HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAYLAR

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2796 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1754 HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAYLAR Yazarlar Doç.Dr. İdil SUHER (Ünite 1) Öğr.Gör. Levent ÖZKOÇAK (Ünite 2, 4) Yrd.Doç.Dr. Sevil BAYÇU (Ünite 3, 6) Doç.Dr. Mesude Canan ÖZTÜRK (Ünite 5) Editör Yrd.Doç.Dr. Berrin ÖZKANAL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Özlem Ceylan Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Halkla İlişkiler Uygulamaları ve Örnek Olaylar ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Halkla İlişkilerde Kriz Yönetimi ve Uygulamaları 2 2. Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Uygulamaları Kurum İçi Halkla İlişkiler ve Uygulamaları Halkla İlişkilerde Etkinlik Yönetimi ve Uygulamaları Halkla İlişkilerde Sosyal Sorumluluk ve Uygulamaları Halkla İlişkilerde Medya İlişkileri ve Uygulamaları iii

4 Önsöz Halkla ilişkiler uygulamaları, kamuoyunu etkilemek ve onun desteğini kazanmak amacı ile yürütülen, hedef kitlelere kurumun varlığının hissettirilmesini, kamuoyunda olumlu bir kurum imajı yaratılmasını, hedef kitle ile kurum/kuruluş arasında karşılıklı ve yararlı ilişkilerin oluşturulmasını ve kurum/kuruluşlara itibar kazandırılmasını sağlayan çabalardır. Kurum/kuruluşların planlı bir biçimde yürüteceği halkla ilişkiler uygulamaları ile topluma hangi mesajları, hangi araç ve ortamlarla vereceği ve bu uygulamaların örgütlü bir biçimde yürütülmesi, kurumların imajı açısından büyük önem taşımaktadır. Halkla İlişkiler Uygulamaları ve Örnek Olaylar adlı bu kitap, kurumların hedef kitleleri ve toplumla kuracağı iletişimde, bu iletişimin nasıl yönetileceğini farklı kurumsal örneklerle açıklamaya çalışmaktadır. Kurum/kuruluşların olağanüstü durumlarda gerçekleştirecekleri kriz yönetiminden kurum içi halkla ilişkiler çalışmalarına, etkinlik yönetiminden sosyal sorumluluk kampanyalarına kadar farklı konuların yer aldığı bu kitap, bu uygulamaları sektörden örneklerle siz öğrencilerimize sunmaktadır. Halkla ilişkiler alanında eğitim veren akademisyenlerin önemli bilgi birikimleriyle hazırlanan bu kitap, okuyucuların kendi kendilerine öğrenmelerini sağlayacak şekilde uzaktan öğretim ilkelerine göre tasarlanmıştır. Altı üniteden oluşan kitabın amaçlar bölümü üniteyi sistematik bir biçimde okumanızı sağlayacak, giriş bölümü ünite hakkında genel bilgi almanıza yardımcı olacak, sıra sizde soruları ile okuduğunuz konuyu kavramanız kolaylaşacak ve kendimizi sınayalım soruları ile ise sınavlara bir anlamda hazırlık yapabileceksiniz. Bu kitabın hazırlanmasında başta Ünite Yazar ı arkadaşlarım olmak üzere, Uzaktan Öğretim Tasarımı, Grafik Tasarımı, Ölçme ve Değerlendirme Birimi, Kitap Koordinasyon Birimi ve Dizgi Birimi ndeki çok değerli hoca ve arkadaşlarıma katkılarından dolayı teşekkür ederim. Editör Yrd.Doç.Dr. Berrin ÖZKANAL iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kriz kavramını tanımlayabilecek, Kriz yönetiminin nasıl gerçekleştirildiğini açıklayabilecek, Halkla ilişkilerde kriz yönetimi yaklaşımlarını karşılaştırabilecek, Halkla ilişkilerde kriz evrelerini açıklayabilecek, Halkla ilişkilerde kriz iletişimi ve yönetimini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kriz Kriz Yönetimi Proaktif Kriz Stratejileri Reaktif Kriz Stratejileri Kriz Evreleri Kriz İletişimi Kriz İletişimi Süreci Kriz İletişimi Uygulamaları İçindekiler Giriş Kriz Nedir? Kriz Yönetimi Nedir? Halkla İlişkilerde Kriz İletişimi Yönetimi ve Örnek Uygulamalar 2

7 Halkla İlişkilerde Kriz Yönetimi ve Uygulamaları GİRİŞ Rekabet üstünlüğü elde ederek geleceklerini garanti altına almak isteyen kurumların başarısı dinamik bir yapıya sahip olmalarına bağlıdır. Küresel rekabet ortamında, gerek kurum kontrolünün dışında gerekse kurum yönetiminin uyguladığı stratejilerin başarısızlığından dolayı kriz olarak nitelendirilebilecek olaylar, kurum yaşamının önemli bir parçası haline gelerek, kurumun sahip olduğu itibarını ve rekabet güçlerini olumsuz etkilemektedir. Bu nedenle kurumlar artık eskisinden çok daha fazla iletişim desteğine ve stratejilerine ihtiyaç duymaktadır. Kriz genel anlamda düzgün olmayan, reform gerektiren iktidarsız bir durumdur (Organ ve Hamner, 1982, s.3). Kriz, önemli bir değişme veya gelişme olduğunda iyileşme veya yok olmaya yönelik olarak ortaya çıkan rahatsızlık anlamına gelmektedir. O halde her kriz başarısızlığın kökleri kadar başarının tohumlarını da kendi içinde taşır (Augistine, 2000, s. 403). Kriz dönemlerinde kurumun standart karar alma ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır. Sorunları başlangıçta çözecek modeller geliştirip, olayların büyümesi önlenirse, bu sorunların kronik bir halden uzaklaşıp kriz durumunu alması engellenebilir. Kriz yönetimin ana hedefi, krizi oluşmadan önce, başlangıç aşamasında önlemektir (Mitroff ve Pearson, 1993, s. 55). Kriz yönetim süreci kriz öncesi dönem, kriz anı ve kriz sonrası olmak üzere üç temel döneme ayrılır. Kriz iletişimi yalnızca kriz anında değil, bu üç dönemde de önemlidir. Halkla ilişkilerin bilgi toplama, bilgilendirme, kurum imajı oluşturma ve koruma, hedef kitlelerle iletişim sağlama, hedef kitlelerin beklentileri ile kurum performansını aynı çizgiye getirme, sonuçları değerlendirme gibi temel işlevleri kriz dönemlerinde de kendini göstermektedir. Karşılaşılması olası fakat hoş olmayan durumların önlenmesini ya da en az zararla atlatılabilmesini sağlamak amacıyla yürürlüğe girmesi beklenilen kriz yönetimi, kuruluşun politikasını etkileyen bir yönetim görevi olması ve iletişimin belirleyici özellik taşıması sebebiyle halkla ilişkilere büyük ölçüde ihtiyaç duymaktadır (Akdağ, 2010, s.1). Halkla ilişkilerin uzmanlık alanlarından birisi olan kriz yönetimi, 1980 li yıllara kadar pek bilinmemesine rağmen, bu tarihten sonra kurumların (Çernobil, Bhopal, Zeebrugge, Sellafield, Kings Cross, Piper Alpha, Exxan, Valdez gibi) yaşadıkları olumsuz durumlardan sonra kriz yönetimine yönelmeleri ve bu konuyla ilgili olarak halkla ilişkiler firmalarının danışmanlık hizmeti sunmaya başlaması, kriz yönetim kavramına ilgiyi arttırmıştır (Okay ve Okay, 2001, s. 416). Günümüzde krizin iyi yönetilememesi birçok kuruluşun küresel (global) pazar ortamında rekabet güçlerini artırmalarını sağlayan kurumsal itibar çalışmalarının, kurum ve ürün imajını yükseltme yönündeki çalışmalarının boşa gitmesine neden olabilmektedir. Bu nedenle olumsuz durumlarla karşılaşmak istemeyen kurumlar günümüzde geçmişe oranla topluma ve doğal çevreye daha duyarlı hareket etmektedir. Ancak bütün bunlara rağmen, kurumlar işleyiş mekanizmalarını ve varlığını tehdit edebilecek krizlerle karşı karşıya gelebilmektedirler. Bu nedenle kriz yönetimi artık tüm kurumlar için bir yönetim fonksiyonu olarak görülmektedir. Kriz yönetimi; kriz öncesi dönemlerde eğilimleri doğru analiz etmek, mevcut tehlike ve tehditler karşısında hazırlıklı olmak, kriz dönemlerinden en az zararla çıkmak, kriz ortamındaki gelişmeleri fırsata çevirmek amacını taşıyan etkin bir süreçtir. Halkla ilişkilerin önemli bir alanı olan kriz yönetimi bu ünitenin ana konusudur ve bu ünite kriz yönetiminin örnek uygulamalarıyla desteklenmiştir. 3

8 KRİZ NEDİR? Etimolojik olarak incelendiğinde kriz sözcüğü, Yunanca ayrılmak anlamına gelen krisis sözcüğüne dayanmaktadır. Ve dikkat çekici bir özellik olarak da Çin yazısında kriz iki sembolle gösterilmektedir. Bu iki sembol fırsat ve tehlike anlamlarını ifade etmekte; yani krize aynı anda hem olumlu hem de olumsuz çağrışımlar yüklemektedir. Kriz, geleceğin yeniden tanımlandığı ya da tasarlandığı bir ortam yaratabilmekte; farklı bir ürün, başka bir organizasyon, yeni bir iş veya iş alanı, yeni bir bölge vb. birçok faktör, gelecek şekillenmesinde etkili olabilmektedir. Krizi fırsata dönüştüren yaklaşımlar da bu gelecek tanımlaması ile ilgili olmaktadır (Kadıbeşegil, 2002, s. 46). Yönetim Bilimleri açısından kriz; beklenmeyen ve önceden sezilemeyen, acele cevap verilmesi gereken, kurumların önleme ve uyum mekanizmalarını etkisiz hale getirerek mevcut değerlerini, amaçlarını ve işleyiş düzenini tehdit eden gerilim durumudur (Tutar, 2000, s. 29). Üç koşulun birlikte ortaya çıkışı krizi tanımlamaktadır. Bunlar: Kuruluşun itibarının sarsılması, Sorunun çözümlenebilmesi için sürenin çok kısıtlı olması, Kuruluş tarafından beklenmeyen bir zamanda meydana gelmesidir (Winner, 1999, s. 26). Kurum ya da kuruluşun bünyesinde ya da dışında meydana gelebilecek en küçük bir dikkatsizlik, bir kaza veya rakiplerin planlı bir hareketi, kurum ya da kuruluşun kamuoyundaki pozitif imajını çok kısa zamanda tam tersine çevirebilir. Kriz dönemlerinin en gerilim yaratıcı özelliği belirsizliktir. Dikkat çeken diğer üç temel özellik; beklenmedik bir anda meydana gelmesi, kuruma yönelik tehdit oluşturması ve mücadeleye yönelik zaman baskısıdır. Kriz yönetimi, böyle bir durumdan en az zararla kurtulmayı hatta durumun kurum lehine dönmesini sağlar. Krizler, felaketler, skandal ve acil durumlar gerçekten de büyük haberlerdir. Tabiki kriz halkla ilişkileri sadece medya ile ilgilenmez. Beklenmeyenleri planlamak, düşünmezi düşünmek, bilinmeyeni bilmek kriz hakkında önceden planlama yaparken kullanılan yöntemlerdir (Karademirlidağ, 1999, s. 25). Öte yandan her olay kriz anlamına gelmez. Krizin kendine özgü nitelikleri vardır. Kurumun hayatını tehlikeye sokmayan ve denge durumunu bozmayan her çatışma ve sıkıntıya kriz adını vermek doğru olmaz. Krizi rutin ortamdan ayıran özellikler şunlardır: Kriz ciddi bir hastalık gibidir ve ciddi müdahale gerektirir. Krizler kritik ve tehdit edicidir. Her stresli ortam kriz değildir. Krizin kesin çözüm formülü yoktur. Bazı krizler tekrar ortaya çıkabilir. Bazı durumlarda fırsatları değerlendirmek amacıyla kriz bilinçli olarak geliştirilebilir. Kriz mutlak bir felaket değildir. Tam tersine fırsatlara dönüşebilir (Narbay, 2006, s. 8). Krizler genellikle kayıp yaratan durumlar olmalarının yanında olası şu fırsatları da doğurabilir: Yönetim başarısı gösteren yeni kahramanlar ortaya çıkabilir. Yenilenme sürecini hızlandırabilir. Üstü örtülmüş sorunlarla kurum yüzleşme fırsatı bulabilir. Kurum çalışanlarda olumlu değişmeler yaratabilir. Yeni stratejiler geliştirilebilir ve olası yeni krizlere karşı erken uyarı sistemleri oluşturulabilir. Yeni rekabet mecraları doğurabilir. 4

9 Kurumlar olası bu yararlarına rağmen kriz sonucunda meydana gelecek zararları ve yararları önceden hesaplama olanağına sahip değildirler. Bu nedenle krizler çoğu zaman istenmeyen olaylardır (Burnett, 1998, s. 478). Kurumlar, kriz dönemlerinde sınırlı kaynaklarla tehdit edici durumla müdahale etmek zorunda kalırlar. Kriz yönetimi bu olağan durumdan sapma halini yeniden olağan duruma getirmeye yönelik stratejileri ve taktikleri içerir. Kurumlar krizin rasyonel boyutları yanında paydaşları ve çalışanları ve kamunun krizi algılamalarıyla mücadele etmek zorunda kalırlar. Krizler birçok farklı boyutta ve biçimde ortaya çıkabilir. Ancak hepsi potansiyel olarak kurum ile hedef kitlesi arasında paylaşılan güven duygusunu tehdit eder. Krize yol açan nedenlerin önceden belirlenmesi, bunlara yönelik stratejiler geliştirilmesi ve planlar oluşturulması açısından oldukça önemlidir. Krizler kurum içi veya kurum dışı çevresel tehditlerle; kurumun yapısındaki zayıflıklardan ortaya çıkabilir. Bununla birlikte kriz tehdidi bazı kurumlar için ender görülen bir durumken, bazı kurumlar için yaşam süreleri boyunca karşılaşabilecekleri kaçınılmaz bir olgudur. Böyle değerlendirildiğinde, kurumların farklılıkları temelinde, kriz nedenlerinin ve karşılaşabilecekleri krizlerin farklılaşacağı söylenebilir. Ancak krizlerin temel nedeni kurum ile dış çevresinin bütünleşme başarısızlıklarıdır (Egelhoff ve Sen, 1992, s. 444). Krizin kapsamını belirleyebilmek için öncelikle aşağıda belirtilen üç basamağı cevaplamak gereklidir: 1. Krizin oluşmasın yol açan ortamlar, dışsal çevre ve içsel çevre, 2. Krize karşı gelişen tepkiler, bireysel ve örgütsel tepkiler, 3. Krizi giderici önlemlerde bulunma; krizi önleyici veya giderici yolda geliştirilen ilişkiler. Hem krizin ortaya çıkmasında hem de krizin şiddetinin derecesinde üç temel faktör rol oynar. Bunlar: 1. Denetim: Kurum dışı faktörler üzerinde kurumun denetim derecesi. 2. Algılama: Kriz durumunun pozitif veya negatif olarak algılanması, kurum yönetimi krizi, amaçlara ve potansiyel daha üst noktalara ulaşma yönünde bir fırsat olarak görülebileceği gibi, kurumun bugünkü amaçları üzerine bir tehdit unsuru veya amaçlara ulaşmada kurumun yeteneğini azaltan bir faktör olarak da algılayabilir. 3. Hassasiyet: Kurumların krizden etkilenme düzeylerinin az ya da çok olduğunu gösterir. Kurum yapısının krize hassasiyeti (krize karşı yapılanma yoksa) krize cevap verme derecesi düşük olacaktır (Tüz, 2001, s. 12). Kamu gündemine yansıyan her problem kuruma yönelik bir krizmidir? Krizi tanımlayabilmek için hangi üç unsurun bir araya gelmesi gereklidir, tartışınız. Krizler, aniden beklenmedik bir anda ortaya çıkıp, kurumlara zarar verebileceği gibi gelişlerini çeşitli yollarla, sinyallerle gösterebilmektedir. Bu doğrultuda krizleri zaman boyutu temelinde sınıflandırmak mümkündür. Bunlar; ani krizler ve içten içe devam eden krizlerdir. Ani krizler çoğu zaman kurumlar tarafından öngörülemeyen, kontrol edilemeyen ve kurumun kontrolü dışında meydana gelen olaylar nedeniyle yaşanmaktadır. İçten içe devam eden krizler ise genellikle kurumların içinde ufak sorunlardan meydana gelen, yönetim kadrosu tarafından gözden kaçırılan ancak, zamanla büyüyerek kurumu etkileyecek nitelikte krizlerdir (James ve Wooten, 2005, s.142). Kriz türlerini acil krizler, yükselen krizler, sürekli krizler olmak üzere üçe ayırmak da mümkündür. Acil krizler oluşum biçimleri bakımından öyle hızlıdır ki, araştırma ve planlamaya hiç zaman yoktur ya da çok az zaman vardır. Hava, kara ve demiryolu kazaları, önemli bir personelin ya da liderin ani ölümü, yangın, deprem gibi örnekleri kapsar. Yükselen krizler ise araştırma ve planlamaya daha fazla zaman tanıyan krizlerdir. Çalışan memnuniyetsizlikleri ya da işyerindeki düşük moral, azalan verimlilik gibi örnekler verilebilir. Bu tür krizlerde kriz daha başlangıcında, kritik aşamaya ulaşmadan yönetimce doğru önlemlerin alınması gerekir. Sürekli krizler, başarılı bir yönetime karşı aylarca hatta yıllarca sürebilen 5

10 krizlerdir. Halkla ilişkiler biriminin kontrolü dışında; ağızdan ağıza iletişim ya da basın kapsamı içinde yer almak şeklinde kendini gösterebilir (Cutlip, Center ve Broom, 2006, s. 6). Bu konuyu Salim Kadıbeşegil in MediaCat yayınlarından Kriz geliyorum der! Kriz İletişimi ve Yönetimi adlı kitabını okuyarak pekiştirebilirsiniz. KRİZ YÖNETİMİ NEDİR? Kriz türlerini ayrıntılarıyla tartışınız. Kriz yönetimi, krize karşı kurumlar (kamu ve özel sektör) tarafından alınması gerekli önlemleri ifade eder. Kriz yönetimi; krize neden olabilecek tüm belirtilerin ortaya çıkmasıyla birlikte krizin boyutunun ve etkilerinin önceden bilinerek hafifletilmeleri ve/veya ortadan kaldırılmaları (Reduction Management), krizin başlangıcında uygulanacak iletişimin etkinliğinin artırılması, krize yönelik ilk hamleler (Onset Management), krizlere neden olan olayın etkilerine karşı yapılacak faaliyetlerin detaylandırılarak geliştirilmesi (Response Management) ve krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için zarar gören maddi ve manevi kaynakların etkili ve süratli bir şekilde tekrar düzeltilmesini kapsayan bir yönetim sürecidir (Fink, 1986, s. 88). Kurumun yaşamsal varlığının devam etmesinde ciddi bir rolü olan kriz yönetimi kriz durumunu önlemeye yönelik olarak planlı, organize ve akılcı bir şekilde hayata geçirilen faaliyetlerdir (Mitroff ve Pearson, 1993, s. 9). Kriz yönetimi geniş bir süreci kapsar; kriz yönetimi sadece kriz durumuyla karşılaşıldığında yapılması gerekenler değil, kriz anını ve krizden sonraki analiz süreçlerini de içine alır. Bir başka tanıma göre kriz yönetimi, kurumun faaliyetlerini olumsuz etkileyen, hedef kitle nezdinde itibarını zedeleyen durumlara karşı plan yapıp uygulayabilme etkinliğidir (Pheng, Ho ve Ann, 1999, s. 231). Birçok açıdan kriz yönetimi kurumlar için önemli bir süreçtir. Çünkü krizler başarılı ve etkin bir şekilde yönetilemediklerinde, kurumun rutin sistemini ve üretim sürecini etkilemekle kalmayıp, insanların kuruma duydukları güveni sarsabilir, kurumun imajını zedeleyebilir ve kurumun bütün sistemlerini ciddi şekilde etkisi altına alabilir. Kriz dönemleri iyi yönetilebilirse kurumlar açısından bir fırsata da dönüşebilir. Bu fırsat, kuruma hedef kitlenin güvenini kazandırmalı, kurumun kamu kurumları üzerindeki prestijini artırmalı, çalışanların kurumlarıyla övünmelerini sağlamalı ve ortakların, hissedarların güvenini pekiştirerek ileriye dönük projelerde kurumla işbirliği yapabileceği düşüncesini sağlamlaştırmalıdır (Kadıbeşegil, 2002, s. 112). Bu nedenlerle krizleri başarıyla yönetebilen kurumlar rakipleri karşısında rekabet üstünlüğü de sağlarlar. Kriz yönetim stratejileri kurumların kriz ile mücadele ederken stratejik kararları sonucu oluşur. Kriz Yönetimi Yaklaşımları Kurum ve kuruluşlar varlıklarını devam ettirebilmek ve değişen koşullara ayak uydurarak oluşabilecek engelleri ortadan kaldırmak için sürekli olarak iç ve dış faktörlerden kaynaklanan değişimleri takip etmek ve bunlara adapte olmaya çalışmak zorundadırlar. Oluşabilecek ani ve beklenilmeyen olaylara yönelik önceden hazırlıklı olma ya da kriz anı harekete geçme çalışmaları tepe yönetimin ve o kuruluşun benimsediği kriz yönetim biçimine göre değişir. Kurum ya da kuruluşlar kriz yönetiminin iki farklı yönetim sürecini benimseyerek hayata geçirebilirler. Tepki Verici (Reaktif ) Kriz Yönetimi Tepki verici (reaktif) kriz yönetimi, etkici (proaktif) kriz yönetiminden farklı olarak savunmacı bir özelliğe sahiptir. Tepki verici kriz yönetimi, krizin açıkça ortaya çıktığı kontrol edilebilir kriz 6

11 (hareketsizlik) ve kontrol edilemeyen kriz (yanlış karar ve faaliyetler) safhalarında önem kazanır. Tepki verici kriz yönetimlerinin en büyük dezavantajı erken uyarı önlemlerini görmezden gelmeleridir. Hatta olayları fark etmelerine rağmen üstünü örtmeye çalışarak göz ardı ederler. Bu yüzden kriz belirtilerini algılamak konusunda yeteri kadar duyarlı değillerdir. Bu da krizlerin yaşanması için zemin hazırla dığından kriz yönetiminin temel sorunlarından biridir. Tepki verici kriz yönetimi kriz başlayana kadar kriz sürecini doğuracak tüm unsurlar görmezlikten gelinip ancak krizin ortaya çıkmasından sonra krize yönelik anında tepki vermeye yönelik çalışmaları kapsar. Krizin etkilerinin belirgin bir şekilde hissedilmesiyle beraber krizi yok etmek için yapılan çalışmaları ve olumsuz etkilerin azaltılması için yapılan çalışmaların bütününü oluşturur. Tepki verici kriz yönetimi, kendi arasında ikiye ayrılarak incelenebilir. Krizin henüz kontrol edilebilir nitelikte olduğu ve yapılan analiz ve tahminlere göre kurumun geleceğe yönelik başarı şansının mevcut olduğu durumlarda saldırgan kriz yönetimi gerçekleştirilir. Saldırgan kriz yönetimi, temel amaçlar doğrultusunda, saldırı önlemlerinin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi faaliyetlerini içerir. Kriz yanlış karar ve faaliyetler sonucunda kontrol edilemez bir hale gelmişse ve yapılan analiz ve tahminlere göre kurumun orta ve uzun süreli bir "yaşama şansı" yoksa tasfiyeci kriz yönetimi uygulanır. Tasfiyeci kriz yönetiminin görevi; kurumun sahipleri, personeli, müşterileri ve diğer kurumlarla dolaylı ve dolaysız olarak ilişkisi bulunan grupları daha büyük zararlardan korumak için planlı ve sistemli bir tasfiyenin, bilinçli bir geri çekilmenin gerçekleştirilmesidir. Önleyici (Proaktif ) Kriz Yönetimi Önleyici (proaktif) kriz yönetimleri kriz belirtileri daha ortaya çıkmadan çalışmalarına başlar. Krizin açıkça ortaya çıkmadığı, olası kriz risklerine yönelik iç ve dış çevreye bağlı olarak ortaya çıkacak krizlere yönelik önceden çalışmalarını gerçekleştirir. Kriz dönemlerinde tepki vermeye yönelik (reaktif) bir tutumla sorunlar ortaya çıktıkça bastırmaya çalışmak yerine, önleyici (proaktif) davranarak, sorunların kaynağını ortaya çıkarmak ve bunların yeni bir kaynağı olmasını önlemek daha akıllıca bir yoldur. Kriz yönetimleri uyarı sistemlerini dikkate almayı ve değerlendirmeyi bir fırsat olarak görürler. Kriz daha ortaya çıkmadan olası kriz durumlarına karşı hazırlanan bir proje ile olumsuzlukları en aza indirgemeyi amaçlarlar. Oluşabilecek herhangi bir kriz durumunu önceden tahmin edebilme çabası ya da oluşan krizlere karşı koruyucu ve sahip çıkan çalışmalarla, kriz üzerinde kontrolü sağlamaya yönelik yürütülen çalışmaları benimseyen yönetim türleridir. Kriz anları kurum ve kuruluşlar için unutulmayacak güçlükler yaratabilir. Kurum ya da kuruluşların kriz süreci içerisine girmesine neden olabilir. Krizler genellikle ani olarak, hiç beklenilmeyen anlarda ortaya çıkabileceği gibi daha önceden tahmin edilen ya da olasılığı önceden bilinebilen konularda ve dönemlerde karşımıza çıkabilir. Kriz yönetimi ile ilgili Aylin Göztaş Pira ve Çisil Sohodol un Kriz Yönetimi Halkla İlişkiler Açısından Bir Değerlendirme adlı kitabından ayrıntılı bilgi alabilirsiniz. Kurumun kontrolü dışında gelişen nedenlere bağlı olarak dış etkenlere paralel karşılaşabileceğimiz doğal felaketler, terörist saldırıları gibi krizlere ek olarak, sebebi tamamen kurumun izlediği politika ve yöneticilerin yetenekleri, idari becerileri ve öngörü sahibi olup olmamalarına bağlı olarak gelişen iç etkenlerden kaynaklanan kriz durumlarından da bahsedilebilir. Önleyici yaklaşımda kurumlar kriz öncesi dönemde gerekli hazırlıkları yaptıkları için kriz anında öngörülmeyen durumlarda daha rahat hareket edebilirler ve daha doğru kararlar alabilirler. Kriz anının panik ve şok durumundan da daha rahat çıkabilirler. Hatta krizin kurum için fırsata dönmesi önleyici yaklaşımlarda mümkündür. Kriz dönemleri kendine has özellikleri nedeniyle kurumların süregelen stratejik yönetim stratejilerinden farklılıklar gösterir. Özellikle kriz dönemlerinde atılacak her adımın, söylenecek her kelimenin dikkatlice belirlenmesi rutin uygulanan iletişim stratejilerinin de farklılaşmasını gerekli kılar. Krizden önce olası risklere yönelik çalışmaların yapılması kriz yönetimi içerisindeki önemli bir bölümü 7

12 kapsar. Bu dönemlerde nasıl bir politika izleneceği, neler yapılması gerektiğine yönelik bilgiler ve bir ekip oluşturmak gereklidir. Özellikle krize daha yatkın kurum ve kuruluşlar, karşılaşma olasılıkları oldukça yüksek olan potansiyel krizlere yönelik mücadele edecek bir sistemi önceden geliştirmelidir. Kurum yöneticilerinin krize yönelik ve krize özel yönetim stratejilerini geliştirmeye istekli ve yatkın olmaları gereklidir. Geçmişte yaşanan krizlerden ders alınmaması ve eğilimlerin önceden analiz edilmemesi, potansiyel bir kriz görülse bile önlem alınmaması kurumu krizin kötü etkilerine karşı savunmasız duruma getirir (Booth, 1993, s.158). Daha önceden hazırlanmış bir kriz yönetim planı olan kurumlar karşılaştıkları krizlerden başarıyla çıkabilirler. Önceden hazırlanmış bir kriz planının olmaması kriz anında acil çözüm arayışında olan kurumların yanlış kararlar almalarına ve bu kararların olumsuz etkileriyle mücadele etmek zorunda kalmalarına neden olur. Kriz yönetimi beklenilmeyen durumlarda ortaya çıkan kriz karşısında kurumun tüm bunlarla mücadele edebilecek önceden belirlenmiş planı, hazırlıklı bir stratejilerinin olmasını sağlar. Bu nedenle kriz yönetimi kurumlar için bir can yeleğidir. Kriz yönetiminin başarılı olabilmesi için öncelikle çevrenin ayrıntılı analiz edilmesi gereklidir. Sonra eğilimler sonucunda ortaya konulan problem üzerinde odaklanmak için günlük işlerle ilgilenen bir kriz ekibinin oluşturulması gereklidir. Bilgi akışı kriz ekibi tarafından merkezi hale getirilmeli ve kontrol edilmelidir. Seçilmiş ve önceden belirlenmiş kriz sözcüsü, medyaya sadece daha önceden belirlenmiş temel bilgileri vermelidir. En kötü ve en iyi senaryolara göre hazırlanmış strateji belirlenmelidir. Baskıları gözetmeksizin içeriğe odaklanılmalı, medya için probleme uygun ve anlaşılabilir çözümler anlaşılır biçimde sunulmalıdır. Potansiyel müttefikler bilinmeli ve onlarla görüşülmelidir. Kriz sırasında işbirliği yapılabilecek ulusal ve özel gruplar tanınmalı ve destek grubu oluşturulmalıdır. Etraflı bir kriz hareket planı oluşturulmalı ve bu plan ilgili ve krizle mücadeleden sorumlu tüm şahıslarla paylaşılmalıdır. Ekibe yeni katılımlarda, mutlaka kriz planı onlarla paylaşılmalıdır. Kriz ekibi belli dönemlerde bir araya gelerek kriz senaryoları üzerinde çalışmalıdır. Daha önce karşılaşılmış krizin kötü ele alınışının sebepleri ise açık ve net olarak ortaya konulmalıdır. Geçmişe yönelik durum değerlendirmesi yapılmalıdır (Saffir ve Tarrant, 1996, s. 24). farkları tartışınız. Tepki verici (reaktif) ve önleyici (proaktif) kriz yönetimi arasındaki Kriz Evreleri Krizler her ne kadar ani ve beklenmedik bir biçimde ortaya çıksa da aslında bir süreç sonucunda ortaya çıkar. Bu süreçte yer alan evrelerin belirlenmesi ise krizlerin etkin biçimde yönetilmesinde büyük önem taşır. Kriz evrelerini kriz öncesi, kriz ve kriz sonrası olmak üzere üçe ayırmak mümkündür. Kriz Öncesi Dönem Kriz öncesi dönem kriz belirtilerinin ortaya çıkmaya başladığı krizin potansiyel veya gizli kriz olarak adlandırıldığı dönemdir. Bu dönem krizin oluşum nedeni sayılabilecek sinyallerin ortaya çıkmasıyla başlayıp, krizin patlak vermesiyle sona erer. Krizin oluşum süreci olarak da adlandırılabilecek bu dönemde kriz süreci körlük, eyleme geçmeme ve yanlış karar ve faaliyetler aşamalarından geçer. Bu aşamaların sonucu ise krizle noktalanır (Weitzel ve Jonsson, 1989, s. 97). Körlük Dönemi: Krizin tanınması gereken dönemdir (Tüz, 2001, s. 17). Kriz ile ilgili ilk sinyaller bu dönemde başlar ancak örgüt yöneticileri iç ve dış çevreden gelen bu sinyalleri algılasalar bile doğru teşhis etme ve tanımlamada yetersiz kalırlar (Tağraf ve Arslan, 2003, s. 151). Eyleme Geçmeme: Körlük aşamasındaki sorunlar devam eder ve giderek ağırlaşmaya başlar. Kriz ile ilgili iç ve dış belirtiler iyice ortaya çıkar ancak kurum yöneticileri halen bu duruma bir tepki vermezler. Değişim yönünde bir hareketlilik yoktur (Tüz, 2001, s. 18). Değişim yönünde bir adım atılmazsa ya da yanlış bir adım atılırsa kriz ortaya çıkmaya başlar. 8

13 Yanlış Eylem: Performans düşüklüğü ve sorunlar devam edince bilindik sıradan yöntemlerle çözüme ulaşmak istenir. Değişime uygun eylemler uygulanmaz huzursuzluklar ve gerilimler artar. Yanlış karar ve faaliyetler krizi kontrol edilemeyen bir krize dönüştürür ve krizi önleme mekanizmaları harekete geçirilemez, kurum hızla krize doğru sürüklenir (Narbay, 2006, s. 26). Her sistem gibi kurumlarda çevrelerinden etkilenir ve yaşam döngülerini bu çevredeki değişimin hızı belirler. Yanlış eylem aşamasında krize neden olabilecek söz konusu sorunları çözebilmek için bilinen, alışılagelmiş hatta yanlış çözümler uygulanmaya çalışılmaktadır. Krizi önlemeye yönelik herhangi etkin ve doğru bir eyleme geçilemediği için de kurum krize doğru sürüklenmektedir. Krizin başlaması ve şiddetlenmesiyle ilgili süreç şekil 1.1 de gösterilmektedir (Weitzel ve Jonsson, 1988, s. 37) Şekil 1.1: Krizin başlaması ve şiddetlenmesiyle ilgili süreç süreçler nelerdir? Kriz öncesi dönemde (krizin oluşum dönemi) kurumların geçeceği Birçok kurum ve kuruluş aslında krizin yolladığı birçok öncü sinyali almaz. Bu durum safha 1 körlük durumudur. Sonrasında bu sinyalleri görse bile beni etkilemez düşüncesiyle harekette geçmez, bu durum ikinci safha atalet durumudur. Sonra beliren kriz ile birlikte harekete başlar ama çok hızlı olmak zorundadır, zaman baskısı altındadır. Bu baskı altında ya yanlış karar alır ya da doğru karar alır. Doğru karar alabilmesi şanstan çok hazırlıklı olmasına bağlıdır. Kurumların, krize karşı geliştirdikleri savunma mekanizmaları, krizin kabul edilip yönetilmesini güçleştirir. Bir krizin etkili şekilde yönetilmesi, önce krize karşı hazırlıklı olmaya sonra da önceden hazırlanmış bir yönetim planına bağlıdır. Kurumların, krizin varlığını kabul edememeleri, krize karşı harekete geçmelerini zorlaştırır. İyi ve başarılı kurumların krize kapılmayacaklarını düşünmek doğru olmaz. Kriz, doğası gereği önceden tahmin edilemeyen bir durumdur. İyi kurumlar da kriz yaşayabilirler. Kurumların, gösterişe kapılmaları ve kendi gerçekliklerini abartmaları, beklenmedik krizler karşısında zor duruma düşmelerine neden olur. Kendilerini çok güçlü gören kurumlar, değişme ve yenileşmeye ihtiyaçlarının olmadığı duygusuna kapılabilirler. Kurumda yaşanan bir krizi, bir birime ya da bireye bağlamak, bütün suçu tek bir kişide aramak doğru olmaz. Bu durum, krize neden olan etkenin, sistem bütünlüğü içinde değerlendirilmesini engeller. Kriz ortaya çıkmadan önce, krizin ortaya çıkma olasılığının ve muhtemel sonuçlarının tam olarak kestirilmesi söz konusu değildir. Bu nedenle, bir krizin varlığının ciddiye alınması için krizin gerçekleşme ihtimalinin ve olası sonuçlarının tam olarak belirlenmesi gerektiğini düşünmek doğru olmaz. Kriz sinyalleri alınıyorsa, gerekli tedbirlerin alınmasında ve etkili bir müdahale planının oluşturulmasında yarar vardır. Kurumun birimlerini birbirlerinden bağımsız düşünmek ve olası bir krizin sadece ilgili olduğu birimi etkileyeceğini savunmak başka bir yanlış düşüncedir. Kurumsal olarak yaşanacak bir kriz, kurumun tamamını ve kurumun bütün işleyişini 9

14 etkileyecektir. Krizlere karşı gerekli önlemlerin alınmasında ve kriz müdahale planlarının oluşturul masında bu gerçekliklerin göz önünde bulundurulması gerekir. Kurumlar mevcut gerçekliği görmezden gelerek krize karşı bazı savunma mekanizmaları kullanırlar. Aşağıda kurumların kriz durumlarında başvurdukları savunma mekanizmaları ve söylemleri yer almaktadır. İnkar Etme: Biz asla kriz yaşamayız. Krize daima başkaları kapılır" ya da "bizim sağlam bir kurum sal yapımız var. İtiraf Edememe: Krizler yaşanır, fakat bu krizlerin bizim kurumumuz üzerindeki etkisi fazla olma yacaktır. Bizi çok fazla etkilemez." Kriz döneminde yetki merkezileşip kriz yönetim ekibine geçer. Kriz döneminde yönetim, kriz ile mücadele planlarını devreye sokarken krizin çözülmesini önleyici tedbirler de almaktadır. Krizin etkisi 10 İdealleştirme: İyi kurumlar krize yakalanmazlar. Gösteriş Yapma, Böbürlenme: Biz o kadar büyük bir kurumuz ki, krizlerden korunuruz. Sıyrılma Eğer bir kriz olursa, bu başarısızlık, bize ayak uyduramayan birinin yüzünden olur. Ussallaştırma: Bir kriz ciddiye alınmadan önce, krizin olabilirliği ve sonuçları tam olarak değerlen dirilmelidir. Bölümlere Ayırma: Krizler, kurumun bütününü etkilemezler. Bölümler, birbirlerinden bağımsız dır. (Jennings, 2001, ss ). Günümüzde kurumlar için en önemli evre kriz öncesi evredir. Bu evrede ortaya çıkan sinyalleri takip ederek doğru çözümler üretebilen kurumlar itibarlarını korurlar ve rakiplerinden ayrılırlar. Kriz belirtilerinin önceden tespit edilmesi her zaman bir krizin önlenmesine yetmeyebilir. Ama bu tespit krizin en etkin ve en az zararla kurtulmasında ve krizin bir fırsata dönüştürülmesinde büyük önem taşır. Çünkü krize hazırlıklı bir kurum, krizi büyümeden önlemeye ya da en azından krizin kronik bir hal almasını engellemeye yetecek donanıma sahip olacaktır. Kriz Dönemi Kriz anı, krizin ortaya çıktığı ilk aşama ya da başka bir ifadeyle akut dönemidir. Bu an, kriz belirtilerinin sonuçlarının en şiddetli şekilde ortaya çıktığı ve algılandığı dönemdir. Krizin özelliğine göre ilk müdahalenin yapıldığı bu dönem iki aşamadan oluşur: Tırmanma aşaması ve tırmanmanın durması yani gerileme aşaması. Tırmanma aşaması ilk şok ve panik havasının yaşandığı anlardır. Bu dönem ilk müdahalenin gelmesi ile sona erer ve tırmanma durur. Krizin çözümüne yönelik diğer müdahaleler yapıldığında tırmanma durur ve gerileme aşaması başlar. Kriz dönemine ilişkin özelliklerden öncelikle dikkat çekici olanı, krizin çalışanlar üzerinde yarattığı gerilim durumudur. Krizin çalışanlar üzerindeki ilk etkisi şok edicidir; bu dönemde duygusallık, sağduyu kaybı ve panik çalışanlarda bir sorun olarak kendini göstermeye başlar. Buna bağlı olarak da örgüt çalışanlarının motivasyon, performans ve işten aldıkları tatminde ciddi anlamda düşmeler görülür; üretim ve hizmet kalitesi de olumsuz etkilenir (Pira ve Sohodol, 2006, s.122). Kriz dönemlerinin önemli özelliklerinden bir tanesi de kurumdaki baskı ve stres ortamına bağlı olarak istenmeyen bir kurumsal iklimin oluşmasıdır. Kurumsal iklim, kurum kültürünün kurumda yarattığı hava veya ortam olarak tanımlanmaktadır (Varol, 1993, s. 209). Yöneticiler, kriz dönemlerinde kararları nasıl ve hangi yöntemlerle alacaklarına ilişkin çeşitli sorunlar yaşayabilmektedir. Bunun nedeni, stres altındaki yöneticilerin tüm yönleri ayrıntılı bir biçimde görebilme perspektifinin daralmasıdır. Durumdan kaynaklanan zaman baskısı nedeniyle karar almak için uzun süre ayırmak, ilgili tüm kişi ve grupların görüşlerini almak mümkün olmamakta; alınacak tüm kararların ivedilikle alınması ve uygulamaya geçilmesi gerekmektedir. Kriz dönemlerinde acil karar verme zorunluluğu bilgi toplama olanağını ortadan kaldırmakta, eksik bilgiler, yanlış ve çelişkili verilerle karar almak durumunda kalınmaktadır (Dinçer, 1998, s. 331).

15 şok edicidir. Duygusallık, sağduyu kaybı ve panik personelde kendini gösterirken, yönetim çevre baskısı altındadır. Bu nedenle kriz ile karşılaşıldığında hazırlıklı olmak yaşamsal önem taşır. Krizden bütün hedef kitleler ve ilgili paydaşlar haberdardır, ayrıca bilgi bekleyen ve itina ile yönlendirilmesi gereken basın işin içindedir. Kriz anı aynı zamanda, bilgi kirliliğinin ve karmaşasının üst düzeye çıktığı dönemdir. Bu dönemde hem krizden etkilenen tüm kişi ve kuruluşlar hem de krizi yönetenler krizle ilgili açık, net ve doğru bilgi almak isterler. Böylece krizin etkileri ve boyutları hem de krizden çıkış yolları görülebilir. Bilgi kirliliğinin fazlalığı ise yöneticilerin ussal ve rasyonel olmayan kararlar vermelerine neden olabilir (Baran, 2005, s. 36). Özellikle kriz anında çalışanlar hiçbir zaman unutulmamalı ve kriz durumlarında en etkili şekilde kullanılmalıdır. Bir kurumun çalışanları diğerleri için en doğru bilgiye sahip, en çok inanılır ve güvenilir insanlardır. Bu nedenle hiçbir zaman kurumun iletişim çerçevesi dışında bırakılmamalıdır. Kurum kendisi ile ilişkili hedef kitleyi belirlerken çalışanları da dikkate almalıdır. Yalnızca tüketiciler, aracılar ve hisse sahipleri hedef kitleyi oluşturmaz. Özellikle bir kriz anında çalışanların tepkileri ve onların sorulara verdikleri cevap ve davranışları yönünde diğerleri de algı geliştirirler. Ne yazık ki; kriz içindeki birçok kurum çalışanlarını ihmal eder. Bu çalışanlar için incitici olmaktan çok kurum için oldukça kötüdür. Çalışanlar kriz boyunca depresyonda ve sıkıntılıdır. Kendileri ve kurumları için üzülür ve endişelenirler. Aşırı derecede içsel iletişim ağına bağlı duruma gelirler ki, bu ağ söylenti ve haber medyası tarafından beslenir. Çalışanlar kötü giden şeyler hemen meydana gelmedikçe (yangın çıkması gibi) kendi kurumları hakkındaki bilgileri ilk kez haber medyalarından öğrenmemelidirler. Kriz anlarının önemli özelliklerinden biri de insanların güçlü liderlere ihtiyaç duymalarıdır. Çünkü krizler olağanın dışında yönetim usullerine ihtiyaç duyar. Bu tip yönetimler ise karizmatik liderlerin ortaya çıkmasına neden olur (Luecke, 2008, ss ). Kriz Sonrası Dönem Kriz sonrası dönem, krizin artık şiddetini yitirdiği ancak doğurduğu sonuçlar itibariyle etkilerinin devam ettiği zaman dilimini ifade eder. Kriz artık kontrol altına alınmıştır ve kriz sonrası iyileştirme ve yeniden inşa çalışmaları başlamıştır. Bu çalışmalar gelecek dönem için bu ve benzeri krizlerin tekrarlanıp tekrarlanmayacağını da belirler. Çözüm veya çöküş aşaması (Tutar, 2000, s. 64) olarak da adlan dırılabilecek bu dönemde yapılacak çalışmalar kurumun geleceğini de etkiler. Çünkü bu aşamada ya krizin getirdiği çözülmeler önlenecek, yeni bir misyon ve vizyon belirlenerek radikal değişimlerle birlikte kriz bir fırsata dönüştürülecek yani çözüm gerçekleştirilecek ya da çöküş denilen, krizin doğru yönetilememesi nedeniyle kurumun, yöneticilerin, yönetilenlerin ve krizden etkilenen tüm kişi, kurum ve kuruluşların maksimum zarara uğradıkları aşamaya geçilecektir. Kriz sonrası yapılacak ilk iş durum analizine yönelik bir toplantı düzenlemektir. Bu toplantının gündeminde genel olarak kurumun kriz sonrasında faaliyet ölçeğini ve amacını belirlemek yer alır. Krizlerin evrelerinin uzunluğu ya da kısalığı krizin nasıl yönetildiği ile yakından ilgilidir. Çünkü nedenleri ne olursa olsun krizleri çözmek yönetenlerin sorumluluğundadır (Aksu, M, 2008, s. 32). Kriz sonrası dönemde meydana gelen krizin nasıl yönetildiği ve etkileri bir sonraki krizler için yol göstericidir. Hiçbir kriz yönetim planının halkla ilişkiler bölümünün desteği olmaksızın başarıya ulaşamayacağını söylemek mümkündür. Çünkü kriz yönetimi felsefesinin temeli de içte ve dışta doğru, etkin bir iletişimdir. Bu nedenle de kriz yönetimi stratejik yönetimin ayrılmaz bir parçası olduğu gibi halkla ilişkiler bölümü de yönetimin önemli ve ayrılmaz bir parçası olmalıdır. HALKLA İLİŞKİLERDE KRİZ İLETİŞİMİ YÖNETİMİ VE ÖRNEK UYGULAMALAR Halkla ilişkiler, özünde iletişimin olduğu bir yönetim fonksiyonudur. Bu iletişim iki yönlü sağlıklı bir akış izlediği sürece anlamlıdır. Kurumdan çevreye ve o çevreden kuruma sürekli ve karşılıklı bilgi aktarımı etki/tepki süreci işlevselliğini koruduğu oranda halkla ilişkiler kendisine uygulama alanı bulabilir. Bu sağlıklı iletişim sürecinin ilk adımı ya da temel koşulu ise mesajları gönderecek olan 11

16 kaynağın hedefi doğru saptaması ve yeterli olarak tanımasıdır. Halkla ilişkiler karşısında adı, sanı, kimliği, eğilimleri, toplumsal kesit içindeki yerleri belirlenebilmiş kitleler olduğu sürece görüntü karesine girebilir (Karademirlidağ, 1999, s. 89). Çalışma içindeki bu karmaşıklığa rağmen kriz yönetimi terimi; kurumun ya da halkla ilişkiler personelinin yalnızca dışsal etkileri yöneteceğini ifade etmez. Ne yapılacağını, hem içte hem de dışta tepkilerin nasıl yönetilmesi gerektiğini ortaya koyar. Halkla İlişkiler uzmanı kriz yönetiminde üç şeyi mükemmel olarak anlamalıdır: 1. Krizin meydana geldiği kamu (halk) ve politik çevreyi, 2. Krizle yüz yüze gelen kurumun kültürünü, 3. İnsan doğasını ve algılama biçimlerini. Kriz anında doğru kararı almak ve bunu uygulamak ve hedef kitleye zaman kaybetmeden ulaştırmak başarının anahtarıdır. Daha önceden herhangi bir krize yönelik hiçbir çalışma yapmamış kurum ya da kuruluşlar, kriz anında panik yaşarlar. Böyle anlarda eğer hemen uygulamaya geçirilecek bir kriz planına da sahip değillerse yanlış kararlar almaları olağandır. Kriz yönetiminde halkla ilişkiler önemli bir rol üstlenmiştir. Halkla ilişkilerin bir kriz ile başa çıkmada izlediği süreç üç basamaktan oluşmaktadır. İlk basamak kriz öncesi yönetimi içerir ve tahmini bir uygulamadır. Kurum ya da kuruluşun karşılaşması olası kriz durumları önceden tahmin edilerek bu durumlara hazırlığı içerir. Kriz ekibi oluşturmak ve olası senaryolar temelinde iletişim stratejileri oluşturmak, kriz sözcüsü belirlemek, kriz el kitabı oluşturmak vb. İkinci basamak kriz meydana geldiğinde yani kriz dönemlerinde gerçekleştirilen yönetim görevlerinin önemli bir parçasını oluşturmak ve etkin bir iletişim planı uygulamaya içerir. Son olarak kriz sonrasında özellikle kurum imajına yönelik zararın onarılması ve krizin ortaya çıkardığı yeni fırsatların doğru ve etkin olarak değerlendirilmesini içerir. Krizlerin oluşma nedenleri, kriz türleri ve belirtileri çok farklı şekillerde ortaya çıksa da, kriz yönetim süreci aynıdır. Kriz iletişimi yönetim süreci şu şekilde sıralanabilir (Mitroff ve Pearson, 1993, ss ) 1. Kriz sinyalinin alınması 2. Krize hazırlık ve korunma 3. Krizi denetim altına alma 4. Krizin olumlu yanlarının saptanması 5. Krizi çözme yaklaşımı 6. Kriz sonrası rehabilitasyon 7. Öğrenme ve değerlendirme Genel olarak kriz yönetimi sürecinin safhaları, öncelikle risklerin tanımlanması ve sınıflandırılması ile başlar. Risk tanımının yapıldığı bu ilk adım, her zaman bir kuruma yönelik önceden tanımlanmamış risklerinde bulunmasından dolayı bazı tehlikeleri de içinde barındırır. Bu tehlikeden korunabilmek için kriz ekibinin kurumu tüm yönleriyle tanıyan ve her bir birimi temsil eden kişilerden oluşması gerekmektedir. Ardından tanımlanan riskler, bir soruna yol açma oranları, şiddetleri ve sonucunda doğacak tehditler açısından düzenlenir. Bu arada kurumun sahip olduğu kontrol mekanizmaları da değerlendirilir. Krizin planlanması ve hazırlanmasında bir sonraki adım, ortaya konan risklere uygun yazılı kriz planlarının yapılandırılmasıdır. Bu plan üzerinden krizde ilgili kişilere ait rollerle sorumluluklar tespit edilir. Çünkü kriz esnasında kurumun bütün üyelerinin plansız biçimde duruma müdahale etmeye çalışması karışıklıklara yol açabilir. Planlama aşamasında medyayla ilişkiler, hedef kitle ile kurulacak iletişim, paydaş beklentilerinin analizi, çalışanların eğitimi ve planın başarısızlığı durumunda alınacak tedbirler de ele alınmalıdır. 12

17 Kriz iletişimi sürecinde ilk adım kriz sinyalinin alınmasıdır. Eğer bu sinyaller alınamazsa ya da alındığı halde önemsenmezse ortaya çıkan krizle mücadele edebilmek olanaksızlaşır. Türkiye'de en başarılı yönetilmiş kriz iletişimi örneği beyaz et sektörünün kuş gribi krizidir. Beyaz et üreticileri aslında çok önceleri kendi sektörlerine yönelik farklı kriz sinyallerini alarak, olası krizlere yönelik hazırlıklı olabilmek için bir araya gelmişlerdir. Çünkü kuş gribi krizi öncesinde tavukları hastalıktan korumak amacıyla aşırı antibiyotik yüklemesi yapıldığı açıklamaları nedeniyle 2004 yılı Kasım ayında bir kriz daha yaşamıştır. Bu krizin etkileri 2005 yılının Nisanı ayına kadar sürmüştür. Bu krizi çeşitli iletişim çalışmaları ile atlatan sektör, kuş gribi krizinin ilk çıktığı 8 Ekim'e kadar 2 milyon piliç üretirken, bu tarihten sonra günlük üretimini 1.5 milyona düşürmüştür. Yaşanan ikinci kuş gribi krizi ile birlikte bu rakam 1.2 milyona gerilemiştir. Böylesi önemli bir mali kayıp yaşayan beyaz et üreticileri, kriz yönetimi konusunda profesyonel destek alarak kriz öncesinde Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu kurarak iletişim noktasında tek merkezden yönetim ilkesini benimsemeye özen göstermiştir. Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu (STBP), kamuoyunu sağlıklı tavuk eti üretimi ve tüketimi konusunda bilinçlendirmek, sağlıklı ve dengeli beslenme için tavuk etinin önemini gündeme getirmek ve gıda güvenliği alanındaki uluslararası sistemleri ve güvenlik standartlarını tüm üretim aşamalarında faaliyet gösteren kuruluşlara yaygınlaştırmak amacıyla kurulmuştur ( Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu krize hazırlık ve korunma basamağı açısından önemli bir adımdır. Yaşanan olay ilk kez 08 Ekim 2005 Pazar günü televizyon haberlerinde gündeme gelmiş, takip eden haftalar içerisinde yazılı basında günde ortalama civarında haber yayınlanmıştır. Bu haberlerden bazıları örnek 1 de yer almaktadır. Örnek 1.1: Gazetelerde yayınlanan beyaz et sektörüne ilişkin kriz haberleri 13

18 Krizi denetim altına almak için atılacak ilk adım bir kriz sözcüsünün belirlenmesidir. Kurum sözcüsünün tüm ayrıntılar hakkında bilgilenmiş olması ve medya önüne hazırlıklı çıkılması, güvenli duruş ve açık yaklaşım, itibarı olumlu yönde etkileyerek güven oluşumuna katkıda bulunur (Peltekoğlu, 2004, s. 465). Kriz iletişiminde sözcünün önemi kuş gribi kriziyle bir kez daha öne çıkmıştır. Çevre ile iletişimi sağlayabilecek, merkezi yönetimin belirlediği iletişim stratejileri doğrultusunda tek bir mesaj verilmesi amacıyla kuş gribi krizi döneminde kriz sözcüsü olarak STBP Yürütme Kurulu Başkanı Zuhal Daştan seçilmiştir. Kriz durumunda aktarılabilecek mesajlar hedef kitleyi amaçlanan yönde etkileyecek nitelikte olmalıdır. Özellikle kuş gribi salgını markasız ürünlerde ortaya çıkmıştır. Bu nedenle entegre tesislerde üretilen tavuk ürünlerinde bu riskin olmadığı vurgulanmıştır. Kuş gribinin nasıl bulaştığı, kaynağı, nedenleri merak edilen konular olduğu için verilen mesajlar bu sorulara cevap verecek biçimde düzenlenmiştir. Aşağıda bir kaç örnek ilan yer almaktadır. Yaşanan kuş gribi krizine karşı markaların uyguladığı en önemli iletişim stratejisi olarak Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu nun %100 Güvenli kampanyası örnek verilebilir. Yaptığı televizyon programlarıyla besin hijyeni nin simgesi haline gelen gazeteci Uğur Dündar da, tüketicinin en ucuz ve en sağlıklı protein kaynağı olan tavuk etini kullanabilmesi için başlatılan kampanyaya gönüllü olarak destek vermiştir. Örnek 1.2: Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu tarafından verilen ilan örneği Örnek 1.3: Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu tarafından verilen bir diğer ilan örneği 14

19 Diğer yandan kriz devam ederken, kuş gribinin insandan insana bulaşmadığının tespit edilmesine karşın öldürücü tipte olduğunun belirlenmesi sonucunda ülke çapında tavuk ve tavuk ürünlerine azalan ilginin bir örneği olarak; tavuk yemeklerinin TBMM lokantasında mönüden çıkarılması olayı yaşanmıştır. Zaten salgın nedeniyle yaşanan kriz, yönetimin de bu anlamdaki hareketi ile tetiklenmiştir. Fakat kriz iletişimi açısından yanlış bir yol izlendiğinin farkına varılarak tavuk, ertesi gün yeniden Meclis mönüsüne girmiştir. Kuş gribi krizi sürecinde iletişim çalışmalarında Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu çalışmalarının yanında devlet desteğinden de söz etmek mümkündür. Örneğin krizin tırmandığı günlerde Başbakan Recep Tayyip Erdoğan, tavukçulara destek vermek adına tavuk yemiş ve sorun yoktur mesajı vermiştir. Krizin denetim altında olduğunu destekleyecek en önemli adımlardan biri de bu olmuştur. Kriz süresince, basını doğru ve hızlı bilgilendirmek Platform un en dikkat ettiği nokta olarak kabul edilebilir. Kuş gribine ilişkin yazı yazan her köşe yazarına bilgilendirici mektuplar gönderilmiş, medyaya yoğun ziyaret programı hazırlanmıştır. Ziyaretlerde Platform hem bir danışma mercii olarak tanıtılmış hem de entegre tesislerin güvenirliği anlatılmıştır. Krizlerin meydana getirdiği olumsuz etkileri gidermenin ve kurumu kriz öncesi durumdan daha güçlü bir duruma ulaştırmak; çalışanların motivasyonuna ve kurum faaliyetlerinin sinerji oluşturabilecek biçimde düzenlenmesine bağlıdır. Bunun için üç ana kural şunlardır: Verimli çalışmayı önleyen engelleri ortadan kaldırmak, Kurumun hedef ve amaçlarını yeniden ve daha güçlü olarak belirlemek, Kriz boyunca yapılan başarılı çalışmaları değerlendirmek ve gerekirse ödüllendirme yoluna gitmek. Krizin olumlu yanlarının saptanması oldukça önemli bir diğer adımdır. Belirlenen olumlu yan, krizden başarıyla çıkmanın da yolunu gösterir. Kriz anlarında kamuoyunun duyarlılığı ve kriz konusuna karşı ilgisi arttığı için daha fazla bilgiye gereksinim vardır. Kriz dönemlerinde kurum adının, marka isminin kriz ile özdeşleşmemesi amacıyla medyadan uzak kalma yaklaşımı bilgi boşluklarının başkaları tarafından doldurulmasına, yanlış mesajların verilmesine ve krizlerin büyümesine ya da kriz içinde yeni krizlerin oluşumuna zemin hazırlar. Boşlukların kendi inisiyatiflerinin dışında doldurulmasına izin vermeden markaların kendi öykülerini kendilerinin anlatmaları, sorunun daha fazla büyümeden kontrol altına alınabilmesi için birincil koşul olarak kabul edilmektedir (Peltekoğlu, 2004, s. 465). Krizin olumlu yanlarından biri de sektörün kendini yeniden değerlendirmesine olanak tanımasıdır. Entegre tesislerde yüksek biyo-güvenlik önlemleri alınması sağlanmıştır. Krizi çözme yaklaşımında kuş gribi krizine yönelik Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu bünyesinde birleşen ve bu iletişim stratejisini kabul etmiş markalar dışında buna paralel olarak kendi iletişim çalışmalarını gerçekleştiren beyaz et üreticileri de olmuştur. Marka bilincinin kriz süreci ile gelişmesi nedeniyle bu çalışmalar olumlu şekilde karşılanmıştır. Çünkü krizde uygulanan marka yönetimi stratejileri farklılık gösterse de daima ambalajlı ürüne ve markaya güven, gıda güvenliği ve üretimde hijyen temalı ve tavuk tüketimini özendirme amaçlı tek tip ve destekleyici mesajlar verilmiştir. Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu çatısı altında toplanan üretici firmaların, bu çatı altında yapılan iletişimin yanı sıra kendi markalarına yönelik bilinç geliştirme ihtiyacı da doğaldır. Ömür Piliç, platform bünyesindeki çalışmaların yanında kuş gribi krizi süresince reklamlarını gazete, radyo, açık hava ve internet mecralarında kullanmıştır. Verdiği mesajlar; yüzde yüz güven ve Ömür Piliç markasını güvenle tüketebilirsiniz dir. Ayrıca her Ömür Piliç ambalajındaki etikette yer alan parti numarası ile isteyen tüketici, satın aldığı pilicini hangi kapalı kümeste, kim tarafından yetiştirildiğine, hangi yem formülü ile beslendiğinden, ürünlerin paketlenmesine kadar pek çok bilgiyi elde edebilmekteydi. Böylece Ömür Piliç'in mesajlarında yer alan güvenle tüketin vaadini destekler bir strateji geliştirdiği söylenebilir. 15

