YALIN ÜRETİM. Yrd. Doç. Dr. Hikmet MARAŞLI KSÜ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ İşletme Bölümü Öğretim Üyesi

Transkript

1 YALIN ÜRETİM Yrd. Doç. Dr. Hikmet MARAŞLI KSÜ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ İşletme Bölümü Öğretim Üyesi

2 YALIN ÜRETİM ALMANYA EĞİTİM

3 VSM001 Value Stream Mapping 3

4 4 Yalın Nedir? Yalın Üretim, Yalın Yönetim, Yalın Düşünce, Yalın Yaklaşım, Yalın Dönüşüm, Yalın Felsefe, kısaca Yalın, Ürün ve hizmet üretme sürecinde, sürecin en başından (hammadde) en sonuna (ürün/hizmet teslimi) kadar değer kavramına odaklanarak, İsrafın (boşa harcanan kaynak, kayıp) yok edilmesi ve bu süreç boyunca değerin en az kesintiye uğrayacak şekilde akıtılması ve en hızlı şekilde nihai müşteriye ulaştırılması amacını güden düşünce ve yönetim şekli ile buna göre uygulanan sistem ve tekniklerin tamamına verilen isimdir.

5 YALIN YAKLAŞIM Yalın düşüncenin temel amacı, israflardan arındırılmış mükemmel proseslerin etkinlik ve verimlilik analizlerini yaparak, maliyetleri azaltmak ve sonuçta müşteriye mükemmel değerler sunmaktır.

6 YALIN ÜRETİM İSRAF 1. Gereksiz Üretim 2. Hatalar 3. Gereksiz Stok 4. Gereksiz İşlem 5. Gereksiz Taşıma 6. Bekleme 7. Gereksiz Hareket

7 YALIN ÜRETİM SİSTEMİ 1950 li yıllar Japonya sında Toyota firması mühendisleri Taiichi Ohno, Shigeo Shingo ve Eiiji Toyoda nın öncülüğünde batıdaki üretim yöntemi anlayışlarından oldukça farklı bir sistem olarak doğmuştur. Toyota üretim sisteminin en temel ilkesi üretimin müşterinin istediği anda ve istediği miktarda yapılması ve stok fazlasının bulundurulmamasıdır.

8 TARİHÇE 1950 Yılında GM , Ford , Japon Üreticiler ise araç üretiyordu 1980 Yılına gelindiğinde Amerika araç üretirken, Japonya araç üretiyordu yılında GM işçi başına 12 araç üretilebilirken, Bir Japon Üretici 56 araç üretiyordu 1980 lerde Bir Japon Üreticinin Batılı otomobil üreticilerinin 5 katı verimlilikte çalıştığına dair MIT raporu yayınlandı

9 YALIN ÜRETİMİN AMAÇLARI Sıfır hata ile üretim Maliyetleri azaltmak Müşteri isteklerini istediği an ve miktarda karşılamak Stok fazlası bulundurmamak İsrafları ortadan kaldırarak sürekli iyileştirme

10 YALIN ÜRETİM MODELİNİN UNSURLARI Toplam Kalite Yönetimi Yalın Organizasyon Ve Süreç İyileştirme Kaizen Saha Çalışmaları Üretim-Talep Dengeleme Yalın Üretim Sistemi Ve Teknikleri(Kalite Araçları, POKA YOKE, TPM,5S,GÖRSEL YÖNETİM, JIT, JIDOKA ) Yalın Üretim İnsan Kaynakları Sistemleri

11 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Ekonomik küreselleşmeye paralel olarak rekabetin keskinleşmesi ve piyasaların istikrarsız duruma gelmesi, firmaların yeni üretim biçimlerine ve bu üretim yapısına uygun yeni organizasyon modellerine geçişlerini hızlandırmıştır. Yeni koşullara göre yeniden yapılanma sürecine giren firmalar, üretim sistemlerini, fabrika organizasyonunu ve çalışma ilişkilerini yeniden düzenlemektedirler.

