CUMHURBAŞKANLIĞI HİMAYELERİNDE

Transkript

1 CUMHURBAŞKANLIĞI HİMAYELERİNDE

2 Rezzan Metan / KalDer Eğitmeni Orta Doğu Teknik Üniversitesi - Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümü'nden mezun olan Rezzan Metan çalışma hayatına yılları arasında Hema Dişli de (otomotiv yan sanayii) mühendis olarak başladı da TAI ye (savunma sanayi), 1997 de Mikes e (savunma sanayi) geçti. Her iki kuruluşta da Kalite Yonetim Sistemlerinin MIL-Q-9858, AQAP 110 ve ISO 9001 şartları doğrultusunda planlanması, uygulanması ve proses kontrolünden sorumlu olarak çalıştı. 10 yıldan fazla görev yaptığı savunma sanayinde sırasıyla Fabrikasyon Kalite Teminatı, Fabrikasyon Muayene Sistemleri ve Kalite Yönetim Sistemleri bölümlerinde orta ve üst düzey kademelerde yöneticilik yaptı. Bu süre içinde bazı yıllarını General Dynamics/ Texas ve LoraL Elektronics/ Newyork da eğitim ve denetim yaparak geçirdi yılında Kalder Ankara Şubesi nin kuruluşunda yer aldı. Bu yıldan itibaren, kuruluşundan bu yana çeşitli alanlarda destek verdiği Kalite Derneği'nde iki dönem yönetim kurulu üyesi olarak çalıştı. Kalite Ödülü sürecinde değerlendirici olarak görevler aldı. Kalite etkinliklerinde konuşmacı ve katılımcı olarak yer aldı, çalıştaylar yönetti. Çok sayıda kuruluşa yönetim sistemleri ve teknikleri konusunda eğitimler verdi, denetimler yaptı. Çalışmalarına, kuruluşlara kalite yönetim danışmanlığı yaparak devam etmektedir. 2

3 ISO 9001: 2008 Kalite Yönetim Sistemi Revizyon Eğitimi Rezzan Metan / KalDer Eğitmeni ISO 9001 standartı için 2000 versiyonunda yapılan büyük değişiklikler önemini ve geçerliliğini korumaya devam etmektedir. Yapılan 2008 revizyonu, yeni gereklilikler ortaya çıkarmaktan çok mevcut standartta bulunan gerekliliklere daha aydınlatıcı açıklamalar getirmektedir. Değişiklikler ayrıca 9001 in standardıyla entegrasyonunda daha kolay ve etkili olmasını sağlayacak ve tutarlı olacak yönde şekillendirilmiştir. Buna göre revizyon sunumundaki başlıklar aşağıdaki gibi olacaktır; Türkiye deki mevcut durum Kalite sistemleri ve sistem standartları ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi standardı maddelerinin uygulama örnekleriyle açıklanması, 2008 Belgelendirme Süreci 3

4 Doç. Dr. Uğur Zel / Yönetim Danışmanı-Eğitmen Bornova Anadolu Lisesi Orta Bölümü nü ve Kuleli Askeri Lisesi ni bitirdikten sonra Kara Harp Okulu Yönetim Bilimleri bölümünden 1988 yılında mezun oldu. Yurt içinde ve yurt dışında Türk Silahlı Kuvvetleri nin çeşitli birlik ve karargâhlarında görev yaptı yılında, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Bölümü nde yüksek lisans, 1999 yılında Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Bölümü nde doktora eğitimini tamamladı yılında British Council Chevening Scholar bursu ile İngiltere de bir yıl süre ile Cranfield Üniversitesi nde doktora tez araştırması yaptı yılında işletme bölümü Örgüt Psikolojisi alanında doçent oldu yılları arasında Genelkurmay Başkanlığı nda Türk Silahlı Kuvvetleri nin en kapsamlı projelerinden olan Personel Yönetim Sistemi 2010 projesinde proje sorumlusu olarak görev yaptı yılı Ocak ayında TSK den Yarbay rütbesiyle kendi isteğiyle emekli oldu yılından itibaren Türkiye Kalite Derneği nin çalışmalarında görev almaktadır. TÜSİAD- KalDer Avrupa Kalite Ödülü Değerlendiricisi olarak 1 STK, 1 KOBİ ve 6 Büyük Ölçekli Şirketin ödül sürecinde görev almıştır. Stephen Covey International tarafından verilen Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı ve İlke Merkezli Liderlik eğitimlerinin eğitici sertifikasına, TSE ISO 9000 Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Kurum İçi Kalite Tetkikçisi sertifikasına ve Profesyonel Koçluk Uygulama sertifikasına sahiptir. Liderlik, Motivasyon, İş Etiği, İnsan Kaynakları Yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi ve Performans Değerlendirme konularında basılmış çok sayıda makalesi ve dört kitabı bulunmaktadır. Özel ve kamu sektörlerinde birçok kurum ve işletmeye insan kaynakları yönetimi konusunda eğitim vermiş ve Performans Değerlendirme ve İşe Alma-Seçme Sistemleri nin oluşturulması sürecinde danışman olarak görev almıştır. Halen SHL-Türkiye de kıdemli danışman olarak hizmet vermekte olup Doğuş Üniversitesi nde de yarım zamanlı öğretim üyesi olarak görev yapmaktadır. Değişik eğitim ve danışmanlık şirketleri bünyesinde Liderlik Akademisi programını yürütmektedir. Türkiye Kalite Derneği (KalDer) ve Türkiye Personel Yöneticileri Derneği (PERYÖN) üyesidir. 4

