Türkiye Petrolleri. Dr. Zeynep Elif YILDIZEL

Transkript

1 Türkiye Petrolleri Dr. Zeynep Elif YILDIZEL

2 Sunum Planı I. Mevcut Gerçekler II. Kaçırılan Fırsatlar III. Öneriler IV. Yapılanma V. Yönetim Şeması

3 I. Mevcut Gerçekler Türkiyede mevcut GDA (Güneydoğu Anadolu) ve Trakya sahaları yaşlı ve depletion da (bitmekte) Karadenizde derin denizde 6 adet sondaj yapıldı ama henüz keşif yoktur Karadeniz sığ alanlarınde yer alan Akçakoca sahası küçük ve depletionda Henüz yeterli sondaj yapılmamış Akdeniz de ki, potansiyelin Mısır ve İsrail gibi olma olasılığı düşük görülmektedir.

4 I.Mevcut Gerçekler Azerbaycan da ortakllık yaptığımız sahalar büyük gaz sahalarıdır. Ama TP küçük hissedardır (silent partner) Irak ta sahip olduğumuz 2 gaz ve 1 petrol sahası Badra, Masuriyah, Siba henüz tam olarak işletmeye geçmemiştir. Badra sahasında Gazprom, Siba da Kuwait Energy operatorlüğünde aktivite devam etmektedir. TP operatorü olduğu Masuriyah sahasında güvenlik sebebi ile henüz bir aktiviteye başlamamıştır. Libya da Murzuq basenindeki sahanın rezervide küçüktür ve yakın gelecekte depletion olucaktır. Libyadaki son durumlar nedeni ile çalışma yapılmamaktadır.

5 I.Mevcut Gerçekler Afganistan da sahip olunan sahalar Mezarı Şerif, Sandıklı ve Totaimaden. Yine Afganistan iç durumları nedeni ile operasyon yapılmamaktadır. Sahaların potansiyelide çok yüksek değildir. Rusyada en son alınan saha petrol fiyatları yüksek iken alınmıştır. Türkiye-Rusya ilişkileri ve Rusya stabil olmayan petrol sektörü nedeni ile sıkıntılıdır. Arama grubunun sahip olduğu sismik gemiyi işletmek çok yüksek maaliyetli, yüksek teknoloji isteyen ve kalifiye eleman ihtiyacı olan bir durumdur. Ayrıca düşük petrol fiyatı döneminde bu gemiye iş bulmak son derece zordur.

6 I.Mevcut Gerçekler TP bünyesinde kurulan Turkish Oil Field Services isimli servis şirketi hiç bir aktivite yapmamakta ve TP personeline göre çok yüksek maaşlar almaktadırlar. Bu durum TP içinde sıkıntı yaratmakla beraber esas önemli sorun bu şirketin iş yaratma potansiyelinin olmamasıdır. TP çatısı altında kurulan TPOC ve TPIC gibi yurtdışı amaçlı şirketler aktif çalıştırılmayıp kendi misyonlarını yerine getirememektedirler. Neredeyse 40 yıllık TPIC şirketinin sadece Colombiya da Maria Conchita ve Gonzales isimli iki ruhsattan başka ruhsatı yoktur. Bunun yanında TPIC, TPnın eski petrol kanununa göre elinde tutamadığı ruhsatları TP adına almakla vakit geçirmiştir.

7 I.Mevcut Gerçekler Kuzey Irakta kendisine ait 5 ve Exxon ile ortak 6 adet ruhsatı olan TEC şirketinin herhangi bir yapılanması yoktur ve aktif hale getirilmemiştir. Organizasyonu yapılmamış ve cash call ve diğer teknik ve idari işlerin kimin tarafından yapıldığı net olmayan atıl bir durumdadır. TPnin üst yönetiminde asli işi arama üretim olan bir şirketin- aramacı ve üretimci kimse bulunmamaktadır. Buda şirketin icra kısmının vizyonunun eksik ve hatalı olmasına ve gelişememesine neden olmaktadır.

8 I.Mevcut Gerçekler TP nin en önemli ve lokomotif grubu olan Arama grubunun yönetimi, arama tecrübesi yüksek, dünya petrol sektörünü yakından takip eden, vizyon sahibi kişilerden teşekkül etmelidir. Shell gibi Chevron gibi dünya devleri ile ortaklık yapılan bu grubun başarısı TPnin başarısının ana unsurudur. TP gibi bir bir şirketin önünü açıcak, düşük petrol fiyatlarında rezerv satın alacak, yeni arama ve üretim alanlarına vizyoner bir bakış açısı ile misyonu yerine getirebilecek, her seviyede yönetim kadrosu yoktur.

