KAİZEN. Japonya nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı MASAAKİ İMAİ

Transkript

1 KAİZEN Japonya nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı MASAAKİ İMAİ KAİZEN Masaaki İmai

2 KAİ = DEĞİŞİKLİK ZEN = İYİ ( İYİYE DOĞRU) KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya nın rekabetteki başarısının anahtarıdır. KAİZEN iyileştirme demektir. Dahası KAİZEN, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir iş yerinde uygulandığında, KAİZEN yöneticiler ve işçiler dahil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. KAİZEN stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen insan kalitesi dir. Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware dir (insan). Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den bahsedilebilir. PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM Sadece sonucu gözönünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur. PUKÖ DÖNGÜSÜ PUKÖ döngüsü - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış sonrasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür. STANDARTLAR Çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için, yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür. SUKÖ DÖNGÜSÜ ( Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al) PUKÖ döngüsünün sadeleştirilmiş şeklidir. Yönetim, düzenli PUKÖ uygulamasından önce standartları belirlemelidir.

3 KAİZEN Müşteri Yönelimi Toplam Kalite Kontrol Robot Kullanımı KK Çemberleri Öneri Sistemi Otonomasyon İş Yerinde Disiplin Toplam Verimli Bakım (TVB) Kamban Kalite İyileştirmesi Tam Anında Üretim Sıfır Hata Küçük Grup Faaliyetleri İşçi - Yönetim İşbirliği Verimlilik İyileştirme Yeni Ürün Geliştirmesi KAİZEN Şemsiyesi KK ÇEMBERLERİ İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır. ÖNERİ SİSTEMİ Japonya da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir. OTONOMASYON (Jidohka) Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını ifade etmektedir. TKK (Toplam Kalite Kontrol) Bir kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamiyle entegre olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan, düzenli KAİZEN faaliyetleridir. Bu gelişmiş performans kalite, maliyet, termin, insan gücü geliştirme ve yeni ürün geliştirme gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu faaliyetlerle müşterilerin tatmininin artacağı düşünülmektedir. (ŞÇKK - Şirket çapında kalite kontrol olarak tanımlanır.) TVB (Toplam Verimli Bakım) TVB ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır. İYİLEŞTİRME

4 Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak iyileştirme sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilebilir. KAİZEN stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin ortaya çıkarılmasıdır. Başarılı bir KAİZEN stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı standartları korumak ve iyileştirmek tir. KAMBAN Toyota da Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam anında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur. TAM ANINDA (Just-in-Time) Toyota üretim sisteminin bir parçası olan üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Toyota da Taiichi Ohno tarafından, özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir. BULUŞ

5 Gelişme Yeni Standart Yeni Standart Buluş Buluş Zaman BULUŞ + KAİZEN Gelişme Yeni Std lar Yeni Std lar Buluş Kaizen Yeni Std lar Buluş Kaizen Kaizen Zaman KAİZEN YENİLİK Etki Uzun vadeli, uzun süreli fakat Kısa vadeli, heyecan verici heyecan verici değil 2. İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla 3. Tempo Sürekli ve düzenli gelişerek Aralıklarla ve gelişimi düzensiz 4. Değişim Kademeli ve sürekli Birdenbire ve geçici. Katılım Herkes Sınırlı sayıda şampiyon 6. Yaklaşım Çoğulcu; grup çabaları, sistemsel yaklaşım Katı bireysellik, bireysel fikir ve çabalar 7. Tarz Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden kurma 8. Kıvılcım Konvansiyonel bilgi, çağdaş Teknolojik atılımlar, yeni keşifler, yeni teoriler 9. Uygulama için gereksinim Küçük yatırım, korumaya dönük yoğun çaba Büyük yatırım ve koruma yönünde az çaba 10. Çaba yönelimi İnsan Teknoloji 1 Değerlendirme kriterleri Daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar Kar amacına yönelik sonuçlar 12. Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde iyi işler Hızlı gelişen ekonomilere daha uygun KAİZEN UYARLAMA YETENEĞİ TAKIM ÇALIŞMASI (SİSTEM YAKLAŞIMI) YARATICILIK BİREYSELLİK YENİLİK / BULUŞ

