T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

Transkript

1 T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ YÖNTEMİ: BİR SATINALMA İHALESİNDE UYGULANMASI Yüksek Lisans Tezi Devrim Yücel Özdamar Ankara

2 T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ YÖNTEMİ: BİR SATINALMA İHALESİNDE UYGULANMASI Yüksek Lisans Tezi Devrim Yücel Özdamar Tez Danışmanı Doç. Dr. A. Argun Karacabey Ankara

3 T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ YÖNTEMİ: BİR SATINALMA İHALESİNDE UYGULANMASI Yüksek Lisans Tezi Tez Danışmanı: Doç. Dr. A. Argun Karacabey Tez Jüri Üyeleri Adı ve Soyadı: İmzası: Tez Sınav Tarihi:

4 GİRİŞ BÖLÜM 1 KARAR VERME KAVRAMI VE ANALİZİ KARAR VE KARAR VERME KAVRAMI KARAR VERME SÜRECİ AYRINTILI ANALİZ GEREKTİREN KARARLARIN ÖZELLİKLERİ Karmaşıklık Belirsizlik Kararın Etkilerinin Önemli Olması Kararlardan Birçok Kişinin Etkilenmesi Soyut Unsurlar Disiplinler Arası Yaklaşım Birden Fazla Karar Vericinin Varlığı Riske Karşı Tutumlar Çevresel Etkenler ÇOK KRİTERLİ KARAR VERME Çok Kriterli Karar Problemlerinin Genel Özellikleri Çok Kriterli Karar Verme Modelleri Çok Kriterli Karar Verme Problemleri Çözüm Yöntemleri Karşılamayan Yöntemler Karşılayan Yöntemler BÖLÜM 2: ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ HİYERARŞİ KAVRAMI VE HİYERARŞİLERİN KURULMASI ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİNİN AŞAMALARI Hiyerarşinin Kurulması Önceliklerin Belirlenmesi İkili Karşılaştırmalar Sentezleme Tutarlılık (Doğruluk) Oranının Hesaplanması Nihai Sıralamanın Belirlenmesi Duyarlılık Analizi AHS DE GRUP KARARLARI AHS İLE GERÇEKLEŞTİRİLMİŞ UYGULAMALAR BÖLÜM 3 ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ İLE BİR UYGULAMA GENEL AÇIKLAMA SEÇİM KRİTERLERİ ALTERNATİFLER ÖNCELİKLERİN VE TERCİH DERECELERİNİN BELİRLENMESİ Seçim Kriterlerinin Önceliklerinin Belirlenmesi Alternatiflerin Tercih Derecelerinin Belirlenmesi Nihai Sıralamanın Belirlenmesi SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKÇA EK 1 UYGULAMANIN EXPERT CHOİCE YAZILIMI İLE ÇÖZÜMÜNE AİT RAPOR

5 GİRİŞ Tüm yönetim fonksiyonlarının özünü oluşturan karar verme süreci, hedef ve amaçların gerçekleştirilmesi yönünde alternatif eylem planlarından birini seçmek olarak tanımlanabilir. Günümüzün hızla değişen ve karmaşıklaşan koşulları, başarılı bir işletmenin hızlı ve sağlıklı bir karar verme sürecine sahip olmasını gerekli kılmaktadır. Bu süreç, bilgiyi sadece toplayıp işlemek değil, aynı zamanda gelişmiş karar tekniklerinin yardımı ile karar vermek anlamına gelmektedir. Bir işletmenin hızlı ve doğru kararlar alması, işletmenin rekabetçi avantajlar kazanması ve bu avantajlarını sürdürebilmesi için gereklidir. İşletmeler hayatlarını devam ettirebilmek için, çok farklı alanlarda ve farklı derecede önemli kararlar vermek durumundadırlar. Yatırım, üretim, personel, finans, satış politikası gibi bir çok alanda verilecek kararlarda, modern destek yöntemlerini kullanan işletmeler, küreselleşen iş ilişkilerine uyum sağlayabilmekte ve bu alanda rekabetçi avantajlara sahip olabilmektedir. Satınalma kararları da, her işletmenin sık sık karşılaştığı veya karşılaşacağı bir karar problemidir. Hangi malzemeden veya hizmetten, ne kadar, ne zaman ve kimden alınacak gibi sorulara, hızlı ve doğru cevaplar bulabilmek için geliştirilecek esnek ve kolay uygulanır bir karar süreci, işletmenin devamlığı için gereklidir. Rekabetçi piyasa koşullarına uyum sağlamış olan bir işletme; böylesi bir karar sürecini uygulayarak, satınalacağı malzeme veya hizmetle ilgili alternatifler içersinden, beklentilerinin tamamını karşılayan en uygun fiyatlısını tespit edebilir. 1

6 Özel işletmeler gibi, satınalma kararlarını sadece yasalar ve bu yasalara uygun olarak gerçekleştirilen ihaleler yolu ile yapabilen devlet işletmelerinin de esnek ve kolay uygulanabilir karar süreçlerini uygulaması gerekmektedir. Bugüne kadar bu tür karar süreçlerinin uygulanmasını engelleyen 2886 sayılı kanunun yerine gelen 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu; ekonomik ve mali yeterlilik ile mesleki ve teknik yeterlilik şartlarından asgari yeterlilik değerlerine sahip en düşük teklifi, Ekonomik Açıdan En Avantajlı Teklif olarak tanımlamakta; böylece devlet işletmeleri, satınalma kararlarında en ucuzu değil, uygun fiyatlı en kaliteli ürünü seçebilmektedir. Yani devlet işletmelerindeki satınalma görevlileri, gerçekleştirecekleri ihalelerde elde edecekleri teklifleri; belirleyecekleri objektif kriterler doğrultusunda, sübjektif yargılarını da karar verme sürecine katarak değerlendirebileceklerdir. Son yıllarda önemi gittikçe artan modern karar destek yöntemleri, bu tür değerlendirmeleri olanaklı kılmakta, karar vericilere kullanım kolaylığının yanısıra hızlı ve esnek kararlar verebilme olanaklarını da sunmaktadır. Bu yöntemlerin en yaygın kullanılanlarından biri de Analitik Hiyerarşi Sürecidir. Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) yardımı ile, karmaşık olarak görünebilecek bir karar problemi bileşenlerine ayrılarak karışıklıklar giderilebilmekte ve problem basit bir yapıya kavuşturulabilmektedir. Bir karar problemi analizini, problemin bütününü değil her aşamada problem elemanların sadece ikisini ele alarak basitleştirme sağlayan AHS, bu yolla aynı zamanda verilecek hükümleri de basitleştirmiş olur. AHS ayrıca, objektif verilerin yanısıra, karar vericilerin tecrübe, 2

7 sezgi ve yargılarına dayanan subjektif verileri de değerlendirmeye katan bir yöntemdir. Bu çalışmanın amacı, yukarıda kısaca değinilen özelliklere sahip olan Analitik Hiyerarşi Süreci ni tanıtmanın yanısıra, malzeme veya hizmet satın alma durumunda kalan işletmelerin, satın alma kararlarında bu yöntemin kullanılabilir olduğunu göstermektir. 3

