Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010"

Transkript

1 IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010

2 Sunum Planı Stratejik Planlama Nedir ve Neden Önemlidir? Bütçe Süreçlerinde İBirimlerinin Koordinasyonu 2

3 Stratejik Planlama Nedir ve Neden Önemlidir? 3

4 Stratejik planlama neden önemlidir? Planlama, baarının anahtarıdır... Yapılan Son Aratırmalara Göre: Stratejik Planlama rekabet avantajısağlamanın en önemli yöntemlerinden biridir da stratejinin hayata geçirilme baarısı%10-15 arasındaydı - %60 bütçe ile stratejisi arasında bir iliki yoktu - Çalıanların %95 i stratejiyi bilmiyor veya anlamıyordu - Tevik sistemlerinin %70 inin strateji ile bir iliki yoktu - Yönetim ekipleri %85 i stratejiyi tartımak için ayda en fazla bir saat harcıyordu Son yapılan aratırmaya göre stratejinin hayata geçirilme baarısı, gerçek bir stratejik planlama süreci olan firmalar için %70 e çıktı Halen resmi olmayan ekillerde planlama yapan firmalar için bu oran %27 dir. 4

5 Stratejik planlama neden önemlidir? Vizyon: 2015 te nerede olmak istiyoruz? HEDEFLER Hedef Misyon: Neden bu ii yapıyoruz? 2015 Nereye Gidiyoruz? Strateji: Hedefe nasıl ulaırız? Nasıl ulaacağız? 2010 İlkeler: Prensiplerimiz nelerdir? Belirlediğimiz hedeflere ulatık mı? Zaman 5

6 Stratejik planlama bütünsel bakıaçısınıgelitirir Tedarikçi Nakliye Üretici Nakliye Satı Kanalı Organizasy on içerisinde İbirliği Satı noktası Aynıhedefe koan ve ibirliği içerisinde olan birimler Nakliye Silolar halinde yönetim > Silolar halinde ölçüm Stratejinin hayata geçirilmesi Müteri Organizasyonun ana hedefinin net ve tüm paydalar tarafından hemfikir kalınarak gelitirilmesi Gerçekçi ve ölçülebilir hedeflerin, belirlenen zaman diliminde gelitirilmesi Paydaların ve çalıanlar arasında sahiplik duygusunun gelitirilmesi Kaynakların, önceliklere göre dağıtılmasıve en etkin ekilde kullanılabilmesi Üst düzey yönetim ile çalıanlar arasında kuvvetli bağların kurulabilmesi Organizasyon içerisinde koordinasyonu artırır 6

7 Stratejik planlama, departmanlar arası çelikilerin çözüm ortamıdır Stokların azaltılması Müteri memnuniyetini n artırılması Teslim süresinin azaltılması Taıma maliyetlerinin azaltılması Müteri memnuniyet Müteri servis seviyelerinin farklılatırılması Kapasite kullanım oranı Ürün çeitliliğinin artırılması 7

8 Strateji tüm organizasyon içerisinde akmalıve kii hedeflerine kadar indirgenmelidir Ölçüm den Ödül e Ölçüm den Ödül e süreci çalıanlara sunulan faydalarıstratejinin baarısıile ilikilendirerek doğru motivasyonu sağlamayıamaçlar. Bu süreç her türlü çalıan değerlendirme mekanizmalarınıkapsayarak stratejinin hayata geçirilmesi için gerekli davranı ekillerini tevik eder. Değer Strateji den Plan a Strateji den Plan a süreci stratejik ve uzun vadeli hedeflerin hayata geçirilebilmesi için finansal ve opesayonel hedeflerin organizasyonun tüm birimlerine anlaılabilir bir dille aktarılmasıdır. Analiz den Tahmin e Analiz den Tahmin e süreci gerçekleen sonuçların toplanması, konsolidasyonu, analizi ve raporlanmasıile uzun vadeli stratejinin uygulanıınıtakip eder. Raporlama içeriği, Strateji den Plan a sürecinde belirlenen finansal ve finansal olmayan göstergeler ile örtümelidir. Fiili sonuçların analizi sonucunda planlar güncellenerek Tahmin ler oluturulur. 8

9 Stratejik Planlama Nasıl Yapılır 9

10 Stratejik planlama süreci Misyon Vizyon Birim entegrasyonu Performans Takibi Operasyonel Finansal Plan Entegrasyonu 3 5 Yıllık? Hedefler Önceliklendirme,İnisiyatifler Stratejik Planlama Nedir, Neden Önemlidir? Ne Zaman Yapılmalıdır? SorumlularıKimdir? Girdileri Nelerdir? Nasıl Analiz Edilir? Nasıl Takip Edilir? 10

11 Stratejik planlama için tek bir reçete yoktur. Stratejik planın yapılıekli aağıdaki faktörlere göre farklılık gösterir: Organizasyonunun kültürü Liderin yönetim ekli Dıfaktörler Organizasyonun büyüklüğü ve ömrü Planlama ekibinin organizasyon içerisindeki yeri ve uzmanlığı 11

12 Stratejik Planlama yaklaımı- örnek Stratejik Planlama Ekibinin Kurulması DıAnaliz (örn: PESTEL) Vizyon & Hedef Şu an neredeyiz? Misyon İlkeler Nerede olmak istiyoruz? Stratejik Yönelim İç Analiz (örn: SWOT analizi) Kaynaklar & Kısıtlar Hazırlık Şu an neredeyiz ve neyi temsil ediyoruz? Geleceğe nasıl bakmalıyız? Strateji Haritaları Nasıl ulaırız? Kaynaklar & Kısıtlar Olmak istediğimiz yere nasıl ulaırız? Strateji Gelitirme Program / Aktiviteler Yol Haritası& Değerlendirme Anahtar Performans Kriterleri Hedefler Gelimemizi nasıl ölçeriz ve performansınasıl iyiletiririz? Stratejiyi Hayata Geçirme 12

13 Stratejik planlama süreç değil insan yönetimidir Stratejik Planlama Ekibinin Kurulması Hazırlık Stratejik planlama, bir planlama takımıtarafından gerçekletirilmelidir Yönetim kurulu üyesi veya üst düzey yönetici bu ekibe sürecin belirli bölümlerinde dahil olmalıdır Tüm takımın rol ve sorumluluklarıve ayırmalarıgereken zaman net bir ekilde tanımlanmalıdır Stratejik karar verme yetkisine sahip bir kii bu takıma dahil olmalıdır 13

14 Stratejik planlama sürecinde, igelitirme ve stratejik planlama ekibi hem iç hem de dıfaktörleri eit olarak değerlendirmelidir DıAnaliz (örn: PESTEL) Mevcut durum Analizi Misyon İlkeler İç Analiz (örn: SWOT analizi) Şu an neredeyiz ve neyi temsil ediyoruz? Stratejik Planlama Sürecinde Kullanılan Veri Kaynakları İçerik İç Faktörler DıFaktörler Rekabet Bilgisi Analizi Finansal Planlama ve Analiz Öz değerlendirme (Güçlü ve kuvvetli yönler) Gelecekteki Trendlerin Analizi Gelecekteki risklerin analizi Endüstri Analizi (Politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve hukuki) Pazar Aratırması/Süreç Bilgisi Müteri Geribildirimleri Hissedar geri bildirimleri 14

15 Organizasyon dört ana balıkta hemfikir olmalıdır Vizyon: 2015 te nerede olmak istiyoruz? Stratejik Hedefler ve Önceliklendirme Misyon: Neden bu ii yapıyoruz? Hedef İlkeler: Prensiplerimiz nelerdir? Strateji: Hedefe nasıl ulaırız? Organizasyonun var olma sebebi, hedefleri, ilkeleri ve kime hizmet ettiği tüm birimler arasında aynıekilde anlaılmalıve üzerinde hemfikir kalınmalıdır. Zaman 15

16 Stratejinin gerçekletirilmesi, odaklanma ve tüm organizasyona yayılmasınıgerektirir. Misyon Vizyon Strateji Hedefler ve Önceliklendirme Strateji Haritaları İyi bir strateji haritası, gelitirilen stratejinin hikayesini anlatır: Dört perspektifte yer alan amaçlarısebep ve sonuç ilikisiyle birbirine bağlar. Dört perspektife yer alan amaçların aynı doğrultuda olmasıkendi içinde tutarlı, odaklanmıbir stratejiye sahip olmada anahtar rol oynamaktadır. Vizyon Vizyonumuza ulamak için hangi finansal hedeflere odaklanmalıyız? Vizyonumuzu ve finansal&müteri hedeflerimizi gerçekletirmek için hangi süreçlere bakmalıyız? Vizyonumuzu ve finansal hedeflerimizi gerçekletirmek için hangi müteri hedeflerine odaklanmalıyız? Vizyonumuza ulaırken ve finansal, müteri ve süreç hedeflerimizi gerçekletirirken çalıanlarımız için doğru çalıma ortamınınasıl yaratırız? Sürdürülebilir değiim nasıl sağlanır ve iyiletirilir? Dört perspektif, stratejinin hayata geçirilebilmesini sağlayan ölçülebilen ve değer yaratan faktörlerdir. 16

17 ÖRNEK Havayolu yer hizmetleri veren firmanın yönetim kurulu, aağıdaki misyon ve hedefler doğrultusunda bir karara varmıtır Misyon Havayolu Taımacılığınıdaha ucuz hale getiriyoruz Hedef1 %10 Karlılık Artıı Hedef2 Operasyonel Liderlik En kısa uçak hazırlık süresini mümkün kılıyoruz Hedef3 Maliyet Liderliği Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 50 sinden azdır 17

18 Firma Yönetim Kurulu ile yapılan görümeler sonucunda aağıdaki değer listesi üzerinde durulmutur Yüzde 10 Karlılık Artıı Operasyonel Liderlik En kısa hazırlık süresini mümkün kılıyoruz ÖRNEK Maliyet Liderliği Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 50 sinden azdır 1. Fiyatların en yüksek seviyeye çıkarılması 2. Müterilerin ihtiyaçlarına cevap verilmesi 3. Pazarlama aktivitelerini artırma 4. Müteri ilikileri yönetimi 5. Net iletme sermayesinin en aza indirilmesi 6. Bilginin ulaılabilir olması 7.İnisiyatifi ele alma 8.Eğitimler düzenleme 9.En iyileri ie alınması 10.Sonuçlarımızıdaha etkin ölçmek 11.Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalıanların da dahil olması 12.Kendimizin ve müteri süreçlerinin daha iyi anlaılması 13.En iyi malzeme ve hammadde ile çalıma 14. Varlıkların etkin kullanılması 15. Karlılığa dönüüm zamanının en aza indirilmesi 16. Hastalık izninin azaltılması 17. Birim baına maliyetlerin azaltılması 18. Yönetim giderlerinin azaltılması 19. Süreç optimizasyonunda müterilerle birlikte çalıılması 20. Maliyetli süreç aamalarının daha az maliyetli olanlarla değitirilmesi 18

19 ÖRNEK Potansiyel değerler belirlendikten sonra, ana değeri belirlemek amacıyla bir önceliklendirme matriksi oluturulur Etki Bu faktör stratejik hedeflere ulamada ne derece etkili? Yüksek Düük Önemli Faktörler Organizasyon içinde özellikle üst seviyede önemli olması muhtemel olan faktörler Dikkat Dağıtıcı Faktörler Daha fazla üzerinde durulmamasıgereken faktörler Ana Faktörler Strateji Haritasıiçin kullanılmasıgereken değerler Taktiksel Faktörler Organizasyon içinde daha çok alt seviyede önemli olması muhtemel olan faktörler Düük Yüksek Yönetilebilirlik Bu faktörü ne derece yönetebiliriz? 19

20 ÖRNEK Örnek: Bir uçak bakım irketi için Strateji Haritası Karlılıklarda %10 Artı Operasyonel Liderlik: En kısa uçak hazırlık süresini mümkün kılıyoruz Maliyet Liderliği: Maliyetlerimiz, en yakın rakibimizin maliyetlerinin yüzde 95 inden azdır Finans Müteriler Müterilerinİhtiyaçlarını Karılama Müteri memnuniyeti Şikayet sayıları Şikayetlerin efektif bir ekilde halledilmesi Net İletme Sermayesinin en aza indirilmesi Koltuk baına iletme sermayesi Birim baına düen maliyetlerin en aza indirilmesi Koltuk baına düen maliyet Yolcu baına düen maliyet İç Süreçler Uçak hazırlık süresinin en aza indirilmesi Ortalama hazırlık süresi Süreç optimizasyonunda müterilerle çalıma Yer hizmetleri nedeniyle geciken uçak sayısı Süreç maliyetlerinin azaltılması Düük maliyetli alternatifle değimesi beklenen proje adımları Etkin varlık kullanımı Varlık kullanımı Öğrenme ve Büyüme Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalıanların da dahil olması Hayata geçirilen çalıan önerileri (%) En iyilerle çalıılması Rakiplerin en iyi çalıanlarıyla anlama sağlanması(%) Eğitimler Eğitim programınıtamamlayan çalıan % si Firma ve müteri süreçlerinin detaylı olarak anlaılması Bir veya birden fazla yer hizmetleri iyiletirme çalıtaylarına katılan müteri sayısı Enterprise Performance Management 20

21 Odaklanmanın gerçekletirilmesi ve takip edilmesi Misyon Vizyon Strateji İplanlarının stratejilerle olan ilikisinin kurulabilmesi için stratejik değerlerin plan ve bütçelere dönütürülmesi Planlama & Bütçe Hedef Belirleme, Planlama & Bütçe Tahminleme Misyon, vizyon, strateji, değerler, iç ve dıanalizler strateji haritalarına çevrilir böylece stratejik planlama sürecinin yönetilebilmesi için nelere odaklanılacağı belirlenmiolur. Hedefler ve önceliklendirme Strateji Haritaları Raporlamanın strateji ile ilikilendirilebilmesi için organizasyonun birçok seviyesinde stratejik perspektiflerin APG lere çevrilmesi Sonuçların analizi ve değerlendirilmesi Anahtar Performans Göstergeleri (APG) Planlama & tahminlemenin yeniden düzenlenmesi Dashboard (Karne ) Uygulamaları 21

22 Örnek: Strateji takip mekanizması Trafik ııkları sıklıkla yöneticilerin dikkatini çekmek için kullanılır: Acil çözüm üretilmesi gereklidir. İnceleme ve mümkün olan faaliyet gereklidir Performans iyi gitmektedir. Trafik ıığı toleransları faaliyeti doğru zamanda tetikleyecek ekilde belirlenmelidir. Trafik ııklarıaynızamanda trend göstergelerini de içerir. Örnek olarak: Belirlenen kriter hedefe uygun olabilir, ama performans kötüye gitmektedir. 22

23 ÖRNEK Örnek: Bir uçak bakı m irketi için Strateji Takip Haritası Karlı lı klarda %10 Artı Operasyonel Liderlik: Maliyet Liderliği: En kı sa uçak hazı rlı k süresini mümkün kı lı yoruz Maliyetlerimiz, en yakı n rakibimizin maliyetlerinin yüzde 95 inden azdı r Net İ letme Sermayesinin en aza indirilmesi Finans Müteriler İ ç Süreçler Öğrenme ve Büyüme Birim ba ı na düen maliyetlerin en aza indirilmesi Koltuk ba ı na i letme sermayesi Koltuk ba ı na dü en maliyet Yolcu ba ı na dü en maliyet Müterilerinİ htiyaçları nı Karı lama Mü teri memnuniyeti Şikayet sayı ları Şikayetlerin efektif bir ekilde halledilmesi Uçak hazı rlı k süresinin en aza indirilmesi Ortalama haz ı rlı k süresi Yeniliklerle ilgili inisiyatiflerde çalı anları n da dahil olması Hayata geçirilen çalı an önerileri (%) Enterprise Performance Management Süreç optimizasyonunda müterilerle çalı ma Süreç maliyetlerinin azaltı lması Yer hizmetleri nedeniyle geciken uçak sayı sı Dü ük maliyetli alternatifle deği mesi beklenen proje adı mları En iyilerle çalı ı lması Rakiplerin en iyi çalı anları yla anla ma sağlanması(%) Eğitimler Etkin varlı k kullanı mı Varlı k kullanı mı Firma ve mü teri süreçlerinin detaylı olarak anla ı lması Bir veya birden fazla yer hizmetleri iyiletirme çalı tayları na katı lan mü teri sayı sı Eğitim programı nıtamamlayan çalı an % si 23

24 Entegre Planlama İ birimlerinin koordinasyonu 24

25 CFO Aratı rması Bütçe Planlama %91 1 Operasyonel birimlerin sürece dahil olmasıve koordinasyonu 2 Stratejik ve operasyonel planlama süreçleri ile entegrasyon 3 Bütçenin kurum içinde etkin payla ı mı 4 Sorumlulukları n açı kça belirli olması %79 %77 %88 %78 %87 %79 %87 5 Bütçenin hazı rlanması nda otomasyon düzeyi 6 Bütçe planlama detay seviyesi 7 Düzenli olarak tahmin yapı lmasıve varsayı mlara göre modelleme 8 Sürecin hı zı 9 Çoklu senaryo analizi %90 %77 %85 %81 %84 %76 %83 %73 Öncelik %78 %65 Memnuniyet 26 Ekim

26 Entegre Planlama Stratejik Hedefler Pazarlama Planı Promosyon Planı Sevkiyat Planı Satı Tonajı Satı Planı Üretim Tonajı Üretim Planı İnsan Kaynakları Planı Yönetim Raporlaması Nakit Yönetimi Yatırım Planı Finansal Plan Ödemeler Tahsilatlar Faiz Gideri İçilik İhtiyacı 26

27 Klasik bütçe süreçlerindeki sorunlar Bütçe, mali i ler bünyesine hapsolmu tur. Strateji, finansal bütçe ve operasyonel planlama arası ndaki bağ zayı ftı r. İ birimleri bütçe sürecine girdi sağlar ama süreci ve çı ktı sı nı sahiplenmez. Bütçe gelecek yı lı n taktik planı ndan çok maksimum harcama limiti gibi algı lanı r. Departmanlar arasımutabakat sorunlarıvardı r. Örneğ in: Satı, pazarlama, üretim, sevkiyat ve finans departmanlarıfarklı döviz kurlarıve hatta farklı satı hedefleri kullanı yor olabilir. 27

28 Entegre Planlamanı n Hayata Geçirilmesi Ortak Tanı mlar Masraf yerleri, mü teri segmentleri gibi yapı lar ve temel varsayı mlar (döviz kuru) merkezi olarak yönetilmeli ve ilgili ibirimlerine gerekli olan tüm detaylarıile- sunulmalı dı r. Değ i ikler payda ları n dahil olduğ u onay süreçleri ardı ndan hayata geçirilmelidir. Yalı n Süreç Merkezi Sistem Operasyonel planlama süreçleri analiz edilerek, farklı ibirimleri arası ndaki bağ ı mlı lı klar belirlenmelidir. Ortak tanı mlar ve yalı n süreç üzerine internet tabanlımerkezi planlama sistemi kurulmalı dı r. Sağ lı klı raporlama ve güvenilir tahmin yapı labilmesi için zorunlu olan en az detay seviyesi kullanı lmalı dı r. Manuel süreçler kaldı rı larak, departman planları arası ndaki bilgi akı ı optimize edilmelidir. Sorumluluklar ve roller netle tirilerek tekrarlar engellenmelidir. Süreç yönetimi kullanı larak departmanlar arası ndaki koordinasyon sağ lanmalı dı r.

29 Ortak Tanı mlar İ yapı larıveriyi tanı mlayan tüm özellikleri içerir: Ürün ağacı, Hesap ağacı, Masraf yerleri, Mü teri listesi Bu yapı lar merkezi birim tarafı ndan yönetilmelidir Ortak iyapı ları nı n tanı mlanması, farklıbirimler (ve sistemler) arası ndaki ileti im, veri transferi, mutabakat sorunları nı n çözülmesine yardı mcıolacaktı r. Varsayı mlar hazı rlanan planı n temel aldı ğıdeği kenlerdir: Döviz kuru tahmini Enflasyon oranı Maazam oranı Kı sacasıherkes aynıdili konu malı dı r. 29

30 Ortak Tanı mlar İ Yapı ları Üretim ürün ağacı Pazarlama ürün ağacı Gazlıİ çecekler Genç Markası Genç Portakal Enfes Kola Genç Mandalina Diet Kola Genç Karı ı k Genç Portakal Genç Limon Genç Mandalina Sağlı ğı m Markası Meyve Suları Sağlı ğı m Nar Sağlı ğı m Üzüm Sağlı ğı m Üzüm Sağlı ğı m Nar Kola Genç Karı ı k Enfes Kola Genç Limon Diet Kola En alt seviyedeki ürünler aynıolmalı. 30

31 Yalı n Süreç Analiz ve Tasarı m Tüm planlama süreçleri analiz edilerek: Doğru detay seviyesi, Birimler arası ndaki bağı mlı lı klar, Her çı ktı nı n sahibi (kaynağı ) ve hesaplanı ekli belirlenmelidir Manuel süreçler ve tekrarlar ortadan kaldı rı lmalı dı r. Hedeflerin ve bütçenin kurum içinde payla ı mıtanı mlanmalı dı r. Sorumluluklar ve kontroller ilgili departmanlara verilmelidir. Kı sacasıibirimlerinin planlama süreçlerini sahiplenmesi sağlanmalı dı r. 31

32 Yalı n Süreç Finansal Tablolar Operasyonel Planları n Sonucudur Satı lar İ skontolar İ adeler Net Satı lar Hammadde İ çilik Enerji SMM Reklam Giderleri Nakliye Giderleri İ dari Personel Satı Primleri Faaliyet Giderleri Finansman Gideri -30 Net Kar Üretim Planı Pazarlama Planı Sevkiyat Planı Verimlilik programı çerçevesinde hedeflenen KPI lar kullanı larak hesaplanı r. Pazarlama strateji doğrultusunda TV, İ nternet ve yazı lıbası nda verilmesi planlanan reklam adetleri sonucu hesaplanı r. Personel Planı Nakit Yönetimi 20 32

33 Merkezi Sistem MS Excel TabanlıSüreçler 9 aya kadar varabilen uzun planlama süreçleri. En İ yi Uygulamalar Teknolojik Yenilikler Süreç büyük irketler/holdingler Birimler arasıileti im, süreç için- 2 aydan kı sa sürede yönetimini ve otomasyonu tamamlanı r. sağlayan olgun çözümler. Verimsiz kaynak kullanı mı Hesaplamalar, veri aktarı mlarıve dü ük katma değerli i lerde zaman modeller arasıentegrasyonlar harcanı r. otomatik yapı lmaktadı r. Güçlü hesaplama modelleri ve entegrasyon araçları. Tutarsı z veri, uzun süren fark analizleri ve manuel raporlama süreçleri. Tüm ibirimlerinde gerçeğin tek versiyonu raporlanı r Merkezi veri tabanı, veri entegrasyonu, web tabanlı raporlama araçları. Organizyonel deği iklikler büyük sorunlara yol açar. Deği iklikler yönetilir. Eski yapı lar Raporlama ile ilgili tüm i saklanı rken, yeni raporlar hı zla yapı ları nı n merkezi yönetimi üretilir. sağlayan araçlar. Bütçe finans departmanı nı n süreci İ birimleri operasyonel planları nı Süreç yönetimi, internet tabanlı olarak görülür ve ibirimlerince yaratı r ve sorumluluğunu ta ı r. yapı, esnek güvenlik yapı sı. sahiplenilmez. Kı sacasıgüncel teknolojiler kullanı larak süreç hı zlandı rı lmalı dı r. 33

34 Merkezi Sistem Yazı lı m Çözümleri

35 Bütçe Planlama BaarıHikayesi

36 Müterimiz Hakkı nda 1961 kurulmu tur. Yakla ı k 50 marka altı nda gı da ürünleri üretmektedir. Uygulamamı zdan bazıistatistikler: Hesaplar: ~900 Masraf Yerleri: ~500 Ürünler: ~300 Yurtdı ımü teriler: ~150 36

37 Proje Hedefleri Bütçe planlama süreçlerinin hı zlandı rı lmasıve etkinliğinin arttı rı lması. Farklıibirimleri arası ndaki koordinasyonun arttı rı lması. Yı lı n herhangi bir ayı nda tahmin (forecast) yapı labilmesi. Tüm ibirimlerinin kendi bütçe, tahmin ve fiili bilgilerini takip edebilmesi. 37

38 Bütçe Süreci Bütçe Takvimi Temel Varsayı mlar Stratejik Hedefler Brüt kâr planlama Ürün Tonajı Fiyatlar Masraf ve yatı rı m planlama Genel masraflar Transfer fiyatları Konsolide Gelir Tablosu Hesaplama Giri Üretime bağlıgiderler İ Birimleri Mali İ ler İ skonto & iade % Mali İ ler Personel giderleri Mali İ ler İ nsan Kaynakları Üretim Konsolide Nakit Akı mı Çalı an statüsü bazı nda Nakit akı mı KDV Vade Finansman gideri

39 Proje Çı ktı ları Satı, üretim, sevkiyat ve insan kaynaklarıdepartmanlarıiçin parametrik bütçe modelleri Ortak tanı mlar: hesap ağacı, masraf yerleri, ürünler Stratejik hedeflerin masraf girisürecine entegrasyonu Tahmin (forecasting) yeteneği (örn 7+5) İ nsan kaynaklarıiçin bağı msı z versiyon çalı ma özelliği Merkezi raporlama: Ürün bazı nda konsolide gelir tablosu Otomatik nakit akı m tabloları Masraf yeri ve gider bazı nda Bütçe/Tahmin/Fiili mukayese raporu Bölge/Kanal/Kategori bazı nda tonaj ve ciro raporları Detaylıinsan kaynaklarıraporları 39

40 BaarıFaktörleri Üst yönetimin desteği ve katı lı mı İ ç kaynak kullanı mıve yetkin ki ilerin projede sürekli olarak görev alması Deneyimli ve uzman bir ekiple i birliği Proje nin içine ilgili departmanlardan katı lı mcı lar da dahil edilerek, projenin irket çapı nda sahiplenilmesinin sağlanması Günlük detayda proje adı mları nı n ve bütçesinin takip edilmesi Şirket içindeki deği imin (ürün yapı sı, organizasyon) yönetilerek, sistemler ve süreçler arası ndaki entegrasyonun sağlamasıve proje üzerindeki maliyetlerin yönetilmesi. 40

41 Bütçe ve Planlama / Ba arıhikayesi Proje Planı Faz1 Proje, Risk & Değiim Yönetimi KPY Yol Haritası Balama Tanı mlama & Planlama Tasarı m Süreç Tasarı m Program Hedefleri Etap Kapanı >>> Gelitirme 7. Ay Kullanı cı Kabulü Doğrulama Süreçler Etap Kapan ı >>> Etap Kapanı >>> Canlı ya Geçi Uygulama Eğitimi Parallel Koma Süreç Eğitimi Canlı ya Geçi Etap Kapanı >>> Etap Kapanı >>> Operasyon Testi Entegrasyon & Arayüzler Teknik Tasarı m Eğitim İ htiyaç Testi Veri Dönüümü Planlama Etap Kapanı >>> Veri Aktarı mı Uygulama İ htiyaç Analizi Sistem Tasarı m Fizibilite Analizi 6. Ay Teknik Destek 2. Ay Performans Testi Etap Kapanı >>> Etap Kapanı >>> Bilgi Mimarisi 41

42 İ letiim bilgilerimiz: Orhan Cem Esra Kiper - Meftun Özten -

Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010

Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010 www.pwc.com/tr IX. Çözüm Ortaklığı Platformu Entegre Planlama ve Kurum Performans Yönetimi 7 Aralık 2010 Sunum Planı Stratejik Planlama Nedir ve Neden Önemlidir? Bütçe Süreçlerinde İş Birimlerinin Koordinasyonu

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu

VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu Bütçeleme ve Raporlama 22 PwC Business School 1 İçerik 1 PwC Kurumsal Performans Yönetim Yaklaşımı 2 Bütçe ve Planlama 3 Konsolidasyon ve Raporlama 2 İçerik 1 PwC Kurumsal

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Finans birimleri dijital çağın fırsatlarından nasıl yararlanacak

Finans birimleri dijital çağın fırsatlarından nasıl yararlanacak www.pwc.com Finans birimleri dijital çağın fırsatlarından nasıl yararlanacak Geleceğin öncü finans fonksiyonu tanımı nasıl değişecek? Dijital dönüşümü anlamak Gündemimiz 1 Günümüzden Geleceğe Finans Fonksiyonu

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

Kurumsallaşma Koçluğu Programı

Kurumsallaşma Koçluğu Programı www.pwc.com.tr Kurumsallaşma Koçluğu Programı PwC Aile Şirketi Hizmetlerimiz Aile şirketlerinin gündemlerinden Yöneticiler neler söylüyorlar? Çalışmalarımız standardize olmaktan çok uzak, işler şirket

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

KELEBEK MOBİLYA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ. BİLANÇO (TL) Bağımsız Denetim'den (XI-29 KONSOLİDE)

KELEBEK MOBİLYA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ. BİLANÇO (TL) Bağımsız Denetim'den (XI-29 KONSOLİDE) KELEBEK MOBİLYA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ BİLANÇO (TL) Bağımsız Denetim'den (XI-29 KONSOLİDE) Geçmemiş Geçmemiş Dipnot Referansları 30.09.2009 31.12.2008 VARLIKLAR Dönen Varlıklar 27,180,536 28,730,807

Detaylı

SELÇUK EZCA DEPOSU TİCARET VE SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ. 1 Ocak- 30 Eylül 2014 FAALİYET RAPORU

SELÇUK EZCA DEPOSU TİCARET VE SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ. 1 Ocak- 30 Eylül 2014 FAALİYET RAPORU SELÇUK EZCA DEPOSU TİCARET VE SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ 1 Ocak- 30 Eylül 2014 FAALİYET RAPORU İÇİNDEKİLER FAALİYET RAPORU 01.01.2014-30.09.2014... 1 FAALİYET KONUSU... 1 BAĞLI ORTAKLIK... 1 FİNANSAL RAPORLAMA

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

KONFRUT GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

KONFRUT GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. KONFRUT GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. 30 HAZİRAN 2010 TARİHİ İTİBARIYLE SERİ:XI, NO:29 SAYILI TEBLİĞE İSTİNADEN HAZIRLANMIŞ KONFRUT GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. YÖNETİM KURULU 2010 HAZİRAN ARA DÖNEM FAALİYET

Detaylı

01.Şub.14 02.Şub.14 2 Gün Cumartesi - Pazar 10:00-18:00. 22:00 15.Şub.14 16.Şub.14 2 Gün Cumartesi - Pazar 09:00-16:00

01.Şub.14 02.Şub.14 2 Gün Cumartesi - Pazar 10:00-18:00. 22:00 15.Şub.14 16.Şub.14 2 Gün Cumartesi - Pazar 09:00-16:00 OCAK 2014 EĞİTİM TAKVİMİ Dönem Sonu Kapanış İşlemleri ve 11.Oca.14 12.Oca.14 2 Gün Cumartesi - Pazar Muhasebesel Kurum Kültürü ve Kurumiçi İletişim 11.Oca.14 12.Oca.14 2 Gün Cumartesi - Pazar Kişisel Planlama,

Detaylı

www.pwc.com.tr UFRS Bülten Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Mayıs 2016 Uluslararası Finansal Raporlama Standartları Bülteni

www.pwc.com.tr UFRS Bülten Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Mayıs 2016 Uluslararası Finansal Raporlama Standartları Bülteni www.pwc.com.tr UFRS Bülten Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Uluslararası Finansal Raporlama Standartları Bülteni Faaliyet bölümü raporlamasının temel amacı nedir? Faaliyet bölümü açıklamaları

Detaylı

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır.

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır. İnsan Kaynaklarının Dönüşümü 2010 Araştırması Sonuçları www.mercer.com 2010 PERYÖN & Mercer İK Dönüşümü Araştırması Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma

Detaylı

GİRİŞİMCİ ADI SOYADI: İŞ FİKRİ : İŞLETMENİN ADI:

GİRİŞİMCİ ADI SOYADI: İŞ FİKRİ : İŞLETMENİN ADI: GİRİŞİMCİ ADI SOYADI: İŞ FİKRİ : İŞLETMENİN ADI: BÖLÜM 1: GENEL BİLGİLER 1.1 Girişimci Bilgileri: (Bu kısımda kendinizi/ortaklarınızı kısaca tanıtınız, iş tecrübenizi anlatınız.) 1.2 İş Fikri: (Bu kısımda

Detaylı

GERSAN ELEKTRİK TİCARET VE SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ VE BAĞLI ORTAKLIKLARI SINIRLI BAĞIMSIZ DENETİMDEN GEÇMİŞ

GERSAN ELEKTRİK TİCARET VE SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ VE BAĞLI ORTAKLIKLARI SINIRLI BAĞIMSIZ DENETİMDEN GEÇMİŞ 30 HAZİRAN 2012 TARİHLİ ÖZET KONSOLİDE BİLANÇO Bağımsız İnceleme'den Denetim'den Dipnot Geçmiş Geçmiş Referansları 30.06.2012 31.12.2011 VARLIKLAR Dönen Varlıklar 47,694,745 54,518,989 Nakit ve Nakit Benzerleri

Detaylı

KURUMSAL T BAR YÖNET M PROF. DR. HALUK GÜRGEN

KURUMSAL T BAR YÖNET M PROF. DR. HALUK GÜRGEN KURUMSAL T BAR YÖNET M PROF. DR. HALUK GÜRGEN KURUMSAL T BAR tibar alglamalardan oluur. Kurumsal itibar, bir kuruma yönelik her türlü alglamann bütünüdür. Kurumsal itibar; sosyal ortaklarn kurulula ilgili

Detaylı

Stratejik CFO rolü ve başarı faktörleri

Stratejik CFO rolü ve başarı faktörleri www.pwc.com.tr Stratejik CFO rolü ve başarı faktörleri. 12. Çözüm Ortaklığı Platformu Sunum Gündemi 1. Finans Birimlerinin Geleceği 2. Geleceği Birlikte Şekillendirelim 3. Kurumsal Performans Yönetimi

Detaylı

Kazandran Uygulamalar

Kazandran Uygulamalar Kazandran Uygulamalar Tantm Filmimiz Yönetim Yaklammz Vizyoner Hedefler Kaynak Yönetimi Hedeflenen Sonuca Planlanan Kaynaklarla Ulama Modern Yönetim Araçlar Süreklilik/Sürdürülebilirlik Modern Yönetim

Detaylı

2009 1. Çeyrek Finansal Sonuçları

2009 1. Çeyrek Finansal Sonuçları Arçelik A.Ş. 2009 1. Çeyrek Finansal Sonuçları 2009, 1. Çeyrek... Tüm bölgelerde devam eden talep daralması Önemli bölgelerde artan pazar payı Tüketici elektroniğinde devam eden karlılık artışı Hızlı bir

Detaylı

MERT GIDA GİYİM SANAYİ VE TİCARET A.Ş. / MRTGG, 2012/Yıllık [] 15.03.2013 Bilanço. Bilanço. Finansal Tablo Türü Dönem Raporlama Birimi

MERT GIDA GİYİM SANAYİ VE TİCARET A.Ş. / MRTGG, 2012/Yıllık [] 15.03.2013 Bilanço. Bilanço. Finansal Tablo Türü Dönem Raporlama Birimi MERT GIDA GİYİM SANAYİ VE TİCARET A.Ş. / MRTGG, 2012/Yıllık [] 15.03.2013 Bilanço Bilanço Finansal Tablo Türü Dönem Raporlama Birimi V A R L I K L A R DÖNEN VARLIKLAR Nakit ve Benzerleri Finansal Yatırımlar

Detaylı

Yabancı para çevrim farkları Diğer kazanç ve kayıplar 5,318 5,318

Yabancı para çevrim farkları Diğer kazanç ve kayıplar 5,318 5,318 Özsermaye Değişim Tablosu Özsermaye Değişim Tablosu Finansal Tablo Türü Raporlama Birimi Konsolide Olmayan TL Ödenmiş Sermaye Dipnot:27 Sermaye Düzeltmesi Farkları Dipnot:27 Hisse Senedi İhraç Primi Dipnot:27

Detaylı

Yeniden Yapılanma «re-organizasyon»

Yeniden Yapılanma «re-organizasyon» Yeniden Yapılanma «re-organizasyon» Yeniden Yapılanma Süreci Projenin Hedefi Ticari yaşamını sürdüren organizasyonunuz için, öncelikle yönetim kadrosu çalışanları ve sonrasında tüm çalışanları için, bir

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. KISIM 1. İŞLETME SERMAYESİNİN TANIMI... 5 2. İŞLETME SERMAYESİNİN FİNANSAL YÖNETİMDEKİ YERİ... 6

İÇİNDEKİLER I. KISIM 1. İŞLETME SERMAYESİNİN TANIMI... 5 2. İŞLETME SERMAYESİNİN FİNANSAL YÖNETİMDEKİ YERİ... 6 İşletme Sermayesi Yönetimi v İÇİNDEKİLER I. KISIM I. İŞLETME SERMAYESİNİN TANITIMI... 3 1. İŞLETME SERMAYESİNİN TANIMI... 5 2. İŞLETME SERMAYESİNİN FİNANSAL YÖNETİMDEKİ YERİ... 6 3. İŞLETME SERMAYESİ YÖNETİMİNİN

Detaylı

TÜRKİYE EKONOMİSİNDEKİNDEKİ SON GELİŞMELERE ÇANAKCI. Hazine Müsteşarı. 11 Ağustos A

TÜRKİYE EKONOMİSİNDEKİNDEKİ SON GELİŞMELERE ÇANAKCI. Hazine Müsteşarı. 11 Ağustos A TÜRKİYE EKONOMİSİNDEKİNDEKİ SON GELE İLİŞKİN İŞKİN N DEĞERLENDİRMELERERLENDİRMELERRMELER İbrahim ÇANAKCI Hazine Müsteşarı 11 Ağustos A 2003 I. MAKROEKONOMİK K GELİŞ A. Büyüme B. Enflasyon C. Ödemeler Dengesi

Detaylı

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MESLEK KARARI

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MESLEK KARARI MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MESLEK KARARI BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ VE KAVRAMLAR Madde 1. AMAÇ Madde 2. KAPSAM Madde 3. HUKUKİ

Detaylı

ING Portföy Yönetimi Anonim Şirketi. 1 Ocak- 30 Eylül 2009 ara hesap dönemine ait özet finansal tablolar

ING Portföy Yönetimi Anonim Şirketi. 1 Ocak- 30 Eylül 2009 ara hesap dönemine ait özet finansal tablolar ING Portföy Yönetimi Anonim Şirketi 1 Ocak- 2009 ara hesap dönemine ait özet finansal tablolar İçindekiler Sayfa Özet bilanço 1 Özet kapsamlı gelir tablosu 2 Özkaynak değişim tablosu 3 Nakit akım tablosu

Detaylı

İ.Esenyurt Üniv.2016 Yüksek Lisans / Bahar Dönemi Yönetimde Yeni Gelişmeler Sunum 02. Hazırlayan; Erkut AKSOY

İ.Esenyurt Üniv.2016 Yüksek Lisans / Bahar Dönemi Yönetimde Yeni Gelişmeler Sunum 02. Hazırlayan; Erkut AKSOY 1 Yönetimde Yeni Gelişmeler Yalın Organizasyonlar Sunumu; Erkut AKSOY Kaynak; Öğrenci No.:1432110032 2016 Bahar Dönemi Yüksek Lisans III.Dönem YALIN ORGANİZASYONLAR ZASYONLAR; Daha önceki konularda değindiğimiz

Detaylı

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MECBURİ MESLEK KARARI

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MECBURİ MESLEK KARARI MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MECBURİ MESLEK KARARI R.G. Tarihi : 13 Aralık 2013 R.G. Sayısı : 28850 TÜRMOB Türkiye Serbest

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

BİRİNCİ BÖLÜM KAR AMACI GÜTMEYEN ORGANİZASYONLAR VE PAZARLAMA

BİRİNCİ BÖLÜM KAR AMACI GÜTMEYEN ORGANİZASYONLAR VE PAZARLAMA İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM KAR AMACI GÜTMEYEN ORGANİZASYONLAR VE PAZARLAMA Kar Amacı Gütmeyen Organizasyonlar: Kavramsal Bir Bakış... 3 Kar Amacı Gütmeyen Organizasyonlar ve Kavramlaştırma... 3 Kar Amacı

Detaylı

Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri

Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri Ajanda Perakende Sektöründe Planlama IBM Planlama Çözümleri Merchandise Planlama Çeşitlilik Planlama Kurumsal Karneleme Mağaza Bazında Planlama

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI İSMMMO AKADEMİ BAŞKANI NDAN Muhasebe mesleğinde yaşanan gelişmeler, yönetim muhasebesinin meslek içindeki öneminin artmasına neden olmuştur. Sermaye piyasalarının ve ekonominin gelişmesiyle birlikte muhasebe

Detaylı

X. Çözüm Ortaklığı Platformu

X. Çözüm Ortaklığı Platformu www.pwc.com/tr Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş İçerik 1. Yeni Türk Ticaret Kanunu na Genel Bakış 2. Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası 3. Finansal Raporlama Süreci ve Teknik Altyapı

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI

STRATEJİK YÖNETİM MUHASEBESİ UZMANLIĞI PROGRAMI BAŞLANIGIÇ TARİHİ: 14 OCAK 2012 İSMMMO AKADEMİ BAŞKANI NDAN Muhasebe mesleğinde yaşanan gelişmeler, yönetim muhasebesinin meslek içindeki öneminin artmasına neden olmuştur. Sermaye piyasalarının ve ekonominin

Detaylı

İÇ KONTROL. ç Kontrol Dairesi. I lda Arslan. 2 ubat 2009 / ISPART A

İÇ KONTROL. ç Kontrol Dairesi. I lda Arslan. 2 ubat 2009 / ISPART A İÇ KONTROL ç Kontrol Dairesi I lda Arslan 2 ubat 2009 / ISPART A İç Kontrol Tanım ç Kontrol, kurumlar n, yöneticileri ve çal anlar taraf ndan uygulanan; kurumlar n hedeflerinin el de edilmesinde gereken

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015 TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli Mayıs 2015 Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

SYS Version 1.0.1 Satış Yönetim Sistemi

SYS Version 1.0.1 Satış Yönetim Sistemi SYS Version 1.0.1 Satış Yönetim Sistemi 1. Genel Bakış Değişen rekabet ortamı ve farklılaşan müşteri beklentileri, bayi ağlarının kompleks ve yönetiminin zor olması satış süreçlerini oldukça farklı bir

Detaylı

SAP Analitik & İnovasyon Forum İstanbul Oyun Devam Ediyor. SAP Hazine ve Finansal Risk Yönetimi Konuşmacı Adı : Oya SARI Firma Adı : ŞİŞECAM

SAP Analitik & İnovasyon Forum İstanbul Oyun Devam Ediyor. SAP Hazine ve Finansal Risk Yönetimi Konuşmacı Adı : Oya SARI Firma Adı : ŞİŞECAM SAP Analitik & İnovasyon Forum İstanbul Oyun Devam Ediyor SAP Hazine ve Finansal Risk Yönetimi Konuşmacı Adı : Oya SARI Firma Adı : ŞİŞECAM Gündem Neden SAP TRM? SAP TRM Ürün ihtiyacı ve Danışman seçim

Detaylı

KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK YÖNETİMİ

KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK YÖNETİMİ KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK YÖNETİMİ Dr. Emre BALIBEK Genel Müdür Yardımcısı Hazine Müsteşarlığı Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü E-posta: emre.balibek@hazine.gov.tr 1 İçerik Borç İdaresinde Risk

Detaylı

Nebim Winner Kurumsal Fiyat Listesi

Nebim Winner Kurumsal Fiyat Listesi Nebim Winner Kurumsal Fiyat Listesi Son güncelleme: 19 Ocak 12 Winner Merkez ve Zincir Mağaza......2 Winner Ticari ı......4 Opsiyon Fiyatlar...... Winner Üretm Yönetmi......6 Winner Tedarik Yönetmi......7

Detaylı

Türkiye Garanti Bankası A.Ş.

Türkiye Garanti Bankası A.Ş. 27 Aralık 2011 Türkiye Garanti Bankası A.Ş. Garanti Bankası Sektör Ortalamasının Üzerinde Büyüyecek: Özellikle KOBİ Bankacılığına odaklanan Garanti Bankası nın 1 milyon 300 bini aşkın KOBİ müşterisi var.

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS BORÇLAR HUKUKU 0102311 3 3+0 3 4. Ön Koşul Dersleri. Dersin Dili. Türkçe.

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS BORÇLAR HUKUKU 0102311 3 3+0 3 4. Ön Koşul Dersleri. Dersin Dili. Türkçe. DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat BORÇLAR HUKUKU 0102311 3 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Dersin Seviyesi Türkçe Lisans Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Zorunlu

Detaylı

2011/3.DÖNEM SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK SINAVLARI FİNANSAL MUHASEBE. 4 Aralık 2011-Pazar 09:00-12:00 SORULAR

2011/3.DÖNEM SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK SINAVLARI FİNANSAL MUHASEBE. 4 Aralık 2011-Pazar 09:00-12:00 SORULAR 2011/3.DÖNEM SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK SINAVLARI FİNANSAL MUHASEBE 4 Aralık 2011-Pazar 09:00-12:00 SORULAR SORU 1: Mali Tablolardan Bilanço yu tanımlayınız. SORU 2: Mali Tablolardan Gelir Tablosu

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ 14 SUNUŞ 16 BİR SEÇİM YAPMA BİLİMİ OLARAK EKONOMİ VE VERİMLİLİK İLKESİ 19 BÖLÜM 1 VERİMLİLİK-KAVRAMSAL ÇERÇEVE

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ 14 SUNUŞ 16 BİR SEÇİM YAPMA BİLİMİ OLARAK EKONOMİ VE VERİMLİLİK İLKESİ 19 BÖLÜM 1 VERİMLİLİK-KAVRAMSAL ÇERÇEVE İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ 14 SUNUŞ 16 BİR SEÇİM YAPMA BİLİMİ OLARAK EKONOMİ VE VERİMLİLİK İLKESİ 19 BÖLÜM 1 VERİMLİLİK-KAVRAMSAL ÇERÇEVE Soru 1 Verimlilik nedir? 25 Soru 2: Verimlilikle ilişkili kavramlar nelerdir?

Detaylı

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri

2015 Eğitim Takvimi Biymed Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri 2015 Eğitim Takvimi BiYMED Eğitim ve Danışmanlık BiYMED Danışmanlık, uzman kadrosu ile danışmanlık, eğitim ve yazılım hizmetleri sağlar. BiYMED Danışmanlık, müşterilerine hizmet almak istedikleri alanlarda

Detaylı

EN İYİ TELESATIŞ KAMPANYASI

EN İYİ TELESATIŞ KAMPANYASI EN İYİ TELESATIŞ KAMPANYASI Biz Kimiz? 1999 da kuruldu Yılda 87 milyon çağrı ile sektöründe lider Ana dallar : Müşteri hizmetleri ve tele satış Pazar payının % 45 ine sahip 14 şirket ile iş ortaklığı 7000

Detaylı

PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2014 Yıl Sonu Finansal Sunumu

PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2014 Yıl Sonu Finansal Sunumu PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2014 Yıl Sonu Finansal Sunumu Pınar Et in Gücü Yenilikçi ve öncü kimlik 300 den fazla SKU AR-GE deneyimi Ürün Portföyü En itibarlı markalar içerisinde ilk 10 da* Türkiye

Detaylı

DB: IT SERVİS YÖNETİMİNİN KALBİ

DB: IT SERVİS YÖNETİMİNİN KALBİ Konfigürasyon yönetimi veritabanı veya CMDB, ITIL veya ISO 20000:2005 e uyumlu çalışan şirketler için gerekli altyapının en önemli bileşenlerinden biridir. Şirketinizde ITIL veya ISO 20000 süreçlerini

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Birinci Bölüm PARANIN ZAMAN DEĞERİ VE İŞLETMELERDE FİNANS FONKSİYONU

İÇİNDEKİLER. Birinci Bölüm PARANIN ZAMAN DEĞERİ VE İŞLETMELERDE FİNANS FONKSİYONU İÇİNDEKİLER Birinci Bölüm PARANIN ZAMAN DEĞERİ VE İŞLETMELERDE FİNANS FONKSİYONU I. PARANIN ZAMAN DEĞERİ... 1 A. FAİZ KAVRAMI... 2 1. Basit Faiz... 3 2. Bileşik Faiz... 4 3. Efektif Yıllık Faiz Oranı (EYFO)...

Detaylı

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri]

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] İş Planı ÖNEMLİ NOT Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] Firma Bilgileri Firma İsmi İlgili Kişi / Pozisyonu İş Adresi Telefon / Faks Numaraları E-Posta / Web

Detaylı

DERS PROFİLİ. Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem. Stratejik Pazarlama Yönetimi. MAN503T Güz 1 3 3 7. Dersin Dili.

DERS PROFİLİ. Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem. Stratejik Pazarlama Yönetimi. MAN503T Güz 1 3 3 7. Dersin Dili. DERS PROFİLİ Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Kredi AKTS Stratejik Pazarlama Yönetimi MAN503T Güz 1 3 3 7 Ön Koşul - Dersin Dili Ders Tipi Dersin Okutmanı Dersin Asistanı Dersin

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2015 Yılı 1. Çeyrek Finansal Sunumu

PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2015 Yılı 1. Çeyrek Finansal Sunumu PINAR ENTEGRE ET VE UN SAN. A.Ş. 2015 Yılı 1. Çeyrek Finansal Sunumu Pınar Et in Gücü Yenilikçi ve öncü kimlik 300 den fazla SKU AR-GE deneyimi Ürün Portföyü En itibarlı markalar içerisinde ilk 10 da*

Detaylı

OMURGA GAYRİMENKUL PORTFÖY YÖNETİMİ ANONİM ŞİRKETİ 2015 YILI ARA DÖNEM FAALİYET RAPORU OMURGA GAYRIMENKUL PORTFÖY YÖNETİMİ A.Ş

OMURGA GAYRİMENKUL PORTFÖY YÖNETİMİ ANONİM ŞİRKETİ 2015 YILI ARA DÖNEM FAALİYET RAPORU OMURGA GAYRIMENKUL PORTFÖY YÖNETİMİ A.Ş OMURGA GAYRİMENKUL PORTFÖY YÖNETİMİ ANONİM ŞİRKETİ 1- GENEL BİLGİLER 2015 YILI ARA DÖNEM FAALİYET RAPORU Raporun Ait Olduğu Dönem: 08.04.2015 30.09.2015 Dönemi Ticaret unvanı : OMURGA GAYRİMENKUL PORTFÖY

Detaylı

GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit)

GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit) GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit) GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN Girişimcinin finansman ihtiyacı: Finansman ihtiyacının karşılanmasında

Detaylı

B E Y K E N T Ü N İ V E R S İ T E S İ S O S Y A L B İ L İ M L E R E N S T İ T Ü S Ü İ Ş L E T M E Y Ö N E T İ M İ D O K T O R A P R O G R A M I

B E Y K E N T Ü N İ V E R S İ T E S İ S O S Y A L B İ L İ M L E R E N S T İ T Ü S Ü İ Ş L E T M E Y Ö N E T İ M İ D O K T O R A P R O G R A M I B E Y K E N T Ü N İ V E R S İ T E S İ S O S Y A L B İ L İ M L E R E N S T İ T Ü S Ü İ Ş L E T M E Y Ö N E T İ M İ D O K T O R A P R O G R A M I İLİŞKİSEL PAZARLAMA 31 MAYIS 2014 K O R A Y K A R A M A N

Detaylı

Mersin Taze Meyve ve Sebze Kümesi

Mersin Taze Meyve ve Sebze Kümesi Mersin Taze Meyve ve Sebze Kümesi Küme Kuruluş 29 Haziran 2010 ilk Toplantı Sektörün sorunlarının tespiti Bu sorunlara yönelik çözüm önerileri Çözüm için ilgili kurumların tespiti ile iletişim ağımızdaki

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

TETAŞ TÜRKİYE ELEKTRİK TİCARET VE TAAHHÜT A.Ş. GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

TETAŞ TÜRKİYE ELEKTRİK TİCARET VE TAAHHÜT A.Ş. GENEL MÜDÜRLÜĞÜ TETAŞ TÜRKİYE ELEKTRİK TİCARET VE TAAHHÜT A.Ş. GENEL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNERGE 10 BÜTÇE YÖNERGESİ T E T A Ş TÜRKİYE ELEKTRİK TİCARET VE TAAHHÜT ANONİM ŞİRKETİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ BÜTÇE YÖNERGESİ TÜRKİYE ELEKTRİK TİCARET

Detaylı

Türk Hava Yolları. Operasyonel performans iyileşiyor; net kar beklentiler paralelinde gerçekleşti. Şeker Yatırım Araştırma

Türk Hava Yolları. Operasyonel performans iyileşiyor; net kar beklentiler paralelinde gerçekleşti. Şeker Yatırım Araştırma 3Ç15 Sonuçları Havacılık Sektörü 9 Kasım 2015 Türk Hava Yolları Operasyonel performans iyileşiyor; net kar beklentiler paralelinde gerçekleşti R. Fulin Önder Analist fonder@sekeryatirim.com Türk Hava Yolları,

Detaylı

ÇEVRE KORUMA KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK

ÇEVRE KORUMA KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK ÇEVRE KORUMA VE KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK Çevre neden bu kadar önemli? Sera etkisi artıyor Doğal kaynaklar bitiyor Maliyetler yükseliyor Gelir eşitsizliği uçurumu büyüyor 2002 yılında Johannesburg da

Detaylı

Novartis İş Zekası Çözümü. 7 Kasım 2012, İstanbul Kaan Marangoz, Novartis

Novartis İş Zekası Çözümü. 7 Kasım 2012, İstanbul Kaan Marangoz, Novartis Novartis İş Zekası Çözümü 7 Kasım 2012, İstanbul Kaan Marangoz, Novartis Gündem Novartis İlaç Sektörü Cognos Raporlama Sistemi Projeler Faydalar 2 Novartis Biz kimiz? AMACIMIZ Hastalıkları önleyen ve tedavi

Detaylı

CEO - Yönetim Raporlama Sistemi

CEO - Yönetim Raporlama Sistemi CEO - Yönetim Raporlama Sistemi Tanıtım ve Çalışma Şekli: %100 Türk Mühendisleri tarafından geliştirilen CEO-Yönetim Raporlama Sistemi yazılımı, Nokta Bilgisayar A.Ş.'nin tescilli bir markasıdır. Günümüz

Detaylı

Dipnot Referansları 30.09.2010 31.12.2009

Dipnot Referansları 30.09.2010 31.12.2009 BĠLANÇO (TL) İncelemeden GeçmemiĢ Bağımsız Denetim'den GeçmiĢ Dipnot Referansları 31.12.29 VARLIKLAR Dönen Varlıklar 129.576.238 66.38.879 Nakit ve Nakit Benzerleri 6 63.42.113 1.576.488 Finansal Yatırımlar

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Daha Etkin İşletme Sermayesi Yönetimi 5 Aralık 2011

Daha Etkin İşletme Sermayesi Yönetimi 5 Aralık 2011 www.pwc.com/tr Daha Etkin İşletme Sermayesi Yönetimi İçerik 1. İşletme sermayesinde etkin yönetim 2. Etkin envanter yönetiminin işletme sermayesine katkısı 2 İşletme sermayesinde etkin yönetim 3 İşletme

Detaylı

IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM KONU 8 KONTROL ETME

IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM KONU 8 KONTROL ETME IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM KONU 8 KONTROL ETME YÖNETİM FONKSİYONLARI Yönetim Fonksiyonları Planlama Karar Verme Organize Etme Liderlik Kontrol Etme 2 Kontrol Etme Performans ölçme ve istenen sonuçları

Detaylı

Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi letmeleri A.. 30.06.2013 Tarihi tibarıyla Sona Eren Hesap Dönemine likin Yönetim Kurulu Yıllık Faaliyet Raporu

Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi letmeleri A.. 30.06.2013 Tarihi tibarıyla Sona Eren Hesap Dönemine likin Yönetim Kurulu Yıllık Faaliyet Raporu Sayfa No: 1 Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi letmeleri A.. 30.06.2013 Tarihi tibarıyla Sona Eren Hesap Dönemine likin Yönetim Kurulu Yıllık Faaliyet Raporu Sayfa No: 2 Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi

Detaylı

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kazananlar Konferansı 26 Şubat 2015 Seyhun Araz Üretim Müdürü Coca-Cola İçecek Bursa Fabrika Coca-Cola İçecek Coca-Cola Sistemi içinde en büyük 6. şişeleyici Faaliyet

Detaylı

2. İşbirliği-Güç birliği Destek Programı. 5. KOBİGEL Kobi Gelişim Destek Programı. 8. Kredi Faiz Desteği

2. İşbirliği-Güç birliği Destek Programı. 5. KOBİGEL Kobi Gelişim Destek Programı. 8. Kredi Faiz Desteği KOSGEB DESTEKLERİ 1. Tematik Proje Destek Programı 2. İşbirliği-Güç birliği Destek Programı 3. AR-GE, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı 4. Genel Destek Programı 5. KOBİGEL Kobi Gelişim

Detaylı

raporlama ve muhasebenin de i en ortam na ayak uydurman z ve bu

raporlama ve muhasebenin de i en ortam na ayak uydurman z ve bu Finansal Muhasebe Danışmanlık Hizmetleri Hızla değişen ortamda pratik çözümler Ernst & Young Finansal Muhasebe Dan manl k Hizmetleri Bölümü, finansal raporlama ve muhasebenin de i en ortam na ayak uydurman

Detaylı

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek...

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Yeni TTK ya uyum, mevzuatı kavrayarak tamamlayabileceğimiz bir sürecin ötesinde; önemli altyapısal değişiklikler getirecek bir dönüşümdür Dış Paydaşlar

Detaylı

www.pwc.com/tr Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası

www.pwc.com/tr Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası www.pwc.com/tr Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası Yeni Türk Ticaret Kanunu Türkiye Muhasebe Standartları na Geçiş Yol Haritası Yeni muhasebe standartlarına hazır mısınız? 1 Temmuz 2012

Detaylı

Logo Yazılım A.Ş. Türkiye nin Teknoloji Markası

Logo Yazılım A.Ş. Türkiye nin Teknoloji Markası Logo Yazılım A.Ş. Türkiye nin Teknoloji Markası 2012 3. Çeyrek Sonuçları 1984 yılında kurulan LOGO Türkiye nin en büyük bağımsız yazılım kuruluşudur. 28 yılı geride bırakırken LOGO, Ar-Ge ye ve inovasyona

Detaylı

ARÇELİK ORACLE PRIMAVERA UYGULAMASI

ARÇELİK ORACLE PRIMAVERA UYGULAMASI ARÇELİK ORACLE PRIMAVERA UYGULAMASI Melda POLAT 1 Kasım 2011 Akış Arçelik Ar-Ge Proje Yönetimi Primavera Uygulaması 2 Arçelik A.Ş. 1955 den bugüne yarım asırdan fazla tecrübe Ev yaşamına yönelik dayanıklı

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

RESMİ ÇÖZÜM ORTAĞI. Resmi Çözüm Ortağı MG GROUP İSTANBUL/ÜSKÜDAR HATAY/İSKENDERUN ADANA/SEYHAN MUĞLA/BODRUM HATAY/ANTAKYA. www.mggroupturkiye.

RESMİ ÇÖZÜM ORTAĞI. Resmi Çözüm Ortağı MG GROUP İSTANBUL/ÜSKÜDAR HATAY/İSKENDERUN ADANA/SEYHAN MUĞLA/BODRUM HATAY/ANTAKYA. www.mggroupturkiye. RESMİ ÇÖZÜM ORTAĞI Resmi Çözüm Ortağı MG GROUP İSTANBUL/ÜSKÜDAR HATAY/İSKENDERUN ADANA/SEYHAN MUĞLA/BODRUM HATAY/ANTAKYA www.mggroupturkiye.com MG GROUP KİMDİR? HAKKIMIZDA MG GROUP Olarak; Gerek iş ahlakımız

Detaylı

ÜRÜNÜN ADI : FOLLOWER ÜRÜN: AKÜLÜ BAVUL

ÜRÜNÜN ADI : FOLLOWER ÜRÜN: AKÜLÜ BAVUL ÜRÜNÜN ADI : FOLLOWER ÜRÜN: AKÜLÜ BAVUL Ürün Nedir? FOLLOWER, Akülü tekerlekli bir bavuldur. Ürünün mini boyu, orta boyu, büyük boyu vardır. Ürünün içine konulan küçük bir akü ile bavul güç kullanmadan

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA Önsöz 4 Stratejik Planlama ve Bütçe Yol Haritası 5 Örnek İşletme Hakkında 6 Gider Yükleme Sistemi 8 Satış Bütçesi Oluşturma 9 Faaliyet Gider Bütçesi Oluşturma 12 Bütçe Sistem Otomasyonu

Detaylı

ENTERPRISE CONTACT CENTER

ENTERPRISE CONTACT CENTER call center ENTERPRISE CONTACT CENTER SAPHIRA ülkemizin uluslararası arenada ekonomik ve teknolojik rekabet gücünü artırıcı niteliklere sahip olmak üzere; İ.Ü. Teknokent yerleşkesi içerisinde, geliştirmelerin

Detaylı

FİNANSAL KAYNAKLARA ERİŞİM VE YATIRIMCI İLİŞKİLERİ 2016 Öğr. Gör. Elif Acar

FİNANSAL KAYNAKLARA ERİŞİM VE YATIRIMCI İLİŞKİLERİ 2016 Öğr. Gör. Elif Acar FİNANSAL KAYNAKLARA ERİŞİM VE YATIRIMCI İLİŞKİLERİ 2016 Öğr. Gör. Elif Acar 1 İşinizi kurmak için gereken parasal kaynakları bulmak, ve bunları işinizin gerektirdiği şekilde kullanmaktır. Finans nedir?

Detaylı

Sürdürülebilir sosyal güvenli in önündeki zorluklar

Sürdürülebilir sosyal güvenli in önündeki zorluklar Sürdürülebilir sosyal güvenli in önündeki zorluklar Konular Geçmi ten önemli trendler Esneklik ve esnek güvence Bireyselcilik ve azalan dayan ma Silikle en toplum 2 Toplumsal: Daha az evlilik Daha fazla

Detaylı

EY Eğitim Takvimi. Eylül - Aralık 2014

EY Eğitim Takvimi. Eylül - Aralık 2014 EY Eğitim Takvimi Eylül - Aralık 2014 EY olarak, verimli ve kaliteli bir iş modelinin kurulması ve sürdürülmesinde eğitimin önemli bir rol oynadığına inanıyoruz. Bu sebeple, şirketimiz bünyesindeki farklı

Detaylı

Endüstri Mühendisliği'ne Giriş (IE 103) Ders Detayları

Endüstri Mühendisliği'ne Giriş (IE 103) Ders Detayları Endüstri Mühendisliği'ne Giriş (IE 103) Ders Detayları Ders Adı Ders Dönemi Ders Kodu Saati Uygulama Saati Laboratuar Kredi AKTS Saati Endüstri Mühendisliği'ne Giriş IE 103 Güz 3 0 0 3 3 Ön Koşul Ders(ler)i

Detaylı

İLERİ DÜZEY SİGORTACILIK EĞİTİM PROGRAMI HAYAT VE EMEKLİLİK 1.Dönem

İLERİ DÜZEY SİGORTACILIK EĞİTİM PROGRAMI HAYAT VE EMEKLİLİK 1.Dönem İLERİ DÜZEY SİGORCILIK EĞİTİM PROGRAMI HAYAT VE EMEKLİLİK 1.Dönem İleri Düzey Sigortacılık Eğitim Programı-Hayat ve Emeklilik Programın Amacı İleri Düzey Eğitim Programı, Temel Sigortacılık Eğitim Programı

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

BATI AKDENİZ KALKINMA AJANSI (BAKA) BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI KÜMELENME DESTEKLERİ

BATI AKDENİZ KALKINMA AJANSI (BAKA) BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI KÜMELENME DESTEKLERİ BATI AKDENİZ KALKINMA AJANSI (BAKA) BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI KÜMELENME DESTEKLERİ Esra ALAGÖZ KAYA Şubat 2015 SUNUM PLANI I. KÜMELENME ANA DESTEK ALANLARI II. KÜMELENME DESTEKLERİNDE TEMEL

Detaylı

Rakamların. Ötesinde. Yönetim Danışmanlığı Kurumsal Finansman Muhasebe ve Mali İşler

Rakamların. Ötesinde. Yönetim Danışmanlığı Kurumsal Finansman Muhasebe ve Mali İşler Rakamların Ötesinde Yönetim Danışmanlığı Kurumsal Finansman Muhasebe ve Mali İşler Cerebra Hakkında Cerebra Türkiye de geniş bir endüstri yelpazesinde yönetim danışmanlığı, kurumsal finansman, muhasebe

Detaylı

IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu

IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu 2010 u kapatırken uyarılar ve öneriler: Vergi incelemeleri, yargıkararları, muktezalar Zeki Gündüz Krizi nasıl yönettik? Söz vermenizi istiyorum Güncel inceleme konuları

Detaylı

2015-2016. Eğitim Programları Tanıtımı TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ DETAY ÇİZELGELEME ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME

2015-2016. Eğitim Programları Tanıtımı TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ DETAY ÇİZELGELEME ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME Kurumsal Süreçlerinde Optimizasyon 2015-2016 Eğitim Programları Tanıtımı ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ SATIŞ & OPERASYON PLANLAMA (S&OP) KAPASİTE & MALZEME

Detaylı

KOBĐ lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri

KOBĐ lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri KOBĐ LERDE ĐŞ PLANI HAIRLANMASI ve KOBĐ DESTEK KREDĐLERĐ 30 Nisan Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Bankacılık ve Finans Bölüm Başkanı Okan Universitesi KOBĐ LER NEDEN ÖNEMLĐDĐR? KOBĐ lerin ekonomiye

Detaylı