20 Banvit, verdiği ilanda tüketiciye markalı ve ambalajlı ürün almaları konusuna dikkat çekmiş ve ambalajın üzerinde de yasanın gerektirdiği her türlü bilgiyi içeren bir etiket bulunmasının önemli olduğu vurgulanmıştır. Banvit Kuş Gribine Geçit Vermiyor. İyiliğiniz için Sağlığınız için Kuş Gribi Eğitim Projesi ni gerçekleştirmiştir. Bu projenin amacı kuş gribi konusunda şehirlerdeki kadın nüfusu, köy okullarındaki çocukları ve köylüleri eğitmektir. Özellikle şehirlerdeki kadın nüfusun gıda alışverişinde asıl söz sahibi olması, sağlıkla ilgili konulara oldukça duyarlı olmalarına rağmen geniş bir kesimin gıda güvenliği kavramına yabancı olup, gıda kaynaklı hastalıklardan korunma yollarını bilmemesi, bunun doğal sonucu olarak da herhangi bir tehlike gördüklerinde o gıdadan vazgeçmeyi tercih etmeleri, eğitimin çıkış noktasını oluşturmaktadır. Bu eğitim programıyla ev hanımlarına kuş gribinin nasıl bulaştığı konusunda bilinçlendirme çalışmaları yapılmıştır. Banvit çalışanlarına yönelik bilgilendirme çalışmaları da yapmıştır. Daha fazla kişiye ulaşabilmek için e-posta ve internet yoluyla iletişime geçmiştir. Gazete ve dergilere ilanlar vermiştir. Bu ilanlardan birkaçı aşağıda yer almaktadır; Örnek 1.4: Banvit in gazete ve dergilerde yayınladığı kamuoyunu bilinçlendirme ilanı Banvit'in amacı kuş gribinin markalı ürünler için bir risk oluşturmadığını anlatarak, tüketimin markalı ürünlere yönlendirilmesi ve marka iletişiminin güçlendirilmesiydi. O yüzden ilanlar bu yönde verilmişti. Şeker Piliç, iletişimini satış noktasında yapmayı tercih etmiştir. Üretim tesislerinin güvenliğini göstermek ve alınan ekstra tedbirlerden hedef kitlesini haberdar etmek için tesisi medyaya açarak kamu oyunu bilgilendirmiştir. Tüm Şeker Piliç çalışanları, düzenlenen eğitim seminerleri ile kuş gribi hakkında bilgilendirilmiştir. Er Piliç gazete ilanına ağırlık vererek, mesajlarını açık hava ve televizyon ile desteklemeye devam etmiş ve reklamlarında hayvanlar kullanılmıştır. Markanın kendini övmesinin ya da insanların kuşlar hakkında bir şeyler söylemelerinin inandırıcı olmayacağını düşünen Er Piliç, hedef kitleye hayvanların dünyasından seslenmeyi amaçlanmıştır. Beyaz et kuş gribi krizini yaşanan deli dana olayına benzeterek tüketicilere mizahi bir dille seslenmeyi tercih etmiştir. 16

21 Örnek 1.5: Er Piliç in gazetelerde yayınladığı kamuoyunu bilinçlendirme ilanı Kriz sonrası rehabilitasyon, kurumun tüm yapı, süreç ve işleyişlerinde krizin etkisine göre yeniden bir yapılanma ve reorganizasyon kapsamında yapacaklarını içerir. Kriz sonrası kurumda krizin neden olduğu olumsuzlukları ortadan kaldırmak ve yeni bir gelişim süreci kaydetmek için tüm personeli kapsayacak şekilde, ortaya çıkan eğitim gereklerinin ışığında eğitim planlarının gözden geçirilmesi ve sistematik bir eğitim süreci başlatılması, liderler için geliştirme programı yapılması, çalışma ortamının bu doğrultuda yeniden düzenlenmesi başarılı personelin performanslarından dolayı ödüllendirilmesi, toplantılarda kriz süreci ile ilgili olarak çok yönlü değerlendirmelerin yapılması, kriz çözme ekiplerinin kurulması ve bunların eğitiminin sürdürülmesi, çalışanlar düzeyinde yeni becerilerin geliştirilmesi ve bu becerileri kullanma fırsatının verilmesi, uzun dönem verimlilik ve etkinlik programı için misyon ve vizyon bildiri leri hazırlanması gerekmektedir (Haavisto, 2005, s. 56). Kriz sonrası dönemde, kuruma yönelik zararın onarılması veya krizin ortaya çıkardığı yeni fırsatları finansal anlamda değerlendirmek için halkla ilişkiler çalışmaları uygulanmalıdır. Kriz sonucu zararın çok olduğu yerlerde halkla ilişkilerin görevi, kurum ya da kuruluşun çevre ile ilişkilerini yeniden düzenlemek ve kurumsal itibarı yeniden yapılandırmak olacaktır. Bu çok uzun dönemli bir görevdir. Kriz sonrası iletişim planı içinde verilebilecek olumlu örneklerden biri Johnson&Johnson nın Tylenol krizidir Eylül 1982 de J&J nın Tylenol ilacını kullanan 7 kişi hayatını kaybetmiştir. Ürün tahribatının, ilaçlara siyanür enjekte edilmesi ile gerçekleştirildiği öğrenilmiştir. J&J, Tylenol krizi nde çeşitli stratejiler uygulayarak krizden en az zararla çıkmayı başarabilmiştir. Krizin yaşandığı dönemde şirket kriz hakkındaki her türlü bilgiyi ilk olarak medyadan duymuştur. J&J, Tylenol un öncelikle tüm ürünün pazardan geri çekilmesi yönünde hareket etmiştir. Tylenol un piyasadan geri çekilmesi ve düzeltilmiş hali ile tekrar pazara sunulmasına doktorlar, hastaneler ve dağıtıcılar ile kurulan kesin ve doğru iletişim çabaları eşlik etmiştir. Böylece firma ürünün düzeltilmiş halini piyasaya sürdükten kısa bir süre sonra kriz öncesinde sahip olduğu pazar payının büyük bir bölümünü yeniden elde etmeyi başardı. Firmanın başarısı yapmış oluğu hareketlerle toplum güvenliğini garanti altına almak için finansal açıdan önemli kayıplar vermeye hazırlıklı olduğunu göstermekte yatıyordu (Harris, 1998, s.179). Sonuç olarak firma toplumun desteğini, sevgi ve güvenini yeniden kazanmıştır. Kriz sonrası yapılması gereken halkla ilişkiler çalışmaları hem kurum içine hem de kurum dışına yönelik olarak yapılmalıdır. Kurum içi hakla ilişkiler çalışmaları; kriz döneminde bozulan kurumsal iletişim yapısını yeniden işler hale getirmek ve insan kaynaklarının yürüttüğü motivasyon çalışmalarına da destek vermektir. Kurum dışına yönelik halkla ilişkiler çalışmaları ise kurum ve hedef kitlesi arasındaki zedelenen ilişkileri yeniden eski haline getirmeye çalışmak, güven duygusunu onarmak ve kurumun yeniden yapılanmasında destek sağlamaktır. Kriz sonrası yönetimde amaç adaptasyon, değişim ve yeniden yapılanma ile yeni bir döneme geçmektir. Kurumların her türlü krizi önlemesi mümkün olmasa da, öğrenme ve değerlendirme yoluyla krizlerin oluşma olasılığını azaltma ve krizlerin neden olduğu zararların boyutunu düşürme imkânı bulunmaktadır. Bu da krizden dersler çıkarmayı ve sonraki krizler için önlemler almayı gerektirmektedir. 17

22 Kriz yönetim süreci, krizin atlatılması ve kurumun rutin işleyişine dönmesi ile sona ermez. Bundan sonra yaşanan kriz ile ilgili değerlendirmelerin yapılarak diğer muhtemel krizlere karşı önlem alınması safhasına ulaşan döngüsel bir süreçtir. Bu açıdan kriz yönetimi sürecinin son aşaması olan öğrenme ve değerlendirme, aynı zamanda kriz durumunun tekrar etmemesi için gerekenlerin yapılmasını ya da bir sonraki farklı bir krize yönelik hazırlığın ön aşaması niteliğini taşımaktadır. Çoğu zaman krizden çıkan şirketler diğer krizlere daha hazır ve dayanıklı olur. Bu, şirketlerin krizden ders alma derecelerine bağlıdır (Pearson, 2000, s. 163). Bir kurumun herhangi bir kriz ile karşılaşması ve bunu atlatması, bedeli çok ağır olan bir öğrenme biçimidir. Bu nedenle kriz yönetiminde yaşanılan krizle ilgili derslerin çıkartılarak değerlendirilmesi ve bir daha yaşanmaması için hazırlıkların yapılması aşaması öğrenme ve değerlendirme basamağında yer almaktadır. Krizden öğrenilen bilgiler ile kurumun denge durumunu korumasına yönelik eylemler ile beklenmeyen bir durumun oluşmasında anında uygulamaya geçirilecek faaliyetler tespit edilir. Kriz yönetimi sırasında, daha önceden yapılmış olan planlamada meydana gelen aksamalar, personelin yeterlilikleri veya yetersizlikleri ile planın uygulanma derecesi hakkında bilgi sağlanacağından; öğrenilen bilgiler, gelecekte olası bir tehlike durumunda daha gerçekçi bir kriz yönetim planının hazırlanmasında yardımcı olacaktır. Böylece bu kazanılan tecrübeler doğrultusunda yeniden planlama ve hazırlık aşaması gerçekleştirilmiş olmaktadır. 18

23 Özet Günümüzde gittikçe zorlaşan ekonomik koşul larda halkla ilişkiler ve özellikle kriz iletişim yönetimi, kurum ve kuruluşlar için hayati önem taşımaktadır. Kurum ya da kuruluşun bünyesinde ya da dışında meydana gelebilecek en küçük dikkatsizlik, bir kaza ya da rakiplerin planlı bir hareketi kamuoyundaki pozitif imajı, çok kısa zamanda tam tersine çevirebilir. Kuruluşlar, kriz dönemlerinde tehdit edici olaya sınırlı kaynak larla müdahale etmek zorunda kalırlar. Zaman baskısı altında yanlış kararlar alabilirler. Kriz dönemleri kendine has özellikleri nedeniyle kurumların süregelen stratejik yönetim strateji lerinden farklılıklar gösterir. Özellikle kriz dönemlerinde atılacak her adımın, söylenecek her kelimenin dikkatlice belirlenmesi, rutin uygulanan iletişim stratejilerinin de farklılaşmasını gerekli kılar. Kriz yönetimi ve iletişimi kurumun olağan durumdan sapma halini tekrar olağan duruma getir meye yönelik strateji ve taktikleri içerir. Krizden önce olası risklere yönelik çalışmaların yapılması krizi etkin yönetebilmenin ve krizden korun manın tek yoludur. Kriz yönetimi; kriz öncesi dönemlerde eğilimleri doğru analiz etme, mevcut tehlike ve tehditler karşısında hazırlıklı olma, kriz dönemlerinden en az zararla çıkma, kriz ortamın daki gelişmeleri fırsata çevirme amacı taşıyan etkin bir süreçtir. Kriz yönetiminin başarılı olabilmesi için önce likle çevrenin ayrıntılı analiz edilmesi gereklidir. Eğilimler sonucu ortaya çıkan problemler üzerine odaklanmak çok daha etkin ve verimli bir sonuç doğuracaktır. Kurum ve kuruluşların, kriz dönemlerinde aktif çalışacak bir ekip ile planlamalar üzerinde belli aralıklarla çalışmaları gereklidir. Kriz üç evreden oluşur. Bu evreler; kriz öncesi dönem, kriz dönemi ve kriz sonrası dönemdir. Bu üç dönem de en etkin biçimde değerlendirilmelidir. Kurumlar için en önemli evre kriz öncesi dönemdir. Bu dönemdeki sinyaller doğru takip edilerek müdahale edilebilirse krizin önüne geçilebilinir. Kriz dönemi, etkilerin en ağır biçimde ortaya çıktığı evredir. İlk şok ve panik anı tırmanma döneminde ortaya çıkar; çözüme yönelik diğer çalışmalar yapıldığında tırmanma durur ve gerileme aşaması başlar. Bu evrede kurum ve kuruluşlar güçlü bir lidere ihtiyaç duymaktadır. Krizler, karizmatik liderlerin gücü nü ortaya çıkarabilmektedir. Kriz sonrası dönem de, kriz artık şiddetini yitirir yalnız etkisini sürdürebilir; bu aşamadan sonra iyileştirme ve yeniden inşa çalışmaları yapılır. Kurumların gelecekteki başarısı, kriz dönemi kadar kriz sonrası dönemin de de sağlıklı olarak değerlendirilmesine bağlıdır. Hiçbir kriz halkla ilişkiler bölümünün desteği olmadan başarıya ulaşamaz. Kriz yönetiminin temeli de içten dışa doğru etkin bir iletişim çalış masını kapsar. Halkla ilişkiler yönetim fonksiyonu özelliği ile kriz çalışmalarında itibarın ko runmasında, algı yönetiminde kritik bir sorum luluğa sahiptir. Krizi yaşayarak atlatmak kurum ya da kuruluşlar için oldukça ağır bir öğrenme şeklidir. Bu yüzden daha proaktif bir yaklaşım geliştirerek halkla ilişkiler bölümü düzenli aralık larla farklı kriz senaryoları hazırlayarak tatbikat larını uygulamalı ve özellikle başta çalışanlar olmak üzere her paydaş ile nasıl bir iletişim planı uygulanması gerektiğinin pratiği yapılmalıdır. 19

24 Kendimizi Sınayalım 1. Halkla ilişkilerin hangi temel işlevleri kriz döneminde aktif değildir? a. Bilgi toplama b. Kurum imajı oluşturma c. Hedef kitlelerle iletişim d. Kurum performansı değerlendirme e. Standart karar alma mekanizmalarını kullanma 2. Aşağıdakilerden hangisi kriz yönetimi amaçlarından birisi değildir? a. Kriz öncesi eğilimlerin doğru analizleri b. Krizi yok sayma c. Kriz ortamındaki gelişmeleri fırsata çevirme d. Tehlike ve tehditlere hazırlıklı olma e. Kriz döneminden en az zararla çıkma 3. Aşağıdakilerden hangisi planlama yaparken kullanılan yöntemlerden değildir? a. Beklenmeyenleri planlamak b. Düşünmeyi düşünmek c. Bilinmeyeni bilmek d. Kriz anında özür dilememek e. Kriz hakkında önceden planlama yapmak 4. Aşağıdakilerden hangisi krizi rutin ortamlardan ayıran özelliklerden değildir? a. Kritik ve tehdit edicidir b. Kesin çözüm formülü yoktur c. Kriz bilinçli olarak geliştirilebilir d. Mutlak bir felaket değildir e. Standart uygulamalar tercih edilmelidir 5. Kriz aşağıda önerilen fırsatlardan hangisini yaratamaz? a. Yeni bir pazar konumlaması sağlayabilir b. Yeni kahramanlar çıkartabilir c. Yenilenme sürecini hızlandırabilir d. Yeni krizler için uyarı sistemidir e. Yeni rekabet mecraları doğurabilir Aşağıdakilerden hangisi krizin ortaya çıkmasında ya da krizin şiddetinin derecesinde etkili olan faktörlerden biri değildir? a. Kurumun denetim derecesi b. Yönetimin krize olan duyarsızlığı c. Krizin durumunun negatif algılanması d. Krizin durumunun pozitif algılanması e. Kurum yapısının krize hassasiyeti 7. Aşağıdakilerden hangisi kriz öncesi dönemdeki aşamalardan birisi değildir? a. Körlük b. Eyleme geçmeme c. Yanlış karar d. Çöküş e. Faaliyet aşamaları 8. Aşağıdakilerden hangisi kurumların kriz durumlarında başvurdukları savunma mekanizmaları arasında yer almaz? a. İnkar etme b. İdealleştirme c. Ussallaştırma d. Bölümlere ayırma e. Özür dileme 9. Aşağıdakilerden hangisi kriz iletişimi yönetimi aşamalarından birisi değildir? a. İnkar etme b. Hazırlık ve korunma c. Olumlu yanlarının saptanması d. Sonrasında rehabilitasyon e. Öğrenme 10. Kriz iletişiminde meydana gelen olumsuz etkileri ortadan kaldırmak için kurum aşağıdakiler den hangi faktörlere odaklanmaz? a. Verimli çalışmayı önleyen engellerden kurtulmak b. Kurumun hedef ve amaçlarını yeniden belirlemek c. Hiç olmamış gibi aynı çalışma temposunda devam etmek d. Kurumda yapılan başarılı çalışmaları değerlendirmek e. İyi çalışmaların ödüllendirilmesini sağlamak

25 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Giriş başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Giriş başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Kriz Nedir? başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Kriz Nedir? başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Kriz Nedir? başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Kriz Nedir? başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise Kriz Öncesi Dönem başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Kriz Öncesi Dönem başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerde Kriz İletişimi Yönetimi ve Örnek Olaylar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerde Kriz İletişimi Yönetimi ve Örnek Olaylar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Kamu gündemine yansıyan her sorun kurum için bir kriz anlamına gelmemektedir. Üç koşulun birlikte ortaya çıkışı krizi tanımlamaktadır: Kuru luşun itibarının sarsılması; sorunun çözüm lenebilmesi için sürenin çok kısıtlı olması; kuru luş tarafından beklenmeyen bir zamanda meyda na gelmesi bir konuyu kriz haline getirmektedir. Sıra Sizde 2 Kriz türleri acil krizler, yükselen krizler, sürekli krizler olmak üzere üçe ayrılır. Acil krizler oluşum biçimleri bakımından hızlıdır, araştırma ve planlamaya hiç zaman bırakmazlar ya da çok az zaman bırakırlar. Yükselen krizler ise araştır ma ve planlamaya daha fazla zaman tanıyan kriz lerdir. Bu tür krizlerde, kriz daha başlangıcında, kritik aşamaya ulaşmadan yönetimce doğru önlemlerin alınmasıyla engel lenebilir. Sürekli krizler, başarılı bir yöneti me karşı aylarca hatta yıllarca sürebilen krizlerdir. Sıra Sizde 3 Tepki verici (reaktif) kriz yönetimi, kriz ortaya çıktıktan sonra kurumun tepki vermesiyle başla yan kriz yönetimidir. Kurumlar reaktif kriz yöne timinde duruma karşı hazırlıksızdırlar ve en doğ ru tepkiyi vermeye çalışırlar. Önleyici (proaktif) kriz yönetimi ise kurumların krizler ortaya çık madan uygulamaya koydukları bir yönetim biçi midir. Kurumun olası krizlere karşı önceden ya pılmış bir kriz planının olması, çıkabilecek sorun ları önceden fark edebilmesini ve kriz ortaya çık madan çözümlemesini sağlamaktadır. Sıra Sizde 4 Krizin oluşum süreci olarak da adlandırılabilecek kriz öncesi dönemde kurumlar körlük, eyleme geçmeme ve yanlış eylem aşamalarından geçer. Körlük döneminde kriz ile ilgili ilk sinyaller baş lar, ancak örgüt yöneticileri iç ve dış çevreden gelen bu sinyalleri algılasalar bile doğru teşhis etme ve tanımlamada yetersiz kalırlar. Eyleme geçmeme döneminde kriz ile ilgili iç ve dış belirtiler iyice ortaya çıkar, ancak kurum yöneti cileri halen bu duruma bir tepki vermezler. Deği şim yönünde bir hareketlilik yoktur. Yanlış eylem sürecinde ise değişime uygun eylemler uygulan maz, huzursuzluklar ve gerilimler artar. Yanlış karar ve faaliyetler krizi kontrol edilemeyen bir krize dönüştürür ve krizi önleme mekanizmaları harekete geçirilemez ve kurum hızla krize doğru sürüklenir 21

26 Yararlanılan Kaynaklar Augustine, N. R. (2000). Önlemeye Çalıştığımız Krizi Yönetmek, Çev: Salim Atay, İstanbul: BZD Yayıncılık. Akdağ, M. (2010). Halkla İlişkiler ve Kriz Yönetimi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, sayı:14, ss:1-21 Aksu, M. (2008). Kriz Yönetimi, İstanbul: Kum saati Yayın AŞ. Baran, H. (2004). İşletmelerde Kriz Yönetimi. İzmir Ticaret Odası, ARGE Bülteni. Booth, S. A. (1993). Crisis Management Strategy, Newyork: Routledge London and Newyork. Burnett, J. J. (1998). A Strategic Apporoach To Managing Crises, Public Relation Review, 24(4), Cutlip., S. Center, A ve G. Broom. (2006). Effective Public Relations. (9. Baskı). New Jersey: Prentice-Hall Inc. Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Yayınları. Egelhoff, W ve Sen, F. (1992). An Information Processing Model of Crisis Management. Management Communication Quarterly, 5(4), Fink, S. (1986). Crisis Management Planing for the Inevitable, USA: Amacom. Harris, T. (1998). Value Added Public Relations, Chicago: Ntc Business Book. Haavisto T. (2005). Toward New Ways Of Acti on a Case Study, Proceeding Of The 13th Tri. Congrees Of International Ergonomics Association Tampare Organizational Design and Management, Finland. James, E. H. ve Wooten, L. P. (2005). Leadershipas (un)usual: How to Display Competence in Times of Crisis. Organizational Dynamics, 34(2), Jennings, L. (2001). Managing Corporate Crisis. Book Review, Futurist, 35(3). Kadıbeşegil, S. (2002). Kriz Geliyorum Der! Kriz Iletisimi ve Yonetimi. Istanbul: MediaCat Yayınları. Karademirlidağ, İ. (1999). Halkla İlişkilerin Kriz Yönetimi Açısından İşlevleri ve Planlama Süreci, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. 22 Luecke, R. (2008). Kriz Yönetimi. Çev: Önder Sarıkaya. İstanbul: İş Bankası Yayınları. Mitroff I. ve Pearson, C. (1993). Crisis Management, San Fransisco: Jossey-Bass Publisher. Mitroff, I. (2000). How to Keep Crisis from Hap pening, Harvard Management Update, Decem ber, Vol 5, Issue 12 Narbay, M. Ş. (2006). Kriz İletişimi. Ankara: Nobel Yayınları. Okay, A. ve Okay, A. (2001). Halkla ilişkiler Kavram, Strateji ve Uygulamaları, İstanbul: Der Yayınları. Organ, D. W. ve Hamner, W.C. (1982). Organizational Behavior: An Applied Psychological Approach. Texas: Business Publication Inc. Pearson, J. M. X. (2000). The Role of Percetion in Crisis Planning, Public Relation Review. Peltekoglu, F. (2004). Halkla Iliskiler Nedir? İstanbul: Beta Basım Yayım Dagıtım A.S. Pheng, L. S., Ho, K.H. ve Y. S. Ann. (1999). Crisis Management: A Survey of Prop Erty Development Firms. Property Management, 17 (3), 234. Pira, A. ve Sohodol, Ç. (2006). Kriz Yönetimi, İstanbul: İletişim Yayıncılık. Saffir, L ve Tarrant, J. (1996). Power Public Relations: How to Get PR to Work for You. Lincolnwood, IL: NTC Business Books. Tağraf, H. ve Aslan T. (2003). Kriz Oluşum Sü reci ve Kriz Yönetiminde Proaktif Yaklaşım. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 4(1) Tüz, M. V. (2001). Kriz ve İşletme Yönetimi. İstanbul: Alfa Yayınları. Tutar, H. (2000). Kriz ve Stres Ortamında Yönetim. İstanbul: Hayat Yayınları. Varol, M. (1994). Siyaset ve Halkla İlişkiler. Ankara: İmaj Yayıncılık. Winner, P. (1999). Effective PR Management, A Guide to Corparate Success. İngiltere: Kogan Page Ltd. Weitzel, W ve Jonsson, E. (1989). Decline in Organizations: A Literatüre Integration and Ex tention. Administrative Science Quarterly, vol:34.

27

28 2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramını tanımlayabilecek, Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramının işlevsel özelliklerini sayabilecek, Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler stratejilerini açıklayabilecek, Pazarlama yönelimli halkla ilişkileri örneklendirebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Halkla İlişkiler ve Pazarlama Pazarlama Karması Kurumsal Halkla İlişkiler Halkla İlişkiler Stratejileri İtme/Çekme/Geçme Stratejisi İlave/Tamamlayıcı Strateji Haber/İlgi Ödünç Stratejisi İçindekiler Giriş Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Kavramının Gelişimi Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Örneği Spor OMO Çocuk Festivali 24

29 Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Uygulamaları GİRİŞ Bir ürün ya da hizmetin pazarlanması adına yapılan her türlü girişim, yenilik ve farklılaşma günümüz pazarlamacılarının pazarlama yaratıcılığı konusunda üstün olmak istedikleri konuların başında gelmektedir. Bu amaç doğrultusunda bir pazarlamacı elinde bulunan imkânlardan en üst düzeyde faydalanmak ister. Kimisi bunun en iyi yolunun reklam olduğunu düşünürken, bir diğeri ise kalitesine güvendiği ürünün bu işi tek başına yapabileceğine inanır. Fakat pazarlama ve iletişim dünyasında yaşanan gelişmeler ile kurum ve kuruluşlar bir ürün ya da hizmetin pazarlanmasında en çok fayda sağlayacak kavramın bütünleşik pazarlama iletişimi olduğu konusunda fikir birliğindedir. Bu kanıya varmalarının başlıca nedeni, mesajların tüm iletişim kanallarından aynı etki ile iletilmesi, mesaj bütünlüğünün sağlanmasıdır. Bütünleşik pazarlama iletişiminin kullanıldığı tüm araçlar ulusal ve uluslararası pazarlarda yer alan hedef kitlelere ulaşmayı hedefler. Fakat tüketici davranışlarında, tutumlarında yaşanan değişimler kurum ya da kuruluşların iletişim araçlarının işlevselliğini de etkilemektedir. Birçok iletiye maruz kalan tüketici yavaş yavaş kullandığı iletişim mecralarını da sınırlı zamanda kullanmakta, kullandığı zaman içerisinde de reklam mesajlarına karşı ilgisini azaltmaktadır. Tüketicide gözlenen bu tutum ve davranış değişikliği ile pazarlamacılar kendilerine daha değişik iletişim mecraları bulmayı amaçlamakta hatta yaratmaktadır. Pazarlama, bu değişim içerisinde elinde bulundurduğu kaynakları daha etkin kullanma yoluna gitmektedir. Pazarlama bileşenlerinden satış tutundurmanın bir parçası olan halkla ilişkiler, tüketicilerin değişen bu tutum ve davranışları karşısında gerek kuramsal gerekse pazarlama yönüyle kendini yenileme, değişkenleri değerlendirme sürecindedir. Bu değerlendirme sürecinde halkla ilişkiler işlevlerinde bir takım değişimler görülmüştür. Halkla ilişkilerin işlevsel yapısındaki değişiklik sadece pazarlama yönlü kalmamış kurum hedef ve stratejilerine hizmet eden yönleriyle de tüketicilerinin karşısına çıkmıştır. Halkla ilişkilerin pazarlamaya verdiği destek yönü pazarlama amaçlı halkla ilişkiler olarak anılmaktadır. Bu kavram sözü edilen hedef ve stratejiler doğrultusunda kurum ya da kuruluşun pazarlama hedeflerine ulaşmada birçok strateji ve taktik içermekte; tüketicilere alışık olmadıkları kanallardan yaratıcı taktiklerle ulaşarak, ürün ya da hizmete olan dikkatleri üst düzeye taşıma eğilimi göstermektedir. Bununla birlikte yapmış olduğu iletişim çalışmasının duyurumunu ve haberini medya yolu ile kitlelere ulaştırarak, gerek tanıtım gerekse etki yönünde fayda sağlamaktadır. Bu ünite, halkla ilişkilerin değişen işlevleri doğrultusunda geliştirmiş olduğu pazarlama etkisini göstermek ve modern pazarlama ve yönetim işlevlerine ışık tutmayı amaçlamaktadır. PAZARLAMA YÖNELİMLİ HALKLA İLİŞKİLER KAVRAMININ GELİŞİMİ Pazarlama iletişiminde kullanılan iletişim araçları içerisinde güçlü bir etkisi olduğu kanıtlanan halkla ilişkilerin günümüz iletişim uygulamalarındaki işlevselliği artık pazarlama ve halkla ilişkiler uygulayıcıları arasında tartışma konusu olmuştur. Pazar koşullarında beklenen ya da beklenmeyen 25

30 değişimler, tüketici tutum ve davranış değişiklikleri iletişim araçlarının işlevselliklerini etkilemiştir. Rekabetin sınır tanımaz boyutlara ulaşmasıyla halkla ilişkiler de bu değişim sürecine girmiştir. Halkla ilişkiler ve pazarlama kavramları kurum ve kuruluşların dış fonksiyonlarıdır. Bu kavramların dış grupları memnun etme çabaları, onları günümüz değişen pazarlama koşullarında yakınlaştırmıştır. Fakat halkla ilişkiler pazarlamaya yakınlaşmasının yanı sıra kendi içinde de bir takım değişimler yaşamıştır. Halkla ilişkilerin pazarlamaya yaklaşmasının en etkili sebeplerinden biri kendi içinde yaşadığı bu değişimdir. Kurum ya da kuruluşların savunma mekanizmalarını geliştirmesi, onların halkın gözünde ve kalbindeki yerinin sağlamlaştırılmasına yönelik girişimleri ve medyada bunu en iyi şekilde sergilemeleri, pazarlamanın halkla ilişkilerin bu işlevlerinin farkına varmasında yardımcı olmuştur. Bu gelişmeler karşısında halkla ilişkiler, pazarlama işlevlerinde etkili olabileceğini göstermiş ve pazarlama amaçlı halkla ilişkiler kavramıyla bu önemli işleve yardımcı olmayı hedeflemiştir. Halkla ilişkiler, pazarlamaya verdiği desteği kendine has araçları ile pekiştirmiştir. Pazarlama amaçlı halkla ilişkilerin gelişim süreci bir yönetim fonksiyonu olan halkla ilişkilerin gelişim süreciyle paralellik göstermektedir. Halkla ilişkilerin gelişim süreci hala devam etmekte ve beraberinde kurum ya da kuruluşlar için birçok yeni iletişim kanalları açmaktadır. Hedef tüketicilere gönderilen mesajları daha etkin kılmak için kullanılan bu kanallar, halkla ilişkiler ve pazarlama amaçlı halkla ilişkiler kavramlarının pazarlamaya olan faydalarını da arttırmaktadır. Organizasyonların pazarlama stratejilerinin iletişim merkezli bir strateji olmasına yardımcı olmaktadır. Halkla İlişkilerin İşlevsel Evrimi Halkla ilişkiler iletişimin, anlaşılmanın, kabulün ve kurumun kitleleri ile işbirliğinin ortak yanlarını ortaya koyan ve oluşturan; sorun ve problemlerde yer alan; kamuoyuna yanıt veren ve yönetimi haberdar eden; halk ilgisine önem veren yönetim sorumluluğunun üzerinde duran; yönetimin bir düzen içerisinde bulunmasına yardım eden ve olası eğilimleri önceden sezecek uyarı sistemlerine sahip olan; araştırmaları ve ahlaki iletişim tekniklerini başlıca araçları olarak kullanan bir yönetim fonksiyonudur (Harris, 1991, s.11). Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği (IPRA) halkla ilişkileri şöyle tanımlamaktadır; halkla ilişkiler, bir girişimin kamu ya da özel sektörde faaliyet gösteren bir kuruluşun temasta bulunduğu ya da bulunabileceği kesimlerin anlayış, sempati ve desteğini elde etmek ve devam ettirmek için yaptığı sürekli ve örgütlü bir yönetim görevidir (Kocabaş, Elden ve Çelebi, 2000, s.70). Ancak, halkla ilişkilere ilişkin bu tanımlar elbette yeterli değildir. Halkla ilişkilerin oldukça geniş uygulama alanı olması, reklam, kişisel satış gibi disiplinlere benzer özellikler taşıması ve hem kamu hem de özel kurumlarda uygulanması ortak bir tanımlamayı zorlaştırmaktadır. Kurum ya da kuruluşların hedeflerini, amaçlarını ve de imajını kitlelerine ulaştırmayı amaçlayan halkla ilişkiler, kitlelerinin güncel ve değişen tutum ve davranışlarını yönetime bildirmek, gerekli birimleri uyarmak halkla ilişkiler iletişiminin ikinci yönünü ortaya koymaktadır. Bu aşamada da halkla ilişkilerin amacı, kurum ve kuruluşların yönetimleri açısından önem taşıyan yöneticilerin, halkın tepkilerini, çeşitli konulara ilişkin inançlarını ve eğilimlerini bilmek ve anlamalarını sağlamaktır. Sosyal ve ekonomik alanda yaşanan değişimler halkla ilişkiler işlevlerinde ve yönetim kapsamında da bir kısım değişimlere sebep olmuş, birçok yeni fonksiyonunu ortaya çıkarmıştır. Yaşanan sosyal ve ekonomik süreç içerisinde halkla ilişkiler işlevleri şu şekilde sıralanmaktadır (Akyürek, 1998, s. 37): İşletme yönetimince yürütülen planlı ve sürekli bir programdır. İşletmenin iç ve dış çevreleri arasındaki ilişkilerle ilgilidir. İşletmenin iç ve dış çevrelerini oluşturan kişi ve kurumların tutum ve davranışlarını izler. Örgütsel politikaların ve faaliyetlerin çeşitli çevreler üzerindeki etkilerini ölçer. Kamu yararı ile işletmenin çıkarlarını dengelemek üzere örgütsel faaliyetleri ve politikaları gözden geçirir. 26

31 İşletme ile ilgili çevrelerine karşılıklı olarak yarar sağlayacak yeni politikaların oluşturulması konusunda yönetime danışmanlık yapar. İşletme ile ilgili çevreleri arasında karşılıklı etkileşimi sağlayıp sürdürür. İşletmelerin iç ve dış çevrelerinde, işletme lehine tutum ve davranış değişikliği yaratmaya çalışır. İşletme ile ilgili çevreleri arasında yeni, yapıcı ilişkiler getirir. Kurum ya da kuruluşlar pazarlama uygulamalarında etkili olma yollarını ararken bir yandan da savunma mekanizmasının bulunması gerekliliğini hissetmişlerdir. Olumlu ya da olumsuz koşullar altında en fazla etkilenecek birimin pazarlama olması nedeniyle her türlü girişim ve savunma senaryolarıyla olası gelişmeleri önceden sezme mekanizması halkla ilişkiler işlevlerinde yer almaya başlamıştır. Bu gelişim süreci içerisinde yaşanan tecrübeler ve gelişmeler halkla ilişkiler kavramının yeni bir şekil, yeni bir yönetim kimliği almasını sağlamıştır. Bu evrimsel süreç içerisinde yaşanan değişikliklerin, halkla ilişkilerin sadece işlevselliğinde yaşanmadığı görülmektedir. Yaşanan diğer bir evrim ise halkla ilişkilerin yapısal evrimidir. Bu çağdaş yönetim fonksiyonunun uygulamalarında, stratejilerinde ve taktiklerinde de birçok farklılaşmalar, değişen birçok amaçlar göze çarpmaktadır. Bu değişmelere kayıtsız kalmayan halkla ilişkiler uzmanları işlevlerini, görevlerini, sorumluluklarını ve amaçlarını şekillendirmeye başlamışlardır. Halkla ilişkiler fonksiyonları işletmenin örgütsel bağlamda üst yönetime bağlı ve işletmenin diğer fonksiyonlarının üzerinde yeni bir konum elde etmiştir. Edinilen bu konumda, halkla ilişkiler üst yönetimin sorunlarına çözüm bulmakta ya da üst yönetime kurum ve/veya ürün için yeni ufuklar açmaktadır. Üstlenmiş olduğu bu sorumlulukla kurumun halkla ilişkiler birimi kendini kategorize etmiş ve bu alanlarda faaliyet göstermeye başlamıştır. Bu ileride bir bölünmeyi gerektirecektir. Bu bölünme pazarlamaya destek veren halkla ilişkilerin diğer halkla ilişkiler aktivitelerinden ayrılması şeklinde olacaktır. Bu da kurumun müşterisi olmayan kesimle olan ilişkilerini tanımlamaktadır. Halkla ilişkilerin tarihsel süreci içerisinde hiçbir zaman tek bir amaca hizmet ettiği görülmemiştir. Kurumsal reklam hazırlıkları, duyurum, lobicilik, kurum içi/dışı iletişim çalışmaları, organizasyon öneri ve hazırlıkları, araştırmalar gibi birçok iletişim çalışmaları halkla ilişkiler biriminin görevleri arasında yer almaktadır. Fakat gelişen pazarlama koşulları, hedef kitlelere ulaşma ve iletilerin hedef kitlelerce algılanmasını sağlamaya yönelik fark edilme çalışmaları, artan reklam maliyetleri ve tüketicilerin satın alma alışkanlıklarında bilinçli hareket etmeleri ve benzeri nedenlerden dolayı halkla ilişkiler günümüzde pazarlamaya destek veren bir birim halini almıştır. Aynı zamanda halkla ilişkiler, diğer (kişisel satış, reklam, satış tutundurma) pazarlama iletişimi elemanlarının etkinliğinde de yardımcı bir etkendir. Örneğin reklam yolu ile yapılan tanıtımların ilettiği mesajların etkinliğini arttırmak amacı ile duyurumu sağlanır. Haber yolu ile mesajlar, reklam algılamasından daha farklı bir biçimde hedef kitlelere ulaşır. Kurumsal halkla ilişkiler kavramı, pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramından farklı olarak pazarlamanın hedeflediği kitlelerin yanı sıra diğer ilgi gruplarını da hedef kitle olarak benimser. Bu kitleler nezdinde yapılan iletişim çalışmaları kurum ya da kuruluşun diğer kitlelerce itibar görmesini, kurumsal imajın ve kimliğin bu kitlelerce benimsenmesini amaçlar. Halkla ilişkiler bu amaca ulaşırken günümüzde hala devam eden bir gelişme süreci yaşamaktadır. Kurum ya da kuruluşların kitlelerine iyi ve kaliteli hizmet karşılığı elde etmek istediği kar ya da kabule dayalı karşılıklı alışveriş sürecini sağlam temellere oturtmak için uyguladığı halkla ilişkiler çalışmaları, günümüze kadar süren değişimin bir parçasıdır. Bu süreç içerisinde halkla ilişkiler kendine özgü kavramlar geliştirmiş ve uygulamalarını başlatmıştır. Bu gelişen kavramlar karşısında halkla ilişkilerin tanımlarına bir yenisini eklemek mümkündür: Halkla ilişkiler; ne yaptığını, ne söylediğinin ve diğerlerinin senin hakkında ne söyledikleri nin sonucunda oluşan bir ün, bir itibardır (Kocabaş, Elden, Çelebi, 2000, s.70). 27

32 Halkla İlişkilerin Pazarlama Kavramı ile İlişkisi Kurum ya da kuruluşların ürün/hizmetlerini hedef kitlelere ulaştırma, satışını gerçekleştirme, müşterilerin rahatça ulaşabileceği şekilde dağıtımını sağlama ve bu konuda stratejik kararlar alma, mevcut ve potansiyel müşterilerin ihtiyaç ve isteklerine karşın yeni ürünlerin sunumuna yönelik çalışmalar yapma ve söz konusu ürünlerin fiyatlandırılmasını sağlama ve satış geliştirme çabalarında yer alan diğer bir yönetim fonksiyonu pazarlama birimidir. Bunun yanı sıra pazarlama, hemen hergün ortaya çıkan rakipler, yeni ve daha gelişmiş ürünler ve değişik pazarlama taktikleri ile piyasaya girerek tüketici tercihlerini kendi lehlerinde etkilemeye çalışmaktadır. Tüketicilerin ise bilgi düzeylerindeki ve yaşam standartlarındaki yükselmeye bağlı olarak daha zor tatmin edilir hale gelmeleri, pazarlamacıları daha değişik ikna yollarına itmektedir. Üstlendiği görevler, fonksiyonlar ve amaçları itibarı ile pazarlamanın tanımını yapmak en az halkla ilişkilerin tanımını yapmak kadar zordur. En dar anlamı ile pazarlama; ürün ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye ya da kullananlara geçişini sağlayan çabalardır. Ancak pazarlamanın tanımı bu denli dar kalmamış, daha kapsamlı tanımlar ortaya konmuştur. Pazarlama Enstitüsü (Chartered Institute of Marketing) pazarlamayı; tüketici gereksinmelerini belirlemek, bunları tanımlamak ve karlı biçimde tahmin etmekle sorumlu yönetim süreci olarak tanımlamaktadır. Yine pazarlama hedef tüketici, müşteri ve toplumun gereksinmelerini tahmin ederek kar sağlayacak pazarlama bileşenlerinin planlanması, uygulanması ve denetlenmesi sürecidir. Amerikan Pazarlama Birliği nin (American Marketing Association) tanımına göre pazarlama; bireysel ve kurumsal amaçları tatmin edecek değişimleri sağlamak üzere ürün, hizmet ve fikirlerin şekillendirilmesi (üretilmesi), fiyatlandırılması, dağıtımı ve tutundurulmasını (iletişim) planlama ve uygulama sürecidir (Kocabaş, Elden, Çelebi, 2000, s.15). Diğer bir tanımına göre pazarlama; cazip pazarları seçen; müşteri odaklı ürün ve hizmetler tasarlayan; ve müşteri memnuniyetini, satın almasını ve şirketin belirlenen hedeflerine ulaşmasını amaçlayan, ürünleri ve hizmetleri gelişen etkili dağıtım ve iletişim programları ile sunumunu sağlayan bir işletme fonksiyonudur (Harris, 1991, s.13). Pazarlama karmasının içinde yer alan halkla ilişkiler, bu disiplin içerisinde şu şekilde yer almaktadır: Şekil 2.1: Halkla İlişkilerin Pazarlama Karmasındaki Yeri Şekilde yer alan hali ile halkla ilişkiler, pazarlama ve diğer yönetim disiplinlerince bu şekilde algılanmaktadır. Fakat daha önce halkla ilişkilerin gelişim sürecinde bahsetmiş olduğumuz işlevleri ve kurum ya da kuruluşlarca algılanan önemi göz önüne alınınca, halkla ilişkilerin pazarlama karmasında yerinin bu şekilde kalmasını düşünmek oldukça zordur. Halkla ilişkilerin pazarlama karmasındaki yerini açıklayınız. Halkla ilişkiler akademisyenleri ve uygulayıcılarının görüşlerinin yanı sıra, halkla ilişkiler ve pazarlama kavramları arasındaki değişik fikirler ve ilişkiler aşağıdaki modelde özetlemiştir. Şekil 2.2 de gösterilen modelde (A) halkla ilişkiler ve pazarlamanın ayrı işlevler olduğunu gösterir. Bu şekilde kavramlar birbirleri ile tamamen ayrılmış, işlev ve görevleri farklı tutulmuştur. (B) de iki kavram 28

33 birbirleri ile belirli noktalarda kesişmektedir. Fakat aynı zamanda farklı işlev ve özellikleri görülmektedir. (C) de ise pazarlama, halkla ilişkileri bünyesine almış, bir alt işlev olarak benimsemiştir. Bunun tam tersi olarak da (D) halkla ilişkilerin, pazarlama işlevini bünyesinde bulundurduğunu göstermektedir. (E) de ise pazarlama ve halkla ilişkiler kavramları eşit tutulmuş, işlev ve özellikleri bir grupta toplanmıştır. Şekil 2.2: Kotler ve Mindak ın Pazarlama ve Halkla İlişkiler İlişkisi Modeli (Kitchen, 1997, s. 254) Pazarlama perspektifinden, halkla ilişkiler pazarlama iletişiminin karışımıyla işbirliği içindedir. Halkla ilişkiler ve pazarlama iletişimini kaçınılmaz olarak birbirleriyle ilişkili olarak görmek gerekir. Halkla ilişkiler hedefleri arzulanmış tepkileri planlandığından çok daha profesyonel bir aşamaya yükseltir. Çünkü çok sık olarak şirketlerin amaçları kamuyu etkilemektir. Birçok araştırmacının halkla ilişkilerin pazarlamanın hangi aşamasında ne derece faydalı olacağına ilişkin değişik görüşleri bulunmaktadır. Kimileri halkla ilişkileri pazarlama karmasını oluşturan ve kontrol edebilen değişkenler grubunun bir parçası olarak görürken, kimileri de halkla ilişkilerin bir örgütün genel faaliyetleri içerisinde oynayacak küçük bir rolü olduğunu ve eğer bu küçük rolün hakkı verilirse, daha kapsamlı ve daha önemli bir pazarlama işlevi olacağını savunur. Kimi yazarlar da halkla ilişkileri reklam ve tanıtımın yanında sınıflandırır. Çünkü reklamın ve halkla ilişkilerin temel hedefi ürün ve hizmeti potansiyel alıcılara bildirmek ve rakipler karşısında onu tercih edilen olarak sunmaktır. Fakat bu görüş, halkla ilişkilerin farkındalık yaratmaktan farklı rolü olması gerektiği gerçeğini göz önüne almaz. Örneğin, pazarlama içinde yer alan ürünün gelişimi göz önüne alınırsa, duyurum ve reklamın rolü farkındalık yaratmak için potansiyel tüketicilere doğrudan başvurmaktadır. Halkla ilişkiler ayrıca; basın, televizyon ve radyo aracılığı ile hedef pazara yeni bir şeyler sunduğunu iletir ve böylece ürün girişine taktiksel yönde yardım eder. Halkla ilişkiler, ayrıca tüketicileri bilgilendirme gibi bir işbirliği işlevi de görür. Tüketicilerden daha çok, geçmişin değerlendirilmesi temeldir. Tüm tanıtım faaliyetini yansıtan reklam ve tutundurma, eğer farklı kitleleri, bir sorumluluk duygusu belirten ve kendi geniş çevresini ilgilendiren bir yolla şirketin faaliyetleri hakkında sürekli bilgilendirmezse başarılı olamaz. Özünde, pazarlama işlevi dikkatini örgüt ve onun pazarları arasındaki değişimleri yaratmaya vermelidir, böylece halkla ilişkilerin işlevi, şirket üzerinde gerçek ya da potansiyel etkisi olabilecek çeşitli kitlelerle ilgilenmek olarak görülebilir. Halkla ilişkiler gerek pazarlama gerekse kurumsal faaliyetler olsun, kurum ya da kuruluşun ürün ya da hizmetleri hakkında kamuoyuna bilgi aktarma durumundadır. Bu durumda halkla ilişkilerin temel faaliyet alanlarından biri olan duyurum, iki farklı görüşün kesişme noktasıdır. Halkla ilişkilerin işlevleri arasında en dinamik ve etkili işlevlerinden biri olan duyurum, halkla ilişkileri pazarlamaya yaklaştıran önemli bir etkendir. Duyurumun bu denli önem taşıması; pazarlamanın, halkla ilişkileri kurum ya da kuruluşların bu önemli yönetim işlevinin içinde yer almasını meşrulaştıran en önemli işlevidir. Halkla ilişkilerin sadece önemli bir işlevi nedeniyle pazarlamanın içinde yer alması düşünülemez. Halkla ilişkilerin gerçek rolü şirketin gerçek ilgisi ya da potansiyel kitleleri arasında bir anlayış kurmak olabilir. İki yönlü iletişim sürecinde olan pazarlama ve halkla ilişkilerin temel bileşeni olan duyurum bu etkiletişimi sağlamaktadır. 29

34 Şekil 2.3: Pazarlamacıların, Halkla İlişkileri Pazarlamanın İçinde Tanımlayıcı Modeli (Kitchen, 1997, s.245) Birçok yazar halkla ilişkileri ve duyurumu, satın alma davranışını cesaretlendirmek ve şirket ve onun ürünleri üzerinde olumlu imaj inşa ederek, ürün farkındalığı yaratmak ve satış tanımlarını desteklemeye hizmet eden faaliyet olarak görür. Bazı yazarlar ise halkla ilişkileri, pazarlamanın kontrolü altında, tutundurma çabalarının desteğinde bir imaj oluşturma ya da inşa etme misyonuyla tüketici hedeflerini satış tutundurmanın başka bir biçimi olarak tartışmıştır (Kitchen, 1997, s. 244). Hem pazarlama hem de halkla ilişkiler işlevleri bir örgüt için önemlidir. Halkla ilişkileri pazarlamaya dahil etmek, örgütsel kabiliyetin oldukça fazla olduğu rekabetçi çevrelerde başarılı işlemesini sınırlar. Özellikle, pazarlama işlevi ile ilişkilendirilmesine rağmen halkla ilişkiler bir yönetim işlevidir: Ayrıca kendi alanında bağımsız ve eleştirel bir yönetim işlevi olarak bilim ve uygulamacılar tarafından tanınmaktadır. Şekil 2.4: Halkla İlişkilerin, Pazarlama Kavramında Halkla İlişkileri Tanımlayıcı Modeli (Kitchen, 1997, s. 248) Pazarlama perspektifinden bakıldığında ortaya çıkan halkla ilişkiler işlevi ile halkla ilişkiler perspektifinden bakıldığında karşımıza çıkan halkla ilişkiler işlevi birbirinden farklılık göstermektedir. Halkla ilişkiler bakış açısı ile şekil 2.4, hedef kitle veya pazarını pazarlama ve halkla ilişkiler ile çevrelemiştir. Pazarlama, bu kitlelerin ihtiyaçlarını anlamaya çalışıp, bu yönde bir değişim süreci geçirirken, halkla ilişkiler yine bu kitlelerin beklentilerini anlamaya çalışıp pazarlama hedeflerini kitlelerine ulaştırmayı amaçlamaktadır. Bu gereksinimler gerek halkla ilişkiler gerekse pazarlama tarafından gerçekleştirildiğinde, tüm kurumsal hedeflere ulaşma şansının artması kaçınılmazdır. Pazarlamacılar ile halkla ilişkilercilerin, halkla ilişkileri pazarlama karması içinde farklı yerlerde görmelerindeki en önemli ayırt edici özellik nedir? PAZARLAMA YÖNELİMLİ HALKLA İLİŞKİLER Pazarlama hedeflerine ulaşmak için yürütülen halkla ilişkiler işlevlerini tanımlamadan önce, halkla ilişkilerin kendi içinde farklı iki kavramını açıklamakta yarar vardır. İşlevleri, görevleri ve amaçlarıyla pazarlama ile birçok noktada kesişen pazarlama yönelimli halkla ilişkiler, diğer yandan halkla ilişkilerin kendine has özellikleri ve amaçlarıyla da örtüşmektedir. Pazarlamaya verdiği destek ve kurumsal 30

35 hedefleri gözetme amacı, halkla ilişkileri bugün iki ana gruba ayırmaktadır. Kurumsal halkla ilişkiler ve pazarlama yönelimli halkla ilişkiler. Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler birçok tutundurma faaliyetini yönetmekte ve kendine has uygulamaları ile kurumsal halkla ilişkilerden ayrılmaktadır. Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler pazarlamaya daha yakın bir noktada durmakta, kurumun kitleleri ile olan ilişkileri ile ilgilenen bir yönetim işlevi olarak karşımıza çıkmaktadır. Diğer yandan kurumsal halkla ilişkiler, kurumun ve kurum üst düzey yöneticilerinin belirlemiş olduğu hedeflere hizmet eden halkla ilişkiler işlevidir. Pazarlamaya destek veren pazarlama yönelimli halkla ilişkiler ve hedef kitlesi olmaksızın kitlelere verdiği desteği gözeten kurumsal halkla ilişkilerin ayrımı yapılmalıdır. Bugünün işletme şartları ile iki iletişim şekli de daha önce rastlanmadığı kadar emsalsiz bir önem taşımaktadır. Değişen işletme çevrelerinde, kurumsal hedeflerin anlaşılmasından ve işletmecilere akıl vermesi açısından etkili kurumsal halkla ilişkilere ve acımasız pazar rekabetinde pazarlama hedeflerini destekleyen pazarlama yönelimli halkla ilişkilere ihtiyaç duyulur (Harris, 1993, ss.13-18). Harris in bahsetmiş olduğu pazarlama hedef lerini belirlerken, pazarlama planına ve kurum stratejisine karar verirken geçirilen süreçte halkla ilişkilerin yeri şekil 2.5 de gösterilmiştir. Şekilde kurum stratejisinin belirlenmesinin ardından pazarlama hedefleri belirlenmektedir. Bu hedefler doğrultusunda uygulanacak en uygun stratejiye karar verilir. Pazarlama stratejisi ile pazarlama planı hazırlanır. Pazarlama karmasında yer alan ürün, fiyat, satış geliştirme ve dağıtımla beraber pazarlama öğeleri planlamada saptanır. Satış geliştirmede yer alan tutundurma karması elemanları da belirlenen strateji ve planlara uygun rolleri üstlenirler. Burada da görüldüğü gibi pazarlama hedefleri, stratejileri ve planları içerisinde halkla ilişkilerin yerini görmek mümkündür. Pazarlama planı içerisinde yer alan halkla ilişkiler pazarlama yönelimli halkla ilişkiler olarak kurumsal halkla ilişkilerden ayrılmaktadır. Şekil 2.5: Tutundurma Karmasının Pazarlama Stratejisi ile İlişkisi (Fill, 1995, s. 5) Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Tanımı Gerek pazarlama gerekse halkla ilişkilerin tanımlarında yaşanan belirsizlik, bu iki kavramın işlevlerinin bir bileşkesi olan pazarlama yönelimli halkla ilişkilerin tanımını da güçlendirmektedir. Pazarlama hedeflerine hizmet etme amaçlı bir halkla ilişkiler paketi; satışı ve müşteri memnuniyetini teşvik eden, şirketleri ve ürünleri tüketicilerin istekleri, ihtiyaçları, çıkarları ve özel ilgi alanları ile 31

36 özdeşleştiren inanılır, güvenilir bilgi ve etkiletişim iletişimini kullanan toplam bir planlama, yürütme ve değerlendirme programı sürecidir (Saçkan, 1994, s.6). En geniş kapsamlı tanım ise kavramın kurucu ve savunucularından biri olan Thomas Harris den gelmiştir. Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler, şirketleri ve onların ürünlerini, tüketicilerin ihtiyaçlarına, ilgilerine, isteklerine ve çıkarlarına göre belirleyen etkilerin ve bilginin geçerli iletişim yoluyla satın alımı ve tüketici tatminini cesaretlendiren programları planlama, yürütme ve değerlendirme sürecidir. Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramının tanımını yapınız. Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkilerin İşlevsel Özellikleri Üst düzey yöneticiler ve pazarlama yöneticileri, pazarlama faaliyetlerini baskın bir konuma çıkarmak tadırlar. Çünkü pazarlama birimi bir şirketin en önemli işlevini yerine getiren birimdir. Fakat günümüzde literatür, pazarlama ve halkla ilişkiler arasındaki ayrımla ilgili olarak birçok değişik fikir sunmaktadır. Halkla ilişkiler ve pazarlama faaliyetlerinin artan bir şekilde bütünleştiği ve birleşen kavramlar olarak tanımlandığı birçok makale ve kitapta vurgulanmıştır. Son yılların en çok benimsenen iletişim modeli olan bütünleşik pazarlama iletişimi ise bunun en büyük kanıtıdır. Tüm bu gelişmeler karşısında ortaya çıkan pazarlama yönelimli halkla ilişkiler, hem pazarlama hem de halkla ilişkiler tarafından birleşik kavram olarak algılanabilmektedir. Pazarlama yönelimli halkla ilişkileri ayrı bir disiplin olarak düşündüğümüzde, kavramın amaçlarını şu şekilde özetlemek mümkündür (Harris, 1991, s. 34): Şirketi sektörün lideri ve uzmanı olarak konumlandırmak, Müşterilerde şirkete karşı inanç ve güven sağlamak, Yeni ürünleri pazara sunmak, Ürünün hayat eğrisinde olgunlaşmamış ya da eskimiş ürünlere yeni mesaj ve kimlik kazandırıp pazara yeniden sunmak, Eski ürünleri yeni faydalarla sunmak, Eski ürünlerin yeni kullanım alanlarına değinmek, İnsanların ürünlerle ilgilenmesini sağlamak, Ürün katagorilerine yeni kimlikler kazandırmak, Yeni pazarlar araştırmak, İkincil pazarlara ulaşmak, Zayıf pazarlarda itici güç sağlamak, Reklamların etkinliğini sağlamak, Hedef kitlelerin reklam mesajlarına ilgilerini çekmek, Yoğun reklam ortamlarında ilgiyi markaya ve mesajına yöneltmek, Reklamlardan önce ürün/hizmet ile ilgili haberler üretmek, yayınlatmak, Reklamların haber değeri taşımalarını sağlamak, Reklam mesajlarını güçlendirerek iddialar yaratmak, üretmek, Reklam mesajları için ürünün diğer faydalarından bahsetmek, Ürün/hizmet ile ilgili hikayeler üretmek, Ürün/hizmet ile ilgili reklam yapılamayacak yönleri vurgulamak, Sponsor programlarla izleyici ilişkisini yakalamak, Kamuoyu liderine baskı yapmak, 32

37 Reklamın dışında yer alan yöntemlerle ürün hakkında bilgilendirmede bulunmak, Pazardaki mesaj içeriğini test etmek, Satış geliştirme kampanyalarının etkinliğini güçlendirmek, Demografik olarak tanımlanmamış hedef kitlelere ulaşmak, Fiziksel olarak bölümlenmiş hedef kitlelere ulaşmak, Ürün/hizmetlerin tanımlanmış diğer gruplara tanıtımını sağlamak, Pazarlama programlarını lokal değişimlere göre biçimlendirmek, Marka imajını sponsor programlarla güçlendirmek, Firmanın pazardaki rakiplerinden farklı olması için rekabette yaratıcı olmak, Yeni kitle iletişim araçlarını hedef kitleye ulaşmak için oluşturmak, Hedef kitlenin ürün ve firma hakkında olumlu düşünmelerini sağlayacak aktiviteler üretmek, Pazarda doğacak krizleri en az zararla önlemek, Pazarlama hedeflerine ulaşmayı engelleyebilecek olumsuz grupla iletişime geçilebilecek yeni kanallar oluşturmak, Kamu çıkarı için kamuoyu oluşturan liderlerle iletişim köprüleri kurmak, Pazarda risk altında bulunan ürünleri/hizmetleri desteklemek, savunmak, Dağıtımı sağlayarak pazarlama kanallarının verimli çalışmasını sağlamak, Perakende noktalarındaki ziyaretçi sirkülasyonunu arttırmak, Satışları attırmak için gerekli pazarlama altyapıları oluşturmak, Satış gücünü motive etmek, Bayi, toptancı ve perakendeci desteğini sağlamaktır. Ünitemizin buraya kadar olan bölümünde pazarlama ve halkla ilişkiler kavramlarına açıklık getirmeye çalıştık. Ardından halkla ilişkiler kavramının pazarlama ve kurumsal boyutlarını ele aldık. Kavramların belirlenen amaçları ve işlevleri göz önüne alındığında birbirinden bazı yönleri ile ayrıldığını gördük. Bu bilgilerden hareketle görev ve amaçları doğrultusunda bu üç kavramın kısa özeti tablo 2.1 de verilmiştir. Tablo 2.1: Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler, Kurumsal Halkla İlişkiler ve Pazarlamanın İşlevsel Sorumlulukları (Harris, 1991, s. 38) Pazarlama Pazarlama Yönelimli Kurumsal Halkla İlişkiler Halkla İlişkiler Pazar değerlendirmesi Ürün duyurumu Medya ilişkileri Müşteri kesimleme Sponsorluk Tedarikçi ilişkileri Ürün geliştirme Özel olaylar yaratma Hükümet İlişkileri Fiyatlandırma Kamuya hizmet Kamu ilişkileri Dağıtma Yayınlar çıkarma İşçi ilişkileri Hizmet Medya aktiviteleri Kamu sorunları Müşteri odaklı reklam Medya turları Destekleme reklamları Satış geliştirme Satış Ticari destek 33

