EĞİTİMDE MENTORLUK UYGULAMALARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "EĞİTİMDE MENTORLUK UYGULAMALARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA"

Transkript

1 T.C. TRAKYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS DÖNEM PROJESİ EĞİTİMDE MENTORLUK UYGULAMALARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA SELİN TUNÇAY PROJE DANIŞMANI DOÇ. DR. ŞULE AYDIN TÜKELTÜRK EDİRNE-2014

2

3 i Projeyi Hazırlayan : Selin TUNÇAY Proje Konusu : Eğitimde Mentorluk Uygulamaları Üzerine Bir Çalışma ÖZET Bu çalışma, son yıllarda ülkemizde de sıkça tartışılmaya başlanan yönetim biçimlerinden biri olan mentorluk sistemleri hakkında kuramsal bilgi vermek ve etkili bir mentorluk sisteminin oluşturulma yöntemlerini tartışmak ve aynı zamanda yükseköğrenim gören öğrenciler üzerinde ki performans, motivasyon ve başarının arttırılmasındaki etkisini ve öğrencilerin mentorluk eğitimine bakış açılarını saptamak amacıyla yapılmıştır. Ayrıca okullarında mentorluk programının gerekliliğini belirlemenin yanında mentorluk gereksinimi algılamaları, mentordan beklentileri, okula olan memnunluk düzeyleri ve başka okula geçme eğilimi arasındaki ilişkileri görebilmek hedeflenmiştir. Bu araştırmanın evrenini, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Çan Meslek Yüksekokulu nda bulunan ve sosyal bilimler alanında eğitim gören öğrenciler oluşturmaktadır. 3 bölümde eğitim almakta olan (Lojistik, Muhasebe ve Vergi Uygulamaları, Pazarlama ve Reklamcılık), 283 önlisans öğrencisi de araştırmanın örneklemini oluşturmaktadır. Araştırmada; sosyal bilimler eğitimi almakta olan öğrencilerin mentorluğa yönelik tutumlarına dair 4 faktör grubu elde edilmiştir. Bunun neticesinde ortaya çıkan faktörler; mentorluk gereksinimi algısı, mentorluk algısı, okula olan memnunluk algısı, başka okulda eğitim alma isteği olarak belirlenmiştir. Öğrencilerin okuldan memnun olma faktörü yükseldiğinde aldıkları eğitim sonrasında başka bir okulda ya da bölümde eğitim alma isteklerinin yükseldiği görülmüştür. Öğrencilerin aldıkları eğitim sonrasında, başka bir okulda ya da bölümde eğitim alma düşüncelerindeki artış okuldan memnun olmalarındaki artışa sebep olmaktadır. Anahtar Kelimeler: Mentorluk, Eğitim, Yüksek Öğrenim, Meslek Yüksekokulu

4 ii Prepared by : Selin TUNÇAY Name of Project : A Study For Education Mentorship ABSTRACT This study has been made to give some institutional information about mentorship which is one of the managment style that is been discussed in our country lately and hold a discussion to create an effecient mentorsip system. in addition, with this study it is wanted to see how it effects post graduate students performance, motivation and success; and lastly what these students think about this system. Also together with this study, it is aimed to figure out how much these students need mentorship, what they expect from it, how much they are plaesed with their school and see if they want to change it. Target population of the study is the students of institute of social sciences in Çanakkale Onsekiz Mart Universty Çan vocational school of higher education. Also 283 associate degree students who are major in logistics, accounting and tax applications, marketting and advertising are in these target population. In this study 4 spesific factor grup are acquired according to the social sciences students attitudes based on mentoring system. These factors are; the perception of requirement of mentorship, the perception of mentorship, the perception of pleasantness of the school and the intentness of another school. It has been noticed that when the factor of pleasantness of the school raises, students are in tendency to change their school or department for after graduation. it has been also figured out that after graduation, considering to move another school or department cause a increment in pleasantness of the school. Keywords: Mentorship, Education, Higher Education, Vocational School

5 iii ÖNSÖZ Çalışma ve araştırma süreci boyunca üzerimde emeği olan ve yardımını hiç esirgemeyen, attığım her adımda ve bu projenin hazırlanmasında desteği ve çok değerli yardımları olan, bana olan inancını hiç kaybetmeyen, her yönüyle destek aldığım tez danışmanım; saygıdeğer Doç. Dr. Şule AYDIN TÜKELTÜRK e sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Bu günlere gelmemi sağlayan; haklarını hiçbir zaman ödeyemeyeceğim canım annem Vildan TUNÇAY ve babam Orhan TUNÇAY a, uzaktan da olsa desteğini hiç esirgemeyen kardeşim İbrahim TUNÇAY a göstermiş oldukları güven, sabır ve manevi maddi destek nedeniyle teşekkürü bir borç bilirim. Son olarak projede beni hiç yalnız bırakmayan değerli arkadaşım Abdulkadir CAZIR a sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Saygılarımla Selin TUNÇAY

6 iv İÇİNDEKİLER ÖZET.. i ABSTRACT.. ii ÖNSÖZ.. iii İÇİNDEKİLER vi TABLOLAR LİSTESİ...vii ŞEKİLLER LİSTESİ.. ix GRAFİKLER LİSTESİ... ix KISALTMALAR LİSTESİ. x GİRİŞ. 1 I.BÖLÜM MENTORLUK KAVRAMI VE ÖZELLİKLERİ 1.1. Mentorluk Kavramı Mentorluk Kavramının Benzer Kavramlarla Karşılaştırılması Mentorluk ve Koçluk Mentorluk ve Liderlik Mentorluk ve Yöneticilik Mentorluk ve Rehberlik Mentorluk ve Danışmanlık Mentorluk, Koçluk ve Danışmanlık Kavramları Arasındaki İlişkiler Mentorluk Kavramının Tarihsel Gelişimi Mentorluğu Etkili Bir Şekilde Uygulayabilmenin İlkeleri Mentor ve Mentee nin Özellikleri Mentor da Bulunması Gereken Özellikler Mentee de Bulunması Gereken Özellikler Mentorun Yararları Mentorluğun Örgüt Açısından Yararları Mentorluğun Mentee Açısından Yararları Mentorluğun Mentor Açısından Yaraları... 29

7 v II. BÖLÜM MENTORLUK MODELLERİ, SÜREÇ VE ÖZELLİKLERİ 2.1. Mentorluk Modelleri Formal Mentorluk Enformal Mentorluk Durumsal Mentorluk Yönetsel Mentorluk E- Mentorluk Mentorluğun Aşamaları Başlangıç Aşaması Kültürlenme/Eğitim Aşaması Ayrılık Aşaması Yeniden Tanımlama Aşaması Mentorluğun Fonksiyonları Kariyer Fonsiyonları Destekleyicilik Tanınma ve Görünürlük Koçluk Koruma Meydan Okuma Pisko-Sosyal Fonksiyonları Rol Modelleme Kabul Etme ve Onaylama Danışmanlık Arkadaşlık Mentorluk Uygulanmasında Süreç Mentorluk Yapacak Kişi/Kişileri Seçilmesi Aktif Dinleme Güven Amaçların Belirlenmesi Risk Alma Ve Yönetme Becerisini Geliştirme... 57

8 vi Çift Yönlü Olarak Öğrenmeye Açık Olma Eğitimde Mentorluk ve Önemi Eğitimde Mentorlukla İlgili Literatür İncelemeleri III. BÖLÜM YÜKSEKÖĞRENİM GÖREN ÖĞRENCİLERİN MENTORLUK PROGRAMI DEĞERLENDİRMELERİ VE ALGILARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA 3.1 Araştırmanın Amacı ve Önemi Araştırmanın Yöntemi Evren ve Örneklem Veri Toplama Tekniği Güvenilirlik Analizi Verilerin Analizi Bulgular Faktör Analizi 76 SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKÇA. 107 EKLER

9 vii TABLOLAR LİSTESİ Tablo1.1. Mentorluk Ve Koçluk Arasındaki Fark Tablo 1.2. Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları Tablo 2.1. Üç Sürecin Mukayesesi Tablo 2.2. Formal ve Enformal Mentorluk Karşılaştırılması Tablo 2.3. Mentorluk İlişkisinin Çeşitleri Tablo 2.4. Mentorluğun Aşamaları Tablo 2.5. Mentorluğu Eğitimde Uygulama Stratejisİ Tablo 3.1. Güvenilirlik Analizi Tablosu Tablo 3.2. Güvenilirlik Analizi Tablosu Tablo 3.3. Kaiser-Meier-Olkin (KMO) Testi Tablo 3.4. Cinsiyet Dağılımı Tablosu Tablo 3.5. Yaş Dağılımı Tablosu Tablo 3.6. Öğrenim Şekli Dağılımı Tablosu Tablo 3.7. Öğrencilerin Eğitim Aldıkları Bölümlerin Dağılım Tablosu Tablo 3.8. Staj Dağılımı Tablosu Tablo 3.9. Mentorluk Kavramı Ne Olduğunu Bilen Öğrencilerin Dağılımı

10 viii Tablo Mentolruk Uygulamasının Olduğuna Dair Dağılım Tablosu Tablo Okulda Mentorluk Programı Olduğunda Oluşacak Katılım Dağılımı Tablosu Tablo Mentorluk Uygulaması Olan Bir Okulda Eğitim Almak İsteyen Öğrencilerin Katılım Dağılımı Tablosu Tablo Oluşturulan Boyutların Güvenilirlik Analizi Tablo Mentorluk Algısı yükleri ve Güvenilirlik Analizi İstatistikleri Tablo Mentorluk Gereksinimi Algısı Yükleri ve Güvenilirlik Analizi İstatistikleri Tablo Ölçekte Oluşturulan Üçüncü ve Dördüncü Faktör Yapısı Tablo Faktör Yükleri ve Güvenilirlik Analizi İstatistikleri Tablo Normallik Testi Sonuçları Tablo Cinsiyete Göre Boyutlarda Farklılık Testi Tablo Yaşlara Göre Boyutlarda Farklılık Testi Tablo Öğrenim Şekline Göre Boyutlarda Farklılık Testi Tablo Staj Boyutunda Farklılık Testi Tablo Öğrencilerin Mentor Ya Da Mentorluk Kavramını Ne Olduğunu Bilip Bilmemesine Göre Boyutlarda Farklılık Testi Tablo Öğrencilerin Okullarında Mentorluk Uygulamasının Olup Olmamasına Göre Farklılık Testi

11 ix Tablo Öğrencilerin Okullarında Mentorluk Uygulamasına Katılıp Katılmamasına Göre Farklılık Testi Tablo Öğrencilerin Mentorluk Programı Olan Bir Okulda Eğitim Almak İsteyip İstememesine Göre Farklılık Testi Tablo Bölümlere Göre Farklılık Testi Şekil 1.1. Mentorluğun Kapsamı Şekil 2.1. Mentorluk İlişkisi Modeli Şekil 2.2. Koçluğun Boyutları Grafik 3.1. Soruların Boyutlara Yönelik Koordinat Noktaları Grafik 3.2. Soruların Boyutlara Yönelik Koordinat Noktaları Grafik 3.3. Yapısal Model Sonuçları

12 x KISALTMALAR TEGEP : Türkiye Eğitim ve Gelişim Platformu DJI : Alman Gençlik Enstitüsü V.d : Ve Diğerleri Std : Standart F1 : Faktör 1 F2 : Faktör 2 Ser : Serbestlik Std : Standart

13 1 GİRİŞ Küreselleşmenin yaşandığı, bilgi ve teknolojilerin sürekli olarak değiştiği, rekabetin ve rakiplerin hızla büyüdüğü, yönetim ve yönetici anlayışlarının değiştiği günümüzde, üniversitelerin oluşan rekabet ve değişim ortamının dışında kalmaları mümkün değildir. 21. yüzyıl, teknolojik gelişim ve küreselleşmeye bağlı olarak sosyal, bireysel, ekonomik ve eğitim alanlarında büyük ve hızlı değişimlerin yaşandığı bir dönem 1olarak ifade edilmektedir. Dolayısıyla bireylerin bu değişimlere uyum sağlayıp, rekabeti yönetmeleri ve değişimleri kariyerlerinde avantaj haline dönüştürebilmeleri giderek zorlaşmaktadır. Yetişkin birey düzeyinde yaşanan bu çaba düşünüldüğünde, gençlerin bu değişimlere uyum sağlayıp, yaşama dair sağlıklı ve üretken kararlar alabilmeleri için aile-okul-devlet birlikteliği ile profesyonel düzeyde kariyer eğitim ve danışmanlık hizmetlerini daha da zorunlu kılmaktadır. Yaşanan bu değişimler yönetim ve yöneticilikle ilgili doğru bilinen pek çok kavram ve uygulamanın kökten değişmesine neden olmuştur. Değişen ve gelişen teknoloji, artan rekabet ve küreselleşme ile birlikte katı yönetim anlayışları da yerini yeni kavram ve uygulamalara bırakmıştır. Bu kavram ve uygulamalardan biri de tüm dünyada giderek yaygın bir uygulama alanı bulan mentorluk sistemidir. Mentorluk sistemi sürekli gelişen ve değişim içerisinde olan örgütlere bu yolculuk süresince yapılan rehberliktir. Bu süreç boyunca başarılı olmak, çağı yakalamak, özgüveni ve motivasyonu yüksek tutmak için başarılı bir mentora ihtiyaç duyulmaktadır. Mentor, bir başkasının kişisel gelişimine yönelik ilişki oluşturan kişidir. Bu ilişki dinamik, karşılıklı bir ilişkidir (Brockbanck,2006:76). Mentor, rekabet ve değişim sürecinde hayatta kalabilmeyi güçlendiren, örgütte yaşanan kriz anında çözümler üreten, oluşan yeniliklere kurumların adapte olabilmelerini sağlayan, yol gösterecek bir akıl hocasıdır. Mentorluk, rehberlik ihtiyacı olan menteenin, bilgi, iş ve düşünce anlamında önemli dönüşümler başarabilmesine yardımcı olmaktır. Mentorluk

14 2 objektiflik, güvenilirlik, dürüstlük ve gizliliğin önemli olduğu özel bir ilişki türü olarak tanımlanmaktadır (Connor,2007:13). Eğitim sürecinin temelinde deneyim edinme olduğu düşünüldüğünde, bu deneyimlerden elde edilen tecrübenin paylaşma süreci ile ilgili olarak çıraklık, danışmanlık, rehberlik, koçluk, tutorluk vb. birçok farklı kavramla karşılaşırız. Günümüzde öğrenme sürecinde ezberin önemini yitirmesi doğrultusunda ortaya çıkan mentorluk yeni uygulama alanları bulan önemli bir bilgi ve tecrübe paylaşım alanıdır. Kişiler artık ister eğitim alanında olsun, ister iş alanında olsun somut, tecrübeye dayalı bir öğrenim şeklini tercih etmektedirler. Yapılan araştırmalara göre mentorlukla daha verimli bir eğitim öğrenim şekli sağlanmaktadır. Eğitimde mentorluk tutorluk kavramıyla ifade edilmektedir. Tutorluk öğrencinin anlamakta güçlük çektiği, eksik ya da yetersiz olduğu, yanlış yaptığı konularda bireysel olarak yardım almasına dayanan etkili bir öğretim tekniğidir. Bu yardımları yapacak bireye de tutor denilmektedir. İyi bilinmeyen konu, konuyu iyi bilen biri tarafından bireysel olarak açıklanmaktadır. Öğrenci bireysel olarak yardım alacağından hızlı öğrenme gerçekleşecektir. Tutorluk öğrencilerin bireysel destek almalarına olanak tanımaktadır. Tutorluk sayesinde hızlı öğrenme gerçekleşmektedir (Topaloğlu,2012:115). Bu çalışma toplam üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde mentor ve mentee kavramları ve tarihsel gelişimleri açıklanmış, ikinci bölümde mentor ve menteenin sahip olması gereken özellikler, bu sistemi uygulamanın mentor, menteeye ve örgüte kazandırdıkları, mentorluğun genel prensipleri ve özellikleri üzerinde durulmuş üçüncü ve son bölümde ise meslek yüksekokulunda mentorluk algısı, mentorluk gereksinimi algısı, öğrencilerin okuldan memnunluk düzeyleri üzerinde durulup, araştırma sonucunda elde edilen bulgular ortaya konulmuştur.

15 3 I. BÖLÜM MENTORLUK KAVRAMI VE ÖZELLİKLERİ 1.1. Mentorluk Kavramı Başlangıcı tarihte çok eskilere dayanan ve öğrenmenin aktarılması esasına dayanılan mentorluk bütün paydaşların gelişimine olumlu katkı sağlayan ve paydaşlar arasındaki etkileşimi iyileştiren bir yaklaşımdır (Kuzu vd.,2012:173). Deneyimli ve konusunda uzman bir kişinin (mentor) bilgi ve deneyimini, diğer bir kişiye (menteeprotege) aktardığı ve ona örnek olduğu, öğrenme ve gelişim ilişkisidir. Mentorluk; danışman (advisor), destekleyici (sponsor), öğretmen (tutor), avukat (advocate), koç (coach), koruyucu (protector), rol model (role model) ve rehber (guide) görevlerini kapsayan akıl öğretici ilişkiler bütünüdür (Starcevich, 1997). Mentor aracılığıyla yetiştirilen kişiyi ifade etmek için en yaygın olarak kullanılan terim, protégé dir. Protégé teriminin sözlük anlamı ise, etkili ve önemli bir insanın patronluğu, rehberliği ve himayesi altında bulunan kişi dir. Bu terimin yanı sıra, çırak (apprentice), öğrenci (student), vesayet altındaki kişi (pupil), asistan (understudy), ortak (partner) ve mentee, vb. terimler de kullanılmaktadır (Starcevich,1997;Akt.Balcı,2012:5). Kinlaw a göre mentorluk; koçluk, destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla örgütün deneyimli bir üyesi ile deneyimsiz üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim sağlamayı amaçlayan birebir ilişkidir (Harvey ve Bowin, 1996; Mullen, 1998). Yönetici adayı olarak yetiştirilmesi planlanan kişilere veya alt kademelerde çalışan yöneticilere aktif bir şekilde rehberlik yapmaktır (Singer, 1990;

16 4 Cenzo ve Robbins, 1996). Örgüt kültürüne karşı duyarlılık oluşturmayı, hedef ve değerlere bağlılık yaratmayı, daha proaktif bir şekilde kariyer hedefleri belirlemeyi ve daha güçlü ast-üst ilişkileri yaratmayı amaçlayan koçluk fonksiyonudur (Kinlaw, 1989; Akt.Ceylan,2004). Mentor; Rehber, akıl hocası, öğretmen, yol göstericidir. Sizin takip ettiğiniz yolda mesafe kaydetmiş, deneyimlerini ve bilgisini sizinle paylaşabilecek ve bu yolda karşınıza çıkacak güçlüklere karşı sizi hazırlayacak, mücadele gücünüzü arttıracak yol göstericidir (Dünya Gazetesi,2011). Kurumlardaki uygulamalarda ise mentor, çalışanın kurum kültürüne uyum sağlaması ve yeni görevinde kendisini bekleyen zorlukları daha kolaylıkla aşması için gerekli yolları gösterir ve çalışana bir nevi akıl hocalığı yapar (Çınar,www.paradoks.org). Mentorluk akıl hocası, rehber, psikolog, hami, koruyucu olarak tanımlanmakla birlikte, bu tanımların hiçbiri tam anlamıyla mentorluğun içerdiği kavram zenginliğini ifade edememektedir. Mentorluk en basit anlatımla usta çırak ilişkisi olarak algılanmakla birlikte, mentorlukta amaç sadece işi öğretmek değildir. Bu önemli işlevinin yanı sıra mentorluk; öğretmen, danışman, rehber, akıl hocası, koruyucu, destekleyici, usta kavramlarının tümünü bünyesinde bulunduran ve bu kavramlarının özeliklerini de üstlenen bir terim olma özelliği taşımaktadır. Mentor menteeye işi öğreten bir usta; onun kendi yetenek ve potansiyelini keşfetmesini sağlayan, var olan yeteneklerine yenilerini ekleyen bir öğretmen; iletişim becerilerini, empati yeteneğini ve sosyal çevresini geliştiren bir rehber; mesleki yaşantılar yaşamasını sağlayan bir destekleyici, kariyerine zarar verecek risklerden onu koruyan bir koruyucu; inisiyatif kullanma, kendi kararlarını alma, riske girmede onu cesaretlendiren bir akıl hocasıdır (Balcı,2012:8). Mentor, tecrübesiz çalışanların kendisini geliştirmesine ve iyileştirmesine yardımcı olan tecrübeli çalışanlardır. Mentorluk, deneyimli bir kütüphanecinin daha az deneyimli bir kütüphaneciye sürekli destek vermesi olarak düşünülebilir. Mentorluk bir denetleme biçimi değil, yol gösterici ve yararlı bir uygulamadır. Mentor ile

17 5 mentorluk uygulamasından yararlanan kişi/kişiler arasındaki her türlü etkileşim tam bir güvene dayalı olmalıdır. Mentor, sorduğu sorularla danışan kişinin, hedefine ulaşmasını sağlayacak yolu bulmasına yardımcı olur (Çelik,2011:300). Mentorluk bireyler arasında dışarıya açık olmayan bir ilişkidir (Culpepper,2000:72) ve danışanların sahip olduğu yeteneklerini istenilen yönde değişim ve gelişimini sağlamak üzere yapılan yol gösterme uygulamasıdır (Özkalp vd.,2006:56). Farkındalık yaratmak, geliştirmek, anlatmak, deneyim aktarmak, yönlendirmek, şeklinde ifade edebileceğimiz mentorluk yaklaşımının iş yaşamında uygulaması kritik bir öneme sahiptir. Bu yaklaşım, kıdemli ve başarılı çalışanlara yeni bir kariyer fırsatı yaratırken, deneyimsiz çalışanların, kıdemli ve deneyimli çalışanlar tarafından iş başında yetiştirilmelerine olanak sağlar. Öte yandan mesleğe yeni başlamış çalışanlar için çok önemlidir ve onların mesleki bir kimlik oluşturmalarına yol göstereceği gibi verimliliklerinin de artmasına katkı sağlar. İlk defa bir işe giren veya yeni bir işe başlayanların kuruma uyum sürecinde ona rehberlik edecek tecrübeli bir çalışan görevlendirilir. Bu kişi yeni çalışana akıl hocalığı yapar, destekler, yol gösterir. Yani mentorluk yapar. Bu süreçte, işin içeriği, çalışanlar ve birimler ile ilgili bilgi verilir. Ardından kurumun, misyonu, vizyonu, değerleri, kültürü yeni çalışana aktarılır. Bu işi yapan tecrübeli çalışan mentorluk görevini yerine getirir. Dolayısıyla mentorun seçimi, yeni çalışanın iyi bir başlangıç yapması bakımından çok önemlidir(çelik,2011:301). Sürekli değişen ve gelişen bilgi teknolojisini takip etmek, elektronik ortama göç eden bilgi kaynaklarından en üst düzeyde yararlanmak ve bunları bilgi hizmetlerine yansıtmak çok önemlidir. Belli bir başarıyı yakalamış işyerlerinde hedeflerin sürekli büyütülmesi ve bu hedeflere ulaşılmasında tecrübeli çalışanlardan yararlanılması bakımından mentorluk uygulaması önemli bir süreçtir. Sahip olduğu tecrübe ile sağlıklı karar verebilen, bilgi teknolojisindeki yenilikleri takip edebilen, özgüveni yüksek, yaratıcı, girişimci, mentorluk özelliklerine sahip çalışanların katkılarıyla, işyerleri arzulanan bilgi hizmetini en üst düzeyde verebilirler.

