Programme funded by the EUROPEAN UNION. Öz Değerlendirme ile Kamu Kuruluşlarının Geliştirilmesi

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Programme funded by the EUROPEAN UNION. Öz Değerlendirme ile Kamu Kuruluşlarının Geliştirilmesi"

Transkript

1 Programme funded by the EUROPEAN UNION Öz Değerlendirme ile Kamu Kuruluşlarının Geliştirilmesi 2013

2

3 Ortak Değerlendirme Çerçevesi (CAF) Öz Değerlendirme ile Kamu Kuruluşlarının Geliştirilmesi CAF 2013

4

5 İçindekiler Önsöz Genel Giriş Etkinleştiricilerin Kriterleri Kriter 1: Liderlik Kriter 2: Strateji ve Planlama Kriter 3: İnsanlar Kriter 4: Ortaklıklar ve Kaynaklar Kriter 5: Süreçler Sonuçlar Kriterleri Kriter 6: Vatandaş/Müşteri odaklı Sonuçlar Kriter 7: İnsan Sonuçları Kriter 8: Sosyal Sorumluluk Sonuçları Kriter 9: Temel Performans Sonuçları CAF Puanlama ve Değerlendirme Panelleri CAF kullanılarak Kuruluşların Geliştirilmesi Kılavuzu Sözlük 77 Ek CAF yapısı 2013'e karşı CAF yapısı 2006

6 6

7 7 Önsöz Tüm Avrupa genelindeki kamu idareleri, daha önce hiç olmadığı kadar, sosyal refah devletini sürdürmek ve daha da geliştirmek maksadıyla toplum tarafından, kazandırılan değeri gösterme ve geliştirmeye davet edilmektedir. Bu sosyo-ekonomik kriz ve kemer sıkma zamanlarında, kamu hizmetlerinin politika etkinliği, operasyonel performansı ve kalitesi vatandaş ve işletmelerin değişen ihtiyaç ve beklentilerine karşılık veren önemli faktörlerdir. Kamu idareleri uzun yıllar boyunca bu sorunların arkasında olmuştur. Kamu kuruluşlarının verimliliğini, etkinliğini, ekonomisini ve sosyal sorumluluğunu geliştirmek üzere yeni teknikler ve yöntemler uygulamakiçinçoksayıdaçalışmalar gerçekleştirilmiştir. Her türlü kamu kuruluşları genelinde ve Avrupada, ulusal, federal, bölgesel ve yerel düzeyde bulunan sosyal sorumluluğun tüm sektörlerinde farklı yaklaşımlar faaliyete geçirilmiştir. Bu girişimlerin çoğu başarılı olmuş; diğerleri ise, tutarlı ve sürdürülebilir bir yaklaşımın eksikliği nedeniyle bazen başarısız olmuştur. kullanmak için tescillenmiş ve Avrupa geneli ve dışındaki daha binlercesi kendi özel geliştirme amaçları için bunu kullanmaktadır. Toplum ve kamu yönetimindeki ilerleme ve gelişmeleri göz önünde bulundurmak için beklentilerine cevap vermek ve Modeli sıraya koymak amacıyla, CAF 2002 ve 2006 yıllırında olmak üzere iki kez revize edilmiştir versiyonu iş tecrübesinden altı yıl sonra, 400 CAF kullanıcısı ve Ulusal CAF Muhabirlerinden alınan yorumlara dayanarak, Modeli tekrardan gözden geçirdik. Bu revizyon CAF 2013 Modelini eskisinden daha güçlü bir hale getirmiş - genel olarak tüm paydaşlarının ve özel olarak vatandaşlarının lehine kamu sektörünü desteklemek için daha donanımlı yapmıştır. Kullanıcıların oryantasyonu, kamu performansı, yeniliği, etiği, diğer kuruluş/kuruluşlar ile etkili ortaklıklar ve sosyal sorumluluk gibi kavramlar derinleştirildi ve bu kamu kuruluşlarının daha da geliştirilmesi için yeni fırsatların yaratılması ile sonuçlanmalıdır. Avrupa Birliği Üye Ülkeleri kamu görevlilerinin buluşma yeri olan, Avrupa Kamu İdaresi Ağı bu eksik halkanın farkındaydı ve sürekli iyileşme arayışları içerisinde kamu idarelerine yardımcı olmak üzere uzmanlarını bütünsel bir araç geliştirmeye davet etmiştir. Mayıs 2000 tarihinde, Ortak Değerlendirme Çerçevesi (CAF), kamu sektörünün kendisi için özel olarak tasarlanmış ve bu sektör tarafından geliştirilmiş olan ilk Avrupa kalite yönetim aracı olarak başlatılmıştır. Avrupa genelindeki tüm kamu kuruluşları için genel, basit, erişilebilir ve kolay kullanımlı bir model olup, örgütsel mükemmelliğin tüm yönleri ile ilgilenmektedir. 3000'den fazla kamu kuruluşu, lansmanından bu yana CAF Modelini Bu yeni versiyon, Maastricht'te bulunan Kamu İdaresi Avrupa Enstitüsündeki (EIPA) Avrupa CAF Kaynak Merkezi tarafından desteklenen Avrupa Birliği Üye Devletleri Ulusal CAF Muhabirleri arasında yapılan yoğun bir işbirliğinin sonucudur. Bu kitapçığın ve kılavuzun amacı günlük kaliteli bir hizmet sunma yolculuğunda kamu idarelerine çalışan insanlara destek olmaktır. Tüm Avrupa genelindeki binlercesi, CAF Modeli kullanarak mükemmellik yolunda yolculuğa başlamış ve bunun çalıştığını kanıtlatmışlardır. Size sunacağımız davet ise onlara katılmanız ve dinamik CAF topluluğunun üyeleri olmanızdır. Kamu sektöründeki Toplam Kalite dünyasına hoşgeldiniz, Mükemmellik yolundaki yolculuğunuzda iyi şanslar dileriz! Ulusal CAF Muhabirleri Avrupa Ağı ve EIPA, Avrupa CAF Kaynak Merkezi Eylül 2012

8

9 9 Genel Giriş CAF 2013 Modelinin içeriği Tanım Ortak Değerlendirme Çerçevesi (CAF), Kalite Yönetimi Avrupa Vakfı (EFQM ) Mükemmellik Modelinden ilham alınan, kamu sektörü için kamu sektörü tarafından geliştirilen toplam kalite yönetim aracıdır. Örgütsel performans, vatandaş/müşteriler, insanlar ve toplmundaki mükemmel sonuçların, liderlik sürdürme stratejisi planlaması, insanlar, ortaklar, kaynaklar ve süreçler ile elde edildiği bir temele dayanmaktadır. Aynı zamanda da organizasyona farklı açılardan bakar: organizasyon performans analizi için bütünsel bir yaklaşım. Temel amaç CAF, genel kullanıma açık olup, ücretsizdir ve aynı zamanda performansı artırmak için kalite yönetim tekniklerinin kullanılmasında Avrupa genelindeki kamu kuruluşlarına yardımcı olmak maksadıyla kullanımı kolay bir araç olarak sunulmaktadır. CAF, kamu sektörünün her yerinde kullanılmak için tasarlanmış olup, Avrupa, ulusal/federal, bölgesel ve yerel düzeylerde kamu kuruluşlarına da uygulanabilir. CAF, kuruluş içerisinde tam bir iyileşme süreci için katalizör olmayı hedeflemekte olup, beş temel amaca sahiptir: 1. kamu idarelerine mükemmellik kültürü ve TKY ilkeleri kazandırmak; 2. artan bir şekilde bunlara tam gelişmiş bir PUKO (PLANLA, UYGULA, KONTROL ET, ÖNLEM AL) döngüsü konusunda rehberlik etmek; 3. iyileştirme işlemlerinin teşhisini ve tanımını elde etmeküzerekamukuruluşununöz değerlendirmesini kolaylaştırmak; 4. kalite yönetiminde, gerek kamu gerekse özel sektörde kullanılan çeşitli modeller arasında bir köprü görevi görmek; 5. Kamu sektörü kuruluşları arasında birbirinden öğrenmeyi kolaylaştırmak. CAF'ı uygulamaya başlayan kuruluşlar kendi performanslarındakimükemmellikyolunda büyümeazminesahipolup,kuruluştaki mükemmellikkültürünüortayaçıkarmak istemektedirler. CAF'ın etkili kullanımı, zaman içerisinde bu türdeki kültürünün daha da geliştirilmesi ve bunun kuruluş içerisinde düşünülmesi sonucunu doğurmaktadır. The CAF Modeli ETKİNLEŞTİRİCİLER SONUÇLAR 3. İnsanlar 7. İnsan Sonuçları 1. Liderlik 2. Strateji & Planlama 5. Süreçler 6. Vatandaş/Müşteri odaklı Sonuçlar 9. Ana Performans Sonuçları 4. Ortaklıklar & Kaynaklar 8. Sosyal Sorumluluk Sonuçları YENİLİK VE ÖĞRENME

