HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAYLAR

Transkript

1 HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAYLAR KISA ÖZET KOLAYAOF

2 DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz 2 Kolayaof.com Sayfa 2

3 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- HALKLA İLİŞKİLERDE KRİZ YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI ÜNİTE-PAZARLAMA YÖNELİMLİ HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI ÜNİTE-KURUM İÇİ HALKLA İLİŞKİLER VE UYGULAMALARI ÜNİTE-HALKLA İLİŞKİLERDE ETKİNLİK YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI ÜNİTE- HALKLA İLİŞKİLERDE SOSYAL SORUMLULUK VE UYGULAMALARI ÜNİTE- HALKLA İLİŞKİLERDE MEDYA İLİŞKİLERİ VE UYGULAMALARI..24 Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1. Ünite Halkla İlişkilerde Kriz Yönetimi ve Uygulamaları KRİZ KAVRAMI Etimolojik olarak incelendiğinde kriz sözcüğü, Yunanca ayrılmak anlamına gelen krisis sözcüğüne dayanmaktadır. Ve dikkat çekici bir özellik olarak da Çin yazısında kriz iki sembolle gösterilmektedir. Bu iki sembol fırsat ve tehlike anlamlarını ifade etmekte; yani krize aynı anda hem olumlu hem de olumsuz çağrışımlar yüklemektedir 3 Yönetim Bilimleri açısından kriz; beklenmeyen ve önceden sezilemeyen, acele cevap verilmesi gereken, kurumların önleme ve uyum mekanizmalarını etkisiz hale getirerek mevcut değerlerini, amaçlarını ve işleyiş düzenini tehdit eden gerilim durumudur. Üç koşulun birlikte ortaya çıkışı krizi tanımlamaktadır. Bunlar: o Kuruluşun itibarının sarsılması, o Sorunun çözümlenebilmesi için sürenin çok kısıtlı olması, o Kuruluş tarafından beklenmeyen bir zamanda meydana gelmesidir Kriz dönemlerinin en gerilim yaratıcı özelliği belirsizliktir. Dikkat çeken diğer üç temel özellik; beklenmedik bir anda meydana gelmesi, kuruma yönelik tehdit oluşturması ve mücadeleye yönelik zaman baskısıdır. Kriz yönetimi, böyle bir durumdan en az zararla kurtulmayı hatta durumun kurum lehine dönmesini sağlar. Krizler, felaketler, skandal ve acil durumlar gerçekten de büyük haberlerdir. Krizi rutin ortamdan ayıran özellikler şunlardır: Kriz ciddi bir hastalık gibidir ve ciddi müdahale gerektirir. Kolayaof.com Sayfa 3

4 Krizler kritik ve tehdit edicidir. Her stresli ortam kriz değildir. Krizin kesin çözüm formülü yoktur. Bazı krizler tekrar ortaya çıkabilir. Krizler genellikle kayıp yaratan durumlar olmalarının yanında olası şu fırsatları da doğurabilir: Yönetim başarısı gösteren yeni kahramanlar ortaya çıkabilir. Yenilenme sürecini hızlandırabilir. Üstü örtülmüş sorunlarla kurum yüzleşme fırsatı bulabilir. Kurum çalışanlarda olumlu değişmeler yaratabilir. Krizlerin temel nedeni kurum ile dış çevresinin bütünleşme başarısızlıklarıdır. Krizin kapsamını belirleyebilmek için öncelikle aşağıda belirtilen üç basamağı cevaplamak gereklidir: 1. Krizin oluşmasın yol açan ortamlar, dışsal çevre ve içsel çevre, 2. Krize karşı gelişen tepkiler, bireysel ve örgütsel tepkiler, 3. Krizi giderici önlemlerde bulunma; krizi önleyici veya giderici yolda geliştirilen ilişkiler Hem krizin ortaya çıkmasında hem de krizin şiddetinin derecesinde üç temel faktör rol oynar. Bunlar: 1. Denetim: Kurum dışı faktörler üzerinde kurumun denetim derecesi. 2. Algılama: Kriz durumunun pozitif veya negatif olarak algılanması, kurum yönetimi krizi, amaçlara ve potansiyel daha üst noktalara ulaşma yönünde bir fırsat olarak görülebileceği gibi, kurumun bugünkü amaçları üzerine bir tehdit unsuru veya amaçlara ulaşmada kurumun yeteneğini azaltan bir faktör olarak da algılayabilir. 3. Hassasiyet: Kurumların krizden etkilenme düzeylerinin az ya da çok olduğunu gösterir. Kurum yapısının krize hassasiyeti (krize karşı yapılanma yoksa) krize cevap verme derecesi düşük olacaktır 4 Krizler, aniden beklenmedik bir anda ortaya çıkıp, kurumlara zarar verebileceği gibi gelişlerini çeşitli yollarla, sinyallerle gösterebilmektedir. Bu doğrultuda krizleri zaman boyutu temelinde sınıflandırmak mümkündür. Bunlar; ani krizler ve içten içe devam eden krizlerdir. Ani krizler çoğu zaman kurumlar tarafından öngörülemeyen, kontrol edilemeyen ve kurumun kontrolü dışında meydana gelen olaylar nedeniyle yaşanmaktadır. İçten içe devam eden krizler ise genellikle kurumların içinde ufak sorunlardan meydana gelen, yönetim kadrosu tarafından gözden kaçırılan ancak, zamanla büyüyerek kurumu etkileyecek nitelikte krizlerdir KRİZ YÖNETİMİ Kriz yönetimi, krize karşı kurumlar (kamu ve özel sektör) tarafından alınması gerekli önlemleri ifade eder. Kriz yönetimi; krize neden olabilecek tüm belirtilerin ortaya çıkmasıyla birlikte krizin boyutunun ve etkilerinin önceden bilinerek hafifletilmeleri ve/veya ortadan kaldırılmaları (Reduction Management), krizin başlangıcında uygulanacak iletişimin etkinliğinin artırılması, krize yönelik ilk hamleler (Onset Management), krizlere neden olan olayın etkilerine karşı yapılacak faaliyetlerin detaylandırılarak geliştirilmesi (Response Management) ve krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için zarar gören maddi ve manevi kaynakların etkili ve süratli bir şekilde tekrar düzeltilmesini kapsayan bir yönetim sürecidi Kurumun yaşamsal varlığının devam etmesinde ciddi bir rolü olan kriz yönetimi kriz Kolayaof.com Sayfa 4