6 GENELLEME YÖNELİMİ AYRINTILARA EĞİLİMLİ İNSANA DÖNÜK BİLGİ: AÇIK PAYLAŞILIR FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET YÖNELİMLİ VAR OLAN TEKNOLOJİYİ İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET ORGANİZASYONU KAPSAMLI BİLGİ İLETİMİ UZMANLIK YÖNELİMİ BÜYÜK SIÇRAMALARA EĞİLİMLİ TEKNOLOJİYE DÖNÜK BİLGİ: KAPALI, KİŞİSEL FONKSİYONEL UZMANLIĞA YÖNELİM YENİ TEKNOLOJİ ARAYIŞI FONKSİYONEL ORGANİZASYON SINIRLI BİLGİ İLETİMİ Bilim Teknoloji Tasarım Üretim Pazar Yenilik KAİZEN TOPLAM ÜRETİM ZİNCİRİ TEKNOLOJİK DÜZEY TERCİH EDİLEN YÖNTEM ÜRÜN BATILI YAKLAŞIM YÜKSEK TEKNOLOJİ TEKNOLOJİ ÖNCELİKLİ YENİLİK YENİLİK KAYNAKLI ÜRÜN JAPON YAKLAŞIMI DÜŞÜK TEKNOLOJİ + KAİZEN İNSAN ÖNCELİKLİ + KAİZEN KAİZEN KAYNAKLI ÜRÜN ÜST YÖNETİM ORTA YÖNETİM AMİRLER İYİLEŞTİRME YÖNETİM NEDİR? MEVCUT DÜZEYİ KORUMA İŞÇİLER ÜST YÖNETİM BULUŞ - YENİLİK ORTA YÖNETİM KAİZEN AMİRLER MEVCUT DÜZEYİ KORUMA İŞÇİLER

7 Koruma teknolojiyi, yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük faaliyetleri anlatır. Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi, şirketteki herkesin işleyişle ilgili kuralları, standart işletme talimatlarını takip etmelerini sağlamaktır. İyileştirme standartların ileriye götürülmesi anlamındadır. Standartların iyileştirilmesi, daha ileri standartların oluşturulması demektir. Bu gerçekleştirildiğinde, yeni standartların uygulanmasını sağlamak yönetimin koruma görevi haline gelir. İyileştirme KAİZEN ve Yenilik (Buluş) olarak ikiye ayrılabilir. KAİZEN sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir. Üst Yönetim KAİZEN i bir şirket stratejisi olarak başlatma kararlılığındadır Kaynak sağlayarak KAİZEN e destek ve yön verir KAİZEN için politikayı ve fonksiyonlar arası hedefleri oluşturur KAİZEN hedeflerine ulaşmak için politika yayılımı ve denetlemeler gerçekleştirir. KAİZEN e yönelik sistemler, işlemler ve yapılar kurar KAİZEN E KATILIMDA HİYERARŞİ Orta Kademe Yönetimi ve Personel Amirler İşçiler KAİZEN hedeflerini üst Fonksiyonel rollerde yönetim tarafından KAİZEN i kullanır belirlenen politika yayılımı ve fonksiyonlar arası faaliyetler ile yayar ve yürütür Fonksiyonel faaliyetlerde KAİZEN i kullanır Standartları oluşturur, korur ve iyileştirir Eğitim programları ile çalışanlara KAİZEN bilinci aşılar Yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardım eder KAİZEN için planlar hazırlar ve işçilere rehberlik eder Çalışanlarla iletişimi güçlendirir ve yüksek moral sağlar Kalİte çemberleri gibi küçük grup çalışmalarını ve bireysel öneri sistemlerini destekler İşyerinde disiplin sağlar Öneri sistemi ve küçük grup aktiviteleri ile KAİZEN e katılır İşyerinde disipline uyar Problemleri daha iyi çözebilmek amacıyla kendisini sürekli geliştirir Çapraz eğitim faaliyetleri ile yetenek ve tecrübesini geliştirir KAİZEN önerileri oluşturur İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesiyle ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek KAİZEN in başdüşmanıdır. Dolayısıyla KAİZEN problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar. Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. KAİZEN, aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir ve problemin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemin çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Böylece KAİZEN aynı zamanda standartlaşmayı öngörür.