12 TKY nin en önemli hedefi işletmelerde bir kültür değişimi yaratabilmektir. TKY de tüm çalışanlar ortak bir hedef olarak kaliteye koşulsuz olarak bağlanmak durumundadırlar. Bu, aynı zamanda çalışanların firmalarıyla özdeşleşmelerini gerekli kılmaktadır. Çalışanların kendi çıkarlarıyla firma kazançlarını ortak görecek, onun yararını kendi kazancı sayacak biçimde sosyalize edilmesi, TKY de temel esaslardan birisidir. Kendilerini firmalarına ait hisseden, onunla bütünleşen iş görenler, firmalarının verimliliğine ve kârlılığına daha çok katkıda bulunacak biçimde kendilerini disipline edecek ve oto-kontrol bilinci geliştireceklerdir.

13 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ Kanban Tek Parça Akışı U Tipi Yerleşim Planı Otonomasyom ( Jidoka ) JIT Poke Yoke 5S Deney Tasarımı Toplam Üretken Bakım ( TPM ) Bir Dakikada Kalıp Değiştrime ( SMED )

14 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ 3M ( Muda, Mura, Muri ) Dengeli Üretim ( Heijunka ) Toplam İş Denetimi İş Rotasyonu ( Shojinka ) Kaizen Kalite Çemberleri A3 Raporu Obeya

15 KANBAN Bir çekme üretim sistemidir. Amaç; üretim içi ve depo stok seviyelerini sıfır düzeyinde tutmak ve ihtiyaç duyulan hammaddenin ya da malzemenin tam zamanında istenildiği yerde olmasını sağlamaktır.

16 İzlenen prosedür; Son montaj istasyonu, üretim çizelgesini aldıktan sonra gereken parçaları, gerekli zaman ve miktarlarda, bunları üreten iş merkezleri ve alt montaj istasyonlarından çekmek üzere harekete geçer. Bir iş istasyonu, parça gerekli olduğu zaman, bu parçayı sağlayan bir önceki istasyonun ilgili kutusuna (container) bir kanban kartı koyar. Üretim hattı içindeki iş merkezleri veya alt montaj istasyonları ise, üretimlerini sadece kanban mevcut olduğu zaman yaparlar. Dolayısıyla, sistemin belirleyici özelliği, iki istasyon arasındaki kutu sayısı (dolayısıyla kanban sayısı) olmaktadır.

17 U TİPİ YERLEŞİM PLANI

18 TEK PARÇA AKIŞI Herhangi bir atölye içinde, bir parçanın son şeklini alması için gerekli olan tüm makinaların, parçanın işlenme akışı esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu şekilde zaman kaybı olmadan ve uzun taşıma süreleri olmaksızın malzeme akışı sağlanmış olur.

19 U TİPİ YERLEŞİM Gereksiz iç gücü hareketlerinin elimine edilmesidir. Makinalara parça yüklenmesi ve alınması mümkün olduğunca otomatikleştirilerek, bir işçinin birden fazla makinayı çalıştırabilmesi sağlanmaktadır. Bunun için de makinaların U şeklinde yerleştirilmesi gerekmektedir.

22 OTONOMASYON ( JİDOKA ) JIDOKA üretim kalitesini arttırır, israfı azaltır, verimliliği artırır ve zamanında teslimatı sağlar. JIDOKA hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve problemin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanmasını, bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedeni bulunması sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.

23 JİT TAM ZAMANINDA ÜRETİM JİT in amacı müşterinin talep ettiği ürünü; talep ettiği miktarda üretip, talep ettiği zamanda ulaştırmaktır. Tam zamanında yan sanayiden gerekli malzemelerin, gereken miktarı temin edilip, tam zamanında üretilip, tam zamanında müşteriye ulaştırılması hedeflenmektedir. JİT push (itme) sistemi yerine pull (çekme) sistemini kullandığından envanter problemini de büyük ölçüde azaltır.

