ALGILANAN SOSYAL DESTEK VE Ġġ PERFORMANSI ĠLĠġKĠSĠNDE ĠġE BAĞLILIĞIN ARACI ETKĠSĠ: TURĠZM ĠġLETMELERĠNDE BĠR ARAġTIRMA

Transkript

1 Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon ve Örgütsel DavranıĢ Bilim Dalı ALGILANAN SOSYAL DESTEK VE Ġġ PERFORMANSI ĠLĠġKĠSĠNDE ĠġE BAĞLILIĞIN ARACI ETKĠSĠ: TURĠZM ĠġLETMELERĠNDE BĠR ARAġTIRMA Esra KURT Yüksek Lisans Tezi Ankara, 2013

2

3 ALGILANAN SOSYAL DESTEK VE Ġġ PERFORMANSI ĠLĠġKĠSĠNDE ĠġE BAĞLILIĞIN ARACI ETKĠSĠ: TURĠZM ĠġLETMELERĠNDE BĠR ARAġTIRMA Esra KURT Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon ve Örgütsel DavranıĢ Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi Ankara, 2013

4

5

6 iii TEġEKKÜR Bu tez çalıģmamda bilgi birikimi ve tecrübesi ile bana hep yol gösteren, üzerimde çok emeği olan ve bilimsel bir bakıģ açısı kazanmamı sağlayan değerli hocam Doç. Dr. Ġpek KALEMCĠ TÜZÜN e, tezle ilgili tüm süreçlerde, benden desteğini hiçbir zaman esirgemeyen ve tüm zorlukları aģmamda çözüm odaklı kiģiliği ve bütün iyi niyeti ile hayatımı daha aydınlık ve anlamlı hale getiren tez danıģmanım Yrd. Doç. Dr. Öznur AġAN AZĠZOĞLU na, bu süreçte bana sağladığı tüm kolaylıklar için hocam Prof. Dr. Doğan TUNCER e, anket uygulamasına iliģkin değerli görüģleri ile tezime katkı sağlayan Dr. Fatih ÇETĠN e, veri toplamamda bana kolaylık sağlayan hocam Doç. Dr. Gülten YURTSEVEN e, çalıģmam süresince beni hep destekleyen değerli arkadaģım HaĢim CÜCE ye, anket çevirilerinde uzman görüģlerini benimle paylaģan değerli dostum Melek Nur YURT a, tez süresince bana destek olan kıymetli dostlarım Burcu GÜROL a, Gözde KÖSE ye ve Kamilla KURAMSHINA ya teģekkürlerimi sunarım. Ayrıca değerli hocalarım Prof. Dr. Azize ERGENELĠ ye, Prof. Dr. Semra GÜNEY e, Prof. Dr. Mahmut ARSLAN a, Doç. Dr. Mustafa KILIÇ a, Öğr. Gör. Dr. Eren Miski AYDIN a, verdikleri nitelikli eğitim için teģekkür ederim. Son olarak çalıģmamın baģından sonuna kadar, bana her türlü desteği sağlayan ve yanımda olan anneme, babama ve kardeģime sonsuz teģekkürlerimi sunarım.

7 iv ÖZET KURT, Esra. Algılanan Sosyal Destek ve İş Performansı İlişkisinde İşe Bağlılığın Aracı Etkisi: Turizm İşletmelerinde Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2013 Bu çalıģmanın amacı algılanan sosyal destek ve iģ performansı iliģkisinde iģe bağlılığın aracı etkisini incelemektir. Bu maksatla algılanan sosyal destek boyutları algılanan örgütsel destek, algılanan yönetici desteği ve algılanan çalıģma arkadaģı desteği olacak Ģekilde üç; iģ performansı ise rol içi (görev) ve rol dıģı (bağlamsal) iģ performansı olacak Ģekilde iki boyutta ele alınmıģtır. ÇalıĢma Ankara daki beģ yıldızlı konaklama iģletmelerinde çalıģan 300 kiģiyle yürütülmüģtür. Modelde yer alan değiģkenler arasında doğrusal ve dolaylı etkileri belirlemek için yapısal eģitlik modeli çeģitlerinden biri olan yapısal regresyon modelleri oluģturulmuģ ve yol analizleri yapılmıģtır. Yapılan analizler sonucunda algılanan yönetici ve çalıģma arkadaģı desteğinin iģ performansına doğrudan etkisi bulunurken, algılanan örgütsel desteğin iģ performansına etki etmediği görülmüģtür. ĠĢe bağlılığın algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile rol dıģı iģ performansı iliģkisinde aracılık etkisi bulunmuģtur. Anahtar Kelimeler Algılanan Sosyal Destek, Algılanan Örgütsel Destek, Algılanan Yönetici Desteği, Algılanan ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği, ĠĢ Performansı, Rol Ġçi ĠĢ Performansı, Rol DıĢı ĠĢ Performansı, ĠĢe Bağlılık

8 v ABSTRACT KURT, Esra. The Mediating Effect of Occupational Commitment on the Relationship Between Perceived Social Support and Job Performance: A Research in Tourism Organizations, Master s Thesis, Ankara, 2013 The purpose of the study is to examine the relationship between perceived social support and job performance and the mediating effect of occupational commitment on this relationship. For this purpose, perceived social support were taken with three dimensions as perceived organizational support, perceived supervisor support and perceived co-worker support. Job performance were taken with two dimensions as in role job performance and extra role job performance. The study was conducted with 300 employees working in five star hotels in Ankara. The structural regression model which is a kind of structural equation model was set and path analysis conducted to determine direct and indirect effects between the variables. Research findings has indicated that perceived supervisor support and perceived co-worker support have direct effect on job performance whereas perceived organizational support has no effect on job performance. It was found that occupational commitment has a mediation effect on the relationship between perceived co-worker support and extra role job performance. Key Words Perceived Social Support, Perceived Organizational Support, Perceived Supervisor Support, Perceived Co-worker Support, Job Performance, In Role Job Performance, Extra Role Job Performance, Occupational Commitment

9 vi ĠÇĠNDEKĠLER KABUL VE ONAY... i BĠLDĠRĠM... ii TEġEKKÜR... iii ÖZET... iv ABSTRACT... v ĠÇĠNDEKĠLER... vi KISALTMALAR DĠZĠNĠ... viii TABLOLAR DĠZĠNĠ... ix ġekġller DĠZĠNĠ... x GĠRĠġ BÖLÜM: Ġġ PERFORMANSI Ġġ PERFORMANSI KAVRAMI Ġġ PERFORMANSI BOYUTLARI Rol Ġçi ĠĢ Performansı Rol DıĢı ĠĢ Performansı Rol Ġçi ĠĢ Performansı ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı Arasındaki Kavramsal Fark BÖLÜM: SOSYAL DESTEK ALGILANAN ÖRGÜTSEL DESTEK Algılanan Örgütsel Destek Kavramının GeliĢimi Algılanan Örgütsel Desteğin Önemi ve Özellikleri Algılanan Örgütsel Desteğin Öncülleri ve Sonuçları Algılanan Örgütsel Destek ile ĠĢ Performansı ĠliĢkisi ALGILANAN YÖNETĠCĠ DESTEĞĠ Algılanan Yönetici Desteği Kavramının GeliĢimi Algılanan Yönetici Desteği Ġle ĠĢ Performansı ĠliĢkisi... 39

10 vii ALGILANAN ÇALIġMA ARKADAġI DESTEĞĠ Algılanan ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği Ġle ĠĢ Performansı ĠliĢkisi BÖLÜM: ĠġE BAĞLILIK ĠġE BAĞLILIK KAVRAMI VE ĠġE BAĞLILIKLA ĠLGĠLĠ ÇALIġMALAR BÖLÜM: ALGILANAN SOSYAL DESTEK VE Ġġ PERFORMANSI ĠLĠġKĠSĠNDE ĠġE BAĞLILIĞIN ARACI ETKĠSĠNĠN ARAġTIRILMASINA YÖNELĠK ALAN ARAġTIRMASI ARAġTIRMANIN AMACI VE ÖNEMĠ ARAġTIRMANIN KAPSAMI VE KISITLARI ARAġTIRMA YÖNTEMĠ Evren ve Örneklem Veri Toplama Araçları Algılanan Sosyal Destek Ölçeği ĠĢ Performansı Ölçeği ĠĢe Bağlılık Ölçeği Veri Analiz Yöntemi ARAġTIRMA BULGULARI Betimleyici Bulgular DeğiĢkenler Arası ĠliĢkiler Yapısal EĢitlik Modellerinin Test Edilmesi ve Bulgular BÖLÜM: SONUÇ VE ÖNERĠLER KAYNAKÇA EKLER

11 viii KISALTMALAR DĠZĠNĠ CFI : Comparative Fit Index (KarĢılaĢtırmalı Uyum Ġndeksi) DFA : Doğrulayıcı Faktör Analizi TLI: Tucker- Lewis Indeksi IFI : Incremental Fit Index (Artırmalı Uyum Ġndeksi) RMSEA : Root Mean Square Error of Approximation (YaklaĢık Hataların Ortalama Karekökü)

12 ix TABLOLAR DĠZĠNĠ Tablo 1: YaĢ, Kurumda ÇalıĢma Süresi ve Turizm Alanında ÇalıĢma Süresine ĠliĢkin Bulgular Tablo 2: Cinsiyete, Medeni Duruma, Pozisyona, Eğitim Alanına, Eğitim Durumuna ve Görev Alınan Birime ĠliĢkin Bulgular Tablo 3: DeğiĢkenlerin Betimleyici Ġstatistikleri Tablo 4: DeğiĢkenlere ĠliĢkin Korelasyon Katsayıları Tablo 5: Algılanan Sosyal Destek Boyutlarıyla ĠĢ Performansı Yapısal Regresyon Modeli Uyum Ġndeksleri Tablo 6: Algılanan Sosyal Destek Boyutlarıyla ĠĢ Performansı Yapısal Regresyon Analizi Sonuçları (Standardize EdilmiĢ) Tablo 7: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile ĠĢ Performansı Boyutları Yapısal Regresyon Modeli Uyum Ġndeksleri Tablo 8: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı Yol Analizi Sonuçları (Standardize EdilmiĢ) Tablo 9: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile ĠĢ Performansı Boyutlarının ĠliĢkisinde ĠĢe Bağlılığın Aracı Etkisine ĠliĢkin Modeli Uyum Ġndeksleri Tablo 10: Algılanan Yönetici Desteği ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı ĠliĢkisinde ĠĢe Bağlılığın Aracı Etkisine ĠliĢkin Yapısal Regresyon Analizi Sonuçları (Standardize EdilmiĢ) Tablo 11: Algılanan Yönetici Desteği ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı ĠliĢkisinde ĠĢe Bağlılığın Aracı Etkisine ĠliĢkin Toplam Etki (Standardize EdilmiĢ) Tablo 12: Algılanan Yönetici Desteği ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı ĠliĢkisinde ĠĢe Bağlılığın Aracı Etkisine ĠliĢkin Doğrudan Etki (Standardize EdilmiĢ) Tablo 13: Algılanan Yönetici Desteği ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı ĠliĢkisinde ĠĢe Bağlılığın Aracı Etkisine ĠliĢkin Dolaylı Etki (Standardize EdilmiĢ) Tablo 14: AraĢtırma Hipotezlerinin Sonuçları... 77

13 x ġekġller DĠZĠNĠ ġekil 1: AraĢtırmanın Temel Modeli ġekil 2: Algılanan Sosyal Destek Boyutları ile ĠĢ Performansı Yapısal Regresyon Modeli ġekil 3: Algılanan Sosyal Destek Boyutlarıyla ĠĢ Performansı Yapısal Regresyon Analizi ġekil4: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile ĠĢ Performansı Boyutlarının Yapısal Regresyon Modeli ġekil 5: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı Yapısal Modeli ġekil 6: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile ĠĢ Performansı Boyutlarının ĠliĢkisinde ĠĢe Bağlılığın Aracı Etkisine ĠliĢkin Yapısal Regresyon Modeli ġekil 7: Algılanan Yönetici Desteği ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı ĠliĢkisinde ĠĢe Bağlılığın Aracı Etkisine ĠliĢkin Yapısal Regresyon Modeli... 74

14 1 GĠRĠġ Belli bir amacı gerçekleģtirmek için kurulan iģletmeler, faaliyet gösterebilmek adına hızla değiģen rekabet ortamında varlıklarını sürdürmek zorundadır. Varlıklarını sürdürmenin yanı sıra faaliyet gösterdiği alandaki iģletmelerle rekabet edilebilecek ve pazardaki konumunu koruyacak niteliklere sahip olmalıdır. Bu niteliklerin en iyi göstergelerinden birisi performanstır. Örgütler için iki tür performansın varlığından söz etmek mümkündür. Birincisi; iģletmeyi bir sistem olarak ele alan yapının ortaya koyduğu iģletme düzeyindeki performanstır. ĠĢletme düzeyinde performans, iģletme amaçlarının gerçekleģtirilmesi için gösterilen tüm çabalardan oluģur. Ġkincisi ise bireysel performanstır. ÇalıĢanların sergilediği bireysel performans, örgüt hedeflerine ulaģma açısından oldukça önemlidir. ÇalıĢanların performansı, sistemdeki diğer unsurlarla bir araya gelerek iģletme performansını oluģturur. Bu nedenle mikro düzeyde ele alınan bireysel performansı arttırmak, iģletmenin performansına ve çıktılarına etki eden bir eylemdir. Bireysel performans temelde bağımlı bir değiģken olarak ele alınır ve örgütlerin geliģtirmek ve optimize etmek istediği bir değiģkendir (Sonnentag & Frese, 2002). Endüstriyel ve örgütsel psikolojide belki de en önemli bağımlı değiģken iģ performansıdır. ĠĢ performansının örgütler için bu kadar önemli olması, iģ performansına etki eden unsurların da araģtırılmasına sebep olmuģtur. ĠĢ performansı, örgütsel bağlılık, örgütsel vatandaģlık davranıģı, iģ tatmini, adalet, motivasyon, stres, güven, örgüt kültürü ve çatıģma gibi örgütsel davranıģa yönelik bağımsız değiģkenlerle birlikte incelenmiģ ve bu bağımsız değiģkenlerin, iģ performansı üzerindeki etkileri araģtırılmıģtır. Buna rağmen algılanan sosyal desteğin iģ performansına etkisini inceleyen kuramsal ve görgül çalıģmaların sınırlı olduğu söylenebilir.

15 2 Sosyal değiģim kuramından temelini alan sosyal destek, bireylere gösterilen desteğin türlerini ve sağlanan desteğin bireyler üzerindeki etkilerini açıklayan bir kavramdır. Algılanan sosyal desteğin iģ performansına etkisini açıklayabilmek için sosyal değiģim kuramından yararlanmak mümkündür. Sosyal değiģim kuramı, çalıģan örgüt arasındaki değiģim iliģkilerini ve davranıģlarını anlayabilmek ve açıklayabilmek için kullanılan en etkili teorilerden biridir (Cropanzano & Mitchell, 2005). Bu çalıģmada öncelikli olarak iģ performansı alt değiģkenleriyle birlikte incelenmiģtir. ĠĢ performansına iliģkin kuramsal açıklamalara yer verilmiģtir. GeniĢ bir kavram bütünü içinde yer alan iģ performansı, rol içi (görev) ve rol dıģı (bağlamsal) iģ performansı boyutları ele alınarak incelenmiģtir. Ġkinci bölümde, öncelikle iģ performansı ile sosyal destek algısının iliģkisini kuramsal bir yapı içerisinde daha iyi anlayabilmek ve açıklayabilmek adına örgütsel davranıģ alanındaki en önemli teorilerden biri olan sosyal değiģim kuramına yer verilmiģtir. Daha sonra sosyal değiģim teorisinden temelini alan sosyal destek kavramına geçiģ yapılmıģ ve literatürde sosyal desteğin varlığı araģtırılmıģtır. Örgüt kökenli sosyal destek kavramı açıklanmıģ ve çalıģmanın temel değiģkeni olan algılanan sosyal destek, alt değiģkenleri ile birlikte incelenmiģtir. Bu bölümde sosyal desteğin alt değiģkenleri olan örgütsel destek, yönetici desteği ve çalıģma arkadaģı desteği kavramları ile ilgili algıya iliģkin kavramsal açıklamalara yer verilmiģtir. Algılanan sosyal destek ile iģ performansı arasındaki iliģkiyi inceleyen çalıģmalara da bu bölümde değinilmiģtir. Algılanan sosyal destek ile iģ performansı arasındaki iliģkiyi daha iyi tanımlayabilmek adına iģe bağlılığın aracı (mediator) etkisi de üçüncü bölümde yer almıģtır. ĠĢe bağlılığın bu iki değiģken arasındaki iliģkide aracı değiģken olması varsayımından hareketle turizm sektörü çalıģanlarında bu ayrımın daha belirgin olacağı düģünülerek bu bölüm hazırlanmıģtır.

16 3 Dördüncü bölümde çalıģmada ortaya atılan hipotezlerin geçerliliğine iliģkin testlerle ilgili açıklamalara yer verilmiģtir. Ankara da yer alan beģ yıldızlı konaklama iģletmelerinde çalıģan 300 kiģi ile yapılan araģtırmaya iliģkin bilgiler mevcuttur. Aynı Ģekilde çalıģmaya iliģkin analiz ve yorumlama kısmı da bu bölümde yer almaktadır. BeĢinci bölümde çalıģmanın sonucu ve çıkan sonuçların hem araģtırmacılara, hem de yöneticilere olan katkısına iliģkin değerlendirmeler yer almaktadır.

17 4 1. BÖLÜM: Ġġ PERFORMANSI Bireysel performans örgütsel psikoloji alanında çok temel ve önemli bir kavram olarak ele alınmaktadır. Performans kavramını tanımlamak, netleģtirmek ve anlamını geniģletmek için araģtırmacılar kırk yılı aģkın süredir çalıģma yürütmektedir. DeğiĢen iģ koģulları, performans kavramını ve gerekliliklerini de değiģtirmektedir. Rekabetçi ortamlarda çalıģanların iģ performansı çok önemli bir konudur ve performansı arttırmak insan kaynakları yönetiminin en temel sorunlarından biridir. Hizmet mükemmeliyetini sürdürmenin ana unsuru iyi performans sergileyen çalıģanlardır (Li, Sanders, & Frenkel, 2012). Özellikle turizmin emek yoğun bir sektör olması nedeniyle çalıģanların hizmet kalitesi oldukça önemlidir. ÇalıĢan performansının niteliği doğrudan müģterilere yansımaktadır ve bu da bütünsel iģletme performansı algısını etkilemektedir. Örgütsel davranıģ alanında önemli olan bir diğer unsur da çalıģanların iģ tatmininin yüksek olmasıdır. Bu çalıģmada iģ tatmini yerine iģ performansının ele alınma nedeni, örgütlerin memnuniyetten çok performans ile ilgilenmesidir. DeğiĢen ve çeģitlenen günümüz iģ dünyasında iyi performans sergileyen iģgöreni iģe almak ve bünyesinde tutmak, iģletmeler için oldukça zorlayıcı olmaktadır. ĠĢletmeler, örgüt hedeflerine ulaģabilmek, uzmanlaģmıģ olduğu alanda mal ve hizmet üretebilmek veya pazarlayabilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için yüksek performans ile çalıģan bireylere ihtiyaç duyar. Performans, örgütler için olduğu kadar bireyler için de oldukça önemlidir. Verilen görevleri yüksek performans düzeyiyle yerine getirmek ve baģarmak, iģ tatmininin, uzmanlaģmanın ve bireyin kendisiyle gurur duymasının bir kaynağı olabilmektedir. DüĢük performans sergilemek, verilen görevleri yerine getirememek ve hedeflere ulaģamamak, iģ tatminsizliğine ve kiģisel baģarısızlığa yol açabilir. Performans, finansal yönden ödüllendirilen ve bireye

18 5 çeģitli faydalar sağlayan bir davranıģtır. Performans, bireyin gelecekteki kariyer geliģimi ve emek pazarındaki baģarısı için ana bir önkoģuldur. (Van-Scotter & Motowidlo, 1996). ÇalıĢmanın bu ilk bölümünde bağımlı değiģken olan iģ performansı kavramsal açıdan açıklanmaya çalıģılmıģ, devamında iģ performansı boyutlarıyla birlikte ele alınmıģtır Ġġ PERFORMANSI KAVRAMI Performans kavramı araģtırmacılar tarafından oldukça önemsenen ve birçok değiģkenle birlikte incelenen bir olgudur. Performans, kuramsal olarak yönetim biliminin ortaya çıkıģından itibaren araģtırılan bir kavram olmuģtur. Yönetimi bir bilim olarak ele alan ilk araģtırmacılar performans üzerinde durmuģtur. Günümüze kadar önemini koruyan ve rekabetçi iģ yaģamında her geçen gün önemi daha da artan performans kavramına iliģkin çeģitli tanımlamalar yapmak mümkündür. Kelime anlamı olarak performans Türk Dil Kurumu tarafından herhangi bir olayı veya durumu baģarma isteği ve gücü olarak tanımlanmıģtır ( Türk Dil Kurumu nun yaptığı tanımlama örgütsel anlamda iģ performansı tanımlamalarından çok da farklılaģmamaktadır. ĠĢ performansına iliģkin birçok tanımlamadan söz etmek mümkündür. Griffin, Neal ve Parker a (2007) göre iģ performansı; bireylerin iģ tanımında yer alan görev ve iģ sorumluluklarının yeterliliğiyle değerlendirilir. Hersey ve Blanchard a (1993) göre iģ performansı, iģletmenin hedeflerine ulaģmadaki baģarı seviyesinin ölçülmesidir (Akt.Chen & Silverthorne, 2008). Performans bir çıktıdan çok, yeterliliğin ölçülebilir olduğu bir davranıģ türü olarak tanımlanmaktadır (Akt.Poropat, 2000). Kapsamlı bir tanımlama yapmak gerekirse iģ performansı, örgütlerde çalıģan bireylerin iģ tanımlarındaki görev ve sorumlulukları ne derece yerine getirdiği,

