Institute of Social Science

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Institute of Social Science"

Transkript

1 Namik Kemal University Institute f Scial Science N : 02 / 2010 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması Salih Ertör Pınar Ertör Akyazı

2 Kapak Sayfasının Arkası Bu sayfa bş bırakılmıştır.

3 Salih Ertör Pınar Ertör Akyazı Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması Ssyal Bilimler Metinleri 02 / 2010 Namık Kemal Üniversitesi Ssyal Bilimler Enstitüsü, Tekirdağ Namık Kemal University, Institute f Scial Science, Tekirdag Ssyal Bilimler Metinleri ISSN (Print) ISSN (Internet) Ssyal Bilimler Metinleri Namık Kemal Üniversitesi Ssyal Bilimler Enstitüsü tarafından nline ve basılı larak ssyal bilimlerin farklı alanlarında yapılan çalışmaların duyurulması ve kamu yu ile paylaşılarak tartışmaya açılmasına yönelik larak yayınlanan akademik hakemli ve süreli bir yayındır. Çalışmada öne sürülen görüş ve düşünceler yazara ait lup Namık Kemal Üniversitesi Ssyal Bilimler Enstitüsünü bağlamaz. İndirme Adresi: Namık Kemal Üniversitesi Ssyal Bilimler Enstitüsü Değirmenaltı Yerleşkesi TR Tekirdağ Tel: Faks: E-Psta: ssyalbilimler@nku.edu.tr

4 İç Kapak Sayfasının Arkası Bu sayfa bş bırakılmıştır.

5 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması Özet: Bir şirkette İnsan Kaynakları plitika ve stratejilerinin başarı göstergelerinin en önemlilerinden biri şirketteki persnel devir ranı dır. Bu ranın yüksek lması, genelde şirketin nitelikli ve sadık persneliyle birlikte bilgi ve tecrübe birikimini, dlayısıyla da rekabet gücünü giderek kaybetmesi anlamına gelir. Başka iş alternatifi lmayıp memnun lmadığı şirkette kalmayı tercih eden persnelin de ilgi ve mtivasynunun azalması şirketlerin kayıplarını daha da arttırır. Bu göstergenin yapısının ve nedenlerinin analizi ve gereken dğru tedbirlerin alınması sadece çalışanların memnuniyet ve bağlılığını arttırmakla kalmayacak şirkete uzun vadede önemli ve kalıcı finansal yararlar da sağlayacaktır. Bu makalede, yetkin persnelin firmada tutulmasını amaçlayan, kısa ve uzun vadeli uygulama örneklerine yer verilmiştir. Anahtar kelimeler: çalışan bağlılığı; persnel devir ranı; çalışanların şirkette tutulması Retentın Of Cmpetent Emplyees By The Cmpany Abstract: One f the mst imprtant success indicatrs f human resurces strategies and plicies is the emplyee turnver rate. A high rate indicates that the cmpany is lsing its valuable persnnel tgether with knwledge and experience and this means that it is becming less cmpetitive. Under such circumstances thse wh chse t stay in the cmpany due t lack f alternatives, will als have lwer mtivatin levels that aggravates the lsses fr the cmpany. Analysing this rate and the reasns behind it and subsequently taking the necessary crrective measures will nt nly increase the satisfactin and cmmitment levels f emplyees and will therefre imprve the retentin rate, but als bring abut lngterm financial benefits fr the cmpany. In this paper sme practical examples are presented that can be used fr bth shrt term and lng term measures. Keywrds: emplyee cmmitment; persnnel turnver; retentin 5

6 Ssyal Bilimler Metinleri İçindekiler I. Giriş... 7 II. Çalışan Bağlılığı ve Persnel Devir Oranı... 8 III. Yüksek Pesnel Devrinin Olumsuz Etkileri... 9 IV. Persnel Neden İşten Ayrılır Çıkış Mülakat Frmu Örneği Persnel Devir Oranı Analizi V. Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması İçin Uygulamaya Yönelik Önlem ve Öneriler Kısa Vadeli Yaklaşım Mdeli Başlıca Nedenleri Belirle Kilit Persneli ve Risk Grubunu Belirle Önlemleri Tanımla Uygula Takip ve Kntrl Uzun Vadeli Sistematik Yaklaşım VI. Snuç ve Öneriler Kaynakça

7 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması I. Giriş Çalışanların şirketlerin en önemli sermayesi lduğuna dair yazı, knuşma, seminer ve knferansları sürekli kuyr, duyuyr, izliyruz. Mtivasyn teri ve teknikleri, bağlılık ve memnuniyet anketleri, testler, sertifikalar hep gündemde. Yöneticiler ve insan kaynakları uzmanları yönetim gurularını izlemek için döviz bazında yüklü para ödeyip büyük knferans salnlarını dlduruyr. Hayranlıkla takip ettiğimiz knuşmalardan aldığımız ilhamlarla dlu larak şirketlerimize geri dönünce sabırla bizi bekleyen maillerimiz içerisinde en azından bir veda mesajı buluruz. Şirkette herkese gönderilmiş All Users ler. Bakalım gene kim gidiyr ve ne yazmış veda mesajı larak 1996 yılından beri çalışmakta lduğum şirketimden 15 Eylül itibariyle ayrılıyrum. Çalıştığım süre byunca göstermiş lduğunuz arkadaşlık ve destek için teşekkür ederim. Hayatınız byunca sağlık, mutluluk ve başarılar dilerim. Hşçakalın Sanırım İK Yöneticisi başta lmak üzere bazı yöneticiler, üzülüyr biraz da kızıyrlar çaresizlikten bu mesajlara. Nasıl üzülmesinler ki! Aralarından birinin aklından geçene bakalım: Özene bezene planladığımız ve uyguladığımız işe alma sürecimiz en mdern mett ve teknikleri içeriyr. Persnel ilanlarımız, üniversitelerde kariyer günlerine katılımlarımız, staj sistemimiz, adaylara uyguladığımız yetkinlik bazlı mülakat teknikleri, testler, görüşmeler, rekabetçi maaş sistemimiz ve ssyal haklarımızı içeren bir hizmet sözleşmesiyle her yıl n binlerce müracaat içerisinden yaklaşık yüz beyaz yakalı persnel istihdam ediyruz. Daha ilk günden itibaren kendilerini geliştirebilmeleri için her türlü eğitim imkanını sunuyr ve mdern insan kaynakları yönetimi sistem ve yöntemlerini uyguluyruz. Daha ne yapalım? Tüm bu şartlara rağmen ben ayrılıyrum, tüm yönetici arkadaşlarıma teşekkür ederim, sizlerle çk güzel bir zaman geçirdim ve çk şey öğrendim, sizi özleyeceğim türünden bir mesaj esasında tüm şirket yöneticileri tarafından sn derece ciddiye alınmalıdır. Çünkü stratejik larak yönetilmesi gereken bir lguyla karşı karşıya bulunmaktadır yönetici ve şirketler. Biz çk iyiyiz, bu gençler değişti, hiç kıymet bilmiyr türünden yaklaşımların kimseye yararı lmayacaktır. Yetkin persneli işe almak, mtive etmek, geliştirmek kadar hatta daha da önemli larak bu çalışanları şirkette tutabilmek gittikçe daha fazla önem kazanmaktadır. 7

8 Ssyal Bilimler Metinleri II. Çalışan Bağlılığı ve Persnel Devir Oranı Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz ilkesinden hareketle yetkin çalışanların şirkette tutulması sürecinde başarı ölçüm kriteri larak persnel devir ranları kullanılmaktadır. Persnel devir ranı genelde bir yıl içerisinde işten ayrılanların yıl içerisinde çalışan rtalama persnel sayısına bölünmesi suretiyle hesaplanır. Burada uygulamada rtaya şu sru çıkmaktadır: İşten ayrılan tüm persnelin bu sayıya dahil edilmesi gerekir mi? Şirket üst yönetimine daha açıklayıcı ve yönlendirici bilgi verilebilmesi açısından ayrılan persnelin içerisinden örneğin emekliye ayrılan, askere giden veya sözleşmesinin süresi bittiği için ayrılanları ayıklamak daha dğru lmaz mı? Bu sru tamamen yerinde lup persnel devir hesaplamasında çeşitli kategrilere göre frmülün uygulandığı görülmektedir. Örneğin etkilenebilir (maaş ve iş değişikliği ile önlenebilecek işten ayrılmalar) veya etkilenemez (askerlik ve ailevi nedenlerle rtaya çıkan ve şirketçe etkilenmesi mümkün görülmeyen) işten ayrılmalar, hatta arzulanan (şirketin kriz esnasında aktif larak persnel azaltmasına gitmesi) ve arzulanmayan (şirketin ayrılmasını hiç istememesine rağmen istifa ederek ayrılan nitelikli persnel) devir ranları gibi alt başlık veya gruplamalara uygulamada sıkça rastlanmaktadır. Knuya açıklık getirebilecek, srulara cevap verebilecek her türlü analizin yapılması sn derece dğaldır. Sıkça karşılaşılan bir sru da şudur: Nrmal persnel devir ranı diye bir rakam var mıdır? Varsa bu ran kaçtır? Ülkelere, sektörlere, şirketlere göre değişir mi? Hangi rana kadar şirket yönetimi bunu dğal görmeli, ne zaman tedirgin lmalı veya alarma geçmelidir? Bu srulara genel bir cevap vermek mümkün değildir. Burada belirtmek ve uyarmak istediğimiz knu şudur: Şirketlerin çğu persnel devir ranı hesabı dahi yapmamaktadır ve/veya bu knuda tedbir almaktansa ayrılanların yerine sürekli yeni persnel almayı dğal görmektedir. Bu davranış ve tutumun en büyük zararı şirkete lmakla beraber, çalışanlar ve tplum açısından da büyük kayıplar söz knusudur. Türkiye İşverenler Sendikası TİSK in bir araştırmasına göre rtalama persnel devir ranı %25 tir. Bu araştırma Türkiye de tmtiv, beyaz eşya, basın-yayın gibi alternatifi az lan sektörlerde rtalama çalışma sürelerinin daha uzun, perakende, teknlji, telekm gibi sektörlerde daha kısa lduğunu belirtiyr. İnşaat sektöründe persnel devir ranı ise %65 larak tespit edilmiş. Almanya da Schenkel&Partner Danışmanlık şirketince yapılan araştırmalar ise %13 lük persnel devir ranının Almanya da rtalama değer lduğunu belirtmektedir. Bu araştırmalar 8