9 II Kaçırılan Fırsatlar

10 II. Kaçırılan Fırsatlar Afrika da son zamanlarda çok büyük keşifler yapıldı. TPAO buralardaki fırsatları gerçek anlamda değerlendirmedi. Kuzey Irak ta 11 tane ruhsatı olması rağmen ne Erbil de ofis açtı nede bir yapılanma içerisine girmedi. Ruhsatları teknik olarak çalışmadı. Ülkemizin ihtiyacı olan Kuzey Irak Doğal gazı ile ilgilenmedi. Oysaki yeterli insan kaynağı ve tecrübesi mevcut olmasına rağmen Dünyanın hiç bir bölgesinde gerçek bir operatörlük işine girmedi.

11 II. Kaçırılan Fırsatlar Uzak coğrafyalardaki petrol basenleri ile ilgilenmedi. Değişik fırsatları değerlendirmedi. BP, Shell, Eni gibi rezerv secure edebilmek için çaba harcamadı. Arama grubunda dünyanın frontier denilen bakir basenlerini rejyonel çalışmak için ekipler kurmadı. İran gibi önümüzde muazzam bir fırsat varken TP enerjisini bu yöne hiç aktarmadı. Yine zaman doldu, iş kapıya dayandı ve hem teknik olarak hem idari olarak hazır değil. Dünyanın en büyük gaz rezervlerine sahip Türkmenistan da varlık göstermedi.

12 II. Kaçırılan Fırsatlar Azerbaycan da ACG ve Shah Deniz projeleri dışında hiç bir projede yer almaya çaba harcamadı. Karadeniz de açılan 6 kuyudan 5inde operatörlük yabancı şirketlerin elinde olduğu için onların yönlendirilmesinde projeler yürütüldü. Karadenizde açılan ve TPnin öperatölük yaptığı kuyuda edinilen offshore operatörlük tecrübesini yurt dışındaki başka fırsatlarda ve projelerde kullanma çabası içine girmedi.

13 II. Kaçırılan Fırsatlar Romanya ve Bulgaristan offshore da, Karadenizde üstün konumda olmasını kullanamayarak, arama alanlarına girmedi. Hatta Exxon un henüz keşif yaptığı Neptun Bloku ilk önce TP ya önerilmiştir. GDA ve Trakya da ki artık bitmekte (depletion) olan mevcut sahaları Kuzey Marmara sahası örneğinde olduğu gibi yer altı depolaması olarak değerlendirmedi. Mozambique gibi gelişmekte olan petrol basenlerinde LNG gibi son derece stratejik projelerde hisse sahibi olmak için çaba göstermedi.

14 III. Öneriler

15 III. Öneriler Büyük ve güçlü petrol şirketlerinde Arama Grubu- Üretim Grubu ve Yurt dışı Projeler Grubu olarak ayrı bir yapılanma yoktur. Bu üç grup birleştirilmeli ve toplam insan kaynağından ciddi sinerji yaratılmalıdır. Ancak bu şekilde TPnın yetişmiş kalifiye elemanları verimli bir şekilde faaliyet gösterirler. Atıl kalmış insan kaynağı ancak bu şekilde verimli hale getirebilir. Genel Müdür Yardımcılarının hepsi Petrol Mühensidi dir. Teknik tecrübeleri ise Sondaj ve Kuyu Tamamlama ile sınırlıdır. Burada Arama ve üretimin temsil edilmemesi, yerbilimcilerin bu kadrolarda yer almaması şirketin vizyonunda kısırlık yaratmaktadır. Acilen bu durumun düzenlenmesi ve şirketin üst düzeyine vizyoner bir bakış açısı getirilmesi gerekmektedir.

16 III. Öneriler TP bir NOC (national oil company) değildir. Özel kanunla kurulmuş state enterprise dır. Ancak yurt dışında NOC olarak algılanmakta ve gerekli itibarı görmemektedir. Eni, BP, Statoil gibi state enterprise olarak yapılanabilir ve güçlü bir şekilde ülkenin enerji ihtiyacını karşılayacak konuma kısa sürede getirilebilir. TPnin bu düşük petrol fiyatları döneminde hem rezerv, hemde şirket satın alarak büyümesi gereklidir. Her kriz bir fırsat barındırır. Burada TPnin insan yükünün çok olmasından yakınmak yerine bu kriz ortamında yetişmiş insan kaynağını verimli kullanıp büyümek için ciddi adımlar atılması gerekmektedir.