18 6 Shea (1994) mentorluğu hiyerarşik kanallar dışında, herhangi bir statü gözetmeden bireyler arası bilgi ve birikim paylaşımı olarak tanımlamaktadır. Diğer bir ifade ile mentorluk, daha deneyimli bir kişi ile (mentor) daha az deneyimli bir kişi (mentee) arasındaki gerçekleşen etkileşim ile bir anlamda tecrübenin paylaşımından yola çıkarak bilgeliğe ulaşma sürecidir (Jacobi:1991,508; Akt. Kuzu vd.,2012:175). Mentorluk, bireyin bir başkasına destek vermek ve onu cesaretlendirmek için isteğe bağlı veya profesyonel olarak zaman ayırdığı yargısız, bire bir ilişkidir (Özkalp vd.,2006:26). Mentor; aynı kurumun içinde bulunan, o kurum içinde farklı görevlerde çalışıp tecrübe kazanmış olan, astlarına şirket politikası, kurum gereklilikleri, çalışma stratejileri ve kariyerini yönlendirme konularında tavsiyelerde bulunan yol gösterici kimse olarak tanımlanabilir (Kavraz,www.kariyer.turizmgazetesi.com). Kişisel kariyer gelişiminde eğitimin ne kadar önemli olduğunu tartışmasız bilinmektedir. Ancak bu alınan/verilen eğitimi kullanılır hale getiren ve faydalı kılan da uygulamaya geçirebilmekte yatmaktadır. Genç çalışanların çalıştıkları sektöre, işletmeye ve kurumun kültürüne daha rahat uyum sağlamaları üstlerinin rehberliğinde gerçekleşmektedir. Bu nedenle mentorluk günümüzde hem sektöre hem kurumlara hem de bireylere büyük artılar getiren hizmetlerin arasında yerini almaktadır (Kavraz,www.kariyer.turizmgazetesi.com). Mentorluk niyeti barındırarak belirli bir konuda yaşam bilgeliğinin bir kişiden diğerine taşındığı karşılıklı bir ilişkidir. Mentorluk tesadüfen oluşmaz aynı şekilde yararları da bir anda ortaya çıkmaz. İlişkisel bir boyut taşır ama iyi bir arkadaşlığın ötesindedir. Mentorluk yalnızca iki insanın bir araya gelip bir şeyler paylaşması değildir (S. Graves). Mentor kendi bilgi ve deneyimlerini kullanarak karşısındakinin kişisel ve profesyonel gelişimine katkıda bulunur. Bu yaşam birikimlerini paylaşma arzusu bir mentorun karakteristik özelliğidir. Mentor iyi bir danışman güvenilir bir rehberdir, aynı zamanda iyi bir koç, motive edici ve örnek modeldir. Mentor, mentenin tam gelişimine sabırla destek olan kişidir. Bu yardım; rehberlik, öğretmenlik ve akıl paylaşımını içinde barındırır. Gerçekten iyi olan bir mentor menteye olduğundan daha

19 7 iyi olduğunu düşündürür, menteye inandığını bilmesini sağlar. Mentenin kendisini daha iyi tanımasına yardımcı olur. Kısaca mentor diğer insanların başarmasını sağlayan en önemli kişilerden biridir (www.donusumkonagi.net). Mentorluğu yetiştiricilik olarak da adlandırabiliriz. Yetiştiricilikte taraflar birbirlerini kendi özgür iradelerince seçerler ve başlayacak olan ilişkinin en önemli yönü kişilerin birbirlerine gönüllülük bağıyla bağlanmasıdır. İlişkinin başlangıcında mentor ve menteeler amaçlarını, bu birliktelikten beklentilerini açıkça belirlemelidir. Bu anlamda, yetiştiricilik ilişkisinde, öncelikle karşılıklı saygı ve güvene dayalı bir anlayışın oluşması sağlanmalıdır. Karşılıklı güven, eksikliği oluştuğunda istenilen başarıya ulaşılamamaktadır (Doyon:2000). Bir çeşit sıkı bir usta çırak ilişkisi olan mentorluk, hem yeni başlayan çalışanların örgüte kazandırılmaları, örgütü tanıyıp bilgi edinmeleri, örgüt kültürünü benimsemeleri amacıyla kullanılmaktadır hem de gelecek vaat eden, yönetici olma potansiyeline sahip çalışanların örgüt bünyesindeki deneyimli yöneticilerin yol göstermesi ile sahip oldukları bilgi, beceri ve yeteneği deneyimin olgunluğuyla birleştirmelerinde de rol oynamaktadır (DünyaGazetesi:2003;Akt.Palankök:2004,14). Mentoring (akıl hocalığı), genel bir tanımlamayla, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak üzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve düşüncelerini paylaşan iki insan arasındaki bir anlaşmadır. Bir başka ifadeyle, mentoring; eğitimi, öğrenmeyi ve gelişmeyi amaç edinen bir karşılıklı yardımlaşma ve akabinde paylaşma ilişkisidir(çınar,2010:16). Perchiazzi (2009:67) Şekil 1.1 deki hiyerarşiyi sunarak, mentorluk sürecinin tutorluk, koçluk ve danışmanlık süreçleri ile ilişkili olduğunu ve bu kavramları kapsayan bir ifade olduğunu belirtmektedir. Mentorluk Türkçede rehber, danışman, akıl hocası, guru, koruyucu, usta, yetiştirici, staj sorumlusu, pir, yol gösterici, lider, hami, lala, kılavuz, yaşam koçu, yönder vb. isimler ile ifade edilmeye çalışılmakla birlikte tam bir karşılığı olduğu söylenemez. Uluslararası alan yazında mentor kelimesi genel kabul görmekle birlikte mentee ile ilgili olarak; öğrenci (student), çırak (apprentice), korunan (protege) vb. kelimeler karşımıza çıkmaktadır. Son dönemde yayınlanan

20 8 uluslararası akademik makalelerde mentor, mentee, mentorship/mentoring kelimelerinin daha sık kullanıldığı gözlenmektedir. Bu nedenle sürece dahil olan bireylere mentee ve mentor, sürecin kendisi de mentorluk olarak ifade edilebilir. Mentorluğun, bireyin kişisel gelişim hedefleri doğrultusunda karşılıklı güven ve gönüllülük esasına dayalı olarak bilgi, beceri ve tecrübe paylaşımı ile danışmanlık, rehberlik, koçluk ve tutorluk süreçlerini kapsayan kişisel ve mesleki bir gelişim ve öğrenme süreci olduğu söylenebilir. Bu süreçte mentor birikim ve tecrübelerini mentee ile paylaşarak hem kişisel tatmin hissini güçlendirir, hem de kendi gelişim süreçlerini gözden geçirme fırsatı bulur (CrispveCruz,2009:536; Kuzu vd.,2010,175; Perchiazzi,2009:109). Şekil 1.1. Mentörlüğün Kapsamı Kaynak : Kuzu, A. ve Kahraman, M. ve Odabaşı, F. (2012): Mentörlükte Yeni Bir Yaklaşım: E-Mentörlük, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, s Mentorluk Kavramının Benzer Kavramlarla Karşılaştırılması Ülkemizde mentor ve mentorluk kavramaları lider liderlik, rehber rehberlik, danışman danışmanlık, koç koçluk, yönetici yöneticilik kavramaları ile karıştırılmakta ve sık sık birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Mentorluğun

21 9 koç tan, danışan dan, yönetici den, rehber den ya da lider den farkının ne olduğu ortaya konulmaktadır. Mentorluğun yukarıda adı geçen kavramlarla benzer yanları olmasına karşın tamamen farklı bir yaklaşımdır. Bu kavramın, adı geçen kavramlarla karıştırılmasının ve birbirinin yerine kullanılmasının nedeni, mentorluk kavramının anlamının ve kapsadığı alanın tam olarak anlaşılmamasından ve yapılan çeviri yanlışlarından kaynaklanmaktadır. Mentorluğun; koçluk, danışmanlık, rehberlik, yöneticilik ve liderlik kavramları ile arasındaki ilişkilerin incelenmesi, işveren ile işgören, üst ile ast arasındaki gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle tanımlanması açısından aydınlatıcı olacaktır. Bu bölümde mentorluk kavramının diğer kavramlarla olan benzerlik ve farklılıklarına değinerek bu alanda ortaya çıkan anlam ve kavram karmaşasını önlemeye çalışılacaktır (Balcı,2012:9) Mentorluk ve Koçluk Koç kavramının kullanımı İngilizcede 1500 lü yıllara kadar uzanmaktadır. Bu dönemde bir binek arabasını süren hayvana ya da yolcu vagonunu çeken lokomotife koç denilmekteydi. Bu anlamını bugün de koruyan koçluğa zamanla yeni anlamlar da yüklenmiştir. Koçluk, günümüzde çoğunlukla bir kimseyi olduğu yerden olmak istediği yere götürme anlamında kullanılmaktadır (Palankök,2004:36). Tanım olarak koç, işgörenlerle ortak çıkarlar doğrultusunda, onların gelişimini izleyerek geri bildirim veren; onlara sorumluluk yükleyerek katkılarına ortam hazırlayan, problemlere çözüm bulan, yanıtları zorlayan ve tartışan, araştırmalar ve çalışmalar üzerinde fikirler ortaya atan, mantıklı cevaplar arayan kişidir. Özel rehberlik (Akın,2002:32), öğretmenlik, antrenörlük, psikologluk, danışmanlık (Arat,2007:130) şeklinde dilimize çevrilen koçluk kavramı, insanların performansını ve öğrenme yeteneğini artırmayı amaçlayan, motivasyon ve etkili sorgulama gibi teknikleri kullanan bir süreçtir (Landsberg:1996,6; Akt.Barutçu:49). Koçluk, örgütler ve örgütlerdeki birimler, gruplar ve yöneticiler için her danışana özel tasarlanan, gizlilik ve etik prensiplere bağlı kalarak çalışılan liderlik, performans ve bireysel gelişim aracıdır. İşletmeler için kaçınılmaz bir strateji ve taktik durumundadır. Koçluk örgütler için o kadar önemli olmaya başlamıştır ki pek çok

22 10 örgüt bir çalışanın örgüt içinden deneyim sahibi bir mentorla eşleşmesini beklememekte, bunun aksine çalışanını uzman bir koça yönlendirmektedir (Hill,1992;Akt.Cantimer,2008:12). Koçluk ve mentorluk kavramlarını kesin bir çizgi ile birbirinden ayırmak zordur (Case&Witemeyer,2006:7). Koçluğun amacı, kişinin yeteneklerini geliştirmek ve performansını artırmaktır. Mentorluğun amacı ise uzun vadeli kariyer gelişimidir. Koç kişiye özgür bir bakış açısı getirirken, mentor kariyer ve işle ilgili bilgi birikimi getirir (Passmore:2007,12). Mentorluk ve koçluk arasındaki temel farklılık mentorluğun kariyerle ilgili, koçluğun ise işle ilgili olmasıdır (Barutçu:49). Mentorluk ve koçluk kavramları arasında beş temel benzerlik görülmektedir. Bunlar (Vatan,2009:26): Bireylerin davranış, tutum ve becerilerini geliştirmek amacıyla farklı konularda öğrenme fırsatları yaratmak, İleri düzeyde bilgi ve deneyimleri aktararak gelişim rehberliği yapmak, başvuru kaynağı olmak, Beceri geliştirme fırsatları sunmak, Öğrenme ve bağımsız düşünmeyi harekete geçiren soru sorma stratejileri geliştirmek, Bireyin gelişim hedeflerine ulaşmasını amaçlayan geri bildirim vermek ve yönlendirmektir. Mentorluk rolü; koçluk, danışmanlık ve destekleyicilik rollerini kapsayıcı niteliktedir. Koç olarak mentorlar, yetiştirilen kişilerin becerilerini geliştirir. Danışman olarak mentorlar, yetiştirilen kişileri destekler ve özgüvenlerini artırır. Destekleyici olarak mentorlar, yetiştirilen kişi adına aktif bir şekilde aracılık yapar, çeşitli teşviklerden yararlanmaları için insiyatif kullanır. Mentorluk sürecinde bilgi paylaşımı ve mentorun deneyimleri daha ağırlıklı olarak ön plandadır. Diğer taraftan mentorluk ve koçluk arasında beş temel farktan söz edilmektedir. Bu farklar şu şekilde sıralanmaktadır (Vatan,2009:27):

23 11 Mentorluk ve koçluk arasındaki en temel fark, ilişki sonucunda ortaya çıkması arzulanan sonuca verilen önceliktir. Mentorlukta, öncelik verilen sonuç mentee nin kendi kişisel gelişim ve ilerlemesi iken, koçlukta öncelikli olan belirlenmiş olan, alandaki performans ve performansın arttırılmasıdır. Diğer bir farklılık ise, her iki yöntemdeki ilişkinin düzeyidir. Mentor ve mentee arasında mentee nin hayatını pek çok farklı yönüyle ele alan daha yakın, daha samimi bir ilişki söz konusudur. Diğer taraftan; koçluk, performansın geliştirilmesine odaklandığı için koç ve coachee arasında daha resmi ve sınırları daha kesin bir ilişki vardır. Koçlar belirlenmiş görev ve performansa daha çok önem verirler. Mentorluk, hem formal hem de informal şekilde yürütülen bir eğitim yöntemidir. Diğer taraftan, koçluk genellikle dışarıdan bir ya da daha fazla kişinin desteği ile organize edilen bir süreçtir. Koçluk ilişkisinde koç, daha formal bir role sahiptir ve bu süreçte her iki taraf da belirlenmiş öğrenme hedeflerine odaklanmıştır. Bir diğer farklılık ise, bilginin kaynağı konusundadır. Mentorluk ilişkisinde mentor tüm soruların cevaplarını bilen kişi konumunda değildir. Mentorlar, yalnızca bilgi ve akıl kanalı işlevi görürler. Mentorlar mentee lerin ilgili oldukları alanlardaki kaynak, kişi ve materyallere ulaşımlarını sağlamak için bir araç, bir yol göstericidirler. Ancak koçluk ilişkisinde koç, her konuda bilgi sahibi olan bir uzman kişi olarak görülür. Bu iki yöntem arasındaki son farklılık ise, ilişkilerin geçirdiği dönüşüm sürecidir. Mentorluk her iki tarafa da katkı sağlamayı amaçlayan karşılıklı bir ilişkidir. Hatta bazı başarılı mentorluklarda mentee, mentor haline gelirken mentorun mentee konumuna geçtiği bile görülebilir. Ancak koçlukta durum farklıdır. Koçlukta da çift yönlü bir çıkar paylaşımı söz konusu olmasına rağmen koç, asla öğrenci konumuna geçemez. Aynı şekilde öğrenci de asla koç pozisyonuna yükselemez.

24 12 Tablo1.1. Mentorluk Ve Koçluk Arasındaki Fark Kaynak: Çınar, Z. (2007). Coaching ve Mentoring, Paradoks, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi (e-dergi) ISSN , 3:1, Erişim Tarihi:2007) Mentorluk ve Liderlik Hızla bir değişimin yaşandığı günümüzde değişen ve gelişen ekonomik ve sosyal koşullar karşısında örgütlerin rekabet gücünü etkileyen faktörlerden birisi de, ayrı örgütlerin yöneticisi durumunda olan kişilerin sahip olduğu liderlik gücüdür. Yalnızca verimliliği ve mevcut durumu korumayı temel alan klasik yönetici anlayışı ile örgütün yoğun rekabet ortamında ve hızla değişen koşullar ve özellikle belirsizlik ortamında örgütün hedeflerine ulaşması güç bulunmaktadır. Örgütün işleyişinde rol alan, alışanları ikna ve motive eden, onlarla etkin iletişim içerisinde bulunan ve

25 13 değişime hazırlayan liderler, örgütlerinde etkinliği sağlayabilir, sinerji oluşturabilirler (Vatan,2009:34). Liderlik, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için örgüt personelinin gereksinimlerini karşılayan; bireyler, gruplar ve çevre arasındaki ilişkileri düzenleyen, bireyler ve birimler arasında iletişim, etkileşim ve eşgüdümü sağlayan bir süreçtir (Çömez,2007:14). Literatürde lider ve liderlik kavramlarına ilişkin çok sayıda teorik çalışmalar yapılmıştır ve bu çalışmalara her gün bir yenisi eklenmektedir. Bu çalışmalarda liderlik kavramı, farklı yaklaşım ve teorilerle tanımlanmaya ya da açıklanmaya çalışılmıştır. Örneğin, Koçel (2007), liderlik kavramını bir süreç olarak değerlendirmekte ve örgütteki bir konumu belirten lider kavramından ayrı ifade etmektedir. Lider, grup üyelerini bir amaca yönelik güdüleyen ve grup amaçları doğrultusunda etkileyen, yönlendiren bir kişi iken, liderlik belirli koşullar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir ( Vatan,2009:35) Mentorluk ve Yöneticilik Yönetici kimdir, nedir, nasıl karar verir, nasıl hareket eder ve ne iş yapar, bu soruları kısaca açıklamak gerekirse, yönetici elindeki kaynakları kullanarak, örgütsel amaçlara en hızlı ve en düşük maliyetle ulaşmaya çalışır. Bir işletmesinin yöneticisi, işletmesini yönetirken para, insan, bilgi, zaman, enerji, ekipmanlar, ürünler ve işletim sistemi gibi kaynaklara sahiptir. Ancak, bu kaynaklar çoğu zaman sınırlıdır; her zaman elinde yeterli miktarda işletme sermayesi, yeterli sayıda kalifiyeli eleman ve yeterli düzeyde ekipmanlar olamayabilir. Bir gün, çok güvendiğiniz bir eleman işe gelmeyebilir ya da işin en yoğun olduğu saatlerde, bir makineniz arızalanabilir. Bir yönetici, sınırlı olan kaynakları işletmenin amaçları doğrultusunda etkin bir şekilde kullanmak zorundadır. Yönetici, bir bakıma kaynakları geçmişteki tecrübelerine göre dağıtan ve kritik durumlarda problemleri çözmede başarılı kararlar alan bir kişidir (Dündar,2005: ).

26 Mentorluk ve Rehberlik Rehberlik, bir bireyin kariyer tatminine ve başarısına olumlu katkıda bulunan önemli yollardan birisidir. Rehberlik ilişkisi menteelere örnek olunacak davranışları öğretmek için önerilmektedir. Rehberlik, bazı bireylerde daha az etkiye neden olurken, bazı bireylerde daha çok etkili olduğu görülmüştür (English;Sutton,2000:212). Rehber örgütler ve bireyler arasındaki yapılması gerekenleri dengelemede önemli bir rol oynamaktadır. Bununla birlikte rehberler, kişileri geliştirmeli, kişilerin faaliyetlerini desteklemeli ve kişilerin performansları ile ileriye dönük hedefleri arasındaki ilişkiyi yönetmeye yardımcı olmalıdırlar (Barlett;Ghoshal,1997:101). Rehberler, örgütteki üst yönetim düzeylerine özlem duyan çalışanların örgütte yukarıya doğru ilerlemeleri için yardım ve tavsiyelerde bulunurlar. Bunu gerçekleştirebilmek için çalışanların maharet ve yetenekleri ile öğrenme hızları üzerinde dururlar. Bir bireyin maharet ve yeteneklerini bilen bir rehber onun kariyer hedeflerine ulaşmasına ve örgüt içerisinde yeni bir işe terfi etmesine yardımcı olabilir. Rehberler, bireyin geleceği veya çalışma planları hakkında konuşma olanağı elde etmesini, yeni beceri ve deneyimler kazanmasını sağlayabilir, güçlükler, seçimler, nedenler, yaratıcı çözümler ve sonuçlar üzerinde odaklanmalarına yardımcı olabilirler (Anafarta,2002:122) Mentorluk ve Danışmanlık Danışmanlık problem temelli bir yaklaşımdır (Aydoğdu,2004:14). Bir problemle karşı karşıya kalındığında danışmanlık yöntemine başvurulur. Danışmanlık hiyerarşik konumda olan örgütsel üyeleri ya da daha az sıklıkla akranları içeren gelişimsel ilişki olarak tanımlanmıştır (Bozionelos:2004,25).

27 15 Danışmanlık bir üstle ya da daha tecrübeli biriyle ( danışman ), bir ast ya da daha az tecrübeli kişi ( korunan kimse ) arasındaki uzun süreli kuvvetli bir ilişkidir' (Eby & Allen,2002:456). Danışmanlar genç yetişkinlere bir örgütte rol belirlemeye, bağlantıları öğrenmeye ve gelişim sağlamalarına yardım edecek olan kefillik, koçluk, kolaylaştırıcı görsellik ve sergileme, uğraştırıcı iş ve koruma öneren gibi kariyer belirleyici işlevleri öğretirler (Kram & Isabella,1985:111). Danışmanlık örgütler içindeki bir ast ve üst birey arasındaki tipik gelişimci ilişkidir (McManus & Russell,1997:145). Danışman genellikle örnek model olan, daha genç olan görevliye kariyer gelişimi ve kişisel gelişim bakımından destek, yön ve ön bilgi veren deneyimli görevli olan bir üsttür, ve korunanı kariyer olanaklarını etkileyebilen örgüt içinde karar verici olanlara yaklaştırır (Noe,1988:458). Geleneksel olarak danışmanlar, korunanların deneyimlerine destek ve yön veren yüksek tecrübeli ve deneyimli bireyler olarak tanımlanırlar (Ragins,1997:484). Danışman genellikle iş alanında yüksek seviyede önemli olan ve senin kariyerine destek ve yön vermekle görevli olan ileri bilgi ve deneyime sahip olan birey olarak tanımlanır. Danışmanın örgütünün içinde olabilir ya da olmayabilir ve şu anki gözetmenin de olabilir ya da olmayabilir (Ragins,Cotton,Miller,2000:1182). Denetleyici danışmanlığı, korunanın uzun süreli gelişimi içinde bir danışmanla karşılıklı ilişkisi olarak kavramsallaştırıyoruz, kişisel olarak danışmandan tarafından korunana ekstra örgütsel birikim, ve korunanın değerlerin, bilginin ve birikiminin paylaşılmasıyla değişmesidir (Scandura & Schriesheim,1994:1589). Danışmanları korunanların kariyerlerine yön ve destek veren ileri deneyim ve bilgiye sahip olan bireyler olarak tanımlıyoruz (Singh,Bains,Vinnicombe,2002:391).