38 Kurumsal halkla ilişkiler ile pazarlama yönelimli halkla ilişkilerin işlevsel sorumluluklarını karşılaştırınız. Halkla ilişkilerin pazarlama karmasının üyesi olan satış geliştirmenin bir üyesi olması, halkla ilişkilerin pazarlama içeresindeki yerini belirler. Fakat pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramının da pazarlamaya verdiği desteği göz önünde bulundurursak, bu karma içerisinde pazarlama yönelimli halkla ilişkilerin yerini ve işlevlerini de belirtmemiz gerekir. Tablo 2.2 de görüldüğü gibi reklam, satış geliştirme ve pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramları temelde pazarlama biriminin hedeflerine ulaşmada yardımcı olan araçlardır. Bu araçların işlevleri birbirinden farklılık göstermektedir. İşlevlerinin ve uygulama alanlarının neler olduğunu görmek, bilmek ve uygulamalar özelinde değerlendirmek, pazarlama hedeflerine ulaşmada bizlere yardımcı olacaktır. Satış geliştirme, tüketiciyi ürünü desteklemeye, tanımaya, denemeye ve satın almaya teşvik eden pazarlama uygulamalarıdır. Satış geliştirme ile üreticiler, tüketicilerin ihtiyaçlarına daha çabuk cevap verir. Aynı zamanda tüketicilerin ürünü daha çabuk algılamalarını ve fark etmelerini sağlar. Alışveriş merkezlerinde tattırılan yiyecek-içecekler, üç al iki öde kampanyaları, patates cipsi yanında verilen gazlı içecek uygulamaları satış geliştirme kavramına verilecek örneklerden bazılarıdır. Herhangi bir ürünün, hizmetin ya da düşüncenin bedeli ödenerek ve bedelin kim tarafından ödendiği anlaşılacak biçimdeki tanıtım eylemine reklam denir. Günümüzde çok sıkça maruz kaldığımız, hatta nerede ve nasıl yapıldığının giderek daha önem kazandığı reklam kavramının işlevleri satış geliştirme ve pazarlama yönelimli halkla ilişkilerden farklıdır. Tablo 2.2 de kavramlara ilişkin bazı örnek uygulamaları göreceksiniz. Tablo 2.2: Reklam, Satış Geliştirme ve Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkilerin Temel İşlevleri (Harris, 1991, s.39) Reklam Satış Geliştirme Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler TV reklamları Kupon Haber konferansı TV program sponsorluğu Oyunlar, çekilişler, iskonto Medya turları Radyo reklamları Yardım ödülleri Gazete duyurumları Gazete reklamları Ödüller Radyo duyurumları Dergi reklamları Prim ve teşvik edici ödüller Magazin duyurumu Direkt posta İş ve ticari basın reklamları Outdoor reklamlar Dönerkart reklamlar Direkt yanıt reklamları TV duyurumları Seminer, sempozyumlar Yukarıda açıklamaya çalıştığımız kavramlar arasındaki farkın gün geçtikçe azalmasındaki en önemli faktörlerden biri uygulama alanlarının birbirine çok benzer olmasıdır. Örneğin bir el ilanı kullanımı sadece satış geliştirme kavramına örnek verilemez. Reklamcı tarafından hazırlanan el ilanı, bu kavramın içinde ele alınmasını gerektiren bir neden olurken, özünde bir satış geliştirme faaliyetinin tanıtımını yapabilir. Diğer taraftan el ilanı, bir pazarlama yönelimli halkla ilişkiler etkinliğinin tanıtımında da kullanılabilmektedir. Tablo 2.3 de bu kavramlara ilişkin bazı örneklerin benzeşme ve farklılaşma boyut ları ele alınmıştır. 34

39 Tablo 2.3: Reklam, Satış Geliştirme ve Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkilerin Örtüşen İşlevleri (Harris, 1991, s. 40) Reklam Satış Geliştirme Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Reklam işleri Promosyon reklamları El ilanı, föy Mağaza içi reklam Satış noktaları Promosyon reklamları El ilanı, föy Mağaza içi reklam Satış noktaları El ilanı El ilanı El ilanı Yarışmalar Yarışmalar Yarışmalar Özel aktiviteler Özel aktiviteler Özel aktiviteler Kitapçık, katalog Kitapçık,, katalog Kitapçık, Katalog, Kamu hizmeti Kamu hizmeti Kamu hizmeti Ticari şovlar ve gösteriler Eşantiyonlar Gösteriler Numuneler Festivaller Spor aktiviteleri Toplantı ve kongreler Ticari şovlar, gösteriler Eşantiyonlar Gösteriler Numuneler Festivaller Spor aktiviteleri Toplantı ve kongreler Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Stratejileri Strateji bir kurum ya da kuruluşun amaçlarına ulaşmak için yaptığı geniş kapsamlı hareket planıdır. Stratejik planlama kurum ya da kuruluşun amaçları ve kapasiteleri ile değişen pazar fırsatları arasında strate jik bir uyum sağlamak ve sürdürmek için girişilen yönetim sürecidir (Tek, 1997, s.76). Pazarlama amaçları oluşturulduktan sonra, pazarlama planlaması sürecinin en önemli ve zor unsuru pazarlama stratejisinin geliştirilmesidir. Stratejiler, ölçülebilir hedeflere nasıl ulaşılacağını açıklar. Bu stratejileri, birincil veya ikincil hedef pazarları, ulusal, bölgesel ve yerel üzerinde durulacak etkenleri, özel rekabetçi durumları, ürün ya da hizmetin mevsimselliği ve zamanlama gibi unsurları kapsamalıdır. Strateji kavramının özelliklerini sıralayınız. Stratejik değerlendirmeler, pazarlama planında reklam, satış geliştirme ve pazarlama yönelimli halkla ilişkiler unsurlarını geliştirirken önemlidir. Tüm bu kilit unsurlardan gelen girdi tabii ki genel stratejiyi geliştirirken önemli bir ön kaynaktır. Halkla ilişkiler personeli stratejik planlama sürecinin sık sık dışında bırakılmaktan şikâyet ederler. Tüketici tavır ve davranışını, demografiklerin ve psikografiklerin ötesinde etkileyen faktörlere getirdikleri özgün sezgi sayesinde, pazarlama stratejilerine halkla ilişkilerden gelecek erken girdilerin önemli etkileri olabilir. Bütünleşik pazarlama iletişimi sürecinde en temel ve en zor adım stratejik gelişmedir. Ancak açık bir strateji geliştirdikten sonra reklam, satış geliştirme, doğrudan pazarlama ve halkla ilişkiler gibi kritik unsurların nasıl birlikte çalışacaklarına ve kampanya hedeflerine ulaşacaklarına karar verilebilir. Ancak bundan sonra bu temel disiplinlerin, kombine çabalarının karşılıklı birbirini güçlendirmesi ve tüm önemli kitlelere en etkin şekilde ulaşması açısından her birine özel görevler tahsis edilmektedir (Harris, 1998, s. 242). 35

40 Bir bütünleşik pazarlama iletişimi stratejisi geliştirmek bütünleşik iş amaç ve hedeflerinin gözden geçirilmesini gerektirir. Bu amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağının planı, tüm iletişim kanallarının rollerini belirler. Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler stratejisi, durum analizinde tanımlanan pazarlama problem/fırsatının adlandırılmasına ve pazarlama yönelimli halkla ilişkiler hedeflerine ulaşılmasına geniş planlı yaklaşım sağlar. Stratejinin belirlenmesinde tüketicilerin tutum ve davranışlarının göz önünde bulundurulmasının yanısıra, uygulanacak stratejide kurum ya da kuruluşun takınacağı tutum ve davranış da önem taşımaktadır. Pazara hakim olma, hedef kitlesine ulaşma ve mesajını bu kitlelere benimsetme amacını taşıyan halkla ilişkiler, hedeflerine ulaşırken fırsat kollamayı ve riskleri en aza indirgemeyi, savunmasını güçlendirmeyi stratejinin bir parçası olarak görür. Proaktif halkla ilişkiler bir işletmenin pazarda halkla ilişkilerin ulaşabileceği tüm iletişim araçlarını kullanarak, hedef kitlenin işletme tarafından yapılmış, yapılan ve yapılacak olan diğer iletişim çalışmalarına yönelik dikkatini en üst düzeye taşımayı amaçlamaktadır. Bu amacına ulaşırken de kendine özgü işlevlerini ve araçlarını seferber eder. Proaktif halkla ilişkiler iletişimin pazarlama hedeflerine ulaşma yolunda hedef kitlenin diğer bir güdüleyici işlevidir. Basın bildirileri, ürün duyurumları, üst düzey yöneticilerin açıklamaları, makaleler, yapılan ya da yapılması planlanan reklam çalışmalarının etkinliğine yönelik araştırmalar ve bulgular proaktif halkla ilişkilerin söz konusu amaçlara ulaşırken kullandığı araçlardan bazılarıdır. Kurum ya da kuruluşun savunmasına yönelik halkla ilişkiler çalışmaları reaktif halkla ilişkiler çalışmaları adı altında toplanmaktadır. Bu çalışmalar işletmenin yönetimine, temel işlevlerine ve üst düzey yönetimine yönelik iletişim çabalarıdır. Halkla ilişkilerin bu işlevi kurum ya da kuruluşun beklenmedik ya da beklenilen gelişmelere karşı tedbirli olmasını sağlayan mekanizmadır. Reaktif halkla ilişkilerin ilgili olduğu konulara bakıldığında kurum hedef ve politikalarına hizmet ettiği görülmüştür. Halkla ilişkiler bu hizmeti verirken medyanın gücünü ve etkinliğini her zaman arkasında hissetmek ister. Kurumsal hedeflere ulaşırken halkla ilişkiler kullanacağı araçlarda sadece pazarlama değil, kurum ya da kuruluşun üst yönetimi, yönetim kurulu ya da imajı yer alacaktır. Halkla ilişkilerin bu işlevinde katılım, pazarlama ile sınırlı ya da ulaşılmak istenen hedef sadece pazarlama hedefi değildir. Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler stratejilerini belirtmeden önce stratejilerin taşıdığı mesajların algılanmasına yönelik iletişim süreci incelenecektir. Bütünleşik pazarlama iletişimi mesaj tiplemesinde tanımladığı kontrol edilebilir ya da edilemez dört tür mesaj şu şekilde yer alır; planlanmış, algılanan, taşınan ve planlanmamış. Planlanmış mesajlar: Kurum veya kuruluşun iletişim aktivitelerinde yer almış, organize edilmiş, tasarlanmış (reklam, halkla ilişkiler, satış geliştirme, doğrudan pazarlama v.b) mesajlardır. Diğer üç mesaj türüne nazaran planlanmış mesajları kontrol etmek daha kolaydır. Algılanan mesajlar: Firma ya da ürünün üzerine yapılan etkileyici mesajlardır. Örneğin fiyat veya dağıtım yerlerinin müşteri üzerindeki etkisizliği, müşterilerin marka üzerindeki algılaması v.b. Bütünleşik pazarlama iletişimi teorisinde pazarlamadaki her şey pazarlama karmasının bir öğesidir, bir mesaj gönderir dolarlık bir saatin sergileneceği yer ile 25 dolarlık saatin sergileneceği yer aynı olmama lıdır. Saat fiyatı ile hedef kitlesine verdiği mesaj verimli sayılabilirken, sergilendiği yer ile bu mesaj ve rimsiz bir hal almaktadır. Taşınan mesajlar: Müşteri ile doğrudan iletişime geçildiği anda gönderilen mesajlardır. Resepsiyonist ve sekreterlerin ilettiği mesajlar bir ürün ya da hizmetin satın alınmasında etkili bir rol oynayabilir. Planlanmamış mesajlar: Gazetecilerin ürünü ya da kurumu etkileyecek olumsuz ya da olumlu araştırmaları, tüketici avukatlarının duyuruları, ürün geri alma, işçi dedikoduları v.b örnek gösterilebilir. Halkla ilişkiler yönetimi bu tür mesajları olay yönetimi, kriz yönetimi ve iç halkla ilişkiler kapsamında inceler (Moriarty, 1994, s ). 36

41 lidirler? Kurumlar ve kuruluşlar hangi mesaj türünü kullanmayı tercih etme- Haber/İlgi Ödünç Stratejisi Haber/ilgi ödünç stratejileri duyurum merkezli halkla ilişkiler çalışmalarında kullanılır. Halkla ilişkiler bu merkezdeki çalışmaları kullanarak yeni haberler yaratabilir, yeni ürünün tanıtımını sağlayabilir. Ürün ya da hakkında düşük haber ve düşük ilginlik söz konusu olduğunda bu strateji sıkça kullanılır. Örneğin Coca-Cola nın olimpiyatların resmi sponsoru olması gibi. Burada Olimpiyatların yüksek ilginliği ödünç alınmış, Coca-Cola nın hem haber duyurumu sağlanmış, hem de ürünün yeniliklerini sunma fırsatı doğmuştur. İtme/Çekme/Geçme Stratejisi İtme stratejisi, satış gücüyle satış tutundurma kullanılarak, bir ürünün pazarlama kanalları boyunca iletilmesidir. Üretici etkin bir şekilde sürekli ürününü toptancılara satmaya çalışmaktadır. Toptancılar da yine aynı etkinlikle ürünü perakendecilere pazarlamaya, perakendeciler de bu ürünü satmaya çalışmaktadırlar. Çekme stratejisi ise müşteri talebi yaratmak için reklam ve tüketici promosyonlarına büyük miktarda paralar harcama üzerine kurulmuştur. Eğer strateji etkiliyse, tüketiciler perakendecilerden bu ürünü isteyeceklerdir. Perakendeciler de bu ürün için aynı istekle toptancılara gidecekler ve toptancılar da bu ürünü almak için üreticiye gidecektir. Genelde yüklü pazarlama yönelimli halkla ilişkiler bütçelerinin çoğu çekme stratejisi programlarına ayrılır ve böylece son kullanıcıya hitap edilir. İşletmeler çoğu zaman itme ve çekme stratejilerini ayrı ayrı kullanmak yerine iki stratejiyi de bir arada kullanmayı tercih eder. İtme ve çekme stratejilerinin beraber kullanıldığı stratejiye geçme stratejisi denilmektedir. Pazarlamacı uyguladığı kişisel satış ve yaptığı ticari çalışmalarla ürünü pazarlama kanalları boyunca iterken, bir yandan da reklam ve satış tutundurma çabalarıyla tüketicileri ürünün alımı için motive etmektedir (Kocabaş, Elden ve Çelebi, 2000, ss ). İlave/Tamamlayıcı Strateji Halkla ilişkiler, bütünleşik pazarlama iletişiminde ilave ve tamamlayıcı mesajların ayrımını, farkını ve önemini belirler. Don E. Schultz, Stanley Tannenbaum ve Robert R. Lauterborn un bütünleşik pazarlama iletişimi kitabında, müşterilerin rakip firmalardan daha etkili bir şekilde odaklandığını, kampanya motivasyonunun rakiplerden daha etkili olmasının önemini vurgulamıştır. Vurgulanan fayda müşterinin hayatını güzel kılmalı, kolaylaştırmalı ve tek cümlede belirtilmelidir. Çünkü halkla ilişkiler çalışmaları yürütecekleri faaliyetlerde bu mesajı doğrulayacaktır. Belkide yürütülen çalışmalar duyurum yoluyla tüm kitleler üzerinde bir genelleme sağlayacaktır. Halkla ilişkilerin diğer bir önemli rolü ise tamamlayıcı mesajların diğer kitlelere ulaştırabilmesidir (Harris, 1998, s. 244). Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler stratejilerini sıralayınız. 37

42 PAZARLAMA YÖNELİMLİ HALKLA İLİŞKİLER ÖRNEĞİ SPOR OMO ÇOCUK FESTİVALİ Resim 2.1: Spor OMO Çocuk Festivali Görseli Ünitemizde örnek kampanya olarak 2004 yılının Mayıs ayında gerçekleştirilen Spor OMO Çocuk Festi vali çalışmasını inceleyeceğiz. Halkla ilişkiler kampanya süreci bağlamında ele alacağımız örnek çalışma, pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramının kurum ya da kuruluşlara ne denli yardımcı olduğunun güzel bir göstergesi niteliğindedir. Halkla ilişkiler kampanya planlama süreci öğeleri olan durum analizi, planlama, uygulama ve değerlendirme süreçleri örnek kampanya özelinde incelenecektir. Kampanya süreçlerinin titizlikle ve doğru biçimde uygulanması halinde başarının kaçınılmaz olduğunu görmek mümkün olacaktır. Spor OMO Çocuk Festivali kampanyası, OMO nun Kirlenmek Güzeldir kampanyasını destekler niteliktedir. Çocukların kirlenmeyi düşünmeden oynarken eğlenmelerini ve öğrenmelerini destekleyen kampanya, ele aldığı uygulamalarla bu fikri annelere de aşılamaktadır. Durum Analizi OMO nun Tarihi Unilever ailesinin temizlik kategorisindeki birinci markası OMO, Türk tüketicisiyle 1963 yılında İzmir'de tanışmıştır. 1985'te Türk tüketicisine otomatik çamaşır makinesi için ilk "matik" deterjanı tanıtan markadır. Tüketici ihtiyaçlarını çok iyi şekilde takip eden OMO, 1990'lı yıllardan itibaren bu ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak için teknolojinin getirdiği bütün yenilikleri kullanarak, ürün formülünü sürekli olarak geliştirmiş, piyasada liderliğini sürdürmüştür. Pazar Analizi 2002 yılı ekonomik krizinden sonra pazar tonaj olarak büyümesine rağmen, kızgın fiyat savaşları sebebi ile oldukça değer kaybetmiştir. Rekabet içindeki markalar metalaşma riski ile yüzyüze gelmişlerdir. İletişimde pazardaki tüm deterjan markalarının tüketiciye aynı vaatte bulunması (formülasyon, leke çıkartma ve beyazlık söylemlerinin her marka tarafından sahiplenilmesi) sonucu markalar farklılaşamamakta, tüketiciler ile duygusal bağ kurulamamaktadır. Bütün bunların sonucu olarak pazarda fiyat dengeleri temel belirleyici olmaktadır. OMO nun İletişim Faaliyetleri Yıl 2001: Modern Ebeveynlik OMO, iletişimde rakiplerinden farklılaşma yolunda ilk adımı atarak, "çamaşırdır kirlenir, çocuklar böyle öğrenir" diyerek markayı çocuk gelişimine önem vermesi ile ön plana çıkarmıştır. 38

43 Yıl 2004: Kirlenmek Güzeldir OMO, dünya çapında benimsenen "Kirlenmek Güzeldir" iletişim stratejisi ile kirlenme olgusuna yepyeni bir bakış açısı getirmiştir. Hem kendi tarihinde hem de deterjan sektöründe bir devrim yaratarak bambaşka, cesur, farklı, pozitif, topluma faydalı bir iletişim platformunu benimsemiştir. Böylelikle metalaşma riskinden uzaklaşarak markalaşma yolunda önemli bir adım atılmıştır. Planlama Planlama süreci hedef kitlenin belirlenmesi, mesaj stratejisinin seçilmesi ve belirlenen kitlelere seçilen stratejinin değişik araçlarla iletilmesini hedefler. Bu bağlamda planlama süreci durum analizi sürecinde ortaya çıkan olgularla değerlendirilerek oluşturulur. OMO gerçekleştirdiği kampanyada seçtiği hedef kitlelere yapmış olduğu halkla ilişkiler uygulamaları ile mesaj stratejini benimsetmeyi hedeflemektedir. Ancak önemli olan husus, OMO tüketicilerinin bu iletileri anlayış, kabul ve işbirliği göstererek benimsemesi, diğer bir değişle ikna olmasıdır. Spor OMO Çocuk Festivali nin planlama süreci aşağıda gösterilmektedir. Birincil hedef kitle ile temelde etkilenmek istenen kitleler arasında, kişiler, kurum ya da kuruluşlar yer almaktadır. İkincil hedef kitlede ise etkilenmek istenen kitleler, birincil hedef kitlenin iknasını kolay laştıracak birim, kişi, kurum ya da kuruluşlardır. Aynı zamanda ikincil hedef kitleler kurum itibarını üst düzeye taşıyacak unsurlar olarak da değerlendirilebilir. Hedef Kitle Birincil Hedef Kitle Çocuklu aileler Basın mensupları Geleceğin anneleri olan potansiyel gençler İkincil Hedef Kitle Öğretmenler Sivil Toplum Kuruluşları Rakipler Tedarikçiler ve iş ortakları Mesaj Stratejisi Mesaj stratejisi kampanyanın ana temasını oluşturmaktadır. Esasta OMO, gerçekleştirdiği kampanya ile ne söylemek istediğini ortaya koyar. OMO mesaj stratejisi olarak şu ifadeleri seçmiştir: Kirlenmek Güzeldir fikrini olimpik değerler ile bağdaştırarak çocukların spor yaparken eğlenme lerini, başarmayı, takımdaşlığı, azimli olmayı hep beraber öğrenmelerini sağlamak. OMO seçtiği mesaj stratejisini her etkinliğinde destekler nitelikte davranmalıdır. Aksi taktirde kampanya başarısız olacaktır. Amaçlar Belirlenen amaçlara dikkatle bakarsanız, pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramının amaçlarına ne denli hizmet ettiğini görürsünüz. Reklam fikrini desteklemek, davranış değişikliği yaratmak (satışları desteklemek), marka imajı geliştirmek ya da pekiştirmek, farklılaşmak ve pazar liderliği elde etmek gibi amaçların kavram içerisinde yer aldığını görebiliriz. Buna göre Spor OMO Kampanyasının amaçları aşağıda sıralanmıştır: 39

44 Sıralanan Kirlenmek Güzeldir bilinirliğini artırmak, Deneysel pazarlama yöntemi ile hedef kitleyi ikna etmek, ilham vermek, düşünce ve davranış değişikliği yaratmak, Tüketiciler ile duygusal bir bağ kurarak marka imajını geliştirmek, Rakip markalardan farklılaşmak, Pazar liderliğini perçinlemektir. Uygulama Yukarıda da bahsettiğimiz gibi uygulamalar hedef kitleleri kapsayacak biçimde desenlenmelidir. Özel likle temas edilmese bile hedef kitlelerin etkilenmesi beklenir. Aşağıda yer alan uygulamalara baktığımız da kampanyanın birçok hedef kitlesine hitap ettiğini söyleyebiliriz. Basın Mensuplarına Spor OMO Kampanyasının ilk aşaması medyaya kampanyanın hedeflerini, mesajını anlatmak olmuştur. İlgili medya mensuplarına, bilirkişilere, kanı liderlerine farklı bir deneyim yaşatarak kampanyanın anlaşılması sağlanmıştır. Medya mensuplarının yaşadığı bu farklı deneyim ile OMO, duyurum gücünü de arttırmış, diğer markalardan daha farklı olduğunu göstermeyi amaçlamıştır. Bu bağlamdam OMO, Kirlenmek Güzeldir Medya Lansmanı nı off-road aktivitesi ile basın mensuplarını kirleterek mesajını anlatmayı hedeflemiştir. Yapılan etkinlik ile mesajın örtüşmesi bağlamında off-road ve paint ball deneyimi, basın mensuplarının kirlenmesine yardımcı olmuş, ancak bu kirlenmenin eğlenceli boyutuna vurgu yapılmıştır. Annelere Resim 2.2: Basın mensuplarının kirlenmek güzeldir deneyimleri OMO nun pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kampanyasının en önemli hedef kitlesi olan annelere verilen mesajlar kampanyanın en önemli bölümünü oluşturmaktadır. Annelere verilecek mesaj çocukların düşe kalka öğreneceği, büyüme çağındaki çocukların sağlıklı gelişimi için paylaşmaları, keşfetmeleri, öğrenmeleri ve eğlenmeleri gerekliliğidir. Çocuklar, keşfederken üstlerinin kirlenmesi onların kişisel gelişimlerinin çok doğal bir sonucudur. Önemli olan kir değil, çocuğunuzun kazandığı deneyimlerdir. Siz kiri hiç dert etmeyin; çünkü OMO varsa, kirlenmek güzeldir. Yukarıda bahsettiğimiz bu mesajın annelere iletilmesi ve onlar tarafından benimsenmesi için yaratıcı uygulamalar geçekleştirmek gerekir. Sıradan, tekrarlanmış uygulamalar ile mesajınızın farklılaşması ya da benimsenmesi kolay olmayacak, zaman, enerji ve para kaybına yol açabilecektir. Bu bağlamda OMO, Kirlenmek Güzeldir i Yaşatmak: Spor OMO Çocuk Festivali ile hedef kitlelerinin karşısına çıkmıştır. 40

45 Kirlenmek Güzeldir in tüketicilere anlatılabilmesi ve tüketiciler tarafından benimsenmesi hayatın içinden örneklerle hedef kitlelere açıklanmıştır. Özellikle çocukların gelişimine odaklanılarak tüm iletişi mi birleştirici payda olarak SPOR platformu benimsenmiştir. Kirlenmek Güzeldir" felsefesini annelere ve çocuklara benimsetmeyi ve birebir yaşatmayı hedefle yen OMO, marka stratejisi kapsamında düzenlediği Spor OMO Çocuk Şenliği ile Türkiye'nin dört bir yanını il il gezerek, kirlenmenin güzelliğini yaşatmayı başarmıştır. Resim 2.3: Değerlerin spor dallarıyla eşleştirilmesi 6-12 yaşları arasındaki çocukların basketbol, voleybol ve atletizm gibi sporlardan oluşan eğlenceli oyunları, yaratılan özel Spor OMO alanında oynayabileceği, oynarken hem eğleneceği hem de yeni arka daşlar edinebileceği bir ortam yaratılmıştır. Resim 2.4: Atletizm Resim 2.5: Voleybol Resim 2.6: Basketbol 41

46 Ünlü Kullanımı Hatırlanacağı gibi OMO Kirlenmek Güzeldir televizyon reklamlarında Milli baketbolcumuz Mehmet Okur ve annesi Nimet Okur kullanılmıştır. Nimet Okur, Mehmet Okur un başarısındaki en önemli kanıt olarak, O nu kısıtlamamayı, oyun oynarken kirlenmesine izin vermeyi göstermiştir. Reklamlarda kullanılan bu kanıt, OMO nun genel mesaj stratejisini desteklemiş, annelere en önemli kanıt olarak gösterilmiştir. Kirkenmek Güzeldir kampanyasının devamı olan Spor OMO Çocuk Festivali nde de Mehmet Okur ve Nimet Okur ünlü olarak kullanılmıştır. İstanbul ve Ankara etkinliklerinde yer alan Okur ailesi, çocuklara yaşattığı deneyim ile markanın farklılaşmasına yardımcı olmuştur. Fikir Liderleri Resim 2.7: Okur ailesi TV reklamında Resim 2.8: Okur ailesi etkinlik alanında Kampanyanın temelinde yer alan mesajların doğru kaynak tarafından kitlelere iletilmesi, iknanın gerçek leşmesinde son derece yardımcı olacaktır. Özellikle konu çocuk sağlığı ve eğitimi olunca annelerin güvenilir kişiden bilgi almaları, benimsemeleri ve uygulamaları en doğru uygulama olacaktır. Bunun bilin cinde olan OMO, çocukların oyun zamanında, anneleri bilirkişiler ile buluşturarak konu hakkında daha derin bilgileri seminer ortamında vermeyi başarmıştır. Düzenlenen seminerlerde Çocuk-Ergen Ruh Sağlığı ve Hastalıkları Uzmanı Prof. Dr. Yankı Yazgan ve İclal Aydın, "Kirlenmek Güzeldir" felsefesini yaşatacak, yaygınlaştıracak ve çocukların sağlıklı gelişimini sağlayacak asıl aktörler olan öğretmenler, anneler ve uzmanlarla bilgilerini paylaşmış ve onların sorularını yanıtlamıştır. Resim 2.9: Kirlenmek Güzeldir seminerinden bir görüntü 42

47 Uygulama Spor OMO kampanyası dahilinde 21 şehir ziyaret edilmiştir. Ziyaret edilen şehirlerde toplam katılımcı sayısı yaklaşık kişidir. Bu da kampanya ile hedef kitleleri arasındaki işbirliğinin ne denli önem li bir boyutta gerçekleştiğinin en önemli göstergelerinden biridir. Değerlendirme Kampanyaların başarıya ne denli yaklaştığını ortaya koyan en önemli ve bağlayıcı süreç değerlendirme aşamasıdır. Bu evrede edinilen deneyimler, gözlemler ve çıkarımlar ile kampanyanın gelecekteki başarısı yakından ilgilidir. Örnek kampanyamızda, etkinliği gerçekleştiren birimler ve uzmanlar elde ettikleri deneyimleri raporlamış, bir sonraki etkinliği daha iyi gerçekleştirmek için gerekli önemleri almışlardır. Ölçme ve Değerlendirme Kampanyanın medyada yer alan duyurumlarının reklam eşdeğeri ölçüldüğünde ortaya çıkan miktar, pazarlama yönelimli halkla ilişkilerin kurum, kuruluş ya da kişilere ne denli katkı sağladığının göster gesidir. Çıkan duyurumların reklam boyutu şeklinde hesaplandığı reklam eşdeğeri, bu kampanya için Amerikan Doları dır. Bu miktar günümüzde birkaç farklı reklam kampanyası bütçesine eşdeğerdir. Sadece bu ölçüm bile pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramının başarısını ispatlar niteliktedir. Resim 2.10: Duyurum örnekleri 43

48 Özet Halkla ilişkiler kavramının günümüze kadar ge çen serüveninde belkide en önemli dönüm noktalarından biri pazarlama kavramının işlevsel liğinin farkına varıldığı dönemdir. İşlevin sadece duyurumdan ibaret olmadığı, kurum ve kuruluşların birçok yönetim fonksiyonunda görev alabileceğini göstermesi artık onu daha genel bir tanımlama içinde yer almaya itmiştir: Kurumsal iletişim. Pazarlama iletişim unsurlarının bu şemsiye kavram altında toplan ması ile profesyoneller, kurum yöneticileri, siyasiler iletişim çabalarını daha disiplinli bir kavram ile yürütmeye başladılar. Bu birimler içinde önemli bir yeri olan pazarlama da iletişim unsurlarını daha dikkatli, titiz ve işlevsel kullanma yoluna gitmiş, iletişimciler de pazarlamacıların işini kolaylaştırıcı çalışmalara başlamışlardır: Bütünleşik pazarlama iletişimi. Tüm iletişim araçlarının üzerinde titizlikle düşünülen, araştırılan ve aynı mesajı yaymayı ilke edinen bütünleşik pazarlama iletişimi kavra mı günümüzde daha çok önem kazanmıştır. Kurum-sal iletişimin yaratmaya çalıştığı kurum sal itibar ile pazarlama hedefleri, aynı hedefe yürü mektedir: Kurumsal hedefler. Görüldüğü gibi ister ürün/hizmet pazarlama hedefleri olsun, ister kurumsal itibar yaratma olsun kurum ya da kuruluşu ilgilendiren bu iki ana unsurda halkla ilişkiler kavramının izlerine rastlamak olasıdır. Kavramı günümüzde bu kadar önemli kılan unsurlardan biri ise tüketicilerin halkla ilişkiler uygulamalarına verdiği onaydır. Ancak tüketicilerden bu onayı almak hiçbir zaman kolay olmamıştır. Kurumsallaşma ile gelen güven, güvenin yarattığı itibar ve itibarın yarattığı marka kavramı artık tüm iletişim araçlarının ahenk ile çalışmasına bağlıdır. Ünitemizde verdiğimiz Spor OMO Çocuk Festi vali kampanyası yukarıda bahsettiğimiz unsur ların tamamını kapsayacak güzel bir örnek niteliğindedir. Kirlenmek Güzeldir mesajı ile rakiplerinden faklılaşan OMO, mesajını değişik iletişim kanalları ile desteklemiştir. Kirlenmenin çocuk yetiştirmenin en son basamağında yer almasının altını çizen OMO, esas olanın çocukların kir lenirken ne yaptığı ve ne öğrendiği ile ilgilenmektedir. Reklam ile başlayan Kirlenmek Güzeldir Kampanyası, önceleri kulağa düşündürücü gelse de, reklamların mesajı son derece 44 yaratıcı biçimde vermesi ile hedef kitleleri tarafından doğru algılanmasını sağlamıştır. Öyle ki mesaj stratejisine destek almak amacıyla yetiş kinlere kirlenmenin keyifli yolunu yine reklamlarla göstermiştir. Yağmur altında çamur bir futbol sahasında bir topun peşinden koşan kadınlı erkekli anne-babaları göstermesi seyredenleri etkilemiştir. Bunu başarmasındaki en önemli neden ise o reklamda oynayan annebabaların hep kirlenme korkusu ile çocukluklarını geçirmiş olmalıdır. O anne-babalar zamanında temizlik teknolojisinin ve imkanlarının gelişme miş olması, annelerimizi ben bunu dün yıkama dım mı? bak yine üstün leş gibi cümlelerini kurmaya itmiştir. Belkide bu çalışma ile anne-baba lardan bari benim çocuğum özgür oynasın, dile diği gibi kirlensin, nasılsa OMO var demeleri amaçlanmıştır. Kirlenmek Güzeldir mesajının algılanması ve anlaşılmasından sonra artık işbirliği aşamasına gelen tüketicilerin ikna olması daha kolay olacaktır. Anne-babalarından herhangi bir uyarı ve/veya itiraz gelmeden kirlenme deneyimini yaşayacak olan çocuklar, daha yaratıcı ve değerlere sahip (olimpik) bireyler olma yolunda dır. İşte bu aşamada karşımıza Spor OMO Çocuk Festivali çıkmaktadır. Ünitemizde detaylarına yer verdiğimiz bu etkinlikte ebevyler kirlenmenin aslında kötü bir şey olmadığını anlarken, çocuk lar da gönüllerince eğlenmenin ve dolayı sıyla kirlenmenin deneyimini yaşamışlardır. Hem de hayatında kirlenme kavramını hiç kafaya takmamış bir annenin oğluyla: Mehmet Okur Görüldüğü gibi bir kampanyayı incelemek, aslında bütününde neler söylemeye çalıştığını anlamak son derece önemli bir çabadır. Bu kitap ta okuyacağınız diğer üniteleri de dikkate alarak hayatınızda karşılaşacağınız pazarlama iletişimi uygulamalarını daha titizlik ve dikkatle incele yeceğinize inancımız tamdır. Çünkü bu sizlere bu bilgileri almış kişiler olarak ayrıcalık tanıya caktır. Bütünleşik pazarlama ilkeleri ile tasarlanan ile tişim kampanyaları ile kurumsal itibarınıza ve pazarlama hedeflerinize ulaşmak zor olmayacaktır. Ancak işin temelinde yatan olgu her zaman yaratıcılık olacaktır.

49 Kendimizi Sınayalım 1. Bir girişimin kamu ya da özel sektörde faaliyet gösteren bir kuruluşun temasta bulunduğu ya da bulunabileceği kesimlerin anlayış, sempati ve desteğini elde etmek ve devam ettirmek için yaptığı sürekli ve örgütlü bir yönetim görevine ne ad verilir? a. Sponsorluk b. Etkinlik c. Halkla ilişkiler d. Stratejik yönetim e. Lobicilik 2. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkilerin işlevleri için söylenemez? a. İşletme yönetimince yürütülen planlı ve sürekli bir programdır. b. İşletmenin iç ve dış çevreleri arasındaki ilişkilerle ilgilidir c. İşletme ile ilgili çevreleri arasında yeni, yapıcı ilişkiler getirir d. Örgütsel politikaların ve faaliyetlerin çeşitli çevreler üzerindeki etkilerini ölçer e. Kurum ya da kuruluşun bütçe dengelerini gözetir, finans birimine danışmanlık yapar 3. Tüketici gereksinmelerini belirlemek, bunları tanımlamak ve karlı biçimde tahmin etmekle sorumlu yönetim sürecine ne ad verilir? a. Sponsorluk b. Pazarlama c. Halkla ilişkiler d. Stratejik yönetim e. Lobicilik 4. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama karması içinde yer almaz? a. Reklam b. Ürün c. Dağıtım d. Fiyat e. Tutundurma karması 5. Aşağıdakilerden hangisi tutundurma karması içinde yer almaz? a. Reklam b. Halkla ilişkiler c. Sponsorluk d. Kişisel satış e. Satış tutundurma 6. Kurum ya da kuruluşların medyada haber olmasına ne ad verilir? a. Reklam b. Sponsorluk c. Paparazzi d. Duyurum e. Dedikodu 7. Şirketleri ve onların ürünlerini, tüketicilerin ihtiyaçlarına, ilgilerine, isteklerine ve çıkarlarına göre belirleyen etkilerin ve bilginin geçerli iletişim yoluyla satın alımı ve tüketici tatminini cesaretlendiren programları planlama, yürütme ve değerlendirme sürecine ne ad verilir? a. Sponsorluk b. Kurumsal halkla ilişkiler c. Proaktif halkla ilişkiler d. Pazarlama e. Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler 8. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama yönelimli halkla ilişkilerin işlevsel özelliklerinden biri değildir? a. Yeni pazarlar araştırmak b. İkincil pazarlara ulaşmak c. Kriz anında tüm önlemleri almak d. Zayıf pazarlarda itici güç sağlamak e. Reklamların etkinliğini sağlamak 9. Aşağıdakilerden hangisi bütünleşik pazarlama iletişimi mesaj tiplemelerinden biri değildir? a. Planlanmış b. Planlanmamış c. Varsayılan d. Algılanan e. Taşınan 45

50 10. Müşteri talebi yaratmak için reklam ve tüketici promosyonlarına yatırım yapmaya dayalı stratejiye ne ad verilir? a. İtme b. Çekme c. Geçme d. İlave e. Ödünç Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerin İşlevsel Evrimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerin İşlevsel Evrimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. b Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerin Pazarlama Kavramı ile İlişkisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerin Pazarlama Kavramı ile İlişkisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerin Pazarlama Kavramı ile İlişkisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkilerin Pazarlama Kavramı ile İlişkisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkilerin Tanımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkilerin İşlevsel Özellikleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Stratejileri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise Pazarlama Yönelimli Halkla İlişkiler Stratejileri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Halkla ilişkiler pazarlama karması içinde yer alan tutundurma karmasının elemanıdır. Pazarlama karmasının diğer unsurları ürün, fiyat ve dağıtım dır. Tutundurma karması içinde ise reklam, kişi sel satış ve satış tutundurma yer almaktadır. Sıra Sizde 2 Pazarlamacılar halkla ilişkileri klasik bağlamda pazarlama karması içinde değerlendirirken, halk la ilişkilerciler kavramı daha merkeze koyar. Halkla ilişkiler hedef kitlelere daha yakındır ve ilişki içindedir. Böylelikle tüketici ihtiyaç ve bek lentilerini pazarlamaya iletme olanakları vardır. Sıra Sizde 3 Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler, şirketleri ve onların ürünlerini, tüketicilerin ihtiyaçlarına, ilgilerine, isteklerine ve çıkarlarına göre belirle yen etkilerin ve bilginin geçerli iletişim yoluyla satın alımı ve tüketici tatminini cesaretlendiren programları planlama, yürütme ve değerlendirme sürecidir. Sıra Sizde 4 Kurumsal halkla ilişkiler kavramı medya, teda rikçi, hükümet, kamu ve işçi ilişkilerini geliştirme ve pekiştirme çabaları içindeyken, pazarlama yö nelimli halkla ilişkiler ise pazarlama hedeflerine ve ürün/hizmet satışlarının geliştirilmesine odak lanır. Sıra Sizde 5 Stratejiler geniş kapsamlı hareket planıdır. Birin cil veya ikincil hedef pazarları, ulusal, bölgesel ve yerel üzerinde durulacak etkenleri, özel reka betçi durumları, ürün ya da hizmetin mevsim selliği ve zamanlama gibi unsurları kapsamalıdır. Sıra Sizde 6 Kurum veya kuruluşun iletişim aktivitelerinde organize edilmiş, tasarlanmış mesajlar geliştiril melidir. Bu nedenle planlanmış mesaj türünü kullanmalıdırlar. Sıra Sizde 7 Pazarlama yönelimli halkla ilişkiler kavramı uygulamalarında haber/ilgi ödünç, itme/çekme/ geçme stratejisi ve ilave/ tamamlayıcı stratejileri kullanır. 46

51 Yararlanılan Kaynaklar Akyürek, R. (1998). Sponsorluk. Birinci Basım. Eskişehir: A.Ü. Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araş tırma Çalışmaları Vakfı Yayınları, No:135. Duncan, T. ve Moriarty, S. E. (1998). A Commu nication-based Marketing Model for Managing Relationship, Journal of Marketing, sayı:62, Nisan 1998 ss:1-13 Fill, C. (1995). Marketing Communations, Birinci Baskı. London: Prentice Hall. Harris, T. L. (1991). The Marketer s Guide to Public Relations, Canada: John Wiley & Sons Inc. Harris, T. L. (1998). Value-Added Public Relations: The Secret Weapon of Integrated Marketing. Canada: NTC Bussines Books. Harris, T. L. (1999). For Public Relations People Who Must Understand the New Marketing, Public Relations Quarterly, Sonbahar 1999, ss.6-8 Kitchen T. P. (1997). Public Relations Priciples and Practice, Birinci Baskı. Oxford: Thomson Business Press. Kocabaş, F., Elden, M. ve Çelebi, S. İ. (2000). Marketing PR. İstanbul: Media Cat Yayınları. Moriarty, S. E. (1994) PR and IMC: The Benefits of Integration, Public Relations Quar terly, Sonbahar s:38-44 Tek, B. Ö. (1997). Pazarlama İlkeleri, Yedinci Baskı. İzmir. 47

52 3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kurum içi iletişim ve kurum içi halkla ilişkiler kavramlarının açıklayabilecek, Kurum kültürünün kurum içi halkla ilişkilerdeki önemini analiz edebilecek, Kurum içi halkla ilişkilerde tek yönlü iletişim araçlarını ayırt edebilecek, Kurum içi halkla ilişkilerde çift yönlü iletişim araçlarını ayırt edebilecek, Kurum içi halkla ilişkiler uygulamalarından örnekleri analiz edebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kurum İçi İletişim Kurum İçi Halkla İlişkiler Tek Yönlü İletişim Araçları Çift Yönlü İletişim Araçları Kurum Kültürü İçindekiler Giriş Kurum İçi İletişim Kurum İçi İletişim İle Kurum İçi Halkla İlişkiler İlişkisi Kurum Kültürü Kurum İçi Halkla İlişkiler Kurum İçi Halkla İlişkiler Araçları ve Yöntemleri Kurum İçi Halkla İlişkiler Uygulamalarından Örnekler 48

53 Kurum İçi Halkla İlişkiler ve Uygulamaları GİRİŞ Son yıllarda her alanda olduğu gibi iş dünyasında da büyük bir değişim yaşanıyor. Şüphesiz iş yaşamındaki bu değişimin hızını yakalamak, çağa ayak uydurmak büyük bir değişimi de beraberinde getiriyor. Günümüzde herşeyden önce iş yaşamında etkin ve başarılı bir yere sahip olmak, kurumda çalışan insanlarda kaliteyi yakalamanın önemini ortaya çıkarıyor. Çünkü insan kaynağı bir kurum içerisinde en değerli hazinedir. İçinde yaşadığımız çağda kalitenin çok önemli bir hale geldiğini görüyoruz. Kaliteli mal ve hizmet üretebilmek için, kaliteli çalışanlar gerekiyor. Bu çalışanlardan en iyi performansı elde edebilmenin yollarından en önemlisi ise onların yaptıkları işte ve çalıştıkları kurumda mutlu olmalarını sağlamaktır. Diğer yandan kurumlarda çalışanlar arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesi, verimliliğin yanı sıra kaliteyi de artırır. Çalışanlar arasındaki iletişim yetersizlikleri ya da bozuklukları, iyi ilişkilerin gelişmesini engeller ve motivasyonlarının düşmesine sebep olur. Aynı zamanda kurum içerisindeki haber akışının eksik olması da çalışanları olumsuz yönde etkileyen konulardandır. Şöyle bir düşünün, kurumda önemli bir takım kararlar alınıyor ve bu kararlar bir şekilde kamuoyuna aktarılıyor. Ancak, bu kararları kurum çalışanlarına bildirmek hiç kimsenin aklına gelmiyor. Çalışanlar ne kadar bilgili, nazik, tecrübeli olursa olsun alınan kararlarla ilgili bilgileri olmazsa, müşterilerle olan ilişkilerinde doğru bilgi veremeyeceklerdir. Bunun sonucunda da kurum, hedef kitlenin gözünde yara alacaktır. Çoğu zaman çalışanların bilgisine başvurmak da çalışanları güdüleyen, motive eden konulardandır. Birçok kurumda yanlış bir anlayış vardır. Yönetim herşeyin en iyisini bilir, en iyisini yapar. Yönetim hata yaptığında bile bir bildiği vardır. Aslında uygulamayı yapanlar yani çalışanlar çoğu zaman sorunlar karşısında en iyi çözümü üretebilirler. Kurum çalışanlarının her yönü ile mükemmel hizmet vermeye çalışması ve bu çalışkan dürüst insanların yaptıklarının farkına varılmaması, verimliliği olumsuz yönde etkileyecektir. Çalışanları motive etmek, kurum içinde iletişimi iyileştirmek için halkla ilişkiler uzmanlarına önemli görevler düşüyor. Gelin şimdi kurum içi iletişimi ve kurum içi halkla ilişkileri ayrıntılı bir şekilde görelim. KURUM İÇİ İLETİŞİM Küreselleşme, teknolojik yenilikler, özelleştirme ve tüketici talebindeki değişimler gibi birçok etken kurumları amaçlarını düzenli olarak gözden geçirmeye itmektedir. Kurumlar bu amaçlarını değerlendirme sonucunda büyüyüp ayakta kalabilmek için iki değişim türü üzerinde karar vermektedirler. Bunları stratejik veya operasyonel (işlemsel) olarak ifade etmek mümkündür. Micklethwait e (1999) göre bu çevrede tek sabit, değişimdir. Murdock a göre ise; bu konuda yapılan araştırmalar değişim programlarının % 70 inin başarısız olduğunu belirtmektedir. Bunun sebeplerinden birisi kötü uygulanan ku rum içi iletişimdir (Aktaran Daly ve Teague. 2003, s. 153). Çalışanlar kurumların en önemli kritik gruplarından birisidir. Çünkü çalışanlar kurumun performansı ile ilgili değerlendirmelerini diğer hedef kitlelerle paylaşacaklardır. Bu paylaşımın sonucunda da kurumun performansı etkilenecektir. İşte bu nedenlerle kurumlar çalışanlarına gereken önemi vermek zorundadırlar. Kurumlar çalışanlarının iyi niyetlerini kaybetmemelidir. Aksi taktirde kurumların geleceği açısından çok önemli olan bu gruba karşı yaptığı hataları düzeltmek ve onarmak için çok zorlu bir mücadele vermek zorunda kalabilirler. 49

54 Günümüzde artık kurumların çoğu kaliteli çalışanlara sahip olmanın önemini kavramıştır. Kurumlara bakıldığında, teoride ve uygulamada hala uyumsuzluk olduğu görülmektedir. Garratt ın da ifade ettiği gibi, kurumun yıllık raporunda yer alan en büyük yalanlardan birisi bizim çalışanlarımız bizim en büyük varlığımızdır sözüdür. Bu sözün aksini ispat edercesine özellikle küçük şirketlerde ekonomik durum bozulduğunda gözden çıkarılan ilk şey çalışanlardır. Genellikle kurumlar, işe aldıkları elemanları yapacakları işler konusunda eğitimden geçirirler. Kimi zamanda, çalışanlarının yeteneklerini daha işe yarar duruma getirmek için sıkıntı yaşamaktadırlar. Kurumlar yetenekli insanları işe almaya dikkat etseler de, kimi zaman kötü iş ve yönetim arasında bu elemanları yanlış iş yapmaya sürüklerler. Şüphesiz bunlar kurumlar için doğru iletişim ve etkileşimin önemini ifade eder. Gilgeous a, yönetim programlarının ve kurum içi iletişimin etkisini belirleyen iki faktörden söz eder: İçsel ve dışsal faktörler (Aktaran Daly ve Teague, 2003, s. 154). Dışsal Faktörler: Yeni teknoloji, pazardaki değişimler, tüketicilerin beklentilerindeki değişim ler, kalite ve standartlar, rakiplerin faaliyetleri, ekonomik değişimler, hükümet politikaları ve yasalarından oluşurken, İçsel Faktörler: Yönetim felsefesi, kurum yapısı, kurum kültürü, içsel güç ve kontrol sistemi ile ilgilidirler. Yukarıda ifade edilen içsel ve dışsal faktörlerin birbiriyle etkileşimi sonucunda kurumlar değişim ihtiyaçlarını fark edeceklerdir. Kohtes ve Klewes, kuruluşların çalışanlarını kurum içi iletişim aracılığıyla hem bilgilendirmesi hem motive etmesi hem de yönetmesi gerektiğini ifade etmektedir (Aktaran Okay ve Okay, 2002, s. 295). Kurumlar Çalışanlarını Bilgilendirmeli: Kurumlar çalışanlarını kurumun hedefleri, strate jileri, günlük çalışmaları, ürünleri ve hizmetleri ile ilgili gelişmeler hakkında bilgilendirme lidirler. Buradaki amaç, kendi çalışma alanını tanıması ve kurum dışından gelebilecek soruları yanıtlayabilmesidir. Aynı zamanda verimli olarak çalışabilmesi için gerekli tüm bilgileri alması da diğer bir amaçtır. Kurumlar Çalışanlarını Motive Etmelidir: Çalışanlara kurumun değer yargıları iletilmelidir. Kurumların insancıl tarafları anlatılarak, kurumla duygusal bağlantılar oluşturarak motive edilmelidir. Buradaki amaç ise çalışanların kişisel aktivitesini, yaratıcılığını ve memnuniyetini geliştirmektir. Kurumlar Çalışanlarını Yönetmelidir: Kurumlar başarılı bir yönetimle çalışanlarının kendilerine yön bulmalarını ve işletme ile bütünleşmelerini sağlayabilmelidir. Aynı zamanda sadakat de yaratmalıdır. Yönetimin iletişimi inandırıcı ve kişisel olduğunda başarılı olması kaçınılmazdır. Kurum içi iletişimin yönetim içindeki önemi nedir? Kitchen, kurum içi iletişim açısından kurumların çalışanları ile iletişimlerinde değişik yöntemlere ihtiyaç duyduklarının altını çizmektedir. Bunları belirleyen faktörlerin ise kurumların hizmet verdiği sektörün tipi, kurumun büyüklüğü, kurumun kültürü, yönetim tarzı, finans kaynakları, iş çevresinin durağanlığı veya yararlanabilirlik düzeyi olarak ifade edilebilir. Harshman ve Harsman, kurum içi iletişimin kurumun performansını etkilemede ve ne kadar iyi olduğunu belirlemede anahtar faktörlerden birisi olduğunu işaret etmektedir (Aktaran Daly ve Teague, 2003, s. 154). 50

55 Örnek 3.1: Kurum içi iletişim çalışmaları ile çalışanların performansı artıyor (Kaynak: Hürriyet Gazetesi) Örnek 3.1 de de görüleceği gibi, kurumlar çalışanlarına yönelik olarak çeşitli iletişim çalışmaları gerçekleştirmektedirler. Böylelikle kurum içi çalışmalar, mutlu çalışanlar ve neticesinde mutlu müşteriler yaratmak isteyen tüm sektörler her geçen gün daha da önem kazanıyor. Çalışanlar kurumun önemli bir parçası ve oyuncusu olduğunu hissetmek istiyor. Gazete küpüründe de göreceğiniz gibi Finansbank kurum içi faaliyetleri ve çalışanları kurumun en önemli parçası olarak görüyor. Finansbank, kuruma bağlı ve mutlu çalışanlar yaratmak, biz olmak değerini, çalışanları ile birlikte müşterilerine ve onların da çevrelerine yaşatmak, çalışanlararası iletişim ve paylaşımı desteklemek adına sektörde öncü olan kurum içi iletişim faaliyetleri düzenliyor. Üyesi olmaktan gurur ve mutluluk duyulan bir ortam yaratmayı hedefliyor. Finansbank gibi diğer kurumlar da gerçekleştirdikleri faaliyetleri medyaya gönderdikleri bültenler veya advertorial çalışmaları ile paylaşıyorlar. KURUM İÇİ İLETİŞİM İLE KURUM İÇİ HALKLA İLİŞKİLER İLİŞKİSİ Genellikle kurum içi iletişim ile kurum içi halkla ilişkiler eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Bazıları bu kullanımı doğru bulur, bazıları ise bu kullanımın yanlış olduğunu ifade eder. Szyszka da bu iki kavramın eş anlamlı kullanılmasının yanlış olduğunu söyler. Çünkü kurum içi halkla ilişkiler kurum içi iletişimin bir tipidir. Daha açık bir deyişle, kurum içi iletişimin resmi bir şekli olan kurum içi halkla ilişkiler, aynen kurum dışı halkla ilişkilerde olduğu gibi kurumun yani yönetimin yaptıklarını kurum içi hedef kitleye karşı temsil eder. Öte yandan kurum içi hedef kitle olan çalışanların isteklerini de yönetime iletir. Bu özelliği ile aracı rolünü üstlendiğini ifade etmek mümkündür. Kurum içi iletişim ve kurum içi halkla ilişkiler arasındaki ilişkiyi daha iyi anlayabilmek için kullanılan yöntemleri Tablo 3.1 ve Tablo 3.2 de görebilirsiniz (Aktaran Okay ve Okay, 2002, ss ). 51

56 Tablo 3.1: Kurum İçi Halkla İlişkilerin Araçları Kurum İçi Halkla İlişkilerin Araçları Yazılı Araçlar Sözlü Araçlar Görsel Araçlar Çalışan el kitabı Kurum broşürü Kara tahta İşletme gazetesi/dergisi Yöneticiler için bilgilendirici mektuplar Çalışanlar için bilgilendirici mektuplarla yönetim değerleri Güncel özel hizmetler Bilgilendirici kurum içi yazılar Çalışma raporları Yıllık raporlar Yıldönümü yazıları İşletme kütüphanesi İşyerinde güvenlikle ilgili bilgilendirici yazılar İşletme içi öneri sistemine dair bilgilendirici yazılar İşletme toplantıları Komisyonlar Çalışma grupları Çalışanlarla yapılan görüşmeler Yöneticinin yaptığı konuşmalar Departmanların kendilerinin yaptığı toplantılar Kişisel görüşme Telefonla elde edilebilen kurum haberleri Kurslar Seminerler Uzmanlık alanıyla ilgili yapılan bilimsel çalışmalar Açık kapı günleri Afişler Sergiler Dia görüntüleri Görsel işitsel gösteriler Filmler Televizyon Tablo 3.2: Kurum İçi İletişim Araçları Kurum İçi İletişim Araçları Bilgilendirmek Motive Etmek Yönetmek Kişisel İletişim Bilgilendirme toplantıları, eğitim toplantıları, sunumlar Aracılı İletişim Kara tahta, kurum içi yazışmalar, kurum gazetesi, çalışan el kitabı, basın hizmeti, sergiler, doküman tasyonlar, iş dünyasına yönelik televizyon programları, harici ya yınlar, internet, intranet, enfor masyon terminalleri, veri banka ları Kişisel İletişim Eğitimler, toplantılar, kutlamalar, iş letme dışında buluşmak, sürprizler, kültürel olaylar düzenlemek, açık kapı günleri Aracılı İletişim İşletme içi yönetim sistem, afişler, yarışmalar, motivasyon mektupları Kişisel İletişim Hedefe yönelik diyaloglar, işletme yönetimiyle görüşme saatleri, yönetimle bir arada olmak, tanışmalar, kişisel görüşmeler, işletme toplantıları, sorun dinleme Aracılı İletişim Kişisel mektuplar, kurum yönetiminin temel kuralları, yönetim prensipleri 52

57 Tablo 3.1 ve Tablo 3.2 de görülebileceği gibi kurumların amaçlarına ulaşabilmeleri için kullanabilecekleri kurum içi iletişim ve kurum içi halkla ilişkiler olarak çok sayıda yönteme sahiptirler. Bu iki kavram arasındaki ilişkinin yanı sıra kurum içi halkla ilişkilerde kurum kültürü de önemli konuların başında gelmektedir. KURUM KÜLTÜRÜ Kurum kültürü bireyin kurum içindeki iletişimini davranışını etkilemesi açısından oldukça önemlidir. Kurum kültürü, kurumun içinde yer aldığı toplumun kültürel ortamından ve kurumun kendisinin ürettiği kültürel değerlerden beslenir (Gürgen, 1997, s. 159). Kurum kültürü, kurum içinde bireylerin nasıl davranması, birbirlerini nasıl etkilemeleri gerektiğini biçimlendiren, işlerin nasıl yapıldığını gösteren, ortak paylaşılan inançlar, tutumlar, tahminler ve beklentiler modelidir. Diğer bir deyişle kurum kültürü, kurum üyelerince paylaşılan ve kurumu diğer kurumlardan ayıran anlam ve özelliklerin sistemli bir bütünüdür. Bu tanımda söz edilen paylaşılan anlam ve özellikler ise kurumun temel değerleridir. Bu tanımı paylaşan yazarlara göre kurum kültürünü oluşturan bazı temel karekteristikler vardır. Bunları on basamakta özetlemek mümkündür (Özkalp ve Kırel, 2005, s. 144): 1. Bireysel Katılım veya Teşebbüs (Individual Initiative): Bireylerin kurum içinde sahip oldukları sorumluluğun derecesi, bağımsızlığı. 2. Risk Toleransı (Risk Tolerance): Bireylere tanınan saldırganlığın, yaratıcılığın ve riske girmesinin sınırları. 3. Yön (Direction): Kurumun yarattığı amaçların ve başarı beklentilerinin derecesi. 4. Birleşme (Integration): Kurum içindeki bölümlerin koordineli biçimde çalışmaya teşvik edilmesi. 5. Yönetim Desteği (Management Support): Yöneticilerin astlarına sağladıkları iletişim, destek ve yardımın derecesi. 6. Kontrol (Control): İşgörenlerin davranışlarını kontrol eden kural ve kaide düzeni. 7. Benlik (Identity): Kurum içindeki bireylerin kendilerini kurumla veya çalıştıkları grupla veya profesyonel kişilerle bütünleştirebilmeleri, özdeşim kurmaları. 8. Ödül Sistemi: Ödüllerin (maaş, ücret ve yükselmelerin) çalışanların başarı ölçütlerine göre adil bir biçimde dağılımı. 9. Çalışma Toleransı (Conflict Tolerans): Çalışanların kendilerine yöneltilen eleştirilere karşı ken dilerini savunmalarına gösterilen desteğin derecesi. 10. İletişim Kalıpları (Communication Patterns): Bireylerin üst ve astlarla kurmuş oldukları iletişim düzeni ve sınırlılıkları. Bütün bu karakteristikler, bir kurumda aşağıdan yukarıya doğru yükselebilir veya azalabilir. Bu karakteristiklerin toplamı genelde kurum kültürünü oluşturur. Aynı zamanda kurum kültürü çalışanların bu on karakteristiği ne şekilde gördüklerine ve algıladıklarına göre değişiklik gösterebilir. Kurum kültürünü oluşturan çeşitli semboller vardır. Bu semboller kurum içerisinde oldukça önemli bir etkiye sahiptir. Gelin şimdi bu etkileri inceleyelim. Davranış için güvenlik oluşturulması Birbirine ait olma duygusunun ve genel bütünleşmenin geliştirilmesi Biz duygusunun desteklenmesi Temel değerlerin güçlendirilmesi ve onaylanması Bir aidiyet duygusunun oluşturulması 53

58 Kurum içerisinde güçlü bir beraberliğin oluşturulması Kurum içerisinde kişiler arasındaki mesafenin en aza indirilmesi Çalışanların daha hızlı entegrasyonu Ortaklık oluşturulması Duygusal bütünleşmenin desteklenmesi Gelişim sürecinin açıklanması için bir mekanizma olması Kültür ile ilgilenmek ve onu değiştirmek için hareket noktaları olması Kurumda çalışanlar kurum kültürünü, değerleri, normları bir iletişim aracı olarak nitelenebilecek kurum kültürü sembolleri aracılığıyla öğrenirler. Kurum Kültürü Sembolleri Hikayeler ve Mitler: Derin ve kültürel değerleri ve normları aktaran geçmişteki olayları ve hikayeleri içerir. Mitler ise açıklanması karmaşık ve zor olan aktiviteleri ve olayları açıklamaya yardımcı olan masalsı hikayelerdir. Kurumla ilgili anlatılan efsaneler, hikayeler, anılar, başarılar ve kurum üyeleri özellikle kuruma yeni giren bireyler için kurumsal değerlerin öğrenilmesi yönünden önem taşır. Öte 54 Kurum kültürü sembollerinin neden önemli olduğunu tartışınız. Kurum çalışanları, kurumu ve o kurumda geçerli olan değerleri, normları genellikle kurumsal semboller aracılığıyla tanır, öğrenir ve pekiştirirler. İşte bu yönleriyle kurumsal semboller, kurumun çalışanları arasında kullanılan bir iletişim aracı ve kurumsal toplumsallaşma sürecinde de önemli bir öğrenme aracıdırlar. Her kurumda çalışanların kurum çevresinde neler olduğunu anlamasına yardım eden ve onların davranışlarını şekillendiren temel değerler ve normlar vardır. Bu noktada aklınıza kurumlarda temel normlar ve değerler nasıl ifade edilir? nasıl bir kişiden diğerine aktarılır? gibi sorular gelebilir. Burada kültür, yüzeyde görünen bazı sembolleri çalışanların kurum içinde gelişen günlük olayları kendilerine göre yorumlayıp anlayabilmelerine yardımcı olur. Yüzeydeki bu sembolleri; seremoniler, törenler ve ayinler olarak ifade edebiliriz. Yüzeydeki sembollerin görevi, belli değerleri ve normları kurum içinde oluşturup yerleşmesini sağlamaktır. Bunların yanı sıra aynı işleve sahip hikayeler ve mitler de vardır. Hikaye ve mitlerin görevi ise normları ve değerleri unutulmaz öyküler yardımıyla örneklendiriler. Öte yandan kurum içinde normlara ve değerlere sıkı sıkıya bağlı olarak ne gibi avantajlar elde edileceğini örnekleyen kahramanlar ve süperstarlar vardır. Ayrıca önemli normları ve değerleri sürekli hatırda tutmak için geliştirilen semboller ve özel bir kurum dili de kültürü oluşturan ve yerleştirmeye yardımcı olan sembollerdir. Şimdi bu sembolleri biraz daha ayrıntılı görelim. Seremoniler: Seremoniler kurum üyelerinin organizasyonlarına ait mitleri sembolleri ve kahraman lıkları kutladıkları özel olaylardır. İşte bunun için seremoniler, önemli kültürel normların ve değerlerin anıldığı ve sağlamlaştırıldığı olaylara örnektir. Örneğin; yaptığı başarılı satışlardan ötürü yıllık seremonilerle ödüllendirilen çalışanlar, kurum normlarına ve değerlerine daha sıkı bağlanacaklardır. Törenler: Özel bir fikrin iletilmesi veya belli bir amacın gerçekleştirilmesi için yapılan seremonik aktivitelerdir. Seremoni faaliyetleri belli bir mesajı iletmek veya spesifik bir amacı gerçekleştirmek için yapılır. Kurumsal seremoniler birçok değişik töreni kapsamaktadır (Geçiş Töreni, Değer Düşürme Töreni, Geliştirme-Yüceltme Töreni, Bütünleştirme Töreni). Düzenli Toplantılar: Kültürel değerleri ve normları yerleştirmeye yönelik düzenli olarak yapılan hareketler ve törenlerdir. Örneğin çalışanlara sabah veya akşamüzeri verilen çay ve kahve molaları, iş ortamında sosyal ilişkileri güçlendirici bir ayin niteliğindedir. Hissedarlarla veya bayilerle yapılan yıllık toplantılarda, yönetimin kültürel normlarını ve değerlerini hissedarlara veya bayilere aktardığı etkinlikler de bir çeşit ayindir.