24 POKE YOKE ( HATA ÖNLEME ) Unutkanlık, dikkatsizlik ve yanlış anlama gibi nedenlerle olabilecek hataların ortadan kaldırılmasıdır. Bunun için uyarı panoları, şablonlar ve sensörler gibi ekipmanlar kullanılmaktadır. Esas olan insani unsurlardan kaynaklanan hataların ortadan kaldırılmasıdır.

25 Poka Yoke Uygulama Kriterleri Basit olmalı Düşük maliyetli olmalı İşe yaramalı Kullanılan yöntem tanımlanmalı (kontrol, uyarı)

26 Poka Yoke sistemi çalışma sırasında üç araç kullanmaktadır. 1- Kaynakta Kontrol: Herhangi bir hata oluştuğunda müşteriye ulaşmadan kaynağında belirlenerek kontrol altına alınması ile kalite kontrolünün sıfırlanmasıdır. 2- %100 Denetim: Hata oluşturabilecek çeşitli unsurları (ağırlık, yükseklik, genişlik vb.) denetleyebilecek cihazlardan bütün ürünleri geçirmektir. 3- Önleyici Faaliyetler: Bir hata tespit edildiğinde gerekli tedbirleri hemen almaktır.

27 POKA-YOKE ÇEŞİTLERİ Önlemeye Dayalı Poka-Yokeler: Bu tür Poka- Yokeler hataların oluşmasını önlemeye yöneliktir. Önlem temelli mekanizmalar süreçteki anormallikleri hissederek bu durumu bir sinyalle bildirir ya da olayın zorluğuna ve tekrarlanma sıklığına bağlı olarak süreci durdurur. Keşfetmeye Dayalı Poka-Yokeler: Bazı durumlarda hataları önlemek mümkün olamaz ya da ekonomik olmaz. Bu gibi durumlarda hataların süreç içerisinde erken teşhiş edilmesi gerekir.

28 5S Yalın üretim ve görsel kontrole yardım eden, işyeri uygulamalarını tanımlayan, S harfiyle birbiriyle ilişkili 5 terimden oluşmaktadır.

29 Seiri (Sınıflandırma): Gerekli olanları gereksiz olanlardan ayırma ve gereksiz olanları elden çıkartmadır.

30 Seiton (Düzenleme): Kalanlar düzgün bir şekilde yerleştirilir. Her şey için bir yer tanımla ve her şeyi kendi yerine koy. Seiso (Temizlik): Temizle ve yıka. Seiketsu (Standartlaştırma): İlk 3S in düzenli ve sürekli uygulanmasını temin et. Shitsuke ( Disiplin ): İlk 4S in başarılması için disiplini sağla.

31 DENEY TASARIMI (DOE) Ana felsefesi: Kalite, ürün ile birlikte tasarlanır düşüncesi ile üretimdeki kritik problemleri ortadan kaldıracak tasarımın yapılmasıdır. Önceki tasarım doğrulama sonuçları veri olarak alınarak daha sonraki tasarımlarda üretim sırasında oluşabilecek problemleri önleyecek bir tasarım yapılmasıdır.

32 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM(TPM) Firmadaki makine ve ekipmanların verimliliğini arttırmak ve makine durmalarını ortadan kaldırmak için yapılan arıza bakım, koruyucu bakım ve verimli bakım gibi tüm çalışmaları kapsar. Temel amaç: makine ve ekipmanların ömrünü uzatmak ve arızalar nedeniyle oluşan işgücü, malzeme ve zaman israflarını ortadan kaldırmaktır.

33 3M ( MUDA, MURA, MURİ ) Ortadan kaldırılması gereken israf içeren uygulamaları ifade eden üç terimdir. Muda : Müşteri için değer yaratmayan, kaynakları harcayan. İsraf. Örn; 5 kişinin yapabileceği işi 6 kişinin yapması. Muri : Ekipman ve operatörlerin, izin verilenden daha fazla kuvvet ve emekle, daha uzun bir zaman dilimi içerisinde, daha yüksek bir performansla çalışmasını isteyerek aşırı yüklenme. Örn; 5 kişinin yapacağı işi 4 kişi ile yapmak.