8 KAİZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur; yönetim bu çabasının karşılığının uzun vadede kendisine ödeneceğine inanmalıdır. KAİZEN de paylaşma, önemseme ve adanmışlık önemlidir. Nasıl dinde törenler varsa, KAİZEN de insanlar birbirleriyle deneyimlerini paylaşmaya, birbirlerini desteklemeye, işi birlikte sahiplenmeye ihtiyaç duyduklarından törenler yapılır. Bu yüzden Kalite Kontrol (KK) çemberleri sunuş toplantıları çok önemlidir ve kişi KAİZEN deki ödülü için ikinci yaşamını beklemek zorunda değildir. Zira hemen olmasa bile KAİZEN in kazançları 4- yılda hissedilebilmektedir. KAİZEN e bağlanmamanın cezası, her bireyin ve organizasyonun yaşayabilmesi için hissetmesi gereken ilerleme zevkinden mahrum kalmaktır. KAİZEN mutlaka yetkiye, pozisyona ve yaşa bağlı olması gerekmeyen; kişisel deneyim ve inanca dayalı farklı bir liderlik gerektirir. KK çemberlerinde belli deneyimlerden geçmiş herkes lider olabilir. Sunuş yapan çember liderinin, genç ya da yaşlı olsun, coşkularını görmek bunun en açık kanıtıdır. Çünkü çalışanlar sorunları tanıyarak, birlikte düşünerek ve öğrenerek, zorlukların üstesinden gelip daha iddialı hedeflere yönelerek ve yeni başarılara ulaşarak, yaşamın pek çok alanında iyileştirmenin getirdiği gerçek bir tatmin duygusunu yaşamaktadır. YÖNETİCİLERİN GÖREVİ STANDARTLARI HAZIRLATMAK UYGULATMAK GELİŞTİRMEKTİR İŞLE İLGİLİ STANDARTLARIN ÇEŞİTLERİ YÖNETİM STANDARTLARI TEKNİK STANDARTLAR

9 İDARİ STANDARTLAR 2. PERSONELLE İLGİLİ STANDARTLAR 3. BÜTÇELER 4. HEDEFLER. TESLİMAT PROGRAMLARI ÜRETİM ZAMANLARI 2. KAİZEN STRATEJİSİ İÇİN SİSTEMLER 3. PROSEDÜRLER 4. SPESİFİKASYONLAR. PROSESİN VE ÜRETİM ARAÇLARININ KONTROL ALTINA ALINMASI AMİRLERİN GÖREVLERİ İŞ GÜVENLİĞİ LİDERLİK PROFESYONELLİK MEVCUT DÜZEYİ KORUMA KAİZEN İNSAN İLİŞKİLERİ KAİZEN İNSANLARLA BAŞLAR ONLARIN GAYRETLERİYLE İLGİLİDİR İNSANLAR PROSESLERDE ÇALIŞIRLAR SÜREKLİ OLARAK PERSONELİMİZİ GELİŞTİREREK MÜŞTERİLERİMİZİ TATMİN EDERİZ PROSESLERİN İYİLEŞTİRİLMESİ, SONUÇLARIN İYİLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAR PROSESLER VE SONUÇLAR P KRİTERLERİ S KRİTERLERİ DESTEK VE TEŞVİK HAVUÇ VE SOPA İLE KONTROL İYİLEŞTİRME ÇABASI PERFORMANS A B C D D PROSES SONUÇLAR

10 PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM - SONUÇ ÖNCELİKLİ YÖNETİM KAİZEN prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için proseslerin iyileştirilmesi gerekir. KAİZEN insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir. Üst yönetim prosese gereğinden fazla önem verdiğinde, karşı karşıya olduğu riskler vardır. Uzun süreli stratejiden yoksun kalınabilir, yeni fikir ve buluşlar gözden kaçırılabilir, kişiler sürekli kontrol altında bulunabilir ve ayrıntılara bakmaktan bütünü görememe tehlikesi belirebilir. Öte yandan, sonuca öncelik veren yönetici hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler saptayabilir. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde yeniden düzenlenmesini önemsemeyebilir. Yukarıdaki şekilde yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün proseslerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. KAİZEN kavramı yönetimin, kişilerin prosesleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular. Yönetim, bir yandan proses öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sonuç öncelikli kritere bakar. Proses öncelikli düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar. P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde, üst yönetim ile bölüm yönetimleri arasında, orta düzey yöneticiler ile amirler arasında, amirler ile işçiler arasında, geliştirilebilir ve geliştirilmiştir. Bir yönetici, görev tanımı gereği, sonuçlar ile ilgilenmelidir. Bununla birlikte başarılı bir şirketin başarılı yöneticilerinin davranışlarını gözlediğimizde, bu yöneticilerin çoğu zaman proses öncelikli düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar; karar verme aşamasında ise hem P kriterlerini hem de S kriterlerini göz önünde bulundururlar. P kriterlerine gerçekten ilgi gösteren proses öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır: DİSİPLİN ZAMANI İYİ KULLANMA BECERİ GELİŞTİRME PAYLAŞMA VE KATILIM MORAL İLETİŞİM SORUN ÇÖZME GRUPLARI P GÖSTERGELERİ AYLIK TOPLANTI SAYISI KATILIM ORANI ÇÖZÜLEN SORUN SAYISI RAPOR SAYISI ŞİRKETİN HEDEFLERİNE UYGUN OLARAK SEÇİLEN KONU SAYISI İŞLE İLGİLİ STANDARTLARDA GELİŞME VAR MI?