10 10 Genel Giriş etmesi gerektiği öz değerlendirmede temel bir öneme sahiptir. Söz konusu tutarlılığı doğrulamak bazen zordur, kuruluşun bütünsel karakterinedeniyle,farklısonuçlar (etkinleştiriciler)üretildiğindebirbirleriyle etkileşime girmektedirler. Her halükarda, sağ tarafta görünen sonuçlardan sol tarafta bulunan uygun kriterlere verilen uygun geri bildirimin varlığı değerlendirmede kontrol edilmelidir. Dokuz-kutu yapısı, herhangi bir organizasyonel analizde bir değerlendirme gerektiren temel yönleri tanımlar. Kriter 1-5, Destekleyiler olarak adlandırılan bir kuruluşun yönetim uygulamarı ile ilgilenir. Kuruluşun ne yaptığını ve istenen sonuçları elde etme görevlerine nasıl yaklaştığını belirlerler. Kriter 6-9'da, vatandaşlar/müşteriler, insanlar, sosyal sorumluluk ve temel performans alanlarında elde edilen sonuçlar algı ve performans ölçümleri ile ölçülür. Her bir kriter ayrıca bir alt kriter listesine ayrılır. 28 alt kriter, bir kuruluş değerlendirilirken dikkat edilmesi gereken ana konuları belirler. Daha ayrıntılı olarak alt kriterlerin içeriğini açıklayan ve idarenin alt kriterlerde açıklanan gereksinimleri nasıl karşıladığını keşfetmek üzere ele alınacak olası alanları gösteren örnekler ile gösterilirler. Bu örnekler, Avrupa'nın her yerinden edinilen bir çok iyi uygulamayı temsil etmektedir. Bunların hepsi her kuruluş için uygun değildir, ancak bir çoğu öz değerlendirme sırasında ilgi noktaları olarakkabuledilebilirler.etkinleştiricilerin değerlendirmelerinden elde edilen sonuçların ve sonuç kriterlerinin yönetimsel uygulamalara entegre edilmesi, mükemmellik yolundaki kuruluşlara eşlik eden sürekli yenilik ve öğrenme döngüsünü teşkil eder. Etkinleştirici tarafındaki kriterler ve alt kriterler arasındaki çapraz bağlantı: sonuçların kalitesi, etkinleştiriciler arasındaki ilişkilerin tipi ve yoğunluğu tarafından belirlenen büyük bir oran teşkil ettiğinden dolayı, bu tip bir ilişki öz değerlendirmede tetkik edilmelidir. Aslına bakılırsa, yoğunlukları farklı kuruluşlar arasında değişir ve yapıları büyük ölçüde kuruluşun kalitesini belirler. İlişkiler açıkça görülüyor ki kriter seviyesi ile sınırlı değildir; alt kriterler seviyesinde çoğu zaman önemli etkileşim/ilişkiler gerçekleşmektedir. Modeliçindekiçapraz fonksiyonlar Bütünsel bir TKY ve CAF yaklaşımı, basit bir şekilde, bir kuruluş işleyişinin tüm yönlerinin dikkatli bir şekilde değerlendirildiği, aynı zamanda tüm kompozisyon unsurlarının birbirleri üzerinde karşılıklı bir etkiye sahip oldukları anlamına gelmez. Aşağıdaki hususlar arasında ayrım yapılmalıdır: Modelin sol kısmı (etkilneştiriciler - nedenler) ve sağ kısmı (sonuçlar - etkiler) arasındaki neden sonuç ilişkisi; ve nedenler (etkinleştiriciler) arasındaki bütünsel ilişki. Mükemmelliğin altında yatan 8 Kriter Toplam Kalite Yönetiminin bir aracı olarak, CAF, öncelikli olarak EFQM tarafından tanımlanan mükemmelliğin temel kavramlarını paylaşır, bunları kamu sektörüne / CAF içeriğine tercüme eder ve bu kavramlar temelinde kamu kuruluşlarının performansını geliştirmeyi amaçlar. Bu ilkeler geleneksel bürokratik kamu kuruluşu ve Toplam Kaliteye yönelik olanlar arasında farklılık yaratır. Modelin sol ve sağ kısımları arasındaki çapraz bağlantı: sonuncudan daha öncekine aktarılan geri bildirimin yanı sıra, etkinleştiriciler (nedenler) ve sonuçlar arasındaki neden sonuç ilişkisinden oluşur. Neden sonuç bağlantılarının doğrulanması, kuruluşun her zaman belirli bir sonuç (ya da homojen sonuç seti) ve ilgili kriterde ve etkinleştirici tarafında bulunan alt kriterlerde toplanan "kanıt" arasındaki tutarlılığı kontrol

11 Genel Giriş 11 Sosyal sorumluluk Sonuç oryantasy onu Vatandaş / Müşteri Odağı Ortaklık geliştirme Sürekli yenilik ve iyileştirme MÜKEMMELLİK İLKELERİ İnsan gelişim ve katılımı Süreç ve olayların yönetimi Liderlik ve amacın tutarlılığı İlke 1: Sonuç oryantasyonu Kuruluş,sonuçlaraodaklanır.Sonuçlar, belirlenmiş olan hedeflere ilişkin kuruluşun tüm paydaşlarını (otoriteler, vatandaşlar/müşteriler, iş ortakları ve kuruluşta çalışan kişiler) memnun ederek elde edilmiştir. İlke 2: Vatandaş/Müşteri Odağı Kuruluş, potansiyel vatandaş/müşterilerin yanı sıra mevcut olan diğerlerinin ihtiyaçlarına odaklanır.ürünlerinvehizmetlerin geliştirilmesindeveperformansının iyileştirilmesinde bunları içerir. İlke 3: Liderlik ve amacın tutarlılığı Bu ilke, değişen bir ortamda amacın tutarlığı ile öngörülü ve ilham verici liderliği eşleştirir. Liderler, bir vizyon ve değerlerin yanı sıra, açık bir misyon bildirisi tesis ederler; aynı zamanda insanların tamamen kuruluşun amaçlarının gerçekleştirilmesine dahil olabildiği iç ortamı oluşturur ve muhafaza ederler. İlke 4: Süreç ve gerçekler ile yönetim Bu ilke, ilgili kaynaklar ve faaliyetler bir süreç olarak yönetildiğinde ve etkili kararlar veri ve bilgilerin analizine dayandığında, istenen bir sonucun daha verimli bir şekilde elde edildiği bir açıdan kuruluşa rehberlik eder. İlke 6: Sürekli öğrenme, yenilik ve iyileştirme Mükemmellik statükoya karşı çıkıyor ve yenilik ve iyileştirme fırsatları yaratmak için sürekli öğrenme ile değişimi etkiliyor. Sürekli iyileştirme bu nedenle örgütün kalıcı bir hedefi olmalıdır. İlke 7: Ortaklık geliştirme Kamu sektörü kuruluşları kendi hedeflerine ulaşmak için başkalarına da ihtiyaç duyarlar ve bu nedenle değer katan ortaklıkları geliştirmeli ve muhafaza etmelidirler. Bir kuruluş ve tedarikçiler birbirine bağlıdır, ve karşılıklı yarar ilişkisi ise değer yaratmak için her birinin yeteneğini artırır. İlke 8: Sosyal sorumluluk Kamu sektörü kuruluşları, sosyal sorumluluklarını kabul etmeli, ekolojik sürdürülebilirliğe saygı göstermeli ve yerel ve küresel toplumun önemli beklentivegereksinimlerinikarşılamaya çalışmalıdırlar. Bu Mükemmellik ilkeleri CAF Modeli yapısına entegre edilmiştir ve dokuz kriterin sürekli iyileştirilmesi, zaman içerisinde kuruluşu yüksek olgunluk düzeyine ulaştıracaktır. Her bir ilke için, dört olgunluk düzeyi, bir kuruluşun mükemmellik yolunda başarıya ulaşma anahtarına sahip olabilmesi için hazırlanmıştır. Bu seviyeler hakkında daha fazla bilgi için, 14. sayfada bulunan CAF Dış Geri (PEF) bildirim konusundaki Prosedürün tanımına bakınız. İlke 5: Insan gelişim ve katılımı Her düzeydeki insanlar bir kuruluşunözüdürvetam katılımları,yeteneklerinin kuruluşun yararına katılmasını sağlar.çalışanlarınkatkısı, gelişimleri ve katılımları ve ortak değerlerin bir çalışma ortamının oluşturulması ve güven, açıklık, güçlendirme ve tanıma kültürü ile maksimize edilmelidir.

12 12 Genel Giriş Ortak Avrupa kamu sektörü değerleri Kamu sektörü için mükemmellik ilkelerinin özel yorumunun yanı sıra, kamu sektöründeki kamu yönetimivekalitesiözelsektörile karşılaştırıldığında bir dizi özel koşullara sahiptir. Avrupalı sosyo-politik ve idari kültürümüz için ortak temel ön şartlar varsaymaktadırlar: açıklık, hesap verilebilirlik, katılım, çeşitlilik, eşitlik, sosyal adalet, işbirliği ve ortaklıklar - değerlendirme sırasında dikkate alınması gereken tüm yönler gibi ortak değerler ve ilkelere dayalı kanuna uygunluk (demokratik ve parlamenter) ve hukuk ve etik davranış kuralı. CAF'ın öncelikle iyileştirmeyi mümkün kılmak için performans yönetimi değerlendirmesine ve kendi organizasyonelnedenlerininbelirlenmesine odaklanmasına rağmen, nihai hedef iyi yönetişime katkıda bulunmaktır. vererek yardımcı olmak amacıyla broşürün sonuna bir sözlükçe eklenmiştir. CAF2013'tekiyenilikler nelerdir? Önceki CAF sürümlerinin kullanıcıları 2013 sürümü çevresinde kendi yollarını bulmak için bunu çok fazla zor bulmayacaklardır. Model hala 9 kriter ve 28 alt kriterden oluşmakta, ancak bazıları yeniden formüle edilmiştir. Ekte bulunan tablo CAF 2006 ve CAF 2013 modellerinin yapısını karşılaştırır. Önemli değişiklikler, iki alt kriterin birleştirildiği ve yeni birinin oluşturulduğu kriter 5'te bulunacaktır. Tüm örnekler gözden geçirilmiş ve yapıdaki değişikliklere adapte edilmiştir. Sözlükçe buna göre güncellenmiştir. Kamu sektörü için Mükemmelliğin 8 İlkesi artık açık bir şekilde tanımlanmış olup, Dış Geribildirim Prosedürü bağlamında olgunluk düzeyleri üzerinde çalışılmıştır. CAF2013 kullanılır Modeli nasıl Kuruluşlar, model uygulamasını kendi özel ihtiyaçlarına ve bağlamsal koşullara adapte etme konusunda özgürdürler; ancak, değerlendirme panellerinden birisinin kullanılmasının yanı sıra 28 alt kriter ile model yapısının, verilen kılavuzu izleyerek işlemi uygulanması şiddetle tavsiye edilmektedir. Kanıt ve ölçümlerin önemi Kamu kuruluşlarının öz değerlendirmesi ve iyileştirilmesi, kuruluşun farklı işlevleri ile ilgili güvenilir bilgi olmadan çok zordur. CAF, kamu sektörü kuruluşlarını bilgi toplama ve bu bilgileri kullanma konusunda teşvik etmektedir, ancak sıklıkla bu bilgiler ilk öz değerlendirmede mevcut değildir. Bu nedenle, CAF çoğu zaman sıfır tabanlı bir ölçüm olarak kabul edilir. Ölçümü başlatmak için gerekli olduğu alanları belirler. Ayrıca, idare sürekli iyileşmeye doğru ilerler, gerek dahili gerekse harici olarak sistematik ve aşamalı olarak bilgileri toplayacak ve yönetecektir. Sözlük desteğiyle ortak bir dil Yönetimsel bir dil ile karşılaşıldığında, birçok kamu sektörü kuruluşu bu dili anlaşılması zor bulmaktadır. CAF, personel ve yöneticilerin birlikte yapıcı bir şekilde örgütsel sorunları tartışmalarına olanak sağlayan ortak bir dil oluşturur. Tüm kamu personeli için basit ve anlaşılır olan bu ortak dil sayesinde Avrupa düzeyindeki kamu idareleri arasında diyalog ve birbirinden öğrenmeyi teşvik eder. Bunu desteklemek ve yanlış anlamayı önlemek için, temel terim ve kavramların daha keskin bir tanımını Uygulama kılavuzu CAF Modelini kullanmak her kuruluş için bir öğrenme sürecidir. Ancak, uygulama konusunda birçok yılda öğrenilen dersler her yeni kullanıcının yararına olabilir. 10-adım uygulama planı bu nedenle, CAF ulusal uzmanlarının tavsiyesini yansıtarak, kuruluşlara en verimli ve etkin bir şekilde bunu kullanmalarına yardımcı olmak için geliştirilmiştir. Takip edilen esas konular nelerdir. Bu konuda broşürde daha ayrıntılı bir açıklama bulunabilir. Puanlama sisteminin rolü İyileşme için güçlü yanların ve alanların keşfedilmesi ve bağlantılı iyileştirme eylemleri öz değerlendirmenin en önemli sonuçlarıdır, CAF dahilinde geliştirilen puanlama sisteminin belirli bir işlevi vardır, ancak bu ana odak merkezi olmamalıdır.

