Altı Sigma Proje Seçim Yöntemleri ve Bir Hastanede Uygulanması
|
|
- Erdem Akyürek
- 8 yıl önce
- İzleme sayısı:
Transkript
1 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Altı Sigma Proje Seçim Yöntemleri ve Bir Hastanede Uygulanması Onur ÖZVERİ 1 Davut DİNÇEL 2 Özet Üretim sektöründe geniş kullanım alanı bulan Altı Sigma yöntemi, hizmet sektöründe de son yıllarda başarılı bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır. Özellikle bankacılık ve sigortacılık sektörlerinde yaygın kullanıma sahip Altı Sigma yöntemi, sağlık işletmelerinde de hem dünyada hem de ülkemizde kullanılmaya başlanmıştır. Hizmet sektörünün bileşenlerinin ölçümü, üretim sektörlerinde olduğu gibi kolay olmamakla birlikte, yeni yaklaşımlar ile yaşanan zorluklar aşılabilmektedir. Bu çalışmanın amacı, hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir hastanede iyileştirilmek için belirlenen Altı Sigma projelerinin doğru bir şekilde seçilmesine imkan verecek yöntemleri uygulayabilmek ve sonuçlarını değerlendirmektir. Bu amaçla çalışmanın teorik kısmında, Altı Sigma ve rolleri ile Altı Sigma proje seçiminde yaygın olarak kullanılan yöntemler açıklanmıştır. Uygulama kısmında, ilk olarak hastanenin müşteriler için önem taşıyan kritik kalite karakteristikleri (CTQ) belirlenmiş ve temel hizmet haritası SIPOC oluşturulmuştur. Sonra teorik kısımda anlatılan üç proje seçim tekniği, belirlenen üç projenin seçimi için uygulanmış ve sonuçlar karşılaştırılmıştır. Anahtar Kelimeler: Altı Sigma, Altı Sigma Proje Seçimi, Hastane Yönetimi Jel Sınıflandırma Kodları: M10 Six Sigma Project Selection Methods and an Application in a Hospital Abstract Six sigma method is widely used for the manufacturing sector, the service industry is also being used successfully in recent years. Especially in the banking and insurance sectors, six sigma method is widely used, both in our country and the world began to be used in health care establishments. Measurement of the components of the service sector as well as the manufacturing sector is not easy, but the difficulties can be overcome with new approaches. The purpose of this study, the service sector, a hospital will allow the selection of the correct methods of six sigma projects to implement and 1 Doç.Dr., Dokuz Eylül Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, onur.ozveri@deu.edu.tr, Uçak Mühendisi, Adnan Menderes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, davut_dincel@yahoo.com
2 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje evaluate the results. Theoretical part of the study, the roles of six sigma and six sigma project selection methods commonly used are described. In the application part, be the first hospital in critical quality characteristics that are important to customers (CTQ) and the basic service set SIPOC map was created. After three project selection technique applied for the selection of projects and the results were compared. Keywords: Six Sigma, Six Sigma Project Selection, Hospital Management JEL Classification Codes: M10 1. Giriş Global rekabet ortamında, şirketlerin ayakta kalabilmesi için müşteri memnuniyetini sürekli ön planda tutup, karlılıklarını arttırmaları gerekmektedir. İç ve dış müşteri memnuniyetini hedefleyen Altı Sigma yönteminin kullanılması işletmeler için bulunmaz bir fırsattır. Japonlar tarafından geliştirilen toplam kalite yönetimi, 1980 li yıllardan itibaren Motorola firması tarafından geliştirilerek Altı Sigma adını almış ve tüm dünyaya yayılmıştır. Ülkemizde de kurumsal firmalar tarafından bu yöntem kullanılmaktadır. Altı Sigma yönteminin başarılı olabilmesi için, iyileştirme projelerinde kullanılacak olan sınırlı kaynakların verimli kullanılması gerekmektedir. Bu nedenle uygulanacak olan projenin seçimi işletmeler için hayati önem taşımaktadır. Uygulanacak olan projenin, işletmedeki yöneticilerin sezgilerine dayanarak seçilmesi doğru bir yaklaşım değildir. Yatırımın geri dönüş oranı en yüksek, maliyeti en düşük, başarı oranı en yüksek, tamamlanma zamanı en kısa ve müşteri memnuniyetini en fazla arttıran doğru projelerin seçimi şirketin karlılığını ve rekabet gücünü arttıracaktır. Açıklamadan anlaşılacağı üzere, proje seçim sürecinin belli kriterlere ve analizlere göre yapılması gerekir. Bu nedenle çalışmada, hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir hastanede, Altı Sigma iyileştirme projelerinin seçilmesine yönelik kullanılan Pareto Öncelik İndeksiyle (PPI) Projelerin Seçimi, Fizibilite Analizi Yaparak Projelerin Seçimi ve Yatırımın Geri Dönüş Oranını Hesabı İle Projelerin Seçimi teknikleri sunulmuş ve konu uygulama ile desteklenmiştir. 2. Altı Sigma 1970 li yıllarda Japonya nın kaliteli ürünleri ile üstün rekabet gücüne ulaşması ve Amerika pazarında hakimiyet kurması ile birçok Amerikan şirketi pazarda rekabet edemez bir düzeye gelmiştir. Bunlardan biri olan Motorola firmasının televizyon üretimi yapan Quasar adındaki şirketi, yüksek kalitesizlik maliyetleri sebebi ile bir Japon firması olan Matsushita ya satılmıştır. Matsushita, Motorola dan satın aldığı Quasar da istatistiksel teknikleri 56
3 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss televizyon üretim süreçlerinin geliştirilmesinde kullanarak hata oranlarını minimum düzeylere düşürmüştür. Amerika da Amerikan işçileri ile elde edilen bu başarı hikayesi ASQ (American Society of Quality) Amerikan Kalite Derneği ne raporlanmıştır. Bu gelişmeler karşısında kalite kavramını yorumlamayı öğrenen Motorola, artık rekabet için müşterilerine gitmeye ve onların fikirlerini daha dikkatli dinlemeye başlamıştır. Yapılan araştırmalar sonucunda, müşteriler, Motorola ürünleri ile Japon ürünlerinin aynı fonksiyonları yerine getirmesine rağmen, Motorola'nın çok pahalı olduğunu, bu nedenle de Japon ürünlerini tercih ettiklerini tespit etmişlerdir. Artık Japon üretim teknikleri başka bir gözle kıyaslanıyordu. Ürün kalitesinden çok süreçlerin kalitesini gösteren yeterlilik indeksleri, şirketin rekabet gücünü belirleyen çok önemli bir gösterge haline gelmiştir. Süreçte var olan hatalar belirli bir disiplin altında ölçülerek, istatistik yardımı ile analiz edilmeli ve iyileştirilmeliydi. Öyleyse, Japonlar gibi ürün kalitesinden daha çok, ürünün üretildiği sürecin kalitesinin sorgulandığı bir yönetim tarzı oluşturulmalı ve bunu iyileştirmek için de müşteri beklentilerinin çok iyi belirlendiği bir yöntem düzenlenmeliydi. Motorola başkanı bu sonuç doğrultusunda Motorola yı köklü bir değişime itmiş ve bundan sonra kendisinin ilk sorgulayacağı konunun süreç kalitesi olacağını belirterek, bu konu üzerine çalışmaların başlatılmasını istemiştir. Böylelikle Motorola şirketi verimliliklerini "Sigma Seviyesi" adını verdikleri bir indeksle takip etmeye başlamıştır. Bunu iyileştirmek için projeler belirlemişler ve bu projeleri hedeflerine ulaştırmak için, DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control Tanımla, Ölçme, Analiz, İyileştir, Kontrol) adı verilen problem çözme modelini oluşturmuşlardır İşte bu çalışmalar Altı Sigma yöntemini doğurmuştur (Polat vd., 2005: 18). Altı Sigma ile Motorola çok etkileyici sonuçlar elde etmiş ve 1988 yılında Malcolm Balridge Ulusal Kalite Ödülü'nü almıştır. Altı Sigma, süreçleri ölçüp, analiz ederek daha sonra da iyileştirip, bunun sürdürülebilir hale gelmesini sağlamak amacıyla geliştirilmiş bir yöntemdir. Bu yöntemin, TKY ve benzeri programlardan en önemli farkı sonuçların ölçülebilir olması ve bir bölümün tekelinde kalmayıp tüm firmaya yayılıp, tüm süreçleri içine alması ve firma kültürünü değiştirmesidir İlk olarak üretim sektörlerinde uygulanmaya başlanan Altı Sigma, 1990 lı yıllarda hizmet süreçlerinin iyileştirilmesinde de kullanılmaya başlanmıştır. Bankacılık, pazarlama ve lojistik gibi sektörler de faaliyet gösteren American Express, Citibank, J.P-Morgan, GE ve Capital gibi şirketlerde başarılı bir şekilde uygulanmıştır. Günümüzde istatistiksel tekniklere ve süreç yönetimine 57