11 TAKDİR VE ÖDÜLLER GEMBA BURASI: İŞİN YAPILDIĞI YERDİR KATMA DEĞER BURADA YARATILIR SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ İÇİN YETKİLER DELEGE EDİLİR YÖNETİCİNİN GÖREVİ NE YAPILACAĞINI SÖYLEMEK DEĞİL, DESTEK VERMEKTİR. KAİZEN İÇİN ORGANİZASYON MÜŞTERİ İSTEKLERİ GEMBA MÜŞTERİ TATMİNİ ORGANİZASYONUN DESTEĞİ

12 GEMBAYA NASIL DESTEK VERİLİR? ŞUNLAR SAĞLANIR: SÜREKLİ GELİŞME İÇİN GEREKLİ TEKNİKLER SİSTEMLER, BÖYLECE DAHA İYİ İŞLER YAPILABİLİR KAVRAMLAR KAİZEN STRATEJİSİ KAVRAMLAR MÜŞTERİYE YÖNELME SİSTEMLER TEKNİKLER (ARAÇLAR) SİRKET KÜLTÜRÜ LİDERLİK / KATILIM KAVRAMLAR SİSTEMLER TEKNİKLER (ARAÇLAR) SUDS dan PUDS a Standardizasyon 2. Kaizen sağduyusu

13 2. Bir önceki proses müşteridir. 3. Birinci öncelik Kalite 4. Pazarın sesini dinlemek. Yukarı doğru yönetim 6. Verilerle konuşmak 7. Değişkenliğin kontrol altına alınması 8. Tekrarların önlenmesi 2. Politikanın yaygınlaştırılması ve bölümlerarası yönetim 3. Toplam kalite kontrol 4. Tam zamanında üretim (JAT). Toplam üretken bakım (TPM) 6. Öneri sistemi 3. Kontol listeleri 4. 7 temel teknik. 7 yeni teknik 6. İstatistiksel kalite kontrol 7. Deney tasarımı 8. FMEA 9. Hata ağacı analizi 10. Değer analizi 1 Tasarımın gözden geçirilmesi 12. Kalite tabloları KAİZEN STRATEJİSİ MÜŞTERİYE YÖNELMEK KAİZEN TEKNİKLERİ (ARAÇLARI) KAİZEN SİSTEMLERİ KAİZEN KAVRAMLARI K M S İNSANLARIN KÜLTÜRÜ ÖNDERLİK / KATILIM KAİZEN STRATEJİSİ KAVRAMLAR SUDS DAN PUDS A

14 BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR ÖNCE KALİTE PAZARIN SESİNİ DİNLEMEK YUKARI DOĞRU YÖNETİM VERİLERLE KONUŞMAK DEĞİŞKENLİĞİN KONTROL ALTINA ALINMASI VE TEKRARIN ÖNLENMESİ ( DEFA NEDEN SORUSU) S D P U S P D U S S D U S S D U PLANLA YAPILACAK İŞLER VE HEDEFLER UYGULAMA PLANI GÖSTERGELER

15 UYGULA (YAP) EĞİTİM UYGULAMA DOĞRULA TEMEL NEDENLERİ BULMAK İLK MÜDAHALE SONUÇLARDAN EMİN OLMAK SONUÇLANDIR (KARAR VER) STANDARDİZASYON DERS ÇIKARMAK SORUNUN TEKRARINI ÖNLEMEK BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR

16 İKİ ÇEŞİT MÜŞTERİ VARDIR NİHAİ MÜŞTERİ HEMEN SONRAKİ YA DA ARA MÜŞTERİ HER PROSESTE BİR MÜŞTERİ VE BİR İMALATÇI VARDIR EĞER KALİTE BİRİNCİ ÖNCELİK OLMAZSA MALİYETLERİMİZ EN DÜŞÜK DEĞİLSE YAŞAMAYA DEVAM EDEMEYİZ MALİYETLERİN DÜŞÜRÜLMESİ YETERSİZ KALİTE, HOŞNUT OLMAYAN MÜŞTERİLER KALİTEDEN FEDAKARLIK EDİLEREK ÜRETİM ZAMANLARI TUTTURULUR MÜŞTERİ TESLİM ZAMANINA UYGUN AMA HATALI ÜRÜNLERİ KARŞISINDA BULUR ACİL İŞLERİMİZ VAR, BAKIMI BİR AY ERTELEYELİM YA MAKİNALAR ARIZA YAPAR, YA DA ÜRÜNDE DEĞİŞKENLİK ARTAR PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ GELENEKSEL OLARAK: TASARIMCILAR DOĞAL OLARAK MÜŞTERİLERİN BÜTÜN İHTİYAÇLARINI BİLİR TASARIMLARDA KULLANILAN TOLERANSLAR, MAKİNA YETERLİLİKLERİNE UYGUNDUR. ÜRÜN, İMALAT İÇİN UYGUN BİR SÜRE İÇİNDE PİYASAYA ÇIKAR KALİTE MALİYETLERİ DAHA ÖNCE OLDUĞU GİBİDİR PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇ VE ARZULARINI ANLAMAK BU İHTİYAÇ VE ARZULARI MÜŞTERİYİ : KALİTE

17 MALİYET SÜRE AÇISINDAN TATMİN EDECEK ŞEKİLDE ÜRÜNE YANSITMAK DANTOTSU ( RAKİPLERDEN AÇIK BİR ŞEKİLDE ÜSTÜN OLMAK) YUKARI DOĞRU YÖNETİM SORUNLARIN ÖNLENMESİ GELİŞME AMACI OLARAK KALİTE GELİŞME AMACI OLARAK ÜRETKENLİK ÜRETİM PROSESİNDE KALİTE ÜRETİM BAZINDA ÜRETKENLİK MUAYENE SIRASINDAKİ KALİTE SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ DIŞARDAKİ ÜRETKENLİK VERİLERLE KONUŞMAK KONULARI SAYISAL VERİLERLE İFADE EDİN SORUNLARI SAYISAL VERİLERLE ÇÖZÜN KARARLARI SAYISAL VERİLERE DAYANARAK ALIN ANCAK : Veri görünce şüphe edin - ISHIKAWA İNSANLAR VE SORUNLAR PROBLEMLER İNSANLARA BAĞLI DEĞİLDİR! KİŞİLERİ ELEŞTİRMEK SORUNLARI ÇÖZMEZ HERKESE SORUNLARI ÇÖZEBİLME YETENEĞİNİ KAZANDIRMAK GEREKİR.

18 NEDEN DEĞİŞKENLİĞİN AZALTILMASI VE SORUNUN TEKRARININ ÖNLENMESİ????? NEDEN HER ZAMAN GÜLÜMSEYEREK NEDEN DİYE SORUN BİR ÖNCEKİ PROSESİ YÖNET Sonuçlardan çok bilgi ve proseslerle ilgilenen TKK (Toplam Kalite Kontrol), problemin kaynağını aramak üzere kişileri üretim sürecinde yer alan önceki proseslere yönelmeye teşvik eder. İyileştirme, her zaman için bir önceki prosesten ne geleceğinin bilincinde olmayı gerektirir. İşletmede problemlerin çözümü için uğraşanlara neden sorusunu bir kez değil, beş kez sormaları söylenir; çoğu kez, ilk cevap problemin gerçek sebebi değildir. Birkaç kez neden sorusunu tekrarlayarak birçok bilgiye ulaşılır ki, bunlardan biri gerçek sebeptir. Toyota Motor un eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno makinenin durma nedenini bulmak için şu örneği vermiştir: SORU 1 CEVAP 1 SORU 2 CEVAP 2 SORU 3 CEVAP 3 SORU4 CEVAP 4 SORU CEVAP : Makine neden durdu? : Çünkü aşırı yüklenmeden dolayı sigorta attı. : Neden aşırı yükleme oldu? : Çünkü yağlama yetersizdi. : Neden yetersizdi? : Çünkü yağlama pompası düzgün çalışmıyordu. : Neden düzgün çalışmıyordu? : Çünkü pompanın mili aşınmıştı. : Neden aşınmıştı? : Çünkü içine pis su girmişti. Neden sorusunu kez tekrarlayarak gerçek sebebi bulmak ve dolayısıyla çözüme ulaşmak mümkün olmuştur: Yağlama pompasına bir süzgeç eklemek.

