Programme funded by the EUROPEAN UNION. Öz Değerlendirme ile Kamu Kuruluşlarının Geliştirilmesi

Transkript

1 Programme funded by the EUROPEAN UNION Öz Değerlendirme ile Kamu Kuruluşlarının Geliştirilmesi 2013

2

3 Ortak Değerlendirme Çerçevesi (CAF) Öz Değerlendirme ile Kamu Kuruluşlarının Geliştirilmesi CAF 2013

4

5 İçindekiler Önsöz Genel Giriş Etkinleştiricilerin Kriterleri Kriter 1: Liderlik Kriter 2: Strateji ve Planlama Kriter 3: İnsanlar Kriter 4: Ortaklıklar ve Kaynaklar Kriter 5: Süreçler Sonuçlar Kriterleri Kriter 6: Vatandaş/Müşteri odaklı Sonuçlar Kriter 7: İnsan Sonuçları Kriter 8: Sosyal Sorumluluk Sonuçları Kriter 9: Temel Performans Sonuçları CAF Puanlama ve Değerlendirme Panelleri CAF kullanılarak Kuruluşların Geliştirilmesi Kılavuzu Sözlük 77 Ek CAF yapısı 2013'e karşı CAF yapısı 2006

6 6

7 7 Önsöz Tüm Avrupa genelindeki kamu idareleri, daha önce hiç olmadığı kadar, sosyal refah devletini sürdürmek ve daha da geliştirmek maksadıyla toplum tarafından, kazandırılan değeri gösterme ve geliştirmeye davet edilmektedir. Bu sosyo-ekonomik kriz ve kemer sıkma zamanlarında, kamu hizmetlerinin politika etkinliği, operasyonel performansı ve kalitesi vatandaş ve işletmelerin değişen ihtiyaç ve beklentilerine karşılık veren önemli faktörlerdir. Kamu idareleri uzun yıllar boyunca bu sorunların arkasında olmuştur. Kamu kuruluşlarının verimliliğini, etkinliğini, ekonomisini ve sosyal sorumluluğunu geliştirmek üzere yeni teknikler ve yöntemler uygulamakiçinçoksayıdaçalışmalar gerçekleştirilmiştir. Her türlü kamu kuruluşları genelinde ve Avrupada, ulusal, federal, bölgesel ve yerel düzeyde bulunan sosyal sorumluluğun tüm sektörlerinde farklı yaklaşımlar faaliyete geçirilmiştir. Bu girişimlerin çoğu başarılı olmuş; diğerleri ise, tutarlı ve sürdürülebilir bir yaklaşımın eksikliği nedeniyle bazen başarısız olmuştur. kullanmak için tescillenmiş ve Avrupa geneli ve dışındaki daha binlercesi kendi özel geliştirme amaçları için bunu kullanmaktadır. Toplum ve kamu yönetimindeki ilerleme ve gelişmeleri göz önünde bulundurmak için beklentilerine cevap vermek ve Modeli sıraya koymak amacıyla, CAF 2002 ve 2006 yıllırında olmak üzere iki kez revize edilmiştir versiyonu iş tecrübesinden altı yıl sonra, 400 CAF kullanıcısı ve Ulusal CAF Muhabirlerinden alınan yorumlara dayanarak, Modeli tekrardan gözden geçirdik. Bu revizyon CAF 2013 Modelini eskisinden daha güçlü bir hale getirmiş - genel olarak tüm paydaşlarının ve özel olarak vatandaşlarının lehine kamu sektörünü desteklemek için daha donanımlı yapmıştır. Kullanıcıların oryantasyonu, kamu performansı, yeniliği, etiği, diğer kuruluş/kuruluşlar ile etkili ortaklıklar ve sosyal sorumluluk gibi kavramlar derinleştirildi ve bu kamu kuruluşlarının daha da geliştirilmesi için yeni fırsatların yaratılması ile sonuçlanmalıdır. Avrupa Birliği Üye Ülkeleri kamu görevlilerinin buluşma yeri olan, Avrupa Kamu İdaresi Ağı bu eksik halkanın farkındaydı ve sürekli iyileşme arayışları içerisinde kamu idarelerine yardımcı olmak üzere uzmanlarını bütünsel bir araç geliştirmeye davet etmiştir. Mayıs 2000 tarihinde, Ortak Değerlendirme Çerçevesi (CAF), kamu sektörünün kendisi için özel olarak tasarlanmış ve bu sektör tarafından geliştirilmiş olan ilk Avrupa kalite yönetim aracı olarak başlatılmıştır. Avrupa genelindeki tüm kamu kuruluşları için genel, basit, erişilebilir ve kolay kullanımlı bir model olup, örgütsel mükemmelliğin tüm yönleri ile ilgilenmektedir. 3000'den fazla kamu kuruluşu, lansmanından bu yana CAF Modelini Bu yeni versiyon, Maastricht'te bulunan Kamu İdaresi Avrupa Enstitüsündeki (EIPA) Avrupa CAF Kaynak Merkezi tarafından desteklenen Avrupa Birliği Üye Devletleri Ulusal CAF Muhabirleri arasında yapılan yoğun bir işbirliğinin sonucudur. Bu kitapçığın ve kılavuzun amacı günlük kaliteli bir hizmet sunma yolculuğunda kamu idarelerine çalışan insanlara destek olmaktır. Tüm Avrupa genelindeki binlercesi, CAF Modeli kullanarak mükemmellik yolunda yolculuğa başlamış ve bunun çalıştığını kanıtlatmışlardır. Size sunacağımız davet ise onlara katılmanız ve dinamik CAF topluluğunun üyeleri olmanızdır. Kamu sektöründeki Toplam Kalite dünyasına hoşgeldiniz, Mükemmellik yolundaki yolculuğunuzda iyi şanslar dileriz! Ulusal CAF Muhabirleri Avrupa Ağı ve EIPA, Avrupa CAF Kaynak Merkezi Eylül 2012

8

9 9 Genel Giriş CAF 2013 Modelinin içeriği Tanım Ortak Değerlendirme Çerçevesi (CAF), Kalite Yönetimi Avrupa Vakfı (EFQM ) Mükemmellik Modelinden ilham alınan, kamu sektörü için kamu sektörü tarafından geliştirilen toplam kalite yönetim aracıdır. Örgütsel performans, vatandaş/müşteriler, insanlar ve toplmundaki mükemmel sonuçların, liderlik sürdürme stratejisi planlaması, insanlar, ortaklar, kaynaklar ve süreçler ile elde edildiği bir temele dayanmaktadır. Aynı zamanda da organizasyona farklı açılardan bakar: organizasyon performans analizi için bütünsel bir yaklaşım. Temel amaç CAF, genel kullanıma açık olup, ücretsizdir ve aynı zamanda performansı artırmak için kalite yönetim tekniklerinin kullanılmasında Avrupa genelindeki kamu kuruluşlarına yardımcı olmak maksadıyla kullanımı kolay bir araç olarak sunulmaktadır. CAF, kamu sektörünün her yerinde kullanılmak için tasarlanmış olup, Avrupa, ulusal/federal, bölgesel ve yerel düzeylerde kamu kuruluşlarına da uygulanabilir. CAF, kuruluş içerisinde tam bir iyileşme süreci için katalizör olmayı hedeflemekte olup, beş temel amaca sahiptir: 1. kamu idarelerine mükemmellik kültürü ve TKY ilkeleri kazandırmak; 2. artan bir şekilde bunlara tam gelişmiş bir PUKO (PLANLA, UYGULA, KONTROL ET, ÖNLEM AL) döngüsü konusunda rehberlik etmek; 3. iyileştirme işlemlerinin teşhisini ve tanımını elde etmeküzerekamukuruluşununöz değerlendirmesini kolaylaştırmak; 4. kalite yönetiminde, gerek kamu gerekse özel sektörde kullanılan çeşitli modeller arasında bir köprü görevi görmek; 5. Kamu sektörü kuruluşları arasında birbirinden öğrenmeyi kolaylaştırmak. CAF'ı uygulamaya başlayan kuruluşlar kendi performanslarındakimükemmellikyolunda büyümeazminesahipolup,kuruluştaki mükemmellikkültürünüortayaçıkarmak istemektedirler. CAF'ın etkili kullanımı, zaman içerisinde bu türdeki kültürünün daha da geliştirilmesi ve bunun kuruluş içerisinde düşünülmesi sonucunu doğurmaktadır. The CAF Modeli ETKİNLEŞTİRİCİLER SONUÇLAR 3. İnsanlar 7. İnsan Sonuçları 1. Liderlik 2. Strateji & Planlama 5. Süreçler 6. Vatandaş/Müşteri odaklı Sonuçlar 9. Ana Performans Sonuçları 4. Ortaklıklar & Kaynaklar 8. Sosyal Sorumluluk Sonuçları YENİLİK VE ÖĞRENME

