T.C. KARADENĠZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ BEġĠKDÜZÜ MESLEK YÜKSEKOKULU BÜRO HĠZMETLERĠ VE SEKRETERLĠK BÖLÜMÜ BÜRO YÖNETĠMĠ VE YÖNETĠCĠ ASĠSTANLIĞI PROGRAMI

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. KARADENĠZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ BEġĠKDÜZÜ MESLEK YÜKSEKOKULU BÜRO HĠZMETLERĠ VE SEKRETERLĠK BÖLÜMÜ BÜRO YÖNETĠMĠ VE YÖNETĠCĠ ASĠSTANLIĞI PROGRAMI"

Transkript

1 T.C. KARADENĠZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ BEġĠKDÜZÜ MESLEK YÜKSEKOKULU BÜRO HĠZMETLERĠ VE SEKRETERLĠK BÖLÜMÜ BÜRO YÖNETĠMĠ VE YÖNETĠCĠ ASĠSTANLIĞI PROGRAMI ĠġLETMELERDE VERĠMLĠLĠK ARAġTIRMA YÖNTEM VE TEKNĠKLERĠ DERSĠ Seda KARA, Esra ġġġman, Sema DURSUNKAYA, Kübra ÖZDEMĠR, Gonca SĠVRĠ, DanıĢman: Öğr.Gör. C. Yunus ÖZKURT HAZĠRAN 2012 BEġĠKDÜZÜ

2 ÖNSÖZ Bu çalışma, işletmelerde verimliliği etkileyen faktörler tespit etmek ve bunların gerçekleşme derecesini belirlemek, üretim sonunda elde edilen çıktı ile o üretimde kullanılan girdilerin üretimle ilişkilerini belirleyen kendi verimlilik oranlarının bilinmesi ve bunların değişik koşullar altında eğilimlerinin izlenmesi, gerektiğinde niceliklerini değiştirip en iyi girdi bileşimi ile en yüksek üretim düzeyine ulaşmasını yollarını öğrenmek amacıyla yapılmıştır. Çalışma iki bölümden oluşmuştur. Birinci bölümde, verimlilik ile ilgili genel bilgiler verilmiştir. İkinci bölümde ise, verimliliği geliştirme konusu hakkında bilgiler verilmiştir. Çalışma yürütülürken yardımlarını gördüğümüz çalışma yöneticimiz Öğr. Gör. C. Yunus ÖZKURT a teşekkürlerimizi sunarız. Haziran 2011, Beşikdüzü Seda KARA Esra ŞİŞMAN Kübra ÖZDEMİR Sema DURSUNKAYA Gonca SİVRİ ii

3 İÇİNDEKİLER Sayfa Nr. ÖNSÖZ... ii TABLOLARIN DİZİNİ... iv GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM VERİMLİLİK Verimlilik Kavramı Verimliliğin Önemi Verimliliği Etkileyen Faktörler VERİMLİLİK GELİŞTİRME İşletmelerde Verimliliği Sağlayacak Ortamlar Verimli Olan Bir İşletmede Gerekli Olan Üç Öğe Verimliliğin İnsani Koşulu Değişen Koşullar ve Verimlilik Verimliliğe Etkisi Olan Organizasyon Özellikleri Verimlilik İçin Gereken İş Yapısı Verimliliği Artırma Çabaları ve İnsan Unsurları İKİNCİ BÖLÜM VERİMLİLİĞİ ARTIRMA ÇABALARI Yönetimin Rolü Örgüt Yapısı ve Kültürü Yönetim Biçimleri İş Gücünün Güdülenmesi İş Örgütleme Verimlilik Eğitimi Verimlilik ve İnsan SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKLAR iii

4 TABLOLAR DİZİNİ Sayfa Nr. Tablo 1. Verimliliği Etkileyen Faktörler Tablo 2. İnsan Faktörü Betimleyici İstatistikleri Tablo 3. İşletmelerde Verimlilik Faktörleri Tablo 4. İş Etüdü Şematik Şekli Tablo 5. Metot Etüdü Şematik Şekli iv

5 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi piyasa koşullarında hiçbir şirket ya da örgüt, verimlilik konusunu dikkate almadığı ve bu konuda belirli bir düzeye ulaşmadığı sürece varlığını sürdüremez. Bu gerçeğin farkına varamayan ve konuda yeterli başarıya ulaşamayan şirketler ise önce durgunluğa daha sonra da iflasa mahkûmdurlar. Verimlilik, sadece örgütlerin ve bireylerin başarısı için değil, ulusal ekonomik ve toplumsal kalkınma için de uzun dönemde en önemli kaynaktır. Önemi tüm çevrelerce kabul edilmiş olan bu kavram ele alınırken de artık sorulan sorular verimlilik neden önemlidir şeklinde değil de verimliliğe nasıl ulaşılabilir şeklinde olmaktadır. Ayrıca verimlilik kavramı, oldukça geniş bir kapsama sahip olan ve bir işletmede her türlü alanda karşımıza çıkan bir başarı ölçütüdür. Öncelikle herhangi bir konunun anlaşılabilmesi için bu konunun tam olarak tanımlanması gerektiği düşüncesinden hareketle birinci bölümde verimlilik kavramı açıklanmaya çalışılmıştır. Çeşitli yönlerden ele alınan verimlilik kavramının tanımlanmasındaki bir diğer amaç ise bu kavramı kendisine benzer diğer kavramlardan ayırt etmektir. Verimliliğin önemini kavrayan ve artırılması ile ne gibi olumlu sonuçlar elde edebileceklerinin farkına varan çevreler için artık önemli olan ona nasıl ulaşabileceğindir. Bu nedenle birinci bölümün diğer bir alt başlığı verimliliği geliştirme konusuna değinilmiştir. İşletmelerde yöneticilerin amacı, üretim kaynaklarından en iyi şekilde yararlanabilmektedir. Bu amacı gerçekleştirmeye çalışırken, işletmedeki bütün çalışanların katkısı önemlidir ve üretim kaynaklarından tam anlamıyla yararlanabilmek için verimlilik düzeyinin mümkün olan en üst düzeyde tutulması ve dolayısıyla tesisin her bölümünden bütün yönleriyle verimli çalıştırılması gerekir. Bu nedenle ikinci bölümde verimliliği artırma çabaları incelenmiştir. 1

6 BİRİNCİ BÖLÜM 1.1. VERİMLİLİK İşletme içi verimlilik faktörleri, insan, makine ve ekipman açısından değerlendirilebilir. Son yıllardaki gelişmeler dikkate alındığında insan faktörü eğitimli, becerili, işe uygunluğu, mesleki bilgilere sahip ve deneyim sahibi olması açısından önem arz ederken, makine ve ekipmanın ise bilişim teknolojileri açısından değerlendirildiği gözden kaçmamaktadır. Özellikle firmalar son yirmi yılda bilişim teknolojilerine ve kalifiye elemanlarına çok büyük miktarlarda yatırım yaptılar. Bu yatırımlar bir anlamda işletme içi verimliliği arttırmaya yönelik iken diğer yandan da küresel dünyada rakiplerine karşı ayakta kalmaktadır. Örneğin; 1991 de ABD de hizmet sektöründe faaliyet gösteren firmalar, bilgi işçileri için kişi başına 12 bin dolar harcarken, donanın için 100 milyar doların üzerinde harcama yapmıştır. Bunun sebeplerinden birisi kalifiye eleman hem kazandıracak hem de verimi artıracaktır. ABD, toplam harcamalarının %40 ını, bilişim teknolojisi için harcamıştır da, ABD bankaları bilişim teknolojisi için tek başına 18 milyar dolar harcarken, bu rakam ABD ve Avrupa finans kuruluşlarında 75 milyar dolardır. Bu yatırımların çoğu ofis ve işletme içi çalışmaların verimliliğini yükseltmek amacıyla yapılmıştır. Birleşik Amerikan şirketi son on yıl süresince yeni üretim, yeni icatlar, yeni bina, taşımacılık otomatik veri tutma teknolojileri, depolama ve dağıtım birimleri gibi alanlara önemli bir miktarda para yatırım yapmıştır. Hala birçok yazar bilişim teknolojisinin yararlarını yetersiz bulmakta; verimlilik açısından, bilişim teknolojisi için yapılan harcamaların hedefine ulaşamadığını iddia etmektedir. Bu değerlendirmeler, verimlilik paradoksu olarak ifade edilmektedir. Diğer taraftan, bilişim teknolojisi için yapılan harcamaların, verimlilik artışında etkili olduğu iddia edilmektedir. Verimlilik paradoksu açılırken iki temel nokta göz önünde bulundurulmalıdır. Birincisi: girdi ve çıktılarla ilgili önemli ölçme sorunları olabilmektedir. Örneğin; bazı firmalar fiyat değişmelerindeki istikrarsızlık nedeniyle, bilgi teknolojisi stokunu makul düzeyden fazla öngörmektedir. Yine, geçmiş yıllara oranla son yıllarda bilgisayar sayılarında, yazılım satın alımlarında ve personel eğitimde yapay artışlar gözlemlenmektedir. Çıktı ölçümü daima problemli olabilmektedir. Bu da farklı ürünler ve hizmetler arasında anlamlı kıyaslar yapmayı sağlayacak çıktı biriminin eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Birçok araştırmacı, verimlilik ile bilgi teknolojisi için yapılan yatırım arasındaki ilişkiyi incelemeksizin değerlendirmenin yararlı olacağını ileri sürmektedir. 2