5 Kurumsal Verimlilik İçin Liderlik Potansiyelinin Ölçülmesi ve Geliştirilmesi Çalıştayı Doç. Dr. Uğur Zel / Yönetim Danışmanı-Eğitmen Gerek akademik gerekse de pratik alandaki otoriteler, organizasyonlar arasında fark yaratan temel faktörün "yönetim kalitesi" olduğu konusunda hem fikirler. Yönetim kalitesini artırmanın yolu, her kademedeki yöneticilerin ve yönetici adaylarının lider "niteliklerine" ve "yetkinliklerine" sahip olmalarını sağlamaktır. Bunu sağlamak için de "bireysel" ve "kurumsal" boyutta uygun süreçleri tasarlamak ve uygulamak gerekiyor. Aslında yapılması gerekeni anlamak şu soruların cevabında gizli: - (Bireysel) Liderlik potansiyelim nedir? Güçlü ve gelişime açık alanlarımı nasıl ölçebilirim? - (Kurumsal) Yöneticilerimin ve yönetici adaylarımın liderlik potansiyeli nedir? Güçlü ve gelişime açık alanlarını nasıl ölçebiliriz? - (Bireysel) Ne olmam/yapmam gerekir? Benden ne bekleniyor? - (Kurumsal) Yöneticilerimden ne bekliyorum? Hangi alanlarda güçlü olmalarını istiyorum? - (Bireysel) Gelişime açık alanlarımı nasıl telafi edebilirim? - (Kurumsal) Yöneticilerimin gelişime açık alanlarımı nasıl telafi edebiliriz? - (Kurumsal) Çalışanlarımızın liderlik potansiyelini geliştirmek için kurumsal olarak neler yapabiliriz? Bu soruların yanıtlarını arayacağımız çalıştayımızda katılımcılarımızla birlikte uygulama örneklerini, yaşanan sorunları ve tecrübelerimizi paylaşacağız... 5

6 Azmi Kişnişci / Yönetim Danışmanı Ortaöğrenimini TED Ankara Kolejinde tamamladı. ODTÜ de Elektronik Mühendisliği (Lisans) ve İşletme Yönetimi (Y.Lisans) alanlarında eğitim aldı. TEK, TESTAŞ ve SIEMENS te çeşitli mühendislik ve yöneticilik görevlerinde bulundu. Profesyonel yaşamına Yönetim Danışmanı olarak devam etmektedir. KalDer adına eğitmenlik ve dış değerlendiricilik yapmaktadır Türkiye Kalite Derneği Ankara Şubesinin 1995 yılında kurulmasında kurucu üye olarak yer aldı. O tarihten bu yana TKY nin yaygınlaştırılması yönünde çeşitli çalışmaların içinde yer almıştır. Bu kapsamda, Ulusal Kalite Hareketi (UKH) girişiminde eğitmenlik ve rehberlik; Ulusal Kalite Ödülü sürecinde baş değerlendiricilik görevlerini sürdürmektedir. Avrupa Kalite Ödülü değerlendiriciliği deneyimi bulunmaktadır. Kamu kurumları, özel sektör kuruluşları ile STK larına yönelik pek çok TKY ve UKH tanıtımı yapmış ve çeşitli sempozyum, toplantı ve kongrede bu alanlarda bildiri sunmuştur. Kamu da Mükemmellik Modelinin uygulanabilirliğine yönelik KalDer de oluşturulan Kamu Kalite Çalışma Grubu nun kolaylaştırıcılığını üstlenmiş ve Kamu Kalite Sempozyumlarının başlatılıp sürdürülmesinde etkin rol oynamıştır. Birçok dernek ve yurttaş girişimine üye olarak çeşitli alanlarda gönüllü toplumsal sorumluluklar üstlenmektedir. Profesyonel uğraş ve ilgi alanları arasında kurumsal mükemmellik, değişim yönetimi, kalite yönetimi, süreç yönetimi, strateji yönetimi, performans yönetimi bulunmaktadır. 6