10 10 Genel Giriş etmesi gerektiği öz değerlendirmede temel bir öneme sahiptir. Söz konusu tutarlılığı doğrulamak bazen zordur, kuruluşun bütünsel karakterinedeniyle,farklısonuçlar (etkinleştiriciler)üretildiğindebirbirleriyle etkileşime girmektedirler. Her halükarda, sağ tarafta görünen sonuçlardan sol tarafta bulunan uygun kriterlere verilen uygun geri bildirimin varlığı değerlendirmede kontrol edilmelidir. Dokuz-kutu yapısı, herhangi bir organizasyonel analizde bir değerlendirme gerektiren temel yönleri tanımlar. Kriter 1-5, Destekleyiler olarak adlandırılan bir kuruluşun yönetim uygulamarı ile ilgilenir. Kuruluşun ne yaptığını ve istenen sonuçları elde etme görevlerine nasıl yaklaştığını belirlerler. Kriter 6-9'da, vatandaşlar/müşteriler, insanlar, sosyal sorumluluk ve temel performans alanlarında elde edilen sonuçlar algı ve performans ölçümleri ile ölçülür. Her bir kriter ayrıca bir alt kriter listesine ayrılır. 28 alt kriter, bir kuruluş değerlendirilirken dikkat edilmesi gereken ana konuları belirler. Daha ayrıntılı olarak alt kriterlerin içeriğini açıklayan ve idarenin alt kriterlerde açıklanan gereksinimleri nasıl karşıladığını keşfetmek üzere ele alınacak olası alanları gösteren örnekler ile gösterilirler. Bu örnekler, Avrupa'nın her yerinden edinilen bir çok iyi uygulamayı temsil etmektedir. Bunların hepsi her kuruluş için uygun değildir, ancak bir çoğu öz değerlendirme sırasında ilgi noktaları olarakkabuledilebilirler.etkinleştiricilerin değerlendirmelerinden elde edilen sonuçların ve sonuç kriterlerinin yönetimsel uygulamalara entegre edilmesi, mükemmellik yolundaki kuruluşlara eşlik eden sürekli yenilik ve öğrenme döngüsünü teşkil eder. Etkinleştirici tarafındaki kriterler ve alt kriterler arasındaki çapraz bağlantı: sonuçların kalitesi, etkinleştiriciler arasındaki ilişkilerin tipi ve yoğunluğu tarafından belirlenen büyük bir oran teşkil ettiğinden dolayı, bu tip bir ilişki öz değerlendirmede tetkik edilmelidir. Aslına bakılırsa, yoğunlukları farklı kuruluşlar arasında değişir ve yapıları büyük ölçüde kuruluşun kalitesini belirler. İlişkiler açıkça görülüyor ki kriter seviyesi ile sınırlı değildir; alt kriterler seviyesinde çoğu zaman önemli etkileşim/ilişkiler gerçekleşmektedir. Modeliçindekiçapraz fonksiyonlar Bütünsel bir TKY ve CAF yaklaşımı, basit bir şekilde, bir kuruluş işleyişinin tüm yönlerinin dikkatli bir şekilde değerlendirildiği, aynı zamanda tüm kompozisyon unsurlarının birbirleri üzerinde karşılıklı bir etkiye sahip oldukları anlamına gelmez. Aşağıdaki hususlar arasında ayrım yapılmalıdır: Modelin sol kısmı (etkilneştiriciler - nedenler) ve sağ kısmı (sonuçlar - etkiler) arasındaki neden sonuç ilişkisi; ve nedenler (etkinleştiriciler) arasındaki bütünsel ilişki. Mükemmelliğin altında yatan 8 Kriter Toplam Kalite Yönetiminin bir aracı olarak, CAF, öncelikli olarak EFQM tarafından tanımlanan mükemmelliğin temel kavramlarını paylaşır, bunları kamu sektörüne / CAF içeriğine tercüme eder ve bu kavramlar temelinde kamu kuruluşlarının performansını geliştirmeyi amaçlar. Bu ilkeler geleneksel bürokratik kamu kuruluşu ve Toplam Kaliteye yönelik olanlar arasında farklılık yaratır. Modelin sol ve sağ kısımları arasındaki çapraz bağlantı: sonuncudan daha öncekine aktarılan geri bildirimin yanı sıra, etkinleştiriciler (nedenler) ve sonuçlar arasındaki neden sonuç ilişkisinden oluşur. Neden sonuç bağlantılarının doğrulanması, kuruluşun her zaman belirli bir sonuç (ya da homojen sonuç seti) ve ilgili kriterde ve etkinleştirici tarafında bulunan alt kriterlerde toplanan "kanıt" arasındaki tutarlılığı kontrol

11 Genel Giriş 11 Sosyal sorumluluk Sonuç oryantasy onu Vatandaş / Müşteri Odağı Ortaklık geliştirme Sürekli yenilik ve iyileştirme MÜKEMMELLİK İLKELERİ İnsan gelişim ve katılımı Süreç ve olayların yönetimi Liderlik ve amacın tutarlılığı İlke 1: Sonuç oryantasyonu Kuruluş,sonuçlaraodaklanır.Sonuçlar, belirlenmiş olan hedeflere ilişkin kuruluşun tüm paydaşlarını (otoriteler, vatandaşlar/müşteriler, iş ortakları ve kuruluşta çalışan kişiler) memnun ederek elde edilmiştir. İlke 2: Vatandaş/Müşteri Odağı Kuruluş, potansiyel vatandaş/müşterilerin yanı sıra mevcut olan diğerlerinin ihtiyaçlarına odaklanır.ürünlerinvehizmetlerin geliştirilmesindeveperformansının iyileştirilmesinde bunları içerir. İlke 3: Liderlik ve amacın tutarlılığı Bu ilke, değişen bir ortamda amacın tutarlığı ile öngörülü ve ilham verici liderliği eşleştirir. Liderler, bir vizyon ve değerlerin yanı sıra, açık bir misyon bildirisi tesis ederler; aynı zamanda insanların tamamen kuruluşun amaçlarının gerçekleştirilmesine dahil olabildiği iç ortamı oluşturur ve muhafaza ederler. İlke 4: Süreç ve gerçekler ile yönetim Bu ilke, ilgili kaynaklar ve faaliyetler bir süreç olarak yönetildiğinde ve etkili kararlar veri ve bilgilerin analizine dayandığında, istenen bir sonucun daha verimli bir şekilde elde edildiği bir açıdan kuruluşa rehberlik eder. İlke 6: Sürekli öğrenme, yenilik ve iyileştirme Mükemmellik statükoya karşı çıkıyor ve yenilik ve iyileştirme fırsatları yaratmak için sürekli öğrenme ile değişimi etkiliyor. Sürekli iyileştirme bu nedenle örgütün kalıcı bir hedefi olmalıdır. İlke 7: Ortaklık geliştirme Kamu sektörü kuruluşları kendi hedeflerine ulaşmak için başkalarına da ihtiyaç duyarlar ve bu nedenle değer katan ortaklıkları geliştirmeli ve muhafaza etmelidirler. Bir kuruluş ve tedarikçiler birbirine bağlıdır, ve karşılıklı yarar ilişkisi ise değer yaratmak için her birinin yeteneğini artırır. İlke 8: Sosyal sorumluluk Kamu sektörü kuruluşları, sosyal sorumluluklarını kabul etmeli, ekolojik sürdürülebilirliğe saygı göstermeli ve yerel ve küresel toplumun önemli beklentivegereksinimlerinikarşılamaya çalışmalıdırlar. Bu Mükemmellik ilkeleri CAF Modeli yapısına entegre edilmiştir ve dokuz kriterin sürekli iyileştirilmesi, zaman içerisinde kuruluşu yüksek olgunluk düzeyine ulaştıracaktır. Her bir ilke için, dört olgunluk düzeyi, bir kuruluşun mükemmellik yolunda başarıya ulaşma anahtarına sahip olabilmesi için hazırlanmıştır. Bu seviyeler hakkında daha fazla bilgi için, 14. sayfada bulunan CAF Dış Geri (PEF) bildirim konusundaki Prosedürün tanımına bakınız. İlke 5: Insan gelişim ve katılımı Her düzeydeki insanlar bir kuruluşunözüdürvetam katılımları,yeteneklerinin kuruluşun yararına katılmasını sağlar.çalışanlarınkatkısı, gelişimleri ve katılımları ve ortak değerlerin bir çalışma ortamının oluşturulması ve güven, açıklık, güçlendirme ve tanıma kültürü ile maksimize edilmelidir.