59 yandan, hikayelere karşın mitlerde daha masalsı bir yaklaşım söz konusudur. Bazı olaylar, masal tipi hikayeler sayesinde bulmaca gibi karmaşık olmaktan kurtulup açıklanabilmektedir. Kahramanlar ve Süperstarlar: Kahramanlar, kurumun değerlerini ve kültürünü kendi başarılı kişi liklerinde karakterize edip sergileyen insanlardır. Bunlar ulaşılabilir bir kişiliği de temsil ederler. Tüm çalışanlar kahraman olmayı arzulamanın yanı sıra bir gün bu payeye ulaşabileceklerinin bilincindedirler. Süperstarlar ise kurumda ve onun kültürel yapısında ulaşılabilecek en üst limitleri kendi kişiliklerinde toplayan ve sergileyen sıra dışı bireylerdir. Semboller ve Dil: Semboller, kurum üyelerinin karmaşık fikirleri ve duygusal mesajları birbirine ak tarmasını sağlayan ve özel anlam taşıyan objeler, hareketler ve olaylardır. Kurumların logoları, bayrakları, ticari ünvanları kolayca hatırlanıp akılda kalabilecek sembollerdir. Öte yandan semboller görüldükleri anda algılanandan fazlasını ifade etmektedirler. Dil, kurum kültürünü yansıtan kelime ve semboller topluluğudur. Dil, her şeyden önce bir iletişim ve anlaşma aracı ve kültürün temel öğesidir. Bir çok kurumda, çalışanların kullandığı dil kurum kültürünün de aynasıdır. Kurumda kullanılan yazılı ve sözlü dil, bu dil içinde yeralan argo ifadeler, deyimler, şakalar, mecazlar, benzetmeler, sloganlar, selamlaşmalar sözel semboller arasındadır. Halkla ilişkiler uzmanları, halkla ilişkiler çalışmalarının kime yönelik yapılacağını ne kadar iyi belirlerse hedefe odaklanmaları ve ulaşmaları o kadar kolay olur. Kurumlar hedef kitlelerini belirlerken sadece dış hedef kitleyi dikkate almakta, iç hedef kitle unutulmaktadır. Bu nedenle kurumlarda çalışan ların motivasyonu bozulmakta, çalışanlar mutsuz olmakta ve verimlilik düşmektedir. İşte bu ve bunun gibi sorunların önüne geçmek için kurum içi halkla ilişkiler çalışmalarına önem vermek gerekir. Kurum İçi Hedef Kitleler Halkla ilişkiler çalışmaları kurumun içine ve dışına yönelik olmak üzere iki kategoride gerçekleşir. Önce likle kurum içine yönelmemiş bir halkla ilişkiler çalışmasının başarılı olması beklenemez. Halkla ilişkiler açısından hedef kitle, Robert Ross tarafından kuruluşun dikkate alması gereken, ortak beklentileri olan, kuruluşla doğrudan ya da dolaylı bağı olan insan toplulukları olarak tanımlamaktadır (Aktaran Peltekoğlu, 2001, s. 143). Diğer bir deyişle, işletmenin iletişim kurup mesajlarını iletmek istediği kişi ve kuruluşlar hedef kitleyi oluştururlar. Günümüzde yoğun rekabet altında kuruluşlar hedef kitleleri ile işbirliği yapmadan, onların düşüncelerini dikkate almadan ayakta kalamazlar. Halkla ilişkiler faaliyetlerinin amacı; kimi zaman bir organizasyonun ürün, hizmet veya eylemlerine karşı kamuoyu desteğini arttırmak, kimi zaman siyasal bir partinin üye sayısını ve taraftarlarını arttırmak ya da sosyal amaçlı bir derneğin faaliyetlerine kamu oyunun ilgi ve bilgisini arttırmak da olabilir. Halkla ilişkiler de organizasyonun ürün, hizmet, plan, politika ve çalışmaları hakkında kamuoyunu bilgilendirmek ve benimsetmek amacıyla yönetim hedeflerine katkıda bulunur. Öte yandan kamu anlayışını ve kabulünü sağlamak için program geliştirme, yönetim ve değerlendirmenin yanı sıra ilgili hedef kitlenin tutumlarını ölçmek, değerlendirmek ve yorumlamakla birlikte onların gereksinim ve beklentilerini bu amaçlarla çakıştırmak gereklidir. Bu amaçları gerçekleştirebilmesi için işletmelerin hedef kitle ile ilgili bilgileri elde etmeleri son derece önemlidir. Bu işletmeler, kendisinden etkilenebilecek ve kurumu etkileyebilecek tüm grupları, halkı oluşturan kesimleri bilmek, onları tanımak zorundadır. Çünkü halkla ilişkilerin temelinde, ilgili çevrelerin görüşleri, inanışları ve tutumlarına karşı işletmelerin uygun tutumlar geliştirip, uygulamalarda bulunarak, kurum ile halk arasında uyum ve bütünleşmenin sağlanması anlayışı yatmaktadır. Her işletmenin ilişki içinde bulunduğu halk kesimi farklıdır. Örneğin; hükümet için halk ülkede yaşayan tüm insanlar, bir gazete için okuyucuları, televizyon kanalı için izleyicileri, bir kurum içinse kurum çalışanları ile kurum dışında yeralan ve kurumla ilişkisi bulunan tüm kişi ve kuruluşları kapsamaktadır. Kurum içindeki hedef kitle şu faktörlere göre belirlenir (Aktaran Bıçakçı, 2009, s.11). Demografik özellikler: Yaş, cinsiyet, gelir, eğitim/beceri düzeyi Psikografik özellikler: Kişilik, tutum, değerler, davranışlar 55

60 Kadro grupları: Üst düzey yönetim (yönetim kurulu), kıdemli/orta düzey yöneticiler, şefler ve kıdemsiz yöneticiler, uzman profesyonel çalışanlar, daha uzakta çalışanlar ve emekliler Kurum ile anlaşma: Tam zamanlı, yarı zamanlı veya geçici olarak çalışanlar Coğrafi konum: Merkez ofis, bölge ofisi veya üretim merkezi/fabrika sitesinden halkla ilişkiler ile ilgili örnekler ve makaleleri okuyabilirsiniz. KURUM İÇİ HALKLA İLİŞKİLER Kurumlar taşıdıkları kurumsal özellikleriyle, amaçları ne olursa olsun toplumsal yapının bir parçasıdırlar. Kurumlar yaşamlarını hem kurum içerisinde hem de kurum dışında kurdukları ilişkiler düzeni içerisinde sürdürürler. Bu düzen içerisinde etkili iletişime önem vermek zorundadırlar. Kurum içi halkla ilişkiler, çalışanların eğitilmesi, kurumsal değerlerin ve kültürün benimsetilmesi ve iş görenlerin kurumsal amaçlar doğrultusunda sosyalleştirilmeleri, şirket faaliyetlerinin iş görenlere tanıtımı, örgüt politika ve stratejilerinin tüm personele benimsetilmesi ve onların desteğinin sağlanması, yatay ve dikey haberleşmenin geliştirilmesi, kurumsal motivasyonun ve iş doyumunun arttırılmasına yönelik katkılar yoluyla verimliliğin teşvik edilmesini sağlayan iletişim biçimidir. Kurum içi halkla ilişkilerin amaçları şöyle ifade edilmektedir (Baskin ve Aronoff, 1988, s. 261): Çalışanlar ve yöneticiler arasında iki yönlü iletişimi gerçekleştirmek, Çalışanlara önemli olayları ve kararları olabildiğince hızlı bir şekilde ulaştırmak, Çalışanları kurumun amaçları ve politikaları doğrultusunda bilgilendirmek, Çalışanlara ortaya çıkan tüm sorunlar ve etkinliklerle ilgili olarak bilgi vermek, Çalışanlara duygusal veya olumsuz konular hakkında bilgi vermek, Yenilik ve yaratıcılığın özendirildiği bir ortam yaratmaktır. Halkla ilişkiler giderek bilgiden çok ilişki yönetimi biçimde tanımlanmaktadır. Şüphesiz bu tür bir yaklaşım, verilecek mesajlarda ve davranışlarda tutarlılığı gerektirmektedir. Çalışanların tercih ettiği kanalı kullanmak, onları dinlemek ve sorularına cevap vermeye hazır olmayı gerektirir. Etkili iletişim programlarında bazı özelliklerden söz etmek mümkündür. Bunları şu şekilde özetleyebiliriz (Tourish, 1997, s. 112): Kıdemli yöneticiler kurumlarında iletişimin çok önemli olduğunun farkındadırlar. Bunun için zaman ayırmaya önem verirler. Bu doğrultuda kendilerini geliştirip hedeflerini daha da genişletirler. Katılımcılık konusunda fikirler ileri sürerek buna teşvik ederler. İletişim uygulamaları bir düzen içerisinde gözden geçirilir. Aynı zamanda performansın karşılaştırmasını yapmaya yardımcı olacak sistem geliştirilir. Bu düşünceler doğrultusunda yönetici ile çalışanların yüzyüze etkileşimini kolaylaştırmaya yönelik yaratıcı yollar bulunur. Ancak kimi zaman yaratıcı yolların araştırılmasında tutucu davranılarak, değişime direnilir. Yöneticilerin çoğunluğu stratejik yönetim planları ile ilgilenmektedir. Bunun yanı sıra bozuk iletişim sistemlerinin üzerinde çok fazla durmamaktadır. Hâlbuki gelecekte bu bozuk iletişim sistemlerinin daha büyük sorunlara neden olacağı açıktır. Kararlar alınırken uzun vadeli konulara önem vermek gerekir. Basit günlük işlere odaklanarak ancak gün kurtarılabilir. Bu da uzun dönemde kurumun yıpranmasına neden olacaktır. Öte yandan iletişimin gözden geçirilmesi ve iletişimin alt yapısının tamiri ilişkilerin güçlenmesine neden olur. Böylelikle daha çok enerji uzun dönemli stratejik yönetim planlarına aktarılabilir. Kurumlar çalışanlarıyla iletişimlerinde geliştirecekleri stratejilerde bazı unsurlara dikkat etmek zorundadırlar. Kurum çalışanlarının karşılanması gereken temel iletişim ihtiyaçları vardır (Aktaran; Bıçakçı, 2009, s. 8): 56

61 Kurum hakkında genel bilgi İşlerini yapmaya yardımcı olmak üzere özel bilgi Rolleri hakkında açıklık Net bir kurum vizyonu İşyeri pratiklerine yönelik bilgi Süreçlere dahil olmaları ve fikirlerinin sorulması için fırsat verilmesi Performansları ile ilgili geribildirim Eğitim ve gelişme şansı İletişim kanallarına ulaşım Etkili İletişim İçin Uygulanacak Temel İlkeler Günümüzde bazı şirketlerin yöneticileri çalışanlarını ya işten çıkarmakta ya da yerini değiştirerek ceza landırmaktadırlar. Bazı yöneticiler ise çalışanlarıyla bağlantı kurmak için çaba sarfetmektedirler. İşte bu yöneticiler beş temel ilkeyi uygulamalıdır (Seitel, 2004, s. 262). Saygı: Çalışanlara birey olarak ve yaptıkları iş açısından değer vererek saygı gösterilmelidir. Birbiriyle değiştirilebilir ticari metalar olarak algılanmak yerine kendilerine saygılı davranılmalıdır. Dürüst Değerlendirme: Çalışanlarla konuşarak, bulundukları yer hakkında güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili olarak bilgi edinmeleri sağlanabilir. Bazı yöneticiler yanlış bir şekilde olumsuz değerlendirme vermekten kaçınmanın faydalı olabileceğini düşünmektedirler. Halbuki bu düşünce yanlıştır. Çalışanlar kendilerinin belirli zamanlarda yapılacak açıklamalarla nerede bulunduklarını bilmelidirler. Samimi iletişim bu düşüncede olanlara yardımcı olacaktır. Tanıma: Yönetim çalışanların katkılarını tanıdığında, çalışanlar kendilerini başarılı hissedeceklerdir. Hak eden çalışanların onurlandırılması, ödüllendirilmesi için yöntemler önermek halkla ilişkiler uzmanlarının işidir. Kendini İfade Etme: İletişim çağında radyo ve televizyon konuşma programlarında herkes kendi sesi nin duyulmasını ve görüşlerinin dikkate alınmasını ve karar alma mekanizmasında etkili olmayı arzular. Bu gittikçe artan bir şekilde eylemci iletişimler olgusu, iyi niyet arayan halkla ilişkiler uzmanı tarafından dikkate alınmalıdır. Teşvik: Yapılan çok sayıda araştırma, para ve bazı faydaların çalışanları bir noktaya kadar motive et tiğini göstermiştir. Ancak genelde başka bir şeylere daha ihtiyaç vardır. Burada gerekli olan şey teşviktir. Yöneticiler çalışanları teşvik etmelidir. Teşviği içeren iletişim programları genelde olumlu sonuç vermektedir. Amerika da çalışmak için en iyi 100 firma kitabının yazarlarından Milton Moskowitz e göre bu konu da özelde altı önemli ilke vardır (Seitel, 2004, s. 263): 1. Fikir ayrılığını ifade etme istekliliği: Moskowitz e göre çalışanlar yönetime beğendiği görüş lerini ve hatta katılmadığı konuları geribildirim olarak vermek istemektedirler. Açıkçası yönetime erişmek istemektedirler. Kurum içi yayınlarda eleştirel mektupların yer almasını, yönetimin bu konulara dikkat etmelerine önem vermesini istemektedirler. 2. Üst yönetimin görünürlüğü ve ulaşılabilirliği: Yenilikçi firmalar yönetici kafeteryaları, yönetici spor salonları gibi ayrımcı, statü belirleyici derecede ayrımları aza indirgeme çabası içindedirler. Moskowitz, bu çaba içinde olanların hiyerarşik ayrıma karşı çıktıklarını söylüyor. Hatta akıllı CEO ların MBWA yaparak pratik yaptıklarını ekliyor. 57

62 3. Dış iletişime oranla iç iletişime öncelik verme: Bir firmanın çalışanları için en kötü şey, firma ile ilgili kritik bir bilgiyi medyadaki haberlerden duymuş olmalarıdır. Akıllı organizasyonlar daima ilgili bilgileri ilk önce çalışanlarına vermek suretiyle iç iletişime öncelik verir. 4. Açıklığa dikkat: Çalışanların kaçı düzenli olarak faydalı kitaplar okurlar? Bu soruya verilecek cevap bütün personel için faydalı programların öneminden dolayı çok sayıda olmalıdır. Ancak çalışanların çoğu asla böyle yapmamaktadır. İyi firmalar açıklığa önem vererek, insan kaynakları uzmanlarından çok, herkes tarafından okunabilecek bu tür kitaplar yazmalıdır. 5. Samimi ton: Moskowitz e göre en iyi firmalar bütün iletişimlerinde, bir aile hissi uyandırmaktadırlar. Moskowitz, yapılacak küçücük bir konunun bile çok büyük bir önemi olduğunu vurgulamaktadır. Çalışanların motivasyonunu arttıracaktır. 6. Espri anlayışı: İnsanlar öncelikle yaptıkları işlerini muhafaza etme kaygısı taşırlar. Çoğuna göre tüzel hayat acımasızdır. Moskowitz bunun bir felaket olduğunu ifade etmektedir: Bu insanları dar kalıplara sokmaktadır. Dolayısıyla da mesai bitimini iple çekmektedirler. Çalışanları bu gerginlikten uzaklaştırıp hayata daha farklı bakmalarını sağlamak gerekir. İç iletişimin tıpkı dış iletişimde olduğu gibi gelip çattığı nokta, güvenilirliktir. Yönetimin görevi çalı şanları, sadece onlarla iletişim kurmak istemesinden çok, onları hakça, açık sözlü ve doğru bir biçimde güvenilir olduğuna ikna etmektir. Çalışanlarla İletişim Kurma Stratejileri İçinde bulunduğumuz yüzyılda çalışanlarla öncelikli iletişimin hedefi, güvenilirliği geliştirme, samimi olma ve güven kazanma olmalıdır. Çalışanların güvenini kazanma, kendini daha fazla adamış ve üretken çalışanlara sahip olma ile sonuçlanır. Ancak birçok organizasyonda yerleşmiş bulunan güvensizlik yarasının dokularını kazıyıp atmak stratejik yaklaşımlar gerektirir. Böyle bir strateji programında beş anahtar unsurdan söz edilebilir (Seitel, 2004, s. 266): 1. Çalışanların tutumlarını düzenli olarak yoklamak: Organizasyonlar parasal kaynaklarını gün lük olarak düzenli bir şekilde denetlemelerine rağmen, çalışanlarının nabzını tutmada başarı sızdırlar. Onların kör uçtukları söylenebilir. İç iletişim denetlemeleri ve tutum yoklamaları ile sorunlar krize dönüşmeden onları tanımalarını ve çözüm üretmelerini sağlayabilir. Tutumları denetlenen çalışanlara anketlerin neyi gösterdiği konusunda danışmaları ve daha sonra da bulgular doğrultusunda seçilecek eylem türlerini göstermeleri gerekir. Bu durum çalışanların yönetim politikalarını kabul etmelerinde daha istekli olmalarını sağlayacaktır. 2. Tutarlı olmak: Açık ve dürüst iletişim sözü veren yönetim bunu uygulamaya geçirmelidir. Bu nun için aralık kapı yerine açık kapı bırakılmalıdır. İletişimin inandırıcı olabilmesi için tutarlılık şarttır. Bunun anlamı da bütün iyi ve kötü haberleri düzenli bir biçimde ortaya koymak demektir. 3. İletişimi kişiselleştirmek: Bir araştırma, şirketlerdeki üst yöneticilerin %80 inin çalışanlarla kişisel iletişim kurmanın alt tabakalara yarayacağı inancında olduklarını ortaya koymuştur. Ancak ne yazıkki yöneticilerin sadece %22 si bunu düzenli olarak yaptıklarını ifade etmişlerdir. Çalışanlar, özellikle uğrunda çalıştıkları kişilerin, mevcut danışmanlarının kişisel ilgilerini bilmek isterler. Dahası, en iyi kurum içi iletişim yüzyüze ve kişisel olanlarıdır. 4. Dürüst olmak: Bugün çalışanlar, geçmişe oranla daha genç, daha az eğitim almış, daha az sadık olabilirler. Aynı zamanda çoğunluğu kadınlardan, azınlıklardan ve göçmenlerden oluşabilir. Bu yeni, daha şüpheci, daha az güvenilen çalışanlar, yönetimin söylediği herşeyde dürüstlük isterler. Bunların ortadan kaldırılması için yönetimin sözlerinde ve eylemlerinde dürüst olmaları gerekir. 5. Yenilikçi olmak: Yeni çalışanlar ve işyerindeki artan şüphecilik yeni iletişim çözümleri gerek tirir. Bu, çalışanlara ulaşmak için ses, görüntü, bilgisayarda veri aktarımı gibi yeni teknolojilere başvurmak anlamına gelir. Günümüzde işgücü, güven uçurumunu önlemek için yenilikçi çözüm ler talep etmektedir. 58

63 KURUM İÇİ HALKLA İLİŞKİLER ARAÇLARI VE YÖNTEMLERİ Kurum içi halkla ilişkiler uygulamalarında çeşitli kitle iletişim araç ve yöntemleri kullanılmaktadır. Gele neksel araçların yanı sıra internetin yaşantımıza getirdiği yeniliklerden sonra kurum içine yönelik yeni araç ve yöntemlerden de faydalınılmaktadır. Bu araçları tek yönlü ve çift yönlü iletişim araçları (Arklan ve Taşdemir, 2010) olarak ayırabiliriz. Gelin şimdi bu araç ve yöntemleri görelim. Tek Yönlü İletişim Araçları Tek yönlü iletişim, mesajın kaynaktan alıcıya, alıcnın herhangi bir geri bildirimi olmadan gerçek leştirilen iletişim biçimidir. Tek yönlü iletişim çoğunlukla kaynağın tek, hedefin ise birden fazla olduğu durumları ifade eder. Bu iletişimde amaç, mesajı hedefe ulaştırmak olduğu için kaynak mesajı gönder diğinden, hedeften geribildirimde bulunması beklenmemektedir (Özer, 2009, s. 104). Kurum İçi Basılı Yayınlar İletişim teknolojilerindeki yeni gelişmeler kurumlarda yerini almasına rağmen, yazılı araçlar hala en çok kullanılan yöntemlerin başında gelmektedir. Yönetim tarafından idare edilen yayınların bütün dünyada kurum içindeki bölümler arasında çalışanları birleştirmede çağdaş bir rolü vardır. Basılı yayınlar ile internet iletişiminin birbirini tamam layıcı olması gereklidir. Bazı uzmanlar, internet iletişiminde bilginin derhal aktarılabileceğini, basılı yayınlarla da bu bilgilerin daha anlaşılabilir kılınabileceğini savunmaktadırlar. Doğru olanı, işe yeni başlamış bir halkla ilişkiler uzmanının geleneksel işi, kurumda çalışanları ilgilendiren haber bülteni (haber mektubu) üzerine çalışmaktır. İster basılı yayınlar isterse internet olsun, halkla ilişkiler uzmanı çalışanlara yönelik haber bülteni yazmaya veya yazılanları düzenlemeye başladığında aşağıdaki soruları dikkate alırsa başarılı olur. 1. Bu yayın kime ulaşmak amacıyla düzenlenmiştir? 2. Ne tür makaleler sunulacaktır? 3. Bu haber bülteni için ayrılan bütçe nedir? 4. Haber bülteni için en uygun format nedir? 5. Haber bülteni ne kadar sıklıkla yayınlanacaktır? 6. Haber bültenin arzulanan kabul süreci nedir? Bu soruların cevapları elbetteki bir kurumdan diğerine değişecektir. Ancak hepsi de bir işe başlamadan önce düşünülmesi gereken önemli noktalardır. İster basılı yayınlarda isterse internette, çalışanlara yönelik hazırlanan haber bültenleri düzenli olarak zamanında ve tutarlı bir formatta çıkmalıdır. Çalışanlar bu yayınları dört gözle beklemelidir. Bu tür yayınların çoğunun hayatta kalabilmesinin bir nedeni de, firmanın felsefesi ve politikalarını yansıtmada yönetimsel birer araç olabileceğidir. 21. yüzyılda bu tür haber bültenlerinin iki uçlu iletişim sağlamaları özellikle hem yönetimin hem de çalışanların isteklerini ifade etmede önemlidir. Haber Bülteni (Haber Mektubu) Haber bülteni (haber mektubu), kurum içi iletişimin yanı sıra kurum dışı hedef kitleye de bilgi sağlanması amacıyla hazırlanan, kurum ve kurumun çalışmaları, ürünleri, hizmetleri, etkinlikleri vb. hakkında çalı şanları bilgilendirmeye yönelik hazırlanmış metinlerdir. Kurum içi iletişim araçları arasında en fazla kullanılan araçlardan birisi olan haber bültenleri, kurumda çalışanların yanı sıra diğer iç hedef kitleye yönelik olarak da hazırlanır. Kurum içi yayınlar içerisinde en basit ve yayınlanması en kolay olan format olan haber bültenleri, gazetelerden daha küçük boyutlarda ve daha az sayfalı olarak hazırlanır. Uslubu açık ve anlaşılır olmalıdır. Özellikle tipik bir haber bülteni editörü işini yaparken aşağıdaki aşamaları göz önünde bulundurmalıdır: 59

64 1. Hikaye seçimi: Makale seçimleri organizasyon stratejilerine ve yönetimsel hedeflere odak lanmalıdır. Meslek bilgisi, kurumsal değişiklikler, birleşmeler, kararlar arkasındaki gerekçeler ve benzeri konular vurgulanmalıdır. 2. Süre bitimlerini belirleme: Çalışanlar bir haber bülteninin belli bir zamanda çıkacağını bek lerler. Bu nedenle bir editör, bültenin bitiş süresini seçmek ve teyit etmek zorundadır. Eğer haber bülteninin saygı görmesi bekleniyorsa, süre bitiminin kaymasına kesinlikle tolerans tanın mamalıdır. 3. Fotoğraf seçimi: İnsanlar fotoğrafları severler. Çünkü kurum içi yayınlar parlak, ileri teknoloji ürünü gazete ve dergilerle ve hatta internetle yarışırlar. Bu nedenle kuruma ait fotoğraflar donuk değil, canlı ve net olmalı, ayrıca okuyucusunu meraklandırarak haberi okumaya teşvik etmelidir. 4. Metni düzenleme: Bir editör; özensiz yazının eleştirmeni, güçlü bir düzyazının öğrencisi ve metin tarzını geliştirmenin güdüleyicisi olmalıdır. Günümüzde işlerinizin büyük bir kısmını bilgisayar yaptığı için bu özelliklere oldukça önem vermelidir. 5. Metnin formatını belirleme: Bir editör, özellikle de masaüstü yayınların editörü aynı zamanda bültenin son biçimi hakkında da karar vermelidir: Bültende yer alacak makalelerin ne kadar uzun olacağı, fotoğrafların nereye konulacağı, resimlendirmenin nasıl yapılacağı ve başlıkların ne söyleyeceğini belirlemelidir. 6. Yayını zamanında hazırlama: Yayımcılıkta zamanlılık tanrısallıkla eşdeğerdir. Hiçbir son dakika sorununun zamanında yayım yapmayı engellemeyeceğini temin etmek şüphesiz editörün sorumluluğudur. İlkeli bir editör hazırladığı yayını mutlaka zamanında teslim eder. 7. Eleştirme: Editörün görevi iş bittikten sonra da devam etmelidir. Vicdanının sesini dinleyerek metni, fotoğrafları ve onların yerleşimini, içeriği, felsefeyi ve gelecek baskının daha iyi olabil mesi için gerekli bütün unsurları objektif olarak gözden geçirmelidir. Banvit firması tarafından 1990 yılının Mayıs ayından bu yana, müşteriler ve tüketicilerle kurulan ilişkileri pekiştirebilmek hedefiyle yayımlanmaya başlayan Birlikte Elele bülteni (Örnek 3.2), 2011 yılında 21. yaşını kutladı. Her ay düzenli olarak adet basılan kurumsal bülten, Banvit in sektörel ve kurumsal çalışmalarını, yatırımlarını, şirket içinde yaşanan en son gelişmeleri ve sosyal alanda gerçekleştirdiği faaliyetlerini Banvitçilerle paylaşıyor. Büyük bölümü yurt içinde dağıtılan bülten, Banvit çalışanlarına, müşteri ve tüketicilerine, şube, bayi ve tali bayilerine, valilik ve belediyeler gibi yerel idarelere, diğer sektör kuruluşları ve derneklere, üniversitelerin ziraat fakülteleri ve gıda mühendisliği bölümlerine, Gıda, Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı olmak üzere sektörle ilgili pekçok kamu kurum ve kuruluşuna da ücretsiz olarak ulaştırılmaktadır. 60

65 Gazeteler Örnek 3.2: Banvit haber bülteni örneği Halkla ilişkiler uzmanları geniş kitlelere seslenmek istediklerinde en fazla gazetelerden faydalanmak tadırlar. Eğer kurum içi hedef kitle çok genişse ve kurum büyükse kurumsal gazeteler önemli araçlar arasında sayılır. Halkla ilişkiler çalışmalarında işlenilen konu açısından hangi gazetelerin uygun olacağına, gazetelerin okuyucu profillerine ilişkin yapılan araştırmalardan faydalanılarak karar verilir. Halkla ilişkiler uzmanları bu gazetelerin editörlerine; kurumları, ürünleri, hizmetleri, gerçekleştirdikleri etkin likleri vb konuları içeren basın bültenlerini gönderirler. Gazeteciler de kendilerine gelen bu basın bülten lerinden oluşturdukları haberlere gazetelerinde yer verirler. Böylelikle halkla ilişkiler uzmanları çalışma ları doğrultusunda duyurumu gerçekleştirmiş olurlar. 61

66 Dergiler Dergiler gazetelere oranla güncel bir olayı daha derinlemesine inceleme olanağına sahiptir. Dergiler haftalık, aylık, ya da üç aylık periyotlarla yayınlanır. Aynı zamanda baskı kalitesi daha iyi, renkli ve kaliteli kağıda sahiptirler. Bu nedenle fotoğraflar daha net ve güzel görünür. Yaşam süresi günlük gazete lere oranla daha fazla olduğu için uzun süre elden ele dolaşır. Halkla ilişkiler uzmanları kurumları hakkında hem iç hem de dış hedef kitleler üzerinde bir kalite algısı yaratmak veya uzun bir süreçte daha fazla kurum dışından insana veya çalışana ulaşmak amacıyla dergilerden yararlanabilirler. El Kitabı El kitapları, kurumun ilgilendiği konular, yeni projeler, karşılaşılan sorunlara ilişkin bilgilerin yer aldığı ve resimden çok yazıya ağırlık verilerek düzenlenen yayınlardır. El kitapları her an başvurulabilecek bir kaynak özelliği nedeniyle herkesin anlayabileceği bir dille son derece yalın bir şekilde yazılmalıdır. Broşür Broşürler, okuyucularına belirli bir ürünün ya da hizmetin sağlayabileceği kolaylıkları ve faydaları anlatırlar. Broşürler, kurumun personel politikalarını duyurmak veya çalışanları belirli konularda eğitmek gibi çeşitli amaçlarla kullanılır (Oktay, 1996, s. 134). Broşürlerin ön ve arka kapakları ve ortadaki iki sayfası en önemli sayfalarıdır. Okuyucuların dikkatini toplayabilmek için kapak sayfalarının çekici orta sayfaların ise en önemli konuları iyi bir şekilde sunacak biçimde tasarlanması gerekir. Yıllıklar ve Çalışan Raporları Yıllıklar, kurumun bir yıl içerisinde gerçekleştirdiği çalışmalarının anlatıldığı bir yayın türüdür. Yıllıklarda kurumun bilançosu, kar ve zararları gibi muhasebe kayıtlarının yanı sıra kurumun tarihçesi, yöneticileri, üretim teknolojisi gibi kurum ile ilgili ansiklopedik bilgiler de yer alır. Yıllık, kurumların faaliyet gösterdiği sektörün sorunları, ülke ekonomisi, işsizlik ya da işçi işveren ilişkileri gibi konularla ilgili görüşlerin araştırmaların yer aldığı yayın türlerine denir. Çalışanların çoğu kuruluşlarının nasıl işlediği ve yönetimin neler düşündüğünü merak ederler. Personel için hazırlanan yıllık raporlar bu tür sorunları gayri resmi ve samimi bir biçimde tartışmak için güzel bir fırsattır. Rapor hem kurumun yıllık performansını açıklayarak gerçekçi olabilir hem de kurumsal değişimleri gözden geçirerek belirgin dönüm noktaları hakkında bilgi verebilir. Aynı zamanda ekip ruhu ve onuruna katkıda bulunmak suretiyle dolaylı olarak motivasyon da sağlayabilir. Çalışan raporları ise içerik ve biçim konusunda nadiren hızlı ve katı kurallar koyarlar. Personel yıllıkları ortaklar için hazırlanmış yıllık rapor kadar karmaşık ya da firmanın o yıla ait temel faaliyetlerini verecek kadar sade de olabilir. Çalışanlar için hazırlanan yıllık rapor aşağıdakileri içermelidir: Genel Müdür Mektubu: Çalışan performanslarını gözden geçiren, o yılki temel faaliyetler hakkında bilgi veren ve çalışanlara katkılarından dolayı teşekkür edilen bir mektup. Kaynak Kullanımı Raporu: Genellikle grafik tablolar şeklinde firmanın aldığı her kuruşu nasıl kullandığını açıklayan bilgi. Mali Durum: Kurumun sahip olduğu varlıkları, borçları ve hissedarların öz varlıklarının olduğu bir tablo. Kurumun Tanımı: Kurumun ne olduğu ve hizmetlerinin nerelerde yapıldığı konusunda yalın ve grafik bilgilerin yer aldığı açılayıcı bilgiler. Sosyal Sorumluluk Etkinlikleri: Kurumun maddi olarak topluma yardım etmedeki rolünü tartışan ve yıl içinde bu faaliyetle yapılan katılımın anlatıldığı genel bilgi. Personeli İlgilendiren Mali Konular: Kurumun personelini ilgilendiren maaşlar ve onları ilgilendiren diğer masraf kalemleriyle ilgili genel grafiksel bilgiler. 62

67 Kurum Politikası: Yönetimin izlediği politika ve bu politikada personel katkısının nasıl olacağı konusunda bir tartışmayı içeren yazı. İnsana Verilen Değer: Meslekteki insanlar üzerine derinlemesine yapılan profil araştırmaları, meslekleri hakkında insanların görüşleri ve/veya insanları çalışırken gösteren resimli makaleler, kurumda çalışanlar verilen önemi vurgulayan rapor. Mektup Kişisel ilişkilerde ilgili kişiye iletilecek konular bir broşür veya haber bültenini doldurmayacak kadar az ya da belirli zamanlarda yayınlanan haber bülteni ve broşürü bekleyemeyecek kadar acele olduğunda mektuplardan faydalanılır (Asna, 1997, s. 119). Mektuplar kişisel ve iş olmak üzere iki sınıfta toplanır. Halkla ilişkiler çalışmalarında iş mektupları kullanılır. İş mektupları, bir olayın ya da yeniliğin duyurulması, belirli bir konuda mektup yazılan kişinin görüş ve düşüncelerinin sorulması veya bir etkinliğe davet için yazılır (Gürgen, 2007, s. 171). Afiş Geniş halk kitlelerine mesaj iletmek için kullanılan araçlardan birisidir afişler. Afişin ilk amacı çekici bir görsel tasarımla göze çarpmaktır. Bir afişin böyle bir çekiciliği sağlayabilmesi için yazıdan çok görsel öğelere (fotoğraf, grafik tasarımları, resim vb) yer verilmelidir. Kuşkusuz bu görsel öğeler, afişin konusunu son derece iyi yansıtmalı ve sözlerle de uyumlu olmalıdır (Asna, 1997, s. 123). Duyuru Panoları Kurumlarda çalışanların rahatlıkla ulaşabileceği yerlere konulan ya da asılan araçlardır. Duyuru panoları, az masraflı iletişim araçlarından biridir. Genellikle kurumun dikkat çekebilecek yerlerine yerleştirilerek tüm çalışanların görmesi sağlanır. Bu duyuru panoları sayesinde iletilmek istenen mesajlar çalışanlara ulaştırılır. Kontrol edilebilen diğer iletişim araçları ile birlikte kullanıldığında güvenilirlik oranı oldukça fazladır. Panoların amacına ulaşabilmesi için hareketin fazla olduğu ve maksimum sayıda çalışanın dikkatinin çekilebileceği noktalara yerleştirilmelidir. Bilgiler güncel ve ilginç olmalıdır. Grafik ve fotoğraf gibi görsel malzemeler panolara zenginlik katmakta, okunmayı arttırmaktadır. Maliyetinin düşük olması, sürekliliği sağlaması, mesajı kısa sürede ulaştırabilmesi nedeniyle tercih edilmekte ve iç iletişimde yaygın biçimde kullanılmaktadır. Ancak çalışanlara yönelik iletişim araçlarının en eskilerinden birisi olan ilan panoları son yıllarda biraz gerilemiştir. Yıllar boyunca ilan panoları gerekli temel bilgilerin olduğu politika verileri içeren, yangın vb gibi acil durum olaylarına yönelik bilgiler veren ikinci sınıf bilgi kanalı olarak kullanılmıştır. Çalışanların çoğu gerçekten de bu panolara önem veriyordu. Ancak ilan panosu bir Rönesans yaşamıştır ve şimdilerde üretkenliği artırmak, israfı azaltmak ve iş kazalarını önlemek amacıyla daha fazla kullanılmaktadır. Öyle ki dünün ilanlarının yer aldığı bu panolar, bugünün haber merkezi haline gelmiştir. Eskiye göre haber fotoğrafları, metinleri, motivasyon mesajları ve diğer kurum duyurularında daha da canlı görselliğe (fotoğraf, grafik, illistrasyon vb) yer veren ilan panoları çalışanlar için çok önemli kurum içi bir kaynaktır. Dilek-Şikâyet Kutuları/Bina Toplantıları Kolay ulaşılabilecek noktalara yerleştirilen kutular aracılığıyla çalışanların görüş, şikâyet ve yorumları öğrenilir. Eskiden kurumlarda her kata bir dilek/şikâyet kutusu konurdu ve çalışanlar isimsiz olarak firmanın nasıl geliştirilebileceğine, ürünlere, hizmetlere ve süreçlere dair düşüncelerini ve önerilerini dile getirirlerdi. Çoğu zaman da en üretken ve en faydalı öneri ödüllendirilirdi. Bina toplantıları ise işçilerin daha kalabalık biçimde üst yönetimle biraraya gelmesini ve sınırsız biçimde her konuda konuşmalarını sağlayan yönetim-personel diyalogunu hedef alan toplantılardır. 200 çalışan üzerinde yapılan bir çalışma bu tür toplantıların çalışanlar tarafından sessiz sinema oyunları, yapmacık, yönetim oyunları ve şakaları olarak görüldüğünü göstermiştir. 63

68 Eğitsel Faaliyetler: Konferanslar ve Seminerler Eğitsel faaliyetler, kuruma yeni katılan çalıaşanların kurumsal ve işe özgü değişiklik ve gelişmelerin çalışanlar tarafından öğrenilmesi amacıyla pekçok kurum tarafından gerçekleştirilen etkinliklerdir. Eğitim amaçlı yararlanılan araçlar arasında konferanslar ve seminerler ön plandadır. Özel sektör çok uzun yıllardır çalışanlarına yönelik olarak çeşitli eğitsel faaliyetler gerçek leştirmektedir. Kamu sektöründe de son yıllarda kurum içi eğitim faaliyetlerine çok fazla önem verilmeye başlandı. Çünkü yöneticiler artık eğitimin ne kadar önemli olduğunun farkında. Zaman zaman işin gerekleri veya çalışanların ihtiyacı doğrultusunda çeşitli seminerler, konferanslar gerçekleşitrmektedirler. Telefon Kurum içerisinde çalışanları herhangi bir konuda bilgilendirmek için telefon rahat, basit ve maliyeti en düşük uygulamalardan birisidir. Böylelikle çalışanlar yönetimin aldığı kararlardan, gerçekleştirilen faaliyetlerden, yeniliklerden bilgi sahibi olmaktadırlar. Öte yandan yöneticiler çalışanlarının tepkilerini, isteklerini kimi zaman da şikayetlerini bu sayede öğrenebilmektedir. Kapalı Devre Radyo ve Televizyon Televizyon yayını ve kablolu televizyon yayını kadar önemli bir iletişim ortamı olan video, kurum içi iletişim ortamında inişli çıkışlı bir geçmişe sahiptir. Kurum çalışanlarına yönelik hazırlanan videolar kurum içi iletişimde oldukça etkilidir. Aynı zamanda radyoların gün geçtikçe öneminin artması, büyük kurumlara kendi radyolarını kurma imkânı vermiştir. Böylelikle kurumlar yaptıkları çalışmaları çalışanlarına radyo aracılığı da iletmektedirler. Son zamanlarda kurum içi iletişimde slayt ve video kasetler, işe alıştırma, iyi niyet yaratılması, eğitim seminerleri, toplantıları vb. destekleme amacıyla kullanılmaktadır. Pekçok kurum video kasetler aracılığı ile kurum içi hedef kitlesini gelişmeler hakkında bilgilendirmektedir. Yönetim, hazırlattığı filmlerle gelişim süreçlerini de çalışanlarına aktarma imkanı bulmaktadır. Kuşkusuz kuruma ait politikaların gösterildiği 10 dakikalık bir video bant aynı mesajı veren bir teyp bandından yüzlerce kat daha etkilidir. Hatta aynı mesajı veren basılı bir metinden de yüzlerce kat daha fazla bilgi verebilir. Sergiler Sergiler genellikle geniş çaplı ve kamuya açık organizasyonları içerir. Sergiler aynı zamanda ticari anlamda olduğu kadar, kar amacı gütmeyen kuruluşlar açısından da herhangi bir şeyin sergilenmesi ve geniş kitlelere sunumunu da içermektedir (Peltekoğlu, 2001, s. 270). Beğenilen ve ilgi gören sergiler kuruluşun imajını olumlu yönde etkiler. Halkla ilişkiler amaçlı sergilerde, kuruluşların tarihsel gelişimi fotoğraf, belge gibi görsel ve ilginç malzemeler aracılığıyla anlatılarak, kuruluşun nereden nereye geldiğini gösterirler (Gürgen, 2007, s. 178). Böylelikle çalışanların kurum çalışmalarını, emeklerini vb gördükçe kuruma aidiyet duyguları artacaktır. E-Posta E-posta (elektronik posta), bilgisayar ağlarında kullanıcılarının birbirleriyle yazılı olarak haberleşmesini sağlayan bir yoldur. E- posta ile insanlar birbirlerine hızlı, güvenli bir şekilde elektronik ortamda mektup gönderirler. Kurum içinde bir iletişim aracı olarak e-postanın kullanılması ise son derece yaygındır. Özellikle büyük kurumlarda haberleşmeyi, kurumun diğer şehirlerdeki, ülkelerdeki birimleriyle iletişimini kolaylaştırır. İnsanlar kâğıt üzerindeki iletilere oranla bilgisayardaki iletilere daha fazla dikkat etmektedirler (Arklan ve Taşdemir, 2010, s. 201). Çünkü insanların yaşamında bilgisayar, dolayısıyla internet çok önemli hale geldi. Bilginin hızla iletilmesinde telefon gibi e-posta da insanlara zaman tasarrufu açısından olanak sağlıyor. 64

69 SMS Cep telefonlarının çeşitli kullanım alanlarından birisi SMS lerdir. Hemen hemen her yaştan insan cep telefonuna sahip. Teknolojideki gelişmeler sonucunda cep telefonlarının kullanım amaçları da değişti. Eskiden sadece haberleşme aracı olan telefonlarla artık internete giriliyor, bir bilgisayarın yaptığı birçok şey yapılıyor. İnsanlar cep telefonlarını sürekli yakınında taşıdığı için iletişim kolaylaşıyor. Ayrıca pek çok kişi cep telefonları ile çeşitli mesajlar gönderiyorlar. Her zaman her yerde kullanım imkânının olması kişisel niteliğe sahip olması ve yer bildirimi için destek vermesi farklı amaçlarla kullanım sağlıyor. İşlevsel bir araç olarak görülen SMS teknolojisinden halkla ilişkiler uygulamalarında da faydalanılıyor. Kurum içi halkla ilişkiler çalışmalarında SMS ler çalışanların bilgilendirilmesi amacıyla da kullanılıyor. Kurum içi halkla ilişkiler ile ilgili olarak Terrence Deal ve MK Key in Kurum İçi Halkla İlişkiler Kutlamalar, Ritüeller, Törenler, Ödüller (2000) kitabını ve Ümit Arklan ve Erdem Taşdemir in Kurum İçi Halkla İlişkiler (2010) kitabını okuyabilirsiniz. Çift Yönlü İletişim Araçları Çift yönlü iletişim, mesajın kaynaktan alıcıya ve bu göndericinin mesajına alıcıdan geri bildirim alınması ile gerçekleşitirilen iletişim biçimidir. Bu iletişim türüne, çalışanlara önerilerde bulunmak, olumlu ya da olumsuz görüşlerini almak örnek olarak verilebilir. Çift yönlü iletişim yazılı da sözlü de olabilir. Danışma ve Çalışanlarla İlişki Büroları Kurum içi halkla ilişkilerde çift yönlü, sözlü iletişim araçlarından biridir. Bu bürolar halkla ilişkiler birimine bağlı çalışmaktadır. Bu büroların amacı kuruma yeni gelen çalışanları kolay uyum sağlamaları için kuruma alıştırmak ve diğer çalışanlar arasında iletişimi sağlamaktır. Şüphesiz bu birimin en önemli görevi bilgilerin tek yerden ve doğru bir şekilde dağıtılmasını sağlamaktır. Öte yandan yeni çalışanları diğer çalışanlarla tanıştırmak ve olumlu ilişkiler kurmalarını sağlamak için tanışma partileri, yemekler, toplantılar vb organizasyonlar düzenlenebilir. Yöneticilerin Bölümleri Ziyaretleri Üst düzey yönetcilerin çalışanlarını denetlemek amacıyla değil, onlarla işlerinin başında tanışmak, sohbet etmek, belki bir çay içmek için kurum içinde ziyaretler yapması çalışanları son derece memnun etmektedir. Zaman zaman yöneticilerin birimleri ziyaret ederek çalışanlarla sohbet etmesi, onların işlerinin başındaki işleyişi görmeleri açısından da önemlidir. Bu ziyaretlerle çalışanlar, yöneticileriyle çok daha rahat iletişim kurmakta; sorunlarını, beklentilerini, memnuniyetlerini daha rahat iletebilmektedirler. Çalışanların Ailelerine Yönelik Faaliyetler Kurum içi halkla ilişkiler faaliyetleri sadece çalışanlara yönelik değil, onların ailelerine yönelik olarak da gerçekleşmektedir. Çünkü çalışanların aileleri de iletişim sürecinin çok önemli gruplarından biridir. Kurum içine yönelik yayınlarda, çalışanların ailelerinin kurum hakkında bilgilenmelerini sağlayacak yazılar, görüntüler hazırlamak veya çocuklarının başarılarını kutlamak mümkündür. Ayrıca çalışanların aileleri ile birlikte katılacakları piknik, haftasonu kahvaltıları, akşam yemekleri gibi etkinlikler planlayarak, ailelerin de kaynaşması sağlanabilir (Gürgen, 2009, s. 164). Görüşme Görüşme, en az iki kişi arasında karşılıklı konuşma, soru sorma, diyalog kurma şeklinde tanımlanabilir. Görüşmelerle çalışanlar hakkında bilgi ve istatistikler toplamak ve onların yeteneklerini görmek müm kündür. Şüphesiz bu görüşmeleri yüzyüze yapmak daha iyidir. Yüzyüze iletişim programları iki kişi arasında gerçekleşen iletişimden organize toplantılara kadar geniş bir yelpazeyi kapsamaktadır. ABD de New Orleans Public Service de bazı bölüm yöneticileri 65

70 iletişim konusunda eğitilmekte ve toplantı konuları, tartışmanın başlatılması, çalışanların sorularının cevaplandırılması konularında bilgilendirilmektedirler. Her şeyden önemlisi çalışanlar yöneticilerinden yüzyüze bilgi almak isterler. Gerçekte yöneticiler çalışanların %90 ı tarafından bir kaynak olarak kabul edilirler. Bunun nedeni, çalışanları ödüllendiren, terfi ettiren ve öncelikli ortak bilgi kaynağı olan yöneticiye rapor veriliyor olmasıdır. Bununla birlikte yönetici ile iletişime dikkat edilmesine rağmen, birçok firma hala yöneticilerin anahtar olarak nitelenebilecek bilgileri aktarmasında tutarsız davranmasıdır. Bu nedenle, birçok çalışanın dedikodulardan öğrenmek istediği bilginin çoğunu yöneticisinden edinmek istemesine rağmen, çoğunluğu hala fısıltı gazetesini ilk bilgi kaynağı olarak kabul etmektedir. Acaba bu eğilimle baş edebilmek için halkla ilişkiler departmanları ne yapmalıdır? Bazı bölümler, değişik formatlarda yönetim ve personeli birleştirerek şikâyet oturumlarından pazarlama/planlama toplantılarına kadar birçok resmi toplantılar düzenlemektedir. Birçok organizasyon üst düzey yöne ticilerin değişik zamanlarda düzenli olarak katıldığı organizasyon hiyerarşisinin ötesinde yüksek düzeydeki toplantılara kucak açmaktadır. Herhangi bir iletişim şeklinde olmalarından öte, bu toplantıların değeri özündeki düzenlilikte yatmaktadır. Herhangi bir olayda gelişmiş kurum içi iletişimin bir anahtarı da yönetici ile çalışan arasında artan yüzyüze iletişimdir. Bütün bunların yanı sıra iletişimin gerçek leştirilebilmesi için herhangi bir iletişim aracına gerek duyulmayan yüzyüze iletişimin en önemli özelliği ise yanlış anlaşılma riskinin en az düzeyde olmasıdır. Toplantılar Toplantılar, önceden planlanmış bir konuyu görüşmek üzere ilgili kişilerin bir araya geldikleri yüzyüze iletişim ortamıdır. Toplantılar iki kişi arasında olabileceği gibi çok daha geniş gruplarla da yapılabilir. Toplantılarda, toplantı gündemini oluşturan konuların her yönüyle ele alınması, ortaya çıkan sonuçların ise kitle iletişim araçları ile hedef kitleye duyurulması, gerçekleştirilen toplantı ile amaçlanan etkinin daha da artmasına yol açmaktadır. Bir toplantı düzenlenirken halkla ilişkiler uzmanları öncelikle toplantı tarihini belirlerken son derece dikkatli davranmalıdır. Toplantının yapılacağı gün katılımın yeterli ve medyanın ilgisinin olabilmesi için kamuoyunu ilgilendiren önemli olayların ve önemli ulusal maçların olmamasına vb dikkat edilmesi gerekmektedir. Tarih belirlendikten sonra toplantının bütçesi belirlenmelidir. Toplantının uygulama planında ise çeşitli hazırlıklar yapılmalıdır. Toplantı öncesinde hazırlıkları kısaca şöyle özetleyebiliriz. Toplantı yerinin saptanması ve düzeni; resepsiyon hizmetleri; basılı malzemeler ve armağanlar; bilgisayar, internet, telefon, faks vb hizmetler; konaklama organizas yonu; karşılama ve transfer organizasyonu; sosyal aktivite programlarının hazırlanması; toplantı akış planı; basın halkla ilişkiler planının yapılması; toplantı uygulama planı. En son yapılması gereken ise toplantı sonrası faaliyet programıdır. Kurum İçi Törenler ve Ritüeller Kurum içi törenler ve ritüeller kurum kültürünün önemli bir parçasıdır. Bunların amacı çalışanlar üzerinde kurum kültürünü hâkim kılmaktır. Dolayısıyla çalışanları kurumsal amaçlar etrafında bütün leştirmek ve sürekliliği sağlamak mümkündür. Törenler ve ritüeller insanları kurum ruhuyla kaynaştırır ve bir ekip ruhu oluştururlar. Kurum içine yönelik olarak gerçekleştirilen ritüeller ve törenler ile ilgili bilgiler kurum kültürü bölümde yer almaktadır. açıklayınız. Kurum içi ritüellerin ve törenlerin ne amaçla yapıldığını örnekle İnternet İletişimi İnternet iletişimi çağı, e-postadan sesli postaya, kurum için yapılmış yerel ağlara kadar birçok iletişim araçlarına öncülük etmiştir. Bu tür araçlar şimdi yazılı olan öncekilere oranla daha çok tercih edilmek tedir. Çalışanlara masalarında rahatlıkla ulaştırılmaktadır. Bunlar okunabilir, dinlenebilir ve hatta hare ketli olabilmektedir. 66

71 İnternet iletişimi, aynı zamanda sanal çalışanlara masalarında, evlerinde, arabalarında ya da olabile cekleri her yerde uzaktan ulaşabilme imkânı vermektedir. Basılı yayınlar azaldıkça organizasyonuna göre ayarlanmış internet sirkülerleri onların yerini almaya başladı. Kurumlar haftanın belirli bir gününde, kendileri ile ilgili anahtar haberlerin toparlandığı bir elektronik yayın dağıtmaktadır. Kurumlar aynı zamanda çalışanların firma ile ilgili bilgi ve gelişmelere katkıda bulunmalarını sağlamak amacıyla örneğin, yönetim toplantılarının raporlarının olduğu bir eposta talep formu çıkarmaktadır. İntranet Kurum içi iletişimi etkili hale getiren ve hızlandıran yeni araçlardan birisi de intranettir. Kurum içerisinde kurulan yerel bir ağ (kurum içi internet gibi düşünülebilir) sayesinde kurumlar çalışanlarıyla iletişim kurabilmektedirler. Ancak, intranetin yerel bir ağ sitesi olması çalışanların yeterli biçimde bilgi için oraya başvuracağı anlamına gelmez. İntranet sistemi etkili içeriğin yanı sıra görsel açıdan çalışanları cezp edebilmelidir. Aksi taktirde az kullanılacak olan bu sistemin yok sayılması olasıdır. Bunu önlemek için yerel ağ tasarımcıları birçok önemli faktörü dikkate almak zorundadırlar: 1. Kültürü dikkate almak: Eğer organizasyon genel olarak işbirlikçi bir yapıya sahipse, çalışanların bilgiye ve yerel ağa konulacak malzemelere katkıda bulunmalarını teşvik etmek hiçte zor olmayacaktır. Ancak, kurum genellikle paylaşıma kapalı bir yapıdaysa, daha büyük bir merkezi personel yerel ağ, o kurumun işlerini yürütmekle görevlendirilebilir. 2. Net ve geliştirilebilir hedefler koymak: Tıpkı ortak iş girişiminde olduğu gibi web sitesi ve yerel ağ işleri de net hedeflerle tasarlanmalıdır: İş sürecinin akışını sağlamak, yönetimsel mesajları iletmek vb. hedefler oluşturulduğu zaman site yapımcılarının işi bitmemektedir; yeni yerel ağın büyüme ve değişime açık olmasını da sağlamaları gereklidir. 3. İntraneti gazeteciliğe ait bir girişim gibi düşünmek: Şirket haberleri şirket çalışanları tarafından okunur. Çalışanlar şirkette neler olup bittiğini bilmek isterler ve önemli gelişmelerle ilgili önceden haber verilmediği zaman çok ağır şikayetlerde bulunurlar. Bu açıdan yerel ağ, kurum içinde gazeteciliğe ait eleştirel bir iletişim aracı gibi işlev kazanabilir. 4. Pazar, pazar, pazar: Yerel ağın firma içinde satılma ihtiyacı vardır. Bunun için yeni özelliklerini tanıtma veya içeriğini yeniden gözden geçirmek gerekir. Haftalık e-postalar, çalışanların katkıları ve güncellemeler bu yenileşmeye ışık tutabilir. Tıpkı herhangi bir diğer kurum içi iletişim aracında olduğu gibi. Site ne kadar keşfedilmeye maruz kalırsa o kadar sık kullanılır. 5. Kurum dışındaki yaşamı da dikkate almak: Bazı CEO lar bu durumun farkında değillerdir. Ama çalışanların kurum dışında da hayatları vardır. Bu basit gerçeğin farkında olan bir yerel ağ sitesi oldukça popüler hale gelebilir. Seri ilanlar, restaurant önerileri veya film özetleri, linkler ve yerel konserler hakkındaki bilgiler yerel ağın değerini güçlendirmede ve kurumların çalışanları ile ilgilendiğini göstermede kullanılabilecek çeşitli yöntemlerdir. 6. Üst yönetim sorumluluk üstlenmeli: Tıpkı bir kurumdaki herşey gibi üst yönetim intranet ile ne ilgileniyor ne de destekliyorsa düşünce başarısız olacaktır. Bu nedenle de bir kurumun yerel ağının öngörülen değeri, yönetim tabakası onu desteklediğinde ve kullandığında önemli ölçüde yükselecektir. Söylentilere Yönelik Stratejiler Birçok organizasyonda iletişimi yönlendiren ne internettir ne de siber alan; iletişim fısıltı gazetesiyle yönlendirilir. Kimi zaman dolaşan dedikodu çarkı çok yıkıcı olabilir. Söylenti veya fısıltı, genel olarak inanılması isteği ile belli bir grup için önem taşıyan, doğrulanamayan, güncel öneme sahip kişiden kişiye aktarılan ve resmi olmayan bir iletişim türüdür (Kapferer, 1992, ss ). Söylentiler doğru da olabilir, yanlış da olabilir. Söylentiler kurumlarda genellikle duyduğuma göre ifadesi ile başlayarak ağızdan ağza, e-posta ile, küçük notlarla, telefonla ya da diğer iletişim kanalları ile yayılabilir. 67