13 Genel Giriş 13 CAF İLE KURULUŞLARI GELİŞTİRMENİN 10 ADIMI AŞAMA 1: CAF YOLCULUĞUNUN BAŞLANGICI Adım 1 Öz değerlendirmenin nasıl organize edileceği ve planlanacağına karar verme Adım 2 Öz değerlendirme projesini anlatma AŞAMA 2: ÖZ DEĞERLENDİRME SÜRECİ Adım 3 Bir ya da daha fazla öz değerlendirme grubunu oluşturma Adım 4 Eğitimi organize etme Adım 5 Öz Değerlendirmey i üstlenme Adım 6 Öz değerlendirmenin sonuçlarını açıklayan bir rapor hazırlama AŞAMA 3: GELİŞTİRME PLANI/ÖNCELİKLENDİRME Adım 7 Kabul edilen öz değerlendirme raporuna dayalı bir geliştirme planı hazırlama Adım 8 Geliştirme planını anlatma Adım 9 Geliştirme planını uygulama Step 10 Sonraki öz değerlen dirmeyi planlama CAF Modelinin her bir alt kriteri ve kriterlerine bir puan ayırmanın dört ana amacı bulunmaktadır: 1. geliştirme faaliyetlerini takip etme yönünde belirti vermek; 2. kendi ilerlemenizi ölçmek; 3. Etkinleştiriciler ve Sonuçlar için yüksek puanlama ile gösterildiği gibi iyi uygulamaları tanımlamak; 4. kuruluşa bu konu hakkında bilgi alacakları geçerli bir ortak bulmalarına yardımcı olmak. İki şekilde puanlama önerilmektedir. 'Klasik CAF puanlaması' ve 'iyi ayarlanmış CAF puanlaması'. Daha fazla bilgi puanlama ile ilgili bölümde verilmiştir. CAF 2013 kullanımında nasıl yardım alınır Bilgi ve teknik yardım 2001 yılında, CAF Kaynak Merkezi (CAF RC)'nin yanı sıra, ulusal CAF muhabirleri ağı, kamu hizmetlisi görevindeki Genel Müdür kararının ardından oluşturulmuştur. Aslına bakıldığında, bu ağ, modelin Avrupadüzeyindegeliştirilmesivetakip edilmesinden sorumludur. CAF'ın yayılması için periyodik olarak yeni araçları ve stratejileri ele alır. Hemen hemen her iki yılda bir, kullanıcıların iyi uygulamaları tartıştığı ve karşılıklı fikir alışverişinde bulunduğu, Avrupa CAF Kullanıcılar Etkinliğini organize eder. Üye Ülkelerde, ulusal muhabirler kendi ülkelerinde modelin kullanımını teşvik etmek ve desteklemek için uygun girişimler geliştirmektedirler. Faaliyetler, ulusal kaynak merkezlerinin oluşturulmasından özel web sitelerine - ulusal ya da bölgesel proje ve programlardan modele dayalı ulusal ödül veya kalite konferanslarına değişiklik göstermektedir. Maastricht'te bulunan Kamu Yönetimi Avrupa Enstitüsündeki (EIPA) CAF Kaynak Merkezi (CAF RC) ağın koordinasyonu sorumluluğu altında olup, CAF websitesini yönetmektedir. CAF web sitesi, CAF hakkındaki ilgili tüm bilgileri bulmak, CAF kullanıcısı olarak kayıt olmak ve CAF kullanıları ile ilgili bilgileri bulmak, ya da CAF e- Aracını - öz değerlendirme sürecini destekleyen elektronik aleti kullanmak için başlangıç ve erişim noktasıdır. Örnek olarak, ayrıca 22 dil, CAF Model versiyonları, ulusal CAF muhabirleri hakkında bilgiler, model konusundaki tüm ilgili yayınlar, ulusal ve Avrupa düzeyinde düzenlenen etkinlikler, CAF konusunda EIPA tarafından verilen eğitimlerin duyurusu ve ilgili TKY konuları hakkında bilgileri de bulabilirsiniz.

14 14 Genel Giriş CAF Dış Geribildirim Prosedürü Çabalarının sonuçlarını görmek ve geribildirim elde etmek amacıyla CAF'ı uygulayarak kamu kuruluşlarını etkinleştirmek için, CAF'ın CAF ile toplam kalite yönetiminin tanıtımı konusunda dış geribildirim sağlayan Dış Geribildirim Prosedürü sunmaktadır. Bu geribildirim prosedürü -gönüllü olarak uygulanacakgerek dahili gerekse harici olarak çabalarını görünür hale getirmek suretiyle, CAF kullanıcılarına kalite yolundaki yolculuklarında daha fazla destekte bulunmayıamaçlamaktadır.uzunvadede mükemmelliğe ulaşmak için sadece öz değrelendirme süreci ile değil, aynı zamanda kuruluşlar tarafından seçilen başarıya ulaşma anahtarı ile alakalıdır, ayrıca mükemmellik ilkeleri üzerine kuruludur. Aşağıdaki üç temel üzerine inşa edilmiştir: Temel 1: Öz değerlendirme süreci Temel 2: İyileştirme eylemleri süreci. Temel 3: Kuruluşun TKY olgunluğu. Etkili bir şekilde CAF'ı kullanan kuruluşlar, iki yıl için geçerli olan Avrupa 'Etkili CAF Kullanıcısı' etiketine layık olabilir. CAF Dış Geribildirim Prosedürü ve CAF Etkili Kullanıcı Etiketi Üye Devletlerinin sorumluluğu altındadır. Yaygın olarak kabul edilen bir çerçeve temelinde, ancak kendi ritimlerinde pratik yöntemler oluştururlar. CAF etiketini uygulamak isteyen kuruluşlar, kendi ülkelerinde mevcut olanaklar hakkında daha öncesinden kendilerini bilgilendirmelidirler. CAF Dış Geribildirim aşağıdaki amaçlara ulaşmayı amaçlamaktadır: 1. CAFuygulamakalitesinivekuruluş üzerindeki etkisini desteklemek. 2. CAF uygulamasının sonucunda kuruluşun TKM değerini düzenleyip düzenlemediğini ortaya çıkarmak. 3. Sürekliiyileştirmeiçinorganizasyon coşkunluğuna destek olmak ve bunu yenilemek. 4. Bağımsızdeğerlendirmeyivebirbirinden öğrenmeyi teşvik etmek. 5. Eldeettiklerimükemmellikseviyesini yargılamadan, etkili bir şekilde mükemmelliği elde etmek için sürekli iyileşme yolunda yolculuğa başlamış kuruluşları ödüllendirmek. 6. CAF kullanıcılarının EFQM Mükemmellik Düzeylerine katılımını kolaylaştırmak. Daha fazla bilgi CAF web sitesinde mevcuttur:

15 15 Etkinleştiricilerin Kriterleri Kriter 1-5, 'Etkinleştiriciler' olarak adlandırılan bir kuruluşun yönetimsel uygulamaları ile ilgilenir. Bunlar, kuruluşun ne yaptığı ve istenen sonuçlara ulaşmak için görevine nasıl yaklaştıklarını belirler. Etkinleştiriciler ile alakalı işlemlerin değerlendirilmesi Etkinleştiriciler Paneline dayanmalıdır (CAF Puanlama ve Değerlendirme Panellerine bakınız).

