SÜREÇ TASARIMI VE Y LE T R LMES ÜZER NE SA B R UYGULAMA

Transkript

1 SÜREÇ TASARIMI VE Y LE T R LMES ÜZER NE SA B R UYGULAMA LIK SEKTÖRÜNDE Mine SOYY T Vedat Zeki YENEN Florance Nightangle Hastanesi stanbul Ticaret Üniversitesi ÖZET Dünyada ya anan h zl de i im ve teknolojik geli imlere ba l olarak, isletmeler rekabet edebilme gücünü art rmak amac yla yeni yönetim yakla mlar aray içine girmi lerdir. De i imlere ayak uydurabilmek ve de i imleri benimseyip uygulamaya geçirebilmek, rakiplerine kar ayakta kalmak isteyen i letmelerin bu yeni yönetim yakla mlar n uygulamalar amaçlar aras nda olmal d r. Bu ba lamda kendi içlerinde bu de i imi gerçekle tirmeye çal maktad rlar. Böylece d etkenlere ayak uydurarak ba ar l olmaya ve rekabet ortam nda ayakta kalmaya gayret göstermektedirler. letmeler bu amaçla çe itli yöntemler uygulamaktad rlar. Bunlardan belki de en önemlisi De i im Mühendisli i olgusudur. Bu çal man n amac, Sa l k sektöründe yer alan bir hastanemizin Hekim stem Süreci nde yap lan süreç tasar m ve iyile tirmesi ile süreç entegrasyonu, olu abilecek risklerin minimizasyonu, çal anlardaki i yükünün azalt lmas, güvenli bilgi sa lanmas ve bilgi kayb n n yok edilmesidir. Bu yolla, süreçlerin etkinli i ve verimlili inde art, maliyetlerde azalma, zaman kullan m nda ve çal anlar n performans nda iyile me, karar verme, planlama ve denetleme faaliyetlerinde geli me sa lanmas beklenmektedir. Ayr ca, kalitenin iyile tirilmesi, hizmet gecikmelerin azalt lmas ile mü teri memnuniyetinde de art görülmesi amaçlanm t r. Anahtar Kelimeler: Süreç, Süreç iyile tirme, Verimliliki, De i im Mühendisli i, Mühendisli i Süreçleri De i im PROCESS DESIGN AND IMPROVEMENT OF AN APPLICATION ON THE HEALTH SECTOR ABSTRACT Rapid change and technological developments in the world, depending on the strength of enterprises to compete were involved in the search for new management approaches in order to increase. Adapt to changes and adopt and implement changes to get it, these new businesses who want to survive against competitors management approaches should be among the purposes of applications. In this context, this change in themselves are trying to achieve. Thus, keeping pace with external factors to be successful and competitive environment try to remain standing show. Businesses applying various methods for this purpose. Of these Perhaps the most important case of Business Process eengineering. The purpose of this study, a hospital doctor in the health sector Claim Process' m in the design process and how to improve the integration process, minimization of risks that may occur, reducing the workload çal anlardaki, is to secure the provision of information and no loss of information. In this way, processes that increase efficiency and productivity, cost reduction, time use and employee performance improvement, decision making, development planning and monitoring activities are expected to provide. In addition, quality improvement, the service was to be seen increase in customer satisfaction by reducing delays. Keywords: Process, Process Improvement, Productivity, Reengineering, BPR 461