8 BÖLÜM 1 KARAR VERME KAVRAMI VE ANALİZİ 1. KARAR VE KARAR VERME KAVRAMI Karar vermek; insan yaşamının her safhasında karşılaşılan, insan doğası ve yaşam koşullarının gereği olarak başvurulan zihinsel bir süreç ve faaliyettir. Her insan, karşısına çıkan problem karşısında, o andaki psikolojik durumuna, kişisel isteklerine ve statüsüne, çevre etkilerine, mevcut olanaklarına göre iki veya daha fazla alternatiften birini seçmek durumunda kalır, bu seçim en basit tanımı ile Karar Vermek olarak adlandırılabilir. 1 Karar verme problemleri, insanın günlük yaşantısında sıkça karşılaştığı, ne zaman kalkacağı, ne yiyeceği, ne giyeceği, ne zaman uyuyacağı gibi rutin ve basit problemler olabileceği gibi, bir çok faktörün etkileyebileceği daha karmaşık problemlerde olabilir. Yabancısı olunmayan bir konu ile ilgili olan ve karara etki eden faktörlerle ilgili tam bir bilgiye sahip olunan basit ve rutin kararlar ile ilgili olarak kapsamlı bir analiz yapmaya ihtiyaç yoktur; tecrübe ve yargılama ile bu tür kararlar kolaylıkla verilebilir. Ancak, insanlar iş hayatlarında sadece kişisel yaşantılarına yönelik olarak değil, çalıştıkları kuruluşlarla ilgili olarak da kararlar vermek zorunda kalırlar. 2 Verilecek her kararın geleceğe dönük olduğu düşünüldüğünde, bu tür problemlerinin temel özelliğinin, gelecekteki belirsizlikler sonucu etkilerinin ne olacağının tam olarak bilinmemesine rağmen karar verme durumunda olmaktır. 1 Davis, S.B. Goetsch, D.L. Quality Management, Prentice-Hall, New Jersey, 2000, s Öztürk, A. Yöneylem Araştırması, Ekin Kitabevi, Bursa, 2001, s.4,5. 4

9 Gelecekle ilgili belirsizliği gidermenin yolu, karar verme sırasında geçmiş ve güncel bilgileri kullanarak tahminde bulunmaktır. 3 Karar vermek için bu tür tahminlere başvurmak, verilen kararın sübjektifliğe kaymasına yol açabileceğinden, bu tür kararlarda sübjektif etkiyi azaltmak için eldeki olanak ve koşullara göre mümkün olabilecek çeşitli faaliyetlerin en uygun görüneni, dikkatli bir analiz ve veri toplama yolu ile seçilmelidir. Ekonomik ve teknolojik durum, finansal kaynaklar, mevcut teknik bilgi, çok sayıda alternatifin varlığı gibi pek çok etkene bağlı olan ve önceden saptanan bir amaca ulaşmak için, geleceğe dönük olarak atılacak adım olan karar verme problemleri oldukça karmaşık bir yapı oluştururlar. Bu yapı içinde oluşan kısıtları tatmin ederken aynı zamanda minimum maliyetli, saptanan amaçlara en uygun düzeyde erişmeyi sağlayan bir yol seçmek, karar vermenin bilimsel bir yapı olarak incelenmesi ve bu konuda başvurulabilecek bir takım teknikler geliştirilmesine yol açmıştır KARAR VERME SÜRECİ Karar verme kavramı ya da problem çözme işi; belirli bir amaca ulaşmak için değişik alternatiflerin belirlenmesi ve bunların içersinden en etkilisinin seçilmesi şeklinde tanımlanabilir. Bu seçimin yapılması için oluşması gereken çeşitli koşullar 3 Marshall, K.T., Oliver, R.M., Decision Making and Forecasting, McGraw-Hill Inc., ABD, 1995, s Saaty, T. L., Fundamentals of Decision Making and Priority Theory, RWS Publications, Pittsburgh, 2000, s

10 vardır. Bu koşullar; çözülmesi gereken bir sorunun veya gerçekleştirilmesi istenen bir amacın bulunması, sorunun çözülebileceği veya amacın gerçekleştirilebileceği ve arasında seçim yapılabileceği birden fazla alternatifin belirlenmesi ve belirlenen alternatiflerden en etkin olanının seçilebilmesi için bir etkinlik ölçütünün belirlenmesinin gerekliliğidir. Kararların genellikle tek ve yalıtılmış olaylar olarak görülmesi yanıltıcıdır. Bir karar geçmiş bir davranışı ve gelecekteki sonuçları yaratır. Bu nedenle karar vermeyi çeşitli aşamalardan oluşan bir süreç olarak görmek gerekir. Karar vermenin süreçsel özelliğine bakmak kararların zaman yönünü gözden geçirmekle açıklık kazanır. Karar verme zaman yönünden üç aşamayı kapsar: sorunların ortaya çıktığı, bilgilerin toplandığı ve bir karara gerek olduğunun anlaşıldığı geçmiş zaman; seçeneklerin saptanıp, bu seçeneklerden birisinin seçildiği şimdiki zaman ve kararların eyleme dönüştürülüp sonuçlarının değerlendirildiği gelecek zaman. Zaman yönünden yukarıda belirtildiği şekilde bölümlenen karar verme süreci, iç ve dış çevrenin etkisi altında, Şekil 1.1. de belirtilen beş evrede incelenebilir. 5 Sorunun Farkına Varma: Yeni bir durumun, bir problemin veya bir amacın ortaya çıkması, o konu ile ilgili bir karar alınması gerekliliğini ortaya koyar. Sorunu Tanımlama: İkinci aşamada gerçek sorunun veya amacın bulunması gerekir. Bir karar, istenen sonuçlara yöneltecek araçları seçtiği ölçüde ussaldır. Bu nedenle araçlar ile amaçlar arasında bir ayırım yapmak gerekir. Bir kararda elde 5 Can, H. Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1999, s.243 6

11 edilmek istenen amaç, daha üst düzeyde alınacak bir kararın aracı durumundadır. Böylece bir amaç araç zinciri birbirini izler. DIŞ ÇEVRE İÇ ÇEVRE SORUNUN FARKINA VARMA SORUNU TANIMLAMA SEÇENEKLERİ BELİRLEME SEÇENEKLERİ DEĞERLENDİRME EN İYİSİNİ SEÇİP UYGULAMA KARARI DEĞERLENDİRME Şekil 1.1. Karar Verme Süreci Seçenekleri Belirleme: Mevcut seçeneklerin bulunması, bunların araştırılarak değerlendirilmesi en kapsamlı işlemleri gerektiren aşamadır. Matematiksel ve istatistiksel modeller, olasılık kuramı gibi bir çok bilim dalı bu konuda karar vericiye yardımcı olmaktadır. Seçenekleri değerlendirirken, seçenekler ile sonuçlar arasındaki ilişkilerde üç olası koşul söz konusudur. Bunlardan ilki belirlilik ortamında karar vermektir. Bu durumda karar veren kişi her bir seçeneğin olası sonuçları hakkında kesin bilgiye sahiptir. İkinci olasılık karar vericinin belirsiz bir ortamda bulunmasıdır. Bu durumda karar verici her bir seçeneğin sonuçlarının olasılığı hakkında hiçbir bilgiye sahip değildir. Üçüncü koşul risk ortamında karar 7