34 3M ( MUDA, MURA, MURİ ) Mura : Bir operasyonda operatörlerin acele etmesine ya da beklemesine neden olan, üretim sistemi veya düzgün olmayan çalışma sisteminden kaynaklanan sürekli değişken üretim planı. Muda ile Muri karışık.

35 TEK PARÇA AKIŞI Herhangi bir atölye içinde, bir parçanın son şeklini alması için gerekli olan tüm makinelerin, parçanın işlenme akışı esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu şekilde zaman kaybı ve uzun taşıma süreleri olmadan malzeme akışı sağlanmaktadır. Bu teknikte amaç üretimin herhangi bir anında tek bir parçayı düzgünce yapmak ve bunu plansız kesiklikler ve uzun bekleme zamanları olmadan başarmaktır.

36 DENGELİ ÜRETİM ( HEİJUNKA ) Sabit bir zaman dilimi içinde üretim tipi ve miktarını seviyelendirmektir. Dengeli üretim, parti üretimini ortadan kaldırırken üretimin müşteri taleplerini verimli olarak karşılanmasını mümkün kılar. Sonuç olarak da stoklar, yatırım maliyetleri, iş gücü ve bütün değer akışı boyunca üretim akış süresi asgari düzeye iner.

37 TOPLAM İŞ DENETİMİ Stokun sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanır.

38 İŞ ROTASYONU ( SHOJİNKA ) Esnek işgücü hattı demektir. Talep değişimleri ve hangi sayıda çalışan ile üretim ihtiyaçlarını karşılamak için bandın ayarlanma yeteneğidir. Üretim hacmindeki aşağı veya yukarı dalgalanmalarda bile montaj hattının dengelenme yeteneğini belirtmek için bazen işgücü doğrusallığı olarak da adlandırılır.

39 KAİZEN ( SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ) Kaizen felsefesi ve uygulamaları organizasyon ve hiyerarşi bakımından kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve hatta onların önerileriyle süreçleri değiştirdiği için demokratik katılımcı bir ortam yaratır. Tüm çalışanların kuruma aidiyet duyguları güçlenir.

40 Üst yönetim Sıçramalı Orta kademe Amirler Çalışanlar Kaizen Koruma kaizen Gerçek sıçramalı iyileştirme modeli kaizen Yenilik Zaman

41 KAIZEN YENİLİK Etki Uzun vadeli ve uzun süreli Kısa vadeli İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla Tempo Sürekli ve düzenli Aralıklarla Değişim Kademeli Ani Katılım Herkes Sınırlı sayıda Yaklaşım Çoğulcu Bireyci Yatırım Küçük yatırım Büyük yatırım Çaba yönelimi İnsan Teknoloji Avantaj Yavaş gelişen ekonomilere Hızlı gelişen ekonomilere

42 KALİTE KONTROL ÇEMBERİ Kendi çalışma alanlarındaki problemleri birlikte tanımlayan, analiz eden ve çözümler geliştiren operatörlerden ve takım liderlerinden oluşan küçük gruptur.

43 A3 RAPORU Problemin, analizinin, düzenleyici ve faaliyet planının, genellikle grafikler kullanılarak büyük bir tek kağıda (A3) aktarıldığı bir uygulamadır. Bu raporlar, anında fikir ve çözüm üretmek için idealdir. Zaman kayıplarını önler, fabrika içi iletişimi güçlendirir.

44 A3 RAPORU

45 OBEYA Etkin ve zamanında iletişimi arttırmak için, özellikle ürün geliştirmede kullanılan önemli bir proje yönetim aracıdır. Obeya da proje planı ve gelişmeleri gösteren görsel şekiller ve grafiklerle beraber yaşanan gecikme veya teknik problemlere yönelik karşı önlemler yer alır.