7 Özdeğerlendirme Çalıştayı Azmi Kişnişci / Yönetim Danışmanı Kurumsal Yetkinliklerimiz EFQM Mükemmellik Modeli ile Sürekli Geliştirilebilir... EFQM Mükemmellik Modeli, Toplam Kalite Yönetimi felsefesine dayanarak oluşturulan Mükemmellik Kültürü nün belli başlı tüm boyutlarını tanımlayan, bir iyi yönetim çerçevesi sunar. Bu yönetim modelini sektör, büyüklük, yapı, ya da kurumsal gelişmişlik düzeyinden bağımsız olarak her tür kuruluş / kurum uygulayabilir. Modeli temel alarak kuruluşlar, kendi gelişim dinamikleri ile uyumlu biçimde yönetim becerilerini ve kurumsal yetkinliklerini sürekli gözden geçirip bunları sürekli geliştirmeyi sağlayabilirler. Modelin bu biçimde kullanımına özdeğerlendirme yöntemi ya da süreci denilmektedir. Modeli uygulayan ve uygulamayı düşünen kuruluş temsilcileri arasında özdeğerlendirme sürecine yönelik deneyim ve beklenti paylaşımını gerçekleştirmeyi hedefliyoruz. Katılımcılar, Çalıştay süresince; MM nin temel kavramları, işleyişi, ve yaklaşımları hakkında bilgilerini tazeleme, Ülkemizdeki yaygın Özdeğerlendirme uygulamaları hakkında bilgi edinme, deneyimleri paylaşma Etkili ve verimli Özdeğerlendirme uygulamaları için önemli başarı etkenlerinin belirlenmesi için görüş bildirme olanağı bulacaklardır. Çalıştay a Mükemmellik Modeli ve Özdeğerlendirme ile hem yeni tanışacak hem de belirli deneyim kazanan kuruluş temsilcileri ile her düzeydeki yöneticiler ve kurumsal mükemmellik uygulamasında görev alacak / almış uzmanlar bu Çalıştay a katılabilirler. 7

8 A. Berker Telek / Orsa Danışmanlık, Yönetim Danışmanı 1967 yılında doğan A. Berker Telek 1991 yılında ODTÜ Makina Mühendisliği Bölümü nü bitirdi. Kalite Yönetimi alanındaki yüksek lisans eğitimini yıllarında İngiltere de City Üniversity de tamamladı. Tez çalışmasını Toplam Kalite Yönetimi Uygulamasında Başarıyı Etkileyen Faktörler ve Kalite Bölümünün Değişen Rolü konusunda gerçekleştirdi yılları arasında sırasıyla Arçelik A.Ş. Buzdolabı ve Bulaşık Makinası fabrikalarında kalite yönetimi konusunda çeşitli görevlerde bulundu. Bu zaman zarfında, kalite maliyetleri, ISO 9000, ISO 14000, Toplam Kalite Yönetimi, EFQM Mükemmellik Modeli, Özdeğerlendirme, Kalite Fonksiyonunun Yayılımı (QFD), Hata Türü ve Etki Analizi (FMEA), Kalite Çemberleri konularında çalışmalar gerçekleştirdi ve projeler yönetti. Arçelik te uygulanan 6 Sigma çalışmaları kapsamında Karakuşak ünvanını kazandı ve bu konuda projeler yönetti. Ulusal Kalite Ödülü ve Avrupa Kalite Ödülü süreçlerinde Baş Değerlendirici ve Değerlendirici olarak görev aldı. Ödül değerlendirme sürecinde, üretim, eğitim, sağlık gibi farklı sektörlerde 10 un üzerinde kuruluşun değerlendirilmesinde bulundu. Türkiye Kalite Derneği (KalDer) bünyesinde, Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Çemberleri, Mükemmellik Modeli, Özdeğerlendirme gibi konularda eğitim veren A. Berker Telek, yılları arasında KalDer Ankara Şubesi de Genel Sekreterlik görevini yürüttü. MAN Türkiye A.Ş. firmasında Kalite Güvence Yöneticisi olarak yılları arasında çalıştı yılında ORSA Eğitim ve Danışmanlık şirketini kuran A. Berker Telek, şu anda mükemmellik modeli, stratejik yönetim, süreç yönetimi ve kalite yönetim araçları konularında eğitim ve danışmanlık hizmetleri sunmaktadır. 8

9 5018 Nolu Yasa Kapsamında Stratejilerin Yayılımı Çalıştayı A. Berker Telek / Orsa Danışmanlık, Yönetim Danışmanı Kuruluşlarda uzun vadeli sürdürülebilir başarıya ulaşmak için en temel koşul geleceğe hazır olmak ve geleceği şekillendirebilmektir. Bugünden gelecekte bulunacağı konumu belirleyen, bu konuma ulaşmak için gidilecek yolları tanımlayan, bu doğrultuda amaç ve hedeflerini oluşturan ve bunları hayata geçirebilen, diğer bir deyişle etkin bir stratejik yönetim süreci uygulayan kurumlar uzun vadeli başarıya ulaşacaktır. Stratejik yönetim sürecinde etkin bir stratejik planlama yapılması kadar, bu planları uygulayabilmek ve kurumun süreçlerine, günlük faaliyetlerine entegre edebilmek başarı için vazgeçilmez bir koşuldur. Günümüzde 5018 sayılı yasa doğrultusunda kurumlarımızın stratejik planlarını yaptığını, ancak birçoğunun bu planları, amaç ve hedefleri süreçlere, faaliyetlerine indirgeyemediğini görmekteyiz. Bu nedenle, çalıştayımızda stratejik yönetimin ne olduğunu, stratejik plan oluşturulduktan sonra belirlenen amaç ve hedeflerin süreçlere, faaliyetlere nasıl indirgenebileceğini anlatmayı hedefledik. 9