19 SORUNLARIN ELE ALINMASI : 7 KAİZEN SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN ÇÖZÜMÜ ÇOK PAHALI OLMAYAN SORUNLARI SEÇİN BAŞKALARININ SORUNLARI İLE DEĞİL, KENDİ SORUNLARINIZ İLE İŞE BAŞLAYIN EKONOMİK ÖLÇÜTLERİ TEK KARAR KRİTERİ OLARAK ALMAYIN ÖNCELİKLERİ TESİS EDİN. PROJEYİ KMS AÇISINDAN GÖRÜN PUDS DÖNGÜSÜNÜ İZLEYİN UYGUN TEKNİKLER KULLANIN SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN SORUN YOKSA GELİŞME (İYİLEŞME) DE OLMAZ. SORUNLAR BİR HAZİNEDİR. SUYUN SEVİYESİNİ DÜŞÜREREK SORUNLARIN ORTAYA ÇIKMASINI SAĞLAYIN. BÖLÜMLER ARASI DUVARLARI YIKIN. ÜST YÖNETİM DENETİMİ (AUDIT) POLİTİKANIN YAYILMA DÜZEYİ KONTROL EDİLİR. ÜST YÖNETİM GEMBA YA GİDER VE İNCELEME YAPAR. PROSES GÖSTERGELERİNİN ÖNEMİ VURGULANIR VE BUNLARIN KARARLILIKLA İZLENECEĞİ BELİRTİLİR. DİREKTÖR, YÖNETİCİLERE YARDIM EDEBİLİR. KAİZEN DE ANALİZ

20 ŞEF VE ASTLARIN İLİŞKİLERİ EKİP BAŞLARI / İŞÇİLERİN İLİŞKİLERİ ESKİ PROSES / BUGÜNKÜ PROSES TASARIM (MÜHENDİSLİK) / ÜRETİM İLİŞKİLERİ SATIŞ / ÜRETİM İLİŞKİLERİ FİRMA / MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ FİRMA / YAN SANAYİ İLİŞKİLERİ KAİZEN STRATEJİSİ SİSTEMLER STANDARDİZASYON POLİTİKANIN YAYGINLAŞTIRILMASI VE BÖLÜMLERARASI YÖNETİM TOPLAM KALİTE KONTROL TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT) TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TPM) ÖNERİ SİSTEMİ KAİZEN HAREKETİNDE S ADIMI S adını, S ile başlayan Japon sözcüğünün baş harflerinden alır. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke. Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak, kendini tekrarlayan beş basamak, genellikle panolarla duyurulur. Basamak: Seiri (Sınıflandırma)

21 Çalışma yöntemi Gereksiz aletler Kullanılmayan makineler Kusurlu ürünler Kağıtlar ve dökümanlar Gerekli ve gereksizleri birbirinden ayırın ve gereksizleri atın. Basamak: Seiton (Düzenleme) Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı bir makina mühendisi Cincinnati de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını hatırlamaktadır. Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç duydukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce Seiton un anlamını kavramıştır. Basamak: Seiso (Temizlik) Çalışılan yer temiz tutulmalıdır. Basamak: Seiketsu (Standartlaşma) Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin. Basamak: Shitsuke (Disiplin) İş ortamında kurallara uyun. (N) ve 1(K) - N1K Kim Ne Nerede Kim? 2. Kim yapıyor? 3. Kim yapmalıydı? 4. Başka kim yapabilir?. Başka kim yapmalı? 6. 3-Mu yu kim yapıyor? Ne yapmalı? 2. Ne yapılıyor? 3. Ne yapılmalıydı? 4. Başka ne yapılabilir?. Başka ne yapılmalıdır? 6. 3-Mu ile ne Nerede yapılmalı? 2. Nerede yapılıyor? 3. Nerede yapılmalıydı? 4. Başka nerede yapılıyor?. Başka nerede yapılmalıdır?

