ISL 101 İşletme Bilimine Giriş 6. Hafta. Hayrettin ZENGİN Burçak BAŞAK

Transkript

1 ISL 101 İşletme Bilimine Giriş 6. Hafta Hayrettin ZENGİN Burçak BAŞAK

2 YÖNETİMİN TANIMI, ANLAMI VE YÖNETİM FONKSİYONLARI YÖNETİMİN TANIMI VE ANLAMI Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi Başkaları vasıtasıyla iş görme Önceden belirlenmiş amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için elde bulunan kaynakları (insan,para, makine, malzeme, bilgi vb.) anlamlı bir şekildebir araya getirilerek planlama, örgütleme, yöneltme vedenetleme faaliyetlerinin yürütülmesine yönetim denir.

3 YÖNETİMİN TANIMI VE ANLAMI İnsanların gruplar halinde birlikte çalışarak seçilmiş amaçları verimli bir şekilde gerçekleştirecekleri bir ortamın yaratılması ve sürdürülmesi sürecidir. İnsanların işbirliğini sağlama ve onları bu amaca doğru yürütme iş ve çabalarının toplamı veya başkalarının aracılığı ile amaçlara ulaşma veya başkalarına iş gördürme faaliyetlerinin toplamıdır. Örgütsel kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetimi yoluyla örgüt amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşılmasıdır.

4 YÖNETİMİN TANIMI VE ANLAMI Yönetim, işletme (veya örgüt) amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarının yerine getirilmesidir. Tanımlarda aşağıdaki unsurlar yer almaktadır: 1. Amaçlar 2. Amaçlara ulaştıracak işler, faaliyetler 3. Amaçlara ulaşmada etkili ve verimli olma

5 Yönetim Fonksiyonları ve İşletmenin Diğer Fonksiyonları ile İlişkileri 1. Planlama, geleceğe yönelik gelişmelerin tahmin edilmesi, işletme amaçlarının ve bu amaçlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesidir. 2. Örgütleme, işletme yapısının (örgütsel yapının) oluşturulması, işlerin ve çalışanların belirlenmesi, amaçlara ulaşmayı sağlayacak ortamın oluşturulmasıdır. 3. Yöneltme (yürütme), grup halinde örgütü oluşturan insanları (astları) amaçlara ulaşma yolunda isteklendirme; yönlendirme ve harekete geçirmedir.

6 Yönetim Fonksiyonları ve İşletmenin Diğer Fonksiyonları ile İlişkileri 4.Koordinasyon, çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için bütün faaliyetlerin ve çalışanların uyumlaştırılmasıdır. 5. Denetim, amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya ne ölçüde ulaşıldığının belirlenip düzeltici tedbirlerin alınmasıdır.

7 Yönetici Ne Yapar? Yönetim Sürecinin Aşamaları (Yönetim Fonksiyonları)

8 Yönetim Fonksiyonları ve İşletmenin Diğer Fonksiyonları ile İlişkileri

9 Yönetim Kademeleri

10 Yönetici Becerileri Başkaları vasıtasıyla işgörmek ve etkili ve verimli bir şekilde amaçlara ulaşmayı sağlayabilmek için, yöneticilerin, nisbi önemleri kademelere göre değişen birtakım becerilere sahip olmaları gerekir. Bunun için yöneticilerin; 1.Teknik beceri 2.Beşeri ilişkiler becerisi 3.Kavramsal beceri sahibi olmaları gerekir.

11 Teknik Beceri Yönetimin teknik boyutu, "teknik" geniş anlamı çerçevesinde, muhasebe, finans, pazarlama gibi yöneticinin fonksiyonel uzmanlık alanını ifade eder. Bu çerçevede, bir görevin başarılması için gerekli özel bilgi, ustalık, taktik ve metodların tümü teknik kapsamına girer. Alt kademe yöneticileri, en alt kademede yer alarak fiilen işleri yapan işgörenlerin ve diğer alanlardaki büro personelinin birinci derecedeki gözetimcisi durumundadır.