2 M. Soyyi it, V. Z. Yenen 1. G R Günümüzde bilgi, teknoloji ve ileti im alan ndaki geli meler, küreselle menin de etkisiyle yeni talepler yaratm ve bunlardan da i letmelerin etkilenmemesi neredeyse imkans z hale gelmi tir. De i imlere ayak uydurabilmek ve de i imleri benimseyip uygulamaya geçirebilmek, rakiplerine kar ayakta kalmak isteyen i letmelerin amaçlar aras nda olmal d r. Dünyada ya anan h zl de i im ve teknolojik geli imlere ba l olarak, isletmeler rekabet edebilme gücünü art rmak amac yla yeni yönetim yakla mlar aray içine girmi lerdir. Bu ko ullar alt nda kaliteyi mü teri belirler görü ünün gücünü kabul eden ve sürekli iyile tirmeleri hedefleyen Toplam Kalite Yönetimi ve i süreçlerinin temelden yeniden dü ünülmesi ve radikal bir ekilde yeniden tasarlanmas n hedefleyen De i im Mühendisli i yakla mlar n uygulayarak, ihtiyaç duyduklar de i imi sa lamaya çal maktad rlar. Ancak, isletmeler rekabet gücünü eline verebilecek yakla mlar kavrayabilmi de ildirler. Dolay s yla, hangi ko ullar alt nda hangi yakla mdan faydalanmalar gerekti ini bilmemekte ve geli melerine imkan sa layacak f rsatlar gözden kaç rmaktad rlar. 2. DE M MÜHEND SL 2.1. De i im Mühendisli inin Tan m Günümüzde bilgi, teknoloji ve ileti im alan ndaki geli meler, küreselle menin de etkisiyle yeni talepler yaratm ve bunlara da i letmelerin çabuk uyum göstermesini zorunlu hale getirmi tir. Bu yeni olgu kar s nda faaliyetlerden çok h zl sonuç almak isteyen bat l i letmeler, 1990 l y llar n ortalar ndan itibaren i görme metodolojilerinde çarp c de i imlere gitme ihtiyac n hissetmi lerdir. Bu eklide yayg nla an yöntemlerin belki de en dikkate de er olan, literatüre De i im Mühendisli i (DM) olarak yerle en letme Süreçlerinin Yeniden Tasarlanmas (Business Process Reengineering) metodolojisidir (Vayvay, 2007). De i im Mühendisli i ihtiyac n n ortaya ç kmas nda etkin olan üç faktör Hammer ve Champy, 1993 taraf ndan öyle aç klanm t r; Çok fazla de i iklik talep eden mü teriler, mü terilerin ihtiyaçlar n kar lamak için iddetlenen rekabet ve yayg n, sürekli, h zl ve baz pazarlarda ön art de i im (Hammer ve Champy, 1997) De i im Mühendisli inin di er bir tan m ise; mü teri istek ve gereksinimlerini tedarik etmek ve organizasyonda ba tan a a ya çarp c de i iklikler yapmak, mevcut kurallar y k c yeni yakla mlar olu turmak için yard mc teknolojilerle bir araya getirilmi geli imsel araç ve tekniklerin kullan m d r. Bu tan mda da önemli kilit noktalar; araç ve teknikler, teknoloji, kurallar y k c yeni yakla mlar ve mü teridir. (Bayraktar, 2007). De i im mühendisli i, maliyet, kalite, hizmet ve h z gibi ça m z n en önemli performans ölçülerinde çarp c geli tirmeler yapmak amac yla i süreçlerinin temelden yeniden dü ünülmesi ve radikal bir ekilde yeniden tasarlanmas d r (Hammer ve Champy, 1997) Michael Hammer ve James Champy 1993 y l nda yay nlad klar De i im Mühendisli i tan m ndaki Reengineering, benzeri uygulamalardan kendini ay rt ederken, her eye s f rdan ba layarak yeniden tasarlamak olgusunu ön plana ç karmaktad r. Yukar daki tan mda yer alan dört sözcük, Reengineering için anahtar niteli indedir: Temelde yeniden dü ünmek, i lerin niye, neden, niçin böyle yap ld n sorgulamakta ve nas l yap lmas gerekti ini ara t rmaktad r. Radikallik i lerin köküne inilmesini ve gerçekle tirilmeleri için yeni yollar n dü ünülmesini ifade etmektedir. Çarp c l k reengineering in en önemli özelli i olup s radan olmay reddeder. Mevcut süreçte, marjinal geli tirmeler de il, performans ölçütlerinde önemli s çramalar( % 50 ve yukar s ) yapmak hedeflenir. De i im Mühendisli i uygulamalar n n temelde dört büyük bile eni mevcuttur: Mü teriye odaklanma, i süreçlerinin temelden yeniden dü ünülmesi ve tasarlanmas (Bu yeniden tasarlama i lemi, verimlilik ve çevrim süresi üzerinde iyile tirmeler sa lar), yap sal reorganizasyon (Bu çal ma tipik olarak fonksiyonel hiyerar iyi y karak çapraz fonksiyonlu ekiplerin ortaya ç kmas na yol açar) ve yeni bilgi teknolojilerinden yararlanma. 462