22 yapılıyor? 6. 3-Mu nerede yapılıyor? Ne Zaman Niçin Nasıl Ne zaman yapılmalı? 2. Ne zaman yapılıyor? 3. Ne zaman yapılmalıydı? 4. Başka ne zaman yapılabilir?. Başka ne zaman yapılmalıdır? 6. 3-Mu için zaman ayrılmış mı? Niçin yapar? 2. Niçin yapılır? 3. Niçin orada yapılır? 4. Niçin sonra yapılır?. Niçin o şekilde yapılır? 6. Düşünme yolunda 3-Mu varmı? Nasıl yapılmalı? 2. Nasıl yapılır? 3. Nasıl yapılmalıydı? 4. Bu metod başka alanlarda da kullanılabilir mi?. Bunu yapmanın başka yolu var mı? 6. Bu metodda 3-Mu yer almış mı? KAİZEN Çalışmalarında 3-MU Kontrol Sistemi Çalışanların ve yöneticilerin, iyileştirme alanlarında sürekli hatırda tutmalarında yardımcı olmak için bir grup KAİZEN kontrol sistemi geliştirilmiştir. Aşağıdaki üç kontrol sistemi yaygın olarak kullanılmaktadır. Muda (Atık) Muri (Kuvvet) Mura (Uyumsuzluk) İnsan gücü 2. Teknik 3. Yöntem 4. Zaman. Tesis 6. Araç-gereç 7. Malzemeler 8. Üretim hacmi 9. Envanter 10. Yer 1 Düşünme tarzı İnsan gücü 2. Teknik 3. Yöntem 4. Zaman. Tesis 6. Araç-gereç 7. Malzemeler 8. Üretim hacmi 9. Envanter 10. Yer 1 Düşünme tarzı İnsan gücü 2. Teknik 3. Yöntem 4. Zaman. Tesis 6. Araç-gereç 7. Malzemeler 8. Üretim hacmi 9. Envanter 10. Yer 1 Düşünme tarzı 3M 1İ Kontrol Listesi İNSAN Standartları takip ediyor mu? Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi? Sorunlar karşısında duyarlı mı? Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?) Kalifiye mi? Deneyimli mi? Doğru işle görevlendirilmiş mi? Gelişmeye istekli mi? İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu? Sağlıklı mı?

23 MAKİNE Üretim gereksinimlerine uygun mu? Proses yapabilirliği yeterli mi? Yağlama yeterli mi? Muayene yeterli mi? Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sık sık duruyor mu? Makine hassasiyeti yeterli mi? Garip sesler çıkartıyor mu? Yerleşim doğru mu? Ortam ve makineler yeterli mi? Çalışma sırasında herşey olması gerektiği gibi mi? MALZEME Hacimde hata var mı? Oranda hata var mı? Markada hata var mı? İçine başka şeyler karışmış mı? Envanter seviyesi doğru mu? Malzemede atık var mı? Malzeme yeterli mi? Çalışma yöntemine uyulmakta mı? Düzen yeterli mi? Kalite standardı yeterli mi? METOD Çalışma standartları yeterli mi? Çalışma standartları iyileştirilmekte mi? Güvenli bir metod mu? İyi ürün sağlayan bir metod mu? Etkili bir metod mu? İş sıralaması doğru mu? İş düzeni doğru mu? Sıcaklık ve nem doğru mu? Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi? Önceki sonraki proseslerle yeterli bağlantı var mı? KAİZEN de Problem Çözme Araçları Yedi İstatistiksel Araç Problem çözmede iki değişik yaklaşım vardır. İlk yaklaşım, veri mevcut olduğunda, verileri analiz ederek, özel bir problemi çözmekte kullanılır. Üretim alanında karşılaşılan pek çok problem bu kategoridedir. Bu tip analitik problem çözümleri için kullanılan yedi istatistiksel araç şunlardır: Pareto Diyagramları Bu diyagramlar problemleri sebep ve olaya göre sınıflandırır. Problemler önceliklerine göre, çubuk grafiği formatı kullanılarak, değer kaybının toplam miktarını %100 oranında belirten bir çizelge haline getirilir. Sebep-Sonuç Diyagramları