72 Çalışanlara yönelik yayınların birinde ise fısıltı gazetesi şöyle tanımlanmaktadır. Söylev duyurularından daha hızlı ve genel talimatlardan daha hızlıdır. Bir anda Los Angeles tan San Fransisco ya fırlayabilir. Ve güvenilirliği Walter Cronkite inkinden çok daha ötedir. Dedikodular artmaya başladığında artık onları durdurmak neredeyse imkânsızdır. Çünkü çalışanlar gelecekteki olayları çıkan dedikoduya uydurmak için çarpıtma eğilimindedirler. Bu nedenle de bir organizasyon mümkün olan en kısa zamanda çıkan dedikoduları düzeltmelidir. Dedikodunun kaynağını bulmak çoğu zaman çok zordur. Ancak hızlı ve kararlı biçimde dedikoduyu kovmak başka bir hikâyedir. Genellikle işten çıkarma, şirketin kapanması gibi kötü haber dedikoduları çoğu zaman açık sözlü bir iletişimle bertaraf edilebilir. Bununla birlikte organizasyonlar birçok alternatif arasından mükemmel kararlar almakta zorlanırlar. Nihai karar çoğu zaman firmanın ihtiyaçlarını ve nihai bir kararı çalışanlara sunarken yönetim çoğu zaman ulaştığı bu kararın değerini gözden kaçırabilir. Alternatif çözümleri karşılaştırarak, çalışanların yönetim kararları altındaki gerekçelerini anlamalarını sağlayabilmek yönetimler için kötü haberleri tatmin edici hale dönüştürebilir. Dedikodu gazetesi kimi zaman oldukça zalim de olabilir. Çalışanlarla kurulacak etkili iletişimin düşmanı olarak görülmesi şart değildir. Yönetim onu olumlu bir güç olarak da kullanabilir. Bir şirketteki dedikodu gazetesi kurum içi yayınlar veya çalışan toplantıları kadar etkili bir iletişim aracı olarak da kullanılabilir. Çok fazla inanıldığı için ve herkesçe hemen yayıldığı için daha değerli olabilir. Fısıltı gazetesi dedikodularına karşı en iyi savunma güçlü ve samimi bir iletişimdir. Çalışan iletişimleri, Amerika da yıllarca en fazla ihmal edilen, ancak bugün daha fazla kabul gören stratejik olanaklardan birisidir. Kitlesel pazarlama hedefleyen organizasyonlar, ürünlerini bugün çalışanlarıyla kurdukları iletişim bilgi ve enerjisini kullanarak satmayı planlamaktadırlar. Bütün yapılanlar sonucunda işyerinde moral, yapılan işin kalitesi ve verim yükselecek, işten ayrılmalar azalacaktır. Önemli olan elemanların fikirlerine değer vermek, güvene dayanan ilişkiler geliştirmeye çalışmak, açık sözlü olmak ve kapılarını çalışanlarına her zaman açık tutmaktır. KURUM İÇİ HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER Bu ünitede anlattığımız kurum içi araçları ve etkinlikleri uygulayan pekçok kurum var. İnternette çeşitli kurumların web sayfalarını kurum içi halkla ilişkiler faaliyetleri açısından incelerseniz ünitede anla tılanları daha iyi pekiştirebilirsiniz. Banvit in yaptığı çeşitli kurum içi halkla ilişkiler çalışmalarından bazılarını kısaca özetleyerek ünitemizi bitirebiliriz. Kültür Gezileri: Banvit A.Ş. Tanıtım ve Halkla İlişkiler Departmanı tarafından her yıl, şirket çalışanlarının lise 1. sınıfa geçen çocukları için Kültür Gezileri düzenlenmektedir. Bu gezilerdeki amaç, orta öğretimlerini teşekkür veya taktir alarak başarıyla tamamlayan öğrencilerin ödüllendirilmesi ve yeni başlayacakların lise tahsilleri öncesinde motivasyonlarını güçlendirebilmektir. Alt hedef olarak amaçlanan ise bu öğrencilerin ebeveynleri olan şirket çalışanları için kurumsal aidiyet duygusunun pekiştirilmesine destek sağlamaktır. Son olarak 2012 yaz başında 1997 doğumlu, başarılı 30 öğrenci, şirket merkezi olan Bandırma dan rehberleri eşliğinde günü birlik olarak İstanbul gezisine götürülmüş, kentin kültür mirasının tanıtılabilmesi için Dolmabahçe ve Topkapı Sarayları, Sultanahmet, Ayasofya ve Yerebatan Sarnıcı ziyaretleri gerçekleştirilmiştir. Sünnet Şenliği: Banvit A.Ş. Tanıtım ve Halkla İlişkiler Departmanı tarafından, sadece şirket çalışanlarının çocukları için, her üç yılda bir sünnet şenliği gerçekleştirilmektedir. Son olarak 2011 yılında yapılan şenlik kapsamında, 85 çocuğun özel bir poliklinikte sünnet işlemlerinin gerçekleştirilmesi sağlanmıştır. Şenlik, şirket kampüsü içeisindeki yeşil alanda organize edilmekte olup, son organizasyonda misafir ağırlanmış, özel animasyon ekipleri gün boyu çocukların, aile ve akrabaları ile birlikte keyifli ve unutulmaz bir gün geçirmeleri için çaba sarfetmiştir. Aynı zamanda çocukların sünnet için tüm giyim malzemeleri şirket tarafından karşılanmakta olup, her çocuğa bir bisiklet armağan edilmiştir. 68

73 Kürek Yarışları: Dünyada popülaritesi git gide artan ve 2008 yılından beri Türkiye de de düzenlenen Dragon Festivali, ülkemizde kurumlararası gerçekleştirilen en geniş katılımlı sportif etkinlik olarak tanımlanıyor. Festival, eğlenceli bir spor aktivitesi olan kürek yarışları ile farklı kurum çalışanlarını biraraya getirerek, takım olarak hareket etme becerisini geliştirmeyi hedefleyen sosyal bir organizasyon. Banvit A.Ş. nin İzmir, Eskişehir ve Bandırma daki kurulu tesislerinin idari ve üretim departmanlarında farklı görevlerde çalışan, yarışlara katılmaya müsait şartlara sahip, gönüllü 25 çalışanından oluşan kürek takımı ile 4 yıldır bu organizasyona katılım sağlanıyor. Yarışlar öncesindeki 1,5 aylık süreçte Haliç te gerçekleştirilen yarışlar için haftalık antrenman programlarına katılım sağlanıp, arta kalan vakitlerde çalışanların İstanbul un tarihi ve turistlik mekânlarını ziyaret etmeleri ve konaklamalı olarak ağırlanmaları gerçekleştiriliyor. Pazarlama Grubu Toplantıları: Banvit A.Ş. Satış ve Pazarlama ekibi her ay periyodik toplantılarda biraraya geliyor. Şirket, bu toplantılardan ağırlıklı olarak yaz dönemine denk gelen bir toplantıyı, ülkemizin tarihi ve turistlik merkezlerinden birisinde gerçekleştiriyor. Bu büyük toplantıda 3 gün boyunca Satış ve Pazarlama ekibi, şube, ana bayii ve tali bayi yöneticileri ile aileleri ağırlanıyor. Şirket çalışanları şirket içi eğitimler, satış ve pazarlama toplantılarının yanı sıra aileleri ile birlikte, gidilen yörede düzenlenen turistlik gezilere katılıyor, yine bu bölgenin coğrafi yapısına uygun olarak dağ yürüyüşü, rafting, yelken yarışı gibi aktivitelere katılım sağlayabiliyorlar. Pazarlama Grubu Toplantılarında ayrıca 10., 15., 20. yılını dolduran çalışanlara, başarılı şube ve bayilere hediye ve plaketleri de veriliyor. Örnek 3.3: Banvit in gerçekleştirdiği çeşitli kurum içi uygulama örnekleri Kurumlar artık sıradışı etkinlikler düzenlemeye başladılar. Kurum içi eğitimler, çalışanlara yönelik etkinlikler hemen hemen her kurumda var. Bu etkinlikler hem kuruma bağlılığı sağlıyor hem de çalışanlar arasındaki ilişkiyi geliştirip takım çalışmasını kuvvetlendiriyor. Dans kursu, yemek kursu, yelken takımı, çalışanlardan oluşan müzik grubu, tiyatro kulübü en çok duyduğumuz aktiviteler. Bu etkinliklerin yanı sıra ilginç eğitimler, aktiviteler gerçekleştiren kurumlar da var. Karpuz seçme kursu düzenlemek, sesi kötü olanlara şan eğitimi vermek, el falı baktırmak, Kızıldereli ünvanı vermek, maskeli balo yapmak gibi. Kuşkusuz bu etkinliklerin ortak amacı eğlenmek, birarada olmak (Örnek 3.4). Örnek 3.4: Kurumların sıradışı gerçekleştirdiği kurum içi etkinliklerden birisi (Kaynak: Hürriyet Gazetesi ) 69

74 Özet Günümüzde her şeyden önce iş yaşamında etkin ve başarılı bir yere sahip olmak, kurumda çalışan insanlarda kaliteyi yakalamanın önemini ortaya çıkarıyor. Çünkü insan kaynağı bir kurum içerisinde en değerli hazinedir. Çalışanlar kurumların en önemli kritik grupların dan birisidir. Çünkü çalışanlar kurumun performansı ile ilgili değerlendirmelerini diğer hedef kitlelerle paylaşacaklardır. Bu paylaşımın sonu cunda da kurumun performansı etkilenecektir. İş te bu nedenlerle kurumlar çalışanlarına gereken önemi vermek zorundadırlar. Kurum içi iletişim açısından kurumların çalışan ları ile iletişimlerinde değişik yöntemlere ihtiyaç duyduklarının altı çizilmektedir. Bunları belirle yen faktörler ise kurumların hizmet verdiği sektörün tipi, kurumun büyüklüğü, kurumun kül türü, yönetim tarzı, finans kaynakları, iş çevresi nin durağanlığı veya yararlanabilirlik düzeyi olarak ifade edilebilir. Kurum kültürü, kurum içinde bireylerin nasıl davranması, birbirlerini nasıl etkilemeleri gerektiğini biçimlendiren, işlerin nasıl yapıldığını göste ren ortak paylaşılan inançlar, tutumlar, tahminler ve beklentiler modelidir. Genellikle kurum içi iletişim ile kurum içi halkla ilişkiler eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Ancak bu kavramlar eş değildir. Çünkü kurum içi halkla ilişkiler kurum içi iletişimin bir tipidir. Daha açık bir deyişle, kurum içi iletişimin resmi bir şekli olan kurum içi halkla ilişkiler, aynen kurum dışı halkla ilişkilerde olduğu gibi kurumun yani yönetimin yaptıklarını kurum içi hedef kitleye karşı temsil eder. Kurum içi halkla ilişkiler çalışanların eğitilmesi, kurumsal değerlerin ve kültürün benimsetilmesi ve iş görenlerin kurumsal amaçlar doğrultusunda sosyalleştirilmeleri, şirket faaliyetlerinin iş görenlere tanıtımı, örgüt politika ve stratejilerinin tüm personele benimsetilmesi ve onların desteğinin sağlanması, yatay ve dikey haberleşmenin geliştirilmesi, kurumsal motivasyonun ve iş doyumunun arttırılmasına yönelik katkılar yoluyla, verimliliğin teşvik edilmesini sağlayan iletişim biçimidir. Kurum içi halkla ilişkiler uygulamalarında çeşitli kitle iletişim araç ve yöntemleri kullanılmaktadır. Geleneksel araçların yanı sıra internetin yaşantımızda getirdiği yeniliklerden sonra kurum içine yönelik yeni araç ve yöntemlerden de faydalınılmaktadır. Bu araçları tek yönlü ve çift yönlü iletişim araçları olarak ayırabiliriz. Tek yönlü iletişim araçları içerisinde; kurum içi sureli yayınlar, broşür, el ilanı, afiş, haber bülteni, yıllık, rapor, mektup, afiş, duyuru panoları, dilek ve şikâyet kutuları, eğitsel faaaliyetler, telefon, kapalı devre radyo ve televizyon, kurum içi sergiler, video cd, e-posta ve sms i sayabiliriz. Çift yönlü iletişim araç ve yöntemleri içerisinde de; danışma ve çalışanlarla ilişki büroları, yöneticilerin bölüm ziyaretleri, çalışanların ailelerine yönelik iletişim, görüşme, toplantı, kurum içi ritüeller ve törenler, intranet, internet yer almaktadır. Kurum içine yönelik bütün yapılanlar sonucunda iş yerinde moral, yapılan işin kalitesi ve verim yükselecek, işten ayrılmalar azalacaktır. Önemli olan elemanların fikirlerine değer vermek, güvene dayanan ilişkiler geliştirmeye çalışmak, açık sözlü olmak ve kapılarını çalışanlarına her zaman açık tutmaktır. 70

75 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi kurum içi iletişim araçlarından biri değildir? a. Yazılı araçlar b. Motive edici araçlar c. Sözlü araçlar d. Görsel araçlar e. İşitsel araçlar 2. Aşağıdakilerden hangisi kurum içi halkla ilişkilerin yazılı araçlarından birisidir? a. El kitabı b. Seminerler c. Açık kapı günleri d. Toplantılar e. Kişisel görüşme 3. Kurum içinde bireylerin nasıl davranması, birbirlerini nasıl etkilemeleri gerektiğini biçimlendiren, işlerin nasıl yapıldığını gösteren ortak paylaşılan inançlar, tutumlar, tahminler ve beklentiler modeline ne denir? a. Kurum imajı b. Kurum itibarı c. Kurum kimliği d. Kurumsal davranış e. Kurum kültürü 4. Aşağıdakilerden hangisi kurum kültürünü oluşturan temel karakteristiklerden biri değildir? a. Risk toleransı b. Birleşme c. Ayrılma d. Çalışma toleransı e. Ödül sistemi 5. Kurum kültürünü yansıtan kelime ve semboller topluluğuna ne ad verilir? a. Ritüel b. Seremoni c. Kahramanlar d. Dil e. Mitler 6. Kuruluşun dikkate alması gereken, ortak beklentileri olan, kuruluşla doğrudan ya da dolaylı bağı olan insan topluluklarına ne denir? a. Hedef kitle b. Mit c. Motivasyon d. Seremoni e. Sembol 7. Aşağıdakilerden hangisi çalışanlarla iletişim kurma stratejilerinden biri değildir? a. Yenilikçi olmak b. Çalışanların tutumunu ara sıra yoklamak c. İletişimi kişiselleştirmek d. Dürüst olmak e. Tutarlı olmak 8. Mesajın kaynaktan alıcıya, alıcnın herhangi bir geri bildirimi olmadan gerçekleştirilen iletişim biçimi aşağıdakilerden hangisidir? a. Çift yönlü iletişim b. Aşağıdan yukarıya iletişim c. Tek yönlü iletişim d. Dikey iletişim e. Yatay iletişim 9. Aşağıdakilerden hangisi tek yönlü iletişim araçlarından birisidir? a. Danışma ve işgörenlerle ilişki büroları b. Yöneticilerin bölümleri ziyaretleri c. Çalışanların ailelerine yönelik çalışmalar d. Toplantılar e. Kurum içi basılı yayınlar 10. En az iki kişi arasında karşılıklı konuşma, soru sorma, diyalog kurma şeklinde tanımlanan kavrama ne denir? a. Görüşme b. Ritüel c. Seremoni d. İntranet e. Mit 71

76 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Kurum İçi İletişim ile Kurum İçi Halkla İlişkiler İlişkisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Kurum İçi İletişim ile Kurum İçi Halkla İlişkiler İlişkisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yanıtınız yanlış ise Kurum Kültürü başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Kurum Kültürü başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Kurum Kültürü Sembolleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Kurum İçi Hedef Kitleler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Çalışanlarla İletişim Kurma Stratejileri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Tek Yönlü İletişim Araçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise Tek Yönlü İletişim Araçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Görüşme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Çalışanlar kurumların en önemli gruplarından birisidir. Çünkü çalışanlar kurumun performansı ile ilgili değerlendirmelerini diğer hedef kitlelerle paylaşacaklardır. Bu paylaşımın sonucunda da kurumun performansı etkilenecektir. İşte bu nedenlerle kurumlar çalışanlarına gereken önemi vermek zorundadırlar. Kuruluşlar çalışanlarını kurum içi iletişim aracılığıyla hem bilgilendirir hem motive eder hem de yönetir. Sıra Sizde 2 Kurumda çalışanlar kurum kültürünü, değerleri, normları bir iletişim aracı olarak nitelenebilecek kurum kültürü sembolleri aracılığıyla öğrenirler. İşte bu yönleriyle kurumsal semboller, kurumun çalışanları arasında kullanılan bir iletişim aracı ve kurumsal toplumsallaşma sürecinde de önemli bir öğrenme aracıdırlar. Sıra Sizde 3 Kurum kültürünün kutlama aracı olan törenler kurum içerisinde kültürel değerleri pekiştirmeyi amaçlar. Örneğin; ödül törenleri, atanma, emeklilik törenleri kurum kültürünün daha ön plana çıktığı törenlerdir. Ritüeller ise törenlerle kıyaslandığında genellikle daha tiyatrolaştırılmış kültürel anlatımlardır. Seyircilerin yararlanması düşünülür. Ritüeller katılımcılar üzerinde kurum kültürünün hakim olması amacıyla yapılır. Törenler ve ritüeller insanları kurum ruhuyla kaynaştırır ve bir ekip ruhu oluştururlar. Yararlanılan Kaynaklar Arklan Ü. ve Taşdemir E. (2010). Kurum İçi Halkla İlişkiler. Konya: LiteraTürk. Asna, A. (1997). Halkla İlşkiler. İstanbul: Sabah Kitapçılık. Aydede, C. (2001). Teorik ve Uygulamalı Halkla İlişkiler Kampanyaları. Ankara: MediaCat Yayınları. Baskin, O ve Craig A. (1988). Public Relations The Profession and the Practice, 3rd Edition, WCB Publishers Bıçakçı, A.B. (2009). BM Küresel Sorumluluk Anlaşması Bağlamında Kurum İçi Halkla İlişkilerde Mükemmellik ve Çalışanların Kurumsal Sosyal Sorumluluk Algısı. Yayımlanmamış Doktora Tezi. Daly F.,Teague P. and Kitchen P. (2003). Exploring the Role at Internal Communication During Organizational Change Corporate Communications. 8/3. Deal, T. Key, M. (2000). Kurum içi Halkla İlişkiler Kutlamalar, Ritüeller, Törenler, Ödüller. Çev. Özgür Emir. İstanbul: MedaiCat Yayınları. Gürgen, Haluk. (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi. İstanbul: Der Yayınları. Gürgen, H. (2007): Halkla İlişkilerde Planlama ve Yönetim Halkla İlişkiler. Eskişehir: AÖF Yayınları. Gürgen, H. (2009): Halkla İlişkiler Ortam ve Araçları Halkla İlişkiler. Eskişehir: AÖF Yayınları. 72

77 Kapferer. J. N. (1992). Dünyanın En Eski Medyası Dedikodu ve Söylenti. Çev: Işın Gürbüz. İstanbul: İletişim Yayınları 174. Kazancı, M. (2004). Kamuda ve Özel Kesimde Halkla İlişkiler, Ankara: Turhan Kitabevi Okay, A ve Okay. A. (2002). Halkla İlişkiler Kavram, Strateji ve Uygulamaları. İstanbul: Der Yayınları. Oktay, M. (1996). Halkla İlişkiler Mesleğinin İletişim Yöntem ve Araçları. İstanbul: Der Yayınları. Özer, M.A. (2009). Halkla İlişkiler Dersleri. Ankara: Adalet Yayınları. Özkalp, E ve Kırel, Ç. (2005). Örgütsel Davranış. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayınları. No: 111. Peltekoğlu, F. (2001). Halkla İlişkiler Nedir? İstanbul: Beta Basım. Seitel, F. P. (2004). The Practice of Public Relations. 9. Edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Tourish, D. (1997). Transforming Internal Corporate Communications: The Power of Symbolic Gestures And Barriers to Chance. Corporate Communications 2/3. Sıradışı Şirket Etkinlikleri Hürriyet Gazetesi İK Eki. Mutlu Çalışanlar İçin Kurum İçi İletişim Hürriyet Gazetesi. İK Eki. İnternet Kaynakları (erişim tarihi: ) 73

78 4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Etkinlik kavramını ve çeşitlerini tanımlayabilecek, Etkinlik çalışmalarının neler olduğunu açıklayabilecek, Etkinlik pazarlaması kavramını açıklayabilecek, Etkinlik planlamasını gerçekleştirebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Etkinlik Yönetimi Etkinlik Türleri Etkinlik Pazarlaması Etkinlik Planlama Süreci Etkinlik Öncesi-Sırası-Sonrası Etkinlik Planlama Süreci Unsurları Sponsorluk İçindekiler Giriş Etkinlik Yönetimi Etkinlik Türleri Etkinlik Pazarlaması Sponsorluk ve Etkinlik Etkinlik Planlama Süreci Etkinlik Uygulama Örneği Anadolu Üniversitesi Mezuniyet Töreni 74

79 Halkla İlişkilerde Etkinlik Yönetimi ve Uygulamaları GİRİŞ Halkla ilişkiler kavramı günümüzde iletişimcilerin çok daha değerli bir uygulama alanı olarak karşımıza çıkmaktadır. Reklamın büyük etkileri ve yaratıcı çalışmalarını keşfeden ajanslar ve kuruluşların, bu iletişim alanına yaptıkları yatırımlar o kadar büyümüştür ki, yarattıkları iletişim kirliliğinin farkına varamamışlardır. Bu kirlilikten ve gürültüden kaçma refleksi gösteren tüketici, artık daha yalın, uygun ve anlaşılır mesajları kabul eder hale gelmiştir. Reklamda yaratılan bu kirlilik sürecinde halkla ilişkiler kavramı kendine düşen görevleri bir kez daha hatırlamıştır. Çünkü uygulanan halkla ilişkiler çalışmaları kavramın önemini ve etkilerinin ne derece farklı olacağını unutturmuştur. Özellikle uygulana gelen halkla ilişkiler etkinliklerinin planlama süreci içinde yer almaması, bütünleşik pazarlama iletişim çalışmalarına ters düşmesi, kurum vizyon, misyon ve değerleri ile bağdaşmaması, kavramı ikinci plana itmiştir. Kavram yöneticileri reklam etkilerinin azalmasının ardından kurumsal iletişim kavramı ile işlevlerini daha fonksiyonel kullanmaya başlamıştır. Kurumsal iletişim kavramının tüm iletişim araçlarını barındırması ile kurum ya da kuruluşlar stratejik kararlar doğrultusunda iletişim araçlarına görevler yüklemeye başlamıştır. Kimi ortam ve zamanda reklamın etkisi başrolde iken, kimi zaman ve ortamda da halkla ilişkiler bu görevi üstlenmiştir. Bu nedenle marka yöneticileri ve kurumsal iletişim uzmanları birçok değişkeni göz önünde bulundurarak iletişim araçlarını seçme yoluna gitmiştir. Bu ünitede halkla ilişkiler araçlarını kullanma yoluna giden kurum ya da kuruluşların nelere dikkat etmesi gerektiğini etkinlik uygulamaları özelinde tartışacağız. Halkla ilişkiler uygulamalarının en basit hali ile işaret edileceği alan, yaptıkları etkinlik uygulamalarıdır. Etkinlikler biz tüketicilere ulaşan en yalın iletişim biçimidir. Bu bağlamda tüketiciler ya da hedef kitle kurum ya da kuruluşu yaptığı etkinlik ile değerlendirebilmektedir. Yalın olduğu kadar aynı zamanda riske de açık olan etkinlikler, yukarıda da bahsettiğimiz gibi kurumsal hedeflere ulaşmada temsil rolünde olmaktadır. Bu temsil durumu halkla ilişkilercilere etkinliğin uygulanma sırasında oldukça önemli bir sorumluluk yüklemektedir. Sizin düzenlediğiniz bir konser sırasında beklenmedik bir yağmur ve ardından konserin iptali acımasızca değerlendirilebilir. Hâlbuki siz tüm önlemleri almışsınızdır. Ancak yağmur sularının sızması sonucu kullanılamaz hale gelen müzik ekipmanları konserin iptal olmasına neden olan unsurdur. Etkinlik kavramının son derece titizlikle hazırlanmasındaki en önemli unsur, gerçekleşebilecek sonuçların birçok unsuru da bağlayıcı olmasından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle birçok ülkede etkinlik kavramının bir disiplin olarak ele alınması söz konusudur. Lisans ve yüksek lisans programlarının açılması, bu konuda kalifiye eleman yetiştirme çabaları, kavramın temsil ettiği unsurları korumak adına yapılan çabalardır. Bu ünitede kavramın önemli unsurları ele alınacak, bir disiplin olarak etkinliğin kurum ya da kuruluşlar için ne derede önemli olduğu detaylı bir örnekle açıklanacaktır. Hazırlık toplantısından etkinliğin sonuna kadar geçen süre içerisinde aslında birçok farklı etkinliğin gerçekleştirildiğini göreceksiniz. Ana etkinliğin oluşturulmasına kadar geçen sürecin ne kadar çok detayla örüldüğü sizleri şaşırtmamalıdır. Çünkü sizler de bunu bir gün içerisinde defalarca yerine getiriyorsunuz. Şimdi bu etkinlik kabiliyetinizi profyonel düzeyde değerlendirme sürecindeyiz. 75

80 ETKİNLİK YÖNETİMİ Tarih boyunca etkinlikler, grup çalışmalarıyla ortak amaçlara ulaşmak, toplanmak, sosyalleşmek gibi ihtiyaçları gidermek ve olanakları sıralamak için yaygın bir yol olmuştur. İlk mağara sanatı ve yazılı tarih önemli özel etkinlikleri gösterir. Etkinlikler paylaşımları, sosyalleşmeyi ve eğlenmeyi mümkün kılan organizasyonlardır. Bugünkü düzeyde olmasa bile insanoğlu meşgul olacağı olay ve etkinlikler düzenlemiştir. Antik Yunan daki varlıklı insanlar sosyal konumlarını geliştirmek amacıyla sportif ve sanatsal olayların düzenlenmesine destek vermiştir. Benzer şekilde Roma aristokratları da bu tür olaylara farklı düzeyde sponsorluk yaparak destekte bulunmuşlardır (aktaran Argan, 2007, s.446). Etkinlik kavramının İngilizce literatürde karşılığı event kelimesidir. Etkinlikler aracılıyla iletişim, katılımcılara değişik iletişim tasarımları ile katma değer sağlayarak, tüketim deneyimi ve tüketicilerin şirket, marka ve toplulukları ile biraraya gelme fırsatı yaratır. Aynı zamanda etkinlikler katılımcılara sosyalleşme ve katılımcıların ilginlik düzeyini arttırıcı ortamlar yaratır. Bunlarla beraber tüketicinin kurumsal ve pazarlama mesajlarını diğer iletişim araçlarının performansına göre daha net algılaması olasıdır. Etkinlik çalışmaları; doğasında teorilerin, bilginin, metodolojilerin ve metotların taslak şeklinde yer aldığı ve olgunlaşmış birçok disiplinden beslenen alan olarak görülür. Aynı zamanda boş zaman ve turizm gibi alanlarla da yakından ilişkili olduğunu belirtilir. Etkinlik çalışmalarının en iyi uyum sağladığı alan olarak sosyal bilimler görülmektedir. Bunun temel nedeni ise insan ve davranış disiplinlerine yakın olmasıdır. Şekil 4.1: Etkinlik Çalışmalarında Bilgi Yaratma ve Araştırma Disiplinlerarası Yaklaşım Etkinlik çalışmalarının doğasında hangi disiplinler yer alır? İki ya da daha fazla disiplin bir problemin çözümünde biraraya geldiğinde, uzun dönemli hedefler, etkinlik odaklı disiplinlerarası teori ve bilgi yaratımı eşsiz biçimde gerçekleşir. Disiplin Perspektifi Etkinlik üzerine çalışan herhangi biri disiplinin perspektiflerini başlangıç noktası olarak ele almalıdır. Araştırma problemi yönetim ya da politika ihtiyacı şeklinde belirlenmiş bile olsa, yüksek ihtimalle coğrafya, ekonomi ya da diğer disiplinler gerekli bulunan bilgileri içeriyor olacaktır. 76

81 Yakın İlişkili Profesyonel Alanlar Yakın ilişkili profesyonel alanında çalışmak, özellikle boş zaman ve turizm alanlarında, etkinlik çalışmaları temelini gerektirir. Bu alanlar kendi problem ve sorunlarını kullanmakla kalmaz, aynı zamanda kendi içeriklerini de oluştururlar. Unutulmamalıdır ki, bu alanlarda etkinlikler taşıyıcı bir mekanizma olarak görülür, temel bir olgu olarak merkezde yer almazlar. Yönetim İhtiyaçları Birçok etkinlik odaklı araştırma göstermiştir ki, birçok uygulama etkinlik yönetimi ve etkinlik turizmi ile ilişkilidir. Araştırmacılar ve uygulayıcılar beraber çalışmaya devam etmek zorundadırlar. Birbirleri arasındaki farkı kapatmak için araştırma uygun ve kullanışlı bir araçtır. Aksettirici Profesyonel Uygulamalar Araştırmacılar ve uygulayıcılar arasındaki farkı kapatmaya yardımcı olmak iki yönlü cadde gibidir. Bir dergi editörü gibi konuşmak uygulayıcıların size yardımcı olmasına, katkı sağlamasına izin vermez. Uygulayıcılar için başlangıç noktası aksettirici olmaktır, elinizdeki yazılı metin ile projenize katılım sağlamalarını bekleyemezsiniz. Uygulayıcıların ihtiyaçları akademisyenin uzun zamanlı hedeflerine yol gösterebilir. Kuram Araştırması Kuram araştırmasına aklımızdaki problem, teori ya da hipotezle başlamayız ancak ilgi duyduğumuz temel olgudur. Kuram araştırması araştırmacının ön yargıları ve peşin hükümlerinden sıyrılmış önermelerine dayanır, ancak farklı bir yaklaşım olan yapı araştırmasında bilgi ve teoriler yapısal analiz ve verilere dayanır. Kuram araştırmasında her zaman taze anlayışların belirmesini umarız. İç Gözlem ve Düşünce Bilgi bireylerden ya da grup dinamiğinden doğan beyin fırtınasıyla ya da beklenmedik bir şekilde gün yüzüne çıkabilir. Araştırma enstitüleri kurulduğunda ya da bir grup akademisyen ya da öğrenci üniversitelerde görüş alış verişinde bulunduğunda, birçok yeni düşünce ve teori karşımıza çıkabilir. Bugüne kadar çok az etkinlik akademisyeni böyle bir yapı kurabilmiştir. Bunların temel amaçlarından biri profesyonellerle yakın ilişkiler kurmaktır. Politika İhtiyacı Destek politikasına ilişkin araştırmaya gerek görülürken, politika karar vericileri sırasıyla; çalışma çeşitliliği, daha fazla değerlendirme, kendi çabalarını ve desteklerini geliştirecek süreçleri başlatma isteğindedirler. Etkinlik perspektifinde birçok alan göz önünde bulundurulur. Bunlar ekonomik, politik ve kültürel etkiler olabilir. Birçok etkinlik çevreyi etkileyebilir, büyüyen sayısı ile fiziksel ve doğal çevrenin gelişimine katkısı olabilir. Etkinlikler sanat, eğlence endüstrisi, spor pazarlaması ve işletmeler için hayati öneme sahiptir. İleri düzeyde etkinlik yönetimi uzmanlık gereksinimi ortaya koyacaktır. En önemli farklıkları genellikle algılanan ilgili etkinlik türlerinin uzmanlık konularıdır. Fakat diğer farklılaşma özellikleri vardır. Kurgulama becerilerde temel özellik ve bilgi gerektiren meziyet olacaktır. Programlama birçok etkinliğin gerçekleştirilmesinde uzmanlaşmanın temelidir. Hedef kitlenin belirlenmesine ilişkin uzmanlaşma da söz konusudur (Getz, s.19). 77

82 ETKİNLİK TÜRLERİ Etkinlikler ile ilgili farklı sınıflamalara rastlansa da, etkinliğin büyüklüğü ve ölçeği etkinlik türünün belirlenmesinde önemli bir değişken olarak gösterilir. Bunun yanı sıra ilgili alanlara göre (kamu, spor, sanat, festival, turizm vs.) sınıflandırmaların yapıldığı da görülür (Argan, 2007, s. 451). Getz (1997) e göre etkinlikler geçicidir ve her etkinlik zaman, kurgu, yönetim ve insanlarla eşsiz biçimde düzenlenir. Etkinlikler genel olarak iki kategoride ele alınır; sıradan, gündelik etkinlikler ve özel etkinlikler. Özel bir etkinlik normal programın dışında bir kerelik ya da seyrek olarak normal bir programın dışında karşılaşılan ya da sponsorların/organizatörlerin kurguladıkları aktiviteler olarak tanımlanabilir. Diğer bir tanım ise tüketici ya da misafirler açısından bakıldığında boş zaman, sosyal ve kültürel deneyimlerinin gündelik deneyimlerinden ve seçimlerinden farklı yönlerde değerlendirme fırsatıdır. Etkinlikler aynı zamanda düzenleyenler bakımından da kategorileştirilebilirler: Hükümet birimleri, etkinlik organizatörleri, halka açık alan yöneticileri, turizm acenteleri, kongre büroları, medya, Sivil Toplum Örgütleri (STÖ), spor, sanat, ahlaki kuruluşlar ve organizasyonlar. Etkinliklere ilişkin sektörler genellikle organizasyon yapısının doğası ve amacına göre ortaya çıkmaktadır. Hükümet kuruluşları ya da sosyal-özel guruplar genellikle spor, sağlık ve sosyal bütünleşmeleri teşvik eden etkinliklere imza atarken, özel girişimciler kar amacı güden sponsorluk, duyurum, alış-verişi körükleyen organizasyonları kullanırlar. Gönüllüler tarafından yürütülen kar amacı gütmeyen etkinlikler bağış, sanat, siyasi parti katılımı, toplum projelerine katılım gibi amaçları gerçekleştirmede etkinlikleri araç olarak kullanırlar (Getz, 1997 ve Sun, 2007, s. 25). Etkinlikler ölçeklerine göre değerlendirildiklerinde dört ana başlık altında toplandığı görülür. Büyüklük ve kapsam sadece coğrafi genişlik değil, aynı zamanda katılımcı sayısı, medya ilgisi, altyapı, maliyet ve sağladığı yararlarla da ilgilidir. Ölçeğe göre değerlendirildiğinde etkinlikler (Argan, 2007, s.452). Mega Etkinlikler Tüm ekonomiyi ve küresel medyayı etkileme gücüne sahip olan etkinliklere mega etkinlikler adı verilir. Bu tür etkinlikler genellikle rekabetçi bir çerçevede tasarlanan büyük olayları kapsar. Olimpik Oyunlar, Paralimpik Oyunlar, FIFA Dünya Kupası, Dünya Atletizm Şampiyonası gibi etkinlikler mega etkinliklere örnektir. Hallmark (Damga) Etkinlikler Hallmark etkinlikler kavramı, bir kasaba, bir şehir veya bir bölge ruhu veya etolojisi ile özdeşleşen etkinlikleri ifade eder. Bu kasaba, şehir veya bölgeler yerin adı ile anılır ve bu haliyle geniş çaplı tanınmışlık ve farkındalık elde eder. Hallmark olaylar damga vurucu veya markalaşmış olaylar olarak da ifade edilir. Hallmark etkinlikler; temel olarak farkındalığı arttırıcı özelliklere sahiptir. Örneğin önemli bir zaman ya da sınırlı bir sürede tekrarlan olaylar, kısa veya uzun vadede turizm destinasyonunun karlılığını artırır ve ilgi çeker. Bu tür etkinliklerin başarısı; benzersiz oluşları, tek oluşları, statülü oluşları, ilgi ve dikkat çekmelerine bağlıdır. Hallmark etkinliklere verilen en önemli örneklerden biri Rio Karnavalı dır. Karnaval, Rio kenti ve Brezilya ile özdeşleşmiştir. Benzer şekilde Fransa (Bisiklet) Turu, Münih teki Oktoberfest, İskoçya daki Edinburg Festivali Hallmark etkinliklere örnek verilebilir. Büyük Etkinlikler Majör etkinlik olarak da adlandırılan büyük etkinlikler medya ilgisi, ziyaretçi sayısı ve ekonomik etkiler bakımından baskın bir güce sahiptir. İngiltere Formula 1 Grand Prix i ve The Isle of Man önemli etkinliklerdir. Pek çok uluslararası spor organizasyonları da bu etkinlik türü altında yer almaktadır. Yerel Etkinlikler Yerel etkinlikler büyüklük esasına göre en dar coğrafik alanı temsil etmektedir. Bu bakımdan bazı kaynaklarda bu tür etkinliklerden minör etkinlikler olarak bahsedilmektedir. Bir ulusun kültürel özelliklerini taşıyan veya dar bir coğrafik alana yayılmış her tür etkinlik bu kategori altında sınıflandırılır. 78

83 Manisa daki Mesir Macunu Şenlikleri, Eskişehir deki Uluslararası Eskişehir Festivali, Uçurtma Şenliği bu tür etkinliklere örnektir. Bu tür etkinlikler diğerleri ile karşılaştırıldığında son derece düşük düzeyli ekonomik etkiye sahiptir. Siz de yerel etkinliklere örnek veriniz. Shone ve Parry (2004) ise kavramı boş zaman etkinlikleri, kültürel etkinlikler, kurumsal etkinlikler ve kişisel etkinlikler biçiminde ele alır. Diğer bir etkinlik yazarı olan Tassiopoulus (2005) kavramı öncelikle planlanan ve planlanmayan biçiminde ayırır. Planlanmayan etkinlikleri insanların yaratığı eylemler veya olaylar şeklinde betimler. Diğer yandan planlanan etkinlikleri de kendi içinde sıradan ve özel biçimde ayrıştırır. Özel etkinlikleri tekrar bölerek küçük ve büyük ölçekli olmak üzere değerlendirir. Son aşamada ise büyük etkinlikleri özellikli ve mega biçimde ele almaktadır. Bu sınıflamalar içinde akademik ve profesyonel çevreler planlanmış etkinlikler üzerinde çalışmaktadır. Literatürün özellikle üzerinde yoğunlaştığı kavram özel etkinlikler dir. Getz (1997) etkinliğin özel olma durumunu etkileyen faktörleri amaçların çok yönlülüğü, festival ruhu, temel ihtiyaçların karşılanması, özgünlük, kalite, orijinallik, gelenek, esneklik, konukseverlik, somutluk, temalandırma, sembolik unsurların güçlü kullanımı, elde edilebilirlik, elverişlilik şekilde sıralamaktadır. Diğer taraftan Berridge (2007, ss.11-13) etkinlik türlerini; RSVP dergisinin 2005 yılında yapmış olduğu etkinlik sınıflandırma çalışmasını dikkate almaktadır. Söz konusu çalışma etkinlikleri şu şekilde sınıflandırılmaktadır: İşletme ve kurumsal etkinlikler: Yönetim fonksiyonları, kurumsal iletişim, eğitim, pazarlama, işçi ilişkileri, tüketici ilişkileri gibi kurumsal hedefleri destekleyen etkinliklerdir. Nedene dayalı ve para toplama kampanyaları: Gelirlerinin bir kısmının yardım kampanyalarına ya da sosyal sorumluluk projelerine aktarılan etkinlik türleridir. Fuar ve sergi etkinlikleri: Belli bir sektörde yer alan satıcı ve alıcıları, bir ürün/hizmetin farkındalığını arttırmak, satışını gerçekleştirmek için düzenlenen, halka açık ya da kapalı bir alanda gerçekleştirilen etkinliklerdir. Eğlence ve boş zaman etkinlikleri: Bir kerelik ya da periyodik yapılan, girişi ücretli ya da ücretsiz düzenlenen, belli bir zamanda ya da tesadüfi takvimlenmiş, katılımcılarını eğlendirmek amacı ile tasarlanmış etkinliklerdir. Festivaller: Dini ya da dini olmayan kültürel bir kutlamayı içeren, tek başına takvimlenmiş ya da diğer etkinliklerle birleştirilmiş etkinliklerdir. Birçok festival, alıcı ve satıcıları festival atmosferinde buluşturmak amacıyla tasarlanmıştır. Hükümet ve belediye etkinlikleri: Politik partilerin, belediyelerin, hükümetlerin, düzenlediği ya da kapsadığı tek başına takvimlenmiş ya da diğer etkinliklerle birleştirilmiş organizasyonlardır. Hallmark (Damga) etkinlikler: Bir bölgenin ya da ülkenin farkındalığını ya da imajını geliştirmeye ya da pekiştirmeye odaklı etkinliklerdir. Pazarlama etkinlikleri: Ticari amaçla tasarlanmış, bir ürün ya da hizmetin farkındalığını ve satışlarını arttırmayı amaçlayan, alıcı ve satıcıları biraraya getiren takvimlenmiş ya da benzeri etkinliklerle birleştirilmiş organizasyonlardır. Toplantı ve konferans etkinlikleri: Bilgi alışverişi, tartışma ve ilişki geliştirme, eğitim amacıyla bir araya gelmiş insanlar için tasarlanmış takvimli ya da benzeri etkinliklerle birleştirilmiş organizasyonlardır. Sosyal/yaşam döngüsü etkinlikleri: Sadece davetiye ile katılınabilen, kültürel, dini, ya da hayat döngüsü kavramları ile bütünleşmiş kutlama ya da anma törenleridir. Spor etkinlikleri: Seyirci ya da katılımcıların yer aldığı, boş zaman ya da yarışçı spor etkinliklerinin bir takvimde ya da benzeri etkinliklerle birleştirilmiş organizasyonlardır. 79

84 ETKİNLİK PAZARLAMASI Etkinlik pazarlaması kavramı, değişen pazarlama iletişimi ve tüketici davranışları sonucunda 80 li yılların sonlarında deneyimsel pazarlama stratejileri doğrultusunda Almanya da ortaya çıkmıştır. Gerçek anlamda yaşanmışlık ile marka değerleri ile iletişime geçerek, öncelikle gelişmiş toplumlarda bir değer algısı olarak önem kazanmıştır. Deneyimsel tüketim ile yaşam standartlarını ve kalitesini geliştirmek isteyen tüketicilerin duygusal faydalarına yönelik tecrübelerini zenginleştirme amacı gütmektedir (Wolhfeil ve Whelan, 2006, s. 125). Wolhfei ve Whelan a göre etkinlik pazarlamasının iletişim bağlamında yenilikçi temelleri dört unsurda ele alınır: Deneyim-yönelme: Kişisel yaşanmışlık deneyimlerinin, ikinci el medya deneyimlerinden daha güçlü olması beklenir. Marka gerçekliği katılımcı tüketicilerde daha fazladır ve hayat kalitesini daha üst düzeye taşımayı vaat eder. Etkiletişim: Klasik pazarlama iletişiminin monolog yaklaşımından farklı olarak, etkinlik pazarlaması katılımcılar ile marka arasında etkileşimli ve diyalog içeren bir zemin oluşturur. Kişisel kabul: Etkinlik pazarlaması tüketicilerin kişisel kabullerini pazarlama etkinliklerinde sağlamalarına fırsat vererek, duygusal açıdan etkilemeyi amaçlar. Pazarlamacı tüketici duygu ve deneyim dünyasını marka deneyimi ile kontrol eder. Dramaturgi: Tüketiciler marka gerçeküstülüğünü duygusal bağlamda yaşamak için dramaturgilerle gerçekleştirmek gerekir. Tüketicinin günlük hayatından farklılaşan etkinlik pazarlaması stratejileri, farklılık yaratma yolunda bir adım önde olur. Etkinlik pazarlamasının yenilikçi unsurlarını tartışınız. Etkinlik pazarlaması, bir sponsorluk ya da yaratılmış bir etkinliğin etrafında iletişimi koordine etme girişimidir. Etkinlik pazarlamasında etkinlik, hedef kitleyi belirlenmiş bir zaman ve yer bağlamında bir araya getiren aktivitedir; mesajın iletildiği, deneyimin paylaşıldığı toplanma yeridir. Firmalar, etkinlik pazarlamasını değişik nedenlerle kullanmaktadır. Önemli olan hangi amaç için hangi etkinlik şeklinin kullanılacağıdır. Hedefler genellikle ürürünün hayat eğrisinin hangi aşamasında olduğu ile ilgilidir. Etkinlik pazarlamasında yer alan hedeflerin sınıflandırılması şu şekilde gösterilebilir (Karlsson ve Palmer, 2007, s. 2). Kurum Odaklı Hedefler: Bu hedefin örnekleri imaj yaratma, mevcut imajı değiştirme ve korumak şeklinde verilebilir. Burada önemli olan hususlardan biri icra edilen etkinliğin imajı (özellikleri) kurumsal çağrışımlara transfer edilmesidir. Diğer ortak bir hedef ise etkinliklerin çekicilikleri ile farkındalık yaratılıp medyada yer almasıdır. Etkinlik pazarlaması aynı zamanda iyi niyetin yaratılması için de kullanılır. Olumlu etkiler, etkinlik vasıtası ile gerçekleştirilirse kuruma yansıyabilir. Her ne kadar etkinlik pazarlamasının ölçümü zor olsa da, yatırımın geri dönüş oranı başarılıdır. İçsel ilişkilerin güçlendirilmesinde de önemli katkıları bulunmaktadır. Etkinlik pazarlaması tüketiciler ve diğer işletmeler arasında ilişki kurmak ve yürütmek amacıyla sıkça kullanılır. Yeni tüketicinin elde edilmesinin, eskiyi elde tutmaktan daha pahalı olduğu varsayıldığında etkinlik pazarlamasının önemi ortaya çıkmaktadır. Kimi yazarlar etkinlik pazarlamasını yeni pazarların test edilmesi ya da yeni ürünlerin pazara sürülmesi konusunda önemli bir araç olduğunu savunmaktadırlar. Daha küçük yerel bir etkinlik pazar araştırması yapmada ya da geri dönüş elde etmede büyük pazarlara girme konusunda ipucu vermesi bakımından etkili bir yöntem olabilir. 80

85 Tablo 4.1: Etkinlik Pazarlaması Hedeflerinin Sınıflandırılması (Karlsson ve Palmer, 2007 s. 4) ETKİNLİK PAZARLAMASININ HEDEFLERİ Kurum Odaklı Hedefler Kurumsal imajı etkilemek Farkındalık yaratmak İyi niyet yaratmak Yatırım geri dönüş oranını arttırmak Tüketiciler ve diğer işletmelerle iyi ilişkiler kurmak ve yönetmek Yeni bir pazarı denemek Geri dönüş almak Yeni ürün konumlandırmak Mesaj taşımak Pazarlama stratejilerini uygulamak Ürün Odaklı Hedefler Ürün ya da marka imajını etkilemek Ürün ya da marka farkındalığı sağlamak Satış Hedefleri Kısa dönemli satışları arttırmak Uzun dönemli satışları arttırmak (Pazar payı) Medyada Yer Almak (Duyurum) Halkla ilişkiler Kişisel Hedefler CEO egosu Ürün Odaklı Hedefler: Etkinlik pazarlaması kurum imajını etkilediği kadar ürün ya da markanın farkındalığını ve imajını da etkiler. Katılımcıların % 90 ı etkinlik pazarlamasının en önemli amacının marka bilinirliği olduğunu savunur. Marka ve ürün farkındalığı ilk sırada gelmektedir, imaj konuları diğer aşamalarda ele alınmaktadır. Satış Hedefleri: Satışlar, kısa vadede bir etkinlik sayesinde, tüketicilerin artması ve yaratılan ani alış - veriş isteği ile arttırılabilir. Singapur da bulunan bir alışveriş merkezinde yapılan bir etkinlik sonucu tüketicilerin sayısı günde den e yükselmiştir. Bu da satışların % civarında artmasına neden olmuştur. Medyada Yer Alma Hedefi (Duyurum): Bir etkinlik halkla ilişkilere devamlılık fırsatı vermektedir. Etkinlik aynı zamanda yarattığı çekicilikle duyurum fırsatları yaratabilmektedir. Kişisel Hedefler: Kişisel hedefler artık önemli bir hedef olarak görülmemektedir. Kişisel hedeflerin etkinlik planlaması kapsamında kişisel tatminleri gerçekleştirme aracı olarak kullanılamaz. Etkinlik pazarlaması günümüzde herhangi bir pazarlama planının esas parçasıdır. Reklam, halkla ilişkiler ve tutundurma ile beraber etkinlikler, farkındalık yaratmak ve ürün/hizmetlerin tüketimi yolunda tüketicileri ikna etme amacı ile kurum çıkarları ve hedefleri için çalışmaktadır. Bir pazarlama stratejisi, etkinliğin görevinin tanımlanması, hiçbir şeyin gözden kaçırılmadığı hedeflerin belirlenmesi ve içsel ve dışsal çevrelerin taranmasının ardından oluşturulmalıdır. Bir etkinlik pazarlaması stratejisi pazar ihtiyaçlarına, kurumsal hedeflere, yeterliliklerine ve fırsatlarına dayanmalıdır. Şekil 4.2 etkinlik pazarlama sürecinin tüm stratejik planlama sürecindeki yerini göstermektedir. Model stratejik etkinlik pazarlamasının başlangıç noktası olan hedef ve amaçların belirlenmesinden, etkinliğin düzenlenmesi ve talepleri etkileyen faktörlerin neler olabileceğinin araştırma sürecine kadar tüm süreci göstermektedir. Hedeflere ve durum analize dayanarak etkinlik yöneticileri tahmini pazar taleplerinin ölçümüne, bölümleme ve hedef pazarın seçimine, ve gelecek pazarlama stratejilerini oluşturacak pazarlama karması stratejileri, etkileşimli pazarlama stratejileri ve içsel pazarlama stratejileri bilgilerine sahip olmalıdır. Pazarlama planının formüle edilmesinin ardından zamanında, rafine edilerek ve bütçesi kontrol altında tutularak uygulanmalıdır. 81

86 SPONSORLUK VE ETKİNLİK Şekil 4.2: Stratejik Etkinlik Pazarlaması Planı (Sun, 2007, s. 31) Sponsorluklar bir ürün, etkinlik ya da organizasyona ilişkin tasarlanmış arzuyu ya da çağrışımı elde etmek isterler. Profesyoneller firmaların nasıl başarı elde edeceklerini tanımlarlar. Organizasyonlar da ne elde edeceklerini son derece net şekilde tanımlamalıdırlar. Sponsorluk literatürü geçtiğimiz yıllarda gelişirken, akademisyenler sponsorluğun stratejik uygulamalarına değinmişlerdir. Bu bağlamda sponsorluklar şu şekilde ele alınmaktadır (Close ve arkadaşları, 2006, s. 421): İlişkisellik: Tüketiciler sponsorun ürününü, ürünün sponsorla bağlantısını kurdukları zaman daha iyi hatırlamaktadırlar. Hedef pazar: Araştırmalar hangi tüketicilerin hangi sponsorluğa tepki verme eğiliminde olduğunu tanımlamaktadır. Örneğin bazı araştırmacılar düşük gelirli, yaşlı tüketicilerin diğer tüketici sınıflarına göre daha fazla sponsor ürün satın aldıklarını ortaya koymaktadır. Sponsora yönelik tutum: Tüketiciler sponsorluk öncesi tutumları ile sonrası arasında olumlu değişimler sergilemektedir. Yöneticinin sponsorluğa bakışı: Yöneticiler sponsorluğun katkılarının farkına varmakta ve sponsorluğun geçtiğimiz yıllardaki gelişimine büyük katkı sağlamaktadırlar. Etkinlik pazarlaması bir organizasyon ve markalarının çıkarlarını belirli bir aktivite ile ilişkilendiren iletişim çabaları şeklinde tanımlanabilir. Bir sponsorluğun hatırlanması bir etkinlik ya da bir organizasyonla sağlanabilir. Etkinlik pazarlaması sıklıkla sponsorluğu kapsar ancak, her zaman aynı değildir. Firmalar marka farkındalığı, satış, imaj yaratma gibi değişik amaçlar için etkinlik pazarlamasını kullanır. Bu hedeflere ulaşmada firmaların amacı, mesajları ile tüketicileri bütünleştirmektir. Diğer yandan sponsorlar tanıtım çabalarını dikkatli bir şekilde tasarlayıp uyguladıkları taktirde etkinliğin bir parçası olarak algılanmaktan çok, pazarlama iletişimi hedeflerine ulaşmayı başarır. Etkinlik pazarlaması bireysel fayda sağlamaktadır. Bu nedenle tüketici etkinlik ile kişiliği arasında bağ kurar. Firmalar etkinliğe yaptığı yatırımla hedef pazarda tatbiki deneyim sağlar. Etkinlik katılım kararı ne zaman ve nasıl meydana geleceği ile yakından ilgilidir. Aksi durumda geleneksel medya kullanımı ile mesajlar tüketiciye ulaştırılır (Close ve arkadaşları, 2006, s. 421). 82

87 nelerdir? Sponsorluk uygulamalarında dikkat edilmesi gereken unsurlar Weihe, Mau, ve Silberer-2006, s ) etkinliklerin pazarlama iletişiminde kullanımını birkaç nedene bağlamıştır. Bunların başında etkinliğin pazarlama iletişimindeki rolünün geliştiği ve marka ve tüketici iletişiminde özel bir tasarımı olduğu gelmektedir. Diğer yandan bir etkinlik tasarlayarak bunun bir reklam kampanyası ve yerinde satış uygulaması şeklinde kullanılmasını önemli bir rol olarak görebiliriz. Tüketicilerin etkinliğe angaje olmaları, markanın etkinlikle sunumu diğer yardımcı faktörlerdir. Yazarlar etkinlik pazarlaması ile etkinlik sponsorluğu kavramlarının benzerliğine ve farklılıklarına işaret ederler. Bu bağlamda yaklaşımlar şu şekilde özetlenebilir: Tablo 4.2: Etkinlik Pazarlaması ve Sponsorluk Kavramlarının Benzer ve Farklı Yanları Etkinlik Pazarlaması vs. Etkinlik Sponsorluğu Benzerlikler Etkinliğin marka sunumunda bir platform olarak kul lanılması Ekonomik/Ticari amaçlar Tutum yaratma, marka farkındalığı, satış geribil dirimi, duyurum gibi hedef benzerlikleri Bilgi/satış gişesi, ürün/logo sunumu, aktiviteler gibi marka sunumlarını destekleyen iletişim çabaları Benzer hedef kitleler Farklılıklar Etkinlik pazarlamasında şirketler etkinlik içeriğinden ve programından sorumludur Şirketler etkinliğin bir parçasıdır Marka ve iletişim performansına yönelik yü kümlülükleri yoktur Marka ve etkinlik arasında sıkı ilişki vardır. Etkinlik sponsorluğunda şirketler etkinliklerin yapısal ortağı olarak ilişkilendirilir Sponsorluk ilişkilendirilmelerinde etkinliğin iskeletidir İletişim aktivitelerinde yükümlülüklere sa hiptir Diğer sponsorlar ile rekabet halindedir Etkinlik programında küçük rolde yer alır ETKİNLİK PLANLAMA SÜRECİ Etkinliklerin planlanması ve yürütülmesi oldukça karmaşık bir süreçtir. Etkinliklerin planlanması birçok etkeni beraberinde getirmektedir. Bir etkinliğin istenilen biçimde yürütülmesi, sonuçlanması ve istenilen etkinin yaratılması oldukça güçtür. Hiçbir aksilik yalnız dolaşmaz Çin atasözü etkinlik tasarımcıları ve uygulayıcıları tarafından iyi bilinir. Çünkü bir etkinliğin etrafında birçok aksilik ve istenmeyen unsur dolaşmaktadır. Bu nedenle etkinlik uzmanları her türlü aksiliği, olumsuzluğu ve krizleri göz önünde bulundurmalıdır. Bir etkinliğin içeriği ne olursa olsun öncelikle planlamaya ihtiyaç vardır. Etkinlik ister kurumsal bir amaca hitap etsin isterse bireysel girişimle olsun planlamaya ihtiyaç vardır. Bir örnekle bunu açıklamaya çalışalım. 30 Mart Cumartesi olan doğum gününüzü arkadaşlarınızla kutlamayı planladığınızı düşünelim. Kolay bir etkinlik gibi görünse de bunun ne kadar karmaşık bir süreç olduğunu detaylara inince göreceğiz. İsterseniz bunu sorular ile gösterelim: Doğum gününüze kimler gelecek? Liste hazır mı? Davet etmek istediğiniz tüm arkadaşları çağırdığınızdan emin misiniz? Davetlilere nasıl ulaşacaksınız? Telefonla mı, davetiyeyle mi yoksa e-posta mı atacaksınız? Facebook tan mı gönderseniz acaba? Telefon numaraları, e-posta adresleri, ev adresleri var mı? Davetiyeye, e-postaya, facebook a ne yazacaksınız ya da nasıl tasarlayacaksnız? Bunlara karar verdiğinizi düşünelim. Sırada doğum günü partinizin nerede yapılacağı var. 30 Martta hava nasıl olacak? Kontrol edildi mi? Hava güzel ise açık bir yerde, kötü olacak ise kapalı bir yerde mi olacak? Diyelim ki hava güzel olacak ve siz açık bir 83