46 KLASİK ÜRETİM İLE YALIN ÜRETİMİN KARŞILAŞTIRILMASI

47 TÜRKİYE DE YALIN ÜRETİM Türkiye de bu düşünce sistemi 1990 lardan sonra uygulanmaya başlamıştır. Özellikle otomotiv sektörü bu düşünce sistemini aktif olarak kullanmaktadır. Sakarya da kurulu olan Toyota otomobil fabrikasında çalışan işçiler Japonya daki Toyota işçilerinin verimliliğini yakalamış olup son birkaç yıldır kalite alanında birinci seçilmektedirler. Ayrıca Ford, Renault, Bosch, Tofaş yalın yaklaşımı uygulayan büyük firmalardır. Ülkemizde ki kısıtlı kaynakları etkili kullanmak ve yüksek maliyetleri önleme adına israfın ortadan kaldırılarak verimliliğin arttırılması gerekmektedir. Bunu gerçekleştirecek sistemse Yalın Düşüncenin temelinde mevcuttur.

48 ALMANYA YALIN ÜRETİM GÜNÜ

49 YALIN YOLCULUK

50 Yönetimde değişim süreci Rehberlik, liderlik, koçluk Yöneticilerin tüm Yalın Üretim Konularında çalışanlara eğitim vermesi Çalışma Grubu Toplantılarına Katılım İletişim Merkezlerinde yapılan Kokpit Toplantıları

51

52

53 Kuruluş ve Çalışanlar Arasında Ortaklık Kuruluş sürekli çalışma sağlar, iyi çalışma koşulları sürdürür, geliştirir Sürekli İyileştirme Yolu İle Kurumsal Refah Gerçekleştirilir Ortaklığa Saygı Karşılıklı Güven Sürekli İyileştirme Sürekli İyileştirme Yolu İle Çalışanların Memnuniyeti Yaşanır Şirket Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi Gayretine Çalışanlar Katkıda Bulunur

54 ANALİTİK DÜŞÜNCE GİRDİLER ÇIKTILAR İNSAN SONUÇLAR İYİ DEVAM ET METOD MALZEME SÜREÇ S,Q,C,D İŞ GÜVENLİĞİ KALİTE MALİYET ZAMAN MAKİNE SONUÇLAR KÖTÜ PDCA KAIZEN ÇÖZÜM ÖNERİSİ KAİZEN KÖK NEDEN ANALİZİ 5 NEDEN BALIK KILÇIĞI BEYİN FIRTINASI

55 YALIN ÜRETİMDE LİDERLİK Yalın Takım Liderinin Yönetim Tarzı; Genchi Gembutsu yapan (yerinde git, gör, bak, dokun, hisset) Çalışanların tam katılımını sağlayan Kendi işi gibi çalışan, işini iyi bilen, geliştiren, seven insanlar yaratan Değeri iyi anlatan Müşteri beklentilerini iyi bilen ve anlayan, Problem çözebilme iradesi gösteren, herkese problem çözebileceği inancını aşılayan, Saygılı, kabalaşmadan meydan okuyan

56 NASIL BİR LİDER? Sonuç Odaklıdır Hızlı ve sağlıklı kararlar alır, Etkin planlar oluşturur Karşılaştığı engelleri aşarak sonuca ulaşır Stresi sönümleyebilir, Mesajını kişiye göre iletir, Korkulmaz, saygı duyulur, Dinler.

57 NASIL BİR LİDER? Takım üyesinin sıkıntısını çözmek için çaba harcar Güvenilirdir, sözleri ve davranışları tutarlı olur Öğrenir, öğretir, gelişir, geliştirir Takım üyelerine geri bildirim yapar Takım üyelerine değer verir, saygı gösterir, ilgilendiğini hissettirir. Sorumlu hisseder, sahiplenir

58 TAKIM ÜYELERİNİ TANIMAK İşini iyi biliyor mu? Standartı iyi uyguluyor mu? İşine karşı dikkat dayanıklılığı var mı? İşine ilgisini veriyor mu? Kendi başına idare edebilir mi? Sorun çıktığında ne yapıyor? İşi ile uyuşmazlığı var mı? İşyerindekilerle uyum içinde midir?