9 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması aynı zamanda persnel devir ranının 500 ün üzerinde persnel çalıştıran şirketlerde daha az (%3), küçük şirketlerde ise %19 ve üzeri lduğunu göstermektedir. Yine Türkiye de Otmtiv Sanayi Derneği (OSD) üyesi büyük tmtiv şirketlerinin kendi aralarında yaptıkları araştırmalarda persnel devir ranının beyaz yakalı persnelde mavi yakalılara kıyasla çk daha yüksek lduğu görülmektedir. Bunun nedeni şirketlerin özellikle üniversite mezunu, lisan bilir tecrübeli ve yetkin eleman temin etmekte sıkıntı çekmeleridir. Üniversite ve mezun sayılarının artmasına ve yüksek işsizlik ranına rağmen şirketler nitelikli uzman ihtiyacını birbirinden eleman transfer yluyla karşılamaya çalışmaktadırlar. Almanya da Otmtiv Sanayiinde sekiz büyük şirketi kapsayan bir araştırma ise 2007 yılında yaklaşık %4 lük bir persnel devir ranını göstermektedir. Beyaz yakalıların devir ranı mavi yakalılara kıyasla bir miktar yukarıda lmakla birlikte bu fark sadece %1 civarındadır. Persnel devir ranı, şüphesiz çalışan bağlılığının önemli göstergelerinden biri labilir; ancak bu yazı ağırlıklı larak persnelin işten ayrılması knusuna daklanacak ve terik açıklama ve tartışmalardan ziyade uygulamaya yönelik bir yaklaşım izlenecektir. III. Yüksek Persnel Devrinin Olumsuz Etkileri Göreceli larak yüksek bir persnel devrinin aşağıdaki lumsuz etkileri her zaman göz önünde tutulmalıdır: - Ayrılan persnel ile birlikte kayblan bilgi, tecrübe (knw hw) ve bu nedenle katlanılan aksaklıklar, verimsizlik ve maliyetler - Yeni persnel aranması, temini - Yeni persnelin eğitimi, geliştirilmesi - Nitelikli bir persnelin şirketten ayrılmasının diğer çalışanlara vereceği lumsuz mesaj, şirket imaj kaybı Yüksek persnel devrinin lumsuz etkileri ve maliyetleri dışında diğer kayıplar da söz knusu labilmektedir. Örneğin ayrılmayı planlayan veya şirket tarafından belirli bir süre içerisinde ayrılması gerektiği kendisine ihbar edilen kişinin veriminde düşüş başlaması muhtemeldir. Araştırmalar her ayrılan persnelin ayrıldığı şirkete rtalama bir ile iki yıllık maaşı tutarında bir maliyete neden lduğunu belirtmektedir. Almanya da Gallup GmbH nın araştırmasına göre 300 kişinin çalıştığı bir şirkete %15 devir ranının kaybı yıllık yaklaşık 1 milyn, 2500 kişi çalıştıran bir şirkete ise 7 milyn tutarındadır. Olaya sadece maliyet açısından değil 9

10 Ssyal Bilimler Metinleri muhtemel gelir kaybı ve nitelikli persnelin şirkette kalması durumunda sağlanabilecek uzun vadeli stratejik avantajlar açısından baktığımızda yetkin çalışanların şirkete bağlanmasının şirketler için stratejik bir başarı faktörü lduğu daha klay anlaşılacaktır. IV. Persnel Neden İşten Ayrılır? Persnelin askerlik hizmeti, hastalık, kaza, vefat, v.s. nedenlerle iş göremez hale gelmesi haricinde özellikle kendi iradesi ile ayrılarak başka iş yerine geçmesi veya işveren tarafından eknmik veya perfrmansı ile ilgili gerekçelerle işten çıkarılması uygulamada sıkça rastlanan nedenlerdir. Çalışanların gerekli perfrmans veya yetkinlik kriterlerine uymamaları nedeniyle işten çıkarılmaları da muhakkak önemlidir ve bazı lumlu etkileri lsa da genelde lumsuz etkileri ağır basacağından bu knu da ayrıca incelenmeli ve özellikle persnel seçimi sürecinde alınacak tedbirlerle bu ran da düşürülmeye çalışılmalıdır. Biz burada özellikle çalışanın kendi iradesiyle işten ayrılma kararı vermesinin nedenleri üzerinde duracağız. Bu nedenlerin başlıcaları: - Maaş tatminsizliği (piyasaya kıyasla gelir seviyesi ve şirket maaş sistemi) - Eğitim ve gelişme imkanlarının kısıtlı lması - Kariyer ve hiyerarşik ilerlemede görülen srunlar - Yönetim ve yönetici davranışı ile ilgili srunlar - İş içeriğinin tatminkar lmaması - Çalışma kşullarının yetersiz lması (işyerinin uzaklığı, çalışma saatleri v.s.) - İş sözleşmesiyle tanınan ssyal haklar ve imkânlar (ikramiye, sağlık sigrtası, iş yeri emekliliği v.s.) Yukarıda sayılan nedenlerin biri veya birden fazlası işten ayrılmada etkili labilir. Daha değişik nedenler de münferit laylarda görülebilir. Nedenlerin ağırlıkları da kişilere veya şirketlere göre değişik labilir ve zaman içerisinde değişebilir. Ancak gözden kaçırılmaması gereken husus bu nedenlerin büyük bir çğunun kısmen veya tamamen yönetici tarafından etkilenebilir lduğudur. 10

11 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması Bu nedenlerle şirketlerin işten ayrılmalarda sistematik larak çıkış mülakatları yapmaları, bunları dkümante etmeleri ve analiz çalışmaları yapmaları etkin insan kaynakları yaklaşımı açısından lmazsa lmaz bir uygulamadır. Bu veriler ışığında persnel devir ranlarının yönetilmesi de yöneticilerin rtak srumluluğudur. Aşağıda Türkiye de faaliyet gösteren ve 5000 kişi istihdam eden uluslararası bir tmtiv şirketinde kullanılan çıkış mülakat frmu ve bu frmların analizine ilişkin örnekler verilmektedir Çıkış Mülakat Frmu Örneği Aşağıda bir çıkış mülakat frmunda srulan sruları görmektesiniz. AYRILMA KARARINI ALMANIZDA etkili lan faktörleri x kyarak belirtiniz. Yaptığım işin yğunluğu fazlaydı Yaptığım işin yğunluğu azdı Çalıştığım rtamın kşulları (ısı, tz, ses v.b.) kötüydü Aldığım ücret diğer kuruluşlardaki benzer işlere göre yetersizdi Aldığım ücret şirketteki diğer benzer işlere göre azdı Yaptığım işten tatmin lmuyrdum Kuruluşun rganizasyn yapısı ilerleme imkanı vermiyrdu İşteki başarı ilerleme imkanı yaratmıyrdu Kuruluşun iş güvencesi yktu Yaptığım iş mesleki gelişmemi sağlamıyrdu Yaptığım işte yetkisiz srumluluk söz knusuydu Kuruluştaki iş ilişkileri (arkadaşlık) ldukça kötüydü Bir üst amirin tutumu lumsuzdu Kuruluşta mesleğimle ilgili başka bir işte çalışabilirdim Diğer (belirtiniz)... 11

12 Kıdem Bazında Persnel Devir Oranı Özeti Persnel Devir Oranı Bölüm Bazında Persnel Devir Oranı Özeti Persnel Devir Oranı Ssyal Bilimler Metinleri 4.2. Persnel Devir Oranı Analizi Aşağıdaki tabl özellikle hangi bölümlerden daha fazla persnel ayrıldığını göstererek nedenlerin araştırılması, yöneticilerin hassaslaştırılması ve önlemlerin alınmasında bilgi desteği sağlar. Tabl 1: Bölüm Bazında Persnel Devir Oranı Özeti Bölümlere Göre Analiz İnsan Kaynakları Çıkış sayısı aylık devir ranı Çıkış sayısı 12 aylık devir ranı Çıkış sayısı 10 aylık devir ranı 12 aylık devir ranı Organizasyn ve IT Yönetimi Otbüs Geliştirme Kamyn Geliştirme Satınalma CEO Tplam Finans Tplam Otbüs Üretim Tplam Kamyn Üretim Tplam Satış ve Pazarlama Tplam TOPLAM Aşağıdaki tabl ise işten ayrılanların şirketteki kıdem sürelerinin bölümler bazında analiz edilmelerine ve böylece örneğin yeni işe alınanların şirketten, görev ve yöneticilerinden ne ölçüde memnun lduklarını tespit etmeye imkan sağlar. Bu suretle şirket örneğin işe alma plitikasını test edebilir ve gerekli düzeltmeleri yapabilir. Tabl 2: Kıdem ve Bölüm Bazında Persnel Devir Oranı Özeti Kıdeme Göre Analiz İnsan Kaynakları >..=24 ay 24<..=48 ay..>48 ay >..=24 ay 24<..=48 ay..>48 ay >..=24 ay 24<..=48 ay..>48 ay Organizasyn ve IT Yönetimi Otbüs Geliştirme Kamyn Geliştirme Satınalma CEO Tplam Finans Tplam Otbüs Üretim Tplam Kamyn Üretim Tplam Satış ve Pazarlama Tplam TOPLAM Devir Oranı Dağılımı 12

13 Çıkış Sebebi Bazında Persnel Devir Oranı Özeti Persnel Devir Oranı Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması Aşağıdaki Tabl ise yıllar itibariyle çıkış nedenlerindeki gelişmeyi işçi, memur, yönetici gibi çalışan gruplarına ayrılmış bir şekilde özetlemektedir. Bu suretle ayrılma nedenleri daha ayrıntılı incelenerek alınacak önlemler hedef gruplara göre farklılaştırılabilir. Tabl 3: Çıkış Sebebi ve Yönetici/Yönetilen Bazında Persnel Devir Oranı Özeti Kısım Müdürü Grup Şefi Memur Kısım Müdürü Grup Şefi Memur Kısım Müdürü Grup Şefi Memur İş memnuniyetsizliği Yönetici davranışı Kariyer beklentisi Ücret tatminsizliği Fabrikaya uzaklık Serbest meslek Yurtdışı/ailevi sebepler/nmm Mutabakatlı ayrılma Perfrmans düşüklüğü Emeklilik,askerlik, ölüm Sözleşme süresi bitimi TOPLAM V. Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması İçin Uygulamaya Yönelik Önlem ve Öneriler Şirketler uzun vadeli başarı sağlayabilmek ve başarılarını kalıcı kılabilmek için çalışan bağlılığını kritik bir başarı faktörü larak görmeli ve bu knuda aktif lmayı kararlaştırmalıdır. Kısa vadeli ve geçici iyileştirme sağlayabilecek önlemler alma veya srunun esasına inmeden yüzeysel bir şekilde belirtilerle mücadele yerine uzun vadeli sistematik bir yaklaşımı benimsemek, bu knuda başarılı lma ihtimalini de önemli ölçüde arttıracaktır. Aşağıda, şirketlerin kendi ihtiyaç, imkan ve kültürlerine uyarlayabilecekleri pragmatik bir mdel bu knuda örnek larak sunulmuştur. 13

14 Ssyal Bilimler Metinleri 5.1 Kısa Vadeli Yaklaşım Mdeli 5. Takip ve Kntrl 1. Başlıca Nedenleri Belirle 4. Uygula Persnel Devir Oranı Yönetimi 2. Kilit Persneli ve Risk Grubunu Belirle 3. Önlemleri Tanımla Şekil 2: Kısa vadeli yaklaşım mdeli Başlıca Nedenleri Belirle Önceki bölümlerde gerek çıkış mülakatlarından edinilen bilgilerin gerekse diğer anket ve perfrmans görüşmesi gibi vesilelerle edinilen bilgilerin tpluca analiz ve değerlendirilmesinin önemini belirtmiştik. Bu mdelimiz kısa vadeli bir tedbirler paketinin acilen uygulanmasını öngörmesine rağmen geçerli nedenler üzerinde genel bir çerçevenin belirlenmiş lmasında yarar görmekteyiz. Aslında şimdiye kadar bu knuda yapılan çalışma ve araştırmalar bu genel çerçeveyi yeterince tanımlamıştır. Bir örnekle anımsayalım: Aşağıdaki tabl dört ana başlıkta çalışan bağlılığını etkileyen faktörleri tplamaya çalışmıştır. Yapılan işin içeriği, kişisel gelişime ve mtivasyna katkısı gibi faktörler bir grupta tparlanırken en önemli faktörlerin başlarında geldiğini her vesileyle gördüğümüz yöneticinin ve nun yetkinlik ve davranışları ile şirketin imajı, kültürü, sağladığı iş yaşam dengesi gibi şartlar üçüncü grupta tplanmıştır. Sn kategride ise ücret seviyesi ve sistemlerinin önemi vurgulanmıştır. 14

