T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2681 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1647 STRATEJ K YÖNET M

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2681 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1647 STRATEJ K YÖNET M"

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2681 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1647 STRATEJ K YÖNET M Yazarlar Prof.Dr. Ali AKDEM R (Ünite 1, 3, 5) Prof.Dr. Ali AKDEM R, Ö r.gör.dr.gönül KONAKAY (Ünite 2) Prof.Dr. Derman KÜÇÜKALTAN, Doç.Dr. Mehmet MARANGOZ (Ünite 4) Doç.Dr.. Cemil ULUKAN (Ünite 6) Doç.Dr. Gülten EREN GÜMÜfiTEK N (Ünite 7) Yrd.Doç.Dr. Ayfle HEPKUL (Ünite 8) Editörler Prof.Dr. Ali AKDEM R Doç.Dr.. Cemil ULUKAN ANADOLU ÜN VERS TES

2 Bu kitab n bas m, yay m ve sat fl haklar Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Ö retim tekni ine uygun olarak haz rlanan bu kitab n bütün haklar sakl d r. lgili kurulufltan izin almadan kitab n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay t veya baflka flekillerde ço alt lamaz, bas lamaz ve da t lamaz. Copyright 2012 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN Ö RET M TASARIM B R M Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yard mc s Arfl.Gör.Dr. rem Erdem Ayd n Ö retim Tasar mc lar Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Arfl.Gör.Dr. rem Erdem Ayd n Grafik Tasar m Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Ö r.gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Dizgi Aç kö retim Fakültesi Dizgi Ekibi Stratejik Yönetim ISBN Bask Bu kitap ANADOLU ÜN VERS TES Web-Ofset Tesislerinde adet bas lm flt r. ESK fieh R, A ustos 2012

3 çindekiler iii çindekiler Önsöz... viii Temel Kavramlar... 2 G R fi... 3 STRATEJ K YÖNET M N TANIMI VE ANA KAVRAMLARI... 3 Stratejik Yönetimin Ana Kavramlar... 5 Stratejik Yönetime Duyars zl k Nedenleri... 6 STRATEJ K YÖNET M EK B... 7 STRATEJ K YÖNET M N KARAKTER ST KLER... 8 STRATEJ K YÖNET M N PAYDAfiLARI... 9 STRATEJ K YÖNET M N AMAÇLARI Finansal Amaçlar Önceliklendirmek ve Sosyal Amaçlar Göz Ard Etmemek Ekonomik Katma De er Yaratmak Rekabet Avantaj Yaratmak Büyümek ve De iflim Yaratmak STRATEJ K YÖNET M SÜREC STRATEJ K YÖNET M ARAÇLARI Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Yararlan lan nternet Kaynaklar Stratejik Analiz: D fl ve ç Çevre Analizi G R fi DIfi ÇEVRE ANAL Z KAVRAMI DIfi ÇEVRE KATEGOR LER Genel D fl Çevre Rekabetçi D fl Çevre Rakiplerin Analizi REKABET YAKLAfiIMLARI VE BUNLARI ETK LEYEN FAKTÖRLER DIfi ÇEVREY ANAL Z ETME SÜREÇLER Stratejik Grup Çevreyi Tarama Senaryo Planlama SEKTÖRLERE GÖRE REKABETTE ÜSTÜNLÜK YARATACAK REKABET UNSURLARI Do al Kaynak Ç karma Sektörü Malzeme flleme, Rafine Etme, Sentezleme ve Biçimlendirme Sektörü Parça ve Aksam Sektörü Ana Cihaz malat Sektörü Perakende Sektörü Hizmet Sektörü ÜN TE 2. ÜN TE

4 iv çindekiler Alet ve Ekipman Sektörü Bilgi Teknolojileri Sektörü Ç ÇEVRE ANAL Z KAVRAMI ç Çevre Analizinde flletmelere Kaynak Temelli Bak fl Yaklafl m Yetenekler Yetkinlikler DE ERLEND R LECEK UNSURLARA YÖNEL K ÇERÇEVELER N BEL RLENMES Kritik Baflar Faktörleri Sektör Karakteristikleri Rekabet Pozisyonu Genel Çevre De er Zinciri Çekirdek Süreçler ve Sistemler ÖRGÜT Ç ZAYIFLIKLARI VE ÜSTÜNLÜKLER DE ERLEND RME YÖNTEMLER Dengeli Skor Kartlar SWOT Analizi F rsat ve Tehlikelerin Belirlenmesi Kuvvetli ve Zay f Yönlerin Belirlenmesi Say sal Analiz Yöntemleri Kalitatif (Niteliksel) Yöntemler Niteliksel De erlendirmeye Olanak Veren Konular ve Unsurlar Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde S nayal m Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Yararlan lan nternet Kaynaklar ÜN TE Stratejik Amaçlar n Belirlenmesi: Stratejik Niyet Hiyerarflisi G R fi STRATEJ K N YET H YERARfi S V ZYON Genel Vizyon Örnekleri Vizyon Ö eleri Yönetim Felsefesi, De erler ve lkeler maj Amaçlar ve Gelecek Tahmini Vizyonun fllevleri Etkili Vizyonun Düzenlenmesi, Tasar m ve Karakteristikleri V ZYON VE L DERL K M SYON AMAÇ VE HEDEFLER Amaç Hedef M SYON, V ZYON, AMAÇ, HEDEF, STRATEJ ETK LEfi M PLANLAR VE BÜTÇELER... 58

5 çindekiler v Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Yararlan lan nternet Kaynaklar Strateji Alternatifleri: Strateji Hiyerarflisinin Oluflturulmas 67 G R fi ULUSLARARASI STRATEJ LER Uluslararas Strateji Uluslararas laflma Stratejileri fi RKET STRATEJ LER (KURUMSAL STRATEJ LER) fiirket Stratejisi Türleri filetme STRATEJ LER flletme Stratejisinin Boyutlar flletme Düzeyinde Strateji Türleri OPERASYONEL (FONKS YONEL/ filevsel) STRATEJ LER Üretim ve Tedarik Stratejileri Pazarlama Fonksiyonu Stratejileri Finansman ve Muhasebe Fonksiyonu Stratejileri nsan Kaynaklar Fonksiyonu Stratejileri Araflt rma ve Gelifltirme Stratejileri Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Yenilik ve Bilgi - letiflim Teknolojileri Stratejisi G R fi YEN L K VE B LG - LET fi M TEKNOLOJ LER KAVRAMLARI VE filetmeler N ETK LEfi M YEN L K STRATEJ S nternet in Anlam ve fllevleri Yenilik Stratejisinin Baflar Koflullar YEN L K STRATEJ S N N ÖGELER Teknolojik Yenilik Stratejik Pazar Analizi Pazar Niflleri Ürün Tasar m Yenilik ve Yenilik Stratejilerinin Avantajlar B LG - LET fi M TEKNOLOJ LER STRATEJ LER N N filetmeler Ç N ANLAMI VE TANIMLAMALAR B LG - LET fi M TEKNOLOJ LER STRATEJ S N N ÖGELER Elektronik Ticaretten Yararlanmak E-Ticaretin Teknik ve fl Yönü ÜN TE 5. ÜN TE

6 vi çindekiler Teknik Yön fl Faaliyetleriyle lgili Yön Önceki Bilgi- letiflim Teknolojileri Sistemini Güncellemek ve/veya Yenilemek fl Faaliyetlerinin Bütün Alanlar ndaki Bilgi- letiflim Teknolojileri Sistemini yilefltirmek Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Yararlan lan nternet Kaynaklar ÜN TE 7. ÜN TE Stratejilerin Analizi ve Seçimi G R fi ALTERNAT F STRATEJ LER N FORMÜLE ED LMES flletme ve Operasyon Düzeyinde Stratejilerin Formüle Edilmesi SWOT Matrisi SWOT Matrisinin Uygulan fl Kurumsal Düzeyde Stratejilerin Formüle Edilmesi BCG Matrisi BCG Matrisi Gelifltirme Örne i BCG Analizinde Dikkate Edilmesi Gereken Hususlar STRATEJ LER N ANAL Z VE SEÇ M NDEK ÖLÇÜTLER STRATEJ SEÇ M NDE KULLANILAN YÖNTEMLER Finansal Teknikler Fayda-Maliyet Analizi STRATEJ SEÇ M NDE KARAR AfiAMASI STRATEJ SEÇ M NDE ETK L OLAN ÖRGÜTSEL KONULAR Strateji Seçiminin Örgütsel Kültür Yönü Strateji Seçiminin Politik Yönü Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Stratejilerin Uygulanmas G R fi STRATEJ UYGULAMALARININ ÖZELL STRATEJ UYGULAMASI LE ÖRGÜTSEL YAPININ UYUMU Strateji Uygulamalar çin Örgütün Yeniden Yap land r lmas STRATEJ LER N filetme FONKS YONLARIYLA (OPERASYONLARIYLA) L fik LER N N KURULMASI Üretim ve Tedarik Fonksiyonu Strateji Uygulamalar Pazarlama Fonksiyonu Strateji Uygulamalar nsan Kaynaklar Fonksiyonu Strateji Uygulamalar

7 çindekiler vii Finans/Muhasebe Fonksiyonu Strateji Uygulamalar Ar-Ge Fonksiyonu Strateji Uygulamalar Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Stratejik De erlendirme ve Kontrol G R fi STRATEJ K DE ERLEND RME VE KONTROL KAVRAMLARI STRATEJ K DE ERLEND RME VE KONTROL S STEMLER N N YARARLARI STRATEJ K DE ERLEND RME VE KONTROL SÜREC STRATEJ LER N filetme AMAÇLARI LE UYGUNLU UNUN DE ERLEND R LMES PERFORMANSIN ÖLÇÜLMES flletmelerin Performans n n Ölçümündeki Yaklafl mlar flletmelerin Bütününün De erlendirilmesine Yönelik Performans Ölçümleri flletmenin Bölümlerine Yönelik Performans Ölçümleri DÜZELT C FAAL YETLER ALTERNAT F PLANLAR STRATEJ K KONTROL TÜRLER Geriye Yönelik Kontroller Efl Zamanl Kontroller Bürokratik Kontrol Klan Kontrolü Pazar Kontrolü leriye Yönelik Kontroller Öncül Kontrol Özel Durumlar çin Alarm Kontrolü Uygulama Kontrolü Stratejik Takip ETK L B R STRATEJ K DE ERLEND RME VE KONTROL S STEM N N KURULMASI Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE

8 viii Önsöz Önsöz Ekonominin, demokrasinin, kültürün, politikan n giderek küreselleflmesi, dolay s yla kaos ve krizlerin de küreselleflmesi, örgütlerin dinamik ve belirsizliklerle dolu bir çevrede faaliyetlerini sürdürmelerini gerekli k lmaktad r. Bunun yan s ra ister kâr amaçl, ister kâr amaçs z örgüt olsun, ulusal ve uluslararas düzeyde rekabet koflullar nda faaliyette bulunmak zorunlulu u bulunmaktad r. Bu iki olay ve olgu, efl deyimle gerçeklik, tüm örgütlerin gelecek yönelimli amaç, hedef ve planlama çal flmalar nda bulunmalar n gerekli k lmaktad r. Zira kâr amaçl bir iflletme iseniz kâr elde etmek, varl n z sürdürmek, rekabetçi olmak, büyümek ve de iflmek ve sürdürülebilir olmak zorunlulu unuz bulunmaktad r. Kâr amaçs z bir örgütte ise, kâr n yerini gelir almakta ve di er amaçlar iflletmelerin di er amaçlar yla ayn kalmaktad r. Devlet, Yerel Yönetim, Kamu Yönetimi, Sivil Toplum Kurulufllar örgütü olman z büyümek, rekabetçi olmak, gelir elde etmek, sürdürülebilir olmak amaçlar ndan vazgeçmeniz anlam na gelmemektedir. Hatta kâr amaçs z örgütler için bu amaçlar en az iflletmelerdeki kadar güçlüdür. Kâr amaçl ve kâr amaçs z örgütler ayr m n n yan s ra, gelir amaçl örgütler ayr m yaparak bu bafll k içerisinde örgütleri kategorize etmek de olurludur. Gelir temal olarak örgütleri kategorize etmek daha kapsay c d r. Zira tüm örgütler kâr amaçl de ildir ancak, tüm örgütler gelir amaçl d r. Bu cümleden olarak, kâr amaçl, kâr amaçs z örgütler ya da gelir amaçl tüm örgütler yukar daki dinamik çevre ba lam nda bugünü ve gelece i analiz ederek amaçlar n n do al sonucu olarak gelece e haz rlanmalar gereklidir. Bu da bizi örgütler stratejik yönetime sahip olmal d rlar yarg s na ulaflt rmaktad r. Bu saptamalar ba lam nda elinizdeki kitap haz rlanm flt r. Baflta iflletmeler olmak üzere, gelir amaçl örgütlerin vazgeçilmez amaçlar için stratejik yönetimle ilgilenmeleri zorunlulu u bulunmaktad r. Stratejik Yönetimle ilgili birçok tan m bulunmakla birlikte tan mlar n ortak vurgusu flöyledir: Stratejik Yönetim; d fl ve iç çevrenin analizi, vizyon, misyon, amaç ve hedef olarak stratejik niyetin ortaya konulmas, niyetlerin gere ini yapacak stratejilerin belirlenmesi, analizi ve seçimi, stratejilerin liderlik kararl yla uygulanmas ve sonuçlar n yine önceden belirlenen kriterlerle, performans ölçüleriyle ölçülmesi ve yeniden de erlendirme yap lmas d r. Stratejik Yönetim için analiz kavram ba lam nda bir betimleme ya da saptama yapmak gerekirse, Stratejik Yönetim, durum (çevre) analizi, amaç ve hedef analizi, strateji analizi, uygulama ve performans analizinden ibarettir gibi bir yarg ya ulaflabiliriz.

