaltmak için teknik ve eğitimle ilgili önlemler uygulanması ve özellikle tehlikeye açık işçi gruplarının emniyetinin sağlanmasının gerektiğine işaret edilmiştir. Bu amaçla oluşturulan programların ahlaki, yasal ve ekonomik olmak üzere üç nedeni vardır (Dessler 1988: 649). Bu tür çalışmaların devlet tarafından öngörülen yasal yönünün yanı sıra ahlaki ve ekonomik nedenleri de mevcuttur. Alınan önlemlerin nedeni kaza ile meydana gelebilecek acı ve ıstıraptan hem işçileri, hem de ailelerini korumaktır. İşçi sağlığı ve iş güvenliğine önem veren yönetici, insan unsuruna 200

201 verdiği değeri vurgulamış olur. Bunun yanı sıra örgütler açısından son derece önemli olan maliyetler, iş kazaları nedeniyle daha da artar. Oysa bu maliyetlerin artması istenen bir durum değildir. İşletmeler sayılan bu üç nedenden dolayı işçi sağlığı ve iş güvenliği programlarına önem vermek durumundadırlar. Bir örgütte üst düzey yönetim başta olmak üzere tüm yönetim kademelerdeki yöneticilerin en genel amacı, örgütü, çalışanlar açısından sağlıklı ve güvenilir bir yer haline getirmektir (Pigors, Myers, 1965: 568). Bunlardan şans faktörü yöneticinin kontrolü dışında meydana gelen kazalara ilişkindir. Bu nedenle bu faktöre ait fazla söylenecek bir şey yoktur. Asıl önemli olan nedenler, işyerinde emniyetsiz, tehlikeli koşulların varlığı ile personelin emniyetsiz davranışlarıdır. Dessler'a (1988:648) göre kazaların üç nedeni vardır Emniyetsiz Koşullar Bu koşullara teknik nitelikteki şartlar da denilebilir. Teknik nitelikteki iş kazaları, iş araç ve gereçlerinin yetersiz ve aksak olmasından ileri gelir (Şenatalar 1978: 459). Kazaların temel nedeni olan bu koşulları şu şekilde sıralamak mümkündür: 201

202 Bu faktörlerin her biri kazanın temel nedeni olabilecek kadar önemlidir. Örneğin, yetersiz aydınlatma nedeni ile yaptığını göremeyen bir personel, duman, toz, buhar ve gaz gibi olumsuz atmosferik koşulları olan ve iyi havalandırılmayan bir çalışma yeri, aşırı gürültü, tamir ve bakımı yapılmamış makine ve teçhizat, temizliği yapılmamış bir çalışma ortamı vb. faktörler, kazalar için kaçınılmayacak bir zemin hazırlarlar (Chruden, Sherman 1968: ). Yapılan araştırmalar kazaların, daha çok günün ilerleyen saatleri ile personel dikkatinin dağıldığı gece vardiyalarında meydana geldiğine işaret etmektedir. Bu durum, iş programlarının da kazalar üzerinde önemli bir etkisinin olduğunu göstermektedir Emniyetsiz Davranışlar Bazı kazalar ise personelin davranışları nedeni ile meydana gelir. Bunları kişisel nedenler olarak da adlandırmak mümkündür. Örneğin: 1. makine ve teçhizatın güvenliğini sağlayamama, 2. makine ve teçhizatı yanlış kullanma, örneğin çok hızlı veya çok yavaş kullanma, 3. kullanılması tehlikeli olan bir makine veya teçhizatı kullanma, 4. yükleme, yerleştirme ve montajda güvenilir olmayan yöntemleri kullanma vb. Personelin bu tür tehlikeli ve kazaya neden olabilecek davranışları göstermelerinin çeşitli nedenleri vardır. Bunlar, kişilik, zeka, motivasyon, tecrübe ve beceri şeklindeki kişisel özellikler, istenmeyen tutum ve alışkanlıklar, belirli yeteneklerin azlığı, risk alma eğilimi şeklindeki davranış eğilimleri, dikkatsizlik, unutkanlık, yanlış algılama, yöntem kullanmadaki başarısızlık, yetersiz performans şeklindeki davranış tarzları olarak sıralanabilir (Dessler, 1988: ) İş Kazalarının İşletmeye Yüklediği Maliyetler Meydana gelen her kaza, büyüklüğü ne olursa olsun, işletme açısından bir maliyet yaratır. Bu maliyetler şöyle sıralanabilir (Şenatalar 1978: ): 202

203 15.2. ÖRGÜTTE PERSONEL GÜVENLİK PROGRAMI Meydana gelen en küçük bir kazanın bile hem personele hem de örgüte büyük bir maliyeti vardır. Bu maliyetler, yönetim kadrolarını güvenlik ve sağlık problemleri ile daha yakından ilgilenmeye davet eder. Meydana gelen kazaların nedenlerini bulmak ve araştırmak gerekir. Bu yolla mevcut kaza araştırıldığı gibi, olması muhtemel bir kaza da önlenmiş olur. Tüm bu zorunluluklar işletmeleri, "güvenlik programları" oluşturmaya zorlar. Başarılı bir güvenlik program için şu unsurlara gerek duyulur: 203

204 15.3. PERSONEL SAĞLIK PROGRAMI Örgütlerde insan faktörünün varlığı, belirli sağlık ihtiyaçlarının karşılanmasını da gerekli kılar, bu nedenle işletmelerde bir sağlık programı yürütme zorunluluğu ortaya çıkar. Günümüzde pek çok örgüt, personelin fiziksel ve zihinsel sağlığını korumak amacıyla yoğun programlar geliştirmiştir. Bu programların bazıları sadece yöneticilere yönelik iken, bir kısmı da tüm personeli kapsar niteliktedir. Sağlık programının niteliği ve personele sağlanacak sağlık hizmetlerinin türü, örgütün gereksinmelerine, büyüklüğüne ve hatta bulunduğu yere göre değişir. Bu program genellikle, personelin sağlık eğitimi, 204

205 hastalıkların teşhisi ve önlenmesi gibi konularla ilgilenir (Yalçın 1988: 257). Bir sağlık programının başarılı olması isteniyorsa, bu sorumluluğun herkesçe paylaşılması gerekir. İşin fiziksel çevresindeki olumsuzluklar, personelin beden sağlığında bir takım hastalıklara neden olmakta, hatta ölümle bile sonuçlanabilmektedir. Örneğin kimyasal madde üreten bir fabrikada üretim esnasında meydana gelen gazlar, çeşitli akciğer ve solunum hastalıklarına yol açabilir. Aynı şekilde işin sosyopsikolojik çevresi de personelde bir tahribat yaratır. Oluşan bu tahribat fiziksel sağlık üzerinde değilse bile, zihinsel sağlık üzerinde ortaya çıkabilmektedir. Zihinsel hastalıkların bir kısmı iş dışından kaynaklanan nedenlere bağlı iken, bir kısmı da işin stresinden, işin yoğunluğundan ve hatta monotonluğundan kaynaklanmaktadır. Örneğin mutsuz bir çocukluk, mutsuz bir evlilik hayatı vb. etmenler, iş dışından kaynaklanan ve olumsuz duygular yaratan etmenler iken, işin kalitesinin düşüklüğü ve örgütsel stres iş nedeni ile oluşan olumsuz sonuçlardır. Olayı şöyle bir şekille göstermek mümkündür (Schuller 1984:464): Şekil-15.1: İş Kazası ve Meslek Hastalıklarının Etmen ve Sonuçları Şekilde yer alan istenmeyen çıktıları engellemek isteyen örgütler, iyi bir sağlık programı oluşturmak zorundadırlar. Bu program, örgüt içi veya örgüt dışı uzmanlarca gerçekleştirilebilir Bireysel Yöntemler Bugün birçok gazetede, kilo düşürme ve zayıflama klinikleri, sağlıklı yiyecek satan restoranlar, jimnastik ve aerobik salonları gibi ilanlara rastlanmaktadır. Bu programlar kişiye sorumluluk yükleme temeline dayanmaktadır. Kişisel stresi azaltmak ve böylece sağlıklı ve daha etkili yaşama amacına yönelik bu tür kişisel yaklaşımların en çok kullanılanları şunlardır: 205