15 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması Şekil 3: Çalışan bağlılığını etkileyen faktörler İŞ (içerik, kariyer imkanları v.s.) Şİ RKET Çalışan Bağlılığı (kültür, imaj, çalışma şartları v.s.) YÖNETİCİ (yönetim yetkinliği, destek, iletişim v.s.) ÜCRET (ücret düzeyi, sistemi v.s.) Kilit Persneli ve Risk Grubunu Belirle Hiç kimse vazgeçilmez veya yeri dldurulamaz değildir ilkesi sıkça telaffuz edilse de şirketlerde önemli uzmanlık, bilgi ve tecrübe birikimi gerektiren, yetiştirilmesi uzun yıllar alan, kaybından büyük endişe duyulan kilit persneli belirlemeyi ve bunun en kestirme ylu larak da İK Yöneticilerinin bölüm yöneticileriyle görüşerek snuçların gereken gizlilikte dkümantasynunu önerebiliriz. Bu görüşmede değerli knw hw sahibi kişilerin yanında piyasa değeri yüksek lan üst düzey yetkinliğe ve ptansiyele sahip geleceğin yönetici adaylarının da tekrar tespit ve teyit edilmelerinde yarar vardır. Piyasada aranılan, bilgi, tecrübe ve niteliklere sahip lmasının yanında çeşitli kişisel nedenlerle şirket değiştirmeye eğilimli lan risk grubu da aynı görüşmede aynı basit yöntemle tespit edilebilir. Uygulamada kullanılan bu tür bir örnek aşağıda gösterilmiştir. 15

16 Ssyal Bilimler Metinleri Kilit Persnel ve İşten Ayrılma Riski Tespit Tablsu Sicil Adı Syadı Kısım Statü Ünvan İşe giriş Maaş Kıdem Kilit Persnel tanımına girer mi? 1- çk yüksek randa 5- çk düşük randa İşten Ayrılma Riski 1- çk yüksek 5- çk düşük Bilgisayar destekli daha kapsamlı anketlerin hem yöneticiler hem de çalışanlar için kullanılması ve snuçların entegre edilmesi gibi yaklaşımları büyük şirketler için ve uzun vadeli yaklaşımlar kapsamında önermek isteriz. Gerek risk grubunun, gerekse kilit persnelin belirlenmesinde İK ve departman yöneticisinin tanım, yöntem ve amaç knusunda mutabık lmasında yarar vardır. Aksi takdirde örneğin bölüm yöneticisinin bu kişilerin sayısını yüksek tutarak maaş v.s. şartlarında artış umması, İK yöneticisinin ise en az sayıda yüksek risk grubuna daklanarak şirket kaynaklarının daha rasynel kullanılması için uğraşması dğal labilir. Burada faydaları dengeleyen bir uzlaşmanın bulunması ve şirket düzeyinde tüm bölümlerde aynı kriterlerin tutarlı uygulanması önemlidir. Unutulmamalıdır ki uygulamada persneli daha uzun süreli şirkete bağlamak için hazırlanan önlemler paketinin şirket üst yönetimince kalıcı maliyet artışlarına neden lmaları gerekçesiyle kabul edilmedikleri durumlara sıkça rastlanmaktadır. Bu görüşmelerde ayrıca mevcut bilgi, istatistik ve verilerden de azami ölçüde faydalanılmalıdır. Örneğin bölümün persnel devir ranı, bölümden daha önce ayrılanların çıkış anketlerinde gösterdikleri gerekçeler, mevcut perfrmans ve ptansiyel değerlendirmeleri ve görüşmelerinden alınan geri bildirimler, yararlanılan bilgiler arasında yer alacaktır Önlemleri Tanımla Buradaki önerimiz tamamen pragmatik larak ve kişi/lay bazında tedbirlerin vakit geçirmeden tanımlanması ve uygulamaya geçilmesidir. Şirket plitika ve süreçlerine sadık kalınması esas lmakla birlikte, gerekli durumlarda esneklik gösterilmesi de önemlidir. Bireysel önlemlere örnek larak sıra dışı maaş ayarlamaları veya yüksek risk grubuna giren ve kaybını göze alamayacağımız önemli yetkinliklere sahip çalışanımızla yapılacak açık ve 16

17 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması yapıcı bir görüşme ve bu görüşmede belirlenecek bir bireysel gelişim planı gibi önlemleri sayabiliriz. Kilit persnel larak belirlenen kişiyle yapılacak böyle bir görüşmenin yaratacağı lumlu etkinin küçümsenmemesi gerekir. Ayrıca kısa vadeli bir önlem larak yasal lanak varsa ve şirket kültürü müsaade ediyrsa, yüksek maliyetli eğitim yatırımı yapılacak kişilerde belirli bir mecburi hizmet süresine uyulmazsa, eğitim masraflarının kısmen geri isteneceğine dair bir anlaşma düzenlenebilir Uygula İş yaşamı görüşülüp kararlaştırıldığı halde gerçekleştirilmeyen insan kaynakları uygulamaları ile dludur. İyi niyet gerekli ancak yetersizdir. Burada yönetim ve yöneticilerin çalışanlarla ilgili knuları içten benimsemeleri ve hedeflerinin içine öncelikli larak dahil ederek diğer hedeflerinin gerçekleştirilmesinde gösterdikleri özen ve disiplini göstermeleri öncelikle önemlidir. İnsanlar şirketlerini cazip bularak işe girerler, kötü yönetim ve yöneticiler nedeniyle işten ayrılırlar deyiminde gerçeklik payı yüksektir Takip ve Kntrl Sürecin kalitesinin ve etkinliğinin sürekli izlenmesi ve belirli aralarla değerlendirilerek gerekli düzenlemelerin yapılması hem istenen başarının elde edilmesi hem de kalıcılığın sağlanması açısından esastır Uzun Vadeli Sistematik Yaklaşım Uzun vadeli yaklaşım da ana hatlarıyla kısa vadeli yaklaşımdaki yöntem ve adımları içermekle birlikte şirketin uzun vadeli insan kaynakları strateji, süreç ve plitikasıyla entegre lması açısından kalıcı ve çk yönlü başarı sağlaması sebebiyle esas yapılması gerekendir. Bu kapsamda knu daha işe alma sürecinden başlanarak ele alınır ve uzun vadeli persnel planlaması içerisinde yönetilir. Bu çerçevede yapılabilecekler şunlardır: - Şirkette başarılı ve üst düzeyde bağlılık gösteren persnelin prfilinin belirlenerek yeni işe gireceklerin yetkinlik prfilinin tespitinde bu snuçlardan faydalanılmalıdır, - Görevin gerektirdiği niteliklerin altında ve üzerinde nitelikte persnel alımından kaçınılmalıdır. Bilinçli larak daha üst nitelikte persnel alınması durumunda bu 17

18 Ssyal Bilimler Metinleri durumun açıkça tespiti, paylaşılması ve tatminsizliğin önlenmesi için gerekli bireysel gelişim planının (rtasyn, vs..) başlangıçtan itibaren yapılması, - Yüksek persnel devir ranlarının ilk etapta yöneticilerin srumluluğunda lan bir yönetim knusu lduğunun bilinmesi ve kabullenilmesi. Yönetici hedeflerinde ve yönetici değerlendirilmelerinde persnel bağlılığının sağlanması veya yükseltilmesi knularının yer alması. Yukarıdaki önlemler alınmazsa birim yöneticisinin işin gerektirdiği niteliklerin çk üstünde bir prfile sahip çalışan ihtiyacını insan kaynaklarına bildirmesi, işinden tatmin lmayan persnelin daha snra başka bölümlere ve görevlere transferine sıcak bakmaması ve çalışan işten ayrılınca bundan şirketin insan kaynakları ve ücret plitikasının yetersizliğini srumlu tutması sıkça görülen bir durumdur. Yöneticilerin düzenli larak çalışanlar tarafından değerlendirilmesi ve bu snuçların şirket üst yönetim tarafından ciddiye alınması bu knuda önemli katkı sağlayabilir: Şirketin değer ve perfrmans daklı bir kültür luşturması ve bu kültürü özellikle yöneticilerin her fırsatta yaşaması ve yaşatması, tanımlanan ve tüm çalışanlara etkin bir şekilde aktarılan şirket değerlerinin yazıda veya sözde kalması çalışanlarca rahatlıkla gözlemlenebilmekte ve bundan lumsuz snuçlar çıkarılabilmektedir. Bu nedenle şirket belirli sürelerle çalışan bağlılık anketleri yapmalı, snuçları ciddiye alarak çalışanlarla paylaşmalı, tartışmalı ve yl haritaları belirleyerek gerekli önlemleri almalıdır. Bu anketlerde srulan Şirketinizden ne ölçüde memnunsunuz? Şirketinizi başkalarına tavsiye eder misiniz? Şirketinize tekrar başvurur muydunuz? gibi basit srular bağlılık düzeyi knusunda önemli bilgiler vermektedir. Aynı srular birim yöneticisi ile ilgili de aşağıdaki gibi uyarlanarak srulabilmekte ve şirketteki yöneticilerin yetkinliği knusunda önemli bir değerlendirme alınabilmektedir. Yöneticinizden ne ölçüde memnun sunuz? Yöneticinizi şirkete tavsiye eder misiniz? Yöneticinizi aynı görev için tekrar şirkete alır mıydınız? 18

19 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması Ancak daha önceden de belirtildiği gibi bu anketleri muhakkak smut önlemler izlemelidir. Aksi takdirde çalışan bağlılğını ve yönetim yetkinliklerini tespit ve geliştirmek amacıyla yapılan bu anketler kurumlarda ilave beklentiler yaratacak ve beklentilerin yerine gelmemesi ile hayal kırıklığı luşacak ve memnuniyetsizlik artabilecektir. VI. SONUÇ VE ÖNERİLER Yüksek düzeyde bir persnel devir ranı şirketlerde bir yönetim srununun göstergesidir. Şirketler özellikle bilgi ve tecrübe birikimi (knw hw) yüksek kişilerin ayrılması durumunda bu srunu hissetmekte fakat srunun sistematik bir analiz ve özellikle çözümü yluna gitmeyi nadir larak gerçekleştirmektedir. Ancak çalışan bağlılığı düzeyinin düşük lması, yönetilmesi gereken ve yönetilebilir lan stratejik bir srundur. Her ne kadar her şirkete uygun hazır bir reçete -knunun karmaşıklığı ve bireylerin farklılığı nedeniyle- dğal larak yksa da insan kaynakları ile ilgili knuların çğunda lduğu gibi burada da yönetimin ve yöneticilerin srunu tüm byutlarıyla algılaması ve çözüm için srumluluğu üstlenerek harekete geçmesi en önemli husustur. Sadece görünürdeki arazları gidermeye yönelik tedaviler genelde geçici lacağı için srun çk yönlü ele alınarak tüm insan kaynakları plitika, strateji ve süreçlerinde yapılacak kalıcı düzeltmelerle çözülebilir. Burada kruyucu, önleyici tedbirler tedaviden daha iyi snuç verebilir. Yanlış anlamaya neden lmamak için bir hususu da özellikle belirtmekte yarar görmekteyiz. Her ne kadar şirketlerin geleceklerini şekillendirecek, başarılarını ve kalıcılıklarını güvence altına alacak çalışan grubu larak bu yazıda persnel devir ranı açısından yetkin persnel, kilit persnel, yönetici ptansiyeline sahip lanlar, knw hw sahibi lanlar gibi kavramlar kullanılmışsa da özellikle uzun vadeli yaklaşımda uygulanacak lan persnel plitikası tüm çalışanlar için entegre edilmiş bir uyum ve takım anlayışı içerisinde ele alınacağından burada yetkin lan, yetkin lmayan şeklinde bir ayrım söz knusu lmayacak, şirket ve tüm çalışanlar böyle bir yaklaşımdan faydalanacak, daha başarılı ve daha mutlu bir şekilde müşterek hedeflerine ulaşabileceklerdir. Şirketin başarısında ve gelişiminde etkili lduğunu hisseden, takdir edilen ve işiyle birlikte bireysel larak geliştiğini gören insanların bağlılığı da en üst düzeyde lacaktır. 19