12 Beşeri İlişkiler Becerisi Yöneticinin kademesi yükseldikçe, sorunları teknik bilgisiyle çözme ve teknik destek verme yerine, başkalarının faaliyetlerini planlama, yöneltme ve koordinasyon vb. ön plana çıkar; dolayısıyla, insan ilişkileri önem kazanır. Personeli iyi bir şekilde yönlendirme, motive etme ve etkili iletişim her kademede gerekli olmakla beraber, orta kademede nispeten daha önemlidir

13 Kavramsal Beceri Yönetim faaliyetlerinin kavramsal boyutu, yöneticinin işletme örgütünün tamamını bir bütün olarak görebilmesini ifade eder. Kavramsal beceri, çeşitli bölümlerin işletme amaçlarına katkılarını değerlendirmeyi; her parçanın bütün ile ve birbirleriyle ilişkilerini en uygun hale getirmeyi sağladığından, buna, birleştirme ve bütünleştirme becerisi de denilir.

14 Kavramsal Beceri Bu beceri, analiz etme becerisi ve alternatifler arasından en iyisini seçebilme anlamında, 'karar verme gibi diğer bazı becerilerle birlikte, özellikle üst kademe yönetiminde büyük önem kazanır. Faaliyetlerin niteliğine bakıldığında, yöneticilik faaliyetleri (H. Fayol'a göre) tepe yönetiminde yaklaşık olarak %10 u teknik, % 90 idari nitelikli alt kademede %90 teknik, %10 gibi idari niteliklidir. Orta kademedeki faaliyetlerde ise, teknik ve idari nitelikler yarı yarıya gibidir.

15 İyi Bir Yöneticinin Özellikleri İnsanları tanıma, insan sevgisi ve iletişim kurabilme Objektiflik; adil olma mantıklı olma, analiz, sentez ve muhakeme (yargı) gücü Düşüncelerini konulara ve sorunlara odaklaştırabilme ve açık-seçik ifade edebilme Teknik bilgi ve tecrübe Girişken (inisiyatif sahibi), dinamik ve azimli olma Dış görünüşü ile çevrede kabul görme; tertipli ve düzenli olma İyi bir "satıcı" olma; fikirlerini ikna yoluyla benimsetebilme Sorumluluk duygusuna sahip olma 18 Güçlü irade ve kendine güven duygusuna sahip olma..

16 PLANLAMA Planlamanın Tanımı ve Anlamı Planlama, yönetim fonksiyonlarının ilki ve en önemlisidir. İşletme bir örgüt olduğuna göre, her plan ve onu destekleyici durumundaki alt planlar ortak amaçlara etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak için yapılırlar. Tüm grup faaliyetleri, amaçların neler olduğunun ve bunlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesi ile başlar; bu da planlama sürecinin başlangıcıdır. Diğer yönetim faaliyetleri veya fonksiyonlarının hepsi planlama ile yakından ilgilidir, Yönetici işletme amaç veya hedeflerini gerçekleştirmek için, örgütleme, yöneltme, yürütme ve koordinasyon fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışır.

17 Planlamanın Tanımı ve Anlamı Planlama, belirli bir gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve oraya nasıl ulaşılacağının önceden belirlenmesidir. Planlama ile, neyin, niçin, nasıl, ne zaman, nerede, kim tarafından hangi kaynak ve maliyetlerle yapılacağı kararlaştırılır

18 Planlama ve Plan Çeşitleri Plan, amacın ve buna ulaştıracak araç, yol ve olanakların genel çizgilerle belirlenmesidir. Planlama süreci sonunda ortaya çıkan planlar çeşitli kriterlere göre farklı şekillerde sınıflandırılabilirler. Temel alınan kriterlerin başlıcaları, Planda kapsanan zaman, Tek kullanımlı olup olmama, Planın tüm işletmeyi veya bölümleri ya da bazı birimleri kapsaması ve Hangi yönetim kademesine ait olduğudur.