9 Önsöz ix Stratejik Yönetim için vizyon, misyon, amaç, hedef, taktik, politika, plan, bütçe ve performans de erlendirme bafll ca kavramlard r. Durum analizi stratejik niyet hiyerarflisinden önce gelir. Durum analizi de d fl çevre analizi ve iç çevre analizinden oluflur. D fl çevrenin analizi genel d fl çevre, rekabetçi d fl çevre ve rakiplerin analizi olmak üzere üç boyutludur. ç çevre analizinde kritik baflar faktörleri, de er zinciri ve çekirdek süreçler nelerin analiz edilece ine yönelik çerçevelerdir. Bu çerçeveler ba lam nda örgüt içi güçlü ve zay f yönler; dengeli skor kartlar, SWOT analizi, say sal yöntemler ve niteliksel yöntemler ile de erlendirilir. Stratejik niyet hiyerarflisi, stratejik çevre analizinden sonra ortaya ç kar. Üst düzey yöneticiler vizyon ve misyon bildirgelerini belirlerler. Daha sonra orta basamak yöneticilerinin de katk lar yla amaç ve hedefler belirlenir. Sonras nda alt basamak yöneticilerin katk lar yla orta basamak yöneticileri üst düzey yöneticileriyle koordineli olarak vizyon, misyon, amaç ve hedefleri esas olarak plan ve bütçeleri olufltururlar. Stratejik niyet hiyerarflisinin belirlenmesinde ve uygulanmas nda öncelikle üst düzey yöneticilerin kararl l ve liderli i önem kazan r. Yan s ra vizyon, misyon, amaç, hedef, plan ve bütçeden oluflan stratejik niyet hiyerarflinin uyumlaflt r lmas da liderlik yetkinli i aras nda yer al r. Stratejik niyet hiyerarflisinden sonra stratejilerin gelifltirilmesi gerekir. Birden fazla ifl kolunda ve dal nda, birden fazla sektörde faaliyette bulunan bir iflletme toplulu u öncelikle flirket düzeyinde stratejiler gelifltirilmelidir. Sonras nda tek tek iflletmeler, onun akabinde de operasyonel (ifllevsel, fonksiyonel) düzeyde stratejilerin belirlenmesi gerekir. Kuflkusuz iflletme ve flirketler büyüdükçe uluslararas - laflmaya bafllarlar ki bu aflamada da uluslararas stratejiler devreye girer. Bu durumda uluslararas stratejiler, strateji hiyerarflisinin en bafl nda yer al r. Onu flirket, iflletme ve operasyonel stratejiler takip eder. Sonraki aflama stratejilerin uygulanmas ve liderliktir. Tüm analizler yap l p stratejilerin seçilmesinden sonra bunlar n uygulanmas, etkin liderlikle uygulanmas gereklidir. Bu noktada örgüt yap s, örgüt kültürü ve yeniden yap lanma önemlidir. Toplam Kalite Yönetimi de etkili uygulamalar n bafl nda yer almaktad r. Son evrede stratejik de erlendirme ve kontrol yer al r. Bu evrede performans ölçümü, düzeltici faaliyetler ve alternatif planlar yer al r. Etkililik, etkinlik, kârl l k, pazar pay, yat r m n geri dönüfl oran gibi kriterlerin yan s ra kalite, yenilikçilik, müflteri memnuniyeti ve tatmini, yarat c l k, bütünleflik performans gibi performans kriterleri de bulunmaktad r. Stratejik Yönetim kitab, k sa bir süre içerisinde, pek çok kiflinin yo un eme- iyle haz rland. Baflta yazarlar m z olmak üzere bu kitab n ortaya ç kmas için büyük bir titizlikle ve h zla çal flan tüm personele içten teflekkürlerimizi sunuyoruz. Kitab m z n siz ö rencilerimize ve tüm okuyuculara yararl olmas dile iyle Editörler Prof.Dr. Ali AKDEM R Doç.Dr.. Cemil ULUKAN

10 1STRATEJ K YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Stratejik yönetim kavram n ve iliflkili ana kavramlar n tan mlayabilecek, Stratejik yönetim ekibinin üyelerini s ralayabilecek, Stratejik yönetimin karakteristiklerini özetleyebilecek, Stratejik yönetimin amac n aç klayabilecek, Stratejik yönetimin paydafllar n ve sürecini aç klayabilecek, Stratejik yönetimde yararlan lan araçlar s ralayabilecek bilgi ve becerileri kazanabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Kâr amaçl / kâr amaçs z örgüt flletme Stratejik yönetim Stratejik yönetim süreci fiirket Stratejik yönetimin ana kavramlar çerik Haritas Stratejik Yönetim Temel Kavramlar G R fi STRATEJ K YÖNET M N TANIMI VE ANA KAVRAMLARI STRATEJ K YÖNET M EK B STRATEJ K YÖNET M N KARAKTER ST KLER STRATEJ K YÖNET M N PAYDAfiLARI STRATEJ K YÖNET M N AMAÇLARI STRATEJ K YÖNET M SÜREC STRATEJ K YÖNET M ARAÇLARI

11 Temel Kavramlar G R fi Günümüzde iflletmeler, en genel anlam nda da tüm örgütler dinamik, de iflen bir çevrede varl klar n sürdürmektedirler. Dinamik d fl çevre örgütlerin faaliyetlerini etkiledi i gibi, sonuçlar n da etkilemektedir. Dahas paydafllar n n beklentilerine de hizmet vermek durumundad r örgütler... Ortaklar, tedarikçiler, çal flanlar, tüketiciler, devlet, vb. paydafllar iflletmeden ve örgütlerden çeflitli beklentilere sahiptir. D fl çevreyle etkileflimi sa lamak, var olmak ve paydafllar n istemlerini karfl lamak için iflletmeler dâhil tüm örgütler ola an (rutin) ifllere yönelik yönetsel çal flmalar yan nda gelece e ve de iflime yönelik faaliyetlerde de bulunmak durumundad rlar. Bu da stratejik yönetim demektir. Kâr amaçl, amaçs z tüm örgütler stratejik yönetim faaliyetlerine girmelidirler. Vizyon, amaç, hedef ve stratejilerini belirleyip sonuçlar ölçüp de erlendirmelidirler. Bu yönüyle stratejik yönetimin ana kavramlar vizyon, misyon, amaç, hedef, stratejinin yans ra politika ve taktik kavramlar ndan oluflur. Vizyon gelecekte varmak istedi imiz nitelikli hedefi aç klarken, misyon flimdi baflard m z aç klar ve tan mlar. Genel nitelikli vizyon ve misyonun yan s ra daha spesifik amaç ve hedefler vard r. Niteliksel olarak var lacak noktalar amaç aç klarken konu spesifik, zaman s n r belirli niceliksel noktalar ise hedeflerle aç klan r. Amaç ve hedefler vizyon ve misyona hizmet ederken amaç ve hedeflere de planlar ve bütçeler hizmet eder. Amaç ve hedeflerin gere i planlarla yap l r ve onlara kaynak tahsisi de bütçe olur. Amaçlar n, hedeflerin ve planlara iliflkin faaliyetlerin rakamsal ifadesi bütçelerdir. Stratejik Yönetimin ana kavramlar vizyon, misyon, amaç, hedef, stratejinin yan s ra politika ve taktik kavramlar d r. STRATEJ K YÖNET M N TANIMI VE ANA KAVRAMLARI Stratejik yönetim günümüzde tüm iflletmelerin gelecek plan ve de iflim yönetimi arac olarak yararlan lmas gereken bir yönetim yaklafl m d r. Sadece iflletmeleri de- il tüm örgütleri ilgilendirir. Stratejik yönetim iflletmelerden baflka ne tür örgütleri ilgilendirmektedir? DÜfiÜNEL M 1 DÜfiÜNEL M SORU SORU D KKAT D KKAT

12 4 Stratejik Yönetim DÜfiÜNEL M SORU D KKAT Stratejik yönetim ya da efl anlat mla stratejik planlama daha çok iflletmecilik ile an lmaktad r. Uluslararas iflletmelerde, holdinglerde, çeflitli ifl kollar ve dallar ndan oluflan flirket gruplar nda yayg nl kla uygulama alan bulan bir yönetim konusu olmakla birlikte, günümüzde kâr amaçl ya da kâr amaçs z tüm örgütleri kapsamaktad r. Dolay s yla stratejik yönetim, kâr amaçl iflletmelerin yan s ra, kâr amaçs z ancak gelir ve hizmet amac tafl yan örgütlerde de kullan lmaktad r. Gelir ve hizmet amaçl olmak; kamu kurumlar n, en genifl anlamda devleti, yerel yönetimleri ve STK lar (Sivil Toplum Kurulufllar ) da kapsama alan na almaktad r. Çünkü. hizmet amaçl, misyon temelli kurulmufl olan kamu kurumlar, yerel yönetimler, STK lar ve devlet kâr SIRA amaçs z S ZDE örgütler olmakla birlikte hepsinin gelir yaratma amac vard r. Bu arada kâr amaçl ve kâr amaçs z tüm örgütlerin gelir amaçl oldu unu da vurgulamal y z. Kâr amaçs z da olsa tüm örgütler gelirsiz bir fley yapamazlar. Dolay s yla tüm örgütler gelir amaçl d r yarg s n gelifltirebiliriz. Bu noktada gelir DÜfiÜNEL M amaçl örgütler fleklindeki bir bafll n kâr ve kâr amaçs z örgütler fleklindeki SORU bafll ktan daha genel nitelikte oldu unu da belirtelim Gelir en genel D KKAT anlamda örgütleri kategorize etmede yararlan lan tema ve kavram iken, örgüt kavram iflletme, flirket, yerel yönetim, kamu kurumu, devlet kavramlar na göre daha genel kavramd r. Gelir ve kâr SIRA aras ndaki S ZDE fark aç klay n z. Bu konuda muhasebe kitaplar sizlere yard mc AMAÇLARIMIZ 2 olacakt r. AMAÇLARIMIZ DÜfiÜNEL M K T A P Bu ba lamda DÜfiÜNEL M stratejik yönetimle ilgilenecek kurumlar somut olarak flu flekilde s n fland rabiliriz: K T A P Stratejik SORU Yönetimle flletmeler SORU ilgilenecek kurumlar Kamu kurumlar (En genifl anlamda devlet) iflletmeler, kamu kurumlar TELEV ZYON (en genifl anlamda devlet), Yerel TELEV ZYON yönetimler yerel D KKAT yönetimler ve Sivil D KKAT Sivil Toplum Kurulufllar (STK lar) Toplum Kurulufllar (STK lar) olarak s ralan r. Bu çerçevede, stratejik yönetimden söz ederken iflletmelerde... ya da örgütlerde... fleklinde bafllayan ifadeleri s kl kla kullanaca z. flletmelerde... diye bafl- NTERNET NTERNET layan ifadelerde kâr amaçl örgütleri kastederken, örgütlerde... diye bafllayan ifadelerde ise hem kâr amaçl hem de kâr amaçs z örgütleri ya da kurumlar kastetti- AMAÇLARIMIZ imizi vurgulamal y z. Stratejik yönetimin ülkemizde kamu kurumlar n da kapsad na yönelik düzenlemeler K T A P K de Tbulunmaktad r A P (www.sp.gov.tr): 5018 Say l Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10 Aral k 2003 tarihinde TBMM ce kabul edilmifltir. Kanun 5216 Say l Büyükflehir Belediyesi Kanunu nun TELEV ZYON 7. ve 18. Maddeleri, TELEV ZYON5393 Say l Belediye Kanunu nun 18., 34., 38., 41., 56. maddeleri stratejik planlama ile ilgili düzenlemeler içermektedir. An lan kanunlara göre nüfusu 50 binin üzerinde olan belediyelerde stratejik plan haz rlamak zorunludur. 50 binin alt nda nüfusa sahip olan belediyeler ise zorunda olmamakla birlikte NTERNET isterlerse NTERNET stratejik plan haz rlayabilirler. Stratejik plan haz rlamakla yükümlü olan kamu kurumlar n n ve yerel yönetimlerin stratejik planlama sürecine iliflkin takvimin tespitine, stratejik planlar n kalk nma plan ve programlar yla iliflkilendirilmesine yönelik usul ve esaslar n n belirlenmesine Kalk nma Bakanl yetkilidir. Zaman aral befl y ld r. Bu temel saptamalardan sonra stratejik yönetim tan mlar na geçebiliriz.

13 1. Ünite - Temel Kavramlar Stratejik yönetim ile ilgili birçok tan m bulunmaktad r. Aralar nda farkl l klar bulunmakla birlikte tan mlar n ortak noktalar ; de iflimi ve büyümeyi yönetmek, çevreyi analiz etmek, rakiplere üstün gelmek ya da onlara ra men ilerlemek, gelece i ön görmek ve flekillendirmekle ve üst yönetimdir. Gerçekten de stratejik yönetimin sorumlulu u üst yönetimdedir. Kuflkusuz üst yönetici ya da üst yöneticiler orta ve alt basamak yöneticilere dan fl rlar, görüfllerini al rlar ancak stratejik yönetim görevini asla devredemezler. Stratejik yönetim arac l yla al nan kararlar uygulama ve bunun gere ini yapmak da tüm düzey yöneticilerin görevidir. Stratejik yönetim iflletmenin gelecekte nereye varaca ve varmas gerekece i ile ilgilenir. Dolay s yla gelecekte var olaca yere ulaflabilmesi için hangi de iflikliklerin yap laca na bu yönetim düzeyinde karar verilir. Bu da asl nda stratejik yönetimin en zor yanlar ndan birisidir. Zira en zor ifl örgütlerde de iflim yapmak t r. De iflim yapmak da stratejik yönetimin dolay s yla üst yöneticinin ola an görevidir. Ola anüstü derecede zor bir görev olsa da stratejik yönetim de iflimle ilgilidir. Stratejik yönetimi stratejik kararlar merkezinde aç klayan bir tan ma göre; üretilecek mal ve hizmetlerin belirlenmesine, örgütsel yap n n ne olaca n n belirlenmesine, kurulufl yerinin ve üst düzey yöneticilerin belirlenmesine yönelik kararlar n al nd yönetim flekli stratejik yönetimdir. Bu tan mda sorgulanan konular flunlard r (Bowman,1990:1): Niçin bu ürün ve hizmetleri üretiyoruz? Neden biz burada kurulduk? Bu yöneticileri neden atad k? flletme örgütü neden bu flekilde oluflturuldu? Stratejik yönetim iflletmelerin ve di er örgütlerin vizyon, misyon, amaç ve hedef belirlemeleri, d fl ve iç çevre analizi yaparak rakiplerine üstün gelmek yada onlara ra men baflar l olarak gelece e yürümek ve bunlar için stratejiler belirlemek sürecidir. Stratejik yönetim konusunda önemli çal flmalar bulunan bir yazar John M. Bryson a göre stratejik yönetim, bir örgütün ne yapt n, varl k nedenini ve gelecekte ulaflmak istedi i hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekni idir (www.ceis.org.tr den Bryson, 1985:5) Bir baflka tan m flöyledir: Stratejik yönetim, bir organizasyonun gelecekte varmak istedi i hedefleri ve bu hedeflere nas l ulafl laca n gösteren süreci analiz eder. Stratejik yönetim tan mlar n n tamam nda egemen olan konular; durum (çevre) analizi, hedef analizi, strateji analizi ve performans analizidir. Stratejik yönetim konusunda s kl kla telaffuz edilen kavramlar ise afla da k saca aç klanmaktad r: Stratejik yönetimi stratejik kararlar merkezinde aç klayan bir tan ma göre; üretilecek mal ve hizmetlerin belirlenmesine, örgütsel yap n n ne olaca n n belirlenmesine, kurulufl yerinin ve üst düzey yöneticilerin belirlenmesine yönelik kararlar n al nd yönetim flekli stratejik yönetimdir. Stratejik Yönetim: Bir örgütün ne yapt n, varl k nedenini ve gelecekte ulaflmak istedi i hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekni idir. 5 Stratejik Yönetimin Ana Kavramlar Stratejik yönetimin ana kavramlar vizyon, misyon, amaç, hedef, plan, bütçe ve stratejidir. Ana kavramlara taktik, politika ve performans de erlendirmesini de eklemeliyiz. Sonraki bölümlerde bu kavramlar genifl olarak aç klayaca m zdan flimdilik birer cümle ile tan mlayaca z. Örgütün olmas gereken, olmak istedi i gelecekteki yer vizyondur. Bir baflka deyiflle, uzun y llar geçtikten sonra var lacak ve fakat flimdiden ulafl lmak için çal fl lacak amaçlar vizyondur. Temel vurgu çok uzun y llar sonra için, çok uzun y llar öncesinden çal flmakt r. Bu yönüyle vizyon tahminden belirgin olarak farkl d r. Örgütün var olufl nedenini, temel görevini aç klayan misyondur. Vizyon ve misyonun gere ini yapmak için belirlenen daha somut sonuçlar amaç ve hedeftir. Amaç ve hedeflere eylemlerle ulaflt racak k sa süreli faaliyetler pland r. Plan n ra-

14 6 Stratejik Yönetim kamsal, parasal ifadesi bütçedir. Kaynaklar n vizyon, misyon, amaç ve hedeflere tahsisi bütçe olarak tan mlan r. Vizyon, misyon, amaç ve hedeflere nas l ulafl laca- n gösteren alternatif yollar stratejidir. Taktik, stratejilerin uygulanmas sürecinde karfl lafl lan rekabete ve flartlara uygun olarak yap lan dinamik, genellikle nihai sonuca odakl olmayan ve daha k sa dönemleri kapsayan, olan rakip davran fllar n dikkate alan faaliyetler ve kararlard r. Politika, örgütlerde arzulanan amaçlara ulaflabilmek için belirlenen stratejilerin uygulanmas sürecinde çal flanlar n vermesi gerekli olan kararlara ve yap lmas gerekli faaliyetlere kriter koyarak yol gösteren rehber setidir. Politika arac l ile bireylerin, çal flanlar n davran fllar stratejiye uygun hale gelir. Performans de erleme ise planlanan amaçlara ne derecede ulafl ld n ölçmek amac yla oranlar belirlemektir. Sözgelimi büyüme hedefi için pazar pay oran bir performans de erleme kriteridir. Ayr ca sat fllar n analizi, kâr ve kârl l k analizi, hisse senetleri de erleme analizi, tüketicilerin tatmin analizi, ürün kalitesi analizi, ürün portföy analizi bafll ca performans de erleme analiz ögeleridir. Kitab m z n Stratejik Amaçlar: Stratejik Niyet ünitesinde bu kavramlara etrafl - ca yer verilecektir. Stratejik Yönetime ihtiyac n nedenleri, ihtiyaca yönlendiren faktörler nelerdir? Örgütlerde ya da iflletmelerde baz olumlu ya da olumsuz olaylar stratejik yönetim için aciliyet ortaya koyabilirler. Bunlar n baz lar flunlard r (Bowman, 1990:10): Performansta ciddi bir daralma mevcut stratejinin uygunlu unu yeniden de- erlendirmek için üst yönetimi motive edebilir. Bafll ca bir rakibin beklenmeyen ç k fl motive edici olabilir. Skandallar, olumsuzluklar ve çal flanlar ile tüketiciler örgütün durumunu yeniden de erlendirmeyi gerekli k labilir. Yönetim ekibine yeni kat lan birisi stratejik de iflim için katalizör olabilir. Yönetim gelifltirme program ve e itimlerine kat lanlar statükoyu sorgulamay bafllayabilirler. Finansman d flar dan sa lamak ihtiyac, iflletmenin uygulanabilir bir gelecek plan na sahip oldu una yönelik bir kanaati yat r mc lar nezdinde temin etmek için bir ifl plan haz rl n zorunlu k labilir. Baflka bir iflletme taraf ndan devral nma, yeni bir plan gerekli k labilir. Stratejik Yönetime Duyars zl k Nedenleri Stratejik yönetime duyars zl k, olaylara stratejik perspektifle bakamaman n en önemli nedenlerinden baz lar flunlard r (Bowman, 1990:9): Üst yönetimde örgütün gerçek durumu ile ilgili bir fark ndal k eksikli i olabilir. Bu durum, rakiplere, sat n alma trendleri, görece maliyetlere göre örgütün do ru olarak durumunu de erlendirmeye olanak vermeyecek kötü bilgi sistemlerden kaynaklanabilir. Üst yöneticiler örgütün gerçek durumu ile ilgili olarak kendilerini yan lt yor olabilirler. Rekabet, müflteri ve iflgücüne yönelik basmakal p bilgileri paylafl yor olabilirler ve kötü, negatif bilgiden hoflnut olmayabilirler. flletmeyi neyin baflar l k ld konusunda fark ndal k olmayabilir. Statükoyu korumaktan ç karlar olan güçlü yöneticiler bulunabilir. Bu da insanlar n meydan okuyucu sorular sormalar n engelleyebilir. Üst yöneticiler günlük operasyonlara fazlas yla angaje olmufl olabilirler. Bu da onlar n uzun vadeli stratejik bak fllar n engeller.

15 1. Ünite - Temel Kavramlar 7 Geçmifl baflar, iflletmenin ya da örgütün bugünkü kötü durumunu gölgeleyebilir. Bu durum yöneticinin, denenmifl ve baflar ya ulafl lm fl stratejisine saplanmas na neden olur ki, bu strateji de bugünü ve gelece i yakalayamam fl olabilir. Yön de ifltirmek geçmiflte hata yap ld itiraf anlam na gelebilir. Bu da geçmiflteki olaylarla an lan yöneticilerin organizasyonu baflka bir yöne kaymas için gönülsüz olmas na neden olur. Stratejik Yönetimin haz rlanmas nda ki engeller nelerdir? Yukar da sözü edilen duyars zl a karfl gelinse bile stratejik yönetim için baz engeller oluflabilir (Bowman, 1990:5): Olaylar planlaman n önüne geçebilir. Süreç, yarat c l k ve yenilikçili i bo abilir. Plan uygulama s ras nda beklenmedik sorunlar ç kabilir. Planlama sürecine kat lmayanlar planlamaya ba l l klar n yitirebilir. K sa dönemli krizler yöneticinin uzun dönemde plan n uygulanmas na odaklanmay önleyebilir. STRATEJ K YÖNET M EK B Stratejik yönetim haz rl k, uygulama ve sonuçlar ölçme sorumlulu u bak mlar ndan üst yönetime ait bir yükümlülüktür. Ancak ço u zaman orta basamak yöneticilerden birisi, birkaç bazen de hepsi stratejik yönetim sürecine kat l rlar. Üst yönetim denilince de yönetim kurulu baflkan ve üyeleri, CEO (Chief Executive Officer), Genel Müdür, Bölüm Müdürleri, Dan flmanlar, Stratejik Planlama Grubu anlafl lmal d r. Bununla birlikte birden fazla ifl kolunda ve dal nda faaliyette bulunun kurumlarda Stratejik Yönetim - uygulamada ço u zaman Stratejik Planlama - olarak kullan - l r. Hem flirket hem de iflletme düzeyinde haz rlan p sonra flirket düzeyinde konsolide edilir. CEO ço unlukla çok iflletmeli, stratejik ifl birimli flirketler için geçerlidir. Bu yönüyle stratejik planlar flirket düzeyinde ve iflletme düzeyinde bir ayr mla flu ekiplerce haz rlan r: fiirket düzeyinde iki ya da daha fazla ifl kolunda ya da dal nda faaliyette bulunan ve A.fi.(Anonim fiirket) ya da Limited fiirkete sahip olan grup holdingler için kullan l r, kimi zamanda kurumsal düzeyde ifadesi flirket düzeyi ifadesiyle efl anlaml kullan l r. Burada bir flirket denilince ayn zamanda Anonim fiirketin ya da Limited fiirketin kastedildi ini de hat rlatmak isteriz. Örnek olarak Koç Grubu, Sabanc Grubu, Ülker Grubu verilebilir. Bu gruplar n en makro stratejik planlar için flirket düzeyinde ifadesi kullan l r. Stratejik Planlamay Yönetim Kurulu Baflkan, CEO (Chief Executive Officer) ve Yard mc lar, Finansman Üst Düzey Yöneticisi (CFO, Chief Financial Officer), Bilgi Teknolojileri Üst Düzey SIRA Yöneticisi S ZDE (CITO, Chief nformation Technologies Officer), Operasyonlar Üst Düzey Yöneticisi (CO- O,Chief Operating Officer) ve Stratejik Planlama Dan flmanlar, Stratejik Planlama DÜfiÜNEL M Grubu haz rlar. flletme düzeyinde Yönetim Kurulu Baflkan, Üyeleri, Genel Müdür, Bölüm Müdürleri, Genel Müdür Yard mc lar ve Dan flmanlar SORU haz rlarlar. CEO, COO vb. yönetsel ünvanlar için ayr nt l bilgilenmek için bkz: Ali D KKAT Akdemir, flletmecili in Temel Bilgileri, Ekin Yay nevi, Bursa, DÜfiÜNEL M SORU D KKAT AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ K T A P K T A P

16 8 Stratejik Yönetim CEO, CFO, CITO, COO ve bunun gibi flirketlerin üst yöneticileri için kullan lan unvanlar n tam Türkçe karfl l klar bulunmamaktad r. Ancak biz bu kavramlar n karfl l nda flu Türkçe kavramlar n n kullan m n önermekteyiz: CEO, Stratejik Yetkili Genel Yönetici; CFO, Stratejik Yetkili Finansal Yönetici; CITO, Stratejik Yetkili Bilgi Teknolojileri Yöneticisi; COO, Stratejik Yetkili Operasyon Yöneticisi. Bunlara CHRO (Chief Human Resources Officer) için ise Stratejik Yetkili nsan Kaynaklar Yöneticisini ekleyebiliriz. Dolay s yla bundan böyle kabul gördü ü takdirde yönetim literatürünün Türkçe yaz n nda ve yönetim bilimi uygulamalar nda bu Türkçe kavramlar n kullan lmas n önermekteyiz. STRATEJ K YÖNET M N KARAKTER ST KLER Stratejik yönetimin di er yönetim yaklafl mlar ndan ve özellikle de fonksiyonel yönetimden (operasyon, insan kaynaklar, finansman, pazarlama, muhasebe vb.) ince ve fakat önemli farkl l klar ve kendine özgü karakteristikleri vard r: Stratejik yönetim çeflitli fonksiyonlar bütünlefltirir. Bugünün yüksek rekabet ortam nda fonksiyonel uzmanl k baflar için gerekli olmakla birlikte, yaln z bafl na yeterli de ildir. Stratejik üst düzey yönetici, her fonksiyonun baflar s n bir bütün olarak örgütün amac, baflar s ve stratejisi ile bütünlefltirip bilgilendirirse fonksiyonel düzeydeki baflar anlaml olur. Fonksiyonel yönetici de baflar lar n iflletmenin bütünleflik baflar s yla iliflkilendirirse stratejik yönetici olur. Stratejik yönetim bir bütün olarak bir örgütün ya da iflletmenin baflar l olmas na çaba sarf eder. En etkin yöneticiler örgütlerinin ya da iflletmelerinin bütünleflik hedeflerini anlayanlard r. Sadece kendi bölümünün hedefine odaklanan fonksiyonel yönetici lokal maksimum ile global optimumu kaç rabilir. Zira kendi bölümü için azamiye ulafl rken örgüt bütünlü üne zarar verebilir. Bir iflletmenin bütün olarak amaçlar yla, bir fonksiyonun ihtiyaçlar n n fark n anlamas için bölüm yöneticisinin Stratejik yönetim sürecine kat lmas gereklidir. Ancak böylelikle bölümünün örgütün bir bütün olarak amac na ne gibi katk lar verdi ini ve verebilece ini idrak edebilir. Stratejik yönetim, genifl bir paydafl grubunu göz önüne al r: Tüm örgütler; tüketiciler, vatandafllar, tedarikçiler, çal flanlar, iflletme sahipleri, Sivil Toplum Kurulufllar, medya ve en genifl anlamda kamunun ihtiyaçlar n gidermelidirler. Bir örgütün ya da bir iflletmenin gerçekten geliflmesi için tüm düzeydeki yöneticilerin kararlar n n paydafllar nas l etkiledi ini ve etkileyece ini bilmeleri gereklidir. Bazen sadece kendi biriminin paydafllar na odaklanan bölümler di er paydafllar ihtiyaç ve beklentilerini dengelemeyi ihmal edebilirler. Örne in nsan Kaynaklar çal flanlara, sat n alma tedarikçilere, sat fl tüketicilere odaklanabilir. Stratejik perspektif ise eflanl olarak tüm paydafllar n ihtiyaçlar n dengelemeyi gerektirir. Stratejik yönetimden sorumlu olan yöneticilerin oda uzun vadededir. Ancak k sa vadeli geliflmeleri de ihmal etmemelidirler. Sadece k sa vadeli geliflmelere, hedeflere yönelen fonksiyonel yöneticiler bir bütün olarak örgütün bugün ve gelece- ine en iyi katk y nas l vereceklerini bilemezler. Stratejik yönetim, iflletmenin ya da örgütlerin gelece i için flimdiden, bugünden bir fleyler yapmakt r. Stratejik yönetim gelecekteki parlak hedeflere ulaflmak için hedeflere ulafl ncaya kadar, nelerin yap laca n belirlemektir. Stratejik yönetim hem etkinlik hem de etkililikle ilgilidir. Do ru ifl yapmak (etkinlik) ile ifli do ru yapmak (etkililik) entegre edilmelidir. Stratejik yönetim gelecekteki vizyonla ilgili oldu una göre bölümler iflleri do ru yapmak kadar, nihai vizyona katk vermek amac yla do ru ifller de yapmal d rlar. Yönetim biliminin

17 1. Ünite - Temel Kavramlar 9 dünya çap nda ünlü yazar Peter Drucker a göre iflletmeler iflleri do ru yap yorlarsa etkili olmaktad rlar. Do ru ifli yap yorlarsa etkin oluyorlar demektir. Sözgelimi maliyet liderli i etkililik iken, farkl laflma etkinliktir. Yukar dan afla ya olmak etkililik iken, afla dan yukar ya olmak etkinlik olarak tan mlanabilir. Kuflkusuz do ru ifl belirlendikten sonra do ru ifli do ru yapmak da gereklidir. Dolay s yla etkinlikle etkililik bütünlefltirilmelidir (Stahl, 1989:95-96). STRATEJ K YÖNET M N PAYDAfiLARI Bir iflletmenin stratejik yönetim amaçlar ndan birisi de paydafllar d r. Paydafllar n ihtiyaçlar n karfl layacak de er yaratmak bir stratejik yönetim amac d r. Bir iflletmenin baflar s ndaki ç kar ya da plan olan paydafllar flu flekilde s ralanabilir: Sahipler / hisse senedi sahipleri Genel anlamda kamu Ticari Birlikler, Ticaret ve Sanayi Odalar Tüketiciler Yerel toplum ve yerel yönetim Kredi derecelendirme kurulufllar Tedarikçiler Medya Hükümet STK (Sivil Toplum Kurulufllar ) Çal flanlar Genel anlamda kamu Bunlar fiekil 1.1 ile gösterebiliriz: fiekil 1.1 Sahipler flletmenin Paydafllar Medya Yerel Toplum ve Yönetim Kredi Derecelendirme Kurulufllar Tüketiciler Kaynak: Miller, A. (1998), Strategic Management, Irwin/McGraw-Hill, Third Edition, ABD, s.5. Yönetici Tedarikçiler Ticari Birlikler Çal flanlar Hükümet STK lar Genel Olarak Kamu Uluslararas kredi derecelendirme kurulufllar na örnek veriniz. 3 DÜfiÜNEL M DÜfiÜNEL M SORU SORU

18 10 Stratejik Yönetim Yukar daki flekilde ilginç olan bir unsur Kredi Derecelendirme Kurulufllar olabilir. Ancak son y llarda özellikle Standard & Poor s, Moody s ve Fitch gibi kredi derecelendirme kurulufllar n n verdi i notlar baflta hükümetleri, yerel yönetimleri etkilemektedir. Bu nedenle paydafllara dâhil edilmeleri gereklidir. Paydafllara de er yaratmak amac n tek tek paydafllar ba lam nda Tablo 1.1 deki gibi flematize edebiliriz: Tablo 1.1 Paydafla De er Katk s Kaynak: Miller, A. (1998), Strategic Management, Irwin/McGraw-Hill, 3. Bask, ABD, s.5-6. PAYDAfi Sahipler Tüketiciler Çal flanlar Tedarikçiler Yerel toplum STK lar Hükümet ve devlet En genelde kamu Ticari birlikler Kredi derecelendirme kurulufllar Medya DE ER Hisse senedi fiyat ve kâr pay Kaliteli ve ucuz ürün-hizmetler stihdam, ücret, kiflisel geliflim imkânlar Sat fl geliri büyüme olana fl ve istihdam, ekonomik geliflme Sivil kat l m, ba fllar, sponsorluk Vergi, yat r m Ekonomik istikrar, güven ve çevre koruma Politik güç, faaliyet için finansman Finansal performans, yönetsel performans, de erlendirme verileri Yenilik haberleri Stratejik yönetimin en önemli amaçlar ndan baz lar finansal amaçlar önceliklendirmek ve sosyal amaçlar göz ard etmemek, ekonomik katma de er yaratmak, rekabet avantaj yaratma, büyümek ve de iflimdir. STRATEJ K YÖNET M N AMAÇLARI Stratejik yönetimin çok çeflitli amaçlar bulunmaktad r. Bunlardan dördünü afla - da özetleyece iz: finansal amaçlar önceliklendirmek ve sosyal amaçlar göz ard etmemek, ekonomik katma de er yaratmak, rekabet avantaj yaratma, büyümek ve de iflim (Miller, 1998:8-13; Betz, 2001:2-5). Finansal Amaçlar Önceliklendirmek ve Sosyal Amaçlar Göz Ard Etmemek flletmelerin sosyal amaçlar baflarmalar için stratejik yönetimde yöneticilerin öncelikle iflletme sahiplerine, ortaklar na karfl mali yükümlülükleri vard r. Zira iflletmeye kaynak yat ran ortaklar finansal aç dan baflar l olmak isterler ve yat r mlar - n n geri dönmesini beklerler. Kuflkusuz iflletmelerin çevresel amaçlar ve di er paydafllara yönelik sosyal hedefleri de vard r. Ancak kâr etmeyen bir iflletmenin ya da geliri olmayan bir iflletmenin sosyal sorumluluklar n yerine getirmeleri de beklenemez. Bir anlamda da efl anlaml olarak sosyal amaçlarla mali amaçlar birlikte gerçeklefltirmek mümkün olabilir. Tüm paydafllar yla iyi diyalo a sahip olan iflletmeler ya da örgütler mali amaçlar n da gerçeklefltirebilirler. Ancak ön koflul iflletme örgütleri için kâr, kâr amaçs z örgütler için gelir elde etmektir. Tabii ki kâr elde etmenin yegâne yolu da ekonomik de er yaratmakt r. Bu da ikinci stratejik yönetim amac d r. Ekonomik Katma De er Yaratmak Bu stratejik yönetimin ikinci amac d r. Stratejik yönetime bu amaçtan dolay de er temelli yönetim denilmektedir. flletmelerin ve onlar n yöneticilerinin iflletme sahiplerine ve ortaklar na sorumluluklar n yerine getirebilmeleri için Ekonomik Katma De er Yaratmak kavram ndan yararlanmak gerekir.

19 1. Ünite - Temel Kavramlar 11 Stratejik yönetimde yöneticiler iflletme ortaklar n n yat r mlar n n de erlerini artt rarak ortaklar ve sahipler için zenginlik yarat rlar ve mali yükümlülüklerini yerine getirirler. Bu performans da Pazar Katma De eri kavram n kullanarak ölçeriz. Pazar de erini artt rman n en etkili yolu, ifle yat r lan sermayenin üzerinden kazanç elde etmektir. Ekonomik Katma De er fiu fiekilde Hesaplan r: [iflletmenin yat rd sermayenin getirisi- (sermayenin a rl kl ortalama maliyeti X yat r lan sermaye miktar ]. Ekonomik Katma De er bir iflletme yat r mc lar için vergiler, genel imalat giderleri, faiz giderleri, faaliyet giderlerinden oluflan tüm üretim faktörlerinin maliyetini karfl lad ktan sonra kalan art de erdir. Ekonomik Katma De er bir yönüyle sadece vergiler, faizler ve faaliyet giderleri gibi muhasebe tablolar nda gösterilen giderleri de il, ifl ile ilgili tüm giderleri göz önüne al p de erlendirme yapar. Bu yönü ile Ekonomik Katma De er ölçümü net kâr ölçümüdür. Gerçek de er yarat l p yarat lmad n ö renmek için kesinlikle Ekonomik Katma De er kavram ndan, hesaplar ndan yararlanmak gerekir. Rekabet Avantaj Yaratmak Sonraki amaç rekabet avantaj yaratmakt r. Zira ekonomik de er yaratmak için rekabet avantaj yaratmak gerekir. Bir baflka deyiflle, ortaklar için sahipler için de er yaratman n yan nda müflteriler, hizmetlerden yararlananlar için de er yaratarak kâr elde etmek gerekir. Bir de bunu baflka rakiplere göre yapmak gerekti i için rekabet avantaj yaratmak gerekir. Efl deyimle, daha iyi, daha ucuz, daha h zl üreterek müflteri de eri yaratarak rekabet avantaj elde etmek gerekir. Bununda üç yolu; maliyet liderli i, farkl laflmak ve h zl cevapt r. Rakiplere göre düflük maliyete sahip olmak ölçek ekonomilerinden yararlanma olana verir. Bu tarz iflletmeler düflük, Ar-Ge harcamalar na sahiptir, düflük fiyat nedeni ile de düflük reklam giderleri vard r. Farkl laflma, bir iflletmenin mal ya da hizmetini müflteri nezdinde farkl k lar ki bu da ürünü daha çekici ve de erli k larak özel bir fiyatta onlar sunma olana verir. Özel markal otomobiller buna örnektir. fllev ve estetikte üstün olan markal otomobiller üst fiyatta rahatl kla al c bulurlar. Büyük perakende ma azalar (zincirleri) ise maliyet üstünlü üne sahip olduklar için mamullerini düflük fiyatla sunarlar. Bu da onlara liderlik sa lar. Bir di er rekabet avantaj ise ayn hizmetin ayn fiyattan ya da yüksek düflük fiyattan daha h zl sunmakt r. H zl yan t olarak adland r lan bu üstünlü e h zl kargo iflletmeleri örnek olarak verilebilir. Ürünlerde farkl laflma yaratan üstünlükler flunlar olabilir: Ürün özellikleri: Bir ürünün fiziksel görünümü, tasar m farkl laflma biçimi olabilir. Ayn anda iki kanal gösteren televizyon ekran gibi. Sat fl sonras hizmet: Ülke çap nda genifl bak m ve onar m servisi bir üstünlük olabilir. maj: Giyim, ayakkab ve mücevher gibi moda ürünleri. Teknolojik yenilik: Küçük mobil telefonlar, yüksek ses ç karan mikro mikrofonlar. Üretimin sürdürülebilirli i: Ürünün parçalar n n bulunabilirli i. Statü sembolü lüks arabalar n parçalar önemli farkl laflma arac d r. H zl yan t rekabet avantaj yarat r. Zira farkl yada ayn ürünü çabuk müflteriye ulaflt rmak zaman de eri yarat r. Geç hizmet hizmet de ildir slogan önemlidir. Yenilik yapmak kuflkusuz önemli ancak yenili i en önce yapmak çok daha önemlidir. Pazar n kayma n alabilmek için mutlaka h zl yenilik üretip h zla müflteriye ulaflt rmak gereklidir.

20 12 Stratejik Yönetim DÜfiÜNEL M SORU D KKAT Büyümek ve De iflim Yaratmak Bu üç amac gere ince yerine getirmek için mutlaka büyümek ve de iflmek gereklidir. Büyümeyen flirket, grup ya da iflletmenin varl tehlikeye girer. Giderler gelirleri aflarsa uzun vadede devam etmek mümkün de ildir. Uzun vadeli varl k art fllar, k sa vadeli karlardan daha önemlidir. Çünkü flirketlerin hisse senetlerine yat - r m yapanlar uzun vadeli düflünmeye bafllam fllard r. Büyümek sadece kârl l artt rmak ayn zamanda varl klar n de erini, hisse senetlerinin piyasa de erini, müflteri de erini de artt racakt r. fiirket sahiplerinin sahipliklerini sürdürmeleri için, yöneticilerin de yönetim görevlerini sürdürmeleri için büyüme zorunludur. Büyümek içinde de iflmek gereklidir. Zira stratejik yönetim gelecekle; de iflimle ilgilidir. Bir flirketseniz (grup ve holding anlam nda) iflletmelerden oluflan ifl portföyünüze yeni iflletmeler dâhil edebilece iniz gibi, baz lar na son verebilirsiniz de... malat iflletmeleri a rl kl iken hizmet üreten bir flirkete dönüflebilirsiniz. Önemli yöneticilerin ifline son verebilirsiniz. Yeni yöneticiler al p vizyon ve misyonu de ifltirebilirsiniz. Güçlü liderlik yaratarak de iflime direnifli k rabilirsiniz. Liderlerin de en önemli görevi de iflim yapmakt r. STRATEJ K YÖNET M SÜREC Yukar daki saptamalara ve tan mlamalara ba l olarak stratejik yönetim sürecini, stratejik yönetimin haz rlanma ve gerçeklefltirme sürecini flu flekilde belirleyebiliriz: 1. Stratejik yönetime olan ihtiyac n belirlenmesi ve stratejik yönetim ekibinin oluflturulmas 2. Stratejik analiz: iç ve d fl çevre analizi 3. Misyon ve vizyon analizi 4. Stratejik amaçlar n belirlenmesi: stratejik niyet hiyerarflisi 5. Stratejilerin DÜfiÜNEL M belirlenmesi: strateji hiyerarflisi 6. Stratejilerin analizi ve seçimi 7. Stratejilerin uygulanmas SORU 8. Stratejik de erlendirme ve kontrol Yukar daki süreçte D KKATayr bir ad m olarak ele al nan misyon ve vizyon analizi, kitab m zda stratejik amaçlar n belirlenmesi konusu içinde ele al nacakt r. Stratejik Yönetim sürecinin tüm evreleri belirli sorular çerçevesinde devreye girer. AMAÇLARIMIZ Soru ya da sorular çerçevesinde yan t olarak bu AMAÇLARIMIZ evreler oluflturulur. Sorular ve yan tlar n verilece i süreç K evreleri T flunlard r: A P Kimler Haz rlayacak Stratejik Yönetimi; Biz Neyiz; Neler Olacak; Ne Olmak stiyoruz; Nas l Olaca z; Kriterleri TELEV ZYON Nelerdir? ve Neler Baflard k? NTERNET Stratejik Yönetim sürecinin tüm evreleri belirli sorular çerçevesinde devreye girer. Soru ya da sorular çerçevesinde yan t olarak bu evreler oluflturulur. Sorular ve yan tlar n verilece i süreç evreleri flunlard r: Kimler Haz rlayacak Stratejik Yönetimi; Biz Neyiz; Neler Olacak; Ne Olmak stiyoruz; Nas l Olaca z; Kriterleri Nelerdir? ve Neler Baflard k?. Bu sorulara Stratejik Yönetim süreci çerçevesinde yan t K verilir: T A P Sözgelimi Kim sorusuna birince evrede yan t verilir. Biz neyiz sorusuna ve Neler olacak sorular na ikinci evrede yan t verilir. Ayr ca misyon evresi ayn zamanda Biz TELEV ZYON neyiz sorusunun yan t d r. Ne olaca z ya da Ne olmak istiyoruz sorular na Stratejik Amaçlar n Belirlenmesi evresi ve vizyon evresi yan t verir. Nas l olaca z sorusuna Stratejilerin Belirlenmesi, stratejilerin de erlendirilmesi ve stratejilerin uygulanmas ve liderlik evresinde yan t verilir. Neleri baflard m - z nas l ölçece iz NTERNETya da baflar kriterleri performans kriterleri nelerdir sorusuna son evrede stratejilerin de erlendirilmesi ve kontrol evresinde yan t verilir. Yukar da da vurgulad m z gibi misyon ve vizyon analizini Stratejik Amaçlar n Belirlenmesi: Stratejik Niyet Hiyerarflisi evresinde de inece iz. Zira misyon ve vizyon bir tür stratejik niyet ögesidir.

21 1. Ünite - Temel Kavramlar 13 Kitab n bundan sonraki ünitelerinde stratejik yönetim sürecinin tüm evrelerini detayl olarak aç klayaca z. Birinci evreyi bu ünitede aç klad m z için ikinci ünite Stratejik Analiz: D fl ve ç Çevre Analizi olacakt r. S ras yla sürecin di er evreleri di er ünitelerde detayl ca aç klanacakt r. STRATEJ K YÖNET M ARAÇLARI Stratejik yönetim, uzmanlarca haz rlanm fl olsa da, dan flmanlar ve üst yöneticilerce haz rlanm fl olsa da, tüm düzeylerden çal flan ve yöneticilerin kat l m yla haz rlanm fl olsa da mutlaka birtak m araçlar n, kat lmal yönetim araçlar n n ve tekniklerinin kullan m n gerektirir. Bu tekniklerden baz lar n Q Sort, SWOT Analizi, Portföy Analizi, Senaryo Analizi, Delfi Tekni i, Nominal Grup Tekni i, Arama Konferans, Çoklu oylama Tekni i, Aç k Grup, Kalite Kontrol Çemberleri, Fayda/Maliyet Analizi, Risk Analizi olarak s ralayabiliriz. Afla da bunlardan baz lar n k saca aç klayaca z (Aktan, 2008:5-10): SWOT Analizi: Örgütlerde yayg nl kla yararlan lan bir yöntemdir. Kat l mc süreçlerle, beyin f rt nalar yla örgütlerin ya da iflletmelerin kuvvetli ve zay f yönlerinin belirlenmesinde, f rsat ve tehlikelerinin belirlenmesinde kullan l r. D fl çevreye bak larak iflletmelerin makroekonomik, sosyokültürel, politik, teknolojik, demografik ve küresel çevresi analiz edilir ve f rsat ve tehdit ya da tehlike olarak kaydedilir. Sonras nda iç çevreye bak larak kuvvetli ve zay f yönler de- erlendirilir. Bir baflka deyimle iflletmelerin üretim, pazarlama, finansman, insan kaynaklar, vb. ifllevlerinin kuvvetli ve zay f yönleri belirlenir. Sonraki stratejik yönetim süreçlerinde kuvvetli ve zay f yönlerden ve f rsat ve tehlikelerden yararlan larak di er çal flmalar ve planlamalar n gere i yap l r. Ayr ca kitab m - z n ikinci ünitesinde SWOT analizi biraz daha genifl olarak aç klanacakt r. Q Sort analizi: Tüm çal flmalarda alternatifler belirlenirken ve onlar n içerisinden seçim yap l rken en önemliden en önemsize do ru s ralama yap l r, 1 den 10 a ya da 1 den 5 e alternatifler en önemliden en önemsize s ralan r, böylelikle alternatiflerin önem derecelerine göre en önemlileri belirlenerek seçim yap lm fl olur. Sözgelimi iflletmeler için giriflimcilik kültürü, yönetim kültürü, insan kaynaklar, finansman ve teknolojiden oluflan kritik 5 faktörü için flöyle bir s ralama yap labilir: Giriflimcilik kültürü 4.4, yönetim kültürü 4.1, insan kaynaklar 3.5, teknoloji 3.2, finansman 3.1. Senaryo analizi: Belirsizli in çok yo un oldu u durumlarda uzmanlar n yetkinliklerinden yararlan larak gelece in berraklaflt r lmas na çal fl l r. En olumludan en olumsuza senaryolar yaz larak alternatif davran fl kal b için altyap oluflturulmufl olunur. Delfi tekni i: Rand Corporation taraf ndan gelifltirilmifltir. Amaç, uzlaflma yöntemiyle konunun uzmanlar n n görüfl ve düflüncelerinden yararlanmakt r. Uzmanlar bir araya getirilmeden, gönderilen formlar arac l yla görüflleri al n r. Formu gönderenlerce yeni bir s n fland rma yap larak tekrar formlar gönderilir ve uzlafl sa lay ncaya kadar iflleme devam edilir, en sonunda sorunlar ve çözümler kategorize edilir. Nominal grup tekni i: Delfi tekni inden farkl olarak uzmanlar bir araya getirilir ve yaz l olarak görüflleri al narak, öncelikler için oylama yap l r. Arama konferans : Son y llarda çok yayg nl kla kullan lan ortak ak l belirleme yöntemidir. Sorunlar belirlemede, sorunlar n önceliklerini belirlemede ayn flekilde çözüm yollar n belirlemede yayg nl kla kullan lan bir yöntemdir. Stratejik planlaman n haz rlanmas nda yayg nl kla kullan lmaktad r. Bir flirketin stratejik plan belirlenirken tüm çal flanlar arac l yla vizyon, mis-

Yrd. Doç. Dr. Nurullah UÇKUN YATIRIMLARDA STRATEJ K KARAR VERME SÜREC

Yrd. Doç. Dr. Nurullah UÇKUN YATIRIMLARDA STRATEJ K KARAR VERME SÜREC Yrd. Doç. Dr. Nurullah UÇKUN YATIRIMLARDA STRATEJ K KARAR VERME SÜREC STANBUL-2010 Yay n No : 2332 flletme-ekonomi Dizisi : 386 1. Bas m - Mart 2009 2. Bas m - Nisan 2010 ISBN 978-605 - 377-253 - 8 Copyright

Detaylı

ÜN TE V SOSYAL TUR ZM

ÜN TE V SOSYAL TUR ZM ÜN TE V SOSYAL TUR ZM Bu ünitede turizmin çeflitlerinden biri olan sosyal turizmi daha ayr nt l bir flekilde ö renip, ülkemizdeki sosyal turizmin geliflimi hakk nda bilgiler edinece iz. Ç NDEK LER A. S

Detaylı

Tablo 2.1. Denetim Türleri. 2.1.Denetçilerin Statülerine Göre Denetim Türleri

Tablo 2.1. Denetim Türleri. 2.1.Denetçilerin Statülerine Göre Denetim Türleri 2 DENET M TÜRLER 2.DENET M TÜRLER Denetim türleri de iflik ölçütler alt nda s n fland r labilmektedir. En yayg n s n fland rma, denetimi kimin yapt na ve denetim sonunda elde edilmek istenen faydaya (denetim

Detaylı

filetme 1 ÜN TE III filetme YÖNET M I. flletme fllevleri a. Yönetim b. Üretim c. Pazarlama ç. Muhasebe d. Finansman e.

filetme 1 ÜN TE III filetme YÖNET M I. flletme fllevleri a. Yönetim b. Üretim c. Pazarlama ç. Muhasebe d. Finansman e. ÜN TE III I. flletme fllevleri a. Yönetim b. Üretim c. Pazarlama ç. Muhasebe d. Finansman e. Personel Yönetimi filetme YÖNET M BU BÖLÜMÜN AMAÇLARI Bu üniteye çal flt n zda; BU ÜN TEYE NEDEN ÇALIfiMALIYIZ?

Detaylı

Kocaeli Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Ö retim Üyesi. 4. Bas

Kocaeli Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Ö retim Üyesi. 4. Bas 1 Prof. Dr. Yunus Kishal Kocaeli Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Ö retim Üyesi Tekdüzen Hesap Sistemi ve Çözümlü Muhasebe Problemleri 4. Bas Tekdüzen Muhasebe Sistemi Uygulama Tebli leri

Detaylı

TÜRK YE B L MSEL VE TEKNOLOJ K ARAfiTIRMA KURUMU DESTEK PROGRAMLARI BAfiKANLIKLARI KURULUfi, GÖREV, YETK VE ÇALIfiMA ESASLARINA L fik N YÖNETMEL K (*)

TÜRK YE B L MSEL VE TEKNOLOJ K ARAfiTIRMA KURUMU DESTEK PROGRAMLARI BAfiKANLIKLARI KURULUfi, GÖREV, YETK VE ÇALIfiMA ESASLARINA L fik N YÖNETMEL K (*) TÜRK YE B L MSEL VE TEKNOLOJ K ARAfiTIRMA KURUMU DESTEK PROGRAMLARI BAfiKANLIKLARI KURULUfi, GÖREV, YETK VE ÇALIfiMA ESASLARINA L fik N YÖNETMEL K (*) Amaç ve Kapsam Madde 1- Bu Yönetmelik, Türkiye Bilimsel

Detaylı

Doç. Dr. Nurhan BABÜR TOSUN. LET fi M TEMELL MARKA YÖNET M STANBUL - 2010

Doç. Dr. Nurhan BABÜR TOSUN. LET fi M TEMELL MARKA YÖNET M STANBUL - 2010 Doç. Dr. Nurhan BABÜR TOSUN I LET fi M TEMELL MARKA YÖNET M STANBUL - 2010 I LET fi M TEMELL MARKA YÖNET M Yay n No : flletme-ekonomi Dizisi : 1. Bask - Ocak 2010 - stanbul ISBN Copyright Bu kitab n bu

Detaylı

Prof. Dr. Neslihan OKAKIN

Prof. Dr. Neslihan OKAKIN I Prof. Dr. Neslihan OKAKIN Marmara Üniversitesi..B.F. Çal flma Ekonomisi ve Endüstri liflkileri Bölümü Yönetim ve Çal flma Psikolojisi Anabilim Dal Ç a l fl m a Y a fl a m n d a nsan Kaynaklar Yönetimi

Detaylı

G ünümüzde bir çok firma sat fllar n artt rmak amac yla çeflitli adlar (Sat fl

G ünümüzde bir çok firma sat fllar n artt rmak amac yla çeflitli adlar (Sat fl 220 ÇEfi TL ADLARLA ÖDENEN C RO PR MLER N N VERG SEL BOYUTLARI Fatih GÜNDÜZ* I-G R fi G ünümüzde bir çok firma sat fllar n artt rmak amac yla çeflitli adlar (Sat fl Primi,Has lat Primi, Y l Sonu skontosu)

Detaylı

Ders 3: SORUN ANAL Z. Sorun analizi nedir? Sorun analizinin yöntemi. Sorun analizinin ana ad mlar. Sorun A ac

Ders 3: SORUN ANAL Z. Sorun analizi nedir? Sorun analizinin yöntemi. Sorun analizinin ana ad mlar. Sorun A ac Ders 3: SORUN ANAL Z Sorun analizi nedir? Sorun analizi, toplumda varolan bir sorunu temel sorun olarak ele al r ve bu sorun çevresinde yer alan tüm olumsuzluklar ortaya ç karmaya çal fl r. Temel sorunun

Detaylı

Yrd. Doç. Dr. Olcay Bige AŞKUN. İşletme Yönetimi Öğretim ve Eğitiminde Örnek Olaylar ile Yazınsal Kurguları

Yrd. Doç. Dr. Olcay Bige AŞKUN. İşletme Yönetimi Öğretim ve Eğitiminde Örnek Olaylar ile Yazınsal Kurguları I Yrd. Doç. Dr. Olcay Bige AŞKUN İşletme Yönetimi Öğretim ve Eğitiminde Örnek Olaylar ile Yazınsal Kurguları II Yay n No : 2056 Hukuk Dizisi : 289 1. Bas Kas m 2008 - STANBUL ISBN 978-975 - 295-953 - 8

Detaylı

DR. NA L YILMAZ. Kastamonulular Örne i

DR. NA L YILMAZ. Kastamonulular Örne i I DR. NA L YILMAZ HEMfiEHR K ML Kastamonulular Örne i II Yay n No : 2039 Sosyoloji : 1 1. Bas - Ekim 2008 - STANBUL ISBN 978-975 - 295-936 - 1 Copyright Bu kitab n Türkiye deki yay n haklar BETA Bas m

Detaylı

Hiçbir zaman Ara s ra Her zaman

Hiçbir zaman Ara s ra Her zaman Ö RETMEN ÖZ DE ERLEND RME FORMU K fi L K ÖZELL KLER flimi seviyorum. Sab rl y m. Uyumluyum. fl birli ine aç m. Güler yüzlüyüm. yi bir gözlemciyim. yi bir planlamac y m. Çocuklara, ailelere, meslektafllar

Detaylı

Uygulama Önerisi 1110-2: ç Denetim Yöneticisi- Hiyerarflik liflkiler

Uygulama Önerisi 1110-2: ç Denetim Yöneticisi- Hiyerarflik liflkiler Uygulama Önerileri 59 Uygulama Önerisi 1110-2: ç Denetim Yöneticisi- Hiyerarflik liflkiler Uluslararas ç Denetim Meslekî Uygulama Standartlar ndan Standart 1110 un Yorumu lgili Standart 1110 Kurum çi Ba

Detaylı

1.2.1. Varolmak... 7 1.2.2. Ö renmek...7 1.2.3. Paylaflmak...7 1.2.4. Etkilemek ve Yönlendirmek...7 1.2.5. Mutlu Olmak...7

1.2.1. Varolmak... 7 1.2.2. Ö renmek...7 1.2.3. Paylaflmak...7 1.2.4. Etkilemek ve Yönlendirmek...7 1.2.5. Mutlu Olmak...7 V Ç NDEK LER BÖLÜM I TEMEL LET fi M B LG LER 1. LET fi M N KAVRAMSAL ÇERÇEVES, AMAÇ, TÜR VE ÖZELL KLER...2 1.1. letiflim Kavram...2 1.2. letiflimde Amaç...6 1.2.1. Varolmak... 7 1.2.2. Ö renmek...7 1.2.3.

Detaylı

Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Hizmet çi E itim Uygulamalar

Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Hizmet çi E itim Uygulamalar Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Hizmet çi E itim Uygulamalar Hmfl. Sevgili GÜREL Emekli, Ac badem Sa l k Grubu Ac badem Hastanesi, Merkezi Sterilizasyon Ünitesi, STANBUL e-posta: sgurkan@asg.com.tr H

Detaylı

Araflt rma modelinin oluflturulmas. Veri toplama

Araflt rma modelinin oluflturulmas. Veri toplama 21 G R fi Araflt rman n amac na ba l olarak araflt rmac ayr ayr nicel veya nitel yöntemi kullanabilece i gibi her iki yöntemi bir arada kullanarak da araflt rmas n planlar. Her iki yöntemin planlama aflamas

Detaylı

Başbakanlık Mevzuatı Geliştirme ve Yayın Genel Müdürlüğü 07.03.2012 06:18

Başbakanlık Mevzuatı Geliştirme ve Yayın Genel Müdürlüğü 07.03.2012 06:18 http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2012/03/201203... 1 of 5 6 Mart 2012 SALI Resmî Gazete Sayı : 28225 Atatürk Üniversitesinden: YÖNETMELİK ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ ASTROFİZİK UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ

Detaylı

NTERNET ÇA I D NAM KLER

NTERNET ÇA I D NAM KLER Mustafa Emre C VELEK NTERNET ÇA I D NAM KLER www.internetdinamikleri.com STANBUL-2009 Yay n No : 2148 letiflim Dizisi : 55 1. Bas m - stanbul - Haziran 2009 ISBN 978-605 - 377-066 - 4 Copyright Bu kitab

Detaylı

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.8 Finansal Raporlama çin Maliyet Yaklafl m

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.8 Finansal Raporlama çin Maliyet Yaklafl m Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.8 Finansal Raporlama çin Maliyet Yaklafl m 1.0 Girifl 1.1 Bu K lavuz Notu nun (KN) amac finansal raporlama için De erleme Raporu nu kullananlar ve haz rlayanlar Uluslararas

Detaylı

Aile flirketleri, kararlar nda daha subjektif

Aile flirketleri, kararlar nda daha subjektif Dr. Yeflim Toduk Akifl Aile flirketleri, kararlar nda daha subjektif flirket birleflmeleri ve sat nalmalar, türkiye deki küçük iflletmelerden, dev flirketlere kadar her birinin gündeminde olmaya devam

Detaylı

2. Projelerle bütçe formatlar n bütünlefltirme

2. Projelerle bütçe formatlar n bütünlefltirme 2. Projelerle bütçe formatlar n bütünlefltirme Proje bütçesi haz rlarken dikkat edilmesi gereken üç aflama vard r. Bu aflamalar flunlard r: Kaynak belirleme ve bütçe tasla n n haz rlanmas Piyasa araflt

Detaylı

MALAT SANAY N N TEMEL GÖSTERGELER AÇISINDAN YAPISAL ANAL Z

MALAT SANAY N N TEMEL GÖSTERGELER AÇISINDAN YAPISAL ANAL Z MALAT SANAY N N TEMEL GÖSTERGELER AÇISINDAN YAPISAL ANAL Z Nisan 2010 ISBN 978-9944-60-631-8 1. Bask, 1000 Adet Nisan 2010 stanbul stanbul Sanayi Odas Yay nlar No: 2010/5 Araflt rma fiubesi Meflrutiyet

Detaylı

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.11 De erlemelerin Gözden Geçirilmesi

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.11 De erlemelerin Gözden Geçirilmesi K lavuz Notlar Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.11 De erlemelerin Gözden Geçirilmesi 1.0 Girifl 1.1 Bir de erlemenin gözden geçirilmesi, tarafs z bir hüküm ile bir De erleme Uzman n n çal flmas n

Detaylı

TMS 19 ÇALIfiANLARA SA LANAN FAYDALAR. Yrd. Doç. Dr. Volkan DEM R Galatasaray Üniversitesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi

TMS 19 ÇALIfiANLARA SA LANAN FAYDALAR. Yrd. Doç. Dr. Volkan DEM R Galatasaray Üniversitesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi 1 2. B Ö L Ü M TMS 19 ÇALIfiANLARA SA LANAN FAYDALAR Yrd. Doç. Dr. Volkan DEM R Galatasaray Üniversitesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi 199 12. Bölüm, TMS-19 Çal flanlara Sa lanan Faydalar

Detaylı

performansi_olcmek 8/25/10 4:36 PM Page 1 Performans Ölçmek

performansi_olcmek 8/25/10 4:36 PM Page 1 Performans Ölçmek Performans Ölçmek Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta, güçlü

Detaylı

MESLEK MENSUPLARI AÇISINDAN TÜRK YE DENET M STANDARTLARININ DE ERLEND R LMES

MESLEK MENSUPLARI AÇISINDAN TÜRK YE DENET M STANDARTLARININ DE ERLEND R LMES MESLEK MENSUPLARI AÇISINDAN TÜRK YE DENET M STANDARTLARININ DE ERLEND R LMES Ahmet AKIN / TÜRMOB Yönetim Kurulu Üyesi 387 388 Genel Oturum III - Meslek Mensuplar Aç s ndan Türkiye Denetim Standartlar n

Detaylı

MADEN HUKUKU İLE İLGİLİ İDARİ YARGI KARARLARI VE MEVZUAT

MADEN HUKUKU İLE İLGİLİ İDARİ YARGI KARARLARI VE MEVZUAT I MADEN HUKUKU İLE İLGİLİ İDARİ YARGI KARARLARI VE MEVZUAT HARUN HAKAN BAŞ Ankara 2009 II Yay n No : 2195 Hukuk Dizisi : 1031 1. Bas Eylül 2009 - STANBUL ISBN 978-605 - 377-113 - 5 Copyright Bu kitab n

Detaylı

Dr. Edin Güçlü Sözer POSTMODERN PAZARLAMA MARKA ÇA INDA L DERL K Ç N P M MODEL

Dr. Edin Güçlü Sözer POSTMODERN PAZARLAMA MARKA ÇA INDA L DERL K Ç N P M MODEL Dr. Edin Güçlü Sözer POSTMODERN PAZARLAMA MARKA ÇA INDA L DERL K Ç N P M MODEL STANBUL-2009 Yay n No : 2149 flletme-ekonomi Dizisi : 329 1. Bas m - stanbul - Haziran 2009 ISBN 978-605 - 377-067 - 1 Copyright

Detaylı

ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK

ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu yönetmeliğin

Detaylı

YENİ DÜNYA DÜZENİNDE İNSANIN ÖRGÜTTE DEĞİŞEN ROLÜ

YENİ DÜNYA DÜZENİNDE İNSANIN ÖRGÜTTE DEĞİŞEN ROLÜ I Doç. Dr. Yonca Deniz GÜROL YENİ DÜNYA DÜZENİNDE İNSANIN ÖRGÜTTE DEĞİŞEN ROLÜ II YENİ DÜNYA DÜZENİNDE İNSANIN ÖRGÜTTE DEĞİŞEN ROLÜ Yay n No : 2377 flletme-ekonomi Dizisi : 447 1. Bask Ocak 2011 - STANBUL

Detaylı

AR-GE YETENE DE ERLEND R LMES ESASLARI (*)

AR-GE YETENE DE ERLEND R LMES ESASLARI (*) AR-GE YETENE DE ERLEND R LMES ESASLARI (*) Amaç Madde 1. Bu Esaslar, kurulufllar n teknolojik AR-GE yapma yetene inin TÜB TAK taraf ndan de erlendirilmesine iliflkin usul ve esaslar belirlemektedir. Kapsam

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME H.Ömer Gülseren > ogulseren@gmail.com

SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME H.Ömer Gülseren > ogulseren@gmail.com SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME H.Ömer Gülseren > ogulseren@gmail.com Giriş Yönetim alanında yaşanan değişim, süreç yönetimi anlayışını ön plana çıkarmıştır. Süreç yönetimi; insan ve madde kaynaklarını

Detaylı

1.6.1. Performans Yönetimi Hakkında Ulusal Mevzuatın Avrupa Standartlarıyla Uyumlaştırılmasına Yönelik Tavsiyeler

1.6.1. Performans Yönetimi Hakkında Ulusal Mevzuatın Avrupa Standartlarıyla Uyumlaştırılmasına Yönelik Tavsiyeler 1.6.1. Performans Yönetimi Hakkında Ulusal Mevzuatın Avrupa Standartlarıyla Uyumlaştırılmasına Yönelik Tavsiyeler 5. Sonuçlar ve reform teklifleri 5.1 (Kamu Mali yönetimi ve Kontrol Kanunu) 5.1.1 Performans

Detaylı

dan flman teslim ald evraklar inceledikten sonra nsan Kaynaklar Müdürlü ü/birimine gönderir.

dan flman teslim ald evraklar inceledikten sonra nsan Kaynaklar Müdürlü ü/birimine gönderir. TÜB TAK BAfiKANLIK, MERKEZ VE ENST TÜLERDE ÇALIfiIRKEN YÜKSEK L SANS VE DOKTORA Ö REN M YAPANLARA UYGULANACAK ESASLAR (*) Amaç ve Kapsam Madde 1- Bu Esaslar n amac ; Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araflt

Detaylı

F inans sektörleri içinde sigortac l k sektörü tüm dünyada h zl bir büyüme

F inans sektörleri içinde sigortac l k sektörü tüm dünyada h zl bir büyüme S GORTA KOM SYON G DER BELGES mali ÇÖZÜM 171 Memifl KÜRK* I-G R fi: F inans sektörleri içinde sigortac l k sektörü tüm dünyada h zl bir büyüme göstermifltir. Geliflmifl ekonomilerde lokomotif rol üstlenen

Detaylı

BAfiVURU FORMU. Lütfen Kat lmak stedi iniz Kategoriyi flaretleyiniz:

BAfiVURU FORMU. Lütfen Kat lmak stedi iniz Kategoriyi flaretleyiniz: AMPD ÖDÜLLER 2008 BAfiVURU FORMU AMPD 2008 Ödülleri Program nda yer almak için lütfen afla daki k sa formu doldurup AMPD Merkezi ne ulaflt r n z. Size daha detayl doküman ve kat l m formu gönderilecektir.

Detaylı

www.pwc.com.tr UFRS Bülten Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Mayıs 2016 Uluslararası Finansal Raporlama Standartları Bülteni

www.pwc.com.tr UFRS Bülten Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Mayıs 2016 Uluslararası Finansal Raporlama Standartları Bülteni www.pwc.com.tr UFRS Bülten Güncel Raporlama Konularına Kısa Bir Bakış Uluslararası Finansal Raporlama Standartları Bülteni Faaliyet bölümü raporlamasının temel amacı nedir? Faaliyet bölümü açıklamaları

Detaylı

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ENGELLİLER DANIŞMA VE KOORDİNASYON YÖNETMELİĞİ (1) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ENGELLİLER DANIŞMA VE KOORDİNASYON YÖNETMELİĞİ (1) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ENGELLİLER DANIŞMA VE KOORDİNASYON YÖNETMELİĞİ (1) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (Değişik:RG-14/2/2014-28913) (1) Bu Yönetmeliğin amacı; yükseköğrenim

Detaylı

Degisimi_Yonetmek 4/19/10 5:12 PM Page 1 De iflimi Yönetmek

Degisimi_Yonetmek 4/19/10 5:12 PM Page 1 De iflimi Yönetmek De iflimi Yönetmek Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta, güçlü

Detaylı

PATOLOJİ DERNEKLERİ FEDERASYONU ETİK YÖNERGE TASLAĞI. GEREKÇE: TTB UDEK kararı gereğince, Federasyon Yönetim

PATOLOJİ DERNEKLERİ FEDERASYONU ETİK YÖNERGE TASLAĞI. GEREKÇE: TTB UDEK kararı gereğince, Federasyon Yönetim PATOLOJİ DERNEKLERİ FEDERASYONU ETİK YÖNERGE TASLAĞI GEREKÇE: TTB UDEK kararı gereğince, Federasyon Yönetim Kurulunun önerileri doğrultusunda bu çalışma yapılmıştır. GENEL KONULAR: Madde 1.Tanım: 1.1.

Detaylı

KOOPERAT FLERDE MAL B LD R M NDE BULUNMA YÜKÜMLÜLÜ Ü( 1 )

KOOPERAT FLERDE MAL B LD R M NDE BULUNMA YÜKÜMLÜLÜ Ü( 1 ) KOOPERAT FLERDE MAL B LD R M NDE BULUNMA YÜKÜMLÜLÜ Ü( 1 ) Kadir ÖZDEM R* 1-G R fi 3628 say l Mal Bildiriminde Bulunulmas, Rüflvet ve Yolsuzluklarla Mücadele Kanununun, Mal Bildiriminde Bulunacaklar bafll

Detaylı

Sermaye Piyasas nda Uluslararas De erleme Standartlar Hakk nda Tebli (Seri :VIII, No:45)

Sermaye Piyasas nda Uluslararas De erleme Standartlar Hakk nda Tebli (Seri :VIII, No:45) SMMMO MEVZUAT SER S 5 Sermaye Piyasas nda Uluslararas De erleme Standartlar Hakk nda Tebli (Seri :VIII, No:45) Dr. A. Bumin DO RUSÖZ Marmara Üniversitesi Mali Hukuk Ö retim Üyesi stanbul, Nisan 2006 1

Detaylı

VOB- MKB 30-100 ENDEKS FARKI VADEL filem SÖZLEfiMES

VOB- MKB 30-100 ENDEKS FARKI VADEL filem SÖZLEfiMES VOB- MKB 30-100 ENDEKS FARKI VOB- MKB 30-100 ENDEKS FARKI VADEL filem SÖZLEfiMES VOB- MKB 30-100 ENDEKS FARKI VADEL filem SÖZLEfiMES Copyright Vadeli fllem ve Opsiyon Borsas A.fi. Aral k 2010 çindekiler

Detaylı

1.Proje nedir? Proje benzersiz bir ürünü ya da hizmeti ortaya koyabilmek için gösterilen s n rl süreli / geçici bir u ra t r.

1.Proje nedir? Proje benzersiz bir ürünü ya da hizmeti ortaya koyabilmek için gösterilen s n rl süreli / geçici bir u ra t r. Proje Döngüsü 1 1.Proje nedir? 1 Tan m Proje benzersiz bir ürünü ya da hizmeti ortaya koyabilmek için gösterilen s n rl süreli / geçici bir u ra t r. Projenin s n rl bir süre içerisinde ve s n rl para

Detaylı

NSAN KAYNAKLARI NSAN KAYNAKLARI 2009 YILI ODA FAAL YET RAPORU

NSAN KAYNAKLARI NSAN KAYNAKLARI 2009 YILI ODA FAAL YET RAPORU NSAN KAYNAKLARI NSAN KAYNAKLARI 2009 YILI ODA FAAL YET RAPORU 36 nsan Kaynaklar SMMMO Kurumsallaflma çal flmalar çerçevesinde; 2008 y l nda nsan Kaynaklar Birimi oluflturulmufltur. nsan Kaynaklar Biriminin

Detaylı

BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar ATILIM ÜNİVERSİTESİ KALİTE GÜVENCESİ YÖNERGESİ Amaç BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Madde 1 Bu Yönergenin amacı Atılım Üniversitesinin eğitim-öğretim ve araştırma faaliyetleri ile idarî

Detaylı

Giresun Üniversitesi Akademik Değerlendirme Ve Kalite Geliştirme Uygulama Yönergesi

Giresun Üniversitesi Akademik Değerlendirme Ve Kalite Geliştirme Uygulama Yönergesi Giresun Üniversitesi Akademik Değerlendirme Ve Kalite Geliştirme Uygulama Yönergesi Amaç Madde 1- Bu Yönergenin amacı; Giresun Üniversitesi'nin akademik değerlendirme ve kalite geliştirme ile stratejik

Detaylı

önce çocuklar Türkiye için Önce Çocuklar önemlidir

önce çocuklar Türkiye için Önce Çocuklar önemlidir önce çocuklar Türkiye için Önce Çocuklar önemlidir 2002 May s ay nda yap lan Birleflmifl Milletler Çocuk Özel Oturumu öncesinde tüm dünyada gerçeklefltirilen Çocuklar çin Evet Deyin kampanyas na Türkiye

Detaylı

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır.

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır. İnsan Kaynaklarının Dönüşümü 2010 Araştırması Sonuçları www.mercer.com 2010 PERYÖN & Mercer İK Dönüşümü Araştırması Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma

Detaylı

İKİNCİ BÖLÜM EKONOMİYE GÜVEN VE BEKLENTİLER ANKETİ

İKİNCİ BÖLÜM EKONOMİYE GÜVEN VE BEKLENTİLER ANKETİ İKİNCİ BÖLÜM EKONOMİYE GÜVEN VE BEKLENTİLER ANKETİ 120 kinci Bölüm - Ekonomiye Güven ve Beklentiler Anketi 1. ARAfiTIRMANIN AMACI ve YÖNTEM Ekonomiye Güven ve Beklentiler Anketi, tüketici enflasyonu, iflsizlik

Detaylı

Yay n No : 1891 letiflim Dizisi : 44. 1. Bask Ocak 2008 STANBUL ISBN 978-975 - 295-788 - 6

Yay n No : 1891 letiflim Dizisi : 44. 1. Bask Ocak 2008 STANBUL ISBN 978-975 - 295-788 - 6 I dil Say mer Sanal Ortamda Halkla liflkiler II dil Say mer, TED Ankara Kolejinin ard ndan lisans e itimini stanbul Üniversitesi, Bat Dilleri ve Edebiyatlar bölümünde tamamlam fl, yüksek lisans ve doktora

Detaylı

Sosyal Araştırmalar Enstitüsü. Nobody s Unpredictable

Sosyal Araştırmalar Enstitüsü. Nobody s Unpredictable Sosyal Araştırmalar Enstitüsü Nobody s Unpredictable Gündelik Hayatın Demokrasisi Ipsos KMG Sosyal Ara t rmalar Enstitüsü, Ipsos Sosyal Ara t rmalar Enstitüsü nün uzmanl n ve deneyimini Türkiye ye ta mak

Detaylı

Uluslararas De erleme K lavuz Notu No. 13 Mülklerin Vergilendirilmesi için Toplu De erleme

Uluslararas De erleme K lavuz Notu No. 13 Mülklerin Vergilendirilmesi için Toplu De erleme Uluslararas De erleme K lavuz Notu No. 13 Mülklerin Vergilendirilmesi için Toplu De erleme 1.0. Girifl 1.1. Bu K lavuz Notunun amac ; Uluslararas De erleme Standartlar Komitesine (UDSK) üye tüm ülkelerde,

Detaylı

K atma de er vergisi, harcamalar üzerinden al nan vergilerin en geliflmifl ve

K atma de er vergisi, harcamalar üzerinden al nan vergilerin en geliflmifl ve ÖZEL MATRAH fiekl NE TAB ALKOLLÜ ÇK SATIfiLARINDA SON DURUM H.Hakan KIVANÇ Serbest Muhasebeci Mali Müflavir I. G R fi K atma de er vergisi, harcamalar üzerinden al nan vergilerin en geliflmifl ve modern

Detaylı

1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ

1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ 1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ 1. GİRİŞ Odamızca, 2009 yılında 63 fuara katılan 435 üyemize 423 bin TL yurtiçi fuar teşviki ödenmiştir. Ödenen teşvik rakamı, 2008 yılına

Detaylı

ISI At f Dizinlerine Derginizi Kazand rman z çin Öneriler

ISI At f Dizinlerine Derginizi Kazand rman z çin Öneriler ISI At f Dizinlerine Derginizi Kazand rman z çin Öneriler Metin TUNÇ Seçici Olun ISI' n editoryal çal flanlar her y l yaklafl k olarak 2,000 dergiyi de erlendirmeye tabi tutmaktad r. Fakat de erlendirilen

Detaylı

filetmelerde Ç DENET M N KURULMASI, ROLÜ VE ÖNEM

filetmelerde Ç DENET M N KURULMASI, ROLÜ VE ÖNEM filetmelerde Ç DENET M N KURULMASI, ROLÜ VE ÖNEM Ali Kamil UZUN / DRT Ba ms z Denetim ve SMMM A.fi. 403 404 1. Salon - Paralel Oturum VII - flletmelerde ç Denetimin Kurulmas, Rolü ve Önemi/Ali Kamil UZUN

Detaylı

ANKARA ÜNİVERSİTESİ PSİKİYATRİK KRİZ UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ

ANKARA ÜNİVERSİTESİ PSİKİYATRİK KRİZ UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ ANKARA ÜNİVERSİTESİ PSİKİYATRİK KRİZ UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ Kuruluş : 27 Ekim 1989 Adres : Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Cebeci Kampüsü Dikimevi - Ankara Tel : 363 03 26-363 03 27 ANKARA ÜNİVERSİTESİ

Detaylı

Baflkanl n, Merkez : Türkiye Bilimsel ve Teknik Araflt rma Kurumu Baflkanl na ba l Marmara Araflt rma Merkezi ni (MAM),

Baflkanl n, Merkez : Türkiye Bilimsel ve Teknik Araflt rma Kurumu Baflkanl na ba l Marmara Araflt rma Merkezi ni (MAM), TÜRK YE B L MSEL VE TEKN K ARAfiTIRMA KURUMU YAYIN YÖNETMEL (*) B R NC BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tan mlar Amaç ve Kapsam Madde 1. Bu Yönetmelik ile; Baflkanl k, Merkez ve Enstitülere ait tüm yay nlar

Detaylı

SİİRT ÜNİVERSİTESİ 2015 MALĠ YILI. Döner Sermaye ĠĢletme Müdürlüğü FAALĠYET RAPORU

SİİRT ÜNİVERSİTESİ 2015 MALĠ YILI. Döner Sermaye ĠĢletme Müdürlüğü FAALĠYET RAPORU SİİRT ÜNİVERSİTESİ 2015 MALĠ YILI Döner Sermaye ĠĢletme Müdürlüğü FAALĠYET RAPORU Ocak 2016 1 SUNUġ Siirt Üniversitesi Döner Sermaye İşletmesi Yönetmeliği 14.10.2008 tarih ve 27024 sayılı Resmî Gazetede

Detaylı

Senato Tarihi: 13.08.2015 Karar No: 2015-114 ORDU ÜNİVERSİTESİ SÜREKLİ EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ EĞİTİM VE SERTİFİKA PROGRAMLARI YÖNERGESİ

Senato Tarihi: 13.08.2015 Karar No: 2015-114 ORDU ÜNİVERSİTESİ SÜREKLİ EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ EĞİTİM VE SERTİFİKA PROGRAMLARI YÖNERGESİ Senato Tarihi: 13.08.2015 Karar No: 2015-114 ORDU ÜNİVERSİTESİ SÜREKLİ EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ EĞİTİM VE SERTİFİKA PROGRAMLARI YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç

Detaylı

Tekdüzen Hesap Sistemi ve Çözümlü Muhasebe Problemleri

Tekdüzen Hesap Sistemi ve Çözümlü Muhasebe Problemleri Prof. Dr. Yunus Kishalı Beykent Üniversitesi İstanbul Tekdüzen Hesap Sistemi ve Çözümlü Muhasebe Problemleri Tekdüzen Muhasebe Sistemi Uygulama Tebliğleri Tekdüzen Hesap Çerçevesi Tekdüzen Hesap Planı

Detaylı

flletme Bölümü Pazarlama Anabilim Dal Ö retim Üyesi

flletme Bölümü Pazarlama Anabilim Dal Ö retim Üyesi I Prof. Dr. Kas m KARAHAN flletme Bölümü Pazarlama Anabilim Dal Ö retim Üyesi Hizmet Pazarlamas II Yay n No : 1695 flletme-ekonomi Dizisi : 194 2. Bask - Aral k 2006 - STANBUL ISBN 975-295 - 589-4 Copyright

Detaylı

STRATEJ K YÖNET M-II

STRATEJ K YÖNET M-II T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 3005 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1958 STRATEJ K YÖNET M-II Yazarlar Yrd.Doç.Dr. S. Kadri M RZE (Ünite 1) Doç.Dr. Senem BESLER (Ünite 2) Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar

Detaylı

SÜRES NASIL HESAP ED MEL D R?

SÜRES NASIL HESAP ED MEL D R? HAKEMS Z YAZILAR MAL PART T ME ÇALIfiMALARDA DENEME SÜRES NASIL HESAP ED MEL D R? I. Girifl: Erol GÜNER * Sürekli bir ifl sözleflmesi ile ifle giren iflçi, ifli, iflvereni ve iflyerindeki iflçileri tan

Detaylı

AÇIKLAMALAR VE UYGULAMALAR

AÇIKLAMALAR VE UYGULAMALAR SEÇ LM fi TÜRK YE F NANSAL RAPORLAMA STANDARTLARI AÇIKLAMALAR VE UYGULAMALAR Prof. Dr. Cemal B fi (Marmara Üniversitesi) Doç. Dr. Yakup SELV ( stanbul Üniversitesi) Doç. Dr. Fatih YILMAZ ( stanbul Üniversitesi)

Detaylı

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.9. Pazar De eri Esasl ve Pazar De eri D fl De er Esasl De erlemeler için ndirgenmifl Nakit Ak fl Analizi

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.9. Pazar De eri Esasl ve Pazar De eri D fl De er Esasl De erlemeler için ndirgenmifl Nakit Ak fl Analizi K lavuz Notlar Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.9 Pazar De eri Esasl ve Pazar De eri D fl De er Esasl De erlemeler için ndirgenmifl Nakit Ak fl Analizi 1.0 Girifl 1.1 ndirgenmifl nakit ak fl ( NA)

Detaylı

İZMİR KÂTİP ÇELEBİ ÜNİVERSİTESİ ENGELSİZ ÜNİVERSİTE KOORDİNATÖRLÜĞÜ VE ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM

İZMİR KÂTİP ÇELEBİ ÜNİVERSİTESİ ENGELSİZ ÜNİVERSİTE KOORDİNATÖRLÜĞÜ VE ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM İZMİR KÂTİP ÇELEBİ ÜNİVERSİTESİ ENGELSİZ ÜNİVERSİTE KOORDİNATÖRLÜĞÜ VE ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Genel Esaslar Amaç Madde 1- (1)Bu

Detaylı

2464 BELED YE GEL RLER KANUNU BELEDİYE GELİRLERİ

2464 BELED YE GEL RLER KANUNU BELEDİYE GELİRLERİ 2464 BELED YE GEL RLER KANUNU 213 BELEDİYE GELİRLERİ KANUN N N ESK fiekl KANUN N N YEN fiekl 41 ÇEVRE TEM ZL K VERG S : (5035 Say l Kanun ile de iflen madde. Yürürlük Mükerrer Madde 44--3914 say l kanunun

Detaylı

S STEM VE SÜREÇ DENET M NDE KARfiILAfiILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNER LER

S STEM VE SÜREÇ DENET M NDE KARfiILAfiILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNER LER S STEM VE SÜREÇ DENET M NDE KARfiILAfiILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNER LER Erol LENGERL / Akis Ba ms z Denetim ve SMMM A.fi. 473 474 2. Salon - Paralel Oturum VIII - Sistem ve Süreç Denetiminde Karfl lafl lan

Detaylı

YÜZÜNCÜ YIL ÜNİVERSİTESİ

YÜZÜNCÜ YIL ÜNİVERSİTESİ YÜZÜNCÜ YIL ÜNİVERSİTESİ ARAŞTIRMA VE UYGULAMA ÇİFTLİĞİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1- Bu yönergenin amacı, Yüzüncü Yıl Üniversitesi (YYÜ) ne ait tarla arazisi,

Detaylı

MOTORLU TAfiIT SÜRÜCÜLER KURSLARINDA KATMA DE ER VERG S N DO URAN OLAY

MOTORLU TAfiIT SÜRÜCÜLER KURSLARINDA KATMA DE ER VERG S N DO URAN OLAY MOTORLU TAfiIT SÜRÜCÜLER KURSLARINDA KATMA DE ER VERG S N DO URAN OLAY brahim ERCAN * 1- GENEL B LG : Motorlu tafl t sürücüleri kurslar, 5580 say l Özel Ö retim Kurumlar Kanunu kapsam nda motorlu tafl

Detaylı

BELGES Z MAL BULUNDURULMASI VEYA H ZMET SATIN ALINMASI NEDEN YLE KDV SORUMLULU U

BELGES Z MAL BULUNDURULMASI VEYA H ZMET SATIN ALINMASI NEDEN YLE KDV SORUMLULU U BELGES Z MAL BULUNDURULMASI VEYA H ZMET SATIN ALINMASI NEDEN YLE KDV SORUMLULU U Cengiz SAZAK* 1.G R fi Bilindi i üzere Katma De er Vergisi harcamalar üzerinden al n r ve nihai yüklenicisi, (di er bir

Detaylı

LABORATUVARIN DÖNER SERMAYE EK ÖDEME SİSTEMİNE ETKİSİ. Prof. Dr. Mehmet Tarakçıoğlu Gaziantep Üniversitesi

LABORATUVARIN DÖNER SERMAYE EK ÖDEME SİSTEMİNE ETKİSİ. Prof. Dr. Mehmet Tarakçıoğlu Gaziantep Üniversitesi LABORATUVARIN DÖNER SERMAYE EK ÖDEME SİSTEMİNE ETKİSİ Prof. Dr. Mehmet Tarakçıoğlu Gaziantep Üniversitesi Bir etkinliğin sonucunda elde edilen çıktıyı nicel ve/veya nitel olarak belirleyen bir kavramdır.

Detaylı

BEYKENT OKULLARI MYP GRUBU BĠLGĠ OKURYAZARLIĞI PROGRAMI ESASLARI OluĢturulma Tarihi: 21 Ağustos 2015

BEYKENT OKULLARI MYP GRUBU BĠLGĠ OKURYAZARLIĞI PROGRAMI ESASLARI OluĢturulma Tarihi: 21 Ağustos 2015 BEYKENT OKULLARI MYP GRUBU BĠLGĠ OKURYAZARLIĞI PROGRAMI ESASLARI OluĢturulma Tarihi: 21 Ağustos 2015 1. Tüm çalıģma ünitelerinde araģtırma ödevi verilmesi esastır. Açıklama: Ünite çalıģmaları kapsamında

Detaylı

Cep Yönderi Dizisi. Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar

Cep Yönderi Dizisi. Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar Koçluk Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta, güçlü ve zay f yanlar

Detaylı

Animasyon Tabanl Uygulamalar n Yeri ve Önemi

Animasyon Tabanl Uygulamalar n Yeri ve Önemi Otomasyon Sistemleri E itiminde Animasyon Tabanl Uygulamalar n Yeri ve Önemi Murat Ayaz Kocaeli Üniversitesi Teknik E itim Fakültesi, Elektrik E itimi Koray Erhan Kocaeli Üniversitesi, Teknoloji Fakültesi,

Detaylı

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MESLEK KARARI

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MESLEK KARARI MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MESLEK KARARI BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ VE KAVRAMLAR Madde 1. AMAÇ Madde 2. KAPSAM Madde 3. HUKUKİ

Detaylı

Bir Çal flan fle Almak

Bir Çal flan fle Almak Bir Çal flan fle Almak Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta,

Detaylı

İÇ KONTROL. ç Kontrol Dairesi. I lda Arslan. 2 ubat 2009 / ISPART A

İÇ KONTROL. ç Kontrol Dairesi. I lda Arslan. 2 ubat 2009 / ISPART A İÇ KONTROL ç Kontrol Dairesi I lda Arslan 2 ubat 2009 / ISPART A İç Kontrol Tanım ç Kontrol, kurumlar n, yöneticileri ve çal anlar taraf ndan uygulanan; kurumlar n hedeflerinin el de edilmesinde gereken

Detaylı

ÜN TE II L M T. Limit Sa dan ve Soldan Limit Özel Fonksiyonlarda Limit Limit Teoremleri Belirsizlik Durumlar Örnekler

ÜN TE II L M T. Limit Sa dan ve Soldan Limit Özel Fonksiyonlarda Limit Limit Teoremleri Belirsizlik Durumlar Örnekler ÜN TE II L M T Limit Sa dan ve Soldan Limit Özel Fonksiyonlarda Limit Limit Teoremleri Belirsizlik Durumlar Örnekler MATEMAT K 5 BU BÖLÜM NELER AMAÇLIYOR? Bu bölümü çal flt n zda (bitirdi inizde), *Bir

Detaylı

Dr. Osman DEM RC * *Özellefltirme daresi Baflkan Yard mc s

Dr. Osman DEM RC * *Özellefltirme daresi Baflkan Yard mc s Elektrik Da t m Sektörü Özellefltirmesi 125 Elektrik Da t m Sektörü Özellefltirmesi Dr. Osman DEM RC * 03.03.2001 tarihinde yay mlanan 4628 say l Elektrik Piyasas Kanunu ile elektri in yeterli, kaliteli,

Detaylı

standartlar Standartlar ve Sertifikalar sertifika

standartlar Standartlar ve Sertifikalar sertifika standartlar Standartlar ve Sertifikalar sertifika Standartlar ve Sertifikalar.1. Genel Önceki bölümlerde paslanmaz çeliklere ait pek çok özellikler, standartlar ve karfl l klar hakk nda baz bilgiler verilmiflti.

Detaylı

2007 YILI VE ÖNCES TAR H BASKILI HAYVANCILIK B LG S DERS K TABINA L fik N DO RU YANLIfi CETVEL

2007 YILI VE ÖNCES TAR H BASKILI HAYVANCILIK B LG S DERS K TABINA L fik N DO RU YANLIfi CETVEL 2007 YILI VE ÖNCES TAR H BASKILI HAYVANCILIK B LG S DERS K TABINA L fik N DO RU YANLIfi CETVEL NOT: Düzeltmeler bold (koyu renk) olarak yaz lm flt r. YANLIfi DO RU 1. Ünite 1, Sayfa 3 3. DÜNYA HAYVAN POPULASYONU

Detaylı

Uluslararas De erleme Uygulamas 2 Borç Verme Amac na Yönelik De erleme

Uluslararas De erleme Uygulamas 2 Borç Verme Amac na Yönelik De erleme Uluslararas De erleme Uygulamas 2 Borç Verme Amac na Yönelik De erleme Girifl Kapsam Tan mlar Muhasebe Standartlar yla lgisi Uygulama Tart flma Aç klama Yükümlülü ü Standartlardan Ayr lma Hükümleri Yürürlük

Detaylı

BÜTÜNSEL KAL TE VE SÜREÇ Y LE T RME

BÜTÜNSEL KAL TE VE SÜREÇ Y LE T RME BÜTÜNSEL KAL TE VE SÜREÇ Y LE T RME Amaç: Kat l mc lara bütünsel kalite ve bunun kurumlarda yarat laca geli im ihtiyac hakk nda geni bilgi vermek, yap labilecek uygulamalar hakk nda yöntemler sunmak. çerik:

Detaylı

fi RKETLER MUHASEBES Prof. Dr. Yunus K SHALI KOCAEL ÜN VERS TES Onbirinci Bask

fi RKETLER MUHASEBES Prof. Dr. Yunus K SHALI KOCAEL ÜN VERS TES Onbirinci Bask I Prof. Dr. Yunus K SHALI KOCAEL ÜN VERS TES ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Ö retim Üyesi Tekdüzen Hesap Plan na Göre Haz rlanm fl ve Son De iflikliklere Göre Gözden Geçirilmifl fi RKETLER MUHASEBES

Detaylı

SİİRT ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç

SİİRT ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç SİİRT ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Siirt Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama

Detaylı

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MECBURİ MESLEK KARARI

MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MECBURİ MESLEK KARARI MUHASEBE, DENETİM VE DANIŞMANLIK İŞLETMELERİ İÇİN İŞYERİ, HİZMET VE KALİTE GÜVENCE İLKE VE ESASLARI HAKKINDA MECBURİ MESLEK KARARI R.G. Tarihi : 13 Aralık 2013 R.G. Sayısı : 28850 TÜRMOB Türkiye Serbest

Detaylı

256 = 2 8 = = = 2. Bu kez de iflik bir yan t bulduk. Bir yerde bir yanl fl yapt k, ama nerde? kinci hesab m z yanl fl.

256 = 2 8 = = = 2. Bu kez de iflik bir yan t bulduk. Bir yerde bir yanl fl yapt k, ama nerde? kinci hesab m z yanl fl. Bölünebilme B ir tamsay n n üçe ya da dokuza tam olarak bölünüp bölünmedi ini anlamak için çok bilinen bir yöntem vard r: Say - y oluflturan rakamlar toplan r. E er bu toplam üçe (dokuza) bölünüyorsa,

Detaylı

Genel Yay n S ra No:148 2009/14 Cep Kitapl : XLV. Yay na Haz rlayan Av. Celal Ülgen - Av. Coflkun Ongun. Kapak Can Eren

Genel Yay n S ra No:148 2009/14 Cep Kitapl : XLV. Yay na Haz rlayan Av. Celal Ülgen - Av. Coflkun Ongun. Kapak Can Eren Genel Yay n S ra No:148 2009/14 Cep Kitapl : XLV ISBN No: 978-99-44-234-22-1 Yay na Haz rlayan Av. Celal Ülgen - Av. Coflkun Ongun Kapak Can Eren Tasar m / Uygulama Referans Ajans Tel: +90.212 347 32 47

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL TESİSLERİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL TESİSLERİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL TESİSLERİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 - (1) Bu Yönergenin amacı, İstanbul Üniversitesi Sosyal Tesislerinin kuruluşu ile çalışma usul

Detaylı

T.C. ÇANAKKALE ONSEK Z MART ÜN VERS TES

T.C. ÇANAKKALE ONSEK Z MART ÜN VERS TES T.C. ÇANAKKALE ONSEK Z MART ÜN VERS TES 1 2 Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Strateji Geli tirme Daire Ba kanl Tel: (286) 218452 Faks: (286) 218451 E-posta: strateji@comu.edu.tr http://strateji.comu.edu.tr/

Detaylı

MUŞ ALPARSLAN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

MUŞ ALPARSLAN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ MUŞ ALPARSLAN ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Muş Alparslan Üniversitesi Uzaktan

Detaylı

Sorular. İşletmeler neden önemlidir? İşletme öğrencisi ne olur? İşletme bölümünde kazandırılmak istenen nedir?

Sorular. İşletmeler neden önemlidir? İşletme öğrencisi ne olur? İşletme bölümünde kazandırılmak istenen nedir? Sorular İşletmeler neden önemlidir? İşletme öğrencisi ne olur? İşletme bölümünde kazandırılmak istenen nedir? Paydaş gözüyle işletme nasıl tanımlanabilir? Yöneticilik doğuştan mı geliyor? Yönetim bilgisi

Detaylı

II. AMAÇ ve HEDEFLER 6-STRATEJ K ALAN: B L fi M TEKNOLOJ LER 6.1.STRATEJ K AMAÇ: Hizmetlerin kaliteli, güvenli, verimli, h zl ve düflük maliyetle sunulmas d r. STRATEJ K HEDEF 6.1.a) Birimler aras tam

Detaylı

4691 SAYILI TEKNOLOJ GEL fit RME KANUNU 4691 SAYILI KANUN

4691 SAYILI TEKNOLOJ GEL fit RME KANUNU 4691 SAYILI KANUN 4691 SAYILI TEKNOLOJ GEL fit RME KANUNU 4691 SAYILI KANUN 253 4691 SAYILI TEKNOLOJ GEL fit RME KANUNU 5035 SAYILI KANUNDAK MADDES KANUN MADDES N N ESK fiekl KANUN MADDES N N YEN fiekl 49/7 Destek ve muafiyetler

Detaylı

SANAT VE TASARIM GUAJ BOYA RESĠM MODÜLER PROGRAMI (YETERLĠĞE DAYALI)

SANAT VE TASARIM GUAJ BOYA RESĠM MODÜLER PROGRAMI (YETERLĠĞE DAYALI) T.C. MĠLLÎ EĞĠTĠM BAKANLIĞI Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü SANAT VE TASARIM GUAJ BOYA RESĠM MODÜLER PROGRAMI (YETERLĠĞE DAYALI) 2011 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde sanat dallarının değişim ile karşı

Detaylı

.. 95. Çeviren: Dr. Almagül sina

.. 95. Çeviren: Dr. Almagül sina .. 95 Türkiye ile Kazakistan: Karfl l kl Kazan mlara Dayal Bir flbirli i Bektas Mukhamejanov * Çeviren: Dr. Almagül sina Kazakistan ba ms zl n kazand ndan itibaren, d fl politika stratejisinde çok yönlü

Detaylı