19 6 örgütü hedeflerine ne derece ulaģtırdığı ve bireyin kendi çıktılarının ne derece yeterli olduğuna iliģkin bir kavramdır. Performans hem iģletme bazında hem de bireysel bazda ele alınmaktadır. Bu çalıģmada bağımlı değiģken olarak bireysel iģ performansı ele alınmıģtır. Bireysel iģ performansı hem örgütü hem de bireyi etkileyen bir kavramdır. Bu nedenle bireysel performansın nasıl Ģekillendiği de önemli bir konudur. Bireysel performans zaman geçtikçe sabit kalan bir kavram değildir. Zaman geçtikçe çeģitlilik gösteren bireysel performans kavramı, bazı süreçleri, uzun dönemli ve geçici değiģimleri öğrenmeyi içerir. Bireysel performans öğrenmenin bir sonucu olarak değiģim gösterir. Yapılan çalıģmalar belirli bir iģte, belirli bir zaman harcamanın performansı arttırdığını göstermektedir (Sonnentag & Frese, 2002). Performans öncelikli olarak süreçlere hakim olmayla elde edilir, yapılan iģle ilgili bilgi ve beceri önemlidir ancak daha sonra süreçlerin otomatik olarak yürütülmesi ve bilginin prosedürel olması söz konusudur. ĠĢ performansının değiģimiyle ilgili süreçleri belirlemek için Murphy (1989) iki çeģit kavramdan bahsetmiģtir. Öncelikli olarak bir geçiģ aģaması yaģanır. Bireyin iģinde yeni olduğu ve iģin gerektirdiği görevlere alıģık olmadığı durumlarda bu geçiģ aģaması yaģanır. Daha sonra sürdürme aģaması görülür. Sürdürme aģaması ise iģ performansı için gerekli bilgi ve becerinin öğrenildiğinde ve görev tamamlamanın artık otomatik bir biçimde gerçekleģtiğinde yaģanır. GeçiĢ aģamasında sergilenen performans biliģsel beceri ile ilgilidir. Sürdürme aģamasında ise biliģsel beceri önemini kaybeder, duygusal faktörler (motivasyon, ilgi alanları, değerler) önem kazanır. Bireylerin performansında kısa dönemli değiģimler meydana gelebilir. Bu değiģimler uzun çalıģma saatlerinden, yoğunluktan, strese maruz kalmaktan kaynaklanabilir ve tükenmiģlik ya da sergilenen performansın düģmesi ile sonuçlanabilir. Bireysel iģ performansını etkileyen diğer bir unsur da algılanan sosyal destektir. Algılanan sosyal destekte meydana gelen değiģiklikler bireyin iģine ve performansına iliģkin algısında da değiģikliğe neden olur. Bireyin iģ

20 7 performansına iliģkin algı değiģikliği ise örgütü ve bireyi etkileyecek bazı sonuçlara yol açar. Yüksek performans algısı örgütsel bağlılık, iģ tatmini gibi sonuçları beraberinde getirirken, düģük performans algısı iģten ayrılma niyeti, örgütsel sapma davranıģı ya da iģten ayrılma gibi sonuçlara yol açabilir. Bu nedenle özellikle konaklama iģletmelerinde iģ performansı ve iģ performansına iliģkin çalıģan algısı oldukça önemlidir. Konaklama iģletmelerinin hizmet üretmesi ve temel kaynaklardan birinin beģeri kaynak olması nedeniyle çalıģanların iģ performansındaki düģüģ ve artıģlar doğrudan iģletme performansının bütününü etkiler. ĠĢ performansı ile ilgili yapılan çalıģmalara bakıldığında iģ performansının tek boyutlu bir değiģken olmasından çok, çok yönlü bir yapı olarak kabul gören bir kavram olduğunu söylemek mümkündür. Bu nedenle bir sonraki kısımda iģ performansı boyutlarıyla birlikte incelenmiģtir Ġġ PERFORMANSI BOYUTLARI ĠĢ performansı boyutlarıyla ilgili birçok araģtırma yapılmıģtır ve boyutlarla ilgili birkaç yaklaģım mevcuttur. Yapılan araģtırmalar sonucunda iģ performansının genellikle iki temel davranıģ boyutunda incelendiği görülmüģtür. ĠĢ performansı boyutlarıyla ilgili en temel yaklaģım Borman ve Motowidlo ya aittir. Borman ve Motowidlo (1993), performansla ilgili iki çeģit iģgören davranıģı tanımlamıģtır. Bunlar rol içi (görev) ve rol dıģı (bağlamsal) iģ performansı davranıģıdır. Rol içi iģ performansı ve rol dıģı iģ performansı, örgütsel davranıģ için çok önemli iki faktördür. Her iki davranıģ türünün de farklı biçimlerde örgütsel etkililiğe katkıda bulunduğu varsayılır. Takip eden bölümlerde rol içi iģ performansı, rol dıģı iģ performansı ve rol içi iģ performansı ile rol dıģı iģ performansı arasındaki kavramsal fark incelenmiģtir. Bunlara ek olarak, iģ performansına iliģkin yapılan diğer çalıģmalarda yer alan kavramsal açıklamalara yer verilmiģtir.

21 Rol Ġçi ĠĢ Performansı ĠĢ performansının iki boyutundan biri olarak ele alınan rol içi iģ performansı kavramına iliģkin birçok tanımlama mevcuttur. Kahya ya (2009) göre, rol içi iģ performansı iģin özünde yer alan sorumlulukları içeren, iģle ilgili belirli davranıģlardır. Bir baģka tanımlamaya göre rol içi iģ performansı; çalıģanın, örgütün kendisinden beklediği daha önceden belirlenmiģ gereklilikleri ve görevleri yerine getirmesidir (Lin, Chen, & Wang, 2011). Görev performansı olarak da adlandırılan rol içi iģ performansı bireyin, iģin gerektirdiği görevleri ne kadar iyi yansıttığıyla ilgilidir (Borman & Motowidlo, 1997). Yapılan tanımlamalara dayanarak rol içi iģ performansının mal, hizmet ve fikir üretmeyle doğrudan iliģkili ve örgütün teknik yapısına destek sağlayan bir kavram olduğunu söylemek mümkündür. Rol içi iģ performansı, iģletmenin amaçlarına doğrudan katkı sağlayan ve iģin doğasında bulunan iģ gerekliliklerini içeren belirli davranıģlardan oluģur. ĠĢgörenler teknik beceri ve bilgilerini mal ve hizmet üretmekte kullanarak iģletmenin teknik sürecine katkıda bulunduklarında ve bu teknik süreçleri destekleyecek görevleri yerine getirdiklerinde, görev performansı sergilemiģ olurlar (Van Scotter, 2000). Rol içi iģ performansının önemli belirleyicilerinden olan çıktının miktarı ve kalitesi ergonomik çalıģmalarda iģgören performansını ölçmek için kriter olarak kullanılır Rol DıĢı ĠĢ Performansı ĠĢ performansının ele alınan diğer bir boyutu da rol dıģı iģ performansıdır. ĠĢ performansı sadece görevlerden değil, bağlamsal unsurlardan da (kiģilerarası ve motivasyonla ilgili bileģenler) oluģur (Campbell, 1990). Borman ve Motowidlo (1993) rol dıģı iģ performansının kavramsal olarak örgütsel vatandaģlık davranıģına benzediğini belirtmiģtir. Rol dıģı iģ performansı, görev ve süreçleri hızlandırıcı etkisi bulunan örgütsel, sosyal ve psikolojik ortamı Ģekillendiren, doğrudan temel fonksiyonlarla iliģkili

22 9 olmayan bireysel çabalardır (Werner, 2000). Eğer iģgörenler bir görevi tamamlamak için iģ arkadaģlarına yardım ediyorsa, üstleriyle iģbirliği içinde ise veya örgütsel süreçleri geliģtirici yollar öğreniyorsa, iģgörenlerin rol dıģı iģ performansı davranıģı sergiledikleri söylenebilir (Van Scotter, 2000). Fayda sağlayan, iģbirlikçi ve yenilikçi iģ performansı davranıģın örgütsel ve bireysel çıktılara önemli bir etkisi vardır (Kahya, 2009). Rol dıģı iģ performansı iģletme süreçlerinin yürütüldüğü sosyal ve motivasyonun bulunduğu ortama destek olan kiģilerarası ve iradeye dayalı davranıģlardan oluģur (Aryee, Chen, & Budhwar, 2004). Rol dıģı iģ performansı iģletmenin teknik yapısının iģlemesine izin verecek ihtiyaçların, kiģilerarası ve psikolojik çevreyi kapsayan faaliyetler tarafından karģılanmasıdır. Borman ve Motowidlo (1993), rol dıģı iģ performansı faaliyetlerini Ģu Ģekilde örneklendirmiģtir: Resmi olarak iģ tanımında yer almayan faaliyetlere gönüllü olma Kendi sorumluluğunda olan bir görevi tamamlamak için fazladan çaba sarf etme ĠĢ arkadaģlarına yardım etme ve onlarla iģbirliği içinde olma ĠĢletmenin normlarını ve kurallarını, uygun olmayan durumlarda dahi kiģisel olarak takip etme ĠĢletmenin amaçlarını onaylama, destekleme ve savunma Borman ve Motowidlo nun (1993) çalıģmasına ek olarak rol dıģı iģ performansının alt boyutlarını belirleyen çalıģmalar yapılmıģtır. ÇalıĢmalarda rol dıģı iģ performansının iki boyutlu bir kavram olduğuna değinilmektedir. Bu kapsamda rol dıģı iģ performansının boyutlarını inceleyen çalıģmaların bir kısmı rol dıģı iģ performansını, kiģilerarası iliģkileri kolaylaģtıran boyut ve kendini iģine adama boyutu ekseninde incelemiģtir. (Wang, Liao, Xia, & Chang, 2010). Ġlk boyut olan kiģilerarası iliģkileri kolaylaģtırma; iģletmenin amaçlarına ulaģmaya katkı sağlayan kiģilerarası iliģkilere yönelik davranıģları içerir. ĠĢbirliğini destekleme, diğer çalıģanları düģünme, iliģkilerin inģası ve bozulan iliģkilerin onarımı gibi faktörlerden oluģur. Diğer bir boyut olan kendini iģine adama; bireyin kendini disipline ve motive ettiği sıkı çalıģma, inisiyatif alma, iģletmenin hedeflerini desteklemek için kurallara uyma gibi eylemleri içerir (Van-Scotter &

23 10 Motowidlo, 1996). Rol dıģı iģ performansı örgütsel vatandaģlık davranıģının baģkalarına faydalı ve iģbirlikçi olma gibi unsurlarını kapsar (Akt. Wang, Liao, Xia, & Chang, 2010). Rol dıģı iģ performansının boyutlarını inceleyen çalıģmaların bir bölümü ise rol dıģı iģ performansının diğerleri gibi iki boyutta olduğunu belirtmektedir ancak boyutlar diğer çalıģmalardaki boyutlardan farklılaģmaktadır. Sonnentag ve Frese ye (2002) göre, rol dıģı iģ performansının iki çeģidi mevcuttur. Birincisi; örgütün içinde bulunduğu mevcut durumu fonksiyonel açıdan daha iyi duruma getirmeyi amaçlayan davranıģlardır. Ġstikrarı sağlayan ve mevcut durumu kolaylaģtıran rol dıģı iģ performansı davranıģları; özgecilik, vicdanlılık, sivil erdem, nezaket ve centilmenlik gibi beģ öğeden oluģan örgütsel vatandaģlık davranıģını, spontane olan örgütle iliģkili davranıģları (iģ arkadaģlarına yardım, iģletmeyi koruma gibi) ve sosyal açıdan yapılan yararlı davranıģları kapsar. Ġkincisi ise; örgütsel süreçleri ve iģ prosedürlerini değiģtirmeyi ve geliģtirmeyi amaçlayan proaktif davranıģlardır. Proaktif davranıģ ise kiģisel olarak inisiyatif alma, sesini duyurma, sorumluluk alma gibi davranıģları kapsar. Böylelikle, rol dıģı iģ performansının tek davranıģtan oluģmadığı, aksine çok boyutlu bir kavram olduğunu söylemek mümkündür. Sosyal değiģim kuramına göre bireyler sosyal değiģimlerle aldıklarını ve verdiklerini dengelemeye çalıģırlar. Rol dıģı iģ performansı davranıģında çalıģan örgüt ile iliģkisini çift taraflı fayda temelinde sürdürür ve örgütle sosyal bir mübadele içine girer. Bunun sonucunda birey eğer yöneticisi ve çalıģma arkadaģları tarafından adil bir muamele gördüğünü düģünürse, rol dıģı iģ performansı davranıģı sergileyerek onlara yardım edebilir. Eğer çalıģan, yönetici ve çalıģma arkadaģlarıyla ilgili bir eģitsizlik algılıyorsa, rol dıģı iģ performansı davranıģını sergilemek istemeyebilir Rol Ġçi ĠĢ Performansı ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı Arasındaki Kavramsal Fark Rol içi iģ performansı ve rol dıģı iģ performansı, iki iģ performansı boyutu olmasına rağmen birbirinden farklılaģır. Rol içi iģ performansı ve rol dıģı iģ

24 11 performansının birbirinden farklılaģması ile ilgili üç temel varsayım vardır (Borman & Motowidlo, 1997). Bunlar: 1) Rol içi iģ performansı ile ilgili faaliyetler iģten iģe farklılaģırken, rol dıģı iģ performansında faaliyetler iģler farklılaģsa da genellikle benzer yapıdadır. 2) Rol içi iģ performansı kabiliyet ile ilgiliyken, rol dıģı iģ performansı kiģilikle ve motivasyon ile ilgilidir. 3) Rol içi iģ performansı daha fazla kurallarla belirlenmiģtir ve rol içi davranıģlardan oluģur. Rol dıģı iģ performansı ise daha fazla isteğe bağlıdır ve rol dıģı davranıģlar içerir. Kavramlar arası farklılaģmalarla ilgili varsayımlara bakarak, rol içi iģ performansının iģin gerektirdiği temel iģ davranıģlarını içerdiğini, rol dıģı iģ performansının ise iģin özünde yer almayan, bireyin fazladan çabasına bağlı faaliyetler olduğunu söylemek mümkündür. ĠĢ performansına iliģkin yapılan çalıģmalar incelendiğinde rol içi iģ performansı ve rol dıģı iģ performansının literatürde en çok ele alınan ve iģ performansını çok boyutlu olarak en iyi yansıtan iki kavram olduğunu söylemek mümkündür. Bu nedenle bu çalıģmada iģ performansı, rol içi ve rol dıģı iģ performansı boyutlarıyla beraber ele alınmıģtır. Bir sonraki bölümde sosyal destek kavramına yer verilmiģtir.

25 12 2. BÖLÜM: SOSYAL DESTEK Örgütsel davranıģ alanında geliģtirilen ve değiģkenler arası iliģkileri açıklayan birçok teori vardır. Sosyal değiģim kuramı; bireylerin kaynak değiģimi sonucunda ortaya çıkan etkileģimleri açıklayan, en eski sosyal ve örgütsel davranıģ teorilerinden biridir (Lambe, Wittmann, & Spekman, 2001). Algılanan sosyal destek ile iģ performansı arasındaki iliģkiyi açıklayabilmek için sosyal değiģim kuramına ihtiyaç vardır. Bir örgüt, çalıģanlarını desteklemeye ve onlara yatırım yapmaya baģladığı zaman çalıģanlar da iģ performansları ile örgütlerine karģılık vermektedir. Bu da örgüt ve çalıģan arasındaki sosyal mübadele olarak tanımlanmaktadır. Bu çalıģmada yer alan bağımlı ve bağımsız değiģkenler arasındaki iliģki sosyal değiģim kuramına dayanarak açıklandığından sosyal değiģimi kuramsal açıdan incelemek faydalı olacaktır. Sosyal değiģim kuramını açıklayabilmek için birçok kuramcı çeģitli fikirler öne sürmüģtür. Tam anlamıyla sosyal değiģim kuramı olarak ele almasa da 1759 da Smith in sosyolojik açıdan değiģimleri incelemesi ile baģlayan süreç 1960 larda yoğunluk kazanmıģ ve günümüze kadar gelmiģtir. Özellikle 1960 larda Blau nun sosyal değiģim kuramını ortaya atması ve Gouldner ın sosyal değiģimdeki yükümlülükler ve ahlaki norm açıklamaları ile birlikte sosyal değiģimin literatürde bir kuram olarak yerini aldığını söylemek mümkündür. Sosyal değiģim kuramını ortaya atan Blau (1964), sosyal değiģimi mübadele sürecindeki sosyal etkileģimler olarak tanımlamıģtır (Lambe, Wittmann, & Spekman, 2001). Blau ya (1964) göre sosyal değiģim, bireylerin değiģim sonucunda karģıdan almayı bekledikleri getirilerle motive olması ile ortaya çıkan ve gönüllülük esasına dayanan faaliyetlerdir. Sosyal değiģim ile en çok kıyaslanan kavram ekonomik değiģimdir. Sosyal değiģim, ekonomik değiģim ile farklılaģmaktadır. En önemli farklılık, sosyal değiģimin, özellikle belirtilmemiģ değiģim yükümlülüklerinden oluģmasıdır (Blau, 1964).

26 13 Ekonomik mal ve hizmetlerin aksine sosyal değiģimin sağladığı faydaların belirlenmiģ kesin bir değeri ve karģılığı yoktur. Bu nedenle bireyin altına girdiği sosyal yükümlülükler önceden belirlenmiģ yükümlülükler değildir (Blau, 1964). Yükümlülüklerin önceden belirlenmemesi, karģılığının ne zaman olacağının da belirsiz olması anlamına gelmektedir. Sosyal değiģimde birey, yaptığı değiģim sonucu gelecek bir zamanda belirli olmayan bir Ģekilde yaptığı değiģimin karģılığını alır (Blau, 1964). Sosyal değiģim kuramını inceleyen çalıģmalara bakıldığında, her bir çalıģmanın sosyal değiģimin farklı özelliklerini ele aldığı ve incelediği görülmektedir. Bu nedenle sosyal değiģim kuramını açıklayan ve yansıtan çeģitli özelliklerin olduğunu söylemek mümkündür. Bu özelliklerden biri de güvendir. Yapılan sosyal değiģim sonucunda uygun bir karģılık almanın garantisi olmadığından, sosyal değiģim güvene dayanır (Blau, 1964). Sosyal değiģim bireyde minnet ve güven duygularının oluģmasına neden olurken, ekonomik değiģim bu tür duygulara yol açmayabilir. Sosyal değiģimde ele alınan bir diğer özellik de eģitlik ilkesidir. Sosyal değiģimde bireyler elde edecekleri karģılık tam olarak belli olmasa da değiģimin eģitliğini dikkate alırlar. Sosyal değiģim kuramcıları eģitlik bulunmayan ödüllerin bireylerde rahatsızlık yarattığını vurgulamıģtır. Beklenen ödülün hem daha düģük hem de daha yüksek olması psikolojik olarak taraflar arasında gerginlik yaratır (Nord, 1973). Bir baģka özellik ise bireylerin sosyal değiģim ile birlikte daha aktif bir birey haline gelmesidir. Birçok sosyo-psikolojik model gibi sosyal değiģim de katılımcılarını sosyalleģtirir, sosyal etkileģimin istikrarlı olmasına imkan sağlamak için katılımcıların iģtiraklerini sürekli hale getirir, katılımcıların çevreleriyle olan iliģkilerini ve ticari iģlemlerini devam ettirir (Nord, 1973). Sosyal değiģim için önemli olan bir baģka husus da yapılan değiģimlerin sayısı ve bireyin elde ettiği fayda miktarıdır. Yapılan değiģimlerin sayısı arttıkça değiģimden elde edilen fayda miktarı da azalmaktadır. Çünkü yapılan değiģimle sahip olunan kazançlar artmakta ve marjinal fayda azalmaktadır (Blau, 1964).

27 14 Sosyal değiģim kuramının diğer önemli özelliği sosyal değiģimin bireyler arası iliģkileri etkileme niteliğidir. Sosyal değiģim kuramı karģılıklı değiģimin bireyler arası iliģkileri baģlatıcı, güçlendirici ve sürdürücü bir niteliği olduğunu varsayar (Lynch, Eisenberger, & Armeli, 1999). Bireyler arası iliģkilerin geliģmesi ve sürdürülebilir bir duruma gelmesi her iki taraf için de istenilen bir durumdur. Bu sayede karģılıklı değiģim güven temelinde devam etmektedir. Son özellik olarak değiģim iliģkisinin gücü, değiģim yapan tarafların zarar ve kar beklentisinden etkilenir (Akt. Lynch, Eisenberger, & Armeli, 1999). DeğiĢim iliģkisinin dinamikleri bireylerin zarar ve kar beklentileri üzerine kuruludur. Bu beklentiler iliģkinin boyutunu, yönünü ve sürekliliğini doğrudan etkiler. Sosyal değiģime ait bu özellikler sayesinde kuramın dinamiklerini ve normlarını anlayabilmek ve sosyal değiģimin örgütsel davranıģ alanında birçok değiģken arasındaki iliģkiyi açıklama gücü olduğunu söylemek mümkündür. Sosyal değiģim kuramı çeģitli yükümlülükleri, karģılıkları, sağladığı fayda ve zarar ile ele alınan geniģ kapsamlı bir kuramdır. Sosyal değiģim kuramından temelini alan sosyal destek kavramı hem örgütler hem de çalıģanlar için oldukça önemlidir. Sosyal değiģimin örgüt ve birey arasındaki iliģkiyi Ģekillendiren bir kuram olduğunu söylemek mümkündür. Örgüt ile birey arasında değiģimi gerçekleģen unsurlardan iki tanesi de sosyal destek ile iģ performansıdır. Bireyler örgütlerinden, yöneticilerinden veya çalıģma arkadaģlarından destek gördüğünü algıladığında, sosyal değiģim kapsamında bu değiģime iģ performansı ile karģılık verebilir. Bu sosyal değiģimin çalıģan iģ performansına yansıması örgütün performansına da yansır ve örgüt için önemli olan hedeflerin gerçekleģtirilmesine katkıda bulunur. Bu nedenle örgütler için sosyal destek kavramı göz ardı edilmeyecek bir unsurdur. Sosyal değiģim ile ortaya çıkan avantajlar bazen bireyler tarafından ifade edilen destekleyiciliğin ve dostluğun sembolleri olarak değerlendirilebilir. Bu değiģimin altında, tarafların da temel ilgi alanında olan karģılıklı destek yatmaktadır (Blau, 1964).