10 Ayşen Atadan / KalDer Eğitmeni 1973 Ankara doğumlu olan Ayşen ATADAN ilk, orta ve lise eğitimini TED Ankara Koleji nde gerçekleştirdikten sonra ODTÜ Kimya Mühendisliği Bölümü nde Lisans öğrenimini tamamlamıştır. Daha sonra ODTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü nü bitirerek Yüksek Lisans öğrenimini de bu bölümde gerçekleştirmiştir. Master tezi çalışmalarını Toplam Kalite Yönetimi ve Çalışan Motivasyonunu Etkileyen Faktörlerin Analizine yönelik olarak yapmıştır. Yüksek lisans çalışmaları sırasında Dünya Bankası na ait bir projede Proje Destek elemanı olarak iş hayatına başlamıştır yılında Arçelik Bulaşık Makinesi İşletmesi nde profesyonel yaşamına devam etmiştir. Burada yılları arasında İnsan Kaynakları Bölümü nde İnsan Kaynakları sistemlerinden sorumlu olarak görev almıştır. Bu görevde ana çalışma alanları Toplam Kalite Yönetimi Ödül Süreci, süreç bazlı organizasyona geçiş ve buna yönelik vizyon ve hedef yaygınlaştırma projesi, eğitim ve performans sistemi çalışmaları ve ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi olmuştur yılları arasında aynı şirkette Üretim Bölümünde çalışarak burada da Kalite Sistemleri ve üretime yönelik Endüstri Mühendisliği uygulamaları konularında görev almıştır. Haziran 2002 den bu yana KalDer bünyesinde Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi ile ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi konularında çok sayıda eğitim ve çalıştay gerçekleştirmiş, Bilkent Üniversitesi nde Kalite Yönetimi konusunda yarı zamanlı öğretim görevlisi olarak görev yapmıştır. Bunların yanı sıra farklı sektörlerden şirketlerde Toplam Kalite Yönetimi, Sistem Standartları, Süreç Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kurumsallaşma konularında yönetim danışmanlığı görevini yapmıştır. Halen Heraeus Electro- Nite A.Ş. şirketinde SAP Proje Yöneticiliği görevini sürdürmektedir. 10

11 Süreç Yönetimi ve Performans Ölçümü Çalıştayı Ayşen Atadan / KalDer Eğitmeni Kurumumuzu süreçlerle yönetmek... Süreçlerimizin performansını değerlendirmek... Son yıllarda çok sık duymaya başladığımız başlıklar. Ancak Süreçlerle Yönetim gerçek anlamda ne demek? Süreçlerin performansını izlemek için performans kriterleri nasıl belirlenmeli? Performans kriteri belirlerken nelere dikkat etmeli? Performans kriterlerinin çeşitleri neler? Süreçlerle Yönetim ve Performans Ölçümü çalıştayında bu soruların temel yanıtlarını bulmaya ve bu anlayışın farklı sektörlere nasıl uygulanabileceğini örneklerle somutlaştırmaya çalışacağız. 11

12 Murat Lostar / BSI Bilgi Güvenliği ve İş Sürekliliği Eğitmeni, Baş Tetkikçisi Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü nden mezun olduktan sonra, Mikro Yazılımevi ve Omasoft ta istem analisti ve programcı, Komdata da ağ ve sistem eğitmeni ve danışman olarak çalıştı den bugüne kurduğu Lostar Bilgi Güvenliği A.Ş. de yönetici ortaklık yapmakta, Galatasaray Üniversitesi nde bilişim güvenliği ve Sabancı Üniversitesi nde ağ ve sistem güvenliği, konularında ders vermekte, Açık Radyo da haftalık Teknolojinin Karanlık Yüzü programını yapmaktadır. ISO Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi, ITIL/CobiT/ISO ve BS konularındaki uzmanlığını BSI da dış kaynaklı eğitmen ve baş tetkikçi olarak da sürdürmektedir. Murat Lostar uluslararası bilgi teknolojileri denetim ve kontrol derneği ISACA-Istanbul un kurucu başkanlığını da yürütmektedir. 12

13 İş Sürekliliğinde Değerlendirmenin Yararları ve Sertifikasyon için Gereken Hazırlıklar Çalıştayı Murat Lostar / BSI Bilgi Güvenliği ve İş Sürekliliği Eğitmeni, Baş Tetkikçisi İster büyük bir felaket, ister küçük bir kaza olsun, bir aksilik yaşanması durumunda faaliyetlerin devam ettirilebilmesi her türlü kuruluş için temel bir gerekliliktir. Kuruluşların iş sürekliliği dediğimiz bu gerekliliği ne kadar karşıladıkları, değişen şartlar altında yapının kalıcılığını nasıl sağlayacaklarını ele alan iki standart İngiliz Standartlar Enstitüsü (BSI) tarafından BS ve BS numaralarıyla yayınlandılar. Murat Lostar ın yöneteceği üç saatlik çalıştay içinde, BS nin tariflediği ve kuruluşların sertifikalandırılması amacıyla kullanılabilecek isterlerin neler olduğu açıklanırken, BS in kurumlara nasıl yardımcı olduğu örneklerle uygulanacaktır. Katılımcılar bu çalıştaydan aşağıdaki yararları elde etmiş olarak ayrılmayı beklemelidir: İş sürekliliğinin kuruluşlar için gerekliliği, İş sürekliliği ile bilgi teknolojilerinde yer alan felaketten kurtulma (disaster recovery) arasındaki ortak yönler ve farklılıklar, Kuruluşun iş sürekliliği adına genel eksiklerinin belirleyebilme becerisi, İş sürekliliğinin bir yönetim sistemi içinde ele alınabilmesi için gerekli temel adımların anlaşılması. 13