12 12 Genel Giriş Ortak Avrupa kamu sektörü değerleri Kamu sektörü için mükemmellik ilkelerinin özel yorumunun yanı sıra, kamu sektöründeki kamu yönetimivekalitesiözelsektörile karşılaştırıldığında bir dizi özel koşullara sahiptir. Avrupalı sosyo-politik ve idari kültürümüz için ortak temel ön şartlar varsaymaktadırlar: açıklık, hesap verilebilirlik, katılım, çeşitlilik, eşitlik, sosyal adalet, işbirliği ve ortaklıklar - değerlendirme sırasında dikkate alınması gereken tüm yönler gibi ortak değerler ve ilkelere dayalı kanuna uygunluk (demokratik ve parlamenter) ve hukuk ve etik davranış kuralı. CAF'ın öncelikle iyileştirmeyi mümkün kılmak için performans yönetimi değerlendirmesine ve kendi organizasyonelnedenlerininbelirlenmesine odaklanmasına rağmen, nihai hedef iyi yönetişime katkıda bulunmaktır. vererek yardımcı olmak amacıyla broşürün sonuna bir sözlükçe eklenmiştir. CAF2013'tekiyenilikler nelerdir? Önceki CAF sürümlerinin kullanıcıları 2013 sürümü çevresinde kendi yollarını bulmak için bunu çok fazla zor bulmayacaklardır. Model hala 9 kriter ve 28 alt kriterden oluşmakta, ancak bazıları yeniden formüle edilmiştir. Ekte bulunan tablo CAF 2006 ve CAF 2013 modellerinin yapısını karşılaştırır. Önemli değişiklikler, iki alt kriterin birleştirildiği ve yeni birinin oluşturulduğu kriter 5'te bulunacaktır. Tüm örnekler gözden geçirilmiş ve yapıdaki değişikliklere adapte edilmiştir. Sözlükçe buna göre güncellenmiştir. Kamu sektörü için Mükemmelliğin 8 İlkesi artık açık bir şekilde tanımlanmış olup, Dış Geribildirim Prosedürü bağlamında olgunluk düzeyleri üzerinde çalışılmıştır. CAF2013 kullanılır Modeli nasıl Kuruluşlar, model uygulamasını kendi özel ihtiyaçlarına ve bağlamsal koşullara adapte etme konusunda özgürdürler; ancak, değerlendirme panellerinden birisinin kullanılmasının yanı sıra 28 alt kriter ile model yapısının, verilen kılavuzu izleyerek işlemi uygulanması şiddetle tavsiye edilmektedir. Kanıt ve ölçümlerin önemi Kamu kuruluşlarının öz değerlendirmesi ve iyileştirilmesi, kuruluşun farklı işlevleri ile ilgili güvenilir bilgi olmadan çok zordur. CAF, kamu sektörü kuruluşlarını bilgi toplama ve bu bilgileri kullanma konusunda teşvik etmektedir, ancak sıklıkla bu bilgiler ilk öz değerlendirmede mevcut değildir. Bu nedenle, CAF çoğu zaman sıfır tabanlı bir ölçüm olarak kabul edilir. Ölçümü başlatmak için gerekli olduğu alanları belirler. Ayrıca, idare sürekli iyileşmeye doğru ilerler, gerek dahili gerekse harici olarak sistematik ve aşamalı olarak bilgileri toplayacak ve yönetecektir. Sözlük desteğiyle ortak bir dil Yönetimsel bir dil ile karşılaşıldığında, birçok kamu sektörü kuruluşu bu dili anlaşılması zor bulmaktadır. CAF, personel ve yöneticilerin birlikte yapıcı bir şekilde örgütsel sorunları tartışmalarına olanak sağlayan ortak bir dil oluşturur. Tüm kamu personeli için basit ve anlaşılır olan bu ortak dil sayesinde Avrupa düzeyindeki kamu idareleri arasında diyalog ve birbirinden öğrenmeyi teşvik eder. Bunu desteklemek ve yanlış anlamayı önlemek için, temel terim ve kavramların daha keskin bir tanımını Uygulama kılavuzu CAF Modelini kullanmak her kuruluş için bir öğrenme sürecidir. Ancak, uygulama konusunda birçok yılda öğrenilen dersler her yeni kullanıcının yararına olabilir. 10-adım uygulama planı bu nedenle, CAF ulusal uzmanlarının tavsiyesini yansıtarak, kuruluşlara en verimli ve etkin bir şekilde bunu kullanmalarına yardımcı olmak için geliştirilmiştir. Takip edilen esas konular nelerdir. Bu konuda broşürde daha ayrıntılı bir açıklama bulunabilir. Puanlama sisteminin rolü İyileşme için güçlü yanların ve alanların keşfedilmesi ve bağlantılı iyileştirme eylemleri öz değerlendirmenin en önemli sonuçlarıdır, CAF dahilinde geliştirilen puanlama sisteminin belirli bir işlevi vardır, ancak bu ana odak merkezi olmamalıdır.

13 Genel Giriş 13 CAF İLE KURULUŞLARI GELİŞTİRMENİN 10 ADIMI AŞAMA 1: CAF YOLCULUĞUNUN BAŞLANGICI Adım 1 Öz değerlendirmenin nasıl organize edileceği ve planlanacağına karar verme Adım 2 Öz değerlendirme projesini anlatma AŞAMA 2: ÖZ DEĞERLENDİRME SÜRECİ Adım 3 Bir ya da daha fazla öz değerlendirme grubunu oluşturma Adım 4 Eğitimi organize etme Adım 5 Öz Değerlendirmey i üstlenme Adım 6 Öz değerlendirmenin sonuçlarını açıklayan bir rapor hazırlama AŞAMA 3: GELİŞTİRME PLANI/ÖNCELİKLENDİRME Adım 7 Kabul edilen öz değerlendirme raporuna dayalı bir geliştirme planı hazırlama Adım 8 Geliştirme planını anlatma Adım 9 Geliştirme planını uygulama Step 10 Sonraki öz değerlen dirmeyi planlama CAF Modelinin her bir alt kriteri ve kriterlerine bir puan ayırmanın dört ana amacı bulunmaktadır: 1. geliştirme faaliyetlerini takip etme yönünde belirti vermek; 2. kendi ilerlemenizi ölçmek; 3. Etkinleştiriciler ve Sonuçlar için yüksek puanlama ile gösterildiği gibi iyi uygulamaları tanımlamak; 4. kuruluşa bu konu hakkında bilgi alacakları geçerli bir ortak bulmalarına yardımcı olmak. İki şekilde puanlama önerilmektedir. 'Klasik CAF puanlaması' ve 'iyi ayarlanmış CAF puanlaması'. Daha fazla bilgi puanlama ile ilgili bölümde verilmiştir. CAF 2013 kullanımında nasıl yardım alınır Bilgi ve teknik yardım 2001 yılında, CAF Kaynak Merkezi (CAF RC)'nin yanı sıra, ulusal CAF muhabirleri ağı, kamu hizmetlisi görevindeki Genel Müdür kararının ardından oluşturulmuştur. Aslına bakıldığında, bu ağ, modelin Avrupadüzeyindegeliştirilmesivetakip edilmesinden sorumludur. CAF'ın yayılması için periyodik olarak yeni araçları ve stratejileri ele alır. Hemen hemen her iki yılda bir, kullanıcıların iyi uygulamaları tartıştığı ve karşılıklı fikir alışverişinde bulunduğu, Avrupa CAF Kullanıcılar Etkinliğini organize eder. Üye Ülkelerde, ulusal muhabirler kendi ülkelerinde modelin kullanımını teşvik etmek ve desteklemek için uygun girişimler geliştirmektedirler. Faaliyetler, ulusal kaynak merkezlerinin oluşturulmasından özel web sitelerine - ulusal ya da bölgesel proje ve programlardan modele dayalı ulusal ödül veya kalite konferanslarına değişiklik göstermektedir. Maastricht'te bulunan Kamu Yönetimi Avrupa Enstitüsündeki (EIPA) CAF Kaynak Merkezi (CAF RC) ağın koordinasyonu sorumluluğu altında olup, CAF websitesini yönetmektedir. CAF web sitesi, CAF hakkındaki ilgili tüm bilgileri bulmak, CAF kullanıcısı olarak kayıt olmak ve CAF kullanıları ile ilgili bilgileri bulmak, ya da CAF e- Aracını - öz değerlendirme sürecini destekleyen elektronik aleti kullanmak için başlangıç ve erişim noktasıdır. Örnek olarak, ayrıca 22 dil, CAF Model versiyonları, ulusal CAF muhabirleri hakkında bilgiler, model konusundaki tüm ilgili yayınlar, ulusal ve Avrupa düzeyinde düzenlenen etkinlikler, CAF konusunda EIPA tarafından verilen eğitimlerin duyurusu ve ilgili TKY konuları hakkında bilgileri de bulabilirsiniz.