28 16 Danışmanlık ilişkileri daha genç meslektaşların kariyer ilerlemelerini ve mesleki gelişimlerini kolaylaştırır (Tepper,1995:1191). Bu çalışma bir örgütün daha kıdemli bir üyesiyle bir aceminin resmi ilişkisine odaklanır, örgütler birçok uzmanın kariyer gelişmesi ve sosyalleşmesinde resmi danışmanlığın yerini almaktadır (Young&Perrewe,2000:613). Bir danışman, diğer bir kişinin kariyerini ve gelişimini öğretmenlik, danışmanlık, psikolojik destek, koruma ve bazı zamanlarda yükseltme ve kefillik yaparak denetler (Zey,1984:7). Danışmanlığı danışanın daha mutlu yaşaması için gerekli standartları arama, keşfetme ve açıklık kazandırma konusunda ona fırsat sağlama olarak tanımlayabiliriz lerde danışmanlık, iş dünyasında istenilen performans düzeyinde çalışmayan elemanlar için gereken bir yöntem olarak görülüyordu. Operasyonel yönetimde kabul görmediği örnek çoktu (Özden,2001:162). Etkili danışmalık için esnek olunmalıdır. Danışmanlar gözlem, bilgi ve becerilerin geliştirilmesi ve değerlendirme konularında danışmanlık alacak kişilerle birlikte işbirliği içerisinde olmalıdır. Bu noktada danışmanların hazırlığı ve alacakları eğitim dikkat edilmesi gereken önemli bir noktadır (Mutchler,www.sedl.org). Danışmanlık, çalışanları, yöneticiyi aktif olarak dinlemeye, gerçekleri tanımak için onlara soru sormaya ve onların en mantıklı sonuca ulaşmalarını sağlamaya teşvik eder. Bazı örgütlerde danışmanlık, problemler ortaya çıktığında örgütün kendine gelmesi amacıyla kullanılır. Danışman, yanlış davranışları gözlenen çalışan, yönetici ile danışmanlık görüşmesi yapar (Kalinauckas&King,1994:7-8). Bununla birlikte danışman olarak mentorlar, yetiştirilen kişileri destekler ve özgüvenlerini artırırlar (Kiremitçi,2011:8) Mentorluk, Koçluk ve Danışmanlık Kavramları Arasındaki İlişkiler Zaman boyutu dikkate alınmadığında, bu üç kavram arasında oldukça küçük farklılıklar bulunmaktadır. Aslında yönetici, ekip lideri veya ekip üyesi, her zaman

29 17 astlarına veya iş arkadaşlarına yeni beceriler öğreterek, yanlış tutumlar sergilediğinde onları bunlarla yüzleştirerek ve örgüt değerlerini hatırlatarak farkındalık yaratan bireyler olmalıdır. Bu; öğretme formuyla, bireysel ve örgütsel engelleri aşma çabalarıyla veya kariyer geliştirme fırsatları verme girişimleriyle gerçekleşebilir. Özetle, yöneticinin her çabası, astlarının gelişim araçlarına sahip olduğunu ve gerekli yetkinliklerle donatıldığını görmek amacına yönelmelidir (Ceylan,2004) Tablo 1.2. Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları Kaynak: Mink, O. G. ve Owen, K. Q. Developing High-Performance People, The Art of Coaching, Addison-Wesley Pub. USA, 1993:22. Mentorluk rolü; koçluk, danışmanlık ve destekleyicilik rollerini kapsayıcı niteliktedir. Koç olarak mentorlar, yetiştirilen kişilerin becerilerini geliştirir. Danışman olarak mentorlar, yetiştirilen kişileri destekler ve özgüvenlerini artırır. Destekleyici

30 18 olarak mentorlar, yetiştirilen kişi adına aktif bir şekilde aracılık yapar, çeşitli teşviklerden yararlanmaları için insiyatif kullanır (Robbins,1997,Akt.Ceylan,2004) Mentorluk Kavramının Tarihsel Gelişimi Mentorluk yeni bir kavram olmadığı gibi kökleri insanlık tarihi kadar eskidir ve günümüz gelişmişlik düzeyine erişmede mentorluğun önemli rolü olduğu kabul edilmektedir. Tarih boyunca farklı isim ve yapıda gelişimi sürmüş ve Mentor terimi ilk defa Fransa da 14. Louis in torununa öğreticilik yapan Fenelon tarafından 1699 yılında kaleme aldığı Telamak ın Maceraları romanında kullanmıştır, buradan yola çıkarak mentorluk ile ilgili ilk yazılı kayıt Yunan mitolojisine dayandırılmaktadır (Mueller, 2004; Akt Kuzu vd.,2012:175) Mentor, mitolojideki Odysseia destanının kahramanı Odysseus un yakın dostudur. Odysseus, Troya seferine çıkmadan önce evini ve ailesini ona emanet eder. Mentor da onun çıkarlarını korumaya çalışır ancak başaramaz. Telemakhos, Odysseus un Penelope dan olan biricik oğludur ve Odysseus Troya seferine çıkarken daha kundakta bir bebektir. Tanrıça Athena, Telemakhos a kılavuzluk etmek veya Odysseus un rakiplerine karşı haklarını savunmak için Mentor kılığına girer. Bu nedenle Mentor bir özel isim olmaktan çıkmış ve yol gösterici, kılavuz, rehber anlamında kullanılagelmiştir (Kavraz,www.kariyer.turizmgazetesi.com). İsmini bu şekilde mitolojiden alan mentorluk, eğitim, öğrenim ve gelişimi amaçlayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Bu ilişkide mentor, zamanını, bilgisini ve çabasını kendisinden daha az deneyimli bir kişinin (mentee) verimliliğini ve başarısını artırması için gereken bilgi ve becerileri kazanması amacıyla harcar. Mentee de aktif olarak mentorunun yardımı ile gelişimini yönlendirir (Çınar,2010:16). Mentorluk yapısına benzeyen bir diğer örgüt yapısı da ahilik teşkilatıdır. Terim olarak Ahilik; XIII. Yüzyılın ilk yarısının XIX. Yüzyılın ikinci yarısına kadar Anadolu da, Balkanlar da ve Kırım da yaşamış olan Türk Halkının sanat ve meslek alanlarında yetişmelerini, ahlaki yönden gelişmelerini sağlayan bir sistemin adıdır.. Ahi birlikleri diye de anılan bu kuruluşlar, eğitimin devlet görevi olarak kabul edilmediği bir dönemde, üyelerinin genel ve mesleki, halkın ise genel eğitim ihtiyacını

31 19 karşılayacak şekilde teşkilatlanmışlardı. Ahilik düşünce sisteminde insan, sistemin merkezine konulmuş, bir bütün olarak ele alınmış ve her şey onun maddi ve manevi mutluluğu için düzenlenmiştir. Bu açıklamadan da anlaşılacağı gibi Ahilik, İslam inancı ile Türk örf ve adetlerinin kaynaştıran bir mentorluk düşüncesidir (Kutanis,2006:44-45). Mentor zamanla adını örgüte destekleyici, öğretici ve dinleyen olarak bireyin örgüte kazandırılması ve kariyer gelişimine yardımcı olunması konusunda danışmanlık yapan, ona rehber olan kişiye vermiştir. Mentor terimi; deneyimini, uzmanlığını ve bilgisini paylaşan insanı tanımlamak için kullanılmıştır. Ortaçağda mentorluk, öğretmen-öğrenci ilişkisine benzer şekilde yorumlanmıştır. Öğrenci, mentorun deneyimlerinden yararlanmakta; mentor ise, onun gelişimini sağlamakta ve onu cesaretlendirmektedir (Thomson,1993; Akt. Palankök,2004:14). Tarihte birçok mentor-mentee ilişkisine rastlamak mümkündür. Bunlardan bir tanesi Yunanlı düşünür Sokrates ve Plato arasında geçtiği kabul edilen mentor-mentee sürecidir. Bu sürecin sonunda Sokrates in ölümüyle, Plato da Sokrates ten edindiği bilgi ve deneyimle diğer bir düşünür Aristo ya mentorluk yapacak ve onun gelişiminden sorumlu olacaktır (Carter,2008: Akt.Yurtseven,2010:25). Mentorluk kavramı hayatımıza yeni girmeye başlamış olsa da Osmanlı devletinde de uygulanmakta idi. O dönem de Lalalık şeklinde uygulanan sistem yüzyıllarca şehzadelerin eğitmeni ve danışmanı olarak devam etmiştir. Konuyu biraz daha detaylı incelediğimizde şehzadelerin vilayetlere lalaları ile beraber yollanması ve orada eğitimini uygulamalı olarak sürdürülmesi Osmanlı devletinin yetişmiş ellerde idare edilmesinde önemli rol oynuyor. 17. yüzyıldan sonra şehzadelerin sancağa gitmesi kalkıyor ve başkentte kalması başlıyor, lalalık devam ediyor, ancak verilen eğitim sadece pratikte kalıyor.13. padişahtan sonra sancağa lala gidişi son buluyor. Böylelikle iş başı eğitimi de son bulmuş oluyor. Ve ilginçtir ki Osmanlı da başarı dönemi duraksamaya uğruyor (Kavraz,www.kariyer.turizmgazetesi.com).

32 20 Mentorluğa benzer bir uygulama Selçuklular döneminde görülmektedir. Selçuklu hükümdarları, şehzadelerin eğitimi görevini Atabeg denen tecrübeli devlet adamlarına (vezirler, komutanlar) verirler ve şehzadeler böyle bir ustanın gözetimi, rehberliği altında bir ilin yönetimiyle görevlendirilirlerdi. Böylece Atabeg ler, hem onların en iyi biçimde yetişmesini üstlenmiş, hem kurumsal hem de uygulamalı biçimde görev yapan birer siyasal eğitimci konumuna gelmiş olurlardır (Akyüz,2001:44-45). Bugün mentorluk sisteminin kullanılmasındaki amaç insan potansiyelini geliştirmek, kurum kültürünü aktarmak, akademik yönden veya kariyer yönünden hedef kitleye destek vermek bunun sonucu olarak da daha etkili bir insan kaynağı yaratmaktır. Kişiler bu karmaşık ve sürekli değişken iş yaşantısına ayak uydurabilmek için özelliklerini geliştirmek zorundadırlar (Kariyerbilkent.edu) Mentorluğu Etkili Bir Şekilde Uygulayabilmenin İlkeleri Mentorluğun etkili bir şekilde uygulanabilmesi aşağıda sıralanan ilkelerin gerçekleştirilmesine bağlıdır (Barutçugil:2004;Akt.Palankök,2004:23). Pozitif bir ortam yaratılmalıdır: Mentorun mentorluk yaptığı bireyi doğru yönlendirebilmesi için temel gereksinmesi onu iyi tanımasıdır. Bireyin kendisini, beklentilerini, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyabilmesi için ise pozitif bir ortama gereksinimi vardır. Öğrencinin kişiliğini geliştirmesine yardım edilmelidir: Mentor, öğrencinin yalnızca yeteneklerini geliştirmesine yardım etmekle kalmamalı, zihinsel ve etik özelliklerini de geliştirmesine destek olarak pozitif bir kişilik yaratmalıdır. Sağlıklı bir iletişim ortamı sağlanmalıdır: Mentor ve öğrenci, dinlemeyi ve bilgi alışverişini dengelemelidir. Doğru kararlar ancak birbirini dinleyerek ve konuşarak ortaya çıkabilir. Deneyimlerini paylaşmak için çok gönüllü olmak

33 21 mentorluk için gerekli ama yeterli değildir. İyi bir mentor olmak için gereken en önemli özellik düzenli, istikrarlı, anlayışlı ve sabırlı bir dinleyici olmaktır. Öğrenen kişi bağımsız kılınmalıdır: Öğrenen kişi mentora bağımlı olmamalıdır. Mentor deneyimlerini paylaşır, farklı bakış açıları önerir, hedeflerin ve hayallerin resmedilmesi ve bunlara ulaşılması için öğrenciyle birlikte düşünür; ancak, mentor öğrencinin kendi yorumlarını, kendi yaratıcılığını ortaya koymasını sağlanmalıdır. Öğrenen kişi ancak kendi kişiliğini ortaya koyarak özgün olabilir, aksi halde mentorun kopyası olur; gelişemez. Mentor-öğrenci ilişkisi monoton, sıkıcı bir ilişki olmaktan kurtarılmalıdır: Mentor-öğrenci ilişkisi ne kadar keyifli ve tekdüzelikten uzak olursa, mentor ve öğrencinin paylaşımları ve paylaşmak istedikleri şeyler de o kadar çok olacaktır. Öğrenciye sorumluluk verilmelidir: Mentor öğrencisine karşı sorumludur; ama onun sorumluluklarını mentorun üstlenmesi onun gelişimi konusunda ciddi bir hata olur. Ancak kendi sorumluluğunu üstlendiğinde verdiği kararların ve attığı adımların sonuçlarının farkında olabilir. Hata yapmanın korkulacak bir şey olmadığı öğrenciye gösterilmelidir: En yaratıcı şirketler yapılan hataların en iyi eğitim yatırımı olduğunu düşünürler. Hata yapmanın korkulacak bir şey olmadığını öğrenciye göstermek gerekir. Hatalar da tıpkı başarılar gibi paylaşılmalıdır. Mentor ve öğrencisinin birlikte planladığı amaçları olmalıdır: Mentorun ve öğrencisinin birlikte gideceği yolun haritası çizilmelidir. Mentor-öğrenci ilişkisi içinde birlikte belirlenmiş hedeflerin olması ilişkiyi daha güçlü kılar.

34 22 Öğrencinin araştırma yapması sağlanmalıdır: Tartışma, eleştiri yapıcı olduğu sürece performansın arttırılması için gerekli olan unsurlardır. Birlikte potansiyel olaylar tartışılmalı, eleştirilmeli ve incelenmelidir. Öğrencinin gelişiminde küçük basamaklar kullanılmalıdır: Büyük başarılara ulaşmada küçük basamaklar kullanılmalıdır. Öğrencinin kazandığı küçük başarılar mentor tarafından desteklenmelidir. Mentor gerektiğinde talimat vermelidir: Mentor gerektiğinde öğrenciye talimat vermelidir; çünk öğrenirken talimat vermek seçenekleri sunmak kadar önemlidir. Öğrencinin risk alması sağlanmalıdır: Yaratıcılık ancak risk alarak olanaklı kılınabilir. Öğrenci korktuğu sürece risk alamaz ve adım atamaz. Mentor ve öğrenci mentorun yarattığı tartışma ortamı ile fırsatları ve tehlikeleri, öğrencinin vereceği kararların sonuçlarını tartışmalı. Belirsizlikleri azaltmasına yardımcı olunmalı. Ancak bu arada mentorun da her zaman en doğruyu bilemeyeceği unutulmamalıdır. Mentor ve öğrencisi birbirini korumalıdır: Her iki taraf da ilişki sürecinde paylaştıkları herşeyin gizlilik prensibi içinde olmasına dikkat etmeli ve birbirlerinin çıkarlarını korumalıdır. Bu ilişki tipik görüşmelerin ve geleneksel eğitimin ötesinde bir ilişkidir. Mentor ve öğrencisi birbirlerine bağlı olmalıdır: Mentorluk ilişkisi 60 dakikalık tipik görüşmelerin ve geleneksel eğitimin ötesinde bir ilişkidir. Öğrenciye rehberlik etme, kariyer planlamasında ve belirlenen hedeflere ulaşmasında yardımcı olma sürecidir. Mentor bu ilişkiyi eşsiz bir deneyim olarak algılamalıdır: Mentor, öğrencisinin kariyerinde ilerlemesine yardımcı olurken aynı zamanda kendi

35 23 yaşamında da farklı bir döneme geçmektedir. Bu süreç ve ilişki kendisine de çok şey öğretecek ve gelişimine yardımcı olacaktır Mentor ve Mentee nin Özellikleri: İyi bir mentor nasıl olunur, mentor olmak öğrenilecek bir kavram mıdır; bunlar elbette tartışmaya açık ve henüz ispatı yapılmamış olgulardır. Bu bölümde üstte bahsi geçen kavramların olup olmayacağı tartışmalarına girmeden genel anlamda kabul gören mentor ve mentee özeliklerinden bahsedilecektir Mentorda Bulunması Gereken Özellikler Başarılı bir mentorluk ilişkisi için bir mentorun şu yetkinliklere sahip olması arzu edilir (Çınar,www.paradoks.org): İnsan odaklı olmak, insanları sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak, Belirsizliklere ve hatalara hoşgörüyle yaklaşmak, Şirketine ve işine değer vermek, Kendine güvenmek, özgüvenini sergilemek ve başarı duygusu aşılamak, Çalışanlara, astlarına saygı ve güven duymak, onların ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmak, Esnek ve yaratıcı olmak, İletişim ve özellikle aktif ve sempatik dinleme becerilerine sahip olmaktır. Türkiye eğitim ve gelişim platformu (TEGEP) mentorda bulunması gereken özellikleri üç kategoride incelemiştir (tegep.org): Karakter Kişilik Özellikleri Profesyonel kariyer, yönetim ve liderlik becerileri ile rol model olmak Açık fikirli, esnek ve desteğe ihtiyaç duyulan alanların farkında olmak Kendisini ve diğerlerini geliştirmeye istekli olmak İletişimde ve ilişki yönetiminde başarılı olmak

36 24 Tüm iş yoğunluğuna rağmen menteesi için zaman yaratmak ve ulaşılabilir olmak Yapması Gerekenler Kariyer rehberliği ve desteği sağlamak Aktif dinlemek Menteeye kendi tecrübelerinizi aktararak yardımcı olmak Gizliliğe sadık kalmak Öğrenme hedeflerinin belirlenmesin de yardımcı olmak Bilgi kaynağı olmak Geribildirim vermek ve almak Performansı ve aksiyonları değerlendirmek Önerilerde bulunmak Menteeyi denemeye ve risk almaya teşvik etmek Menteeye problemlerini çözmesinde ve karar vermesinde uygun sorular sorarak yardımcı olmak Menteenin özgüveninin güçlenmesine yardımcı olmak Menteenin kendi kendine öğrenmesine yardımcı olmak Mentee de Bulunması Gereken Özellikler Mentorla çalışan kişinin böyle bir ilişkiden en yüksek faydayı sağlayabilmesi için; iletişim becerilerinin yüksek olması, yeni deneyimler kazanmaya, öğrenmeye ve kendini geliştirmeye ilgi duyması, zaman ayırması ve çaba göstermesi gerekir. Mentorluk ilişkisinin verimli geçmesi için yardım alan bireyin şunlara dikkat etmesi gerekir (Barutçugil,2004:Akt.Cantimer,2008:27-28): Mentor tarafından kendisine ayrılan zamana saygı göstermeli, toplantılara hazırlıklı gitmeli, Planlanan programa uymalı,

37 25 Sorumluluk alabilmeli; mentorluk sürecinin verimli işlemesinin kendisine bağlı olduğunu unutmamalı, Yeni fikirlere açık olmalı, Mentorla etkin bir biçimde iletişim kurarak öneri ve eleştirilere açık olmalı, mentora geri bildirim verebilmelidir. Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneğine ( ÇYDD ) göre iyi bir mentorun sergilemesi gereken özellikler (mentorlukcydd.org); Etkili iletişim becerileri sergilemek, İyi bir dinleyici olmak, Pozitif ve açık olma, paylaşımcı olmak, Öğrenme, gelişime ve yeni deneyimlere açık olmak, Öğrenme ortağını teşvik edici, cesaretlendirici ve destekleyici yaklaşımlar sergilemek, Sakin, sabırlı ve esnek olabilmek, İlişki yönetimi becerileri sergileyebilmek, Öğrenme ilişkisinde ki sorumluluklarına sahip çıkmak, hakkını vermek şeklinde sıralayabiliriz Mentorun Yararları Mentorluk faaliyetlerinin en büyük yararlarından biri yeni çalışanın kişisel ve mesleki gelişimine yardımda mentorun algıladığı tatmin ve memnuniyet duygusu olmaktadır (Ragins vd.,1994,958).

38 26 Mentorluğun en başta üniversitelerde kurumsallaştırılması ve işlerlik kazandırılmasıyla başta kuruma (üniversitenin) olmak üzere mentor ve menteeye sağladığı önemli yarar ve kazanımlar olacaktır. Mentorluğun kuruma, mentora ve menteeye sağladığı yararlar ana baslıklar altında aşağıda gösterilecektir Mentorluğun Örgüt Açısından Yararları Alman gençlik enstitüsü (DJI) ne göre mentorluğun örgüt açısından yararları üç bölümde incelenmiştir ( dimensaai.eu,2013): Resmi ve resmi olmayan firma yapıları ve talepleri içine menteenin hızlı girişi/tanıtımı Teknik ve iç bilginin yaygınlaştırılması Mentor ve menteenin sosyal yeterlilik eğitimi Çınar a göre organizasyonların insan kaynakları yönetimi kapsamında mentoring programıyla ilgilenmelerinin ve bu programlara önem vermelerinin çeşitli nedenleri bulunmaktadır (Çınar,www.paradoks.org); İş ortamında iletişimi geliştirdiği ve güven duygusunu desteklediği için performans ve verimlilik artışı sağlar. Kurum kültürünün yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır. Üst düzeyde teknik eğitim ve yönetici becerilerini geliştirme fırsatını yaratır. Yeni yeteneklerin doğru biçimde seçimini ve geliştirilmesini sağlar. Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler. Üst düzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde tutulması için nedenler ve fırsatlar yaratır. Kariyer platosuna yani duraklama evresine ulaşmış yöneticilerin kendilerini geliştirmeleri için fırsatlar ve olanaklar yaratırlar. Çalışanların devir hızını yani işten ayrılmaları azaltır.

39 Mentorluğun Mentee Açısından Yararları Alman gençlik enstitüsü (DJI) tarafından mentorluğun mentee açısından yararları aşağıda verilen şekilde incelenmiştir (Dimensaai.eu,Gelsenkirchen,2013): Güvenilir bir kişi ile görüşme, bir işyerine hızlı giriş yapma, birincil sorunlarla başa çıkma Kişinin ihtiyaçlarıyla alakalı ve gerçek ortaya çıkan iş sorunlarını tartışmak ve çözmek Gerçekçi hedefler belirlemeyi ve onlara nasıl ulaşacağını öğrenmek Becerilerini geliştirerek, böylece gelecekteki kariyer fırsatlarını ve potansiyelini artırmak/yükseltmek İş rutinleri ve diğer çalışanların sosyal rutinlerine karşılık gelen bir yol seçerek, onları işte güvenli, koruyan ve ilerlemelerini sağlayan ilişkiler veya etkileşimler kurmaları Çalışma ortamında mevcut sosyal destekler ile bağlantılı edilerek doğal destek almak (doğal desteğe katkıda bulunmak) Mentor amaçları belirlemenin yanında danışanın amaç belirlemesine katkı sağlar ve becerilerin gelişimi için danışana yardım eder (Stueart&Sullivan,2010:81;Akt.Çelik,2011:309). Çınar a göre Mentorluğa Mentee açısından önem verilmesinin çeşitli nedenleri bulunmaktadır(çınar,www.paradoks.org); Çalışana kariyerini tehlikeye düşürebilecek zor durumlara ve politik oyunlara girmemesi için yol gösterici olur. Çalışanı gereksiz endişelerden, kaygılardan, stres yaratabilecek durumlardan korur. Farklı fikirleri ve yaklaşımları destekleyerek çalışanı yenilikçi olmaya cesaretlendirir.