7 İkincisi: verimlilik ile bilgi teknolojisi arasındaki ilişkiyle ilgili benzer bulguların eksikliği çoğunlukla işletme içi verimlilik faktörlerinin dikkate alınmamasından kaynaklanmaktadır. Oysa işletme içi verimlilik faktörleri, bilgi teknolojisi uygulamalarıyla bağlantılı sonuçların gerçekte temel bir belirleyicisidir. Verimliliği artırmak, bilgi teknolojisi yatırımı amaçlarının birçoğundan sadece bir tanesidir. Örneğin, bazı organizasyonlar üretim, verimlilik ve aynı zamanda hizmet kalitesini ve esnekliği artırmak için bilişim teknolojisinden yararlanırken; bazıları da etkinliği yükseltmek için işletme içi gelişmeyi belirleyen verimlilik faktörlerinin etkin kılınması toplam kalite ruhuna uygun olarak ortaya konulmasından yanadır Verimlilik Kavramı Verimliliğin kalkınma ve gelişme üzerindeki rolü bugün herkes tarafından kabul edilmektedir. Bu nedenle gelişmiş yada gelişmekte olan ülkeler iki soruya yanıt bulmak zorundadırlar. Hem insan hem de sermaye kaynaklarını daha etkili kullanmak. Her ülke için önemli sorun, ekonomik gelişmenin yaygın ve yoğun yöntemleri arasında optimal bir denge kurmaktır. Modern donanımın ve insan kaynaklarının gelişmesi birlikte yürümektedir. Verimlilik, genel olarak, üretim süreci sonunda elde edilenlerle bu sonucu elde etmek için üretim sürecine sokulanlar, bir başka deyişle çıktılarla girdiler arasındaki bir orandır. Çıktılarla girdiler arasındaki ilişkinin fiziksel ya da parasal olarak tanımlanmasıdır. Üretim tipi, politik ya da ekonomik sistem ne olursa olsun, verimlilik tanımı değişmez. Bu nedenle, verimlilik farklı kişiler için farklı anlamlara gelse de temel kavram daima, üretilen mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesi ile bunlar üretmek için kullanılan kaynaklar arasındaki ilişki olarak kalır. Bu kaynaklar şunlar olabilir: - Toprak - Malzeme - Fabrika, makine ve araçlar - Emek Ya da genellikle olduğu gibi bu dördünün bileşimidir. Verimlilik, yöneticiler, endüstri mühendisleri, iktisatçı ve politikacılar için bir karşılaştırma aracıdır. Ekonomik sistemin çeşitli düzeylerindeki(birey ve atölye, kurum, sektör ve ulusal ekonomi) üretimi tüketilen kaynaklarla karşılaştırılır. 3

8 Dolayısıyla Verimlilik, esas olarak belli bir çıktının üretilmesi için üretim sürecine sokulan girdilerin ne ölçüde akılcı(rasyonel) ve ne derece etkili kullanıldığını ortaya koyan bir göstergedir. denilebilir. Ancak bu gösterge, mutlak değil, göreli(nispi) olarak ele alındığında daha çok anlam taşır. Çeşitli hesaplamalar sonunda bulunacak verimlilik oranları ya da katsayıları, tek başlarına bir anlam ifade etmezler. Bu göstergeleri karşılaştırmalı olarak değerlendirmek gerekir. Bu karşılaştırma ise bir işletmenin çeşitli bölümleri, değişik işletmeler, sektörler ya da ekonomiler arasında yapılabileceği gibi, tek bir ürün, işletme, sektör ya da ekonomi bazında ve değişik zaman dilimleri arasında yapılabilir. Bu nedenle, verimlilik tanımı karmaşıktır ve yalnızca bir teknik veya yönetsel sorun değildir. Ancak, tüm sosyal grupların az ya da çok ortak amaçlar etrafında birleşmeleri durumunda, ülke ve hatta ekonominin farklı sektörleri için yapılacak verimlilik tanımları daha fazla ortak özellikler taşıyacaktır. Bir işçi için verimlilik, yapılan belli bir iş miktarı ile, işçinin ( sayısal olarak, maliyetle ya da zamanla ifade edilen ) potansiyel kapasitesi arasındaki ilişki olarak tanımlanırsa, işletme ya da sektör için de katma değerle tüm girdi maliyetleri arasındaki ilişki olarak ifade edilebilir. Ulusal düzeyde verimlilik, milli gelirle toplam harcama ( yalnızca emek verimliliği ile ilgileniyorsak, emek maliyetleri ) arasındaki ilişkidir. Genel anlatımla verimlilik, kuruluşun aşağıdaki ölçütlere ne kadar yaklaşabildiğinin bir ölçüsüdür. - Amaçlar: Bunların gerçekleşme derecesi - Etkenlik: Yararlı çıktı sağlamak için kaynakların ne ölçüde etkili kullanıldığı - Etkililik: Gerçekleşmesi mümkün olana kıyasla gerçekleşen - Karşılaştırılabilirlik ; Verimlilik performansının zaman içinde gerçekleşmesi durumu Verimlilik, üretim sonunda elde edilen çıktı(üretim) ile o üretimde kullanılan girdi(üretim faktörlerinin) oranlanması olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla verimlilik ürettiklerimiz ile üretimde kullandığımız kaynaklar arasındaki ilişkinin açıklığa kavuşturulmasına yardımcı olmaktadır. Başka bir deyişle verimlilik, kaynakların ne derecede başarılı ve tutumlu kullanıldığını ortaya koyan bir araçtır. Buna bir tür başarı ölçme aracı da diyebiliriz. Çünkü verimlilik girdideki artışlarla açıklanamayan çıktı artışlarını ortaya koymaktadır. Açıktır ki, kaynaklar ne derecede iyi kullanılırsa bu oran o denli artış gösterecektir. 4

9 İşletme bakış açısı: Bir işletmenin verimliliği, mal ve hizmet üretimini en az kaynak kullanımı ile giderek daha yüksek performans düzeyinde gerçekleştirme becerisi olarak tanımlamaktadır. Yönetimin bakış açısı: Yönetim, verimliliğin, doğru zaman diliminde ve önceden tanımlanmış kalite standartlarına uygun olarak doğru miktarda mal ve hizmet üretimine, fizik ve beyin gücünü en doğru bir biçimde kullanarak gerçekleştirme becerisine öncülük eden bir kavram olarak yorumlamaktadır. Verimlilik, yalnızca üretimin arttırılması demek değildir. Çoğunlukla bu şekilde algılandığı gözlenmektedir, ama, eldeki kaynakların kullanımında verimlilik düzeyini yükseltmek her durumda üretimi arttırmayabilir. Örneğin, üretim artışıyla birlikte aynı oranda veya daha bir yüksek oranda, o üretim (çıktı ) için kullanılan kaynak (girdi ) sayısı da artıyorsa, bu durumda bir verimlilik artışından söz edilemez. Öte yandan, üretimdeki artış oranı, kullanılan kaynaklardaki artış oranından daha yüksek ise, bu durumda verimlilik düzeyinin yükseldiği söylenebilir. - Verimlilik daha çok çalışmak demek değildir. Sanılmaktadır ki, verimlilik artışı için eskisine göre daha fazla çalışılması gerekmektedir. Ama, verimlilik kavramının özü, bu yönde bir tanımlamayı içermemektedir. Verimlilik, belirli bir işin, eldeki kaynakları en etken bir biçimde kullanarak, olası en kısa süre içinde tamamlanması anlamına geldiği için, verimlilik daha çok çalışmak değil, daha akılcı çalışmaktadır. ILO yıllardır, emeğe ek olarak tüm kaynakların ; sermaye, arazi, malzeme, enerji ve bilginin etkili ve verimli kullanımına dayanan bir verimlilik anlayışının benimsetilmesine çalışmaktadır. Verimlilik, verim, karlılık, ekonomiklik ve etkililik demek değildir. 5

10 Verimlilik kavramı ile ilişkili, ancak aynı anlama gelmeyen bu kavramların, çoğunlukla verimlilik ile aynı anlamda kullanıldıkları gözlenmektedir. Bu nedenle, söz konusu olan kavramlara en genel tanımlarıyla açıklık getirmekte fayda vardır. Verimlilik: Üretim süreci sonunda elde edilen çıktının bu süreç boyunca kullanılan girdiye ( ya da girdilere ) bölünmesi ile hesaplanabilen bir orandır. Ton / adam-saat, metre /adam- saat vb. birimlerle tanımlanır. Verim: Çoğu kez üretim süreci sonunda elde edilen çıktının büyüklüğü olarak anlaşılmaktadır. Ton,Nmetre vb. fiziksel birimlerin yanı sıra, parasal birimlerle de tanımlanır. Kârlılık: Belirli bir dönem sonunda elde edilebilen kârın bu dönem boyunca kullanılan sermaye değeri toplamına bölünmesi ile hesaplanabilen bir orandır. Kârlılık anlamına gelmek üzere İngilizce de Earning Power ya da Profitability deyimi kullanılır. Bu kavramla anlatılmak istenen kazanç gücü ya da kazançlılıktır. Bu gücü ifade eden kârlılık, işletmenin bir hesap döneminde elde ettiği kârın aynı dönemde kullandığı sermaye oranıdır. Kâr, hasılat ile masraf arasındaki olumlu fark olduğuna göre, kârlılık bir hesap dönemindeki hasılat ve masraf arasındaki olumlu farkın, o dönemde kullanılan sermayeye oranı şeklinde de tanımlanabilir. Bu durumda kârlılık formül olarak aşağıdaki gibi de gösterilebilir: Karlılık = ( Tüm dönem hasılatı - Tüm dönem masrafı ) 100 Sermaye 6