206 Örgütsel Yöntemler Bu tür yöntemler çalışanların iş stresini azaltmak veya önlemek için, strese neden olan örgütsel etmenleri denetleme ya da ortadan kaldırma amacını güder. Bilindiği gibi stres yaratan örgütsel etmenler, örgütsel politikalar (performans değerlendirmelerinin adaletsizliği ve keyfiliği, ücret eşitsizlikleri, esnek olmayan ve belirsiz kurallar, gerçekçi olmayan iş tanımları gibi), örgütsel yapıdan doğan etmenler (aşırı merkeziyetçilik, yükselme olanaklarının azlığı, aşırı şekilcilik, bölümler arası bağımlılık, komuta-kurmay çatışmaları gibi), fiziksel koşulların elverişsizliği ve bozuk iletişim, çelişkili amaçların varlığı, adil olmayan denetim sistemleri gibi süreçlerdir. Bu alanlarda yapılan düzenlemelerle stres azaltılabilir. Bunlara ek olarak bazı genel stratejilere de başvurulabilir: 206

207 Bütün bu yolların dışında kullanılabilecek bir diğer yöntem ise "personele yardım programları" dır. Personelin bir takım kişisel sorunları olabilir. Bunların çoğu geçicidir ve personelin kendisi tarafından çözüme kavuşturulabilir. Ancak personelin bazı sorunları vardır ki, bunları çözümlemek profesyonel bir yardımı gerekli kılar. En zor kişisel problemler alkolizm, ilaç bağımlılığı, evlilik problemleri ve mali zorluklardır İŞÇİ SAĞLIĞI ve İŞ GÜVENLİĞİ MEVZUATI Ülkemizde işçi sağlığı ve iş güvenliği konuları başta Anayasamız olmak üzere çeşitli yasa, tüzük ve yönetmeliklerle düzenlenmiştir Anayasa Anayasamızın 50, 55, 56 ve 60. maddeleri, bu konuda genel hükümler getirmiştir. 50. maddede, kimsenin yaşına, cinsiyetine ve gücüne uymayan işlerde çalıştırılamayacağı belirtildikten sonra, çocuklarla kadınların, bedensel ve ruhsal yetersizliği bulunanların çalışma koşullarının, özel olarak düzenleneceğini söylemektedir. Adı geçen madde, dinlenmenin çalışanların hakkı olduğunu ve tatil ve izin haklarının ve koşullarının yasayla düzenleneceğini de belirtmektedir. Anayasanın 55. maddesi ücrete ilişkin genel bir hükümle ücretin emek karşılığı olduğunu, devletin yapılan işe uygun adaletli bir ücret ve diğer sosyal yardımlardan yararlanma koşullarını sağlayacağını söyleyerek, asgari ücretin saptanmasında ülkenin ekonomik ve sosyal durumunu göz önünde bulundurma zorunluluğuna işaret etmektedir. 56. madde ise herkesin sağlıklı ve dengeli bir çevrede yaşama hakkına sahip olduğuna işaret ederek çevreyi geliştirme, çevre sağlığını koruma ve çevre kirlenmesini önlemenin karşılıklı hak ve ödevlerden olduğunu belirtmektedir. Maddeye göre, devlet, ayrıca, herkesin yaşamını, beden ve ruh sağlığı içinde sürdürmesini sağlamak, insan ve madde gücünde tasarruf ve verimi arttırarak işbirliğini gerçekleştirmek amacıyla, sağlık kuruluşlarını tek elden planlayıp hizmet sunmasını düzenler. Devlet bu görevini kamu ve özel kesimdeki sağlık ve sosyal kurumlardan yararlanıp onları denetleyerek yerine getirir. Ayrıca bu maddeye göre devlete genel sağlık sigortası kurabilme yetkisi verilmiştir. Son olarak, Anayasa'nın 60. maddesi herkesin sosyal güvenlik hakkına sahip olduğunu ve devletin bu güvenliği sağlamakla yükümlü bulunduğunu belirtmektedir. Anayasanın 55. maddesi ücrete ilişkin genel bir hükümle ücretin emek karşılığı olduğunu, devletin yapılan işe uygun adaletli bir ücret ve diğer sosyal yardımlardan yararlanma koşullarını sağlayacağını söyleyerek, asgari ücretin saptanmasında ülkenin ekonomik ve sosyal durumunu göz önünde bulundurma zorunluluğuna işaret etmektedir. 207

208 Yasalar Çalışanların sağlık ve güvenliklerine ilişkin çeşitli yasa maddeleri bulunmaktadır. 1. Borçlar Kanunu 2. Belediyeler Kanunu 3. Umumi Hıfzısıhha Kanunu 4. Sendikalar Kanunu 5. Sosyal Sigortalar Yasası sayılı İş Kanunu 1. Borçlar Kanunu Borçlar Kanunu'nun hizmet sözleşmesini düzenleyen maddelerinden 332'ye göre işveren, yapılan sözleşmenin özel durumları ve işin niteliği gereği çalışanların karşılaşabilecekleri tehlikelere karşı gerekli önlemleri almak, sağlıklı bir yer sağlamak zorundadır. İşverenin bunları yapmaması sonucu çalışan kişinin ölmesi durumunda, işçinin bakmakla yükümlü olduğu kişiler bu yüzden uğradıkları zararların ödenmesini isteyebilirler. 2. Belediyeler Kanunu 1580 Sayılı Belediyeler Kanunu'nun Belediyelerin Görevleri başlıklı ikinci faslının 15. maddesinde, belediyelerin, beldenin ve belde halkının sağlık, selamet, refah ve düzenini sağlamak amacıyla yapmak zorunda olduğu görevleri saymıştır. Oldukça geniş bir biçimde düzenlenen bu madde, özetle, halka açık yerlerde çalışanların sağlıklarının elverişli olup olmadığını denetlemek, mürebbiye, sütnine, hizmetçi ve çamaşırcı gibi kişilerin sağlık ve fenni muayenelerinin yaptırılmasını sağlamak, deniz, göl ve akarsularda trafiğe çıkan her türlü araçta çalışanların sağlıklarının uygunluğunu kontrol etmek, hafta tatili yasasından yararlanmak isteyenlere izin vermek ve fabrika ve işyerleri ve konutların sağlık kontrollerini yapmak gibi konuların belediyelere verildiğini belirtmektedir. 3. Umumi Hıfzısıhha Kanunu 1930 tarih ve 1593 sayılı Umumi Hıfzısıhha Kanunu, işçilerin sağlığı konusunu maddeler arasında düzenlemiştir. Bu yasaya göre, 12 yaşından küçük bütün çocukların fabrika, imalathane ve maden işlerinde işçi ya da çırak olarak çalıştırılmaları yasaklanmış, yaşları arasında bulunanların ise günde en çok sekiz saat çalıştırabilecekleri, 18 yaşından küçüklerin bar, kabare, disko, kahve, gazino ve hamamlarda çalıştırılmasının yasak olduğu belirtilmiştir. Ayrıca yaş arasında bulunan çocukların gece çalıştırılmaları yasaklanmıştır. Bunlara ek olarak, bütün gece işleri ile yeraltında yapılan işlerin günde sekiz saatten fazla olamayacağı, gebe kadınların doğumdan üç ay önce ağır işlerde çalıştırılamayacağı, doğumdan sonra ise ilk altı aylık sürede yarımşar saatlik iki emzirme izni verileceği belirtilmiştir. Son olarak yasa, fabrika, imalathane, maden ocakları ve inşaat yerleri içinde ve yakınında alkollü içki satışını ve genel ev açılmasını yasaklamış ve işçilerin sağlığını korumak amacıyla belirli konuları içeren bir tüzük çıkarılmasını emretmiştir. 4. Sendikalar Kanunu 2821 sayılı Sendikalar Yasası'nın 33/3. maddesi, sağlık ve spor tesisleri kurma, işçilerin boş zamanlarını iyi ve nezih şekilde geçirmeleri için olanaklar sağlamayı sendikaların görevleri arasında saymıştır. 5. Sosyal Sigortalar Yasası İşçi sağlığı ve işçi güvenliği konusuyla en ayrıntılı bir biçimde ilgilenen yasa, 506 sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu'dur. Yasanın "İş Kazalarıyla Meslek Hastalıkları Sigortası" başlıklı ikinci bölümünde, iş kazası 208