40 28 Çalışana organizasyonun bürokratik çarkları içinde nasıl başarılı olacağını gösterir, idari işlerin gereksiz yüklerini azaltır. Çalışanı organizasyonda olup bitenler hakınnda bilgilendirir, onu etkileyebilecek kurallar, giyim ve davranış tarzları, liderlik yaklaşımları ve çatışma çözme yolları konusunda yönlendirir. Çalışan için hemen her bakımdan bir rol model olur. Çalışana ihtiyaç duyduğunda moral destek sağlar, onu empati ile dinler. Çalışanın sırlarını paylaşır ve onları korur. Çalışana gelişmesini güçleştirebilecek engelleri daha kolay gidermesi için yardımcı olur. Çalışana kariyer fırsatları sağlayabilecek kararlar ve organizasyonel değişiklikler konusunda sürekli bilgi verir. Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneğine (ÇYDD) göre mentorun mentee üzerindeki getirileri aşağıdaki şekilde incelenmiştir (mentorlukcydd.org); Destek ve rehberlik elde etme, Farklı bir bakış açısı kazanma, Gelişime ve değişime yönelik öğrenme yolculuğu için güvenli ortam, Fikirleri deneme imkanı, İş dünyasını tanıma ve kariyer farkındalığını arttırma, Farklılıkları ve başkalarının davranışlarını anlama, Bireysel farkındalık ve iç görü elde etme, Kendini tanıma ve alternatiflerini belirleyebilme, Güçlü yönlerini keşfetme, kendi değerini bilme ve kendine güvenme, İlişki desteği, dostluk kurma ve değerli olduğunu hissetme, Gelişim hedeflerine uygun yeni bağlantılar kurma, Farklı öğrenim kaynaklarına ve anahtar kişilere ulaşma, İlişki yönetim deneyimi, insiyatif alma, ilişkinin sorumluluğunu üstlenme, Yaşam becerilerine ilişkin deneyimler ve özgüven, Deneyimlerinden sağlayacağı kazanımlar,

41 29 Yaşamında kendisini bekleyen önemli kararlara hazırlanma, Hedeflerini belirleyeceği eylem planı, Daha az hata yapma şansı, hatalardan maksimum öğrenebilme imkanı, İş hayatına, çalışma kültürüne daha çabuk uyum, Ne yapmak istediklerine etkin karar verme, Kariyer Planlama Becerileri Mentorluğun Mentor Açısından Yararları Alman sosyal topluluğu tarafından mentorluğun mentor açısından yararlarını maddeler halinde incelenmiştir (Dimensaai.eu,Gelsenkirchen, 2013) Liderlik ve danışmanlık becerilerinin artırılması/ilerletilmesi Şirket bünyesindeki rollerinin gelişimi Diğerleriyle mesleki deneyimlerini paylaşma fırsatı Mentorluğu desteklemek için örneğin web tabanlı bir sistem kullanarak mentorlarla değiş tokuş çalışanlara destek verirken iletişim becerilerini geliştiren mentorlar de sahip oldukları bilgileri pekiştirme olanağına erişmektedirler. Mentorlar, mentorluk sürecinde lider olarak itibar ve becerilerini arttırırlar. Mentorluk sürecinde ve sonrasında gönüllü olarak devam eden mentorluk ilişkisinin önemli öğelerinden biri olan danışanlarının güven ve saygısı ise mentorlara ilham verir ve başarılı bir mentorluk ilişkisinin anahtar faktörüdür (Wojewodzki vd.,1998; Akt. Çelik,2011:309). Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği (ÇÇDY) göre mentorluğun mentora faydalaları aşağıdaki gibi incelenmiştir (mentorlukcydd.org);

42 30 Daha genç bir jenerasyonla ilişki ve farklılıklar açısından farkındalık, öğrenmeye dayalı liderlik becerilerini deneyimleme ve yaparak öğrenme fırsatı, Kendini tanıma, kendi gelişimine açık yönlerine dair farkındalık geliştirme fırsatı, Etkin dinleme, soru sorma ve geribildirim gibi temel iletişim, değişim ve öğrenme alanındaki liderlik becerilerini geliştirmek, Kendi kariyer ya da gelişimine dair yenilikçi yaklaşım, Kendi performansını ve gelişimini yükseltmek, Aile ve iş yaşamında ilişki yönetimi becerileri kazanma, Öğrendiklerini yaşamındaki çeşitli rollerine yansıtabilme, uygulayabilme fırsatı, Bir başkasının gelişimini izleme hazzı, Yönünü bulmaya çalışan genç bir bireyin gelişimine ilişkin paylaşılan sorumluluk duygusu.

43 31 II. BÖLÜM MENTORLUK MODELLERİ SÜREÇ VE ÖZELLİKLERİ 2.1. Mentorluk Modelleri Bireyler, yaşamlarının çeşitli safhalarında mentor deneyimine ihtiyaç duyarlar. Benzer şekilde örgütlerin kapasitelerini geliştirmek ve mesleki anlamda gelişim sağlayabilmeleri için mentorluk sürecinde mentor ve mentee ilişkilerinin iyi düzeylerde olması gerekir. Mentorluk sürecinin paydaşları yöneticiler, iş görenler ya da eğitim örgütlerindeki öğrenci ile öğretmenler, eğitim denetmenleri ile öğretmenler olabilir (Rosser,2005; Akt.Özdemir:vd.,2012:13). Mentorluk uygulaması, bireysel çaba, birlikte öğrenme, paylaşım ve fikir birliği için önemli bir fırsattır. Mentorluk onur verici bir görevdir ve iyi bir mentor, mentorluk ilişkisinden beklenen faydanın sağlanabilmesi için güven verici bir ortam oluşturmalıdır. Mentorluk ilişkisi kimi riskleri de beraberinde getirebilir. Çünkü mentorluk gerçek ve özgün bir uygulama olduğundan sadece başarılar değil, başarısızlıklar da paylaşılır (Çelik,2011:301). Mentorluk modelleri bazı kaynaklarda biçimsel (formal) ve biçimsel olmayan (informal) mentorluk olarak iki ana başlık altında incelenirken bazı kaynaklarda formal, informal, durumsal, yönetsel mentorluk ve teknolojinin gelişmesiyle birlikte öne çıkan e-mentorluk olarak beş aşamada incelenmektedir.

44 Formal Mentorluk Formal mentorluk hizmet alanın kariyer gelişimine rehberlik etmesi amacıyla örgütsel düzeyde bir öğrenme ortamının oluşturulmasını gerektirir. Bu mentorluk türünde mentor ve öğrencisi belirli kurallar dahilinde eşleştirilir. Bu süreç kısıtlı bir zaman dilimini kapsayacak şekilde örgüt içinde ve örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere düzenlenir. Mentorluk ilişkisi eşleştirme, öğrenci davranışlarının değerlendirilmesi ve mentorluk düzeyinin belirlenmesinden sorumlu olan bir program yöneticisi tarafından başlatılır. Bu mentorluk türünde taraflar karşılıklı bir kontrat imzalar (Sosik&Lee:2005,Akt.Kocabaş,Yirci,2009:23). Tüm iyi yöneticilerin çalışanlarına yaptığı mentorluk formal mentorluk kapsamındadır. Ancak, yöneticinin yaptığı mentorluk yalnızca o anki görev tanımlarıyla sınırlıdır. Yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanlarda motivasyon kaybına yol açabilir. Ayrıca çalışanlar için kendi yöneticileri karşısında konuşmak ve dürüst olmak kolay olmayabilir. Bu yüzden yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki kurması yani örgüt içinde yönetsel (formal) mentorluğa başvurması, her zaman kendi başına yeterli ve etkin olmayabilir (Kiremitçi,2011:11). Formal eğitim, sosyalleşme ve mentorluk kavramlarının irdelenmesi önemlidir. Tablo 2.1 de formal eğitim, sosyalleşme ve mentorluk kavramları karşılaştırmıştır. Her bir kategori ayrıntılı olarak açıklanmasa da, mesleki bilgi aktarımı konusunda birbiriyle çok karıştırılan bu üç terim arasındaki temel fark hakkında bilgi verilmektedir. Tablo 2.1 deki farklılıklar, katılımcı sayısını, mentor mentee ilişkinin temellerini, bilgi içeriğini ve ihtiyaçların karşılanmasını içerir.

45 33 Tablo 2.1. Üç Sürecin Mukayesesi Kaynak: Bozeman ve Feeney, (2007). Toward a Useful Theory of Mentoring: A Conceptual Analysis and Critique, Administration & Society, 39: 719. Büyük şirketler daha çok formal mentorluk sistemini tercih etmektedir. Bununla birlikte formal mentorluk sürecinin olumlu özelliklerinin yanında zayıf yönlerinin de bulunduğu görülmektedir. Bu nedenle mentorluk programı öğrencinin ve örgütün ihtiyaçlarına, beklentilerine, amaçlarına uygun şekilde en fayda sağlayıcı şekilde oluşturulmalıdır.

46 Enformal Mentorluk Mentorluğun en sık gerçekleşen çeşidi olan enformal mentorluk, çalışanın kariyeri ile ilgili bir konuda danışacak ya da deneyimlerinden yararlanabileceği birini aramasıyla ortaya çıkar. Bu süreç mentorun yönlendirmesi ile devam eder ve uzun sürer. Gelişmeye açık ve çok etkilidir (Kiremitçi,2011:11). Enformal (Biçimsel Olmayan) mentorluk ilişkisi, karşılıklı, beğenilme, tercih edilme, cazip gelme yoluyla tamamen kendiliğinden gelişen bir süreç olarak kabul edilmektedir. Enformal (Biçimsel Olmayan) mentorluk faaliyetleri doğası gereği biçimlendirilememekte, yapılandırılamamaktadır (İbrahimoğlu,2008:34). Bu iki tip mentorluk arasında birçok fark vardır. Enformal mentorluk, genel olarak mentor veya mente tarafından başlatılır. Bu şekilde doğal olarak gelişen ilişkiler olumlu sonuçlar doğurur. Çünkü genellikle bu durum ortak güven, yakınlık ve karşı taraftaki mentor ya da menteye yardım etmede iç motivasyon gibi olumlu sonuçlar doğurur (Kram,1985: ). Tablo 2.2. Formal ve Enformal Mentorluk Karşılaştırılması

47 35 Kaynak: Coral Elızabeth Gardıner. Mentorıng: Towards An Improved Professional Friendship The University Of Birmingham, Department Of Sociology, 2008:55. Yukarıda ki tabloda formal ve enformal mentorluk sistemleri karşılaştırılmıştır. Formal mentorluk ilişkileri işletmedeki yöneticilerin gözetimi ve denetimi altında yürütülmektedir. Böylece ilişki sırasında herhangi bir sorunla karşılaşılınca erken önlem alabilmek için yeterli zaman bulunabilmektedir. Buna karşılık enformal mentorluk ilişkisinde mentorluk süreci belirsiz ve düzensiz zaman aralıklarında gerçekleştiği için mentor daha az etkili olmakta, amaç ve hedeflerde belirsizlik oluşabilmektedir (Gibson,2004: ).

48 36 Tablo 2.3. Mentorluk İlişkisinin Çeşitleri Kaynak: Klasen, N. & Clutterbuck, D. (2005). Implementing Mentoring Schemes, Oxford Butterworth- Heinemann Publishing, USA. Tablo 2.3 te görüldüğü gibi formal mentorlukta mentee mentoru, mentor ise menteeyi seçebilmektedir. Yarı formal mentorlukta mentor havuzunun oluşturulması ile mentorluk süreci başlar. Her bir mentorun çalıştığı alanlar ya da mentorluk sürecinde ki ilgi alanları belirlenir ve mentee, mentor seçimi hakkında görüş bildirir. Mentor - mentee eşleştirilmesi örgüt içerisinde görevli işgörenler tarafından yapılır. Enformal mentorluk ise mentor veya mentee tarafından, özel bir amaca yönelik olarak başlatılır Durumsal Mentorluk Durumsal mentorluk, mentorluğa gereksinimi olan bireye doğru zamanda yapılan, genellikle kısa süreli ve acil yardımdır. Örneğin; bir çalışanın ofis içinde kullanılmaya başlanan yeni bir bilgisayar programını ya da bir büro makinesinin

49 37 kullanımını çalışma arkadaşına anlatması durumsal mentorluktur. Bu tür mentorluk kısa zamanda ve belirli bir amaç doğrultusunda gerçekleşse de daha uzun süren ve geniş kapsamlı bir ilişki haline de gelebilir (Polater:2003) Yönetsel Mentorluk Tüm iyi yöneticilerin çalışanlarına bir dereceye kadar yaptığı mentorluk bu tanımın kapsamı altındadır. Ancak, yöneticinin yaptığı mentorluk yalnızca o anki görev tanımlarıyla sınırlıdır. Yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanlarda motivasyon kaybına yol açabilir. Ayrıca çalışanlar için kendi yöneticileri karsısında konuşmak ve dürüst olmak kolay olmayabilir. Bu yüzden yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki kurması yani örgüt içinde yönetsel mentorluğa başvurması, her zaman kendi basına yeterli ve etkin olmayabilir (Polater:2003) E- Mentorluk Elektronik mentorluk, menteelere geleneksel mentorluğun sunmadığı fırsatları sunar. İnternet, e-posta ve çevrimiçi tartışma gruplarının kullanılmasıyla, mentorluğa ihtiyaç duyan gençler, zaman ve mekan engellerini aşıp, mentorluk süreci içerisinde ihtiyaç duyduğu konu ya da konular üzerine elektronik mentor desteği alarak, bu ihtiyaçlarını giderebilirler (Hasselbring&WilliamsGlaser,2000). Bierema ve Merriam (2002) e-mentorluğu, mentor ve mentee arasında, bilgisayar kullanımıyla, yol gösteren, cesaretlendirici, bir ilişki olarak tanımlamışlardır. E-mentorlukta, e-mentor ile mentee arasındaki ilişki çoğunlukla sınırsız, eşitlikçi (Griffiths&Miller,2005) olup, geleneksel mentorluktan farklıdır (Yirci,2009:26). E-mentorluk reaktif, hızlı ve gerçek zamanlı öğrenme şekillerini geliştirmek için uygulanan bir uzmanlık sistemidir (Hezlett&Gibson,2005). Mentorluk kişinin günlük çalışma ve işyeri oluşumunun öğrenilmesini amaçlar. Bu amaçla yapılan iş ve

50 38 işlemler, uzmanlık alanı akranlar ile işbirliği ve meslektaşlar arası ağ oluşturarak daha verimli hale gelebilir (Klasen&Clutterbuck,2005,Akt.Özdemir&Özan,2013: ) Mentorluğun Aşamaları Mentor ile mentee arasındaki ilişki tesadüfen ve kendiliğinden gelişen bir süreç değildir. Aksine bu ilişki düzenli bir gelişim izler. Aynı zamanda mentorlar, örgüt içinde gücü ve statüsü yüksek olan kişilerdir. Bunun sonucunda mentorlar, geleceğin yıldızlarını, başarılı yöneticilerini herhangi bir baskı altında kalmadan rahat bir ortamda yetiştirebilirler. Mentor ve mentee arasındaki ilişki genelde mentorluk yapan kişinin inisiyatifiyle başlar. Çünkü bu kişi, mentorluk yapacağı kişide onu etkileyen bir takım şeyler sezinler. Bazen de çalışanlar özel bir ilişki yoluyla mentorlarına ulaşabilir ve dikkatlerini çekebilir. Ancak kim başlatırsa başlatsın, bu tür bir ilişkiye iki grubun da istekli olması ve bu ilişkinin örgüt tarafından desteklenmesi gerekir. Başarılı bir mentorluk süreci ve ilişkisi dört aşamada gerçekleşmektedir (Vatan,2009:14). Aşamalar, ilişkinin başlamasıyla başlangıç aşaması, fonksiyonların sırasının maksimum noktaya ulaşmasıyla eğitim aşaması, ilişkinin doğasının, bir ya da her iki birey için psikolojik değişimler tarafından ya da kurum içerisinde yapısal değişimler tarafından değişmesiyle ayrılma aşaması, ve ilişkinin tamamen yeni bir form kazanması ya da tamamen son bulmasıyla yeniden tanımlama aşamasını içerir (Kram,1983: ).

51 39 Şekil 2.1. Mentorluk İlişkisi Modeli Kaynak: Kram, K. E. (1983). Phases of the Mentor Relationship. Academy of Management Journal, 26, (4), Başlangıç Aşaması Başlangıç aşaması altı ay ya da bir yıl sürer, ve her iki taraf da beklentilerini karşılamaya, bu ilişki boyunca kayda değer tecrübeler kazanmaya başlarlar (Kutanis:2004,4). Bu dönemde hayaller somut beklentilere dönüşür, usta yönetici, koçluk, meydan okuma, görünürlük sağlar. Çırak ise teknik yardım, saygı ve eğitilme arzusu sağlar (Kram,1986: ). Başlangıç aşamasında mentorlar, genç çalışanların kendi görüş ve deneyimlerine ihtiyaç duymasından, çalışanlar da deneyimli kişilerin kendilerine verdiği önemden mutluluk duyarlar (Çınar,www.paradoks.org). Kıdemli yöneticiler bu süreçte anıları ortaya koyarlar. Böylelikle genç yönetici kıdemli yöneticinin arkasından gider ve onunla çalışılmaktan zevk duyar. Genç yönetici, kıdemli yöneticinin tavsiyeleri sayesinde yöneticiyi teknik yardım

52 40 sağlayabileceği kişi olarak görülür. Böylece yöneticinin katkı sağlayabilme ihtimali ilişkiyi başarılı bir şekilde motive eder. Zaman içerisinde karşılıklı sempati gelişir ve zaman ilerlediği için, her iki birey pozitif beklentiler geliştirir. Bu pozitif beklentiler her iki yöneticiyi yeni bir ilişki aramaya ve yetiştirmeye motive eder (Kram,1983: ). Bu aşamada mentor ve çalışan birlikte çalışmaya istekliliklerini ortaya koyacaklardır. Bu doğrultuda aktif dinleme, empati duyma ve pozitif bakış, karşılıklı olarak açıklık ve güven, ortak anlayışların ve farklılıkların tespiti söz konusu olacaktır. Başlangıç aşaması diğer aşamalara nazaran somut olaylardan daha güçlüdür. Yeni yöneticinin, birini rehberlik, önerici, doğrulayıcı ve destekleyici olarak istemesi, kıdemli yöneticinin bilgi ve tecrübesini aktarma isteği ve iyi bir partnerlik ilişkisi kurma isteği, ilişkiyi yeni bir aşamaya taşıyacak en güçlü kuvvettir Kültürleme / Eğitim Aşaması 2-5 Yıl süren eğitim aşaması boyunca, başlangıç aşaması sırasında ortaya çıkan pozitif beklentilerin realiteye karşı test edildiği (Kram,1983), kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların en yüksek düzeye ulaştığı aşamadır (Kram,1986). Mentorluk ilişkisinin çekirdeğini oluşturur. En çok zaman ve enerjinin harcandığı safhadır. Yardımcı olunan çalışan kişisel gelişimini tanımlar ve gerçekleştirir. Bu safha mentorluğa ilişkin birçok beceriyi gerektiren safhadır(pınar,2013:124). Eğitim safhasında hamilik (mentorluk) ilişkisi ile ilgili fonksiyonların sınırları genişler (Kuantis,2004:4). Bu aşamada denge ve karşılıklı memnuniyet en üst düzeydedir. Taraflar birbirlerini ve aralarındaki ilişkiyi daha gerçekçi olarak algılarlar ve uygulamaya dönük hedefler yönünde gelişme gösterirler (Çınar,www.paradoks.org). Eğitim aşaması sırasında sağlanan fonksiyonların çeşitliliği, gelişen bireysel ihtiyaçlar, güven ilişkisi içerisindeki bireysel kapasite, karşılıklı olma, ve samimiyet

53 41 farklılıklarının olmasından dolayıdır. Bunun yanında etkileşimin kalitesi ve düzenliliğini sınırlayan kurumsal özelliklerde vardır. Buna ek olarak, bu aşama süresince, ilişki, yardım ilişkisinden karşılıklı değişim ilişkisine dönüşür. Yeni yönetici rekabet ruhu, kendine değer verme ve uzmanlık geliştirdiği için, kıdemli yönetici, yeni yöneticinin devam eden performansına güvenmeye başlar. Yeni yönetici, kıdemli yöneticiye artarak bir şeyler verebildiğini hisseder ve kıdemli yönetici bu ilişkideki bireylerin gayretini görerek gururlanır. Karşılıklı alış-veriş, gelişen bir ilişkinin sonucu olarak bireyin yetiştiğini ortaya koyar (Kram,1983: ) Ayrılık Aşaması Örgütsel koşullarda değişimlerim, bir veya iki taraflı psikolojik değişimlerin yaşandığı 6 aydan 2 yıla kadar uzanan dönemdir. Çırak artık rehberlik istememektedir ve daha fazla bağımsızca çalışma fırsatı istemektedir. Usta yönetici yaşam ortası kriziyle karşı karşıya kalır ve mentorluk fonksiyonlarını daha az sağlar. İş dönüşümü ya da terfi devam eden etkileşim fırsatlarını sınırlandırır, kariyer ve psiko-sosyal fonksiyonlar artık sağlanamaz. Engellenmiş fırsatlar bazen kızgınlık ve düşmanlık yaratır (Kram,1986: ). Bu safha istenen sonuçlar elde edilmediğinde veya mentor çalışan için artık yeterli gelmemeye başladığında söz konusu olur. Ancak bu ilişkinin bitirilmesi gereken zamanı tespit etmek çok kolay değildir. Mentor bu konuda hassas olmalı önleyici bir yaklaşımla ilişkiyi sürekli gözden geçirerek değer eklenip eklenmediğini izlemelidir. Bu ilişkiyi pozitif bir şekilde sonlandırmak için mentorun etkin bir planının olması gerekir (Pınar,2013:124). Bu aşama, ilişki tarafından sağlanan fonksiyonlarda ve her iki bireyin tecrübelerinde önemli değişiklikler barındırır. Eğitim aşamasının dengesi bozulduğu için kargaşa, endişe ve kaybetme duygusu bu periyodu şekillendirir.. Eğer ayrılma zamanında olursa genç yöneticiyi desteksiz ve rehbersiz kendi kabiliyetini test edebileceği duygusal ayrılmaya yöneltir. Eğer yapısal ayrılma erken ortaya çıkarsa,

54 42 kendisini bağımsız olarak o işi yapabilmeye hazır hissetmeden, bağımsız olarak o işi yapmasına zorlanmış olur. Son olarak, eğer yapısal ayrılma duygusal ayrılmadan sonra gerçekleşirse, ilişki, her yöneticinin bireysel ihtiyaçlarına ve ilgilerine cevap veremediği için birbirlerine karşı neredeyse gücenirler. Bütün bu örnekler ilişkiyi yeniden tanımlama aşamasına iter (Kram,1983: ). Ayrılma döneminde gerek örgütsel değişiklikler, gerekse psikolojik etkilerden dolayı ilişki etkilenir (Kuantis,2004:4). Bu aşama kayıp zamanıdır fakat aynı zamanda heyecan aşamasıdır. Eğer ayrılma zamanında olursa, kıdemli yönetici birini daha yüksek bir sorumluluğa ve pozisyona taşıdığı için gurur duyar. Genç yöneticinin kritik becerileri öğrenmesi, kendine güven geliştirmesi ve kurumda ilerleyişi bilmek, kıdemli yöneticiye yüksek tatminlik hissi getirir. Buna benzer olarak, genç yönetici kişisel başarısını hisseder ve kıdemli yöneticinin rehberliği olmadan etkili pozitif bir çalışma sergiler. Bununla birlikte eğer ayrılma her bir birey için zamansız olursa, yalnızlık, kızgınlık ve gücenme duyguları bu aşamada baskın olur (Kram,1983: ) Yeniden Tanımlama aşaması Yeniden tanımlama aşaması, ilişkinin sona erdiği onu daha çok iş arkadaşlığı ilişkisi yapan farklı özelliklere taşıdığı ayrılma aşamasından sonraki süresiz bir dönemdir. Ayrılma gerginliği azalmıştır ve yeni ilişkiler yapılanmıştır. Mentor ilişkisi artık bir önceki şeklinde değildir. Kızgınlık ve sinir azalmıştır. Minnettarlık ve takdir artar, arkadaşlık durumuna erişilir. Kram ın oluşturduğu bu model, mentorluk ilişkisi ile her iki tarafın gelişimini artırmayı amaçlamaktadır (Kram,1986: ). Ayrılmadan birkaç yıl sonra, gelişim ilişkisi yeni bir forma dönüşür. Bazıları için önceki gelişim ilişkisi asla yenisiyle yer değiştirmez. Diğerleri için, yeni ilişkiler hali hazırdaki gelişim görevlerine daha iyi cevap veren psikososyal fonksiyonlar, kariyer sağlar ve bu daha çok önem taşır. Bu durumda ayrılma aşamasının stresi azaldığı için önceki ilişki her iki bireyin çalışma hayatlarında yeni bir rol ve anlam taşır (Kram,1983: ).