4 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje dayanan Altı Sigma yaklaşımı, çok sayıda üretim ve hizmet şirketi tarafından önemli bir sistem olarak ele alınmakta ve uygulanmaktadır (Sehwail ve Camille, 2003: 1). Sigma (σ), Yunan alfabesindeki bir harfin adıdır. Büyük harf sigma (Σ) genellikle toplam simgesi olarak kullanılır. Küçük harf sigma da (σ ) istatistikte önemli bir ölçü olan, standart sapmanın simgesidir (Çabuk ve Karayılmazlar, 2010: 94). Bir yöntem olarak Altı Sigmanın farklı şekillerde tanımları yapılmaktadır. Bunlardan biri Altı Sigma; müşteri gereksinimlerinin yakından anlaşılması, gerçeklerin, verilerin ve istatistiksel analizlerin disiplinli bir şekilde kullanılması ile iş süreçlerinin yeniden keşfedilmesini ve iyileştirilmesini sağlar şeklindedir (Pande vd., 2000: xi). Başka bir tanım ise, Altı Sigma daha sıkı çalışmak için değil ama daha akıllıca çalışmak için bir felsefe, bir işletme stratejisidir şeklindedir (Wyper ve Harison, 2000: 722). The Financial Times 10 Ekim 1997 tarihli sayısında Altı Sigma yı Her ürün, süreç ve işlemden hataların tümüne yakınının elenmesini hedefleyen bir program olarak tanımlamıştır (Hahn vd.,1999:2). Bir diğer bir tanımda ise, Altı Sigma, bir ürün veya hizmet üreten bir süreçte sıfır hataya yaklaşan optimize edilmiş bir performans düzeyidir. Dünya ölçeğinde bir performansa ulaşılmasını ve bu düzeyin sürdürülmesini gösterir. Altı Sigma bir metodoloji veya bir araç değil, bir sonuçtur (Wilson, 1999:181). Altı Sigma nın ilkeleri, firmaların tüm çıkar gruplarını (müşterileri, çalışanları, tedarikçileri, sahipler vb,) memnun edecek ve ihtiyaçlarını karşılayacak faaliyetleri içermektedir (Lagrosen ve Lagrosen, 2000: 940). Altı Sigma nın ilkeleri aşağıdaki gibidir, Müşteri Odaklılık: Altı Sigma nın uygulanmasının temeli firmanın ana müşterilerini tespit etmesiyle başlar. Müşterilerin asıl olarak firmadan ne istediklerinin öğrenilmesi, istek ve ihtiyaçlarının zaman içerisinde nasıl değiştiğinin tespit edilmesi Altı Sigma uygulama sürecinde büyük önem taşımaktadır (Pande vd., 2000:81). Verilere Dayalı Yönetim: Altı Sigma uygulamalarında hataların bulunması ve ortadan kaldırılması için sadece tecrübe veya içgüdülerle değil, kapsamlı verilere dayanarak ve istatistiksel analizler ile karar vermek esastır (Turan vd., 2008: 57). Sürece Odaklanma: İster şirket yönetimi, ürün ve hizmet tasarımı, performans ölçümü, etkinliğin arttırılması ya da müşteri tatminin iyileştirilmesi olsun tüm alanlarda başarının anahtarı süreçlerdir. Altı Sigma da süreçler 58
5 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss sürekli olarak belgelenir, ölçülür ve iyileştirilir. Ayrıca, müşteri gereksinimlerine ve işin koşullarına ayak uydurmak için belli aralıklarla tasarımları güncellenir (Pande vd., 2000: 109). Proaktif Yönetim: Proaktif yönetim başarı için kritik iş alışkanlıkları ile ilgilidir; hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar geliştirmek, problemlerin önlenmesine odaklanmak; kör bir şekilde işleri nasıl yaptığımızı savunmak yerine, işleri niçin böyle yaptığımızı sorgulamaktır. Altı Sigma reaktif alışkanlıkların yerini dinamik, ihtiyaçlara gerçekten cevap veren proaktif bir yönetim tarzının almasını sağlayacak araç/yöntem ve uygulamaları içerir ( ). Sınırsız İşbirliği: Altı Sigma için sınırsız işbirliğinin anlamı, hem son kullanıcıların gerçek taleplerini, hem de bir süreç ya da üretim zincirindeki iş akısını iyi anlamak için herkesle işbirliği yapılması gerektiğini ifade eder (Ada vd., 2004: 4 ). Kusursuzu İstemek ve Başarısızlığa Tolerans Göstermek: Performans iyileştirmesi için Altı Sigma'nın sunduğu araç ve yöntemler önemli ölçüde risk yönetimini içermektedir. Altı Sigma'yı hedef edinmiş bir şirket her zaman kusursuz olmak için çaba harcayacak, fakat ara sıra olan başarısızlıkları da kabul edecektir ( ) 3. Altı Sigma İyileştirme Planı ve Roller Altı Sigma yaklaşımının uygulanmasında, öncelikle firmanın stratejik ve kritik başarı faktörlerine yönelik olarak doğru projeler ile bu projelerde görev alacak kişilerden oluşan bir ekip seçilir. Söz konusu ekipte bulunanlar yeşil kuşak veya kara kuşak eğitimine sahip olmalıdırlar. Daha sonra, Altı Sigma iyileştirme planı, (Altı Sigma yol haritası) Tablo 1 de görüldüğü gibi; Tanımlama (Define), Ölçüm (Measure), Analiz (Analyze), İyileştirme (Improve) ve Kontrol (Control) aşamaları TÖAİK (DMAIC) ile uygulanır. Tablo 1: Altı Sigma İyileştirme Planı Tanımlama: Problemi Tanımla Ölçme: Değişkenleri Ölç Analiz: Hipotezler Oluştur ve Analiz Et İyileştirme: Süreci İyileştir Kontrol: Süreci Kontrol Et Kaynak: Gürsakal ve Oğuzlar, 2003: 49 Tanımlama Süreç Karakterizasyonu Süreç Optimizasyonu 59
6 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje Altı Sigma iyileştirme planındaki her aşamanın içinde alt aşamalar bulunur. Bu aşamaların her biri, Altı Sigma iyileştirme planını uygulayan proje ekibinin tamamlaması gereken özel işleri göstermektedir (Eckes, 2005: 36). Altı Sigma projelerinin gerçekleştirilebilmesi için, her biri Altı Sigma metodolojisinin bilgisine ve yeterliliğine sahip, şampiyon, uzman kara kuşak, kara kuşak ve yeşil kuşak gibi isimlendirilen Altı Sigma uzmanlarından oluşan bir Altı Sigma organizasyonu oluşturulmalıdır. Bu organizasyonda görev alan tüm Altı Sigma uzmanlarının kendi rollerini benimsemesi ile Altı Sigma programının uzun vadeli hedeflere doğru ilerlemesi gerçekleştirilebilir (Torog, 2004: 46). Altı Sigma nın başarısı herkesin oynayacağı rolün çok iyi belirlenmesine bağlıdır. Altı Sigma organizasyonu içerisinde yer alan ekiplerin rolleri özetle Tablo 2 de gösterilmiştir. Tablo.2: Altı Sigma Organizasyonunda Roller ve Sorumluluklar Şampiyon Uzman Kara Kuşak Kara Kuşak Yeşil Kuşak 1)Şirketin Altı 1)Kara Kuşakların 1)Proje engellerini 1)Günlük işlerin yanında, Yeşil Sigma vizyonunu eğitimine ve belirlemek Kuşak fonksiyonlarını yerine oluşturmak 2)Altı Sigma sertifikalandırılmasına yardımcı olmak 2)Projenin gerçekleştirilmesinde getirmek 2)Kara Kuşakların projelerine uygulama 2)Şampiyonlarla işbirliği ekipleri yönlendirmek katılarak, sorumluluklarını adımlarını kurmak ve yönetmek yerine getirmek tanımlamak 3)Şirketin birçok 3)Liderlere gelişmeleri 3)Projelerin uygulanmasında 3)Stratejileri seviyesindeki personele rapor etmek Altı Sigma metotlarını uygulamak için eğitim planı geliştirmek eğitim vermek 4)Proje tanımlamasına yardımcı olmak 4)Gerektiğinde şampiyonlardan yardım talep etmek öğrenmek 4)Projelerin tamamlanmasından sonra da Altı Sigma metot ve 4)Etkisi yüksek olacak projeleri belirlemek 5)Proje çalışmalarında Kara Kuşakları desteklemek 5)Uygulamada kullanılacak en etkin araçları belirlemek araçlarının öğrenimini sürdürmek 5)İstatistiksel düşünce sistemini geliştirmek 6)Gerekli olduğunda teknik danışmanlık verebilmek üzere proje 6)Kara Kuşakları incelemelerine katılmak denetlemek Kaynak: Harry ve Schroeder, 2000:
7 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Altı Sigma Uygulamalarında Proje Seçim Yöntemleri Belli bir amaca ulaşmak için uygun kaynakları kullanarak, belirli süre ve maliyet sınırları içinde tamamlanması gereken faaliyetler dizisine proje denir (Monks, 1996: 352). Projelerin temel faydası, firmalardaki herkesin tutarlı bir şekilde verileri toplayıp analiz ettiği bir sistem yaratarak karar verme sürecinde gerçekçiliğin sağlanmasıdır (Maleyeff ve Kaminsky, 2002: 82). Altı Sigma süreç ve ürün kalitesini iyileştiren iyi yapılandırılmış bir yöntemdir. Projeye dayalı yaklaşımın etkili kullanılmasıyla bir firmanın stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlar. Altı Sigma projeleri iş stratejisi ile bağlantılı olmalı ve müşterinin gereksinimlerini karşılamalıdır. Altı Sigma projeye dayalı bir yöntem olduğu için, firmalara maksimum finansal kazancı sağlayan projeleri önceliğine göre sıralamak gerekir (Coronado ve Jiju, 2002: 92). Altı Sigma ve süreç iyileştirme çalışmalarında, Altı Sigma projelerinin seçimi başlangıç aşaması olarak en yaşamsal adımıdır. Doğru seçilmiş ve iyi tanımlanmış Altı Sigma projeleri, daha iyi ve daha hızlı sonuç almayı sağlar. Bunun tersi olan, kötü seçilmiş ve gerektiği gibi tanımlanmamış iyileştirme projeleri ise gecikmeli sonuçlar ve hoşnutsuzluk meydana getirir (Pande vd., 2000: 171). Proje seçimi, bireysel ya da grup projelerinin değerlendirildiği ve işletmenin hedeflerine ulaşmak için uygulanacak olanların seçildiği süreçtir. Proje seçimi bir Altı Sigma programının etkili bir şekilde oluşturulmasındaki önemli başarı faktörlerinden biridir. Birçok işletmede projelerin önceliğinin belirlenmesi bilimsel yaklaşıma dayanmayan kişisel yargıya bağlıdır (Su ve Chou, 2007: 2693). Altı Sigma projelerinin işletmelerin hedef ve amaçları doğrultusunda seçilmesi gerekir, ayrıca doğru projelerinin seçimi Altı Sigmanın başarılı bir şekilde uygulanmasında önemli rol oynar (Gijo ve Rao, 2005: 721). Altı Sigma projelerinin değerlendirilmesi ve seçilmesi bir bilim olduğu kadar aynı zamanda bir sanattır. Birçok Kara Kuşak, projelerin seçiminde yetersiz oldukları için başarısız olmaktadır. Eğer proje seçimi sistematik şekilde yapılmazsa, Altı Sigma çalışmaları başarısız olabilir Pareto Öncelik İndeksiyle (PPI) Projelerin Seçimi Pareto Öncelik İndeksi (PPI - Pareto priority index), projelerin önem derecesine göre sıralanmasında kullanılan pratik bir yöntemdir. PPI değeri, başarı olasılığı ve yatırımların geri dönüşüyle doğru orantılı olarak artmaktadır. Sonuçlar tamamıyla girdilerin doğru olmasına bağlıdır. Farklı projelerin PPI değerleri hesap edilerek, bu projelerin karşılaştırılması kolaylıkla yapılabilir. PPI, aşağıdaki gibi hesaplanır (Juran ve Gryna, 1993: 49), 61
8 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje KAZANCLAR x BASARI OLASILIGI PPI (1) MALIYET x TAMAMLANMA ZAMANI PPI hesaplanırken ilk olarak proje için kullanılacak kaynakların maliyet kalemlerinin tümü hesaplanır. İkinci olarak, projenin kısıtları belirlenir ve bu kısıtlar dikkate alınarak uzmanlar tarafından projenin başarılı olabilme olasılığına karar verilir. Üçüncü olarak, projenin uygulanması ile elde edilecek kazançlar hesaplanır. Son olarak da, projenin öngörülen tamamlanma süresi belirlenir. Her proje için hesaplanan PPI değerlerinden en büyük değere sahip olan proje iyileştirilmek için seçilir Fizibilite Analizi Yaparak Projelerin Seçimi Fizibilite analizi, nitel ve nicel analizlerin birleşiminden oluşur. Her bir kriter için ölçek aralığı, 0 ile 9 arasında ve ağırlıklar toplamı 1,00 dir. Böylece bir proje için en yüksek ağırlıklı değer 9 dur. Skorlar 9 a bölüp 100 ile çarparak, yüzdelik değerlere dönüştürülebilir. Örneğin; 9 skoru, %100, 7,2 skoru %80 olur (Pyzdek, 2003a: 8). Aşağıda Tablo 3 de, Altı Sigma proje değerlendirmesinde kullanılan fizibilite analizi tablosu görülmektedir. Tablo 3: Altı Sigma Projelerinde Fizibilite Analizi Kriter Puan Ağırlık Ağırlıklandırılmış Puan 1.Sponsorluk Kazançlar 2.1.Dış Müşteriler: Müşteri Tatmini Kalite İyileştirme (CTQ) 2.2. Paydaşlar Finansal Getiriler Çevrim Süresini Kısaltma Gelirlerin Artırılması 2.3.İç Müşteriler: Çalışanların Memnuniyeti 2.4.Diğerleri(tedarikçi,çevre.. vb.) Genel kazanç puanı Takım dışındaki kaynakların 0.16 uygunluğu 4.Kara kuşağın mesaisiyle ilgili kapsam Çıktı Tamamlanma zamanı Takım Üyeliği Proje Beyanı Altı Sigma yaklaşımının değeri 0.02 TOPLAM (ağırlıklandırılmış sütun toplamı) 1.00 Kaynak: (Pyzdek, 2003a: 10) 62
9 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Tablo 3 deki, 9 başlıktan ilk ikisinin nasıl puanlanacağı Tablo 4 ve Tablo 5 de gösterilmiştir. Puan Açıklama Tablo 4: Sponsorluk kriteri için puanlama Baş sponsorun tanımlanmış olması, sorumluluklarının belirlenmesi, sponsorluğun süresinin belirlenmesi ve programlanması Baş sponsorun tanımlanmış olması, sorumluluklarının belirlenmesi, sponsorluğun süresinin belirlenmesi, fakat süresinin programlanmaması Proje beratını kabul eden gönüllü baş sponsorun tanımlanmış olması Baş sponsoru tanımlanmamış ya da sponsorun proje beratını kabul etmemesi Kaynak: (Pyzdek, 2003a: 10) Tablo 5: Dış Müşteriler için Müşteri tatmini kriterinin puanlaması Puan Açıklama 9 Tüm müşterilerin tatmininde bir artış olmuştur 3 Müşterilerin büyük bir kısmının tatmininde bir artış olmuştur 1 Müşterilerin belirli bir kısmının tatmininde bir artış olmuştur Müşteri tatmini belirsizdir veya etkisi yoktur. 0 Kaynak: (Pyzdek, 2003a: 10) 4.3. Yatırımın Geri Dönüş Oranını Hesabı İle Projelerin Seçimi Birçok yatırımın ardındaki itici güç, firma kaynaklarının bugünkü kullanımının ya da sarfiyatının gelecekte sağlayacağı finansal karlardır. Proje, eğer başlangıçta kaynaklara yaptığı yatırımı belli bir süre sonunda geri alabiliyorsa onaylanacaktır. Günümüzün rekabetçi dünyasında yatırım kararlarını etkileyen en büyük etken kazanç-maliyet hesaplarıdır. Proje yöneticisi bunu göz önüne alarak kendisine verilen projenin gerçekleştirmeye değer olup olmadığından emin olmalıdır. Altı Sigma yöneticisi, kazanç-maliyet hesaplarını finans bölümündeki uzmanlarla beraber yapmalıdır. Çünkü finans bölümü kazanç-maliyet tahminlemesini Altı Sigma bölümüne göre daha 63
10 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje gerçekçi yapar. En iyi yöntem, projeye dahil olan bölümlerden alınan destekle, finans bölümünün kazanç-maliyet analizini yapmasıdır (Pyzdek, 2003b:189). Bu yöntem genellikle mevcut sürecin maliyetini dikkate alır ve geliştirilen yeni sürecin maliyeti ile karşılaştırır. Böylelikle, her bir projenin maliyeti hesaplanır ve elde edilecek finansal getirinin boyutu ortaya çıkar. Buda projenin maliyeti ile yatırımın geri dönüş zamanını karşılaştırmamızı sağlar. Yatırımın geri dönüş zamanı (ROI-Return of Investment) aşağıdaki gibi hesaplanır (Friedlob ve Franklin, 1996: 5), ROI = Kazanç / Yatırım (2) 5. Proje Seçim Tekniklerinin Özel Bir Hastanede Uygulanması Uygulamanın gerçekleştirdiği özel hastane, 2007 yılında İzmir de kurulmuştur. Faaliyet gösterdiği ilçenin nüfusu kişidir ve metropol ilçelerden biridir. Söz konusu özel hastanenin dışında, ilçede faaliyet gösteren 2 tıp merkezi ve 1 özel hastane daha vardır. Diğer tıp merkezleri ve hastane uygulamanın yapıldığı hastanenin sahip olduğu hasta sayısına ve teknik olanaklara sahip değillerdir. Hastanenin bünyesinde 95 çalışanı bulunmaktadır. İç hastalıkları, kadın hastalıkları ve doğum, çocuk sağlığı ve hastalıkları, kulak burun boğaz, fizik tedavi ve rehabilitasyon, ortopedi, genel cerrahi, üroloji, nöroloji, göz hastalıkları, diş sağlığı ve hastalıkları olmak üzere toplam on bir poliklinik ve acil servis bölümü ile hizmet vermektedir. İleri düzey teknolojik donanıma sahip radyoloji ve laboratuar birimlerine sahiptir. Hastane günde ortalama beş yüz kişiye hizmet vermektedir. Uygulama, Altı Sigma nın beş aşaması olan TÖAİK (DMAIC) den, yalnızca tanımlama ve ölçme aşamasından oluşmaktadır. Uygulama, süreçlerin oluşturulması ve bu süreçlerle ilgili iyileştirme projelerin seçimini kapsadığından Analiz, İyileştirme ve Kontrol aşamaları uygulama kapsamı dışında bırakılmıştır. Tanımlama aşamasında uygulamanın amaç ve kapsamı belirlenip, sürecin yüksek seviyede haritalandırılması SIPOC (Supplıer, Input, Process, Output, Customer) tanımlanmıştır. Daha sonra sürece en çok etkisi olan ana faktörler (kritik kalite karakteristikleri - CTQ) tanımlanmış ve sürecin sigma seviyesi belirlenmiştir. Ölçme aşamasında, uygulanacak olan projelerin PPI ları, fizibilite analizleri ve yatırımın geri dönüş oranları hesaplanmıştır. Bu hesaplamaların sonuçları dikkate alınarak hastane için uygulanması gereken proje seçilmiştir. 64
11 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Tanımlama Aşaması Tanımlama aşaması 4 adımdan oluşmaktadır. Birinci adımda, hastanın kapıdan girmesiyle başlayan ve çıkışına kadar geçen aşamaları gösteren sürecin yüksek seviyede haritası (SIPOC) Şekil.1 de tanımlanmıştır. İkinci adımda, kritik öneme sahip alt süreçlerin belirlenmesi çalışması gerçekleşmiştir. Bu amaçla, hastane yöneticileriyle yapılan beyin fırtınası çalışması sonucunda, laboratuar süreci, acil servis süreci ve fizik tedavi ve rehabilitasyon sürecinin kritik alt süreçler olarak seçilmesine ve incelenmesine karar verilmiştir. Bu alt süreçlerden acil servis sürecinin akışı Şekil 2 de görülmektedir. Üçüncü adımda, mevcut durumu görebilmek için, sürece en çok etkisi olan ana bileşenler (kritik kalite karakteristikleri - Critical To Quality - CTQ) tanımlanmıştır. Firma yöneticileri ile beyin fırtınası gerçekleştirilerek ve tıp merkezine gelmiş hastalar arasından tesadüfü olarak seçilen 30 kişilik bir gruba, hastaneden beklentilerini ve hizmetin neleri kapsaması gerektiği soruları yöneltilmiş ve hastalardan gelen cevaplar değerlendirilmiştir. Bu çalışma ile elde edilen bilgiler listelenmiş ve yapılan sadeleştirmeden sonra 24 adet CTQ ortaya çıkmıştır. Bunlar aşağıdaki gibidir, Fiziksel donanım bileşeni 1. Modern görünüşlü binaya sahiptir. 2. Havalandırma sistemi iyidir. 3. Bina ısı (ısıtma / soğutma) bakımından konforludur. Temizlik ile ilgili bileşenler 1. Tuvaletler temizdir. 2. Sağlık hizmeti için kullanılan araç gereçler yeni ve temizdir Servis süreleri ile ilgili bileşenler 1. Yeterli sayıda danışma elemanı ve doktor vardır. 2. Hasta kabulde bekleme süresi makuldür. 3. Test sonuçları için bekleme süresi makuldür. 4. Muayene için bekleme süresi makuldür. 65
12 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje Hastanın Gelişi Hastanın Girişinin Yapılması Hastanın Ücretlendirilmesi Hastanın Polikiliniğe Gelmesi Hastanın Muayene Olması Hasta İçin Tetkik Gerekli mi? Hayır SUPPLIER Doktorlar Eczaneler Medikal Malzeme Satıcıları Kırtasiye Yazılım Firmaları INPUT Hastalar PROCESS Evet Hastanın Tetkiklerinin Bilgisayara Girilmesi Hastanın Tetkikleri Yapması OUTPUT Hizmet Süreci Sonunda Tatmin Olmuş Hasta Tetkiklerin Doktor Tarafından Değerlendirilmesi CUSTOMER Potansiyel Hastalar Gerekli Tedavinin Başlaması Şekil 1: Hastane hizmetinin SIPOC analizi 66
13 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Personelle ilgili bileşenler 1. Çalışanlar temiz ve düzgün görünüşlüdür 2. Hemşireler güler yüzlü ilgili ve hastaya yeterince zaman ayırır. 3. Danışma personeli güler yüzlü, ilgili ve hastaya yeterince zaman ayırır. 4. Çalışanlar hastanın bir sorunu olduğu zaman, sorunu çözmek için samimi ilgi gösterir. Hastanın Gelişi İlk Muayene Aynı anda karar verilir Adli Vaka mı? Hayır Evet Polis çağrılır, rapor tutulur Acil mi? Hastane yeterli mi? Evet Hayır Evet İlgili bölümlere sevk et Müdahale Hayır Daha Donanımlı Hastaneye Sevk Şekil 2: Acil Servis Alt Süreci 67
14 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje Doktorlarla ilgili bileşenler 1. Doktorlar güler yüzlü ve ilgilidir. 2. Doktorlar hastayı dinler ve hastaya yeterince zaman ayırır. 3. Doktorlar konularında uzman ve tecrübelidir. 4. Doktorlar uygulayacağı tedavi hakkında hastayı bilgilendirir. 5. Doktorlar tıbbi müdahaleleri (enjeksiyon, ameliyat gibi) doğru yaparlar. Güvenle ilgili bileşenler 1. Hasta kayıtları ve fatura bilgilerinin hatasız tutulmasında çok titizdir. 2. Tıbbi raporlar her zaman doğrudur. Sistem ile ilgili bileşenler 1. Kullandığı tıbbi donanım ve teknoloji yeterlidir. 2. Bilgi akışı doğru işler ve sistemli bir hizmet prosedürü vardır. 3. Sağlık hizmetinin fiyatı uygundur. 4. İyi bir itibarı vardır. Dördüncü adımda, sürecin sigma seviyesi hesaplanmıştır. Bu amaçla, hastaneden hizmet almış 400 hasta üzerinde 24 CTQ temel alınarak bir anket çalışması yapılmıştır. Tesadüfen seçilmiş olan hastalara, her soruda ilgili CTQ ya katılıp - katılmadıkları 5 li Likert ölçeği kullanılarak, yüz yüze sorulmuştur. Likert ölçeği, 1. Kesinlikle Katılmıyorum, 2. Katılmıyorum, 3. Orta Derecede Katılıyorum, 4. Katılıyorum, 5. Kesinlikle Katılıyorum, şeklinde derecelendirilmiştir. Ankette sorulara 1. Kesinlikle Katılmıyorum ve 2. Katılmıyorum cevabını veren hastalar memnuniyetsiz (hata) olarak kabul edilmiştir. Yapılan çalışma sonucu hata sayısı 984 olarak elde edilmiştir. Hata sayısı 984, soru sayısı (CTQ sayısı) 24 ve örnek sayısı 400 ün formül 3 de yerine konulması ile DPMO (milyon fırsatta hata sayısı - defects per million opportunities) aşağıdaki gibi bulunmuştur. DPMO HATA HASTA SAYISI SAYISI x SORU SAYISI x (3) 68
15 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss DPMO x x değerine karşılık gelen sigma seviyesi 2.77 dir. Böylelikle ana sürecin sigma seviyesi, σ ST = 2.77 olarak bulunmuştur. 5.2 Ölçme Aşaması Ölçme aşamasında, hastanenin büyüme stratejisine uygun olarak belirlenecek süreçlerde uygulanacak projelerin PPI ları, fizibilite analizleri ve yatımın geri dönüş oranları hesaplanmıştır. Bunun sonucunda hangi projenin kullanılarak maksimum faydanın elde edileceği tespit edilmiştir. Aşağıdaki uygulama analizlerinde PPI, fizibilite analizleri ve yatımın geri dönüş oranları hesaplanırken çok yer tutacağından yalnızca Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi projesi ile ilgili detaylar ve hesaplar gösterilmiştir, diğer projelerin ise yalnızca sonuç değerleri verilmiştir Pareto Öncelik İndekslerinin Hesaplanması Hastane için belirlenmiş olan süreçler ve uygulanacak iyileştirme projelerin adları aşağıdaki gibi numaralandırılmıştır, 1. Laboratuar Süreci: Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi 2. Acil Servis Süreci: Acil Servis Polikliniğinin Çalışma Düzeninin Geliştirilmesi 3. Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Süreci: Fizik tedavi ve Rehabilitasyon Polikliniğinin Kapasite ve Kota artırımı Birinci Projenin İsmi: Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi Projedeki Problemin İfadesi: Hasta tahlilleri analizi için kullanılan yüksek maliyetli kitlerin etkin sipariş modeli ve stok kontrolü olmadığı için kullanım sürelerinin dolması ve kullanılamaz hale gelmesi, gerekli olduğu zaman da stokta bulunmaması ve hasta tahlillerinin gerekli şekilde çalışılamaması. Stokta gerekli kitlerin (hastaların kan tahlillerini yapmak için, tahlili yapan cihaza takılan etken maddeleri içeren kartuşlar) bulunmadığı zamanda çalışılamayan 69