16

17 17 Kriter 1: Liderlik Alt kriter 1.1 Misyonunu, vizyonunu ve değerlerini geliştirerek kuruluşa yön verilmesi Alt kriter 1.2 Kuruluşun, performansının ve sürekli gelişmesinin yönetilmesi Alt kriter 1.3 Kuruluştaki insanların motive edilmesi ve desteklenmesi ve rol model olarak hareket edilmesi Alt kriter 1.4 Siyasi otoriteler ve diğer paydaşlarla etkili ilişkilerin yönetilmesi Temsili bir demokratik sistemde, seçilen politikacılar stratejik seçimlerde bulunurlar ve farklı politika alanlarında ulaşmak istedikleri amaçları tanımlarlar. Kamu sektörü kuruluşlarının liderliği, alandaki uzmanlığına dayalı tavsiye vermek suretiyle, kamu politikalarının oluşturulmasında siyasi otoritelere yardımcı olur. Kamu politikalarının uygulanması ve gerçekleştirilmesinden sorumludur. CAF, siyasi liderliğin, ve politika sonuçlarına ulaşmak için her bir aktör arasındaki iyi işbirliğinin önemini vurgularken, kamu kuruluşları liderleri/yöneticilerinin rolü arasında net bir ayrım yapar. Kriter 1 kuruluşun sorumluluğu altında olan insanların davranışlarına odaklanır: liderlik. işleri karmaşıktır. İyi liderler olarak, kuruluş için amaç netliği ve birliği oluşturmaları gerekmektedir. Yöneticiler olarak ise, kuruluş ve insanlarının üstün oldukları bir ortam oluşturular, ve uygun bir direksiyon mekanizmasının işleyişini sağlarlar. Yardımcılar olarak, kuruluşlarındaki insanları desteklerler ve tüm paydaşlarla, özellikle de siyasi hiyerarşi ile etkili bir ilişki sağlamalıdırlar.

18 18 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 1: Liderlik Değerlendirme Kuruluş liderliğinin ne yapmakta olduğunun hesaba katılması Alt kriter 1.1 Misyonunu, vizyonunu ve değerlerini geliştirerek kuruluşa yön verilmesi Liderlik, kuruluşun belirgin bir misyon, vizyon ve temel değerler ile yönlendirilmesini sağlar. Bu, kuruluşun uzun vadeli başarısı için gerekli olan misyonu (neden varız/görevimiz ne?), vizyonu (nereye gitmek istiyoruz/isteğimiz ne?) ve değerleri (Davranışlarımızı ne yönlendiriyor?) geliştirdikleri anlamına gelmektedir. Bunlarla temasa geçer ve uygulanmasını sağlarlar. Her kamu kuruluşu, kuruluşun tüm faaliyetleri için bir çevçeve oluşturan değerelere - misyonu ve vizyonu ile uyumlu olan değerlere ihtiyaç duyarlar. Ancak ek olarak, bir kamu sektörü kuruluşunda özel bir önem taşıyan değerlere özel dikkat edilmesi gerekmektedir. Piyasa ekonomisinin kurallarına bağlı olan özel şirketlerden daha da fazla olarak, kamu sektörü kuruluşları aktif olarak, demokrasi, hukuk kuralı, vatandaş odağı, çeşitlilik ve cinsiyet eşitliği, adil çalışma ortamı, gömülü yolsuzluğu önleme, sosyal sorumluluk ve ayrımcılığın önlenmesi gibi değerleri, aynı zamanda toplumun tamamı için bir rol model sunan değerleri korumak zorundadır. Liderlik bu değerleri somutlaştırma koşulları oluşturur. Örnekler 1. Kuruluşun misyon ve vizyonunun oluşturulması ve geliştirilmesi, ilgili paydaşların ve çalışanların dahil edilmesi. 2. Kuruluşun misyon ve vizyonu ile uyumlu bir değer çerçevesinin oluşturulması, genel kamu sektörü değer çerçevesine riayet edilmesi. 3. Kuruluştaki tüm çalışanlar için ve diğer paydaşlar için misyon, vizyon, değerler, strateji ve operasyonel hedeflerin geniş iletişiminin sağlanması. 4. Dış ortamdaki değişiklikleri (örnek olarak, siyasi, ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik (PEST analizi) ve demografik çevre) yansıtan misyon, vizyon ve değerlerin periyodik olarak gözden geçirilmesi. 5. Etik dışı davranışları önleyen, aynı zamanda da kuruluşun farklı değerleri uyuşmazlık içinde olduğunda ortaya çıkan etik ikilemler ile ilgilenen personeli destekleyenbiryönetimsisteminin geliştirilmesi. 6. Potansiyel çıkar çatışması alanlarını belirlemeksuretiyleyolsuzluğun önlenmesinin yönetilmesi ve bunların nasılelealınacağıkonusunda çalışanlara rehberlik sağlanması. 7. Liderler/yöneticiler ve çalışanlar arasındaki karşılıklı güven, sadakat ve saygının güçlendirilmesi (örnek olarak misyon, vizyon ve değerlerin sürekliliğini izleyerek veiyiliderliknormlarınıntekrar değerlendirilmesi ve önerilmesiyle). [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 1.2 Kuruluşun, performansının ve sürekli gelişiminin yönetilmesi Liderler, kuruluşun yönetim sistemini geliştirir, uygular ve izlerler. Tanımlanmış yönetim, destek ve temel süreçlerin yanı sıra, personelin tüm düzeyleri için net sorumluluklar ile uygun bir organizasyon yapısı çıktılar ve sonuçlar için kuruluş stratejisinin etkin bir şekilde yürütülmesini güvence altına almalıdır. Performans yönetimi, kuruluş faaliyetlerinin çıktılarını ve sonuçlarını yansıtan tanımlanmış ölçülebilir hedeflere dayanmaktadır. Entegre performans yönetim sistemleri, rasyonel kanıtlara dayalı rehberliği etkinleştirmek için çıktı ve sonuçları kaynaklar ile birleştirir. Performans ve sonuçların düzenli olarak gözden geçirilmesini sağlar.

19 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 1: Liderlik 19 Liderlerperformansınartırılmasından sorumludur. Misyonunu sağlamak için gerekli olan değişiklikleri organize ederek geleceğe hazırlanırlar. Sürekli bir iyileştirme sürecinin başlatılması kalite yönetiminin temel bir hedefidir. Liderler, yenilik ve öğrenme için açık bir kültür sağlayarak sürekli iyileştirme için elverişli bir zemin hazırlar. Örnekler 1. Uygun yönetimsel yapıların (düzeyler, fonksiyonlar, sorumluluklar ve yetkiler) tanımlanması ve strateji, planlama ve paydaşların ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak süreçlerin ve ortaklıkların yönetilmesi için bir sistem sağlanması. 2. Kuruluşun yapısı, performansı ve yönetimi ile alakalı gerekli değişiklikler için önceliklerin belirlenmesi ve ayarlanması. 3. Kuruluşun tüm düzeyleri ve alanları için ölçülebilir çıktı ve sonuç hedeflerinin tanımlanması, müşterilerin farklılaştırılmış ihtiyaçları (örnek olarak toplumsal cinsiyet eşitliği, çeşitlilik) doğrultusunda ihtiyaç ve beklentilerinin dengelenmesi. 4. Risk yönetimi ve iç kontrol sisteminden elde edilen girdi ile bir yönetim bilgi sisteminin geliştirilmesi ve kuruluşun stratejik ve operasyonel hedeflerine (örnek olarak Dengelenmiş Amaç Kartı) ulaşmasının sürekli olarak izlenmesi. 5. TKY ilkelerinin uygulanması ve CAF veya EFQM ya da ISO 9001 gibi kalite yönetim/sertifikasistemlerinin düzenlenmesi. 6. E-Devlet stratejisinin kuruluşun stratejisi ve operasyonel hedefleri ile belirlenmesi ve aynı eksene getirilmesi. 7. Süreç ve proje yönetimi ve takım çalışması için uygun koşulların oluşturulması. 8. Bir kuruluşun en önemli kritik başarı faktörlerinden biri olan iletişim ile etkin iç ve dış iletişim koşullarının oluşturulması. 9. Sürekli iyileştirmenin yanı sıra, yenilik kültürünün desteklenmesi yoluyla liderlerin sürekli organizasyonel gelişim ve yeniliğe olan bağlılığının gösterilmesi, böylece çalışanlardanalınangeribildirimin desteklenmesi. 10. Değişim girişimleri ve çalışanlar ve ilgili paydaşlar için beklenen etki nedenleri ile ilişki kurulması. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 1.3 Kuruluştaki insanların motive edilmesi ve desteklenmesi ve bir rol model olarak hareket edilmesi Liderler, kişisel davranışları ve insan kaynakları yönetimleri sayesinde çalışanları motive eder ve destekler. Bir rol model olarak hareket ederek, çalışanları aynı şekilde hareket etmeye teşvik ederek, oluşturulan hedef ve değerleri yansıtır. Çalışanlar, görevlerini yaparak hedeflerine ulaşmaküzereliderlertarafından desteklenirler. Karşılıklı geribildirim, güven ve açık iletişime dayalı şeffaf bir liderlik tarzı, kuruluşun başarısına katkıda bulunmaları için insanları motive eder. Bunun yanında, çalışanların motivasyonu ve desteklenmesi için bu kişisel davranış ve merkezi faktörler konuları ayrıca kuruluş liderlik ve yönetim sisteminde de bulunabilir. Hesap verme sorumluluğu da dahil olmak üzere, yetki ve sorumlulukların delegasyonu motive edilen insanlar için ana yönetim temelidir. Tanıma ve ödüllendirme sisteminin yanı sıra, kişisel gelişim ve öğrenme fırsatları da motive edici faktörlerdir. Örnekler 1. Davranışlarıyla örnek olunması, böylece belirlenen amaç ve değerler doğrultusunda kişisel olarak hareket edilmesi. 2. Her türlü ayrımcılığa karşı proaktif önlemler ile liderler ve çalışanlar arasındaki karşılıklı güven ve saygı kültürünün desteklenmesi. 3. Düzenli olarak kuruluş ile ilgili temel konularda çalışanların bilgilendirilmesi ve bunlara danışmanlık yapılması. 4. Genelorganizasyonelhedeflerin geliştirilmesiiçinçalışanlarınkendi görevlerini, planlarını ve amaçlarını yürütme konusunda desteklenmesi. 5. Takım ve bireylerin performansını artırmak için tüm çalışanlara geri bildirimde bulunulması. 6. Hesap verme sorumluluğu da dahil olmak üzere, yetki devri, sorumluluklar ve yetkiler ile çalışanların teşvik edilmesi, desteklenmesi ve güçlendirilmesi

