Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi"

Transkript

1 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi ihat Alayoğlu Özet: 1950 li yıllardan bu yana, hem araştırmacılar hem de uygulayıcılar tarafından inceleme konusu olan üstatlık, tecrübesiz işgörenlerin eğitimi ve kariyer gelişimini hedefleyen usta-çırak ilişkisine dayalı karşılıklı öğrenme yöntemidir. Gelişim süreci açısından incelendiğinde, üstatlığın bireysel veya grup, resmi veya gayri-resmi olarak farklı şekillerde uygulandığı görülmektedir. Bu konuda yapılan araştırmalar, bir takım sıkıntıların ortaya çıkabildiğini göstermekle birlikte, üstatlığın organizasyonlar tarafından insan kaynakları yönetimi politikasının bir parçası olarak bilinçli bir şekilde uygulanması durumunda hem üstat, hem çömez hem de organizasyona yararlar sağladığını ortaya koymaktadır. Bu çalışmanın amacı, ilgili literatür taranarak üstatlık uygulamasını, yapılan araştırma bulguları ile güncel ve tarihi uygulamalar çerçevesinde incelemektir. Bu bağlamda, çömez, üstat ve üstatlık kavramları kısaca açıklandıktan sonra, konu teorik çerçevede farklı boyutları ile ele alınmaya çalışılmıştır. Anahtar Sözcükler: Üstat, çömez, üstatlık, üstatlık çeşitleri, üstatlığın fonksiyonları. Mentoring: An Ancient Training and Career Development Method Abstract: Mentoring being researched since the 1950s is a method of mutual learning between the master and the apprentice for the goal of career development and training of inexperienced employees. As a development process, mentoring can be practiced in various types such as individual or group mentoring and formal or informal mentoring. The great deal of research on mentoring has shown that conscious application of mentoring in an organization as a part of human resources management policy creates significant benefits for the organization, mentor and protégés. This study aims to analyze mentoring practices based on an extensive literature review, and historical applications. In this context, protégé, mentor and mentoring concepts are briefly explained, and theoretically scrutinized with its various dimensions. Key Words: Mentor, protégé, mentoring, forms of mentoring, functions mentoring. GĐRĐŞ Đnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonlarından biri olan kariyer yönetimi uygulamaları içinde, özellikle organizasyona yeni katılan ve/veya nitelikleri itibariyle ilerleme potansiyeline sahip genç işgörenlerin, iş ortamına ve kurum kültürüne hızlıca uyum sağlamalarını, yeteneklerinin farkına varılarak potansiyellerinin açığa çıkarılmasını, mevcut yetenek ve becerilerinin organizas- Yrd.Doç.Dr., Đstanbul Ticaret Üniversitesi, 34378, Fatih/Đstanbul/Türkiye. Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45, Sayı 2, Haziran 2012, s

2 104 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 yon hedefleri doğrultusunda geliştirilerek gelecekte daha üst pozisyonlara hazırlanmalarını sağlamaya yönelik kullanılan etkili araçlardan biri de üstatlık tır. Enformel (gayri resmi, kendiliğinden oluşan) ilişkiye dayalı olarak çok eski bir geçmişe sahip olan üstatlık uygulaması, 1950 li yıllardan bu yana yapılan araştırmalar neticesinde organizasyonlar için öneminin anlaşılmasıyla, uygun nitelikteki her işgörenin yararlanabileceği formel (resmi, planlanmış) bir hüviyet kazanmaya başlamıştır. Başta ABD (Amerika Birleşik Devletleri) olmak üzere, birçok gelişmiş Avrupa ülkesinin kurum ve kuruluşlarında yaygın olarak kullanılan üstatlık, ülkemizde de gerek teorik bağlamda gerekse uygulamada dikkat çekecek şekilde gündeme gelmeye başlamıştır. Ülkemiz açısından bakıldığında, yeni gelişen bir alan gibi görülmekle birlikte, benzer - hatta daha ileri düzeyde - uygulamaların asırlar önce çeşitli kurumlar (Örneğin, Atabeylik, Lalalık ve Âhilik ) tarafından hayata geçirildiği tarihi kayıtlarda yer almaktadır. Bununla birlikte, Batı daki kullanımıyla mentor ve mentoring terimlerinin Türkiye için henüz yeni kavramlar olduğunu, hatta tam olarak Türkçe karşılığının dahi yerleşmediğini ifade etmek gerekir. Đleriki araştırmalarda konunun daha detaylı olarak incelenmesi ve tartışılmasına zemin oluşturmak amacındaki bu çalışmanın ilk kısmında temel kavramlar kısaca tanımlandıktan sonra, uygulamaya ilişkin hususlar farklı boyutlarıyla teorik çerçevede ele alınacaktır. Bu çerçevede üstatlığın doğası ve gelişimi, çeşitleri, safhaları, taraflar açısından önemi ve sağladığı yararlar ile organizasyona maliyetleri ve uygulama sürecinde ortaya çıkabilecek olası engeller gibi hususlara değinilecek, ulaşılan kaynaklar ve elde edilen bulgular çerçevesinde nihai bir değerlendirmeye sonuç kısmında yer verilecektir. KAVRAMSAL ÇERÇEVE Sözlüklerde mentor ; akıl hocası, rehber, danışman; mentoring ise akıl hocalığı, rehberlik, danışmanlık kavramları ile açıklanmaktadır. Bu kavramların herhangi birinin mentor ve mentoring in ifade ettiği anlamı tam olarak karşıladığına dair bir fikir birliğinin olduğunu söylemek henüz mümkün değildir. Bununla birlikte, diğerlerine nazaran akıl hocası ve akıl hocalığı terimleri literatürde kısmen yer bulmuşsa da, orijinal halinin Türkçeleştirilerek - mentor ve mentorluk şeklinde - kullanımı daha yaygındır. Ancak olması gerekenin kavramları Türkçeleştirilerek kullanmak değil; en uygun karşılığı bulmak olduğunu belirtmek gerekir. Diğer taraftan, her ne kadar akıl hocası ve akıl hocalığı terimleri Türkçe literatürde kısmen kullanılmakta ise de, uygulamaya ilişkin detaylara bakıldığında bu terimlerin ilgili kavramları tam olarak karşıladığını söyleyebilmek zordur. Çünkü akıl hocası dendiğinde, insanların spesifik bazı hususlarla ilgili olarak ihtiyaç duyduklarında kendilerinden daha tecrübeli ve bilgili olduklarına inandıkları kişilere danışmaları anlaşılmaktadır. Burada hedefi belirlenmiş ve sürekliliği olan bir ilişki değil, anlık bir fikir alma veya

3 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 105 yol gösterme eylemi söz konusudur. Akıl hocası konumundaki kişinin fonksiyonu, kendisine danışan kişinin - eğer o konuda yetkin ise - sadece o andaki ihtiyacına ilişkin fikir beyan etme ve tavsiyede bulunmakla sınırlıdır. Hâlbuki gerek Amerika gerekse Avrupa daki uygulamalar dikkate alındığında, mentoring ilişkisinin bir süreç olarak ele alındığı, organizasyonların hedefleri doğrultusunda bilinçli ve belli bir zaman dilimini kapsayan program dâhilinde uygulandığı görülmektedir. Dolayısıyla, araştırmacıların tarihsel uygulamaları da dikkate alarak, ilgili kavramlara atfedilen fonksiyonları tam anlamıyla kapsayacak yerli karşılıklar bulma sorumluluğu halen geçerliliğini korumaktadır. Bu bağlamda, bir tartışmaya zemin oluşturmak üzere bu çalışmada protégé / mentee kavramının karşılığı olarak çömez 1, mentor kavramının karşılığı olarak üstat 2 ve mentoring kavramının karşılığı olarak ise üstatlık 3 terimlerinin kullanılması tercih edilmiştir. Ayrıca, çalışmanın ilgili bölümlerinde, bu tercihe gerekçe teşkil eden hem günümüz hem de tarihsel süreçteki bazı uygulamalara da çalışmanın sınırları çerçevesinde yer verilmeye çalışılmıştır. Çömez Çömez, çalışma hayatına yeni atılan genç ve deneyimsiz işgörenlerdir. Bu kavram, her ne kadar ilgili yazında pek yer almasa da, tecrübesiz kişilere atfen günümüzde halen değişik ortamlarda kullanılmaktadır. Üstat Üstat, deneyimsiz işgörenlerin kariyer gelişimi ve daha üst pozisyonlara terfi edebilmelerini sağlamak için kendini adayan, genellikle üst düzey bilgi ve tecrübeye sahip uzman kişilerdir (Ragins - Scandura, 1994: 962). Üstat kavramı ile ilgili literatürde yer alan tanımlardan bazıları şu şekildedir: temel olarak bir kişi ile birebir ilgilenen, kişiliğinden ziyade o kişinin kariyerine ilişkin tavsiyelerde bulunan bilgili, genellikle etkileyici kişidir (Bittel - Newstrom, 1990: ). kendinden alt pozisyonda olan bir meslektaşının ya da eş pozisyondaki mesai arkadaşının kariyerini geliştirmesine belirgin bir şekilde katkıda bulunan kişidir (Bartol - Martin, 1991: 813). çömez olarak bilinen daha genç bir kişiyi destekleyen, ona rehberlik eden ve eğiten bir baba figürü dür (Ehrich - Hansford, 1999: 92). 1 a. 1. esk. Medreselerde müderrisin hizmetine bakan ve ondan ders alan öğrenci: Bu çömez deminden beri nerede idi?, H. F. Ozansoy. 2. mec. Birinin kendi işini öğreterek yetiştirmeye başladığı kimse TDK Büyük Türkçe Sözlük, Çevrimiçi: bts/?kategori=verilst&kelime= hami&ayn =tam ( ). 2 (a) Bilim veya sanat alanında üstün bilgisi ve yeteneği olan kimse; (b) Öğretmen, (c) Usta, (d) Sanatçı; TDK Büyük Türkçe Sözlük, Çevrimiçi: bts/?kategori=verilst&kelime= hami&ayn =tam ( ). 3 Üstat olma durumu; TDK Büyük Türkçe Sözlük, Çevrimiçi: tdkterim.gov.tr.bts/?kategori = verilst &kelime=hami&ayn=tam ( ).