88 yerde yapmak istediniz. Ya hava bozar ve yağmur yağarsa? Önlemini aldınız mı? Hemen kapalı bir yere geçilebiliyor mu? Bunlara da karar verdiğinizi düşünelim. Sırada doğum günü pastanız var? Nerede, kime, nasıl, kaça yaptıracağınızı araştırdınız mı? Pastayı kim getirecek? Pasta da tamam. Sıra belki en önemli soruda: Nasıl bir parti olacak? Teması, içeriği ya da doğası nasıl şekil alacak? Sıradan mı yoksa sizin kimliğinizi yansıtan nitelikte mi olacak? Bu ve benzeri soruları çoğaltmak mümkündür. Dikkat ederseniz burada saydığımız tüm sorular ve olası sorunlar hep etkinlik öncesi, hazırlık sorularıdır. Bu soruları cevapları verildiği zaman sorunsuz ve istenilen bir etkinlik düzenlenebilir. Bu nedenle ne kadar çok soru sorar ve cevaplarsanız o kadar sorunsuz bir etkinlik düzenlemiş olursunuz. Sıra etkinliğin düzenlendiği zaman dilimindedir. Etkinlik sırası şeklinde tanımladığımız bu süreç buz dağının görünen kısmıdır. Kimse sizin ya da ekibinizin ne kadar zamandır bu etkinlikle uğraştığına, ne kadar enerji, çaba ve para harcadığına bakmayacaktır. Etkinliğinizde nasıl vakit geçirdiğine ve aldığı hazza bakacak ve etkinliği büyük ölçüde bunlarla kıyaslayacaktır. Verdiğimiz örneğe devam edecek olursak 30 Mart günü gelmiştir. Etkinlik öncesi hazırladığınız tüm soruların cevapları verildi ve tüm hazırlıklar tamamlandı. Her şey istediğiniz gibi görünüyor. Etkinliği düzenleyeceğiniz yer hazırlandı, hava beklediğinizden daha sıcak ve açık. Ancak bir terslik var. Toplam davetli sayısı elliyi geçmişken toplam gelen sayısı onbeşi geçmiyor. Bunun nedenini bir türlü anlayamıyorsunuz. Ve cep telefonunuza gelen bir mesajla herşey anlam kazanmaya başlıyor: Sevgili arkadaşım, nazik davetin için teşekkür ederim ancak yarın yapılacak Açıköğretim vize sınavlarından dolayı doğum günü partine katılamayacağım. Doğum gününü kutlar, size iyi eğlenceler dilerim. İşte tam bu noktada sorulmamış soru birden sorulur: 30 Mart günü takvimde ne var? Etkinliğinizin istediğiniz şekilde gerçekleşmesini ve hemen herşeyin yolunda gitmesini sağlamış olabilirsiniz. Ancak zamanlama hatası istediğiniz kişilerin gelmesine engel olmuştur. Artık son aşama olan etkinlik sonrası aşamasına gelinmiştir. Gelen arkadaşlara teşekkür mesajları gönderilmiş, fotoğraflar paylaşılmış ve arkadaşların tepkileri ölçülmüştür. Elde edilen tepkiler aslında bizim etkinliğimizin başarısını ortaya koyacaktır. Çok güzel bir etkinlikti ancak cümleleri, bizim bir sonraki partide yapmamız ya da yapmamamız gereken şeylerin ipuçları olacaktır. Sadece bir doğum günü partisi örneğinde verdiğimiz etkinliğin öncesi-sırası-sonrası aşamaları, etkinlik planlamasının en genel hatlarını ortaya koymaktadır. Bu örneği bir konser, bahar yürüyüşü, bahar şenliği gibi etkinlik örnekleri ile genişletirsek, sorulması ve cevaplanması gereken ne kadar çok sorunun olduğunu farketmemiz zor olmaz. Ancak yine unutmamak gerekir ki, sormadığımız bir soru etkinliğimizin başarısını etkileyebilmektedir. Buraya kadar sözünü ettiğimiz etkinlik planlaması süreci hemen herkesin aklından geçebilen süreci açıklamaktadır. Ancak halkla ilişkiler kavramının önemli bir unsuru olan etkinliği daha detaylı ve akademik incelemek gerekir. Bir etkinliği planlarken öncelikle bu etkinlikle ulaşılacak hedeflerin belirlenmesi gerekir. Öncelikle kaptanı olduğumuz geminin nereye gideceğini belirlememiz gerekir. Aksi taktirde çizeceğimiz güzargahtaki hava koşullarının veya diğer unsurların neler olduğunu bilmediğimiz bir yolculuk felaketle sonuçlanabilir. Planlama sürecinde dikkat edilmesi gereken diğer unsur hedef kitlenin belirlenmesidir. Etkinliğimize katılacak ya da katılmasını istediğimiz kişilerin hangi demografik yapıda olduğunu bilmek, mesajımızın doğru kişilere ulaşmasında önemli rol oynamaktadır. Ancak diğer bir önemli husus hedef kitlenin hangi ihtiyacının giderileceğidir. Bu bağlamda katılımcıların ihtiyaçlarını belirlemek ve bu doğrultuda etkinliğimizi tasarlamak yerinde olacaktır. Yukarıda yer alan tüm unsurların belirlenmesinden sonra artık etkinlik programının şekillendirilmesi gerekmektedir. Neyin, nerede, ne zaman yapılacağını bu süreçte ele almak gerekir. Çünkü bu aşamadan sonra etkinliğimizde tema yaratmak zorundayız. Çünkü bu tema etkinliğimize katılacak katılımcıların aklında kalmasını ve bizimle özdeşleşmesi açısından son derece önemlidir. Bu bağlamda bizimle özdeşleşecek temanın ne olacağı, gelecekte bizimle yaşayacak bir olgu olmasından dolayı titizlikle seçilmelidir. 84

89 Programın şekillendirilmesi ve bunu bir tema içinde sunulmasının en önemli nedeni bizim bir şey söylemek istememizdir. İletişim mesajı şeklinde tanımlayacağımız bu süreç, bizim ne söylemeye çalıştığımızla yakından ilgilidir. Etkinliğin medya değerlendirilmesi aşaması halkla ilişkilerin somut çıktılarını ortaya koyma açısından önemlidir. Medyada yer alan duyurumlarımız ile daha geniş hedef kitlelere ulaşacağımız düşünüldüğünde, yukarıda yer alan süreçlerin gerçekleştirilmesi son derece önem taşımaktadır. Hedeflerin doğru belirlenmesinden tema seçimine kadar birçok süreç, etkinliğimizin haber olma değerini yakından etkileyecektir. Etkinlik planlamasında dikkat edilmesi gereken unsurları sıralayınız. Genel hatları ile hemen her halkla ilişkiler etkinliği kapsamında değerlendirilmesi gereken planlama süreci bileşenleri yukarıda özetlenmiştir. Ancak etkinliğimizi en az hata ve istenilen şekilde gerçekleştirmek için daha fazla detay içeren, aksilik ve krizleri daha olası şekilde değerlendiren planlama süreçlerine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu bağlamda şekil 4.3 de bir etkinliğin daha detaylı planlama süreci yer almaktadır. Bu süreçte eldeki imkânlardan hizmet kalitesine kadar birçok süreç bir yapı içinde ele alınmıştır. Getz (1997) tarafından geliştirilen bu sürecin ilk aşamasında programlama unsurları yer almaktadır. Programın doğası, deneysel unsurlar ve yönetim unsurları bu aşamada ele alınmaktadır. Etkinliğin hazırlık sürecini bu aşama oluşturmaktadır. Bunu etkinlik alanına ilişkin unsurlar takip eder. Bu aşama etkinliğimizin başarıya ulaşmasında en az araştırma süreci kadar önemlidir. Çünkü tema tasarımından bütçeleme sürecine kadar geçen ilk aşama son derece başarılı biçimde hazırlanmışken, etkinlik alanında meydana gelebilecek bir sorun, aksaklık ya da kriz tüm etinliği riske atabilir. Örneğin katılımcı sayısını kaldırmayacak kadar küçük bir alanın seçilmesi medya değerlendirmesinde karşımıza istemediğimiz çıktıları koyabilir. Bu ilk iki aşama, kurumsal hedeflere ve politikalara hizmet etmektedir. Etkinlikler kurum ya da kuruluşumuzun hedefleri doğrultusunda hazırlanmalıdır. Aksi taktirde çalışmalarımızda hedeflediğimiz iletilerin hedef kitlelerce benimsenmesi, anlaşılması ve işbirliğinde bulunması son derec güç olacaktır. Etkinlik alanının düzenlenmesi, yiyecek ve içeceğin temini ve miktarı, teknik desteğin sağlanması ve hizmet kalitesinin korunması, katılımcılar tarafından buz dağının görünen kısmıdır. Örneğin dekor bir ayrıntı gibi görünürken aslında gerçekleştirilmesi başlı başına bir iştir. Dekorun kime yaptırılacağı, maliyeti, temaya uygunluğu, malzemesinin temini, etkinlik alanına getirilmesi, kurulması, sağlamlaştırılması, kaldırılması ve saklanması aşamaları aslında birçok katılımcının göz önünde bulundurmadığı detaylardandır. Bu detayların önemi, onu etkinlikten çıkarıldığı zaman anlaşılır. Gittiğiniz bir etkinlikte dekor örneğinde verdiğimiz benzeri detayların olmadığını farzedin. O zaman etkinliğin ne kadar özenle yapıldığını daha iyi anlamış olacaksınız. 85

90 Şekil 4.3: Etkinlik Planlama Süreci ve Temel Unsurları (Kaynak: Getz, 97, s. 88) Yukarıda yer alan planlama süreci birçok detayı barındıracak şekilde hazırlanmıştır. Bu süreç etkinliğin bitimi ile sona ermektedir. Ancak halkla ilişkiler kavramının en önemli unsurlarından olan devamlılık, bu planlama sürecinin eksik yönlerinden biridir. Bir halkla ilişkiler etkinliğinin devamlılığı son derece önemlidir. Bir etkinlik ile verilmek istenen mesajın hedef kitleler tarafından anlaşılması, kabul edilmesi ve işbirliğinin sağlanması düşünülmesi gereken unsurlardır. Bu nedenle etkinliğin devamı ve başarısı için tekrar tekrar değerlendirlmeye alınması önemlidir. Çünkü çıkan aksaklıkların giderilmesi, görülmeyen sorunların krize dönüşmemesi için şarttır. Halkla ilişkiler kavramının en önemli görseli olan etkinlik, tıpkı halkla ilişkiler planlama sürecinde olduğu gibi ele alınmalıdır. Etkinlikler araştırma, planlama, uygulama ve değerlendirme süreçleri dikkate alınarak planlanmalıdır. Şekil 4.4: Halkla İlişkiler Planlama Süreci 86

91 Bu bağlamda aşağıda verilen süreç halkla ilişkiler planlama süreci ile daha paralel olacak, aynı zamanda döngüselliği de sağlayacaktır (aktaran Babacan ve Gözdaş, 2011, s.43): 1. Etkinlik geliştirme aşaması: Etkinliği yöneten kişi ve/veya birim, kurum yöneticileri, kurum değerleri, vizyonu ve misyonu gibi unsurları içerir. 2. Etkinlik operasyonel planlama aşaması: Etkinliği yöneten kişilerin etkinliği akıcı ve sorunsuz biçimde gerçekleştirmesi için hazırladığı plandır. Bu aşamada ele alınan konular titizlikle hazırlanmaldır. Çünkü bir sonraki süreçte bu aşamada göz önüne alınan plan dikkate alınacaktır. 3. Etkinlik uygulama, izleme ve yönetme aşaması: Yazılı biçimde hazırlanan planlama aşamasının uygulanmasıdır. Etkinliğin katılımcılar tarafından izlenen, gözlenen ve medya tarafından takip edilen sürecidir. 4. Etkinlik değerlendirme ve yenileme aşaması: Yöneticiler değerlendirme unsurlarını seçer. Öncelikle etkinlikle elde edilmek istenenler, belirlenen hedefler ortaya konur ve bunlara ne kadar ulaşıldığı değişik araştırma metotları ile saptanır. Bu değerlendirmelerin ardından eksiklikler ve başarı noktaları belirlenir ve bir sonraki etkinlikte göz önünde bulundururlur. Elbette bir seferlik yapılan etkinlikler için döngünün sağlanması beklenemez. Ancak günümüzde devamlılığı ilke edinen halkla ilişkiler için değerlendirme son derece önem taşımaktadır. Çünkü etkinliklerinin bir marka değeri taşımasını amaçlayan kurum ya da kuruluşlar hedef kitlelerini her seferinde daha fazla tatmin etmeyi amaçlamakta, her defasında tüketicilerinin ihtiyaçlarını daha fazla gidermeyi hedeflemektedirler. ETKİNLİK UYGULAMASI ÖRNEĞİ ANADOLU ÜNİVERSİTESİ MEZUNİYET TÖRENİ Resim 4.1: Anadolu Üniversitesi 2012 Mezuniyet Töreni Teması ve Görseli 1998 yılından bu yana Anadolu Üniversitesi tarafından gerçekleştirilen Mezuniyet Töreni etkinliğinin her aşaması son derece titizlikle hazırlanmaktadır. Her yıl örgün sistemde okumuş ortalama 5000 mezun öğrencinin katıldığı törene, öğrenci yakınları da davet edilmektedir. Öğretim üyeleri ve öğrencilerin veli ve konukları Eskişehir Atatürk Stadyumu nda selamlama yürüyüşleri ile başlayan tören, konser ile sona ermektedir. Tarihçesi ile beş satıra sığan bu etkinliğin gerçekleştirilmesi için sadece hazırlık süreci beş ay sürmektedir. Yıllardır her Haziran ayında düzenlenen Anadolu Üniversitesi Mezuniyet Töreni bu geleneği ile süreklilik göstermektedir yılından bu yana düzenlenen Mezuniyet Töreni, her geçen yıldan alınan 87

92 dersler ve başarılarla daha az hata ile tekrarlanmaktadır. Ünitemizde örnek olarak ele alacağımız bu etkinliği biraz daha detaylandıralım. Öğretim döneminin bitiminde (genellikle Haziran ayında) düzenlenen törene mezun olmayı hak eden her öğrenci ve ailesi davetlidir. Etkinlik gününden bir gün önce tüm mezun öğrenciler Mezuniyet Töreni provasına davet edilir ve öğrencilere tören akışı hakkında bilgi verilir. Aynı zamanda öğrencilere tören sırasında üzerlerine düşecek görevler de gösterilir ve tören sırasında zamanında ve yerinde bu görevleri yerine getirmeleri istenir. Öğrencilerden yerine getirilmesi istenen şeyler töreni daha renkli ve eğlenceli kılacak uygulamalardan başka şeyler değildir. Tören günü etkinlik Valilik önünde yer alan Atatürk heykeline çelenk koyma töreni ile başlar. Saygı duruşu ve İstiklal Marşı nın okunmasının ardından Anadolu Üniversitesi nin tüm öğretim üyeleri törenin yapılacağı stadyuma yürüyerek geçer. Resim 4.2: Saygı Duruşu ve Çelenk Koyma Yaklaşık 400 metre mesafeyi rektör önderliğinde yürüyerek kateden öğretim üyeleri, stadyumda velileri selamlayarak tam tur atarlar ve yerlerine geçerler. Resim 4.3: Rektör ve öğretim üyelerinin aileleri selamlayarak stadyuma girişi 88

93 Sıra stadyum dışında bekleyen mezunlara gelmiştir. Öğretim üyelerinin yerlerini almalarının ardından mezunlar enstitü, fakülte ve yüksekokul sırasına göre velileri ve konukları selamlayarak tören alanındaki yerlerini alırlar. Resim 4.4: Açık Öğretim Fakültesi mezunlarının stadyuma girişi Oldukça renkli ve duygusal anların yaşandığı bu yürüyüşü protokol konuşmaları, mezunlar adına yapılan konuşmalar ve sunumlar takip eder. Resim 4.5: Mezunların stadyuma renkli girişleri Konuşmaların ve sunumların ardından 10. Yıl Marşı eşliğinde öğrenciler saha içinde ve veliler tribünlerde dev bayrağımızı ve Anadolu Üniversitesi bayraklarını açar. 89

94 Resim 4.6: Bayrak açma Bayrak açma törenin ardın öğretim üyeleri sahaya davet edilir ve mezunların diplomaları takdim edilir. Duygusal anların yaşandığı diploma töreninde mezunlar yıllarını beraber geçirdikleri öğretim üyeleri ile vedalaşma ve fotoğraf çektirme fırsatı bulurlar. Resim 4.7: Rektörün mezunlara diplomalarını vermesi Diplomaların mezunlara verilmesinin ardından sıra kep atma törenine gelmiştir. Mezunların sabırsızlıkla beklediği bu an, onların hayatları boyunca unutamayacakları deneyimin taçlandığı andır. 90

95 Resim 4.8: Kep atma töreni Kep atma töreninin ardından düzenlenen konserle öğrenciler mezuniyetlerinin tadını doyasıya çıkarırlar. Her yıl değişik sanatçının katılımı ile düzenlenen konserler Eskişehir halkı tarafından da büyük ilgi görür. Mezuniyet törenin bitişi havai fişek gösterisi ile gerçekleştirilir. Resim 4.9: Mezuniyet töreni konseri ve havai fişek gösterisi Tablo 3 de tören akışının detaylarını görebilirsiniz. Bir doğum günü partisinin etkinlik planını örnek olarak verdiğimiz bölümde yer alan soruları aklımızdan bir kez daha geçirirsek, Tablo 3 de yer alan etkinlik öncesi unsurların aslında ne kadar az olduğunu anlayabiliriz. Bir özet şeklinde vermeye çalıştığımız bu tablo, Mezuniyet Törenin in ne kadar detaylı bir şekilde plandığını bir kez daha gözler önüne sermektedir. 91

96 Tablo 4.3: Anadolu Üniversitesi Mezuniyet Töreni etkinlik öncesi-sırası-sonrası özeti Etkinlik sonrası süreçte ise daha önce bahsetmiş olduğumuz değerlendirme toplantıları, gözlemler, araştırmalar ve medya takibi konuları ele alınır. Medya takibi, etkinliğimizin duyurumunun niteliği ve içeriği konusunda son derece önem taşımaktadır. Bir halkla ilişkiler aracı olan etkinliğin duyurum çabası, her zaman göz önünde bulundurulması gereken bir etkendir. 92

97 Resim 4.10: Anadolu Üniversitesi Mezuniyet Töreninin basında yansımaları 93

98 Diğer yandan Getz in hazırlamış olduğu etkinlik planlama süreci ve temel unsurları da göz önüne alınmalıdır. Ancak mezuniyet töreninin sürekliliği göz önüne alındığında, bu çalışmanın bir yönü eksik kalacaktır. Devamlılığı her zaman daha iyiye ve ihtiyaçları gidermeye yönelik hazırlamak bir halkla ilişkilercinin amacı ise yapılan etkinliğin değerlendirmesini yapmak her zaman önemli bir unsur olacaktır. Bu bağlamda Anadolu Üniversitesi Mezuniyet Töreni ni aşağıda yer alan şekli ile modele uyarlamak yanlış olmayacaktır. Şekil 4.5: Anadolu Üniversitesi Mezuniyet Töreni Etkinlik Planlama Süreci ve Temel Unsurları Anadolu Üniversitesi Mezuniyet Töreni etkinliğini Mallen ve Adams ın bir halkla ilişkiler planlama süreci bağlamında ele alışları şeklinde değerlendirmek, etkinliğin süreklilik göstermesi açısından yerinde olacaktır. 1. Etkinlik geliştirme aşaması: Mezuniyet töreninin daha önceki yıllardan edinilen tecrübeler, araştırmalar, gözlemler değerlendirilir. Tören için rektörlük ve ilgili rektör yardımcılığı halkla ilişkiler birimine ve ilgili bölümlere yardımcı olur. Yine aynı birim ve kişilerle değerlendirme toplantıları yapılır. Yapılan harcamalar, sözleşmeler ve düzenlemeler gözden geçirilir. Etkinlik öncesi sürecinde yer alan tüm kontrol süreçleri yine bu aşamada ele alınır. 2. Etkinlik operasyonel planlama aşaması: Törenin işleyişine ilişkin gözden geçirmeler yapılır. Değişiklik varsa bunlar birimlerle yapılan görüşmelerle gerçekleştirilir. Mezuniyet töreninin teması belirlenir. Yazılı ve basılı görseller hazırlanır ve planlanan yerlere asılır. Törene gelecek sanatçı ve ekibi belirlenir, ses düzeni hazırlanır. Daha önceki törenler göz önüne alındığında eklenmesi-çıkarılması gereken unsurlar belirlenir. 94

99 3. Etkinlik uygulama, izleme ve yönetme aşaması: Planlama aşamasında yer alan süreçler uygulanır. Mezuniyet töreni akış planı hatasız ve zamanında gerçekleştirilmeye çalışılır. Olası ve gerçekleşen sorunlar için ilgili birimler sürekli iletişim halindedir. Aileler, öğrenciler ve öğretim üyelerinin güvenliği, rahatlığı ve sağlığı her zaman dikkat edilecek husustur. 4. Etkinlik değerlendirme ve yenileme aşaması: Mezuniyet töreni etkinliğinde yer alan birimler değerlendirme unsurlarını belirlerler. Belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı araştırılır. Etkinlik sürecinde yapılan hatalar, aksaklıklar, eksiklikler ve elde edilen başarılar ölçülerek raporlanır ve gelecek seneki mezuniyet töreninin etkinlik geliştirme aşamasında değerlendirilir. Bir örnek olarak verdiğimiz Anadolu Üniversitesi Mezuniyet Töreni yoğun, zor ve dikkat gerektiren bir süreçtir. Öyle ki, Valilik ve Emniyet Müdürlüğü ile yapılacak güvenlik toplantısını organize etmek bile başlı başına bir etkinlik olarak değerlendirilebilir. Bu nedenle bir etkinliği değerlendirirken buz dağının görünmeyen kısımlarına dalmaya çalışmak, sizi daha yaratıcı ve dikkatli olmaya itecektir. Bu sayede gerçekleştirmeye çalışacağınız etkinlikler her seferinde daha başarılı olacak, bu işten aldığınız haz her seferinde artacaktır. 95

100 Özet Ünitemizde etkinliklerin kurum ya da kuruluşlar adına ne denli önemli bir işlevi olduğuna değinmeye çalıştık. Etkinlik yönetimi kavramının temel unsurlarına değindiğimiz ünitede, kavramın ciddiyetle ve stratejik kararlar içerisinde değerlendirildiğini gördük. Öyle ki kavramın birçok disiplinle beraber çalıştığını ve çalışması gerektiği üzerinde durduk. Bu da kavramın halkla ilişkiler uygulayıcıları için ne denli önemli olduğunu gösteren kanıt olarak karşımıza çıktı. Birçok değişken göz önüne alınarak özetlenmeye çalışılan etkinlik türlerinin ne denli çok olduğuna şahit olduk. Burada önemli olan düzenleyeceğiniz etkinliğin birçok tanım içinde değerlendirilebileceğidir. Hangi tanım içinde değerlendirilirse değerlendirilsin, önemli olanın kurumsal değer ve stratejilerden uzaklaşmamak olduğunu hatırlamak gerekir. Birçok araştırma, gelişme ve stratejik etkenlerden doğan etkinlikler, uygulayıcıların konuyu ele alış biçimine göre nitelik kazanmaktadır. Sıradan, özensiz ve dikkatsiz yapılan etkinlikler temsil ettiği organizasyona yarardan çok zarar getirebilmektedir. Etkinliğimizi farklı ve hedef kitlelerin dikkatini çekecek biçimde yapmanın yolu yaratıcı düşünmekten geçer. Rutin olarak yapılan bir toplantı organizasyonunu bile farklı kılmak sizin elinizdedir. Elbette bütçe ve diğer değişkenler göz önünde bulundurulmalıdır. Ancak yaratıcı düşünceleri etkinlikle biraraya getirme çabası sizi ve kurumunuzu her zaman başarılı kılacaktır. Etkinlik pazarlaması kavramının günümüzde ne denli önemli bir yerde olduğundan söz edildi. Tüketicilere eşsiz deneyimler kazandırmanın kestirme yolu olan etkinlik pazarlaması, daha çok yaratıcı çalışmaları uygulamaya adaydır. Dikkat çekmenin iletişim sürecinde önemli bir unsur olduğunu hatırladığımızda, bu kavrama çok ihtiyacımız olduğunu göreceğiz. Reklamın etkisinin giderek azalması ve tüketicilerin reklam mecralarından uzaklaşması, etkinlik uygulayıcıları ve planlayıcılarına daha ağır görevler ve sorumluluklar yüklemektedir. Etkinlik kavramının dikkatini değişik unsurlar bölebilmektedir. Bunlardan biri olan sponsorluk kavramı, etkinliğe verilen desteği göstermektedir. Unutulmamalıdır ki etkinliğin varoluş nedeni sizin kurum ya da kuruluşunuz ise dikkate almanız gereken unsur kurum ya da kuruluşunuzun isminin, değerlerinin ve vaatlerinin ön planda olmasıdır. Yapacağınız sponsorluk çalışmasının da sizin isminize, değerlerinize ve vaatlerinize uygun olduğundan emin olmanız gerekir. Etkinlik çalışmalarının değişik boyutlarda planlandığını gördük. Bu planlama sürecinde en basit olarak etkinlik öncesi-sırası-sonrası uygulaması ilk aklınıza gelecek planlama olmalıdır. Çünkü içinde birçok soru ve cevabı bulacağınız bu süreç, sizi daha az hata yapmaya itecek unsurlar içermektedir. Ancak etkinliklerinizi bir halkla ilişkiler planlama süreci biçiminde ele almanız, daha profesyonel bir yaklaşım olacaktır. Etkinlik öncesi-sırası-sonrası sizi ve çalışma ekibinizi kontrollü ilerlemeye iterken, planlama süreci çerçevesinde değerlendirmek kurumsal stratejilerinize ulaşmanıza yardımcı olacaktır. Halkla ilişkilerde etkinlik çalışmalarını örneklerle anlatmaya çalıştığımız ünitemizde sizlere kazandırmaya çalıştığımız karşılaştığınız bir etkinliği analiz etmek çabasıdır. Kitle iletişim araçlarında, günlük hayatta ya da duyduğunuz bir etkinlikte analiz etmeniz gereken ilk şey bunun hangi kurumsal hedefe yönelik yapıldığıdır. Ardından gelecek soru nasıl olmalıdır. Bunun cevabı etkinliğin ne denli yaratıcı olduğu ile yakından ilgilidir. Unutulmamalıdır ki şaşırtan, ilgi çeken ve başarı ile tamamlanmış etkinlik kurumsal hedeflere ulaşmada bize yardımcı olur. 96

101 Kendimizi Sınayalım 1. Etkinlik kelimesinin İngilizce karşılığı nedir? a. Public Relations b. Sponsorship c. Event d. Marketing e. Advertising 2. İki ya da daha fazla disiplinin bir problemin çözümünde biraraya gelmesi ile oluşan yaklaşıma ne ad verilir? a. Disiplin perspektifi b. Disiplinlerarası yaklaşım c. Yakın ilişkili profesyonel alanlar d. Kuram araştırması e. İç gözlem ve düşünce 3. Normal programın dışında bir kerelik ya da seyrek karşılaşılan ya da sponsorların/organizatörlerin kurguladıkları aktivitelere ne ad verilir? a. Sıradan etkinlik b. Rutin etkinlik c. Amaçlı etkinlik d. Özel etkinlik e. Sürpriz etkinlik 4. Mesir Macunu Şenlikleri etkinliği hangi tür etkinlik kapsamında değerlendirilir? a. Mega b. Hallmark (Damga) c. Büyük d. Yerel e. Sıradan 5. Gelirlerinin bir kısmının yardım kampanyalarına ya da sosyal sorumluluk projelerine aktarılar etkinliklere ne ad verilir? a. İşletme ve kurumsal etkinlikleri b. Festivaller c. Nedene dayalı ve para toplama kampanyaları d. Fuar ve sergi etkinlikleri e. Hükümet ve belediye etkinlikleri 6. Deneyimsel tüketim ile duygusal faydalarına yönelik tecrübelerini zenginleştirme amacı taşıyan kavrama ne ad verilir? a. Etkinlik pazarlaması b. Sponsorluk c. Reklam d. Halkla İlişkiler e. Kişisel Satış 7. İmaj yaratma, mevcut imajı değiştirme ve koruma hedefleri hangi tür hedefe örnektir? a. Ürün odaklı hedefler b. Satış hedefleri c. Medyada yer alma hedefi (duyurum) d. Kişisel hedefler e. Kurum odaklı hedefler 8. Bir etkinliğe, olaya ya da oluşuma para ya da ürün verilerek yapılan desteğe ne ad verilir? a. Reklam b. Duyurum c. Etkinlik d. Pazarlama e. Sponsorluk 9. Aşağıdakilerden hangisi etkinlik planlamasın da göz önünde bulundurulması gereken kavram lardan biri değildir? a. Rakiplerin etkinlikleri b. Hedeflerin belirlenmesi c. Hedef kitlenin belirlenmesi d. Hedef kitlenin hangi ihtiyacının giderileceği e. Tema yaratmak 10. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler planlama sürecinde yer almaz? a. Problemin tanımlanması/araştırma b. Literatür taraması c. Planlama d. Uygulama e. Değerlendirme 97

102 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Pazarlaması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Pazarlaması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Sponsorluk ve Etkinlik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Planlama Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise Etkinlik Planlama Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Etkinlik çalışmaları doğasında teorilerin, bilginin, metodolojilerin ve metotların taslak şeklinde yer aldığı ve olgunlaşmış birçok disiplinden beslenen alan olarak görülür. Aynı zamanda boş zaman ve turizm gibi alanlarla da yakından ilişkili olduğu belirtir. Etkinlik çalışmalarının en iyi uyum sağladığı alan olarak sosyal bilimler görülmektedir. Sıra Sizde 2 Manisa daki Mesir Macunu Şenlikleri, Eskişe hir deki Uluslararası Eskişehir Festivali, Uçurtma Şenliği bu tür etkinliklere örnektir. Sizin de çev renizde buna benzer etkinlikler, festivaller ya da kutlamalar varsa yerel etkinliklere örnek olarak verilebilir. Sıra Sizde 3 Etkinlik pazarlamasının temel dört yenilikçi unsuru dramaturgi, kişisel kabul, etkiletişim ve deneyim-yönelmedir. Sıra Sizde 4 Sponsorluk kavramının uygulamaya geçirilme sinde dikkat edilmesi gereken kavramlar; ilişki sellik, hedef pazar, sponsora yönelik tutum, yöne ticinin sponsorluğa bakışı şeklinde sıralanmak tadır. Sıra Sizde 5 Etkinlik planlaması sürecinde şu kavramların dikkate alınması gerekir: hedeflerin belirlenmesi, hedef kitlenin belirlenmesi, medya değerlen dirilmesi, hedef kitlenin hangi ihtiyacının gideri leceğinin belirlenmesi, tema yaratmak, iletişim mesajı ve programın şekillendirilmesi. Yararlanılan Kaynaklar Argan, M. (2007), Eğlence Pazarlaması, Ankara: Detay Yayıncılık. Babacan, E. ve Göztaş, A. (2011). Etkinlik Yönetimi, Ankara: Detay Yayıncılık, Berridge, G. (2007). Events Design and Experience, Oxford: Elsevier Ltd. Close, A. G., Finney, R.Z., Lacey, R. Z. ve Sneath, Z. J. (2006). Engaging the Consumer through Event Marketing: Linking Attendees with the Sponsor, Community, and Brand. Journal of Advertising Research, December. Getz, D. (2002). Event Studies and Event Management: On Becoming an Academic Discipline. Journal of Hospitality and Tourism Management, Vol.9, No.1 S Getz, D. (2005). Event Management and Event Tourism Cognizant, New York. Getz, D (2007). Event Studies, Oxford: Butterworth-Heinemann. Karlsson, C.& Palmer, S. (2007). Event Marketing: As a Promotional Tool for Consumer Brands Yayınlanmamış Uzmanlık Tezi. Lulea University of Thecnology Departman of Business Administration and Social Science. 98

103 Mallen. C. ve Adams, L. J. (2008). Traditional and Niche Sport, Recreation and Tourism Events. Sport, Recreation and Tourism Event Management: Theoretical and Partical Dementions içinde, Eds: Cheryl M. ve Lore J. Adams, Oxford: Elseiver Butterworth- Heinemann, 1-8. Shone, R. & Patty, B. (2004). Successful Event Management: A Particular Handbook. London: Thomson Learning. Sun, H. (2007). Destination and Event Marketing: A Case Study in 2007 C&D Xiamen International Marathon, China Yayınlanmamış Uzmanlık Tezi. The University of Waterloo. Tassıopoulus, D. (2005). Events-An Introduction. Event Management: A Professional and Developmental Approach içinde, Ed: Dimitri Tassiopoulus, South Africa: Juta Academic, 2-36 Weihe, K., Mau, G. ve Silberer, G. (2006). How Do Marketing-Events Work? Marketing-Events and Brand Attitudes. International Advertising and Communication Part III, , Wohlfeıl, M. ve Whelan, S. (2006). Consumer Motivations to Participate in Marketing-Events: The Role of Predispositional Involvement. European Advances in Consumer Research, Vol.7.pp

104 5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kurumsal sosyal sorumluluk kavramını açıklayabilecek, Kurumsal sosyal sorumluluk ve halkla ilişkiler kavramları arasındaki ilişkiyi ayırt edebilecek, Kurumsal sosyal sorumluluk ve halkla ilişkiler uygulamaları arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek, Kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalarının neler olduğunu örneklendirebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Halkla İlişkiler Kurumsal Sosyal Sorumluluk Sosyal Pazarlama Amaca Yönelik Pazarlama Yeşil Pazarlama Kurumsal Gönüllülük İtibar Yönetimi Medya İlişkileri Kriz Yönetimi Kurumsal Kimlik Kurumsal Hayırseverlik Kurumsal Sosyal Teşvikler İçindekiler Giriş Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramı Halkla İlişkiler ve Sosyal Sorumluluk Arasındaki İlişki Halkla İlişkiler Uygulamaları ile Sosyal Sorumluluğun İlişkisi Kurumsal Sosyal Sorumluluk Uygulamaları 100

105 Halkla İlişkilerde Sosyal Sorumluluk ve Uygulamaları GİRİŞ Kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) kavramı dünyada son 30 yıldır giderek daha fazla önem taşımaya başlayan bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. KSS çok çeşitli programları ve eğitim, sağlık, çevre ve toplum gelişimi gibi konuları destekleyebilir. KSS, insanların ve toplumların yararına olacak ekonomik, sosyal ve çevre ile ilgili konuları kurumsal yaklaşım içerisinde ele almaktadır. Kurumların hem devamlılıklarını sürdürebilmesi hem de topluma yönelik sorumluluğunu yerine getirebilmesi amacıyla KSS faaliyetlerine yöneldikleri görülmektedir. Kurumların kendilerini geliştirebilmeleri biraz da içinde bulundukları toplumun gelişmesine bağlıdır. Kurumlar toplum içerisinde yaşanan sorunları, deprem, sel felaketi, küresel ısınma, eğitim seferberliği gibi konuları görmezlikten gelemez. Kurumun içinde yaşadığı toplumla bir bağı vardır. Kurumlar, kendi iş faaliyetlerini sürdürürken, kurumsal zayıflıklarını azaltmaya ve üstünlüklerini çoğaltmaya gayret edebilir. Ancak dışardan gelecek fırsatlara ve tehditlere de dikkat etmek zorundadır. Bu nedenle toplumla olan bağının güçlü olması önem taşır. Kurumların modern anlamda KSS uygulamaları gerçekleştirmeden önce de sosyal sorumlulukları ile ilgili uygulamalar gerçekleştirdikleri görülmektedir. Bu uygulamalar genellikle yardımseverlik kapsamında gerçekleştirilmekte idi. Bu kapsamda okul yapımı, burs verme, ağaç dikme, tedavi masraflarını karşılama, aşevine bağışlar gibi etkinlikler yapılıyordu. Kurumlar topluma karşı hayırsever sorumlulukları, ekonomik ve yasal sorumluluklar gibi ele almaya başlamasıyla, bu tür uygulamaları daha sistematik ve planlı olarak gerçekleştirmeye başlamışlardır. Kurumlar bu uygulamaları itibar kazanmak ve kurum imajını iyileştirmek amacıyla sürdürdükleri için çeşitli iletişim çalışmaları içerisinde olmaları gerekir. Sosyal sorumluluktaki iletişim yönetimi ise paydaşların anlaşılmasına ve kurumla onlar arasında karşılıklı iletişime odaklanır. Halkla ilişkilerle bağlantılı olan KSS de bu karşılıklı anlayışın daha geniş çerçevede ele alınmasını sağlar. Bu nedenle KSS, halkla ilişkiler alanında en önemli uygulamalardan biri olarak kabul edilmektedir. Halkla ilişkiler uygulamaları ve kurumsal sorumluluk arasındaki ilişkiye bakıldığında, KSS uygulamaları toplumun gözünde kurumları meşrulaştırıcı uygulamalar olarak kabul edilebilir. Kurumlar ekonomik, sosyal ve çevresel görevlerini yerine getirirken, bu görevlerin yerine getirilmesinde bilgi şeffaflığı ve etik davranış çerçevesinde şirket yönetimi, ürün, hizmet ve iş gelişimini değerlendirmek ve kontrol etmek için farklı hedef kitleleriyle ilişkisini ve onlarla kurduğu iletişimi gözetmektedir (Capriotti ve Moreno, 2007). Halkla ilişkiler, sosyal ilişkilerin geliştirilmesinde önemli bir araç olarak görülmektedir. Kurumun toplumla etkili iletişim kurabilmesi için yapılacak çalışmalarda, karşılıklı anlayışın geliştirilmesine katkıda bulunacak etkinliklerin gerçekleştirilmesi halkla ilişkiler çabalarının ürünüdür. Toplumla uyumu sağlayacak iletişim stratejilerinin geliştirilmesi bu uygulamaların temelini oluşturmaktadır (Demetrious, 2008). KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMI Kurumsal sosyal sorumluluğun gelişimi I. Dünya Savaşı sonrasına rastlamaktadır. Savaş sonrasında değişen yönetim anlayışı, toplum sorunları ile daha fazla ilgilenilmesine neden olmuştur. Yönetim felsefesinde meydana gelen değişimler ve sosyal ahlak anlayışının gelişmesi ile sosyal sorumluluk 101

106 çalışmalarının başladığı görülmektedir. Ayrıca tüketici beklentilerinin karşılanması hedefleri sosyal sorumluluğun gelişmesindeki etken anlayışların temelini oluşturmaktadır. Dünyada kurumsal sosyal sorumluluk kavramının modern anlamda ortaya çıkışı ve bu alana yönelik model ve anlayışların türetilmesi ise yaklaşık olarak kırk sene öncesine dayanmaktadır lerde iş dünyasının topluma olan borcunu ödeme çabalarıyla başlayan hareket, 1960 larda gönüllü olarak yapılmaya başlamış ve 1970 lerde kurumların iyi niyetli girişimleri ile devam etmiş, ancak asıl gelişimini 1980 lerde tamamlamış ve KSS kavramı olarak kabul görmeye başlamıştır. Geleneksel hayırseverlik çalışmaları yerini kurumsal sosyal sorumluluk kavramına bırakmıştır (Okay ve Okay, 2001, s. 627; Özgen, 2006, s. 23). Bu dönemde kurumların sosyal sorumluluk raporlarını yayınlamaya başladıkları, denetim ve sertifika çalışmalarının yoğunluk kazandığı görülmektedir. Daha sonra bu denetim ve kılavuzluk arayışları devam etmiştir. Bu konudaki en önemli gelişmelerden biri de Birleşmiş Milletler Genel Sekreteri Kofi Annan ın 31 Ocak 1999'da yapılan Dünya Ekonomik Forumu'nda, iş dünyasının liderlerinden uluslararası bir yapılanma olan Küresel İlkeler Sözleşmesi ne destek olmalarını istemesidir. Bu girişim kurumların, Birleşmiş Milletler örgütlerinin, çalışma ve sivil toplum örgütlerinin bir araya gelerek ortak vizyon, amaç ve değerler doğrultusunda çalışmalar yapmasını hedeflemektedir. KSS kavramının tanımı ve tarihsel gelişimini daha detaylı öğrenmek için Kurumsal Sosyal Sorumluluk kitabınızın Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramı ve Gelişimi başlıklı bölümünü okuyunuz. İş faaliyetlerinin doğa ve toplum üzerindeki olumsuz etkileri nedeniyle kurumların, hedef kitlesi tarafından eleştirilerin odağı olmaya başladığı görülmektedir. Kurumlar, bu olumsuz bakış açısından kurutulabilmek için sosyal sorumluluk çalışmalarına yönelmiştir. Sosyal sorumluluk anlayışının önem kazanmasında, kurumların ekonomik, sosyal ve politik çevrenin ihtiyaçlarına cevap verebilme gereksinimi yatmaktadır. İş faaliyetleriyle tüm paydaşlarını etkilemesi nedeniyle kar elde etmenin yanında kurumlardan toplumdaki sorunlara karşı duyarlı olmaları ve sosyal inanç sistemini benimsemeleri beklenmektedir (Göksel, 2010, ss ). Kurumların temel görevleri dışında, toplumsal sorunlarla da ilgilenmesi, atacağı adımların doğuracağı sonuçları önceden düşünmesi sorumlu davranışın temelini oluşturmaktadır (Peltekoğlu,1998, s. 133). Rekabet ve pazar şartlarının zorlaşması, pazarlama alanındaki yenilikler, iletişim stratejilerinin daha fazla önem taşımaya başlaması gibi nedenlerle kurumlar, varlıklarını sürdürebilmek için topluma karşı olan sorumluluklarını dikkate almak zorunda kalmıştır. Kurumlar sorumluluklarını yerine getirerek olumlu bir kurum imajı yaratmayı, iyi bir itibar edinmeyi hedeflemektedir. Kadıbeşgil (2006) kurumsal sosyal sorumluluk kavramını ele alırken, kurumsal itibarı bir binanın temellerine, kurumsal sosyal sorumluluk kavramını da bu temel için kullanılan bir harca benzetmektedir. Kurumlar, KSS uygulamalarını gerçekleştirirken sadece topluma karşı sorumluluklarını yerine getirmeyi düşünmüyor, aynı zamanda rekabet avantajına sahip olmak için de bu tür uygulamalara yöneliyorlar. Kurumların sosyal sorumluluk çalışmalarının neden yapıldığı sorgulandığında daha kolay yatırımcı çekmeyi, daha kesin kararlar almayı ve riskleri azaltmayı, ticari fırsatları yakalamayı ve yeni pazarlar elde etmeyi, maliyetleri azaltmayı ve çalışanları motive etmeyi düşündükleri gibi cevaplarla karşılaşılmaktadır. KSS, itibarı güçlendirme, çalışanların gelişimini sağlama ve becerilerini arttırma, hükümetle ile iyi ilişkiler kurma konusunda kurumlara destek sağlamaktadır (UNIDO, 2002). Sosyal sorumluluk kavramının anlaşılması için Caroll un (1991), KSS un ekonomik, yasal, etik ve hayırsever sorumlulukları kapsadığını açıkladığı stratejik tanıma bakmak yerinde olur: "Sosyal sorumluluk kavramı, kurumun iyi bir vatandaş olarak hareket ettiği anlamına gelir. Bunun altında sistem teorisi yatmaktadır. Kurumlar ve çevrelerindeki insanlar diğer kuruluşlarla birbirine bağlıdır. Kurumların ekonomik açıdan sorumlulukları, kurumun ayakta kalabilmesi için ilk temel sorumluluk olarak karşımıza çıkar. Ayrıca kurumların yine varlıklarını sürdürebilmeleri için yasal yükümlülüklerini de yerine getirmesi gerekir. Kurumlar tüketici hakları, iş kanunu ve çevre kanunu gibi yasalar çerçevesinde işlerini görmektedir. Bu nedenle de yasal sorumluluklarını yerine getirmek zorundadırlar. Son yıllardaki tartışmalara rağmen, kurumların ekonomik ve yasal sorumluluklarının yanı sıra etik ve 102

107 hayırseverlik sorumluluklarını yerine getirmeleri beklenmeye başlamıştır. Günümüzde artık kurumların devamlılığını sürdürebilmesi için sadece yasal çerçevede iş görüp kar elde ediyor olması yeterli değildir. Kurumun hedef kitlesi, kurumun içinde bulunduğu topluma karşı olan sorumluluklarını da yerine getirmesini beklemektedir. Kurumların uzun süreli devamlılığı için bu tür sorumlulukların dikkate alınması, kurumlar için vazgeçilmez bir uygulama halini almıştır. Kurumlar, toplum üzerinde etki yaratabilmek için çaba sarf etmek zorundadır. Kurumların toplum yararına özellikle hayırseverlik kapsamındaki sorumluluklarının, toplum üzerinde olumlu bir etki yaratması beklenmektedir. KSS uygulamalarında her ne kadar yapılan uygulamalar toplum yararı gözetilerek yapılsa da, kurum için de bazı kazanımlar söz konusudur. Kurumsal sosyal sorumluluğun kurumlar açısından sağladığı kazanımlar şöyle sıralanabilir (Ural, 2006): Marka değeri ve pazar değerinin artması Daha nitelikli personeli cezbetme, motive etme ve elinde tutma olanağı Kurumsal öğrenme ve yaratıcılık potansiyelinin artması Hisse değerlerinin artması ve borçlanma maliyetinin düşmesi Yeni pazarlara açılma ve müşteri sadakatinin sağlanması Verimlilik ve kalite artışının sağlanması Risk yönetiminin etkin hale gelmesi Toplumun ve kural koyucuların kurumun fikirlerine önem vermelerinin sağlanması araştırınız. KSS kapsamında ele alınabilecek diğer içeriklerin neler olabileceğini Kurumlar KSS uygulamalarını ele aldığında, KSS kapsamına hangi konuların gireceği hakkında değişik görüşlere sahip bulunmaktadır. Sosyal sorumluluğun uygulama alanları şu başlıklar altında ele alınmaktadır (Peltekoğlu, 1998, s.137): Ekoloji ve Çevre Tüketici Toplumsal İhtiyaçlar Hükümet İlişkileri Maddi Destek Çalışanlarla İlişkiler Ortaklarla İlişki Ekonomik Faaliyetler KSS uygulama alanları hakkında daha detaylı bilgi almak için Kurumsal Sosyal Sorumluluk kitabınızın Kurumsal Sosyal Sorumluluk Alanları başlıklı bölümünü okuyunuz. Türkiye de Kurumsal Sosyal Sorumluluk Türkiye de KSS tanımı ve uygulamalarına yönelik bir kavram karmaşası yaşandığı görülmektedir. Pek çok özel şirket, kurumsal sosyal sorumluluk, sosyal sorumluluk, toplumsal sorumluluk ya da sosyal sorumluluk projeleri adı altında çok sayıda uygulama gerçekleştirmektedir. Bu projelerin daha çok 103

108 Kotler in (2006) tanımladığı gibi sosyal girişimlere, kurumsal sosyal teşviklere, amaca yönelik pazarlama çalışmalarına ve sosyal pazarlama çalışmalarına, kurumsal gönüllülük ve hayırseverliğin yanı sıra sosyal açıdan değer taşıyan iş uygulamalarının gerçekleştirilmesine ağırlık verdiği görülmektedir. Son dönemde ise giderek yaygınlaşan yeşil pazarlama çalışmaları da bu uygulamalar arasında sayılabilir. Dünyada en çok rastlanan sosyal kampanyalar küresel ısınma ve çevrecilik konularını içerirken, Türkiye de ise eğitim ve onu takiben sağlık konusu sosyal kampanyalarda işlenmektedir. Türkiye de gerçekleştirilen bu tür sosyal girişimlerin yine büyük çoğunluğu Sivil Toplum Kuruluşları (STK) ile ortaklaşa olarak gerçekleştirilmektedir. Türkiye Erozyonla Mücadele, Ağaçlandırma ve Doğal Varlıkları Koruma Vakfı (TEMA), Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı (TGEV), Toplum Gönüllüleri (TOG) gibi Türkiye de önde gelen STK lar en çok ortaklaşa çalışan kurumlar arasında yer almaktadır. Ayrıca Dünya Doğal Yaşamı Koruma Vakfı (WWF- World Wild Found) ve Birleşmiş Milletler Uluslararası Çocuklara Yardım Fonu (UNICEF) gibi küresel kurumların da Türkiye de sosyal kampanyaları destekledikleri görülmektedir. Yaşamdan Örnekler Turkcell ve Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği: Kardelenler 2000 yılından itibaren Turkcell ve Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği tarafından yürütülen Kardelenler Projesi kapsamında Türkiye genelinde her yıl kız öğrenciye eğitim bursu verilmiştir yılından sonra ise bursiyer sayısı e çıkarılmıştır. Kardelenler Projesi nde, 2000 yılından itibaren yaklaşık, öğrenciye Turkcell bursu verilmiş, Kardelen liseden mezun olmuş, Kardelen üniversiteyi kazanmış, Kardelen ise üniversiteden mezun olmuştur. Kaynak: (erişim tarihi: Türkiye de bu tür sosyal girişimlerin ne kadar süredir yürütüldüğüne bakıldığında, büyük yerel işletmelerin hayırseverlik kapsamında kurdukları vakıfların, bu tür uygulama için temel oluşturduğunu söylemek mümkündür. Bu vakıf çalışmaları, okul ya da hastane yaptırma, burs verme ve yarışmalar düzenleyerek gençleri teşvik etmeye yönelik uygulamalarla sınırlı kalmıştır ların ortalarından itibaren bu türdeki hayırseverlik uygulamaları, yerini sosyal sorumluluk projeleri adı altında genellikle STK larla işbirliği içerisinde gerçekleştirilen çalışmalara bırakmıştır. Sosyal kampanyaların 2000 yılı başından itibaren Türkiye de iş gören küresel şirketler öncülüğünde yayıldığını söylemek mümkündür. Bu sosyal kampanyalar Phizer, Procter&Gamble, Unilever, Simens gibi Türkiye de de faaliyet gösteren küresel kurumlar tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu kurumlar, küresel olarak benzer kampanyaları dünyanın çeşitli ülkelerinde gerçekleştirirken, kurumsal politika olarak bu uygulamaların Türkiye deki ayağını da gerçekleştirmektedir. Küresel kurumların uygulamaları, özellikle gönüllü çalışmaların yapılması, amaca yönelik pazarlama gibi uygulamaları içerir. Kurumlar doğrudan para yardımı ya da bina yapımı gibi bağışların yanında, daha fazla çaba gerektiren bu uygulamaların farkındalığını sağlama konusunda da önderlik etmiştir. Küresel kurumların web sayfalarında yer alan sosyal sorumluluk projelerini; com.tr/sustainability/sosyalsorumlulukprojeleri/ adreslerinden inceleyebilirsiniz. Türkiye de KSS uygulamalarından söz ederken, bize yol gösterecek verilere ulaşmak isteğimizde araştırılacak başlıkların arasında bu alanda faaliyet gösteren dernekler ve bunlara ait raporlar gelmektedir. KSS alanına özgü basılmış özgün ve çeviri kitaplar bize, Türkiye de KSS ye ait literatürün ne ölçüde geliştiği konusunda yardımcı olmaktadır. Türkiye de KSS çalışmalarına profesyonel anlamda ne kadar önem verildiğinin bir göstergesi de bu alanda çalışan ajanslar ve danışmanlık şirketlerinin varlığıdır. Türkiye de bu tür çalışmaların nasıl yapıldığının dikkatle incelenmesi gerekir. 104

109 Kurumsal sosyal sorumluluk konusu ile ilgili bilgilerinizi arttırmak için; Bayraktaroğlu, G., İlter, B. & Tanyeri, M. (2009). Kurumsal Sosyal Sorumluluk: Pazarlamada Yeni Bir Paradigmaya Doğru, İstanbul: Literatür Yayıncılık. Kotler, P& Lee, N (2006). Kurumsal Sosyal Sorumluluk, Çev: Sibel Kaçamak, İstanbul: Kapital Medya Hizmetleri A. Ş. Özgen, E. (2006). Kurumsal Sosyal Sorumluluk Projeleri, İstanbul: Maviağaç Kültür Sanat Yayıncılık. Yamak, S. (2007). Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Gelişimi, İstanbul: Beta Yayınları ndan yararlanabilirsiniz. Ajanslar ve Danışmanlık Şirketleri Kurumlar, topluma karşı sorumluluklarını yerine getirme, toplum tarafından beğenilme ve takdir edilme ve itibar kazanma amacıyla gerçekleştirmek istedikleri proje ya da kampanya için danışman ajanslardan destek almaktadır. KSS kavramının henüz konuşulmadığı dönemlerde de pek çok kurum, toplum yararına olacak uygulamalar gerçekleştirmekteydi. Ancak bu uygulamalar para bağışı, burs verme, okul ve hastane yaptırma gibi profesyonel çaba gerektirmeyen uygulamalardı. Ancak KSS projeleri daha sistemli ve stratejik uygulamaları gerektirmektedir. Kurumlar artık, ne tür sosyal girişimlerde bulunacakları, hangi sosyal soruna yönelik uygulama yapacakları, hangi STK ile ortak çalışabilecekleri, bu uygulamayı bütünleşik pazarlama çerçevesinde diğer etkinleri ile nasıl bütünleştirebilecekleri, iletişim çalışmalarını nasıl yürütecekleri, uygulama için ne kadar bütçe ayıracakları, yapılan uygulamanın sonuçlarını nasıl değerlendirecekleri gibi sorularla karşıya kalmışlardır. Kurumların artık hayırseverlik ve sponsorluk gibi uygulamalar için bile belli bir strateji geliştirmeleri beklenmektedir. Bütün bunların üstesinden gelebilmek için genellikle halkla ilişkiler alanında hizmet veren danışman ajanslara başvurulmaktadır. Türkiye Halkla İlişkiler Derneği nin web sayfası altındaki ajans listesinden yaklaşık olarak on beş ajansın verdikleri hizmetler arasında, Kurumsal Sosyal Sorumluluk alanına da hizmetlerimiz listesinde yer vermiştir. Ayrıca sadece KSS alnında hizmet veren ajanslara da rastlanmaktadır. KSS ajanslarından bazılarının web sayfalarına; BVG Proje Ajansı: SU CSR, Beyaz Sosyal Sorumluluk ve İletişim Danışmanlığı: adreslerinden ulaşabilirsiniz. TUHID web sayfasından halkla ilişkiler ajanslarının web sayfalarına ulaşarak, kurumsal sosyal sorumluluk kapsamında sunduklarını belirttikleri hizmetlerin neler olduğunu araştırınız. den ulaşabilirsiniz. Halkla ilişkiler ajanslarının listesine adresin- Dernekler KSS alanında küresel ve yerel kâr amacı gütmeyen kuruluşların denetim ve kılavuzluk yaptığı görülmektedir. Türkiye Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derneği (TKSSD) ve İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği (WBCSD - World Business Council for Sustainable Development) bunlar arasındadır. Şubat 2005 tarihinde, Türkiye Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derneği (TKSSD), sürdürülebilir kalkınma ve toplumsal başarı için gerçekleştirdikleri çalışmalarda; sosyal sorumluluk bilincini geliştirmek ve yerel ve ulusal düzeyde KSS bilincini yaymak amacıyla kurulmuştur ( Bu amacı yerine getirmek için de uluslararası işbirliği çerçevesinde çeşitli etkinlikler gerçekleştirmektedir. Dernek, KSS alanında konferans, seminer gibi bilimsel çalışmalar için öncülük ederken, eğitim verme, Türkiye genelinde rapor hazırlama gibi etkinlikleri de yerine getirmektir. Derneğin Mart 2008 de yayınlamış olduğu Kurumsal Sosyal Sorumluluk Değerlendirme Raporu, Türkiye deki KSS uygulamaları hakkında genel bilgileri içermektedir. Raporda ayrıca Türkiye deki KSS uygulamalarını etkileyen koşullar ve faktörlerle ilgili bilgiler yer almaktadır. 105

110 Kurumsal Sosyal Sorumluluk Değerlendirme Raporu: kssd.org/dl/ssdurum_raporu.pdf (erişim tarihi: ) İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği, 1992 yılından itibaren faaliyet gösteren uluslararası bir kuruluş olan Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi (WBCSD)'nin bir temsilci ve üyesi olarak iş görmektedir. Bu derneğin kuruluş bildirgesinde sürdürülebilir kalkınmanın, insan yaşamının gereksinimleri ve doğal kaynakların sürdürülebilirliği arasında bir denge kurularak, ekonomik, çevresel ve toplumsal boyutlarıyla bugünden geleceğe uyumlu bir programlama yapılmasını amaçlayan bütünsel bir yaklaşım olduğu belirtilmektedir (tbcsd.org). Bu derneğin amacı ise Türk İş Dünyası (büyük, orta boy ve küçük işletmeler), hükümet yetkilileri, üniversiteler, sivil toplum kuruluşları, belediyeler, yerel idareler ve sivil toplum örgütleri arasında işbirliği yapılmasını, iş dünyası ve endüstri alanında sosyal ve çevresel konuların yönetimine ilişkin daha fazla çalışma yapılmasını sağlamak olarak sıralanmıştır. Başarının Değerlendirilmesi KSS çalışmalarının başarısını ortaya koyan göstergelerden biri de bu alanda verilen ödüller olarak karşımıza çıkmaktadır. Türkiye de artık başta üniversiteler olmak üzere pekçok dernek, kulüp ve STK çeşitli etkinliklerle KSS ödülleri vermektedir. Kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalarının halkla ilişkiler uygulamaları ile yolunun kesiştiği noktalardan biri de ödüllendirme sistemidir. KSS ödülleri genellikle halkla ilişkiler ödül kategorileri arasında yerini almıştır. Türkiye Halkla İlişkiler Derneği nin vermiş olduğu Altın Pusula ödülleri bu ödüllerin başında gelmektedir. Türkiye Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derneği (TKSSD) tarafından düzenlenen KSS Çözümleri Pazaryeri ödülleri ve Active ACADEMY nin sürdürdüğü Finans Zirvesinde verilen Kurumsal Sosyal Sorumluluk Ödülleri en bilinen ödüller arasında yer almaktadır. Uluslararası alanda verilen ödüller arasında ise IPRA Golden World Awards, SABRe Awards ve PR News CSR Awards sıralanabilir. Capital dergisi 2005 yılından itibaren her yıl, sosyal sorumluluk projelerinin halk nezdinde nasıl algılandığını, bu projelerin halkın şirketlere bakış açısını nasıl etkilediğini ortaya koymak üzere Türkiye nin Sosyal Sorumluluk Liderleri adlı bir araştırma yapmaktadır. Capital dergisinin bu çalışması halk gözündeki KSS liderlerini ve başarılı KSS projelerini değerlendirmek üzere yapılan araştırmayı içermektedir. Yaşamdan Örnekler En Gözde Projeler Araştırma sonuçları, kamuoyunun en çok takdir ettiği, en başarılı bulduğu KSS projelerini de gözler önüne seriyor. Sonuçlara göre ilk 3'te yer alan projelerin tümü, eğitim-öğretime destek amacıyla yürütülen ulusal çaplı kampanyalar. Kamuoyunun eğitime destek konusundaki hassasiyetini bu sonuçlar da ispatlıyor. Halk anketinin sonuçlarına göre en başarılı bulunan KSS projelerinde ilk 3 geçen yıl ile aynı. Doğan Gazetecilik'in "Okumayan Kızımız Kalmasın!" sloganıyla yürüttüğü eğitime destek kampanyası "Baba Beni Okula Gönder", yüzde 20,75 ile listesinin zirvesinde bulunuyor. Onu, yüzde 13,74 ile Turkcell'in Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği ile birlikte yürüttüğü "Kardelenler - Çağdaş Türkiye'nin Çağdaş Kızları" projesi izliyor yılında 5 bin burs ile başlayan Kardelenler kampanyasında bugüne kadar verilen burs sayısı 85 bini geçti. Üçüncü sırada ise yine kız çocuklarının eğitimine odaklanan bir çalışma var. Halka göre Türkiye'nin en başarılı KSS projelerinden biri olan UNICEF'in "Haydi Kızlar Okula" kampanyası, yüzde 9,47 ile listemizin üçüncü sırasında yer alıyor. Capital Dergisi: Yasemin Erdoğan / 01 Mart 2012 Kaynak: Ödüllerle ilgili daha fazla bilgi almak için aşağıdaki adresleri kullanabilirisiniz. TKSSD: PR News CSR Awards : IPRA Golden World Awards: Sabre Awards: EMEASABREENTRYFORM.pdf Active Academy Finans Zirvesi: Altın Pusula: 106