209 ve meslek hastalığının tanımı verilmekte, bu gibi kaza ve hastalıkların olması durumunda sağlanacak yardımlar belirtilmekte, bunların süresi, SSK tarafından olaya el konuluncaya kadar süre içinde işverenin sorumluluğu, geçici ve sürekli iş göremezlik ödenekleri ve bunların hesaplanması, ölüm durumunda eş ve çocuklara, ana ve babaya gelir bağlanması, tehlikelerin ağırlığına göre iş kollarının sınıflandırılması ve bunlara ilişkin hükümler ayrıntılarıyla düzenlenmiş bulunmaktadır Yönetmelikler Son olarak işçi sağlığı ve iş güvenliğine ilişkin olarak çıkarılan ve yürürlükte bulunan yönetmelikler şunlardır: 209

210 BÖLÜM 16 ŞİKÂYET ve DİSİPLİN ŞİKÂYET SİSTEMLERİ Şikâyet sistemleri gerek sendikalaşmış, gerek sendikalaşmamış örgütler tarafından kullanılmaktadır. Bu sistemler, öne sürülen haksızlıkların, anlaşmazlıkların, örgüt üyeleri arasında akla uygun ve adil biçimde giderilmesini sağlar. Anlaşmazlıklar her örgütte ortaya çıkabilir. Şikâyet sistemleri ise kişilere algıladıkları haklarını elde etmek için toplumca kabul edilmiş yolları gösterir (Davas,1977). Günümüzde şikâyet sistemi, örgütlerde bulunması gerekli bir sistem olarak yaygın şekilde kabul görmektedir. Hatta, etkili bir şikâyet sistemi, yönetime işyerinin örgütsel sağlığı hakkında önemli sinyaller verir (Pigors, Myers,1965: 314). Ancak, personel, bu sistemin sorunlarına hızlı ve adil çözüm sağlayacağından emin olamazsa şikâyetlerini baskı altına alır. Bu ise örgütteki personeli işlerinden hoşnutsuz ve sürekli yakınan insanlar grubu haline getirebilir Şikâyet Kavramı Şikâyet kavramına geçmeden önce yakın anlamları sebebiyle birbirlerinin yerine kullanılan hoşnutsuzluk ve yakınma kavramlarının açıklanması yerinde olacaktır. Bu kavramlar, şikâyeti konu edinen yabancı eserlerden Türkçe'ye genelde şikâyet sözcüğü altında çevrilmiştir. Ancak, bunların küçük de olsa farklarını görmenin yararı vardır. 210

211 Öte yandan, hiçbir özel ilişki diline girmeyen asıl geniş anlamdaki şikâyet ise, personelin istihdam ilişkisiyle ilgili olarak duyduğu gerçek ya da hayal edilmiş kişisel haksızlık duygusu olarak tanımlanmıştır. Bu duygunun şikâyet olabilmesi için açığa vurulmuş olması gerekmez. Yine gerçek ya da doğru olması da gerekli değildir; hayal edilmiş koşullardan ya da yanlış değerlendirmelerden doğan duygular da, eğer bir haksızlık duygusuna neden oluyorsa, istihdam ilişkisiyle ilgili olmak kaydıyla şikâyet sayılır (Davis, 1977: 299; Yalçın, 1988: ) Şikâyet Türleri Personel şikâyetleri hakkında yapılan klasik çalışmalarda içeriğine göre üç tür şikâyet tanımlanmıştır (Pigors, Myers, 1965: ): Birinci tür şikâyet, elle tutulabilir nesnelere karşı duyulan ve fiziksel bir girişim sonucu ortaya çıkmış bir şikâyettir. "Bu makineyi çalıştıramıyorum, bozulmuş." diye şikâyette bulunan bir işçi, yargısına makineyi çalıştırma teşebbüsünden sonra varmıştır. Oransal olarak şikâyetlerin pek azı bu türdendir. İkinci tür, örneğin, "Bu iş çok zor." şeklinde belirir ve öznel (subjektif) özelliktedir. Duyuların tecrübesine dayanır ve içinde bulunulan koşullara tepki şeklinde kendini gösterir. Böyle şikâyetler, kişinin biyolojik özelliklerinden ve sosyal geçmişinden kaynaklanır. Örnek cümledeki kişi, işin zorluğuna karar verirken geçmişte yaptığı işleri ölçüt almaktadır. Üçüncü tür şikâyet ise, personelin umut ve korkularını barındırır. Böyle şikâyetlerin nesnel olarak belirlenebilmesi, şikâyet konusu üzerinde herkesin fikir birliği yapması ile mümkündür. "Gözetimci taraflı davranıyor." ve "Bu örgütte yetenekli eleman hak ettiği değeri alamıyor." bu türe örnek olabilecek iki şikâyettir. Bu tip şikâyetler en çok karşılaşılan ve çözümü en zor olanlardır. Çünkü burada personelin ne hissettiğini bulmak kadar, niye öyle hissettiğini anlamak da önemlidir. Bu tür şikâyetlerin giderilmesi görünürdeki nedenin değil, altta gizlenen nedenin ortaya çıkarılması ile mümkündür. En çok karşılaşılan şikâyetler de bu türdendir. 211

212 Hoşnutsuzluk Belirtileri Herhangi bir iş ortamında, personel kendilerine adil davranılmadığı ya da işyeri şartlarının tatminkar olmadığı duygusuna kapılabilir. Bu şikâyetler derhal tespit edilmeli ve olabildiğince önlemler alınmalıdır. Personelin hoşnutsuzluğu devam eder ve bunların sebepleri ortadan kaldırılmazsa, rahatsızlık büyük bir olasılıkla artacak, böylece, işgücü verimliliği azalacaktır. Davranış biçimleri belirli kalıplara sokulamamakla birlikte, sıkça görülen hoşnutsuzluk belirtileri arasında asık suratlılık, huysuzluk, kaygı, işbirliği eksikliği, inatçılık, işin nitelik ve niceliğinde azalma, işe devamsızlık vb. sayılabilir. Ancak bu davranış biçimlerinin işle ilgisi olmayan başka nedenlerden kaynaklanabileceği de akıldan çıkarılmamalıdır (Chruden, Sherman, 1968: 455; Davis, 1977: 300) Belli Başlı Şikâyet Nedenleri Bireyin şikâyeti çoğu kez sorunun gerçek nedenini ortaya koymaz. Örneğin, gözetimcisinin kendisine sabahları "günaydın" demediğinden şikâyet eden bir personel ile yapılan görüşme, personelin asıl rahatsızlığının kendisinin yetki sahibi olamamasından kaynaklanan eziklik duygusu olduğunu ortaya koymuştur. Bu durumda, fiziki çalışma koşullarının iyileştirilmesi şikâyeti ortadan kaldırmayacaktır. Öyleyse, genelde yapılması gereken şey, her bir şikâyetin sorunun özünü yansıttığından emin olduktan sonra çözülmesidir (Chruden, Sherman, 1968: ; Pigors, Myers, 1965: 312). Şikâyete katkıda bulunduğu genelde kabul edilmiş bazı öğeleri şöyle sıralayabiliriz (Chruden, Sherman, 1968: ): 212