14 14 Genel Giriş CAF Dış Geribildirim Prosedürü Çabalarının sonuçlarını görmek ve geribildirim elde etmek amacıyla CAF'ı uygulayarak kamu kuruluşlarını etkinleştirmek için, CAF'ın CAF ile toplam kalite yönetiminin tanıtımı konusunda dış geribildirim sağlayan Dış Geribildirim Prosedürü sunmaktadır. Bu geribildirim prosedürü -gönüllü olarak uygulanacakgerek dahili gerekse harici olarak çabalarını görünür hale getirmek suretiyle, CAF kullanıcılarına kalite yolundaki yolculuklarında daha fazla destekte bulunmayıamaçlamaktadır.uzunvadede mükemmelliğe ulaşmak için sadece öz değrelendirme süreci ile değil, aynı zamanda kuruluşlar tarafından seçilen başarıya ulaşma anahtarı ile alakalıdır, ayrıca mükemmellik ilkeleri üzerine kuruludur. Aşağıdaki üç temel üzerine inşa edilmiştir: Temel 1: Öz değerlendirme süreci Temel 2: İyileştirme eylemleri süreci. Temel 3: Kuruluşun TKY olgunluğu. Etkili bir şekilde CAF'ı kullanan kuruluşlar, iki yıl için geçerli olan Avrupa 'Etkili CAF Kullanıcısı' etiketine layık olabilir. CAF Dış Geribildirim Prosedürü ve CAF Etkili Kullanıcı Etiketi Üye Devletlerinin sorumluluğu altındadır. Yaygın olarak kabul edilen bir çerçeve temelinde, ancak kendi ritimlerinde pratik yöntemler oluştururlar. CAF etiketini uygulamak isteyen kuruluşlar, kendi ülkelerinde mevcut olanaklar hakkında daha öncesinden kendilerini bilgilendirmelidirler. CAF Dış Geribildirim aşağıdaki amaçlara ulaşmayı amaçlamaktadır: 1. CAFuygulamakalitesinivekuruluş üzerindeki etkisini desteklemek. 2. CAF uygulamasının sonucunda kuruluşun TKM değerini düzenleyip düzenlemediğini ortaya çıkarmak. 3. Sürekliiyileştirmeiçinorganizasyon coşkunluğuna destek olmak ve bunu yenilemek. 4. Bağımsızdeğerlendirmeyivebirbirinden öğrenmeyi teşvik etmek. 5. Eldeettiklerimükemmellikseviyesini yargılamadan, etkili bir şekilde mükemmelliği elde etmek için sürekli iyileşme yolunda yolculuğa başlamış kuruluşları ödüllendirmek. 6. CAF kullanıcılarının EFQM Mükemmellik Düzeylerine katılımını kolaylaştırmak. Daha fazla bilgi CAF web sitesinde mevcuttur:

15 15 Etkinleştiricilerin Kriterleri Kriter 1-5, 'Etkinleştiriciler' olarak adlandırılan bir kuruluşun yönetimsel uygulamaları ile ilgilenir. Bunlar, kuruluşun ne yaptığı ve istenen sonuçlara ulaşmak için görevine nasıl yaklaştıklarını belirler. Etkinleştiriciler ile alakalı işlemlerin değerlendirilmesi Etkinleştiriciler Paneline dayanmalıdır (CAF Puanlama ve Değerlendirme Panellerine bakınız).

16

17 17 Kriter 1: Liderlik Alt kriter 1.1 Misyonunu, vizyonunu ve değerlerini geliştirerek kuruluşa yön verilmesi Alt kriter 1.2 Kuruluşun, performansının ve sürekli gelişmesinin yönetilmesi Alt kriter 1.3 Kuruluştaki insanların motive edilmesi ve desteklenmesi ve rol model olarak hareket edilmesi Alt kriter 1.4 Siyasi otoriteler ve diğer paydaşlarla etkili ilişkilerin yönetilmesi Temsili bir demokratik sistemde, seçilen politikacılar stratejik seçimlerde bulunurlar ve farklı politika alanlarında ulaşmak istedikleri amaçları tanımlarlar. Kamu sektörü kuruluşlarının liderliği, alandaki uzmanlığına dayalı tavsiye vermek suretiyle, kamu politikalarının oluşturulmasında siyasi otoritelere yardımcı olur. Kamu politikalarının uygulanması ve gerçekleştirilmesinden sorumludur. CAF, siyasi liderliğin, ve politika sonuçlarına ulaşmak için her bir aktör arasındaki iyi işbirliğinin önemini vurgularken, kamu kuruluşları liderleri/yöneticilerinin rolü arasında net bir ayrım yapar. Kriter 1 kuruluşun sorumluluğu altında olan insanların davranışlarına odaklanır: liderlik. işleri karmaşıktır. İyi liderler olarak, kuruluş için amaç netliği ve birliği oluşturmaları gerekmektedir. Yöneticiler olarak ise, kuruluş ve insanlarının üstün oldukları bir ortam oluşturular, ve uygun bir direksiyon mekanizmasının işleyişini sağlarlar. Yardımcılar olarak, kuruluşlarındaki insanları desteklerler ve tüm paydaşlarla, özellikle de siyasi hiyerarşi ile etkili bir ilişki sağlamalıdırlar.