19 Planlama ve Plan Çeşitleri Kapsanan zamana göre planlar: 1. Kısa vadeli veya süreli (1 yıla kadar vadeli) 2. Uzun vadeli veya süreli (1 yıldan uzun vadeli) Geleneksel olarak, 1 yıla kadar (kısa), 1 yıldan fazla ve 5 yıla kadar (orta) ve 5 yıldan fazla süreli planlama ve planlar (uzun Vadeli) şeklinde 3'lü ayırım yapılmaktadır. Ancak, işletmecilikte yıl temelinde 2'li ayırım daha çok kullanılır hale gelmiş bulunmaktadır; ancak makro açıdan 3'lü ayırım yine kullanılmaktadır

20 Planlama ve Plan Çeşitleri Kullanımın tek veya sürekli olması göre: 1. Tek kullanımlı planlar (program, bütçe, proje vb.) 2. Sürekli planlar (amaç, politika, stratejik plan) Planın kapsamına göre: 1. Genel "işletme planları" (tüm işletmeyi kapsarlar) 2. Bölüm veya birim planları (üretim, pazarlama vb. planları veya belirli bir mal grubu için planlar).

21 Planlama ve Plan Çeşitleri Ait olduğu yönetim kademesine göre planlar; 1. Tepe yönetimince yapılanlar (amaçlar, politikalar, stratejiler, uzun vadeli-stratejik planlar) 2. Orta kademe yönetimince yapılanlar (tamamlayıcı amaçlar, bölüm planları, politikaları ve stratejileri) 3. Alt kademe yönetimince yapılanlar (kısa dönemli amaçlar, projeler, tarifeler, iş programları).

22 Planların Başlıca Türleri Amaçlar: Amaç veya hedef, "ulaşılmak istenen şey"dir ve yalnız planlamanın değil, tüm yönetim faaliyetlerinin bitiş noktalarıdır. Politikalar: Politika, bir faaliyet veya eylemde yol gösterici ilkeler ve bunlardan doğan kurallar dizisidir. Politikalar, hem üstlerin, hem çalışanların davranış ve tutumlarını kolaylaştıran işletmenin resmi tutumudur. Belirli durumlarda uygulanacak hareket tarzlarını gösterir. "İşletmeye yüksek öğrenimli eleman alma" bir personel politikası; "müşteri her zaman haklıdır" ilkesi bir pazarlama- satış politikasıdır.

23 Planların Başlıca Türleri Prosedürler (Usuller): Hedefe ulaşmak için adım adım nasıl hareket edileceği, birbirini izleyen hangi işlerin görüleceğini belirtir. Stratejiler ve Stratejik Planlar: Stratejik plan, işletme ve çevresi arasındaki ilişkilerin analiz ederek, amaçları ve bunlara ulaşmanın yollarını belirler; işletmenin hangi alanlarında faaliyette bulunulacağı hangi hareket tarzları ile ve hangi kaynaklarla amaçlara ulaşılacağı, kaynakların nasıl tahsis edileceği gibi en temel konuları kapsar. İşletmenin büyüme ve gelişme yollarını gösteren, tepe yönetiminin karar alanına giren uzun dönemli plandır.

24 Planların Başlıca Türleri Bütçeler: Bütçe, beklenen sonuçların sayılarla açıklanmış şeklidir; birçok işletmede hem temel planlama aracı, hem de iyi bir denetim aracıdır. Bütçelerde rakamlarla ortaya konulan plan veya program; para, miktar veya benzeri (iş saati, makine saati gibi) birimlerle ifade edilir. Üretim bütçesi, satış bütçesi, nakit bütçesi, sermaye yatırım bütçesi vb. çok çeşitleri vardır; belirli bir zaman dilimini kapsarlar. Programlar: Program, bir amacın gerçekleştirilmesi için gerekli aşama ve adımları (işleri), bunların her birinden sorumlu olan kimseleri ve her aşamanın süresini belirleyen bir ayrıntı planıdır; dolayısıyla kısa süreli planlardandır. Projeler: Proje, genel bir programın diğerlerinden oldukça kesin bir şekilde ayrılan bir bölümüdür. Projeler daha çok araştırmaya dayanan özel nitelikli ayrıntı planlarıdır.