16 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje tahlil isteklerinin hasta memnuniyetini düşürmesi ve tedavisinin tamamlanmasını geciktirmesi Projenin Amacı: Hastanenin kullanılamayan kitlerden uğradığı maddi kaybının ve hasta memnuniyetsizliğinin giderilmesi Proje İçin Kullanılacak Kaynaklar (Maliyet); Stok kontrolünü sağlayacak bir personel alımı, aylık TL lik bir maliyet oluşturacaktır. Bu yıllık TL ye eşittir. Merkezin mevcut otomasyon programına stok kontrol modülünün eklenmesi, mevcut programa her ay için fazladan 300 TL ödenmesini gerektirecektir. Bu yıllık TL ye eşittir. Merkez içi bir bölümün ısı kontrolü yapabilecek bir depoya dönüştürülmesi için inşaat maliyeti ve teçhizat, maliyeti TL dir. Bu veriler sonucu toplam maliyet, TL dir ve ek bir işletim masrafının olacağı beklenmemektedir. Projenin Engelleri ve Kısıtları (Olasılık) Personelin uyum ve bilgi eksikliği, Stok kontrol modülünün mevcut stok ve sipariş hareketleri için yetersiz kalması ve şirket merkezinin İstanbul da olması nedeni ile aksaklıklara direk ve zamanında müdahale edememesi, Kitlerin siparişten sonra teslim sürelerinin 2 hafta olması ve tedarikçinin İzmir ili içinde tek firma olması, Alınan kitlerin kullanım sürelerinin kısa olması Yukarıdaki yazılan kısıtlar göz önüne alınarak yöneticilerle yapılan beyin fırtınaları sonucunda, bu projenin başarılı olma olasılığı % 90 olarak belirlenmiştir. Projenin Kazançları Tahlil isteklerinin çalışılamamasının hasta memnuniyetini olumsuz etkilemesinin engellenmesi ve laboratuar sürecinin karlılığını %2 oranında arttırması sağlanacaktır, bu değer yıllık TL ye eşittir. Yıl içinde bozulan ve atılan kitlerin ortalama değeri TL dir. Projenin sonunda bu miktar bize kar olarak yansıyacaktır. Bu veriler ışığında projenin toplam kazancı TL dir. 70
17 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Projenin Tamamlanma Süresi Yöneticilerle yapılan beyin fırtınaları sonucunda projenin üç ayda tamamlanması ön görülmüştür. Bu da 0.25 yıla eşittir. Yukarıdaki veriler 1 de ki denklemde yerine konarak birinci proje için aşağıdaki PPI değerleri bulunmuştur. İkinci ve üçüncü projeler ile ilgili hesaplamalar Tablo 6 ve Tablo 7 deki açıklamalara göre yapılmıştır x 0.90 PPI x Tablo 6: İkinci proje için PPI değerlerinin açıklaması Proje İçin Kullanılacak Projenin Engelleri ve Projenin Kazançları Projenin Kaynaklar (Yıllık Kısıtları (Olasılık) Tamamlanma Maliyet) Süresi Acil servise çocuk TL üzeri bütçeli Projenin uygulanmasıyla Yöneticilerle yapılan hastalıkları uzmanının projelerin uygulamaya hasta memnuniyetinin beyin fırtınaları alımı TL konulması zordur. arttırılması ve karlılığını sonucunda projenin % 10 oranında arttırması üç ayda Acil servis bölümünün SGK mevzuatına göre, öngörülmüştür. Yıllık tamamlanması ön hemşire sayısının ikiye bir sene boyunca acil kazanç TL görülmüştür. yükseltilmesi TL servisten kuruma faturalanan hasta Oluşabilecek cezai Acil servis bölümünün fiziki şartlarının iyileştirilmesi TL sayısının yıllık poliklinik hasta sayısına oranının %30 u geçmemesi durumların azalması ile yıllık ortalama TL lik bir tasarruf getireceği Ambulansın revizyonu SGK hastalarının, öngörülmüştür TL tedavileri için kullanılan sarf malzemelerin ücreti Personelin eğitilmesi için alınamamaktadır TL Acil polikliniğinde katılım servis SGK payı alınamamaktadır TL 0, TL 0,25 71
18 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje x 0.85 PPI x0.25 Tablo 7: Üçüncü proje için PPI değerlerinin açıklaması Proje İçin Kullanılacak Projenin Engelleri ve Projenin Kazançları Projenin Kaynaklar (Yıllık Kısıtları (Olasılık) Tamamlanma Maliyet) Süresi İki fizyoterapist alınması Personel uyum problemi İki personelin alınması Yöneticilerle yapılan TL ile artan kotadan yıllık beyin fırtınaları Açılacak yeni yerin, TL kazanç sonucunda projenin Yeni yerin inşaat ruhsatının alınması sağlanacaktır. üç ayda maliyeti TL tamamlanması ön görülmüştür Teçhizat TL TL 0, TL 0, x 0.95 PPI x Fizibilite Analizlerinin Hesaplanması Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi projesi için fizibilite analizi Tablo 8 de hesaplanmıştır. Tablo 8 de kullanılan nicel veriler, işletmedeki yöneticilerle yapılan beyin fırtınası sonucu elde edilmiştir. 72
19 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Tablo 8: Laboratuar Süreci Projesinin Fizibilite Analizi Projenin Adı: Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi Kara Kuşak: Ağırlıklandırılmış Proje Puanı: 6.48 Proje No: 1 Uzman Kara Kuşak: Değerlendirme Tarihi: Kriter Puan Ağırlık Ağırlıklandırılmış Puan 1.Sponsorluk Kazançlar 2.1.Dış Müşteriler: Müşteri Tatmini Kalite İyileştirme (CTQ) 2.2. Paydaşlar Finansal Getiriler Çevrim Süresini Kısaltma Gelirlerin Artırılması 2.3.İç Müşteriler: Çalışanların Memnuniyeti 2.4.Diğerleri(tedarikçi,çevre vb.) 3.Takım dışındaki kaynakların uygunluğu 4.Kara kuşağın mesaisiyle ilgili kapsam 5.Çıktı 6.Tamamlanma zamanı 7.Takım Üyeliği Genel kazanç puanı Proje Beyanı Altı Sigma yaklaşımının değeri TOPLAM
20 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje Projeler İçin Yatırımın Geri Dönüş Oranlarının Hesabı Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi projesi için formül 2 kullanılarak Tablo 9 deki değerler elde edilmiştir. Ölçme aşamasında, seçilen 3 proje için hesaplanmış PPI, fizibilite analizleri ve yatımın geri dönüş oranları yöntemlerinden elde edilen sonuçlar Tablo 10 da görülmektedir. Tablo 10 daki verilerden de açıkça görüldüğü gibi hastanenin büyüme stratejine göre ilk önce uygulanılacak olan proje, Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Polikliniğinin Kapasite ve Kota Artırımı adlı projedir. Çünkü Pareto Öncelik İndeksi, Yatırımın Geri Dönüş Oranı ve Ağırlıklandırılmış Proje puanı en yüksek olan Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Polikliniğinin Kapasite ve Kota Artırımı projesidir. Projenin Adı Tablo 9: Laboratuar Süreci Projesinin ROI Hesabı Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi Yıllık Kazanç Fırsatının Boyutu Projenin Tahmini Maliyeti Projenin Tamamlanma Süresi Yatırımın İlk Yılda Geri Dönüşüm Oranı TL TL 3 AY ( / ) x 100 = % 101 Tablo 10 da projelerin her bir yönteme göre sıraları farklı olsaydı, bu durumun değerlendirilmesi için sponsorun yorumuna başvurulması gerekirdi. 74
21 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Tablo 10: Proje Değerlendirme Özeti Projenin Adı PPI Değerleri Fizibilite Analizi Ağırlıklandırılmış Proje Puanları ROI Oranları Yorum Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi Acil Servis Polikliniğinin Çalışma Düzeninin Geliştirilmesi Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Polikliniğinin Kapasite ve Kota Artırımı İkinci Üçüncü Birinci SONUÇ Proje seçimi, Altı Sigma yaklaşımının ilk adımını oluşturmaktadır. Yanlış seçilen bir proje bütün kaynakların israf olmasına ve en önemlisi Altı Sigma kültürünün şirket tarafından benimsenmesine engel olacaktır. Doğru seçilmiş bir projeyle şirketteki paydaşların (iç ve dış müşteriler, hissedarlar vd.) memnuniyeti arttırılacak, şirketin karı yükselecek ve bu sayede Altı Sigma yaklaşımının bir kültür olarak yerleşmesi sağlanacaktır. Uygulamada hastane ile ilgili genel bilgiler verilmiş ve uygulamanın yol haritası anlatılmıştır. Uygulama proje seçimi ile sınırlı olduğu için Altı Sigmanın iyileştirme planı olan DMAIC döngüsünden, sadece tanımlama ve ölçme aşamaları değerlendirilmiştir. Tanımlama aşamasında ilk olarak, ana sürecin yüksek seviyede haritalandırılması (SIPOC) tanımlanmıştır. Mevcut kaynakların daha verimli kullanılması için iyileştirilmesi yapılacak üç tane kritik alt sürecin tanımlanmasına karar verilmiştir. Hastane yetkilileriyle yapılan beyin fırtınaları ve seçilen hasta gurubuna bir hastaneden ne bekledikleri ve hizmetin neleri kapsaması gerektiği yüz yüze sorularak, hastane için kritik kalite karakteristikleri (CTQ) tanımlanmıştır. Tanımlama aşamasının son kısmında, ana sürecin sigma seviyesi hesaplanmıştır. 75