4 106 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 Bu tanımlardan hareketle bütünsel bir tanım şu şekilde yapılabilir: Üstat, bir organizasyonda çalışan genç ve tecrübesiz, ancak sahip olduğu nitelikler ve potansiyel itibariyle gelecek vadeden işgörenlerden birini himayesine alarak, onun eğitimi ve gelişimi ile bir plan dâhilinde yakından ilgilenmek suretiyle yetişmesine yardımcı ve destek olan, rol model olarak geri bildirimlerde bulunan ve tavsiyeleriyle yol gösteren, âmirlerinin onlardaki bu potansiyeli ve gelişimi fark etmelerini sağlamaya çalışan deneyimli, bilgili ve bu konuda yetkin yaşça daha büyük kişidir. Üstadın Rolü ve Fonksiyonları: Bir üstadın temel rolü, himayesindeki çömezin etkinliğini arttırma, onu cesaretlendirme ve güçlendirme şeklinde ifade edilebilir (Oliver - Aggleton, 2002: 30). Bu bağlamda üstatların genellikle şu dört rolü üstlendiği görülmektedir (Gibb, 1994: 47): Performansın iyileşmesine yardımcı olma, Kariyer gelişimine yardımcı olma, Güvenilir danışman olma, Bilgisi, tecrübesi ve fikirlerini paylaşma. Bu roller çerçevesinde bir üstadın şu temel fonksiyonları yerine getirmesi beklenmektedir (Abraham - Flippo, 1991: ): Çömezini doğru davranışa yönlendirmek için organizasyonun ilişkiler ağının doğasına uygun olarak rehberlik ve danışmanlık yapmak, Üstlerine, çömezi ile ilgili olumlu geribildirimde bulunarak onu desteklemek; çalışma gruplarında görev almasını sağlamaya çalışmak ve terfi ettirilmesi yönünde tavsiyede bulunmak, Çömezinin başarılarını ön plana çıkararak amirleri tarafından farkına varılmasını sağlamak, Çömezine kariyerini geliştirmesini sağlayacak davranış tipini göstererek bir rol model görevi görmek, Çömezini muhtemel bir tenzil ya da gözden düşme tehdidine karşı korumak, Çömezi için hayal kırıklıklarını ve başarılarını paylaşabileceği güvenilir bir arkadaş olmak. Bu tanım ve açıklamalardan hareketle üstadın, himayesi altındaki tecrübesiz gençlere sadece işi ve mesleği öğreten değil, bilgi ve tecrübesiyle onları hayata ve geleceğe hazırlama konusunda gönüllü veya görevlendirilmiş yol arkadaşı olduğunu ifade etmek mümkündür. Üstadın itelikleri: Bir üstadın sahip olması gereken niteliklerin neler olması gerektiğinin belirlenmesinde, kimler üstat olabilir sorusuna verilecek cevap yol gösterici olabi-

5 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 107 lir. Nitekim, şayet uygun bir kurum kültürü de söz konusu ise, değişik rol ve statülerle organizasyon içinde yer alan bilgili ve deneyimli kişiler, örneğin; rol model olarak görülen girişimciler ya da üst düzey yöneticiler, başarılı işgörenler, eğitimciler, danışmanlar, kurum psikologları, deneyimli iş arkadaşları, takım liderleri, koçlar (Barutçugil, 2004: 368), meslektaşlar ve hat yöneticilerinin bu süreçte gönüllü veya zorunlu olarak yer alabileceği ve üstat olarak fonksiyon görebileceği ifade edilmektedir (Garvey vd., 1996: 11)Nitekim bu alanda yapılan çalışmalar incelendiğinde, uygulamada çömezlerin genellikle organizasyon içerisinde (bazen farklı organizasyonlarda) yönetim kademelerinde uzun yıllar görev yapmış bilgili ve deneyimli kişileri üstat olarak seçtiği görülmektedir (Scandura, 1998: 449; Wood, 1997: 335). Ancak, tecrübeli yöneticilerin hepsinin üstat olarak görev alabileceği söylenemez. Çünkü üstat olarak rol alacak kişilerin bu fonksiyonu yerine getirebilmesi için yeterli bilgi, beceri ve deneyim sahibi olması gerekmektedir. Dolayısıyla, bu uygulamadan etkili sonuçlar alınabilmesi için üstatlık yapacak kişinin asgari şu nitelikleri taşıması gerektiği vurgulanmaktadır (Budak, 2008: 325; Barutçugil, 2004: 367): (a) Đnsan odaklı, insanları seven, kendisiyle ve çevresiyle barışık olma, (b) belirsizliklere ve hatalara hoşgörüyle yaklaşma, (c) kurumuna ve işine değer verme, (d) kendine güvenme, özgüvenini karşısındakine hissettirerek başarı duygusunu aşılayabilme, (e) astlarına saygı ve güven duyma, onların ihtiyaçlarına karşı duyarlı olma, (f) esnek ve yaratıcı olma, (g) iletişim, özellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olma. Üstatlık Üstatlık (mentoring) kavramının açıklanmasında literatürde farklı görüşler bulunmaktadır, ki bu doğaldır; çünkü farklı ortamlarda farklı şekilde algılanabilmekte, algılamaya göre de tanımlanmaktadır. Ancak, bu çalışmanın amacı organizasyon ortamında üstatlığın önemini ortaya koymak olduğundan tanımlama sadece bu boyutuyla ele alınacaktır. Đlgili yazında yer alan üstatlık tanımlarından bazıları şu şekildedir: kıdemli bir organizasyon üyesi (üstat) ile daha genç bir organizasyon üyesi (çömez) arasında bir iletişim ilişkisidir (Noe, 1988: 458). daha becerili veya tecrübeli kişi ile daha az becerili veya tecrübeli birinin, tecrübesiz olanın gelişme ve spesifik yetkinliklerin geliştirilmesi hedefini gerçekleştirmek üzere yapılan planlı bir eşleştirmedir (Murray - Oven, 1991: xiv). bir kişinin diğerinin kariyer gelişimine profesyonel olarak yardımcı olduğu bir ilişkidir; sadece bir prosedür ve uygulama değildir (Mind, 1993: 26). organizasyon içinde bilgelik aktarmanın yollarından biridir (Morris, 2004: 252). Araştırmacı ve uygulayıcıların konuya ilişkin bu ve benzeri tanım ve değerlendirmeleri dikkate alındığında üstatlık; deneyimli uygulayıcıların bilgi ve bil-

6 108 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 geliğinin (wisdom) kullanıldığı, tarafların mutabakatıyla belirlenen spesifik hedefler doğrultusunda çömezin psiko-sosyal ve kariyer gelişimini gerçekleştirecek şekilde tasarlanan (Ritchie - Genoni, 2002: 69), karşılıklı öğrenmeye amaçlayan kapsamlı ve güvene dayalı bir ilişki olarak ifade edilebilir. Benzer Kavramlar Üstatlık, bazen eşanlamlı olarak, çoğunlukla da yakın anlamlarda koçluk (coaching) ve danışmanlık (counseling) kavramları ile birbirilerinin yerine kullanılmaktadır. Halbuki bu üç kavram, bir açıdan benzer bazı fonksiyonları yerine getirmesine rağmen, temelde birçok noktada birbirlerinden ayrışmaktadır. Şekil 1. Üstatlık, Koçluk ve Danışmanlık: Ortak Alanlar ve Farklılıklar Koçluk Öğrenme engellerini sorgulama Performans ile ilgili geribildirim Organizasyonel durum dikkate alınır Özel görev veya sorun Aynı temel beceriler Danışmanlık Farkındalık artışını sorgulama Karşılıklı etkileşim üzerine geribildirim Bireysel durum önemlidir Gelişmeyi hızlandırmak için sorgulama Süreç ile ilgili geribildirim Üstatlık Kaynak: Visagie, Unre (2005), Mentoring Coaching Counselling, 15 November, Career Development, Chapter 8, p.4, _councelling.html, (17 Mayıs 2011). Şekil 1 de de görülebileceği gibi, temel becerileri ve uygulamaya ilişkin süreçler çoğunlukla aynı olmakla birlikte, odak noktaları, fonksiyonları, amaç ve hedefleri açısından karşılaştırıldığında aralarındaki farklılıklar daha açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Özel bir görev veya problem temelinde, koçlukta organizasyonel durum dikkate alınırken, danışmanlıkta bireysel durum daha önemlidir; üstatlıkta ise, her ikisi birden dikkate alınır. Yine, koçluk öğrenme