28 15 Sosyal değiģim teorisinden hareketle ortaya çıkan sosyal destek kavramı çalıģanlar için hem bireysel hem de örgütsel düzeyde oldukça önemlidir. Destek, bireyleri motive eden, bireyin hayatını kolaylaģtıran bir unsur olarak karģımıza çıkar. Aynı zamanda destek, bir kiģiyi dikkate almanın en temelindeki bileģendir (Akt. Schaubroeck & Fink, 1998). Sosyal destek kavramı sosyal değiģim teorisine dayanan ve bireylerin ihtiyaç duyduğu desteğin çeģitli boyutlarını içeren bir kavramdır. Sosyal destek ile ilgili çeģitli araģtırmalar yapılmıģtır. Bu araģtırmalarda sosyal destek kavramına iliģkin çeģitli tanımlamalar mevcuttur. Cobb (1976), sosyal destek kavramına iliģkin en eski tanımlamalardan birini yapmıģtır. Cobb a (1976) göre, sosyal destek karģılıklı sosyal yükümlülük kapsamında bireyin sevildiğine, kendine değer verildiğine ve refahının önemsendiğine iliģkin inanıģlardır. Diğer bir tanıma göre sosyal destek, bireylerin güvenebileceği, onlarla ilgilenen, onlara değer verip onları seven kiģilerin varlığını hissettiğinde ortaya çıkan durumdur (Sarason, Levine, Basham, & Sarason, 1983). Bir baģka tanımlamaya göre sosyal destek bir iģ için baģkalarından tavsiye ve yardım alma fırsatı sağlama düzeyidir (Morgeson & Humphrey, 2006). M.Truxillo, Cadiz, Rineer, Zaniboni, & Fraccaroli ye (2012) göre sosyal destek, bireye zor iģ durumlarıyla baģ edebilmek için olumlu bir yol göstericidir. Bir baģka araģtırmada sosyal desteğin duygusal ilgi, maddi yardım, bilgi ve değer vermeyi içeren kiģilerarası faaliyetler olduğu ifade edilmiģtir (Akt.Karatepe, 2010). ÇalıĢmalarda yapılan sosyal destek tanımlamalarına bakarak sosyal desteğin, bireyi motive eden, zor durumlardan kurtaran, kendisini duygusal anlamda değerli ve önemli hissetmesini sağlayan unsurlardan oluģtuğunu söylemek mümkündür. Sosyal destekle ilgili çeģitli kavram açıklamaları yapılmıģtır. Sosyal destek kiģisel ve örgütsel olmak üzere iki grupta toplanabilir (Torun, 1995). KiĢisel sosyal destek kaynakları bireyin gerek iģ ortamında gerekse hayatına iliģkin olaylarla ilgili baģa çıkma potansiyelini attırmaktadır (Torun, 1995). KiĢisel sosyal destek kaynakları baģta aile üyeleri, eģler ve arkadaģlardır (Md-Sidin & Sambasivan, 2010). Bireyin ailesinden ve arkadaģlarından gördüğü destek,

29 16 kiģisel sosyal destek olarak ele alınmaktadır. KiĢisel sosyal destek bireye hayatındaki sorunlarla ilgili destek sağlar ve yol gösterir. Örgüt kökenli sosyal destek ise kaynaklarını örgütten, yöneticilerden ve çalıģma arkadaģlarından alır (Torun, 1995; Chiaburu, 2010). Örgüt kaynaklı sosyal destek bireyin iģe iliģkin davranıģlarında çeģitli etkiler yaratır. Örgütten, yöneticiden ve çalıģma arkadaģlarından gelen destek bireyin iģe iliģkin becerilerini sürdürmede oldukça temel bir rol oynar (Chiaburu, 2010). Cordes ve Doughterty e (1993) ve Holahan ve Moss a (1982) göre, çalıģma arkadaģları ve yöneticiler dostça, destekleyici ve teģvik edici bir tutum sergilediklerinde, bireyler hem sorunlarla baģa çıkma kapasitelerini daha geniģ olarak algılamakta hem de yeni beceriler geliģtirerek daha baģarılı bir performans göstermektedir (Akt. Torun, 1995). Sosyal destek iģ performansına olumlu katkıda bulunan bir unsurdur (Schaubroeck & Fink, 1998).Bu noktadan hareketle sosyal desteğin performansa yansıması nedeniyle örgütler için sosyal destek kavramının oldukça önemli olduğunu söylemek mümkündür. ÇalıĢanların ihtiyaçlarını karģılamak için gösterilen destek insan kaynakları uygulamaları için oldukça önemlidir. Öncelikle tatmin edici maaģ, bireylerin fizyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarını karģılamak için gereklidir. Ġkinci olarak geliģim ihtiyaçları çalıģanların potansiyellerini ve kapasitelerini arttırmalarına yardımcı olan kariyer geliģim fırsatlarıyla karģılanabilir. Üçüncü olarak, sosyal destek sağlayan, çalıģanların iyi bir iģ ve aile iliģkisi sürdürmesine ve olumlu lider üye değiģim iliģkinin geliģmesine yardımcı olan insan kaynakları uygulamaları, çalıģanların ait olma ihtiyaçlarını karģılar. Örgütte sosyal desteğin çeģitli boyutları vardır. Bu alandaki araģtırmaların bir kısmı tek boyutu ele alırken bir kısmı da sosyal desteği iki boyut olarak ele almaktadır. Literatürde incelenen boyutlar, örgütsel destek, yönetici desteği ve çalıģma arkadaģları desteğidir. Örgütsel destek en çok ele alınan sosyal destek boyutudur. Bazı çalıģmalarda yönetici desteği ile birlikte ele alınmaktadır. Bu boyutlara kıyasla çalıģma arkadaģları desteği, daha az ele alınan bir kavramdır. Yapılan araģtırma sonucu her üç boyutu da ele alan görgül bir çalıģmaya

30 17 rastlanmamıģtır. Bu nedenle devam eden bölümde örgütte sosyal destek kapsamlı bir Ģekilde üç boyut açıklanarak ele alınmıģtır ALGILANAN ÖRGÜTSEL DESTEK Örgütler, bünyesindeki iģgörenleri istediği performans seviyesinde çalıģtırabilmek adına bir takım faaliyetlerde bulunmak durumundadır. ÇalıĢan performansı örgütün hem makro hem de mikro çevresinden kolayca etkilenen bir olgudur. Bu nedenle örgütler, bireylerde istenilen performans seviyesini yakalamak ve sürdürebilmek için çalıģanın fizyolojik ve psikolojik durumunu göz önünde bulundurmalıdır. ÇalıĢma koģullarının iyi olması, iyi bir maaģ gibi unsurlar bireyin performansının istenilen seviyede olmasını sağlasa da performans sürekliliği açısından psikolojik unsurlar da oldukça önemli bir konumdadır. Birey örgüte ve örgüt çevresine iliģkin çeģitli algılamalar geliģtirir. Bu algılar, bireyin örgüte iliģkin psikolojik durumunun sonucunda ortaya çıkar. Güven, bağlılık, adalet gibi çalıģan performansını etkileyen faktörlere iliģkin algılar, geliģtirilen algılardan bazılarıdır. Destek de çalıģanın örgüte karģı geliģtirdiği algı kaynaklarından biridir. Bireyler için hem kiģisel hem de örgütsel düzeyde destek önemli bir unsurdur. Destek, bireyde önemsendiği duygusunu yaratır. ÇalıĢan bireyler örgüt tarafından önemsenmek ve bir değer olarak görülmek ister. Bu nedenle de bu konuyla ilgili çeģitli algılar geliģtirir. ÇalıĢan, eğer örgütün kendisine destek verdiğini algılıyorsa, bu algının örgüte sosyal değiģim kapsamında geri dönüģü olacaktır. En olası geri dönüģ, bireyin iģ performansı ile karģılık vermesidir. Algılanan örgütsel destek kavramına iliģkin birçok araģtırma yapılmıģ ve çeģitli değiģkenlerle birlikte incelenmiģtir. Ġlk olarak çalıģan - örgüt değiģim iliģkisini anlayabilmek için, sosyal değiģim kuramına dayanarak, Eisenberger ve arkadaģları (1986), tarafından algılanan örgütsel destek teorisi geliģtirilmiģtir (Tuzun & Kalemci, 2012). Ġlerleyen bölümde algılanan örgütsel destek kavramı, önemi, öncül ve sonuçlarıyla birlikte açıklanmıģtır.

31 Algılanan Örgütsel Destek Kavramının GeliĢimi Algılanan örgütsel destek örgütsel davranıģ literatüründe yerini almıģ, kimi zaman kuramsal kimi zaman da uygulamalı olarak incelenen bir konu haline gelmiģtir. Algılanan örgütsel destek kavramını ilk olarak 1986 da yaptıkları çalıģma ile Eisenberger ve arkadaģları öne sürmüģtür. Algılanan örgütsel destek kavramıyla ilgili literatür Eisenberger ın çeģitli araģtırmacılarla yaptığı çalıģmaları ile ĢekillenmiĢ ve geliģmiģtir. Eisenberger ın yanı sıra baģka araģtırmacılar da bu konuya iliģkin çalıģma yapmaya baģlamıģtır. Bu sayede günümüzde algılanan sosyal destek kavramı hem teoride hem de pratikte önemli bir hale gelmiģtir. Eisenberger ve arkadaģları (1986), algılanan örgütsel desteği örgüt değerlerinin çalıģanların iyiliğini dikkate alması ve çalıģan mutluluğunu artırıcı nitelikte olması olarak tanımlamıģtır. Algılanan örgütsel destek, örgütsel çevrede çok temel bir toplumsal değiģ tokuģ mekanizmasıdır (Akalın, 2006). Temelini sosyal değiģim kuramından alan algılanan örgütsel destek kavramını anlayabilmek için kavramın sosyal değiģim kuramıyla olan bağlantısını kurabilmek gerekir. KiĢilerarası iliģkilerin baģlamasını, güçlenmesini ve sürdürülmesini açıklamak için geliģtirilen sosyal değiģim teorisi, bireyler ve bireylerin çalıģtığı örgütler arasındaki iliģkiyi anlamak için kavramsal bir temel sunar (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997). KarĢılıklı değiģim ilkesini temel alan sosyal değiģim teorisi, iyi niyetli davranıģlara olumlu bir Ģekilde cevap vermeyi bireylere zorunlu hale getirir (Blau, 1964; Gouldner, 1960). Sosyal değiģimde verici tarafından sağlanan faydalara istinaden alıcı tarafından ahlaki bir yükümlülük nedeniyle vericiye karģılık verilir (Gouldner, 1960). BaĢka kiģilere yardım etmek, yükümlülüklere neden olmakta ve bu yükümlülükler ıģığında yapılan geri ödemeler çift taraflı fayda değiģimini pekiģtirmektedir (Blau, 1964; Eisenberger, Fasolo & La Mastro, 1990). Örgüt tarafından yapılan olumlu ve isteğe bağlı olan ve çalıģana fayda sağlayan faaliyetler, çalıģan tarafından

32 19 örgütün kendi refahıyla ilgilendiğinin ve sonradan ortaya çıkan ödüllerin bir kanıtı olarak değerlendirilmektedir (Eisenberger, Fasolo, & La Mastro, 1990). Birey örgüte iliģkin olumlu ya da olumsuz anlamlar yükler. Bu yüklediği anlamlar, bireyin algılarına ve tutumlarına yansır. ÇalıĢanın, istihdamı karģılıklı değiģim iliģkisi olarak algılama düģüncesi, örgüte yapılan iyi veya kötü niyetli anlamsal yüklemeler tarafından desteklenir (Levinson, 1965). Her sosyal değiģim iliģkisinde olduğu gibi örgüt ile birey arasındaki iliģkide de taraflar değiģimde denge arar. Sosyal değiģim çerçevesinde değiģim partnerlerinin girdi ve çıktıların dengede olmasını istemesine rağmen istihdam iliģkisinin doğası gereği bir dengesizlik söz konusudur (Shore & Shore, 1995). ÇalıĢanın değiģim iliģkisindeki dengesizliğe tepkisi performansını azaltması, iģe devamsızlık ya da iģten ayrılma gibi hareketler olsa da, bu davranıģlar örgüt üzerinde örgütün çalıģana etkisine nazaran daha az etkilidir (Shore & Shore, 1995). ÇalıĢanın iģverenle olan değiģim iliģkisinde doğal bir risk söz konusudur. Bunun nedeni (Shore & Shore, 1995); ÇalıĢanın değiģim iliģkisinde örgüte göre daha az güçlü olması, ĠĢverenin yükümlülüklerini gerçekleģtirmede çoğu kez gecikmesi, Birçok faktörün yükümlülüklerin yerine getirilmesini etkilemesidir. Bu riskleri azaltmak örgütün elindedir. Örgüt gerekli desteği çalıģanına sağlayarak riskleri ve dengesizlikleri azaltabilir. Algılanan örgütsel destek çalıģan ile örgüt arasındaki değiģim iliģkisine odaklanır (Wayne, Shore, Bommer, & Tetrick, 2002). Sosyal değiģim kapsamında örgütün çalıģana destek göstermesi çalıģan tarafından fayda olarak algılanmaktadır. Bu algının karģılığında birey örgüte bir baģka davranıģla veya performansla olumlu katkı sağlayacak bir karģılık verir. KarĢılıklı değiģim modeli, çalıģanların iģveren tarafından sergilenen olumlu davranıģlara, olumlu olarak karģılık vermesini gerektirir (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997).

33 20 ÇalıĢanın örgüte nasıl bir karģılık vereceği ise bir baģka önemli husustur. Algılanan örgütsel desteğe yapılan geri ödeme yükümlülüğünün, çalıģanın karģılıklı değiģimi kabul derecesiyle iliģkili olduğu bulunmuģtur (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Ayrıca bu yükümlülük çalıģanların sosyoduygusal ihtiyaçlarının kuvvetine dayanır. Bireyin sosyo- duygusal ihtiyacı ne kadar fazlaysa, yükümlülük altına girme ve karģılık verme olasılığı da o kadar fazla olacaktır. Bu da örgüt ile çalıģan arasındaki sosyal değiģim iliģkisini pekiģtirecektir. KarĢılıklı değiģim ilkesine dayanan algılanan örgütsel destek ile birlikte çalıģanlar, örgütün hedeflerine ulaģması için örgüte destek olur ve örgütün refahı ile ilgilenmeye kendilerini yükümlü hisseder (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001). Algılanan örgütsel destek çalıģanın, örgüte hedeflerine ulaģmada yardım etme yükümlülüğünü hissetmesine neden olur (Shanock & Eisenberger, 2006). Aynı zamanda diğer çalıģanlara yardım etme gibi rol dıģı olan davranıģları da kapsar. Wayne ve arkadaģları (1997) algılanan örgütsel desteğin yönetim kademesi ve daha alt kademe çalıģanların rol dıģı davranıģlarıyla iliģkili olduğunu bulmuģtur. Shanock ve Eisenberger (2006), örgütsel destek algısı yüksek olan yöneticilerin iģte bulunmayan çalıģanlara, diğer yöneticilere göre daha fazla yardım ettiğini, yeni iģe baģlayanlara daha çok oryantasyon yaptığını, diğer çalıģanların iģ yükü arttığında onlara yardımcı olduğunu belirtmiģtir. Sosyal değiģim teorisi ile bağlantısını kurduktan sonra algılanan örgütsel destek kavramını anlayabilmek için literatürde algılanan örgütsel destek ile ilgili yapılan çalıģmalara bakmak gerekir. Literatürde algılanan örgütsel destek kavramı ilk olarak Eisenberger ve arkadaģlarının (1986) yaptığı çalıģmada geçmektedir. Algılanan örgütsel destek çalıģan davranıģlarının çeģitli yönlerinden etkilenir ve bu davranıģların sergilenme nedeniyle ilgili çıkarımları etkiler. ÇalıĢanların destekle ilgili düģüncelerinin küreselliğini saptamak için çalıģanların örgütle ilgili fayda ve zarar durumlarını ölçen 36 tane yargı cümlesi Eisenberger ve arkadaģları (1986) tarafından oluģturulmuģtur. ÇalıĢanların örgüte bağlılıklarıyla ilgili sahip

34 21 olduğu genel inanıģların kanıtı, çalıģanların örgütleri tarafından olumlu veya olumsuz değerlendirilmesi ile ilgili algılardan çıkartılabilir. Eisenberger ve arkadaģları (1986), bağlılık ifadeleriyle algılanan örgütsel destek anketini birleģtirmiģtir. Ankette yer alan bazı ifadeler Ģu Ģekildedir: Örgüt kendi iyiliği için benim katkıma değer verir. Örgüt eğer benden daha az ücret alacak birini bulursa benim yerime onu çalıģtırır. Örgüt benim gösterdiğim ekstra çabayı takdir etmede baģarısızdır. Örgütüm benim hedef ve değerlerime güçlü bir Ģekilde önem verir. Hastalığım nedeniyle iģe uzun süre devam edemememi örgüt anlayıģla karģılar. Örgüt benden gelen tüm Ģikâyetleri göz ardı eder. Bir problem yaģadığımda örgütten yardım almam mümkündür. Örgüt benim iyiliğimle gerçekten ilgilenir. Bu ifadelerle birlikte Eisenberger ve arkadaģları (1986), örgütsel destek algısının küreselliğini ölçmek istemiģtir ve farklı meslek gruplarından 361 kiģi ile araģtırmalarını yapmıģtır. Yaptığı faktör analizi sonucunda varsayımını 0,97 güvenirlik katsayısıyla doğrulamıģtır. Eisenberger ve arkadaģları (1986), yine aynı çalıģmada algılanan örgütsel desteğin etkileri ve devamsızlık üzerinde değiģim ideolojisi iliģkisini incelemiģtir. 71 özel okul öğretmeni üzerinde yapılan araģtırma sonucunda algılanan örgütsel destek ile örgütü amaçlarına ulaģtıran çalıģan çabalarının mübadele edildiği ortaya konmuģtur. Orta veya güçlü derecede değiģim ideolojisine sahip çalıģanların algılanan desteğin bir fonksiyonu olarak büyük farklılıklar gösterdiği bulunmuģtur. Yüksek değiģim ideolojisine sahip öğretmenlerde düģük olanlara göre algılanan sosyal desteğin daha büyük etkisi olduğu ortaya çıkmıģtır. DeğiĢim ideolojisi düģük olan ve örgüte katılımlarıyla örgütün kiģiye sergilediği tavrın bağlantılı olmadığını düģünen bireylerde algılanan destek ile iģe devamsızlık iliģkisi zayıf çıkmıģtır. Algılanan örgütsel desteğin çalıģanın örgüte olumlu olarak bağlanmasını arttırdığı ve çalıģanlarda daha fazla çabanın ödüllendirileceği beklentisini yükselttiği ortaya konmuģtur.

35 22 Eisenberger ve arkadaģları 1990 da yaptığı çalıģmayla örgütün çalıģan katkılarına verdiği değer ve refahlarına gösterdiği alaka ile ilgili çalıģan algılarının değiģim iliģkilerindeki rolünü araģtırmıģtır. ÇalıĢanların rol algısının, iyi bir iģ performansı için gerekli olduğuna inanılan faaliyetlerin çeģidine dayandığı varsayılmaktadır (Akt. Eisenberger, Fasolo, & La Mastro, 1990). Yüksek bir çabanın arzulanan performansa götüreceği ve bu performansın ödüllendirileceği beklentisi ile birlikte performans artabilir (Akt. Eisenberger, Fasolo, & La Mastro, 1990). Eisenberger ve arkadaģları (1990) yaptığı çalıģma sonucunda algılanan örgütsel desteğin devamsızlıkla olumsuz, klasik iģ sorumluluklarıyla ilgili performans ile olumlu iliģkili olduğunu 237 kiģi ile yaptıkları anket sonucu ortaya koymuģtur. Eisenberger ve diğerleri 1997 de algılanan örgütsel destek ile iģ memnuniyeti arasındaki farkı belirlemek için de çalıģma yapmıģtır. Algılanan örgütsel destek örgüt hakkındaki tanımlayıcı düģüncelerin ortaya çıkmasıyken, iģ tatmini duygu yüklü bir tutum olarak düģünülmektedir. Ancak daha önceden yapılan çalıģmalar, bu iki kavram arasındaki farkı ortaya koymada sıkıntı yaģamıģtır. Eisenberger ve diğerleri (1997), doğrulayıcı faktör analizi yaparak bu iki kavramın bağlantılı ama farklı kavramlar olduğunu bulmuģtur. Guzzo (1994), yurtdıģı görevinde bulunan yöneticilerle ilgili çalıģmasında yeterli finansal teģvikin, aile yönelimli faaliyetlerin ve iyi iģ koģullarının algılanan örgütsel destek ile olumlu iliģkisi olduğunu bulmuģtur (Akt. Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997). GeliĢtirici eğitim deneyimlerinin, terfilerin, örgütteki çalıģma süresinin ve performans değerleme kararlarındaki prosedürel adaletin, algılanan örgütsel destek ile olumlu yönde iliģkili olduğu bulunmuģtur (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997). Cropanzano ve arkadaģları (1997) ve Nye ve Witt (1993), destek algısı ve iģ tatmini arasında olumlu bir iliģki bulmuģtur (Akt. Randall, Cropanzano, Bormann, & Birjulin, 1999). Cropanzano ve arkadaģları (1997) ve Wayne (1997), algılanan örgütsel destek ile iģten ayrılma niyeti arasında olumsuz bir iliģki bulmuģtur (Akt. Randall, Cropanzano, Bormann, & Birjulin, 1999).