25 Planlamanın Başlıca Yararları Planlama yöneticinin sistemli olarak geleceği düşünmesine yol açar; dikkatleri amaca ve bunun gerçekleştirilmesine yöneltir. Yöneticiye uzun dönemli düşünme alışkanlığı kazandırır ve ileriyi görme yeteneğini geliştirir. Emek, sermaye ve zaman gibi kaynakların daha rasyonel kullanımını ve böylece tasarruf sağlar. Faaliyetlerin daha iyi koordinasyonuna yol açar. Etkili bir denetim için gerekli olan standartları (ölçüleri) sağlar. Ani değişikliklere karşı hazırlıklı olma imkanı verir. Yetki devrini kolaylaştırır ve planlamaya katılan çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin karşılıklı olarak sorumluluklarına canlılık kazandırır.

26 Planlamanın Başlıca Sakıncaları Her şeyden önce, planlama masraflı bir faaliyettir; önemli zaman ve enerji harcanmasını gerektirir. Ayrıntılı ve kaliteli plan yapılabilmesi; ciddi çalışmaları, yüksek nitelikli uzman personel ve araçların kullanılmasını gerektirir ki, bunlar da yüksek maliyet demektir. Planlama sonucunda ortaya çıkan plan, yöneticinin dikkatini gereğinden çok geleceğe yönelterek, içinde bulunulan zamanın ihmal edilmesine yol açabilir.

27 Planlama Sürecinin Aşamaları 1. Amaçların belirlenmesi 2. Temel varsayımların (dayanak noktalarının) belirlenmesi 3. Alternatiflerin belirlenmesi ve karşılaştırılması 4. En uygun alternatifin seçimi ve planın yapılması.

28 İyi Bir Planda Bulunması Gereken Özellikler 1. Planlama, işletmenin çeşitli kademelerine yayılmalıdır. 2. Plan, optimal bir süreyi kapsamalıdır 3. Planın hazırlanması ve uygulanması rasyonellik ilkesine uygun olmalı; fazla giderleri gerektirmemelidir. 4. Planın ayrıntı düzeyi ve kapsayacağı zaman önemli olup, süreyi kısaltmak yararını azaltırken; süreyi uzatmak da, isabet derecesini azaltır; zira, ileriyi görme olanakları sınırlıdır.

29 ÖRGÜTLEME (ORGANİZASYON) Organizasyonun Tanımı ve Anlamı Organizasyon, iki farklı anlamda kullanılmaktadır: Organize etme, örgütleme işlemi Bu işlem veya süreç sonunda ortaya çıkan yapı. İlk anlamı ile yönetim sürecinin bir aşaması, ya da alt süreci olan organizasyon, belirli bir yönetim işleminin ortaya çıkardığı yapıyı; ikinci anlamı ile örgütleme, beşeri ve maddi faktörlerin işletme amaçlarını etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirmek üzere düzenlenmesidir.

30 Organizasyonun Tanımı ve Anlamı Örgütleme; herhangi bir amaç için gerekli faaliyetlerin neler olduğunu belirlemek ve bu faaliyetleri kişilerin görevlendirilebileceği gruplar halinde düzenlemektir. İyi bir plan, performansın değerlendirilmesi ve kontrolü için ne kadar gerekli ise, etkin bir örgütleme işlemiyle ortaya çıkan "iyi bir örgüt" de, yönetimin yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını kolaylaştırmak ve etkinliği arttırmak için gereklidir.

31 Organizasyonun Tanımı ve Anlamı Örgütlemede, işletme amaçlarını verimli bir şekilde gerçekleştirmek için unsurlar ortaya çıkar: 1. Yapılacak işler 2. İşleri yapacak insanlar ve bu insanlar arasında yetki ve sorumluluk ilişkileri 3. İşleri yapmaya yarayacak yer, araç ve yöntemler.