12 verme zorunluluğudur. Bu durumda karar verici, her bir seçeneğin sonuçları hakkında bazı olası tahminlere sahiptir. En İyisini Seçip Uygulama: Seçenekler ve bunların sonuçları demeti en iyi bir biçimde hazırlansa bile en kritik adım, bunlar arasında bir seçim yapılmasıdır. Bu aşamada bir tercihler sıralamasına gidilir. Karar verici, en iyi sonuç elde etmek istemekle birlikte kendisi için en tatmin edicisi ile yetinecektir. Tüm karar süreci bir eyleme yönelmek içindir ve nihayet seçilen seçenek gerçekleştirilir. Kararı Değerlendirme: Karar vericinin, verdiği karara ilişkin uygulama sonuçlarını değerlendirmesi ve ne ölçüde başarılı olduğunu ortaya koyması gerekir. Karar verici bu yolla öğrenerek faydalı tecrübeler edinmiş olur. 3. AYRINTILI ANALİZ GEREKTİREN KARARLARIN ÖZELLİKLERİ Günümüzde karar verme işlemi çeşitli faktörlerin etkisi ile giderek karmaşıklaşmaktadır. Geçmişte karar vericiler, kararlarını, sınırlı bilgi, deneyim, yargı ve sezgilerine dayandırmışlardır. Fakat günümüzde, tecrübe sezgi, yargı gibi unsurlar rasyonel karar almak için gerekli ancak yeterli şartlar değillerdir. Bunların yanı sıra optimum kararın alınabilmesi için bilimsel yöntem ve tekniklerden yararlanmak kaçınılmazdır. Bu nedenle karar vericinin kararı, bilimsel yöntemlerle desteklenen bir karar analizini gerekli kılmaktadır. 8

13 Kendisine etki eden tüm faktörlerin kapsamlı bir analizini gerektiren kararlar aşağıdaki özelliklere sahiptirler Karmaşıklık Bir kararın karmaşıklığı, karar problemini etkilemekte olan kriterlerin ve bu kriterler doğrultusunda seçilecek olan alternatiflerin niteliksel ve niceliksel özelliklerine bağlıdır. Bir ev satınalma veya kiralama probleminde, kararı etkileyebilecek sınırlı sayıda kriter ve seçilebilecek sınırlı sayıda alternatif varken, bir elektronik cihaza ait parça tasarımında kriter ve alternatiflerin sayısı oldukça fazla olabilmektedir. Karar probleminin yapısında alternatif ve kriter sayısının artması ya da bu alternatif ve kriterlerin birbiri ile çelişmesi karar probleminin karmaşıklaşmasına yol açmaktadır Belirsizlik Karar vericinin karar vermek için kullandığı yaklaşım ne olursa olsun bir belirsizlik içereceği muhakkaktır. Karar verici, karar verdiği anda, ilerde meydana gelecek ve seçtiği alternatifin sonucunu etkileyecek olayların ne yönde gelişeceğini kesin doğrulukla bilemez ve alacağı kararlardaki belirsizlik derecesi kararın risk 6 Dyer, J.S., Fishburn, P.C. ve Diğerleri, Multiple Criteria Decision Making, Multiattribute Utility Theory: The Next Ten Years, Managemet Science, Vol.38, No.5, Mayıs 1992, s

14 düzeyini belirler. Eğer olaylar karar vericinin lehine gelişirse sonuç olumlu, aleyhine gelişirse sonuç olumsuz olur Kararın Etkilerinin Önemli Olması Kişisel gündelik kararlar veya bir şirketin rutin kararları çok önemli ve geniş bir etkiye yol açmayabilir; ancak bir politikacının toplumu etkileyebilecek bir karar vermesi ya da bir şirketin tepe yönetiminin beklenmeyen bir durum karşısında veya köklü değişikler amacı ile bir karar vermesinin etkileri oldukça büyük olabilir. Bir politikacının ülkenin süregelen dış politikasına yapacağı bir değişiklik, ülkenin tamamını uzun yıllar boyunca etkileyebilecektir. Bir şirketin yeni bir üretim hattı kurma kararı, bu üretim hattını kuracağı yer seçimi, yapacağı yatırım miktarını belirleme problemi gibi durumlar o şirketin devamlılığı, karlılığı, bu kararı veren yönetici ve şirket çalışanları için hayati önem taşıyabilir Kararlardan Birçok Kişinin Etkilenmesi Birçok önemli karardan birden fazla kişi etkilenir. Bazen bu kişilerin değer ve tutumları farklılık gösterir. Örneğin, bir firmanın yeni bir üretim tesisi kurma kararından, firmanın yöneticileri, müşterileri, ortakları, çalışanları, firmaya kredi veren bankalar, tesisin kurulacağı yerde yaşayan insanlar farklı farklı etkilenir. Firma ortakları, üretim tesisinin faaliyete geçmesinin firma karını arttırmasını, firmaya kredi verenler yatırımın başarılı olmasını ve bu suretle anapara geri ödemeleri ile faiz 7 Stevenson, W.J. Management Science, 2. Baskı, Irwin Publications, Boston, 2000, s

15 ödemelerinin zamanında yapılmasını isterler. Ancak, bölge halkı tesisin bölgedeki doğal güzelliği bozabileceğini düşünerek yatırım yapılmamasını isteyebilirler. Karardan etkilenenlerin farklılaşan tutum ve değerleri göz önüne alınması gereken önemli bir faktör olup, karar probleminin karmaşıklılığının artmasının diğer bir sebebidir Soyut Unsurlar Karar vericinin içinde bulunduğu organizasyonun kültürü ve iklimi karar verme konusunda etkili olacaktır. Tabii ki bu unsurlar soyuttur ve bu soyut unsurları sayısallaştırmak zor olmakla beraber, kararları etkileyen kritik faktörler olarak karşımıza çıkarlar Disiplinler Arası Yaklaşım Tek bir kişinin karar etki eden tüm faktörlerle ilgili bilgiye sahip olması imkansızdır. Örneğin bir firma yöneticisi yatırım kararı verirken pazarlama uzmanlarından ürünle ilgili pazarın büyüklüğü, firmanın Pazar payı ve satış fiyatı ile ilgili bilgileri, imalat mühendislerinden birim malzeme miktarı ve birim işçilik saati ile ilgili bilgileri, imalat mühendislerinden birim malzeme miktarı ve birim işçilik saati ile ilgili bilgileri, satın alma uzmanlarından birim malzeme maliyeti ile ilgili bilgileri, insan kaynakları yönetimi bölümünden birim işçilik maliyeti ile ilgili 8 Kıvrak, E. Karar Vermede Çok Kriterli Yaklaşım ve Analitik Hiyerarşi Yöntemi, Y. Lisans Tezi, Ankara, 2001, s

16 bilgileri alır. Ayrıca bu yönetici hükümetin alacağı olası ekonomik kararlar ile bu kararların yatırım üzerindeki etkilerini de bilmek isteyecektir. Bunları öğrenmek için yöneticinin ekonomistlere bir analiz yaptırması söz konusu olacaktır Birden Fazla Karar Vericinin Varlığı Bir işletmede, çok önemli kararların verilmesinde ya da işletmenin birkaç bölümünün birlikte uygulayacağı kararlarda nadir olarak tek bir kişi tüm karar yetkisine sahiptir. Uzmanlar, bölüm yetkilileri, işletme yönetimi, aynı ekibin üyesi olan veya olmayan birden fazla kişi veya grup, karar verme sürecinin belli aşamalarında söz sahibi olabilir Riske Karşı Tutumlar Karar vericilerin riske karşı tutumları da dikkate alınması gereken diğer bir faktördür. Bazı karar vericiler yüksek getiri elde etmek için büyük kayıpları göz önüne alarak riskli alternatifleri tercih ederler. Bu tür karar vericiler riski seven kişilerdir. Bazı karar vericiler ise gerçekleşme olasılığı ne olursa olsun büyük kayıpları göze alamayıp, az getiri ile yetinirler ve getirisi ve riski daha düşük alternatifleri seçerler. Bu tür karar vericiler ise riskten kaçan kişilerdir. Örneğin bir yatırımcının hem borsaya yatırım yapma hem de vadeli mevduat açtırma alternatifleri bulunsun. Borsaya yatırım yaptığında dönem içinde bileşik endeks yükselirse, yatırımcı %100 kar elde edecek, bileşik endeks düşerse %60 zarar edecektir. Vadeli mevduatta ise bir kayıp söz konusu olmayıp, dönem sonundaki 12