111 HALKLA İLİŞKİLER VE SOSYAL SORUMLULUK ARASINDAKİ İLİŞKİ Halkla ilişkiler uygulamaları çok sayıda çalışmayı içermektedir. Bu çalışmalar kapsamında kurum ve kurumun dışında kalanların iyiliği için hedef kitlenin tutum ve davranışlarını etkileyecek iletişim stratejileri ve taktiklerin uygulanması da bulunmaktadır. Bu iletişim kapsamında kullanacak mesajların anlaşılması için farklı stratejiler uygulanmaktadır. Sosyal sorumluluk, iyi vatandaşlık ve toplum ilişkilerinin geliştirilmesine yönelik etkinliklerinde halkla ilişkilere ihtiyaç duyulmaktadır. Halkla ilişkiler ile sosyal sorumluluk kavramları arasındaki ilişkiye yönelik farklı görüşler vardır. Bazı görüşlere göre kurumsal sosyal sorumluluk, halkla ilişkilerden bağımsızdır ve ayrı bir kavram olarak ele alınmalıdır. Ancak bu görüşün aksine kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarından kurum içinde ve dışında halkla ilişkiler çalışanlarının sorumlu olması ve sosyal sorumluluk uygulamalarının halkla ilişkiler içerisindeki diğer uygulamalarla sıkı bir ilişki içinde bulunması, kurumsal sosyal sorumluluk kavramının bir halkla ilişkiler uygulaması olarak ele alınmasını anlaşılır kılmaktadır. Bu bağlamda öncelikle halkla ilişkiler ve KSS arasındaki ilişki açıklanmaya çalışılacak, izleyen başlık altında ise KSS ve diğer halkla ilişkiler uygulamaları arasındaki ilişki değerlendirilecektir. Halkla ilişkiler ile kurumsal sosyal sorumluluk kavramları arasındaki ilişkiyi incelerken özellikle halkla ilişkiler alanında önde gelen isimlerin görüşlerine baktığımızda, halkla ilişkilerin akademik bir çalışma konusu olmasında öncü olan Bernays ın 1980 de Boston Üniversitesi nde Gazetecilik Derneği toplantısında sosyal sorumluluk uygulamaları halkla ilişkilerdir demesi bu konuda en kesin ifade olarak karşımıza çıkmaktadır. Yine halkla ilişkiler alanında önde gelen isimlerden Grunig ve Hunt a göre, kamu veya toplum, sorumlu halkla ilişkiler işlevine sahip kurumlar için temel bir sorun haline gelmiştir ve iki yönlü simetrik iletişim sosyal sorumluluğu değerlendirecek en iyi araçtır (akt. Clark, 2000). Frankental a göre (2001) KSS bir halkla ilişkiler buluşudur. KSS uygulamaları, finansman ve yatırım konusunda kurumun takdir edilmesini, toplum ve çevre konularındaki sürdürülebilirliğin tanımlanmasını sağlayabilir ve uygulamalarını denetimini gerçekleştirebilir. KSS ile bağlantılı stratejik planlama aşamasında halkla ilişkilerin yönetici rolünün danışmanlık niteliğinde devreye girdiği görülmektedir. Halkla ilişkiler ilişki gücünü kullanarak kurumun daha iyi bir performans sergileyebilmesini sağlayabilir. Sosyal sorumluluk, paydaşların ve çevrenin talepleri değerlendirecek ve sosyal sorunları yönetecek programları uygulayacak süreçlerin geliştirilmesi çalışmalarıdır. Kim ve Reber (2008) halkla ilişkilerdeki yönetim rolünün KSS için uygulandığına işaret etmektedir. KSS uygulamaları stratejik yönetim açısından ele alındığında, halkla ilişkilerin bir parçası haline geldiğini görmek mümkündür. Sosyal sorumluluk ve halkla ilişkileri karlılığı sürdürme ilkesinin peşinden gelen ilke ve uygulama olarak ele alan Kazancı bu görüşünü şöyle ifade etmektedir: Kurumların kar amaçlı çalışmaları düşüncesi terk edilmiş ve karlılıkla dolaylı yeni görevler ve birimler türemiştir. Büyük kurumların büyük çoğunluğu, sosyal sorumluluk uygulamaları gerçekleştirmekte ve bunun için karlarından fedakarlık etmektedir. Sosyal sorumluluk anlayışı, kurumların tehlikelerden korunması, çevre eleştirilerinin karşılanması için uygulamaya konulmaktadır (Kazancı, 1997, s. 40). Günümüzde kurum faaliyetlerini ele aldığımızda toplum beklentilerinin değiştiği görülmektedir. Kurumların yasalara uymaları yeterli gelmemekte ve kurumun topluma yönelik sorumluluklarını yerine getirmeleri de beklenmektedir. Kurumlar artık sadece mal ve hizmet üreten kurumlar değil, aynı zamanda çalışanın refahını düşünen, toplumsal olaylara duyarlı, çevreyi koruyan, tüketiciye en iyi hizmeti vermeyi amaçlayan kurumlar olarak düşünülmelidir (Peltekoğlu, 1998, s. 134). Bu amaçları yerine getirmek isteyen kurumların, stratejik yönetim çerçevesinde planlı ve programlı olarak hareket etmesi gerekir. Kurumların bu özellikleriyle iletişim stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanması açısından halkla ilişkiler uygulamalarının bir parçası olarak ele alınmasına neden olmaktadır. KSS uygulamaları, halkla ilişkiler amacına yönelik olarak halkla ilişkiler çalışanları tarafından stratejik yönetim kapsamında yürütülür. Bu açıdan KSS uygulamalarının bir halkla ilişkiler görevi olarak ele alınması gerekir (L Etang, 2002, s. 156). Ayrıca halkla ilişkiler açısından KSS uygulamaları ele alındığında, hedef kitleye verilecek mesajla ilgili stratejik ve teknik uygulamaların yapılması halkla ilişkiler çalışmalarının bir parçası olarak görülmektedir. Halkla ilişkiler çalışanları KSS uygulamalarına yönelik olarak araştırma, planlama ve 107

112 yürütme çalışmalarından sorumludurlar. Halkla ilişkiler çalışanların KSS uygulamaları ile ilgili olarak, araştırma sonucunda kurumla en iyi uyum sağlayacak KSS uygulamasını önerebilecek ve bu uygulamaya yönelik hedef kitleyi belirleyebilecektir. Halkla ilişkiler ve KSS iletişim süreçlerine bakıldığında bu iki disiplin arasında ortak özelliklerin olduğu görülmekte ve özellikle yönetim süreçleri açısından benzerlik göstermektedir. Cutlip ve Center'in dört adımlı halkla ilişkiler süreci yönetimi, sosyal sorunlar arasında ortak faktörleri yakalayabilmektedir. Bu model Woods un kurumsal sosyal performans tanımı arasında paralellik göstermektedir (Clark, 2000). Cutlip ve Center'in halkla ilişkiler süreci yönetimini hangi adımlarda ele aldığını araştırınız. Cutlip in dört aşamalı yönetim sürecinin bu ilk aşaması, Wood un kurumsal sosyal performans sürecine çok benzer; ilk aşamasında olan temel varsayım, siyasi ve sosyal ortamı değerlendirmek için bir sese sahip kurum için gerekli bilgiyi edinebileceği çevresel bir değerlendirme, toplumsal talepleri daha iyi yakalayabilecektir. Bir sorun veya fırsat tanımlandıktan sonra, uygulayıcılar sorunu yönetmek için ya da fırsatı gerçekleştirmek için strateji geliştirmektedir. Halkla ilişkilerde stratejik planlama kapsamında, uygun planlama, program hedefleri ve amaçların saptanabilmesi için uygun hedef kitlenin belirlenmesi gerekir. Wood un ikinci aşamasında paydaş yönetimi gelir. Kurumlar bu süreçte, kendi paydaş ortamları anlamaya, paydaş ilişkileri yönetmeye, paydaş istek ve beklentileri ile başa çıkmaya ve paydaş ağları içinde güç ve etki konumlarını geliştirmeye çalışmaktadır. Cutlip ve Wood, her ikisi de paydaşları kategorilere ayırmaktadır. Her kurumun başarısında etkili olan çalışanlar, hissedarlar, tüketiciler, toplumsal gruplar ve hükümet gibi unsurlardan oluşan paydaşlarla kurulan ilişkiler, halkla ilişkilerin yönetiminde önemli rol oynar. Wood, paydaş yönetimi araştırmalarının sınıflandırılması üzerinde durmuştur. Cutlip ise bu grupların belirlenmesinin etkin iletişim kurulması için yardımcı olacağını açıklanmıştır. Bu iletişim, ilişkileri yönetmenin temeli olarak görülmektedir. Halkla ilişkiler yönetim sürecinin üçüncü aşamasının odak noktası iletişimin gerçekleştirilmesi yani uygulamadır. Sorun tanımlandıktan ve uygulanabilir bir çözüm tespit edildikten sonra, eyleme geçilmesi ve iletişim çalışmalarının gerçekleştirilmesi gerekir. Daha önce belirlenen amaç ve hedefler artık tanımlanan iletişim kanalları aracılığıyla uygulanır. Kurumsal sosyal performans modelinin üçüncü adımı konu yönetimi ni ele almaktadır. Sosyal konuların yönetilmesinde tanımlanan siyaset ve programlardan oluşan sorun yönetimi, halkla ilişkiler ve KSS un bir araya geldiği bir alandır. Her iki disiplinin araştırma ve uygulamayı kullandığı görülmektedir. Birçok şirket, halkla ilişkiler ve kurumsal iletişim departmanlarında sorun yönetimini uygulamaktadır. Değerlendirme, yönetim sürecinin dördüncü ve son aşamasıdır. Cutlip in halkla ilişkiler yönetim modelinin, ikinci adımında belirtilen program hedeflerine ulaşmak için etkili halkla ilişkiler çalışmaları ve iletişim gerçekleştirilir ve son adımda bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı değerlendirilir. Wood, kurumsal sosyal performans modelinin üçüncü boyutunda gözlenen ve değerlendirilen kurumsal ve insan hareketlerinin sonuçları üzerine odaklanır. İnsan hareketleri, kurumun iletişim yönetimini ifade etmek için kullanılmaktadır. Ancak bu boyutta paydaşlara uygulanan iletişim yaklaşımının etkisi üzerinde durulmaz. Kurumsal sosyal performans modelinin sonuçları, sosyal etki, program ve stratejiler kurumun kullandığı iletişim yöntemleri ile değerlendirilebilir. İletişimin işlevi, KSS yönetiminin kalbi olarak görülmektedir. Sosyal sorumluluk anlayışı tüm hedef kitleyi kapsamaktadır (Capriotti ve Moreno, 2007). Özellikle hedef kitle ihtiyaçlarının anlaşılması ve toplum talebine uygun hareket edilmesi açından, KSS ve halkla ilişkiler kavramları birbirine çok benzemektedir. Ayrıca sosyal sorumluluk uygulamalarında halkla ilişkilerin iki yönlü simetrik iletişim modelinin uygulanması önem taşımaktadır. Kurumların hedef kitlesi ile etkili iletişim yöntemlerini kullanabilmesi ve bu iletişimi yönetebilmesi son derece önemlidir. Halkla ilişkilerin gerçek anlamıyla uygulandığı ortamlarda kurumsal sosyal sorumluluğu stratejik bir halkla ilişkiler uygulaması olarak görmek mümkündür (Ural, 2006, s. 53). 108

113 Goodwin ve Barlett (2008) halkla ilişkilerin sosyal sorumlulukla ilgili rolü için üç temel yaklaşım önermektedir: 1. Yönetim fonksiyonu çerçevesinde, halkla ilişkiler çalışanları, KSS uygulamalarından, etik uygulamalarla aralarındaki bağı kurmaktan, KSS raporlaması ve kurumsal itibardan sorumludur. 2. İletişim yönetimi özellikle KSS raporlarının sunumu çerçevesinde ele alınmaktadır. Bu raporların sunulmasında üç yaklaşım olduğu görülmektedir: İlkinde sadece bilgi sunumu yapılması önerilirken, ikinci yaklaşımda iki yönlü iletişim mekanizması kullanılır. Bu yaklaşım internetin KSS ve halkla ilişkiler kapsamında kurum ve hedef kitlesi arasındaki ilişkileri geliştirmesi açsından ele alınmaktadır. Son olarak paydaş teorisi kapsamında etkileşim yaklaşımı ele alınmakta ve kurumların paydaşlarıyla zorunlu ve yapıcı diyaloglar geliştirmesi beklenmektedir. 3. İlişki yönetimi ise samimi iletişim kurma, güven sağlama, katılım, yatırım ve bağlılığın gösterilmesi konularını içermektedir. Halkla ilişkiler, toplumu etkileyecek olan kurumun karar ve eylemlerine yönelik danışmanlık hizmeti sunmaktadır. Halkla ilişkiler etkinliklerine yönelik uygulanacak iletişim strateji ve taktikleri hedef kitlenin özellikleri gözetilerek belirlenmektedir. Toplum ile olan etkili iletişimi gerçekleştirebilmek ve hedef kitlenin desteğini alabilmek için bu strateji ve taktiklere ihtiyaç vardır. Kurumlar, etkinliklerinde toplumun desteğini elde edebilmek için ikna edici iletişim yöntemlerini kullanırlar. Halkla ilişkiler uygulamacıları kurumu, ürünü, hizmeti, fikri tanıtabilmek amacıyla bu yöntemlerden yararlanmaktadır (Fitzpatrick ve Gauthier, 2001). Kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalarında kurum hedef kitlesi ile etkili iletişim ve etkileşim kurabilme fırsatı yakalayabilmektedir. Sosyal sorumluluk faaliyetlerinin halkla ilişkilerle kesişen en önemli noktası stratejik iletişim çalışmalarıdır. KSS uygulamalarının, stratejik halkla ilişkiler uygulamaları kapsamında yer alması önem taşımaktadır. Ayrıca hedef kitlenin tanınması, iki yönlü stratejik iletişim yaklaşımıyla karşılıklı anlayış ve kabulün gerçekleşmesi ve iletişim strateji ve taktiklerinin uygulanması halkla ilişkiler uygulamalarının temelini oluşturduğu kadar KSS uygulamalarında da yer alması gereken çalışmalardır. Kurumlar, sosyal sorumluluklarını artık bir kurum stratejisi olarak ele almaya başlamıştır. KSS ve halkla ilişkiler, etkili olabilmesi için birlikte ele alınması gereken uygulamalardır. Halkla ilişkiler ve KSS uygulamalarının daha etkili olabilmesi için aralarındaki bağın anlaşılması gerektiği şu şekilde savunulmaktadır (Black ve Hartel, 2004 den aktaran Health ve Ni, 2008): Halkla ilişkiler kurumsal değerleri ve diyalogları destekleyebilir. KSS etik iş davranışlarını ve hesapverebilirliği tanımlayabilir ve destekleyebilir. Daha fazla toplumsal bilinci olan kurumlar, daha yüksek bir bağlılık ve paydaşlarla gerçek diyalog yeteneğini sergileyebilir. Daha fazla sosyal sorumluluk sergileyen kurumlar, işyerinde yüksek standartlarda iş etiği ve hesapverebilirlik değerine inanan çalışanları destekleyen bir atmosfer sergiler. Halkla ilişkiler uygulamalarında, iki yönlü simetrik model çerçevesinde hareket edilmesi, kurum ile hedef kitle arasında karşılıklı anlayış ve çift yönlü iletişimin, kurum ile toplum arasında da olması beklenmektedir. İki yönlü simetrik modelin uygulandığı halkla ilişkiler çalışmaları, sosyal sorumluluk çalışmalarında da yer almaktadır. Ayrıca etkili halkla ilişkiler çalışmalarının kurumsal sosyal çalışmaları teşvik edici bazı özelliklere sahip olduğu görülmektedir (Heath ve Coombs, 2006 den aktaran Heath and Ni, 2008): Açıklık ve şeffaflık: Kurumun KSS ilkelerine sahip olması ve onları gerçekleştirmesi. Güvenilirlik: Kurumun KSS ilkelerini güvenilir ve sömürücü olmayacak biçimde kullandığını göstermesi. İşbirliği: İşbirliğine dayalı kararların alınmasında standartların yerine getirilmesi ve başarı ölçütlerinin karşılanması. 109

114 Uyuşma: Kurumun paydaşları ile ortak çıkarlar, ödülleri ve hedeflerini karşılayacak biçimde sorumlu, duyarlı ve ulaşılabilecek dürüstlükte olduğunu göstermesi. Görüş ve düşüncelerin uygunluğu: Diyalog yolunun kullanılması (toplumsal inşa) ve KSS standart ve uygulamalarının yeniden oluşturulması. Bağlılık: Kurumun ilgisi ve kurumun ihtiyaç duyduğu başarıyı destekleyecek, kurumu etkileyen kişiler arasında dengeyi sağlayarak planlanma ve yürütmenin yapılması Sosyal sorumluluk açısından halkla ilişkilerin olumlu yönlerinin neler olabileceğini araştırınız. Sosyal sorumlulukla ilgili en büyük eleştirilerden birisi, sosyal sorumluluğun kurumlar için ekonomik olmadığıdır. Kurumların KSS uygulamaları için karlarından pay ayırmaları gerekir. Reklam ya da halkla ilişkiler çalışmalarına ayrılan bütçelerden farklı olarak KSS uygulamalarına ayrılan bütçenin kuruma satış ya da kar olarak dönmesi beklenmez. Bu karın kazanç getirecek yeni yatırımlara değil, çoğunlukla maddi kazanç getirmeyecek uygulamalara ayrılması eleştirilmektedir. Bu bağlamda KSS uygulamalarında elde edilecek kazancı kurumsal itibar ve kurum imajı için elde edinilen kazanımlar olarak değerlendirilmek gerekmektedir. Kurumların halkla ilişkiler stratejilerinin bir parçası olarak kurumsal itibar kazanma ve kurum imajını arttırmaya yönelik etkinliklerde bulundukları görülmektedir. Bu uygulamalara ayrılacak bütçenin KSS uygulamalarına ayırılmasıyla sorun çözülebilir. Ayrıca KSS uygulamalarına önem veren kurumların kriz dönemlerini daha kolay atlatabilmesi söz konusudur. Bu nedenle KSS için ayrılacak bütçenin aslında büyük bir kazanç olarak geri dönüşümü sağlanabilir. HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI VE SOSYAL SORUMLULUĞUN İLİŞKİSİ Kurumların KSS kapsamında bir sosyal proje ya da kampanya yürütmesi durumunda, bu çalışmaların halkla ilişkiler ve reklam kampanyası ya da diğer iletişim uygulamaları gibi bir kampanya planlaması dahilinde programlaması gerekmektedir. Bir sosyal kampanya söz konusu olduğunda, bu uygulamanın bir iletişim kampanyası gibi planlanması, uygulanması ve sonuçlarının değerlendirilmesi gerekmektedir. Ayrıca kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri, hedeflenen kurumsal imajların oluşturulmasında önemli rol oynadığından, halkla ilişkiler için önemli bir uygulama haline gelmiştir. Kurumsal sosyal sorumluluk halkla ilişkilerin görevleri arasındadır. Çünkü şirketin imajını ve itibarını etkiler. Bir kriz yaşandığında edilen olumlu imaja ihtiyaç olacağı kesindir. Ayrıca en büyük tanıtımı sağlayacak bağışlar hakkında önerilerde bulunma ve strateji geliştirme rolüne ek olarak, halkla ilişkiler sadece medyayı değil kurumla etkileşim içerisindeki hedef kitlenin de eylemlerini arttıracak teknikleri sunar (L Etang, 2002, s. 156). KSS un kurumlar tarafından stratejik bir açıdan ele alınmasının nedeni kuruma çok sayıda fayda sağlayabilme olanağı sunmasıdır. İtibar kazandırmanın yanında olumlu kurum imajı ve marka imajı oluşturma, kriz yönetiminde kolaylık sağlama ve rekabet avantajı sağlama gibi çok sayıda işlevi de yerine getirebilme potansiyeline sahiptir. Kurumsal sosyal sorumluluğun bir halkla ilişkiler uygulaması olarak görülmesi gerektiği düşüncesini pekiştirmek için aralarında bağı ortaya koymak gerekebilir. KSS uygulamasının diğer halkla ilişkiler uygulamaları ile iç içe olması da bunun bir göstergesidir. KSS ve halkla ilişkilerin diğer uygulamaları arasındaki ilişki şu başlıklar altında ele alınabilir: Medya İlişkileri Halkla ilişkiler ve KSS bağına bakıldığında, öncelikle medya ilişkileri alanında aralarındaki bağdan söz etmek mümkündür. KSS uygulamalarının gerçekleştirilme aşamasında, kurumun hedef kitlesinin yapılan uygulamalardan haberdar edebilmesi için en etkili yöntem medya ile ilişki kurmasıdır. Medya ile ilişkinin kurulması demek bu işin içine halkla ilişkiler çalışanlarının da girmesi anlamına gelmektedir. Modern KSS anlayışının henüz gelişmediği dönemlerde, kurumlar yaptıkları hayırseverlik ve yardım çalışmalarının toplum tarafından duyulmasını pek istemezlerdi. Özellikle ülkemizde İslami gelenekler açısından yapılan yardımların saklı tutulduğunu bile görmekteyiz. Günümüzde ise artan rekabet koşulları, pazarın genişlemesi, değişen pazarlama anlayışı gibi nedenlerle yoğunluk kazanan KSS uygulamaları hedef kitle ile paylaşılmaya başlanmıştır. Kurumlar artık gerçekleştirdikleri KSS uygulamalarına yönelik 110

115 raporları hedef kitleye sunmaktadır. Kurumların web sayfalarında verdikleri bilgiler ya da hazırladıkları raporlar dışında da KSS uygulamalarına yönelik medya ile ilişkilerini sürdürmesi beklenmektedir. Kurumların özellikle sosyal kampanyalarda, toplumda ele aldıkları sosyal soruna yönelik farkındalık oluşturmak, kamuoyunu bilgilendirmek ve hedef kitlenin desteğini alabilmek için medyayı kullanması gerekir. Bu nedenle medya ile ilişkilerin sağlanması ve sürdürülebilmesi için kurumların halkla ilişkiler çalışmalarını gerçekleştirmesi gerekmektedir. Kurumların sosyal sorumluluk çalışmalarının toplum tarafından bilinmesini ve farkındalığının sağlanması için gerçekleştirilecek çalışmalar da halkla ilişkiler uygulamalarından biri olan medya ilişkileri kapsamına girmektedir. Yaşamdan Örnekler Borusan Holding- Çevreye Sanata Dönüşümle Destek Haziran-2012 Basın Bülteni Borusan Holding, Mimar Sinan Güzel Sanatlar Üniversitesi ile gerçekleştirdiği Sanata Dönüşüm sergisi ile çevresel sürdürülebilirliğin önemine sanatla dikkat çekecek. Bu amaçla açılan Sanata Dönüşüm Atık Metal Heykel Yarışması na Türkiye çapındaki üniversitelerden toplam 112 eser katıldı. Yarışmada seçilen 26 eser, Haziran arasında Tophane-i Amire'de sergilenecek......borusan Holding, Türkiye genelinde 12 üniversiteden toplam 112 eserin katıldığı Sanata Dönüşüm Atık Metal Heykel Yarışması nı destekleyerek hem atık metallerin sanata dönüştürülerek yeniden kullanılmasına, hem de genç sanatçıların kendilerini ifade etmelerine katkıda bulundu. Sanata Dönüşüm Atık Metal Heykel Yarışması sonucunda seçilen 26 eserin heykeltıraş Eşber Karayalçın ın küratörlüğünde sergilenmesiyle Borusan, çevresel sürdürülebilirliğin önemine dikkat çekmeyi hedefliyor... Kaynak: (erişim tarihi : ) Kurumsal İtibar KSS nin bir halkla ilişkiler uygulaması olarak görülmesine neden olan özelliklerin başında hedef kitle ile kurulan iletişim gelmektedir. Halkla ilişkiler açısından kurumun hedef kitlesi ile iyi ilişkiler geliştirme çabası içerisinde olması KSS konusunda da ortak hareket edilmesine neden olmaktadır. Kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları ve halkla ilişkilerin ortak noktalarından biri de kurumsal itibarı artırmaktır. Kurum itibarı için gerçekleştirilen çalışmalar proaktif halkla ilişkiler uygulamaları arasında görülebilir. Kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları sadece kurum itibarını güçlendirmekle kalmaz, kurumun sorun yaşadığı dönemlerde toplumun desteğinin alınmasını ya da hoşgörü gösterilmesini de kolaylaştırmaktadır. Halkla ilişkiler, çeşitli iletişim yöntem ve tekniklerini kullanmak suretiyle kurum için olumlu ve güçlü bir itibar yaratma çabasındadır ve kurumsal sosyal sorumluluk da burada halkla ilişkilerin itibara giden yolda yararlandığı yöntemlerden biri olarak değerlendirilmektedir. Bir kurumun sosyal etki yaratabilmesi için iletişimin önemini dikkate alması gerekir. Kurumların, kurumsal davranışları hakkında doğru ve gerekli bilgileri paylaşması, kurumun kendisi, paydaşları ve toplum için yararlı olabilir. Bir kurumun sosyal etkisine yönelik iletişimi, kurum ve toplum için yararına olacak kurumsal davranışları hakkında doğru ve gerekli bilgileri paydaşlarıyla paylaşması önemlidir. Bu bilgilerin paylaşılması kurum itibarı için önemli bir katkı sağlayacaktır (Golob ve Barltlett, 2007). Sosyal sorumluluk adına yapılan çalışmalarda kurum pekçok hedef kitlesini harekete geçirebilmektedir. Kurum hedef kitlesinin ortak hareket edebileceği bir zemin hazırladığında kurum itibarına yönelik olumlu bir çalışmayı da gerçekleştirmiş olacaktır. Özellikle kurum içi hedef kitlenin yani çalışanların da etkinliklere katılımını sağlamak ayrıca kurum kültürünün gelişimine de katkı sağlayacaktır. Yaşamdan Örnekler ETİ - ÇEKÜL Vakfı işbirliği ile ETİ ÇEKÜL Kültür Elçileri ETİ ÇEKÜL Vakfı, yıllarını kapsayacak projede, kültürel değerlerini bilen, bu varlıkları koruma sorumluluğuna sahip, bilinçli kuşaklar yetiştirme amacıyla, 5 yılda Türkiye genelinde 77 kentte, yaklaşık 4 bin ilköğretim 6.sınıf öğrencisini Kültür Elçisi olarak eğitilmesini hedeflenmiştir. 6. sınıfta 111

116 Kültür Elçisi olan çocukların bir sonraki yıl okullarında, alttan gelen sınıflarla öğrendiklerini paylaşarak Abi Abla Kültür Elçileri olmaları beklenmektedir. Proje süresince, yaygınlaştırma ve tanıtım çalışmalarıyla, Kültür Elçilerinin toplam çocuğa daha ulaşılması planlanmıştır. Kaynak: (erişim tarihi ) Eti-ÇEKÜL: Kültür Elçileri kampanyası ile ilgili daha fazla bilgi almak için; Eti-ÇEKÜLKültür Elçileri: kurumun web sayfasını ziyaret edebilirsiniz. Kriz Yönetimi Kurumların çevreye verdikleri zararlarla ilgili yaşadıkları sorunlar kriz yönetimini gerektirir. Kriz yönetimi ve medya ilişkiler ise bir halkla ilişkiler fonksiyonudur. Kriz yönetiminde açıklık ve şeffaflık gerektiren bir çalışmanın yapılması gerekir. Çevreye verilen zarar, insan haklarına yönelik ihlaller, çalışan haklarının ihlali ve çalışma koşullarının kötü olması ve yolsuzluk gibi sorunlar, küresel alanda iş yapmaya çalışan kurumların sıklıkla yaşadıkları sorunlar arasındadır. Kurumlar yaşadıkları kriz sonrasında kurumun itibarına yönelik olumsuz algıların giderilmesi amacıyla sosyal sorumluluk çalışmalarına yönelmektedir. Kurumların topluma karşı duyarlı olduklarını göstermesinin en yaygın yolu kriz sonrasında, sırasında KSS uygulamaları ile hedef kitlesinin karşına çıkmalarıdır. KSS uygulamalarını halihazırda yapmakta olan kurumların yaşadıkları krizlerde, kurum itibarına yönelik olumsuz algıların çok fazla artmayacağı öngörülmektedir. KSS uygulamalarının kriz dönemlerinde kurumlar için koruyucu bir fonksiyonu olduğu da söylenebilir. Yaşamdan Örnekler Onurair like tan döndü 110 bin bağış yaptı Van da yaşanan deprem felaketi sonrası Facebook sayfasında like (beğen) başına 50 kuruş yardım yapacağını duyuran Onurair, Yanlış anlaşıldık diyerek kampanyayı durdurdu, kendi bağışını yaptı. Van da yaşanan deprem sonrası destek adına internette bir kampanya başlatan Onurair, Facebook sayfalarına yeni üye katılması ve like (beğen) yapılması koşuluyla her üye başına Van a 50 kuruş yardım yapacağını ilan etmişti. Ancak başta Twitter olmak üzere sosyal medyada bu kampanyaya gelen tepkinin ardından şirket kampanyayı durdurdu, 110 bin bağış yaptı. Onurair Genel Müdürü Şahabettin Bolukçu, Bu konu yanlış anlamaya neden olduğu için biz şirket olarak 55.ooo Mehmetçik Vakfı, de Van depremi için Kızılay a bağış yaptık. Buradaki amaç sanal medyada bu konuya ilgi çekmekti yeni gelecek üyeden bir beklentimiz olmadan insanların duyarlılığını bizimle paylaşmasını sağlamaktı. Bu kampanyayı durdurduk. Kendi bağışımızı yaptık ve kendi sitemizde yanlış anlamaya karşı yazılı özür diledik dedi. Milliyet.com.tr - Nevin Donat: 28 Ekim 2011 Kaynak: Midetay/ / /default.htm (erişim tarihi: ) Sponsorluk Halkla ilişkiler uygulamalarının en önemli başlıklarından biri de sponsorluklardır. Kurumlar, topluma karşı sorumluluklarını yerine getirirken, özellikle STK ların gerçekleştirdiği kampanya ya da etkinliklere sponsor olarak da katkıda bulunmaktadır. Kurumlar özellikle, kültür, sanat ve spor gibi etkinliklere sponsor olarak topluma katkı sağlamaya çalışmaktadır. Bu tür çalışmalar aynı zamanda kurumsal sosyal teşvik olarak adlandırılan sosyal girişim uygulamaları olarak da ele alınmaktadır. 112

117 Yaşamdan Örnekler Avea ve FC Barcelona'dan önemli işbirliği İspanya'nın alt yapısıyla ünlü futbol kulübü FC Barcelona ile Avea arasındaki işbirliği sayesinde Türkiye'de geleceğin futbol yıldızları belirlenmeye çalışılacak. FCBEscola Camp Avea adıyla gerçekleştirilecek organizasyonun tanıtım toplantısı, Avea Teknolojiden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Coşkun Şahin, FCBEscola Direktörü Xevi Marce, FC Barcelona'nın eski yıldız oyuncularından Josep Moratalla ve Türkiye Okul Sporları Federasyonu (TOSF) Projeler Koordinatörü Erkut Tutkun'un katılımıyla Çırağan Sarayı'nda düzenlendi. Dünyanın birçok yerinde ücretli olarak düzenlenen FCBEscola futbol kampının Avea ile TOSF'nin desteğiyle Türkiye'de hizmet vereceği ve ücretsiz olacağı aktarılırken, Haziran tarihleri arasında Van'da, Haziran tarihleri arasında İzmir'de, Haziran tarihleri arasında da İstanbul'da iki ayrı noktada seçmelerin yapılacağı belirtildi... Avea Teknolojiden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Coşkun Şahin, geçen yıl Türkiye'nin Minikleri, Dünyanın Yıldızları projesi kapsamında 18 sporcuyu FC Barcelona tesislerine eğitime götürdüklerini hatırlatırken, çok daha fazla genç sporcuya ulaşabilme adına bu kez FCBEscola kampını Türkiye'ye getirdiklerini söyledi. Dünyanın en iyi takımı olarak nitelendirdiği FC Barcelona ile işbirliği içinde olduklarını vurgulayan Şahin, Bu işbirliği ile Türkiye'de spor kampı anlayışına zenginlik ve farklı bir bakış açısı kazandırmayı hedefliyoruz. Bilimsel ve başarısı kanıtlanmış yöntemlerin Türk futbolu için yepyeni bir soluk getireceğine inancımız tam. Bu, Türk gençlerine sağlanan bir fırsat eşitliğidir. Bu fırsatı gençlerimizin kaçırmamalarını istiyorum diye konuştu. Kamp çalışmaları sırasında tüm sporcuların masraflarının Avea tarafından karşılanacağına dikkati çeken Şahin, seçmelerin yapılacağı kentler içinde Van'a pozitif ayrımcılık yaptıklarını aktararak, Geçtiğimiz yıl yaşanan deprem sonrası, Van'daki gençlerimizin hayallerini gerçekleştirmeyi önceliğimiz olarak görerek, seçme yapacağımız iller arasına dahil ettik. Bu çerçevede ilk seçmelerimizi de yine orada yapacağız dedi... Hürriyet.com.tr Kaynak: (erişim tarihi: ) Kampanya ile ilgili daha fazla bilgi almak için kurumun web sayfasını ziyaret ediniz. =sorumluluk.spor Kurumsal Kimlik Halkla ilişkiler alanı ve kurumsal sosyal sorumluluk alanı kurum değerlerinin, misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi aşamasında da ortak hareket edilmesini sağlar. Halkla ilişkiler uygulamalarının bir parçası olan kurumun misyon ve vizyonu ile ilgili kurumsal kimlik çalışmalarının gerçekleştirilmesi aşamasında, kurumun sosyal sorumluluklarının ortaya konması gerekir. Kurumların sosyal sorumluluk uygulamalarının kurum kimliğinin bir parçası olarak ele alınmasının yanında KSS kararlarının alınması aşamasında halkla ilişkilerin stratejik yönetim işlevi rol oynamaktadır. Bu çalışmaların kurum için yapılması, KSS uygulamalarının çalışanlar tarafından da benimsenmesine neden olacaktır. KSS uygulamalarının yürütücülerinin kurum çalışanları olacağı düşünüldüğünde bu desteğin dikkate alınması gerekir. 113

118 Resim 5.1: Garanti Bankası kurumsal web sayfası Kaynak: (erişim Tarihi: ) KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK UYGULAMALARI Kurumların, sosyal sorumluluk denilince çok çeşitli alanlarda ve farklı uygulamalara yöneldiklerini söylemek mümkündür. Hemen hemen her alanda çok farklı uygulamalar gerçekleştirilmektedir. Kurumların özellikle kültürel, sanatsal, bilimsel, eğitsel, sağlık ve güvenlik ve çevre konularında topluma katkıda bulunmaya çalıştıkları görülmektedir. Sosyal sorumluluk çalışmaları sadece kurumun dış hedef kitlesine yönelik uygulamalardan oluşmamaktadır. Halkla ilişkilerde iç hedef kitle olarak ele aldığımız çalışanlara yönelik olarak, çalışan haklarının gözetilmesi, iş yeri ortamının sağlıklı bir hale getirilmesi gibi uygulamalar da kurumların sorumluluk alanlarına girmektedir. Kurumların sosyal sorumluluk uygulamalarından söz edildiğinde çok sayıda sosyal konunun ve uygulama biçiminin ele alındığı görülmektedir. Kurumlar, topluma karşı sorumluluklarını göstermek adına geleneksel hayırseverlik uygulamalarından, en az ticari pazarlama kampanyaları kadar zaman, emek ve maliyet içeren sosyal pazarlama ve amaca yönelik pazarlama uygulamalarına kadar pekçok farklı uygulamayı gerçekleştirmektedir. Kotler ve Lee (2006, s. 3), kurumsal sosyal sorumluk altında yer alan kurumun topluma karşı olan sorumluluklarını anlatmak için kurumsal sosyal girişim terimini önermektedir. Kurumsal sosyal girişimleri ise sosyal amaçları desteklemek ve kurumsal sosyal sorumluluk yükümlülüklerini tamamlamak için bir kurum tarafından üstlenilmiş büyük çaplı faaliyetler olarak tanımlamaktadır. Bu uygulamalar kapsamında desteklenen sosyal amaçların arasında toplum sağlığı, güvenlik, eğitim, istihdam, çevre, toplumsal ve ekonomik gelişime katkıda bulunmak yer almaktadır. Kurumlar bu sosyal girişimlerden birini ya da birkaçını bir arada uygulayabilmektedir. Carroll un geliştirmiş olduğu ekonomik, yasal, etik ve hayırseverlik sorumluluklarından oluşan KSS sınıflandırmasını dikkate aldığımızda, bu sosyal girişimlerin daha çok kurumların hayırsever sorumluluklarını kapsadıkları görülmektedir. Sosyal sorumluluk uygulamaları olarak kurumsal sosyal teşvikler, kurumsal hayırseverlik, kurumsal gönüllülük, sosyal pazarlama, amaca yönelik pazarlama ve yeşil pazarlama örneklerini bu bağlamda ele alabiliriz. Kurumsal Sosyal Teşvikler Kurumlar, sosyal bir sorun hakkında farkındalık yaratmak, bağış toplamak, gönüllüleri harekete geçirmek amacıyla destek olabilir. Kurumsal sosyal teşvik olarak adlandırılan bu uygulamalarda genellikle kurumun bir STK ile ortak çalıştığını görmekteyiz. Kurumların özellikle STK ların iletişim 114

119 uygulamalarına destek olduğu bilinmektedir. STK ların yürüttükleri kampanyalar kapsamında broşür basımı, reklam mesajının üretimi ve yayını, web sayfası tasarımı gibi iletişim stratejilerine ihtiyacı vardır. STK ların toplumu sosyal sorun hakkında bilgilendirmesi ve farkındalık yaratması için iletişim çalışmaları yapması gerekmektedir. Bu çalışmaların hedefi ise fon ve gönüllü toplayabilmek ve toplumda istendik davranışların gelişmesini sağlamaktır. Ancak STK ların sınırlı bütçesi, iletişim stratejilerini yeterli ölçüde kullanmalarına engel olmaktadır. Bu nedenle STK lar özellikle iletişim maliyetlerinin karşılanması için ticari kurumlarla ortaklık yoluna girmektedir. Kurumlar sosyal reklamların medyada yer alması ve broşürlerin basılması gibi maliyetleri karşılayarak, kurumsal sosyal teşviklerde bulunmaktadır. Eğer sosyal soruna yönelik yapılan etkinlikler varsa, bu etkinliklerin masraflarına da sponsorluk yapılabilmektedir. Ayrıca internet üzerinden de birtakım sosyal kampanya uygulamalarına destek verilmesi söz konusu olabilir. Kurumun web sayfası ve sosyal medya bağlantıları üzerinden sosyal soruna yönelik duyuruların yapılması ve özel web sayfalarına yönlendirilmesi bu uygulamalar arasında sayılabilir. Türkiye de özellikle bankaların sosyal yardımlar konusunda müşterilerine havale masrafı ödemeden yardımda bulunmalarını teşvik etmeleri ve GSM operatörlerinin sosyal yardım fonlarına ya da sosyal kampanya yürütücülerine sadece yardım bedeli olarak SMS gönderilmesini teşvik etmesi bu uygulamalara örnek olarak verilebilir. Yaşamdan Örnekler Resim 5.2: AÇEV web sayfası Kaynak: (erişim tarihi: )...İlk hedeflerinin adını bilgi toplumu koyduklarını ifade eden Onay, bu konuda gerekli altyapının oluşturulmasına katkıda bulunmayı görev edindiklerini, aynı zamanda Milli Eğitim Bakanlığı ve Türk Eğitim Vakfı işbirliği ile Öğretmene Destek Projesi başlattıklarını anlattı. Bu proje kapsamında 160 öğretmenin proje tabanlı eğitim sistemi konusunda eğitim aldığını ve 160 teknoloji sınıfı oluşturulduğunu belirten Onay, Bilgisayar Bilmeyen Kalmayacak Projesi ile ise bilgisayar okuryazarlığı seferberliği başlattıklarını, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı ve Habitat için Gençlik Derneği işbirliği ile yürütülen projeyle 1 milyon gence ulaşmayı hedeflediklerini bildirdi. Türkiye Vodafone Vakfı olarak sosyal yatırım ile sponsorluk arasındaki farkı iyi bildiklerini dile getiren Onay, toplumsal ihtiyaçları saptama, çözüm olacak projeler geliştirme ve uygulama adımlarında etkin rol oynayacaklarını söyledi. Onay, Destek verdiğimiz öncü projelerle tüm Türkiye'nin yüreğine dokunacağız, dünyayla da bütünleşen değerlere katkıda bulanacağız dedi Hürriyet.com.tr: tarihi: ) 115

120 Türkiye Vodafone Vakfı & Milli Eğitim Bakanlığı: Öğretmene Destek Projesi Türkiye Vodafone Vakfı, 2007 yılında Milli Eğitim Bakanlığı ve Türk Eğitim Vakfı işbirliği ile "Öğretmene Proje" Yaptırma Eğitimi Projesi (ÖPYEP) ni başlatmıştır. Projenin amacı, Türkiye'nin bilgi toplumuna geçişini hızlandırmak ve gerekli altyapının oluşturulmasına katkıda bulunmaktır. ÖPYEP'in ilk aşamasında, 160 Anadolu Öğretmen Lisesi'nden 160 öğretmen, öğrencilerin eleştirel düşünme ve sorgulama yeteneklerini güçlendirecek "Proje Tabanlı Eğitim Sistemi" konusunda eğitim verilmiş, öğretmen eğitilmiş ve öğrenciye ulaşılmış, okullarda çocuklarla proje kulüpleri oluşturularak bilimsel çalışmalar yapılmış, 160 okulda, 160 teknoloji sınıfı oluşturularak dizüstü bilgisayar, projeksiyon cihazı, yazıcı ve akıllı tahtadan oluşan setler okullara bağışlanmıştır. Projenin ikinci aşamasında, eğitim alan öğretmenlerin meslektaşlarına vermiş ve eğitimlere, proje izleme ve değerlendirme kapsamında Vodafone çalışanları da katılmıştır. Türkiye Vodafone Vakfı, bu proje ile Active Academy'nin "2008 yılı Kurumsal Sosyal Sorumluluk Ödülü"nü almıştır. Kaynak: (erişim tarihi: ) Öğretmene Destek projesi ile ilgili daha fazla bilgi almak için kurumun web sayfasını ziyaret ediniz. tr/data/news/2011/kitap_ toplama_kampanyasi0.html Kurumsal sosyal teşviklerin kurum için sağlayacağı çıkarların başında değerli ortaklıklar yaratması gelmektedir. Kurumlar STK larla, devlet kurumları, üniversite, belediye gibi kurumlarla ortak çalışmalar gerçekleştirebilir. Bu tür ortaklıklarda, ortaklık yapılan kurumun sahip olduğu prestij ya da itibarın yansımaları kurumlar için değerli olacaktır. Bu durum, kurum imajının olumlu biçimde gelişmesine, marka konumunun güçlenmesine ve müşteri sadakatinin oluşmasına da katkı sağlar. Ayrıca bazı uygulamalarda kurum çalışanlarının da uygulamaya katılma fırsatı yaratılabilir. Bu durum kurum kültürünün güçlenmesine, çalışanlar arasında uyumun güçlenmesine ve kuruma olan bağlılığın artmasına neden olabilecektir. Amaca Yönelik Pazarlama Kurumların bazen sosyal yardım hedefleri ile ticari hedeflerini bir araya getirdikleri görülmektedir. Kurumlar ürün, hizmet ya da etkinliklerini duyurabilmek için halkla ilişkiler ve reklam kampanyaları gibi kampanyaları yürütmektedir. Kurumlar, bu kampanyalar kapsamında ele alınan ürün ya da hizmet satışından elde edilen gelirden bir payı sosyal bir sorunun çözümü için ayırmayı taahhüt edebilir. Amaca yönelik pazarlama olarak tanımlanan bu uygulama, ürün satışında artışın sağlanması nedeniyle hem kuruma hem de sosyal bir soruna yönelik destek araması nedeniyle topluma çıkar sağlayabilmektedir. Bu uygulama kapsamında, satılan üründen belli bir para miktarı, her başvuru ya da üyelik için belli bir para miktarı, ürün satışının ya da işlemin bir yüzdesi, özel bir mal satışının bir bölümü, ürün satışından gelen kârların bir yüzdesi yardım kapsamına alınabilir (Kotler ve Lee, 2006). Genellikle bu kampanyalar, reklam ve halkla ilişkiler kampanyaları gibi belirli bir süre ile sınırlıdır. Bazen ihtiyaç duyulan para miktarı belli olduğunda, bu rakama ulaşılana kadar kampanyaya devam edilmesi söz konusu olabilir. Türkiye de amaca yönelik pazarlama kapsamında gerçekleştirilen ilk uygulamalardan biri Cif ile Topkapı Sarayı Dış Yüzeyi Temizleme Projesi ( ) dir. Proje kapsamında Topkapı Sarayı nın dış yüzeyindeki taşlar ve mermerlerin temizlenmesi, restorasyonu ve muhafazası gerçekleştirilmiştir. Cif ürünlerinin satışından elde edilen gelirden belli bir payın bu fona yatırılması söz konusudur. Bu kampanya 1999 yılında Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği (IPRA) tarafından Altın Dünya Ödülü ne değer görülmüştür. Bu kampanya ile ilgili olarak ele alınması gereken üç önemli nokta vardır. Öncelikle bu kampanyanın Osmanlı İmparatorluğu nun 700. kuruluş yıldönümüne rastlaması zamanlama açısından kampanyaya büyük değer katmıştır. Ayrıca temizlik malzemesi üreten kurumun temizlik konusu ile ilgili bir sosyal kampanya seçmiş olması sosyal sorun ve kurum uyumunu sağlamıştır. Kurum ayrıca devlet ve sivil toplum kuruluşları ile bu çalışmayı birlikte yürüterek değerli bir ortaklık kurmuştur. 116

121 Amaca yönelik pazarlama çalışmasının hem topluma hem de kuruma sağlayacağı çıkarları olduğundan söz edildi. Aslında tüm KSS sosyal girişimleri arasında kuruma en yüksek katkıyı sağlayan çalışma bu uygulamadır. Kurum bu uygulamalar ile sadece marka konumunu güçlendirmekle kalmaz, yeni müşteriler çekebilir, farklı pazar bölümlerine ulaşabilir, ürün ya da hizmet satışını arttırabilir. Yaşamdan Örnekler P&G Migros: Özel Olimpiyatlar Migros ve P&G den 500 engelli sporcuya daha kazanma şansı Özel Olimpiyatlar Türkiye Organizasyonu na 3 yıldır destek veren Migros ve Procter and Gamble (P&G) ın düzenledikleri kampanya ile bu yıl da 500 engelli sporcuya daha kazanma şansı tanıyor. Geçtiğimiz 2 yılda 1000 zihinsel engelli sporcu yetiştiren P&G ve Migros, 16 Şubat 12 Nisan tarihleri arasında yeni bir kampanya düzenliyor. Migros mağazalarında satılan P&G nin Ariel, Alo, Ace, Prima, Wella, İpana, Pantene, Blendax, Rejoice, Koleston, Orkid, Alldays, Discreet, Mr. Proper ürünlerinden elde edilecek gelirin belli bir bölümü Özel Olimpiyatlar a aktarılacak. Böylece bu ürünleri tercih eden tüketicilerin de engelli sporculara desteği sağlanacak. Migros lardan P&G ürünlerini satın alarak kampanyaya destek veren tüketicilerin katkılarıyla yetişen zihinsel engelli sporcular, Mayıs tarihleri arasında yapılacak Belçika daki Özel Olimpiyat Oyunları na katılma şansı yakalayacak. Sporcular, atletizm ve yüzme dallarında madalya şansı arayacaklar. Zihinsel engelli sporcular, geçen yıl 26 Şubat-6 Mart tarihleri arasında Japonya nın Nagano kentinde düzenlenen Dünya Kış Olimpiyatları nda ülkemizi temsil ederek, Türkiye ye dördü altın olmak üzere toplam 8 madalya kazandırmıştı. Kaynak: htpp:// li-sporcuya-daha-kazanma-sansi-.aspx (erişim tarihi: ) P&G Migros: Özel Olimpiyatlar kampanyası ile ilgili daha fazla bilgi almak için kurumun web sayfasını ziyaret ediniz. bilirlik_sosyalsorumluluk.htm Cif ile Topkapı Sarayı Dış Yüzeyi Temizleme Projesi hakkında daha fazla bilgi almak için kurumun web sayfasını ziyaret ediniz. tr/sustainability/sosyalsorumlulukprojeleri/arsiv/ Sosyal Pazarlama Sosyal pazarlama kavramıyla ilk defa 1971 de Kotler ve Zaltman ın yazdığı makale ile karşılaşılmıştır. Bu kavram, ticari ürünlerin pazarlanmasında olduğu gibi sosyal sorun, fikir veya davranışlar için pazarlama ilke ve tekniklerin kullanımını tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. Sosyal pazarlama kavramı, hedef kitleyi, birey, grup ya da toplum yararına olacak biçimde bir davranışı, gönüllü olarak kabulü, reddi, değişimi ve terki için etkilemek üzere pazarlama ilke ve tekniklerinin kullanımı olarak tanımlamaktadır (Kotler ve diğerleri, 2002). Sosyal pazarlama kampanyaları diğer sosyal girişim uygulamaları arasında en yoğun çalışmayı gerektiren ve amaca yönelik pazarlama gibi satışa yönelik olmayan, hedef kitlede bilgi, tutum ve davranış değişikliği yaratmaya çalışan uygulamalar olarak karşımıza çıkmaktadır. Kapsamı bu kadar geniş, hedefi çok büyük, maliyeti çok yüksek olduğu için genellikle ticari kurumların sosyal pazarlama uygulamalarını tercih etmediklerini görmekteyiz. Sosyal pazarlama çalışmalarını genellikle devlet kurumları ve STK lar yürütmektedir. Ticari kurumlar bu tür sosyal pazarlama kampanyalarına kurumsal sosyal teşvik yoluyla, gönüllülük ya da hayırseverlik uygulamalarıyla destek vermektedir. Az sayıda da olsa ticari kurumların bu uygulamalarına rastlamak mümkündür. Koç Holding in yürüttüğü Meslek Lisesi Memleket Meselesi kampanyası da sosyal pazarlama uygulamalarına örnek olarak verilebilir. Kampanyada MEB ile ortak çalışıldığı görülse de kampanya yürütücüsü Koç Holding olarak karşımıza çıkmaktadır. 117

122 Yaşamdan Örnekler Koç Holding: Meslek Lisesi Memleket Meselesi Projesi 2006 yılında başlayan Meslek Lisesi Memleket Meselesi (MLMM) Projesi, Koç Holding ve bağlı şirketleri, Vehbi Koç Vakfı, Milli Eğitim Bakanlığı, meslek liseleri, meslek lisesi öğrencileri ve sivil toplum ile işbirliği ile gerçekleştirilmektedir. Kampanyanın amacı; mesleki ve teknik eğitim konusunda kamuoyunda farkındalık yaratılarak mesleki eğitimin karşı karşıya olduğu sorunların çözülmesi; mesleki eğitimin itibarının güçlendirilmesi ve ilgili paydaşların harekete geçmesinin sağlanmasıdır. Bu amaç doğrultusunda, başarılı fakat maddi olanakları kısıtlı meslek lisesi öğrencilerine, eğitim bursu ve staj desteği verilmekte ve koçluk sunarak kariyer gelişimlerine destek olunmaktadır. Proje kapsamında 250 okulda, 8 bin meslek lisesi öğrencisine staj destekli eğitim bursu, istihdam önceliği ve koçluk sağlanmıştır. Projenin başlamasıyla meslek liselerinin tercih edilme oranında artış görülmektedir. ( öğretim yılı içinde meslek liselerine başvurularında %30 artış) Kaynak: Meslek Lisesi Memleket Meselesi Sosyal Etki Raporu (erişim: ) Kurumsal Hayırseverlik Kurumsal hayırseverlik, sosyal girişim yöntemleri arasında en eski ve en çok tercih edilen uygulamadır. Genellikle kurumların pekçoğu hayırseverlik uygulamasını tercih etmektedir. Kurumlar bir STK ya, hayır kurumuna yardım etmek yoluyla hayırseverliklerini göstermektedir. Bu yardımlar nakit para, hibe, burs verme, ürün bağışlama, okul yaptırma, teknik bilirkişilik sağlama biçiminde olabilir. Önceki dönemlerde strateji kapsamı dışında rasgele yapılığını gördüğümüz hayırseverlik çalışmaları, günümüzde KSS stratejileri kapsamında ele alınmaya başlamıştır. Kurumsal hayırseverlik çalışmaları kurumların itibarını arttırma, toplumun iyi niyetini kazanma ve marka konumunu güçlendirme gibi çıkarlara hizmet ettiği görülmektedir. Yaşamdan Örnekler Toplumsal gelişme birlikte çalışınca sürdürülebilir olur Sabancı Ailesinin hayırseverlik mirasını nesilden nesile aktarırken, hayırseverlik anlayışının günümüz şartlarında değiştiğini belirten Güler Sabancı, şunları söyledi: Dünya değiştikçe, sorunlar da değişiyor ve ihtiyaçlar çeşitleniyor. Bir Vakfın toplumuna katkıda bulunması için toplumun ihtiyaçlarını yakından izliyor ve ona göre desteklerini sunuyor olması gerek. Türkiye ye kazandırdığımız 120 den fazla kalıcı eser, in üzerinde burs, 800'ü aşkın ödül ve hibe programlarımız ile dokunduğumuz hayatları görerek paylaşmanın gücünü hissediyoruz. Hürriyet.com.tr ( ) Kaynak: (erişim tarihi: ) Coca-Cola Van Depremi yardımı Van ve çevresinde meydana gelen deprem felaketi Coca-Cola'yı da harekete geçirdi. Coca-Cola Vakfı Türk Kızılayı na 1 milyon dolar bağışta bulunduğunu açıkladı. Bağışın dolarlık bölümü Milli Eğitim Bakanlığı ile işbirliği içinde yürütülecek Erciş bölgesindeki ilköğretim kurumlarının yeniden inşasında, geri kalan dolar ise depremzedelerin barınma ihtiyaçlarını karşılamak üzere afet yardım çalışmalarında kullanılacak. Kurumsalsosyal.com ( ) Kaynak: dolar lik-bagis.aspx?search=ba%c4%9f%c4%b1%c5%9f (erişim tarihi: ) Kurumsal Gönüllülük Toplum gönüllüğü uygulamaları Türkiye de yeni başlayan uygulamalardır. Kurumsal gönüllük adı altında yapılan uygulamaların ilk örneklerini Türkiye de faaliyet gösteren küresel kurumların gerçekleştirdiğinin 118

123 görülmesine rağmen, günümüzde pekçok yerli kurum bu tür uygulamaları benimsemiş durumdadır. Kurumsal gönüllük kapsamında kurumlar çalışanlarını, ortaklarını, şubelerini, acentalarını gönüllü olarak STK ları ya da devlet kurumları tarafından yürütülen sosyal kampanyaları desteklemek üzere harekete geçirebilmektedir. Kurumsal gönüllülük özellikle çalışanlar için iş saatleri içerisinde topluma faydalı olacak işleri yapabilmesi için çalıştığı kurumun desteklemesi anlamına gelmektedir. Kurumlar çalışanlarının zamanlarını bağışlamakta ya da onları sosyal kampanyalara katılma konusunda teşvik etmektedir. Önceki dönemlerde genellikle kurum çalışanlarının bir araya gelerek, ağaç dikme çalışmalarına destek olmaları gibi kurumsal gönüllülük hizmetleri yapıldığı görülse de günümüzde daha farklı uygulamaların gerçekleştiği görülmektedir. Örneğin bir bilgisayar firması çalışanlarının bilgisayar eğitimi vermesi, kargo şirketleri çalışanlarının kitap yardımı kampanyasında görev alması, bir inşaat firmasının okul tamirlerini kendi çalışanları ile gerçekleştirmesi, doktorların belli günlerde ya da saatlerde ücretsiz hasta muayene etmesi gibi çeşitli gönüllülük uygulamaları ile karşılaşmaktayız. Kurumsal gönüllülük çalışmalarının diğer KSS uygulamalarından en büyük farkı çalışanların da işin içine girebilmesidir. Gönüllü çabaları çalışanların bilirkişiliklerini, yeteneklerini, fikirlerini fiziksel işgüçlerini kapsayabilir (Kotler ve Lee, 2006). Bu tür uygulamalar, kurumu toplumla fiziksel olarak bir araya getirme şansı verir. Stratejik olarak ele alındığında iş hedeflerine katkıda bulunacak uygulamalar da gerçekleştirilebilir: Okullardaki diş taramalarına gönüllü katılım, diş fırçası ya da macunu üreten veya diş polikliniği hizmeti veren bir kurumun tanıtımının yapılması için fırsat sağlayabilir. Çalışanların maneviyatını güçlendirerek memnuniyetlerini arttırabilir ve onları motive edebilir. Bu tür uygulamalar kurum imajını ve marka bilinirliğini arttırmak için fırsat yaratacak, kurum kültürünün oluşmasına katkı sağlayacak ve çalışanlarının kendilerini o kurumun bir parçası olmaktan memnun olmalarını sağlayacaktır. Yaşamdan Örnekler HSBC: Kardeş Okullar Projesi HSBC Türkiye de çalışanların oluşturduğu HSBC Gönüllüleri platformu Kardeş Okullar Projesi yürütmektedir. Üç yıl once başlayan Kardeş Okullar projesi kapsamında okullar boyanmış, kitap ve kırtasiye desteğinde bulunulmuş, soba, bilgisayar, fotokopi makinası vb ekipmanlar alınmıştır. Ek olarak fen laboratuarları ve kütüphaneler de oluşturmaya başlanmıştır. 2 yılda 30 adet kardeş okul iken bu yıl ki hedef yeni 30 okulu daha Kardeş Okul yapabilmektir. Projelere ayrılan bütçenin yanında banka kaynakları da bu kapsamda değerlendirilmektedir Değişitirlecek olan şube ve genel müdürlükteki bilgisayarlar ve kullanılmayan mobilyalar satılarak elde edilen gelirle yeni bilgisayarlar alınmış ve Anadolu daki 11 okulda bilgisayar sınıfı oluşturulmuştur Bu okullarda okuyan öğrenci sayısı 7 bindir. Kaynak: mizada-anlam-katiyoruz/(erişim: ) Yapı Kredi Bankası: Yaşlanmayanlar Dünyası Yapı Kredi Huzurevi ile birlikte gerçekleştirilen projede, yaklaşık iki yıldır Perakende Bankacılık gönüllüleri, evlerinden uzak yaşayan emekliler ile onların hayatlarında fark yaratacak paylaşımlarda bulunuyorlar. Zamanlarını güzel ve verimli geçirmelerini sağlamak, yaşadıkları mekanın eksiklerini tamamlayarak daha konforlu hale getirmek, hatırlandıklarını ve sevildiklerini hissettirmek, özetle Yapı Kredi çalışanları olarak Yapı Kredi Huzurevi nde yaşayan emeklilerimize sahip çıkmak ana hedefleri Her ay düzenli olarak Yapı Kredi Huzurevi nde yaşayan 23 Yapı Kredi emeklisi ile yapılan etkinlikler arasında beş çayı partileri, anneler ve babalar günü etkinlikleri, bayram ziyaretleri, yılbaşı partisi, Bankacılık Üssü ve Yapı Kredi Bankacılık Akademisi gezileri, Huzurevi ne yapılan üst yönetim ziyareti örnek olarak sayılabilir. Ayrıca emeklilerin dış dünya ile olan bağlantılarını kuvvetlendirmek, boş zamanlarını faydalı bir şekilde değerlendirmelerini sağlamak adına huzurevinde ortak kullanıma açık bilgisayarlar, printer, bilgisayar masaları temin edildi ve gerekli kurulumun yapılması sağlandı. Perakende Bankacılık gönüllüleri, Yapı Kredi Huzurevi nde yaşayan emeklilerin hayatına renk katmaya, onlarla güzel anılar, hoş sohbetler paylaşmaya devam edecekler. Kaynak: luleri.aspx (erişim: ) 119