213 1. Yönetim Uygulamaları 2. Kişilik Farklılıkları 3. Kişilik Farklılıkları 1. Yönetim Uygulamaları Çoğu örgüt insan kaynakları yönetimine ilişkin sağlam politikalara sahip olmakla birlikte, bunları uygularken öngörülenin gerisinde kalmaktadır. Personele ilişkin çeşitli sorunlar olmakla birlikte, iş sözleşmesinde üzerinde yeterince durulmamış konular daha fazla şikâyet konusu olmaktadır. Hatta sözleşmenin görüşüldüğü sırada tahmin edilemeyen kimi gelişmeler de ileride personelin şikâyet nedeni olarak karşımıza gelecektir. Yönetim ile personel arasındaki yetersiz iletişim de sıklıkla görülen şikâyet kaynaklarındandır. Yönetimin uygulamalarının ardındaki nedenler personele iletilir ve karar almada söz hakkı tanınırsa, personel uygulamalardan şikâyet etmez, aksine bunları destekler. Yönetim, önemsiz olarak gördüğü şeylerin personel için bir anlam ifade edebileceğini kabul edersek, personelini tüm uygulamalardan haberdar etmelidir. Diğer bir şikâyet nedeni, gözetimcinin uygulamalarında kendini göstermektedir. Gözetimcinin, personele ve sendikaya yönelik tutum ve davranışları "sürekli ürünler veren" bir şikâyet kaynağı biçimine dönüşebilir. Yönetimin tarafını tutan bir gözetmen, personele haklarını korumaya yönelik verdiği sözleri tutamayacaktır. Oysa, gözetimci personelle iyi ilişkiler kurmalı, gerek onların gerekse yönetiminin haklarını koruyabilmek için iş sözleşmesi ve işletme kuralları ile aşina olmalıdır. Bu aşamada, insan kaynakları yönetimi biriminin işlevi ne olacaktır? İnsan kaynakları yönetimi birimi şikâyetlerin temel nedenlerine ulaşabilmek için bunları dikkatlice çözümlemek zorundadır. Ancak, yönetim adına şikâyetler üzerinde kararlar vererek kendi görevinin dışına çıkmamalıdır. Onun asıl görevi, insanların hoşnutsuzluklarını daha iyi tanımlayıp ifade edebilmelerine, şikâyetlerini nasıl ortaya koymaları gerektiğine ve bunların nasıl çözülebileceğine yardımcı olmaktır. Personel yöneticisi bu görevlerini yerine getirebildiği ölçüde, duyulan hoşnutsuzluk çalışma şartlarında ve sendika-yönetim ilişkilerinde olumlu gelişmelere dönüşecektir. Yönetimin uygulamalarının ardındaki nedenler personele iletilir ve karar almada söz hakkı tanınırsa, personel uygulamalardan şikâyet etmez, aksine bunları destekler. Yönetim, önemsiz olarak gördüğü şeylerin personel için bir anlam ifade edebileceğini kabul edersek, personelini tüm uygulamalardan haberdar etmelidir. 2. Sendika Uygulamaları Sendika, temel amacı işverenlerin istihdam koşullarına ilişkin kararlarını etkilemek olan, personelin oluşturduğu bir birliktir. Sendikanın, personeli bünyesine katmak için kullandığı en önemli araç, onlara şikâyetlerini dile getirme imkanı tanımasıdır. Sendika önderleri, sendika üyelerinin kendilerinden sürekli bir şeyler beklediğinin bilincindedirler. Bu önderler, sendika üyeliğinin faydalarını ortaya koymak, personele sendikanın onların refahı ile ilgilenen başlıca örgüt olduğunu kanıtlamak amacıyla, personeli şikâyet mekanizmasına başvurma konusunda teşvik ederler. Kendisini toplu pazarlık öğesi olarak ortaya koyamadığı yerlerde sendika, örgütü şikâyetlere boğmak için bir kampanya yürütebilir. Böylece, yönetimde kalabilmek için sıradan personelin oylarına ihtiyaç duyan bu tip bir sendika, onların hoşuna gidebilmek amacıyla yapılan her türlü şikâyeti işveren üzerinde baskı uygulayacak fırsatlar gibi değerlendirir. Ancak, sendikanın bazen sadece üyelerini psikolojik olarak rahatlatmak için şikâyetleri en üst seviyelere kadar taşıyabileceği de akıldan çıkarılmamalıdır. 3. Kişilik Farklılıkları Yönetim ve sendika uygulamalarının şikâyetler üzerindeki etkilerinden ayrı olarak, personelin kendi kişiliği de işteki hoşnutsuzluğunu artırabilir. Yönetim, örgütteki insanları personel olarak tek bir kavramda toplamışsa da, gerçekte örgütte farklı kişiliklere sahip pek çok personel çalışmaktadır. Bu kişilik farklılıkları, doğal olarak, sorunlara yaklaşımları da farklı kılacaktır. Örneğin, fiziksel ve ruhsal olarak sağlıklı bir personel can sıkısı küçük tatsızlıkları önemsemezken, daha az sağlıklı başka bir personel bunları çok önemli boyutlarda görerek düzeltilmesini isteyebilecektir. Benzer şekilde bir personel işi ile doğrudan ilgisi 213

214 olmayan sorunlardan kaynaklanan gerilimlerini şikâyet formları doldurarak hafifletmek isteyebilir. Böylece şikâyet sistemini "günah keçisi" gibi kullanır. Kimi personel ise her şeyden yakınan özellikte olduklarından, her şeyde bir hata bulur. Genellikle bunlar "kronik şikâyetçi" olarak bilinirler. Yapılan bir araştırma, şikâyetçi tipleri diğerlerinden ayıran temel farkın, bunların çok hassas ve kırılgan yapıda olmalarından kaynaklandığını ortaya koymuştur. Oysa, diğerlerinin hoşgörü sınırları daha geniştir. Şikâyetçi yapıdakilerin düzelmeleri pek mümkün olmadığından, onlarla çalışırken, bu farkın akılda tutulması yararlı olacaktır. Yönetim, örgütteki insanları personel olarak tek bir kavramda toplamışsa da, gerçekte örgütte farklı kişiliklere sahip pek çok personel çalışmaktadır. Bu kişilik farklılıkları, doğal olarak, sorunlara yaklaşımları da farklı kılacaktır Şikâyet Oranı Şikâyet oranı, genellikle bir yıl içinde yüz personele düşen yazılı şikâyetlerin sayısı olarak ifade edilmektedir. Şikâyetleri etkileyen etmenlerin çok olması nedeniyle düşük bir oranın arzulanması gerekmeyebilir. Çünkü düşük bir şikâyet oranı, şikâyetlerin baskı altına alındığı anlamına gelebilir. Çok yüksek bir oran ise, işgücü ilişkilerinin son derece bozuk olduğunun kesin bir göstergesi değildir. Endüstri için tipik şikâyet oranı %5 ile %20 arasında olacaktır. Ancak iyi yönetilen ve olgun işgücü ilişkilerine sahip örgütler bunu daha düşük olarak gerçekleştirmişlerdir (Davas, 1977: 300). Her personel bir şikâyet nedeni bulabilir. Şikâyetler örgütün genelinden kaynaklanıyorsa, hata, bazı temel politika ve usullerde aranmalıdır. Bir ya da birkaç alanda toplanıyorsa, çalışma ya da gözetim şartlarında bir eksiklik olduğu akla gelebilir. Şikâyetler sürekli birkaç personelden gelmekte ise, sebep bu kişilerin yanlış bölümlerde çalıştırılmaları, işe intibak edememiş olmaları ya da özel yaşantıları olabilir. Daha önce de belirtildiği gibi şikâyet sayısının azlığı, her şeyin iyi olduğuna dair yeterli bir belirti değildir. Öte yandan şikâyetler uzun bir zaman aralığına dağılmışsa, çok sayıda şikâyetin varlığı işçi moralinin düşük olduğunu gösterebilir. Ancak, böyle bir yargıya varabilmek için kayda geçen kaza, yorgunluk izni, devamsızlık, işten ayrılma gibi etmenlerin yanı sıra, örgüt amaçlarına gönüllü katılım düzeyi ve verimlilik oranı ölçek olarak göz önüne tutulmalıdır (Pigors, Myers, 1965: ). Şikâyet oranı, genellikle bir yıl içinde yüz personele düşen yazılı şikâyetlerin sayısı olarak ifade edilmektedir Şikâyet Usulü Bir iş sözleşmesi karakteristik olarak, yönetim ile personel arasındaki hoşnutsuzluğun ve görüş ayrılığının dile getirildiği biçimsel şikâyet usulünü ana hatları ile verir. Şikâyet usulü, şikâyetlerin ve uyuşmazlıkların ele alınmasını kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Şikâyetler ve uyuşmazlıklar, personel ve işveren arasında olabileceği gibi iş sözleşmesinin yorumu ve uygulanmasına ilişkin olarak sendika ve işveren arasında da ortaya çıkabilir. İş sözleşmesi istihdam şartlarını ayrıntıları ile belirttiği için, şikâyet usulü, sözleşmenin yorumlanması ile ilgili günden güne çıkabilecek pek çok sorunu ele almada bir temel sağlar (Chruden, Sherman, 1968: ) Şikâyet Usulünün Yararları Şikâyet sisteminin belki de en önemli yararı, insancıl sorunların açığa çıkarılmalarını sağlamasıdır; böylece yönetim, sorunları öğrenebilecek ve düzeltici önlemleri almaya çalışacaktır. İşletmenin sosyal örgütü karmaşık bir makineye benzer. Biçimsel ve biçimsel olmayan yollardan açıklanmış şikâyetler "insani makine"deki bozukluğun gerçek nedenlerinin saptanması için, yönetim tarafından dikkatle incelenmesi gereken belirtiler, insani örgütün bir parçasının işlevlerinde bir bozulma ve yeni bir düzenlemeye gereksinim olduğunu yönetime bildirir. Şikâyetin toplu sözleşmeye göre teknik açıdan geçerli olmaması bir şeyi değiştirmez, şikâyet yine geçerli olup herhangi bir sorun noktasındaki sosyal dengesizliğin bir belirtisidir. Görmezlikten gelme, bastırma, teknik nedenlerden ötürü geçerli saymama çabaları geniş ölçüde etkisiz kalacaktır, çünkü şikâyet giderilmemiştir ve başka bir yoldan yine açığa çıkacaktır. 214