55 43 Başka bir görüşe göre, yeniden tanımlama döneminde ya ilişki yeni bir form alır, ya da tamamen biter (Kutanis,2004:4). Mentor ilişkisi artık bir önceki şeklinde değildir. Bu bağlılık süreci yeniden tanımlama aşamasında yakın bir arkadaşlığa ve dostluğa dönüşmektedir. Mentor ve mentee birbirini aynı mesleğin eşit düzeydeki bireyleri olarak nitelemektedir. Mentorluk süreci farklı bir boyuta girerek yok olmaktadır. Mentor olan kişi yeniden tanımlama aşamasında yetiştirdiği insanla gurur duymaktadır. Aynı şekilde mentee de mentoruna karşı saygınlığını sürdürerek minnet duygularını geliştirmektedir (Nelson&Quick,2000: ). Tablo 2.4. Mentorluğun Aşamaları

56 44 Kaynak: Kram, K. E. & Isabella, L. A. Mentoring alternatives: the role of peer relationships in career development, Academy of Management Journal, 28(1), 1985, 128.

57 45 Yukarıdaki tabloda görüldüğü gibi başlangıç aşaması, mentorluk ilişkisinin doğduğu 6-12 aydır. Bu aşamada somut beklentileri gerçekleştirmek adına fırsatlar yaratılmaya başlanır. Kültürleme aşamasında karşılıklı en yüksek fayda sağlanır ve mentorluk ilişkisinin dışında bir bağ kurulur. Ayrılık aşamasında menteenin artık rehberliğe ihtiyacı kalmaz ve pozitif etkileşim ortadan kalkmaya başlar. Kişiler yollarına bireysel olarak devam ederler. Yeniden tanımlama aşamasında mentorluk ilişkisine ihtiyaç duyulmaz ve ayrılık aşamasında oluşan yaralar tedavi edilmeye başlar Mentorluğun Fonksiyonları Mentorluk konusundaki en detaylı ve sistematik araştırmalar Kram ve arkadaşları tarafından yapılmıştır (Kram,1983; Kram&Isabella,1985). Kram, 1983 yılında yaptığı çalışmada kamu sektöründe çalışan onsekiz yönetici ile derinlemesine yaptığı mülakatlar sonucunda mentorun yerine getirdiği fonksiyonları belirlemiştir. Mülakatların içerik analizleri sonucunda mentorun hem kariyer hem de psiko-sosyal olmak üzere iki tür fonksiyonu yerine getirdiği saptanmıştır. Birincisi mesleki gelişim fonksiyonudur. Mesleki gelişim fonksiyonu açısından mentorluk, bireyin mesleki gelişimini hızlandırmayı amaçlamaktadır (Kram,1983: ). İkinci fonksiyon psikososyal gelişim fonksiyonudur. Psikososyal gelişim fonksiyonu, arkadaşlık, danışma ve rol alma terimlerini ifade etmesinden dolayı mentorun ve menteenin kişisel gelişiminde önemli rolü vardır (BrockBank&McGill,1998,Akt.Candemir,2010:36). Genellikle kariyer fonksiyonları, kıdemli yöneticinin ilk geliştirici işi, koçluğu, ve sponsorluğu sağlamasıyla ortaya çıkar. Kişiler arası bağların zamanla güçlenmesi psiko-sosyal fonksiyonları ortaya çıkarır. Kariyer fonksiyonları kıdemli yöneticinin

58 46 kurumsal rütbesi, görev süresi, ve tecrübesine bağlıyken, psikososyal fonksiyonlar, güven durumuna, karşılıklılığa ve samimiyete bağladır (Kram,1983: ). Mentorluk ilişkilerinde, mentorluk fonksiyonlarının etki düzeyi gerek birey gerekse örgüt açısından oldukça önemlidir. Kariyer gelişim sürecinin her aşamasında mentorluk fonksiyonlarının etkisi, bireysel ihtiyaçların düzeyi ve örgütsel koşullar değişimi gösterebilir. Bu nedenle mentorluk uygulamaları her bir aşamanın süresi değişen değeri dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir (Kram,1986: ) Kariyer Fonksiyonları Kariyer fonksiyonları, danışmanlık hizmeti alan kişilerin kariyer ilerlemesiyle direkt alakalı, destek sağlama, keşfetme, görüş açısı, yol gösterme, koruma ve mücadele ruhlu aktiviteleri içermektedir (Chao,1997:15-28). Kariyer fonksiyonları aracılığıyla genç bir yönetici, örgütteki çalışma düzenini öğrenme ve örgütte ilerleme fırsatlarının elde edilmesi konusunda yardım alır. Bu fonksiyonlar, kariyer gelişimini artıran bir ilişkinin çeşitli yönlerini gösterir (Kram,1986: ). Mentorluğun kariyer fonksiyonu ile bireylerin örgütteki gelişme fırsatlarını değerlendirme, örgütsel yapıya ait zorlukları öğrenme ve örgütsel yapıda kendini ifade edebilme yeteneği kazanması amaçlanmaktadır (Fowler&O Gorman,2005:51-57). Mentorun yerine getirdiği kariyerle ilgili fonksiyonlar arasında destek olma (sponsorship), tanıma ve görünürlük (exposure and visibility), koçluk(coaching), koruma (protection) ve meydan okuma (challenging assignments) bulunmaktadır (Noe,1988:459) Destekleyicilik Destekleyicilik en sık gözlenen kariyer fonksiyonudur. Üst bir bireyin genç bir bireye kariyere başlarken ki desteği bir organizasyonda bireyin kendisini geliştirmesi için çok önemlidir (Kram,1983:620).

59 47 Destekleme fonksiyonu bireye aktif bir biçimde yardımcı olma, iş tecrübesi kazandırma ve yükselme olanaklarını ifade etmektedir (Noe,1988:459). İlk bakışta destekleyicilik, sadece alıcıya fayda sağlıyor gibi görünür. Ancak, başarılı destekleyicilik destekleyiciye de fayda sağlar. Gelişen ve iyi performans gösteren birini destekleyerek üst yönetim, bir üstü mükemmel yargı sahibi olarak görür. Güvenirlik, daha genç yetenek bulup, geliştirmek için gereken saygı onaylandığında çoğalır. Dahası, destek alıcıları gelecekte üst kademeye ulaştıklarında onlarda aynı desteği astlarına verirler. Buna zıt olarak, daha sonra başarısız olan birine destek veren biri eş düzeyleri ya da üstleri tarafından zayıf sıfatıyla yargılanır. Bu durumda üst, bir arkadaşı gelişigüzel bir şekilde destekliyor olarak, potansiyel tayin etmede ve yetenek geliştirmede diğerlerine göre daha az yetenekli olarak ya da organizasyonun en iyi faydalarına ulaşamıyor olarak görülür. Üst yöneticiler destekleyicilikteki başarılarını gururla tasvir ederler; bu onların organizasyondaki iyi değerlendirme ve güçlü etki ölçütleridir. Uzun vadede destekleyicilik, her iki birey için de kişisel gelişme ve örgütsel tanınma ile sonuçlanır. Destekleyicilik fonksiyonu ast kişi için gelişme fırsatları yaratır ve aynı zamanda üst kişinin yeterliği ve örgütsel etkisinin bir ölçütüdür (Kram,1983:620) Tanıma ve Görünürlük Yeterlik ve performans gösterme fırsatı üst bir yöneticinin ast bir kişiye diğer üst yöneticilerle yazılı ve kişisel bağlantı gerektiren sorumluluklar tayin etme kararıyla yaratılır. Tanınma ve görünürlük fonksiyonu alt seviye bir yöneticiye daha fazla gelişmesi için organizasyonda onun potansiyelini sorgulayan kilit isimlerle ilişkiler kurmasına olanak sağlayan sorumlulukları belirlemeyi içerir (Bozionelos,2004:27). Tanıma ve görünürlük çalışanı şirket içinde anahtar kişilerle tanıştırma ve bu şekilde ilerlemesine yardımcı olma şeklindedir (Noe,1988:459).

60 48 Bu görevler ast bir yöneticiye ayrıca girmek için can attığı organizasyon bölümlerini öğrenme fırsatı verir. Organizasyonun daha yüksek kademelerdeki ya da değişik bölümlerindeki insanlarla iletişim orta ve üst seviye yöneticilikteki örgütsel hayatı öğrenmesine yardımcı olur. Tanınma ve görünürlük fonksiyonu bir bireyi sadece örgütsel kaderini etkileyebilecek insanlara karşı görünür kılmaz, bireyi gelecek fırsatlara da tanıtır (Kram,1986: ) Koçluk Koçluk, çalışana kariyer ve iş performansına ilişkin olarak nasihatlerde bulunma, onu yönlendirme biçimindeki fonksiyonu ifade eder (Noe,1988:459). Koçluk aynı zamanda fikirleri paylaşma, geribildirim sağlama, iş hedeflerini başarmaya yönelik stratejiler belirlemeye yardımcı olma işlevlerini içermektedir (İbrahimoğulları vd.,2011:299). Koçluk bireyin iş yaşamında güdeleyici, bilişsel ve davranışsal müdahaleler yoluyla onu geliştirmeyi hedefleyen bir süreçtir. Koçluk, hedef bireyin iş yaşamında kişisel performansını artırmaya odaklanır (Passmore,2007). Mentorluk ile aralarında yakın bir ilişki olduğu için koçluk ve mentorluğun farkını ortaya koymakta yarar vardır. Mentorlar işlerinde koçluğun teknik ve yöntemlerini kullanırlar. Mentorluk daha uzun bir süreçtir ve taraflar arasında duygusal bir bağ vardır (Hunt&Weintraub, 2004, Akt.Yirci,2009:40). Kişinin performansını artırmayı amaçlayan koçluk programlarının yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Allan,2007:12-20); Kişisel etkililiğin artması, Mesleki gelişme, Olumlu davranış geliştirme, İş doyumu ve motivasyonun artması, Problem çözme becerilerinin gelişmesi.

61 49 Şekil 2.2 Koçluğun Boyutları Kaynak: Clutterbuck & Sweeney,www.clutterbuckassociates.co.uk, Mentoring and Coaching : Clutterbuck ve Sweeney (2007) koçun etkili bir şekilde görev yapabilmesi için yukarıdaki Sekil 2.2 de gösterilen güdüleyici, hedef koyucu, gözlemci ve arkadaş rollerini iyi oynaması gerektiğini belirtmiştir. Mentor kendisini öğrencisinin yerine koyabilmeli ve ona ihtiyaç duyduğunda destek olmalıdır. İyi bir mentor koçluk becerilerine de sahiptir ve bunu süreç içerisinde kullanır Koruma Koruma fonksiyonu genç ve deneyimsiz çalışanın karşılaşabileceği olası tehditleri ve gereksiz riskleri azaltma işlevlerini içermektedir (İbrahimoğulu vd.,2011:299).

62 50 Çalışanı potansiyel tehlikelerden haberdar etme, himaye altına alma şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu fonksiyonun içinde çalışanın geleceğini tehlikeye sokacak gereksiz risklerden haberdar etme de yer almaktadır (Noe,1988:459) Meydan Okuma Sonuncu fonksiyon meydan okuma genç ve deneyimsiz çalışanın (mentee) karar alıcılar gözünde değer kazanmasını ve geleceğe yönelik fırsatları elde edebilmesini sağlayacak görevleri sunma işlevidir (İbrahimoğlu vd.,2011:299). Bireye kariyer sürecinde yeni yetenekler ve beceriler kazanmasını sağlayacak görevler vermek şeklindedir (Noe,1988:459). Bir birey bu fonksiyon yoluyla, öğrenmeyi cesaretlendiren iş aracılığıyla çok önemli teknik ve idari yetenekler geliştirir. Üst kişinin bu tür görevi tasarlamada çok önemli bir rolü vardır. İlk olarak, performans üzerindeki hâlihazırdaki destek ve geribildirim, karşılaştığı zorluklarla baş edebilmesi için ast kişiye imkân sağlar. Ciddi geribildirim ve destek olmadan ast kişi kendini görevlerin karmaşıklığı yüzünden mahcup ya da bu noktada çok şey beklendiği için sinirli hissedebilir. Meydan okuma görevleri yalnızca önemli öğrenme fırsatları sağlamaz, aynı zamanda üst yöneticiyi özel teknik sorumluluklardan da kurtarır. Bu sayede, üst yönetici başka sorumluluklar alma yeteneğini geliştiren teknik desteği de alır (Ellen,1998: Akt.Balcı,2012:52) Psikososyal Fonksiyonları Mentorun aynı zamanda psiko-sosyal bir takım fonksiyonları da mevcuttur. Psikososyal fonksiyonlar, danışmanlık hizmeti alan kişinin becerisini ve kendi imajını etkileyen rol modelliği sağlama, kabul, teyit etme, önerme ve arkadaşlık aktivitelerini içerir (Chao,1997:15-28). Bu fonksiyonlar çalışanın kendine güveninin artmasında, kişiliğinin gelişiminde ve iş rollerini etkili bir biçimde yerine getirmesinde önem taşırlar (Özkalp vd.,2006:59). Kişi aynı zamanda psiko-sosyal fonksiyonlar

63 51 aracılığıyla bulunduğu yönetsel pozisyonda yetkinlik ve etkenlik düzeyini artırma konusunda destek alır (Kram,1986: ). Psikososyal fonksiyonlar önemlidir, çünkü her bireyin iş rolündeki yeterlik, kişilik ve etkileyicilik duygularını arttırır. Bu fonksiyonlar aracılığıyla, bir işe başlayan genç bir yetişkin kişisel değerlere açıklık getirir, eşsiz bir tarzda güven geliştirir ve erken yetişkinlik döneminde oluşan ikilemleri ele alır. Aynı zamanda, üst yetişkin de orta yetişkinliğin önemli görevlerini ele alır. Genç meslektaşta, etkileyeceği ve orta yaşın gerekliliklerini karşılamaya yardım edeceği birini bulur. Rol modeli, danışmanlık, kabul etme ve onaylama ve arkadaşlık sağlamada daha tecrübeli yetişkin geçmişini tekrardan yaşar; genç yetişkin bu çabaların sonucu olarak gelişir ise, daha yaşlı olan yetişkin de bu gelişmeyi kendi gelişmesi olarak tecrübe eder (Wanberg, Mueller, Marchese,2006: ) Rol Modelleme Rol modelleme en sık bahsedilen psiko-sosyal fonksiyondur. Üst bir meslektaşın tutumları, değer yargıları ve davranışı ast kişinin benzemesi için bir model oluşturur. Rol modelleme oluşturulan duygusal bağlılık sayesinde başarılı olur (Kram,1983: ). Burada menteeye uygun değer, tutum ve davranışlar kazandırılmaya çalışılır. Böylece bireyin sosyal öğrenme becerileri geliştirilir (Özkalp,vd.,2006:59). Rol modelleme mentorun uygun bir örnek oluşturmasını ve astından da bununla özdeşleşmesini içerir. Bu hem bilinçli hem de bilinçsiz bir aşamadır; mentor daha az deneyimli bir meslektaşına sağladığı örneğin farkında olmayabilir ya da ast özdeşleşmenin gücünün farkında olmayabilir. Aynı zamanda iş görevlerindeki etkileşim, ortak örgütsel ilgiler ve daha büyük kariyer konuları bilinçli bir modelleme aşamasıdır; bu diyalog yoluyla ast kişi modelince oluşturulan yaklaşımları, tutumları ve değerleri öğrenir ve üst iş rolündeki öz imajının merkezi bölümlerini ifade etme fırsatı bulur (Kram,1983: ).

64 Kabul Etme ve Onaylama Kabul etme ve onaylama fonksiyonu çalışanın örgüt içinde kabulünü ve benimsenmesini sağlamaktır (acceptance and confirmation). Bu fonksiyon hem mentor hem de çalışan açısından önemlidir. Çünkü çalışanın mentor tarafından kabulü bireyin iftihar ve gurur duygusunun gelişiminde aktif bir rol oynar. Aynı şekilde olumlu bir saygınlık ve takdir görme de mentorun tatmin duygularını arttırır (Özkalp vd.,2006:59) Danışmanlık Burada mentor ile oluşturulan ilişkiler içerisinde bireyin kendini ve sorunlarını açıkça ortaya koyması, bunları mentorla paylaşması, onun nasihatlarını dinlemesi ortaya konmaktadır (Özkalp vd.,2006:59). Yansıtıcı dinleyici olarak rol alır. Menteelere direk cevaptan ziyade menteelerin problemlerine çözüm bulmalarına yardım eder (Özdemir,2012:22). Bir mentor-danışan programı aşağıdaki adımları içerir (Stueart&Sullivan,2010:77-78): Kurumun misyonu, amaç ve hedefleri ile mentorun uzmanlık alanını esas alınarak mentor ile danışan eşlenir, Mentor ve danışanın süreçten beklentileri tanımlanır (program süresi, görüşme yeri, mentor ve danışan arasındaki etkileşim, değerlendirme formları, olumsuzlukların belirlenmesi vb.), Bir sözleşme düzenlenerek imzalanır. Kurumsal mentorluk programları değerlendirme yapmaya zemin oluşturacak sözleşmeler ile düzenlenir ve bu sözleşmeler etkinliklerin gelişimi için bir rehber niteliğindedir. Katılımcılar için bir rehber olan sözleşmeler, toplantı zamanları ve yerlerini, destekleyici etkinliklerin yanı sıra mesleki toplantılar, belli konulardaki konferanslar gibi

65 53 etkinlikleri de içerebilir. Ayrıca sözleşmede gelişim hedefleri ve ulaşılması hedeflenen başarı noktasını da içerir, Mentor ve danışan arasındaki gizliliği korur, Mentorluk süreci tamamlandığında bir değerlendirme yazılarak üst yönetime sunulur Arkadaşlık Bu fonksiyon mentor ve çalışanın iş ortamı içindeki informal ilişkilerini ifade eder. Bütün bu sayılan karakteristikler başarılı bir mentorluk ilişkisini tanımlamaktadırlar (Özkalp vd.,2006:59). Arkadaşlık, karşılıklı hoşlanma, anlayış, iş ve iş dışı eğlenceli gayri resmi değişimlerle sonuçlanan sosyal etkileşimle tanımlanır. Her iki birey de, işteki deneyimi arttırdığı için arkadaşlık fonksiyonundan memnundur. Her biri, ilişkide, kişisel deneyimlerini paylaşarak, birlikte yemek yiyerek eğleneceği, ya da bazen birlikte işin baskısından kaçacağı birini bulur. Arkadaşlık fonksiyonunun sosyal etkileşimi kariyerin ilk ve orta yıllarında çalışmayı geliştirir (Allen,2003:135) Mentorluk Uygulamasında Süreç Mentorluk programının yoğun tempo içerisinde sürdürebilmek için öncelikle mentor ve mentorluk ilişkisinde bulunacak kişilerin istekli hatta gönüllü olması gerekir (Baltas-baltas.com) Mentorluk süreci öğrenci için bir pusula görevi görür ve ona doğru yolu gösterir. Bilgiyi yakalamada ne zaman israfına ne de bilgiyi düşük hızda elde etmeye yer vardır. Bu sebeple hizmet alacak kişi ihtiyaçlarını belirlemeli ve kendine uygun bir mentor arayışına başlamalıdır (Hopkins&Thompson:2000,29-36). Aslında her birey yaşamının belli evrelerinde, özellikle geçiş dönemlerinde, farkında olmadan bir mentorluk sürecine dâhil olmuştur. Birey bir konuyu öğrenme

66 54 sürecinde ya da bir problemi çözerken yardım almışsa bir mentor ile iletişim kurmuş demektir. Bu süreç tamamen kendiliğinden gelişmiş ve mentor kelimesi hiç kullanılmamış olabilir (Kahraman,2012:13). Mentorluk sürecinin her iki tarafa da yarar sağlayabilmesi için; karşılıklı istek, zaman, paylaşılacak deneyim, başarısı kanıtlanmış düşünce tarzı, özgün fikirler ve iki yönlü etkili iletişim becerileri gerekir (Çınar,www.paradoks.org). Mentor ile onun himayesindeki çalışan arasındaki ilişki tesadüfen ve kendiliğinden gelişen bir süreç değildir. Aksine bu ilişki düzenli bir gelişim izler. Aynı zamanda mentorlar, örgüt içinde gücü ve statüsü yüksek olan kişilerdir. Bunun sonucunda mentorlar, geleceğin yıldızlarını, başarılı yöneticilerini herhangi bir baskı altında kalmadan rahat bir ortamda yetiştirebilirler. Mentor ve çalışan arasındaki ilişki genelde mentorluk yapan kişinin insiyatifiyle başlar. Çünkü bu kişi, mentorluk yapacağı kişide onu etkileyen bir takım şeyler sezinler. Bazen de çalışanlar özel bir ilişki yoluyla mentorlarına ulaşabilir ve dikkatlerini çekebilir. Ancak kim başlatırsa başlatsın, bu tür bir ilişkiye iki grubun da istekli olması ve bu ilişkinin örgüt tarafından desteklenmesi gerekir (Greenberg:2002,174, Akt.Özkalp vd.,2006:57) Mentorluk yapacak kişi/kişilerin seçilmesi Mentorluk yapacak doğru kişilerin doğru yöntemlerle seçilmesi en önemli faktörlerden biridir. Mentorların, mentorluk yapmak için uygun zamana ve çalışma şartlarına sahip, mesleki profesyonelliği iyi sergileyen, iyi insani ilişkiler kurabilen, iletişim becerileri yüksek, motivasyonu yüksek, paylaşma isteğine sahip, çalışma hayatında ya da toplumda önemli başarılar elde etmiş, olumlu bir rol modeli sergileyebilecek biri olması, bağlılık göstermesi, güvenilir, esnek ve hevesli olması ve farklı geçmişlerden gelen insanlarla çalışabilecek özelliklere sahip, kendilerini geliştirmeye ve başkalarının gelişimine katkıda bulunmaya istekli profesyoneller arasından seçilmesi istenilen başarının yakalanması açısından önem arz etmektedir (Hawkey,1998&Stanulis ve Russel,2000, Akt.Candemir,2010:41).

