PROJE YÖNETİMİ MODEL VE ÇERÇEVELERİ ENF304 IT PROJE YÖNETİMİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA

Transkript

1 PROJE YÖNETİMİ MODEL VE ÇERÇEVELERİ ENF304 IT PROJE YÖNETİMİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA

2 Sistem veya Yazılım Geliştirme Süreçleri 1. Çekirdek Aktiviteler 2. Modeller 3. Çerçeveler 4. Dokümantasyon, Kalite Yönetimi ve Kullanıcı Deneyimi 5. Araçlar

3 1. SDLC

4 1. SDLC 1. Aşama: Sorunların, Fırsatların ve Hedeflerin Belirlenmesi u Aktivite Paydaşlarla İletişim Kurma Elde Edilen Bilgilerin Analiz Edilmesi Projenin Büyüklüğünü Belirleme Sonuçların Dokümantasyonu u Çıktı Fizibilite Raporu

5 1. SDLC 2. Aşama: İnsan Bilgi Gereksinimlerinin Belirlenmesi u Aktivite Röportaj Örnekleme ve Anket Karar Vericilerin Davranış Analizi İnsan Kaynakları Yönetimi u Çıktı İnsan-Bilgisayar Etkileşimi

6 1. SDLC 3. Aşama: Sistem İhtiyaçlarının Belirlenmesi u Aktivite Diyagramların Oluşturulması Veri Sözlüğünün Oluşturulması Yapılandırılmış Kararların Analizi Sistem Önerisinin Hazırlanması ve Sunulması u Çıktı Ne Yapılacağının Önerilmesi

7 1. SDLC 4. Aşama: Önerilen Sistemin Tasarlanması u Aktivite Veri Giriş Prosedürlerinin ve Veritabanının Tasarlanması Arayüzün (Soyut Veri Türü & Grafik) Tasarlanması Sistem Kontrollerinin Tasarlanması Yedekleme Prosedürlerinin Tasarlanması u Çıktı Gerçek Sistemin Modeli

8 1. SDLC 5. Aşama: Yazılım Geliştirilmesi ve Dokümante Edilmesi u Aktivite Sistem veya İş Analistlerinin Yazılımcılarla Çalışması Kullanıcı Deneyimi ve Etkin Dokümantasyon Programın Yazılması ve Düzenlenmesi Yardım Dosyası, SSS, Kılavuzlar u Çıktı Program ve Dokümantasyon

9 1. SDLC 6. Aşama: Sistemin Testi ve Bakımı u Aktivite Sistemin Testi Sistem Bakımı Bakım Dokümantasyonu u Çıktı Sorunların Ortaya Çıkışı Güncelleme

10 1. SDLC 7. Aşama: Sistemin Uygulanması ve Değerlendirilmesi u Aktivite Kullanıcıların Eğitimi Eski Sistemden Yeni Sisteme Geçişin Planlanması Gözden Geçirme ve Değerlendirme u Çıktı Eğitimli Personel Kurulmuş Sistem

11 2. Bir Klasik Model: Waterfall (Şelale) Analiz Tasarım Kodlama Test Entegrasyon

12 2. Bir Klasik Model: Waterfall (Şelale) Klasik Model (1970) Aşamalardan Oluşur Bir Aşama Bitmeden Diğerine Başlanmaz Matris Oluşumuna Sıcak Bakılmaz Her Aşamada Dokümantasyon Yapılır

13 2. Bir Klasik Model: Waterfall (Şelale) Personel Değişikliklerine Açıktır Aşama Değişikliklerine Açık Değildir Müşterileri İyi Tanımalı Baştan Tanımlanma Geniş Kapsamlı Projelere Uygun

14 2. Bir Klasik Model: Waterfall (Şelale) SORUNLAR Aşamaların Ayrılması Geri Dönüşlerin Zor Olması (Tek Yönlülük) Değişikliğe Açık Değil Yapılan Hataların Telafisi Zordur Yürütülmesi Zordur