36 23 Eisenberger ve arkadaģları 1999 yılında 323 çalıģana anket dağıtarak yöneticilerin çalıģan performansını değerlendirmesini istemiģtir. Algılanan örgütsel destek ile rol içi performans davranıģı arasında olumlu bir iliģki bulunurken, rol dıģı iģ performansı ile bir iliģki bulunamamıģtır. Eisenberger ve Rhoades 2002 yılında 70 ten fazla çalıģmada algılanan örgütsel destek kavramını araģtırmıģtır. Yapılan meta analiz sonucu çalıģanla ilgili davranıģlardan üç kategorinin (örn. Örgütsel adaletin, yönetici desteğinin, örgütsel ödüllerin ve iyi çalıģma koģullarının) algılanan örgütsel desteğin hem çalıģanlar için hem de örgüt için (örgüte olumlu bağılık, performans, çekilme davranıģlarında azalma) olumlu sonuçlarla iliģkili olduğu ortaya çıkmıģtır (Rhoades & Eisenberger, 2002). Bu iliģkiler örgütsel destek teorisine dayandırılmıģtır. Allen, Shore ve Griffeth 2003 de yaptıkları çalıģmada algılanan örgütsel destek ile iģten ayrılma niyeti arasında olumsuz bir korelasyon bulmuģtur. Shanock ve Eisenberger 2006 da yaptığı araģtırma sonucunda yöneticinin örgütsel destek algısıyla, astların algılanan yönetici desteğinin olumlu yönde iliģkili olduğunu bulmuģtur. Astların algılanan yönetici desteği rol içi ve rol dıģı iģ performansıyla olumlu yönde iliģkili bulunmuģtur (Shanock & Eisenberger, 2006). Loi, Hang-yue ve Foley, yaptıkları çalıģmada prosedürel adaletin ve dağıtım adaletinin algılanan örgütsel desteğin moderatör etkisiyle birlikte örgütsel bağlılık ve ayrılma niyetine büyük etkisi olduğunu bulmuģtur (Loi, Hang-yue, & Foley, 2006). Eder ve Eisenberger 2008 de yaptığı çalıģmada algılanan örgütsel destek ile geri çekilme davranıģı arasındaki iliģkiyi incelemiģ ve olumsuz, güçlü bir korelasyon bulmuģtur. Krishnan ve Mary 2012 de algılanan örgütsel destek ile ilgili yapılan 135 çalıģmayı incelemiģ ve algılanan örgütsel desteğin; iģe geç kalma davranıģını,

37 24 iģe devamsızlığı, iģten ayrılmayı ve iģ stresine verilen reaksiyonu azalttığını bulmuģtur. Yapılan bu çalıģmaların bir kısmı algılanan örgütsel desteği tek baģına ele alırken, bir kısmı da örgütsel destek algısının baģka değiģkenlerle iliģkisini incelemiģtir. Yapılan çalıģmalardan algılanan örgütsel desteğin birçok değiģkeni etkilediğini söylemek mümkündür Algılanan Örgütsel Desteğin Önemi ve Özellikleri Algılanan örgütsel destek hem bireye hem de örgüte katkı sağlar. Bireye ve örgüte sağladığı katkılar arasında farklılıklar olsa da her iki tarafın da çift taraflı bir fayda sağladığını söylemek mümkündür. Algılanan örgütsel destek sayesinde çalıģan örgüte karģı bir yükümlülük hisseder ve bunun sonucunda örgüte katkı sağlayacak bir Ģekilde geri dönüģ yapar. BaĢka bir deyiģle, örgütün kendisine gösterdiği destek ile örgütü hedeflerine ulaģtıracak bir davranıģı veya faaliyeti örgüt ile mübadele eder. Bu nedenle çalıģanların örgütsel destek algısı iģletmeler için oldukça önemlidir. KarĢılıklı değiģim iliģkisine dayanan (Gouldner, 1960) algılanan örgütsel destek, çalıģanları olumlu çıktı, katılım ve dakiklik konularında artıģ göstermeyi zorunlu hale getirir (Eder & Eisenberger, 2008). Aynı zamandan örgütün çalıģana değer verdiğiyle ve önemsediğiyle ilgili algı, çalıģanın özkimlik içindeki örgütsel üyelik ve rol statüsünü birleģtirmeyi destekler ve dolayısıyla örgüt adına sergilenen ve sosyal açıdan yararlı olan davranıģlarda artıģ görülür (Akt. Eisenberger, Fasolo, & La Mastro, 1990). Bu nedenle çalıģanların örgütsel destek algısının örgütün çalıģanda görmek istediği bazı tutum ve davranıģların oluģmasını sağladığını söylemek mümkündür. ÇalıĢanlar için bir baģka önemli unsur da motivasyondur. ĠĢletmenin çalıģana sağladığı motivasyon çalıģanın performansına ve davranıģına yansır. Örgütün isteğe bağlı olarak yaptığı bazı faaliyetler çalıģanlar tarafından bir motivasyon aracı olarak algılanabilir. Algılanan örgütsel destek ise isteğe bağlı davranıģları vurgular (Allen, Shore, & Griffeth, 2003). Örgütsel uygulamaların isteğe bağlı

38 25 olarak görülmesi, çalıģanların örgütsel motivasyon algısına da katkıda bulunur (Allen, Shore, & Griffeth, 2003). Daha fazla isteğe bağlı uygulama, çalıģanlar tarafından daha fazla örgütsel destek göstergesi olarak algılanır (Allen, Shore, & Griffeth, 2003). Algılanan örgütsel desteğin bir baģka önemli tarafı da bireyin, örgütün çalıģanı statü bazında konumlandırması ile ilgilidir. Foa ve Foa nın (1980), sosyal değiģim kaynak sınıflandırmasına göre, algılanan örgütsel destek temel olarak statü değerlendirmesidir (Akt. Fuller, Hester, Barnett, Frey, & Relyea, 2006). Örgütün bireye gösterdiği önem ve değer bireyler tarafından bir statü değerlendirmesi olarak da algılanmaktadır. Örgütsel destek algısı yüksek olan birey örgütün onu iyi bir Ģekilde konumlandırdığı algısını geliģtirir. Bu algı nedeniyle de bireyin örgüte geri dönüģü olumlu bir Ģekilde olacaktır. Algılanan örgütsel desteğin bir baģka önemli özelliği de; bireylerin örgüte karģı olumlu yönelimini (calculative involment) örgütün kendi adına sergilenen çabaların bir değiģim yükümlülüğü olarak fark edilmesi ve ödüllendirilmesi ile birlikte güven yaratarak arttırmasıdır.(akt. Eisenberger, Fasolo, & La Mastro, 1990). Bireyler örgütsel destek algılaması ile birlikte örgüte karģı olumlu bir uyum davranıģı göstermeye baģlar. Bir baģka önemli nokta da, algılanan destek ile çaba-ödül beklentileri arasındaki iliģkinin çift yönlü olmasıdır. Yüksek bir çaba için beklenen ödül, örgütün çalıģan katkısına değer vermesi ile ilgili algı tarafından güçlenebilir ve etkilenebilir (Eisenberger, Fasolo, & La Mastro, 1990). Bu algı ile güçlenen ödül beklentisi, bireyin örgüt için yüksek bir çaba sarfetmesi ile sonuçlanabilir. Algılanan örgütsel desteğin diğer önemli özelliği; desteğin çalıģanlar için sosyoduygusal bir kaynak olarak sunulmasıdır. Algılanan örgütsel desteğin iģ yerindeki saygı, önemsenme ve onaylanma gibi önemli sosyo- duygusal ihtiyaçları karģıladığı varsayılmaktadır (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Sosyo- duygusal ihtiyaçları daha fazla olan çalıģanlar örgüt- çalıģan iliģkisindeki algılanan örgütsel desteği, diğer çalıģanlara göre daha ödüllendirici bulur (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Bunun nedeni desteğin,

39 26 bireyin duygusal ihtiyaçlarını tatmin edebilecek nitelikte olması ve duygularına hitap etmesidir. Algılanan örgütsel destek sosyo duygusal ihtiyaçların (övgü ve tanınma ihtiyacı, sevgi ve biliģsel dürtü ihtiyacı, yalnız kalma ve sempati duyulma ihtiyacı gibi) gerçekleģmesini sağlar ve çalıģanda örgüte yüksek performans ile geri ödeme yapma zorunluluğu yaratır (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Bu nokta da sosyal değiģim kuramının etkisi görülmektedir. Örgütsel destek algısı çalıģanların, örgütün kendilerini nasıl algıladıkları ile ilgili bazı çıkarımları da beraberinde getirir. Algılanan örgütsel destek çalıģanların, örgütün kendilerini üstün bir performans gösteren çalıģanlar olarak değerlendirdiği çıkarımı yapmasını sağlar (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Algılanan örgütsel destek aynı zamanda örgütün çalıģanlara bağlı olduğunu ve onları hoģ karģılanan üyeler olarak kabul ettiği düģüncesini çalıģana benimsetir (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Bir baģka deyiģle, bireyde çalıģanın örgütte yer almasından örgütün mutluluk duymasına iliģkin bir algı geliģimi söz konusudur. Bireyin örgütsel destek algısı ile ilgili yaptığı bir baģka çıkarım da, algılanan örgütsel desteğin çalıģanın, örgütün anlayıģlı yaklaģımı ve iģ ya da ev ortamındaki stresle baģ etmeyi sağlayacak maddi yardım beklentisini güçlendirmesidir (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Birey, karģılaģtığı stresli bir olayla mücadele edebilmek için maddi yardım alabileceği düģüncesini geliģtirebilir. Algılanan örgütsel desteğin bir baģka önemli özelliği de, çalıģanların itibar, duygusal bağlanma, duygusal destek ve onay gibi yüksek nitelikli ihtiyaçlarının karģılanmasını sağlamasıdır (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Bireyin bazı psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını tatmin edebilmesi nedeniyle örgütsel destek algısı önemli bir konumdadır. Bu ihtiyaçlar, birincil ihtiyaçlar olarak görülmese de, bireyin motivasyonu ve performansı açısından oldukça önemlidir ve tatmin edilmesi gerekir. Genellikle iģverenler, çalıģanın kendini iģine adamasına ve mutluluğuna değer verir (Rhoades & Eisenberger, 2002). Duygusal olarak kendini örgüte bağlı

40 27 hisseden çalıģanlar daha iyi performans sergiler, devamsızlıkları azalır ve iģten ayrılma niyetinde azalma görülür (Akt. Rhoades & Eisenberger, 2002). Örgütsel destek algısının bireyin örgütsel bağlılığıyla iliģkili olduğu varsayımına dayanarak desteğin; çalıģanların performansına, devamına ve iģten ayrılma niyetine etki ettiğini söylemek mümkündür. Shore ve Wayne nin yaptığı çalıģmada algılanan örgütsel desteğin çalıģan davranıģında önemli bir belirleyici olduğunu bulgularla ortaya koymuģtur (Shore & Wayne, 1993). Örgütün çalıģana destek göstermesi ve çalıģanı mutlu kılacak bazı davranıģlar sergilemesi çalıģan davranıģına doğrudan yansır. Destekleyici örgütler çalıģanlarıyla gurur duyar, onlara adil bir Ģekilde davranır ve onların ihtiyaçlarıyla ilgilenir (Randall, Cropanzano, Bormann, & Birjulin, 1999). ÇalıĢan refahı ve tatmini için bu unsurlar oldukça önemlidir. Algılanan örgütsel destek aynı zamanda çalıģma arkadaģlarına yardım ve örgüt iģleyiģine yaratıcı fikirler sunma gibi rol dıģı davranıģlarla da olumlu yönde iliģkilidir (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001). Bireyin iģ tanımında yer almayan faaliyetleri gerçekleģtirmesi bakımından örgütsel desteğin etkisi göz ardı edilemez. Genellikle gönüllülük esasına dayanan bu faaliyetler örgütsel bağlılığı da arttırıcı bir unsurdadır. Örgütsel destek algısı, özellikleri bakımından lider üye değiģimi olgusuna benzemektedir. Ancak algılanan örgütsel destek ile lider üye değiģimi arasında benzerlikler olmasına rağmen, bu kavramlar çalıģan tutum ve davranıģlarında farklı etkilere sahiptir. ÇalıĢanlar örgütle olan iliģkilerinde bağlılıkla ilgili tutum ve davranıģlara sahip olarak bir değiģim dengesi yaratmak isterler. ÇalıĢanın, kendisine değer verildiğini ve kendisinin önemsendiğini hissetmesi, aynı zamanda çalıģanın örgüt tarafından gerçekleģtirilecek değiģim yükümlülüklerine güven duymasını sağlar (Wayne, Shore, & Liden, 1997). Bu değiģim yükümlülükleri enformel (övgü, koçluk) ya da formel (terfi, maaģ artıģı) olabilir. Somut ve soyut değerlerin değiģimindeki algı yükseldiğinde, lider üye değiģim iliģkisi de artmaktadır. DeğiĢimin kalitesi lider ve astlarının davranıģıyla alakalıdır (Wayne, Shore, & Liden, 1997). Wayne, Shore ve Liden (1997) algılanan örgütsel destek ve lider üye değiģimi arasındaki teorik farkı

41 28 açıklamak için bir çalıģma yapmıģtır. Bu çalıģmaya göre örgütsel destek ve lider üye değiģimi birbirini etkileyen unsurlardır. Lider üye değiģimi çalıģanların örgütsel destek algılamasında önemli bir role sahiptir (Wayne, Shore, & Liden, 1997). Lider üye değiģiminin kalitesi, algılanan örgütsel desteğe daha güçlü bir etki yapmaktadır. Yapılan çalıģmada algılanan örgütsel desteğin lider üye değiģimine göre duygusal bağlılıkta ve iģten ayrılma niyetinde daha etkin olduğu bulunmuģtur. Hem algılanan örgütsel desteğin ortaya çıkmasını sağlayan hem de algılanan örgütsel desteğin ortaya çıkardığı çeģitli kavramlar vardır. Devam eden bölümde algılanan örgütsel desteğin öncülleri ve sonuçları incelenmiģtir Algılanan Örgütsel Desteğin Öncülleri ve Sonuçları Algılanan örgütsel desteğin öncülleri, örgütsel destek algısının bireyde ortaya çıkmasını sağlayan ve etkileyen kavramlar olarak bilinmektedir. Algılanan örgütsel desteğin sonuçları ise, örgütsel destek algısının oluģumuna katkı verdiği kavramlar olarak bilinmektedir. Algılanan örgütsel desteğin öncülleri ve sonuçlarıyla ilgili çeģitli çalıģmalar mevcuttur. Bu bölümde öncelikle algılanan örgütsel desteğin öncülleri ve daha sonra da sonuçları incelenmiģtir. Algılanan örgütsel desteğin öncülleri ile ilgili yapılan çalıģmalarda genel bir kanının olduğunu söylemek mümkündür. Örgütsel destek teorisine dayanarak üç genel öncülden bahsedilebilir (Rhoades & Eisenberger, 2002): 1) Adalet: Prosedürel adalet çalıģanların arasındaki kaynak dağılımının adilliğine karar vermekle ilgilidir. Shore ve Shore a (1995) göre kaynak dağılımı sırasındaki tekrarlanan adil kararların algılanan örgütsel desteğe güçlü bir etkisi vardır. Rhoades ve Eisenberger (2002) yaptığı araģtırma sonucu algılanan örgütsel destek ile adaletin en güçlü iliģkiye sahip olduğunu bulmuģtur. 2) Yönetici desteği: Örgütlerin temsilcileri konumunda bulunan yöneticiler de çalıģanlar için örgütsel desteğin göstergesi olarak ele alınmaktadır. Rhoades ve Eisenberger (2002) yaptığı araģtırma sonucu algılanan

42 29 örgütsel destek ile ikinci en güçlü iliģkinin yönetici desteği olduğunu belirtmiģtir. 3) Örgütsel ödül ve çalıģma koģulları: Shore ve Shore a (1995) göre, çalıģana katkı sağlan insan kaynakları uygulamaları, örgütsel destek algısıyla olumlu yönde iliģkilidir. Tanınma, ödemeler, terfiler, iģ güvenliği, otonomi, stres unsurları, eğitim, örgüt büyüklüğü gibi unsurlar algılanan örgütsel desteği etkilemektedir. Bu öncüllerin yanı sıra çalıģanların kiģiliği de örgütün gösterdiği destek algılamasının olumlu ya da olumsuz olmasına sebebiyet verebilir. Bazı kiģilik boyutları algılanan örgütsel desteği etkilemektedir (Rhoades & Eisenberger, 2002). Örneğin; olumlu duygulara sahip olan kiģilerde daha arkadaģça davranıģlar gözlenir ve bu da iģ arkadaģları ve yönetici ile daha etkili bir çalıģmayı beraberinde getirir. Diğer bir kiģilik boyutu olan sorumluluk iģ performansını arttırır ve örgütsel destek algısını yükseltir (Rhoades & Eisenberger, 2002). Yapılan çalıģmalara bakarak birey için önemli olan birçok kavramın örgütsel destek algısı yarattığını söylemek mümkündür. Öncüllerin yanı sıra bir diğer önemli husus da algılanan örgütsel desteğin sonuçlarıdır. Öncüllerde olduğu gibi sonuçlarda da genel bir kanı oluģtuğu görülmektedir. Yapılan çalıģmalarda örgütsel destek algısı ile ortaya çıkan sonuçlar Ģu Ģekildedir: 1) Örgütsel bağlılık: KarĢılıklı değiģim ilkesini temel alan algılanan örgütsel destek örgütün refahı ile alakalı kendini yükümlü hissetmeyi beraberinde getirir (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001). Algılanan örgütsel destek ile birlikte örgüte bağlılık artıģ gösterir. 2) ĠĢle ilgili duygu ve tutumlar: Algılanan örgütsel destek çalıģanların iģ tatminini ve olumlu ruh hallerini etkilemektedir. ĠĢ tatmini çalıģanların iģine karģı hissettiği tutumların ve duyguların tümünden oluģur. Algılanan örgütsel destek çalıģanların sosyal ve duygusal ihtiyaçlarını karģılayarak, performans ödül beklentisini yükselterek ve ihtiyaç halinde yardım imkânlarının olduğunu bilmesini sağlayarak iģ tatminine katkıda bulunur (Rhoades & Eisenberger, 2002).

43 30 3) ĠĢe bağlılık: ĠĢe bağlılık bireyin çalıģtığı iģi tanımlaması ve iģe olan ilgisidir. ÇalıĢanın algıladığı yeterlilik arttıkça, algılanan örgütsel destek çalıģanların iģlerine olan ilgisini arttırır (Rhoades & Eisenberger, 2002). 4) Performans: Algılanan örgütsel destek, standart iģ faaliyetleri ile ilgili performansı arttırmaktadır (Rhoades & Eisenberger, 2002). 5) Gerilim: Algılanan örgütsel desteğin itici psikolojik reaksiyonları azaltması beklenmektedir (Rhoades & Eisenberger, 2002). Bazı araģtırmacılar algılanan örgütsel desteğin yorgunluk, tükenmiģlik, endiģe ve baģ ağrısı gibi gerilimlerde tampon görevi gördüğünü öne sürmüģlerdir. Algılanan örgütsel desteğin, çalıģanların stres etkenlerine düģük ve yüksek maruz kalma durumunda genel stres seviyesini azaltıcı etkisi bulunmaktadır (Akt. Rhoades & Eisenberger, 2002). 6) Örgütte kalma arzusu: Algılanan örgütsel destek çalıģanın örgütte kalma arzusuna etki eder. Ancak bu unsur, iģletmeden yüksek maliyet nedeniyle ayrılamama ve sıkıģıp kalma durumundan farklıdır. 7) Çekilme davranıģı: Çekilme davranıģı çalıģanın örgütteki katılımında meydana gelen azalmayı kapsar ve iģe gecikme, devamsızlık ve gönüllü olarak iģten ayrılmayı içerir. Algılanan örgütsel destek çekilme davranıģını azaltır (Rhoades & Eisenberger, 2002). Algılanan örgütsel desteğin duygusal bağlılıkla, iģ tatminiyle, iģteki olumlu ruh haliyle, örgütte kalma arzusuyla ve iģten ayrılma niyetiyle güçlü bir iliģkiye sahip olduğu bulunmuģtur (Rhoades ve Eisenberger, 2002). Algılanan örgütsel desteğin iģe bağlılıkla, gerilimle çekilme davranıģıyla ve rol dıģı davranıģlarla orta düzeyde iliģkili olduğu bulunmuģtur (Rhoades ve Eisenberger, 2002). Algılanan örgütsel desteğin devam eden bağlılıkla ve iģgücü devriyle iliģkili olduğu bulunmuģtur (Rhoades ve Eisenberger, 2002). Algılanan örgütsel desteğin çalıģmalarda incelenen kavramlarla iliģkili olması, örgütsel destek algısının aslında ne kadar önemli ve etkili bir kavram olduğunu da ortaya koymaktadır.

44 Algılanan Örgütsel Destek ile ĠĢ Performansı ĠliĢkisi Günümüzün bilgi temelli endüstrisi çalıģanlara bağımlıdır ve çalıģanlar iģletmelerin sermayesi olarak değerlendirilmektedir. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi kapsamında örgütler, çalıģanların iģ performansını etkileyen ve örgütü etkili ve verimli kılan yönleri analiz eder ve anlamaya çalıģır (Krishnan & Mary, 2012). ĠĢ performansının iģletmeler için bu derece önemli olması iģ performansını etkileyen ve yükselten faktörlerin de araģtırılmasını sağlamaktadır. ĠĢ performansını etkileyen önemli faktörlerden biri de algılanan örgütsel destektir. Yapılan iģ perfomansı boyutu incelemelerine dayanarak örgütsel destek algısının rol içi ve rol dıģı iģ performansına olan etkisini ayrı ayrı ele almak gerekmektedir. Algılanan örgütsel destek, çalıģanların rol içi (görev) ve rol dıģı (bağlamsal) iģ performansını etkilemektedir (Lynch, Eisenberger, & Armeli, 1999). Yapılan araģtırmalarda algılanan örgütsel desteğin rol içi iģ performansından çok rol dıģı iģ performansıyla daha iliģkili olduğunu söylemek mümkündür. Algılanan örgütsel desteğin yüksek olması, onayla, itibarla ve sosyal kimlikle ilgili ihtiyaçları karģılamaktadır (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997). KarĢılıklı değiģim modeline vurgu yapan sosyal değiģim açıklamasına göre çalıģanların sosyo duygusal ihtiyaçlarının örgüt tarafından giderilmesi, çalıģanların daha iyi bir iģ performansı ile karģılık vermesine sebep olacaktır (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Örgütsel desteği performans ile geri ödemek, iģ performansını etkileyen bir motivasyon unsuru olarak düģünülmektedir (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Algılanan örgütsel desteğin yüksek olması, örgüt için sergilenen üstün performansın ve rol dıģı davranıģların tanınacağı ve ödüllendirileceği beklentisini yaratmaktadır (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997). Eisenberger ve diğerleri (1986), algılanan örgütsel desteğin, çalıģanların artan performansının fark edilmesi ve ödüllendirilmesine iliģkin algının, performansı arttıracağını ileri sürmüģtür. Bu bakıģ açısıyla tutarlı olarak algılanan örgütsel desteğin, daha iyi

45 32 performansın ödüllendirileceğine iliģkin beklenti ile olumlu yönde iliģkili olduğu tespit edilmiģtir. Bu beklenti ile birlikte çalıģanın performansında geliģimden söz edilebilir. Aksi bir durumda eğer örgüt çalıģanın katkısına az değer veriyorsa, çalıģanın örgüte olan yükümlülük algısında da bir düģüģ yaģanacaktır. Bu nedenle çalıģanın standart iģ faaliyetleri ve rol dıģı davranıģlarına iliģkin performansı azalacaktır (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997). ÇalıĢan algısının yanı sıra karģılıklı değiģim modeline göre çalıģana sağlanan daha geniģ kaynakların karģılığında örgütler, çalıģanlardan yüksek iģ performansı seviyesi beklemektedir (Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998). Örgütlerin çalıģanları desteklemesi de aslında örgütlerin iģ performansı beklentisinin bir sonucu olabilmektedir. Algılanan örgütsel destek ile iģ performansı iliģkisini inceleyen çalıģmalar çeģitli bulgulara ulaģmıģtır. Algılanan örgütsel destek yüksek olduğunda, karģılık verme bilinci, rol dıģı iģ performansı ile olumlu yönde iliģkili bulunmuģtur (Lynch, Eisenberger, & Armeli, 1999). Lynch, Eisenberger, & Armeli ye (1999) göre, karģılıklı değiģime önem gösteren çalıģanlarda yüksek örgütsel destek algısı olduğunda rol içi performans davranıģı da yüksek olur. Algılanan örgütsel destek ve iģ performansını birlikte inceleyen Eisenberger ve arkadaģları (1990), destek algısı ile iģ performansı puanlaması arasında olumlu bir iliģki bulmuģtur. Bir baģka çalıģmada algılanan örgütsel destek ile rol dıģı performans iliģkisinin, algılanan örgütsel destek ile rol içi performans iliģkisinden daha güçlü olduğu bulunmuģtur (Chen, Eisenberger, Johnson, Sucharski, & Aselage, 2009). Algılanan örgütsel destek ile performans iliģkisi incelendiğinde bu iliģkinin çift yönlü olabileceği de ihtimaller dahilindedir. Algılanan örgütsel destek performansı arttırır ve performans algılanan örgütsel desteğin yüksek olmasına yol açabilir (Chen, Eisenberger, Johnson, Sucharski, & Aselage, 2009). Ancak yapılan araģtırmada yüksek performans sergileyen çalıģanların daha fazla algılanan örgütsel desteğe sahip olduğuna dair bir bulgu elde edilememiģtir (Chen, Eisenberger, Johnson, Sucharski, & Aselage, 2009).