11 Ekonomiklik ( İktisadilik ): Belirli bir dönem sonunda elde edilen satış hasılatının bu dönem boyunca yapılan harcamaların toplamına bölünmesiyle hesaplanabilen bir orandır. İşletmelerdeki büyüme ve gelişmenin en önemli göstergelerinden biri olan iktisadilik,tutumlu olma, iktisadi davranma gibi anlamlara gelir. İngilizce de ekonomi yapmak, idareli kullanmak, masrafları kısmak gibi anlamları bulunan to economize yüklemi bulunmasına karşılık, iktisadiliği tam olarak karşılayan bir kavram yoktur. Efficiency, effectiveness gibi kavramlar da iktisadilikten çok etkinlik, yeterlik gibi anlamlara gelmektedir. Ancak Türkçe de kullanılan üretkenlik yerine kimi İngilizce yayınlarda Technical productivity kullanıldığına göre, İngilizce de belki iktisadilik anlamında Economical productivity kavramı kullanılabilir. Genel açıdan iktisadilik, özellikle üretim ve bunun yanı sıra da hasılat yönünden pazarlama ile ilişkilidir. Zaten iktisadiliğin üretim yönünün bulunması onun sık sık üretkenlik ile karıştırılmasına neden olur. Ancak aralarında ki benzerliğe karşılık bu iki kavramı birbirinden ayıran en önemli özellik, iktisadiliğin üretimin tutar yönü ile ilgili olmasıdır. Etkenlik: Üretim süreci sonunda elde edilen çıktının, elde edilmesi beklenen standart çıktıya oranıdır. Yararlı çıktı sağlamak için kaynakların ne ölçüde etkili kullanıldığı şeklinde de tanımlanabilir. Lawlorb a göre, etkenlik yararlı çıktıların üretilmesi için kullanılan işçilik, hammadde ve malzeme, dışarıdan sağlanan fayda ve hizmetler gibi kaynakların ne denli etken ( efficiently )kullanıldığını anlatan bir kavramdır. Schermerhorn da, etkenliği kaynak maliyetine ilişkin hedefe yönelik başarının ölçüsü olarak ele almaktadır. Yazara göre, üretim bölümünün çeşitli kısımları göz önüne alındığında, üretim kotasını kaynak kullanımı açısından en az maliyetle gerçekleştiren kısım şefi en etken şeftir. 7

12 Etkenlik ölçümü, işletmenin nerede olduğunu görmesine olanak sağlar. Eldeki girdilerin ne denli iyi biçimde çıktı üretebileceğini göstermenin yanı sıra, mevcut kapasitenin kullanılma düzeyine ilişkin bir gösterge sağlar. Türkçe yayınlarda etkenlik için yeterlilik derecesi kavramı da kullanılabilmekte, hatta bazen formül tersine çevrilerek ( fiili miktar / standart miktar ) bu gösterge çalışma derecesi olarak da anılmaktadır. Etkililik: Belirli bir dönem sonunda başlangıçta herhangi bir biçimde tanımlanmış amaçlara ulaşabilme derecesi olarak belirlenmektedir. Sayısal olarak tanımlanabileceği gibi çeşitli nitelemelerle de ortaya konulabilir. Gerçekleşmesi mümkün olana kıyasla gerçekleşen şeklinde de tanımlanabilir: Etkililik kavramı ulaşılacak bir çıktı hedefi, yeni bir performans standardının başarılması ve ya bütün kısıtlamalar kaldırıldığında olanaklı olan ideal potansiyeli içermektedir. Görüldüğü gibi, ele alınan kavramlar birbirinden oldukça farklı olguları açıklamaktadır. Bu nedenle herhangi bir etkinlik için bu terimlerin biri ya da ikisine göre olumlu, öteki terimlere göre olumsuz yargısı öne sürülebilir. Daha açık bir söyleyişle, bir işletmenin verimlilik düzeyi son derece düşükken, kârlılık ya da ekonomiklik düzeyleri yüksek ya da düşük bir durumda olabilir. Ne var ki, verimlilik kavramı öteki kavramlarla karşılaştırıldığında hem işletmeler hem de ulusal ekonomiler yönünden daha büyük öneme sahiptir. Çünkü verimlilik artırmaya yönelin önlemlerle daha kalıcı olumlu gelişmelere olanak sağlanabilecektir. Özellikle her türden kaynağın giderek daha da kıtlaştığı göz önüne alınırsa, Türkiye gibi ülkelerde gerek ulusal ekonomi gerekse işletmeler yönünden verimlilik artışı, gelişebilmenin, hatta var olabilmenin önde gelen koşuludur. Sonuç olarak verimlilik, verim, karlılık, ekonomiklik, etkenlik, etkililik kavramlarının birbirinden farklı olgulara ilişkin olduğunu göz önünde bulundurmak bizleri önemli yanılgılardan kurtaracaktır. 8

13 Verimliliğin Önemi Sosyal ve ekonomik gelişme sırasında, çok az şey verimliliğin artırılmasından daha önemlidir. Çünkü verimlilik artışından yararlanmayan hiçbir insan etkinliği yoktur ve işletmecilikte başarılı olmanın, başarı değerlemenin çeşitli kriterlerinden biride verimliliktir. Verimlilik kazançlarının katkıları oranında dağıtılması, verimlilik artışı, yaşam standartlarında doğrudan artış sağlar. Günümüzde verimliliğin, gerçek ekonomik kalkınmanın, sosyal ilerlemenin ve hayat standardı artışının, tüm dünyadaki tek kaynağı olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Verimlilik artışı, genel yaşama düzeyini artıracak olanaklar sağlar. Bu olanaklar şu şekilde sıralanabilir: - Daha düşük maliyet ve fiyatta, sermaye ve tüketim mallarının sağlanması, - Daha yüksek gerçek kazanç, - Daha kısa çalışma saatleri ile birlikte, yaşama ve çalışma koşullarında gelişme, - Genel olarak, mutlu bir yaşam için ekonomik temelleri güçlendirme, Artan ulusal verimlilik, yalnız kaynakların optimum kullanımına değil, aynı zamanda toplumun ekonomik, sosyal ve politik yapısında daha iyi bir denge kurulmasına da yardımcı olur. Sosyal amaçlar ve hükümet politikaları milli gelirin dağılımı ve kullanımını büyük ölçüde belirler. Bu ise, sonuçta birey ve toplumun verimliliğini belirleyen siyasal, sosyal, kültürel, eğitsel ve güdüsel çalışma ortamını etkiler Verimliliği Etkileyen Faktörler Verimlilik, genel olarak bir üretim ya da hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu nedenle verimlilik olgusunda, çeşitli mal ve hizmetlerin, üretimdeki kaynakların emek, sermaye, malzeme, enerji, bilginin etkin kullanımı söz konusudur. 9

14 Bütün ekonomik ve sosyal sistemlerde yaygın evrensel bir kavram olan verimlilik her bir üretim unsurunun etkili kullanım derecesidir. Üretim unsurları hiç israf edilmeden ne derece etkili kullanılırsa, verimlilik o derece yüksek olacaktır. İşletmeler ve birey açısından verimlilik nasıl başarıya ulaşmanın bir aracıyla ülkeler açısından da verimlilik siyasal ve sosyal yönden bir saygınlık ve prestij sayılmaktadır. Hatta verimlilik yalnız ülkeler arasında değil aynı ülkedeki İşletmeler arasında da bir yarışa sebeptir. Verimlilik artışında üretime katılan ve üretim aşamasından sonra ortaya çıkan unsurlara bağlı olarak şu unsurlar etkilidir. - Emek unsuru - Makine ve teçhizatın randımanı - Örgüt ve yönetim unsuru - İşletmenin büyüklüğü ve kuruluş yeri - İşletmenin çalışma kapasitesi - Pazarlama imkânları - Ekonomik şartlar ve enflasyon Verimlilik artışı yalnızca işleri daha iyi yapmak değil, daha önemlisi, doğru işleri daha iyi yapmaktır. Üretim süreci, karmaşık, uyarlamacı ve süre giden bir sosyal sistemdir. Emek, sermeye ve sos yo-örgütsel çevre arası ilişkiler dengelendiği ve bir bütünlük kazandığı zaman önemlidir. Verimlilik artışı, sos yo-üretim sisteminin temel faktörlerini belirleme ve kullanmada göstereceğimiz başarıya bağlıdır. Bu amaçla üç temel verimlilik faktörü grubunu ayırt etmek gerekir. - İşle ilgili - Kaynakla ilgili - Çevre ile ilgili 10

15 1.2. VERİMLİLİK GELİŞTİRME İşletmelerde Verimliliği Sağlayacak Ortamlar W.R. Grace and Company adlı kimyasal maddeler, doğal kaynaklar ve diğer konularda faaliyet gösteren uluslar arası bir holdingin yönetim kurulu başkanı Felix E. Larkin, yönetimin verimlilik konusundaki rolü hakkında önemli çalışmalar yapmıştır. Ona göre verimliliği sağlamak için kişilerin(yöneticileri) bu konuda kilit noktası olduğunu kabul etmek ve verimlilikle ilgili sözde bir şeyler yapmak gerekir. Yöneticiliğin anlamı verimliliği artırmak için uygun ortamı yaratmaktır Verimli Olan Bir İşletmede Gereken Üç Öğe Her işletme ve yönetici, kendi alanında verimliliği nasıl artırabileceği konusunda bir karar verebilmelidir. Bunu için gerekli olan atmosferi üst kademe yöneticileri yaratır. Bu noktada Larkin, W.R. Grace Company nin üç ana fikre önem vererek bunu nasıl gerçekleştirdiğini anlatmaktadır. İyi elemanlar almak ve gelişme ortamı yaratmak: Larkin e göre hiçbir kuruluş, elemanlarında kendilerini geliştirme gayreti yoksa verimli biçimde çalışamaz demektir. Verimliliği Ölçmek: Yönetim verimlilikle ilgili etkin ölçekler geliştirmekte yavaş hareket eder. Çünkü bu konuda ölçüt bulmak güçtür. Yeni ölçeklerin etkinliği konusunda yönetim ve yöneticilerin sorumluluklarındandır. Bu da ancak insanların eğitilmesiyle(geliştirilmesi) mümkündür. Ücretlerin tatmin edici olması: Larkin, ücret konusunu tüm sistem için olmasa bile, verimlilik için temel bir etken olarak görmektedir. Çalışanlar yeterli ücret almalıdır Verimliliğin İnsani Koşulu Verimliliğin saat başına harcanan emek karşılığı elde edilen çıktı şeklindeki yaygın tanımı da dahil olmak üzere, her türlü tanım, insan etkeninin önemi vurgulanmaktadır. Buna 11