7 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 109 engellerini sorgulayıp performans ile ilgili, danışmanlık farkındalık artışını sorgulayıp karşılıklı etkileşim konusunda, üstatlık ise, bir yandan hem bireysel hem de kurumsal gelişmenin nasıl artırılabileceğini sorgularken, diğer taraftan süreç hakkında ilgili taraflara geribildirimde bulunur. Daha geniş açıdan ele alındığında, üstatlık, koçluk ve danışmanlığın genelde aynı alanı kapsadığı, fakat daha güçlü şekilde bu alanın geçmiş ve geleceğe yönelik olarak farklı kısımlarına odaklandıkları anlaşılmaktadır (Turner, 2004: 3). Şekil 2. Üstatlık, Koçluk ve Danışmanlık Alanları Öğrenme, Gelişme ve Büyüme Odaklanma Performans & Davranış Psikoloji geçmişi incelemek Danışmanlık Destekleyici Odaklı Üstatlık statüko ile uyumlaştırma Gelişim Odaklı Üstatlık kendini dönüştürmek Koçluk geleceği oluşturma 2. Talimat Değiş (Daha iyi yaptığında daha iyisini yap) 1. Talimat Değiş (Daha iyi yap) Talimat yok Değiş (yap) Geçmiş/ Şimdi Gelecek Kaynak: Turner, Mike Munro (2004), Mentoring: an overview, Coach the Coach, Issue 5, Fenman Limited, pp.1-4 Çevrimiçi: pdf (11 Haziran 2011). s. 4. Şekil 2 de de görülebileceği gibi, psikoloji geçmişin incelenmesi hususunda danışmanlık, koçluk geleceği oluşturmada bireylere rehberlik yapmaktadır. Üstatlık ise, gelişim ve destekleyici olmak üzere iki farklı açıdan çömezlere yardımcı olmaktadır. Gelişim odaklı üstatlık, öncelikle çömezinin kendini dönüştürmesi yanında iletişim becerilerini geliştirmesi hususunda da koçluk yapar ve bunları kurum kültürü ile uyumlaştırmasına yardımcı olur. Destekleyici odaklı üstatlık ise, daha çok çömezin organizasyonun mevcut yapısına uyum sağlamasını kolaylaştırmaya odaklanır. Anlaşılacağı üzere, psikoloji ve destekleyici odaklı üstatlık bireylerin öğrenme, gelişme ve ilerlemeleri ile performanslarının artırılması ve davranışlarının iyileştirilmesi hususlarında geçmiş ve bugüne, gelişim odaklı üstatlık ile koçluk ise, geleceğe yönelik olarak bireylere yardımcı olmak üzere kullanılan yöntemlerdir. Fonksiyon itibariyle aralarında bazı benzerlikler olsa da, farklı alanlara odaklandıkları da açıktır. Ayrıca, üstatlığın hem psikolojik danışmanlık hem de koçluk fonksiyonunu belli ölçüde kapsadığı söylenebilir.

8 110 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 Bu kavramlar içinde en çok karıştırılanlar koçluk ve üstatlıktır. Gerçekten de, her iki kavramı kesin bir çizgi ile birbirinden ayırmak oldukça zordur (Case - Witemeyer, 2006: 7). Bununla birlikte, her iki kavram arasındaki temel farklılıklar, amaç ve fonksiyon açısından açıklanabilir. Buna göre, karşılıklı etkileşim temelinde bir ilişkiye dayalı olan koçluğun amacı, kişinin yeteneklerini geliştirmek ve performansını arttırmak iken (Veale, 1996: 16), üstatlığın amacı eğitme ve uzun vadeli kariyer geliştirmedir. Koç, kişiye özgür bir bakış açısı, üstat ise kariyer ve işle ilgili bilgi birikimi kazandırır (Passmore, 2007: 12). TARĐHĐ DERĐ LĐĞĐ DE ÜSTATLIK: DOĞASI VE GELĐŞĐM SÜRECĐ Đlgili literatürde mentor ve mentoring kavramlarının kökeni eski Yunan mitolojisine dayandırılmaktadır. Milattan önce yaklaşık 1200 yılında Homeros tarafından yazılan Odysseia destanına göre, Ithaca Kralı Odesseus, Trojan (Truva) savaşına çıkmadan önce koruyup kollaması, yol göstermesi ve eğitip yetiştirmesi için oğlu Telemakhos u güvendiği akıllı ve bilgili danışmanı Mentor a emanet eder. 10 yıl süren savaş boyunca Mentor, Telemakhos için bir öğretmen, danışman, rehber ve arkadaş olur; onunla ilgilenir, korur ve nasihatleriyle yol gösterir (Sands vd., 1991: 175; Friday - Friday, 2002: 152; Walker vd., 2002: 1; Ehrich - Hansford, 1999: 92). Buradan hareketle, bir organizasyondaki tecrübesiz kişilerin yetiştirilmesi, kariyerlerinin geliştirilmesi ve gelecekteki pozisyonlara hazırlanması konusunda sorumluluk alan tecrübeli ve bilgili kişilere mentor, uygulamaya ise mentoring denmiştir. Türkiye tarihi açısından değerlendirildiğinde ise, mevcut kayıtlara göre benzeri uygulamaların 11.yüzyıldan başlayarak günümüze kadar farklı biçimlerde var olduğu anlaşılmaktadır. Selçuklular dönemindeki şehzade - atabey 4, Osmanlılar dönemindeki şehzade lala 5 (Sönmez, 2008) ve Ahilik teşkilatındaki usta - çırak ile günümüzdeki, özellikle bazı kamu kuruluşlarındaki acemi - uzman ilişkisini, amaç ve işleyiş bakımından benzeri bir eğitim ve geliştirme uygulamasının yerli örnekleri olarak değerlendirmek mümkündür. Üstatlık Đlişkisinin Gelişim Süreci Organizasyon boyutuyla üstatlık ilişkisi, 60 yılı aşkın bir süredir araştırmacı ve uygulamacılar için inceleme konusu olmuştur. Organizasyonel açıdan üstatlığı, 1950 yılında ilk defa ele alan ve bu konuda en fazla çalışması olan araştırmacılardan biri Boston Üniversitesi Örgütsel Davranış Profesörü Kathy E. 4 a. (atabey) tar. Eski Türk devletlerinde, özellikle Selçuklularda şehzadelerin eğitimi veya bağımsız olarak bir eyaletin yönetimi ile görevli vezir. (tdkterim.gov.tr/, ).) 5 a. esk. 1. Çocuğun bakım, eğitim ve öğretimiyle görevli kimse: Mekteple ev arasında daima bir lalanın refakatinde gidip gelmeye alıştı. -Y. K. Karaosmanoğlu. 2. tar. Şehzadelerin özel eğitmenleri. 3. ünl. tar. Padişahların vezirlerine seslenirken kullandıkları bir söz. (tdkterim.gov.tr/, ).

9 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 111 Kram dır (Appelbaum, 1994: 8). Kram ın çalışmaları ile başlayan bu süreç, personel geliştirme yöntemi olarak üstatlık uygulamalarının 1970 li yılların sonlarında önemine dikkat çeken iki makalenin - Everyone who makes it has a mentor (Collins - Scott, 1978) ve Much ado about mentors (Roche, 1979) ve Harvard Business Review de yayınlanması ile daha da ilerlemiş ve çalışma hayatının gündemine girmiştir. Sonrasında ise bu alanda yapılan akademik ve uygulamaya dayalı bir çok çalışma, organizasyonlarda üstatlık uygulamasına olan ilgiyi daha da artırmıştır (Ehrich - Hansford, 1999: 92). Tipik olarak tecrübesiz işgören ile tecrübeli ve bilgili kişi arasındaki birebir ilişkiyi ifade eden üstatlık, cesaretlendirmeye, yapıcı yorumlara, açıklığa, ortak güvene, saygıya, öğrenme ve paylaşma isteğine dayalıdır (Mind, 1993: 26). Üstat ve çömez arasında kısa zamanlı ya da geçici bir ilişkiden daha fazlası vardır ve bu ilişki bir dizi gelişim süreçlerinden geçer (Ritchie - Genoni, 2002: 69). Kram (1983) uygulamanın tarafları ile yaptığı söyleşilere dayanarak yayımladığı makalesinde, bu ilişkinin başlangıç, yetiştirme, ayrılma ve yeniden tanımlama olmak üzere dört aşamalı bir süreç olduğunu ifade etmektedir (Walker vd., 2002: 2; Abney, 1991: 50). Kram ın bu dört aşamalı sınıflaması, şekil 3 te de görülebileceği gibi, Leonard Burgess (1994), tarafından uyarlanarak mevsimsel bir model şeklinde sunulmuştur (CLC, 1999: 5). Bu modele göre üstatlık ilişkisi, başlangıcından tamamlanana kadar belli aşamalardan geçen bir süreçtir. Dört aşamalı bu süreçte çömez, gelecekte edinebileceği kariyeri için eğitilir, geliştirilir ve üst pozisyonlara hazırlanır. Şekil 3. Üstatlık Đlişkisinin Aşamaları - Mevsimsel Model Bahar Başlangıç Üstat ve çömez tanışırlar. Çömez, üstada hayranlık ve saygı duyar ve güvenir. Üstat bu saygıyı hisseder ve çömezinin ilgilenilmeye değer olduğu inancına sahip olur. Yaz Yetiştirme Karşılıklı güven gelişir. Çömez kariyer desteği sonucunda yetkinlik, psiko-sosyal destek sayesinde ise özgüven kazanır. Đlişki, bağımlılıktan karşılıklı bağımlılığa doğru dönüşür. Güz Ayrılma Çömez bağımsız ve güçlü hale geldikçe ilişkinin niteliği değişmeye başlar; bu aşamada karşıtlık ortaya çıkabilir ve psikolojik ayrılma söz konusu olabilir. Yeniden biçimlenme Sonlandırma Kış Yeniden Tanımlama Üstat ve çömez değişen koşullarını kabullenir ve ilişkilerinin gelecekteki seyrine karar vermek üzere bir araya gelirler; devam edip etmeyecekleri ve ilişkilerini özellikle ihtiyaçları çerçevesinde nasıl şekillendireceklerine karar verirler. Kaynak:. Burgess, Leonard, (1994), Mentoring without The Blindfold, Employment Relations Today, 22 December den aktaran CLC - Corporate Leadership Council (1999), Mentoring-A Theoretical Perspective, s. 5.