46 33 Yapılan çalıģmalardan elde edilen bulgulara bakarak örgütsel destek algısının iģ performansına etki ettiğini söylemek mümkündür. Bu çıkarımdan hareketle birinci hipotez Ģu Ģekilde oluģturulmuģtur: H1:Algılanan örgütsel destek ile iģ performansı arasında anlamlı bir iliģki vardır. Bir sonraki bölümde örgütte sosyal desteğin ikinci boyutu olan algılanan yönetici desteği incelenmiģtir ALGILANAN YÖNETĠCĠ DESTEĞĠ Bireyin iģe iliģkin tutum ve davranıģları hem bireysel iģ çıktılarını hem de örgütün bütünsel çıktılarını etkiler. Tutum ve davranıģlar ise örgütün hem iç hem de dıģ çevresinden etkilenir. Örgüte iliģkin algıların çalıģanın tutum ve davranıģları etkilemesinin yanı sıra yöneticilerin de bu etkide büyük bir rolü vardır. Yöneticiler bireyin çalıģmalarını doğrudan gözlemleyebilen, gerektiğinde bireyin iģ performansına iliģkin geribildirim yapan bir konumdadır. Yöneticiler bireyin davranıģlarını yönlendirici bir misyon üstlenir. Yöneticiler çalıģma ortamını Ģekillendirmede, bireylere geribildirim sağlamada önemli bir rol oynar. Bunun sonucunda yönetici davranıģı çalıģan davranıģı üzerinde etkili hale gelir (Akt.Griffin, Patterson, & West, 2001). Yöneticinin çalıģana gösterdiği anlayıģ ve destek bireyin iģ çıktılarını etkiler. ÇalıĢanlar aynen örgütün onlara değer vermesi ile ilgili olduğu gibi, yöneticilerin de verdiği değer ve alaka ile ilgili algılar geliģtirir (Kottke & Sharafinski, 1988). Örgütte sosyal destek, sosyal değiģim kuramına dayandığından algılanan yönetici desteğinin de sosyal değiģim kuramı kapsamında incelendiğini söylemek mümkündür. Yüksek kalitede bir değiģim iliģkisinde, çalıģan sadece iģini yeterli bir biçimde yapmayı değil, aynı zamanda yöneticiye doğrudan fayda sağlayacak ve olağan iģ beklentilerinin ötesindeki davranıģları da sergilemek için kendini yükümlü hisseder. Aynı Ģekilde yönetici de çalıģana ödül ve imtiyaz sağlayarak değiģimdeki yükümlülüğünü yerine getirme hissine sahip olur (Wayne, Shore, & Liden, 1997). Yönetici ile sosyal bir değiģimde bulunan

47 34 bireyler zamanla yöneticilerine karģı sosyal destek algısı geliģtirebilir. Bir zaman dilimi boyunca örgüt tarafından iyi bir Ģekilde desteklendiğini düģünen çalıģanlar yöneticileriyle yüksek kalitede bir değiģimi ister ve kabul eder. Üstelik baģarılı olan çalıģanlarla yüksek kalitede değiģim iliģkisine giren yöneticiler, çalıģanların örgüt tarafından desteklenmesini temsil eder (Wayne, Shore, Bommer, & Tetrick, 2002). Sosyal değiģimde üzerinde durulması gereken bir nokta da değiģimin yükümlülük boyutudur. Sosyal değiģim açısından bakıldığında yüksek kalitedeki değiģimin, çalıģanlara yöneticinin değer verdiği davranıģlarla karģılıklı değiģim yapma yükümlülüğü yaratabileceği belirtilmiģtir (Wayne, Shore, Bommer, & Tetrick, 2002). Bu nedenle karģılık ve yükümlülük kapsamında bireyler yöneticileriyle sosyal bir değiģim içine girer. ÇalıĢanlar yöneticilerinin kendilerine sunduğı maddi ve manevi faydaların karģılığında emeklerini ve bağlılıklarını ortaya koyar (Börü & GüneĢer, 2006). Aynı Ģekilde çalıģanlar yöneticilerinin gösterdiği destek karģılığında da örgüt yararına olabilecek bir takım davranıģlar sergiler. Bu nedenle algılanan yönetici desteğinin çalıģan performansına ve çıktılarına etki ettiğini söylemek mümkündür Algılanan Yönetici Desteği Kavramının GeliĢimi Algılanan örgütsel destek kavramının Eisenberger ve diğerinin (1986) yaptığı çalıģma neticesinde ortaya konması ile birlikte yönetici desteği de düģünülmesi gereken bir unsur olarak ortaya çıkmıģtır. Kottke ve Sharafinski (1988), algılanan yönetici desteğini ölçmek için Eisenberger ve diğerlerinin (1986) çalıģmasından destek alarak bir ölçek geliģtirmiģtir. Kottke & Sharafinski (1988) ve Hutchison (1997), algılanan örgütsel desteği ve algılanan yönetici desteğini psikometrik (psikoloji alanında daha tanımı bile yapılmamıģ değer ve tutumlar) özellikleri bakımından incelemiģtir. Her iki çalıģmada da iki ölçeğin gerekli yapıya sahip olduğu bulunmuģtur. Eisenberger ve diğerleri (2002), algılanan yönetici desteğini ölçmek için algılanan örgütsel destek ölçeğindeki maddelerde geçen örgüt kelimesini yönetici kelimesiyle değiģtirerek ölçeği oluģturmuģtur.

48 35 Algılanan yönetici desteğini anlayabilmek için çeģitli tanım ve açıklamaları incelemek faydalıdır. Ġlk olarak örgütsel destek algısı ile yönetici desteği algısının ayrımını yapabilmek gerekir. ÇalıĢanlar örgüte olan katkılarıyla ilgili algı geliģtirdikleri gibi, yöneticilerinin de kendilerini önemsemesiyle ilgili algılar geliģtirir (Kottke & Sharafinski, 1988). Örgütsel destek algısı ile iliģkili olsa da, bireyin yöneticisine iliģkin geliģtirdiği algı bir baģka algı türü olarak ele alınmaktadır. Kavramsal açıdan algılanan yönetici desteği, yöneticinin ne kadar destekleyici olduğuna ve çalıģanı ne kadar önemsediğine dair geliģtirilen algılardan oluģur. Bir tanıma göre yönetici desteği yöneticilerin astlarının iyiliğine önem vermesiyle, onlara somut yardımlarda bulunmasıyla ve duygusal destek sağlamasıyla ilgili geliģtirilen genel düģüncelerdir (Akt.Kossek, Pichler, Bodner, & Hammer, 2011). Bir baģka tanıma göre yönetici desteği, yöneticinin astlarına iyi bir çalıģma ortamı sağlaması ve çalıģma grubuna da bazı destek ve cesaret verici davranıģ göstermesidir (Griffin, Patterson, & West, 2001). Yapılan tanımlamalara bakıldığında yönetici desteğinin çalıģan duygularıyla iliģkili olduğunu söylemek mümkündür. Bu nedenle de destekleyici olarak algılanan yöneticiler astlarının duygularını etkili bir Ģekilde yönetebilen yöneticilerdir (D.Dawley, Andrews, & Bucklew, 2008). ÇalıĢanın duygularına hitap edebilen ve bireyin katkılarına değer veren yöneticiler neticesinde birey yönetici desteği algısı geliģtirir. Bu tanımlamaların yanı sıra yönetici desteği algısının oluģmasına zemin hazırlayan çeģitli faktörleri de incelemek gerekir. Bireyde yönetici desteği algısının oluģmasını ve geliģmesini etkileyen faktörlerden ilki, bireyin değerlendirilme isteği ile iliģkilidir. Birey, kendilerine en yakın kiģi tarafından değerlendirilmek ve geribildirim almak ister (Kottke & Sharafinski, 1988). Yönetici tarafından değerlendirilme ve yöneticiden geri bildirim alma, bireyin gelecek performansını da etkileyen bir unsurdur. Greller ve Herold a (1975) göre, çalıģanlar kendi yaptıkları iģe iliģkin bilgi konusunda yöneticilerinin değerlendirmelerine örgüt ve çalıģma arkadaģlarından fazla önem verir (Akt.Kottke & Sharafinski, 1988). Bu nedenle yöneticinin olumlu ya da olumsuz

49 36 değerlendirmesi bireyin yöneticiye iliģkin sosyal destek algısını etkileyen bir unsurdur. Yönetici desteği algısını etkileyen ikinci faktör, örgüt algısından bağımlı ya da bağımsız olarak geliģen yönetici algılarıyla ilgilidir. Örgütün verdiği bazı yetki ve sorumluluklar nedeniyle çalıģanlar yöneticiyi örgütün temsilcisi olarak algılar. Ayrıca yöneticinin astlarını yönlendirici, yönetici, destekleyici ve değerlendirici bir misyonu vardır. Astların görüģüne göre yönetici desteği örgütün kiģileģmiģ bir uzantısı olarak bireyin zihninde yerini alır (Akt.D.Dawley, Andrews, & Bucklew, 2008). Buna ek olarak çalıģana en yakın yöneticiler aynı zamanda en yakın örgütsel bağlantıdır ve örgütün niyetini doğrudan çalıģana iletebilme olanağına sahiptir. Bu bağlamda eğer çalıģan, yöneticinin kendi iyiliğini önemsediğini ve katkılarına değer verdiğini düģünüyorsa, örgütle ilgili algıların dıģında yönetici desteğine iliģkin algı geliģtirir (Akt.Tuzun & Kalemci, 2012). Bir baģka faktör ise yöneticilerin bireye karģı tutum ve davranıģlarıyla ilgilidir. Yöneticiden gelen iģle ilgili cesaretlendirici ve yol gösterici davranıģlar bireyin iģini yaparken kendisini daha güvende hissetmesini sağlar. Bu tarzdaki psikolojik süreçler neticesinde bireyde yönetici desteği algısı geliģir ve bu algı bireyin iģine yansır. Yönetici desteği algısını oluģturan faktörlerin yanı sıra algılanan yönetici desteğinin de etkilediği bazı tutum ve davranıģları incelemek gerekir. Yöneticinin astlarını desteklemesi çalıģan ve örgüt için olumlu veya olumsuz bazı çıktıların ortaya çıkmasını neden olmaktadır (Shanock & Eisenberger, 2006). Algılanan yönetici desteğinin bazı önemli örgütsel çıktılarla anlamlı derecede iliģkili olduğunu söylemek mümkündür ve yapılan çalıģmalara bakıldığında yönetici desteği algısının örgütsel davranıģla ilgili birçok değiģkeni etkilediği görülmüģtür. Yapılan çalıģmalarda algılanan yönetici desteği ile birlikte en sık incelenen değiģkenin algılanan örgütsel destek olduğu söylenebilir. Yöneticiler örgütlerin temsilcisi olduğu için yöneticinin çalıģana olan davranıģı, çalıģanın örgütten gördüğü destek algısını etkiler (Krishnan & Mary, 2012). Literatürde algılanan

50 37 örgütsel destek ile algılanan yönetici desteğinin iliģkisine yönelik çeģitli görüģler mevcuttur. Bir kısım yaklaģıma göre algılanan yönetici desteği, algılanan örgütsel desteğin aracı etkisiyle örgütsel çıktıları (duygusal bağlılık, iģten ayrılma niyeti gibi) etkilemektedir. Eisenberger ve diğerleri (2002), algılanan örgütsel desteğin algılanan yönetici desteği ile iģten ayrılma niyeti iliģkisinde tamamıyla aracılık yaptığını bulmuģtur. Literatürdeki diğer yaklaģım ise algılanan yönetici desteği örgütsel çıktılara doğrudan etki etmektedir (Newman, Thanacoody, & Hui, 2012). Bu nedenle birey örgütle olan iliģkisini yöneticiden bağımsız olarak algılamaktadır. Yönetici desteği çalıģanların duygularını etkilemektedir. Yöneticiler bazı potansiyel olumsuz örgüt koģullarında çalıģana destek olacağının sinyallerini vererek çalıģanların gözünde sadakat yaratabilir. Böyle bir durumda çalıģanın örgütte kalma arzusu, örgüt sayesinde değil, yöneticinin desteği sayesinde artmaktadır. Bu nedenle bazı durumlarda örgütsel destek algısının olmadığı koģullarda algılanan yönetici desteği bu yokluğu telafi edebilir (Erickson & Roloff, 2007). Yöneticiler daha kiģisel tutumlar ve çalıģan performansıyla ilgili daha enformel geribildirimler sağlaması nedeniyle çalıģanın iģ yaģamında önemli bir rol oynar (Shanock & Eisenberger, 2006). Aynı zamanda yöneticiler çalıģanlar tarafından bireyleri yönlendirme ve performans değerlendirme ile ilgili örgütlerin temsilcisi olarak algılanmaları nedeniyle bireyler, yöneticilerin kiģisel tutum ve davranıģlarını örgüte genelleyebilir (Shanock & Eisenberger, 2006). Bunun sonucunda çalıģanın yönetici desteği ile ilgili algısı örgütsel destek algısına güçlü bir etki yapmaktadır. Yapılan çalıģmalarda yöneticinin çalıģan refahını düģünmesi ve katkılarına değer vermesi, örgüte yönelik destek algısının da olumlu yönde değiģtiğini belirtmektedir (Shanock & Eisenberger, 2006). Hutchison da (1997) yönetici desteği ile algılanan örgütsel destek arasında güvenilir bir iliģki bulmuģtur. Yöneticiden gelen faydalı bir davranıģ, örgütsel destek algısını yükseltmektedir (Rhoades, Eisenberger, & Stephen, 2001). Rhoades ve Eisenberger (2002), algılanan yönetici desteğinin algılanan örgütsel desteği tahmin etmede önemli bir unsur olduğunu belirtmiģtir.

51 38 Yöneticiler bireyler tarafından örgütün temsilcisi olarak algılanır ve bu nedenle çalıģanların yönetici desteği algısı, örgütsel destek algısına da etki eder. Astların performansını yönlendiren ve değerlendiren konumda olan ve aynı zamanda örgütün temsilcisi olarak algılanan yöneticilerin olumlu veya olumsuz davranıģları, çalıģanlar tarafından örgütsel desteğin bir göstergesi olarak algılanır. Buna ek olarak çalıģanlar yöneticilerin yaptığı değerlendirmeleri üst yönetimin görüģü olarak algılar. Algılanan örgütsel destek ile algılanan yönetici desteği arasında birçok çalıģmada olumlu bir iliģki bulunmuģtur (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002). Algılanan yönetici desteğinin örgütsel destek algısı ile iliģkisinin yanı sıra baģka örgütsel çıktılarla da iliģkili olduğunu söylemek mümkündür. Bazı araģtırmalar yönetici desteğinin iģ kaynaklı stresi ve gerginliği azaltmada en etkili faktör olduğunu söylemektedir (Beehr, King, & King, 1990). Algılanan yönetici desteği ile birlikte bireyler iģ stresine daha az maruz kalmakta ve iģle ilgili gerginlikleri azalmaktadır. Algılanan yönetici desteğinin iģ tatminine etki ettiğini de söylemek mümkündür. Yöneticiler çalıģanlar tarafından yapıyı harekete geçirici, hedef belirleyici, problem çözen, sosyal ve maddi destek sağlayan, performansa iliģkin geribildirim yapan kiģiler olarak algılandıklarında, çalıģanlar daha az belirsizlik yaģamaktadır ve çalıģanların iģ tatmini daha yüksek olmaktadır (Beehr, King, & King, 1990). Griffin ve diğerleri (2001), yönetici desteğinin bir çalıģma grubunda iģ tatminine etkisini araģtırmıģ ve iki değiģken arasında olumlu yönde iliģki bulmuģtur. Hutchison (1997) ise yönetici desteğinin duygusal bağlılıkla olumlu yönde iliģkili olduğunu belirtmiģtir. Yönetici desteğinin çalıģan duygularını etkilediğini göz önünde bulundurulduğunda bu durumun duygusal bir bağlılık yarattığı ve duygusal bağlılığı arttırdığı söylenebilir. Stinglhamber ve Vandenberghe (2003), çalıģmasında algılanan yönetici desteğinin duygusal bağlılıkla olumlu yönde iliģkili olduğunu belirtmiģtir. Aynı çalıģmada algılanan yönetici desteğinin iyi çalıģma koģullarıyla olumlu, iģten ayrılma niyeti ile olumsuz iliģkili olduğu bulunmuģtur (Stinglhamber & Vandenberghe, 2003).

52 39 Bazı çalıģmalarda algılanan yönetici desteği seviyesinin de önemli olduğu belirtilmiģtir. Algılanan yüksek ve düģük yönetici desteği, çalıģanları çeģitli yollardan etkileyebilmektedir. Örneğin Kalliath ve Beck (2001), yüksek yönetici desteğinin tükenmiģliği ve iģten ayrılma niyetini azaltmada yardımcı olduğunu bulmuģtur. Munn ve diğerleri (1996), yönetici desteğinin iģ tatmininin ve iģten ayrılma niyetinin belirleyici faktörlerden biri olduğunu bulmuģtur. Hatton ve Emerson (1998), düģük yönetici desteği algısının yüksek iģgücü devri ile iliģkili olduğunu bulmuģtur. Bir baģka çalıģmada yönetici desteğinin tükenmiģlik ve iģ tatmini iliģkisinde de önemli bir moderatör olduğu bulunmuģtur (Muhammad & Hamdy, 2005). Podsakoff ve diğerleri (2000) ise adalet algıları ve algılanan yönetici desteğinin örgütsel vatandaģlık davranıģı ile anlamlı bir iliģkiye sahip olduğunu bulmuģtur (Ozdemir, 2010). Yönetici desteği ile çalıģan eğitimi de iliģkili iki kavramdır. Yönetici desteği çalıģanın eğitime yönelik motivasyonunu ve eğitimde transfer edilen bilgiyi olumlu yönde etkiler (Nijman, Nijhof, Wognum, & Veldkamp, 2006). ÇalıĢan eğitimini etkilemesi bakımından yönetici desteğinin insan kaynakları açısından da önemli bir unsur olduğunu söylemek mümkündür Algılanan Yönetici Desteği Ġle ĠĢ Performansı ĠliĢkisi Yönetici desteği algısı ile birlikte ele alınan bir diğer değiģken iģ performansıdır. Yöneticiler geribildirimin en önemli kaynaklarıdır ve yöneticilerden gelen geribildirim yönetici desteğinin bir parçası olarak algılanmaktadır. Yöneticinin geribildirimi çalıģanın iģ performansına doğrudan yansımaktadır. Yapılan geribildirim neticesinde birey daha iyi performans sergileme ihtiyacı duyabilir ya da mevcut durumunu sürdürmek isteyebilir. Yönetici geribildiriminin yönetici desteğinin bir parçası olduğu düģünüldüğünde algılanan yönetici desteğinin iģ performansına etki ettiğini söylemek mümkündür. ÇalıĢanlar yöneticileri tarafından sağlanan desteği ve ödülleri, yüksek iģ performansı ile değiģtirir ve böylelikle bu değiģim ile birlikte çalıģan, yöneticisi ile

53 40 dengeli ve eģit bir sosyal değiģim iliģkisini sürdürür (Wayne, Shore, Bommer, & Tetrick, 2002). Bu nedenle algılanan yönetici desteği ile iģ performansı arasındaki iliģkiyi sosyal değiģim kuramı kapsamında açıklamak mümkündür. Yöneticisinin kendisine destek olduğunu algılayan birey, bu desteğe iyi bir performans ile karģılık verebilir. Bu bağlamda yönetici desteği ile iģ performansı iliģkisini inceleyen Pazy ve Ganzach (2009), Azman ve diğerleri (2009), yönetici desteği ile iģ performansı arasında anlamlı bir iliģki bulmuģtur. Algılanan yönetici desteği bireyin standart iģ aktiviteleriyle ilgili ve iģ kapsamında olmayan faaliyetlerle ilgili perfromansını arttırmaktadır (Akt.Shanock & Eisenberger, 2006). Bu nedenle yönetici desteği algısının rol içi ve rol dıģı iģ performansı ile iliģkili olduğunu söylemek mümkündür. Bu noktadan hareketle ikinci hipotez Ģu Ģekilde oluģturulmuģtur: H2: Algılanan yönetici desteği ile iģ performansı arasında anlamlı bir iliģki vardır. Bir sonraki bölümde algılanan çalıģma arkadaģı desteğine iliģkin açıklamalar yer almaktadır ALGILANAN ÇALIġMA ARKADAġI DESTEĞĠ Bireyin iģe iliģkin tutum ve algıları bulunduğu çalıģma ortamından etkilenmektedir. ÇalıĢma ortamının hem fiziksel hem de psikolojik yönü olduğunu söylemek mümkündür ve bu yönler çalıģan performansına doğrudan ya da dolaylı olarak etki eder. Fiziksel çalıģma ortamı ısıtma, aydınlatma, ses, ergonomi, güvenlik gibi faktörlerden oluģur. Psikolojik çalıģma ortamı ise bireyin birlikte çalıģtığı insanların davranıģ ve tutumlarıyla Ģekillenir. Bunun nedeni ise insan davranıģının en yakınındaki topluluğun tutum ve davranıģlarından etkilenmesidir (Bommer, Miles, & Grover, 2003). Bireylerin çalıģma ortamındaki topluluk yöneticileri ve çalıģma arkadaģlarını kapsamaktadır. ÇalıĢma arkadaģlarına iliģkin çok fazla araģtırma olmamasına rağmen çalıģma arkadaģlarının çalıģanın iģ yerindeki tepkilerini etkilediği bilinen ve kabul görmüģ

54 41 bir olgudur (Kram, 1983). Yöneticilerle kıyaslandığında çalıģma arkadaģlarının birbirleriyle iletiģim kurarken daha farklı hedefleri ve iliģkileri vardır. ÇalıĢma arkadaģlarının birincil amacı bireyin iģine iliģkin becerilerini geliģtirmek ve yönlendirmek değildir. ÇalıĢma arkadaģlarının davranıģları bazen rastgele ve planlanmamıģ bir biçimde bireyi etkiler. Buna rağmen çalıģma arkadaģlarının etkisi güçlü olabilmektedir (Raabe & Beehr, 2003). ÇalıĢma arkadaģları aynı iģ koģulları altında çalıģtığından, benzer sorunları yaģadığından birbirlerini daha iyi anlama ve daha fazla etkileme gücüne sahip olabilir. ÇalıĢma arkadaģları bireye tavsiye verebilir, bir hedefe nasıl ulaģacağına iliģkin bilgi verebilir, geliģimle ilgili fırsatlardan bireyi haberdar edebilir ve bireyin sosyal açıdan iyi ya da kötü iģ davranıģlarını ve çıktılarını etkileyebilir (Raabe & Beehr, 2003). Bu etki enformel bir etkidir. Örgüt ve yöneticinin bireyle gerçekleģtirdiği karģılıklı değiģim iliģkisi gibi çalıģma arkadaģları da birbirleriyle sosyal değiģim yapmaktadır. Seers (1989), Sherony ve Green (2002), çalıģma arkadaģları arasındaki değiģimin çalıģanların tutumlarını ve performanslarını etkilediğini belirtmiģtir (Akt.Wikaningrum, 2007). ÇalıĢma arkadaģları karģılıklı değiģim ile birlikte birbirlerine daha fazla yardım eder. Bu da, çalıģma grubunun uyumunu ve tatminini arttırır (Wikaningrum, 2007). ÇalıĢma grubunda uyum ve iģ tatmininin olması iģ performansına yansır. ÇalıĢma arkadaģlarının sosyal değiģim kapsamında birbirlerine yardım etmesi ve birbirlerini desteklemesi çalıģma arkadaģı desteği kavramının ortaya çıkmasını sağlamıģtır. Örgütsel destek, yönetici desteği ve çalıģma arkadaģı desteği zaman zaman birbirlerinin yerini alsalar da her birinin etkisi farklıdır. Örgütsel destek daha merkezi ve daha fazla planlanmıģtır. Örgütsel desteğin aksine çalıģma arkadaģları desteği birey tarafından daha yakın bir davranıģ olarak algılanır. ÇalıĢma arkadaģlarıyla iletiģim kurmak daha hızlıdır ve birbirine yakın statülerden bahsetmek mümkündür. Bu nedenle çalıģma arkadaģları desteğinin birey üzerinde etkisi fazladır. Bazen bu etki örgüt ve yönetici desteğinden daha fazla olabilmektedir (Chiaburu, 2010).