32 Örgütlemenin Aşamaları Örgütleme işlemini aşamalarını üç ana grupta toplamak mümkündür: 1. Plandan daha ayrıntılı olarak, amaçların, faaliyetlerin ve işlerin belirlenip gruplandırılması. Buna kısaca, işlerin organizasyonu denilebilir. 2. Personelin belirlenip görevlendirilmesi ve karşılıklı yetki ve sorumlulukların belirlenmesi ya da insan gücünün organizasyonu. 3. işlerin görüleceği yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi.

33 Örgüt Yapısını Belirleyen Unsurlar Bir örgütün yapısını belirleyen, onu karakterize eden unsurların başlıcaları; 1. Amaç 2. işbölümü ve Uzmanlaşma Derecesi 3. Denetim Alanı ve Kademe Sayısı 4. Merkezileşme Derecesi 5. Bölümlere (Departmanlara) Ayırma 6. Komuta ve Kurmay (Danışman) Organları ve ilişkileri

34 ORGANİZASYON TEORİLERİ Klasik Örgüt Teorisi Teorinin temel verimliliği arttırıcı bir faktör olarak ısrarla üzerinde durulan başlıca ilkeler 1. İşbölümü ve uzmanlaşma, 2. Bölümlere ayırma, 3. Emir-komuta birliği 4. Hiyerarşik yapı, 5. Denetim alanı, 6. Amaç birliği, 7. Yetki ve sorumluluğun denkliği 8. Yetki devri.

35 Bu teoride; Klasik Örgüt Teorisi 1. İnsan unsuru daima ikinci planda kalmış; maddi faktörlere önem verilerek, mekanik örgüt yapılan önerilmiştir. 2. Rasyonellik ve mekanik süreçler hep temel hareket noktası olmuş, ekonomik rasyonellik anlayışının organizasyona uygulanmasında insan, söyleneni yapan, verimli olduğuna inanılan sisteme uyan pasif bir unsur olarak varsayılmıştır. 3. Kapalı sistem anlayışı ile örgüt içi etkinlik üzerinde durulmuş ve dış çevre şartlan ile bunların değişmelerine nasıl uyum sağlanacağı üzerinde durulmamaktadır

36 Neo Klasik Örgüt Teorisi Davranışsal teori veya beşeri ilişkiler yaklaşımı da denilen bu teorinin ana fikri, bir örgüt yapısı içinde çalışan insan unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden azami ölçüde yararlanabilmek, yapı ile insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek, örgüt içinde ortaya çıkan sosyal grupları ve özelliklerini tanımaktır. Klasik teorinin ekonomik rasyonellik boyutu yine esas alınmakla beraber, insan unsurunun tatmin edilmesi, yeni bir boyut olarak geliştirilmiştir.

37 Modern Örgüt Teorisi: Sistem Yaklaşımı Sistem, aralarında belirli ilişkiler bulunan ve bir bütünü oluşturan elemanlar topluluğu olarak tanımlanabilir. Bir bütünü oluşturan elemanlar veya parçaların çoğu zaman aynı zamanda dış çevre ile ilişkileri vardır. Bütünleşmiş parçalardan oluşan herhangi bir yapı, olay, faaliyet veya kavram bir sistem olarak kabul edilebilir. Her sistemin parçaları, "alt sistemleri" vardır.

38 Modern Örgüt Teorisi: Sistem Yaklaşımı

39 Modern Örgüt Teorisi: Durumsallık Yaklaşımı Durumsallık yaklaşımına göre, ne klasik yaklaşımın ilkeleri ne de sistem yaklaşımının ilkeleri örgütlerin karşılaştığı çeşitli durumlarda sorunları çözmeğe yeterlidir. Özellikle, her zaman her yerde geçerli "evrensel" genel yönetim ilkelerine göre örgüt yapısını oluşturmak yerine, içinde bulunulan çeşitli zaman, durum ve koşullarda farklı yapılar ve farklı yönetim uygulamaları gereklidir.