16 rağmen yöneticiler, bu konuda uzun süre insan potansiyelini yanlış veya yetersiz oranda kullanmışlardır, verimlilik artışının en önemli kaynağı olan insanı arka planlara itmişlerdir. İnsan davranışlarının kökenine indikçe, onu işe yöneltmeye, çalışmaya, özendirmeye ve verimlilik sağlamaya olanak vardır. Bu açıdan bir değerlendirme yapıldığında yönetimde insan ilişkilerine yönelik olma gereği ortaya çıkmıştır Değişen Koşullar ve Verimlilik Endüstride gelişmiş uluslar verimliliği artırabilmenin giderek zor olduğunu kabul etmektedir. Eski sistemler, bir zamanlar olduğu kadar iyi işleyememekte, yeni teknolojideki büyük yatırımlar beklenilen karşılığı vermemekte, enerji ve hammaddeler giderek daha pahalıya mal olmakta, teknolojik gelişim ile yakından ilgili olan kapital yatırımı, araştırma ve geliştirme için gerekli parayı sağlamak giderek zorlaşmaktadır Verimliliğe Etkisi Olan Organizasyon Özellikleri Organizasyonun verimliliğe katkısı genellikle şu yollarla sağlanmaya çalışılmaktadır. Birleştirilmiş destekleme fonksiyonları ve bağımsız iş grupları: İş, bir operatör ve grup liderinden oluşmuş gruplar tarafından yapılmaktadır. Büyüklüğü 7 ile 14 kişi arasında değişen gruplar, değişik işleri yönetecek kadar büyük, yüz yüze çalışacak kadar küçüktürler. Grup üyeleri, görev değiştirmeyi ve paylaşmayı kendi arasındaki bir anlaşmaya göre istedikleri gibi yapmaktadırlar. Teşvik edici iş dağılımı: Görevlerin çeşitliliği her çalışanın işini genişletir, hiçbir iş gören belirli bir görevi sürekli yapmak veya sıradan görevler yapmak biçiminde sınıflandırılmamıştır. Her işçi aynı zamanda planlama, kontrol ve üretim sırasında oluşan sorunları çözümlemek gibi işin diğer yönleriyle de uğraşabilmektedir. İş hareketliliği ve yönetim için ödüllendirme: Bütün işler(farklı beceriler gerektiği halde) eşit biçimde teşvik edici olarak düzenlendiğinden, sadece tek bir iş sınıflandırması vardır. Yeni becerileri edinilmesiyle ücretlerde artış yapılmaktadır. Daha fazla kazanmak 12

17 isteyen iş gören, önce kendi grubu için gerekli olan becerileri, ondan sonrada tüm işletmede yararlı becerileri öğrenmeye yöneltilmektedir. Yardımcı liderlik: Klasik anlamda şefler yoktur. Grup liderleri, üst düzeyde tecrübeli kişiler arasından seçilmektedir. Bunlar, grubun kendi kendini geliştirmesi ve karar vermesi konularında önderlik etmektedir. Grupta karar verme bilgisi: Yönetim için gerekli olan genellikle sadece şeflere ve üst düzey yöneticilere verilir. Bu yapıda ise bilgiler çalışanlara verilmektedir. Çalışanlar işlerin yürütülmesiyle ilgili bilgiler almakta ve bu bilgilere dayanarak maliyeti etkileyici kararlar verebilmektedir. Kendi kendini yönetim: Bu, iş yerinde iş görenlerin yönetim kurallarını, yönetim kademesinde yer alarak belirlemeleri sonucu oluşmakta ve belirlenmesine dayanmaktadır. Böylece alınan kararlar çalışanları kendi kararlarını oluşturmaktadır. Böylece kendi kendini yönetim ortaya çıkmaktadır. Uygun fiziksel yerleşim: İşletmenin planında yöneticilere ayrılmış otopark, ayrı girişler ve bürolar vb. gibi geleneksel mevki simgelerinden kaçınılmıştır. Merkezi kontrol odası olarak adlandırılan bir bölüm, çalışanların bir başka yerde görevde olmadığı zaman bir araya gelmelerini özendirmek için geniş ve rahat biçimde yapılmıştır. Bu düzenleme sosyal tartışmalar için güzel bir ortamda yaratmaktadır. Katılımın var olduğu bir yönetim: İşin kalitesi ve verimlilik konusundaki sosyoteknik yaklaşım iş görenlerin işe ait sorunları çözümleme ve karar verme konularından katılımına önem verir. Katılım, çalışmaların kişisel başarı ihtiyacına cevap verdiği için iş hayatının kalitesini artırır. Ayrıca, çalışanların işini gidişatı hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlamak suretiyle organizasyonunu randımanını artırır, çalışanlarda bağlılık duygusu yaratır Verimlilik İçin Gereken İş Yapısı Çalışanların, sorun çözümleme ve karar verme konularına katılımları ve dolayısıyla yönetimde yer almaları büyük ölçüde organizasyonun yapısına dayanır. Bir şirketin yapısı, şirket içindeki birey ile iş, birey ile birey ast ile üst ve hepsinin tüm organizasyonla olan 13

18 ilişkileri gibi bir ilişkiler ağından oluşmaktadır. Bu yapı için, işin düzenleniş biçiminden daha önemli bir etken yoktur. İş zenginleşmesi, yöneticilerin randımanlarının iş görenlerin işlerinde duydukları tatmin ile bağlantılı olduğu fikrine dayanmaktadır. Yani önemli olan işleri, çalışanların tatmin edici bir şekilde düzenlemektir. Yaşanmış psikolojik olgular: iş tatminine ve yöneticilerin randımanlarına yönelik olgulardır. Çalışanlar işi anlamlı ve kendisini de bunun bir parçası olarak sorumlu hisseder, sonuç hakkında bilgi sahibidir. Belli bir zamanda diliminde gerçekleşir. Temel boyutlar: Çalışanların psikolojik olguları yaşamasına yol açacak özelliklerdir. Tamamlayıcı kavramlar: İşin temel boyutları gerçekleştirebilmek için gereken hareket basamaklarıdır Verimliliği Artırma Çabaları ve İnsan Unsurları İnsan, verimliliği artırmanın en önemli aracıdır. Bu, onun, yeni fikirler ortaya atması ve yaratıcı olabilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle insan faktörünü daha yakından araştırmak ve onun verimliliğini artırmaktaki katkısını dikkate almak bir gereksinimdir. Çıktı, girdi, emek, sermaye, teknoloji ve yönetsel girdi gibi temel verimlilik faktörlerinin biçimsel analizi, bu faktörlerin yarısından fazlasını iş gücü kalitesi ile ilgili olduğunu hemen ortaya koymaktadır. Yüksek kaliteli insan gücünün özelliklerini tanımlamak için birçok girişimde bulunulmuştur. En sık söz edilenler şunlardır: Kuruma bağlılık, kendini adama, sadakat duygusu, başarının yönlendirilmesi, iyi iletişim kurma becerisi, katılım yeteneği, sosyal sorumluluk, profesyonel becerileri ve değişime uyum sağlama olarak belirtilmektedir. Yüksek kaliteli iş gücü de kendi kendini üretken davranışla gösterir ki bu üretken davranış karmaşık fakat yeterince ayırt edilebilen aşağıdaki kişisel ve örgütsel özelliklerin bileşimlerinin bir sonucudur. - İş tutumları - Bilgi ve beceriler - Fırsatlar İşletmeler hayatta kalabilmenin yanı sıra ilerlemek, gelişmek ve dinamizmlerini korumak için çeşitli faaliyetlerde bulunurlar. Bunlardan biride personelin değerlendirilmesidir. İşletmeler personelinin çalışmasını ve başarısını genellikle şu amaçlar çerçevesinde değerlendirmektedir: 14

19 - Eğitim ihtiyaçlarının saptanması ve bu doğrultuda eğitim programlarının uygulanması - Personele kendini geliştirme ve yetiştirme olanağı sağlama - Terfi ettirme - Her yardımcıya üstünün kendisi hakkında ne düşündüğünü öğrenmesini sağlar. - Üslerin yardımcılarını daha iyi tanımalarını ve iş ilişkilerini geliştirmelerini sağlar. 15

20 İKİNCİ BÖLÜM 2.1. VERİMLİLİĞİ ARTIRMA ÇABALARI Genel verimliliği arttırmak için düşünülen çarelerin bir kısmı, yeni yatırımlar gerektirir veya belirli masraf kapıları açar. Örneğin, birim zaman içindeki üretim miktarı çok daha fazla olan yeni ve modern makine veya teçhizat alınarak prodüktiviteyi arttırmak her zaman mümkündür. Diğer taraftan yeni bir yatırıma gitmeden mevcut kaynakları daha verimli kullanmanın yollarını aramak, bulmak ve bunları uygulayarak prodüktiviteyi arttırmanın yolları da vardır. Nitekim insan gücü etkinliğinin veya başka bir deyişle işçiden yararlanma yüzdesinin yükseltilmesi, imalat planlama ve kontrol fonksiyonlarının geliştirilmesi ve yeni çalışma metotları bulunarak işin daha kolay ve çabuk yapılmasının sağlanması yoluyla eldeki kaynakların kullanılma verimi artırılabilir. Ancak akla gelen her çarenin ekonomik bir süzgeçten geçirilmesi ve uzun dönemdeki muhtemel etkileri de göz önüne alınarak kârlı olanın uygulanması gerekir. Prodüktiviteyi arttıran çareler genellikle altı ana grupta toplanır: 1- Araştırma ve geliştirme ile imalat proseslerinin geliştirilmesi ve uygulanması(yeni teknoloji uygulanması) 2- Yeni makine, teçhizat, alet vs. ile üretim yollarının geliştirilmesi 3- Mamul basitleştirme ve mamul geliştirme,(çeşit azaltılması, değer analizi vb. tekniklerin uygulanması) 4- Çalışma metotlarının geliştirilmesi 5- Her kademe insan gücünden yararlanma oranın yükseltilmesi 6- Organizasyon, planlama ve kontrol fonksiyonlarının geliştirilmesi. Verimlilik artışı, genel yaşama düzeyini artıracak olanaklar sağlar. Bu olanaklar şu şekilde sıralanabilir: - Daha düşük maliyet ve fiyatta, sermaye ve tüketim mallarının sağlanması, - Daha yüksek gerçek kazanç, - Daha kısa çalışma saatleri ile birlikte, yaşama ve çalışma koşullarında gelişme, - Genel olarak, mutlu bir yaşam için ekonomik temelleri güçlendirme, Verimlilik artışları çok düşük seviyelerde dahi olsa da gerek mikro ve gerekse de makro düzeylerde etkisini göstermektedir. Bu konuda elde edilebilecek en küçük faydalar bile 16