14 Yöneticiler Çalıştayı: Kriz Sonrasında Kamu Vizyonu Küresel kriz, dünyada bütün ekonomileri ve sektörleri etkilemektedir. Bu süreçte kamunun ve reel sektörün iş süreçlerini ve fonksiyonlarını yeniden gözden geçirmesi önem taşımaktadır. Çünkü kriz sonrası dünyada ekonomik yapı ve süreçlerin değişmesi gerekecektir. Buna yönelik olarak kamu idarelerinin Strateji Geliştirme Birimi Yöneticileri ile vizyon geliştirme çalışması yapılması amaçlanmaktadır. Anıl Yılmaz / DPT Müsteşarlığı Stratejik Planlama Dairesi Başkanı Ankara doğumlu ve TED Ankara Koleji mezunudur. Bilkent Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü nde lisans, Bilkent Üniversitesi Ekonomi Bölümü nde yüksek lisans, ABD de Owen Graduate School of Management da e-ticaret ve finans MBA dereceleri aldı yılında uzman yardımcısı olarak girdiği DPT Müsteşarlığında, telekomünikasyon, elektronik ve elektrikli makineler sektör uzmanlığı, özelleştirme, devlet yardımları, kamu yatırımları gibi çeşitli konularda planlama uzmanlığı, Müsteşar danışmanlığı, Ekonomiden Sorumlu Devlet Bakanı danışmanlığı görevlerinde bulundu. Kamuda stratejik planlama pilot uygulamalarında ekip lideri olarak görev aldı. Çok sayıda kamu kurumu ve sivil toplum kuruluşu için strateji geliştirme çalışmalarını yönetti ve stratejik planlama eğitimi verdi. Halen DPT Müsteşarlığında Stratejik Planlama Dairesi Başkanı olarak görev yapmaktadır. Ayrıca Başkent Üniversitesi nde yarı zamanlı öğretim görevlisi olarak e-ticaret ve sistem analizi ve tasarımı dersleri vermektedir. 14

15 PANEL Kriz Süreci ve Sonrasında Bağımsız Düzenleyici Kurumlara Yeniden Bakış Ülkemizde bağımsız düzenleyici kurumlar, görevleri ve özerk yapıları ile tartışılmaktadır. Farklı kesimler tarafından farklı algılanan bu kuruluşlar, kamu kesimi tarafından tam anlamıyla anlaşılmış ve kabul edilmiş değiller. Panelde; uzun vadeli tercihler açısından bu kurumlara duyulan ihtiyaçlar, küresel ekonomi ve ulusal regülasyon açısından Bağımsız Düzenleyici ve Denetleyici Kurumların gelişme vizyonu, kriz sürecinde ve sonrasında yeniden şekillenen dünya ve kamu içinde alacakları roller tartışılacaktır. Dr. Hasan Alkaş / Avrupa Komisyonu İşletme ve Sanayi Genel Müdürlüğü Principal Ekonomist Dr. Alkaş yılları arasında mali müşavir olarak görev yaptıktan sonra yılları arasında Almanya Telekomünikasyon, Enerji, Posta ve Demiryolları Kurumu, Almanya Ekonomi Bakanlığı, Türkiye de Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu, Ulaştırma Bakanlığı, Avrupa Komisyonu ve Dünya Bankası gibi kurumlarda regülasyon, rekabet ve sanayi politikası konularında araştırma ve danışmanlık projeleri yürütmüştür yılları arasında Alman Telekom da Strateji Bölümü nde üst düzey görevler yaptıktan sonra Avrupa Komisyonu İşletme ve Sanayi Genel Müdürlüğü nde Principal Ekonomist olarak görev yapmaktadır. Enerji, bilişim ve yüksek teknoloji sektörlerine yönelik fiyatlandırma, regülasyon ve yatırım teorileri konularında çeşitli uluslararası yayınları bulunmaktadır. Aynı zamanda Ulaştırma Bakanı Danışmanı olan Dr. Alkaş çok iyi derecede Latince, Fransızca, İngilizce, Almanca ve Türkçe bilmektedir. 15