20 20 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 1: Liderlik Alt kriter 1.3 Kuruluştaki insanların motive edilmesi ve desteklenmesi ve bir rol model olarak hareket edilmesi [devamı] 7. Öğrenme kültürünün teşvik edilmesi ve çalışanların kendi yeteneklerini geliştirmeleri için özendirilmesi. 8. Yapıcı geribildirime karşılık vererek çalışanlardan alınan tavsiyeleri/önerileri hoşbirşekildekarşılayarak liderlerin/yöneticilerin kişisel isteklerinin açıklanması. 9. Takımların ve bireylerin çabalarının farkına varılması ve ödüllendirilmesi. 10. Çalışanların bireysel ihtiyaçlarına ve kişisel durumlarına saygı gösterilmesi ve bunların ele alınması. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 1.4 Siyasi otoriteler ve diğer paydaşlar ile etkili ilişkilerin yönetilmesi Liderler, kuruluş ve faaliyetleri ile alakalı olan tüm ilgili paydaşları ile ilişkilerin yönetilmesinden sorumludur. Bu nedenle, kamu yöneticileri siyasi otoriteler ve diğer paydaşlarla odaklanmış bir diyaloğa yol gösterirler. Kamu sektöründe, liderlik kuruluş ve siyasi yetkililer arasındaki arayüzdür. Bu alt kriter, kamu ve özel kuruluşlar arasındaki temel farklardan birini açıklar. Kamu sektörü kuruluşları farklı açılardan siyasi yetkililerle olan ilişkilere odaklanmalıdır. Bir taraftan,bireyselpolitikacılar,hedefleri belirledikleri gibi bir liderlik fonksiyonuna sahip olabilirler -kamu sektörü organizasyon liderleri ile birlikte-. Bu şekilde, kamu sektörü kuruluşları siyasi otoritelerin yönetim organları olarak hareket ederler. Diğer taraftan, siyasi otoriteler ele alınması gereken belirli bir paydaşlar grubu olarak ortaya çıkabilir. Örnekler 1. Paydaşlar analizinin geliştirilmesi, en büyük mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarının tanımlanması, ve bu bulguların kuruluş ile paylaşılması. 2. Kuruluş ile alakalı kamu politikalarının belirlenmesinde siyasi otoritelere yarımcı olunması. 3. Kuruluş ile alakalı kamu politikalarının belirlenmesi ve bünyeye dahil edilmesi. 4. Kuruluşun çıktı ve sonuçları üzerindeki amaç ve hedeflerinin kamu politikaları ve siyasi kararlar ile uyumlu olmasının sağlanması, ve gerekli ilgili kaynaklar üzerindeki siyasi otoriteler ile anlaşmaların yapılması. 5. Kuruluşunyönetimsisteminin geliştirilmesindesiyasivediğer paydaşların dahil edilmesi. 6. Uygun yürütme ve yasama alanlarından siyasi yetkililer ile proaktif ve düzenli ilişkilerin sürdürülmesi. 7. Önemli paydaşlarla (vatandaşlar, Sivil Toplum Kuruluşları (STÖ), çıkar grupları ve meslek kuruluşları, sanayi, diğer kamu otoriteleri, vs) ortaklıklar ve ağlar geliştirilmesi ve bunların sürdürülmesi. 8. Meslek birlikleri, temsili kuruluşlar ve menfaat gruplarına müdahil olunması. 9. Kuruluş ve hizmetlerinin kamu bilinci, itibar vetanınmasınınsağlanmasıve yükseltilmesi. 10. Paydaşlara odaklanan pazarlamanın bir ürününün ve hizmet hedefli kapsamın geliştirilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

21 21 Kriter 2: Strateji ve Planlama Alt kriter 2.1 İlgili yönetim bilgilerinin yanı sıra, paydaşların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları konusunda bilgiler toplanması Alt kriter 2.2 Toplanan bilgiler göz önünde buludurularak, strateji ve planlamanın geliştirilmesi Alt kriter 2.3 Tüm organizasyon stratejisi ve planlamasının anlatılması ve uygulanması ve düzenli olarak bunun gözden geçirilmesi Alt kriter 2.4 Yenilik ve değişikliğin planlanması, uygulanması ve gözden geçirilmesi Bir kamu kurumunun misyon ve vizyonunun uygulanması, kuruluşun yolunda gitmek istediği 'başarıya ulaşma anahtarı' nın tanımına, ulaşmak istediği hedelerin tayin edilmesine ve ilerlemeyi ölçmek istediği bir yönteme ihtiyaç duyar. Açık bir strateji gerektirir. Stratejik hedeflerin tayin edilmesi, seçimlerin yapılması, kamu politikaları ve hedeflerine bağlı olarak önceliklerin belirlenmesi ve mevcut kaynaklar göz önünde bulundurularak diğer paydaş ihtiyaçlarını kapsar. Strateji, ilgili kritik başarı faktörleri dikkate alınırken, elde etmek istediği çıktıları (ürünler ve hizmetler) ve sonuçları (etki) tanımlar. Strateji, başarılı bir şekilde yürütülebilmesi için, planlara, programlara, operasyonel amaçlara ve ölçülebilir hedeflere dönüştürülmeye ihtiyaç duyar. İzleme ve yönlendirme, işleyişini geliştirme konusunda kuruluşu destekleyen modernizasyon ve yenilik ihtiyacına karşı dikkatli olmasının yanı sıra, planlamanın bir parçası olmalıdır. Strateji ve planlamanın uygulanmasının ciddibirşekildeizlenmesigerektiğindebunların güncellenmesine ve adapte edilmesine sebebiyet verecektir.

22 22 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 2: Strateji ve Planlama Değerlendirme Kuruluşun ne yapmakta olduğunun hesaba katılması Alt kriter 2.1 İlgili yönetim bilgilerinin yanı sıra, paydaşların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları konusunda bilgilerin toplanması PUKO (PLANLA, UYGULA, KONTROL ET, ÖNLEM AL) döngüsü, stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasında ve bir kamu kuruluşu planlamasında önemli bir rol oynar. Dış ortamdaki girdiler ve çıktılar ve gelişmeler hakkında ilgili tüm paydaşların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları konusunda güvenilir bilgileri toplayarak başlar. Bu bilgi, stratejik ve operasyonel planlama sürecini desteklemekiçinvazgeçilmezdir.ayrıca, organizasyonelperformanstakiplanlanan iyileştirmeleri yönlendirmek için de temel bir ilkedir. PUKO yaklaşımına göre, paydaşların değişen ihtiyaçlarını ve memnuniyetlerini izlemek üzere bu paydaşlar ile beraber ortaklaşa olarak düzenli incelemeler yapılmalıdır. Bu bilgilerin kalitesi ve paydaşlardan alınan geribildirimin sistematik analizi, amaçlanan sonuçların kalitesi için bir ön koşuldur. Örnekler 1. Tüm ilgili paydaşların belirlenmesi ve sonuçların tüm kuruluşa anlatılması. 2. Paydaşlar,ihtiyaçları,beklentilerive memnuniyetleri hakkında bilgilerin sistematik olarak toplanması, analiz edilmesi ve gözden geçirilmesi. 3. Siyasi-hukuki, sosyo-kültürel, çevresel, ekonomik, teknolojikvedemografik gelişmeler gibi önemli değişkenler hakkında ilgili bilgilerin düzenli olarak toplanması, analiz edilmesi ve gözden geçirilmesi. 4. Kuruluşun performansı hususundaki bilgiler gibi ilgili yönetim bilgilerinin sistematik olarak toplanması. 5. Tehditler ve fırsatlar da dahil olmak üzere (örnek olarak, SWOT analizi, risk yönetimi) iç güçlü ve zayıf yönlerin (örnek olarak CAF ve EFQM ile TKY tanısı) sistematik olarak analiz edilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 2.2 Toplanan bilgiler göz önünde buludurularak, strateji ve planlamanın geliştirilmesi Stratejiningeliştirilmesi,dışortamdaki gelişmeler hakkındaki bilgilerin yanı sıra, mevcut yönetim bilgileri de dahil olmak üzere, kamu politikaları, ilgili paydaşların ihtiyaç ve liderlerin vizyonu doğrultusunda kamu kurumu için stratejik hedeflerin tanımlanması anlamına gelir. Üst yönetim tarafından alınan stratejik öncelikler ve kararlar, çıktılar ve sonuçlar ve bunlara ulaşma araçları hakkında net hedefler sağlamalıdır. Kamu sektörü kuruluşlarının sosyalsorumluluğustratejilerinde yansıtılmalıdır. Planlama, stratejik hedeflere ulaşmak için her düzeyde kuruluşa rehberlik edecek olan bilinçli ve metodik bir yaklaşımı kapsar. Stratejik hedeflere ulaşmak için yerine getirilmesi gereken amaçların tayim edilmesi ve koşulların belirlenmesi sağlam bir risk analizi ve yönetime dayalı olarak- etkili bir uygulama ve izlemenin sağlanmasında önemli bir rol oynar. Sonraki yürütme aşamasında kullanılan göstergeler ve sonuçizlemesistemleriplanlamasırasında tanımlanmalıdır. 8) Vatandaş/müşteriler (kriter 6), insanlar (kriter 7), sekiz sosyal sorumluluk (kriter 8) ve ana performans(kriter9) kriterlerindedeğerlendirilecek sonuçların ölçülmesi için bir çerçeve oluşturan strateji ve eylem planlarındaki detaylı bir biçimde ele alma hususudur.