17 getiri %50 dir. Riski seven bir yatırımcı borsayı, riskten kaçan bir yatırımcı ise vadeli mevduatı tercih eder. Karar vericilerin bu tür risklere karşı tutumları da analize dahil edilmelidir Çevresel Etkenler Verilen kararı etkilemesine rağmen, karar vericinin kontrol edemediği ya da çok sınırlı olarak kontrol edebildiği değişkenlere çevresel etkenler, doğal durumlar veya olaylar adı verilir. Çevresel etkenler sistemin çevresinde olup, karar vericiler tarafından kontrol edilemeyen dış etkenlerin uyuşmazlığından oluşurlar. Sosyopolitik koşullar, genel ekonomik durum, rakipler tarafından izlenen politikalar, ekonomik etkenler, doğal koşullar çevresel etkenlere birer örnek teşkil ederler. Çevresel etkenlerin oluşma nedenlerinin bilinmesi, onların gerçekleşme ihtimallerinin bilinmesinde kolaylık sağlayacaktır. Karar problemlerinin sağlıklı çözümü için gerekli koşulların başında, varsayılan durumların gerçekleşme olasılıklarının belirlenmesi gelmektedir. Bu olasılıkların bilinmesi alınacak kararın rasyonel olma ihtimalini arttıracaktır Kıvrak, E. Karar Vermede Çok Kriterli Yaklaşım ve Analitik Hiyerarşi Yöntemi, Y. Lisans Tezi, Ankara, 2001, s Erkiletlioğlu, A., İşletmelerde Karar Verme ve Analitik Hiyerarşi Yöntemiyle Bir Uygulama, Y. Lisans Tezi, Ankara, 2000, s

18 4. ÇOK KRİTERLİ KARAR VERME Karar probleminin elemanlarından birisi karar kriteridir ve kriterin tanımı hedeflere ulaşma ölçütleri olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla, alternatifler arasında bir seçimin yapılmasında karar kriterleri önemli bir rol oynar. Tek bir kriterin bulunduğu karar probleminde, seçim bu kritere göre yapıldığından temel bir sorunla karşılaşılmamaktadır, çünkü beklenen değer kriter cinsinden hesaplanmakta ve en olumlu beklenen değer hangi alternatifte ise, o alternatif seçilmektedir. Ancak, çoğu karar probleminde kriter sayısı birden çoktur. Bu tür karar problemlerinin karmaşıklığını arttıran diğer bir unsur da, bu kriterlerin birbirleri ile çelişmesidir. Zaten Çok Kriterli Karar Verme (ÇKKV) kavramı, birden fazla ve genelde birbiri ile çelişen / çatışan kriterlerin varlığında karar vermek olarak tanımlanır. 11 ÇKKV problemleri ile günlük hayatta sıkça karşılaşılır. Kişisel bağlamda, bir ev ya da araba satın alınması kararı; fiyat, büyüklük, stil, güvenlik, konfor gibi kriterler doğrultusunda alınır. İş hayatında karşımıza çıkan ÇKKV problemleri ise daha karışık ve daha geniş ölçeklidir. Örnek olarak, Avrupa daki birçok firma, Avrupa Kalite Yönetimi Kuruluşu (EFQM) nun Mükemmel İş Modeli için, yüzlerce kriter ve alt kriterden oluşan örgütsel kendi kendini değerlendirme metodunu kullanmaktadır. Büyük şirketlerin satınalma birimleri, tedarikçi seçimi yapabilmek için, çok geniş bir aralıktaki ve değişik alanlardaki kriterleri kullanmaktadırlar (satış sonrası servis, kalite yönetimi, finansal güvenilirlik gibi). 11 Zionts, S. MCDM-If Not A Roman Numeral, Then What?, Management Science, Vol.9, No.4, 1979, s

19 ÇKKV sürekli ve geniş bir ölçekte varlığını göstermiş olsa da, bir disiplin olarak yaklaşık 30 yıl gibi kısa bir geçmişe sahiptir. ÇKKV disiplininin gelişimi, Bilgi Teknolojilerindeki gelişimle yakından bağlıdır. Bilgi teknolojilerinde son yıllarda meydana gelen hızlı gelişim bir yandan ÇKKV problemlerinin sistematik analizini yürütmeyi mümkün hale getirirmiş, öte yandan bilgisayarların ve bilgi teknolojileri kullanımının hızla yayılması çok yüksek miktarlarda bilginin oluşmasını sağlamış, bu da ÇKKV nin öneminin hızla artmasına ve iş hayatındaki karar verme problemlerinde uygulanmasına yol açmıştır. 12 Belirsizlik ve subjektiflik içeren ÇKKV problemleri ile başa çıkma çabasının bir parçası olarak Kanıtsal Sonuçlama (Evidential Reasoning ER) ortaya çıkmış, geliştirilmiş ve en son olarak da Akıllı Karar Sistemleri (Intelligent Decision Systems IDS) denen bir yazılımla, YANG ve destekçileri tarafından 10 yılı aşkın bir süredir uygulanmıştır. ER yaklaşımı ve yazılımı şu anda bir çok alanda yaygın olarak kullanılmaktadır Çok Kriterli Karar Problemlerinin Genel Özellikleri Genel olarak, farklı problem yapılarına göre iki farklı ÇKKV problemi türü vardır; birinci türde sonsuz sayıda alternatif çözüm, diğer türde ise sonlu sayıda 12 Stewart T.J. A Critical survey on the status of multiple criteria decision making theory and practice, OMEGA International Journal of Management Science, Vol.20, No.5, 1992, s YANG J.B. Rule and Utility based evidential reasoning approach for multiple attribute decision analysis under uncertainity, European Journal of Operational Research, 2001,Vol.131, No.1, s

20 alternatif çözüm vardır. Normal koşullarda seçme ve değerlendirme ile ilgili problemlerde alternatif çözüm sayısı sınırlıdır; öte yandan dizayn ile ilgili problemlerde bir özellik bir aralıktaki herhangi bir değeri alabilmekte, bu durum da sonsuz sayıdaki alternatif çözüme yol açabilmektedir. Böyle bir problem, çok kriterli karar problemi yerine, çok amaçlı optimizasyon problemi olarak ele alınabilir; bu çalışma bu tür problemlere yoğunlaşmamakta, sonlu sayıda alternatif çözümlerin olduğu ÇKKV problemlerine odaklanmaktadır. 14 Bir ÇKKV problemi, karar matrisi kullanılarak tanımlanabilir. Bir problemde ki alternatif sayısı m ise ve, bu alternatiflerin kıyaslanacağı özellik sayısı n ise; karar matrisi mxn matrisi olacak ve bu matrisin her Y ij elemanı ise, i sırasındaki alternatifin, j özelliği açısından aldığı değer olacaktır. Her ne kadar tüm ÇKKV problemlerinin farklı yapıda olsa da, bu problemler aşağıda belirtilen bazı ortak özelliklere sahiptir; Çok Kriterlilik genelde Hiyerarşik bir yapı oluşturur: Bir organizasyon, bir hedef planı veya bir ürün için oluşturulacak alternatifler, kriterler bazında değerlendirilebilir. Bir kriter; alternatifin özelliğinin, kalitesinin veya rolünün sorgulanmasıdır. Bazı kriterler, alt kriterler olarak adlandırılan kollara 14 Ghodsypour, S.H., O Brien, C., A Decision Support System for Supplier Selection Using an Integrated Analytic Hierarchy Process and Linear Programming, International Journal of Production Economics, 56-57, 1998,s