18 18 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 1: Liderlik Değerlendirme Kuruluş liderliğinin ne yapmakta olduğunun hesaba katılması Alt kriter 1.1 Misyonunu, vizyonunu ve değerlerini geliştirerek kuruluşa yön verilmesi Liderlik, kuruluşun belirgin bir misyon, vizyon ve temel değerler ile yönlendirilmesini sağlar. Bu, kuruluşun uzun vadeli başarısı için gerekli olan misyonu (neden varız/görevimiz ne?), vizyonu (nereye gitmek istiyoruz/isteğimiz ne?) ve değerleri (Davranışlarımızı ne yönlendiriyor?) geliştirdikleri anlamına gelmektedir. Bunlarla temasa geçer ve uygulanmasını sağlarlar. Her kamu kuruluşu, kuruluşun tüm faaliyetleri için bir çevçeve oluşturan değerelere - misyonu ve vizyonu ile uyumlu olan değerlere ihtiyaç duyarlar. Ancak ek olarak, bir kamu sektörü kuruluşunda özel bir önem taşıyan değerlere özel dikkat edilmesi gerekmektedir. Piyasa ekonomisinin kurallarına bağlı olan özel şirketlerden daha da fazla olarak, kamu sektörü kuruluşları aktif olarak, demokrasi, hukuk kuralı, vatandaş odağı, çeşitlilik ve cinsiyet eşitliği, adil çalışma ortamı, gömülü yolsuzluğu önleme, sosyal sorumluluk ve ayrımcılığın önlenmesi gibi değerleri, aynı zamanda toplumun tamamı için bir rol model sunan değerleri korumak zorundadır. Liderlik bu değerleri somutlaştırma koşulları oluşturur. Örnekler 1. Kuruluşun misyon ve vizyonunun oluşturulması ve geliştirilmesi, ilgili paydaşların ve çalışanların dahil edilmesi. 2. Kuruluşun misyon ve vizyonu ile uyumlu bir değer çerçevesinin oluşturulması, genel kamu sektörü değer çerçevesine riayet edilmesi. 3. Kuruluştaki tüm çalışanlar için ve diğer paydaşlar için misyon, vizyon, değerler, strateji ve operasyonel hedeflerin geniş iletişiminin sağlanması. 4. Dış ortamdaki değişiklikleri (örnek olarak, siyasi, ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik (PEST analizi) ve demografik çevre) yansıtan misyon, vizyon ve değerlerin periyodik olarak gözden geçirilmesi. 5. Etik dışı davranışları önleyen, aynı zamanda da kuruluşun farklı değerleri uyuşmazlık içinde olduğunda ortaya çıkan etik ikilemler ile ilgilenen personeli destekleyenbiryönetimsisteminin geliştirilmesi. 6. Potansiyel çıkar çatışması alanlarını belirlemeksuretiyleyolsuzluğun önlenmesinin yönetilmesi ve bunların nasılelealınacağıkonusunda çalışanlara rehberlik sağlanması. 7. Liderler/yöneticiler ve çalışanlar arasındaki karşılıklı güven, sadakat ve saygının güçlendirilmesi (örnek olarak misyon, vizyon ve değerlerin sürekliliğini izleyerek veiyiliderliknormlarınıntekrar değerlendirilmesi ve önerilmesiyle). [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 1.2 Kuruluşun, performansının ve sürekli gelişiminin yönetilmesi Liderler, kuruluşun yönetim sistemini geliştirir, uygular ve izlerler. Tanımlanmış yönetim, destek ve temel süreçlerin yanı sıra, personelin tüm düzeyleri için net sorumluluklar ile uygun bir organizasyon yapısı çıktılar ve sonuçlar için kuruluş stratejisinin etkin bir şekilde yürütülmesini güvence altına almalıdır. Performans yönetimi, kuruluş faaliyetlerinin çıktılarını ve sonuçlarını yansıtan tanımlanmış ölçülebilir hedeflere dayanmaktadır. Entegre performans yönetim sistemleri, rasyonel kanıtlara dayalı rehberliği etkinleştirmek için çıktı ve sonuçları kaynaklar ile birleştirir. Performans ve sonuçların düzenli olarak gözden geçirilmesini sağlar.

19 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 1: Liderlik 19 Liderlerperformansınartırılmasından sorumludur. Misyonunu sağlamak için gerekli olan değişiklikleri organize ederek geleceğe hazırlanırlar. Sürekli bir iyileştirme sürecinin başlatılması kalite yönetiminin temel bir hedefidir. Liderler, yenilik ve öğrenme için açık bir kültür sağlayarak sürekli iyileştirme için elverişli bir zemin hazırlar. Örnekler 1. Uygun yönetimsel yapıların (düzeyler, fonksiyonlar, sorumluluklar ve yetkiler) tanımlanması ve strateji, planlama ve paydaşların ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak süreçlerin ve ortaklıkların yönetilmesi için bir sistem sağlanması. 2. Kuruluşun yapısı, performansı ve yönetimi ile alakalı gerekli değişiklikler için önceliklerin belirlenmesi ve ayarlanması. 3. Kuruluşun tüm düzeyleri ve alanları için ölçülebilir çıktı ve sonuç hedeflerinin tanımlanması, müşterilerin farklılaştırılmış ihtiyaçları (örnek olarak toplumsal cinsiyet eşitliği, çeşitlilik) doğrultusunda ihtiyaç ve beklentilerinin dengelenmesi. 4. Risk yönetimi ve iç kontrol sisteminden elde edilen girdi ile bir yönetim bilgi sisteminin geliştirilmesi ve kuruluşun stratejik ve operasyonel hedeflerine (örnek olarak Dengelenmiş Amaç Kartı) ulaşmasının sürekli olarak izlenmesi. 5. TKY ilkelerinin uygulanması ve CAF veya EFQM ya da ISO 9001 gibi kalite yönetim/sertifikasistemlerinin düzenlenmesi. 6. E-Devlet stratejisinin kuruluşun stratejisi ve operasyonel hedefleri ile belirlenmesi ve aynı eksene getirilmesi. 7. Süreç ve proje yönetimi ve takım çalışması için uygun koşulların oluşturulması. 8. Bir kuruluşun en önemli kritik başarı faktörlerinden biri olan iletişim ile etkin iç ve dış iletişim koşullarının oluşturulması. 9. Sürekli iyileştirmenin yanı sıra, yenilik kültürünün desteklenmesi yoluyla liderlerin sürekli organizasyonel gelişim ve yeniliğe olan bağlılığının gösterilmesi, böylece çalışanlardanalınangeribildirimin desteklenmesi. 10. Değişim girişimleri ve çalışanlar ve ilgili paydaşlar için beklenen etki nedenleri ile ilişki kurulması. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 1.3 Kuruluştaki insanların motive edilmesi ve desteklenmesi ve bir rol model olarak hareket edilmesi Liderler, kişisel davranışları ve insan kaynakları yönetimleri sayesinde çalışanları motive eder ve destekler. Bir rol model olarak hareket ederek, çalışanları aynı şekilde hareket etmeye teşvik ederek, oluşturulan hedef ve değerleri yansıtır. Çalışanlar, görevlerini yaparak hedeflerine ulaşmaküzereliderlertarafından desteklenirler. Karşılıklı geribildirim, güven ve açık iletişime dayalı şeffaf bir liderlik tarzı, kuruluşun başarısına katkıda bulunmaları için insanları motive eder. Bunun yanında, çalışanların motivasyonu ve desteklenmesi için bu kişisel davranış ve merkezi faktörler konuları ayrıca kuruluş liderlik ve yönetim sisteminde de bulunabilir. Hesap verme sorumluluğu da dahil olmak üzere, yetki ve sorumlulukların delegasyonu motive edilen insanlar için ana yönetim temelidir. Tanıma ve ödüllendirme sisteminin yanı sıra, kişisel gelişim ve öğrenme fırsatları da motive edici faktörlerdir. Örnekler 1. Davranışlarıyla örnek olunması, böylece belirlenen amaç ve değerler doğrultusunda kişisel olarak hareket edilmesi. 2. Her türlü ayrımcılığa karşı proaktif önlemler ile liderler ve çalışanlar arasındaki karşılıklı güven ve saygı kültürünün desteklenmesi. 3. Düzenli olarak kuruluş ile ilgili temel konularda çalışanların bilgilendirilmesi ve bunlara danışmanlık yapılması. 4. Genelorganizasyonelhedeflerin geliştirilmesiiçinçalışanlarınkendi görevlerini, planlarını ve amaçlarını yürütme konusunda desteklenmesi. 5. Takım ve bireylerin performansını artırmak için tüm çalışanlara geri bildirimde bulunulması. 6. Hesap verme sorumluluğu da dahil olmak üzere, yetki devri, sorumluluklar ve yetkiler ile çalışanların teşvik edilmesi, desteklenmesi ve güçlendirilmesi