21 küçümsenmeyecek derecede önemlidir. Ancak bu faydalar elde edilmeye çalışılırken bir takım faktörlerin etkisinde kalınmaktadır. Bu faktörler dikkate alınmadan yapılacak çalışmaların sonuçları, ulaşılması gereken hedeflerden farklı bir seviyede ortaya çıkar. Verimlilik artışı aynı zamanda gelişigüzel bir takım faaliyetlerle ulaşılan bir sonuç değildir. Her işin bir metodolojisi olduğuna göre verimlilik artışının sağlanmasında da böyle bir durumun varlığı dikkate alınmalıdır. Bu konuda eğer bir takım çalışmalara başlanmak isteniyorsa ne gibi metotlardan faydalanıldığının da bilinmesi gereklidir. Verimliliğin artırılmasında izlenebilecek yollar kısaca ele alındıktan sonra bu amacın gerçekleştirmesinde araç olarak kullanılan verimlilik artırma tekniklerine de aynı şekilde kısaca değinecek olursak; uygulamada kullanılan teknikler çoğunlukla, bilgi toplama ve iş etkinliklerini artırma amacına yöneliktir. Kullanılan yöntemler iki gruba ayrılır: Teknik yaklaşım mühendislik teknikleri ve ekonomik analiz İnsan açısından yaklaşım davranışsal yöntemler Genel başlıklar halinde özetlene bu tekniklerin alt başlıklarını da şu şekilde belirtecek olursak; Endüstri mühendisliği teknikleri ve ekonomik analizler: İş etüdü Metot etüdü İş ölçümü İş basitleştirme Pareto analizi Tam zamanında üretim yöntemi Değer analizi yoluyla yönetim Maliyet fayda analizi Sıfır bazlı bütçe Maliyet verimlilik tahsisi Davranışsal teknikler: - Örgüt geliştirme - Beyin fırtınası - Güç alanı analizi - Nominal gruplama tekniği 17

22 Yönetimin Rolü Örgütsel verimliliği arttırmak öncelikle yöneticilerin sorumluluğunda olduğundan bu çalışma yönetim düzeyinde başlar. Yöneticilerin tutumlarına, stratejiye, politikaya ve en önemli uygulamalı çalışmaya bağlı olarak verimlilik programları başarılı olur veya olmaz. Verimlilik için iki ayrı strateji vardır. Birincisi, çok yüksek maliyet ve uzun zamanda sonuç veren emek yatırımlarının arttırılmasına dayanır. Yönetim uygulamasının geliştirilmesi, genellikle ucuzdur ve birçok durumda harcanandan çok fazla ekonomik fayda sağlar. Şirket planlama ve amaçlarına göre yönetim gibi yönetim tekniklerinin uygulanmaya başlanması ve kompütürize yönetim bilgi sistemlerine, yeni makine ve teknolojiye yatırım yapmak kuşkusuz çok önemlidir. Bununla beraber, yöneticiler astlarının ne ölçüde iyi yönetebildiklerine göre de değerlendirilmelidir. Yöneticinin rolü iki alanı içerir: - İş ve bu işin örgütleme ve uygulama biçimi - İşçiler ve çalıştıkları ortam ve diğer bir deyişle, üretken bir çalışma için fırsatların sağlanması Örgüt Yapısı ve Kültürü Bir örgütün yapısı onun performansına olumlu katkıda bulunur. Bu örgüt ve kültür arasındaki karşılıklı bir bağlılıktan kaynaklanmaktadır. Çünkü, kültür örgüte toplumun üyesi olan bireylerce tanışmak ve bireysel olarak örgüt üyelerinin hareket ve tutumlarının, mevcut kültürü açıklamada söz sahibi olduğunu kabul etmektedir. Bu nedenle örgütte yer alan kişilerin kendilerini rahat hissettikleri ortamlarda(fikirlerini açıklayabilme, yönetime katılma gibi.) Daha etkin çalışma gayretini gösterdikleri ve böylece verimliliklerinin arttığı yapılan araştırmalarla tespit edilmiştir Yöntem Biçimleri Yönetim biçimleri üzerinde son yapılan çalışmaların çoğu katılımcı, çalışanlara odaklı yöntemlerin verimliliği arttırmada etkili olduğunu ve bu demokratik yönetim biçiminin, otoriter yönetim biçimine göre daha yüksek verimlilik sağladığını saptamıştır. 18

23 Çalışma koşulları ve ortamla beraber işçilerin güdülenmesini sağlayacak eğitim ve gelişme yolu ile verimli işçi çabalarını maksimize etmek için yönetimin yeterli olanağı vardır ve aynı zamanda bunlar yönetsel sorumluluklardır İş Gücünün Güdülenmesi İşletme düzeyinde bir güdüleme sistemi genel olarak bazı önemli ilkelere dayandırılmalıdır. Bir güven ortamı yaratılmalı, yönetim ve çalışanlar arasında iki tarafında kaygı ve düşüncelerini özgürce açıklayabileceği iki yönlü bir iletişimi sağlamalı, çalışanların önerilerine ve sorunlarına olumlu yanıt vermelidir. Verimliliği arttırma planları adı altında bütün işçilere güven vermelidir İş Örgütleme İş örgütleme, işletme düzeyinde verimliliği artırmak için çok güçlü bir yöntemdir. Hemen her türlü verimlilik arttırma programında her düzeyde, firma, bölüm, atölye ve işçi düzeyinde kesinlikle kullanılmalıdır. Değişik türde iş örgütleme yöntemleri, Avrupa ülkelerinde başarılı bir şekilde uygulanmıştır. Genel olarak iş örgütleme yaklaşımlarının ve yöntemlerinin tümü iki ana grupta sınıflandırılabilir - Çalışma zamanının yeniden yapılandırılması - İşin kendisinin yeniden yapılandırılması Verimlilik Eğitimi İnsan ancak yeterli bir eğitim, öğretim ve gelişmeden sonra değerli bir kaynak ve en önemli verimlilik etmeni olur. Verimliliği artırma programlarının tasarımı aşamasında göz önünde bulundurulması gereken bazı kilit noktaları belirlemek yararlıdır. Bu bağlamda üç önemli soru göz önünde bulundurulmalıdır: Hangi insanların geliştirileceği: Yöneticiler, teknik elemanlar, iş görenler Gelişimin ne biçimde olacağı: Eğitim ve öğretim Ne öğretileceği: Verimlilik bilinci, anlayışı ve becerileri 19

24 Verimlilik ve İnsan İnsan unsuru öteki üretim faktörlerinden çok farklıdır. İnsanını psikolojik, sosyolojik veya bir moral yapısının bulunması üretim faktörleri içindeki insan unsuruna ötekilerden farklı bir yönetim yaklaşımını gerekli ve zorunlu kılar. İnsan bir örgütün esas girdisini, iş yapma gücü ve yeteneğini oluşturur. Tablo 1. Verimliliği Etkileyen Faktörler Araştırma ve geliştirme ile imalat usullerinin geliştirilmesi ve yerleştirilmesi(yeni teknoloji uygulanması). Mamul basitleştirme ve geliştirme; çeşit azaltma; değer analizi vs. gibi tekniklerin uygulanması. Yeni makine, teçhizat alet vs. alınması VERİMLİLİK ARTIŞI İşlem metotlarının geliştirilmesi ve yerleştirilmesi Organizasyon planlama ve kontrol fonksiyonlarının geliştirilmesi. Her kademede insan gücünden yararlanma oranının yükseltilmesi. Verimliliği arttırma yolları Tablo 1 de şematik olarak gösterilmektedir. Yukarıda üç yol ( ) genellikle uzun dönemli çözümlerdir, büyük çapta masraf ve yatırım gerektirirler. Oysa 4, 5, 6 da belirtilen çareler hem kısa vade de gerçekleştirilecek çözümlerdir ve hem de büyük harcamazlar gerektirmezler. 20

25 Tablo 2. İnsan Faktörü Betimleyici İstatistikleri Üretim işletmelerinde insanların sahip olduğu özellikler işletme içi verimliliği etkiler, Çalışanların beceri düzeyleri işletme içi verimliliği etkiler, Çalışanların işe uygunluk düzeyleri işletme içi verimliliği etkiler, Çalışanların mesleki bilgiye sahiplik düzeyi işletme içi verimliliği etkiler, Çalışanların deneyim sahibi olma düzeyleri işletme içi verimliliği etkiler, İşletme ve çalışanların kendilerini yenileme durumları işletme içi verimliliği etkiler, Çalışanların yönetime ve işe bağlılık düzeyleri işletme içi verimliliği etkiler, Çalışanların birbirini gözetmeleri işletme içi verimliliği etkiler, Ortalama Std. Sapma N 4,4198, ,4052 1, ,9854, ,8192, ,840 1, ,2216 1, ,3294, ,3848 1, Tablo 2 e bakıldığında insan faktörü betimleyici istatistikler çalışanların beceri düzeyleri, kendilerini yenileme konularında çalışanların işletme içi verimliliğe katkı sağlamadıkları, deneyim sahibi konusunda ise, yöneticiler çalışanların işletme içi verimliliğe katkı sağlama konusunda fikir sahibi olmadıklarını beyan etmişlerdir. 21

26 Tablo 3. te verimlilik artışının temel kaynağı olan faktörlerin tümünü kapsayan bir şema verilmiştir. Tablo 3. İşletme Verimlilik Faktörlerinin Bütünleşmiş Modeli İşletme Verimlilik İç Faktörler Dış Faktörler Katı Faktörler Esnek Faktörler Yapısal Düzenlemeler Doğal Kaynaklar Hükümet ve Alt yapı Ürün İnsan Ekonomik İnsan gücü Kurumsal mekaniz. Fab. ve tec. Org. ve sis. Nüf. ve sosyal Arazi Politika ve stratejiler Teknoloji Çalış. met. Enerji Alt yapı Mal. ve en. Yön. biç. Hammaddeler Kamu işletmeleri 22