55 42 Örgüt ve yönetici desteği ile ilgili birçok çalıģma olmasına rağmen çalıģma arkadaģı desteği ile ilgili çok fazla çalıģma bulunmamaktadır (Akt.Ducharme, Knudsen, & Roman, 2008). Günümüz iģletmelerinde bazı hiyerarģik örgüt yapılarının yerini daha yatay bir yapıya bıraktığını, bu sayede otoriter anlayıģın azaldığını ve örgüt yapısında resmi olarak yer almayan bazı sosyal ağların oluģtuğunu söylemek mümkündür (Akt.Hayton, Carnabuci, & Eisenberger, 2011). OluĢan bu sosyal ağların en önemli temsilcileri çalıģma arkadaģlarıdır ve bireyler üzerindeki etkileri oldukça fazladır. Yapılan çalıģmalarda kavramsal açıdan algılanan çalıģma arkadaģı desteği ele alınmıģ ve algılanan çalıģma arkadaģı desteğinin çeģitli değiģkenlerle iliģkisi incelenmiģtir. Kavram olarak çalıģma arkadaģı desteği, çalıģma arkadaģının, bireyin göreviyle ilgili ihtiyaç duyduğu uzman bilgiyi paylaģması ve bu konuda bireyi cesaretlendirerek desteklemesidir (Zhou & George, 2001). Birey ihtiyaç durumunda çalıģma arkadaģının desteğini hissettiğinde sorunlarla daha iyi baģ etmekte ve bu da iģle ilgili tutum ve davranıģlarına yansımaktadır. Sosyal desteğin bir bileģeni olan çalıģma arkadaģı desteği aynı zamanda duygusal ilgiyle, yardımla ve takdirle iliģkili bir kavramdır (Akt.Karatepe, 2012). ÇalıĢma arkadaģından ilgi gördüğünü, yardım aldığını ve çalıģma arkadaģı tarafından takdir edildiğini düģünen birey, çalıģma arkadaģına karģı çeģitli algılar geliģtirir. Bu algının çalıģma arkadaģı desteği algısı olduğunu söylemek mümkündür. ÇalıĢma arkadaģı desteği algısı bireyin motivasyonunu, iģ tatminini ve iģ performansını etkileyebilir. ÇalıĢma arkadaģlarından gelen destek, iģ kaynaklı sorunları çözmede, müģteri kaynaklı stres unsurlarını, tükenmiģliği ve duygusal yorgunluğu azaltmada etkilidir (Akt.Karatepe, 2012). Aynı zamanda algılanan çalıģma arkadaģı desteği iģyerinde geçirilen zamanın ve iģ çevresinin iyi ya da kötü olmasını etkileme gücüne sahiptir (Bateman, 2009). Destekleyici çalıģma arkadaģlarıyla çalıģma bireye, yeni düģünce ve fikirlerin ortaya kolayca atılabileceği iyi bir çalıģma ortamı sağlamaktadır (Joiner, 2007). ÇalıĢma arkadaģı desteği algısı ile birlikte daha huzurlu ve yaratıcı bir iģ ortamına sahip olan bireyin bazı örgütsel çıktılarında geliģme görülebilir.

56 43 ÇalıĢma arkadaģı desteğinin iģ dıģındaki yaģama da önemli etkisi bulunmaktadır. ÇalıĢma arkadaģlarıyla olan olumlu sosyal iliģkilerin, bireylerin fiziksel ve ruhsal sağlıklarıyla da iliģkili olduğu bulunmuģtur (Akt.Bateman, 2009). Öte yandan, çalıģma arkadaģı desteği ile ilgili bazı olumsuz görüģler de mevcuttur. Bazı çalıģma arkadaģı davranıģlarının politik veya çıkar amaçlı gerçekleģtirildiği ve bu nedenle de her zaman yapıcı bir çalıģma arkadaģı tutumundan bahsetmenin mümkün olmadığını savunan görüģler vardır (Bateman, 2009). Bazen de çalıģma arkadaģından gelen desteği kabul eden bireyin yetersiz olduğu görüģü savunulmaktadır. ÇalıĢma arkadaģından destek alan birey kabiliyet ve bağımsızlık konusunda eksiklikler yaģayan çalıģan olarak algılanabilir (Ng & Sorensen, 2008). Bu görüģlerin dıģında çalıģma arkadaģı desteğinin iģ yaģamında olumlu etkilerini görmek mümkündür. ÇalıĢma arkadaģı desteği ile ilgili çalıģmalar sınırlı sayıdadır. ÇalıĢma arkadaģı desteğini inceleyen araģtırmacılar çeģitli değiģkenlerle iliģkisine bakmıģ ve çalıģma arkadaģı desteğinin bazı örgütsel çıktı ve tutumlara etki ettiğini belirtmiģtir. Yapılan bazı çalıģmalar yönetici ve çalıģma arkadaģı desteğinin benzer tutumların sergilenmesine neden olacağını belirtmektedir çalıģan ile yapılan çalıģmada El- Bassel, Guterman, Bargal ve Su (1998), yöneticiden ve çalıģma arkadaģından algılanan desteğin stresi, depresyonu, endiģeyi, öfkeyi ve Ģikayeti azalttığını tespit etmiģtir. Bu nedenle her iki desteğin de stresi ve gerginliği azaltmada etkili olduğunu söylemek mümkündür. Ladd & Henry (2000), Eisenberger ve diğerlerinin (1990) geliģtirdiği algılanan örgütsel destek ölçeğinden uyarlayarak algılanan çalıģma arkadaģı desteği ölçeği geliģtirmiģ ve algılanan çalıģma arkadaģı desteğinin örgütsel vatandaģlık davranıģı ile olan iliģkisini incelemiģtir. Ladd & Henry (2000), örgütsel vatandaģlık boyutlarından vicdanlılık boyutu ile algılanan çalıģma arkadaģı desteği arasında sosyal değiģim kapsamında anlamlı bir iliģki bulmuģtur.

57 44 McCloskey (1990), çalıģma arkadaģı desteği ile iģ tatmini, çalıģma motivasyonu, örgüte bağlılık ve örgütte kalma niyeti ile iliģkisini araģtırmıģ ve çalıģma arkadaģı desteğinin tüm değiģkenlerle olumlu yönde iliģkili olduğunu bulmuģtur. Shore ve Wayne (1993), algılanan örgütsel desteğin iģ arkadaģlarına yapılan yardım ile olumlu bir iliģkiye sahip olduğunu tespit etmiģtir. Bu nedenle algılanan örgütsel desteğin çalıģma arkadaģı desteğiyle iliģkili olduğunu söylemek mümkündür. ÇalıĢma arkadaģı desteği iģten ayrılma niyeti ve iģ performansı gibi iģle ilgili tutumları etkilemektedir (Cho & Johanson, 2008). Ducharme, Knudsen ve Roman (2008) ile Ng ve Sorensen (2008), çalıģma arkadaģı desteği ile iģten ayrılma niyeti arasında olumsuz yönlü bir iliģki bulmuģtur. ÇalıĢma arkadaģlarının toplum yanlısı ve antisosyal çalıģan davranıģına da önemli bir etkisi olduğu düģünülmektedir. Bommer, Mikes ve Grover (2003) rol dıģı iģ arkadaģı davranıģlarının örgüt yararına olan faaliyetlerdeki bireysel katılımları olumlu yönde geliģtireceğini ileri sürmüģtür (Eder & Eisenberger, 2008). George ve Briet e (1992) göre, iģ arkadaģlarına yardım etme; örgütü risk durumuna karģı koruma, yapıcı öneriler sunma, bilgi ve beceri kazanma gibi rol dıģı iģ faaliyetleri anlamında örgüte fayda sağlar (Akt. Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001). Yapılan çalıģmalardaki bulgular çalıģma arkadaģı desteğinin etkisinin ne derece güçlü olduğunu ortaya koymaktadır. Algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile birlikte ele alınması gereken diğer bir değiģken ise iģ performansıdır. Devam eden bölümde çalıģma arkadaģı desteği ile iģ performansı iliģkisi incelenmiģtir Algılanan ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği Ġle ĠĢ Performansı ĠliĢkisi Takım çalıģmasının ve çalıģan çeģitliliğinin bulunduğu iģ ortamlarında çalıģma arkadaģı desteği daha da önemli hale gelmektedir. Takım çalıģması nedeniyle çalıģma arkadaģları birbirlerinden daha çok etkilenmektedir. Bu nedenle iģ performansı ile ilgili bazı davranıģların çalıģma arkadaģları tarafından

58 45 etkilendiğini söylemek mümkündür. Bu etkinin iģ performansını arttırıcı yönde olduğu belirtilmektedir (Akt.Bateman, 2009). ÇalıĢma arkadaģı desteği ile iģ performansı arasındaki iliģkiyi araģtıran çalıģma sayısı oldukça sınırlıdır (Amarneh, Abu Al-Rub, & Abu Al-Rub, 2010). Abu Al- Rub (2004), 300 hemģire ile yaptığı çalıģmada çalıģma arkadaģı desteği ile iģ performansı arasında olumlu bir iliģki bulmuģtur. Yüksek çalıģma arkadaģı desteği algısı yüksek iģ performansı ile sonuçlanmaktadır (Amarneh, Abu Al- Rub, & Abu Al-Rub, 2010). Amarneh ve diğerleri (2010) ise yaptıkları çalıģmada algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile iģ performansı arasında olumlu bir iliģki bulmuģtur. Yapılan çalıģmalara bakarak, algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile iģ performansının iliģkili olduğunu söylemek mümkündür. Bu noktadan hareketle üçüncü hipotez Ģu Ģekilde oluģturulmuģtur: H3: Algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile iģ performansı arasında anlamlı bir iliģki vardır.

59 46 3. BÖLÜM: ĠġE BAĞLILIK Bireyler çalıģtıkları süre içinde iģ yaģamına iliģkin çeģitli algılar ve tutumlar geliģtirir. Bu algı ve tutumlar, bireyin iģ yaģamına iliģkin duygu ve düģüncelerin sonucunda ortaya çıkar ve bireyin iģ çıktılarını etkiler. Olumlu algı ve tutumların bireyin iģ performansına etki ettiğini söylemek mümkündür. ĠĢ yaģamında ortaya çıkan en temel tutumlardan birisi olan bağlılık, bir bireyin belirli hedefe ulaģmak için belirli bir yolda hareket etme eğilimidir (Ergeneli, 2006). Bireyler iģ yaģamındaki bir oluģuma veya kavrama kendini ait hissetmek, kendini onun bir parçası olarak görmek veya bu oluģum veya kavramla bir bağ kurmak isteyebilir. Bu oluģum ya da kavram, bireyin örgütü veya iģi olabilir. Bireyler çalıģtıkları örgüte ya da çalıģtıkları iģe iliģkin bağlılık gibi çeģitli algı ve tutumlar geliģtirir. Örgüte bağlılık, iģletmeler ve özellikle insan kaynakları yönetimi açısından oldukça önemli ve arzu edilen bir kavramdır. Örgüte bağlı olan bireyin diğer çalıģanlara göre örgüt açısından daha faydalı olduğunu söylemek mümkündür. Örgüte bağlılık üzerine birçok çalıģma yapılmıģ ve örgüte bağlılığın sağladığı faydalar tartıģılmıģtır. ĠĢe bağlılık kavramı ise örgüte bağlılık gibi olmasa da çeģitli yazarların ele aldığı ve tartıģtığı bir kavramdır. Örgüte bağlılık ve iģe bağlılık sık sık kıyaslanan iki kavramdır. ĠĢe bağlılık, birey ile iģi arasında duygusal bazı bileģenleri içeren psikolojik bir bağ iken, örgüte bağlılık belirli bir örgüte bağlılık hissetmedir (Akt.Frauman, Ivy, & Cunningham, 2011). Dinamik iģ yaģamında çalıģanlar hayatlarını sürdürebilmek ve iģ yaģamında tutunabilmek adına iģlerine odaklanır ve iģe kabiliyetlerini güçlendirir. Bu sayede çalıģan, değiģen iģ yaģamında kendi alanındaki rekabet gücünü elinde tutar. Bu nedenle çalıģanın iģini, örgüte kıyasla daha fazla güçlendirmek istemesi daha çok beklenen bir tutumdur (Chen, Lee, Wu, & Lin, 2010). Bireyler çevresel ve örgütsel belirsizlikle baģ edebilmek için üzerinde kontrol güçlerinin daha fazla olduğu iģlerine yatırım yapmakta; yani, örgütlerine bağlanmaktansa iģlerine

60 47 bağlanmayı tercih etmektedir (Tak & Çiftçioğlu, 2008). Bu nedenle de iģe bağlılık kavramı günümüz iģ yaģamında önemini korumakta ve sürdürmektedir. ĠĢ yaģamı ile ilgili iki temel kavramdan söz etmek mümkündür. Birincisi ömür boyu örgüt kavramı, ikincisi ise ömür boyu iģ kavramıdır (Kim & Chang, 2007). Ömür boyu örgüt ilkesini benimseyen bir çalıģan kendi örgütüne sadık olarak bulunduğu konumu korur. Ömür boyu iģ ilkesini benimseyen bir çalıģan ise kendi geliģimini ve öğrendiklerini yöneterek, kendi bulunduğu konumu korur ve devam ettirir. Ancak değiģen iģ yaģamı ve buna bağlı olarak değiģen rekabet koģullarında ömür boyu bir örgüte bağlı kalma kavramı pek olası değildir. Bu nedenle bireyler iģlerine karģı bağlılık geliģtirir ve ömür boyu bir iģe kendini ait ve bağlı hissedebilir. ĠĢe bağlılıkla ilgili incelenmesi gereken bir diğer konu iģe bağlılık tutumunun nasıl oluģtuğudur. Bir görüģe göre iģe bağlılıktan iki farklı durumda söz etmek mümkündür (Kim & Mueller, 2011). Birincisi iģle ilgili faaliyetler ve kararlarla ilgili hayat boyu süren çeģitli süreçlerde, ikincisi ise belirli bir iģle kendini özdeģleģtirme durumunda söz konusudur. Bir baģka görüģe göre iģe bağlılık, tutumsal ve davranıģsal olmak üzere iki yaklaģımla ortaya çıkar. DavranıĢsal bakıģ açısına göre iģe bağlılık, iģe birliklere, iģ gruplarına katılım Ģeklinde ortaya çıkarken, tutumsal bakıģ açısına göre iģe bağlılık, bireyin yeni fikirler üretmesiyle ilgilidir (Akt. Aydın, 2010). ĠĢe bağlılık aynı zamanda bazı koģullarda değiģebilen bir kavramdır. Bu değiģimle ilgili iģ ve kariyer seçimine iliģkin yapılan çalıģmalarla ilgili farklı bakıģ açıları mevcuttur. Bireysel perspektiften bakıldığında iģe bağlılık bireysel bazı farklılıklara göre değiģebilir. Durumsal perspektiften bakıldığında bireyin çalıģma koģulları, yönetici çalıģan iliģkisi gibi durumsal özellikler bireyin kariyer yönelimini etkiler. Bu nedenle hem bireysel hem de durumsal değiģkenlerin bireylerin iģle ilgili davranıģlarını etkilediğini söylemek mümkündür (Blau, 1985). ĠĢe bağlılığı etkileyen baģka faktörler de mevcuttur. ĠĢe bağlılık; örgütte çalıģma yılından, meslek alanından, yapılan iģin özelliğinden ve çalıģılan örgütten etkilenir (Frauman, Ivy, & Cunningham, 2011). Bireyler kendi kariyer planlarına ve iģletme uygulamalarının bireyin kariyer ihtiyaçlarını tatmin etmesine istinaden

61 48 bir iģletmeye girer (Chang, 1999). Bireylerin iģle ilgili hedefleri çalıģtıkları örgütten ve örgüt çevresinden etkilenir. Bunun nedeni bireyler ulaģmak istedikleri kariyer hedeflerini bulundukları iģletmede gerçekleģtirir ve bulundukları iģletme gelecekteki hedefler için de tek kurum olmayacaktır (Chang, 1999). Bu nedenle iģe bağlılık tutumunun oluģumunda birçok faktörün rol aldığını söylemek mümkündür. ĠĢe bağlılık, iģletmeler için önemli bir kavram haline gelmiģtir. ĠĢe bağlılık çalıģanların çıktılarına etki ettiği için insan kaynakları yönetimi çalıģmaları tarafından da dikkat çekmeye baģlamıģtır (Riveros & Tsai, 2011). ĠĢe bağlılığın önemini anlayabilmek için birey üzerindeki etkileri incelenmelidir. Bu bağlamda, ilk olarak iģe bağlılığın bireye, verilen bir iģin yeterli bir biçimde yapılması için çeģitli becerilerini geliģtirme Ģevki verdiğini ve aynı zamanda bireye yaptığı iģi ve profesyonel iliģkilerini geliģtirme gücü sağladığını söylemek mümkündür (Lin & Chen, 2004). Ġkinci olarak, çalıģan ile örgüt arasında dıģ kaynaklama, küçülme veya örgütsel yapının değiģimi gibi farklılıklar sonucu psikolojik sözleģmenin bozulması neticesinde iģe bağlılık daha fazla önem kazanmaktadır (Chen, Lee, Wu, & Lin, 2010). Bu durumda, çalıģan örgüte olan bağlılığını kendi iģine transfer eder ve iģe bağlılığa odaklanır. Üçüncü olarak, yöneticiler hem örgüte hem de iģe bağlılığı, iģgücü devir hızına etkisi bakımından dikkate almalı ve çalıģanların iģe iliģkin ve profesyonel düzeylerindeki ihtiyaçlarını karģılamalıdır. Bu tür ihtiyaçlar karģılandığında çalıģanın iģe bağlılığı artacak ve iģe bağlılık iģgücü devir hızında azalmayı sağlayacaktır (Chen, Lee, Wu, & Lin, 2010). Bu nedenle iģe bağlılık günümüzde daha fazla dikkat çekmektedir. Son olarak iģe bağlılık, bireyin yaģam tatmini düzeyinin yükselmesini sağlamaktadır (Aydın, 2010). Bireyin iģ yaģamı hayatının diğer kısımlarını da etkilemektedir. ĠĢine bağlı çalıģan iģ ortamında daha huzurlu olduğundan diğer yaģam alanlarına da bu olumlu tutum yansımaktadır. Bir sonraki bölümde iģe bağlılığa iliģkin literatürde yer alan kavramsal açıklamalar ve iģe bağlılık ile birlikte ele alınmıģ diğer kavramlara yer verilmiģtir.

62 ĠġE BAĞLILIK KAVRAMI VE ĠġE BAĞLILIKLA ĠLGĠLĠ ÇALIġMALAR ĠĢe bağlılıkla ilgili uluslararası literatür incelendiğinde iģe bağlılık kavramıyla çok benzer veya iliģkili çeģitli kavramlar mevcuttur. Bu çalıģmada ele alınan ve iģe bağlılık olarak çevrilen occupational commitment kavramı hem ulusal hem de uluslararası literatürde farklı Ģekillerde incelenmiģtir. Uluslararası literatüre bakıldığında, iģe bağlılık kavramı için London (1983), iģe yönelik motivasyon kavramını, Wallace (1993), profesyonel bağlılık kavramını, Bartol (1979), profesyonellik kavramını ve Blau (1985), mesleki bağlılık kavramını kullanmıģtır (Akt.Ceylan & Bayram, 2006). Ulusal yayınlara bakıldığında ise occupational commitment kavramının Türkçe karģılığına iliģkin bir kavram kargaģası olduğunu söylemek mümkündür. Bu kavram kargaģası, occupation kelimesinin Türkçede hem iģ hem de meslek anlamına gelmesinden kaynaklanmaktadır. Bu çalıģmada, araģtırmaya uygunluğu bakımından occupation kelimesi iģ olarak çevrilmiģ ve occupational commitment kavramı ise iģe bağlılık olarak ele alınmıģtır. ĠĢe bağlılıkla ilgili literatür incelendiğinde aynı zamanda iģe bağlılığın diğer bağlılık türlerinden ayrımının da tartıģıldığı görülmektedir. Hall (1971), iģe bağlılığın örgüte bağlılıktan ayrılması gerektiğini belirtmiģtir (Akt.Blau, 1985). Hall un bu söylemi üzerine Morrow (1983), iģle alakalı bağlılıkların farklarını incelemiģ ancak net bir sonuç elde edememiģtir (Akt.Blau, 1985). Bu çalıģmalardan sonra Blau (1985), iģe bağlılığı iģe katılım ve örgüte bağlılıktan kavramsal olarak ayıran ve birbirleri arasındaki iliģkileri inceleyen bir çalıģma yapmıģtır. Daha önceki çalıģmaların geliģtirilmesi gerektiğini düģünen Blau iģe bağlılık kavramını detaylı bir biçimde incelemiģtir. Bu araģtırma sonucu Blau (1985) iģe bağlılığı, bireyin iģ anlamındaki diğer olası alternatifleri değerlendirdikten sonra yine de o iģte kalmak istemesi olarak değerlendirmiģtir. ĠĢe bağlılık literatürü incelendiğinde kavramın ilk olarak 1971 yılında Greenhaus tarafından tanımlandığı görülmektedir ancak iģe bağlılığın günümüzde tartıģılan halini ilk kez Morrow (1983) kavramsallaģtırmıģtır (Tak & Çiftçioğlu, 2009).