20 Ssyal Bilimler Metinleri Kaynakça: Özer, Yaprak (2008). Sabah İşte İnsan, Sn işinizden neden ayrıldınız? (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, Mitarbeiterbindung statt Mitarbeiterfluktuatin, (erişim tarihi 27 Haziran 2007). IHK Industrie und Handelskammer Frankfut am Main, Versteckte Ksten Mitarbeiterfluktuatin: Wechsel vn Leistungsträgern nicht prvzieren (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) Sabah İşte İnsan, Çalışan bağlılığı neden gerekli? (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) IHK Industrie und Handelskammer Frankfut am Main, Versteckte Ksten Mitarbeiterfluktuatin: Wechsel vn Leistungsträgern nicht prvzieren (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) Ivan, Michael-Jerg (2008). Retentin Tl AAP, Daimler AG, şirket içi çalışma. Lauer, Rudlph, Handwerkskammer Drtmund, Fehlzeiten und Fluktuatin Human Capital Partner, pepledynamix, (2004) Impulse zur Mitarbeiterbindung Kallwitz, Sibylle (2008). Mitarbeiterbindung, In guten wie in schlechten Zeiten, (erişim tarihi 22 Temmuz 2007) Knaese, Birgit / Prbst, Gilbert (2001), zf 70. Jg. (2001), Heft 1, Seite 35-41, Wissenrientiertes Management der Mitarbeiterfluktuatin Half, Rbert (2007). Internatinale Studie: Akuter Persnalbedarf und Besrgnis über Mitarbeiterfluktuatin, (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) Dr. Faltin, Lepld (2007). meincach.at, Caching und Unternehmensberatung, Mitarbeiter-Fluktuatin und Mitarbeiter-Bindung Grimme, Dn, Grimme s Tpl Ten Tips t Retain and Mtivate Emplyee (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) Schlz, Christian, Sll und Haben, Mitarbeiterbindung, Börsenblatt für den Deutschen Buchhandel 168 (68/2001), 4. Wlf, Gunther (2008). Checkliste: Mitarbeiterbindung (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) Gertz, Winfried (2007), Lyalität fällt nicht vm Himmel, (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) Paker, Can (2007). Yönetim Sırları, (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) The Gallup Organizatin, Pressemeldung (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) Dr. Argüden, Yılmaz (2004). Dünya Gazetesi, Kurumsal Sadakat Sadakat.aspx (erişim tarihi 22 Temmuz 2008) 20

21 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması 2010 by the authr(s) Salih Ertör İnsan Kaynakları Yöneticisi İnsan Kaynakları alanında 30 yıldır çalışan Ertör, Münih Üniversitesi İşletme Fakültesi nden mezun. İş hayatına Almanya da Mercedes-Benz in Yönetici Geliştirme Prgramı na katılarak başlayan Ertör, 1979 yılında Türkiye ye dönerek Mercedes-Benz Türk A.Ş. de Persnel Planlama ve Ücret Yönetimi Grup Şefi larak işe başladı. Devamında Mali ve İdari İşler Genel Müdür Yardımcısı Asistanlığı ve Genel Sekreterlik görevlerini yürüttükten snra 1985 yılında İnsan Kaynakları Müdürlüğü görevini devraldı. Geçmiş yıllarda PERYÖN Yönetim Kurulu Üyeliği görevinde de bulunan Ertör şu an Otmtiv Sanayicileri Derneği İ.K. Kmitesi Başkanı ve MESS Eğitim Vakfı Yönetim Kurulu üyesi. Bunun yanı sıra çeşitli mesleki dernek ve vakıf üyelikleri de bulunan Ertör, mesleki dergi, kitap ve gazetelere makaleler yazmakta, İnsan Kaynakları, Eğitim, Ssyal Güvenlik, Endüstriyel İlişkiler, Sanayii-Üniversite İşbirliği knularında knferanslar vermekte ve Bahçeşehir Üniversitesi nde İ.K. Prgramı nda Öğretim Üyeliği yapmaktadır. Pınar Ertör Akyazı Pınar Ertör Akyazı 1984 yılında İstanbul da dğdu yılında İstanbul (Erkek) Lisesi nden mezun ldu. DAAD (Alman Akademik Değişim Servisi) bursuyla öğrenim gördüğü Köln Üniversitesi nden 2005 yılında eknmi ve işletme önlisans derecesini aldı. Bğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü nden 2008 yılında lisans derecesini aldı ve aynı kulun Eknmi Bölümü nde Tezli Yüksek Lisans Prgramı na başladı. Halen bu bölümde araştırma görevlisi larak görev yapmaktadır. 21

22

23 Namık Kemal Üniversitesi Ssyal Bilimler Metinleri Namik Kemal University Papers n Scial Science N:02/2010 Yetkin Persnelin Şirkette Tutulması Salih Ertör Pınar Ertör Akyazı N:01/2010 Türkiye de Elektrik Piyasasının Yeniden Yapılanması Sürecine Bir Bakış Cem Dğru N:06/2009 Günümüzde Almanya daki Türk Varlığının Ssyal Yansımaları Oktay Hekimler N:05/2009 Crime Victim Cmpensatin in Germany an verview Yasemin Körtek N:04/2009 Birinci Dünya Savaşı Döneminde Eknmide Bir Kurumsallaşma Çabası: İaşe Nezareti Cem Dğru N:03/2009 Türk Kadınının Tplumsal Knumunun Gelişim Süreci Gülen Özdemir N:02/2009 İnsan Hakları Evrensel Beyannamesinin Kabul Edilişinin 60. Yıldönümünde Taşıdığı Anlam ve Önemi Alpay Hekimler N:01/2009 Avrupa Birliği Ekseninde Türkiye de Tarım Sektöründe Ssyal Güvenlik ve Srunları Teman Akpınar N: 02/2008 Avrupa Birliği Müktesebatı Işığında Türkiye de Çalışma Yaşamında Güncel Gelişmeler Tankut Centel N: 01/2008 Güncel Gelişmeler Işığında Türkiye de İşgücü Piyasası Plitikaları Ve İşsizlik Halinde Sağlanan Yardımlar Alpay Hekimler Namık Kemal Üniversitesi Ssyal Bilimler Enstitüsü Namık Kemal Üniversitesi Değirmenaltı Yerleşkesi Rektörlük Binası 4. Kat Tekirdağ e-psta: ssyalbilimler@nku.edu.tr Ssyal Bilimler Metinleri ISSN (Print) ISSN (Internet)

KONU: KURUMSAL YÖNETİM İLKELER (KURUMSAL YÖNETİM TEBLİĞİ SERİ II NO:17.1)

KONU: KURUMSAL YÖNETİM İLKELER (KURUMSAL YÖNETİM TEBLİĞİ SERİ II NO:17.1) KONU: KURUMSAL YÖNETİM İLKELER (KURUMSAL YÖNETİM TEBLİĞİ SERİ II NO:17.1) Sermaye Piyasası Kurulu tarafından 30.12.2011 tarih Seri IV, N: 56 Kurumsal Yönetim İlkelerinin Belirlenmesine ve Uygulanmasına

Detaylı

T.C. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ FEN EDEBİYAT FAKÜLTESİ MATEMATİK BÖLÜMÜ DIŞ PAYDAŞ ANKET FORMU

T.C. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ FEN EDEBİYAT FAKÜLTESİ MATEMATİK BÖLÜMÜ DIŞ PAYDAŞ ANKET FORMU Sayın Paydaşımız; T.C. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ FEN EDEBİYAT FAKÜLTESİ MATEMATİK BÖLÜMÜ DIŞ PAYDAŞ ANKET FORMU Bu anketin amacı, Mezunlarımızın Sakarya Üniversitesi Fen Edebiyat Fakültesi Matematik Bölümünden

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimine İş Süreçleri Yaklaşımı

İnsan Kaynakları Yönetimine İş Süreçleri Yaklaşımı İnsan Kaynakları Yönetimine İş Süreçleri Yaklaşımı Giriş Hatırlanacağı gibi 1980 ler tmasyn dönemiydi. Üretimde rbt kullanımı özellikle Batı ülkelerinde çk yaygındı. 1990 larda ise Tplam Kalite Yönetimi

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ EĞİTİM ADI İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Sertifika Prgramı Eğitimi EĞİTİMİN AMACI İşletmelerin sahip ldukları en önemli kaynaklardan birisi,

Detaylı

T.C. MİMAR SİNAN GÜZEL SANATLAR ÜNİVERSİTESİ FEN EDEBİYAT FAKÜLTESİ İSTATİSTİK BÖLÜMÜ LİSANS DERS TANITIM FORMU

T.C. MİMAR SİNAN GÜZEL SANATLAR ÜNİVERSİTESİ FEN EDEBİYAT FAKÜLTESİ İSTATİSTİK BÖLÜMÜ LİSANS DERS TANITIM FORMU T.C. MİMAR SİNAN GÜZEL SANATLAR ÜNİVERSİTESİ FEN EDEBİYAT FAKÜLTESİ İSTATİSTİK BÖLÜMÜ LİSANS DERS TANITIM FORMU Dersin Adı İnsan Kaynakları Yönetimi Kdu Dönemi Zrunlu/Seçmeli MSGSÜ Kredi AKTS İST 373 3

Detaylı

HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ

HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ Sağlık Hizmetleri Finansman Yapısının Güçlendirilmesi ve Yeniden Yapılandırılması için Altyapı Geliştirme Prjesi II. Faz Genel Sağlık Sigrtası Sağlık Bakım Hizmetleri Ödemeleri için

Detaylı

KONU: 2018 GLOBAL HİLE VE SUİSTİMAL RAPORU SAYI:

KONU: 2018 GLOBAL HİLE VE SUİSTİMAL RAPORU SAYI: KONU: 2018 GLOBAL HİLE VE SUİSTİMAL RAPORU SAYI: 2018-01 1 2018 GLOBAL HİLE VE SUİSTİMAL RAPORU Uluslararası Suistimal İnceleme Uzmanları Birliği (ACFE) tarafından en sn 2016 da yayımlanan Glbal Hile ve

Detaylı

Uluslararası Rekabetçiliğin Geliştirilmesinin Desteklenmesi

Uluslararası Rekabetçiliğin Geliştirilmesinin Desteklenmesi Uluslararası Rekabetçiliğin Geliştirilmesinin Desteklenmesi Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

Kentsel Planlama ve Kentsel Altyapı İlişkisinde Yeni bir Dönem; Kentsel Dönüşüm

Kentsel Planlama ve Kentsel Altyapı İlişkisinde Yeni bir Dönem; Kentsel Dönüşüm Kentsel Planlama ve Kentsel ltyapı İlişkisinde Yeni bir Dönem; Kentsel Dönüşüm.Faruk GÖKSU Kentsel Strateji td.şti. nahtar Kelimeler: Kentsel Planlama, Kentsel ltyapı, kıllı Büyüme (smart grwth), Kentsel

Detaylı

BLM 426 YAZILIM MÜHENDİSLİĞİ BAHAR Yrd. Doç. Dr. Nesrin AYDIN ATASOY

BLM 426 YAZILIM MÜHENDİSLİĞİ BAHAR Yrd. Doç. Dr. Nesrin AYDIN ATASOY BLM 426 YAZILIM MÜHENDİSLİĞİ BAHAR 2016 Yrd. Dç. Dr. Nesrin AYDIN ATASOY 3. HAFTA: PLANLAMA Yazılım geliştirme sürecinin ilk aşaması, planlama aşamasıdır. Başarılı bir prje geliştirebilmek için prjenin

Detaylı

İŞLETME STAJI RAPORU

İŞLETME STAJI RAPORU T.C. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ BİLGİSAYAR VE BİLİŞİM BİLİMLERİ FAKÜLTESİ BİLİŞİM SİSTEMLERİ BÖLÜMÜ İŞLETME STAJI RAPORU ONUR DEMİR 1112.00008 ABB TÜRKİYE 2014-2015 İŞLETME STAJI RAPORU HAKKINDA Bu rapr; işletme