215 Şikâyetlerin giderilmesi kadar önemli bir başka sorun da, şikâyetlerin önlenmesidir. Hemen herkes yangının başlamadan önlenmesinin, başladıktan sonra söndürülmesinden daha iyi olduğu düşüncesinde birleşir. Aynı felsefe şikâyetler için de geçerlidir. Yönetim şikâyetin sebeplerini ortadan kaldırırsa, başka şikâyetlerin oluşmasını.önleyebilir. Şikâyet sistemi de rehberlik ve danışmanlık gibi personele duygusal boşalım sağlayan bir araçtır. Sistem, örgüt tarafından kurulmuş denetim mekanizmalarında, rencide olmuş, düş kırıklığına uğramış personelin saldırmalarını biçimsel yoldan sağlayan bir ortam yaratır. Bireysel şikâyet olaylarında duygusal boşalmanın önemli rolü vardır. Sendikanın, zaman zaman personelin gönlü olsun diye, şikâyetleri usullere uygun olarak en üst kademelere götürmesi bu amacı taşımaktadır. Sendikanın bu tutumundan özellikle diğer personel de hoşnut kalacaklardır; çünkü, gerektiğinde başvurabilecekleri bir sistemin varolduğunu bilmektedirler ve bu sistem onlarda güven duygusu yaratacaktır. Şikâyet sisteminin genellikle yöneticiler tarafından gözlerden kaçırılmak istenen bir diğer yararı da, sistemin varlığının yönetimin keyfi karar ve eylemlerine karşı bir denetim ve denge mekanizması oluşturmasıdır. Bu sistem aracılığıyla kararlarına karşı çıkılabileceğini bilen yönetici, görevlerinin insani yönüne daha fazla özen göstermek eğiliminde olacaktır. Sağlam ve tutarlı kararlar alamazlarsa, bu sistem içinde yöneticiler kendilerini savunmakta zorlanacaklardır. Dolayısıyla bu sistem, yöneticileri gruplarında daha iyi ve etkili ilişkileri geliştirmeye özendirir. (Davas, 1977: ) Şikâyet Usulündeki Basamaklar Şikâyetin işleme konulacağı basamaklar genellikle iş sözleşmesinde sayılır. Basamakların sayısı büyük ölçüde örgütün büyüklüğüne ve sendikanın örgütsel yapısına bağlıdır. Büyük örgütlerde şikâyetler sonuca bağlanmadan önce dört ya da beş basamaktan geçer. Şikâyetlerin ele alınışını daha hızlı ve etkili yapabilmek için basamakların sayısı mümkün olan en alt düzeyde tutulmalıdır. Tablo-16.1'de görüldüğü gibi basamaklar sendika ve örgüt temsilcilerine verilen yetkinin miktarı ile örgüt ve sendikanın büyüklük ve yapısına bağlıdır. Şikâyetler genellikle personel ve/veya sendika işyeri temsilcileri tarafından dile getirilmekle birlikte, şikâyetin birkaç personeli kapsadığı daha üst seviyelerde, sendika temsilcisi tarafından da yönetime iletilir. İş sözleşmesinde ayrıntılarıyla ele alınmış şikâyet usulü farklı basamaklarda yapılması gereken işlemlere farklı zaman ayırabilir. Geleneksel olarak şikâyet, ilk aşamada işçinin ilk gözetimcisine ya kendisi ya da sendika temsilcisi tarafından iletilir. Eğer personel, gözetimcinin bu aşamadaki kararından memnun kalmazsa bir üst kademeye başvuru hakkına sahiptir. Bu başvuru, özel formlar doldurularak gerçekleştirilir. İlgili form personele, şikâyeti ile ilgili gerçekleri sunması için fırsat yaratır. Şikâyetini yazılı hale getirmede personel genellikle işyeri sendika temsilcisinden yardım alır. Çünkü temsilci, ilgili sözleşme hükümlerini yorumlayabilecek ve tecrübeleri ile şikâyetlerin tutarlılığını tespit edebilecek kişidir. Temsilci şikâyetin yersiz olduğu kanısına varırsa, bunun altında başka bir sebep olup olmadığını araştırıp, nedenleriyle ortaya koymaya çalışır. İyi bir işyeri sendika temsilcisi, ustabaşına kronik şikâyetleri belirlemede yardımcı olan kimsedir. Eğer sorun, ikinci aşamada da çözülemezse sırasıyla 3. ve 4. aşamalara geçilir. Tüm bu aşamalarda şikâyet, kazanılacak ya da kaybedilecek bir şey değil, aksine insan ilişkilerinden doğan sorunları çözecek bir yaklaşım olarak görülmelidir. 215

