İnovasyon Portföyü Genelinde Risk Değerlendirmesi

Transkript

1 DAY İnovasyon Portföyü Genelinde Risk Değerlendirmesi Risk matrisi* Bu araç bir şirketin inovasyon portföyü genelindeki risk dağılımını açığa çıkarır. Her inovasyon Projeleri Matris Üzerinde Konumlandırma kafesi kullanılarak iki boyut üzerindeki puanlaması belirlenmek suretiyle şirketin girmek istediği pazara (x ekseni) ve ürün veya teknolojinin (y ekseni) ne kadar tanıdık olduğu matris üzerine yerleştirilebilir. Şirketin mevcut pazarlarını hedefleyen bilinen ürünler matrisin sol alt bölgesine düşecek ve düşük bir başarısızlık ihtimaline işaret edecektir. Tanıdık olmayan pazarları hedefleyen yeni ürünler sağ üst bölüme düşecek ve yüksek bir başarısızlık ihtimalini ortaya koyacaktır. Başarısızlık ihtimali Şirkete yeni olan %45-60 %60-75 %75-95 Ürün/Teknoloji sunulara % sunularla 10 Şimdiki gibi % Şimdikine Şirkete yeni olan 90

2 Gerçek mi? Kazanabİlİr miyiz? Yapmaya Değer mi? Risk ve gelir Bu risk matrisi üzerindeki her nokta hayali bir şirketin portföyündeki bir inovasyonu gösterir. Her noktanın büyüklüğü projenin tahmini geliriyle orantılıdır. (Şirketler bunun yerine tahmini geliştirme yatırımı veya bir başka finansal ölçü göstermeyi seçebilir.) Görece düşük riskli, düşük ödüllü projelerin hâkim olduğu bu portföyün dağılımı tipiktir. (devam ediyor) Başarısızlık ihtimali Şirkete yeni olan %45-60 %60-75 %75-95 Ürün/Teknoloji sunulara % sunularla 10 Şimdiki gibi % Şimdikine Şirkete yeni olan (devam ediyor) 91

3 Bir inovasyon portföyü genelinde risk değerlendirmesi (devam ediyor) Projeleri matris üzerinde konumlandırmak Her inovasyon ürününü veya konseptini sol sütundaki her ifadeyi, üstteki seçenekler kapsamında 1 den 5 e kadar bir puan elde edecek şekilde tamamlamak suretiyle yerleştirin. Projenin risk matrisi üzerindeki x ekseni koordinatını belirlemek için hedeflenen pazar bölümündeki altı puanı toplayın. Ürün/Teknoloji bölümündeki yedi puanı toplayarak y ekseni koordinatını belirleyin. pazar m zda olduğu gibi olacak pazar m zla k smen örtüşecek pazar m zdan tamamen farkl olacak ya da kimliği bilinmeyecek Müşterinin davran ş ve karar verme süreçleri... Dağ t m ve sat ş faaliyetlerimiz... Rakipler (yerleşik şirketler veya potansiyel girişimciler)... çok ilgili bir miktar ilgili hiç ilgili değil Markam z n vaadi... Şimdiki müşteri ilişkilerimiz... Rakiplerin davran şlar ve niyetleri hakk ndaki bilgimiz... Toplam (x ekseni koordinat )