23 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 2: Strateji ve Planlama 23 Örnekler 1. Misyon ve vizyonun, sağlam bir risk analizine dayalı stratejik (uzun ve orta vadeli) ve operasyonel (somut ve kısa vadeli) hedelere ve eylemlere dönüştürülmesi. 2. Paydaşların strateji geliştirmeye dahil edilmesi ve beklenrilerinin ve ihtiyaçlarının planlanması,dengelenmesive önceliklendirilmesi. 3. Çıktılar (sağlanan ürünler ve hizmetler) ve 4. Kuruluş stratejisinin geliştirilmesi ve güncellenmesiiçinkaynakların kullanılabilirliğinin sağlanması. 5 Görevlerin ve kaynakların, uzun ve kısa vadelibaskılarınvepaydaş gereksinimlerinin dengelenmesi. 6. Sosyal sorumluluk ile ilgili bir politikanın geliştirilmesi ve bunun kuruluşun stratejisi ve planlamasına entegre edilmesi. sonuçlar (toplumda elde edilen etkiler) ve stratejik ve operasyonel planların kalitesi açısındanmevcutgörevlerin değerlendirilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver] Alt kriter 2.3 Tüm organizasyon stratejisi ve planlamasının anlatılması ve uygulanması ve düzenli olarak bunun gözden geçirilmesi Kuruluşun stratejisini uygulama kapasitesi, çalışanların yanı sıra her organizasyonel düzeyde beklenen hedefleri ve sonuçları detaylandıran planların ve programların kalitesine bağlıdır. Farklı organizasyonel düzeylerde bulunan ilgili paydaşların ve çalışanların böylece stratejinin etkili ve düzgün uygulanmasını garanti etmek için kendileriilealakalıamaçlardanve hedeflerden iyi bir şekilde haberdar olmaları gerekmektedir. Kuruluş, kuruluşun her düzeyinde stratejisini uygulamak zorundadır. Yönetim ise, doğru süreçlerin, proje ve program yönetiminin ve organizasyonel yapıların etkili ve zamanında uygulama sağlamak üzere kullanıma sokulmasını sağlamalıdır. Kuruluşlar sürekli ve ciddi bir biçimde kendi strateji ve planlamalarının uygulanmasını izlemeli, gerektinde uygulamaları ve süreçleri ayarlamalı ya da gerekli görülmesi halinde bunları güncellemeli ve özelleştirmelidir. 2. Kuruluşun stratejik ve operasyonel hedeflerinin kuruluş içerisindeki bölümsel birimler ve bireyler için ilgili plan ve görevlere dönüştürülmesi. 3. Ulaşılacak değişim seviyesini oluşturan göstergeler ile her bir organizasyonel birim için hedef ve sonuçları olan plan ve programlarıngeliştirilmesi(beklenen sonuçlar). 4. Kuruluşta amaçları, planları ve görevleri yaymak için etkili bir şekilde iletişimin kurulması. 5. Her düzeydeki (bölümler, fonksiyonlar, organizasyonşeması)kuruluşun performansını belli aralıklarla izlemek, ölçmek ve/veya değerlendirmek için yöntemleringeliştirilmesive uygulanması, strateji uygulamasının sağlanması. 6. Girdi ve çıktı (verimlilik) arasındaki ve çıktı ve sonuç (etkinlik) arasındaki ilişki açısındanherdüzeydekuruluşun performansını ölçmek için yöntemlerin geliştirilmesi ve uygulanması. 7. Paydaşları da içeren planlama stratejileri ve yöntemleriniyenidendüzenlemeve iyileştirme ihtiyacının değerlendirilmesi. Örnekler 1. Öncelikler tayin ederek stratejinin ve planlamanınuygulanması,zaman çerçevelerinin, uygun süreçlerin ve projelerin ve organizasyonel yapının oluşturulması. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

24 24 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 2: Strateji ve Planlama Alt kriter 2.4 Yenilik ve değişimin planlanması, uygulanması ve gözden geçirilmesi Etkili bir kamu sektörü, hizmet kalitesini artırmakvemaliyetleriazaltmak, vatandaş/müşterilerdenalınanyeni beklentileri ele almak için uygulamaları değiştirmeye ve bu uygulamalar üzerinde değişiklik yapmaya ihtiyaç duyar. Yenilik çeşitli şekillerde oluşabilir: Vatandaş/müşterileri tasarım ve teslimat sürecine dahil ederek, mal veya hizmet vs sağlamak için yenilikçi yöntemleri ve süreçleri uygulayarak; yönetimçalışmaprogramlarınınyeni yöntemleriyle; Vatandaşlar ve müşteriler için daha yüksek bir katma değere sahip olan yenilikçi mal veya hizmet takdim ederek. Bu tasarım aşaması, daha sonraki kararlar, hizmetlerin operasyonel 'teslimi' ve yeniliklerin kendilerinin değerlendirilmesi için önemlidir. Yönetimin ilk sorumluluğu bu nedenle nereden gelirse gelsin iyileştirme önerilerine karşı açık, etkinleştirici bir tutum oluşturmak ve bu tutum ile bağlantılı olmaktır. Örnekler 1. Eğitim, birbirinden öğrenme ve öğrenme laboratuvarlarının kurulması ile yenilik için yeni bir kültür/istek oluşturulması ve geliştirilmesi. 2. Değişiklik için iç göstergelerin/sürücülerin ve yenilik ve değiklik için dış taleplerin sistematik olarak izlenmesi. 3. İlgilipaydaşlarla,planlanan modernizasyonun ve yeniliğin ve bunların uygulanmasının ele alınması. 4. Etkin bir değişim yönetim sisteminin uygulanmasının sağlanması (örnek olarak, proje yönetimi, kıyaslama ve birbirinden öğrenme, pilot projeler, PUKO vs'nin izlenmesi ve uygulanması konusundaki denetleme ve raporlama). 5. Planlanan değişiklikleri uygulamak için gereklikaynaklarınkullanılabilirliğinin sağlanması. 6. Değişim için tepeden aşağıya ve aşağıdan tepeye yaklaşımı arasında dengeleme. 7. Sunulan hizmetlerinin etkinliğini artırmak ve kuruluş ve vatandaş/müşteriler arasındaki şeffaflığı ve etkileşimi yükseltmek amacıyla e- Devlet araçlarının kullanımının teşvik edilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

25 25 Kriter 3: İnsanlar Alt kriter 3.1 Strateji ve planlama ile ilgili olarak şeffaf bir şekilde insan kaynaklarının planlanması, yönetilmesi ve geliştirilmesi Alt kriter 3.2 Bireysel ve organizasyonel amaçları sıraya koyan kişilerin becerilerinin belirlenmesi, geliştirilmesi ve kullanılması Alt kriter 3.3 Çalışanların, refahlarını destekleyen açık diyalog ve motivasyonlarını geliştirerek dahil edilmesi 3 İnsanlar, kuruluşun en önemli varlığıdır. Kuruluş, stratejisini ve planlamasını ve süreçlerinin etkin işleyişini desteklemek amacıyla bireysel ve kuruluş çapında kendi insanlarının yetkilerini ve tam potansiyellerini yönetir, geliştirir ve duyurur. Saygı ve adalet, açık diyalog, güçlendirme, ödül ve tanıma, özen ve ayrıca güvenli ve sağlıklı bir ortam sağlanması, organizasyonel mükemmellik yolculuğundaki insanların bağlılık ve katılımını inşa etmek için temel taşıdır. Kuruluşun yönetilmesi ve insanların idare edilmesi değişim boyunca giderek daha da önemli hale gelmiştir. Liderlik geliştirme, yetenek yönetimi ve stratejik işgücü planlamasının geliştirilmesi, insanların genellikle kuruluşun en büyük yatırımı olması nedeniyle kritiktir. İnsanların etkili insan kaynakları yönetimi ve liderliği kuruluşa, kendi stratejik hedeflerini gerçekleştirmesine ve stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için katkıda bulunmak üzere insanların güçlerinden ve yeteneklerinden yararlanmasına olanak sağlar. Başarılı insan kaynakları yönetimi ve liderliği insanların sorumluluklarını motivasyonlarını, geliştirilmelerini ve elde tutulmalarını teşvik eder. Toplam kalite yönetimi bağlamında, sadece memnun insanların kuruluşu memnun müşteriler karşısına çıkarabilmesinin gerçekleştirilmesi önemlidir.

26 26 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 3: İnsanlar Değerlendirme Kuruluşun ne yapmakta olduğunun hesaba katılması Alt kriter 3.1 Strateji ve planlama ile ilgili olarak şeffaf bir şekilde insan kaynaklarının planlanması, yönetilmesi ve geliştirilmesi İnsanları yönetmek için stratejik ve kapsamlı bir yaklaşım ve işyeri kültürü ve çevresi bir kuruluştaki stratejik planlamanın önemli bir parçasıdır. Etkili insan kaynakları yönetimi, insanlara etkili ve verimli şekilde kuruluşun genel misyonuna, vizyonuna ve kuruluş hedeflerinin başarısına katkıda bulunma olanağı verir. Alt kriterler, şeffaf bir şekilde belirlenmeleri,geliştirilmeleri, görevlendirilmeleri ve iyileştirilmeleri ve optimum başarıyı elde etmek için göz önünde bulundurulmaları için kuruluşun stratejik hedeflerini insan kaynakları ile aynı eksene koyup koymadığını değerlendirir. Kuruluşun, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alan stratejiler ve eylem planlarında oluşturulan hedefler doğrultusunda hizmet ve ürünleri üretme ve sunma yeteneğine sahip olan insanların çekilmesi ve elde tutulması konularında nasıl başarılı olduğu sorusunu sorar. Mevcut ve gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarının düzenli analizlerini ve işe alım, kariyer gelişimi, terfi, ücret ve ödüller ile alakalı objektif kriterler ile bir insan kaynakları yönetimi politikasının geliştirilmesi ve uygulanması ve yönetimsel fonksiyonların atanması konularını kapsar. 3. İK kapasitesinin (işe alma, yerleştirme, geliştirme)görevsorumlulukların dengelenmesinin yanı sıra, misyonu gerçekleştirmek için kullanılabilir olmasının sağlanması. 4. İş alım, terfi, mükafatlandırma, ödüller ile ilgili objektif kriterleri içeren açık bir politikanın geliştirilmesi ve uygulanması ve yönetimsel fonksiyonlarının atanması. 5. Bir performans kültürünün desteklenmesi (örnek olarak, elde edilen bireysel ve takım sonuçlarıtemelindeşeffafücret ücret/tanımaprogramlarının uygulanmasıyla). 6. Gerek çalışanlar gerekse yöneticiler için (a) işe alma ve (b) kişisel gelişim planları amacıyla yetkinlik profillerinin ve iş ve işlev açıklamalarının kullanılması. 7. E-Devlet ve net hizmetlerinin geliştirilmesi ve işletilmesi için gerekli olan insan kaynaklarına özel dikkat gösterilmesi (örnek olarak, gerekli eğitim ve çerçeve sağlayarak). 8. İstihdam adaleti, fırsat eşitliği ve çeşitlilik yönleri ile ilgili işe alım ve kariyer gelişiminin yönetilmesi (örnek olarak,cinsiyet,cinselyönelim, engellilik, yaş, ırk ve din). Örnekler 1. Düzenli olarak mevcut ve gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarının analiz edilmesi, paydaşların ihtiyaç ve beklentilerinin ve kuruluşunstratejisiningözönünde bulundurulması. 2. Kuruluşun strateji ve planlamasına dayalı insan kaynakları yönetimi politikasının geliştirilmesi ve uygulanması ve sosyal hususların (örnek olarak, esnek çalışma süresi, babalık ve doğum izni, ücretli izin, eşit fırsatlar, cinsiyet ve kültürel çeşitlilik, özürlülerin istihdamı) yanı sıra, gelecek için gerekli yetkinliklerin göz önünde bulundurulması [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