15 2. Bir Klasik Model: Waterfall (Şelale) SORUNLAR Müşteri Taleplerinin Yansıtılamaması Başlangıçta Ciddi Analizlerin Yapılması Çoklu Aşama Uygulaması Yüksek Maliyet Programın Güncelliğini Kaybetmesi (Uzun Süre)

16 2. Bir Klasik Model: Waterfall (Şelale) AVANTAJLAR Paydaşlar Tarafından Anlaşılır Adımlar Sağlam Temeller Kurar, Kaliteyi Artırır Uzak Adımlara Dönüş Nadir Olur Süreçler Yönetilebilir Boyuttadır İş Dağılımı Kolay Yapılır

17 3. Bir Çevik Model: Agile u Agile Manifesto (Çevik Yazılım Geliştirme Manifestosu) Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve etkileşimlere Kapsamlı dokümantasyondan ziyade çalışan yazılıma Sözleşme pazarlıklarından ziyade müşteri ile işbirliğine Bir plana bağlı kalmaktan ziyade değişime karşılık vermeye değer vermeye kanaat getirdik.

18 3. Bir Çevik Model: Agile 12 TEMEL İLKE 1. En önemli önceliğimiz değerli yazılımın erken ve devamlı teslimini sağlayarak müşterileri memnun etmektir. 2. Değişen gereksinimler yazılım sürecinin son aşamalarında bile kabul edilmelidir. Çevik süreçler değişimi müşterinin rekabet avantajı için kullanır. 3. Çalışan yazılım, tercihen kısa zaman aralıkları belirlenerek birkaç haftada ya da birkaç ayda bir düzenli olarak müşteriye sunulmalıdır.

19 3. Bir Çevik Model: Agile 12 TEMEL İLKE 4. İş süreçlerinin sahipleri ve yazılımcılar proje boyunca her gün birlikte çalışmalıdırlar. 5. Projelerin temelinde motive olmuş bireyler yer almalıdır. Onlara ihtiyaçları olan ortam ve destek sağlanmalı, işi başaracakları konusunda güven duyulmalıdır. 6. Bir yazılım takımında bilgi alışverişinin en verimli ve etkin yöntemi yüz yüze iletişimdir.

20 3. Bir Çevik Model: Agile 12 TEMEL İLKE 7. Çalışan yazılım ilerlemenin birincil öncüsüdür. 8. Çevik süreçler sürdürülebilir geliştirmeyi teşvik etmektedir. Sponsorlar, yazılımcılar ve kullanıcılar sabit tempoyu sürekli devam ettirebilmelidir. 9. Teknik mükemmeliyet ve iyi tasarım konusundaki sürekli özen çevikliği artırır.

21 3. Bir Çevik Model: Agile 12 TEMEL İLKE 10. Sadelik, yapılmasına gerek olmayan işlerin mümkün olduğunca arttırılması sanatı, olmazsa olmazlardandır. 11. En iyi mimariler, gereksinimler ve tasarımlar kendi kendini örgütleyen takımlardan ortaya çıkar. 12. Takım, düzenli aralıklarla nasıl daha etkili ve verimli olabileceğinin üzerinde düşünür ve davranışlarını buna göre ayarlar ve düzenler.

22 3. Bir Çevik Model: Agile SORUNLAR VE AVANTAJLAR Futbolu sistemler değil futbolcular oynar. Proje performansını da büyük ölçüde proje çalışanları belirler. Uzun vadeli planlama yerine kısa vadeli müşteri diyalogları ile süreçleri yönetir. Belirsizlik ve değişimin yüksek olduğu ekonomi ve projelerde avantajlı. Kısa vadeli planlama. Değişime açık, sürekli değişen planları olan projeler için avantajlı.