40 Modern Örgüt Teorisi: Durumsallık Yaklaşımı Organizasyon yapısının etkinliği iç ve dış çevre koşullarına ve bunların uygun bileşimine bağlıdır. İç koşullar, yapılacak işin niteliği; kullanılacak teknoloji; personelin niteliği; amaçlar vb.dir. Dış koşulları oluşturan faktörler ise, müşteriler; Pazar koşulları; rekabet; devlet müdahaleleri gibi hususlardır.

41 Başlıca Örgütleme İlkeleri 1.Amaç Birliği: İşletmenin her bölümü aynı amaçlara yönelmiş olmalıdır. 2. Yeterlik: Amaçlar minimum giderlerle gerçekleştirilmelidir. 3. İşbölümü ve Uzmanlaşma: İşbölümü aynı emekle daha çok üretimi sağlar. Uzmanlaşma ile çabalar en ekonomik hale gelir. 4. Görevlerin Tanımı: Faaliyetler bölümlendirilip, görevler iyi tanımlanmalıdır. 5. Hiyerarşi (Basamaklar Sırası): Ast-üst ilişkileri iyi tanımlanmalıdır

42 Başlıca Örgütleme İlkeleri 6.İstisna (Ayrılık) İlkesi: Ast, tekrarlanan rutin meselelerde karar alma yetkisini taşımalı, bunun dışındaki durumlarda üste başvurmalıdır. 7. Komuta Birliği: Her ast yalnız bir üste bağlı olmalıdır. 8. Yöneltme Birliği: Aynı amaca yönelik faaliyetler grubu, belirli bir plan içinde bir kişinin yönetimine verilmelidir. 9. Sorumluluk: Görevlendirilen astlardan, görev konusu ile ilgili olarak hesap sorulabilmelidir. 10. Yetki ve Sorumluluğun Denkliği: Yetki ve sorumluluk birbirlerine denk olmalıdır. Yetkisiz kimse, sorumlu tutulamaz ama sorumsuz yetki de kötüye kullanılır.

43 Başlıca Örgütleme İlkeleri 11.Denge İlkesi: Örgüt çeşitli yönlerden dengeli olmalıdır. Bölümler arasında yetki dağıtımı dengeli olmalıdır. 12.Değişebilirlik (Esneklik): Örgüt, değişen iç ve dış şartlara uyabilecek esneklikte olmalıdır. 13.Süreklilik: Örgüte süreklilik kazandırmalı, bunun için de görevleri devralacak kişiler yetiştirilmeli, hazırlanmalıdır. 14.Liderliğin Kolaylaştırılması: Yetki dağıtımı, sorumlu kimselerin yönetme işini ve liderliğini kolaylaştırmalıdır.

44 Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma Şekilleri Organizasyon şekilleri: 1. Fonksiyonlara (veya fonksiyonel esasa) göre 2. Mamul (mal veya hizmet) esasına göre 3. Bölgeye (coğrafi esasa) göre 4. Diğer bazı kriterlere (müşteri, süreç, sayı v.b.) göre.

45 Fonksiyonlara Göre Bölümlere Ayırma

46 Fonksiyonel Organizasyonun Başlıca Yararları İhtisaslaşmayı kolaylaştırması, basit ve mantıklı olması Her fonksiyonun kendi içinde koordinasyonunu kolaylaştırması Faaliyetlerde iktisadiliği sağlamasıdır.

47 Fonksiyonel Organizasyonun Başlıca Zararları Aşırı merkeziyetçiliğe yol açması Fonksiyonlar arası koordinasyon ile kontrolün zorlaşması Haberleşme kanallarının iyi işlememesi ve kararların gecikmesi.