16 Doç Dr. İzak Atiyas / Sabancı Üniversitesi Öğretim Üyesi 1958 İstanbul doğumlu yılında Boğaziçi Üniversitesi Ekonomi Bölümü nden mezun oldu. Doktora derecesini New York Üniversitesi Ekonomi Bölümü nden aldı yılları arasında Dünya Bankası nda çalıştı. Burada ağırlıkla mali piyasalarda serbestleşme ve düzenleme ve ekonomi politikalarında reformların siyasal iktisadı üzerinde çalıştı yılları arasında Bilkent Üniversitesi Ekonomi Bölümü nde misafir öğretim üyesi olarak çalıştı yılından beri Sabancı Üniversitesi Sanat ve Sosyal Bilimler Fakültesi nde öğretim üyesi olarak çalışmaktadır. Araştırma konuları arasında elektrik ve telekomünikasyon sektörlerinde serbestleşme ve düzenleme, rekabet hukuku ekonomisi ve rekabet politikası ve özelleştirme konuları bulunmaktadır. Ayrıca kamu yönetimi ve kamu mali yönetiminde reform, bütçe süreçleri hakkında çalışmaları vardır. Prof. Dr. Nurettin Kaldırımcı / Rekabet Kurumu Başkanı yılları arasında Atatürk Üniversitesi İşletme Fakültesi nde Araştırma Görevlisi olarak, yılları arasında da Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyeliği (Yrd. Doç. Dr., Doç. Dr., Prof. Dr.) olarak görev yaptı. Erciyes Üniversitesi Yabancı Diller Bölümü Başkanlığı ve İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı Başkanlığı görevlerinde bulundu yılları arasında 20. Dönem Kayseri Milletvekilliği ve Plan ve Bütçe Komisyonu Üyeliği ve TBMM Bilgi ve Bilgi Teknolojileri Grubu Başkan Yardımcısı olarak çalıştı. Kurul Üyesi olarak 2003 yılında girdiği Rekabet Kurulu nda, 2009 yılından bu yana Kurul Üyesi ve Başkan Vekili olarak görev yapmaktadır. Örgütsel Davranış, İşletme Yönetimi, Yönetime Katılma, Yönetici Eğitimi ve İşletme Politikası alanlarında makaleleri, araştırma ve incelemeleri vardır. İngilizce bilmektedir. Ahmet Hamdi ATALAY, Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu Kurul Üyesi 16

17 Ahmet Hamdi Atalay/Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu, Kurul Üyesi Yıldız Teknik Üniversitesi, Elektronik ve Haberleşme Mühendisliği mezunudur yılları arasında Teletaş da Tasarım mühendisi olarak Sayısal Telekomunikasyon Sistemlerinin geliştirilmesi projesinde görev yaptı yılında girdiği Netaş Nortel Networks da 2004 yılına kadar Kalite yönetim ve çeşitli projelerinde Mühendis ve Yönetici olarak değişik görevler üstlendi. Özellikle Toplam Kalite Yönetimi kültürünün oluşturulması, yaygınlaştırılması ve geliştirilmesinde aktif olarak yer aldı yılından beri Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu nda (BTK) Kurul üyesi olarak sürdürdüğü görevi nedeniyle çeşitli ulusal ve uluslararası faaliyetlerde BTK yı ve ülkemizi temsil etti. Bilgi Teknolojileri ve İletişim sektörü, Yönetim ve Kalite konularında çeşitli sunum, söyleşi ve makaleleri yayınlandı. KalDer Ulusal Kalite Hareketi projesi kapsamında ülkemizin çeşitli yerlerinde eğitim faaliyetleri yürütmektedir. TÜSİAD KalDer Ulusal Kalite Ödülü değerlendiricisi ve TESİD Kalite ve Tüketiciyi Korumu Çalışma grubu üyesidir İngilizce ve Almanca bilmektedir. 17

18 MAKALE Prof. Dr. Nurettin Kaldırımcı / Rekabet Kurumu Başkanı KRİZDEN ÇIKARKEN BAĞIMSIZ DÜZENLEYİCİ KURULLARA YENİDEN BAKIŞ Toplumsal hayat kalitesi nin yükselmesinde ve yükseltilmesinde siyaset ve bürokrasi kurumlarının somutlaştığı bir alan olarak, kamu yönetimi vazgeçilmez bir önem arz etmektedir. Kamu nun ya da kamuya ait kurum ve kuruluşların asli görevlerini etkin bir biçimde yerine getiremediği hiçbir ülkenin siyasi, iktisadi, sosyal ve kültürel alanda iyi bir noktaya ulaşamadığı görülmektedir Kamu yönetimi ve bu çerçevede teşkil edilen kuruluşlar, her hâlükârda etkin olmalı, varlık gerekçesini gerçekleştirmeye dönük bir başarı göstermelidir de kendisini hissettirmeye başlayan finansal kriz, bugün itibariyle bütün dünyada reel sektörü de etkisi altına alarak kötümser senaryoların ön plana çıkmasını sağlayan bir seyir göstermektedir. Bugüne kadar, krizin gelecekteki dünya düzeni ve özellikle de kamunun rolü açısından ne tür sonuçları olacağı konusunda üç farklı yaklaşım söz konusu olmuştur. Bağımsız düzenleyici kurumların kriz sonrası durumlarını da bu üç farklı senaryo ve/veya yaklaşım içinde değerlendirmek gerekecektir. Bu yazıda önce bu senaryolar kısaca tanımlanacak, bundan sonra hangi senaryonun daha gerçekçi olduğu tartışılacak, son olarak da düzenleyici kurumların geleceği konusundaki yaklaşımlar değerlendirilmeye çalışılacaktır. KRİZ SONRASI İÇİN ÜÇ SENARYO Birinci ve en kötümser senaryoya göre, 2008 Krizi sonrasında piyasa ekonomisi ve küresel düzeydeki bütünleşme hareketleri tamamen çökmüş olacak ve kamunun öncülüğünde ulusal ekonomiye öncelik ve ağırlık veren yeni bir dünya düzeni kurulacaktır. Bu yeni düzende, bugünkü anlamda bağımsız düzenleyici kurumların ve bu arada rekabet kurumlarının yeri olmayacak veya bu kuruluşlar merkezi bürokrasinin bir parçası haline dönüşerek bağımsızlıklarını ve bugün yaptıkları gözetim ve denetim işlevlerinin büyük bir bölümünü kaybedeceklerdir. 18 İkinci bir senaryoya göre, 2008 Krizi sonrasında piyasa ekonomisi tamamen çökmese de, yapılacak devletleştirmeler ve yaygın iflaslar sonucunda mevcut rekabet ortamı önemli ölçüde yok olacak, kamunun ekonomik alandaki rolü büyük ölçüde artacak, kamu düzenlemeleri ve müdahaleleri yaygınlaşacak ve daha kısıtlayıcı hale gelecektir. Ayrıca uluslar arası ilişkilerde de korumacı eğilimler güçlenecektir. Bu bağlamda uluslararası ilişkiler de bugünkü düzeyde ve mevcut trendler dahilinde gelişemeyecek, daha sınırlı bir kapsamda kalacaktır. Ayrıca bazı ülkelerin aşırı sorumsuz davranışlarını engellemeye yönelik olarak bir uluslararası denetim ve gözetim mekanizması geliştirilmeye çalışılacaktır. Bu yaklaşım çerçevesinde de bağımsız düzenleyici kurumların, bu arada rekabet kurumunun işlevlerini bugünkü düzeyde ve anlayışla sürdürmesi söz konusu olmayacak, muhtemelen rekabet kurumuna sanayinin yeniden yapı-