67 55 Pek çok mentorluk programının en büyük eksikliği Mentor seçimine yeterli özeni göstermemesidir. Mentorlar genelde çalıştıkları işteki kıdemlerine göre seçilir. Seçim yapılırken daha önceki öğrencileri üzerinde ne kadar olumlu etki bıraktıkları, öğrenci başarısı için taahhütleri, öğrenciye kişisel zaman ayırıp ayıramayacağı gibi maddeler göz önüne alınır. Herkes iyi bir mentor olamaz. Bazı örgütler yöneticilerin konumlarından dolayı mentorluk yapabileceği yanılgısı içindedir. Oysa durum farklıdır. Mentor seçimi yapılırken öğrenciye de seçme sansı verilerek onun da süreci daha kolay kabullenmesi sağlanmalıdır (Clutterbuck, Aktif Dinleme Mentorluk ilişkisinin etkin bir şekilde çalışması için mentorun, menteenin mesajlarını yakalama ve anlamaya yönelik gerçek dinlemeyi gerçekleştirmesi gerekir. Dinleme bu kadar önemli olmasına rağmen daha etkili dinleme açısından insanlar yeteri kadar deneyim yaşamamaktadırlar. Abraham Maslow un ifadesiyle varsayımdan yola çıkmayan, kategorilendirmeyen, düzeltmeyen, tartışmayan, değerlendirmeye tabi tutmayan, söylenen şeyle düello etmeyen, daha sözün sonu gelmeden onu çürütmeye çalışmayan bir dinleme çok nadir görülmektedir (Pınar,2013:131). Aktif dinleme menteye yardımcı olarak, problem veya fırsatı anlama özelliğini geliştirerek değer katmaya çalışır. Mentor aktif dinlemede bütün bilgilere açıktır. Menteeyi yönlendirmekten çok, onu takip etmekte özgürdürler ve söylenileni yansıtma yolunu tercih ederler. Bunun için şöyle bir örnek verilebilir: Ben şunu anlıyorum (öğrencinin söylediği anahtar kavramları taşıyan ancak sizin yeniden ifade ettiğiniz, öğrenciyi tekrarlayan değil). Doğru mu?. Aktif dinlemede sözlü ve sözlü olmayan, olgusal ve duygusal bütün bilgiler öğrencinin perspektifini anlamak amacıyla elde edilmeye çalışılır (Connor,2007:42-44) Güven Mentorluk sürecinin üçüncü önemli boyutu, mentor ile mentorluk alan kişi arasında kurulacak güvendir. Bu nedenle her iki taraf seçilirken ve eşleştirilirken, nesnel ölçütlerin belirlenmesine özen gösterilmeli, aynı zamanda yapılacak bir dizi

68 56 psikometrik ölçüm ile kişilik özellikleri ve değerler sistemi arasında örtüşme sağlanmalıdır (baltas-baltas.com). Mentor ve mentee birbirlerini tanıdıkça birbirlerine güven duymayı öğrenirler. Mentor menteenin kendisine anladığı kişisel ve mesleki bilgileri kendine saklamalı ve üçüncü kişiler kesinlikle paylaşmamalıdır. Bununla birlikte mentor menteeyi iş toplantılarına götürerek kendisine güvendiği göstermeli, her zaman mentee ile açık ve dürüst bir ilişki içerisinde olmalıdır (Jones,2000:3) Amaçların Belirlenmesi Bir sonraki aşama olarak mentorluğa neden ihtiyaç duyulduğu iyi bir şekilde belirlenmelidir. Performansı arttırma, kuruma olan bağlılığı sağlama, kurum kültürünü değiştirme ihtiyacı gibi farklı ihtiyaçlar mentorluk programına başvurmak için neden oluşturabilir. Mentorluk programının hedeflerinin net olarak belirlenmiş olması mentorluk ilişkisinin düzeyi ve uygulanma şekli açısından önemlidir (Mclean,2004: ). Mentorluk desteği alacak olan kişiler, mentorluktan beklentilerini ve hedeflerini önceden belirlemiş olmalıdır. Mentorlar da onca yıldır biriktirdiği deneyimleri aktarmanın ve böyle bir ilişki içerisinde zengin ve heyecanlandırıcı deneyimler yaşamanın keyfini yaşamalıdır (baltas-baltas.com). Katılımcıların rolleri ve sorumlulukları netleştirilmelidir. Mentorluk programının, mentorluk alan kişiler tarafından yanlış algılanması, mentorluk veren kişinin her sıkışıldığına başvurulacak bir danışma kapısı gibi algılanmasına ya da programın bir terfi programı gibi algılanmasına neden olabilmektedir. Mentorluk programının yanlış algılanmasının önüne geçmek için programının amacı ve yararları net bir şekilde açıklanmalıdır (Candemir,2010:43).

69 Risk Alma ve Yönetme Becerisini Geliştirme Bu aşamada mentor menteyi himayesine alır, ona rehberlik eder. Mentor menteenin risk alabileceğim ortamlar ve iş deneyimleri yaşatarak, kendine olan güvenini ve cesaretini geliştirmelidir. Olumlu davranış ve kararlarını desteklemeli ancak hata yapmalarına ve hatalarından dersler çıkarmalara izin vermelidir. Mentor menteye sorunlarla karşılaştığında destek sağlamalı ancak hiçbir zaman mentee yerine risk üstlenmemelidir. Çünkü başarılar kadar başarısızlıklarda mentenin yönetim becerilerini geliştirecektir (Jones,2000:3) Çift Yönlü Olarak Öğrenmeye Açık Olma Mentor ve mentte arasında kurulan ilişki her zaman çift yönlü bir seyir izler. Mentee mentordan öğrendiği kadar mentordan menteeden öğrenir. İki taraf birbirlerine deneyimlerini, yaşantılarını, bilgilerini aktarır. Mentor ve mentee düzenli aralıklarla bir araya gelmeli ve mentorun kendisi kadar menteenin de gündem oluşturmasına izin vermeli ve mutlaka menteeye davranışları, fikirleri ve kararları hakkında geri bildirimde bulunmalıdır (Jones,2000:3) Eğitimde Mentorluk ve Önemi Mentorluk, sağlıktan, endüstriye birçok farklı alanlarda uygulanmıştır. Özellikle Amerika ve Avrupa ülkelerinde eğitim alanında öğretmen yetiştirme üzerine yoğunlaşan mentorluk programları görülmektedir (Özdemir,2012:35). Yaklaşık 2400 yıl kadar önce Sokrat, öğretmenlerin, öğrencilerinin bilgiyi ortaya çıkarmalarına yardımcı olmaları gerektiğini öne sürmüştür. Sokrat ın bu görüşü o zaman geçerli olan görüşten radikal bir farklılık içermektedir. O zamanlar geçerli olan görüş, öğrencilerin boş bir kap oldukları ve öğretmenlerin de bilgi dağıtıcıları oldukları düşünülmekteydi. Sokrat ın görüşü, öğrencilerin potansiyelini açığa çıkarmayı amaçlayan koçluk ve mentorluk yaklaşımlarıyla çok benzeşmektedir. (Stix,2006:12).

70 58 Kram (1983:608) a göre genç yetişkin için mentorluk ilişkisi ilk yetişkinlik ve mesleki kariyerinin ilk yıllarında karşılaştığı çıkmazların çözümü için bir fırsat sağlar. Bunun karşıtı olarak mentorluk ilişkisi yaşamının ortasında veya mesleki kariyerinin ortasında bulunan oldukça tecrübeli bir yetişkin için geçmiş başarılarının gözden geçirildiği, geleceğe ilişkin hedeflerin yeniden ayarlandığı bir değerlendirme ve gözden geçirme periyodu ve imkanı sağlar. Candemir in (2010) aktardığına göre, Levinson ve diğerleri; mentorluğu ilk yetişkinlik döneminde bulunan öğrenciyi sadece mesleki anlamda değil aynı zamanda sosyal yaşamda da kişisel başarı için hazırlayan; bir insanın ilk yetişkinlik döneminde yaşayabileceği en karışık, ancak gelişim için önemli bir ilişki olarak tanımlamaktadır. Öğrenme sürecinde koç ve mentorların bir takım nitelik, beceri ve yeteneklere sahip olmaları sürecin daha etkili bir şekilde gerçekleşmesini sağlayacaktır. Bu nitelik, beceri ve yeteneklere aşağıda değinilmiştir (Lane,2004:5-10). Colombia ve Stanford üniversitelerinde yetişkin öğrenmesi üzerine yapılan araştırmalar, bireye çeşitli iş ve yöntemleri hemen uygulama yapma imkanı veren yeni öğretim metotlarının oldukça faydalı olduğunu göstermiştir. Bu yöntemlerle, öğrenci için hatırlama ve gelecekte karşılaşacağı benzer olaylarda öğrendiklerini uygulama daha kolay olmaktadır. Amerikan Radyo Birliği eğitim yöneticisi Sterling Haggens, öğrencilerin mentor gözetiminde yaparak öğrendiklerinin %75 ini hatırlarken, bu oranın ders dinlemede %10-15, konferansa katılarak öğrenmelerde %40-50 oranında olduğunu belirtmektedir (aktaran Manske, 1966). Haynes in (2003), Merriam ve Caffarella dan ve Canningham ve Eberle den aktardığına göre gözlem yolu ile yapılan model alma ve mentorluk ilişkisine dayalı eğitimler yetişkin öğrenmesini kolaylaştırmaktadır (Akt.Candemir,2010:29). Eğitimsel anlamı açısından yaklaşıldığında mentorluk, deneyimli bir personelin, meslektaşlarının mesleki gelişiminin sağlanması amacıyla yaptığı yardım ve destek çalışmaları ile önerilerde bulunma süreci iken, Portner e göre bu süreçte

71 59 mentor ise yeni başlayan meslektaşının daha iyi bir öğretmen olması için yardım eden, onu destekleyen, cesaretlendiren daha deneyimli bir öğretmendir (Akt:Yirci,2009&Candemir, 2010). Mentorluğu eğitimde, mesleğinde tecrübeli ve deneyimli olan yöneticilerin mesleğinde yeni olan yöneticilere ve öğretmenlere; mesleğinde tecrübeli ve deneyimli müfettişlerin mesleğinde yeni olan müfettişlere, yöneticilere ve öğretmenlere; mesleğinde tecrübeli ve deneyimli öğretmenlerin mesleğinde yeni olan öğretmenlere ve öğrencilere tecrübe ve bilgi birikimlerini sistemli olarak aktarması şeklinde kullanılabilir. Hatta öğrenciler arasında da bu teknik kullanılarak akran eğitiminde de daha fazla verim sağlanabilir (Yıldırım,2013:100). Eğitimde koçluk ve mentorluk süreci üç aşamada incelenebilmektedir. İlk aşama mevcut durumun tespit edilmesi aşamasıdır. Bu aşamada koç ve mentor, öğrencinin mevcut durumunu görmesi için yardımcı olmalıdır. İkinci aşama ise ulaşılmak istenilen durumun belirlenmesi aşamasıdır. Bu aşamada koç ve mentor, var olan durumu göz önünde bulundurarak öğrencinin amaçlar ve hedefler belirlemesine yardımcı olmalıdır. Üçüncü aşama ise faaliyet stratejilerinin belirlenmesi aşamasıdır. Bu aşamada koç ve mentor, öğrencinin şu anki durumundan tercih ettiği durumuna ulaşmaya yönelik amaçlarını başarması için stratejiler geliştirmesine yardımcı olmalıdır.

72 60 Tablo 2.5. Mentorluğu Eğitimde Uygulama Stratejisi Kaynak : Connor, M Coaching and mentoring at work: Developing effective practice. Buckingham, GBR: Open University Press. Sonuç olarak mentorluk uygulamalarının üniversitelerde kurumsallaştırılması ve mentorluk sürecinin doğru bir şekilde uygulanması üniversiteler açısından olumlu ve yararlı sonuçlara yol açacaktır. Mentorluk süreci hem mentor (danışmanlar) hem mentee (öğrenciler) hem de kurumlar (üniversiteler) açısından bilgi, tecrübe, yaşantıların, kurum kültürünün paylaşıldığı ve aktarıldığı, mentor, mentee ve üniversitelerin üretken ve verimli hale getirildiği, öğrencilerin üniversite sonrası kişisel, mesleki, akademik yaşantıya dönük yetiştirildiği ve kariyer geliştirme konularında katkılar sağladığı bir pozisyona geleceklerdir.

73 Eğitimde Mentorlukla İlgili Literatür İncelemeleri Gerçekleştirilen ulusal ve uluslar arası literatür taramasında mentorlukla ilgili çalışmalara rastlanmıştır. Bu çalışmalara ilişkin bulgu ve sonuçlar aşağıda verilmiştir. Enver Özkalp vd. (2006) ait olan "Örgütsel Toplumsallaşma Sürecinde Mentorluk ve Mentor un Yeri ve Önemi: Anadolu Üniversitesi Araştırma Görevlileri Üzerine Bir İnceleme" isimli çalışmada ise mentorluk sürecinin başarılı işlemesinin örgütlerde olumlu sonuçlara yol açacağı, etkin ve verimli işleyen mentorluk sürecinin üretken olma, bilgi ve becerilerin artırılması, kariyer geliştirme gibi konularda bireysel ve de kurumsal olarak katkılar sağlayacağı sonucuna ulaşılmıştır. Ferudun Sezgin (2002) ait olan "Öğretim Üyelerinin Yetiştiricilik (Mentoring) Rolleri" isimli çalışmada ise araştırma görevlileri, tez danışmanlarının akademik kariyerlerinde ilerlemelerini kolaylaştırdıklarını, vizyonlarını geliştirdiklerini ve desteklediklerini ve danışanlarına rol model oldukları sonucuna ulaşılmıştır. Araştırma görevlilerinin tez danışmanlıklarını üstlenen öğretim üyelerinin yetiştiricilik rolleri olarak, ilgiye dayalı, bilgiye dayalı, kolaylaştırıcılık, yüzleştiricilik, model olma ve yetişenin vizyonunu destekleme rolleri araştırılmıştır. Danışman öğretim üyelerinin yetiştiricilik rollerini gerçekleştirme düzeylerine ilişkin araştırma görevlilerinin algıları, en yüksek düzeyde gerçekleştirilen yetiştiricilik rollerinin, ilgiye dayalı rol ve kolaylaştırıcılık rolü olduğunu göstermiştir. En düşük düzeyde gerçekleştirilen yetiştiricilik rolü ise yetişenin vizyonunu destekleme rolü olmuştur yılında, New York ta Commonwealth Fund tarafından yapılan bir araştırma çapraz-cinsiyet mentorluk uygulamalarının ne kadar başarılı olduğunu göstermektedir. Bir mentorun danışmanlığı altındaki çoğu siyah ve İspanyol asıllı, 400 Amerikalı lise öğrencisine mentorluktan ne kadar memnun kaldıkları, ne kadar yararlandıkları sorulmuş. Bu öğrencilerden % 55 i üniversite eğitimi almaya karar verdiğini söylemiş. Öğrencilerin % 64 ü mentorunun kendisini üniversite eğitimi alması için cesaretlendirdiğini, % 59 u mentorunun notlarını yükseltmesinde kendisine yardımcı oldugunu ifade etmiş. Öğrencilerin % 90 ı bu uygulamadan memnun

74 62 kaldığını, % 86 sı tekrar bir mentorla çalışmak istediğini belirtmiş (Tükeltürk,2014:143). İbrahimoğlu (2008) tarafından yapılan Kişilik Özellikleri Açısından Örgüt- Kariyer Bağlılık Düzeyini Artırmada Sosyalizasyon ve Mentor Etkisi konulu doktora çalışmasına göre mentorluğun örgütsel bağlılığa olumlu etki yapacağı, mentor aracılığı ile örgütsel değerlere uyumun daha etkili bir biçimde sağlanacağı, mentorluk ile kariyer bağlılığı arasında, örgütsel mentorluk ile dışa dönük kişilik özelliği arasında, örgütsel mentorluk ile çalışanların gelişime açıklık kişilik özelliği arasında olumlu bir ilişki bulunmuştur. Ayrıca işte çalışılan süre ile örgütsel mentorluk arasında doğrusal bir ilişki olduğu saptanmıştır. Çalışanların mentorla kurdukları ilişkinin süresi artıkça örgütten ayrılma eğilimlerinin azalacağı, örgütsel tatminin ve örgütsel bağlılık düzeyinin artacağı yönünde bulgular elde edilmiştir. Ekinci (2010) tarafından Aday Öğretmenlerin İş Başında Yetiştirilmesinde Okul Müdürlerinin Rolü adlı araştırmasında okul müdürlerinin cinsiyetlerine göre aday öğretmenleri yetiştirme hizmetleri arasında bir farklılık bulunmamıştır. Okul türü, okul müdürünün branşı, okul müdürünün mesleki kıdemi bakımından aday öğretmen görüşleri arasında anlamlı farklılıklar tespit edilmiştir. Ayrıca ilköğretim okulu müdürlerinin ortaöğretim okulu müdürlerinden, sınıf öğretmeni kökenli olan okul müdürlerinin branş öğretmeni kökenli olan okul müdürlerinden ve son olarak mesleki kıdemi fazla olan okul müdürlerinin mesleki kıdemi daha az olan okul müdürlerinden adaylık sürecinde daha fazla mesleki rehberlikte bulundukları sonucuna varılmıştır. Vatan (2009) tarafından Hemşirelerde Liderlik Geliştirmede Formal Mentorluk adlı doktora çalışmasında mentorların danışman ve rol modeli rolünün daha fazla gösterdikleri, temel mentorluk alanlarından planlama ve organizasyon ve yönetim alanlarında paylaşımların daha fazla olduğu tespit edilmiştir. Mentorluğun menteelerin kuruma adaptasyonlarını kolaylaştırdığı, sorun çözme yeteneklerini geliştirdiği, olaylara bakış açılarını değiştirdiği, iş ortamında iletişimlerini arttırdığı,

75 63 eksik yönlerini fark ederek kendileri ile ilgili farkındalıklarını ve özgüvenlerini arttırdığı belirlenmiştir. Mentorluk programının menteelere göre zayıf yönü, zaman problemi ve bir araya gelmede güçlük yaşamalarıdır. Ayrıca mentorla sık görüşme ve yakınlaşmanın diğer meslektaşlar tarafından yanlış anlaşıldığını belirtmişlerdir. İlgili çalışmada iyi planlanmış mentorluk programlarının, hem kuruma hem de çalışanlara yarar sağlayacağı için bu programların kurum kültürüne yerleştirilmesine yönelik öneriler getirilmiştir. Yirci (2009) tarafından yapılan Mentorluğun Eğitimde Kullanılması ve Okul Yöneticisi Yetiştirmede Yeni Bir Model Önerisi adlı yüksek lisans çalışmasında da Türkiye de okul müdürlerinin yetiştirilmesinde mentorluk modelinin kullanılacağı bu nedenle M.E. B Personel Daire Başkanlığı bünyesinde Eğitim Kurumları Yönetici Yetiştirme Kurulu oluşturacağı tavsiyelerinde bulunmuştur. İlgili araştırmada oluşturulacak kurul sayesinde yeni müdürler için bir mentorluk programı oluşturur ve ilçelerde Mentor Müdürler Kurulları aracılığıyla yeni müdürler için mentor müdürler belirlenir. Böylece yeni müdürlere mesleğin ilk yıllarında daha etkili danışmanlık ve rehberlik hizmeti verilebilir. Mentorluk modelinin uygulanmasıyla günümüz okullarının ihtiyacı olan başarılı, etkili okul müdürleri yetiştirileceği tespitleri yapılmıştır. Mentorluk sürecinden geçerek yetişen öğretmen ve okul yöneticilerinin, daha verimli ve etkili örgütlerin oluşturulmasında önemli rol oynayacakları belirtilmiştir. Hem yönetici adayları hem de mentor karşılıklı anlayış içerisinde sorumluluklarını yerine getirdiklerinde tüm taraflar için kişisel, mesleki gelişim ve sürekli öğrenme alanlarında karşılıklı bir yarar söz konusu olacağı tespitinde bulunulmuştur. Ovalı (2010) tarafından yapılan İlköğretim Müfettişlerinin Rehberlik Rollerini Yerine Getirme Düzeyine İlişkin Müfettiş, Yönetici ve Öğretmen Görüşleri adlı yüksek lisans çalışmasında mentorluk fonksiyonlarından kariyer fonksiyonun örgütsel bağlılığı, örgütsel güveni olumlu yönde etkilediği, psiko-sosyal fonksiyonun ise örgütsel bağlılığı, örgütsel dürüstlüğü ve örgütsel güveni olumlu yönde etkilediği sonucuna varılmıştır.

76 64 Cantimer (2008) tarafından hazırlanan İlköğretim Okul Yöneticileri ve İlköğretim Müfettişlerinin Mentorluk Rollerine İlişkin Görüşleri adlı yüksek lisans çalışmasında içerik analizi yapılarak 14 okul yöneticisi ile 14 müfettişin görüşleri değerlendirilmiştir. Bu çalışma da İlköğretim okul yöneticileri ile İlköğretim müfettişlerinin mentorluğu yöneticiliğin bir rolü olarak gördükleri, rehberlik faaliyetlerini içeren rolleri oynarken mentorluk yaptıklarını düşündükleri tespit edilmiştir. Öğretmenlerin yani menteelerin gönüllü olarak mentorluk ilişkilerine başvurdukları tespit edilmiştir. Mentorluk sürecinde sürekli bir paylaşım içerisinde bulunma öğretmenlerin mesleki yönden gelişimlerini sağladıkları, okuldaki güven ortamının arttığı ve yöneticilerin kendilerini yeniledikleri, karşısındaki kişilerin gelişimine katkısının manevi doyumunu yaşadıkları; olumlu bir okul ikliminin oluşturulduğu yönünde görüşler ortaya atılmıştır. Ayrıca çalışmaların istekli bir biçimde yapılarak kurumun sahiplenildiği, böylece hedefe ulaşmada ortak hareket edildiği sonucuna varılmıştır. Köroğlu ve Oğuz (2011) tarafından yapılan Eğitim Müfettişlerinin Rehberlik Rollerine Yönelik Öğretmen, Yönetici ve Eğitim Müfettişi Görüşleri adlı çalışma bulgularına göre öğretmen ve yönetici görüşlerinde cinsiyet, mesleki kıdem, branş değişkenlerine göre ayrıca yöneticilerin yöneticilikteki kıdem değişkenine göre anlamlı bir farklılık yoktur. Eğitim müfettişlerinin görüşlerinde cinsiyet, branş, eğitim müfettişliğindeki kıdeme göre anlamlı bir farklılık yokken, mesleki kıdem değişkenine göre anlamlı bir farklılıklar bulunmuştur. Ayrıca öğretmenler yapılan rehberliği yetersiz, yöneticiler orta düzeyde yeterli, eğitim müfettişleri ise yapmış oldukları rehberliği üst düzeyde yeterli görmektedir. Bakioğlu vd., (2002) tarafından hazırlanan Okul Yöneticilerinin Mentor Yoluyla Yetiştirilme İhtiyacı adlı çalışmada, her kıdemdeki okul yöneticileri, eğitim yönetimi ile ilgili bir problemi çözemediklerinde ilk tercih olarak deneyimli okul yöneticilerine mentor olarak yaklaştıkları sırasıyla ilçe milli eğitim müdürlüğünde çalışan yöneticileri, müfettişleri, il milli eğitim müdürlüğünde çalışan yöneticileri mentor olarak seçmektedirler. Yöneticilerin çok az bir kısmı problemleri değişik yayınlardan araştırarak çözdükleri belirtilmiştir.