216 Bu usul, önemsiz şikâyetlerin daha üst kademelere gitmemesini amaçladığı gibi, şikâyetle ilgili olmayan konuların gündeme gelmesini de en aza indirmeye yöneliktir. Şikâyeti, ilk aşamada sözlü olarak sonuca bağlanması en tercih edilenidir. Böylece zamandan tasarruf sağlanacağı gibi, olumsuz duyguların gelişmesi de engellenmiş olur. Gözetimci ne acele etmeli, ne de sinirli davranmalıdır. Ayrıca bütün aşamalarda taraflar konuyu görüş alışverişi içinde esnek bir yaklaşımla ele almalı; dahası, hiçbir taraf şikâyetin tümüyle kendi lehine sonuçlanmasını beklememelidir. Şayet şikâyet 4. aşamada çözülemezse, alternatif olarak taraflardan biri iddiasından vazgeçerek uyuşmazlığa son verebilir. Ancak bu yol seçilmez ve sözleşme hükümleri de öngörüyorsa, son aşama olarak taraflar sorunu hakeme götürebilirler. Eğer anlaşma buna izin vermiyorsa, işi yavaşlatma, grev ve lokavt kararı alınabilir (Chruden, Sherman, 1968: ; Pigors, Myers, 1965: ). Basamaklar Personeli ya da Sendikayı Temsil Edenler İşveren Temsilcileri 1 (Çoğunlukla Sözlü Şikâyet) 2 (Şikâyet Formuyla) Personel ve/veya İşyeri Sendika Temsilcisi Şef İşyeri Sendika Temsilcisi Gözetimci Ustabaşı ya da Bölüm Sorumlusu 3 Şikâyet Komitesi Personel Müdürü 4 Şikâyet Komitesi ve/veya Uluslararası Temsilci ya da Uluslararası Sendika İş Temsilcisi Fabrika Müdürü 5 (İş Sözleşmesinde Varsa) TAHKİM Tablo-16.1: Şikâyet Usulündeki Basamaklar Tahkim Tahkim, örgütün şikâyet usulleri sürecinde çözemediği durumlarda, iş sözleşmesinde öngörülmüş olması kaydıyla, şikâyet ve sorunların kesin ve bağlayıcı çözüme kavuşturulduğu kurtarıcı bir aşamadır. Tahkim aşamasında, sorun yansız bir üçüncü kişi ya da kurula götürülür. Hakemin nasıl seçileceği, hangi konuların tahkime gideceği ve tahkim süresince izlenecek yöntem, sendika ve yönetim arasındaki sözleşme hükümlerine göre belirlenir. Hakemin vereceği karar son karar olup bağlayıcıdır. Bu kararlar, tarafların sözleşmede istedikleri değişiklikleri yapabilecekleri gelecek toplu pazarlık dönemine kadar geçerlidir. Hakemin rolü sözleşmenin geçerli olduğu süre içerisinde, yorumlara bir istikrar getirmektir (Chruden, Sherman, 1968: ; Davis, 1977: 304). Bu yola başvurmanın taraflar açısından zayıf kaldığı noktalar şöyle özetlenebilir Hakemler örgütün yaşam tarzına yabancıdır; bu ise onların gerçekçi olmayan karar vermelerine neden olabilir. Yine hakemler insani değerleri göz önüne almadan somut kanıtlara da dayanarak salt yasal açıdan geçerli kararları vermek eğilimindedirler. Hakemler, devam eden ve edecek olan işgücü-yönetim ilişkilerine karşı da kişisel sorumluluk taşımazlar; çünkü, karar verildikten sonra sahneden çekilirler. 216

217 Hakemliğin bu zayıf noktaları, belirli bir süre için, tüm sorunları uzlaştıracak "sürekli" bir hakemin atanması ile giderilebilir. Tahkim, örgütün şikâyet usulleri sürecinde çözemediği durumlarda, iş sözleşmesinde öngörülmüş olması kaydıyla, şikâyet ve sorunların kesin ve bağlayıcı çözüme kavuşturulduğu kurtarıcı bir aşamadır Şikâyet Sisteminde Arzulanan Özellikler Açık Kapı Yöntemi Bazı yöneticiler, şikâyet usulünün işlemesini gereksiz bulabilir. Bu gibi kimselerin yaklaşımı aşağı yukarı şöyle olacaktır: "Şüphesiz personelimiz ve amirleri arasında zaman zaman görüş ayrılıkları ve yanlış anlamalar olacaktır.". Böyle durumlarda onların şikâyetlerini arkadaşça ve birebir ele almaya hazırız. Bu davetimiz tüm personelimize açıktır: "Sizi bir şey rahatsız ediyor ve siz bunu amirinizle konuşmakta rahatsızlık duyuyorsanız, buyrun gelin, konuşalım." (Pigors, Myers, 1965: 316). Böyle bir politika, şikâyeti olan her personele müdürün odasına girmek ve derdini anlatmak hakkını verir. Ayrıca bu, ilk bakışta uygun ve işler gözükse de, ne kadar etkili olduğu tartışılır. Çok büyük örgütler hariç, sistemin nadiren etkili şekilde çalıştığı tecrübe edilmiştir. Çünkü küçük örgütlerde yönetici aynı zamanda örgütün sahibidir; dolayısıyla resmi şikâyet usulüne ihtiyaç yoktur. Oysa büyük örgütlerde yönetim kademeleri fazladır. Bu kademeler atlanarak şikâyetin doğrudan üst kademeye iletilmesi sakıncalara yol açabilecektir. Bunlardan bir tanesi, gözetimcinin hemen müdahale edebileceği bir sorunu "ilk elden" öğrenememesidir. Sonuçta üst yönetim gereksiz işlerle uğraşmış ve sorunu çözmede harcanan önemli bir zaman boşa geçmiş olacaktır. Bir diğer sakınca ise, gözetimcinin bir sorun karşısında ne yapıp yapamadığının yönetim tarafından değerlendirme fırsatının ortadan kalkmasıdır. Bu politikanın sakınca doğuracağı bir başka konu ise, şikâyetin çözümü için kendisine danışılmayan amirin, diğer amir ve personelin gözünde yetersiz olduğu izlenimi uyandırarak otorite kaybına uğramasıdır. Önemli bir sakınca da örgütte adalet kavramının iki temel ilkesinin çiğnenmesidir. Bunlardan ilki, iki kişinin görüş ayrılığına düştüğü bir durumda olayı tek kişiden dinlemek; ikincisi ise, suçlananla suçlayanın yüz yüze gelmesine imkan tanımamaktadır (Pigors, Myers, 1965: ). 217

218 Böyle bir politika, şikâyeti olan her personele müdürün odasına girmek ve derdini anlatmak hakkını verir DİSİPLİN UYGULAMALARI Bir önceki konuda ele alınan şikâyet sistemi, birey olarak personelin haklarını yönetime karşı korumayı amaç edinmişti. İş sözleşmesi iki taraflı ve bağlayıcı bir belge olduğuna göre burada akla gelebilecek ilk soru, yönetimin personele karşı bu sözleşmeden doğan haklarını ne şekilde koruduğudur. Bu soruya verilen cevap bizi, disiplin uygulamaları kavramına götürür. Şekilde disiplin ve şikâyet usülleri arasındaki ilişkiler verilmiştir. Yönetim de, personel gibi, haklarını korumak için şikâyet mekanizmasını kullanabilir. Ancak yönetim, genelde bu yolu seçmeyip, kendi ayrıcalığı olan disiplin uygulamaları yolunu tercih eder (Chruden, Sherman, 1968: 472). Örgütsel alanda disiplin, yönetim tarafından örgüt kurallarını ihlal etmiş, istenilen performans standardını tutturamamış ya da kurulu düzene aykırı davranmış personelin tutum ve davranışlarını düzeltmek amacıyla başvurulan uygulamalarıdır (Chruden, Sherman, 1968:472). Örgüt varlığını sürdürebilmek için belirlediği amaçlara ulaşmak durumundadır. Örgüt için bunu sağlamanın yolu, kendi amacına ulaşırken personelinin de bireysel amaçlarına ulaşmasını sağlamaktır. Ancak, personel zaman zaman kendi amaçlarına ulaşmaya çalışırken örgütün amaçlarına aykırı davranabilir (Geylan, 1992: ). Diğer bir anlatımla, kendi amaçlarını bilinçli ya da bilinçsiz, örgüt amaçlarının üzerine çıkarabilir. Bu noktada yönetimin göstereceği en yumuşak tepki, duruma kayıtsız kalmak, en sert tepki ise, söz konusu personeli işten çıkarmak olacaktır. Doğal olarak, istenen şey, yönetimin bu uç noktalardaki tutumları değil, bunların arasında çeşitlenen tutumları takınmasıdır. Bu tutumlar ise, iyi tasarlanmış bir disiplin sistemi içinde anlam kazanır Disiplin Sisteminin Oluşturulması Şekil-16.2: Şikâyet ve Disiplin Usulleri İlişkisi Disiplin, yönetsel, hukuksal ve sendikal yönleri olan bir sistemdir (Geylan, 1992: 199). 218