21 ayrılabilmektedir ve ayrıntılı analiz gerektiren, karmaşık problemlerin analizinde bu özellik her zaman mevcuttur. 15 Kriterler arasında çatışma vardır: ÇKKV problemlerinde, Kriterler arasında neredeyse her zaman bir çatışma vardır. Araba dizaynı için kurulan bir ÇKKV probleminde yüksek yakıt tasarrufu özelliği ile araç konforu özelliğinin çatışması gibi. Karışık yapılıdırlar: ÇKKV problemlerinde ele alınan herhangi bir özellik (fiyat, uzunluk, ağırlık gibi) farklı bir ölçüm birimi ile ölçülebilmektedir. Bir çok karar probleminde, nitelikler sayısal olarak ölçülebilen ve ölçülemeyen bir karma oluşturabilir. Bir niteliğin ölçülmesi sayısal ifadelerle yapılabilirken, başka bir nitelik sadece sözsel olarak ölçülebilmektedir; ayrıca sözkonusu niteliklere ait ölçümler kesin veya tahmini olabilmektedir. 16 Belirsizlik vardır: Karar vericiler sübjektif yargılarıyla karar verirler ve bu kesindir ki; insanlar sübjektif kararlarında %100 emin olamazlar. Ayrıca, bazı niteliklere ait veriler ya tamamen ya da hiç elde edilemeyebilir. 15 Xu, D. L., Yang, J. B., Introduction to multi-criteria decision making and the evidential reasoning approach, Working Paper Series, Paper No.:0106, ( Manchester School of Management, UMIST, 2001, s Marshall, K.T., Oliver, R.M., Decision Making and Forecasting: With Emphasis on Model Building and Policy Analaysis, McGraw-Hill Inc., ABD, 1995, s

22 Geniş Bir Ölçeklendirme Vardır: Gerçek hayattaki bir Çok Kriterli Karar Verme problemi yüzlerce nitelik barındırabilir. Tedarikçi seçimi için oluşturulan karar problemlerinde; 13, 18 hatta 60 kriterli modeller kullanılmıştır. 17 Değerlendirme Kesin Olmayabilir: Bilgi eksikliği, kriterler arası çatışma, sübjektif kararlardaki belirsizlik ve karar vericilerin kararlarındaki farklılıklar gibi nedenlerden dolayı, son kararlar en mükemmel ve en kesin kararlar olmayabilir Çok Kriterli Karar Verme Modelleri Bir ÇKKV problemi, her zaman tek ve kesin çözüme sahip olmayabilir, bir problemin birden fazla çözümü var olabilir. Böylesi bir problem için elde edilen çözümler 4 ana başlık altında incelenebilir Ghodsypour, S.H., O Brien, C., A Decision Support System for Supplier Selection Using an Integrated Analytic Hierarchy Process and Linear Programming, International Journal of Production Economics, 56-57, 1998,s Zionts, S. MCDM-If Not A Roman Numeral, Then What?, Management Science, Vol.9, No.4, 1979, s Xu, D. L., Yang, J. B., Introduction to multi-criteria decision making and the evidential reasoning approach, Working Paper Series, Paper No.:0106, ( Manchester School of Management, UMIST, 2001, s

23 İdeal Çözüm: ÇKKV problemlerindeki tüm kriterler iki kategori altında sınıflandırılabilir. En yüksek değeri alması gereken kriterler kazanç kriterleri kategorisi altında sınıflandırılabilir. Benzer şekilde, en düşük değeri alması gereken kriterler maliyet kriterleri kategorisi altında sınıflandırılabilirler. ÇKKV probleminin ideal çözümünde, tüm kazanç kriterleri en yüksek değerleri alırken, tüm maliyet kriterleri en düşük değerleri almalıdır. Normal şartlarda böyle bir çözüm elde edilebilir değildir. İdeal çözüme ulaşmak pratikte mümkün olmadığına göre, sorun, karar vericinin, mümkün olan en iyi çözümün ne olduğunu ve bu çözümü nasıl sağlayacağını bulabilmesidir. Baskın Olmayan Çözüm: Karar verici ulaştığı çözümler içersinde ideal çözümü elde edemiyorsa, diğer çözümleri araştırır. Alternatif çözümlere göre en azından bir kriter açısından avantajlı, diğer kriterler açısından da en azından eşit olan alternatif çözüm, Dominant Olmayan Çözüm olarak seçilir. Tatminkar Çözüm: Tatminkar çözüm, karar vericinin ulaşmak istediği kriterlerin tamamını ait beklentileri aşan makul alternatif çözümlerden biridir. Tatminkar bir çözüm, karar 19

24 vericinin beklentilerindeki seviyeye yanıt veren herhangi bir çözüm olabileceği gibi Dominant Olmayan Çözüm de olabilir. Tercih Edilen Çözüm: Tercihe edilen çözüm, karar vericinin beklentilerini en iyi karşılayan Dominant olmayan çözümdür Çok Kriterli Karar Verme Problemleri Çözüm Yöntemleri Baskın Olmayan Çözüm modelinde belirtildiği üzere; karar verici ulaştığı çözümler içersinde ideal (optimal) çözümü elde edemiyorsa, alternatif çözümlere göre en azından bir kriter açısından avantajlı çözüme ulaşmaya çalışır. Buna ulaşmak için kullanılabilecek iki tür Çok Kriterli Karar Verme yöntemi vardır. Bu yöntemlerden ilki Karşılamayan Yöntemler başlığı altında, ikincisi ise Karşılayan Yöntemler başlığı altında incelenecektir Karşılamayan Yöntemler Karşılamayan Yöntemler, niteliklerin birbirlerini karşılamasına veya dengelemesine müsaade etmez. Bir niteliğin dezavantaj oluşturan değeri, diğer niteliklerdeki (istenen) avantajlı değerlerce karşılanamaz. Tüm kıyaslamalardaki nitelikler ayrı ayrı değerlendirilir, yani tüm kıyaslamalar nitelik nitelik bazında 20

25 yapılır. Bu kategorideki ÇKKV metotları, basitliklerinden dolayı tercih edilir. Bu metotlara ait yaygın uygulamalar; - Baskınlık Yöntemi: Üstünü olan tüm alternatifler elenir. Bu metotla birden fazla çözüm elde edilebilir. Bu yöntemin avantajları ise, uygulama kolaylığı, dönüştürülmüş karar matrisine ihtiyaç göstermemesi ve karar verici tarafından kriterler için öncelik derecelerini belirlenmesinin gerekmemesidir Maksimin Yöntemi: Her alternatifin en zayıf nitelik değeri (minimum) bulunur ve bu en zayıf nitelik değerlerinin en güçlüsüne (maksimum) sahip olan alternatif seçilir. Bu uygulamanın mantığı şöyledir; bir zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür. Bu metot, nitelik değerleri diğerleri ile karşılaştırılabildiği, yani bu değerlerin aynı birimle ölçülebildiği veya ortak bir baza getirilebildiği problemlerde uygulanabilir Maksimaks Yöntemi: Maksimin metodunun tersine, en yüksek nitelik değerine sahip alternatif seçilir. Bu metodun uygulanabilmesi için de niteliklerin karşılaştırılabilir olması gereklidir Xu, D. L., Yang, J. B., Introduction to multi-criteria decision making and the evidential reasoning approach, Working Paper Series, Paper No.:0106, ( Manchester School of Management, UMIST, 2001, s Stevenson, W.J., Management Science, 2. Baskı, Irwin Publications, Boston, 2000, s Stevenson, W.J., a.g.e., s