Detaylı

MÜŞTERİ İSTEK-ÖNERİ-MEMNUNİYET- ŞİKAYET YÖNETİM SÜRECİ PROSEDÜRÜ

MÜŞTERİ İSTEK-ÖNERİ-MEMNUNİYET- ŞİKAYET YÖNETİM SÜRECİ PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ ENEKO A.Ş. de, müşteri istek, öneri, memnuniyet ve şikayetlerinin değerlendirilmesini, snuçlandırılmasını ve süreçte uygulanacak prsesleri belirlemektir, ayrıca bu prsesin etkinliğini sürekli iyileştirmek

Detaylı

MARMARA ÜNİVERSİTESİ FEN-EDEBİYAT FAKÜLTESİ

MARMARA ÜNİVERSİTESİ FEN-EDEBİYAT FAKÜLTESİ MARMARA ÜNİVERSİTESİ FEN-EDEBİYAT FAKÜLTESİ TARİHÇE Marmara Üniversitesi Fen-Edebiyat Fakültesi 20 Temmuz 1982 tarihinde, Prf. Dr. Hakkı Dursun Yıldız'ın kurucu dekanlığında; Matematik, Türk Dili ve Edebiyatı

Detaylı

OKYANUS YÖNETİM EĞİTİMLERİ

OKYANUS YÖNETİM EĞİTİMLERİ OKYANUS YÖNETİM Okyanus Yöneticilik ve Kişisel Gelişim Eğitimleri Temel Yöneticilik Becerileri Ekip Çalışması, Tplantı Yönetimi Etkili Liderlik, Kçluk Eğitici Eğitimi, Sunum Teknikleri Telefnda İletişim

Detaylı

KAMU İÇ DENETİM PLANI ve PROGRAMI HAZIRLAMA REHBERİ

KAMU İÇ DENETİM PLANI ve PROGRAMI HAZIRLAMA REHBERİ KAMU İÇ DENETİM PLANI ve PROGRAMI HAZIRLAMA REHBERİ I. GİRİŞ Bu rehber, iç denetim birimlerince hazırlanacak iç denetim planı ve prgramının temel esaslarını belirlemek üzere, İç Denetçilerin Çalışma Usul

Detaylı

TÜRKİYE'DE NÜFUSUN TARİHSEL SÜREÇTEKİ GELİŞİMİ

TÜRKİYE'DE NÜFUSUN TARİHSEL SÜREÇTEKİ GELİŞİMİ TÜRKİYE'DE NÜFUSUN TARİHSEL SÜREÇTEKİ GELİŞİMİ Türkiye de Nüfusun Tarihsel Gelişimi I. Türkiye de nüfus ve nüfus sayımları II. III. IV. Türkiye de nüfus grafiği Türkiye de nüfus sayımının amaçları ve snuçları

Detaylı

1. AMAÇ Bu dokümanın amacı,xxxxx Çalışanlarının kariyer hareketlerini tanımlar.

1. AMAÇ Bu dokümanın amacı,xxxxx Çalışanlarının kariyer hareketlerini tanımlar. 1. AMAÇ Bu dkümanın amacı,xxxxx Çalışanlarının kariyer hareketlerini tanımlar. 2. KAPSAM Tüm XXXXX Persnelini kapsar. 3. TANIMLAR Bu dküman içinde yer alan tanım ve kısaltmalara XXXXX Sözlük ten ulaşabilirsiniz.

Detaylı

Lojistik & Tedarik Zinciri Projesi. 16.02.2015 / B.Arda Dedekoca

Lojistik & Tedarik Zinciri Projesi. 16.02.2015 / B.Arda Dedekoca Ljistik & Tedarik Zinciri Prjesi 16.02.2015 / B.Arda Dedekca Ljistik Genel bakış Ljistik şirketleri cir büyüklüklerine göre 3 grupta tplanabilir A-Yılllık cirsu 0 50 mtl (Pazarın %75 i) yerli sermaye B-Yıllık

Detaylı

Finansal Risk Yönetimi Mevzuat Bilgilendirmesi

Finansal Risk Yönetimi Mevzuat Bilgilendirmesi www.pwc.cm.tr Finansal Risk Yönetimi Mevzuat Bilgilendirmesi Ocak 2016 Basel Standartlarına Uyum Kapsamında Yayımlanan Risk Yönetimi Düzenlemeleri İçerik Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu tarafından

Detaylı

Uzaktan Eğitim. Web Tabanlı Kurumsal Eğitim

Uzaktan Eğitim. Web Tabanlı Kurumsal Eğitim Uzaktan Eğitim Uzaktan eğitim alternatif bir eğitim tarzıdır. Iletişim terisinde ki süreci incelediğimizde kaynak ve alıcı arasındaki süreç farklı fiziksel rtamlarda gerçekleşiyrsa buna uzaktan eğitim

Detaylı

5953 Sayılı Basın İş Kanunu 4857 Sayılı İş Kanunu. Kanunlar Arasındaki Farklar. Yusuf Yücel

5953 Sayılı Basın İş Kanunu 4857 Sayılı İş Kanunu. Kanunlar Arasındaki Farklar. Yusuf Yücel 5953 Sayılı Basın İş Kanunu 4857 Sayılı İş Kanunu Kanunlar Arasındaki Farklar Yusuf Yücel Deneme Süresi Basın İş Kanunu İş Kanunu Mesleğe ilk intisap eden gazeteciler için tecrübe müddeti en çk üç aydır

Detaylı

MÜDEK Değerlendirmesi Evre ve Aşamaları. MÜDEK Eğitim Çalıştayı 12 Mayıs 2018, İstanbul

MÜDEK Değerlendirmesi Evre ve Aşamaları. MÜDEK Eğitim Çalıştayı 12 Mayıs 2018, İstanbul MÜDEK Değerlendirmesi Evre ve Aşamaları MÜDEK Eğitim Çalıştayı 12 Mayıs 2018, İstanbul Sunum İçeriği Değerlendirme Sürecinin Üç Evresi Ziyaret Öncesi Evresi Başvuru Aşaması Özdeğerlendirme Rapru Teslimi

Detaylı

Değerlendirme erlendirme Süreci: S

Değerlendirme erlendirme Süreci: S Değerlendirme erlendirme Süreci: S Değerlendirici erlendirici Bilgileri MÜDEK Prgram Değerlendiricileri erlendiricileri Eğitim E Sunum İçeriği Değerlendiricilerin Yükümlülükleri Değerlendirme Süreci Evreleri

Detaylı

MÜDEK Değerlendirmesi Evre ve Aşamaları. MÜDEK Eğitim Çalıştayı 13 Mayıs 2017, İstanbul

MÜDEK Değerlendirmesi Evre ve Aşamaları. MÜDEK Eğitim Çalıştayı 13 Mayıs 2017, İstanbul MÜDEK Değerlendirmesi Evre ve Aşamaları MÜDEK Eğitim Çalıştayı 13 Mayıs 2017, İstanbul Sunum İçeriği Değerlendirme Sürecinin Üç Evresi Ziyaret Öncesi Evresi Başvuru Aşaması Özdeğerlendirme Rapru Teslimi

Detaylı

MÜDEK Değerlendirme Ölçütleri

MÜDEK Değerlendirme Ölçütleri MÜDEK Değerlendirme erlendirme Ölçütleri MÜDEK MÜDEK Mühendislik Lisans Prgramları Değerlendirme erlendirme Ölçütleri (Sürüm m 2.0) 1. Öğrenciler 2. Prgram Eğitim Amaçları 3. Prgram Çıktıları (Değişti/gelişti)

Detaylı

TEB ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI

TEB ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI TEB ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI TEB İnsan Kaynakları Grubu 2013 1/11 İçindekiler A/ Giriş... 3 B/ Amaç... 3 C/ Kapsam... 3 D/ Ücretlendirme Plitikası nın Düzenlenmesi... 3 E/ Sürecin Yönetim ve İdaresi...

Detaylı

1.2.4 Fayda-Maliyet Analizi & ilgili analiz yöntemleri

1.2.4 Fayda-Maliyet Analizi & ilgili analiz yöntemleri AB eşleştirme Prjesi Türkiye Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Perfrmans Yönetimi KURS PROGRAMI 1.2.4 Fayda-Maliyet Analizi & ilgili analiz yöntemleri TARİH : Kursun 1. kısmı: 30.5 17.6.2011 2. kısmı 04.07

Detaylı

DAVRANIŞ KURALLARI VE ETİK DEĞERLER Tekel Karşıtı ve Rekabet İlkeleri

DAVRANIŞ KURALLARI VE ETİK DEĞERLER Tekel Karşıtı ve Rekabet İlkeleri DAVRANIŞ KURALLARI VE ETİK DEĞERLER Tekel Karşıtı ve Rekabet İlkeleri MAGNA INTERNATIONAL INC. Tekel Karşıtı ve Rekabet İlkeleri Magna, aktif ancak adil bir rekabet içindedir ve serbest ve adil rekabeti

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ VE İLETİŞİM PROSEDÜRÜ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ VE İLETİŞİM PROSEDÜRÜ Sayfa N 1/5 1. AMAÇ Bu prsedürün amacı müşteri tarafından memnuniyetinin sağlanması için kuruluşumuz tarafından verilen hizmetlerin tümü ile ilgili müşteri görüşlerinin tplanması, bu knuda veri tplama

Detaylı

o Kullanım: Sesli çağrı, kısa mesaj ve SMS için % 43 (% 25 özel iletişim vergisi ve % 18

o Kullanım: Sesli çağrı, kısa mesaj ve SMS için % 43 (% 25 özel iletişim vergisi ve % 18 Turkiye Yunanistan Plnya Prtekiz Özbekistan İngiltere Avusturya Slavenya Arnavutluk Hllanda Azerbaycan İspanya Sırbistan Malta Kıbrıs Karadağ Kazakistan Türkiye de mbil telefn hizmeti ve vergilendirme

Detaylı

KÖTÜ ŞARTLARDAKİ ÇOCUK İŞÇİLİĞİNİN YASAKLANMASI VE ORTADAN KALDIRILMASINA İLİŞKİN 182 SAYILI ACİL ÖNLEMLER SÖZLEŞMESİ

KÖTÜ ŞARTLARDAKİ ÇOCUK İŞÇİLİĞİNİN YASAKLANMASI VE ORTADAN KALDIRILMASINA İLİŞKİN 182 SAYILI ACİL ÖNLEMLER SÖZLEŞMESİ KÖTÜ ŞARTLARDAKİ ÇOCUK İŞÇİLİĞİNİN YASAKLANMASI VE ORTADAN KALDIRILMASINA İLİŞKİN 182 SAYILI ACİL ÖNLEMLER SÖZLEŞMESİ Bu sözleşme, ILO'nun temel haklara ilişkin 8 sözleşmesinden biridir. Uluslararası Bürsu

Detaylı

OKYANUS KALİTE, MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BİLGİ GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİ ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ TEMEL EĞİTİMİ

OKYANUS KALİTE, MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BİLGİ GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİ ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ TEMEL EĞİTİMİ YÖNETİM SİSTEMLERİ EĞİTİMLERİ OKYANUS KALİTE, MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BİLGİ GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİ Okyanus Kalite Eğitimleri ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ISO 10002 Müşteri Memnuniyeti Yönetimi (Entegre

Detaylı

Görevde Yükselme Sınavı Başvuru Kılavuzu 2017 GÖREVDE YÜKSELME SINAVI BAŞVURU KILAVUZU

Görevde Yükselme Sınavı Başvuru Kılavuzu 2017 GÖREVDE YÜKSELME SINAVI BAŞVURU KILAVUZU GÖREVDE YÜKSELME SINAVI BAŞVURU KILAVUZU 2017 E r z i n c a n Ü n i v e r s i t e s i P e r s n e l D a i r e s i B a ş k a n l ı ğ ı Sayfa 0 İ Ç İ N D E K İ L E R İÇERİK SAYFA NUMARASI Açıklamalar 2 Sınav

Detaylı

TEB ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI

TEB ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI TEB ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI TEB İnsan Kaynakları Grubu Aralık 2012 İçindekiler A/ Giriş... 3 B/ Amaç... 3 C/ Kapsam... 3 D/ Ücretlendirme Plitikası nın Düzenlenmesi... 3 E/ Sürecin Yönetim ve İdaresi...