219 1. Disiplin Sisteminde Yer Alan Kişiler İşletmelerde etkili bir disiplin sistemi yönetsel, hukuksal ve sendikal alanlarda uzmanlaşmış bir ekip tarafından oluşturulmalıdır. Bu ekibi kurma görevi ise insan kaynakları yönetimi birimi yöneticisine aittir. Çünkü kademelerden birer yöneticinin söz konusu ekipte yer alması, örgüt iklim ve kültürüne uygun bir disiplin sisteminin oluşturulmasında önemli katkılar sağlayacaktır. Sistemin yönetiminden komuta yöneticileri sorumlu olacaklardır. Çünkü personelin davranışlarını denetleyen ve bu davranışlarının uygun olup olmadığına karar veren komuta yöneticileridir. İnsan kaynakları yönetimi birimi yöneticilerinin (kurmay yöneticiler) disiplin yönetimindeki rolü danışmanlık düzeyinde kalmalıdır. Sistemin aksayan yönlerinin belirlenmesi, işlemeyen kuralların kaldırılması ve yeni kuralların hazırlanması gibi teknik görevler, yönetim tarafından insan kaynakları yönetimi birimine bırakılmalıdır. Disiplin olayında taraflardan biri personel olduğuna göre, gerek sistemin tasarımında, gerekse sistemin yürütülmesinde, personelin ya da sendikasının etkili katılımını sağlamakta yönetim gerekli özeni göstermelidir (Geylan, 1992: ). Sendika, uygulamanın adil olmadığına inanırsa, ilgili personelin lehinde şikâyet formları doldurarak, yönetimin uygulamasına karşı çıkma hakkına sahiptir (Chruden, Sherman, 1968: 472). 2. Disiplin Sisteminde Kurallar 219

220 Disiplinin gündeme gelebilmesi için öncelikle personelin yanlış davranışını belirlemek gerekir. İşletme içinde personelin davranışlarının yanlış olup olmadığını kurallar belirler. Kural koyucuların kuralları hazırlarken şu soruyu kendilerine sormaları gerekir: "Acaba bu kuralın örgütsel etkililiğin sağlanması ile bağlantısı nedir?" Kural ile örgütsel etkililik arasında bir bağlantı kurulamıyorsa, o kural uygulamaya konmamalıdır. Kurallarda temel öğe sürekliliktir. Sürekliliğin olmadığı yerde ne zaman, hangi kuralın geçerli olacağı kolayca bilinmeyecek ve karışıklığa yol açacaktır. Yalnız bu öğe kuralların kaldırılmayacağı anlamına gelmez. Yasalardaki değişmeler, imzalanan yeni toplu iş sözleşmeleri, örgütün politikalarında, disiplin anlayışında ve teknolojisinde ortaya çıkan değişiklikler ve personelin eğitim düzeyindeki artışlar zaman içinde bazı kuralların değişimini ya da tümüyle kaldırılmasını zorunlu kılabilir. İşletme, personeli bir takım kurallara uymaktan sorumlu tutacaksa, öncelikle o kuralları personele iletmek durumundadır. Sadece kuralları personele iletmek yeterli olmayıp bunların niçin konulduğunu, bunlara uyulmadığı taktirde örgütün ve personelin ne tür zararlara uğrayacağı kurallarla beraber personele anlatılmalıdır. Bu, örneğin bir "el kitapçığı" içinde verilebilir (Geylan, 1992: ; Cherrington: ). 3. Disiplin Sisteminde Cezalar Kuralların belirlenmesi, bunların ihlal edilmesi durumunda personele ne tür cezalar verileceğinin saptanmasında önemini gösterir. Etkili bir disiplin politikası, meydana gelecek her kural ihlali için uygulanacak cezanın önceden belirlenmesini gerektirir. Ancak bu durum, yönetime belli ölçüler içinde olayın koşullarına göre karar verme olanağının tanınmaması anlamına gelmemelidir. Cezaya yol açan yanlış bir davranışın nedeni açığa çıkarılırken, personel, kuralı bilmediğini ya da yaptığı davranışın herhangi bir kural ihlali olmadığını iddia edebilir. Gözetimci, bu tip özel durumları yorumlarken, kural ve düzenlemeler hakkında dikkatli ve kapsamlı bir bilgi verilip verilmediğinden ve personelin işini düzenleyen kurallarla uyum içinde çalışabilecek yeteneğe sahip olup olmadığından emin olmalıdır (Churden, Sherman, 1968: 473; Geylan, 1992: 203). Bu değerlendirmeleri, yanlış davranış gösteren bir personelde bulunması gereken özellikler olarak şöyle sıralayabiliriz (Geylan, 1992: 194): 220

221 İşletmelerde uygulanacak ceza sayıları ve bunların türleri konusunda farklı görüşler vardır. Buna rağmen bir genellemeye gidilecek olursa, günümüzde çağdaş anlamda kullanılacak disiplin cezası dört çeşittir (Geylan, 1992: ): 1. Sözlü Uyarı 2. Yazılı Uyarı 3. Ödemesiz Geçici İşten Çıkarma 4. İşten Çıkarma Cezadan amaç, istenmeyen davranışın düzeltilmesi ve tekrarının engellenmesi olduğu için, saptanacak cezanın caydırıcı nitelik taşıması gereklidir. Bir kuralın aynı kişi tarafından ikinci kez ihlali bu kişiye ilk kural ihlalinde verilen cezanın yeterli olmadığı anlamına gelir. Bu duruma caydırıcılığı sağlamak için yapılacak iş, cezanın şiddetini arttırmak olmalıdır. Cezanın şiddeti uygulanacak cezaların hafiften ağıra doğru derecelendirilmesiyle arttırılır. Cezanın derecelendirilmesiyle personele daha ağır bir ceza verilmeden önce, kendisini düzeltmesi için fırsat tanınmış olur. Yalnız burada unutulmaması gereken bu tür cezalandırma usulünün hafif sayılabilecek türden suçlara uygun olduğudur. Ağır suçların (işyerinde uyuşturucu kullanma, tecavüz vb.) bir kez işlenmesi işten atılma ile cezalandırılmaktadır (Geyşan, 1992: ) Cezalandırmada Sicilin Önemi Etkili disiplin uygulamasında personelin kendisi değil, hatalı davranışı ele alınır (Davis, 1977: 261). Kişiyi beceriksiz olarak suçlamakla, işi beceremedi demek arasında çok fark vardır (Davis, 1977: 261). Bu sebeple personelin örgütte beceriksiz olarak bilnmesi yerine, yerine getiremediği işlerin teker teker bilinmesi, personelin iş geçmişi hakkında doğru bilgiyi verecektir. Yanlış davranışların takibi en güvenilir şekilde yazılı olarak yapılır. Bu amaçla, örgütlerde sicil tutma yöntemi kullanılmaktadır. Bu yöntemde personele yapılan uyarının (sözlü uyarı da istenirse kayıtlara geçirebilir) bir kopyası personele verilirken, ikinci bir nüshası sicil dosyasına konulmak üzere insan kaynakları yönetimi birimine gönderilir. Böylece sendikanın, personelin uyarılmadığı ve bu yüzden disiplin cezası almaması gerektiği şeklindeki olası iddialarına fırsat verilmemiş olur (Chruden, Sherman, 1968: 473). Sicil dosyası derecelendirilmiş cezaların verilmesi konusuna da temel oluşturur. Bu dosyanın incelenmesi ile bir personelin aynı hatayı kaç kere işlediği ortaya çıkar. Gene bu yöntem daha adaletli bir disiplin uygulaması amacıyla hafifletici sebeplerin göz önünde tutulmasına da fırsat verir. Örneğin, sicil dosyasında hiçbir disiplin cezası almadığı görülen bir personel, hatalı davranışı sonrasında kuralı bilmediğini iddia ediyorsa gözetimcinin buna biçeceği doğruluk payı elbette ki az olmayacaktır. Ayrıca kayıtların düzenli tutulması yönetime, kendi kural ve düzenlemelerinin ne derece etkili olduğu hakkında önemli bilgiler sağlar. Bu kayıtlardan en sık ihlal edilen kurallar bulunarak bunlar için gerekli önlemler alınır (Geylan, 1992: ; Chruden, Sherman, 1968: ) En Ağır Ceza: İşten Atma 221