26 - Yetinme Yöntemi: Her bir nitelik için asgari bir standart belirlenir ve alternatif seçimi/değerlendirilmesi basitleştirilerek, her nitelik kendi standardı ile karşılaştırılır. Standart, karar vericinin beklentilerini karşılıyorsa, elde edilen sonuçlar tatminkar sonuçlardır. Bu yöntem kesin kararın verilmesi amacı ile değil, fakat alternatif sayısının azaltılması amacı ile kullanılmaktadır. Her alternatifin kabul edilecek minimum değeri sağlayıp sağlamadığı kontrol edilir, bu şekilde bazı kriterler baştan elenmiş olur. Yöntemin en büyük zorluğu minimum değerleri saptamanın zorluğudur. - Leksikografik Yöntem: Bu yöntem, alternatiflerin, diğer tüm niteliklerinden bağımsız olarak, karar verici için en önemli olarak görülen kritere göre değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bu kriter doğrultusunda yapılan değerlendirme sonucunda birden fazla kriter en iyi değere sahipse, ikinci bir en önemli kriter seçilerek değerlendirmeye devam edilir Karşılayan Yöntemler Bu yöntemler, niteliklerin birbirlerini karşılamasına/dengelemesine izin verir. Dezavantajlı özelliğe sahip olan bir nitelik, diğer bir veya birden fazla nitelikteki avantajlı özellikten dolayı kabul edilebilir hale gelebilmektedir. Bu yöntemlerin başlıcaları, Uzlaşma Yöntemi, Uyum Yöntemi ve Skor Yöntemidir; 23 Kıvrak, E. Karar Vermede Çok Kriterli Yaklaşım ve Analitik Hiyerarşi Yöntemi, Y. Lisans Tezi, Ankara, 2001, s

27 - Uzlaşma Yöntemi: Bu yöntem, ideal çözüme en yakın alternatifin seçilmesine dayanmaktadır. İdeal Çözüme olan Benzerliklerine göre Tercihleri Sıralama Tekniği (The Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution - TOPSIS) adı verilen teknik bu yönteme aittir. Bu yöntemde, önce ÇKKV problemi karar matrisi normalize edilir; sonra normalize edilmiş karar matrisi temel alınarak her alternatifin ideal ve en kötü çözüme olan mesafeleri bulunur. İdeal Çözüme en yakın ve En kötü Çözüme en uzak olan alternatif seçilir Uyum Yöntemi: Bu yöntemde, her bir nitelik için bir tercih derecesi belirlenir ve alternatifler buna göre değerlendirilir. En çok sayıda, en yüksek değerli niteliklere sahip olan alternatif, en iyi alternatif olarak seçilir. - Skor Metodu: Bu metot, bir alternatifin seçiminin sağlayacağı faydaya göre yapılmasını öngörür. Fayda kelimesi, karar vericinin tercihini anlatmak amacı ile kullanılmaktadır. Nitelik değerlerini (0,1,2 gibi) ortak bir ölçeğe getirerek, farklı nitelikler arasındaki karşılaştırmaların yapılmasını mümkün kılar. Bu kategorinin popüler metotları, Basit Toplam Ağırlık ve Analitik Hiyerarşi Süreci yöntemleridir. Basit Toplam Ağırlık yönteminde bir alternatifin toplam değeri, o alternatife ait niteliklerin fayda değerlerinin ağırlıklı toplamına eşittir. Karar verici, her kriteri 24 Xu, D. L., Yang, J. B., Introduction to multi-criteria decision making and the evidential reasoning approach, Working Paper Series, Paper No.:0106, ( Manchester School of Management, UMIST, 2001, s

28 sübjektif olarak değerlendirmekte ve önem derecesine göre 0 ile 1 arasında bir değer vermektedir. Kriterlere verilen ağırlıklar w j ile, kriterlerin alternatiflere ait değerleri de c ij ile gösterilirse, her alternatifin ağırlıklı toplam değeri (AT i ) aşağıdaki şekilde hesaplanır. AT i = n cij. wij j :1 Bu çalışmanın esas konusu olan ve bir sonraki bölümde ayrıntılı olarak incelenecek olan Analitik Hiyerarşi Süreci nde ise her bir alternatifin değeri ikili karşılaştırmalar yapılarak bulunmaktadır. 24

29 BÖLÜM 2: ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS, Analytic Hierarchy Process); karmaşık ve yapısal olmayan bir durumu temel parçalarına ayırmak; bu parçaları ya da değişkenleri bir hiyerarşik düzen içine oturtmak, her bir değişken için yapılan bağlantılı sübjektif değerlendirmeleri sayısal değerlere çevirmek, bu sübjektif değerlendirmeleri, değişkenlerden hangilerinin söz konusu durumun sonuçlarını etkileyeceğini ve en yüksek önceliğe sahip olduğunu saptayabilmek amacıyla, incelemek işlevlerini içeren bir karar verme yöntemidir. 25 Karmaşık durumlar karşısında, doğal karar verme sürecini basit ve hızlı bir hale getirerek efektif bir karara ulaşılmasını sağlayan AHS, grup düşünce sistemini disipline ederek, grup kararlarında verimli bir yapıya ulaşılmasını da sağlamaktadır. AHS, başkaları tarafından kabul edilen fikirleri, yargıları ve gerçekleri; sorunun gerçek görünümü olarak değerlendirmektedir. Grup katılımı, kararı geçerli kılmak için önkoşulsa da grup büyüklüğünün artması uygulama güçlüğü yaratabilmektedir. Yöntem sayesinde bireyler ortak bir çözüme ulaşabilmek için, bilgilerini bilimsel ya da içgüdüsel olarak modele dahil ederler. Ancak bu bilgiler, yöntem sayesinde mantıksal bir süreçte işlem görmüş olurlar. Karar problemlerinin her bir değişkeni için sayısal değer belirtilmesi gerekliliği, karar vericilere birleşik bir düşünce yapısına ve uzlaşıya ulaşma kolaylığı sağlamaktadır Saaty, T. L. Decision Making for Leaders, RWS Publications, 3. baskı, Pittsburgh, 2001, s Saaty, T. L., Decision Making for Leaders, RWS Publications, 3. baskı, Pittsburgh, 2001, s