17 III. Öneriler TP sadece boru hatlarında hisse sahibi olmakla yetinmemeli, hem LNG terminallerinde hem dünyanın değişik rafinerilerinde ve deniz taşımacılığı (oil vessel, cryogenic vessel) şirketlerinde hisse sahibi olmalıdır. Ancak bu şekilde kurulacak enerji borsasının dünya üstünde önemi olacaktır. Çünkü enerji borsasını sadece elektrik ticaretinin yapıldığı bir yer olarak kurgularsak enerji hub olma yolunda yol kat edemeyiz. TP Türkiyede bir enerji hub olması ve enerji borsasının kurulumunda ki öncülerden biri olmalıdır. Elindeki iş gücünü ve teknik potansiyelinden bir sinerji yaratmayı amaçlamalıdır.

18 IV. Yapılanma

19 IV. Yapılanma Genel müdür, hem yönetim kurulu başkanı, hemde genel müdür olamaz. Hem kendisi icra edip hemde kendisine hesap vermesi olmaz. GM yönetim kurulunda üye olabilir. Yönetim kurulu dışardan, konuya hakim insanlardan oluşmalı, genel müdür ise vizyoner, bir aramacı ve iş geliştirebilecek, dünya petrol sektörüne hakim olmalıdır. Petrol işleri genel müdürü de sektördeki tüm şirketlere eşit mesafede durması gerektiğinden TPnin yönetim kurulunda yer alması doğru değildir. (conflict of interest) Bu durum yabancı şirketlerin şefaflık sorgulamasına neden olmuş ve petrol sektöründe faaliyet yapmasını engellemiştir.

20 IV. Yapılanma TPnin borsaya kote bir şirket haline getirilmesi, hem sermaye arttırması, hem fon bulması hemde büyük şirketler ile aynı mecrada rekabet edebilmesi için elzemdir. Bu vizyona sahip ve misyonu gerçekleştirecek, devlet ile uyumlu çalışacak, şirketin özümseyebileceği bir genel müdür şirketi başarıdan başarıya koşturabilir. TP elindeki küçük yurt içi sahalarını satatarak, yurtiçi petrol sektörünün canlanmasına, kaliteli eleman yetişmesine ve irili-ufaklı yabancı şirketlerin Türkiye de yatırım yapmasına fırsat yaratabilir.

21 IV. Yapılanma TP büyük enerjisini mega projelere harcaması gereken bir şirkettir kişiye yaklaşmış istihdamını verimli kullanabilmesi için küçük sahalar ile değil yurt dışındaki büyük projeler ve konsorsiyumlarla iş ortaklığı yapması gerekmektedir. TP da yasal ve yürütmelik uygulamalarının hatalı ve keyfi yapılması sonucu personel ve TP karşı karşıya gelmektedir. Üstelik bu keyfi hatalı uygulamalar ile TP ciddi maddi zararlara uğramakta ve elemanları ile sürekli davalı olan bir şirket konumuna gelmektedir. Buda TPnin çalışılması en çok arzu edilen şirket hedefine ulaşmasını engellemektedir.

22 IV. Yapılanma TP de operasyonların azalması, sahaların deplete olması ile beraber ortaya çıkan atıl insan gücünün yeniden aktive edilmesi için, bu kişilerin ve uygun techizatın, jeotermal, kimi yerde maden operasyonları ve hatta küçük petrol şirketlerine hizmet vermeleri sağlanabilir. Bu şekilde maddi gelirin yanında kendini işe yarar hisseden personelin hem motivasyonu artar hemde şirkete katkı sağlamış olur.

23 V. Yönetim Şeması

24 V. Yönetim Şeması Board Of Director: Yönentim Kurulu (Bakan danışmanı, Müsteşar, sektörün önemli kişileri, gm, vbg) CEO: (Chief Executive Officer) Şirketin tüm icraatlarından sorumlu Head of Legal: Tüm anlaşmalar ve şirketin yasal işlerinden sorumlu COO: (Chief Operating Officer) Tüm teknik gruplardan ve teknik işlerden sorumlu. CFO: Chief Financial Officer Tüm mali işlerden, finansal işlerden sorumlu CAO: (Chief Administrative Officer) Tüm idari gruplardan ve idari işlerden sorumlu Kalite ve Çevre, Sağlık Güvenlikten sorumlu