Detaylı

Görevde Yükselme Eğitimi Başvuru Kılavuzu 2011 GÖREVDE YÜKSELME EĞİTİMİ BAŞVURU KILAVUZU

Görevde Yükselme Eğitimi Başvuru Kılavuzu 2011 GÖREVDE YÜKSELME EĞİTİMİ BAŞVURU KILAVUZU GÖREVDE YÜKSELME EĞİTİMİ BAŞVURU KILAVUZU 2011 E r z i n c a n Ü n i v e r s i t e s i P e r s n e l D a i r e s i B a ş k a n l ı ğ ı Sayfa 0 İÇİNDEKİLER İçerik Sayfa Numarası Açıklamalar 2 Başvuru Bilgileri

Detaylı

Ygs-Lys. 2010 dan itibaren üniversitelere öğrenci seçimi iki aşamalı sınav uygulanarak yapılacaktır.

Ygs-Lys. 2010 dan itibaren üniversitelere öğrenci seçimi iki aşamalı sınav uygulanarak yapılacaktır. Ygs-Lys 2010 dan itibaren üniversitelere öğrenci seçimi iki aşamalı sınav uygulanarak yapılacaktır. 1.Aşama : Yükseköğretime Geçiş Sınavı () 2.Aşama : Lisans Yerleştirme Sınavı (LYS) larak adlandırılmıştır.

Detaylı

TÜBİTAK DESTEKLERİ ve ÖDÜLLERİ DESTEKLER

TÜBİTAK DESTEKLERİ ve ÖDÜLLERİ DESTEKLER DESTEKLER 1. Knsrsiyumlara Katılma Amaçlı Seyahat Desteği : Hrizn 2020 Prgramı na sunulacak prjelerde, prje yürütücüsü larak görev alacak kişilerin prje pazarları, bilgi günleri, knsrsiyum tplantıları

Detaylı

AB 7. ÇERÇEVE PROGRAMI İŞBİRLİĞİ ÖZEL PROGRAMI VE KAPASİTELER ÖZEL PROGRAMI PROJE TEKLİFİ DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ. İçindekiler:

AB 7. ÇERÇEVE PROGRAMI İŞBİRLİĞİ ÖZEL PROGRAMI VE KAPASİTELER ÖZEL PROGRAMI PROJE TEKLİFİ DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ. İçindekiler: İçindekiler: ÇP lerde Hakemlik Prje tekliflerinin değerlendirilmesi Değerlendirme Süreci Evaluatin criteria applicable t Cllabrative prject prpsals Işbirliği Prjeleri Değerlendirme Kriterleri Evaluatin

Detaylı

Finansal Risk Yönetimi Mevzuat Bilgilendirmesi

Finansal Risk Yönetimi Mevzuat Bilgilendirmesi www.pwc.cm.tr Finansal Risk Yönetimi Mevzuat Bilgilendirmesi Kasım 2015 Basel Standartlarına Uyum Kapsamında Yayımlanan Risk Yönetimi Düzenlemeleri İçerik Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu tarafından

Detaylı

T.C. KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ Mühendislik Fakültesi Dekanlığı

T.C. KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ Mühendislik Fakültesi Dekanlığı Evrak Tarih ve Sayısı: 05/01/2018-E.1537 T.C. KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ Mühendislik Fakültesi Dekanlığı *BENU56V8L* Sayı : 64481593-304.03/ Knu : Stajlar Aşamaları ve Frmları KİMYA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜM BAŞKANLIĞINA

Detaylı

ÜNİVERSİTEYE YOLCULUK TERCİH YAPIYORUM /2017

ÜNİVERSİTEYE YOLCULUK TERCİH YAPIYORUM /2017 2017 ÜNİVERSİTEYE YOLCULUK TERCİH YAPIYORUM http://lalasahinpasamtal.meb.k12.tr 2016/2017 Sevgili öğrencilerimiz, Tercih stresinin hâkim lduğu şu günlerde sizlere yl göstermek istiyruz ve uzman görüşü

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ - ÇEVRE KURUL ÇALIŞMA PROSEDÜRÜ

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ - ÇEVRE KURUL ÇALIŞMA PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ VE KAPSAM: Özyeğin Üniversitesinde iş sağlığı ve güvenliği/çevre başlığı kapsamında tüm süreçlerin irdelenmesini, süreç ve çalışanların kaza ve tehlikelerden uzak tutulup güvenli bir şekilde kesintiye

Detaylı

OKYANUS KALİTE, MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BİLGİ GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİ 1.1 ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ TEMEL EĞİTİMİ

OKYANUS KALİTE, MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BİLGİ GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİ 1.1 ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ TEMEL EĞİTİMİ OKYANUS KALİTE, MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BİLGİ GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİ Okyanus Kalite Eğitimleri ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ISO 10002 Müşteri Memnuniyeti Yönetimi (Entegre Sistem) İç Tetkikçi Süreç Yönetimi,

Detaylı

1Ç16 Finansal Sonuçları Bankacılık Sektörü

1Ç16 Finansal Sonuçları Bankacılık Sektörü 1Ç16 Finansal Snuçları Bankacılık Sektörü 1Ç16 Net Kar Beklenti ve Gerçekleşmeler Mn TL 1Ç16 4Ç15 Çeyreksel % 1Ç15 Yıllık % Kaynak: VKY Araştırma ve Strateji, BDDK, Research Turkey, Banka Finansalları

Detaylı

GDF SUEZ GRUP KÜRESEL SAĞLIK GÜVENLİK ANLAŞMASI ÖNSÖZ

GDF SUEZ GRUP KÜRESEL SAĞLIK GÜVENLİK ANLAŞMASI ÖNSÖZ GDF SUEZ GRUP KÜRESEL SAĞLIK GÜVENLİK ANLAŞMASI ÖNSÖZ Temel haklar, ssyal diyalg ve sürdürülebilir kalkınma knulu 16 kasım 2010 tarihli GDF SUEZ küresel anlaşmasını imzalayan tarafların hedeflerinden biri,

Detaylı

PERSONEL DAİRE BAŞKANLIĞI GÖREV TANIMLARI

PERSONEL DAİRE BAŞKANLIĞI GÖREV TANIMLARI Tarih: 21.03.2017 T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ PERSONEL DAİRE BAŞKANLIĞI GÖREV TANIMLARI Revizyn Tarihi: Revizyn N: PERSONEL DAİRE BAŞKANLIĞI GÖREV TANIMLARI A- PERSONEL DAİRE BAŞKANLIĞI GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUKLARI

Detaylı

A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME

A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME Y. Mimar Kerem ERCOŞKUN un Dktra Tez Çalışmasına İlişkin Rapr 29 Eylül 2006 A. BİÇİME İLİŞKİN ANALİZ VE DEĞERLENDİRME 1. Çalışmanın Bölümleri Aday tarafından hazırlanarak değerlendirmeye sunulan dktra

Detaylı

TCMB Enflasyon Raporu, Kasım 17 Sayı: 334

TCMB Enflasyon Raporu, Kasım 17 Sayı: 334 TCMB Enflasyn Rapru, Kasım 17 Sayı: 334 TCMB Eknmik Görünüm Varsayımları-2017 Ocak 16 Nisan 16 Tem.16 Eki.16 Ocak 17 Nis.17 Tem.17 Kasım 17 Gıda Fiyat Enflasynu (Yıl Snu % Değişim) 8.0 8.0 8.0 7.0 9.0

Detaylı

Görevde Yükselme Eğitimi Başvuru Kılavuzu 2010 GÖREVDE YÜKSELME EĞİTİMİ BAŞVURU KILAVUZU

Görevde Yükselme Eğitimi Başvuru Kılavuzu 2010 GÖREVDE YÜKSELME EĞİTİMİ BAŞVURU KILAVUZU GÖREVDE YÜKSELME EĞİTİMİ BAŞVURU KILAVUZU 2010-2011 E r z i n c a n Ü n i v e r s i t e s i P e r s n e l D a i r e s i B a ş k a n l ı ğ ı Sayfa 0 İÇİNDEKİLER İçerik Sayfa Numarası Açıklamalar 2 Başvuru

Detaylı

GOODYEAR LASTİKLERİ T.A.Ş. SERİ:XI NO:29 SAYILI TEBLİĞE İSTİNADEN HAZIRLANMIŞ 01 OCAK 30 EYLÜL 2011 DÖNEMİ FAALİYET RAPORU

GOODYEAR LASTİKLERİ T.A.Ş. SERİ:XI NO:29 SAYILI TEBLİĞE İSTİNADEN HAZIRLANMIŞ 01 OCAK 30 EYLÜL 2011 DÖNEMİ FAALİYET RAPORU GOODYEAR LASTİKLERİ T.A.Ş. SERİ:XI NO:29 SAYILI TEBLİĞE İSTİNADEN HAZIRLANMIŞ 01 OCAK 30 EYLÜL 2011 DÖNEMİ FAALİYET RAPORU A. Rapr dönemi ve Yönetim Kurulu hakkında bilgi: Şirket Ünvanı: Gdyear Lastikleri

Detaylı

İSTİHDAMI UZMANLARI İÇİN ARAÇLAR. Destekli iş istihdamı uzmanlarının yetkinlik profilii için kalite ve eğitici araçlar tasarlama

İSTİHDAMI UZMANLARI İÇİN ARAÇLAR. Destekli iş istihdamı uzmanlarının yetkinlik profilii için kalite ve eğitici araçlar tasarlama DESTEKLİ İŞ İSTİHDAMI UZMANLARI İÇİN ARAÇLAR Destekli iş istihdamı uzmanlarının yetkinlik prfilii için kalite ve eğitici araçlar tasarlama BİRLEŞTİRİLMİŞ ANKET BULGULARI RAPORU ÖZET GİRİŞ Destekli iş istihdamı;

Detaylı

: Aralık 2016 Genel Bakış. Pazartesi. DenizBank Özel Bankacılık. Sermaye Piyasası Araçları Satış, Performans ve İş Geliştirme

: Aralık 2016 Genel Bakış. Pazartesi. DenizBank Özel Bankacılık. Sermaye Piyasası Araçları Satış, Performans ve İş Geliştirme 12 16 Aralık 2016 Genel Bakış Pazartesi Çin'de; Kasım ayına ait imalat sanayi üretimi yıllık bazda yüzde 6.10 düzeyindeki beklentilerin üzerinde yüzde 6.20 düzeyinde açıklandı. Perakende satışlar yüzde

Detaylı

ODTÜ Kütüphanesi Performans Bütçeleme Projesi ve Toplam Kalite Çalışmaları

ODTÜ Kütüphanesi Performans Bütçeleme Projesi ve Toplam Kalite Çalışmaları ODTÜ Kütüphanesi Perfrmans Bütçeleme Prjesi ve Tplam Kalite Çalışmaları Bülent Karasözen ve Ebru Gürbüz ODTÜ Kütüphane ve Dkümantasyn Daire Başkanlığı Üniversitedeki araştırmaların ve eğitimin en önemli

Detaylı

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz?