63 50 Hall (1971), iģe bağlılığı, seçilen kariyer rolündeki çalıģma motivasyonunun gücü olarak ifade etmiģtir (Hacklett, Lapierre, & Hausdorf, 2001). Blau (1989) ise iģe bağlılığı, bireyin iģine iliģkin tutumları olarak tanımlamıģtır. Lee ve diğerleri (2000) iģe bağlılığı bireyin iģine iliģkin olumlu tepkilerini içeren psikolojik bağ olarak tanımlamıģtır (Blau, 2003). Bir baģka tanıma göre ise iģe bağlılık, bireyin seçtiği iģin değerlerini kabul etme ve o iģteki üyeliğini devam ettirme isteğidir (Akt.Frauman, Ivy, & Cunningham, 2011). Yapılan tanımlamalara göre iģe bağlılığın bireyin iģine iliģkin geliģtirdiği bir çeģit tutum olduğunu, o iģle bir bağ kurduğunu ve o iģte kalma arzusunu içerdiğini söylemek mümkündür. ĠĢe bağlılık, literatürde birçok kavramla birlikte ele alınmıģtır. Bu çalıģmada iģe bağlılığın aracı etkisi ele alındığından literatür taramasında özellikle iģe bağlılığın aracı etkisinin bulunduğu çalıģmalar üzerinde durulmuģtur. ĠĢe bağlılıkla ilgili çeģitli görüģler mevcuttur. Bazı yazarlara göre iģe bağlılık tek boyutlu bir kavramken, diğerleri iģe bağlılığı çok boyutlu bir kavram olarak ele almaktadır. Meyer, Allen ve Smith (1993), kendi geliģtirdikleri üç boyutlu örgütsel bağlılık modelinden temel alarak üç boyutlu iģe bağlılık modelini geliģtirmiģtir. Örgütsel bağlılıkta olduğu gibi iģe bağlılığın da duygusal, normatif ve devamlılık boyutu vardır (Blau, 2003). Duygusal iģe bağlılık, bireyin iģini severek yapması ve iģiyle kendisini özdeģleģtirmesidir. Normatif iģe bağlılık, bireyin o iģte kalma yükümlülüğü hissetmesidir. Devamlılık iģe bağlılık ise, iģinden ayrılmayı düģünen bireyin baģka bir iģ bulamayacağını düģünmesi ile ortaya çıkan bağlılıktır. Yaptıkları doğrulayıcı faktör analizi ile Meyer ve diğerleri (1993) iģe bağlılık boyutlarının birbirinden ayrı kavramlar olduğunu belirtmiģtir. Hacklett ve Lapierre (2001), iģe bağlılık kavramını Meyer ve diğerlerinin (1993) yaklaģımını temel alarak geniģ bir açıdan ele almıģtır. Hacklett ve Lapierre e (2001) göre iģe bağlılığı yüksek olan bireyler kabiliyetlerini geliģtirmek ister, kariyerlerini geliģtirebilmek adına büyük çaba sarfeder, iģlerinde daha fazla ilerleme kaydeder ve iģlerini bırakma isteği daha düģük olur. Örgütler de, kendine yatırım sağlayan ve iģ uzmanlığına sahip olan çalıģanlar ortaya çıkardığı için iģe bağlılıktan fayda sağlar. Hacklett ve Lapierre (2001), iģe bağlılığı ölçmek için Blau nun (1985) ölçeğinden sekiz madde, Landy ve

64 51 Guion nun (1970) ölçeğinden de iki madde almıģ ve iģe bağlılık ölçeğini oluģturmuģtur. Hacklett ve Lapierre (2001), iģe bağlılığın iģe katılım ve iģten ayrılma niyeti iliģkisindeki aracı etkisini araģtırmıģtır ve kısmen de olsa aracı bir etkisinin olduğunu belirtmiģtir. ĠĢe bağlılık ile birlikte inceleyen bir diğer kavram örgüte bağlılıktır. ĠĢe bağlılık ile örgüte bağlılığın birbirlerini etkileyen iki faktör olduğu bulunmuģtur (Riveros & Tsai, 2011). Ayrıca her iki bağlılık türünün birbirleriyle olumlu yönde iliģkili olduğu günümüze kadar yapılmıģ çalıģmalarda ortaya çıkan bir bulgudur (Kim & Mueller, 2011). Mathieu ve Zajac (1990), Lee ve diğerleri (2000) iģe bağlılık ile örgüte bağlılık arasında olumlu bir iliģki bulmuģtur (Akt.Kim & Mueller, 2011). ĠĢe bağlılık; örgüte bağlılık, iģ tatmini ve çekilme davranıģlarının öngörülmesinde yardımcı bir kavramdır (Duffy, Dik, & Steger, 2011). Duffy ve diğerleri (2011) iģe bağlılığın görev aģkı ile iģ tatmini arasındaki aracı etkisini araģtırmıģ ve tamamiyle aracı etkisi olduğunu belirtmiģtir. Aynı Ģekilde görev aģkı ile örgütsel bağlılık iliģkisinde iģe bağlılığın kısmi aracılık yaptığını ifade etmiģtir. Bu sonuçlara dayanarak Duffy ve diğerleri (2011) iģe bağlılığın iģle ilgili olumlu kavramlar arasında önemli bir köprü görevi görebileceğini belirtmiģtir. Kim ve Chang (2007), iģe bağlılığın spor iģletmelerinde çalıģanların iģten ayrılma niyeti ve örgütsel vatandaģlık davranıģına olan etkisini araģtırmıģtır. ĠĢe bağlılığın iģten ayrılma niyetine olumlu yönde etki ettiğini, örgütsel vatandaģlık davranıģına ise anlamlı bir etkisinin olmadığı belirtilmiģtir. Chang (1999), iģe bağlılığın iģletme uygulamalarıyla ilgili çalıģan algılamaları ile örgütsel bağlılık arasındaki biçimlendirici etkisini araģtırmıģ ve iģe bağlılığın iki değiģken arasındaki iliģkiyi biçimlendirici etkisi olduğunu bulmuģtur. Aynı çalıģmada iģe bağlılığın, örgütsel bağlılık ve iģten ayrılma niyeti iliģkisindeki biçimlendirici etkisini araģtıran Chang, bu iliģkide de iģe bağlılığın biçimlendirici etkisi olduğunu bulmuģtur. Meyer ve diğerlerinin (1993) geliģtirdiği iģe bağlılık boyutlarının Yeni Zelanda daki pratisyen hekimler üzerinden değerlendirmesini yapan McComb (2006), duygusal ve devamlılık iģe bağlılığın iģi bırakma niyeti ile olumsuz

65 52 yönde iliģkili olduğunu bulmuģtur. Aynı Ģekilde iģe bağlılığın, iģ tatmini ile iģi bırakma iliģkisindeki aracı etkisi araģtırılmıģ ve aracı etki bulunmuģtur. Prentice (2012), iģe bağlılığın duygusal emek ile iģ performansı arasındaki iliģkide biçimlendirici etkisini araģtırmıģtır. Turizm sektöründen 578 kiģiyle yaptığı çalıģmada duygusal ve devamlılık iģe bağlılığın, duygusal emek ile ilgili strateji uygulamalarını kolaylaģtırması nedeniyle performansı arttırdığı bulunmuģtur (Prentice, 2012). Lee ve diğerleri (2000), yaptıkları meta analiz sonucu iģe bağlılığın cinsiyet ve medeni durum ile ilgili olmadığını, bir örgütte çalıģma yılı ve yaģ ile ilgili olduğunu belirtmiģtir. Lin ve Chen (2004), prosedürel adalet ve algılanan örgütsel desteğin iģe bağlılığı etkilediğini, iģe bağlılığın da aracı bir etkiyle iģten ayrılma niyetini etkilediğini bulmuģtur. Tak ve Çiftçioğlu (2009), Meyer ve diğerlerinin (1993) geliģtirdiği üç boyutlu iģe bağlılık ölçeğinin Türkiye deki kullanım için geçerli ve güvenilir olup olmadığını araģtırmıģtır. Bu kapsamda iģe devamlılık bağlılık boyutunun iç tutarlılık katsayısı düģük bulunmuģ, ölçeği oluģturan maddeler arası korelasyon zayıf bulunmuģ ve keģfedici faktör analizi sonucu her üç boyut ifadelerinin de net bir Ģekilde ilgili faktöre yüklenmedikleri ortaya konmuģtur (Tak & Çiftçioğlu, 2009). Sosyal destek, iģe bağlılığı etkileyen bir faktördür. Sosyal destek ve iģe çıktıları ele alan çalıģmalar genellikle sosyal desteğin bir boyutuna odaklanmıģtır (Arbogast, 2008). Greenhaus ve diğerleri (1990), yönetici ve diğer kiģilerden algılanan desteğin iģin geliģimine ve çıktılara fayda sağladığını belirtmiģtir. Bireyler iģ arkadaģlığını, sosyal ağlardaki bağlarını, iģini icra ederken harcadığı zamanı, iģinden kazandığı parayı ve iģine iliģkin eğitimi iģine yaptığı birer yatırım ve aynı zamanda birikmiģ bir maliyet olarak algılar. ÇalıĢma arkadaģıyla arkadaģlık iliģkisini kaybeden ve profesyonellerin iģten çıkarıldığını gören bireylerde iģini değiģtirme gibi sonuçlar görülebilir (Akt.Blau, 2003). Bu açıklamaya dayanarak, çalıģma arkadaģı ile olan iliģkilerin iģe bağlılığa etki ettiğini söylemek mümkündür.

66 53 Yapılan literatür taraması sonucu, iģe bağlılığın bazı çalıģmalarda aracı etkisi olan bir değiģken olarak ele alındığı görülmüģtür. Bazı çalıģmalarda iģe bağlılığın iģ performansını arttırdığı, bazı çalıģmalar da ise algılanan sosyal desteği etkilediği belirtilmiģtir. Bu bilgilerden hareketle, bu çalıģmada algılanan sosyal destek ve iģ performansı iliģkisinde iģe bağlılığın aracı etkisine yönelik dördüncü, beģinci ve altıncı hipotezler Ģu Ģekilde oluģturulmuģtur: H4: ĠĢe bağlılık, algılanan örgütsel destek ile iģ performansı iliģkisinde aracı bir etki yaratmaktadır. H5: ĠĢe bağlılık, algılanan yönetici desteği ile iģ performansı iliģkisinde aracı bir etki yaratmaktadır. H6a: ĠĢe bağlılık, algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile rol içi iģ performansı iliģkisinde aracı bir etki yaratmaktadır. H6b: ĠĢe bağlılık, algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile rol dıģı iģ performansı iliģkisinde aracı bir etki yaratmaktadır. Bir sonraki bölümde çalıģmanın alan araģtırmasına iliģkin açıklamalarına, analizlerine ve bulgularına yer verilmiģtir.

67 54 4. BÖLÜM: ALGILANAN SOSYAL DESTEK VE Ġġ PERFORMANSI ĠLĠġKĠSĠNDE ĠġE BAĞLILIĞIN ARACI ETKĠSĠNĠN ARAġTIRILMASINA YÖNELĠK ALAN ARAġTIRMASI Bu çalıģmanın alan araģtırmasını içeren beģinci bölümü; araģtırmanın amacı ve önemi, hipotezler, araģtırmanın modeli, örneklem ve ölçekler hakkında bilgiler, betimleyici bulgular ve değiģkenler arası iliģkilere yönelik hipotezlerin test edilmesinin yer aldığı alt bölümlerden oluģmaktadır ARAġTIRMANIN AMACI VE ÖNEMĠ ÇalıĢmanın temel amacı, algılanan sosyal destek ile iģ performansı arasındaki iliģkiyi sosyal değiģim kuramı kapsamında incelemek ve bu iliģkide iģe bağlılığın etkisini belirlemektir. Algılanan sosyal desteğin çalıģan davranıģlarına ve çıktılarına etki ettiği yapılan çalıģmalarla ortaya konan bir olgudur. Literatüre bakıldığında algılanan sosyal desteğin çeģitli alanlarda önemli bir konumda olduğu açıktır. Aynı Ģekilde iģ performansı da iģletmeler tarafından sürekli geliģtirilmek istenen bir kavramdır. Bu nedenle algılanan sosyal desteğin iģ performansına etkisi incelenmesi gereken bir konudur. Ulusal yayınlara bakıldığında, iģletme alanında algılanan sosyal desteğin her üç boyutunu da içeren kapsamlı bir çalıģmanın olmadığı görülmüģtür. Yapılan ulusal yayınlarda algılanan sosyal desteğin genellikle algılanan örgütsel destek boyutu bir baģka değiģken ile ele alınmaktadır. Algılanan yönetici desteği ise ulusal yayında çok az ele alınmıģtır. Algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile ilgili ulusal literatürde yayına rastlanmamıģtır. Aynı Ģekilde algılanan sosyal desteğin iģ performansı ile iliģkisini inceleyen bir çalıģmaya da rastlanmamıģtır. Uluslararası literatürde ise algılanan sosyal desteğin genelde bir boyutunun ele alındığı ve bir veya birkaç değiģken ile açıklanmaya çalıģıldığı görülmektedir. Ayrıca algılanan sosyal desteğin iģ performansına etkisinde iģe bağlılığın rolünü inceleyen bir çalıģmaya da rastlanmamıģtır.

68 55 Bu çerçevede çalıģanların sosyal destek ile iģ performansı iliģkisine bakıģını değerlendirmek üzere çalıģma olmaması özellikle de bu konuda Türkiye de önemli boģluklar bulunmasına neden olmaktadır. Bu bağlamda yapılan bu çalıģma sayesinde, algılanan sosyal destek hem geniģ bir çerçeveden ele alınabilecek, hem de algılanan sosyal desteğin diğer değiģkenlerle iliģkileri ortaya çıkarılabilecektir. Sonuç olarak araģtırma bulgularının hem uygulamada yöneticilere, hem de teori ile ilgili literatüre önemli katkılar sağlayacağı düģünülmektedir ARAġTIRMANIN KAPSAMI VE KISITLARI Algılanan sosyal destek kavramı ve değiģkenlerinin iģ performansı ile iliģkisi ve bu iliģkide iģe bağlılığın aracı etkisinin bütüncül bir bakıģ açısıyla ortaya çıkarılması araģtırmanın konusunu oluģturmaktadır. AraĢtırma söz konusu değiģkenleri içeren bir model çerçevesinde yürütülecektir. Modelde yer alan değiģkenlerin etkileģimi sonucu ortaya çıkan veriler konaklama iģletmeleri çalıģanlarından toplanan veriler kapsamında ele alınarak değerlendirilecektir. ÇalıĢma tek bir sektörde ve kısıtlı bir örneklemle yapılmıģtır. AraĢtırmada kullanılan ölçeklerden elde edilen veriler katılımcıların bireysel algılamalarından etkilenmekte olduğundan ve araģtırma sonucunda elde edilen bulgular örnekleme göre değiģiklik gösterebileceğinden sonuçlar verilerin toplandığı örneklem ile sınırlıdır ARAġTIRMA YÖNTEMĠ AraĢtırmada öncelikle algılanan sosyal desteğin alt değiģkenleri olan algılanan örgütsel desteğin, algılanan yönetici desteğinin ve algılanan çalıģma arkadaģı desteğinin iģ performansı ile iliģkilerinin ortaya çıkarılması gerekmektedir. Ortaya çıkarılan bu iliģkiler bağlamında bağımsız değiģkenlerin her birinin çalıģanların iģ performansı algılamalarını ayrı ayrı açıklama güçleri ortaya konabilecektir. Bu analiz sonrasında iģe bağlılığın aracı etkisinin algılanan

69 56 sosyal destek ve iģ performansı iliģkisini açıklama gücü belirlenecektir. Bu doğrultuda oluģturulan hipotezler aģağıda sunulmuģtur. Hipotezler: H1: Algılanan örgütsel destek ile iģ performansı arasında anlamlı bir iliģki vardır. H2: Algılanan yönetici desteği ile iģ performansı arasında anlamlı bir iliģki vardır. H3: Algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile iģ performansı arasında anlamlı bir iliģki vardır. H4: ĠĢe bağlılık, algılanan örgütsel destek ile iģ performansı iliģkisinde aracı bir etki yaratmaktadır. H5: ĠĢe bağlılık, algılanan yönetici desteği ile iģ performansı iliģkisinde aracı bir etki yaratmaktadır. H6a: ĠĢe bağlılık, algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile rol içi iģ performansı iliģkisinde aracı bir etki yaratmaktadır. H6b: ĠĢe bağlılık, algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile rol dıģı iģ performansı iliģkisinde aracı bir etki yaratmaktadır. Tüm bu hipotezlerin daha kolay anlaģılması amacıyla hazırlanan, araģtırma değiģkenlerinin yer aldığı araģtırmanın temel modeli ġekil 1 de sunulmuģtur. İşe Bağlılık ġekil 1: AraĢtırmanın Temel Modeli

70 57 Bu araģtırma nedensel bir çalıģmadır ve araģtırma ampirik bir çalıģmayı içermektedir. Yapılan ampirik çalıģma; kullanılan araģtırma yöntemi, araģtırma evreni ve örneklemi, veri toplama yöntemi ve araçları ile analiz yöntemi baģlıkları altında anlatılmıģtır Evren ve Örneklem ÇalıĢmanın evrenini Ankara merkezde bulunan beģ yıldızlı konaklama iģletmeleri oluģturmaktadır. AraĢtırmaya iliģkin verilerin toplanması aģamasında, konaklama iģletmelerinden veri alabilmek için, çalıģmada kurum isimlerinden söz edilmeyeceği söylenmiģtir. Bu söz doğrultusunda çalıģmada konaklama iģletmeleri isimlerinden söz edilmeyecektir. Bu araģtırmada hem algılanan sosyal destek ve iģ performansı iliģkisi hem de bu iki değiģkenin iliģkisinde iģe bağlılığın aracı etkisinin ortaya çıkarılmasına odaklanılmaktadır. Bu kapsamda çalıģma bulgularının genellenebilirliği değerlendirilmediğinden, araģtırmada ulaģılabilir örneklem yöntemi kullanılmıģtır. AraĢtırmanın gerçekleģtirildiği zamanda Ankara merkezde 18 tane beģ yıldızlı konaklama iģletmesi bulunmaktadır. Bu bağlamda Ankara merkezde bulunan ve çalıģmanın yapılmasına izin veren beģ yıldızlı 10 konaklama iģletmesi seçilmiģtir. Otellere 450 adet elden anket dağıtılmıģ, dağıtılan anketlerin 308 tanesi geri dönmüģtür. Anketlerin geri dönüģ oranı %68 dir. Geri dönen anketlerden 8 tanesi eksik bilgilerden dolayı çalıģmaya dahil edilmemiģ ve örneklem toplam 300 kiģiden oluģmuģtur Veri Toplama Araçları AraĢtırmada algılanan sosyal destek ve iģ performansı iliģkisinde iģe bağlılığın aracı etkisini belirlemek için beģ farklı ölçekten oluģan yapılandırılmıģ bir anket formu oluģturulmuģtur. Anket iki bölümden oluģmaktadır. Birinci bölümde konaklama iģletmeleri çalıģanların araģtırma konuları hakkındaki tutumlarını ölçen 46 maddeden oluģmaktadır. Ġlk bölümde beģ ölçek yer almıģtır ve ölçek

71 58 maddeleri sübjektif yanıtı önlemek için karıģtırılmıģtır. Ġkinci bölümde ise demografik bilgiler ve kurumda çalıģma yılı, turizm sektöründe çalıģma yılı gibi bilgiler sorulmuģtur. Soruların kolay anlaģılıp anlaģılmadığını anlamak için rastgele seçilmiģ 20 kiģi ile pilot bir çalıģma yapılmıģtır ve çıkan sonuçlara göre araģtırmada bu sorularla devam edilmesine karar verilmiģtir. Ayrıca ankette konaklama iģletmeleri çalıģanlarının tutumlarını ölçmek için 5 li Likert ölçeği kullanılmıģtır (1=Hiç katılmıyorum, 5=Tamamen Katılıyorum). Kullanılan anket formu EK-A da yer almaktadır. Algılanan örgütsel destek ve algılanan yönetici ölçeği dıģındaki ölçeklerin daha önce Türkiye de kullanılmamıģ olması nedeniyle ölçek maddeleri üç Ġngilizce öğretmeni tarafından ayrı ayrı önce Ġngilizceden Türkçeye, daha sonra da Türkçeden Ġngilizceye çevrilmiģtir. Yapılan çeviriler karģılaģtırılmıģ ve ortak karar sonucu en kolay anlaģılacak maddeler ankette yer almıģtır. AraĢtırmada kullanılan algılanan örgütsel destek (Rhoades ve Eisenberger, 2002) ve algılanan yönetici desteği ölçeğinin (Eisenberger vd., 1986; Tate vd., 1997) güvenilirlik ve geçerliliği Tüzün ve diğerlerinin (2013) yaptığı çalıģmada test edilmiģtir. Bu nedenle bu ölçekler için araģtırmada kullanılmak üzere cronbach alpha değerleri alınmıģtır. AraĢtırmada kullanılan diğer ölçeklerin daha önceden Türkiye de uygulanmaması nedeniyle pilot çalıģma verileri üzerinden faktör analizi ve güvenilirlik analizi yapılmıģtır. Faktör analizi birbiriyle iliģkili n tane değiģkeni bir araya getirerek daha az sayıda iliģkisiz ve kavramsal olarak anlamlı yeni değiģkenler ve boyutlar elde etmeyi amaçlayan çok değiģkenli bir istatistiktir (Akt.Cüce, 2012). KeĢfedici ve doğrulayıcı olmak üzere iki tür faktör analizi vardır. KeĢfedici faktör analizi, değiģkenler arasındaki iliģkilerden hareketle faktör, boyut bulmaya yönelik bir iģlemdir. Doğrulayıcı faktör analizi (DFA) ise değiģkenler arasındaki iliģkiye dair daha önceden belirlenen bir hipotezin ya da kuramın test edilmesidir (Büyüköztürk, 2011). KeĢfedici faktör analizi yapılan iģlem açısından daha çok yeni oluģturulan ölçeklerin yapı geçerliliğini test etmek için kullanılmakta olup, ölçekte ölçülen, gözlenen değiģkenlerden hareketle gözlenemeyen daha az sayıda faktöre, boyuta ulaģmayı hedeflemektedir. Doğrulayıcı faktör analizi ise daha önceden