22 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje Ölçme aşamasında, hastanede uygulanmak istenen, Laboratuarda Stok Kontrolü Sisteminin Geliştirilmesi, Acil Servis Polikliniğinin Çalışma Düzeninin Geliştirilmesi ve Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Polikliniğinin Kapasite ve Kota Artırımı Projesi tanımlanmıştır. Şirketin karlılığını, verimliliğini ve müşteri memnuniyetini optimum düzeyde etkileyecek olan projeyi seçmek için, bu üç projenin Pareto öncelik indeksleri, fizibilite analizleri ve projelerin yatırımın geri dönüş oranları hesaplanmıştır. Bulunan değerlerin en büyüğünü seçmek üzere sonuçlar büyükten küçüğe doğru sıralanmıştır. Bunun için Tablo 10 oluşturulmuştur. Tablo 10 dan yararlanılarak, uygulanan üç kriter için hesaplanan değerleri en yüksek olan Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Polikliniğinin Kapasite ve Kota Artırımı adlı projenin öncelikle uygulanmasına karar verilmiştir. İyileştirme öncesinde, fizik tedavi ve rehabilitasyon polikliniğinde günlük 32 hastaya bakılırken, projenden sonra bu sayı alınan 2 fizyoterapist sayesinde 64 e çıkmıştır. Kotanın dolu olması nedeniyle hastalara verilen tedaviye başlama süreleri 3-4 aydan, 1 aydan daha az sürelere indirilmiştir. Polikliniğin fiziki şartları düzenlenip iyileştirildiği için, hastaneye gelen hastaların tedaviye başlamadan önce bekleme süreleri ortalama iki buçuk saatten, yirmi dakikaya düşmüştür. Hastalara daha modern ve konforlu bir ortamda hizmet verilmesi sağlanmış ve bunun sonucunda da iç ve dış müşterilerin memnuniyeti arttırılmıştır. Finansal olarak, iyileştirme sonrası hizmet verilen hasta sayısının 2 katına çıkmasıyla, polikliniğin gelirleri %100 artmıştır. Sonuç olarak doğru proje seçildiği için proje amacına ulaşmış ve müşteri memnuniyeti ile şirketin karlılığı arttırılmıştır. Projenin doğru seçilmesi ve başarılı sonuç vermesi ile çalışanların Altı Sigma projelerine daha fazla sahiplendiği gözlemlenmiştir. Yine doğru projenin seçilmesi ve finansal sonuçlarının tatmin edici olmasından dolayı, hastane sahiplerinin de Altı Sigma projelerine daha sıcak bakmasına neden olmuştur. Ayrıca bu çalışma ile hizmet sektöründe faaliyet gösteren hastanelerde atı sigma proje seçim çalışmalarının rahatlıkla uygulanabileceği de görülmüştür. Bu çalışmanın bir sonraki adımı olarak, 1. Sağlık sektöründe kapsamlı bir şekilde yapılacak çalışmalar ile sağlık sektörünün geneline yönelik tüm yönleriyle CTQ lar belirlenebilir. Bu sayede sağlık sektöründe üzerinde durulması gereken CTQ lar belirlenmiş olacağından, temel yol gösterici metrikler sayesinde hizmet kalitesinde artışlar sağlanabilir. 76
23 Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:27, Sayı:2, Yıl:2012, ss Tablo 10 incelendiğinde Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Polikliniğinin Kapasite ve Kota Artırımı projesi, yapılan tüm hesaplamalarda en yüksek puanı verdiği için seçilen proje olmuştur. Projelerden her biri üç yöntemden ayrı ayrı en yüksek puanları alsaydı durum daha karmaşık bir hal alacaktı. Yapılacak ileri çalışmalar ile bu duruma yönelik çözümler geliştirilebilinir KAYNAKÇA Ada, E., Aracıoğlu,B., Kazançoğlu,Y., (2004), Türk işletmelerinde Verimlilik Artışı için Altı Sigma Yönetim Sistemi Modeli, Yöneylem Araştırması/Endüstri Mühendisliği - XXIV Ulusal Kongresi, Gaziantep/Adana. Çabuk, Y., Karayılmazlar, S., (2010), Altı Sigma Yaklaşımı, Bartın Orman Fakültesi Dergisi, Cilt: 12, Sayı: 17, s Coronado, R., B., Jiju, A., (2002), Critical Success Factors for Successful İmplementation of Six Sigma Projects in Organizations, The TQM Magazine, Vol:14,No: 2, s Eckes, G., (2005), Herkes İçin Altı Sigma, çev. Banu Adıyaman, Kapital Medya Hizmetleri A.Ş. İstanbul, Friedlob, G., T., Franklin, J., P., (1996), Understanding Return On Investment, John Wiley & Sons. Inc., New York Gijo, E. V., Rao, T., S., (2005), Six Sigma İmplementation-Hurdles and More Hurdles, Total Quality Management, Vol:16, No: 6, s Gürsakal, N., Oğuzlar, A., (2003), Altı Sigma, Vipaş A.Ş., Bursa, Hahn J., G., William, H., J., Hoerl W., R., Stephan, Z., A., (1999), The Impact of Six Sigma Improvement, The American Statistician, August, Vol 53, No.3, s Harry, M., Schroeder, R., (2000), Six Sigma The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World s Top Corporations, Doubleday, New York Juran, J.,M., Gryna F., M., (1993), Quality Planning and Analysis, 3rd Edition. New York, Mc-Graw Hill Inc. 77
24 Özveri-Dinçel/Altı Sigma Proje Lagrosen, Y., Lagrosen, S., (2000), The Effects of Quality Management a Survey of Swedish Quality Professionals, Internatıonal Journal of Operations and Production Management, V. 25, N.10, s Maleyeff, J., Kaminsky, F., C., (2002), Six Sigma and İntroductory Statistics Education, Education & Training, Volume 44, s Monks, J., G., (1996), Schaum s Outline of Theory and Problems of Operations Management, McGraw-Hill Inc., USA Pande, S., P., Neuman, P., R., Cavanagh, R., R., (2000) The Six Sigma Way, McGraw Hill, New York Polat, A., Birol, C., Arıtürk, T., (2005), Altı Sigma Vizyonu, Pelin Ofset Matbaacılık, Ankara Pyzdek, T., (2003a), The Six Sigma Project Planner, The McGraw- Hill Companies, United States of America Pyzdek, T., (2003b), The Six Sigma Handbook, The McGraw-Hill Companies, United States of America Sehwail, L., Camılle, D., Y., (2003), Six Sigma in Health Care, International Journal Of Health Care Quality Assurance Incorporating Leadership in Health Services, 16/3, s:1-5 Torog, J., (2004), The Where and Y: A Model for Project Success, Quality Progress, Vol: 37, No:4, s Su, C., T., Chou, C., J., (2007), A Systematic Methodology for the Creation of Six Sigma Projects: A Case Study of Semiconductor Foundry, Expert Systems with Applications, V:34, I:4, s: Turan, H., A., Şenkayas, H., Başaloğlu, C., (2008), Altı Sigma nın Kobi lerde Farkındalılığı, Ayırt Edici Faktörler Ve Uygulama Karakteristikleri, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: X, Sayı: II, s Wilson, M., P., (1999), Six Sigma Understanding the Concept, Implication and Challenges, Advanced System Consultants, New York, Wyper, B., Harrison, A., (2000), Deployment of Six Sigma Methodology in Human Resource Function: A Case Study, Total Quality Management, July, Volume 11, Issue 4-5, s
kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş
Altı Sigma Nedir? Mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem Müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi
DetaylıKALİTE FONKSİYON DAĞILIMI QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
KALİTE FONKSİYON DAĞILIMI QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) Yaşar ERAYMAN YÜKSEL FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ TEKSTİL MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI SEMİNER MAYIS 2017 Giriş Kalite Fonksiyon Dağılımı (QFD), ürün
DetaylıProf.Dr. Nihal ERGİNEL Anadolu Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü
6 6 SIGMA FELSEFESİ Prof.Dr. Nihal ERGİNEL Anadolu Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Sigma seviyesi, süreçlerin yeterliliği ifade eden bir ölçüttür. Süreçlerin sigma seviyelerinin artması demek,
DetaylıALTI SİGMA VE BİR UYGULAMA. Six Sigma And An Application
Ç.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü Yıl:21 Cilt:22-1 ALTI SİGMA VE BİR UYGULAMA Six Sigma And An Application Murat YİĞİT İstatistik Anabilim Dalı Sadullah SAKALLIOĞLU İstatistik Anabilim Dalı ÖZET Bu çalışmanın
DetaylıDSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi
Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance
DetaylıTOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 2 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan
DetaylıKısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım
Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?
DetaylıDEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014
DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine
DetaylıDoğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.
Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını
DetaylıTOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun
DetaylıKONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen
KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli
DetaylıYaz Stajı II (IE 499) Ders Detayları
Yaz Stajı II (IE 499) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Yaz Stajı II IE 499 Güz 0 0 0 0 6 Ön Koşul Ders(ler)i IE 399 Dersin Dili Dersin Türü
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 8.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİM 2 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme
Detaylı01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler
İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim
DetaylıYazılım Mühendisliği 1
Yazılım Mühendisliği 1 HEDEFLER Yazılım, program ve algoritma kavramları anlar. Yazılım ve donanım maliyetlerinin zamansal değişimlerini ve nedenleri hakkında yorum yapar. Yazılım mühendisliği ile Bilgisayar
DetaylıSPICE TS ISO/IEC 15504. Kerem Kemaneci 05.12.2012 Ankara
SPICE TS ISO/IEC 15504 Kerem Kemaneci 05.12.2012 Ankara Süreç Planla Salı Kaynakları Hazırla Uygula Test Et Cuma Pazartesi Perşembe Girdilerin kontrollü şekilde çeşitli kazanımlara dönüştürüldüğü faaliyetler
DetaylıKalite Kontrol ve Güvencesi (IE 326) Ders Detayları
Kalite Kontrol ve Güvencesi (IE 326) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Kalite Kontrol ve Güvencesi IE 326 Güz 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i
Detaylıİç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü
İç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü Evren Sezer, Kurumsal Risk Hizmetleri Ortağı İstanbul, 11 Kasım 2013 Gündem Giriş İç Denetim Anlayışı ve Değer Katmak İç Denetimin Yarattığı Katma Değer ve
DetaylıServis Sistemleri (IE 419) Ders Detayları
Servis Sistemleri (IE 419) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Servis Sistemleri IE 419 Her İkisi 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili Dersin
DetaylıBilim Uzmanı İbrahim BARIN
ERCİYES ÜNİVERSİTESİ HASTANELERİNDE YATAN HASTALARIN HASTANE HİZMET KALİTESİNİ DEĞERLENDİRMELERİ Bilim Uzmanı İbrahim BARIN Erciyes Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastaneleri AMAÇ Hasta memnuniyeti verilen
DetaylıAltı Sigma Nedir? Uygulayan şirketlere çok belirgin finansal kazançlar sağlamıştır.
ALTI SİGMA NEDİR? Altı Sigma Nedir? 1980 lerin ortasında Motorola tarafından, Japon kalite fikirleri ve kontrol sistemlerinin süreçlerde uygulanması için geliştirilmiştir. Mevcut problemleri çözmek, altı
DetaylıMüzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek
Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.
DetaylıQuality Planning and Control
Quality Planning and Control END 3618 KALİTE PLANLAMA VE KONTROL Prof. Dr. Mehmet ÇAKMAKÇI Dokuz Eylül Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı 1 İstatistiksel Proses Kontrol Kontrol Kartları Kontrol
DetaylıYÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ
YALIN YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ GİRİŞ Sağlıkta artan maliyetleri ve israfı azaltmak, kaliteyi artırmak, hasta ve çalışan memnuniyetini artırmak Yalın
DetaylıGT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.
GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.
DetaylıPAZARLAMA FİNANS KURUMSAL YÖNETİM
KURUMSAL CHECK UP PAZARLAMA FİNANS ÜRETİM KURUMSAL CHECK UP İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM Kurumsal Check-Up uygulaması ile firmanızın güçlü ve geliştirilmesi gerekli alanlarını, yeteneklerini analiz ederek,
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș
DetaylıEnerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ
Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015 Ömer KEDİCİ Tanım Enerji yönetimi ; Planlama, Koordinasyon ve Kontrol gibi birbirinden bağımsız olduklarında etkisiz kalabilecek işlevlerin bir araya gelerek oluşturdukları
DetaylıRisk Analiz Prosedürü
Risk Analiz Prosedürü Doküman Tarihi: 9.11.217 AdlBelge-ORN-82 Yeni Yayın 1-Kontrolsüz Kopya Önceki Prosesler (Girdilerin Kaynakları): Proses (BİLGİ) Girdileri: Diğer tüm prosesler "Risk Analiz Sürecine"
DetaylıSAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ
SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ Nihal KAFALI ÜNLÜTÜRK MPHG Kalite Grup Müdürü 9. Uluslararası Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve Hasta
DetaylıT.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI
T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde
DetaylıDENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:
DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme
DetaylıStratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)
Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile
DetaylıBölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER
Bölüm 10 İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri boyunca tedarik ve zinciri içinde müşteri tatmin düzeyini
DetaylıYönetim Sistemleri Eğitimleri
Yönetim Sistemleri Eğitimleri ISO 9001-2008 /2015 EĞİTİMİ Kuruluşlarında kalite yönetim sistemi kuracak, geliştirecek ve/veya uygulayacak katılımcılara kalitenin tanımlarını ve kalite yönetim prensiplerini
DetaylıMESLEKİ EĞİTİM, SANAYİ VE YÜKSEK TEKNOLOJİ
VİZYON BELGESİ (TASLAK) Türkiye 2053 Stratejik Lokomotif Sektörler MESLEKİ EĞİTİM, SANAYİ VE YÜKSEK TEKNOLOJİ Millet Hafızası ve Devlet Aklının bize bıraktığı miras ve tarihî misyon, İstanbul un Fethinin
DetaylıSüreç Danışmanlığı. KPMG Türkiye. kpmg.com.tr
Süreç Danışmanlığı KPMG Türkiye kpmg.com.tr 2 Süreç Danışmanlığı Süreçlerinizin kontrolü sizin elinizde Sürecinizin tam potansiyeline ulaşmasını sağlayın! Günümüzde teknolojinin ve ihtiyaçların hızlı bir
DetaylıAKDENİZ ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA YÖNERGESİ
BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar Amaç Madde 1 - Bu yönergenin amacı; Akdeniz Üniversitesi birimlerinde; iç ve dış paydaşların gereksinim ve beklentilerini dikkate alarak hizmetlerin değerlendirilmesine,
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş
Tedarik Zinciri Yönetimi Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü Beykent Üniversitesi İşletmeler daima müşteri gereksinimlerini rakiplerinden
DetaylıKALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ. Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir.
KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir. Bir kuruluş için başarılı kalabilmenin şartı ilgili tarafların ihtiyaçlarının
DetaylıTEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- TEDARİK
DetaylıDMAIC. (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) YBS Ansiklopedi. Sadi Evren SEKER. 1. Giriş
YBS Ansiklopedi www.ybsansiklopedi.com Cilt 1, Sayı 4, Aralık 2014 DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Sadi Evren SEKER Istanbul Medeniyet Üniversitesi, Yönetim Bilişim Sistemleri A.B.D.
DetaylıEK-5 MEMNUNİYET ANKETLERİ UYGULAMA REHBERİ. Hastane (Kamu, Üniversite ve Özel)
EK-5 MEMNUNİYET ANKETLERİ UYGULAMA REHBERİ Anket Uygulama Yöntemi Kurumlar, yüzyüze, internet, telefon, posta yolu gibi yöntemler ile anket uygulayabilirler. Anket Uygulanmayacak Kişiler 16 yaşından küçükler
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?
İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından
DetaylıÖrnek Yol Haritası (Example roadmap)
Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını
DetaylıMerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri
MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi
DetaylıBölüm 6 - İşletme Performansı
Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı
DetaylıExit Plan Çıkış Stratejisi
Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı
DetaylıEn Ucuz Enerji, Tasarruf Edilen Ve Verimli Kullanılan Enerjidir.
2011 Dünya alarm veriyor Fosil kaynaklarının tükenmesi, alternatif kaynakların henüz ekonomik olmaması nedeniyle, kullanılan enerjinin tamamının faydaya dönüştürülmesi ile daha temiz çevre sağlanabilecektir.
DetaylıOPERASYONEL ÜSTÜNLÜK VE TÜKETİCİ YAKINLAŞMASINI SAĞLAMAK ve KURUMSAL UYGULAMALAR
OPERASYONEL ÜSTÜNLÜK VE TÜKETİCİ YAKINLAŞMASINI SAĞLAMAK ve KURUMSAL UYGULAMALAR Dünya üzerinde işletmeler giderek artan şekilde daha fazla hem içerideki şirketlere hem de diğer şirketlerle bağlanmaktadır.