77 65 Yurtseven (2010) tarafından hazırlanan yüksek lisans çalışmasında mentorluğun Yabancı Diller Yüksekokulu nda okuyan öğrencilerin akademik başarıları, öz yeterlik algıları ve kaynakları yönetme stratejileri üzerindeki etkisini incelenmiştir. Araştırmadan elde edilen bulgulara göre, mentorluk hizmeti, öğrencilerin kaynakları yönetme stratejilerinde olumlu bir etki oluşturduğunu, ancak akademik başarıları ve öz yeterlik algıları üzerinde olumlu bir etki oluşturmamaktadır. Diğer bir deyişle, mentorluk hizmeti, Yabancı Diller Yüksekokulu nda okuyan öğrencilerin akademik başarıları üzerinde anlamlı bir farklılık oluşturmamıştır. McLoughlin, Brady, Lee ve Russell, 2007; Watson, 2006; Kilburg ve Hockett, 2007 tarafından yapılan araştırmalarda mentorluğun öğretmen etkililiğini geliştirebileceğini ortaya koymuştur. Bir başka sonuç olarak mentorluk yapılan deneyimsiz öğretmenlerin profesyonel gelişimi, mentorluk yapılmayan meslektaşlarına göre daha fark edilir olmaktadır (Akt.Yıldırım,2013:70). Carter ve Francis e (2001) göre, mentorluk düzenlemeleri öğretmen yalıtılmışlığını azaltma, eğitsel çalışma ortamı konseptini ilerletme ve bir okul, fakülte ya da sınıftaki gayri ihtiyari normları anlama fırsatı sağlar (Mc Laughlin vd.,2007). Deruage (2007), Papua Yeni Gine de göreve yeni başlayan ilkokul öğretmenleri için uygulanan mentorluk programlarıyla ilgili bir yüksek lisans çalışması yapmıştır. Çalışmada yeni öğretmenlerin işlerinde başarılı olmaları ve mesleğe devam etmek istemeleri çalışma hayatlarının ilk yıllarında alacakları mentorluk programının etkililiğine bağlı olduğunu belirtmiştir. Bu programlar hizmet öncesi safha, adaylık safhası ve hizmet içi eğitim safhası olarak üç bölümde incelenir. Deruage ye göre mentorluk programlarının başarısı mentorlar için yeterli eğitim ve desteğin sağlanmasına bağlıdır. Brumage (2000), yetmiş ortaokul müdür yardımcısının yaşadıkları mentorluk ilişkileri hakkındaki doktora çalışmasının sonucunda; araştırmaya katılanların yaşadıkları mentorluk ilişkisinin en dikkat çekici özelliklerini; destekleme, özgüven

78 66 gelişimi ve iş tatmini konusunda cesaretlendirme, birbirine sahip çıkma, karar vermede model olma, gerektiğinde tavsiye verme, savunma ve koruma, profesyonel bir destek ve profesyonel gelişime cesaretlendirme olarak tanımladıklarını belirtmektedir. Yetiştiricilik ilişkilerinde cinsiyete dayalı anlamlı farklılıkların olduğu şeklindeki bulguları desteklemeyen araştırmalar da vardır. Wilkinson (1995), yüksek lisans ve doktora öğrencilerinin yetiştiricilik ilişkilerinde, cinsiyete dayalı farklılıklar olup olmadığını araştırmıştır. Araştırmadan elde edilen bulgular, kadın lisansüstü eğitimi öğrencilerinin yetiştirici bulmakta erkek akranlarına göre daha fazla zorluk yaşadıkları hipotezini desteklememiştir. Araştırma sonuçlarına göre, yetiştiricinin cinsiyetine bakmaksızın, lisansüstü öğrencisine sağlanan yetiştiricilik fonksiyonları arasında cinsiyete dayalı istatistiksel olarak anlamlı farklılıklar bulunamamıştır (Akt:Sezgin,2002). Kutsyurubu (2012) tarafından aktarıldığı üzere, OECD tarafından yapılan çalışmada, dünya çapında yeni öğretmenlerin yetersizlik problemlerini çözmek için mentorlara ve mentorluğa dayalı uyum programlarının yaygın olarak kullanıldığı sonucuna varılmıştır. MEB in 2011 yılında yaptığı Ulusal Öğretmen Stratejisi Çalıştayı nda ise çağdaş uygulamaların, mentorluğun iş içinde öğrenme kapsamında işleyen bir sistem çerçevesinde kurulmasını zorunlu kıldığı belirtilmiştir. İlgili Çalıştay da eğitimde mentorluk sürecinin kullanılmasının nedenleri ve bu süreçte yapılacak olan faaliyetlerinin neler olduğu, orta vadede mesleki gelişim programlarının etkisi ve uygulanabilirliği mentorluk/koçluk sistemi ile desteklenmesi gerektiği konusunda önemli kararlar alınmıştır.

79 67 III. BÖLÜM YÜKSEKÖĞRENİM GÖREN ÖĞRENCİLERİN MENTORLUK PROGRAMI DEĞERLENDİRMELERİ VE ALGILARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA 3.1 Araştırmanın Amacı ve Önemi Bu araştırmanın temel amacı, öncelikle önlisans düzeyinde sosyal bilimler alanında eğitim alan öğrencilerin mentorluk eğitimine bakış açılarını saptamaktır. Öğrencilere okullarında mentorluk programının gerekliliğini belirlemenin yanında mentorluk algılamaları ile okula ait olan memnunluk ya da kendilerini okula ait hissetmeleri arasında ki ilişkileri görebilmek hedeflenmiştir. Bu çalışmada mentorluk sisteminin yükseköğrenim gören öğrenciler tarafından nasıl yorumlandığı, bu sistemden beklentilerinin neler olduğu, mentorluk sistemini nasıl algıladıklarını ve bu algılama düzeyinin kişisel, mesleki ve kariyer gelişimiyle ilişkisi ortaya konulmaya çalışılmıştır. Ayrıca performans, motivasyon, eğitim seviyelerinin arttırılması ve öğrencilerin gelecek adına kendilerine daha gerçekçi, hedefler koyabilmeleri için mentorluk sisteminden nasıl yararlanılabileceğini saptanmaya çalışılmıştır. Bu çalışmada araştırılan temel problem, üniversitede ki eğitim kalitesinin mentorluk programıyla arttırılıp arttırılamayacağıdır.

80 Araştırmanın Yöntemi Çalışmanın bu bölümüne kadar sunulmuş teorik bilgilere dayandırılarak oluşturulan araştırma kısmının kapsamında alan araştırmasına yer verilmiştir. Bu amaçla da, araştırma varsayımları evren ve örneklem bilgileri, araştırmada kullanılan anket formu ve ölçeklerin açıklanmasında yarar bulunmaktadır Evren ve Örneklem Bu araştırmanın evrenini, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Çan Meslek Yüksek Okulu nda, Sosyal Bilimler alanında öğrenim gören öğrenciler oluşturmaktadır. Üniversitedeki örnekleme yöntemine göre seçilen 3 bölümden (Lojistik, Muhasebe ve Vergi Uygulamaları, Pazarlama ve Reklamcılık), 315 öğrenciye anket hazırlanmış olup, ulaşılan 283 önlisans öğrencisi araştırmanın evrenini oluşturmaktadır Veri Toplama Tekniği Bu araştırmada yaygın bir nicel veri toplama tekniği olan anket tekniği kullanılmıştır. Araştırma kapsamında hazırlanan ankette yer alan sorular örneklem grubundaki öğrencilere yöneltilmiştir. Anket formunda yer alan sorular oluşturulurken Vatan (2009), Hemşirelerde Liderlik Geliştirmede Formal Mentorluk Programı: Eylem Araştırması isimli doktora çalışmasında kullandığı ölçek ile Özkalp, Kırel, Sungur, Çengiz (2006), Örgütsel Toplumsallaşma Sürecinde Mentorluk ve Mentor un Yeri ve Önemi: Anadolu Üniversitesi Araştırma Görevlileri Üzerine Bir İnceleme isimli makale çalışmasında ki ölçekten yararlanılmıştır. Genel bir fikir oluşması için yerli ve yabancı farklı kaynaklar incelenmiş bazı sorular birebir aktarılmış, bazı sorular İngilizce ve Almancadan çevrilmiş, bazı sorularsa yeniden oluşturulmuştur. Genel bir çerçeve oluşturmak için farklı konularda yazılmış yerli ve yabancı çeşitli yüksek lisans ve doktora tezleri incelenmiştir. Ankette literatür incelenerek önemli görülen bazı hususlarla ilgili maddeler eklenerek, soru formuna son şekli verilmiştir.

81 69 Anketin ilk bölümü, öğrencilerin yaş, cinsiyet, eğitim aldığı bölüm, öğrenim şekli, staj yapıp yapmadığı gibi özelliklere ilişkin demografik verilerin toplanmasına ilişkin sorulardan oluşmaktadır. Sonrasında mentorluk bilincine sahip olunup olunmadığına dair 4 sonu yöneltilmektedir. Araştırmada kullanılan anketin ikinci bölümünde ise, likert tipinde 26 adet ifadeden oluşan soru formu bulunmaktadır. Bu bölümde öğrencilerin mentorluk algılamalarını yönelik sorulardan oluşan bir ölçek bulunmaktadır. Örneklem grubundaki sosyal bilimler alanında eğitim alan öğrencilerin mentorluk algılamalarına ve kendilerini okula ait hissetmelerini ortaya çıkartmaya ilişkin maddeleri 1: Kesinlikle Katılmıyorum ve 5: Kesinlikle Katılıyorum olmak üzere 1 den 5 e puanlamalarına yönelik olarak hazırlanmış beşli likert ölçekte 26 ifade bulunmaktadır Güvenilirlik Analizi Ölçeğin verilen cevaplar doğrultusunda güvenilir sonuçlar verip vermeyeceği bilinmelidir. Bunun için de güvenilirlik analizi yapılarak Cronbach s Alpha değeri hesaplanmıştır. Analizde ölçeklerin güvenilirlikleri araştırılmış olup her iki ölçeğin güvenilir olduğu belirlenmiştir. Tablo 3.1. Güvenilirlik Analizi Tablosu Öğrencilerin Algılamalarını Belirlemeye Ölçek Mentorluk Yarayan Cronbach s Alpha Madde Sayısı 0, Tabloda Cronbach s Alpha değerinin 0,944 olması, ölçeğin güvenilir kategorisinde olduğunu göstermektedir.

82 70 Tablo 3.2. Güvenilirlik Analizi Tablosu Öğrencilerin Kendilerini Okula Ait Hissetmelerini Ortaya Çıkarmaya Yönelik Ölçek Cronbach Alpha Madde Sayısı 0,693 5 Tabloda Cronbach s Alpha değerinin 0,693 olması, ölçeğin güvenilir kategorisinde olduğunu göstermektedir. Buna göre ölçeklerdeki önermelere verilen cevapların tutarlı olduğu ve bu verilerin kullanılabilir olduğu belirlenmiştir. ölçülmüştür. Yapılan faktör analizinin güvenilirliği ise, Kaiser-Meier-Olkin (KMO) testi ile Tablo 3.3. Kaiser-Meier-Olkin (KMO) Testi Kaiser-Meier-Olkin Örneklem Yeterliliği 0,945 Kaiser-Meyer-Olkin istatistiği (,945) olarak hesaplanmış ve veri matrisinin faktör analizi için uygun olduğunu, örneklem yeterliliğinin sağlandığını göstermektedir. Barlett s testi de istatistiksel açıdan yeterli bulunmuş ve Kaiser- Meyer-Olkin testi desteklenmiştir Verilerin Analizi Alan araştırmasında toplanan verilerin değerlendirilmesi ve analizinde SPSS 20.0 istatistik paket programı kullanılmıştır. Anketteki tüm sorulara ve ölçekteki önermelere verilen cevaplara ait frekans ve yüzde dağılımları hesaplanmış, bu dağılımlar tablolar ile gösterilmiştir. Ayrıca ortalama, standart sapma, mod, medyan, minimum ve maksimum değerler gibi tanımlayıcı istatistiklerden de yararlanılmıştır.

83 71 Araştırmalarda elde edilen verilerle faktör analizi yapılmış ve araştırmayı açıklayan alt boyutlar tespit edilmiştir. Elde edilen alt boyutlarla demografik değişkenler arasında istatistiksel olarak anlamlı farklılıklar olup olmadığı araştırılmıştır. Analizlerde iki bağımsız değişkenli gruplar Öğrencilerin çeşitli özelliklerine göre fark olup olmadığını anlamak için Normallik Testi (Kolmogorov- Smirnov- Shapiro-Wilk), yapılan araştırma bulgularında cinsiyete göre fark olup olmadığını anlamak için Wann-Whitney U analizine tabi tutulmuştur. Farklılık olan bulguların arasındaki ilişkiyi incelemek için Kruskal Wallis testi uygulanmıştır Bulgular Bu bölümde anketteki sorulara verilen cevapların frekans ve yüzde dağılımları tablo ve grafiklerle gösterilmiş ve yorumlanmıştır. Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin cinsiyet dağılımları frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo 3.4. Cinsiyet Dağılımı Tablosu Cinsiyet Frekans Yüzde Kız ,9 Erkek ,1 Toplam ,0 Cinsiyet değişkenine ilişkin frekans-yüzde dağılım tablosu incelendiğinde araştırmaya katılan 238 kişiden 114 ünün kız, 124 ünün erkek olduğu görülmektedir. Araştırmaya katılan öğrencilerin daha çok erkeklerden oluştuğu ancak, kız ve erkek öğrenci sayılarının birbirine yakın sayılarda olduğu anlaşılmaktadır.

84 72 Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin yaş dağılımlarının frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo 3.5. Yaş Dağılımı Tablosu Yaş Frekans Yüzde 20 ve altı , yaş ,0 Tablodan da görüldüğü gibi katılımcıların %55 inin yirmi yaş ve altında, %45 inin yirmibir-yirmibeş yaşları arasında olduğu görülmektedir. Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin öğrenim şekilleri dağılımları frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo 3.6. Öğrenim Şekli Dağılımı Tablosu Öğrenim Şekli Frekans Yüzde Örgün Öğretim ,6 İkinci Öğretim 77 32,4 Toplam ,0 Öğrenim şekli değişkenine ilişkin frekans-yüzde dağılım tablosu incelendiğinde araştırmaya katılan 238 kişiden 161 inin örgün öğretim, 177 sinin ikinci öğretim olduğu görülmektedir. Ankete katılan öğrencilerin %67,6 gibi büyük bir çoğunluğunun örgün öğretim öğrencisi olduğu görülmektedir.

85 73 Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin eğitim aldıkları bölümlere dair dağılımları frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo 3.7. Öğrencilerin Eğitim Aldıkları Bölümlerin Dağılım Tablosu Bölüm Frekans Yüzde Lojistik ,1 Pazarlama ve Reklamcılık 26 10,9 Muhasebe ve Vergi Uygulamaları 50 21,0 Toplam ,0 Tablodan da görüldüğü gibi Araştırmaya katıların %68,1 ini Lojistik Bölümü öğrencileri, %10,9 unu Pazarlama ve Reklamcılık Bölümü öğrencileri, %21 ini Muhasebe ve Vergi Uygulamaları öğrencileri oluşturmaktadır. Katılımın çoğunluğu Lojistik Bölümü öğrencileri tarafından sağlanmıştır. Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin daha önceden staj yapıp yapmadıklarına dair dağılımları frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo 3.8. Öğrencilerin Staj Bilgileri Dağılımı Tablosu Staj Frekans Yüzde Evet ,9 Hayır 74 31,1 Toplam ,0 Tabloda da görüldüğü gibi ankete katılan öğrencilerin %68,9 unun daha önceden staj yaptığı, %31,1 inin ise önceden staj yapmadığı görülmektedir.

86 74 Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin mentorluk kavramının ne olduğunu bilip bilmemelerine dair dağılımları frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo 3.9. Mentorluk Kavramı Ne Olduğunu Bilen Öğrencilerin Dağılımı Mentor ya da mentoluk kavramının Frekans Yüzde ne olduğunu biliyorum Evet ,7 Hayır 53 22,3 Toplam ,0 Yapılan araştırmada mentor ya da mentorluk kavramının ne anlama geldiğini bilen öğrenciler katılımcıların %77,7 sini oluşturuyorken, katılımcıların %22,3 ü hayır cevabıyla bu kavramlar hakkında bilgileri olmadığını belirtmişlerdir. Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin okullarında mentorluk uygulamasının var olup olmadığına ilişkin dağılımları frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Mentolruk Uygulamasının Olduğuna Dair Dağılım Tablosu Eğitim aldığım okulda mentorluk Frekans Yüzde uygulaması var Evet 81 34,0 Hayır ,0 Toplam ,0 Tablodan da görüldüğü gibi %66 lık hayır cevabıyla katılımcıların büyük bir çoğunluğu eğitim aldıkları okulda mentorluk uygulaması olmadığını düşünmektedirler.

87 75 Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin okullarında mentorluk uygulaması olsa katılıp katılmayacaklarına ilişkin dağılımları frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Okulda Mentorluk Programı Olduğunda Oluşacak Katılım Dağılımı Tablosu Eğitim aldığım okulda mentorluk Frekans Yüzde uygulaması olsa katılırım Evet ,1 Hayır 33 13,9 Toplam ,0 Tablodan da görüldüğü gibi %86,1 lik evet cevabıyla katılımcıların büyük bir çoğunluğu eğitim aldıkları okulda mentorluk uygulaması olsa katılacakları kanısına varılmıştır. Aşağıda yer alan tabloda araştırmaya katılan öğrencilerin mentorluk programı bulunan bir okulda eğitim almak istemelerine ilişkin dağılımları, frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Mentorluk Uygulaması Olan Bir Okulda Eğitim Almak İsteyen Öğrencilerin Katılım Dağılımı Tablosu Mentorluk programı olan bir Frekans Yüzde okulda eğitim almak isterim Evet ,7 Hayır 34 14,3 Toplam ,0 Tablodan da görüldüğü gibi katılımcıların %85,7 lik kısmı mentorluk programı bulunan bir okulda eğitim almak istemektedir kanısına varılmıştır.

88 Faktör Analizi Yapılan faktör analizi sonucunda ifadelerin dört faktör altında toplandığı anlaşılmaktadır. Faktör analizinde maddeler Varimax yöntemiyle rotasyona tabi tutulmuş ve birbiri ile ilgili maddelerin aynı faktörlerde bir araya gelmesi sağlanmıştır. Anketin yapı geçerliliğini ortaya çıkarmak için verilere öncelikle madde toplam kolerasyonu uygulanmış ve Varimax rotasyonundan sonra faktör analizi sonucunda yük değerleri.20 nin altında bulunan maddeler ölçekten çıkarılmıştır. Ölçekten çıkarılan maddelerin ilki Eğitim aldığım okuldaki eğiticiler mentor görevini üstlenerek eğitim aldığım bölümde kendimi geliştirmememi sağlamalı, ikincisi Mentorum okul ve çalışma yaşantım dışındaki sosyal yaşantımda da bana rehberlik eder ibareleridir. Ölçekten bu iki soru çıkarıldıktan sonra toplam varyansın %59,91 ini açıklayan özdeğeri 1 den büyük iki faktör yapısı bulunmuştur. Birinci faktör toplam varyansın %52,56 sını açıklayabilirken, ikinci faktör ise 7,35 ini açıklamaktadır. Birinci faktör öğrencilerin mentorluk algısı, ikinci faktör ise Öğrencilerin okullarında mentorluk gereksinim algısı olarak isimlendirilmiştir. Faktör analizinde veri matrisinin faktör analizi için uygunluğu Kaiser-Meyer-Olkin testi ile ölçülmektedir. Tablo Oluşturulan Boyutların Güvenilirlik Analizi Faktör Cronbach Alpha Öğrencilerin Mentorluk Algısı 0,928 Öğrencilerin Mentorluk Gereksinimi Algısı 0,908 Faktör analizi ile mentorluk ölçeği iki boyutta toplanmıştır. Her bir boyutun güvenilirlik analizi Cronbach's Alpha istatistiği ile araştırılmış ve her iki ölçek de güvenilir bulunmuştur. Birinci boyutun güvenilirliği 0,928, ikinci boyutun güvenilirliği ise 0,908 olarak hesaplanmıştır. Her iki ölçekte yer alan sorulardan soru bütün korelâsyonlarında negatif korelasyona sahip herhangi bir soruya rastlanmamıştır.

89 77 Tablo Mentorluk Algısı Yükleri ve Güvenilirlik Analizi İstatistikleri Soru s13 Mentorum akıl hocalığının yanı sıra bana aynı zamanda da rehberlik, koruyuculuk ve danışmanlık yapmalı. s12 Mentorum kendi kararlarımı verme konusunda beni desteklemeli. s13 Mentorum onunla paylaştığım duygu, düşünce ve şüphelerimi gizli tutmalı. s16 Mentorum eğitim aldığım okul ile yaşadığım problemlere çözüm üretmeli. s15 Mentorum kendi kararlarımı vermem konusunda beni desteklemeli. s17 Mentorum eğitim aldığım bölümdeki performansıma ilişkin geribildirimde bulunmalı. s14 Mentorum davranışlarıyla bana örnek olmalı. s21 Mentorum her zaman cesaret verici ve destekleyici olmalı. s10 Mentorum eğitim hayatımda ilerlemem için beni sürekli desteklemeli. s20 Mentorum yetenek, becerilerimi keşfetmem ve geliştirmem konusunda yardımcı olmalı. s18 Mentorum eğitimim sonrasına yükselmemi tehdit edecek gereksiz riskler konusunda beni bilgilendirmeli. s9 Mentorum olacak kişi ile kurduğum yakınlığın önemli olduğunu düşünmekteyim. Faktörler Ort. Std. Sapma Soru Bütün Kolerasyon Silindiğinde Cronbsch s Alpha F1 F2 Mentorluk algısı: Cronbach's Alpha=0,928,849,085 4,25,939,716,921,821,020 4,23,960,739,920,787,079 4,27 1,017,663,923,769,153 4,11,918,576,926,767 -,036 4,32,908,724,920,686 -,088 4,14,910,690,922,614 -,196 4,28,954,713,921,595 -,175 4,25,863,674,922,588 -,254 4,18,903,724,920,573 -,300 4,21,914,761,919,537 -,297 4,21,997,722,920,532 -,174 4,17,972,598,925 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. Birinci faktörde yer alan tüm soruların ortalaması 4,219 hesaplanırken en küçük ortalama 4,11 ile Mentorum eğitim aldığım okul ile yaşadığım problemlere

90 78 çözüm üretmeli sorusunda ve en yüksek ortalama ise ile Mentorum kendi kararlarımı vermem konusunda beni desteklemeli sorularında elde edilmiştir. Tablo Mentorluk Gereksinimi Algısı Yükleri ve Güvenilirlik Analizi İstatistikleri Soru s3 Mentorluk programı olsa ileriye dönük kariyer planlarıma yardımcı olacağı kanısındayım. s2 Mentorluk programı olsa kendimi ileriye dönük ve kişisel olarak geliştirebilirim. s1 Eğitim aldığım okulda uygulanacak olan mentorluk programının öğrencilere yardımcı olabilecek bir süreç olduğunu düşünmekteyim. s5 Mentorluk programı olsa güçlü ve zayıf yönlerimi keşfedebilirim. s4 Mentorluk programı olsa sahip olduğum sahip olduğum yeteneklerime yenilerini ekleyebileceğim kanısındayım. s7 Mentorluk programı sayesinde kendime daha gerçekçi hedefler koymayı öğrenebilirim. s6 Mentorluk programı sayesinde eğitim aldığım alandaki yeni gelişmeler hakkında bilgi sahibi olabilirim. Faktörler Ort. Std. Sapma Soru Bütün Kolerasyon Silindiğinde Cronbsch s Alpha F1 F2 Mentorluk gereksinimi algısı: Cronbach's Alpha=0,908 -,038 -,915 4,11,989,821,883 -,050 -,911 4,11,983,795,886 -,039 -,825 4,09 1,083,691,898,040 -,761 4,07,950,722,894,121 -,732 4,03,941,757,890,174 -,594 4,08,982,646,902,277 -,505 4,20,885,640,902 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. Öğrencilerin okullarında mentorluk gereksinim algısı boyutunun ise genel ortalaması 4,099 olarak hesaplanmıştır. Ölçekte en küçük ortalama ise 4,034 ile

91 79 Mentorluk programı olsa sahip olduğum sahip olduğum yeteneklerime yenilerini ekleyebileceğim kanısındayım sorusunda en yüksek ortalama ise 4,197 ile Mentorluk programı sayesinde eğitim aldığım alandaki yeni gelişmeler hakkında bilgi sahibi olabilirim sorularında elde edilmiştir. Faktör analizi sonucunda elde edilen boyutların (faktörlerin) faktör yükleri grafiği de elde edilmiş ve Grafik 1 de verilmiştir. Grafik 1 yardımıyla rotasyon sonrası soruların iki boyutlu grafikte noktalarının dağılımını görebiliyoruz. Grafik 3.1. Soruların Boyutlara Yönelik Koordinat Noktaları Ölçekte öğrencilerin okuldan olan memnunluk düzeylerini ya da okula olan aidiyetliğini ölçmeye yönelik beş soru daha sorulmuştur. Bu sorulara yönelikte faktör analizi uygulanmış ve faktör analizi sonucunda birbirinden bağımsız özdeğeri 1 den büyük iki faktör yapısı bulunmuştur.