10 112 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 Üstatlık Đlişkisinde Başarısızlığa Yol Açan Davranışsal Faktörler Üstatlık süreçlerine ve üstatlığın pozitif etkilerine ilişkin hacimli literatür içinde, üstatlık ilişkisinin başarısızlığına ve bunun etkilerine ilişkin sınırlı sayıda analiz yapılmıştır. Örneğin Kram (1985), bireysel ihtiyaçlar ve/veya organizasyonel şartlar değiştikçe üstatlık ilişkisinin de tatminsiz ve yıkıcı bir hale dönüşme potansiyeli olduğunu vurgulamaktadır (CLC, 1999: 7). Bu konuda yapılan diğer bazı araştırmalar, uygulama sürecinde ortaya çıkabilecek olası sorunlar veya olumsuzlukların davranışsal faktörlere dayalı olarak bazen üstat, bazen çömez bazen de her ikisinden kaynaklanabileceğini ortaya koymaktadır. Bir üstatlık ilişkisinin olumsuzlukla sonuçlanması veya beklenen faydanın elde edilememesine neden olan davranışsal faktörlerin neler olabileceği Tablo 1 de yer almaktadır. Davranışın iteliği Üstat - çömez arasındaki uyumsuzluk Mesafeli davranış Çıkarcı davranışlar Üstadın bilgi ve uzmanlığının yetersizliği Genel olumsuzluklar Tablo 1. Üstatlık Đlişkisini Etkileyen Davranışsal Faktörler. Sonuçlar Üstat ve çömez arasında değerler bakımından (Örneğin; sosyal ve politik bakış açısı veya başarının tanımı) çatışma yaşanması, Kişiliklerdeki uyumsuzluk, Üstat ve çömezin çalışma tarzlarındaki farklılık. Kasıtlı olarak dışarıda tutma (üstada erişimi kısıtlama dahil), Đlgisizlik (üstatlık ilişkisinde ilgi eksikliği), Kendi haline yanma, kendi dertleriyle meşgul olma. Đşin uygunsuz şekilde delege edilmesi, Gücü genel olarak kötüye kullanma (Örneğin; gözünü korkutma, yıldırma, küçümseme, tenezzül etmeme), Đtibar ve güveni uygunsuz şekilde kullanma, Kasıtlı veya savunmak için sabote etme, Kasıtlı olarak hile yapma, yalan söyleme. Teknik yetersizlik, Kişilerarası ilişkilerdeki yetersizlikler Örneğin; iletişim becerilerinin olmayışı, empati veya şefkat ve merhamet noksanlığı, yapıcı geri bildirimde bulunma konusundaki yetersizlik. Organizasyon hakkındaki genel olarak karamsar tutum, algı ve davranışlar, Diğerleriyle karşılıklı etkileşimi engelleyici kişisel problemler. Kaynak: Eby, LT; McManus, SA;Russel JEA; 2000, The protégé perspective regarding negative mentoring eperiences: The development of a taxanomy, Journal of Vctional Therapy, Vol. 57, p den aktaran UYGULAMADA ÜSTATLIK ÇEŞĐTLERĐ Organizasyonların yapısal özellikleri, kaynakları ve kendilerine özgü ihtiyaçları, farklı üstatlık uygulamalarını/çeşitlerini beraberinde getirmiştir. Üstatlık çeşitlerinin gelişmesinde, geleneksel yaklaşımlara (enformel ve birebir üstatlık)

11 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 113 ilişkin uygulamalardan elde edilen somut faydaların diğer organizasyonlar tarafından fark edilmesi ve üstatlık uygulamasını hayata geçirme yönündeki istekleri de önemli rol oynamıştır. Ayrıca, uygulamada yaşanan bazı sorunlar, eksiklikler ve üstatlık ilişkinin doğasında yer alan potansiyel engeller de farklı yöntemlerin ortaya çıkmasında etkili olmuştur. Ancak, burada esas olan, bu uygulama ile ne amaçlandığı ve sonuçta ne beklendiğidir. Bütün bunlar dikkate alındığında, üstatlık çeşitlerini biçimsel ve amaç odaklı olmak üzere iki temel kategoriye indirgeyerek incelemek mümkündür. Biçimsel Açıdan Üstatlık Çeşitleri Literatürde genel kabul görmüş dört farklı uygulama, araştırmacılar tarafından birbirinin karşıtı veya alternatifi olarak değerlendirilmiş; böylece enformel (gayri resmi, kendiliğinden oluşan) üstatlığa karşı formel (resmi) üstatlık ve birebir (geleneksel) üstatlığa karşı grup (kolektif) üstatlığı uygulaması olmak üzere iki alt kategoriye indirgenerek incelenmiştir (CLC, 1999: 3): Formel ve Enformel Üstatlık Üstatlık ilişkisi, genellikle enformel şekilde gelişmesine rağmen, yöntemin yararlarının farkına varan organizasyonlar tarafından bilinçli ve planlı bir şekilde uygulanmaya başlanmasıyla formel bir hüviyet kazanmıştır (Hadden, 1999: 14). Her ne kadar birbirinin karşıtı veya alternatifi olarak tanımlansa da, her iki üstatlık programı halen birçok organizasyonda eş zamanlı veya birbirinden bağımsız olarak uygulanmaktadır. Ayrıca, ilgili literatürde her iki uygulamanın da gerek üstat ve çömez, gerekse organizasyon açısından bir takım avantaj ve dezavantajlarının bulunduğu ifade edilmektedir. Enformel üstatlık uygulaması, organizasyon içerisinde üstat ve çömez arasında kendiliğinden gelişen, güven ve saygı çerçevesinde gerçekleşen ilişkiye dayalıdır. Bireylerin (üstat ve çömez) karşılıklı olarak birbirlerini tanımasıyla gelişen bu ilişkinin başlamasını motive eden itici güç, tarafların her ikisinin de kişisel gelişimlerine duydukları ihtiyaçtır. Bu nedenle, enformel üstatlık ilişkisi çoğunlukla organizasyonun genç üyesinin kariyerinin başlangıç döneminde başlar ve öncelikle, daha acil gereksinim duyulan psiko-sosyal faaliyetlere odaklanır (Eklin, 2006: 12). Bu tür üstatlıkta, üstadın himayesine alacağı kişiyi, kişinin de üstadını belirleme imkânı söz konusudur. Dolayısıyla, enformel üstatlığın doğasında uyum ve esnekliğin olduğu söylenebilir. Enformel yapının sağladığı uygun ortam, çömezlerin zihnine takılan her şeyi üstada sorma ve öğrenme imkânı sunmaktadır. Bu ise, onların hızla yetişmesi, görevlerine ilişkin yükümlülüklerini hemen hemen hatasız yapmaları ve başarılı olmaları gibi bir sonucu beraberinde getirmektedir. Eğitim düzeyinin genel olarak yükselmesi, küreselleşmenin etkisiyle çalışma ortamının karmaşıklaşmaya başlaması, organizasyonların mevcut şartları (orga-

12 114 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 nizasyon yapısı ve kurum kültürü gibi) üstatlık ilişkisinin kendiliğinden oluşmasına izin vermemesi gibi faktörler ile bu uygulamayı insan kaynakları politikası olarak tasarlayarak hayata geçirme yönünde atım atan organizasyonların sayısındaki artış, formel üstatlık uygulamasını gündeme getirmiştir (Haines, 2003: 1; Friday - Friday, 2002: 152). Formel üstatlık uygulamasına geçen organizasyonlarda, özellikle üstat olarak görev yapabilecek çok sayıda uzman ile yetiştirilecek yeni ve tecrübesiz genç işgörenlerin olduğu görülmektedir (Ehrich - Hansford, 1999: 95). Formel üstatlık, organizasyonların üst yönetimi tarafından sistematik şekilde ve bir politika olarak, yönetsel uygulamaların bir parçası haline getirilmesi şeklinde ortaya çıkar. Böylece üstatlık, organizasyonun personel eğitim ve geliştirme programlarında zorunlu ve temel bir yöntem olarak yer alır (Burke - McKeen,1989: 76). Formel üstatlık, açıkça tanımlanmış hedeflere ulaşabilmek için deneyimli ve bilgili yöneticiler ile tecrübesiz işgörenler arasında bir bağ oluşturacak ve tarafların karşılıklı gelişimine hizmet edecek şekilde planlanan uygulamaları içerir. Bir organizasyon içinde formel üstatlığın standart unsurları olarak şunlar ifade edilmektedir (Gibb, 1999: 1058): Genç, tecrübesiz işgörenler (çömezler) arasından uygun olanların belirlenmesi, Üstat niteliklerinin spesifik olarak tanımlanması, Tanımlanan niteliklere göre uygun kişilerin üstat olarak seçilmesi, Üstat ve çömezlerin uyumlu bir şekilde eşleştirilmesi, Üstatlık ilişkisine ilişkin plan ve eşleştirilen çiftlerin süreç içindeki toplantıları için bir yol haritası geliştirilmesi, Üstatların eğitilmesi. Formel üstatlık programlarının çoğunda bulunan ortak özellikler ise şunlardır (Orpen, 1997: 53-54): Yüksek potansiyelli genç ve tecrübesiz işgörenler: Kendilerine üstat atanacak çömezler, uygulamadan faydalanma olasılıkları ve organizasyona katkıda bulunma potansiyelleri temelinde genç ve deneyimsiz işgörenler arasından dikkatli bir şekilde seçilir. Atanmış eşleşmeler: Seçme özgürlüğü vermek yerine, bazı kıdemli yöneticilerden bazı astları için (genellikle işe yeni başlayanlar) üstatlık yapması istenir. Düzenlenen ilişkiler: Üstat ve çömezlerin ne kadar sıklıkla görüşeceğine çoğunlukla üstatlar karar verir. Ancak, bazı durumlarda üstatlardan çömezler ile belirli periyotlarda ve sayıda düzenli olarak görüşmeleri istenir.