23 3. Bir Çevik Model: Agile SORUNLAR VE AVANTAJLAR Müşteriler, proje yönetiminin bütün konularına vakıf olmayabilir. Geliştirilebilirlik, güvenlik, performans ve gerçekleştirilebilirlik gibi konuları dikkate almazlar. İnsan-bilgisayar etkileşiminin dikkate alınmaması kullanımı zorlaştırır. Ancak, gerekli olmayan fonksiyonlardan uzak durulmuş olur. Müşteri ihtiyaçları zamanla değişir. Yanlış öngörüler düzeltilebilir.

24 3. Bir Çevik Model: Agile SORUNLAR VE AVANTAJLAR Geliştirmeler, plana göre değil yazılım sürümlerine göre yapılır. Mevcut sistemler için riskler içerir. Ayrıca, deadline kaymalarına ve maliyet sapmalarına neden olabilir. Dokümantasyona önem verilmediği için yazılım mimarisi ve raporlama geliştirilemez.

25 3. Bir Çevik Model: Agile SORUNLAR VE AVANTAJLAR Küçük takımlarla hızlı organize olur ve çabuk üretir. Takım içi iletişim üst düzeyde, ekip ruhu var. Tecrübeli kadro gerektirir. Hızlı ve sürekli ürün teslimi, seri üretim. Test odaklı anlayış. Ancak test süreçleri sıkıntılıdır. Kurumsal şirketlerde uygulanması zordur.

26 Çerçeveler (Frameworks) u Agile Modeli içinde kullanılan çerçeveler: Scrum Kanban Lean (Yalın) Extreme Programming (XP) Test-Driven Development Feature-Driven Development (FDD) Dynamic Systems Development Method (DSDM)

27 Çerçeveler (Frameworks) 1. Scrum Scrum (sıkram) en çok kullanılan Agile çerçevesidir. Üç temele dayanır. 1. Şeffaflık: Her şey herkes tarafından görülmelidir. 2. Denetleme: İlerleyiş denetlenmelidir. 3. Uyarlama: Süreçler değiştirilebilmelidir.

28

29 Çerçeveler (Frameworks) 2. Kanban Üretim planlamasında kullanılır. Toyota İtme-çekme mantığı ile minimum stok. Akışı-süreci kartlarla takip eder. Kanban Tahtası

30 Eğer yapılan işi süreç haline getiremiyorsanız, ne yaptığınızı bilmiyorsunuz demektir. W. Edwards Deming

31 Ne Yapmalı? 1. Görselleştirin, Şemalaştırın, Sistemleştirin Akış şemaları için Visio kullanabilirsiniz. 2. Ölçümleyin

32 Ölçümleme 1. Efor Tahmini u Efor tahmini, yazılım projesinin tamamlanması için gereken kaynağın hesaplanmasıdır. Uzman Görüşü: WBS (İş Kırılımı, 8-80s), Grup Ölçeği Parametrik (İstatistiksel) Modeller: COCOMO, Function Point Karma Modeller

33 Ölçümleme 2. Kaizen u Süreçlerin sürekli iyileştirilmesidir. Her insan sürece katılır. Müşteri memnuniyeti amaçlanır. PUKO yazılım geliştirmede kullanılır. Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al

34 Ölçümleme 2. Kaizen: Yedi Temel Prensip Ne Anlatıyor? Sorunun kabul edilmesi. Sorun yoksa gelişme de yoktur. Çok para gerektirmeyen projelerin seçilmesi. Şirket içi sorunlara odaklanılması. Tek ölçünün ekonomik çıkar olmaması. Doğru çözüm araçlarının kullanılması. İnovasyon ile farklılar gösterir.

35 Ölçümleme 3. Six Sigma Operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisidir. Sigma bir Yunan harfidir ve standart sapmayı temsil eder. Sigma oranının artması hata olasılığının düşmesi demektir.

36 Ölçümleme 3. Six Sigma Kalite ile ilgilidir. Six sigmaya ulaşıldığında hata oranı milyonda 3,4 tür. Katma değersiz işleri azaltır. Operasyonel mükemmelliği hedefler. Yalın üretime göre daha spesifik ve dar kapsamlıdır.