20 20 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 1: Liderlik Alt kriter 1.3 Kuruluştaki insanların motive edilmesi ve desteklenmesi ve bir rol model olarak hareket edilmesi [devamı] 7. Öğrenme kültürünün teşvik edilmesi ve çalışanların kendi yeteneklerini geliştirmeleri için özendirilmesi. 8. Yapıcı geribildirime karşılık vererek çalışanlardan alınan tavsiyeleri/önerileri hoşbirşekildekarşılayarak liderlerin/yöneticilerin kişisel isteklerinin açıklanması. 9. Takımların ve bireylerin çabalarının farkına varılması ve ödüllendirilmesi. 10. Çalışanların bireysel ihtiyaçlarına ve kişisel durumlarına saygı gösterilmesi ve bunların ele alınması. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 1.4 Siyasi otoriteler ve diğer paydaşlar ile etkili ilişkilerin yönetilmesi Liderler, kuruluş ve faaliyetleri ile alakalı olan tüm ilgili paydaşları ile ilişkilerin yönetilmesinden sorumludur. Bu nedenle, kamu yöneticileri siyasi otoriteler ve diğer paydaşlarla odaklanmış bir diyaloğa yol gösterirler. Kamu sektöründe, liderlik kuruluş ve siyasi yetkililer arasındaki arayüzdür. Bu alt kriter, kamu ve özel kuruluşlar arasındaki temel farklardan birini açıklar. Kamu sektörü kuruluşları farklı açılardan siyasi yetkililerle olan ilişkilere odaklanmalıdır. Bir taraftan,bireyselpolitikacılar,hedefleri belirledikleri gibi bir liderlik fonksiyonuna sahip olabilirler -kamu sektörü organizasyon liderleri ile birlikte-. Bu şekilde, kamu sektörü kuruluşları siyasi otoritelerin yönetim organları olarak hareket ederler. Diğer taraftan, siyasi otoriteler ele alınması gereken belirli bir paydaşlar grubu olarak ortaya çıkabilir. Örnekler 1. Paydaşlar analizinin geliştirilmesi, en büyük mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarının tanımlanması, ve bu bulguların kuruluş ile paylaşılması. 2. Kuruluş ile alakalı kamu politikalarının belirlenmesinde siyasi otoritelere yarımcı olunması. 3. Kuruluş ile alakalı kamu politikalarının belirlenmesi ve bünyeye dahil edilmesi. 4. Kuruluşun çıktı ve sonuçları üzerindeki amaç ve hedeflerinin kamu politikaları ve siyasi kararlar ile uyumlu olmasının sağlanması, ve gerekli ilgili kaynaklar üzerindeki siyasi otoriteler ile anlaşmaların yapılması. 5. Kuruluşunyönetimsisteminin geliştirilmesindesiyasivediğer paydaşların dahil edilmesi. 6. Uygun yürütme ve yasama alanlarından siyasi yetkililer ile proaktif ve düzenli ilişkilerin sürdürülmesi. 7. Önemli paydaşlarla (vatandaşlar, Sivil Toplum Kuruluşları (STÖ), çıkar grupları ve meslek kuruluşları, sanayi, diğer kamu otoriteleri, vs) ortaklıklar ve ağlar geliştirilmesi ve bunların sürdürülmesi. 8. Meslek birlikleri, temsili kuruluşlar ve menfaat gruplarına müdahil olunması. 9. Kuruluş ve hizmetlerinin kamu bilinci, itibar vetanınmasınınsağlanmasıve yükseltilmesi. 10. Paydaşlara odaklanan pazarlamanın bir ürününün ve hizmet hedefli kapsamın geliştirilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

21 21 Kriter 2: Strateji ve Planlama Alt kriter 2.1 İlgili yönetim bilgilerinin yanı sıra, paydaşların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları konusunda bilgiler toplanması Alt kriter 2.2 Toplanan bilgiler göz önünde buludurularak, strateji ve planlamanın geliştirilmesi Alt kriter 2.3 Tüm organizasyon stratejisi ve planlamasının anlatılması ve uygulanması ve düzenli olarak bunun gözden geçirilmesi Alt kriter 2.4 Yenilik ve değişikliğin planlanması, uygulanması ve gözden geçirilmesi Bir kamu kurumunun misyon ve vizyonunun uygulanması, kuruluşun yolunda gitmek istediği 'başarıya ulaşma anahtarı' nın tanımına, ulaşmak istediği hedelerin tayin edilmesine ve ilerlemeyi ölçmek istediği bir yönteme ihtiyaç duyar. Açık bir strateji gerektirir. Stratejik hedeflerin tayin edilmesi, seçimlerin yapılması, kamu politikaları ve hedeflerine bağlı olarak önceliklerin belirlenmesi ve mevcut kaynaklar göz önünde bulundurularak diğer paydaş ihtiyaçlarını kapsar. Strateji, ilgili kritik başarı faktörleri dikkate alınırken, elde etmek istediği çıktıları (ürünler ve hizmetler) ve sonuçları (etki) tanımlar. Strateji, başarılı bir şekilde yürütülebilmesi için, planlara, programlara, operasyonel amaçlara ve ölçülebilir hedeflere dönüştürülmeye ihtiyaç duyar. İzleme ve yönlendirme, işleyişini geliştirme konusunda kuruluşu destekleyen modernizasyon ve yenilik ihtiyacına karşı dikkatli olmasının yanı sıra, planlamanın bir parçası olmalıdır. Strateji ve planlamanın uygulanmasının ciddibirşekildeizlenmesigerektiğindebunların güncellenmesine ve adapte edilmesine sebebiyet verecektir.

22 22 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 2: Strateji ve Planlama Değerlendirme Kuruluşun ne yapmakta olduğunun hesaba katılması Alt kriter 2.1 İlgili yönetim bilgilerinin yanı sıra, paydaşların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları konusunda bilgilerin toplanması PUKO (PLANLA, UYGULA, KONTROL ET, ÖNLEM AL) döngüsü, stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasında ve bir kamu kuruluşu planlamasında önemli bir rol oynar. Dış ortamdaki girdiler ve çıktılar ve gelişmeler hakkında ilgili tüm paydaşların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları konusunda güvenilir bilgileri toplayarak başlar. Bu bilgi, stratejik ve operasyonel planlama sürecini desteklemekiçinvazgeçilmezdir.ayrıca, organizasyonelperformanstakiplanlanan iyileştirmeleri yönlendirmek için de temel bir ilkedir. PUKO yaklaşımına göre, paydaşların değişen ihtiyaçlarını ve memnuniyetlerini izlemek üzere bu paydaşlar ile beraber ortaklaşa olarak düzenli incelemeler yapılmalıdır. Bu bilgilerin kalitesi ve paydaşlardan alınan geribildirimin sistematik analizi, amaçlanan sonuçların kalitesi için bir ön koşuldur. Örnekler 1. Tüm ilgili paydaşların belirlenmesi ve sonuçların tüm kuruluşa anlatılması. 2. Paydaşlar,ihtiyaçları,beklentilerive memnuniyetleri hakkında bilgilerin sistematik olarak toplanması, analiz edilmesi ve gözden geçirilmesi. 3. Siyasi-hukuki, sosyo-kültürel, çevresel, ekonomik, teknolojikvedemografik gelişmeler gibi önemli değişkenler hakkında ilgili bilgilerin düzenli olarak toplanması, analiz edilmesi ve gözden geçirilmesi. 4. Kuruluşun performansı hususundaki bilgiler gibi ilgili yönetim bilgilerinin sistematik olarak toplanması. 5. Tehditler ve fırsatlar da dahil olmak üzere (örnek olarak, SWOT analizi, risk yönetimi) iç güçlü ve zayıf yönlerin (örnek olarak CAF ve EFQM ile TKY tanısı) sistematik olarak analiz edilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 2.2 Toplanan bilgiler göz önünde buludurularak, strateji ve planlamanın geliştirilmesi Stratejiningeliştirilmesi,dışortamdaki gelişmeler hakkındaki bilgilerin yanı sıra, mevcut yönetim bilgileri de dahil olmak üzere, kamu politikaları, ilgili paydaşların ihtiyaç ve liderlerin vizyonu doğrultusunda kamu kurumu için stratejik hedeflerin tanımlanması anlamına gelir. Üst yönetim tarafından alınan stratejik öncelikler ve kararlar, çıktılar ve sonuçlar ve bunlara ulaşma araçları hakkında net hedefler sağlamalıdır. Kamu sektörü kuruluşlarının sosyalsorumluluğustratejilerinde yansıtılmalıdır. Planlama, stratejik hedeflere ulaşmak için her düzeyde kuruluşa rehberlik edecek olan bilinçli ve metodik bir yaklaşımı kapsar. Stratejik hedeflere ulaşmak için yerine getirilmesi gereken amaçların tayim edilmesi ve koşulların belirlenmesi sağlam bir risk analizi ve yönetime dayalı olarak- etkili bir uygulama ve izlemenin sağlanmasında önemli bir rol oynar. Sonraki yürütme aşamasında kullanılan göstergeler ve sonuçizlemesistemleriplanlamasırasında tanımlanmalıdır. 8) Vatandaş/müşteriler (kriter 6), insanlar (kriter 7), sekiz sosyal sorumluluk (kriter 8) ve ana performans(kriter9) kriterlerindedeğerlendirilecek sonuçların ölçülmesi için bir çerçeve oluşturan strateji ve eylem planlarındaki detaylı bir biçimde ele alma hususudur.