27 Tablo 4. İş Etüdünün Şematik Şekli İŞ ETÜDÜ METOT ETÜDÜ Üretim metotlarının geliştirilmesi İŞ ÖLÇÜLMESİ Üretim zamanının ve insan gücü verimliliğinin ölçülmesi Sonuçta : Malzeme Makine ve Teçhizat İnsan gücü kaynaklarının daha verimli kullanılması sağlanır. Sonuçta : Planlama ve Kontrol İnsan gücü Hesaplaması Sağlam Bir Ücret Teşvik Sistemi için bazların geliştirilmesi imkanı yaratır. VERİMLİLİK ARTIŞI Tablo 4 te iş etüdünün basit şematik açıklaması görülmektedir. 23

28 METOT ETÜDÜ ŞEMATİK METOT ETÜDÜ Çalışma metodunun geliştirilmesi amacıyla Etüt edilecek işin SEÇİMİ MAKRO-HAREKET ETÜDÜ Anahtar proses şeması İş akış şeması iş akış diyagramı İp diyagramı İnsan makine şeması Çok yönlü faaliyet şeması Gantt şeması Evrak akış şeması İmalat planlama ve kontrol; Malzeme ikmali; İşletme yerleştirme düzeni; çalışma şartlarının düzenlenmesi Tüm olay ve ilgili bilgilerin KAYIT edilmesi Olayların KRITİK yönden incelenmesi ARAŞTIRMA-İNCELEME -Amaç- Yer- Sıra- Kişi- Yol- Sistematik sorular sorulur Alternatif yollar araştırılır. Bu çalışmaların sonunda faaliyetler Elimine Birleştirilir Basitleştirilir Edilir Yeniden Düzenlenir. GELİŞTİRME Tasarlanan metot yeniden gözden geçirilir; ilgililerle konuşulur; mevcut koşullarda en iyi metot tespit edilir. Yer Emek Malzeme - Enerji - Zaman faktörleri göz önünde bulundurulur. MİKRO- HAREKET ETÜDÜ Çift el şeması Önceden tespit edilmiş hareket ve zaman sistemleri Therblig sistemleri Simo şemaları Film analiz şemaları Mekanik yardımcı teçhizat; tertibat, mengene ve sabit tutucular; konveyör ve diğer taşıma vasıtıları; uygun çalışma koşulları Geliştirilmiş çalışma metodunun YERLEŞTİRİLMESİ ve SÜRDÜRÜLMESİ için İş spesifikasyonu- Standart Zaman- Etkili Bu çalışmaların sonunda PRODÜKTİVİTE artışı, MALİYET düşmesi, iş yeri düzeni iyileştirmesi ve PSİKOLOJİK 24 tatmin sağlanır.

29 SONUÇ VE ÖNERİLER İşletmenin en önemli sonuçlarından biri de verimliliği artırmaktır. Verimliliği artırıcı tedbirlerin alınması ve uygulanması işletmelerin temel görevlerindendir. Verimliliği doğrudan etkileyen üretim faktörlerinin yanında iş gücünün yeri de çok önemlidir. İş görenin motivasyonu, ücretinin yeterli seviyede olması, iş yerinin fiziki ortamının iş görenin çalışabileceği şekilde düzenlenmesi, verimliliğinde etkili olmaktadır. İş kazalarından korunan, sağlıklı ortamlarda çalışan ücret bakımından tatmin edilmiş olan iş görenlerin daha verimli oldukları görülmüştür. Verimliliğe etki eden faktörlerin en başında gelen iş gücünün verimliliğin artırılması, işe ve işletmeye motive edilebilmesi ve işteki şevkinin en üst seviyede olabilmesi için neler yapılması gerektiği konusunda araştırma yapılmıştır. İş görenin verimliliğini doğrudan etkileyen ve onun yaşam standardını belirleyen ücreti ile ilgili çalışma yapılmış olup, ücret-verimlilik ilişkisine değinilmiştir. 25

30 KAYNAKLAR Basılı Yazılı Kaynaklar Atasayar, Kubilay (1997), Temel Dertlerimizden Biri: Düşük Verimlilik, Anahtar Dergisi, Sayı 103, İstanbul: ABC Yayınları. Baş, İ. Melih ve Artar, Ayhan (1991), İşletmelerde Verimlilik Denetimi, Ankara: MPM Yayınları. Haftacı, Vasfi (1995), Verimlilik Çözümlemeleri, İzmit: KOÜ Yayınları. Odabaşı, Mesut (1997), Verimlilik Diye Diye Söyleşiler, Ankara: MPM Yayınları. Türkmen, İsmail ( 1996), Yönetimde Verimlilik, Ankara: MPM Yayınları. Web Kaynakları URL, İşletmelerde Toplam Verimli Bakım Çalışmaları Kapsamında Yapılan Faaliyetler ve Verimliliğe Katkıları, ( ). URL, Karaman İli Kuzu Besi İşletmelerinde Kârlılık ve Verimlilik Analizleri, ( ). URL, Örgütlerde Stresin Verimlilik ve Performansla Etkileşimi, ( ). 26

T.C. KARADENĠZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ BEġĠKDÜZÜ MESLEK YÜKSEKOKULU BÜRO HĠZMETLERĠ VE SEKRETERLĠK BÖLÜMÜ BÜRO YÖNETĠMĠ VE YÖNETĠCĠ ASĠSTANLIĞI PROGRAMI

T.C. KARADENĠZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ BEġĠKDÜZÜ MESLEK YÜKSEKOKULU BÜRO HĠZMETLERĠ VE SEKRETERLĠK BÖLÜMÜ BÜRO YÖNETĠMĠ VE YÖNETĠCĠ ASĠSTANLIĞI PROGRAMI T.C. KARADENĠZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ BEġĠKDÜZÜ MESLEK YÜKSEKOKULU BÜRO HĠZMETLERĠ VE SEKRETERLĠK BÖLÜMÜ BÜRO YÖNETĠMĠ VE YÖNETĠCĠ ASĠSTANLIĞI PROGRAMI ĠġLETMELERDE VERĠMLĠLĠK ARAġTIRMA YÖNTEM VE TEKNĠKLERĠ

Detaylı

İÇİNDEKİLER GİRİŞ

İÇİNDEKİLER GİRİŞ İÇİNDEKİLER GİRİŞ -------------------------------------------------------------------- 1 VERİMLİLİK KAVRAMI, ÖNEMİ VE YAKIN KAVRAMLAR -------------------------------------------------------- 7 I. VERİMLİLİK

Detaylı

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı

Detaylı

Üretim/İşlemler Yönetimi 4. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Üretim/İşlemler Yönetimi 4. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretim/İşlemler Yönetimi 4 Verimlilik En genel anlamıyla bir sistem içerisindeki kaynakların ne derece iyi kullanıldığının bir ölçüsüdür. Üretim yönetimi açısından ise daha açık ifadesi ile üretimde harcanan

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

ETKENLİK

ETKENLİK ETKENLİK 1 Endüstriyel işletmeler açısından üzerinde duracağımız etkenlik, işletmelerin başarısında temel bir göstergedir. Verimlilik kavramı ile zaman zaman eşanlamlı kullanılsa da etkenlik, gerçekte,

Detaylı

ETKENLİK

ETKENLİK ETKENLİK 1 Endüstriyel işletmeler açısından üzerinde duracağımız etkenlik, işletmelerin başarısında temel bir göstergedir. Verimlilik kavramı ile zaman zaman eşanlamlı kullanılsa da etkenlik, gerçekte,

Detaylı

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK İŞLETME VE ÜRETİM STRATEJİLERİ. Günümüzde rekabette farklılaşmanın giderek önem kazandığı bir piyasa ortamında işletmeler rakiplerine üstünlük sağlayabilmek için farklı

Detaylı

İşletmenin temel özellikleri

İşletmenin temel özellikleri 5. Hafta İşletmenin Tanımı İşletme, üretim faktörlerini planlı ve sistematik bir biçimde bir araya getirerek mal ya da hizmet üretmek amacı güden üretim birimine denir. İşletmelerin temel özellikleri ve

Detaylı

KAPASİTE KAVRAMI ve KAPASİTE ÇEŞİTLERİ

KAPASİTE KAVRAMI ve KAPASİTE ÇEŞİTLERİ KAPASİTE KAVRAMI ve KAPASİTE ÇEŞİTLERİ Bir işletme için kapasite değerlemesinin önemi büyüktür. Daha başlangıçta kurulacak işletmenin üretim kapasitesinin çok iyi hesaplanması gerekir ve elde edilen verilere

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

ÜRETİM -YÖNETİM. Ürün nedir? Üretim ve Hizmet nedir? Sizin üretmeyi düşündüğünüz ürün/hizmet nedir?

ÜRETİM -YÖNETİM. Ürün nedir? Üretim ve Hizmet nedir? Sizin üretmeyi düşündüğünüz ürün/hizmet nedir? ÜRETİM -YÖNETİM Ürün nedir? Üretim ve Hizmet nedir? Sizin üretmeyi düşündüğünüz ürün/hizmet nedir? Üretim, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla mal veya hizmetlerin meydana getirilmesi işlemine denir.

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I İŞLETME BİRİMİ VE İŞLETMEYİ TANIYALIM YONT 101- İŞLETMEYE GİRİŞ I 1 İŞLETME VE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR ÖRGÜT KAVRAMI: Örgüt bir grup insanın faaliyetlerini bilinçli bir şekilde, ortak

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

Bursa Yenileşim Ödülü Başvuru Raporu

Bursa Yenileşim Ödülü Başvuru Raporu 1- YENİLEŞİM YÖNETİMİ / LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda vizyonu oluştururlar, Strateji ve politikaları tanımlarlar, Farkındalık

Detaylı

1 Yatırım Çalışmaları

1 Yatırım Çalışmaları 1 Yatırım Çalışmaları Yatırım Yatırım Projesi Proje Fikri Hangi Sektör? Hangi Konuda Faaliyet? 2 Fizibilite Çalışmaları Ön Fizibilite Kavramı Ekonomik Teknik Mali Hukuki Örgütsel Ekonomik a)piyasa Etüdü

Detaylı

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir.

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. Bölüm 4 İşletme Analizi İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu analizde

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü

TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü Ekonomi Bölüm 1 Gider Mühendisliği ve Değer Mühendisliği 3 Giriş İşletmeler kar, getiri sağlamak veya bir amacı elde etmek için kurulurlar. Yaşam döngüsü içerisinde

Detaylı

1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel

Detaylı

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu?

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Yrd. Doç. Dr. Elif UÇKAN DAĞDEMĠR Anadolu Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İktisat Bölümü Öğretim Üyesi 1. GĠRĠġ Avrupa Birliği (AB)

Detaylı

2 İŞLETMENİN ÇEVRESİ VE İŞLETME TÜRLERİ

2 İŞLETMENİN ÇEVRESİ VE İŞLETME TÜRLERİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 İŞLETMECİLİK 13 1.1. İnsan İhtiyaçları 14 1.1.1. Ekonomik Mal ve Hizmetler 16 1.1.2. Talep ve Arz 17 1.1.3. Tüketim ve Tüketici 18 1.1.4. Üretim ve Üretim Faktörleri 18 1.2.

Detaylı

Hastane Yönetimi-Ders 1 Sağlık Hizmetleri ve Yönetime Giriş

Hastane Yönetimi-Ders 1 Sağlık Hizmetleri ve Yönetime Giriş Hastane Yönetimi-Ders 1 Sağlık Hizmetleri ve Yönetime Giriş Öğr. Gör. Hüseyin ARI 1 1-Sağlık kurumları yönetiminin tanımı 2-Sağlık kurumlarında insan ve diğer kaynakların tanımı 3-Hastanelerde formal örgütlenme

Detaylı

END303 İŞ ETÜDÜ 2. VERİMLİLİK

END303 İŞ ETÜDÜ 2. VERİMLİLİK END303 İŞ ETÜDÜ 2. VERİMLİLİK 1 Verimlilik tanımı 2. VERİMLİLİK Verimlilik artırma teknikleri 2 2. VERİMLİLİK Verimlilik (prodüktivite), israf ve savurganlıktan uzak, kaynakları en uygun biçimde kullanarak

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- TEDARİK

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin yapısal özellikleri arasında yer almaz?

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin yapısal özellikleri arasında yer almaz? DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin yapısal özellikleri arasında yer almaz? A) İşletme bir ekonomik kuruluştur. B) İşletme bağımsız bir kuruluştur. C) İşletme sosyal

Detaylı

kpss işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m a m m lü

kpss işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m a m m lü kpss 2013 işletme ÖSYM sınav formatına %100 uygun m ta a m ı çö z ü 10 m lü Komisyon KPSS İŞLETME TAMAMI ÇÖZÜMLÜ 10 DENEME ISBN- 978-605-364-374-6 Kitapta yer alan bölümlerin tüm sorumluluğu yazarına aittir.

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș

Detaylı

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi 10 Nisan 2010 Hatice EKSEN Uzman MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ülke ekonomisinin

Detaylı

Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ

Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Doç. Dr. Cevat ELMA İlköğretim Bölümü Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı E-posta: cevat.elma@omu.edu.tr Öğretmen liderliğini etkileyen faktörler: Bilgi kaynaklarının

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ STRATEJİK PLANLAMA GELECEĞE BAKIŞ Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek,

Detaylı

Yönetim Sistemleri Eğitimleri

Yönetim Sistemleri Eğitimleri Yönetim Sistemleri Eğitimleri ISO 9001-2008 /2015 EĞİTİMİ Kuruluşlarında kalite yönetim sistemi kuracak, geliştirecek ve/veya uygulayacak katılımcılara kalitenin tanımlarını ve kalite yönetim prensiplerini

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

Dikkat!... burada ilk ünite gösterilmektedir.tamamı için sipariş veriniz SATIŞ TEKNİKLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF

Dikkat!... burada ilk ünite gösterilmektedir.tamamı için sipariş veriniz SATIŞ TEKNİKLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF Dikkat!... burada ilk ünite gösterilmektedir.tamamı için sipariş veriniz SATIŞ TEKNİKLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- PAZARLAMADA SATIŞIN YERİ VE ÖNEMİ.

Detaylı

KAPASİTE PLANLAMASI ve ÖLÇME KRİTERLERİ

KAPASİTE PLANLAMASI ve ÖLÇME KRİTERLERİ KAPASİTE PLANLAMASI ve ÖLÇME KRİTERLERİ Kuruluş yeri belirlenen bir üretim biriminin üretim miktarı açısından hangi büyüklükte veya kapasitede olması gerektiği işletme literatüründe kapasite planlaması

Detaylı

Performans ve Kariyer Yönetimi

Performans ve Kariyer Yönetimi Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (13üncü Hafta) (Kariyer Planlama) KARİYER PLANLAMA Kariyer planlama, bir kişinin bireysel yetenekleri ilgileri, bilgisi ve motivasyon ve diğer özelliklerinin

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

ÜNİTE:1. Maliyet Muhasebesine Giriş ÜNİTE:2. İlk Madde ve Malzeme Maliyetleri ÜNİTE:3. İşçilik Maliyetleri ÜNİTE:4

ÜNİTE:1. Maliyet Muhasebesine Giriş ÜNİTE:2. İlk Madde ve Malzeme Maliyetleri ÜNİTE:3. İşçilik Maliyetleri ÜNİTE:4 ÜNİTE:1 Maliyet Muhasebesine Giriş ÜNİTE:2 İlk Madde ve Malzeme Maliyetleri ÜNİTE:3 İşçilik Maliyetleri ÜNİTE:4 Genel Üretim Maliyetleri ve Maliyet Dağıtımı Birinci Aşaması ÜNİTE:5 Genel Üretim Maliyetleri

Detaylı

Toros Üniversitesi Sağlık Bilimleri Yüksekokulu Sağlık Yönetimi - 2. sınıf

Toros Üniversitesi Sağlık Bilimleri Yüksekokulu Sağlık Yönetimi - 2. sınıf Toros Üniversitesi Sağlık Bilimleri Yüksekokulu Sağlık Yönetimi - 2. sınıf SAĞLIK YÖNETİMİ II AKTS Kredisi 5 Hasta hakları, sorumlulukları, Sağlık İşletmelerinde Pazarlama Yönetimi Hasta ve Çalışan Güvenliği

Detaylı

Ekonomi II. 24.Ekonomik Büyüme ve Ekonomik Kalkınma. Doç.Dr.Tufan BAL

Ekonomi II. 24.Ekonomik Büyüme ve Ekonomik Kalkınma. Doç.Dr.Tufan BAL Ekonomi II 24.Ekonomik Büyüme ve Ekonomik Kalkınma Doç.Dr.Tufan BAL Not:Bu sunun hazırlanmasında büyük oranda Prof.Dr.Tümay ERTEK in Temel Ekonomi kitabından faydalanılmıştır. 2 24.Ekonomik Büyüme ve Kalkınma

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 6.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİNİN UYGULANMASI ÖRGÜTSEL YAPI Stratejik yönetim sürecinde; Analiz ve teşhisler aşamasında genel çevre, uluslararası çevre, endüstri çevresi

Detaylı

DERS TANIMLAMA FORMU. Yrd. Doç. Dr. Erdem IŞIK

DERS TANIMLAMA FORMU. Yrd. Doç. Dr. Erdem IŞIK Dersin Kodu ve Adı : MMÜ 459 ENERJİ YÖNETİMİ DERS TANIMLAMA FORMU Programın Adı: Makine Mühendisliği Ders Dili Yarıyıl Dersin Türü (Zorunlu/Seçmeli) Ön şartlar Dersi Veren Öğretim Elemanı Gruplar/Sınıflar

Detaylı

Bölüm 1. İnsan Kaynakları Yönetimine Kavramsal Bakış

Bölüm 1. İnsan Kaynakları Yönetimine Kavramsal Bakış Bölüm 1 İnsan Kaynakları Yönetimine Kavramsal Bakış İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan nedir? Kaynak nedir? Yönetim nedir? İnsan Nedir? İnsanı Tanımlamanın Zorluğu Filozofların insan tanımları Diderot un

Detaylı

YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI 01 02 03 YÖNETİM VE LİDERLİK BECERİLERİNİ GELİŞTİRMEK YÖNETİCİLER İÇİN KOÇLUK BECERİLERİ

Detaylı

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: TAKIM ÇALIŞMASI Doç. Dr. Cevat ELMA

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: TAKIM ÇALIŞMASI Doç. Dr. Cevat ELMA Ünite 7 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: TAKIM ÇALIŞMASI Doç. Dr. Cevat ELMA TAKIM ÇALIŞMASI Takım çalışması, belirli sayıda işgörenin, belirli amaçlarla ve belirli sürelerle bir araya gelip sorunların

Detaylı

İKTİSADA GİRİŞ - 1. Ünite 4: Tüketici ve Üretici Tercihlerinin Temelleri.

İKTİSADA GİRİŞ - 1. Ünite 4: Tüketici ve Üretici Tercihlerinin Temelleri. Giriş Temel ekonomik birimler olan tüketici ve üretici için benzer kavram ve kurallar kullanılır. Tüketici için fayda ve fiyat kavramları önemli iken üretici için hasıla kâr ve maliyet kavramları önemlidir.