13 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 115 Değerlendirme: Üstatlık, belli amaçlara ulaşmak için tasarlanan bir faaliyet olduğu için, organizasyonlar doğal olarak programın etkinliğini ölçer, maliyet ve faydalarını değerlendirir. Günümüzde gelişmiş ülkelerde faaliyet gösteren bir çok organizasyonda yaygın olarak kullanılan formel üstatlık uygulamasına yerli bir örnek olarak, Selçuklu Devleti döneminde şehzadelerin yetiştirilmesinde uygulanmaya başlayan Şehzade - Atabey ve Osmanlı Devleti döneminde Şehzade - Lala olarak varlığını devam ettiren Lalalık sistemi verilebilir. Niteliği ve amaçları açısından değerlendirildiğinde bu sistemin, formel üstatlık uygulamasının bir tür Osmanlı versiyonu olduğu söylenebilir. Bu uygulama kapsamında, Şehzade ler yaşına geldiklerinde Lala olarak adlandırılan çok tecrübeli bir devlet adamı gözetiminde Sancak lara gönderilir; onların gözetiminde bir yandan eğitimleri sürerken, diğer taraftan Sancak yönetimini de birlikte yürütürlerdi. Böylece Şehzade, öğrendiklerini hayatın içinde uygulayarak mükemmel bir şekilde yetişir ve gelecekte devleti yönetmeye hazır hale gelirdi (Kesenceli, 2006: 62). Geleceğin Padişahı nın gelişimi ve yetişmesinde en etkili kişi konumunda olması yanında, Şehzade nin yönettiği Sancak ın bir nevi Vezir-i Âzam ı statüsünde de görev yapacak olan Lala nın seçimine büyük özen gösterilirdi (Kesenceli, 2006: 64.) Dolayısıyla hangi Şehzade ye kimin Lala olarak tayin edileceği üzerinde önemle durulan bir husus olmuştur. Çünkü bu kişinin devlet adamlığı tecrübesi, siyasi, askeri, idari, din ve fen bilgisi yanında Padişah ın da sonsuz güven duyabileceği biri olması gerekirdi. Lala seçimi, bu kriterleri de dikkate alarak Divan tarafından belirlenen adaylar arasından, Padişah ın uygun gördüğünü işaret etmesi ile gerçekleşirdi. Lala, görevi süresince idari konularda Sadrazam a bilgi verirken, Şehzade ile ilgili bilgileri ise Padişah a sunardı. Şehzade nin idari ve askeri konularda gelişimi, babasına sadık kalmasının sağlanması, din ve fen eğitimini en üst düzeyde alması ve Sancak ın Şehzade ile birlikte yönetimi, Lala nın temel sorumluluklarının başında gelirdi (Kavuşturan, 2006). Görüleceği üzere Lala lar, Osmanlı Devlet sistemi içinde, Şehzade nin kişisel gelişiminin sağlanması sorumluluğu yanında, devlet idaresi konusunda tecrübe kazanarak geleceğin devlet reisliğine hazırlanmasında da etkili rol almışlardır. Her iki uygulama değerlendirildiğinde, yapılan araştırmalardan elde edilen bulgular, enformel şekilde oluşan üstatlık ilişkisinin genellikle daha başarılı olduğunu ortaya koymaktadır. Enformel üstatlığın karşılıklı etkileşime bağlı olarak kendiliğinden oluşması, gönüllülük esasına dayalı ve niteliği gereği esnek olması, süreç içinde ilişkide ortaya çıkabilecek zorlukları aşmaya imkân vermektedir. Formel üstatlıkta ise, eşleştirme üst yönetim tarafından atama yoluyla yapıldığından, ortaya bazı zorluklar ve sorunlar çıkabilmektedir. Şöyle ki (Orpen,1997: 54);

14 116 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 Üstatlar kendilerine atanan çömezler hakkında olumlu düşüncelere sahip olmayabilirler; bu nedenle kendi seçecekleri kişilere sağlayacakları destek ve yardımı göstermeyebilirler. Çömezler ise, kendilerine tercihleri sorulmadan atanan üstatlarla uyum sorunu yaşayabilir ve olumsuz tepki verebilirler. Bu tür sonuçların ortaya çıkmasının arka planında, üstat konumunda olanın uygulamadaki rolünü bir görev, çömezlerin ise işin gereği olarak katılmak zorunda oldukları bir program gibi görmeleri vardır. Bu durumda üstat veya çömez arasında çıkabilecek uyumsuzluk veya uyuşmazlıklar, uygulamanın planlanan zamandan önce sona ermesine veya başarısızlıkla sonuçlanmasına neden olabilir. Yukarıda da vurgulandığı gibi, bu uygulama insan odaklıdır; taraflar gönüllü ve uyumlu olduklarında beklenen sonuç elde edilebilir. Dolayısıyla organizasyonlar, uygulamaya geçmeden önce bu ve benzeri olasılıkları göz önünde bulundurmalı, başarısızlık riskini azaltmak için üstatlık sürecini dikkatli bir biçimde tasarlamalı ve planlamalıdır. Diğer taraftan, formel üstatlığın en önemli avantajı ise, potansiyeli olan herkesin herhangi bir ayrım gözetilmeden sürece katılmasına fırsat sağlamasıdır (Ehrich - Hansford, 1999: 96). Birebir (Geleneksel) Üstatlık ve Grup Üstatlığı Bir diğer ayrım da, birebir ve grup üstatlığı şeklindedir. Bunlardan birebir üstatlık, uygulamada daha yaygın olarak yer almaktadır. Ancak son yıllarda, özellikle çok sayıda işgören istihdam eden ve bu uygulamadan daha fazla kişinin faydalanmasını isteyen, fakat yeterli sayıda üstatlık yapacak nitelikle bilgili ve deneyimli uzmana sahip olmayan büyük organizasyonların başvurduğu yeni bir yöntem ise grup üstatlığıdır. Potansiyel yetenek olarak görülen genç ile ona üstatlık yapan bilgili ve tecrübeli organizasyon üyesi arasındaki ilişkiyi ifade eden geleneksel ya da birebir üstatlıkta, üstatlar sadece himayeleri altındaki çömez ile ilgilenir ve onlara karşı doğal olarak daha toleranslı davranırlar (Ehrich - Hansford, 1999: 94). Birebir üstatlık uygulamasında üstat, himayesi altındaki çömezi hem kişiliği hem de yeteneği ve potansiyeli açısından yakinen tanıma fırsatı bulabileceğinden, ihtiyaçlar doğrultusunda onu yetiştirme, gelişimini sağlama ve organizasyon içinde doğru yerde değerlendirilmesi için yüksek performans gösterebilecek şekilde yönlendirebilme imkânına sahiptir. Böylece uygulamadan maksimum fayda sağlanması da mümkün olabilecektir (Matthes, 1991: 23). Birebir üstatlık uygulamasına Türk tarihi ve kültüründen verilebilecek en iyi örneklerden biri, Anadolu da XIII. yüzyılın başından itibaren faaliyet göstermeye başlayan Âhilik teşkilatındaki usta - çırak ilişkisidir (Öztürk, 2002). Üç yıldan beş yıla kadar sürebilen bu ilişki sürecinde ustası, çırağın hem meslekî hem de manevî hocası durumundadır. Bu süreç içerisinde bir gencin, çıraklıktan kal-

15 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 117 falığa geçişi veya ustalık statüsünü kazanarak kendi işyerini açabilmesi için, bir işyeri sahibi ustanın gözetiminde değişik öğrenim kademelerinden geçmesi gerekir. Bu uygulamanın temel amacı, kişinin yetiştirilmesinde ahlâki eğitim ile meslekî bilgi ve becerilerinin artırılmasının eş zamanlı olarak sağlanmasıdır (Demir, 2001: 78). Âhi birliklerindeki bu uygulamanın günümüz üstatlık uygulamalarından temel farkı, meslek ve ahlâk eğitiminin işbaşında ve iş dışında olmak üzere bir arada verilmesidir. Dolayısıyla Âhilik sisteminde amaç, sadece mesleki anlamda kişinin yetişmesi değil, aynı zamanda sosyal hayatın içinde aktif rol alabilecek, gelecekte de usta olarak yeni gençlere rehberlik yapabilecek nitelikte bireylerin yetişmesini sağlamaktır. Günümüzden verilebilecek bir diğer örnek ise, Maliye teşkilatının hesap uzmanlığı, gelirler kontrolörlüğü ve vergi denetmenliği ile bankaların teftiş kurullarında uzman adayı olarak işe başlayan tecrübesiz gençlerin (uzmanlar tarafından çömez olarak nitelendirilir), uzmanlığa kadar yaklaşık 3 yıl süren eğitim sürecinde bir uzmanın (ki kurum içinde üstat şeklinde hitap edilir) gözetimi ve rehberliğinde uygulamalı olarak yetiştirilmesidir. Böylece genç ve tecrübesiz aday, işin püf noktalarını ve mesleğin inceliklerini ilk elden iş başında öğrenme imkânına sahip olur. Yeni bir kavram olan ve literatürde nispeten daha az yer alan grup üstatlığı, tarafların fonksiyonları ve rollerinin, üst yönetim ve grup ortamındaki katılımcılar tarafından belirlenmesiyle gerçekleştirilen bir süreç (Ritchie - Genoni, 2002: 69) olarak ifade edilmektedir. Grup üstatlığı, özellikle çok sayıda personeli olan, ancak uygun nitelikte ve yeterli sayıda üstat olarak rol alacak uzmanı bulunmayan organizasyonlarda kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde bir üstadın birden fazla kişiye, genellikle 4-6 kişiden oluşan küçük bir gruba hamilik yapması söz konudur. Uygulama sürecinde üstat, öncelikle öğrenme ve tartışma ortamı sağlamak amacıyla grup üyeleri için bir forum oluşturur. Oluşturulan bu forumda üstat, kişisel deneyimi ve bilgisini katılımcılarla paylaşırken kolaylaştırıcı, rehber ve katalizör olarak hareket eder; grup üyeleri ise, gündemdeki sorunları tanımlar ve toplu olarak üstattan geribildirim ve tavsiyeler alırlar. Çömezler ise, üstatlarının yanı sıra birbirlerinin deneyimi ve fikirlerinden de yararlanma imkânı elde ederler. Nihayet bu uygulama, organizasyonun tamamında öğrenmeyi teşvik edici bir rol oynarken, çömezlere kendi aralarında bir ağ oluşturma ve birbirlerinden öğrenme fırsatı da sunar (Spencer, 2004: 26.) Grup ve birebir üstatlık ilişkisinde, üstadın üstlendiği roller ve bu uygulamanın taraflara sağladığı faydalar karşılaştırmalı olarak Tablo 2 de gösterilmektedir.