23 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 2: Strateji ve Planlama 23 Örnekler 1. Misyon ve vizyonun, sağlam bir risk analizine dayalı stratejik (uzun ve orta vadeli) ve operasyonel (somut ve kısa vadeli) hedelere ve eylemlere dönüştürülmesi. 2. Paydaşların strateji geliştirmeye dahil edilmesi ve beklenrilerinin ve ihtiyaçlarının planlanması,dengelenmesive önceliklendirilmesi. 3. Çıktılar (sağlanan ürünler ve hizmetler) ve 4. Kuruluş stratejisinin geliştirilmesi ve güncellenmesiiçinkaynakların kullanılabilirliğinin sağlanması. 5 Görevlerin ve kaynakların, uzun ve kısa vadelibaskılarınvepaydaş gereksinimlerinin dengelenmesi. 6. Sosyal sorumluluk ile ilgili bir politikanın geliştirilmesi ve bunun kuruluşun stratejisi ve planlamasına entegre edilmesi. sonuçlar (toplumda elde edilen etkiler) ve stratejik ve operasyonel planların kalitesi açısındanmevcutgörevlerin değerlendirilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 2.3 Tüm organizasyon stratejisi ve planlamasının anlatılması ve uygulanması ve düzenli olarak bunun gözden geçirilmesi Kuruluşun stratejisini uygulama kapasitesi, çalışanların yanı sıra her organizasyonel düzeyde beklenen hedefleri ve sonuçları detaylandıran planların ve programların kalitesine bağlıdır. Farklı organizasyonel düzeylerde bulunan ilgili paydaşların ve çalışanların böylece stratejinin etkili ve düzgün uygulanmasını garanti etmek için kendileriilealakalıamaçlardanve hedeflerden iyi bir şekilde haberdar olmaları gerekmektedir. Kuruluş, kuruluşun her düzeyinde stratejisini uygulamak zorundadır. Yönetim ise, doğru süreçlerin, proje ve program yönetiminin ve organizasyonel yapıların etkili ve zamanında uygulama sağlamak üzere kullanıma sokulmasını sağlamalıdır. Kuruluşlar sürekli ve ciddi bir biçimde kendi strateji ve planlamalarının uygulanmasını izlemeli, gerektinde uygulamaları ve süreçleri ayarlamalı ya da gerekli görülmesi halinde bunları güncellemeli ve özelleştirmelidir. 2. Kuruluşun stratejik ve operasyonel hedeflerinin kuruluş içerisindeki bölümsel birimler ve bireyler için ilgili plan ve görevlere dönüştürülmesi. 3. Ulaşılacak değişim seviyesini oluşturan göstergeler ile her bir organizasyonel birim için hedef ve sonuçları olan plan ve programlarıngeliştirilmesi(beklenen sonuçlar). 4. Kuruluşta amaçları, planları ve görevleri yaymak için etkili bir şekilde iletişimin kurulması. 5. Her düzeydeki (bölümler, fonksiyonlar, organizasyonşeması)kuruluşun performansını belli aralıklarla izlemek, ölçmek ve/veya değerlendirmek için yöntemleringeliştirilmesive uygulanması, strateji uygulamasının sağlanması. 6. Girdi ve çıktı (verimlilik) arasındaki ve çıktı ve sonuç (etkinlik) arasındaki ilişki açısındanherdüzeydekuruluşun performansını ölçmek için yöntemlerin geliştirilmesi ve uygulanması. 7. Paydaşları da içeren planlama stratejileri ve yöntemleriniyenidendüzenlemeve iyileştirme ihtiyacının değerlendirilmesi. Örnekler 1. Öncelikler tayin ederek stratejinin ve planlamanınuygulanması,zaman çerçevelerinin, uygun süreçlerin ve projelerin ve organizasyonel yapının oluşturulması. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

24 24 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 2: Strateji ve Planlama Alt kriter 2.4 Yenilik ve değişimin planlanması, uygulanması ve gözden geçirilmesi Etkili bir kamu sektörü, hizmet kalitesini artırmakvemaliyetleriazaltmak, vatandaş/müşterilerdenalınanyeni beklentileri ele almak için uygulamaları değiştirmeye ve bu uygulamalar üzerinde değişiklik yapmaya ihtiyaç duyar. Yenilik çeşitli şekillerde oluşabilir: Vatandaş/müşterileri tasarım ve teslimat sürecine dahil ederek, mal veya hizmet vs sağlamak için yenilikçi yöntemleri ve süreçleri uygulayarak; yönetimçalışmaprogramlarınınyeni yöntemleriyle; Vatandaşlar ve müşteriler için daha yüksek bir katma değere sahip olan yenilikçi mal veya hizmet takdim ederek. Bu tasarım aşaması, daha sonraki kararlar, hizmetlerin operasyonel 'teslimi' ve yeniliklerin kendilerinin değerlendirilmesi için önemlidir. Yönetimin ilk sorumluluğu bu nedenle nereden gelirse gelsin iyileştirme önerilerine karşı açık, etkinleştirici bir tutum oluşturmak ve bu tutum ile bağlantılı olmaktır. Örnekler 1. Eğitim, birbirinden öğrenme ve öğrenme laboratuvarlarının kurulması ile yenilik için yeni bir kültür/istek oluşturulması ve geliştirilmesi. 2. Değişiklik için iç göstergelerin/sürücülerin ve yenilik ve değiklik için dış taleplerin sistematik olarak izlenmesi. 3. İlgilipaydaşlarla,planlanan modernizasyonun ve yeniliğin ve bunların uygulanmasının ele alınması. 4. Etkin bir değişim yönetim sisteminin uygulanmasının sağlanması (örnek olarak, proje yönetimi, kıyaslama ve birbirinden öğrenme, pilot projeler, PUKO vs'nin izlenmesi ve uygulanması konusundaki denetleme ve raporlama). 5. Planlanan değişiklikleri uygulamak için gereklikaynaklarınkullanılabilirliğinin sağlanması. 6. Değişim için tepeden aşağıya ve aşağıdan tepeye yaklaşımı arasında dengeleme. 7. Sunulan hizmetlerinin etkinliğini artırmak ve kuruluş ve vatandaş/müşteriler arasındaki şeffaflığı ve etkileşimi yükseltmek amacıyla e- Devlet araçlarının kullanımının teşvik edilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

25 25 Kriter 3: İnsanlar Alt kriter 3.1 Strateji ve planlama ile ilgili olarak şeffaf bir şekilde insan kaynaklarının planlanması, yönetilmesi ve geliştirilmesi Alt kriter 3.2 Bireysel ve organizasyonel amaçları sıraya koyan kişilerin becerilerinin belirlenmesi, geliştirilmesi ve kullanılması Alt kriter 3.3 Çalışanların, refahlarını destekleyen açık diyalog ve motivasyonlarını geliştirerek dahil edilmesi 3 İnsanlar, kuruluşun en önemli varlığıdır. Kuruluş, stratejisini ve planlamasını ve süreçlerinin etkin işleyişini desteklemek amacıyla bireysel ve kuruluş çapında kendi insanlarının yetkilerini ve tam potansiyellerini yönetir, geliştirir ve duyurur. Saygı ve adalet, açık diyalog, güçlendirme, ödül ve tanıma, özen ve ayrıca güvenli ve sağlıklı bir ortam sağlanması, organizasyonel mükemmellik yolculuğundaki insanların bağlılık ve katılımını inşa etmek için temel taşıdır. Kuruluşun yönetilmesi ve insanların idare edilmesi değişim boyunca giderek daha da önemli hale gelmiştir. Liderlik geliştirme, yetenek yönetimi ve stratejik işgücü planlamasının geliştirilmesi, insanların genellikle kuruluşun en büyük yatırımı olması nedeniyle kritiktir. İnsanların etkili insan kaynakları yönetimi ve liderliği kuruluşa, kendi stratejik hedeflerini gerçekleştirmesine ve stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için katkıda bulunmak üzere insanların güçlerinden ve yeteneklerinden yararlanmasına olanak sağlar. Başarılı insan kaynakları yönetimi ve liderliği insanların sorumluluklarını motivasyonlarını, geliştirilmelerini ve elde tutulmalarını teşvik eder. Toplam kalite yönetimi bağlamında, sadece memnun insanların kuruluşu memnun müşteriler karşısına çıkarabilmesinin gerçekleştirilmesi önemlidir.