5 durumunu önlemeye yönelik olarak planlı, organize ve akılcı bir şekilde hayata geçirilen faaliyetlerdir. Kriz Yönetimi Yaklaşımları Kurum ve kuruluşlar varlıklarını devam ettirebilmek ve değişen koşullara ayak uydurarak oluşabilecek engelleri ortadan kaldırmak için sürekli olarak iç ve dış faktörlerden kaynaklanan değişimleri takip etmek ve bunlara adapte olmaya çalışmak zorundadırlar. Kurum ya da kuruluşlar kriz yönetiminin iki farklı yönetim sürecini benimseyerek hayata geçirebilirler. Tepki Verici (Reaktif ) Kriz Yönetimi Tepki verici (reaktif) kriz yönetimi, etkici (proaktif) kriz yönetiminden farklı olarak savunmacı bir özelliğe sahiptir. Tepki verici kriz yönetimi, krizin açıkça ortaya çıktığı kontrol edilebilir kriz Tepki verici kriz yönetimi kriz başlayana kadar kriz sürecini doğuracak tüm unsurlar görmezlikten gelinip ancak krizin ortaya çıkmasından sonra krize yönelik anında tepki vermeye yönelik çalışmaları kapsar. Tepki verici kriz yönetimi, kendi arasında ikiye ayrılarak incelenebilir. Krizin henüz kontrol edilebilir nitelikte olduğu ve yapılan analiz ve tahminlere göre kurumun geleceğe yönelik başarı şansının mevcut olduğu durumlarda saldırgan kriz yönetimi gerçekleştirilir. Saldırgan kriz yönetimi, temel amaçlar doğrultusunda, saldırı önlemlerinin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi faaliyetlerini içerir. Kriz yanlış karar ve faaliyetler sonucunda kontrol edilemez bir hale gelmişse ve yapılan analiz ve tahminlere göre kurumun orta ve uzun süreli bir "yaşama şansı" yoksa tasfiyeci kriz yönetimi uygulanır. Tasfiyeci kriz yönetiminin görevi; kurumun sahipleri, personeli, müşterileri ve diğer kurumlarla dolaylı ve dolaysız olarak ilişkisi bulunan grupları daha büyük zararlardan korumak için planlı ve sistemli bir tasfiyenin, bilinçli bir geri çekilmenin gerçekleştirilmesidir. 5 Önleyici (Proaktif ) Kriz Yönetimi Önleyici (proaktif) kriz yönetimleri kriz belirtileri daha ortaya çıkmadan çalışmalarına başlar. Krizin açıkça ortaya çıkmadığı, olası kriz risklerine yönelik iç ve dış çevreye bağlı olarak ortaya çıkacak krizlere yönelik önceden çalışmalarını gerçekleştirir. Kriz dönemlerinde tepki vermeye yönelik (reaktif) bir tutumla sorunlar ortaya çıktıkça bastırmaya çalışmak yerine, önleyici (proaktif) davranarak, sorunların kaynağını ortaya çıkarmak ve bunların yeni bir kaynağı olmasını önlemek daha akıllıca bir yoldur. Önleyici yaklaşımda kurumlar kriz öncesi dönemde gerekli hazırlıkları yaptıkları için kriz anında öngörülmeyen durumlarda daha rahat hareket edebilirler ve daha doğru kararlar alabilirler. Kriz anının panik ve şok durumundan da daha rahat çıkabilirler. Hatta krizin kurum için fırsata dönmesi önleyici yaklaşımlarda mümkündür. Kriz Evreleri Krizler her ne kadar ani ve beklenmedik bir biçimde ortaya çıksa da aslında bir süreç sonucunda ortaya çıkar. Bu süreçte yer alan evrelerin belirlenmesi ise krizlerin etkin biçimde yönetilmesinde büyük önem taşır. Kriz evrelerini kriz öncesi, kriz ve kriz sonrası olmak üzere üçe ayırmak mümkündür. Kriz Öncesi Dönem Kriz öncesi dönem kriz belirtilerinin ortaya çıkmaya başladığı krizin potansiyel veya gizli kriz olarak adlandırıldığı dönemdir. Bu dönem krizin oluşum nedeni sayılabilecek sinyallerin ortaya çıkmasıyla başlayıp, krizin patlak vermesiyle sona erer. Krizin oluşum süreci olarak da Kolayaof.com Sayfa 5

6 adlandırılabilecek bu dönemde kriz süreci körlük, eyleme geçmeme ve yanlış karar ve faaliyetler aşamalarından geçer. Bu aşamaların sonucu ise krizle noktalanır Körlük Dönemi: Krizin tanınması gereken dönemdir (Tüz, 2001, s. 17). Kriz ile ilgili ilk sinyaller bu dönemde başlar ancak örgüt yöneticileri iç ve dış çevreden gelen bu sinyalleri algılasalar bile doğru teşhis etme ve tanımlamada yetersiz kalırlar (Tağraf ve Arslan, 2003, s. 151). Eyleme Geçmeme: Körlük aşamasındaki sorunlar devam eder ve giderek ağırlaşmaya başlar. Kriz ile ilgili iç ve dış belirtiler iyice ortaya çıkar ancak kurum yöneticileri halen bu duruma bir tepki vermezler. Değişim yönünde bir hareketlilik yoktur (Tüz, 2001, s. 18). Değişim yönünde bir adım atılmazsa ya da yanlış bir adım atılırsa kriz ortaya çıkmaya başlar Yanlış Eylem: Performans düşüklüğü ve sorunlar devam edince bilindik sıradan yöntemlerle çözüme ulaşmak istenir. Değişime uygun eylemler uygulanmaz huzursuzluklar ve gerilimler artar. Yanlış karar ve faaliyetler krizi kontrol edilemeyen bir krize dönüştürür ve krizi önleme mekanizmaları harekete geçirilemez, kurum hızla krize doğru sürüklenir. Her sistem gibi kurumlarda çevrelerinden etkilenir ve yaşam döngülerini bu çevredeki değişimin hızı belirler. Yanlış eylem aşamasında krize neden olabilecek söz konusu sorunları çözebilmek için bilinen, alışılagelmiş hatta yanlış çözümler uygulanmaya çalışılmaktadır. Kurumlar mevcut gerçekliği görmezden gelerek krize karşı bazı savunma mekanizmaları kullanırlar. Aşağıda kurumların kriz durumlarında başvurdukları savunma mekanizmaları ve söylemleri yer almaktadır. İnkâr Etme: Biz asla kriz yaşamayız. Krize daima başkaları kapılır" ya da "bizim sağlam bir kurumsal yapımız var. İtiraf Edememe: Krizler yaşanır, fakat bu krizlerin bizim kurumumuz üzerindeki etkisi fazla olmayacaktır. Bizi çok fazla etkilemez." İdealleştirme: İyi kurumlar krize yakalanmazlar. Gösteriş Yapma, Böbürlenme: Biz o kadar büyük bir kurumuz ki, krizlerden korunuruz. Sıyrılma Eğer bir kriz olursa, bu başarısızlık, bize ayak uyduramayan birinin yüzünden olur. Ussallaştırma: Bir kriz ciddiye alınmadan önce, krizin olabilirliği ve sonuçları tam olarak değerlendirilmelidir. Bölümlere Ayırma: Krizler, kurumun bütününü etkilemezler. Bölümler, birbirlerinden bağımsızdır. 6 Kriz Dönemi Kriz anı, krizin ortaya çıktığı ilk aşama ya da başka bir ifadeyle akut dönemidir. Bu an, kriz belirtilerinin sonuçlarının en şiddetli şekilde ortaya çıktığı ve algılandığı dönemdir. Krizin özelliğine göre ilk müdahalenin yapıldığı bu dönem iki aşamadan oluşur: Tırmanma aşaması ve tırmanmanın durması yani gerileme aşaması. Tırmanma aşaması ilk şok ve panik havasının yaşandığı anlardır. Bu dönem ilk müdahalenin gelmesi ile sona erer ve tırmanma durur. Krizin çözümüne yönelik diğer müdahaleler yapıldığında tırmanma durur ve gerileme aşaması başlar. Kriz dönemine ilişkin özelliklerden öncelikle dikkat çekici olanı, krizin çalışanlar üzerinde yarattığı gerilim durumudur. Krizin çalışanlar üzerindeki ilk etkisi şok edicidir; bu dönemde duygusallık, sağduyu kaybı ve panik çalışanlarda bir sorun olarak kendini göstermeye başlar. Buna bağlı olarak da örgüt çalışanlarının motivasyon, performans ve işten Kolayaof.com Sayfa 6