72 59 keģfedilmiģ ve daha az boyut, faktör altında birleģtirilmiģ ölçeklerin, araģtırmanın yapıldığı örneklem için de benzer olup olmadığımı test etmek için yapılmaktadır. Bir anlamda çalıģmada kullanılan verinin daha önce kurgulanmıģ faktör, boyut yapısına uyup uymadığını belirlemeye yarar (Meydan ve ġeģen, 2011). Bu nedenle pilot çalıģmada faktör analizi yapılmıģtır. Devam eden bölümde ölçekler ve faktör analizi sonuçları açıklanmıģtır Algılanan Sosyal Destek Ölçeği Algılanan sosyal desteğin alt boyutları olan algılanan örgütsel destek, yönetici ve çalıģma arkadaģı desteğini ölçmek için Eisenberger ve diğerlerinin (1990) geliģtirdiği ölçek kullanılmıģtır. Ölçek Eisenberger ve diğerlerinin 1986 yılında kullandıkları ölçeğin kısa versiyonudur ve 8 maddeden oluģmaktadır. 8 madde içinde 4 madde ters kodlanmıģ sorulardan oluģmaktadır. Eisenberger ve diğerleri (1990) ölçeğin güvenilirlik ve geçerliliğini test etmiģ ve 0,94 olarak bulmuģtur. Tüzün ve diğerleri (2013) ise Türkçeye çevirdikleri ölçeğin güvenilir ve geçerli olduğunu bulmuģtur. Güney ve diğerlerinin (2007) yaptığı çalıģmada da algılanan örgütsel destek ölçeği kullanılmıģ ve cronbach alpha değeri 0,87 bulunmuģtur. Daha önce Türkiye de güvenilir ve geçerli olduğunu ispatlayan çalıģmalara ek olarak ölçek için yeniden faktör ve güvenilirlik analizi yapılmıģtır ve algılanan örgütsel destek ölçeğinin cronbach alpha değeri 0,75 bulunmuģtur. Yapılan faktör yüklemesinde anket sorularının ölçülmek istenenleri yansıttığı gözlemlenmiģtir. Tüzün ve Kalemci (2012) yaptıkları çalıģmada algılanan yönetici desteğini ölçmek için Eisenberger ve diğerlerinin (1986) oluģturduğu ölçekten 3 madde ve Tate ve diğerlerinin (1997) oluģturduğu ölçekten 3 madde kullanmıģtır. Bir baģka çalıģmada Tüzün ve diğerleri (2013) daha önceki çalıģmada kullanılan algılanan yönetici desteği ölçeğinin güvenilir ve geçerliliğini ispatlayan kanıtlar bulmuģtur. Bu çalıģmalardan hareketle Tüzün ve Kalemci (2012) ile Tüzün ve diğerlerinin (2013) kullandığı ölçek tercih edilmiģtir. Pilot çalıģmada yapılan güvenilirlik testleri sonucu cronbach alpha değeri algılanan yönetici desteği ölçeği için 0.88 olarak bulunmuģtur. Algılanan çalıģma arkadaģı desteği için geliģtirilmiģ bir ölçeğe rastlanmadığından algılanan yönetici desteği ölçeğindeki yönetici kelimesi çalıģma arkadaģı ile değiģtirilmiģ ve ölçek

73 60 oluģturulmuģtur. Algılanan çalıģma arkadaģı desteği ölçeği için cronbach alpha değeri 0.90 olarak bulunmuģtur. Hem algılanan yönetici desteği için hem de algılanan çalıģma arkadaģı desteği ölçeği için yapılan faktör analizi sonucu ölçekteki maddelerin ölçülmek isteneni yansıttığı belirlenmiģtir ĠĢ Performansı Ölçeği Bireylerin iģ performansı algısını ölçmek için Eisenberger ve diğerlerinin (1986) kullandığı ölçek tercih edilmiģtir. Bunun nedeni Eisenberger ve diğerlerinin (1986) algılanan örgütsel destek ile iģ performansını incelerken bu ölçekten yararlanmasıdır. Ölçek 16 maddeden oluģmakta ve 1 madde ters kodlanmıģ soru olarak yer almaktadır. Ölçekte iģ performansının iki temel boyutuna iliģkin maddeler mevcuttur. Rol içi (görev) performansa ve rol dıģı (bağlamsal) performansa iliģkin maddelerden oluģan orijinal ölçekte 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 numaralı maddeler rol içi iģ performansını, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 numaralı maddeler ise rol dıģı iģ performansını ölçmektedir. Eisenberger ve diğerleri (1986); 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 15 numaralı maddeleri William and Anderson dan (1991), 2, 3, 16 numaralı maddeleri Smith, Organ and Near dan (1983), 10, 14 numaralı maddeleri McNeely and Meglino dan (1994), 11 numaralı maddeyi Moorman and Blakely den (1995) ve 12, 13 numaralı maddeleri Van Dyne, Graham and Dienesch ten (1994) almıģtır. Ölçeğe iliģkin güvenilirlik analizi sonucu cronbach alpha değeri 0,97 bulunmuģtur. Bu araģtırmada yürütülen pilot çalıģmada bulunan cronbach alpha değeri ise 0,91 olarak tespit edilmiģtir ve yapılan faktör analizi sonucu soruların ölçülmek istenen kavramları yansıttığı gözlenmiģtir ĠĢe Bağlılık Ölçeği Literatürde iģe bağlılığı, bir boyut ve üç boyut olarak ele alan ve ölçen çalıģmalar mevcuttur. ĠĢe bağlılığın algılanan sosyal destek ve iģ performansı iliģkisindeki aracı etkisi ölçülmek istenildiğinden, iģe bağlılığı tek boyut olarak ele alan bir ölçek tercih edilmiģtir. Bu nedenle iki farklı ölçekten aldığı maddelerden hareketle yeni bir ölçek oluģturan Hausdorf un (2001)

74 61 çalıģmasında kullandığı ölçek kullanılmıģtır. Hausdorf (2001) çalıģmasında, Blau (1985) ile Landy ve Guion un (1970) oluģturduğu ölçeklerden maddeler almıģtır. Literatüre bakıldığında iģe bağlılığı tek boyut olarak ele alan ve güvenirliği ve geçerliliği kanıtlanmıģ ve en kabul görmüģ ölçeklerden birisi Blau nun (1985) geliģtirdiği ölçektir. Bu ölçeğin tercih edilme nedenlerinden bir tanesi de turizm sektöründeki iģlerin yapısal durumuna uygun bir ölçek olmasıdır. Blau nun (1985) geliģtirdiği ölçekte 8 madde yer almaktadır ve 3 madde ters kodlanmıģtır. Blau nun kullandığı ölçeğin yanı sıra konaklama iģletmeleri çalıģanlarının turizm sektöründeki iģlere bakıģını öğrenmek adına Landy ve Guion nun (1970) geliģtirdiği ölçekten 2 madde alınmıģtır ve bu 2 maddeden birisi ters kodlanmıģtır. Hausdorf un çalıģmasında kullandığı ölçek hemģirelere yönelik olarak hazırlanmıģtır. Bu çalıģmada kullanılmak üzere ölçek maddeleri turizm sektöründeki iģlere göre uyarlanmıģtır. Hausdorf iģe bağlılık ölçeğinin cronbach alpha değerini 0.82 bulmuģtur. Bu çalıģmada yapılan güvenilirlik analizi sonucu cronbach alpha 0.70 bulunmuģtur. Yapılan faktör analizi sonucu ise anket sorularının ölçeği yansıttığı ortaya çıkmıģtır Veri Analiz Yöntemi Anket formu uygulandıktan ve tüm anketler toplandıktan sonra, geçerli olan anketler belirlenmiģtir. Tüm analizler geçerli kabul edilen anket sayısı üzerinden yapılmıģtır. SPSS istatistik programı kullanılarak frekans dağılımları bulunmuģ, daha sonra ilgili sorular için faktör analizi, korelasyon analizleri, Anova ve T testi yapılmıģtır. Betimleyici bulguların ortaya konmasından sonra, modelin test edilmesi ve iliģkisel bulgular için AMOS ve SPSS programlarından yararlanılmıģ, bu doğrultuda analizler yapılmıģtır. Model ve ilgili hipotezler AMOS programı kullanılarak test edilmiģtir.

75 ARAġTIRMA BULGULARI Betimleyici Bulgular AraĢtırmada örneklemle ilgili genel bir fikir oluģturmak için demografik özelliklere yer verilmiģtir. ÇalıĢmada demografik özellikler kapsamında cinsiyet, yaģ, medeni durum, eğitim durumu, kurumdaki çalıģma süresi, pozisyon, eğitim alanı, görev alınan birim ve turizm sektöründe toplam çalıģma süresi incelenmiģtir. YaĢ, kurumda çalıģma süresi ve turizm alanında çalıģma süresine iliģkin bulgular Tablo 1 de sunulmuģtur. Tablo 1: YaĢ, Kurumda ÇalıĢma Süresi ve Turizm Alanında ÇalıĢma Süresine ĠliĢkin Bulgular DEMOGRAFİK ÖZELLİKLER YAŞ KURUMDA ÇALIŞMA SÜRESİ ARALIK FREKANS MİNİMUM MAKSİMUM ORTALAMA 20 ve ALTI 21 ve 30 ARASI 31 ve 40 ARASI 41 ve 50 ARASI 51 ve ÜSTÜ 1 YIL ve ALTI 2-5 ARASI 6 10 ARASI ARASI ARASI 20 YIL ve ÜSTÜ STANDART SAPMA ,36 7, ,85 6,034

76 63 TURİZM SEKTÖRÜNDE ÇALIŞMA SÜRESİ 1 YIL ve ALTI 2-5 ARASI 6 10 ARASI ARASI ARASI 20 YIL ve ÜSTÜ ,49 7,245 Tablo 1 de de görüldüğünü üzere araģtırmaya katılanlardaki minimum yaģ 19, maksimum yaģ 62 dir. ÇalıĢanların yaģ ortalaması ise 31 dir. Kurumda çalıģma süresine bakıldığında 62 çalıģan 1 yıl ve altında, 142 çalıģan 2 ile 5 yıl arasında, 41 çalıģan 6 ile 10 yıl arasında, 24 çalıģan 11 ile 15 yıl arasında, 17 çalıģan 16 ile 20 yıl arasında, 14 çalıģan ise 20 yıl ve üstünde çalıģtıkları kurumda görev almaktadır. Kurumda çalıģma süresi ortalama olarak 6 yıldır. Turizm sektöründe toplam çalıģma süresi incelendiğinde, 28 çalıģan 1 yıl ve altında, 108 çalıģan 2 ile 5 yıl arasında, 85 çalıģan 6 ile 10 yıl arasında, 31 çalıģan 11 ile 15 yıl arasında, 24 çalıģan 16 ile 20 yıl arasında, 24 çalıģan ise 20 yıl ve üstünde turizm sektöründe çalıģmaktadır. AraĢtırmaya katılanların turizm sektöründe ortalama çalıģma süresi ise 8 yıldır. Cinsiyete, medeni duruma, pozisyona, eğitim alanına, eğitim durumuna ve görev alınan birime iliģkin betimleyici bulgular Tablo 2 de yer almaktadır. Tablo 2: Cinsiyete, Medeni Duruma, Pozisyona, Eğitim Alanına, Eğitim Durumuna ve Görev Alınan Birime ĠliĢkin Bulgular DEMOGRAFİK ÖZELLİKLER FREKANS YÜZDE CİNSİYET MEDENİ DURUM KADIN ,7 ERKEK ,3 EVLİ BEKAR

77 64 POZİSYON EĞİTİM ALANI ÇALIŞAN ,3 YÖNETİCİ 56 18,7 TURİZM ALANI ,3 TURİZM DIŞI ,7 İLKÖĞRETİM MEZUNU 20 6,7 LİSE MEZUNU 98 32,7 EĞİTİM DURUMU YÜKSEKOKUL MEZUNU 55 18,3 ÜNİVERSİTE MEZUNU ,0 YÜKSEK LİSANS/DOKTORA MEZUNU 15 5,0 ÖNBÜRO 56 18,7 YİYECEK- İÇECEK 67 22,3 KAT HİZMETLERİ 30 10,0 MUHASEBE/FİNANS 27 9,0 BİRİM PAZARLAMA 32 10,7 İNSAN KAYNAKLARI 14 4,7 TEKNİK HİZMETLER 18 6,0 REZERVASYON 11 3,7 MUTFAK/BULAŞIKHANE 4 1,3 DİĞER 41 13,7 Tablo 2 ye bakıldığında araģtırmaya katılanların %40,7 si kadınlardan, %59,3 ü ise erkeklerden oluģmaktadır. Katılımcıların %50 si evli, %50 si bekardır. ĠĢ pozisyonu bakımından incelendiğinde katılımcıların %81,3 ü çalıģan pozisyonunda, %18,7 si ise yönetici pozisyonunda çalıģmaktadır. Eğitim alanı incelendiğinde katılımcıların %38,3 ü turizm alanında, %61,7 si ise turizm alanı dıģında eğitim almıģtır. Eğitim durumu incelendiğinde katılımcıların %6,7 si ilköğretim mezunu, %32,7 si lise mezunu, %18,3 ü yüksekokul mezunu, %37 si üniversite mezunu, %5 i ise lisansüstü eğitim almıģtır. Konaklama iģletmelerinde çalıģılan birim incelendiğinde katılımcıların %18,7 si önbüro biriminde, %22,3 ü yiyecek içecek biriminde, %10 u kat hizmetleri

78 65 biriminde, %9 u muhasebe/ finans biriminde, %10,7 si pazarlama biriminde, %4,7 si insan kaynakları biriminde, %6 sı teknik hizmetlerde, %3,7 si rezervasyonda, %1,3 ü mutfak/bulaģıkhanede ve %13,7 si diğer birimlerde görev almaktadır. AraĢtırmada kullanılan değiģkenlere iliģkin maksimum, minimum değerler ile ortalama ve standart sapma değerleri Tablo 3 te sunulmuģtur. Tablo 3: DeğiĢkenlerin Betimleyici Ġstatistikleri DEĞĠġKENLER MĠNĠMUM MAKSĠMUM ORTALAMA STANDART SAPMA ALGILANAN ÖRGÜTSEL 1,38 5,00 3,7200 0,81269 DESTEK ALGILANAN YÖNETĠCĠ 1,50 5,00 3,8811 0,77955 DESTEĞĠ ALGILANAN ÇALIġMA ARKADAġI 1,00 5,00 3,8689 0,82151 DESTEĞĠ ROL ĠÇĠ Ġġ PERFORMANSI 1,00 5,00 4,3717 0,62578 ROL DIġI Ġġ PERFORMANSI 1,00 5,00 4,1013 0,73961 ĠġE BAĞLILIK 1,40 5,00 3,5387 0,81707 N=300 Katılımcıların algılanan örgütsel destek, algılanan yönetici desteği, algılanan çalıģma arkadaģı desteği, rol dıģı ve rol içi iģ performansı ve iģe bağlılık puan ortalamaları incelendiğinde, genel olarak ortalama değerden (5 li Likert değerlendirmesine göre 2,5) yüksek değerler aldıkları görülmektedir. Bu

79 66 bulgular konaklama iģletmeleri çalıģanlarının genel olarak örgütsel destek, yönetici ve çalıģma arkadaģı desteği algısının, iģ performansı algısının ve iģe bağlılıklarının yüksek olduğunu göstermektedir DeğiĢkenler Arası ĠliĢkiler Analiz kapsamında değiģkenlerin birbiri ile iliģkilerini belirlemek için korelasyon analizlerinden faydalanılmıģtır. Tablo 4 teki analiz sonuçları bütün değiģkenlerin beklendiği gibi birbiriyle iliģkili olduğunu göstermektedir. Tablo 4: DeğiĢkenlere ĠliĢkin Korelasyon Katsayıları ALGILANAN ÖRGÜTSEL DESTEK ALGILANAN YÖNETĠCĠ DESTEĞĠ ALGILANAN ÇALIġMA ARKADAġI DESTEĞĠ Ġġ PERFORMANSI ALGILANAN ÖRGÜTSEL DESTEK 1 ALGILANAN YÖNETĠCĠ DESTEĞĠ,679 * 1 ALGILANAN ÇALIġMA,569 *,632 * 1 ARKADAġI DESTEĞĠ Ġġ PERFORMANSI,487 *,571 *,560 * 1 ĠġE BAĞLILIK,630 *,492 *,483 *,414 * * p< 0,01 Genel olarak değerlendirildiğinde algılanan sosyal destek, iģ performansı ve iģe bağlılık arasında güçlü bir iliģki olduğu anlaģılmaktadır. Elde edilen tüm bu iliģkiler araģtırma hipotezlerinin test edilmesi açısından, yapısal eģitlik modelinin uygulanmasını gerekli kılmaktadır. Bu aģamada öncelikle yapısal olarak doğrulanmıģ bağımsız değiģkenlerin ölçme modelleri

80 67 ile bağımlı değiģkenin ölçme modeli arasındaki iliģkilerin ortaya çıkarılması, daha sonra ise tüm değiģkenler arasındaki iliģkiler ele alınarak, teoriye uygun olarak oluģturulan modellerin test edilmesi gerekmektedir. AraĢtırma hipotezlerine paralel olarak; öncelikle her bir bağımsız değiģkenin bağımlı değiģken üzerindeki etkisi ortaya çıkarılacaktır. Bu doğrultuda algılanan sosyal desteğin alt boyutları olan algılanan örgütsel destek, algılanan yönetici ve çalıģma arkadaģı desteği ile bağımlı değiģken olan iģ performansı arasında yapısal eģitlik modeli oluģturularak sırasıyla test edilmesi amaçlanmaktadır. Daha sonra ise algılanan sosyal destek ile iģ performansı iliģkisinde iģe bağlılığın aracı rolleri araģtırılacak ve bütün değiģkenlerin analize dahil edilmesi sonucu ortaya çıkan yapısal model test edilecektir. Bu sayede iģ performansına doğrudan veya dolaylı etkisi bulunan değiģkenler ortaya çıkarılabilecektir Yapısal EĢitlik Modellerinin Test Edilmesi ve Bulgular AraĢtırmanın birinci hipotezini test etmek amacıyla algılanan sosyal desteğin alt boyutları olan algılanan örgütsel destek, algılanan yönetici desteği ve algılanan çalıģma arkadaģı desteği ile iģ performansı arasında oluģturulan yapısal eģitlik modeli ġekil 2 de sunulmuģtur. OluĢturulan modele doğrulayıcı faktör analizi yapılmıģtır. Modeldeki ölçeklerde bazı maddelerin birbirinden yeterince ayrıģmaması nedeniyle algılanan örgütsel destekten 3 madde ( ÇalıĢtığım kurum Ģikâyetlerimi görmezden gelir, ÇalıĢtığım kurum benim refahımı (iyiliğimi) gerçekten umursuyor, ÇalıĢtığım kurum bana çok az ilgi gösteriyor. ), algılanan çalıģma arkadaģı desteğinden 1 madde ( ÇalıĢma arkadaģım iģimi mümkün olduğu kadar ilginç hale getirmek için uğraģır. ), iģ performansından ise 4 madde ( Sorumluluğumdaki görevleri yeterli düzeyde yerine getiririm, ĠĢ tanımımda yer alan sorumlulukları yerine getiririm, Amirimle uyumlu olarak çalıģırım, ĠĢe gelemeyeceğim bir durumda önceden haber veririm. ) modelden çıkarılmıģtır. Çıkarılan bu maddelerden sonra Tablo 5 te yer alan değerlerin model uyum indeksine göre modelin geçerli ve toplanan verilerle uyumlu olduğu söylenebilir.

81 68 ġekil 2: Algılanan Sosyal Destek Boyutları ile ĠĢ Performansı Yapısal Regresyon Modeli Tablo 5: Algılanan Sosyal Destek Boyutlarıyla ĠĢ Performansı Yapısal Regresyon Modeli Uyum Ġndeksleri x² x²/sd IFI TLI CFI RMSEA 669,994 1,982,903,891,902,057 Doğrulayıcı faktör analizi ile model uyum verilerinin istenilen düzeyde olması sonucu ġekil 3 te görüldüğü gibi gözlemlenen değiģkenlerle analize devam edilmiģtir.

82 69 ġekil 3: Algılanan Sosyal Destek Boyutlarıyla ĠĢ Performansı Yapısal Regresyon Analizi AraĢtırmanın ilk üç hipotezini test etmek için yapılan bu analiz sonucu birinci hipotez reddedilmiģ, ikinci ve üçüncü hipotez doğrulanmıģtır. Algılanan örgütsel desteğin iģ performansına etkisi anlamlı çıkmamıģtır. Algılanan yönetici ve çalıģma arkadaģı desteğinin iģ performansına etkisi ise %95 güvenilirlik oranı ile anlamlı çıkmıģtır. Bu analize iliģkin değerler Tablo 6 da görülebilir. Tablo 6: Algılanan Sosyal Destek Boyutlarıyla ĠĢ Performansı Yapısal Regresyon Analizi Sonuçları (Standardize EdilmiĢ) Yol Β P ĠĢ Performansı <--- Algılanan Örgütsel Destek,104,098 ĠĢ Performansı <--- Algılanan Yönetici Desteği,305 *** ĠĢ Performansı <--- Algılanan ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği,308 *** Algılanan örgütsel desteğin iģ performansını etkilememesi sonucu algılanan örgütsel destek modelden çıkarılmıģtır ve iģe bağlılığın aracı etkisini araģtırabilmek için algılanan yönetici ve çalıģma arkadaģı desteğinin iģ

83 70 performansı boyutlarına olan etkisi detaylı bir biçimde incelenerek analize devam edilmiģtir. Algılanan yönetici desteği ile çalıģma arkadaģı desteğinin iģ performansı boyutlarına etkisine iliģkin model ġekil 4 te görülebilir. ġekil 4: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile ĠĢ Performansı Boyutlarının Yapısal Regresyon Modeli Yapılan analiz sonucu Tablo 7 de görülen değerler elde edilmiģtir. Model uyum indeksine göre elde edilen değerler neticesinde modelin geçerli ve toplanan verilerle uyumlu olduğu söylenebilir. Tablo 7: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile ĠĢ Performansı Boyutları Yapısal Regresyon Modeli Uyum Ġndeksleri x² x²/sd IFI TLI CFI RMSEA 429,451 2,334,906,892,905,067

84 71 ġekil 5: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı Yapısal Modeli Yapılan analize göre hem algılanan yönetici desteği hem de çalıģma arkadaģı desteğinin iģ performansı boyutlarına etkisi olumlu ve anlamlıdır. Bu analize iliģkin değerler ġekil 5 ve Tablo 8 de görülebilir. Tablo 8: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile Rol Ġçi ve Rol DıĢı ĠĢ Performansı Yol Analizi Sonuçları (Standardize EdilmiĢ) Yol Analizi Β p Rol Ġçi ĠĢ Performansı <--- Algılanan Yönetici Desteği,248 *** Rol Ġçi ĠĢ Performansı <--- Algılanan ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği,145,002 Rol DıĢı ĠĢ Performansı <--- Algılanan ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği,324 *** Rol DıĢı ĠĢ Performansı <--- Algılanan Yönetici Desteği,296 *** ***p<0,0001 Algılanan yönetici ve çalıģma arkadaģı desteği ile iģ performansı boyutları arasındaki iliģki analizinden sonra iģe bağlılığın bu iliģkideki aracı etkisine bakılmıģtır. Bu bağlamda geliģtirilen yapısal eģitlik modeli ġekil 6 da sunulmuģtur.

85 72 ĠĢe bağlılık ġekil 6: Algılanan Yönetici ve ÇalıĢma ArkadaĢı Desteği ile ĠĢ Performansı Boyutlarının ĠliĢkisinde ĠĢe Bağlılığın Aracı Etkisine ĠliĢkin Yapısal Regresyon Modeli