30 Kişi veya gruplara uygulanabilir olması, kolay kurulabilmesi, genel düşünce ve bilgi sistemine doğal bir uyum göstermesi, uzlaşıya dayanması ve en önemlisi özel bir uzmanlık gerektirmemesi, AHS nin yaygın kullanımının temel sebepleridir. Analitik Hiyerarşi Süreci, - Problemin hiyerarşik bir düzen içinde kurulması, çıkarılması, - Fikirleri, duyguları veya hissedilenleri yansıtan yargıların ortaya - Bu yargıların anlamlı sayısal değerlere çevrilmesi, hesaplanması, - Bu sayısal değerler kullanılarak, hiyerarşideki elemanların önceliklerinin - Elde edilen sonuçların tümünün incelenerek, genel çıktının bulunması ve, - Yargılarda meydana gelebilecek değişimlerin duyarlılığının analiz edilmesi adımlarını içeren bir yöntemdir. 27 Çok Kriterli bir karar probleminin çözümlenmesinde Analitik Hiyerarşi Sürecinin kullanılması, hiyerarşi ve hiyerarşilerin kurulması, önceliklerin belirlenmesi ve alternatiflerle ilgili sıralamanın belirlenmesi ana başlıkları altında incelenecektir. 27 Saaty, T. L. Fundamentals of Decision Making and Priority Theory, RWS Publications, 1. baskı, Pittsburgh, 2000, s

31 1. HİYERARŞİ KAVRAMI VE HİYERARŞİLERİN KURULMASI Hiyerarşi, tanımlanan ve birbirinden ayrı gruplara dahil edilen varlıklara dayanan, oluşturulan bu gruplardan birinin sadece bir diğerini etkilemesi ve yine bir grubun sadece bir diğeri tarafından etkilenmesi esasına göre oluşturulmuş bir sistemdir. Bir sistemin analiz işlemi için esas olan, sistemi oluşturan parçaların sayısı ve bunların birbiri ile ilişkilerini ele almak ve bunun da ötesinde sistem içersindeki birbirinden farklı bilgilerin araştırmacı tarafından anlaşılabilmesini sağlamaktır. Bunu sağlamak için, sistem daha küçük alt sistemlere ayrılır; bir bilgisayarın şematik olarak alt sistemlere ayrılması ve her alt sistemin kendine ait şematik bir sisteme sahip olması gibi. 28 Hiyerarşiler, yapısal ve fonksiyonel olmak üzere ikiye ayrılabilir. Yapısal Hiyerarşilerde, karmaşık sistemleri oluşturan parçalar, yapısal bir kısım özelliklerine göre (şekil, boyut, renk veya yaş gibi) azalan sırada dizilirler. Örnek olarak Evrenin yapısal hiyerarşisi, galaksilerden samanyollarına, güneş sistemlerine, gezegenlere ve daha aşağıda atomlara, nükleonlara, protonlara ve nötronlara doğru olacaktır. Yapısal Hiyerarşiler, beynin karmaşık sistemleri, duyular yardımı ile gruplara, alt gruplara ve daha küçük alt gruplara ayırarak analiz etmesi ile yakından ilişkilidir. Fonksiyonel Hiyerarşiler ise tersine, karmaşık sistemlerin kendilerini oluşturan alt sistemler arasındaki temel ilişkilere göre oluşturulmaktadır. Fonksiyonel hiyerarşiler, kişinin 28 Saaty, T. L. The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, ABD, 1980, s

32 bir sistemi arzulanan hedefe yönlendirmesine yardımcı olmaktadır ve Analitik Hiyerarşi Süreci bu tür hiyerarşilere dayanmaktadır ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİNİN AŞAMALARI 2.1. Hiyerarşinin Kurulması Hiyerarşi tasarımı, birbirini izlemeyen, ama birbiri ile ilişkili üç süreçten oluşmaktadır. Bunlar; seviye ve elemanların belirlenmesi, kavramların tanımlanması ve soruların formüle edilmesidir. Birinci adımda tanımlanan seviye ve elemanlar soru formülasyonu aşamasında kullanılır. Karar vericinin bu sorulara yanıt vermede sorun yaşaması halinde, hiyerarşi seviyeleri ve bu seviyedeki elemanların tanımlaması revize edilir. Hiyerarşi tasarımı bu şekilde kendini tekrarlayan bir süreçtir. Sorgulama sürecinde ortaya çıkacak belirsizlikler, karar vericiyi yanlış kriter ve alternatif seçimine götürebilmektedir. Hiyerarşi tasarımında formüle edilecek tüm sorular cevaplandırılabilir nitelikte ve mevcut bilgilerle tutarlı olmalıdır. 30 Hiyerarşide elemanların her kümesi bir hiyerarşi düzenini oluşturmaktadır. En üst seviyede sadece bir tek eleman bulunmaktadır, bu eleman genel amaçtır (hedeftir). Bundan sonra gelen seviyelerde farklı elemanlar (kriterler) 29 Saaty, T. L. Decision Making for Leaders, RWS Publ., 3. baskı, Pittsburgh, 2001, s Vargas, L.G., An Overview of the Analytic Hierarchy Process and Its Applications, European Journal of Operational Research, No.48,s.3. 28

33 bulunabilmekte, ancak her seviyedeki elemanlar yakın önem dercesine sahip olmaktadır. Aynı seviyedeki elemanlar arasındaki çelişkinin büyük olması, yani elemanların birbirlerinden çok farklı önem derecelerine sahip olması halinde, elemanların bulunduğu seviyeler gözden geçirilmeli ve elemanlar değişik seviyelere yerleştirilmelidir. Oluşturulan hiyerarşi kesinlikle bir kalıp değildir ve seviye sayısında bir sınırlama yoktur. Hiyerarşilere yeni elemanlar (kriterler, alternatifler) eklenip çıkarılabilmekte, elemanların göreli önemleri hakkındaki değerlendirmeleri değiştirilebilmekte ve seviye sayıları arttırılabilmektedir. KRİTERLER AMAÇ ALTERNATİFLER Şekil 2.1. Üç Seviyeli Bir Hiyerarşi 31 Analitik Hiyerarşi Sürecinde, karar vericinin amacı doğrultusunda kriterlerin ve ona ait olan alt kriterlerin belirlenip hiyerarşik yapının oluşturulması ilk adımı meydana getirmektedir Karmaşık bir problem; ilk seviyede amacın, sonraki 31 Saaty, T. L. Fundamentals of Decision Making and Priority Theory, RWS Publications, 1. baskı, Pittsburgh, 2000, s

34 seviyelerde kriter, alt kriter gibi elemanların, en alt seviyede ise alternatiflerin yer aldığı çok seviyeli bir yapıya dönüştürülmektedir. Üç seviyeli basit bir hiyerarşik yapı, Şekil 2.1. de gösterilmektedir. Yukarıda değinildiği şekilde ayrıntılı bir hiyerarşi tasarımı için belirlenmesi gereken noktalar şunlardır; Genel amacın belirlenmesi (asıl hedef veya temel sorunun ortaya konulması), 2. Genel amacın alt amaçlarının belirlenmesi, 3. Genel amacın alt amaçlarını gerçekleştirmede uyulması gereken kriterlerin belirlenmesi, 4. Her bir kriterin alt kriterlerinin belirlenmesi, 5. Konuyla ilgili kişi veya grubun belirlenmesi, 6. Bu kişi veya grubun amaçlarının ve politikalarının belirlenmesi, 7. Sonuçların ya da alternatiflerin belirlenmesi, 8. En fazla tercih edilen sonucu veren kararın verilmesinin ve verilmemesinin getireceği yarar ve maliyetlerin karşılaştırılması, 9. Marjinal değerler kullanılarak fayda/maliyet analizinin yapılması. Bu şekilde tasarlanan bir hiyerarşinin amacı, üst seviyedeki elemanların alt seviyedeki elemanlara olan etkisini, ya da alt seviyedeki elemanların üst seviyedeki 32 Saaty, T. L. How to Make a Decision: The Analytic Hierarchy Process, European Journal of Operational Research, No:48, 1990, s