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ 1.0 AMAÇ Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanacak süreç yönetim sistemi ile ilgili temel esasları tanımlamaktır. 2.0 KAPSAM Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanmakta olan tüm süreçleri kapsar. 3.0 TANIMLAR

Detaylı

SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ II

SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ II SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ II KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE-

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

T.C. Kalkınma Bakanlığı

T.C. Kalkınma Bakanlığı T.C. Kalkınma Bakanlığı 2023 Vizyonu Çerçevesinde Türkiye Tarım Politikalarının Geleceği- Turkey s Agricultural Policies at a Crossroads with respect to 2023 Vision 2023 Vision, Economic Growth and Agricultural

Detaylı

Her işletmenin amacı, müşterilerin satın almaya istekli olduğu mal ve hizmet üretmektir. Ancak, müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin sürekli

Her işletmenin amacı, müşterilerin satın almaya istekli olduğu mal ve hizmet üretmektir. Ancak, müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin sürekli 1 2 Her işletmenin amacı, müşterilerin satın almaya istekli olduğu mal ve hizmet üretmektir. Ancak, müşteri ihtiyaçlarının ve tercihlerinin sürekli olarak değişmesinin yanında, rekabet ve üretim teknolojilerindeki

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... iii. 1. Bölüm EKONOMİK GÖSTERGE ANALİZİ

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... iii. 1. Bölüm EKONOMİK GÖSTERGE ANALİZİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... iii 1. Bölüm EKONOMİK GÖSTERGE ANALİZİ A. MİKROEKONOMİK GÖSTERGELER... 2 1. Ekonomik Sistemler... 2 1.1. Kapitalist Sistem... 2 1.2. Sosyalist Sistem... 3 1.3. Karma Ekonomik Sistem...

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ Performans yönetimi hangi yöntem ya da yaklaşımı içerirse içersin aşağıdaki evrelerden oluşur: Değerlendirmenin ilk evresi yöneticilerin bireyin performansını ölçmek için gerek

Detaylı

1.Yönetim ve Yönetim Bilimi. 2.Planlama. 3.Örgütleme. 4.Yöneltme. 5.Denetim. 6.Klasik Yönetim. 7.Neo-Klasik Yönetim. 8.Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı

1.Yönetim ve Yönetim Bilimi. 2.Planlama. 3.Örgütleme. 4.Yöneltme. 5.Denetim. 6.Klasik Yönetim. 7.Neo-Klasik Yönetim. 8.Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı 1.Yönetim ve Yönetim Bilimi 2.Planlama 3.Örgütleme 4.Yöneltme 5.Denetim 1 6.Klasik Yönetim 7.Neo-Klasik Yönetim 8.Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı 0888 228 22 22 WWW.22KASİMYAYİNLARİ.COM 1 Dersin Adı :

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM Küreselleşme ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler sonucunda ortaya çıkan değişim işletmelerin müşteri profilini de değiştirmiştir. Müşteriler eskiden pazarda ne bulursa

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

7. BÖLÜM. Seçim ve Yerleştirme

7. BÖLÜM. Seçim ve Yerleştirme 7. BÖLÜM Seçim ve Yerleştirme İşgören Seçimi İşgören seçimi, örgüt ve belirli bir pozisyon için adaylar arasından en iyi bireysel uyum göstereceklerin belirlenmesi sürecidir. Seçim faaliyetlerinin amacı,

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Kamu Mali Yönetim Eğitimi

Kamu Mali Yönetim Eğitimi Hollanda Maliye Bakanlığı Maliye ve Ekonomi Ulusal Akademisi ve Türkiye Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü tarafından işbirliği içinde hazırlanan Eğitim Programı Kamu Mali Yönetim Eğitimi

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

DEĞİŞİM YÖNETİMİ. Doç.Dr.ARZU UZUN

DEĞİŞİM YÖNETİMİ. Doç.Dr.ARZU UZUN DEĞİŞİM YÖNETİMİ Doç.Dr.ARZU UZUN DEĞİŞEN DÜNYA Bilgi Toplumu Sanayi Toplumu İlkel Toplum Tarım Toplumu Değişen Dünyada Değişen İhtiyaçlar Toplumsal Yaşamın Karmaşıklaşması Gereksinimlerin Farklılaşması

Detaylı

İşletme Analizi. Ülgen&Mirze 2004

İşletme Analizi. Ülgen&Mirze 2004 İşletme Analizi Baraz, 2010 İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş Altı Sigma Nedir? Mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem Müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi

Detaylı

BÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI

BÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI BÖLÜM 10 -- KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI DIŞ SORUNLAR Küçük işletmelerin gelişmekte olan ülkelerde önüne çıkan engeller aşağıdaki gibi listelenebilir: 1. Finansman sorunu - Kaynak çeşidi

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

TARIM ÜRÜNLERİ TİCARETİNİN ULUSLARARASI BOYUTU

TARIM ÜRÜNLERİ TİCARETİNİN ULUSLARARASI BOYUTU TARIM ÜRÜNLERİ TİCARETİNİN ULUSLARARASI BOYUTU Dış ticaretin amacı piyasadaki ihtiyacın karşılanmasıdır. Temel neden uluslararası mal hareketliliği değil, ülkenin denge arayışıdır. Ülkedeki ürün yetersizliği

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Sağlık Kurumları Yönetimi

Sağlık Kurumları Yönetimi Sağlık Kurumları Yönetimi BAŞARILI BİR YÖNETİCİDE BULUNAN ÖZELLİKLER VE BUNLARI KAZANMA YOLLARI Yrd. Doç. Dr. Perihan ŞENEL TEKİN Perihan ŞENEL TEKİN 1 Başarılı bir yöneticide bulunan özellikler ve bunları

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 2 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan

Detaylı

Çağdaş Yönetim Yaklaşımları

Çağdaş Yönetim Yaklaşımları Çağdaş Yönetim Yaklaşımları Umut Al umutal@hacettepe.edu.tr - 1 Plan Yönetim kavramı Farklı yönetim tür ve yaklaşımları Amaçlara göre yönetim Zaman yönetimi Süreç yönetimi Toplam kalite yönetimi Performans

Detaylı

TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK

TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ Drucker, liderliği, ne tam karizma, ne de kişilik olarak tanımlamaktadır.lider, liderliği

Detaylı

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Bilindiği üzere; 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile yeni mali yönetim ve kontrol sisteminin gereği

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ 1. YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR... 2 1.1. Yönetimin Anlamı ve Tanımı... 3 1.2. Yönetici Tanımı... 5 1.2.1. Yöneticinin Nitelikleri...

Detaylı

CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ. 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek

CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ. 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek UYARI Bu bir dinleyici notudur ve lütfen ders notu olarak değerlendirmeyiniz. Bu slaytlar ilgili ders kitabındaki, 173-220arası

Detaylı

GENEL EKONOMİ DERS NOTLARI

GENEL EKONOMİ DERS NOTLARI GENEL EKONOMİ DERS NOTLARI 1. BÖLÜM Öğr. Gör. Hakan ERYÜZLÜ İktisadın cevap bulmaya çalıştığı temel amaçlarını aşağıdaki sorular ile özetleyebiliriz; Hangi mallar/hizmetler ne miktarda üretilmelidir? Hangi

Detaylı

MESLEKİ EĞİTİM, SANAYİ VE YÜKSEK TEKNOLOJİ

MESLEKİ EĞİTİM, SANAYİ VE YÜKSEK TEKNOLOJİ VİZYON BELGESİ (TASLAK) Türkiye 2053 Stratejik Lokomotif Sektörler MESLEKİ EĞİTİM, SANAYİ VE YÜKSEK TEKNOLOJİ Millet Hafızası ve Devlet Aklının bize bıraktığı miras ve tarihî misyon, İstanbul un Fethinin

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST DERS BİLGİLERİ Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST901 3+0 6.0 6.0 Öğrencilerin yönetim ve organizasyon kavramlarını anlamaları, sağlık hizmetleri ve sağlık kurumlarının değerlendirmeleri, sağlık

Detaylı

Proje Ekibi ve Sorumlulukları

Proje Ekibi ve Sorumlulukları Proje Ekibi ve Sorumlulukları Doç. Dr. Bilgen Başgut Yakın Doğu Üniversitesi Eczacılık Fakültesi Klinik Eczacılık ABD, Farmakoloji ABD -Süpermen in modası geçeli çok oldu. Dikkate değer bir başarı elde

Detaylı

Örgütsel Yenilik Süreci

Örgütsel Yenilik Süreci Örgütsel Yenilik Süreci TEKNOLOJİ VE İNOVASYON YÖNETİMİ -Hafta 5 Örgütsel Yenilikçilik Süreci-Planlaması Dr. Hakan ÇERÇİOĞLU 1 2 1 Örgütsel Yeniliğin Özellikleri Örgütsel bağlamda yenilik, örgütü ve üyelerini

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Türkiye Cumhuriyeti Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı. Yalın Altı Sigma Konferansı-5 / 7-8 Kasım 2014

Türkiye Cumhuriyeti Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı. Yalın Altı Sigma Konferansı-5 / 7-8 Kasım 2014 Türkiye Cumhuriyeti Yalın Altı Sigma Konferansı-5 / 7-8 Kasım 2014 Sürdürülebilir Bir Üretim Altyapısı Çevreye Duyarlı VGM Güvenli Verimli BSTB İleri Teknoloji Yüksek Katma Değer 2 20 nün Kuruluşu 17 Ağustos

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri boyunca tedarik ve zinciri içinde müşteri tatmin düzeyini

Detaylı

de i im Kaizen Kamil BOLAT

de i im Kaizen Kamil BOLAT Kaizen Kamil BOLAT Kaizen İyiye doğru değişiklikleri Her gün daha iyi için yapılan küçük değişiklikleri Yavaş, küçük ama sürekli iyileştirmeleri Müşteri memnuniyetini arttırmaya yönelik, herkes tarafından,

Detaylı

Yönetim ve Yöneticilik

Yönetim ve Yöneticilik Yönetim ve Yöneticilik Dersin Amaçları Öğrencinin Yönetim kavramını ve sürecini kavramasını Yönetim biliminin özelliklerini anlamasını Yöneticiliğin fonksiyonlarını ve gereklerini anlayıp gerekli bilgi

Detaylı