16 118 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 Üstatlık Çeşitleri Geleneksel (birebir) Üstatlık Grup Üstatlığı Tablo 2. Birebir ve Grup Üstatlığının Karşılaştırılması Üstat Rolleri Danışman: Çömezlere kariyeri için yön verici tavsiyelerde bulunur; olası kariyer engellerini gösterir ve bunları aşmada yardımcı olur. Müttefik: Samimi ve dürüst fikirler sunar. Aracı: Çömezlere, ağ bağlantıları kurma ve geliştirmede yardımcı olur. Katalizör: Himaye altındaki çömezleri motive eder. Koç: Gerekli iş becerilerini öğretir, kurumsal kültürün anlaşılmasını teşvik eder ve işveren beklentilerini anlamasını sağlar. Đletişimci: Tartışmayı, etkileşim ve bilgi alışverişini kolaylaştırır. Müşavir: Çömezlere kariyer seçeneklerini anlamada ve takip etmede yardımcı olur. Đşbilir üye: Çömezler arasındaki ilişkiyi kolaylaştırır. Faydaları Bire bir etkileşim imkânı verir Üstada, çömezinin zayıflıklarını ve güçlü yönlerini geliştirmeleri için önemli bir fırsat verir. Şirket içinde çömez için açık ve özel bir referans noktası işlevi görür. Üstat ve çömezler arasındaki kişilik çatışmalarının çözülmesine imkân verir. Daha yatay, daha az hiyerarşik ve takım-merkezli organizasyonel yapılara yönelik olup, genel eğilimle uyumludur; özellikle birebir üstatlık için yeterli sayıda kalifiye ve kıdemli işgörene sahip olmayan organizasyonlar için avantajlıdır. Çömezlere kendi aralarında sosyalleşme imkânı vererek ilişki kurmalarını kolaylaştırır. Çömezlerin üstada bağımlılık riskini azaltır. Üstatlıkla ilintili maliyeti azaltır (Üstadın üretkenlik kaybı.) Tüm çömezlere aynı düzeyde üstatlık ve tecrübe aktarımı temin eder. Çömezlere birbirlerinden öğrenme fırsatı vererek, bakış açısı çeşitliliği sağlar. Kaynak: Geiger, A. (1992), Measures for Mentors, Training & Development, ve B. Kaye, B.;. Jacobson, B. (1995), Mentoring: A Group Guide, Training & Development den aktaran, CLC - Corporate Leadership Council (1999), Mentoring-A Theoretical Perspective, October, p.3. Amaç ve işlev açısından üstatlık, kariyer merkezli ve psiko-sosyal merkezli üstatlık uygulaması olarak sınıflandırılmaktadır. Kram tarafından yapılan bu ayrımın diğer birçok araştırmacı tarafından da kabul gördüğü anlaşılmaktadır. Üstatlığın, kariyer merkezli ve psiko-sosyol merkezli olarak sınıflandırılması, üstadın basit bir kariyer kolaylaştırıcıdan (facilitator) daha geniş bir rol üstlendiğini de göstermektedir (Ehrich - Hansford, 1999: 93). Kariyer merkezli ve psiko-sosyal merkezli üstatlık uygulamalarının aralarındaki farklılıklar, bazı temel kriterlere göre karşılaştırmalı olarak Tablo 3 te yer almaktadır.

17 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 119 Tablo 3. Amaca Göre Üstatlık Çeşitleri ve Karşılaştırılması Kriter Kariyer Merkezli Üstatlık Psiko-sosyal Merkezli Üstatlık Amaç Gelişim ve yükselme. Çömezin bireysel yetkinliklerinin farkına varmasını sağlama ve kişiliğini açıklığa kavuşturmaktır. Hedef Çömezin kariyer gelişimini kolaylaştırmak. Çömeze yetkinlik ve etkinlik duygusunu güçlendirme yönünde destek vermek. Dayanak Üstadın güç derecesi. Üstadın sosyal ağına ve himaye edilen için faydalı ilişkiler kurma kabiliyeti. Uygulamalar ve sağladığı katkılar Kariyer ilerlemelerine destek olmak, Koçluk yapmak, Amirleri nezdinde görünürlüklerini artırmak için fırsatlar sunmak, Đşe/göreve ilgisini artırmak, zorlayıcı görevler vererek gelişimi sağlamak, Đş hedeflerini geliştirmek için stratejiler önermek. Rol model olma, Kabul görme ve onaylama, Geri bildirim ve tavsiyede bulunma, Danışmanlık, Arkadaşlık, Cesaretlendirme. Kaynak: Bu tablo, Walker vd., 2002: 4; Booth, 1996: 31; Bartol - Martin, 1991: 813; CLC, 1999: 2; Oliver - Aggleton, 2002: 31 den yararlanılarak yazar tarafından oluşturulmuştur. Üstatlığın hem kariyer merkezli hem de psiko-sosyal merkezli olması ilişkide de önem taşımakta ve çömezin ilerlemesini pozitif yönde etkileyebilmektedir. Terri Scandura (1992) tarafından yapılan bir çalışmada, kariyer merkezli üstatlığın organizasyon içinde terfi oranıyla, psiko-sosyal üstatlığın ise maaş seviyesiyle pozitif korelâsyona sahip olduğu ortaya konmuştur (CLC, 1999: 2). Bu sınıflandırmanın biçimsel sınıflandırmadan tamamen bağımsız, ayrı bir uygulama olduğu düşünülmemelidir. Dolayısıyla şu hususun vurgulanması gerekir: Bir organizasyon tarafından, yukarıda açıklanan biçimsel uygulamalardan hangisi tercih edilirse edilsin, amacı ve hedefi doğrultusunda herhangi biri veya her ikisi eş zamanlı olarak birlikte değerlendirilebilir. ÜSTATLIK UYGULAMASI Günümüzde üstatlık, özellikle ABD ve gelişmiş ülkelerde faaliyet gösteren hemen her büyük organizasyonda uygulama alanı bulan adeta bir fenomen haline gelmiştir (Appelbaum vd., 1994: 70). Bu gelişmenin arka planında, organizasyon ortamında kullanılabilecek güçlü bir öğrenme ve kariyer geliştirme aracı olarak üstatlık programlarının potansiyelinin organizasyonlar tarafından farkına varılması vardır (Ehrich - Hansford, 1999: 95).

18 120 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 Üstatlık Uygulamasının Amacı, Önemi ve Taraflara Faydaları Üstatlığın En Çok Đfade Edilen Amaçları Arasında Şunlar Yer Almaktadır (Gibb 1999: 1059): Çömezlerin organizasyona uyumu ve sosyalleşmelerini etkili biçimde sağlamak, Tamamlayıcı formel öğrenim süreçleri ile çömezlerin mesleki gelişimlerine katkıda bulunmak, Performansın arttırılması ile terfi ve ödüllendirme için çömezleri hazırlamak, Eşit fırsat temelinde çömezlerin potansiyellerinin farkına varılmasını sağlamak. Bu amaçlar çerçevesinde üstatlığın temel fonksiyonu, çömezlerin bulundukları yerden olmak istedikleri yere ulaşmalarını sağlamaktır ki bu, birbirini etkileyen dört adım vasıtasıyla gerçekleşir (Turner, 2004: 2): Tasarlama Yapma (Çömezler) erede olmak istiyor? Uygulama Birey Özgürlüğü artırma ereye gidiyorum? Değerleri tanımlama Bir vizyon oluşturma Taahhüt Ben kimim? Yetkilendirme Geçmişten soyutlama (Çömezler) eredeler? Olma Oraya nasıl ulaşacağım? Amaç seti Eylem planı Harekete geçme, Oraya ulaşıyor muyum? Ölçme, geri besleme Yeni alışkanlıklar kazandırma Şekil 4. Üstadlık Döngüsü (Çarkı) Çevre Cezbetme Kaynak: Turner, Mike Munro (2004), Mentoring: an overview, Coach the Coach, Issue 5, Fenman Limited,, Turner. pdf, s. 2 (11 Haziran 2011).. Şekil 4 te de görüleceği üzere modelin ilk adımında, geçmişten gelen ve çömezleri sınırlayan veya engelleyen bağlardan kendilerini kurtarmalarını sağla-

19 Üstatlık: Kadim Bir Eğitim ve Kariyer Geliştirme Yöntemi 121 yarak özgürlüklerini artırmak; ikinci adımda kişilerin potansiyellerinin açığa çıkarılarak, bu potansiyellerini kullanmaları ve böylece kişisel vizyonlarını oluşturmalarını sağlamak; üçüncü adımda, oluşturulan vizyonu eyleme dönüştürmek; son adımda ise, çömezlerin gelişme düzeyini değerlendirerek, yeni alışkanlıklar kazandırmak suretiyle istek ve arzularının devamlılığını sağlamak ve motivasyonlarını canlı tutmak hedeflenmektedir. Çömezin uygulanan program çerçevesinde gelişimini sağlayan bu adımlar ve birbirleri arasındaki etkileşim üstatlık döngüsü olarak ifade edilmektedir. Üstatlık döngüsü, üstatlık uygulamasının büyük resminin anlaşılmasını sağlamak için geliştirilmiş bir çerçevedir (Turner, 2004: 2). Araştırmalar, üstatlık uygulamasının iş hayatına yeni atılan genç ve deneyimsiz işgörenler (çömez) kadar, üstat ve organizasyon açısından da önemli olduğunu ortaya koymaktadır (Gibb, 1994: 33). Örneğin, yönetim ve insan kaynakları konusunda faaliyet gösteren ve alanındaki büyük organizasyonlardan biri olan Heidrick and Struggles tarafından yaptırılan bir araştırmaya göre, kariyer gelişiminin ilk evrelerinde bir üstat ile çalışan işgörenler diğerlerine göre daha iyi performans göstermektedir (Miner, 1988: 411). Ayrıca bu işgörenlerin, daha iyi maaş ve daha yüksek prim almaya başladıkları, çalıştıkları iş yerinde daha uzun süre kaldıkları, çok daha büyük iş tatmini ve kariyer memnuniyeti hissettikleri gözlemlenmiştir (Orpen, 1997: 53). Bu bağlamda üstatlık, üstatlar için orta yaş döneminde bilgisini kullanarak üretkenliğini arttırma ve yeni yöntemler öğrenme fırsatı; organizasyon açısından ise, geleceğin yöneticilerinin hazırlanması yanında, uygulama içinde yer alan veya al(a)mayan işgörenlerin iş tatmini ve organizasyona bağlılıklarındaki farklılığı görebilme imkânı sağlamaktadır (Burke vd., 1994: 23). Çömez açısından en temel fayda ise, muhtemelen iş güvenliği ve kariyer gelişimine yönelik pozitif etkisi olacaktır (Scandura vd., 1996: 51). Üstatlık uygulamasının taraflara sağladığı yararlar, daha detaylı olarak Tablo 4 de yer almaktadır.