59 TAKIM LİDERİNE İPUÇLARI Takım üyesinin iş performansının nasıl olduğunu kendisine söylemelisiniz. Herkes kendi iş performansının iyi olup olmadığını öğrenmek ister. İyi olduğunda övmelisiniz. Herkes övüldüğünde övgüye layık olmak için gayret sarf eder. Kendisi ve işi ile ilgili değişikliği önceden haber vermelisiniz. Herhangi bir bilgi verilmeden işi ile ilgili değişiklik yapıldığında acaba neler hisseder? Kendi yeteneğini maksimum şekilde kullanmak ister. Herkes kendi yeteneğinin maksimum şekilde kullanılabileceği bir işte çalışmak istemez mi?

60 YALIN ÜRETİMDE LİDERLİK Yalın Takım Liderinin Yönetim Tarzı; Örneklerle, detay verilerle konuşan Örnek: Saat 19:00 da 34 nolu 170 tonluk preste koçun sıkışması sonucu 45 dk. duruş oldu. Bakımcı mili gevşeterek arızayı giderdi. Gerektiğinde detaylara giren, Sorgulayan, Koçluk yapan ve işi yaparak öğreten, Etkileyen,

61 EKİP RUHU YARATIN Ekip Üyeleri arasında yüksek dayanışma yaratın, herkes birbirini tamamlamaya çalışmalı. Gönüllü Kaizen çemberleri Yaratın Masanızda durmayın, hatta, takımınızın başında olun Sivriliklere izin vermeyin, yaratıcılığı destekleyin Korkuyu yok edin, herkes hata yaptığında söylesin Birbirinizi tanımak için sosyal dayanışmayı teşvik edin Kimin kime ne zaman ne sağlayacağı konusunda gri bölgeleri kaldırın Bir sorun, herkesin problemi olduğunda artık hiç kimsenin problemi değildir.

62 HEDEFLERLE YÖNETİM - HOSHIN Hedef : Tüm çalışanların yaptıkları iş sonuçlarını önceki verilere göre kıyaslama ve hedefe yönelik çalışmasının teşvik edilmesi iiş sonuçlarına ait hedeflerin tanımlanması Tüm KPI ların SQCD- M* başlıkları altında takip edilmesinin bağlanması Hoshin planlarının oluşturulup haftalık ve aylık olarak gelişiminin takip edilmesi KPI lara dönük A3 formlarının hazırlanarak aksiyon takibinin yapılması

63 HEDEFLERLE YÖNETİM - HOSHIN Yapılanuygulamalar : 49

64 5S Hedef: 5S i temizlik, tertip, düzen faaliyetleri yanında; alan tasarrufu, taşıma ve yürüme mesafelerinde azalma, iş kazası risklerini ortadan kaldırma, görsel fabrika mantığıile müşteri memnuniyetinde artma, arıza ve hata yapma oranlarında vb gibi pek çok değer katan iş sonucunun bulunduğu bir yaklaşım olduğunu benimsetmek... 1S AYIKLAMA 2S DÜZENLEME 3S TEMİZLEME 4S STANDARDİZASYON 5S DİSİPLİN VE SÜREKLİLİK

65 5S ÖNCE SONRA 53

66 POKA YOKE iplik kopması ile birlikte mandalın düşmesi ile makina otomatik olarak durmaktadır MANDAL Kavrama ; İpliklerin makinaya rahat beslenmesine yardımcı olur.çalışmayan kayışın yıpranmaması için ise arada tırnak bulunmaktadır. Tırnağın hareketi çalışan kayış ile devreye girmektedir TIRNAK 65

67