26 26 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 3: İnsanlar Değerlendirme Kuruluşun ne yapmakta olduğunun hesaba katılması Alt kriter 3.1 Strateji ve planlama ile ilgili olarak şeffaf bir şekilde insan kaynaklarının planlanması, yönetilmesi ve geliştirilmesi İnsanları yönetmek için stratejik ve kapsamlı bir yaklaşım ve işyeri kültürü ve çevresi bir kuruluştaki stratejik planlamanın önemli bir parçasıdır. Etkili insan kaynakları yönetimi, insanlara etkili ve verimli şekilde kuruluşun genel misyonuna, vizyonuna ve kuruluş hedeflerinin başarısına katkıda bulunma olanağı verir. Alt kriterler, şeffaf bir şekilde belirlenmeleri,geliştirilmeleri, görevlendirilmeleri ve iyileştirilmeleri ve optimum başarıyı elde etmek için göz önünde bulundurulmaları için kuruluşun stratejik hedeflerini insan kaynakları ile aynı eksene koyup koymadığını değerlendirir. Kuruluşun, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alan stratejiler ve eylem planlarında oluşturulan hedefler doğrultusunda hizmet ve ürünleri üretme ve sunma yeteneğine sahip olan insanların çekilmesi ve elde tutulması konularında nasıl başarılı olduğu sorusunu sorar. Mevcut ve gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarının düzenli analizlerini ve işe alım, kariyer gelişimi, terfi, ücret ve ödüller ile alakalı objektif kriterler ile bir insan kaynakları yönetimi politikasının geliştirilmesi ve uygulanması ve yönetimsel fonksiyonların atanması konularını kapsar. 3. İK kapasitesinin (işe alma, yerleştirme, geliştirme)görevsorumlulukların dengelenmesinin yanı sıra, misyonu gerçekleştirmek için kullanılabilir olmasının sağlanması. 4. İş alım, terfi, mükafatlandırma, ödüller ile ilgili objektif kriterleri içeren açık bir politikanın geliştirilmesi ve uygulanması ve yönetimsel fonksiyonlarının atanması. 5. Bir performans kültürünün desteklenmesi (örnek olarak, elde edilen bireysel ve takım sonuçlarıtemelindeşeffafücret ücret/tanımaprogramlarının uygulanmasıyla). 6. Gerek çalışanlar gerekse yöneticiler için (a) işe alma ve (b) kişisel gelişim planları amacıyla yetkinlik profillerinin ve iş ve işlev açıklamalarının kullanılması. 7. E-Devlet ve net hizmetlerinin geliştirilmesi ve işletilmesi için gerekli olan insan kaynaklarına özel dikkat gösterilmesi (örnek olarak, gerekli eğitim ve çerçeve sağlayarak). 8. İstihdam adaleti, fırsat eşitliği ve çeşitlilik yönleri ile ilgili işe alım ve kariyer gelişiminin yönetilmesi (örnek olarak,cinsiyet,cinselyönelim, engellilik, yaş, ırk ve din). Örnekler 1. Düzenli olarak mevcut ve gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarının analiz edilmesi, paydaşların ihtiyaç ve beklentilerinin ve kuruluşunstratejisiningözönünde bulundurulması. 2. Kuruluşun strateji ve planlamasına dayalı insan kaynakları yönetimi politikasının geliştirilmesi ve uygulanması ve sosyal hususların (örnek olarak, esnek çalışma süresi, babalık ve doğum izni, ücretli izin, eşit fırsatlar, cinsiyet ve kültürel çeşitlilik, özürlülerin istihdamı) yanı sıra, gelecek için gerekli yetkinliklerin göz önünde bulundurulması [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

27 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 3: İnsanlar 27 Alt kriter 3.2 Bireysel ve organizasyonel amaçları sıraya koyan kişilerin becerilerinin belirlenmesi, geliştirilmesi ve kullanılması Kriter 2'nin önemli bir bileşeni, kuruluşun insanların yeteneklerini nasıl belirlediğini, geliştirdiğivemuhafazaettiğini değerlendirmektedir.kuruluşinsanlara sürekliolarakkendiyeteneklerini geliştirmelerine, daha fazla sorumluluk üstlenmelerine ve daha fazla insiyatif almalarına olanak sağlamak için çerçeveler oluşturduğunda,insanlarişyerinin gelişimininekatkıdabulunurlar.bu, kuruluşunstratejikhedefleriylekendi performans hedeflerini bağdaştırmayı temin ederek ve ayrıca insanların eğitim, motivasyon ve ödüllendirme konuları ile ilgili bu kişileri politikaların kurulmasına dahil ederek gerçekleştirilebilir. Uygulamada, bu etkinleştirici, insanların yetkinliklerini ve uygulanacak yöntemleri geliştirme ihtiyacını açıklayanyetkinlikstratejisini yoğunlaştırılabilir(örnekolarak,iş arkadaşındanöğrenme,işdeğiş tokuşu/değişken, daha fazla eğitim). Örnekler 1. Bilgi, beceri ve tutum açısından bireysel ve kurumsal düzeyde insanların mevcut yetkinliklerinin belirlenmesi ve sistematik olarak bunların kuruluşun ihtiyacı ile karşılaştırılması. 2. Yetkinlikgeliştirmestratejisininele alınması, oluşturulması ve anlatılması. Bu, mevcut ve gelecekteki kurumsal ve bireysel yetkinlik ihtiyaçlarına dayalı bir eğitim planını kapsar. 3. Strateji doğrultusunda, tüm çalışanlar ve/veya takımlar için kişisel eğitim ve gelişim planlarının geliştirilmesi, üzerinde mutabık kalınması ve gözden geçirilmesi, annelik ve babalık izninde olan insanların yanı sıra, part-time çalışanlar için erişilebilirliğin göz önünde bulundurulması. Bireysel yetkinlik geliştirme planları, karşılıklı geribildiirm ve beklentilerin eşleştirilmesi için bir forum sağlayabilen bir çalışanın gelişme mülakatının bir parçasını oluşturabilir. 4. Kuruluşdahilindekiinsanlar, vatandaş/müşteriler ve ortaklar ile alakalı ilişkisel yönetim yeterliliklerinin yansı sıra, yönetimselveliderlikbecerilerinin geliştirilmesi. 5. Yeni insanlara yol gösterilmesi (kılavuzluk edilmesi) ve desteklenmesi (örnek olarak, danışmanlık, koçluk, bireysel danışmanlık yoluyla). 6. İnsanların iç ve dış hareketliliğinin teşvik edilmesi. 7. Modern eğitim yöntemlerinin geliştirilmesi ve desteklenmesi (örnek olarak, multimedya yaklaşım, görev başı eğitimi, e-öğrenme, sosyal meydayı kullanarak). 8. Eğitim faaliyetlerinin planlanması ve risk, çıkar çatışması, çeşitlilik yönetimi, toplumsal cinsiyet eşitliği ve bütünlüğü veya etik alanlarındaki iletişim tekniklerin geliştirilmesi. 9. İşyerinde eğitim ve geliştirme programlarının ve izleme ve fayda maliyet analizleri ile faaliyetlerin maliyetleri ile ilgili olarak içeriğin meslektaşlaratransferininrisklerinin değerlendirilmesi. 10. Kadınların kariyerlerini desteklemek ve buna göre planlar oluşturma gereksinimin gözden geçirilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]