20 122 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 45 Sayı 2 Tablo 4. Çalışma Ortamında Üstatlık Uygulamasının Taraflara Sağladığı Faydalar Taraflar Üstat Açısından Çömez Açısından Organizasyon Açısından Yararları Đşe olan ilgisi, memnuniyeti ve coşkusu artar. Kendine güveni ve saygısı artar. Kendine ihtiyaç duyulduğu hissine sahip olur. Organizasyon içinde uzman olarak tanınır. Bilgi ve tecrübeyi paylaşma yeteneği gelişir. Yeni yaklaşımlara sahip insanlarla fikir alış verişi yapma imkânına kavuşur ve yeni fikirleri test etme fırsatı elde eder. Liderlik ve iletişim becerilerini geliştirme ve gösterme imkânı bulur. Đş tatmini ve organizasyona bağlılığı artar. Kişisel gelişim ihtiyacını karşılar, kariyerini yenileme imkânı bulur. Yakın kişisel ilişkiler vasıtasıyla yaşam kalitesi artar. Bir eser bırakma duygusunu yaşar. Çalışma hayatına hızla uyum sağlama imkânı elde eder. Üstadının ilişkiler ağı ile iletişim kurma ve geliştirme fırsatı yakalar. Bilgisini artırma ve yeteneğini geliştirme imkânı elde eder. Daha yüksek maaş, terfi ve kariyer gelişimi fırsatı yakalar. Yönlendirici ve ilham verici bir rol modele sahip olur. Kurum kültürü ve yazılı olmayan kuralları daha hızlı ve kolay anlar. Kendine güveni ve iş memnuniyeti artar. Organizasyon içerisinde güç ve etkisi artar. Ufku ve vizyonu genişler. Organizasyona ve mesleğine ilişkin farkındalığı artar. Başarılı olma ihtimali artar. Verimlilik artar, kurum performansı iyileşir. Bireysel katkıların farkına varılır ve bireysel performans daha iyi, daha adil değerlendirilir. Yönetsel ve teknik yetenekler iyileşir; gizli yetenekler keşfedilir. Daha iyi işgörenleri elde edebilir ve yetenekli personeli elde tutabilir. Kurum içi iletişim iyileşir; işgörenlerin kuruma bağlılığı artar. Kurumsal bilginin korunması sağlanır. Kaynak: Mathews, Pamela(2006), The role of mentoring in promoting organisational competitiveness, CR, Vol. 16, No: 2, p. 163; Haines, Stuart T. (2003), The Mentor-Protégé Relationship, American Journal of Pharmaceutical Education, 67 (3), Article 82, p. 3; Ehrich, Lisa C. - Hansford, Bian (1999), Mentoring: Pros and Cons for HRM, Asia Pasific Journal of Human Resources, Vol. 37, No: 3 p. 102 den yararlanılarak hazırlanmıştır.

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk Yönetimde Koçluk ve Mentorluk AYMED Toplantısı 28 Nisan 2010, Marmara Yelken Kulübü Erenköy/Kadıköy-İstanbul Navitas Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri www.navitas-tr.com Tel. 0212 319 77 05 Eğitim

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67 İçindekiler Etkinlik Listesi Önsöz XII XIV BÖLÜM I GİRİŞ 1 1. Danışmanlık ve yardım nedir? 3 Bölüm sonuçları 3 Danışmanlık, psikoterapi ve yardım 4 Danışmanlık nedir? 9 Yaşam becerileri danışmanlığı yaklaşımı

Detaylı

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ DÜNYANIN EN BÜYÜK MARKALARI, GÖRMENİN ÖTESİNE GEÇTİLER. Onlara Katılın, Bugün. GÖRMENİN ÖTESİNDE GELİŞMEK Karanlıkta Diyalog Nedir? Karanlıkta Diyalog atölye çalışmaları

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir?

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir? Rehberlik Nedir? Psikolojik danışma ve rehberlik hizmetleri; bireyin kendini tanıması, anlaması, sahip olduğu gizil güçleri keşfetmesi, geliştirmesi ve bulunduğu topluma aktif uyum sağlayarak kendini gerçekleştirmesi

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

Yüz Okuma Yoluyla Gerçekleri Anlama

Yüz Okuma Yoluyla Gerçekleri Anlama BANU GÖKÇÜL 24-25 Kasım 2012 Cumartesi / Pazar Eğitim Programının Amacı Yüz Okuma Yoluyla Bu eğitim, bugüne değin oluşmuş bazı yanlış zihin haritalarının değiştirilmesi ve zenginleştirilmesini sağlayacak

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

Yönetici - Tartışma. Akortsuz müzik olur mu? Siz bir yönetici olarak biriminizde nasıl akort sağlıyorsunuz?

Yönetici - Tartışma. Akortsuz müzik olur mu? Siz bir yönetici olarak biriminizde nasıl akort sağlıyorsunuz? Yönetici - Tartışma Akortsuz müzik olur mu? Siz bir yönetici olarak biriminizde nasıl akort sağlıyorsunuz? 1 Yapılacak bir iş (amaç) Yönetim İşi yapacak kişiler (insan) + kaynaklar Etkin ve verimli olma

Detaylı

EĞİTİM VE ÖĞRENCİ KOÇLUĞU PROGRAMI

EĞİTİM VE ÖĞRENCİ KOÇLUĞU PROGRAMI EĞİTİM VE ÖĞRENCİ KOÇLUĞU PROGRAMI 17-21 Haziran 2015 EĞİTİMİN KAPSAMI VE HEDEFİ Eğitim ve öğrenci koçluğunda amaç: koç ve öğrenci arasında kurulan, öğrencinin gelişimini destekleme amaçlı bir güç birliğioluşturmaktır.

Detaylı

Koçluk Oturumu/Seansı Canlandırma

Koçluk Oturumu/Seansı Canlandırma Hareketlilik Koçu Koçluk Seansı Canlandırma Eğitmen talimatları Grup çalışması Koçluk Oturumu/Seansı Canlandırma Ana hatları, yapısı ve tanımı Bu çalışmadaki saptanabilir beceri ve yeterlilikler Saptanabilir

Detaylı

HAKKIMIZDA VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ

HAKKIMIZDA VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ KAMU DESTEKÇİSİ HAKKIMIZDA AR Eğitim uzman eğitmen kadrosu ve eğitim programıyla çağa ve yeniliklere açık, yöntem ve teknikleri beklentilere ve istekler doğrultusunda uygulamaya yönelik çalışmaları yararlanıcılarıyla

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ)

İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ) İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ) Dr. Ö. Sürel Karabilgin 14. Bahar Sempozyumu Antalya 13 17 Nisan 2010 Sunum planı Kavramlar İDÖ tanımı ve içeriği İDÖ tipolojisi Sorunlar Anahtar kavramlar ve anlamları Strateji,

Detaylı

KARİYER KOÇLUĞU. Güven ilişkisi

KARİYER KOÇLUĞU. Güven ilişkisi KARİYER KOÇLUĞU KARİYER KOÇLUĞU Proses uzmanı Kendi Hayatında uzman Koç Güven ilişkisi Koçluk Alan Kişi Koçluk; yorumsuz bir şekilde dinleyerek, merak ettiklerimizi sorarak, karşımızdaki kişinin özünde

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

YÜKSEK DENETİM DÜNYASINDAN HABERLER SAHTECİLİK VE YOLSUZLUKLA MÜCADELEDE SAYIŞTAYLARIN ROLÜ: ASOSAI 2012 FİLİPİNLER ÇALIŞTAYI

YÜKSEK DENETİM DÜNYASINDAN HABERLER SAHTECİLİK VE YOLSUZLUKLA MÜCADELEDE SAYIŞTAYLARIN ROLÜ: ASOSAI 2012 FİLİPİNLER ÇALIŞTAYI YÜKSEK DENETİM DÜNYASINDAN HABERLER SAHTECİLİK VE YOLSUZLUKLA MÜCADELEDE SAYIŞTAYLARIN ROLÜ: ASOSAI 2012 FİLİPİNLER ÇALIŞTAYI SAHTECİLİK VE YOLSUZLUKLA MÜCADELEDE SAYIŞTAYLARIN ROLÜ: ASOSAI 2012 FİLİPİNLER

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ

YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ 08.10.2012 YÜKSEK PERFORMANSLI İŞ TAKIMLARININ OLUŞTURULMA YÖNTEMLERİ A. Takım türlerinin grupları:

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

ÇANKIRI KARATEKİN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ (ÇAKUZEM)

ÇANKIRI KARATEKİN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ (ÇAKUZEM) ÇANKIRI KARATEKİN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ (ÇAKUZEM) 2015 YILI FAALİYET RAPORU ÇANKIRI - 2016 SUNUŞ Uzaktan Eğitim, geleneksel öğrenme-öğretme yöntemlerindeki sınırlılıklar

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie Training aracılığıyla Yöneticiler için Liderlik eğitimi düzenlenmesi planlanmaktadır. Söz konusu eğitim için

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI NIN ŞİRKET DIŞI KOÇU SEÇERKEN GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURMASI GEREKEN ALANLAR

İNSAN KAYNAKLARI NIN ŞİRKET DIŞI KOÇU SEÇERKEN GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURMASI GEREKEN ALANLAR İNSAN KAYNAKLARI NIN ŞİRKET DIŞI KOÇU SEÇERKEN GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURMASI GEREKEN ALANLAR Araştırmalar koçların sözleşme için teklif verirken, doğru kültürel uyum ve kişisel tarzın yanı sıra, olumlu geçmiş

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? Rahile Yeni, 14.03.2012

KOÇLUK NEDİR? Rahile Yeni, 14.03.2012 KOÇLUK NEDİR? Rahile Yeni, 14.03.2012 Beklentileriniz.. Birey olarak, ne gibi ihtiyaçlar için koçluk alınabilir Bir alışkanlığınızı değiştirmek istiyorsanız Kişisel gelişiminizde bir davranış / yetkinliğinizi

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

Örnek Yol Haritası (Example roadmap)

Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Şirketimiz; Sermaye Piyasası Kurulu nun II.17-1 sayılı Kurumsal Yönetim Tebliği uyarınca Kurumsal Yönetim İlkelerine uyum çalışmaları

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri

Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Ders İçerikleri Okuma-Yazma Öğretimi Teori ve Uygulamaları ESN721 1 3 + 0 7 Okuma yazmaya hazıroluşluk, okuma yazma öğretiminde temel yaklaşımlar, diğer ülke

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME 2007470087 Z.Gizem ÜÇGÜL 2007470015 Merve BAYHAN 2007470075 Merve SEBAT 2006470045 Uğur KÖSE 2006470025 Mehmet

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME

İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME İÇİNDEKİLER I. BÖLÜM ÖRGÜT YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE SORUN ÇÖZME A. YÖNETİM, YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK... 3 1.Yönetim Kavramı... 3 1.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri... 4 1.2. Örgütlerde Yönetim Düzeyleri...

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

Şirket Nabzına Göre Organizasyon

Şirket Nabzına Göre Organizasyon BAHÇEŞEHIR ÜNIVERSITESI Şirket Nabzına Göre Organizasyon Performans ve İş Etüdü Eren YENİGÜN 6/11/2012 Organizasyonun verimliliğini yükselten temel unsurlardan biri olan organizasyonel yapılar literature,

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde

Detaylı

Ünite 1: İşyerinde Etkililik. Ünite 2: Liderlik Becerileri Geliştirme PEARSON İŞ PASAPORTU

Ünite 1: İşyerinde Etkililik. Ünite 2: Liderlik Becerileri Geliştirme PEARSON İŞ PASAPORTU PEARSON İŞ PASAPORTU Ünite 1: İşyerinde Etkililik 1 İşyerinde etkili davranış biçimlerinin anlaşılması 2 Etkili çalışma davranışlarının sergilenebilmesi 3 Kendi performansını değerlendirebilme 1.1 Çalışanların

Detaylı

BİLGİ TEKNOLOJİLERİ SEKTÖRÜNDE BECERİ AÇIĞI VE İYİ ÖRNEKLER

BİLGİ TEKNOLOJİLERİ SEKTÖRÜNDE BECERİ AÇIĞI VE İYİ ÖRNEKLER BİLGİ TEKNOLOJİLERİ SEKTÖRÜNDE BECERİ AÇIĞI VE İYİ ÖRNEKLER Editör DR. CEYHUN GÖCENOĞLU Türkiye Bilişim Vakfı na verdiği destekten ötürü teşekkür ederiz. ÖNSÖZ Haziran 2016 Ekonomik kalkınma kapsamında;

Detaylı

İlhan Tarımer, 04.12.2009, itarimer@mu.edu.tr

İlhan Tarımer, 04.12.2009, itarimer@mu.edu.tr TRAINER GUIDE PROJESİİ Mesleki Eğitici Kılavuzu Leonardo Da Vinci i Projesi İlhan Tarımer, 04.12.2009, itarimer@mu.edu.tr Proje Özellikleri Bu proje sayesinde meslek eğitimini gençlere daha çekici bir

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

AÇI OKULLARI ETİK MANİFESTOSU

AÇI OKULLARI ETİK MANİFESTOSU AÇI OKULLARI ETİK MANİFESTOSU DEĞERLERİMİZ 1. Dürüstlük 2. Saygı 3. Sorumluluk 4. Üretkenlik 5. Farkındalık 6. Hoşgörü EVRENSEL DEĞERLERİMİZ 1. Evrensel kültür birikimine değer veririz. 2. Evrensel ahlak

Detaylı

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin 13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI 07-09 Ekim, 2015 Mersin 2 İÇİNDEKİLER Davet Mektubu... 5 Genel Bilgiler... 7 Kurullar... 8 Davetli Konuşmacılar... 12 Paneller

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

YETENEK HAVUZU UYGULAMALARI İÇİN UYGULANACAK SEÇİM, EĞİTİM VE İZLEME METOLOLOJİSİ NASIL OLMALI?

YETENEK HAVUZU UYGULAMALARI İÇİN UYGULANACAK SEÇİM, EĞİTİM VE İZLEME METOLOLOJİSİ NASIL OLMALI? YETENEK HAVUZU UYGULAMALARI İÇİN UYGULANACAK SEÇİM, EĞİTİM VE İZLEME METOLOLOJİSİ NASIL OLMALI? İlhan ÖZDİLLER www.stratejika.com e-mail: info@stratejika.com Tel: 0216 5502832 Faks: 0216 5502835 İLHAN

Detaylı

Life Academy Eğitim-Danışmanlık ve Bağımlılık Merkezi

Life Academy Eğitim-Danışmanlık ve Bağımlılık Merkezi Yaşam koçluğu, en basit anlatımla hayallerinizi planlara, planlarınızı da gerçeğe dönüştürmektir. "Kişisel Gelişim Danışmanlığı", bütünsel yaşam koçluğu ; kısaca bir çeşit yoldaşlıktır. Geleceği yaratırken,

Detaylı

22. Baskı İçin... TEŞEKKÜR ve BİRKAÇ SÖZ

22. Baskı İçin... TEŞEKKÜR ve BİRKAÇ SÖZ 22. Baskı İçin... TEŞEKKÜR ve BİRKAÇ SÖZ Eğitimde Rehberlik Hizmetleri kitabına gösterilen ilgi, akademik yaşamımda bana psikolojik doyumların en büyüğünü yaşattı. 2000 yılının Eylül ayında umut ve heyecanla

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

NetQues Proje Raporu Avrupa da Dil ve Konuşma Terapisi Eğitimi Çeşitliliklerin Bütünleşmesi

NetQues Proje Raporu Avrupa da Dil ve Konuşma Terapisi Eğitimi Çeşitliliklerin Bütünleşmesi NetQues Proje Raporu Avrupa da Dil ve Konuşma Terapisi Eğitimi Çeşitliliklerin Bütünleşmesi Avrupa da Dil ve Konuşma Terapisi / Logopedi Alanındaki Standartların ve Eğitim Programlarının Niteliklerinin

Detaylı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Süleyman ARIKBOĞA MYK Uzmanı İTÜ III. Ulusal Kariyer Çalıştayı 26 Şubat 2015, İstanbul Sunum Planı Mesleki Yeterlilik Kurumuna İlişkin Genel Bilgiler

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı 2015 Sonbahar Dönemi Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir. NEDEN CTI?

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Hayat Sürecinde Kısa Orta ve Uzun Vadede planlanan bir yatırım-araştırma-geliştirme organizasyonları veya endüstriyel veya

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

2014 2015 Öğretim Yılı Rehberlik Çerçeve Programı kapsamlı gelişimsel psikolojik danışmanlık hizmetleri anlayışına bağlı kalınarak hazırlanmıştır.

2014 2015 Öğretim Yılı Rehberlik Çerçeve Programı kapsamlı gelişimsel psikolojik danışmanlık hizmetleri anlayışına bağlı kalınarak hazırlanmıştır. K. K. T. C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI EĞİTİM ORTAK HİZMETLER DAİRESİ MÜDÜRLÜĞÜ PSİKOLOJİK DANIŞMA REHBERLİK VE ARAŞTIRMA ŞUBESİ 2014 2015 Öğretim Yılı Rehberlik Çerçeve Programı kapsamlı gelişimsel psikolojik

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü PROJE Kısa Orta ve Uzun vadede planlanaması olan Bilimsel / Endüstriyel manada AR-GE (Araştırma-Geliştirme ) faaliyetleri birer

Detaylı

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders)

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Dersin Kodu Dersin Adı T U/L Kredi ECTS EYD-504 Eğitim

Detaylı

HAVACILIK UZMAN YARDIMCILARININ YETİŞTİRİLMESİ, YETERLİK SINAVI VE TEZ HAZIRLAMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM

HAVACILIK UZMAN YARDIMCILARININ YETİŞTİRİLMESİ, YETERLİK SINAVI VE TEZ HAZIRLAMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Sivil Havacılık Genel Müdürlüğünden, HAVACILIK UZMAN YARDIMCILARININ YETİŞTİRİLMESİ, YETERLİK SINAVI VE TEZ HAZIRLAMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNERGE Amaç BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

Detaylı

PERSONEL-İNSAN KAYNAKLARI

PERSONEL-İNSAN KAYNAKLARI PERSONEL-İNSAN KAYNAKLARI Güssün GÜNEŞ Marmara Üniversitesi Kütüphane ve Dokümantasyon Dairesi Başkanı 09-10 Haziran 2014, Yükseköğretim Kurulu Başkanlığı, BİLKENT - ANKARA 19.6.2014 SUNUM PLANI ÜNİVERSİTE

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ

SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ SATIŞ & PAZARLAMA İLETİŞİM VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ EĞİTİMİ Genel Amaç İş yaşamında başarılı olmak ve rakiplerinden sıyrılarak farklılık yaratarak isteyen kişi ve kuruluşlara yönelik olarak, akademik bilgiler

Detaylı

Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

Stajyer Eğitim Programı (SEP)

Stajyer Eğitim Programı (SEP) Stajyer Eğitim Programı (SEP) Güzin Ceyhan içindekiler İstanbul Enstitüsü Hakkında Stajyer Eğitim Programı (SEP) Vizyon ve Misyon Beklentilerimiz Programın Akışı Programın Özellikleri Başvuru Seminerler

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki

3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki 3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki Virpi Einola-Pekkinen 12.1.2011 Performans prizması Finlandiya devlet yönetiminde strateji uygulamasının resmi yapısıdır (=performans

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 07.08.2014 7. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi

Detaylı