27 Etkinleştirici Kriterler >> Kriter 3: İnsanlar 27 Alt kriter 3.2 Bireysel ve organizasyonel amaçları sıraya koyan kişilerin becerilerinin belirlenmesi, geliştirilmesi ve kullanılması Kriter 2'nin önemli bir bileşeni, kuruluşun insanların yeteneklerini nasıl belirlediğini, geliştirdiğivemuhafazaettiğini değerlendirmektedir.kuruluşinsanlara sürekliolarakkendiyeteneklerini geliştirmelerine, daha fazla sorumluluk üstlenmelerine ve daha fazla insiyatif almalarına olanak sağlamak için çerçeveler oluşturduğunda,insanlarişyerinin gelişimininekatkıdabulunurlar.bu, kuruluşunstratejikhedefleriylekendi performans hedeflerini bağdaştırmayı temin ederek ve ayrıca insanların eğitim, motivasyon ve ödüllendirme konuları ile ilgili bu kişileri politikaların kurulmasına dahil ederek gerçekleştirilebilir. Uygulamada, bu etkinleştirici, insanların yetkinliklerini ve uygulanacak yöntemleri geliştirme ihtiyacını açıklayanyetkinlikstratejisini yoğunlaştırılabilir(örnekolarak,iş arkadaşındanöğrenme,işdeğiş tokuşu/değişken, daha fazla eğitim). Örnekler 1. Bilgi, beceri ve tutum açısından bireysel ve kurumsal düzeyde insanların mevcut yetkinliklerinin belirlenmesi ve sistematik olarak bunların kuruluşun ihtiyacı ile karşılaştırılması. 2. Yetkinlikgeliştirmestratejisininele alınması, oluşturulması ve anlatılması. Bu, mevcut ve gelecekteki kurumsal ve bireysel yetkinlik ihtiyaçlarına dayalı bir eğitim planını kapsar. 3. Strateji doğrultusunda, tüm çalışanlar ve/veya takımlar için kişisel eğitim ve gelişim planlarının geliştirilmesi, üzerinde mutabık kalınması ve gözden geçirilmesi, annelik ve babalık izninde olan insanların yanı sıra, part-time çalışanlar için erişilebilirliğin göz önünde bulundurulması. Bireysel yetkinlik geliştirme planları, karşılıklı geribildiirm ve beklentilerin eşleştirilmesi için bir forum sağlayabilen bir çalışanın gelişme mülakatının bir parçasını oluşturabilir. 4. Kuruluşdahilindekiinsanlar, vatandaş/müşteriler ve ortaklar ile alakalı ilişkisel yönetim yeterliliklerinin yansı sıra, yönetimselveliderlikbecerilerinin geliştirilmesi. 5. Yeni insanlara yol gösterilmesi (kılavuzluk edilmesi) ve desteklenmesi (örnek olarak, danışmanlık, koçluk, bireysel danışmanlık yoluyla). 6. İnsanların iç ve dış hareketliliğinin teşvik edilmesi. 7. Modern eğitim yöntemlerinin geliştirilmesi ve desteklenmesi (örnek olarak, multimedya yaklaşım, görev başı eğitimi, e-öğrenme, sosyal meydayı kullanarak). 8. Eğitim faaliyetlerinin planlanması ve risk, çıkar çatışması, çeşitlilik yönetimi, toplumsal cinsiyet eşitliği ve bütünlüğü veya etik alanlarındaki iletişim tekniklerin geliştirilmesi. 9. İşyerinde eğitim ve geliştirme programlarının ve izleme ve fayda maliyet analizleri ile faaliyetlerin maliyetleri ile ilgili olarak içeriğin meslektaşlaratransferininrisklerinin değerlendirilmesi. 10. Kadınların kariyerlerini desteklemek ve buna göre planlar oluşturma gereksinimin gözden geçirilmesi. [Etkinleştiriciler Panelini kullanarak bir puan ver]

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli Bu kılavuz doküman, kuruluşların vizyonlarını gerçekleştirmeye ne kadar yakın olduklarını anlamasına yardımcı olunması ve birbiriyle bütünleşik bu üç unsurun açıklanabilmesi amacıyla

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA 13 Nisan 2016- ANKARA KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU (KİDR) İÇERİĞİ Kurum Kalite Güvence Sistemi Eğitim ve Öğretim Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi Kurum Hakkında Bilgiler KİDR Sonuç ve Değerlendirme

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact)

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact) ETİK KURALLAR VE KURUMSAL SORUMLULUK Doğuş Otomotiv Etik Kuralları, imzalamış olduğu Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact), kurumsal sosyal sorumluluk politikaları ve şirket

Detaylı

Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ

Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015 Ömer KEDİCİ Tanım Enerji yönetimi ; Planlama, Koordinasyon ve Kontrol gibi birbirinden bağımsız olduklarında etkisiz kalabilecek işlevlerin bir araya gelerek oluşturdukları

Detaylı

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KALİTE BİLGİLENDİRME TOPLANTISI Kalite İnsanların Yanlızca Çalışma Hayatı ile İlgili Değil, Tüm Yaşamlarıyla İlgili Bir konudur. Hidayet ŞAHİN TSE hisakys@gmail.com

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Türkiye Klinik Kalite Programı

Türkiye Klinik Kalite Programı Türkiye Klinik Kalite Programı 3 Mayıs 2013 Dr. Hüseyin ÖZBAY Amaç: Türkiye de klinik kalitenin izlenmesi ve değerlendirilmesine yönelik mevcut durum tespitinin yapılması ve klinik kalite ölçme ve değerlendirme

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Yasal Dayanak EBSO, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşudur. Oda nın yasal dayanağını; 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kazananlar Konferansı 26 Şubat 2015 Seyhun Araz Üretim Müdürü Coca-Cola İçecek Bursa Fabrika Coca-Cola İçecek Coca-Cola Sistemi içinde en büyük 6. şişeleyici Faaliyet

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

Ortak Değerlendirme Çerçevesi (ODÇ) Kuruluşun Özdeğerlendirme Aracılığıyla Geliştirilmesi

Ortak Değerlendirme Çerçevesi (ODÇ) Kuruluşun Özdeğerlendirme Aracılığıyla Geliştirilmesi 1 Ortak Değerlendirme Çerçevesi (ODÇ) Kuruluşun Özdeğerlendirme Aracılığıyla Geliştirilmesi Ortak Değerlendirme Çerçevesi 2006 İçindekiler Giriş Girdi Kriterleri Kriter 1: Liderlik Kriter 2: Strateji ve

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

19.02.2014 Kazananlar Konferansı....Birlikte Düşünelim

19.02.2014 Kazananlar Konferansı....Birlikte Düşünelim 19.02.2014 Kazananlar Konferansı Rakamlarla Method Research Company Tarihçemiz Mükemmellik Yolculuğumuz Method Neler Yapıyor? 01. Bölüm «Liderler» Kitap sunumları yapma ve sunuma katılım Sosyal etkinliklere

Detaylı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı 1 / 30 İçerik Amaç / Hedef Önem Kamu Destekleri Temel Kavramlar Değerlendirme ne işe yarar? Yöntem 2 / 30 Amaç / Hedef Amaç Etki değerlendirme konusunda,

Detaylı

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU ANKARA- 13 /04/2016 1 Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi 2 Araştırma ve Geliştirme Araştırma Stratejisi ve Hedefleri Araştırma Kaynakları Araştırma

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

İSTANBUL ATIK MUTABAKATI

İSTANBUL ATIK MUTABAKATI İSTANBUL ATIK MUTABAKATI 2013 ün Mayıs ayında İstanbul da bir araya gelen dünyanın farklı bölgelerinden belediye başkanları ve seçilmiş yerel/bölgesel temsilciler olarak, küresel değişiklikler karşısında

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

Yeni ilkokullar. - reformla ilgili kısa rehber. Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1

Yeni ilkokullar. - reformla ilgili kısa rehber. Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1 Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1 Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber İlkokullarda profesyonel yenilikler Danimarka'da gerçekten çok

Detaylı

UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI

UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI 2015-2016 İÇİNDEKİLER A. ĠÇ KONTROL SĠSTEMĠNĠNĠN GENEL ESASLARI 1-Amaç 2-Kapsam 3-Dayanak 4- Ġç Kontrolün Temel Ġlkeleri 5- Ġç Kontrol Sisteminin BileĢenleri