124 Yeşil Pazarlama Yeşil pazarlama kavramı, tüketici istek ve gereksinimlerini karşılamaya yönelik her türlü çevre ve doğa dostu pazarlama faaliyetlerini içermektedir. Kurumlar iş faaliyetlerini yürütürken doğal çevreye minimum zarar verilmesine dikkat edilmelidir. Kurumlar pazarlama faaliyetlerini yürütürken, çevreyi koruma ilkelerine uygun olarak ürün üretimiyle ilgilenir ve çevresel sorumlulukla üretime odaklanır. Türkiye de son yıllarda yeşil pazarlama kapsamındaki uygulamaların arttığı görülmektedir. Ancak kurumların çevreyi koruma adına gerçekleştirdikleri her etkinlik yeşil pazarlama kapsamına girmemektedir. Özellikle kurumların geri dönüşüm çalışmaları konusunda çıkarılan kanunlara karşı yasal sorumluluklarının da olduğu unutulmamalıdır. Kurumların daha çok yeşil ürün, yeşil etiket, yeşil reklam, yeşil fiyatlama, yeşil paketleme ve yeşil dağıtım adına gerçekleştirdikleri çalışmalar yeşil pazarlama kapsamında ele alınabilir. Yeşil pazarlama konusunda en önemli konu hedef kitlenin talebinin zorlayıcı olması konusundadır. Hedef kitle özellikle tüketiciler ve yatırımcılar, çevrecilik ve yeşil pazarlama konusunda kurumları ne kadar zorlarsa, bu çalışmaların sayısının artacağı unutulmamalıdır. Yeşil pazarlama, kurumun benimsediği çevreyi koruma anlayışı çerçevesinde gerçekleştirdiği isteğe bağlı iş uygulamaları ve yatırımları da içermektedir. Bu açıdan yeşil pazarlama çalışmalarını çevrecilik ve çevreyi korumaya yönelik iş uygulamalarını kapsayacak biçimde ele almak mümkündür. Bu uygulamalar kurumun itibar kazanmasını ve değerli ortaklıklar yaratmasını sağlar. Ayrıca marka tercihini arttırması açısından uygulamaların gerçekleştirilmesi önemlidir. Yaşamdan Örnekler OMO ve WWF Türkiye iş birliği: Sudaki Ayak İzim Sudaki ayak izi, tüm üretim ve tüketim süreçlerinde kullanılan toplam su miktarını ifade etmektedir. OMO ve WWF Türkiye iş birliği ile hayata geçirilen Sudaki Ayak İzim projesi, sudaki ayak izi kavramı ile ilgili tüketicilerde farkındalık yaratmayı ve bu izin azaltılması konusunda onları harekete geçirmeyi amaçlamaktadır. Üretim sürecinde daha az su kullanımı, daha az atık oluşumu, daha az sera gazı salınımına ve sürdürülebilir kaynak kullanımının artırılmasına yönelik bir çalışma gerçekleştirilmektedir. Proje çerçevesinde Unilever in Türkiye deki fabrikalarındaki atık su arıtma tesisleri kesintisiz olarak çalıştığı ve böylece; kükürt dioksit emisyonunda % 93, su tüketiminde % 53, karbondioksit salınımında % 47, enerji tüketiminde % 52, katı atık miktarında % 65 azalma elde edildiği belirtilmektedir. Kaynak: Search=Sudaki%20Ayak%20%C4%B (erişim tarihi: ) Vodafone Türkiye, Tema işbirliği ile atık faturaları geri dönüşüme kazandırıyor. Vodafone Türkiye, Yeşile Saygılı Kırmızı vizyonu çerçevesinde, TEMA Vakfı işbirliği gerçekleştirmiştir. İşbirliği kapsamında, çeşitli nedenlerden dolayı tarafına iade edilen faturaları TEMA Vakfı na bağışlayan Vodafone Türkiye, bir yıl içinde yaklaşık 46 ton kağıdı geri dönüşüme kazandırmayı hedeflemektedir. İşbirliği kapsamında ilk etapta Vodafone a iade edilen 458 bin 192 adet müşteri faturası yani 6 bin 390 kilo kağıt TEMA ya gönderilmiş. Vodafone Türkiye, bir yıl içinde TEMA ya yaklaşık 3 milyon adet faturayı yani 46 ton kağıdı geri dönüşüm için bağışlamayı hedeflemektedir. kurumsalsosyal.com ( ) Kaynak: (erişim tarihi: ) KSS kampanyalarının geliştirilme süreci ile ilgili bilgi almak Kurum sal Sosyal Sorumluluk kitabınızın Kurumsal Sosyal Sorumluluk Projeleri başlıklı bölümü nü okuyunuz. 120

125 Özet Kurumlar kendi çıkarları dışında toplumun varlığını kabul ederek, temel görevleri dışında, toplumsal sorunlarla da ilgilenmesi, atacağı adımların doğuracağı sonuçları önceden düşünmeye çalışması sosyal sorumluluğun temelini oluşturmaktadır. Rekabet ve pazar şartlarının zorlaşması, pazarlama alanındaki yenilikler, iletişim stratejilerinin daha fazla önem taşımaya başlaması gibi nedenlerle kurumlar, varlıklarını sürdürebilmek için topluma karşı olan sorumluluklarını dikkate almak zorunda kalmıştır. Kurumlar sorumluluklarını yerine getirerek olumlu bir kurum imajı yaratmayı, iyi bir itibar edinmeyi hedeflemektedir. Türkiye de KSS tanımı ve uygulamalarına yönelik bir kavram karmaşası yaşandığı görülmektedir. Birçok özel şirket, kurumsal sosyal sorumluluk, sosyal sorumluluk, toplumsal sorumluluk ya da sosyal sorumluluk projeleri adı altında çok sayıda uygulama gerçekleş tirmektedir. Dünyada en çok rastlanan sosyal kampanyalar küresel ısınma ve çevrecilik konu larını içerirken, Türkiye de eğitim ve onu takiben sağlık konusu en büyük payı oluşturmaktadır. Halkla ilişkiler uygulamaları çok sayıda çalışmayı içermektedir. Bu çalışmalar kapsa mında kurum ve kurumun dışında kalanların iyiliği için hedef kitlenin tutum ve davranışlarını etkileyecek iletişim stratejileri ve taktiklerin uygulanması da bulunmaktadır. Bu iletişim kapsamında kullanılacak mesajların anlaşılması için farklı stratejiler uygulanmaktadır. Sosyal sorumluluk, iyi vatandaşlık ve toplum ilişki lerinin geliştirilmesine yönelik etkinliklerde halk la ilişkilere ihtiyaç duymaktadır. Halkla ilişkiler ile sosyal sorumluluk kavram larının arasındaki ilişi için farklı görüşler bulunmaktadır. Bazı görüşlere göre kurumsal sosyal sorumluluk, halkla ilişkilerden bağımsızdır ve ayrı bir kavram olarak ele alınmalıdır. Ancak bu görüşün aksine kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarından kurum içinde ve dışında halkla ilişkiler çalışanlarının sorumlu olması ve sosyal sorumluluk uygulamalarının halkla ilişkiler içerisindeki diğer uygulamalarla sıkı sıkıya bağlı olması, kurumsal sosyal sorumluluk kavramının bir halkla ilişkiler uygulaması olarak ele alınmasını anlaşılır kılmaktadır. Sosyal sorumluluk faaliyetlerinin halkla ilişki lerle kesişen en önemli noktası stratejik ileti şim çalışmalarıdır. KSS uygulamalarının, strate jik halkla ilişkiler uygulamalarında yer alması önem taşımaktadır. Ayrıca hedef kitlenin tanın ması, iki yönlü stratejik iletişim yaklaşı mıyla karşılıklı anlayış ve kabulün gerçekleşmesi ve iletişim strateji ve taktiklerinin uygulanması halkla ilişkiler uygulamalarının temelini oluşturduğu kadar KSS uygulamalarında da yer alması gere ken çalışmalardır. Kurumlar, sosyal sorumlu luklarını artık bir kurum stratejisi olarak ele almaya başlamıştır. KSS un kurumlar tarafından stratejik bir açıdan ele alınmasının nedeni kuruma çok sayıda fayda sağlayabilme olanağıdır. İtibar kazandırmanın yanında olumlu kurum imajı ve marka imajı oluşturma, kriz yönetiminde kolaylık sağlama ve rekabet avantajı sağlama gibi çok sayıda işlevi de yerine getirebilme potansiyeline sahiptir. Kurumsal sosyal sorumluluğun bir halka ilişkiler uygulaması olarak görülmesi gerektiği düşün cesini pekiştirmek için bu iki uygulama alanının aralarındaki bağı ortaya koymak gerekebilir. KSS uygulaması diğer halkla ilişkiler uygulamaları ile iç içe olması da bunun bir göstergesidir. Kurumların sosyal sorumluluk uygulamalarından söz edildiğinde, çok sayıda sosyal konu ve uygulama biçiminin ele alındığı görülmektedir. Kurumlar topluma karşı sorumluluklarını göster mek adına geleneksel hayırseverlik kavramından en az ticari pazarlama kampanyalarına kadar zaman, emek ve maliyet içeren sosyal pazarlama ve amaca yönelik pek çok farklı pazarlama uygulamalarını gerçekleştirmektedir. Bu uygula malar kapsamında desteklenen sosyal amaçların arasında toplum sağlığı, güvenlik, eğitim, istihdam, çevre, toplumsal ve ekonomik gelişime katkıda bulunmak yer almaktadır. Kurumlar bu sosyal girişimlerden birini ya da birkaçını bir arada uygulayabilmektedir. Sosyal sorumluluk uygulamaları olarak kurumsal sosyal teşvikler, kurumsal hayırseverlik, kurumsal gönüllülük, sosyal pazarlama, amaca yönelik pazarlama ve yeşil pazarlama örnekleri bu bağlamda ele alınabilmektedir. 121

126 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi, Carroll un sosyal sorumluluk anlayışı kapsamında değildir? a. Ekonomik sorumluluklar b. Yasal sorumluluklar c. Etik sorumluluklar d. Hayırseverlik sorumlulukları e. Çevrecilik sorumlulukları 2. Tüketici istek ve gereksinimlerini karşılamaya yönelik her türlü çevre ve doğa dostu pazarlama faaliyetleri ne ad verilir? a. Yeşil pazarlama b. Sosyal pazarlama c. Amaca yönelik pazarlama d. Etkinlik pazarlaması e. Değer pazarlaması 3. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal sosyal sorumluluğun kurumlar açısından sağladığı kazanımlardan biri değildir? a. Marka değeri ve pazar değerinin artması b. Daha nitelikli personeli cezbetme, motive etme ve elinde tutma olanağı c. Karlılığın ve kazancın artması d. Yeni pazarlara açılma ve müşteri sadakatinin sağlanması e. Risk yönetiminin etkin hale gelmesi 4. Aşağıdakilerden hangisi sosyal sorumluluğun uygulama alanları arasında sıralanan başlıklardan biri değildir? a. Ekoloji ve çevre b. Tüketici c. Toplumsal ihtiyaçlar d. Rakiplerle ilişki e. Hükümet ilişkileri 5. Halkla ilişkiler çalışanlarının, KSS uygulamalarından, etik uygulamalarla aralarındaki bağı kurmaktan, KSS raporlaması ve kurumsal itibardan sorumlu olduğu rolle ilgili yaklaşım hangisidir? a. Yönetim fonksiyonu b. İletişim yönetimi c. İlişki yönetimi d. Toplumsal iletişim e. Paydaş iletişimi 6. KSS raporlarının sunumu çerçevesinde, halkla ilişkilerin sosyal sorumlulukla ilgili rolü için önerilen yaklaşım aşağıdakilerden hangisidir? a. Yönetim fonksiyonu b. İletişim yönetimi c. İlişki yönetimi d. Toplumsal iletişim e. Paydaş iletişimi 7. Kurumların sosyal bir sorun hakkında farkındalık yaratmak, bağış toplamak, gönüllüleri harekete geçirmek amacıyla destek olması ne tür bir uygulamadır? a. Amaca yönelik pazarlama b. Sosyal pazarlama c. Yeşil pazarlama d. Kurumsal hayırseverlik e. Kurumsal sosyal teşvik 8. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler çalışmalarının kurumsal sosyal çalışmaları teşvik edici özelliklerden biri değildir? a. Açıklık ve şeffaflık b. Karlılık c. İşbirliği d. Güvenirlik e. Uyuşma 9. KSS uygulamalarının gerçekleştirme aşamasında kurumun hedef kitlesini yapılan uygulamalardan haberdar etmek için yaptığı çalışmalar ne olarak tanımlanır? a. İtibar yönetimi b. Sponsorluk c. Kriz yönetimi d. Medya ilişkileri e. Kurumsal kimlik 10. KSS ve halkla ilişkiler kapsamında kurumun misyon ve vizyonu ile ilgili çalışmalarının gerçekleştirilmesi ne olarak tanımlanır? a. Medya ilişkileri b. İtibar yönetimi c. Sponsorluk d. Kriz yönetimi e. Kurumsal kimlik 122

127 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Kurumsal Sosyal Sorumluluk Uygulamaları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkiler ve Sosyal Sorumluluk Arasındaki İlişki başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkiler ve Sosyal Sorumluluk Arasındaki İlişki başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Kurumsal Sosyal Sorumluluk Uygulamaları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkiler ve Sosyal Sorumluluk Arasındaki İlişki başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkiler Uygulamaları ile Sosyal Sorumluluğun İlişkisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise Halkla İlişkiler Uygulamaları ile Sosyal Sorumluluğun İlişkisi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Broom (2009) a göre kurumların sosyal yüküm lülükleri şunları içermektedir: Her seviyede işçi çalıştırırken kişisel fark lılıkları gözetme taahhüdüyle istikrarlı iş sağlamak Paydaşlara makul bir yatırım getirisi sağla mak ve karlılığı sürdürmek Uzun dönemli gelişimi ve rekabeti sürdürecek stratejik hedefleri oluşturmak ve onları ger çekleştirmek Sağlık, güvenlik ve çevre ile ilgili devlet düzenlemelerine gönüllü olarak uymak Hayırseverlik hedefleri için yıllık makul miktarda bir miktar ayırmak Kurumun iş gördüğü ülkelerde karşılaştırmalı biçimde işletme standartlarını oluşturmak Kamu yararıyla bağlantılı olan sanayi ve diğer paydaşları aktif olarak kurumu etkileyen kamu politikaları sürecine katmak Okay ve Okay (2001) e göre, KSS genellikle şu öğeleri içermektedir: Girişim: Girişimleri ve girişim sahiplerinin sayısını arttırmak ve desteklemek Eğitim: Gençlerin, kız çocuklarının eğitimine katkıda bulunmak Sanat ve kültür: Sanatsal faaliyetlere yardım sağlamak Çevre: Yaşam kalitesini arttırmak Sıra Sizde 2 Bu ajansların kurumsal sosyal sorumluluk kapsamında sunduklarını belirttikleri hizmetler şöyle listelenebilir: KSS yönetim danışmanlığı Performans ve kıyaslama Kurumiçi KSS ekiplerin eğitimi ve gönüllülük sisteminin kurulması Sosyal Yatırım Danışmanlığı ve Raporlaması Strateji doğrultusunda farklılaşma alanlarının belirlenmesi Kurum ile STK / Vakıf / Dernek/ Federasyon koordinasyonu İlişki yönetimi Ödül başvuru süreçlerin koordinasyonu KSS Stratejik Eylem Planı (SEP) hazırlama, uygulama ve koordinasyon Araştırma ve ölçümleme hizmetleri Kurumsal KSS stratejinin geliştirilmesi Kurumsal KSS planının hazırlanması KSS odaklı çalışmaların planlanması ve yürü tülmesi 123

128 KSS konusunda kurumsal farkındalık yaratma çalışmaları Raporlama (ilke ve standartları doğrultusunda hizmet sunma): Sürdürülebilirlik BM Küresel İlkeler Sözleşmesi ISO GRI Sürdürülebilirlik Raporlaması AA100 Paydaş Katılım Standardı BVG Proje Ajansı: imimiz SU CSR: time pr: tarihi: ) Sıra Sizde 3 Cutlip ve Center'in dört adımlı halkla ilişkiler süreci şöyledir: 1. Sorun ya da fırsatın tanımlanması 2. Planlama ve programlama 3. Eylem ve iletişim 4. Programın değerlendirilmesi Sıra Sizde 4 Sosyal sorumluluk açısından halkla ilişkiler ele alındığında şu olumlu yönlerle karşılaşmaktadır: Halkla ilişkiler performans standartlarını ve etik yönetimi sistemleştirerek ve güçlen direrek, profesyonel uygulamalar geliştirir Halkla ilişkiler kamuoyu ihtiyacını vurgu layarak organizasyon yönetimini geliştirir Halkla ilişkiler, iletişim ve kitle iletişimini kullanarak yanlış bilgiyi doğru bilgi ile uyumsuzluğu uyum ile yer değiştirerek farklı hedef kitlelere sunar Halkla ilişkiler, değişen ihtiyaç ve çevreye adapte olmaya yardımcı sosyal sistemlerle insan refahını artırmak için sosyal sorum luluğu uygular. Yararlanılan Kaynaklar Broom, G. M. (2009). Effective Public Relati ons, tenth edition, New Jersey: Pearson Educa tion Inc. Capriotti, P. & Moreno, A. (2007). Corporate Citizenship and Public Relations: The Importance and Interactivity of Social Responsibility Issues on Corporate Websites Public Relations Review Volume 33, Issue 1, March, Pages Carroll, A.B.(1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility Business Horizons/July- August Clark, C.E. (2000). Differences Between Public Relations and Corporate Social Responsibility: An Analysis Public Relations Review, Vol. 26, No. 3, pp Demetrious, K. (2008). "Corporate Social Res ponsibility, New Activism and Public Relations", Social Responsibility Journal, Vol. 4 Iss: 1 pp Fitzpatrick, K.& Candace Gauthier, C. (2001). Toward a Professional Responsibility Theory of Public Relations Ethics Journal of Mass Media Ethics, 16(2&3), Frankental, P. (2001). Corporate Social Respon sibility - a PR Invention? Corporate Commu nications. Bradford: Vol.6, Iss.1; pg. 18. Golob, U. & Bartlett, J. L. (2007). Commu nicating about Corporate Social Responsibility: A Comparative Study of CSR Reporting in Australia and Slovenia Public Relations Review 33, 1 9. Goodwin, F. W. & Bartlett, J. L. (2008). Public Relations and Corporate Social Responsibility (CSR) - Working Paper du.au/ (erişim tarihi: ) Göksel, A.B. (2010). Stratejik Halkla İlişkiler Yönetimi, Ankara: Nobel Yayınları. Heath, R. L. & Ni, L. (2008). Corporate Social Responsibility: pics/corporate-social-responsibility/ (erişim tari hi: ) Kadıbeşgil, S. (2006). İtibar Yönetimi, İstanbul: Mediacat Yayınları. Kotler, P& Lee, N (2006). Kurumsal Sosyal Sorumluluk, Çev: Sibel Kaçamak, İstanbul: Kapital Medya Hizmetleri A. Ş. 124

129 Kazancı, Metin (1997). Halkla İlişkiler, İkinci Baskı. Ankara:Turhan Kitabevi. L Etang, J. (2002) Kurumsal Sorumluluk ve Halkla İlişkiler Etiği editör: Jacquie L Etang & Magda Pieeczka, Halkla İlişkilerde Eleştirel Yaklaşımlar, Vadi Yayınları:Ankara. Okay, A ve Aydemir O. (2001). Halkla İlişkiler, Kavram, Strateji ve Uygulamaları, İstanbul: Der Yayınları. Özgen, E (2006). Kurumsal Sosyal Sorumluluk Projeleri, İstanbul: Maviağaç Kültür Sanat Yayıncılık. Peltekoğlu, F.B. (1998). Halkla İlişkiler Nedir? İstanbul: Beta Yayınları. UNIDO-United Nations Industrial Development Organization (2002). Corporate Social Respon sibility, Implications for Small and Medium Enterprises in Developing Countries Report, Vienna. Ural, E. G. (2006). Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları, İstanbul: Birsen Yayınevi. 125

130 6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Halkla ilişkiler ve gazetecilik arasındaki ilişkiyi ayırt edebilecek, Medya ilişkilerinin nasıl kurulması gerektiğini açıklayabilecek, Yazılı, görsel, işitsel medya ile ilişkileri karşılaştırabilecek, Kriz dönemlerinde medya ilişkilerini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Medya İlişkileri Basın Bülteni Basın Toplantısı Basın Gezisi Basın Makalesi Basın Dosyası Online Medya Odası Blog İçindekiler Giriş Halkla İlişkiler ve Gazetecilik Medya İlişkileri Yazılı Basınla Medya İlişkileri Görsel- İşitsel Medya ile İlişkiler Kriz Döneminde Medya İlişkileri 126

131 Halkla İlişkilerde Medya İlişkileri ve Uygulamaları GİRİŞ Etkili ve doğru iletişime duyulan ihtiyaç yüzyıllardan beri hiç azalmamıştır. Yoğun rekabet ortamında kurumlar varlıklarını sürdürebilmek için hedef kitleleri ile etkili iletişim kurmanın son derece önemli olduğunu bilmektedirler. Bu nedenle iş ve yönetim anlayışında çok büyük değişimler yaşanmıştır. Burada internetin ne kadar önemli katkılar sağladığı açıktır. Teknoloji bizlere kolay ulaşılabilir olma ve şeffaflık gibi güzel fırsatlar sağladı. Ancak bizleri saldırılara karşı daha savunmasız hale getirdiğini de söyleyebiliriz. Teknoloji sayesinde çevremizle kuracağımız başarılı iletişimin önemini gözardı edemeyiz. İşte bu noktada halkla ilişkiler devreye giriyor. Artık iş çevreleri halkla ilişkilere çok fazla önem veriyor. Gerçekleştirdikleri veya gerçekleştirecekleri halkla ilişkiler çalışmalarını da medya aracılığıyla hedef kitlelerine iletiyorlar. Bary, medya ile ilişki kurarken üç altın N adını verdiği temel konulara uyulduğu taktirde gazetecilerle iyi ilişki kurma ve aynı zamanda da mesajı yayınlatma şansının arttığını ifade etmektedir. Neden? Medyaya gönderilen mesaj neden gazetecileri ilgilendirsin? Haber niteliği taşıyor mu? Medyanın okuyucuları/izleyicileri için uygun ve ilgi çekici mi? Örneğin; yeni bir ürün tanıtımı, hizmette yenilik, yeni bir üye, büyüme. Neden basının ilgisi çekilmeye çalışılıyor? Objektif olunduğu taktirde hedefe ulaşmada en can alıcı nokta çözülmüş olur. Ne zaman? Yazı veya haberin son teslim tarihi/saati (deadline) nedir? Günlük, haftalık ya da aylık bir yayın mı? Medyaya gönderilen basın bülteni, basın makalesi vs. gazetecilerin eline geç ulaşırsa, deadline kaçırılırsa, bültenden belki bir sonraki gün/sayıda yararlanılır belki de hiç yararlanılmaz. Bunun için daha dikkatli olmak, önlem almak gerekir. Ne? Gönderilecek basın bültenleri, basın makalelerinin hangi formatta gazetecilerin eline geçmesi tercih ediliyor? Gazetecilerin tercih ettiği bir yöntem vardır. Örneğin; posta, faks, veya e-posta v.b. Tercih edilen yöntem uygulanmazsa, bilgi değerlendirmeye alınmaz veya ellerine ulaşmaz. Bütün basına aynı anda basın bülteni yollamak (medyanın özelliğine uygun biçim, içerik ve formatta göndermek) çok iyi bir yöntemdir (Bary, 2003, s. 62). Gazeteciler, halkla ilişkiler çalışanlarının bülteni gönderdikten sonra kendilerini tekrar aramamalarından, yanlış veya kötü yazılmış bülten yollamalarından, hatta bazen bilgi yollamamalarından, konularında yeterince bilgi sahibi olmamalarından veya çalıştıkları kurum hakkında bilgisiz olmalarından şikayet ederler. Buna karşılık halkla ilişkiler çalışanları ise ellerinde güç bulunduğu için kimi zaman çok nazik olmayan gazetecilerle çalışmak zorunda kalmalarından yakınırlar. Bütün bunların yanı sıra her ikisi de birbirine ihtiyaç duymaktadır. Halkla ilişkilerin gazetecilere ihtiyaç duymalarının nedeni açıktır. Halkla ilişkiler uzmanı üzerinde çalıştığı konu hakkında basında iyi haberler yayınlanmasını ister. Bu yazıları kaleme alan gazetecilerle işbirliği yapması gerekir. Kuşkusuz gazetecilerde halkla ilişkiler uzmanlarına ihtiyaç duyarlar. Gazeteciler, yazılı basında, televizyonda, radyoda veya internette iyi fikirler üreterek boşlukları doldurmak zorundadır. Bu nedenle sürekli bir kaynağa ihtiyaç duyar. Medya ilişkilerini daha iyi anlayabilmek için öncelikle gazetecilerle olan ilişkiyi kısaca gözden geçirmekte yarar vardır. 127

132 HALKLA İLİŞKİLER VE GAZETECİLİK Medya ile ilişkinin temel taşını bilgi oluşturmaktadır. Bu nedenle halkla ilişkiler uzmanı/yazarı medyayı çok iyi bilmeli, doğru mesajlar üretebilmek için bazı gazetecilik bilgilerine sahip olmalıdır. Bir kurumun ilgili çevresiyle etkili iletişim kurabilmesi o kurumun halkla ilişkilerdeki başarısını gösterir. Bu iletişim, sözlü araçlar kullanılarak yapılacağı gibi mektup, bülten, afiş, dergi, gazete, broşür vb. yazılı araçlar aracılığıyla da gerçekleşir. Medya ile ilişkilerde de çeşitli iletişim araçlarının etkili bir şekilde kullanılabilmesi için her birinin yazım kuralları, formatları, içerik özellikleri diğer ünitelerde ayrıntılarıyla anlatılacaktır. Halkla ilişkiler amaçlı yazılan makaleler, bültenler vb. gazetecilikte yazılanlarla benzer esaslar doğrultusunda olmasına rağmen, halkla ilişkiler ile gazetecilik farklıdır. Aslında halkla ilişkiler uzmanı da gazeteci de aynı yöntemleri kullanarak kitle iletişim araçlarında yayınlanmak üzere mesaj üretirler. Fakat her ikisinin de amaçları, hedef kitleleri ve iletişim kanalları açısından birbirlerinden farklıdır. Amaçlar: Bir gazetecinin amacı, hedef kitlesini olabildiğince objektif ve tarafsız biçimde bilgilendirmektir. Halkla ilişkiler uzmanının yaptığı ise görev yaptığı kurumu savunmaktır. Şüphesiz yazar, hem hedef kitlesini bilgilendirmek hem de ikna ve motive etmek amacını taşır. Burada halkla ilişkiler uzmanı, işe kendine şu soruyu sorarak başlamalıdır. Yazacağım metin kurumun amaçlarını gerçekleştirmesinde nasıl yardımcı olacaktır? Hedef Kitleler: Gazeteciler görev yaptıkları medyanın hitap ettiği kitleye yani tek bir hedef kitleye hitap ederler. Halkla ilişkiler uzmanı farklı farklı hedef kitlelere bazen aynı anda bazen de farklı zamanlarda hitap eder. Durum böyle olunca da hedef kitleyi çok iyi tanımalı, onların ihtiyaçlarını bilmeli ve onları en iyi nasıl etkileyebileceğini tahmin edebilmelidir. İletişim Araçları: Gazeteci hazırladığı haberi hedef kitle ile paylaşabilmek için sadece görev yaptığı kuruluşun olanağından faydalanabilir. Hâlbuki iyi bir halkla ilişkiler uzmanı yaptığı işe uygun olarak o an hitap edeceği hedef kitlenin özelliğine göre farklı farklı araçları kullanarak mesajlarını iletir. Medya gündemi belirleme gibi bir özelliğe sahip. Onun için yeni bir konuya kamuoyunun dikkatini çekmek için önce basının dikkatini çekmeye çalışmakta yarar var. Bu yüzden haber değeri taşıyacak konuları ortaya çıkarmak gerekli. Halkla ilişkiler uzmanı mı gazeteciye, gazeteci mi halkla ilişkiler uzmanına ihtiyaç duyar? Tartışınız. Halkla İlişkiler Uzmanlarının Medya Hakkında Bilmesi Gerekenler Halkla ilişkiler uzmanları hem medyanın haber alma gereksinimini gidermek hem de görev yaptıkları kurumun halkla ilişkiler amacını gerçekleştirmek için çalışırlar. Bu yüzden halkla ilişkiler uzmanının yaptığı işte en büyük yardımcısı medyadır. Onunla her zaman ilişki içinde olmalıdır. Medya ile ilişkiler dediğimizde; medya kuruluşlarındaki kişi ve gruplarla mesaj alışverişi ve etkileşim içerisinde bulunulması anlamındadır. Halkla ilişkiler uzmanı mesajını iletirken, basın bültenleri, röportajlar, basın makaleleri, sponsorluk gibi araçlar aracılığı ile kurumlarının adını medyada duyurarak kurum lehine bir kamuoyu yaratmaya çalışırlar. Bu arada medyada haber ihtiyacını karşılamış olacaktır. Bir halkla ilişkiler uzmanı mesajlarını hedef kitlesine iletebilmek için medyada yer almak istiyorsa, doğru medya kuruluşunu seçmek ve doğru mesajlar üretmek zorundadır. Bu nedenle televizyonun, yazılı basının, radyonun güçlü ve zayıf yönlerini çok iyi bilmelidir. Aynı zamanda etkilerini iyi hesaplamalıdır. Halkla İlişkiler Yazarlığı kitabının 3. Ünitesinde anlatıldığı gibi halkla ilişkiler uzmanı mesajında haber değeri taşıyacak güçlü mesajlar oluşturabiliyorsa, medya da bu durumda bize destek sağlayacaktır. Medya ile ilişkilerinizde başarılı olabilmeniz, o iş hakkında ne kadar çok bilgi sahibi olmanız ile ilişkilidir. Bu yüzden medya ve çalışanları gazete ve dergilerin nasıl yayınlandığını, televizyon ve radyo programlarının nasıl yapıldığını, haberin yayınlanma olasılığını bilmek zorundadır. 128

133 Yayın Politikası; halkla ilişkiler uzmanı medyanın politikasını (olayları değerlendirme biçimini), ilgi alanını bilmek zorundadır. Yayın Periyodu; halkla ilişkiler uzmanı doğru medyaya doğru zamanda ulaşabilmek için yayınlanma periyotlarını (günlük, haftalık, aylık vb) bilmelidir. Dizgi-Baskı Tarihi; yazılan haberin en son ne zaman verileceğini, yayının sıklığını ve baskı tekniği ile ilgili bilgi edinmelidir. Baskı Tekniği; fotogrovür, litograf, ofset vb. tekniklerini bilirse kendisine kolaylık sağlayabilir. Yayın Alanı; doğru hedef kitleye mesajını ulaştırabilmek için gazete, dergi, radyo, televizyon vb. ulusal, uluslararası ya da yerel olup olmadığını araştırmalıdır. Okuyucu Profili; doğru hedef kitle için seçtiği medyanın (gazete, TV programı, radyo, dergi) yaş, eğitim, sosyal statü, cinsiyet, meslek, hobiler vb açısından hangi tür okuyucuya veya izleyiciye hitap ettiğini bilirse mesajı amacına ulaşır. Dağıtım Yöntemleri; yayınların bayilerde mi satıldığını yoksa abonelere bir bedel karşılığında mı, bedelsiz mi dağıtıldığını bilmelidir. Halkla ilişkiler uzmanının medya ile ilişkilerinde kolaylık sağlayacak bu özelliklerinin yanı sıra, medya mensupları ile karşılıklı anlayışa dayanan iyi ilişkiler kurmalıdır. Bir halkla ilişkiler uzmanı medyanın güvenini kazanmalıdır. Onları yanıltan, güç duruma düşüren bir halkla ilişkiler uzmanı bir daha onların desteğini alamaz. Halkla İlişkiler Yazarlığı kitabının 3. Ünitesinde haber kavramı ile ilgili bir halkla ilişkiler uzmanının işine yarayacak önemli gazetecilik bilgileri yer almaktadır. MEDYA İLİŞKİLERİ Medyada bir kere görünmeniz diğer medya kuruluşları tarafından da bahsedilmenize neden olacaktır. Medyada sizden ne kadar çok bahsedilirse, ya da ne kadar çok gözükürseniz pazarda o kadar çok fark edilirsiniz. Fark edilmeniz daha çok görülmeniz ve buna bağlı olarak da istenmeniz sonucunu doğuracaktır (Bender ve Torok, 1999, s. 153). Medya ile ilişkiler, halkla ilişkiler biriminin kurum hakkında kamuoyunun bilgi edinmesini ve anlayış kazanmasını sağlamak amacıyla kitle iletişim araçları aracılığıyla çok sayıda bilgiyi kamuoyuna ulaştırmaktır (Okay ve Okay, 2009, s. 21). İnsanların yaşamlarında her zaman çeşitli medya biçimleri vardı. Önceleri gazete, sonra radyolar, daha sonra televizyonlar ve şimdi de internet var. Teknoloji bizlere farklı etkilere sahip pekçok medya biçimi sunar ama bunları kullanırken her birinin sunduğu farklı imkanlar olduğunu unutmamalıyız. Bu fırsatları yakalayarak halkla ilişkiler açısından tanıtımlarımızı en üste çıkartmamız mümkündür. Tablo 6.1: Medya biçimleri MEDYA TÜRÜ DUYULAR İLETİŞİM ARAÇLARI Geleneksel medya Basın Görsel Metin ve sabit görüntüler Radyo İşitsel Ses ve söz Televizyon Yeni (sosyal) medya İnternet Görsel ve işitsel Görsel ve işitsel Ses, metin, söz, sabit ve hareketli görüntüler Ses, metin, söz, sabit ve hareketli görüntüler 129

134 Bütün bu medya biçimleri arasında kalıcılığı nedeniyle yazılı basında olmak pekçok kişinin isteğidir. Radyo insanlara arabada giderken bile ulaşabilmesi nedeniyle çok önemli bir araçtır, fakat televizyon gibi radyoda da belirli bir anda yer alır, daha sonra kaybolursunuz. Ayrıca insanlar televizyon ya da radyoda sizin çıktığınız yayını görmedilerse yapılanlardan pek emin olamazlar. Ama yazılı basında sizden bahsedilen makalenin bir kopyasını göstermeniz tüm kuşkuları ortadan kaldırır. Televizyon ve radyonun satışlarda ve saygınlık kazanmadaki etkileri onları asla vazgeçilmez bir noktada tutmaktadır. Ancak etkilerinin izleyiciye ve zamanlamaya bağlı olduğu unutulmaması gereken bir gerçektir (Bender ve Torok, 1999, ss ). Reklam ve halkla ilişkiler çalışmaları özel bir amaca sahip olmalıdır. Bu amaç hedef kitle, mesaj ve bütçe medya seçimini belirlemelidir. Bu seçim kontrol edilen ve kontrol edilmeyen medya arasındadır. Kontrol edilen medyaya reklamların yanısıra bilboardları örnek olarak göstermek mümkündür. Bilboardların içeriği ve görünümü üzerinde halkla ilişkiler uamanı/yazarı tam bir kontrole sahiptir. Nerede yer alabileceğine karar verebilir, çünkü belli bir yer satın alınır. Diğer yandan televizyon kontrol edilemeyen bir araçtır. Mesajın içeriği kontrol edilse de, hangi spottan önce ya da sonra yer alacağını kontrol edemezsiniz. Halkla ilişkiler yazarları hedef kitlelerine mesajlarını gönderecekleri araçları seçerken üç soruya dikkat etmelidir (Lesly, 1998, s. 336): Hangi hedef kitleye ulaşılmaya çalışılıyor? Bu hedef kitleye ne zaman ulaşmaya ihtiyaç vardır? Ne kadar bütçe ayrılabilir? Halkla ilişkiler uzmanları bu sorulara verdikleri cevapların yanısıra şu soruları da cevaplamalıdır: Hangi araç en düşük bütçeyle en geniş hedef kitleye ulaşır? Hangi araç en güvenilirdir ve maliyeti ne kadardır? Mesajın etkili olabileceği uygun zamanı en iyi hangi araç verebilir? Tek bir araç kullanmak mümkün müdür? duğunu açıklayınız. Halkla ilişkilerde kontrol edilen ve kontrol edilemeyen bilginin ne ol YAZILI BASINLA MEDYA İLİŞKİLERİ Halkla ilişkiler uzmanları hazırladıkları bültenler ya da gazetelerin köşe yazarlarının makalelerinde yer alarak duyurum yoluyla başarılı olabilmektedirler. Kuşkusuz halkla ilişkiler uzmanları medyayı daha etkili kullanabilmek için her aracı çok iyi tanımalıdır. Mesajlarını oluştururken halkla ilişkiler amaçlı tüm araçların avantajlarını ve dezavantajlarını iyi analiz edebilmelidir. Tüm araçlar için aynı mesajı verebilir miyim? veya Hangi araçla mesajımı hedef kitleye ulaştırsam daha doğru olur? gibi soruları kendisine sormalıdır. Bu sorulara vereceği cevaplar hangi aracı ya da araçları kullanacağı ve bu araçlar aracılığı ile medya ile nasıl ilişki kuracağı konusunda fayda sağlar. Gelin şimdi medya ile daha sağlıklı ilişki kurabilmek için medyaya yönelik olarak kullanılan bu araçları görelim. Basın Bülteni Basın bülteni, kurum ile ilgili etkinlikleri, stratejileri, düşüncleri, olayları vb. içeren, haber değeri taşıyan, önemli bilgiler veren ve medyaya gönderilen yazılı metinlerdir. A&B İletişim Editörü ve İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi öğretim görevlisi olan Selma Serdaroğlu basın bülteni ile ilgili olarak şunları söylemektedir (Selma Serdaroğlu ile görüşme, Temmuz, 2012): Müşterinin hizmet ve ürünleri hakkında danışman şirkete ulaşan bilgiler arasından, haber değeri taşıdığına inanılan konular seçilerek ve bu konularda daha ayrıntılı bilgi edinilerek hazırlanır. Müşterinin her faaliyeti ve ürününde yaptığı her yenilik haber değeri taşımaz. Varolan hizmet ve ürüne eklenen, 130

135 niteliğinde fark yaratmayan küçük değişiklikler, üzerinden zaman geçtiği için unutulduğu düşünülen konular, gazeteci için haber değeri taşımaz. Bu nedenle bir gazeteci gibi haberin okuyucuyu neden ilgilendireceği, hangi alanda işine yarayacağı düşünülmeli, bülten yazmaya öyle karar verilmelidir. Hizmet ve ürünle ilgili tüm yararlı bilgiler metne eklenerek, önce gazetecinin, onun aracılığıyla da okuyucunun konuyla ilgili bilgi sahibi olması sağlanmalıdır. Bültenler, gazetecilerin haber yazarken kullandığı 5N1K ilkesi doğrultusunda, bilgilerin yukarıdan aşağıya önem sırasına göre dizildiği özel bir teknikle hazırlanır. Genellikle bir sayfayı geçmemesine özen gösterilir. Konunun önemine göre bültene bir yönetici demeci eklenebilir. Haberi desteklemesi amacıyla verilen ek bilgiler (şirketin tarihçesi, hizmetin detayları, kişilerin özgeçmişi vb) metnin altında bir kutu içine alınarak gazeteciye iletilir. Böylece asıl haberle destek bilgiler ayrışmış olur. Basın bülteninde bilgi dizininin doğruluğuna; metinde abartılı, reklamsal, argo, tüketiciye seslenen veya ispatlanamayan iddia ve ifadeler olmamasına dikkat edilmelidir. Gazetecinin metni düzeltmek amacıyla yapacağı tüm değiştirme işlemlerinin, verilmek istenen mesajı zayıflatacağı unutulmamalıdır. Hazırlanan basın bülteninin, konuyla ilgilenen gazetecilere gönderilmesi amacıyla her bülten için ayrı liste hazırlanır. Konuyla ilgili görsellerin bültene eklenmesi, gazetelerde daha geniş yer almasına yardımcı olabilir Serdaroğlu nun ifade ettiği bu bilgileri pekiştirebilmek için basın bülteninin yazım kurallarını görelim. Basın Bülteni Yazım Kuralları Bir halkla ilişkiler uzmanı gazeteleri ve dergileri çok iyi okumalı, aynı zamanda radyo ve televizyonları da takip ederek onların kullandığı stili öğrenmelidir. Basın bülteninizi de gönderdiğiniz gazetenin stiline göre yazmalısınız. Basın bülteninizde, aslında yaptığınız gazetenin stilini taklit etmektir. Medyaya halkla ilişkiler ajanslarından, kurumların halkla ilişkiler bölümlerinden her gün yüzlerce bülten geliyor. Siz de bu yüzlerce bülten içinden sizinkinin yayınlanması için çaba gösteriyorsunuz. Kuşkusuz bültenin içeriği çok büyük önem taşıyor. Aynı zamanda sunuluş biçimi de öyle. Eğer yazdığınız bültenin konusu haber olacak değerdeyse, ancak yanlış bir şekilde sunuluyorsa yayınlanma şansı oldukça azdır. Fakat söylemek istediğinizi bir gazeteci gibi yazarsanız, kullanılma şansı yüksektir. İşte bu nedenlerle halkla ilişkiler yazarı, haber yazma kurallarını çok iyi bilmek zorundadır. Halkla ilişkiler yazarı basın bülteni yazarken bazı haber yazım kurallarından faydalanır. Öncelikle insanların ilgisini çekecek etkili bir giriş yapmalıdır. Bu girişte haberin özeti verilir. Burada mutlaka uygulanması gereken kural 5N1K kuralıdır. Kimin hakkında yazıyorsunuz? Ne hakkında (hangi olay) yazıyorsunuz? Neden bu olay hakkında yazıyorsunuz? Bu olay ne zaman oldu? Bu olay nerede gerçekleşti? Bu olay nasıl gerçekleşti? Bunlardan birisinin eksik olması haberin anlaşılır olmasını engeller. Bu altı soru birarada bulundukları zaman, basit dil bilgisi kurallarına göre özne ve yüklemden oluşan cümleler ortaya çıkar. Aynı zamanda da yer, durum, neden ve zamanı gösteren zarf ve sıfatları da içerir. Bültenin girişinde bunlar yerli yerinde kullanılırsa haberin özeti verilecek şekilde düzenlenmiş olur. Halkla ilişkiler yazarları, dili çok iyi bilmelerinin yanı sıra kolay okunabilecek biçimde yazarlar. Amaçları, okuyanın dikkatini çekmek ve haberin sonuna kadar sürüklemektir. Haberinizin daha çok etki yaratması ve daha çok okunması için giriş, gelişme ve sonuç şeklinde yazılmamalıdır. En önemli noktaları bültenin başına yerleştirmek gerekmektedir. Sonuna geldiğinizde ise özet yapmamak gerekir. Çünkü editörler yazıları sondan keserler. Eğer yazınız çok uzunsa sonundan keserler. En önemli noktanızı sona saklarsanız, basılma olasılığını çok düşürmüş olursunuz. Bu nedenle halkla ilişkiler yazarının en çok kullandığı haber yazım tekniği ters piramit kuralıdır. Bu kurala göre haberin içeriğini oluşturan konular ilgiye göre azalan bir sıra izlerler. Ters piramit haber yazma kuralı dışında kullanılan bir diğer yöntem de normal piramit kuralıdır. Haber bölümünde de belirtildiği gibi ters piramit kuralının tamamen tersi bir şekilde düzenlenen haber türüdür. Ayrıntıdan başlayarak, esasa ulaşmayı hedef alan bir kuraldır. Günümüzde renkli haber yazmada kullanılan bu kurala en çok magazin gazeteciliğinde rastlanır. Eğer halkla ilişkiler yazarı olarak insanların 131

136 boş vakitlerinde okuduğu bir dergiye bülten göndereceksek, bu yöntemi tercih edebiliriz. Ama derginin içeriği renkli güncel haberlerden çok ekonomi, politika gibi konulardan oluşuyorsa o zaman tıpkı gazetelere gönderdiğimiz gibi ters piramit kuralında yazılmış bülten gönderiniz. Aynı zamanda da dergilere bültenle birlikte daha fazla fotoğraf göndermemiz gerekir. Basın bültenlerini yazarken bazı önemli noktalara dikkat edersek başarılı olabiliriz. 1. Giriş paragrafını 14 satırdan daha uzun yazmayın. 2. Çok fazla süslü sıfatlar ve anlaşılmaz sözcükler kullanmaktan kaçının. 3. Ürün veya kurum ismini büyük harflerle yazmayın. 4. Olay ile ilgisiz bir bülten yazmamayın. Kendi içerisinde tutarlı olmasına özen gösterin. 5. Haber değeri taşımasına önem verin. 6. Sadece bilim adamları ve mühendislerin anlayacağı teknik bir dil kullanmaktan kaçının. 7. Üslup olarak çok ticari bir dil kullanmaktan, reklam gibi görülmesinden kaçının. Basın bültenlerinin Yedi Unsur Formülüne uygun olarak düzenlenmesi gerekir. Bu formül haberin planlanmasına ve kontrol edilmesine yardımcı olmaktadır. 1. Konu: Yazılması düşünülen konu ne hakkındadır? 2. Kuruluş: Kurumun ismi nedir? 3. Yer: Kurumun bulunduğu yer neresidir? 4. Avantajlar: basın bülteninde yer alan konuda yeni olan nedir? Bültende yer alan haberin hedef kitleye sağlayacağı yarar nedir? 5. Uygulamalar: Ürün ya da hizmetin yararları nelerdir? Kimler yararlanacaktır? 6. Ayrıntılar: Ürünün boyutları, rengi, ücreti, performansı ile ilgili ayrıntılar nelerdir? 7. Kaynak: Haberin kaynağı kimdir? Neresidir? Örneğin, haberleşme merkeziyle olayın gerçekleştiği yer birbirinden farklı olabilir (Jefkins, 1992, ss ). Yedi unsur formülüne uygun olarak düzenlenen bültenler, yazım aşamasında gerekli olan bilgilerin bültende yer almasını sağlar. Böylelikle aktarılması gereken bir konunun atlanma olasılığı da kontrol altına alınmış olur. Gazetelere yönelik basın bülteni neden ters piramit kuralı kullanılarak yazılmalıdr? Açıklayınız. Basın Makalesi Makale, belirli bir konuda açıklayıcı, bilgilendirici, inandırıcı nitelikler taşıyan; ele alınan konunun düzeyli biçimde ayrıntıları ile incelendiği; kanıtlar ya da belgeler ile desteklenen, bilimsel üslupla kaleme alınan düşünce yazılarıdır. Halkla ilişkiler etkinliği çerçevesinde yazılan makalede kurumun hizmetinin, ürününün veya çalışmasının tanıtımını yapmak, bu yönde kamuoyunun dikkatini çekmek, gündem oluşturmak ve o ürün, hizmet ya da çalışmalara yönelik sosyal saygınlığı arttırmak amaçlanmaktadır (Vural, 2009, s. 77). Çoğunlukla basın bülteni ile basın makalesi kavramları birbiriyle karıştırılır. Basın bültenleri, basın makalelerine benzemelerine karşın birçok farklılık taşırlar. 1. Basın bültenleri, basın makalelerine oranla daha kısadır ve daha az yer kaplar. 2. Basın bültenleri birkaç medyaya gönderilebilmesinin yanı sıra çoğunlukla geneldir. Basın makaleleri ise daha önceden belirlenmiş bir kitle iletişim aracı için hazırlanmıştır. 3. Basın bültenleri medya editörleri tarafından yeniden yazılabilir. Ancak basın makaleleri editörler tarafından yeniden yazılmaz. 132

137 4. Basın bültenlerini yazan kişi belirli olmasına rağmen medyada bu kişinin ismi yayınlanmaz. Basın makalelerinin yazarları bellidir ve bu isim adı altında yayınlanır. Kimi zaman ise gölge yazarların adı ile yayınlanır. 5. Basın bültenlerinde girişte 5N1K kuralı ile olayın özeti verilir. Basın makalelerinde ise girişte olayın özetinin verilmesi gerekmez. Girişin dikkat çekmesi yeterlidir. 6. Basın bültenleri, verilere dayanarak yorumsuz bir şekilde yazılır. Makaleler ise bu açıdan daha esnektir. Mizahi tarz taşıyabileceği gibi kişisel görüş ve yorumlara da yer verilir. 7. Basın bültenlerinin yaşam süresi daha kısadır. Basın makalelerinin yaşam süresi ise daha uzun ömürlüdür (Jefkins, 1992, ss ). Basın Toplantısı Basın bültenleri gibi basın toplantıları da sık kullanılan medya ile ilişkiler yöntemlerindendir. Yazılı, görsel ve işitsel medyaya açık olan ve kurumun yönetiminin önemli gördüğü haberlerin aktarıldığı bir halkla ilişkiler yöntemidir (Özer, 2009, s. 66). Basın toplantısı düzenlenirken ilk amaç basının katılımı ve ilgisini sağlamaktır. Bu nedenle basın toplantısı düzenirken halkla ilişkiler organizasyon ilkeleri dikkate alınarak yönetilmesi gerekir. Her bir ayrıntı titizlikle ele alınmalıdır (Gültekin, 2006, s. 190). Müşterinin, hizmet ve ürünleriyle ilgili büyük bir yeniliği tüm medya mensuplarına aynı anda duyurmak istediği zamanlarda bu yöntem kullanılır. Öncelikle, toplantının konusuna ve çağırılacak kişilerin sayısına uygun bir mekân arayışına başlanır. Mekân bulununca; dekorasyon, markalama, oturma düzeni, kürsü, ses ve ışık sistemi, karşılama ve yönlendirme, otopark, ikram vb tüm ayarlamalar yapılır. Bu konularda işinde uzman şirketlerle işbirliğine gidilerek, her şeyin kusursuz olması sağlanır. Toplantının konusu ve verilecek bilgiler için ilgili yöneticilerle bir dizi görüşme gerçekleştirilir. Konuyla ilgili tablo, istatistik, fotoğraf, film, çizim gibi kurumu, hizmet veya ürünü tanıtıcı bilgiler derlenir, bir dosya halinde toplanır. Konuyla ilgili basın bülteni de hazırlanarak dosyaya konur. Toplantıya davet edilecek medya mensuplarına ait liste çalışması yapılır. Listeye gazete, dergi, televizyon ve radyonun yanı sıra, sosyal medyada yayın yapan gazeteci ve blog yöneticileri de dahil edilir. Toplantıdan en az 1 hafta önce tümüne birden davet mektubu yollanarak konu hakkında bilgi verilir. Toplantıdan 1-2 gün önce mektup yollanan tüm medya mensupları telefonla aranarak, konu hatırlatılır ve tekrar davet edilir. Toplantı günü salonun girişine bir basın masası kurulur. Geleceğini bildiren medya mensupları için yaka kartı hazırlanır. Bir grup boş yaka kartı ise habersiz gelenlerin isimleri yazılmak üzere yedekte tutulur. Basın mensupları salona geldiklerinde kayıtları alınır, yaka kartları verilir, salona veya varsa ikram alanına yönlendirilir. Televizyonlardan gelecek kameralar, bu iş için ayrılan alana götürülerek, ekipmanlarını kurmalarına yardımcı olunur. Kamera alanının, diğer davetlilerin görüşünü engellemeyecek bir biçimde ayarlanması, foto muhabirlerine de aynı şekilde rahat çekim yapabilecekleri alanların bırakılması önemlidir. Toplantının sonunda basın mensuplarına soru sorma hakkı tanınır. Salonda görevli elemanlar, seslerini duyurabilmeleri için gazetecilere mikrofon verir. Soru cevap kısmı bittikten sonra özel görüşme yapmak istediğini önceden belirten gazetecilerin yöneticiyle sırayla görüşmeleri sağlanır. Basın toplantısında yapılan konuşmalar ışığında basın bülteninde değişiklik yapılması gerektiğinde, hazırlanan yeni bülten hızla aynı listeye dağıtılır. Yeni teknolojik imkânlarla, bu işlemin toplantı salonundan yapılması mümkün hale gelmiştir. Böylece toplantıya bizzat katılamayan medya mensuplarının da konudan haberdar olmaları sağlanır. Hatta bu gazetecilere, toplantı sırasında dağıtılan basın dosyası da yollanarak, eksiksiz tüm bilgileri edinmeleri için imkan yaratılır (Serdoğlu, 2012). Türk Hava Yolları ve mobil operatörü Avea müşterilerine yeni bir hizmet sunmak üzere önemli bir projeye imza attığını ifade ederek basın mensuplarını projenin detayı ile bilgilendirmek üzere basın toplantısına davet ediyor. Davet metninde toplantının ne amaçla yapıldığı ve kimler tarafından 133

138 gerçekleştirileceği belirtilmiş. Ayrıca toplantı akışı, tarihi, yeri, ayrıtılı bilgi için kimlere başvurulabileceği da yer almaktadır (Örnek 6.1). Bu basın toplantısının medyadaki yansımasına Örnek 6.2 yi gösterebiliriz. sitesini ziyaret edebilirsiniz. Örnek 6.1: Basın toplantısına davet örneği (Kaynak: http// sitesini ziyaret ederek halkla ilişkiler kampanya örneklerini, medya ile ilişkileri, basın bülteni örneklerini inceleyebilirsiniz. 134

139 Basın Gezileri Örnek 6.2: Basın yansımasına bir örnek (Kaynak. Basın gezileri, bireysel olarak veya grup halinde kuruluşun önemli hedef gruplarına, medya mensuplarına ve kuruluşun diğer birimlerine yönelik olarak çeşitli bilgilerin verildiği gezilerdir (Özer, 2009, s. 67). Müşterinin şehir veya ülke dışında bulunan üretim tesislerini, şubesini, fabrikasını, bürosunu vb basın mensuplarının görmesi istendiğinde basın gezisi düzenlenir. Geziler bazen müşterinin sponsor olduğu (fuar, spor, sanat, kültür, eğitim vb) etkinliklere basın mensuplarını götürmek ve yararlanmalarını sağlamak amacıyla da yapılır. Örneğin; yurtiçi ve yurtdışı spor sponsorluğu kapsamında yarışlara, sanat sponsorluğu kapsamında sergilere, kültür ve eğitim amaçlı gezilere gitmek gazeteciye hem haber yazma hem de etkinliğe katılma imkânı tanır. Basın gezisine karar verildiğinde öncelikle kalınacak yerin bulunması gerekir. İlgili şehre keşif gezisi yapılarak, koşulları gazetecilerin ağırlanmasına uygun bir otel seçilir. Burada yapılacak ikramlar tespit edilir, şehirde gezilecek yerler belirlenir, uygun araçlar ayarlanır. Gezi süresince gazetecilerin takip edeceği ayrıntılı bir program hazırlanarak tüm davetlilerle paylaşılır. Burada, yola çıkıştan geri dönüşe kadar tüm gezinin ayrıntılı akış planı vardır. Herkes hangi gün ve saatte ne yapacağını bilir. Programa tam uyulması, gezinin sorunsuz geçmesi açısından çok önemlidir. Aydemir-Ayla Okay ın MediaCat Yayınlarından çıkan Halkla İlişkiler ve Medya kitabını okuyarak medya ilişkileri bilgilerinizi pekiştirebilirsiniz. 135

140 Gezi süresince medya mensuplarına, müşterinin ilgili birim yönetici ve çalışanları ile iletişim danışmanı şirketin temsilcileri eşlik eder. Kalabalık gezilerde konukların rahatsızlanma ihtimaline karşın, kadroya bir doktorun da katılması sağlanır. Tarihi ve turistik yerler gezilirken, turist rehberlerinden hizmet alınır. Konaklama, ikram ve ulaştırma konularında ilgili şirketlerden destek sağlanır. Aralarında koordinasyon ve eşgüdüm sağlamak, iletişim danışmanı şirketinin görevidir. Gezi programı kapsamında medya mensuplarına bilgilendirici broşürler, metinler, fotoğraf ve filmlerden oluşan bir dosya hazırlanarak sunulur. Dosyada gidilen şehir ve görülmesi gereken yerlerle ilgili bilgiler de bulunur. Müşteri ve danışman şirketin temsilcilerinin telefon numaraları verilerek, istedikleri her an irtibat kurabilmeleri sağlanır. Gezi esnasında bazı medya mensupları özel görüşmeler yapmak isteyebilir. Bu durumda, özel haber çalışması sırasında uygulanan kurallar geçerli olur (Serdaroğlu, 2012). Medya ilişkileri açısndan gerçekleştirilen basın gezisine örnek olarak Çatalhöyük Projesi ni gösterebiliriz (Örnek 6.3). A&B İletişim in web sayfasında yer alan bu gezi ile ilgili ayrıntılı programı görebilirisiniz. Boeing in Çatalhöyük kazılarına desteğinin beşinci yılının duyurulması, SunExpress in önemli bir toplumsal sorumluluk projesi içinde yer alması, Boeing ve SunExpress in en önemli sosyal/ ticari paydaşlarıyla aynı ortamı ve amacı paylaşması, Çatalhöyük ün öneminin geniş kitlelere duyurulması amacıyla bir basın gezisi düzenlenmiştir. Geziye 38 basın kuruluşundan 60 gazeteci katılmış, geziyle ilgili olarak 31 yayında toplam 41 haber yer almış, günlük gazetelerde toplam 6 sayfalık, haftalık ve aylık dergilerde ise toplam 12.5 sayfalık çıkış elde edilmiş, televizyonlarda geziyle ilgili toplam 18.5 dakikalık haber yayınlanmıştır. Gördüğünüz gibi başarılı bir basın gezisi, kurumun etkinliğin amaçlarını gerçekleştirmiş gezi amacına ulaşmıştır. sitesini ziyaret ederek halkla ilişkiler alanı ile ilgili bilgiler edinebilirsiniz. 136

141 Örnek 6.3: Çatalhöyük basın gezisi projesi Kaynak: 137