4 Ürün / Teknoloji tamamen uygulanabilir önemli uyarlama gerektirecek uygulanamaz gelişim kapasitemiz... Teknoloji yeteneğimiz... Fikri mülkiyetimizin korunmas... İmalat ve hizmet sunma sistemimiz... sunular m zla tamamen sunular m zla bir miktar örtüşüyor sunular m z nkinden tamamen farkl Gerekli olan bilgi ve bilim zemini... Gerekli olan ürün ve hizmet işlevleri... Beklenen kalite standartlar... Toplam (y-ekseni koordinat ) *Bu risk matrisi A.T. Kearney ve diğer firmaların uzun zamandır saklı kalmış danışmanlık raporları, satın almaların ve ittifakların ekonomik performansı üzerine kapsamlı literatür ve sayısız ürün ve hizmet inovasyonu denetimi de dahil, birçok kaynaktan geliştirildi. Başarısızlığı genel olarak, gelişme inisiyatifinde yatırımın gerekçesi olarak kullanılan hedefleri önemli ölçüde tutturamamak olarak tanımlar. İnovasyon girişimlerinde yer alan danışman ve kıdemli yöneticilerle yapılan düzinelerle mülakatla tamamen onaylanan başarısızlık ihtimalinin tahminleri yeni ürünlerin başarısızlık oranını yüzde 40 lara oturtan son anketlerle de tutarlıdır. Olasılıkların yayılma aralığı kuruluşların başarısızlık tanımlarındaki ve belirli bir şirket için yeni bir pazarı veya teknolojiyi neyin oluşturduğuyla ilgili bazı değişkenlikleri hesaba katar. Olasılıklar (tedrici inovasyonların uzun dönemli başarısızlık oranlarının yüksek olduğu) hızlı hareket eden tüketim malları veya etik ilaç için geçerli değildir ve şirket için yeni olanın aynı zamanda dünya için yeni olup olmadığı ayrımını yapmaz. (Bunlar belirgin kategoriler olmakla birlikte benim deneyimim şirket için yeni inovasyonların çoğunun aynı zamanda dünya için de yeni olduğu yönündedir; bu makalenin amacıyla bağlı olarak, bunların geniş çapta örtüştükleri düşünülmüştür.) Pazar, coğrafyaları değil, müşterileri ifade eder.

5 Gerçek mi? Kazanabİlİr miyiz? Yapmaya Değer mi? Başarı için taramak Şirketinizin inovasyon portföyündeki her ürün konsepti şirketin aşağıdaki R-W-W taramasını kullanan geliştirme ekibi tarafından değerlendirilmelidir. Birinci sütundaki Gerçek mi?, Kazanabilir miyiz? ve Yapmaya değer mi? sorularına kesin bir evet veya hayır yanıtı, ikinci ve üçüncü sütunlardaki destekleyici sorulara sağlıklı yanıtlar vermek için derine inen bir inceleme gerektirir. Bir ekip çoğu kez belki yanıtını verecektir; hedef, hayır veya belki yi evet e dönüştürmek için olası yolların hepsini araştırmak olmalıdır. İkinci sütundaki herhangi bir soruya kesin bir hayır yanıtı, tipik olarak projenin sonlanmasına yol açar, zira başarısızlık neredeyse kesindir. Üçüncü sütundaki herhangi bir soruya kesin bir hayır yanıtı, geliştirmeye devam etmenin karşısında güçlü bir itirazı ortaya koyar. (Taramanın ikinci ve üçüncü sütunlarındaki sorular, Doğru biçimde yanıtlanan hangi sorular başarısızlığı önleyebilirdi? diye soran denetleyici ekiplerle birlikte çalıştığım iki şirket içinde başarısız olan 50 nin üzerinde ürünün değerlendirmesinden çıktı.) Gerçek mi? Pazar gerçek mi? Ürün için bir ihtiyaç veya istek var m? Müşteri ürünü sat n alabilir mi? Potansiyel pazar n büyüklüğü yeterli mi? Müşteri ürünü sat n alacak m? Ürün gerçek mi? Net bir kavram var m? Ürün yap labilir mi? Nihai ürün pazar tatmin edecek mi? Kazanabilir miyiz? Ürün rekabetçi olabilir mi? Şirketimiz rekabetçi olabilir mi? Ürünün bir rekabet avantaj var m? Avantaj sürdürülebilir mi? Rakipler nas l karş l k verecek? Üstün kaynaklar m z var m? Uygun yönetimimiz var m? Pazar anlayabilir ve ona karş l k verebilir miyiz? Yapmaya değer mi? Ürün kabul edilebilir bir risk karş l ğ nda kârl olacak m? Ürünü piyasaya sürmek stratejik bir anlam ifade eder mi? Tahmini getiriler maliyetlerden daha m büyük? Riskler kabul edilebilir mi? Ürün genel büyüme stratejimize uyuyor mu? Tepe yönetim ürünü destekleyecek mi? 95