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği İş Sürekliliği Yönetim Sistemi Politikası Sürüm No: 5.0 Yayın Tarihi: 11.05.2014 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

Sigortacılık Etik İlkeleri

Sigortacılık Etik İlkeleri Sigortacılık Etik İlkeleri ETİK İLKELERİN AMACI Türkiye Sigorta ve Reasürans Şirketleri Birliği Sigortacılık Etik İlkelerinin amacı; sigorta ve reasürans şirketlerinin, müşterileri, çalışanları, aracıları,

Detaylı

Kurumsal Risk Yönetimi Fonksiyonu Etkinlik Analizi

Kurumsal Risk Yönetimi Fonksiyonu Etkinlik Analizi Kurumsal Risk Yönetimi Fonksiyonu Etkinlik Analizi Şirket stratejilerinin hayata geçmesinde risklerin etkin yönetildiği konusunda pay sahiplerinin büyük beklentileri vardır. Etkin bir kurumsal risk yönetimi

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı

KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı 1 Sunum Planı I. Kamu İdarelerinde Risk Yönetimi II. Uluslararası Tecrübeler İngiltere ABD III. Hazine Müsteşarlığı Deneyimi

Detaylı

Indorama Ventures Public Company Limited

Indorama Ventures Public Company Limited Indorama Ventures Public Company Limited Kurumsal Yönetim Politikası (29 Eylül 2009 tarih ve 1/2009 No'lu Yönetim Kurulu Toplantısı tarafından onaylandığı şekilde) Başkandan mesaj Indorama Ventures Public

Detaylı

COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009

COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi. Şubat 2009 COBIT Bilgi Sistemleri Yönetimi Şubat 2009 Gündem Bilgi Sistemleri Yönetimi Bilgi Sistemleri Süreçleri Bilgi Sistemleri Yönetimi Uygulama Yol Haritası Bilgi Sistemleri (BS) Yönetimi Bilgi Sistemleri Yönetimi,

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

Erasmus+ Stratejik Ortaklıklar. Celil YAMAN Mesleki Eğitim Koordinatörü

Erasmus+ Stratejik Ortaklıklar. Celil YAMAN Mesleki Eğitim Koordinatörü Erasmus+ Stratejik Ortaklıklar Celil YAMAN Mesleki Eğitim Koordinatörü Stratejik Ortaklıklar AE2 - Yenilik ve İyi Uygulamaların Değişimi İçin İşbirliği: Stratejik Ortaklıklar Bilgi Ortaklıkları Sektörel

Detaylı

AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ

AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar Amaç Madde 1 - Bu yönergenin amacı; Akdeniz Üniversitesi birimlerinde; iç ve dış paydaşların gereksinim ve beklentilerini dikkate alarak hizmetlerin değerlendirilmesine,

Detaylı

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEN, EDEBİYAT, FEN - EDEBİYAT, DİL VE TARİH - COĞRAFYA FAKÜLTELERİ ÖĞRETİM PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME VE AKREDİTASYON DERNEĞİ FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEDEK FEN, EDEBİYAT, FEN-EDEBİYAT,

Detaylı

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ TS ISO/IEC 27001 BİLGİ GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ, TS ISO/IEC 20000-1 BT HİZMET YÖNETİM SİSTEMİ Sunucu: Gürol GÖKÇİMEN 25.10.2014 Türk Standardları Enstitüsü 1 Güvenlik;

Detaylı

TKY 405. EFQM Mükemmellik Modeli DERS NOTLARI DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL

TKY 405. EFQM Mükemmellik Modeli DERS NOTLARI DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL TKY 405 EFQM Mükemmellik Modeli DERS NOTLARI DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL Deming Ödülü ilk kez 1951 de Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) tarafından verildi. Malcome Baldrige ödülü 1987 de ABD de

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

Proje Yönetimi. 2010 2011 Bahar Yarıyılı. Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN

Proje Yönetimi. 2010 2011 Bahar Yarıyılı. Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN Proje Yönetimi 2010 2011 Bahar Yarıyılı Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN KISIM I PROJE YÖNETİMİ ÇERÇEVESİ 1. Bölüm Giriş Proje Yönetimi Bilgi Birikimi PMBOK Kılavuzu Kılavuzu Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu,

Detaylı

TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu

TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu TÜSİAD Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele Çalışma Grubu Sunumu Ekonomi Koordinasyon Kurulu Toplantısı, İstanbul 12 Eylül 2008 Çalışma Grubu Amacı Kayıtdışı Ekonomiyle Mücadele M Çalışma Grubu nun amacı; Türkiye

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Örnek Yol Haritası (Example roadmap)

Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını

Detaylı

Kadın Dostu Kentler Projesi. Proje Hedefleri. Genel Hedef: Amaçlar:

Kadın Dostu Kentler Projesi. Proje Hedefleri. Genel Hedef: Amaçlar: Kadın Dostu Kentler Projesi İçişleri Bakanlığı Mahalli İdareler Genel Müdürlüğünün ulusal ortağı ve temel paydaşı olduğu Kadın Dostu Kentler Projesi, Birleşmiş Milletler Nüfus Fonu-UNFPA ve Birleşmiş Milletler

Detaylı

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN KAYNAKLARI İnsan Kayanakları 29 İNSAN KAYNAKLARI İSMMMO da İnsan Kaynakları Yönetimi; kurum için en etkili iş gücünü bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak

Detaylı

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Erasmus+ Ana Eylem 2 Stratejik Ortaklıklar Tanıtım Etkinliği SUNUM İÇERİĞİ Fikirden Projeye Proje Yönetimi

Detaylı

GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ

GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ Modern Yönetim Yaklaşımları İle Bir Dünya Markasının Modern Yönetim ve Global Perakende Yapısını Kurmaya Yönelik Değişim Projesi Dr. Abdurrahman Baş www.abdurrahmanbas.com

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve

Detaylı

DERS NOTLARI YARD.DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL Eylül 2005

DERS NOTLARI YARD.DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL Eylül 2005 DERS NOTLARI YARD.DOÇ.DR.NİHAL ERGİNEL Eylül 2005 Deming Ödülü ilk kez 1951 de Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) tarafından verildi. Malcome Baldrige ödülü 1987 de ABD de verilmeye başlandı.

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

T.C. ADALET BAKANLIĞI KANLIĞI

T.C. ADALET BAKANLIĞI KANLIĞI T.C. ADALET BAKANLIĞI İÇ DENETİM M BAŞKANLI KANLIĞI Yaşar ar ŞİMŞEK Başkan V. Ankara, 10.03.2008 1 Sunum Plânı İç Denetimin Tanımı İç Denetimin Amacı İç Denetim Faaliyetinin Kapsamı İç Denetimin Özellikleri

Detaylı

21. YÜZYIL için EĞİTİM STANDARTLARI Erken Çocukluk Gelişiminde Kaliteli EğiGm ve Profesyonel Hizmetler

21. YÜZYIL için EĞİTİM STANDARTLARI Erken Çocukluk Gelişiminde Kaliteli EğiGm ve Profesyonel Hizmetler 21. YÜZYIL için EĞİTİM STANDARTLARI Erken Çocukluk Gelişiminde Kaliteli EğiGm ve Profesyonel Hizmetler Liana Ghent Direktör, ISSA BÖLGESEL BAKANLIK EĞİTİM KONFERANSI 12 Aralık, 2013 Istanbul ISSA Hakkında

Detaylı

G20 BİLGİLENDİRME NOTU

G20 BİLGİLENDİRME NOTU G20 BİLGİLENDİRME NOTU A. Finans Hattı Gündemi a. Büyüme Çerçevesi Güçlü, sürdürülebilir ve dengeli büyüme için küresel politikalarda işbirliğinin sağlamlaştırılması Etkili bir hesap verebilirlik mekanizması

Detaylı

Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığığ Ülke ve Kamu Kurumları Düzeyinde Strateji Yönetimi Anıl YILMAZ Stratejik t Planlama l Dairesi i Bşk. ODTÜVT Yönetim ve Mühendislik Günleri 2 Mart 2008 Gündem Ülkesel

Detaylı

Küresel Çevre Yönetimi için Ulusal Kapasite Öz Değerlendirme Analizi

Küresel Çevre Yönetimi için Ulusal Kapasite Öz Değerlendirme Analizi Küresel Çevre Yönetimi için Ulusal Kapasite Öz Değerlendirme Analizi REPUBLIC OF SLOVENIJA MINISTRSTRY OF ENVIRONMENT AND SPATIAL PLANNING Milena Marega Bölgesel Çevre Merkezi, Slovenya Ülke Ofisi Sunum

Detaylı

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK PLAN 2009 2013 Sürüm 1.4 Amaçlar Hedefler Faaliyetler 03 Mayıs 2010 1 VİZYON, MİSYON VE TEMEL DEĞERLER Vizyon Yaşamboyu öğrenme odaklı bir dünya üniversitesi olmak. Misyon

Detaylı

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal

Detaylı

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında

Detaylı

MALİ SUÇLARI ARAŞTIRMA KURULU BAŞKANLIĞI (MASAK)

MALİ SUÇLARI ARAŞTIRMA KURULU BAŞKANLIĞI (MASAK) MALİ SUÇLARI ARAŞTIRMA KURULU BAŞKANLIĞI (MASAK) MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon İstikrarlı bir ekonomi için gelir ve harcama politikalarının hazırlanması, uygulanması,

Detaylı

TAIEX PROGRAMI BÖLGESEL EĞİTİM PROGRAMI (RTP)

TAIEX PROGRAMI BÖLGESEL EĞİTİM PROGRAMI (RTP) TAIEX PROGRAMI BÖLGESEL EĞİTİM PROGRAMI (RTP) 1. Bölgesel Eğitim Merkezi (RTP) Bilindiği üzere; Avrupa Komisyonu Genişleme Genel Müdürlüğü Kurumsal Yapılanma Birimi tarafından uygulanan Bölgesel Eğitim

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı