Örgütsel Yapı

Transkript

1 Yönetim İşlevleri 1

2 Örgütsel Yapı 1- Komuta Örgütü Tüm yapılar içinde en basit olanı komuta (hat) örgütüdür. Bir işletmede farklı kademelerdeki dikey ve dolaysız ilişkileri gösteren yapı türüdür. Yani, temel emir-komuta zincirini temsil eder ve yetki kavramıyla özdeşleşir. Komuta örgütlerinde uzmanlardan yararlanma yok denecek kadar azdır. 2

3 1- Komuta Örgütü Komuta örgütünün bazı yararları vardır: Örgütteki yetki ve sorumluluk ilişkileri açıkça ve basit bir biçimde ortaya koyar. Bir sorun çıktığında o sorunla uğraşacak kişilerin sayısı az olduğundan çabuk karar vermeye yardımcı olur. Salt komuta örgütleri küçük olacağından yönetim ile çalışanların yakınlaşması daha fazladır. 3

4 1- Komuta Örgütü Komuta örgütünün bazı sakıncaları da vardır: Örgüt büyüdükçe bu yapının etkililiği azalır. Uzmanlaşmış bilgi ve becerilerin kullanılmasına olanak tanımaz. Bu yapının başarısı, çeşitli görevleri üstlenen birkaç kilit adamın başarısına bağlıdır. İşler arttıkça yeni kademeler eklemek gerekeceğinden hız, esneklik ve merkezden kontrol gibi yararlı yönleri yok olmaya başlar. 4

5 2- Komuta Uzman (Kurmay) Örgütü İşletme büyüdükçe uzmanlara gerek duyacaktır. Komuta örgütünün uzmanlarla desteklenmesi komuta - uzman örgütünün ortaya çıkmasına neden olur. Komuta-uzman örgütlerinde, belirli bazı işlevlerde uzmanlaşmaya gidilmektedir ama bu uzmanların yalnızca öğüt verebilmeleri söz konusudur. 5

6 3- İşlevsel Örgüt Bir uzmana, konusuna giren durumlarda diğer personele emir verme yetkisi, yani komuta yöneticisi yetkisi veriliyorsa işlevsel yetki ilişkisi yaratılmış olur. İşlevsel örgütte uzmanlar belirlenen alanlarda kendi adlarına emir verme yetkisine sahiptirler. Komuta örgütünün emir komuta zinciri ve tek bir amirden emir alma ilkesi kırılmıştır. Astın birden fazla efendiye hizmet etmesi söz konusudur. 6

7 4- Proje ve Matriks Örgüt Proje örgütleri, proje süresine bağlı geçici yapılardır. Bu yapılar bir proje süresine bağlanmayıp sürekli duruma getirilirse ortaya çıkan yapıya matriks örgütü adı verilmektedir. Bu tür yapılar özellikle işletmenin hızla değişen dış çevreye duyarlı olduğu durumlarda geçerlidir. 7

8 ! 8

9 5- Şebeke Örgüt Yapıları Şebeke örgütleri iki ya da daha çok sayıdaki bağımsız işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlamak ve bu üstünlüğü sürdürebilmek amacıyla aralarında uzun dönemli anlaşarak oluşturdukları örgütlenmelerdir.. Böylelikle bir mal ya da hizmeti üretebilmek için gerekli işlerle bu işleri yapmada kullanılacak kaynaklar tek bir işletme örgütünde toplanma yerine çeşitli işletmeler arasında dağılmaktadır. 9

10 İşletme Yönetimi ve Örgütlemede Çağdaş Gelişmeler Bilgi Teknolojisinin Rolü Örgütlerde Yassılaşma ve Küçülme Kağıt Kullanmama Devrimi Taklit Beyinler Toplam Kalite Yönetimi Sistemi 10

11 (1) Toplam Kalite Yönetimi (TKY) TKY'nin "T"si Toplamı, tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün hizmetlerinin tümünü kapsamaktadır. "K" sı Kaliteyi, müşterilerin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp, onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade etmektedir. "Y" si ise, yönetimin her konuda çalışanlara önderlik yapması, çalışanlara örnek oluşturması ve örgüt çapında katılıma yönetimin sağlanması anlamına gelmektedir. 11

12 TKY kavramının mimarlarından olan Edward Demings kalitenin yönetilmesi gerektiğini ve bunun için şu 14 ilkenin uygulanmasının şart olduğunu ileri sürmüştür. Yönetim sürekli gelişmeyi hedeflemeli ve bunu gerçekleştirecek ortamı yaratmalıdır. Bu felsefe en üst kademeden en alt kademeye kadar tüm çalışanlar tarafından benimsenmelidir. Kalite analiz ve incelemelerinde istatistik! teknikler kullanılmalıdır. Örgüt faaliyetleri sadece fiyat boyutuna göre değerlendirilmemelidir. Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli sorular aranmalı ve sistem sürekli iyileştirilmelidir. 12

13 İş başında eğitim verilmelidir. Liderlik öğretilmeli, dikkat sadece rakamlara değil, kaliteye de kaydırılmalıdır. Korku yerine güven esas olmalı ve yaratıcılık hedeflenmelidir. Çalışanlar ve bölümler arasındaki bölümler ortadan kaldırılmalıdır. Rakamsal hedef koyan uygulamalardan vazgeçilmelidir. 13

14 Çalışanların işlerinden gurur duymalarını önleyecek engeller kaldırılmalıdır. En iyi yatırım insana yapılandır. Herkesin kendini geliştirmesi teşvik edilmelidir. Değişimin başarılması için yönetim bütün önlemleri almalıdır. 14

15 TKY ile Geleneksel Yönetim (GY) arasındaki farklılıklar GY'de ürün özellikleri genellikle yönetici olan uzmanlarca belirlenirken TKY'de müşteriler tarafından belirlenir. Bu bakımdan TKY'yi uygulayan örgütlerde " müşteri odaklılık" esastır. GY'de bazı sınırlar içinde kalan hatalar ve kayıplar kabul edilebilirken, TKY'de ürünün değerini artırmayan işler, hatalar ve kayıplar kesinlikle kabul edilemez. Bu Durum TKY'de "sıfır hata prensibi" olarak ifade edilir. 15

16 GY'de ürün ile ilgili sorunlar, üretim yapıldıktan sonra saptanırken, TKY'de işi ilk seferde doğru yapmak yani sorunları başlangıçta önlemek temel amaçtır. GY'de bütçe engellerine bağlı kısa dönemli planlama, TKY'de ise performansın iyileştirilmesini hedefleyen uzun dönemli planlama söz konusudur. GY'de görev ve hizmetler birbirini izleyen bağımsız bölümlerce, TKY'de birbirinin müşterisi (iç müşteri) olan takımlarca ( ekip çalışması) yerine getirilir. 16

17 GY'de iyileşme teknolojik gelişmelere bağlı olarak ortaya pkarten, TKY, her alanda sürekli iyileşme ve gelişmeye ayak uydurabilecek bir anlayışı hâkim kılmaktadır. GY'de sıkı kontrole bağlı, dikey bir örgütsel yapı söz konusu iken, TKY'de değişime açık, hızlı karar almaya olanak tanıyan yatay bîr yapı söz konusudur. 17

18 TKY uygulamalarındaki başarısızlık nedenleri Yönetimin tutumu: Özellikle üst düzey ilgisiz kalması, öncülük yapamaması, Çalışanların tutumu: Çalışanların TKY uygulamasını benimsememesi, uygulamanın gerektirdiği değişime direnç göstermesi, Örgütsel alt yapı kurulmadan TKY uygulamasına geçilmesi Hedeflerin gerçekçi olmaması ya da üst yönetim tarafından belirlenen hedeflerin alt kademelere ulaştırılamaması 18

19 (2) Değişim Mühendisliği ( Reenginering) Değişim mühendisliği ise görevlerin analiz edilerek ve bu iş için en verimli bir biçimde nasıl yapılabilir sorusunu yanıtlamaya çalışarak faaliyetlerin sil baştan yeniden tasarımını göz önünde bulundurur. Mevcut iş usullerini düzeltmek yerine görevleri başlangıcından sonuna kadar sil baştan yeniden planlar. 19