48 Mamul (Mal veya Hizmet) Esasına Göre Bölümlere Ayırma

49 Mamul (Mal veya Hizmet) Esasına Göre Bölümlere Ayırma Bu organizasyon tipinin en büyük yararı, koordinasyonun kolaylaşmasıdır. Her bölüm yöneticisi malın üretiminden pazarlanmasına kadar her şeyi ile ilgilenmekte, o malla ilgili tüm fonksiyonlardan sorumlu olmaktadır. Bu organizasyon tipinin en önemli sakıncası, pahalı olması, 2-3 ayrı mal veya mal grubu için her birinde ayrı olarak, aynı fonksiyonel alt bölümlere yer verilmesidir. Fonksiyonel uzmanlaşmadan yeterince yararlanılamamasına da yol açan bu sakınca, bazı fonksiyonların tepe yönetimine bağlı ve tüm bölümlere hizmet edecek şekilde kurulmasıyla kısmen giderilebilir. Finansman, muhasebe veya personel bölümleri doğrudan genel müdürlüğe bağlanabilir.

50 Bölge Esasına Göre Bölümlere Ayırma

51 Bölge Esasına Göre Bölümlere Ayırma Bölge temeline göre organizasyonun başlıca yararları şunlardır: Bölgesel istek ve ihtiyaçlara cevap verebilmesi Daha düşük maliyetlerle çalışılabilmesi (ulaşım, hammadde, işçilik giderleri gibi kuruluş yeri faktörlerinden yararlanılması) Haberleşmeyi ve karar vermeyi hızlandırması Bölge temeline göre organizasyonun şeklinin başlıca sakıncaları şunlardır: Büyük ölçekli faaliyetlerin sağlayacağı tasarruflardan yararlanılamaması Tek çeşit iş yapan araç ve aletlerden ve çok uzmanlaşmış personelden yararlanılamaması Merkez faaliyetleri ile bölge faaliyetlerinin koordinasyonunun güçlüğü.

52 Diğer Bölümlere Ayırma Şekilleri Müşteri, sayı, süreç (işlem veya proses), makine ve zaman esasına göre organizasyon şekilleri sayılabilir. Müşteri esasına göre organizasyonda, faaliyetler, hitap edilecek tüketicilerin yaş, cinsiyet gelir vb özellikleri temel alınabilir. Sayı esası, tipik askeri bölümlendirme şeklidir. Süreç esasında, yapılan işleme göre bölümler oluşturulur. Örneğin, bir tekstil fabrikasında yün yıkama, yün ayırma, iplik, dokuma, boya ve apre bölümleri. Zaman esası, vardiyalar halinde günde 2 veya 3 ayrı grupta faaliyetlerin yapıldığı bölümlere ayırma şeklidir.

53 Matris Organizasyon ve Şebeke Organizasyonu

54 Şebeke (Network) Organizasyonu Birbirinden bağımsız karşılıklı ilişkilerde bulunan, aralarında herhangi bir hiyerarşik üstünlük olmayan, ancak belirli anlaşmalarla kendi aralarında işbölümüne giderek mal ve hizmet üretimi ve satışı konusunda işbirliği yapan işletmeler topluluğudur. Şebeke organizasyonunun başta gelen özelliği, bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken faaliyetleri ve bunları destekleyecek kaynakların farklı işletmelere dağıtıldığı bir yapı olmasıdır. Şebeke organizasyonunda, temel faaliyetlerin her biri ayrı bir yönetim altında çalışan ayrı bir organizasyonun konusu olmaktadır.

55 Şebeke (Network) Organizasyonu Örneğin, satın alma işleri, satın alma konusunda uzmanlaşmış ayrı bir işletme; üretim ve pazarlama işleri, bu konularda uzmanlaşmış ayrı ayrı işletmeler tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu organizasyon şeklinde, lider konumundaki esas organizasyon yanında çeşitli diğer işletmeler ile "broker«denilen aracı işletme yer alır. Şebeke organizasyonunun başlıca çeşitleri; dahili şebeke organizasyonu, dengeli şebeke organizasyonu ve dinamik şebeke organizasyonudur.