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz? Türkiye nin en popüler iş arama ve işe alma platformları olan yenibiriş.com da 1500, kariyer.net te ise 2000 e yakın İç Kontrol başlıklı ilan bulunmaktadır. İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere

Detaylı

DOĞRU MÜŞTERİYİ SEÇMEK

DOĞRU MÜŞTERİYİ SEÇMEK DOĞRU MÜŞTERİYİ SEÇMEK BAŞARILI BİR STRATEJİNİN İLK ADIMI Rbert Simns- HBS İşletme Prfesörü Bütün şirketler stratejilerini müşteri daklı lduğunu iddia eder ama müşter kelimesi yönetim terisinin en esnek

Detaylı

T.C. NEVŞEHİR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ 2011 2012 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI İLANI

T.C. NEVŞEHİR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ 2011 2012 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI İLANI T.C. NEVŞEHİR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ 2011 2012 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI İLANI Ssyal Bilimler Enstitüsü lisansüstü öğretimi için 2011 2012 eğitim-öğretim yılında açılacak prgramlar,

Detaylı

3. SIKLIKLA TEDAVİ EDİLEN HASTALIKLAR, UYGULANAN PROSEDÜRLER VE HİZMETLER:

3. SIKLIKLA TEDAVİ EDİLEN HASTALIKLAR, UYGULANAN PROSEDÜRLER VE HİZMETLER: Rev. N : 03 Rev.Tarihi : 28 Şubat 2012 1 / 6 NOT: Üst Bilgide Başlığa Anabilim Dalı veya Bilim Dalı İsmini, Dküman kdunda XXX Bölüne Anabilim Dalı/ Bilim Dalı kdunuzu giriniz 1. HİZMET KAPSAMI: Göz Anabilim

Detaylı

Yönetici ve Yönetici Adayları için YAZ AKADEMİSİ

Yönetici ve Yönetici Adayları için YAZ AKADEMİSİ Yönetici ve Yönetici Adayları için YAZ AKADEMİSİ Delitte Academy larak düzenlediğimiz Yaz Akademisi prgramının, yönetici adayları ve yeni yöneticilerin yanı sıra, bilgilerini tazelemek ve güncellemek isteyen

Detaylı

İLGİLİ DİĞER KAR ARLAR

İLGİLİ DİĞER KAR ARLAR 6.1. Ar-Ge, Yenilik ve Girişimcilik Destek Mekanizmalarında Bütünsellik, Uyum ve Hedef Odaklılığın Sağlanması için Krdinasyn Kurulu Oluşturulması [2011/102] KARAR NO Y Ar-Ge, yenilik ve girişimcilik destek

Detaylı

GOODYEAR LASTİKLERİ T.A.Ş. SERİ:XI NO:29 SAYILI TEBLİĞE İSTİNADEN HAZIRLANMIŞ 01 OCAK 31 MART 2012 DÖNEMİ FAALİYET RAPORU

GOODYEAR LASTİKLERİ T.A.Ş. SERİ:XI NO:29 SAYILI TEBLİĞE İSTİNADEN HAZIRLANMIŞ 01 OCAK 31 MART 2012 DÖNEMİ FAALİYET RAPORU GOODYEAR LASTİKLERİ T.A.Ş. SERİ:XI NO:29 SAYILI TEBLİĞE İSTİNADEN HAZIRLANMIŞ 01 OCAK 31 MART 2012 DÖNEMİ FAALİYET RAPORU A. Rapr dönemi ve Yönetim Kurulu hakkında bilgi: Şirket Ünvanı: Gdyear Lastikleri

Detaylı

FİRMA PROFİLİ. geliştirmede yol açan güçlü bir firma olmaktır.

FİRMA PROFİLİ. geliştirmede yol açan güçlü bir firma olmaktır. FİRMA PROFİLİ 2000 yılından beri endüstriyel yapılar, eğitim, sağlık ve turizm tesisleri, açık ve kapalı spr alanları, enerji ve iletişim altyapı tesislerinin inşa işlerinde faaliyet gösteren FGC İNŞAAT,

Detaylı

KURUMSAL WEB TASARIM Proje Teklifi

KURUMSAL WEB TASARIM Proje Teklifi KURUMSAL WEB TASARIM Prje Teklifi Teklifi Veren: Celil CAN Teklif Tarihi: 07.01.2015 Karadeniz Mh. General Aldğan Cd. N 49 / 1 Gazismanpaşa, İstanbul www.celilcan.cm - bilgi@celilcan.cm Firma : Yetkili

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

Etkili Liderlik, Koçluk OKYANUS KURUMSAL VE KİŞİSEL GELİŞİM EĞİTİMLERİ... ...1 1 BEDEN DİLİ FARKINDALIĞI IĞI EĞİTİMİ...2 2 DUYGUSAL ZEKA EĞİTİMİ...

Etkili Liderlik, Koçluk OKYANUS KURUMSAL VE KİŞİSEL GELİŞİM EĞİTİMLERİ... ...1 1 BEDEN DİLİ FARKINDALIĞI IĞI EĞİTİMİ...2 2 DUYGUSAL ZEKA EĞİTİMİ... OKYANUS KURUMSAL VE KİŞİSEL GELİŞİM Okyanus Yöneticilik ve Kişisel Gelişim Eğitimleri Temel Yöneticilik Becerileri Ekip Çalışması, Tplantı Yönetimi Etkili Liderlik, Kçluk Eğitici Eğitimi, Sunum Teknikleri

Detaylı

IESEC. Özel Eğitim ve Yenilikçi Güçlendirme Yoluyla İstihdam ve Standartların Artırılması

IESEC. Özel Eğitim ve Yenilikçi Güçlendirme Yoluyla İstihdam ve Standartların Artırılması IESEC Özel Eğitim ve Yenilikçi Güçlendirme Yluyla İstihdam ve Standartların Artırılması (Increasing Emplyability and Standards f Elderly Caregivers thrugh Specialized Training and Innvative Empwerment)

Detaylı

Eğitim Kataloğu KOÇ YÖNETİM DANIŞMANLIĞI VE EĞİTİM HİZMETLERİ LTD. ŞTİ. 2015 İSTANBUL

Eğitim Kataloğu KOÇ YÖNETİM DANIŞMANLIĞI VE EĞİTİM HİZMETLERİ LTD. ŞTİ. 2015 İSTANBUL Eğitim Katalğu KOÇ YÖNETİM DANIŞMANLIĞI VE EĞİTİM HİZMETLERİ LTD. ŞTİ. 2015 İSTANBUL KOÇ Yönetim Danışmanlığı ve Eğitim Hizmetleri Ltd. Şti. kurum veya kuruluşlara yönetimin tüm fnksiynlarında eğitim ve

Detaylı

ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 GEÇİŞ REHBERİ

ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 GEÇİŞ REHBERİ SAYFA NO 1/5 YAYIN TARİHİ 15.08.2016 ONAYLAYAN EA Bu rehber; ISO 9001:2008 ve/veya ISO 14001:2004 belgeli müşterilerimizin ISO 9001:2015 ve/veya ISO 14001:2015 geçişleri ve ilk kez belgelendirme başvurusu

Detaylı

T.C. AMASYA ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğü. Sayı : Konu : Ekonomi, Toplum ve Kültür Sempozyumu

T.C. AMASYA ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğü. Sayı : Konu : Ekonomi, Toplum ve Kültür Sempozyumu T.C. AMASYA ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğü *BE84S1H1* Sayı : 66964268-051.04-. Knu : Eknmi, Tplum ve Kültür Sempzyumu UŞAK ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜNE Üniversitemiz ev

Detaylı

Her bir kişi hayat kurtarmak için potansiyele sahip. İlk Yardım eğitimleri ve uygulamaları bu hedeflere ulaşmak için kullanılan zaruri kaynaklardır.

Her bir kişi hayat kurtarmak için potansiyele sahip. İlk Yardım eğitimleri ve uygulamaları bu hedeflere ulaşmak için kullanılan zaruri kaynaklardır. İLK YARDIM POLİTİKASI Giriş Bugün Kızılay ve Kızılhaç Dernekleri dünyada en çk ilk yardım sağlayan derneklerdir. Bu hasta ve yaralılara ayrım yapmaksızın yaralı askerlere ilk yardım yapıldığı Slferin Savaşından

Detaylı

HAZİNE GARANTİLERİ VERİLMESİ, İZLENMESİ, BÜTÇELEŞTİRİLMESİ VE RAPORLANMASINA İLİŞKİN ESAS VE USULLERE DAİR YÖNETMELİK

HAZİNE GARANTİLERİ VERİLMESİ, İZLENMESİ, BÜTÇELEŞTİRİLMESİ VE RAPORLANMASINA İLİŞKİN ESAS VE USULLERE DAİR YÖNETMELİK HAZİNE GARANTİLERİ VERİLMESİ, İZLENMESİ, BÜTÇELEŞTİRİLMESİ VE RAPORLANMASINA İLİŞKİN ESAS VE USULLERE DAİR YÖNETMELİK (12 Nisan 2002 tarih ve 24724 sayılı Resmi Gazetede yayınlanmıştır) Madde 1- Amaç Bu

Detaylı

MÜŞTERİYE DAHA YAKIN OLMAK

MÜŞTERİYE DAHA YAKIN OLMAK MÜŞTERİYE DAHA YAKIN OLMAK Mantık basit; Eğer şemsiye satıyrsanız, bahar aylarında satışlarınızın artacağını ve hatta yağmurlu günlerde zirveye ulaşacağını bilirsiniz. Pazarlama stratejinizin iskeletini

Detaylı

2015 Makroekonomik Beklentiler

2015 Makroekonomik Beklentiler AKBANK 2015 Makreknmik Beklentiler Aralık 2014 Şahin Zuluğ Melek Sibel Yapıcı Dğukan Ulusy 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014T 2015T BÜYÜME: 2015 BEKLENTİMİZ %3,5 1. Özel Tüketim Harcamaları:

Detaylı

ETİK VE DAVRANIŞ KURALLARI ÇIKAR ÇATIŞMASI İLE İLGİLİ YÖNETMELİK

ETİK VE DAVRANIŞ KURALLARI ÇIKAR ÇATIŞMASI İLE İLGİLİ YÖNETMELİK ETİK VE DAVRANIŞ KURALLARI ÇIKAR ÇATIŞMASI İLE İLGİLİ YÖNETMELİK Magna Internatinal Inc. 1 ÇIKAR ÇATIŞMASI İLE İLGİLİ YÖNETMELİK Magna çalışanları, Magna nın en iyi çıkarına göre hareket etmekle görevlidir.

Detaylı

o Mülakat sorularımız hazır peki ya biz hazır mıyız?

o Mülakat sorularımız hazır peki ya biz hazır mıyız? İnsan Kaynakları Yönetimi Gelişim Sertifika Prgramı İçeriği: İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş ve İKY de Yeni Yaklaşımlar Ufuk Turu / Dr. Habibe Akşit, 1 gün İnsan Kaynakları Yönetimi bir kuruluşta neyi

Detaylı

T.C. CELAL BAYAR ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ ERASMUS+ PROGRAMI 2014/2015 AKADEMİK YILI PERSONEL HAREKETLİLİĞİ İLANI

T.C. CELAL BAYAR ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ ERASMUS+ PROGRAMI 2014/2015 AKADEMİK YILI PERSONEL HAREKETLİLİĞİ İLANI T.C. CELAL BAYAR ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ ERASMUS+ PROGRAMI 2014/2015 AKADEMİK YILI PERSONEL HAREKETLİLİĞİ İLANI Yükseköğretimde 2014-2020 yılllarında tüm prgramlar Erasmus+

Detaylı

Yazılım Mühendisliği Proje Ödevi

Yazılım Mühendisliği Proje Ödevi Yazılım Mühendisliği Prje Ödevi Prjenin temel amacı, verilen sistemin nesneye dayalı yönteme göre analiz edilmesi ve mdellenmesi, tasarımının da nesneye dayalı larak yapılmasıdır. Tasarımda nesneye dayalı

Detaylı

TOBB. arih eayı Konu. İlgi: Dış Ekonomik İlişkiler Kurulu'nun 25.04.2014 tarihli ve ÇİN/2014-789 sayılı yazısı.