20 (3) Benchmarking (Örnek Edinme, Kıyaslama) Benchmarking, rekabet üstünlüğü kazanabilmek veya sahip olduğu rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek için, en iyi uygulamalarda bulunan işletmeleri belirlemeye ve onların uygulamalarından sonuç çıkararak öğrenmeye yönelik sürekli ve sistematik bir süreçtir. 20

21 (4) Güçlendirme (Empowerment) Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımında kullanılan bir diğer teknikte güçlendirmedir. Güçlendirme kimseden onay almadan birisinin faaliyetleri alanında karar verme yetkisidir. Bir bakıma yetki devrine çok benzemekle birlikte ondan ayrılan iki temel özelliği vardır. İlki, güçlendirmede işgörenler öncülük yapma yönünde isteklendirilirler. İkincisi ise, çalışanlara yalnızca yetki vermekle kalmayıp karar vermek ve sonuçlarını izlemek için kaynakları kullanma olanağı da tanınır. 21

22 Sanal Örgütler Sanal örgütler, birbirinden bağımsız işletmeler, tedarikçiler, müşteriler ve hatta eski rakiplerin aralarında bilgi, yetenek, maliyet ve pazarları paylaşmaları amacıyla bilgi teknolojilerinin kullanılmasıyla bir araya gelerek oluşturdukları geçici bir bilgisayar ağı olarak nitelenmektedir. 22

23 Dış Kaynaklardan Yararlanma ( Outsourcing) DKY bir malın ya da hizmetin firma bünyesi içerisinde üretilmesine alternatif olarak firma dışından daha kaliteli ve daha ucuz olarak temin edilmesini içeren bir yönetim sistemidir. DKY sisteminde firmalar faaliyetlerini uzmanlık alanları ile sınırlandırırlar ve uzmanlık alanları dışındaki konularda ve alanlarda dış kaynaklara yönelirler. 23

24 Dış kaynaklardan yararlanmanın üstünlükleri DKY Malzeme ve Emeğin Maliyetini Düşürür. DKY Ürün ve Hizmet Kalitesini Yükseltebilir. DKY Bürokrasiyi Azaltır ve Firmanın Esnekliğini Artırır DKY Gelişen Teknolojiye Uyum Sağlanmasına Yardımcı Olur DKY İşletmelerin Büyümesine Yardımcı Olur. DKY Sağlıklı Küçülmeye Yardımcı Olur. DKY Firma İçin Riskleri Azaltabilir. 24

25 E-İŞ (e- Business ) E-iş işletmelerin stratejilerinde önemli değişikliklere de yol açmaktadır. Geleneksel örgüt yapısına sahip pek çok işletme bugün e-tıcaret ve e-iş alanında faaliyetlerini sürdürebilmek için stratejilerinde radikal değişiklikler yapmaktadırlar. Yeni bir pazar olarak kabul edilebilecek e- ticaret ile daha esnek bir örgüt yapısı, ürünlerin satış ve tanıtımında meydana gelebilecek değişimler, e- iş konusunda destek sağlayabilecek yeni elemanların istihdam edilmesi, teknolojik alt yapılarının geliştirilmesi bu radikal değişimlerden sadece birkaçıdır. 25

26 Doğal (Biçimsel Olmayan) Örgüt Buraya kadar ele alınan biçimsel (resmi) örgüt yapısı, örgütsel gerçeğin yalnızca bir yönünü yansıtır. Örgütsel gerçeğin bir diğer yönü, resmi olarak ve kuralları örgütleme bölümünde verilen biçimde düzenlenemeyen doğal ilişkiler ve bunun sonucu ortaya çıkan doğal örgütlerdir. 26

27 Doğal Örgütlerin Yararları İşin Yapılmasına Yardımcı Olma Biçimsel Yapıdaki Eksikliklerin Giderilmesine Katkı Denetim Alanının Etkisini Genişletme Biçimsel Örgüt İlkelerinden Sapmaları Giderme İletişimin Gelişmesine Yardımcı Olma Çalışanlara Duygusal ve Coşkusal Destek Sağlama Daha İyi Yönetimi Teşvik Etme 27

28 Doğal Örgütlerin Sakıncaları Örgütsel Amaçların Gerçekleştirilmesine Engel Olabilir Tahmin Edilebilirlik ve Kontrolün Derecesini Azaltır Uygulanabilir Seçeneklerin Sayısını Azaltır Faaliyetleri Tamamlamak İçin Gerekli Zamanı Uzatır 28

29 5.3. Yöneltme ve Etkileme Yöneltme ve etkileme, örgüt üyelerinin planlarla uyuşum içinde faaliyetlere girişmelerini uyarma çabalarını içerir. Bu uyarma, kişileri güdüleme ve onlara liderlik ederek örgütte geliştirilecek örgüt iklimi ile örgütsel ve yönetsel gelişme yolları aracılığıyla sağlanabilir. 29

30 Güdüleme Güdüleme, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci diye tanımlanabilir. Örgütte kişiler işlerini etkili ve verimli bir biçimde başarmak için güdülenmelidir. 30

31 Güdülemeyi Sağlayacak Araç ve Teknikler 1- Güdülemede Paranın ve Ödüllerin Rolü 2- Örgütsel Kurallar ve Cezalar 3- Çalışanların İş Başarımı ve Hakkaniyet 4- Yönetici Beklentilerinin Etkisi 5-İş (görev) Tasarımı 6- Kalite Çemberi 31

32 Liderlik Liderlik "kişinin, grup faaliyetlerini ortak bir amaç doğrultusunda yönlendirme davranışı" dır. Buraya kadar yapılan tanımlardan yola çıkarak, liderlik sürecine ilişkin özellikleri şu şekilde özetlemek mümkündür : Liderlik etkileme işlevine ilişkindir Liderlik bir grup içerisinde gerçekleşir. Liderlik, ortak bir amacı olan bir grup inşam etkilemeye ilişkindir Liderlik amaç başarımına ilişkindir. Liderlik sürecinde, liderin bir grup bireyi bazı işlerin ya da sonuçların elde edilmesi konusunda yönlendirmesi söz konusudur. 32

33 5.4. Kontrol (Denetim) Kontrol, mevcut iş başarısının ölçülmesi ve başarının belirlenen hedefleri gerçekleştirme olasılığının saptanmasıdır. 33

34 Kontrol Sürecinin Temel Aşamaları Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi Yapılan Faaliyetlerin (Mevcut Başarının) Ölçülmesi Yapılan Faaliyetlerin Sonuçlarının Önceden Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması Düzeltme Kararı Verme 34

35 Örgütlerde Kullanılan Kontrol Türleri Ön Kontrol Süreç Sırası Kontrol Son Kontrol 35

36 Etkili Bir Kontrol Sistemi İçin Gerekli Koşullar Anlaşılabilirlik Örgütsel Yapıya Uygunluk Sapmaların Derhal Bildirilmesi Duruma Uygunluk ve Yeterlik Esneklik Ekonomiklik Düzeltici Eylemi Göstermesi 36

37 5.5. Bağlantı Süreçleri Karar verme, bir bireyin, bir yöneticinin ya da bir örgütün birkaç seçenek (alternatif) arasından birisini seçmesidir. 37

38 Karar Verme Süreci 1- Durumu Anlama Aşaması 2- Sorunu Saptama ve Tanımlama 3- Seçenekler Bulma ve Değerlendirme 4- En Uygun Seçeneği Seçme 5- Uygulama ve Değerlendirme 38

39 Karar Verme Sürecini Etkileyen Etmenler İyi Kararlar Verebilme Kaygısı Kararların Çevresi Kararlarda Zaman Etmeni Kararların İletilmesi Karar Vermede Psikolojik Sorunlar Katılma 39

40 5.5.2 İletişim (Haberleşme) İletişim, istenen sonuçları başarmak ve davranışları etkilemek amacıyla insanlar arasında sözlü ya da sözlü olmayan diğer araçlarla anlayış sağlamadır. 40

41 İletişim Ortamı Sözlü İletişim Yazılı İletişim Sözsüz iletişim: Hareket ve Mimikler Elektronik Araçlar 41

42 İletişimi Etkileyen Etmenler Teknik Engeller Dil Güçlükleri Psikolojik Güçlükler 42