19 landırılmasını, rekabetin daha disiplinli ve verimli bir şekilde yapılmasını ve dış rekabet gücünün arttırılmasını sağlamaya yönelik, bilinenin dışında görevler verilecektir. Üçüncü senaryoya göre ise, bu kriz geçicidir. Ayrıca kriz sonrasında iktisadi sistemde köklü bir değişim olması söz konusu olmayacaktır. Sadece kriz derinleştikçe benzeri krizlerin bir daha yaşanmaması için alınması gerekli tedbirler üzerinde daha fazla yoğunlaşılacaktır. Bu tedbirlerin rekabetçi piyasa düzeni ile uyum içinde olması mutlaka sağlanacaktır. Dolayısıyla mevcut düzenleyici kuruluşların işlevlerinde ve yapısında önemli bir değişme olmayacaktır. Buna karşılık uluslar arası düzeyde rekabet denetiminin ve gözetiminin daha iyi yapılabilmesi için yeni oluşumlara gidilmesi eğilimleri kuvvetlenmiş olacaktır. Aynı şekilde diğer alanlarda da düzenlemelerin belli standartlara uygun bir biçimde yapılıp yapılmadığını denetleyecek mekanizmaların oluşturulması eğilimi artacaktır. Şüphesiz kriz sonrasında olabilecekleri, bu üç senaryonun arasında bir yerlerde değerlendirenler de olacaktır. Bize göre üçüncü senaryonun daha gerçekçi olduğunu söylemek mümkündür. Yazının bundan sonraki bölümünde bazı tespitler yaparak bunun nedenlerinin açıklanmasına çalışılacaktır KRİZİ NİN NEDENLERİ: HANGİ SENARYO DAHA GERÇEKÇİ? Burada yapılması gereken ilk tespit, şudur: Krizin neden çıktığını açıklamak amacıyla bugüne kadar ileri sürülen görüşlerden hiçbirisi, piyasa ekonomisinin yeni bir aksaklığına işaret etmemiştir. Diğer bir ifade ile kriz, tamamen piyasa ekonomisinin teorik olarak çok iyi bilinen bazı yetersizliklerine yeterli bir çözüm getirilmemiş olmasından kaynaklanmaktadır. Daha teknik bir ifade ile krizin, bir yandan finansal piyasalarda mevcut olan bilgi asimetrisi ve ahlaki tehlike sorunlarının bertaraf edilmesi için gerekli düzenlemelerin yapılmamış olmasından veya denetimlerin yetersizliğinden kaynaklandığı anlaşılmaktadır. Türev piyasalarda, toksik kağıtlar olarak adlandırılan enstrümanların sınırsız ve kontrolsüz gelişiminin bu krizin patlak vermesinde önemli bir rolü olduğu herkes tarafından bilinmektedir. Bu krizin ortaya çıkmasında büyük şirket CEO larının kendi kısa vadeli çıkarlarını şirketlerin uzun vadeli çıkarlarının önünde tutma eğilimlerinin de rol oynadığı bilinmektedir. Burada da davranışsal istismarı (ahlaki tehlike) önlemeye yönelik bir düzenleme eksikliği olduğu açıktır. Diğer taraftan krizin patlak vermesinin bazı kamu düzenlemelerinin, firmaları özel sektör mantığı dışında karar almaya zorlamasıyla ilişkili olduğu da görülmektedir. Konut satışlarında alım gücüne dikkat edilmemesinin de krizi tetikleyen esas sebeplerden birisi olduğu herkesin malumudur. Krizde uluslararası koordinasyon eksikliğinin de önemli bir rolü olduğu gözlenmiştir. Bu hususu da varlığı eskiden beri bilinen ancak gerekli hassasiyetin gösterilmediği bir sorun olarak görmek gerekir. Nihayet gelişmiş ekonomilerde mevcut olan batmayacak kadar büyük firmaların varlığının da krizin derinleşmesinde önemli bir rol oynadığı görülmektedir. Şüphesiz bu faktörlere, ABD nin, ekonominin bazı temel kurallarını inkar eden bir yaklaşım içinde hareket etmesinin yarattığı kırılganlıkları da eklemek mümkündür. Tüm bu hususlar, işletme ve ekonomi literatüründe artık lisans düzeyinde bile ele alınabilen sorunlardır. 19