DetaylıBilgi Teknolojileri Yönetişim ve Denetim Konferansı BTYD 2010
Bilgi Teknolojileri Yönetişim ve Denetim Konferansı ITIL V3 BT Servis Yönetimi Doç.Dr. Elif Demirörs YILAL ITIL: IT Infrastructure Library BT servisi sağlayan kurumlarda kullanılmak üzere geliştirilmiş
Detaylı2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L
2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 10 TEMEL BILGI ALANı (PMI YAKLAŞıMı) Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi
Detaylıİşletmenize sınırsız fırsatlar sunar
İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize Modern iş çözümleri, kurum içerisindeki insanların verimliliğini arttıracak yeni perspektifler sağlayarak onların tüm potansiyellerini kullanmalarına imkan
DetaylıKURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE
KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ
DetaylıMarmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program
Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli
DetaylıTEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi
TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı
DetaylıYapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası
Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına
DetaylıMIS 325T Servis Stratejisi ve Tasarımı Hafta 7:
MIS 325T Servis Stratejisi ve Tasarımı Hafta 7: Servis değerinin yaratılması, talep yönetimi, Servis kataloğu ve portföyünün yönetimi, SSA, OSA, Hazır bulunurluk ve kapasite yönetimi, BT servis süreklilik
DetaylıYapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası
Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk
DetaylıYENİLİKLER VE TEKNOLOJİK GELİŞMELER IŞIĞINDA BAĞIMSIZ DENETİMİ YENİDEN DÜŞÜNMEK. Hasan GÜL Denetim Standartları Dairesi Başkanı
YENİLİKLER VE TEKNOLOJİK GELİŞMELER IŞIĞINDA BAĞIMSIZ DENETİMİ YENİDEN DÜŞÜNMEK Hasan GÜL Denetim Standartları Dairesi Başkanı 1 Sunum Planı YENİLİKLER Denetimin Kalitesinin Artırılması Kök Neden Analizi
DetaylıHASTA BAKIMININ ORGANİZASYONU. Öğr. Gör. Sultan TÜRKMEN KESKİN
HASTA BAKIMININ ORGANİZASYONU Öğr. Gör. Sultan TÜRKMEN KESKİN İyi bir hasta bakım organizasyonu oluşturulması, - Hemşirelik bakım kalitesini arttırır, - Hasta bakım maliyetini azaltır. Bir serviste hasta
DetaylıMerkez Ofis : Up Hill Towers A1 B Blok No:146 TR- 34746 Ataşehir / Istanbul
Merkez Ofis : Up Hill Towers A1 B Blok No:146 TR- 34746 Ataşehir / Istanbul 27.02.2011 1 Giriş Okosis San. Ve Tic. Ltd. Şirketi, otomasyon sektörü için yazılım ve donanım çözümleri üretmek, konusunda profesyonel
DetaylıRekabet Avantajının Kaynağı: Satış
Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki
DetaylıİÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management)
İÇİNDEKİLER Önsöz... v 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) 1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı, Önemi, Gelişimi ve Guruları... 1 2. Turizm Sektörü Açısından Toplam Kalite Yönetimi
DetaylıKALİTE GÜVENCESİNİN TARİHİ
KALİTE NEDİR? Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. Kalite Müşteri isteklerinin tatminidir ve bu harici ve dahili
DetaylıSÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği
SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Riskin Erken Saptanması Komitesi Yönetmeliği Bu Yönetmelik, Yönetim Kurulu nun 25/04/2013 tarih ve 21 sayılı kararı ile kabul edilmiş olup 15.04.2014 tarih ve 2014/11
DetaylıDENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ
DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim
DetaylıDengeli Kurumsal Karne M. Görkem Erdoğan 13 Mayıs 2016 2 İÇİNDEKİLER 1. GİRİŞ 5 2. DENGELİ KURUMSAL KARNE NEDİR? 7 3. DENGELİ KURUMSAL KARNENİN TARİHİ 9 4. DENGELİ KURUMSAL KARNE DÖRTLÜSÜ 11 4.1.Finansal
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ STRATEJİK PLANLAMA GELECEĞE BAKIŞ Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek,
DetaylıÜretim/İşlemler Yönetimi 9. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN
Üretim/İşlemler Yönetimi 9 Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN İşletmelerin Yaşadığı Sorunların Temel Kaynağı İsraf Düşük verim Düşük kalite Müşteri memnuniyetsizliği Fiyat rekabetine dayanamamaları Kalite QUALIS
DetaylıTOPLAM KALİTE YÖNETİMİ. İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü Tıb.Tek.Fatma Türkan TAŞKIN Ekim 2012 KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur (Dr.J.M. JURAN) Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur(p.b.crosby)
DetaylıKOBİ'lerde Sözleşme ve Risk Yönetimi. Almanca-Türkçe Anket. Marmara Üniversitesi İstanbul / SRH Hochschule Berlin
KOBİ'lerde Sözleşme ve Risk Yönetimi Almanca-Türkçe Anket Marmara Üniversitesi İstanbul / SRH Hochschule Berlin A. Genel Sorular Hakkınızda; 1. Şirket bünyesindeki göreviniz nedir? (Birden fazla cevap
DetaylıKURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37
KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37 Risk kültürü (1/5) Etkin bir risk yönetimi için çok boyutlu düşünme kültürü geliştirilmeli, farklılıklar ve riskler fırsatlara dönüştürülmelidir.
DetaylıKALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen
KALİTE YÖNETİMİ KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır.
DetaylıTecrübeye Dayanan Risklerde Aksiyon Planına Dahil Edilir
Sayfa No: 1-5 Doküman Tarihi: 12.1.217 SUREC-1 Önceki Prosesler (Girdilerin Kaynakları): Diğer tüm prosesler "ne" kaynak girdi sağlamaktadırlar. Proses (BİLGİ) Girdileri: Risk Aksiyon Planları (PLAN-1)
DetaylıTürkiye Klinik Kalite Programı
Türkiye Klinik Kalite Programı 3 Mayıs 2013 Dr. Hüseyin ÖZBAY Amaç: Türkiye de klinik kalitenin izlenmesi ve değerlendirilmesine yönelik mevcut durum tespitinin yapılması ve klinik kalite ölçme ve değerlendirme
DetaylıAvrupa hastanelerinde
Avrupa hastanelerinde mesleki katılım Baş hekimler ve hemşireler için anket (PTE1) Baş hekimler ve hemşirelerin hastanede yönetici rolü oynadıkları düşünülmektedir. Aynı zamanda resmi yönetim rolleri de
Detaylıİç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı
İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve
DetaylıAvrupa hastanelerinde
Avrupa hastanelerinde hastane idaresi Hastanedeki en yüksek dereceye sahip hemşire için anket (PTM1) (HRN) hemşire mesleğinin kalite faaliyetlerini hastanede yürüten kişidir ve hastanenin tepe yöneticisi
DetaylıGüneş Enerjisi nde Lider
Güneş Enerjisi nde Lider GO Enerji, 2003 yılından itibaren, Güneş enerjisinden elektrik üretimi teknolojilerinde uzmanlaşmış ekibiyle faaliyet göstermektedir. Kendi markaları ile ABD den Avustralya ya
DetaylıÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK
ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK İŞLETME VE ÜRETİM STRATEJİLERİ. Günümüzde rekabette farklılaşmanın giderek önem kazandığı bir piyasa ortamında işletmeler rakiplerine üstünlük sağlayabilmek için farklı
DetaylıAKDENİZ ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MEZUNİYET ÖNCESİ TIP EĞİTİMİ PROGRAMI PROGRAM DEĞERLENDİRME PLANI
AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MEZUNİYET ÖNCESİ TIP EĞİTİMİ PROGRAMI 2017-2018 PROGRAM DEĞERLENDİRME PLANI 1 İÇİNDEKİLER I. GİRİŞ a) Mezuniyet öncesi Tıp Eğitimi programı b) Program değerlendirme kurulunun
DetaylıÜye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR
Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR SAKARYA TİCARET BORSASI ÜYE BEKLENTİ VE MEMNUNİYET ANKETİ SONUÇLARI VE EYLEM PLANI BORSANIN
DetaylıAltı Sigma Kara Kuşak Yetiştirme Programı
Altı Sigma Kara Kuşak Yetiştirme Programı R D M A I C S Recognize - Gör Define - Tanımla Measure - Ölç Analyze - Analiz Et Improve - İyileştir Control - Kontrol Et Sustain - Sürdür Altı Sigma DMAIC Metodolojisine
DetaylıYükseköğretim Kurumlarında Kalite Süreçleri
Yyyzaffer Elmas Yükseköğretim Kurumlarında Kalite Süreçleri Prof.Dr.Muzaffer Elmas Yükseköğretim Kalite Kurulu Başkanı elmas@yokak.gov.tr WEB tabanlı İç Değerlendirme Raporları ve Performans Göstergeleri
DetaylıTOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak
DetaylıTedarik Zinciri Performans Ölçümü
Tedarik Zinciri Performans Ölçümü Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetim Etkinliğinin Artırılmasında Kullanılan Performans Ölçüleri 1. Maliyet
DetaylıGenel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!
Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla
Detaylı2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU
2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme
Detaylıde i im Kaizen Kamil BOLAT
Kaizen Kamil BOLAT Kaizen İyiye doğru değişiklikleri Her gün daha iyi için yapılan küçük değişiklikleri Yavaş, küçük ama sürekli iyileştirmeleri Müşteri memnuniyetini arttırmaya yönelik, herkes tarafından,
Detaylı6_ _ _n.mp4
SAP Business One SAP Business One http://gateteknoloji.com/wp-content/uploads/2016/12/1567832 6_306102789784420_1572539796541145088_n.mp4 Muhasebe araçlarından daha fazlasına mı ihtiyacınız var? Küçük
Detaylı5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU
5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel
DetaylıGünümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!
YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm
DetaylıAnaliz ve Kıyaslama Sistemi
Analiz ve Kıyaslama Sistemi Analiz Kıyaslama Raporu (? pgi=5&tabpg=4&arn=99506&oka=0) Puan Karşılaştırma Raporu (? pgi=5&tabpg=5&arn=99506&oka=0) Düzeltici Faaliyet Takip Raporu (? pgi=5&tabpg=7&arn=99506&oka
Detaylı6σ Temel bilgilendirme
6σ Temel bilgilendirme Müşteri odaklılık Süreç Yönetimi Veri 6σ Tanımlar Değişkenlik =Prosesin her zaman aynı sonucu (çıktıyı Y ) elde etmemesidir. Bazı değişkenlikler her proseste yer almaktadır. Değişkenlik
DetaylıMarmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program
Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli
DetaylıEFQM Mükemmellik Modeli 2010
EFQM Mükemmellik Modeli 2010 Genel Bilgiler-KalDer Misyonumuz Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, ülkemizin rekabet gücünün ve refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak. Vizyonumuz
Detaylı