92 80 Tablo Ölçekte Oluşturulan Üçüncü ve Dördüncü Faktör Yapısı Faktör 1 Faktör 2 Toplam Faktör Okula Olan Başka Okulda Eğitim İsmi Memnunluk Alma İsteği Varyans % 45,467 22,288 67,755 Cronbach s Alpha 0,745 0,547 0,693 Kaiser-Meyer-Olkin istatistiği 0,605 (0,605>0,50) olarak hesaplanmış ve veri matrisinin faktör analizi için orta düzeyde uygun olduğu ve örneklem yeterliliğini sağlandığı belirlenmiştir. Barlett s testi de istatistiksel açıdan yeterli bulunmuş ve Kaiser-Meyer-Olkin testi desteklenmiştir. Faktör 1 de yer alan soruların genel ortalaması 2,89 olarak hesaplanırken faktör 2 nin genel ortalaması 3,676 olarak hesaplanmıştır. Ölçeklerde soru bütün korelasyonlara bakılmış ve negatif korelasyona sahip soru bulunmamıştır. Faktör analizi sonuçları ve güvenilirlik analizi sonuçları Tablo 3.17 de verilmiştir.

93 81 Tablo Faktör Yükleri ve Güvenilirlik Analizi İstatistikleri Soru s23 Eğitim aldığım bölümü kendime uygun görmüyorum. s24 Eğitim aldığım okulu sıklıkla değiştirmeyi düşünmekteyim. s22 Eğitim gördüğüm okulda mutlu değilim. s25 Aldığım eğitim sonrasında, başka bir okulda eğitim almayı düşünüyorum. s26 Aldığım eğitim sonrasında, başka bir bölümde eğitim almayı düşünüyorum. Faktörler Ort. Std. Sapma Soru Bütün Kolerasyon F1 F2 Okula olan memnunluk algısı: Cronbach's Alpha=0,745 Silindiğinde Cronbsch s Alpha,831 -,142 2,66 1,358,490,751,819,075 2,93 1,416,638,577,766,134 3,07 1,337,590,638 Başka okulda eğitim alma isteği: Cronbach's Alpha=0,547 -,091,911 3,82 1,221,377,125,717 3,53 1,291,377 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. Faktör analizi sonucunda elde edilen boyutların (faktörlerin) faktör yükleri grafiği de elde edilmiş ve Grafik 2 de verilmiştir. Grafik 3.2. yardımıyla rotasyon sonrası soruların iki boyutlu grafikte noktalarının dağılımını görebiliyoruz.

94 82 Grafik 3.2 Soruların boyutlara yönelik koordinat noktaları Öğrencilerin çeşitli özelliklerine göre mentorluk algılamaları arasında fark olup olmadığını belirlemek için her bir ölçekte yer alan sorular toplanmış ve soru sayısına bölünmüştür. Böylelikle her bir öğrencinin mentorluk algılaması ya da o değişkene yönelik bir ortalama skor değeri elde edilmiştir. Elde edilen bu ortalama skor değerlerinin öğrencilerin özelliklerine göre farklılık gösterip göstermediğini belirlemede kullanılacak istatistiksel yöntemi belirlemek için normallik testi uygulanmıştır. Kolmogorov-Smirnov ve Shapiro-Wilk normallik testlerine göre değişkenlerin normal dağılımdan farklı olduğu belirlenmiştir. Dolayısıyla ortalamalar vektörü test edilirken parametrik olmayan istatistiksel yöntemlere başvurulacaktır. Analize göre tüm ortalama puanlara sahip değişkenler normal dağılmamıştır (p<0,05). Normallik testi sonuçları Tablo 3.18 de verilmiştir.

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk

Yönetimde Koçluk ve Mentorluk Yönetimde Koçluk ve Mentorluk AYMED Toplantısı 28 Nisan 2010, Marmara Yelken Kulübü Erenköy/Kadıköy-İstanbul Navitas Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri www.navitas-tr.com Tel. 0212 319 77 05 Eğitim

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67 İçindekiler Etkinlik Listesi Önsöz XII XIV BÖLÜM I GİRİŞ 1 1. Danışmanlık ve yardım nedir? 3 Bölüm sonuçları 3 Danışmanlık, psikoterapi ve yardım 4 Danışmanlık nedir? 9 Yaşam becerileri danışmanlığı yaklaşımı

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

22. Baskı İçin... TEŞEKKÜR ve BİRKAÇ SÖZ

22. Baskı İçin... TEŞEKKÜR ve BİRKAÇ SÖZ 22. Baskı İçin... TEŞEKKÜR ve BİRKAÇ SÖZ Eğitimde Rehberlik Hizmetleri kitabına gösterilen ilgi, akademik yaşamımda bana psikolojik doyumların en büyüğünü yaşattı. 2000 yılının Eylül ayında umut ve heyecanla

Detaylı

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills)

Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Temel Yönetim Becerileri (Basic Management Skills) Programın Amacı Yöneticiniz olarak benim görevim, işinizi daha iyi yapabilmeniz adına sizlere hizmet etmektir felsefesinin temel alındığı bu eğitimde

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik 1. Girişimcilik nedir? a) Yaşanan çevrenin yarattığı fırsatları sezmek b) Sezgilerden düşler üretmek c) Düşleri projelere dönüştürmek d) Projeleri yaşama

Detaylı

İçindekiler. xiii. vii

İçindekiler. xiii. vii Ön söz 1 Danışmaya davet 1 Giriş 1 Anlatı yaklaşımı 3 Bundan konuşmak için bir zemin ayırmak 5 Danışmanlık becerilerini öğrenmek 8 Sonuçlar 10 Okuma önerileri 10 2 Örtük danışmanlık modeli 11 Giriş 11

Detaylı

HAKKIMIZDA VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ

HAKKIMIZDA VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ KAMU DESTEKÇİSİ HAKKIMIZDA AR Eğitim uzman eğitmen kadrosu ve eğitim programıyla çağa ve yeniliklere açık, yöntem ve teknikleri beklentilere ve istekler doğrultusunda uygulamaya yönelik çalışmaları yararlanıcılarıyla

Detaylı

DEĞERLERİN ÇOCUKLARA AKTARIMI

DEĞERLERİN ÇOCUKLARA AKTARIMI TERAKKİ VAKFI ÖZEL ŞİŞLİ TERAKKİ ANAOKULU 2013-2014 EĞİTİM YILI Bilgi Bülteni Sayı:5 DEĞERLERİN ÇOCUKLARA AKTARIMI Değerler bizim hayatımıza yön veren davranışlarımızı şekillendiren anlam kalıplarıdır.

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

Yeni ilkokullar. - reformla ilgili kısa rehber. Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1

Yeni ilkokullar. - reformla ilgili kısa rehber. Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1 Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1 Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber İlkokullarda profesyonel yenilikler Danimarka'da gerçekten çok

Detaylı

İlhan Tarımer, 04.12.2009, itarimer@mu.edu.tr

İlhan Tarımer, 04.12.2009, itarimer@mu.edu.tr TRAINER GUIDE PROJESİİ Mesleki Eğitici Kılavuzu Leonardo Da Vinci i Projesi İlhan Tarımer, 04.12.2009, itarimer@mu.edu.tr Proje Özellikleri Bu proje sayesinde meslek eğitimini gençlere daha çekici bir

Detaylı

2014 2015 Öğretim Yılı Rehberlik Çerçeve Programı kapsamlı gelişimsel psikolojik danışmanlık hizmetleri anlayışına bağlı kalınarak hazırlanmıştır.

2014 2015 Öğretim Yılı Rehberlik Çerçeve Programı kapsamlı gelişimsel psikolojik danışmanlık hizmetleri anlayışına bağlı kalınarak hazırlanmıştır. K. K. T. C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI EĞİTİM ORTAK HİZMETLER DAİRESİ MÜDÜRLÜĞÜ PSİKOLOJİK DANIŞMA REHBERLİK VE ARAŞTIRMA ŞUBESİ 2014 2015 Öğretim Yılı Rehberlik Çerçeve Programı kapsamlı gelişimsel psikolojik

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

ORTAÖĞRETİM İNGİLİZCE ÖĞRETMENİ ÖZEL ALAN YETERLİKLERİ

ORTAÖĞRETİM İNGİLİZCE ÖĞRETMENİ ÖZEL ALAN YETERLİKLERİ A. DİL BİLEŞENLERİ VE DİL EDİNİMİ BİLGİSİ A.1. İngilizceyi sözlü ve yazılı iletişimde doğru ve uygun kullanarak model olabilme A.2. Dil edinimi kuramlarını, yaklaşımlarını ve stratejilerini bilme A.3.

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? Rahile Yeni, 14.03.2012

KOÇLUK NEDİR? Rahile Yeni, 14.03.2012 KOÇLUK NEDİR? Rahile Yeni, 14.03.2012 Beklentileriniz.. Birey olarak, ne gibi ihtiyaçlar için koçluk alınabilir Bir alışkanlığınızı değiştirmek istiyorsanız Kişisel gelişiminizde bir davranış / yetkinliğinizi

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM FAKÜLTESİ BİLGİSAYAR VE ÖĞRETİM TEKNOLOJİLERİ ÖĞRETMENLİĞİ BÖLÜMÜ. Androgoji ve Pedagoji Ödevi

BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM FAKÜLTESİ BİLGİSAYAR VE ÖĞRETİM TEKNOLOJİLERİ ÖĞRETMENLİĞİ BÖLÜMÜ. Androgoji ve Pedagoji Ödevi TC BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM FAKÜLTESİ BİLGİSAYAR VE ÖĞRETİM TEKNOLOJİLERİ ÖĞRETMENLİĞİ BÖLÜMÜ OTO310:Özel Öğretim Yöntemleri I Androgoji ve Pedagoji Ödevi Öğretim Elemanı: Hasan TINMAZ Hazırlayan: H.Özlem

Detaylı

AİLE ve EVLİLİK EĞİTİM PROGRAMI PROJE DOSYASI

AİLE ve EVLİLİK EĞİTİM PROGRAMI PROJE DOSYASI AİLE ve EVLİLİK EĞİTİM PROGRAMI PROJE DOSYASI Hayat Boyu Aile Danışma Merkezi; Toplumun çekirdeği olan ailenin doğru temeller üzerine inşası konusunda danışmanlık hizmeti vermek, ailenin önemiyle ilgili

Detaylı

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEN, EDEBİYAT, FEN - EDEBİYAT, DİL VE TARİH - COĞRAFYA FAKÜLTELERİ ÖĞRETİM PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME VE AKREDİTASYON DERNEĞİ FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEDEK FEN, EDEBİYAT, FEN-EDEBİYAT,

Detaylı

DENGE MERKEZİ & ERICKSON COACHING INTERNATIONAL KİMDİR?

DENGE MERKEZİ & ERICKSON COACHING INTERNATIONAL KİMDİR? DENGE MERKEZİ & ERICKSON COACHING INTERNATIONAL KİMDİR? Denge Merkezi; İNSAN ın, yaşamının tüm alanlarında dengeyi kurması ve kendini gerçekleştirmesi için eğitim, danışmanlık ve koçluk hizmetleri vermektedir.

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not I Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Çağdaş Eğitim *Toplumların ihtiyaç ve beklentileri durmadan değişmiş, eğitim de değişen bu

Detaylı

İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ)

İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ) İşe Dayalı Öğrenme (İDÖ) Dr. Ö. Sürel Karabilgin 14. Bahar Sempozyumu Antalya 13 17 Nisan 2010 Sunum planı Kavramlar İDÖ tanımı ve içeriği İDÖ tipolojisi Sorunlar Anahtar kavramlar ve anlamları Strateji,

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Staj BBA 491 Güz 0+0+0 NC 7

DERS BİLGİLERİ. Staj BBA 491 Güz 0+0+0 NC 7 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Staj BBA 491 Güz 0+0+0 NC 7 Ön Koşul Dersleri Üçüncü sınıf dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS ULUSLARARASI FİNANSAL YÖNETİM MAN 328 6 3 + 0 3 5 Ön Koşul Dersleri İşletme Finansı Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively)

Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively) Lider Ruhlu Yönetici / Mükemmel Hizmette Fark Yaratan Yönetici (Managing Operations Effectively) Programının Amacı Bu program, bir yöneticinin ekibini doğru bir şekilde nasıl yönetmesi gerektiğine odaklanmaktadır.

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

wertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq wertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq SERVİSİ

wertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq wertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq SERVİSİ ORTAKÖY ANADOLU LİSESİ PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK SERVİSİ 2012 ORTAKÖY ANADOLU LİSESİ PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK SERVİSİ Rehberlik, bireye kendini anlaması, çevredeki olanakları tanıması ve doğru

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM ARS Training, profesyonel iş dünyasında gereksinim duyulan eğitim ve danışmanlık hizmetlerini bütünsel yaklaşımla, duygu ve davranışları temel alarak uygulayan bir eğitim

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Girişimcilik İlkeleri BBA 204 Bahar 3, 0, 0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Girişimcilik İlkeleri BBA 204 Bahar 3, 0, 0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Girişimcilik İlkeleri BBA 04 Bahar 3, 0, 0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü

Detaylı

Androgojik ve Pedagojik Yaklaşım

Androgojik ve Pedagojik Yaklaşım Androgojik ve Pedagojik Yaklaşım Pedagoji, Yunanca; paid (çocuk) ve agogos (rehberlik) köklerinden türetilmiştir ve özellikle "çocuklara öğretmenin bilim ve sanatı" anlamına gelir. Androgoji (ya da adragoloji)

Detaylı

HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR?

HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR? HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR? Her insan, iyi bir meslek sahibi olmak, hayatı boyunca girdiği ve bulunduğu işlerde kariyer yapmak ister. Meslek seçimi ile başlayıp, hedeflenen kariyere

Detaylı

Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com

Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com Değişimi yakalamak ancak ondan daha hızlı olarak mümkün olabilir. www.5elementdanismanlik.com Kimiz?...Farkımız ne? 5Element Eğitim ve Danışmanlık Vizyonumuz Türkiye'de kamu ve özel sektörde en çok bilinen

Detaylı

Trabzon Rehberlik ve Araştırma Merkezi

Trabzon Rehberlik ve Araştırma Merkezi Trabzon Rehberlik ve Araştırma Merkezi Süleyman SÜRÜL Rehberlik Psikolojik Danışmanlık Hizmetleri Bölüm Başkanı Trabzon 2013 Nelerden Bahsedeceğiz *Rehberlik Nedir? *Rehberlikte Hizmet Alanları *Mesleki

Detaylı

AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER

AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER AVRUPA BİRLİĞİ HAYAT BOYU ÖĞRENME İÇİN KİLİT YETKİNLİKLER Özgül ÜNLÜ HBÖ- HAREKETE GEÇME ZAMANI BU KONU NİÇİN ÇOK ACİLDİR? Bilgi tabanlı toplumlar ve ekonomiler bireylerin hızla yeni beceriler edinmelerini

Detaylı

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı 2015 Sonbahar Dönemi Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir. NEDEN CTI?

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

VERITAS FOCUS. İş Yerinde Ruh Sağlığı Programları 2013-2014

VERITAS FOCUS. İş Yerinde Ruh Sağlığı Programları 2013-2014 VERITAS FOCUS İş Yerinde Ruh Sağlığı Programları 2013-2014 İş Yerinde Psikolojik Sağlık ve Etkin Çalışma Çalıştay Çalışanların çoğu kez fark edilmeyen psikolojik sorunları verimlilik ve iş tatmininin önündeki

Detaylı

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii SUNU Zaman, sınır ve mesafe kavramlarının ortadan kalktığı, bir hızlı değişim ve akışın olduğu, metaforların sürekli değiştiği, farklılık ve rekabetin önemli olduğu yeni bir bin yılın içerisindeyiz. Eğitim

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

Eğitim Durumlarının Düzenlenmesi

Eğitim Durumlarının Düzenlenmesi Eğitim Durumlarının Düzenlenmesi Program geliştirme sürecinin üçüncü öğesi öğrenme öğretme süreci dir. Eğitim durumları olarak da bilinen bu öğe nasıl? sorusuna yanıt arar. Eğitim durumları, öğrencilere

Detaylı

Bilecik Şeyh Edebali Üniversitesi S.B.E. İktisat anabilim Dalı İktisat Programı 7. Düzey (Yüksek Lisans Eğitimi) Yeterlilikleri

Bilecik Şeyh Edebali Üniversitesi S.B.E. İktisat anabilim Dalı İktisat Programı 7. Düzey (Yüksek Lisans Eğitimi) Yeterlilikleri AÇIKLAMALAR: İktisat Ana Bilim Dalı İktisat yüksek lisans programı için belirlenen program yeterlilikleri 20 tane olup tablo 1 de verilmiştir. İktisat Ana Bilim Dalı İktisat yüksek lisans programı için

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 2 EĞİTİM SÜRECİNDE REHBERLİK HİZMETLERİ

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 2 EĞİTİM SÜRECİNDE REHBERLİK HİZMETLERİ İÇİNDEKİLER ÇAĞDAŞ EĞİTİMDE ÖĞRENCİ KİŞİLİK HİZMETLERİNİN YERİ VE ÖNEMİ BÖLÜM 1 Çağdaş Anlayışa Göre Eğitim...3 Eğitimin Amaçları...3 İşlevi....4 Okulun Yapısı...4 Öğrenci Kişilik Hizmetleri (Ö.K.H.)....5

Detaylı

YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ

YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ YÖNETİM VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME SEMİNERLERİ ŞİRKET İÇİ TAKIM TUHU VE ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ İLKELERİ 08.10.2012 YÜKSEK PERFORMANSLI İŞ TAKIMLARININ OLUŞTURULMA YÖNTEMLERİ A. Takım türlerinin grupları:

Detaylı

IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi

IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi Bu bildiri UNESCO Genel Konferansı nın 35. oturumunda onaylanmıştır. IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi Çok Kültürlü Kütüphane Hizmetleri: Kültürler Arasında İletişime Açılan Kapı İçinde yaşadığımız

Detaylı

Stajyer Eğitim Programı (SEP)

Stajyer Eğitim Programı (SEP) Stajyer Eğitim Programı (SEP) Güzin Ceyhan içindekiler İstanbul Enstitüsü Hakkında Stajyer Eğitim Programı (SEP) Vizyon ve Misyon Beklentilerimiz Programın Akışı Programın Özellikleri Başvuru Seminerler

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

ORTAÖĞRETĠM ĠNGĠLĠZCE ÖĞRETMENĠ ÖZEL ALAN YETERLĠKLERĠ

ORTAÖĞRETĠM ĠNGĠLĠZCE ÖĞRETMENĠ ÖZEL ALAN YETERLĠKLERĠ A. DĠL BĠLEġENLERĠ VE DĠL EDĠNĠMĠ BĠLGĠSĠ A1. Ġngilizceyi sözlü ve yazılı iletiģimde doğru ve uygun kullanarak model olabilme A2. Dil edinimi kuramlarını, yaklaģımlarını ve stratejilerini bilme Bu alan,

Detaylı

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ DÜNYANIN EN BÜYÜK MARKALARI, GÖRMENİN ÖTESİNE GEÇTİLER. Onlara Katılın, Bugün. GÖRMENİN ÖTESİNDE GELİŞMEK Karanlıkta Diyalog Nedir? Karanlıkta Diyalog atölye çalışmaları

Detaylı

Açıklama 2011-2012. Araştırmacı:----- Danışman:------ Konuşmacı: ------

Açıklama 2011-2012. Araştırmacı:----- Danışman:------ Konuşmacı: ------ Açıklama 2011-2012 Araştırmacı:----- Danışman:------ Konuşmacı: ------ Asistan Hekim Kılavuzu Dr. İshak Sayğılı Erenköy Ruh ve Sinir Hastalıkları Eğitim ve Araştırma Hastanesi Tıbbın diğer alanları ile

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Y jenerasyonunun internet bağımlılığı İK yöneticilerini endişelendiriyor. Duygusal ve sosyal becerilere sahip genç profesyonel bulmak zorlaştı. İnsan

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

EPWN İstanbul. Giriş

EPWN İstanbul. Giriş EPWN İstanbul Giriş Avrupa Profesyonel Kadınlar Ağı ("EPWN") EPWN, tüm sektörlerden ve sanayilerden profesyonel kadınlar için dinamik ve hızlı büyüyen çevrimdışı ve çevrimiçi bir ağ ve liderlik geliştirme

Detaylı

Yrd. Doç. Dr. Gökçe BECİT İŞÇİTÜRK. Gökçe BECİT İŞÇİTÜRK 1

Yrd. Doç. Dr. Gökçe BECİT İŞÇİTÜRK. Gökçe BECİT İŞÇİTÜRK 1 Yrd. Doç. Dr. Gökçe BECİT İŞÇİTÜRK Gökçe BECİT İŞÇİTÜRK 1 Gökçe BECİT İŞÇİTÜRK 2 Kullanıcıların site içeriğini belirlemede rol oynadığı, Dinamik, Teknik bilgi gerektirmeyen, Çok yönlü etkileşim sağlayan,

Detaylı

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında uzman personele ihtiyaç

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program

Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program Sorunlara farklı açılardan bakıp, değer katarak çözüm üretmek ve akıllıca konuşarak avantaj sağlamak Kolektif zekayı oluşturmak ve kullanmak isteyen yöneticiler için pratik bir program Konuşarak Fark Yaratma

Detaylı

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL

KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI. Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL I KURUMSAL REKLAMIN ANLATTIKLARI Prof. Dr. Müge ELDEN Araş. Gör. Sinem YEYGEL II Yay n No : 1668 flletme Ekonomi : 186 1. Bask - A ustos 2006 - STANBUL ISBN 975-295 - 561-4 Copyright Bu kitab n bu bas

Detaylı

R E H B E R L İ K B Ü L T E N İ - 1

R E H B E R L İ K B Ü L T E N İ - 1 1886 ÖZEL GETRONAGAN ERMENİ LİSESİ R E H B E R L İ K B Ü L T E N İ - 1 2010 2011 Bilgili olduğumuz oranda özgür oluruz. Sokrates 9. S ı n ı f l a r LĠSELĠ OLMAK ve REHBERLĠK SERVĠSĠNĠN TANITIMI Sevgili

Detaylı

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER...

1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... İÇİNDEKİLER Bölüm 1: EKONOMİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER... 1 1.1. Ekonomi, İhtiyaç, Kıtlık ve Tercih... 1 1.2. Mal, Hizmet ve Fayda... 3 1.3. Üretim Faktörleri... 3 1.3.1. Emek... 4 1.3.2. Doğa... 4 1.3.3.

Detaylı

MATEMATİĞİ SEVİYORUM OKUL ÖNCESİNDE MATEMATİK

MATEMATİĞİ SEVİYORUM OKUL ÖNCESİNDE MATEMATİK MATEMATİĞİ SEVİYORUM OKUL ÖNCESİNDE MATEMATİK Matematik,adını duymamış olsalar bile, herkesin yaşamlarına sızmıştır. Yaşamın herhangi bir kesitini alın, matematiğe mutlaka rastlarsınız.ben matematikten

Detaylı

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U)

HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. HALKLA İLİŞKİLER (HİT102U) KISA ÖZET

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders)

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Dersin Kodu Dersin Adı T U/L Kredi ECTS EYD-504 Eğitim

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Üretim ve Operasyon Yönetimi BBA 382 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri MATH 169, BBA 282 Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

Proje Yetkinliği Yönetim ve Organizasyon Kültürü

Proje Yetkinliği Yönetim ve Organizasyon Kültürü Proje Yetkinliği Proje Yönetimi Temel Bilgileri Projelerde Risk Yönetimi Proje Yönetimi Ofisinin Kuruluşu ve İşleyişi Proje İyileştirme Çalışmaları ve Kriz Yönetimi Projelerde İletişim ve Başarılı Ekip

Detaylı

Avrupa Birliği Eğitim ve Gençlik Programları. Bilgilendirme Toplantıları

Avrupa Birliği Eğitim ve Gençlik Programları. Bilgilendirme Toplantıları Avrupa Birliği Eğitim ve Gençlik Programları Bilgilendirme Toplantıları Ulusal Ajans olarak da bilinen AB Eğitim ve Gençlik Programları Merkezi Başkanlığı, Avrupa Komisyonu tarafından yürütülen Eğitim

Detaylı