20 Dolayısıyla, piyasa ekonomisinin iflas ettiğini, bundan böyle başka alternatifler aranması gerektiğini ileri süren görüşlere iltifat edilmesi mümkün gözükmemektedir. PİYASA EKONOMİSİNİN ALTERNATİFİ VAR MI? Yapılması yararlı olabilecek ikinci tespit, piyasa ekonomisinin ciddi bir alternatifinin olmadığıdır. Satışlarının rekorlar kırdığı ifade edilen Marks ın eserlerinin, sadece kapitalizmin belli varsayımlar altında eleştirisinden ibaret olduğu ve hiçbir biçimde alternatif bir sistemi tanımlamaya yönelik olmadığı da iyi bilinmelidir. Piyasa ekonomisinin tek ciddi alternatifi, geçmişte Sovyetler Birliği nde uygulanıp, 1990 ların başında iflas ettiği için terk edilen merkeziyetçi planlı ekonomidir. Bu ekonomi ancak sınırlı bir dış ticarete dayalı olarak, sınırlı sayıda (birkaç yüz) malın planlamasına dayalıdır. Bugünkü gibi on binlerce malın tüketicilerin istekleri doğrultusunda üretilmesine ve uluslararası düzeyde işlem görmesine imkan veren bir alternatif söz konusu değildir. Yine bu çizgide ifade etmek gerekirse, Çin mucizesi olarak tanımlanan şey aslında bir piyasa mucizesidir. Çünkü, Çin in dışa kapalı planlı ekonomi ile on yıllar boyunca gelebildiği yer sadece, birkaç yüz dolarlık bir kişi başına gelir düzeyine ulaşmayı garanti edebilmiştir. Ayrıca özgürlükçü demokratik sistemi merkeziyetçi planlama ile bağdaştırabilen bir model de ortaya çıkmamıştır. Belki de, piyasa ekonomisinin özgürlükçü demokratik boyutu, onun alternatifsiz olmasını sağlayan en önemli özelliğidir. KRİZİN DÜZELTME İŞLEVİ 20 Nihayet yapılması gereken diğer önemli bir tespit, piyasa mekanizması çerçevesinde yaşanan krizlerin bir düzeltme işlevini yerine getirdiği ve bu düzeltmeye mutlaka izin verilmesi gerektiğidir. Piyasa mekanizması içinde gerek yanlış kamu müdahalelerinden, gerek, piyasa yetersizliklerinin iyi bir biçimde giderilememesinden, gerekse doğrudan dünya konjonktüründeki ani ve önemli değişmelerin aşırı iyimser veya kötümser bir biçimde yorumlanmasından kaynaklanan yanlış yönelmeler olabilmekte, büyük balonlar ortaya çıkabilmektedir. Bu yanlışların düzeltilmesi konusunda gerekli adımların atılamaması halinde, sistem, alışılan mekanizmalarla kendi kendisini düzeltme yeteneğini de kaybedebilmekte ve daha büyük yanlışlar yapılabilmekte güven ortamı kaybolabilmektedir. Bu durumlarda sistemin çökmesinin engellenmesi, güven ortamının tesisi ve orta ve uzun vadede tekrar sağlıklı bir yapıya geçilebilmesi için bu yanlışların düzeltilmesi gerekmektedir. Bu düzeltmenin yapılmasının bazı hallerde çok büyük maliyetlere katlanılmasını gerektirdiği de bir vakıadır. Bugün karşı karşıya olunan durum budur. Salt Keynesci bir yaklaşımla sisteme para enjekte edilerek, eski durumun ihya edilmesi mümkün görünmemektedir. Yani belli ve oldukça büyük düzeltme maliyetlerine katlanılması bir anlamda kaçınılmaz olmaktadır. Diğer taraftan sorunu çözerken gelecekte daha büyük sorunlara yol açabilecek yaklaşımlardan da kaçınılması gerekmektedir. Demokratik bir sistem içinde, kârların özel olması yanında, riskin de özel olması ilkesinin mümkün olduğunca korunması gereği vardır. Yani tüm faturanın vergi mükellefine ödetilmesi de mümkün değildir.