TOBB. arih eayı Konu. İlgi: Dış Ekonomik İlişkiler Kurulu'nun 25.04.2014 tarihli ve ÇİN/2014-789 sayılı yazısı. / AltKARA TICARET BORSASı TOBB GENEL 5EXRETERL!(llBE ANAFAR'I7U.AR CAD.ŞAlI 50K.00:9 ULUS AltKARA 312-3240857 arih eayı Knu TÜRKiYE ODALAR VE BORSALAR BiRLiGi 041 II Cumhurbaşkanımızın ÇHC Ziyareti. \

Detaylı

MIM_TKY_ARAÇLAR_BN/2: KIYASLAMA ( benchmarking )

MIM_TKY_ARAÇLAR_BN/2: KIYASLAMA ( benchmarking ) MIM_TKY_ARAÇLAR_BN/2: KIYASLAMA ( benchmarking ) Yrd.Dç.Dr. Emrah ACAR 1 Ocak 2009 (Rev.18. 02/01/2009) 1. NEDİR? Benchmarking sözcüğüne yerli kaynaklarda kıyaslama, örnek edinme/alma, nirengileme gibi

Detaylı

T.C. AMASYA ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğü

T.C. AMASYA ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğü Evrak Tarih ve Sayısı: 11/12/2018-E.6640 T.C. AMASYA ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğü *BE8RJF1L* Sayı : 66964268-051.04-. Knu : Uluslararası Eknmi, Tplum ve Kültür Sempzyumu

Detaylı

VARANT AKADEMİ. Eğitimin Konusu: Eğitimin Amacı: Kimler İçin Uygundur: Varantın İpuçları

VARANT AKADEMİ. Eğitimin Konusu: Eğitimin Amacı: Kimler İçin Uygundur: Varantın İpuçları Varantın İpuçları VARANT AKADEMİ Eğitimin Knusu: Varantın İpuçları Eğitimin Amacı: Varant fiyatına etki eden parametreleri açıklamak ve en çk merak edilen srulara cevap vermek Kimler İçin Uygundur: Yeni

Detaylı

5.1. Eğitimin Niteliğini Artırmak Amacıyla Durum Tespitine Yönelik Çalışmalar Yapılması [2012/101]

5.1. Eğitimin Niteliğini Artırmak Amacıyla Durum Tespitine Yönelik Çalışmalar Yapılması [2012/101] 5.1. Eğitimin Niteliğini Artırmak Amacıyla Durum Tespitine Yönelik Çalışmalar Yapılması [2012/101] 2012/101 Eğitimin Niteliğini Artırmak Amacıyla Durum Tespitine Yönelik Çalışmalar Yapılması İLGİLİ DİĞER

Detaylı

IIRC HAKKINDA. www.theiirc.org Uluslararası <ER> Çerçevesi 1

IIRC HAKKINDA. www.theiirc.org Uluslararası <ER> Çerçevesi 1 IIRC HAKKINDA Internatinal Integrated Reprting Cuncil (Uluslararası Entegre Raprlama Knseyi - IIRC), düzenleyici kurumlar, yatırımcılar, şirketler, standart belirleme triteleri, muhasebe uzmanları ve STK'lar

Detaylı

formu Sermaye Piyasası Kurulu'ndan alınan Q.. lh. l.^... tarih ve. S.H.?... sayılı izin dogrultusunda

formu Sermaye Piyasası Kurulu'ndan alınan Q.. lh. l.^... tarih ve. S.H.?... sayılı izin dogrultusunda Allianz Hayat ve Emeklilik A. Ş. Gruplara Yönelik Büyüme Amaçlı Esnek Emeklilik Yatırım Fnu Tanıtım Frmu Değişikliği 'Allianz Hayat ve Emeklilik A.Ş. Gruplara Yönelik Büyüme Amaçlı Esnek Emeklilik Yatırım

Detaylı

2015-2016 Erasmus+ Konsorsiyumu Staj Hareketliliği Başvuru İlanı

2015-2016 Erasmus+ Konsorsiyumu Staj Hareketliliği Başvuru İlanı 2015-2016 Erasmus+ Knsrsiyumu Staj Hareketliliği Başvuru İlanı Değerli Öğrencilerimiz, Erasmus+ Prgramı kapsamında, Yıldırım Beyazıt Üniversitesi Krdinatörlüğü nde TÜMSİAD, Hitit Üniversitesi ve Kastamnu

Detaylı

SIKÇA SORULAN SORULAR

SIKÇA SORULAN SORULAR ERASMUS Prgramı nedir? SIKÇA SORULAN SORULAR ERASMUS Prgramı, Avrupa daki yükseköğretim kurumlarının birbirleri ile çk yönlü işbirliği yapmalarını teşvik etmeye yönelik bir Avrupa Birliği Prgramıdır. Yükseköğretim

Detaylı

Hayatboyu Öğrenme Programı Erasmus Ders Verme Hareketliliği Sözleşme Modeli (Personel ile Üniversite arasında) [Asgari şartlar]

Hayatboyu Öğrenme Programı Erasmus Ders Verme Hareketliliği Sözleşme Modeli (Personel ile Üniversite arasında) [Asgari şartlar] Ek.9 Hayatbyu Öğrenme Prgramı Hayatbyu Öğrenme Prgramı Erasmus Ders Verme Hareketliliği Sözleşme Mdeli (Persnel ile Üniversite arasında) [Asgari şartlar] Bundan böyle kurum larak adlandırılacak taraf:

Detaylı

ODEABANK SERMAYE PİYASASI HİZMETLERİ VE FAALİYETLERİ. I. Portföy Aracılığı Kapsamında Sunulacak İşlemler

ODEABANK SERMAYE PİYASASI HİZMETLERİ VE FAALİYETLERİ. I. Portföy Aracılığı Kapsamında Sunulacak İşlemler ODEABANK SERMAYE PİYASASI HİZMETLERİ VE FAALİYETLERİ Sermaye Piyasası Lisans Grubu 1. Prtföy Aracılığı 2. İşlem Aracılığı 3. Emir İletimine Aracılık 4. Sınırlı Saklama İlgili Sermaye Piyasası İşlemleri

Detaylı

SATINALMA SÜRECİNDE ÜRÜN YAŞAM YÖNETİMİ (PDM/PLM) METİN A. KANSU 26 MAYIS 2011 PERŞEMBE

SATINALMA SÜRECİNDE ÜRÜN YAŞAM YÖNETİMİ (PDM/PLM) METİN A. KANSU 26 MAYIS 2011 PERŞEMBE MAYIS EĞİTİMLERİ YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME ve PAZARLAMA - ŞEFİK ŞENYÜREK 17 MAYIS 2011 SALI SATINALMA SÜRECİNDE ÜRÜN YAŞAM YÖNETİMİ (PDM/PLM) METİN A. KANSU 26 MAYIS 2011 PERŞEMBE Halaskargazi Cad. N : 150,

Detaylı

ÖDEMELER DENGESİ TABLOSUNDAKİ DİĞER MAL VE HİZMET GELİRLERİ KALEMİNİN İÇERİĞİ VE HESAPLAMA YÖNTEMİNE İLİŞKİN AÇIKLAMA

ÖDEMELER DENGESİ TABLOSUNDAKİ DİĞER MAL VE HİZMET GELİRLERİ KALEMİNİN İÇERİĞİ VE HESAPLAMA YÖNTEMİNE İLİŞKİN AÇIKLAMA ÖDEMELER DENGESİ TABLOSUNDAKİ DİĞER MAL VE HİZMET GELİRLERİ KALEMİNİN İÇERİĞİ VE HESAPLAMA YÖNTEMİNE İLİŞKİN AÇIKLAMA İÇİNDEKİLER 1. Giriş 2. Diğer Mal ve Hizmet Gelirlerinin Kapsamı 3. Diğer Gelirlerin

Detaylı

İş Bankası nın Avea da sahip olduğu %10 luk hissenin satın alınması

İş Bankası nın Avea da sahip olduğu %10 luk hissenin satın alınması İş Bankası nın Avea da sahip lduğu %10 luk hissenin satın alınması 16 Nisan 2015 Kişiye Özel ve Çk Gizli 1 Yönetici Özeti Avea nın Hissedarlık Yapısı Halka Açık 32% Türk Telekm Atatürk Hisseleri (CHP)

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ - İş Hukuku ve Kavramlar-

ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ - İş Hukuku ve Kavramlar- ASIL İŞVEREN ALT İŞVEREN İşverenlerin işletmelerindeki bazı işleri, aralarında anlaşma yapmak suretiyle, başka işverenlere devretmeleri yaygın bir durumdur. ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ - İş Hukuku ve Kavramlar-

Detaylı

IBF, PIRI Group ve Jacobs & Associates Konsorsiyumu DEA REHBERİ

IBF, PIRI Group ve Jacobs & Associates Konsorsiyumu DEA REHBERİ IBF, PIRI Grup ve Jacbs & Assciates Knsrsiyumu DEA REHBERİ 1. GİRİŞ Bu Rehber, Mevzuat Hazırlama Usul ve Esasları Hakkında Yönetmeliğin kapsamına giren ve milli güvenlikle ilgili hususlar ile kesin hesap

Detaylı

MÜDEK Değerlendirme Ölçütleri

MÜDEK Değerlendirme Ölçütleri MÜDEK Değerlendirme Ölçütleri 10 Mayıs 2014 Mövenpick Htel, Ankara MÜDEK Mühendislik Lisans Prgramları Değerlendirme Ölçütleri (Sürüm 2.0) 1. Öğrenciler 2. Prgram Eğitim Amaçları 3. Prgram Çıktıları 4.

Detaylı

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA

ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA MART EĞİTİMLERİ ETKİN YÖNETİM BECERİLERİ - FERDİN HOYİ 10 MART 2010- ÇARŞAMBA İNSAN ODAKLI YÖNETİM - FERDİN HOYİ 24 MART 2010 - ÇARŞAMBA EĞİTİM PROGRAMLARI Geçmişten geleceğe köprü... MART/ 2010 10 MARTT

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ VE YASAL BOYUTLARI

İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ VE YASAL BOYUTLARI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ VE YASAL BOYUTLARI Şakir GÜLSEVER İnsan Kaynakları Gelişim Derneği Yönetim Kurulu Başkanı İş ve Sosyal Güvenlik Müşaviri İnsan Kaynakları Danışmanı İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİM DERNEĞİ

Detaylı

Uygulama Sonrası Sosyal İnceleme

Uygulama Sonrası Sosyal İnceleme Uygulama Snrası Ssyal İnceleme Alt-prjenin İsmi ve Knumu Kızıldere 3 Jetermal Enerji Üretim Santrali Prjesi (Ünite I), Aydın İli Buharkent İlçesi. Prje Spnsru: Zrlu Dğal Elektrik Üretimi A.Ş. Prje maliyeti:

Detaylı

MAKFED BÜLTEN. Eylül 2016 MAKİNA İMALAT SANAYİİ DERNEKLERİ FEDERASYONU

MAKFED BÜLTEN. Eylül 2016 MAKİNA İMALAT SANAYİİ DERNEKLERİ FEDERASYONU MAKFED BÜLTEN MAKİNA İMALAT SANAYİİ DERNEKLERİ FEDERASYONU ATATÜRK BULVARI NO: 193 ASO KULE 7.KAT KAVAKLIDERE ÇANKAYA/ANKARA TEL: +90 312 426 40 50 FAKS: +90 312 468 42 91 01.09.2016-01.10.2016 İÇİNDEKİLER

Detaylı

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amaçları

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amaçları Rehberlik ve Psikljik Danışma Hizmetlerinin Amaçları Psikljik danışma ve rehberlik uygulamalarının amacını rtaya kyabilmek için öncelikle, "kendini gerçekleştirme" (self-actualizing) kavramından hareket

Detaylı