222 İşten atma yönetimin alabileceği en ağır karardır. Bu karar ciddi bir suç işlemek ya da sayısız kural ihlali ile dolu bir sicile sahip personele karşı alınır. Bununla birlikte yetenek ya da beceri eksikliği yüzünden herhangi bir işte verimli bir şekilde yararlanılamayan personeli de örgütten uzaklaştırmak için kullanılır. İşten çıkarma bir zamanların rağbet gören bir disiplin uygulaması iken son yıllarda bu eğilim sendikaların ve yasaların empoze ettiği kısıtlamalar sebebiyle azalmıştır. Üstelik, pek çok alanda eğitilmiş personel azlığı, ara sıra yanlış davranışlar sergileyen fakat nitelikli personelin işten çıkarılması yerine, onların sorunlarını çözmeyi ön plana çıkarmıştır (Chruden, Sherman, 1968: 477). Etkili bir disiplin sisteminde, personelin işten atılmasının söz konusu olduğu durumlarda, örgütün belli dayanaklara sahip olması gerekir. Örneğin, piyasa durgunluğunda ya da mevsimlik işçilerin çıkarılması ve geri alınmasında örgüt için kıdemlilik esas olmalıdır. Ayrıca işten atılan kişiye atılma nedeninin tamamen kendi davranışı sonucu olduğu açıkça gösterilmelidir. Nihayet işten atmanın zorunlu olduğu durumlarda örgüt, sendikalı ve sendikasız işçiler arasında ayırım yapmamalıdır (Chruden, Sherman, 1968: 480). İşten çıkarılması kesinleşen personelin işyerinden iyi izlenimlerle ayrılması için komuta ve kurmay personel her türlü çabayı göstermelidir (Chruden, Sherman, 1968: 479). Çünkü akıllı bir yönetici, her personelin örgütün piyasada iyi ya da kötü propagandasını yapacağını bilir Ceza Uygulamasına Sıcak Soba Yaklaşımı McGregor'un yanan sıcak bir sobadan esinlenerek ortaya koyduğu bir takım ilkeler, disiplin sistemini yanlış ve yetersiz uygulamalarından doğan sorunların önüne geçmeyi amaçlamaktadır. İşletmelerde etkili disiplin uygulamalarında temel teşkil eden bu ilkeler şunlardır (Geylan, 1992: ): 222

223 Ancak sıcak soba yaklaşımındaki insana ve zamana karşı tutarlılığın salt olarak uygulanması etkili disiplin sisteminde hafifletici nedenleri ve dereceli cezalandırma usulünü gözden kaçırmaktadır. Bu durum, ilkeler uygulanırken yöneticiler tarafından göz önünde bulundurulması gereken bir sakıncadır. Ceza öğretici ve hatırlatıcı olmalıdır Disiplin Uygulamasında Danışmanlık Yaklaşımı Buraya kadar yapılan açıklamalarda kural ihlallerine karşı verilen ceza disiplin uygulamasının temel taşını oluşturmaktaydı. Oysa son yıllarda literatürde "cezasız disiplin" olarak da geçen "disiplinde danışmanlık yaklaşımı" hızla yayılmaktadır. Danışmanlık yaklaşımının odak noktası, gerçeği ortaya çıkarmak ve hatalı davranışı engellemek için ceza kullanmak yerine, personele davranışının nedenlerini düzeltmek için yol göstermektedir. Amacı personelin kendi istekleri ile örgütün kurul ve düzenlemelerine uymasını sağlamak olan bu yaklaşım, ilk kez Kanada'mı Psikolog John Huberman tarafından ortaya atılmıştır. Huberman 1965'te yayınladığı bir yazısında, istenmeyen davranışların personeli cezalandırmadan da değiştirebileceğini savunmuştur. Cezanın söz konusu olmadığı personel disiplininde ortaya çıkan sorunların çözümü, yönetim ile personel arasında yapıcı bir iletişim kurularak gerçekleştirilir. Söz konusu iletişimi sağlayacak olan teknik, personel danışmanlığıdır. Diğer bir deyişle, bu disiplinde ceza, yerini personel danışmanlığına bırakmıştır. Personel danışmanlığı personelin sorununun çözülmesine yardımcı olmak amacıyla yapılan karşılıklı görüşmedir. Personel danışmanlığı yalnızca cezasız disiplin sistemi tarafından kullanılan bir teknik olarak algılanmamalıdır. Cezalandırıcı disiplin sistemi de bu tekniği kullanmaktadır. Ne var ki söz konusu teknik bu sistemin son aşamalarında gündeme gelir, hatta bazen kullanılmadığı da olur. Oysa cezasız disiplinde danışmanlığın kullanımı daha kural ihlali olmadan başlar ve sistemin bütün aşamalarında tüm etkinliği ile kullanılır. Bu aşamalara işten çıkarma da dahildir. Yalnız cezasız yaklaşımda sistem hiç kimseyi işinden çıkarmaz. Son aşamaya kadar bu karar personelin kendisine bırakılır. Sistemin en çarpıcı özelliği işten 223

224 çıkarma kararının alınması dahil tüm aşamalarda yönetimin personelin karşısında değil, yanında olmasıdır. Amaç, personeli kazanmak olduğuna göre örgüt, işten ayrılan personeli cezalandırmış olmaz, başka örgütlerin kazanmalarına olanak tanımış olur. Cezanın söz konusu olmadığı personel disiplininde ortaya çıkan sorunların çözümü, yönetim ile personel arasında yapıcı bir iletişim kurularak gerçekleştirilir. Söz konusu iletişimi sağlayacak olan teknik, personel danışmanlığıdır Danışmanlı Disiplin Süreci Danışmanlı disiplin kural ihlalini doğal bir olay olarak görür. Bu disiplinde konu, personelin suç işlemesi değil, bunu neden yaptığı ve sorunun nasıl çözüleceğidir. Danışmanlı disiplin sisteminde bir kural ihlali görüldükten sonra ortaya çıkan istenmeyen davranışı düzeltebilmek için üç aşamalı bir süreç uygulanır. Bu süreç şekilde gösterilmiştir: Şekil-16.3: Danışmalı Disiplin Sürecinde Davranış Değiştirme Birinci aşamada personel ve yöneticinin bir kural ihlali olduğuna dair görüş birliğine varmaları gerekecektir. Ardından, yönetici söz konusu kural ihlalinin örgüte getireceği zararı ortaya koyarak, personel ile ortak bir çözüm üzerinde anlaşır. Çözümde öngörülen davranış biçiminin personel tarafından yerine getirilmesi için uygun bir süre öngörülür ve bu sürede yönetici personelle yakından ilgilenir. Süre sonunda personel istenmeyen davranışı düzeltirse, durum personelin dosyasına kaydedilir ve personel kutlanır. Sorun birinci aşamada çözülemezse, personel ve yönetici bir araya gelerek, çözümün neden işe yaramadığını tartışırlar ve yeni bir çözüm ve buna uygun süre öngörürler. Ancak birinci aşamadan farklı olarak çözüm yazıya dökülür ve personele imzalattırılır; amaç, personelin, sorumluluklarını yerine getirmedeki bilincini pekiştirmektir. Sorun bu aşamada çözülürse personel takdir ve teşvik edilir. Personel ve yönetici ilk aşamada bir araya gelerek ortak çözüm üzerinde anlaşmış; ancak, personel istenilen davranış biçimini gösterememiş olabilir. Bu nedenle, son aşama olan üçüncü aşamada personelden örgütte çalışmak isteyip istemediği konusunda karar vermesi istenir. Çünkü, personelin ilk iki aşamada örgütün kurallarına uyacak bilince sahip olduğu düşünülür. Böyle olunca, personelin sorumluluklarını yerine getirememesinin personelin ya isteksiz olmasından ya da sorumluluklarını yerine getirecek yeteneğe sahip olmamasından kaynaklandığı sonucuna varılır. Karar vermesi için kendisine tanınan süre sonunda personel, örgütte kalma kararı almışsa, tüm sorumluluklarını yerine getirmeyi taahhüt ediyor demektir. Personel, bu taahhüdünden sonra yönetici ile son kez bir araya gelir ve önceki çözümlerin neden işe yaramadığını araştırıp, farklı ve yeni bir çözüm üzerinde anlaşır. Ulaşılan bu noktada personel kendi kişisel 224