35 elemanların önemine veya tamamlanmasına katkılarını belirlemektir. Bu belirlemeler ise elemanlar arasında ikili karşılaştırmalar yapılması yolu ile elde edilmektedir Önceliklerin Belirlenmesi Kurulan hiyerarşide önceliklerin belirlenmesi yoluyla, hiyerarşinin bir seviyesindeki elemanlarının bir üst seviyedekilere olan etkilerinin bulunması sağlanmakta ve böylece en alt seviyenin asıl amaca olan faydasına ulaşılmaktadır. Karmaşık bir sistem, hiyerarşik bir yapıyla tanımlanarak sadeleştirilecek ve hiyerarşi elemanlarının çiftler halinde incelenmesi ve bu çiftlerin nitelikleri açısından ilişkilendirilmeleri yolu ile daha da anlaşılır bir hale gelmektedir. Eleman çiftlerinin ilişkilendirilmeleri veya karşılaştırılmaları ise, mantıksal düşünce ve tecrübelerden kaynaklanan duygular yardımı ile verilecek hükümlerle sağlanmaktadır. 34 AHS de karar verici, genel amaca ulaşmaya yaptığı katkıya göre her bir kriterin göreli önemi hakkında hükümlerde bulunur. Bir sonraki düzeyde karar verici, her bir kritere katkıda bulunmasına göre her bir karar alternatifine yönelik bir tercih yada başka bir deyişle öncelik belirtir. Bu göreli önem ve tercihler hakkındaki bilgileri sentezlemek ve sonuçta genel tercihe göre bu alternatiflerin öncelik 33 Saaty, T. L. Fundamentals of Decision Making and Priority Theory, RWS Publications, 1. baskı, Pittsburgh, 2000, s Saaty, T. L. The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, ABD, 1980, s

36 sıralamasını elde etmek için ileriki bölümlerde açıklanacak matematiksel süreç kullanılır. 35 Yukarıda belirtilen ikili karşılaştırmaların yapılması ile her bir seviyedeki elemanın, bir üst seviyedeki (karşılaştırma yapılan) eleman açısından o seviye içindeki önceliği (ağırlığı) hesaplanır. Yerel seviyede hesaplanan öncelik veya ağırlıklar, karşılaştırmaya temel teşkil eden üst seviye elemanın global önceliği ile çarpılarak hiyerarşinin geneli için global ağırlıklar hesaplanır. Analitik Hiyerarşi Sürecinde, bu işlemlere temel teşkil eden 3 ana aksiyom tanımlanmıştır: Terslik Aksiyomu: Karşılaştırmalar yapan ve tercihlerinin gücünü (derecesini) belirleyen karar verici, bu tercihlerinin terslik aksiyomuna uygun olmasına da dikkat etmelidir. Bir hiyerarşideki A elemanının B elemanına göre, c kriteri açısından tercih edilme derecesi P c (A,B) ve B kriterinin A kriterine göre tercih derecesi P c (B,A) ile gösterilir ise; P c (B,A) = 1/P c (A,B) olmalıdır. Bu aksiyomun uygulanamaması, değerlendirme için kullanılan sorunun ya da ikili karşılaştırmaların yeterince açık olmadığını ya da doğru belirtilmediğini gösterir. 2. Homojenlik Aksiyomu: Bu aksiyom, karşılaştırılan iki elemanın, karşılaştırıldıkları kriter açısından çok fazla farklılığa sahip olmadıklarını belirtir. Durum böyle değilse, yani karşılaştırılan elemanlar birbirlerine göre çok büyük 35 Yılmaz, E.., Analitik Hiyerarşi Süreci Kullanılarak Çok Kriterli Karar Verme Problemlerinin Çözümü, DOA Dergisi No: 5, Sayfa: Forman, E. H., Saul, I. G., The Analytic Hierarchy Process An Exposition, Operations Research Chronıcle, Vol. 49, Temmuz Ağustos 2001, s

37 farklara sahipse, yargılamalarda büyük hatalar meydana gelebilir. Hiyerarşi oluşturulurken, aynı seviyedeki elemanların birbirlerinden çok fazla farklılık göstermemesine dikkat edilmeli, sadece ilerde açıklanacak AHS temel ölçeği ile kıyaslanabilecek düzeydeki farklılıklara müsaade edilmelidir. 3. Bağımsızlık Aksiyomu: Bu aksiyom, bir seviye ile ilgili olarak verilen hükümlerin ya da o seviyedeki kriterlerin, hiyerarşinin alt seviyelerindeki elemanlardan (alternatiflerden) bağımsız olmasına dayanmaktadır İkili Karşılaştırmalar AHS nin uygulanmasında, hiyerarşinin kurulmasından sonra önceliklerin tespiti amacıyla gerçekleştirilecek ikinci aşama hiyerarşide yer alan elemanlar çiftler halinde karşılaştırılmasının veya değerlendirilmesinin yapılmasıdır. Elde edilecek değerlendirme kümesi, bir kare matris şeklinde olan ikili karşılaştırmalar matrisi olarak ifade edilir. Her bir değerlendirme iki eleman arasında, bir üst seviyedeki kritere bağlı olarak hangi kriterin daha önemli olduğunu ortaya koyar ve bu önemim derecesini yansıtır. Karar hiyerarşisinin kurulmasında hiyerarşi seviyelerinin sayısı, problemin karmaşıklığına ve analiz yapan kişinin problem çözümünde ihtiyaç duyacağı detayların derecesine bağlıdır. Her basamağın içerdiği elemanların, birebir kendileri ile karşılaştırılması gerekeceğinden, seviyelerdeki elemanların sayısının 33

38 çok yüksek olması durumunda, bu elemanlar aynı seviyede farklı gruplara ayrılarak çözüm kolaylaştırılabilir. 37 AHS, bir problemin hiyerarşik olarak gösterilmesini sağlayarak, karar vericinin, vereceği karar açısından etkili olabilecek tüm faktörler üzerinde ayrı ayrı yargı sahibi olmasını olanaklı kılmaktadır. Bu yargı yoğunlaştırmasının en etkin yolu ise hiyerarşi elemanlarını ikişer ikişer ele alıp, onları salt bir kritere göre karşılaştırmak ve bu işlemi gerçekleştirirken diğer kriterlerle ilgilenmemek sayesinde olmaktadır. Bu ikili karşılaştırmaların yapılması için konuyla yakından ilgili kişilere gerek duyulmakta, bu kişiler karar verici olarak adlandırılmaktadır. AHS dışındaki çok kriterli karar verme tekniklerinde, karar vericiler çoğunlukla yöntem uygulandıktan sonra işleme dahil edilirken, AHS de karar vericilerin yargıları, süreç içersinde ve Sürecin tamamında kullanılmaktadır. AHS de yapılan ikili karşılaştırmalar, karşılaştırma yapılan niteliğe göre dört farklı şekilde gerçekleştirilmektedir; önem, tercih, mutlak ve olabilirlik karşılaştırmaları. 38 Önem karşılaştırması, hedefe göre kriterlerin önem yoğunluğunun belirlendiği karşılaştırma türüdür. Aynı seviyede bulunan iki kriter arasında, hedefe 37 Saaty, T. L. The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, ABD, 1980, s Expert Choice: Decision Support Software, Versiyon Sürüm, Expert Choice Inc., Pittsburgh, ( 34