24 Bu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki eden faktörleri analiz etmede kullanılır. Sebep-sonuç diyagramları aynı zamanda balık kılçığı diyagramları diye de adlandırılır. Histogramlar Ölçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma gösterirler. Kalite karakteristiklerindeki sapmalar dağılım olarak adlandırılır ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren şekil histogram olarak adlandırılır. Bu histogramlar genellikle problemleri, dağılım şekli, merkez değeri ve dağılımın tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır. Kontol Tabloları İki tip değişken vardır. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler ve bir nedene bağlı olabilenler. Bu ikincisi anormal olarak nitelendirilebilir. Kontrol tabloları çizgi grafiklerinin yardımıyla anormal sapmaları belirlemeye yarar. Bu grafikler standart çizgi grafiklerinden farklılıklar gösterir. Bunlar merkezde, tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Örnek verileri grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir. Saçılma Diyagramları Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. Bir verinin karşıtı olan veri diyagramda çizilerek, iki ayrı veri arasındaki ilişkiler izlenir. Grafikler Arzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok grafik tipi vardır. Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizinde kullanılırken, çubuk grafikler paralel çubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır. Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermekte kullanılır. Radar tabloları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur. Kontrol Çizelgeleri Gelişmelerin rutin kontrolu amacıyla, elde edilen verileri kaydetmek için tasarlanan çizelgelerdir. Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kullanıldığı gibi, mühendisler, müdürler tarafından da sıkça kullanılır. Bu araçlar istatistik ve analitik araçlardır. Şirket çapında kalite kontrolu uygulayan kuruluşlarda, çalışanlar, rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler KAİZEN de Problem Çözme Araçları Yeni Yedi Araç Bir çok yönetim sorununda çözüm için gerekli bir çok veriler mevcut olmayabilir. Yeni ürün geliştirilmesi konusunu örnek verebiliriz. Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini belirlemek, bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra mühendislik tanımlarını da üretim tanımlarına çevirmektir. Böylelikle daha verimli bir üretim için yeni bir üretim metodu geliştirilir. Her iki halde de gerekli veriler her zaman mevcut olmayabilir; mevcut olabilecek veriler de genelde istatistiksel rakamlarla ifade edilemeyip kişilerin kafalarında olabilir. Böyle sözlü verilerin mantıklı bir karara esas teşkil edebilmesi için anlamlı bir formda yeniden şekillendirilmesi gerekir. Yönetimde problemlerin çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir. Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma olasılığı oldukça fazladır. Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımı yolu kullanmak gereklidir. Bu şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol

25 aracının (genellikle yeni yediler diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada, yeni ürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülmüştür. Yeni yediler, bugün müdürler, uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır. Tasarım yaklaşımı, problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı sistemsel bir yaklaşımdır. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise, değişik deneyimleri olan kişilerin rol almaları nedeniyle departmanlar arası ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır. Yeni Yedi araç şunlardır: İlişki Diyagramı Bu diyagram, birçok içiçe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda ara ilişkilere açıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olur. Yakınlık Diyagramı Esas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra da bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu grup çalışması esasına dayanır. Ağaç Diyagramı Bu, fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır. Hedefler ve önlemler arasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır. Matris Diyagramı Bu format, iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. Matris diyagramı genellikle, kalite taleplerini, birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim tanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır. Matris Veri Analiz Diyagramı Bu diyagram, matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. Bu, yeni yediler içinde veri analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metoddur. PKPT (Proses Karar Program Tablosu) Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanmasıdır. Belirgin hedefleri gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan programa göre yürümediği için ve ciddi sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler nedeniyle PKPT, yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için değil aynı zamanda süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir. Ok Diyagramı Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG) tekniğinde ve Kritik Yol Metodunda (KYM) kullanılır. Bir programı tamamlamak için gerekli basamakları göstermek amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır. İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen hemen sınırsızdır. Aşağıdaki liste bugün Japonya da kullanılan temel uygulama alanlarını göstermekle birlikte, yedi aracın hepsi de her projede kullanılamaz; projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından yararlanılabilir. Yeni Yedi KK Aracının Tipik Uygulama Alanları Arge Yeni teknoloji geliştirme Yeni ürün geliştirme