3 XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, Haziran 2011 De i im mühendisli i ile tüm fonksiyonel s n rlar kald r larak, rekabetçi üstünlü ü tan mlayan ana süreçler tespit edilmeye ve imdiki durumdan etkilenmeksizin gelece e yönelik süreçler tasarlanmaya çal l r. Bu yakla ma göre, bir örgütü olu turan dört tane temel süreç bulunmaktad r. Bu süreçlerin her biri de bütünle ik olarak örgütün rekabetçi ba ar s n belirleyen birbiriyle ili kili bir dizi faaliyet, karar, bilgi ve materyal ak ndan olu maktad r (Akçakaya ve Yücel, 2010). De i im mühendisli i, bu dört konuda, radikal de i imleri kapsamaktad r. in gerçekle tirilmesi ve de erin arat lmas n sa layan süreçlerin yeniden tasar m ; i süreçlerinin tasar m, görevlerin tasar m n ve bu görevleri üstlenecek ki ilerin belirlenmesini etkilemekte; bunlar n sonucunda, yeni organizasyon yap lar ve çal anlar n e itimi ve geli tirilmeleri için, yeni yönetim sistemleri olu makta ve yeni sistemde, nelerin önemli oldu u konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç ve kültürel norm ortaya ç kmaktad r (Yaln z, 2006: 17) Sadece süreçlere odaklan lmamal, süreçle ilgili her ey dikkate al nmal d r. S n r koyma ya da eski sistemin bir parças n koruma çabalar örgütü ba ar s zl a mahkûm edecektir. H zl bir de i im içinde bulunan bir dünyada kurumlar planlama, denetim ve kontrollü büyüme yerine h z, yenilik, esneklik, kalite, hizmet ve maliyete önem vermek durumundad rlar. Örgütlerin bu yeni gerçekli e uymalar n sa layacak tek çözüm de i im mühendisli idir. De i im mühendisli i, yüksek performansl süreçler yaratmakt r. Bu süreçler basit olmal d r. Basit süreç ise, de i im mühendisli i ile karma k hale getirilmektedir: Yani bireyler, i in bölünmü parçac klar yerine, daha büyük bölümlerini üstlenmeye ba lamaktad rlar. Böylece, bir süreç tek bir görev de il, görevler bütünü haline gelmekte ve çal anlar, kendi parçalanm i leri yerine, sonuç üzerinde yo unla maktad rlar. letmelerde, de i im mühendisli ine konu olan süreçleri, iki grupta toplamak mümkündür. Birinci gruptaki süreçler, mü teri için do rudan de er yaratan, temel operasyonel (Mainstreams) süreçlerdir. kinci gruptaki süreçler ise, mü teri tatminine dolayl olarak katk da bulunan ve temel operasyonel süreçlere dayanak olu turan, destek süreçleridir. De i im mühendisli inde önceli i olu turan temel operasyonel süreçler, mü teri tatmininin ayr lmaz ikilisi olan, üretim ve sat süreçleridir. Di er faaliyetlerin tamam, destek süreçlerinin kapsam nda de erlendirilmektedir (Kocakahyao lu, 2008: 16). De i im mühendisli inin amac, sadece süreçlerin de i tirilmesi de il, organizasyona bir de er katarak organizasyondaki stratejik ve katma de er yaratan süreçleri yeniden tasarlamak, böylece k sa süreli ve geçici yenilikler sa lamak de il, örgütün üretti i mal ve hizmetlerin kalitesini art rmak için köklü de i imler sa lamakt r (Akçakaya ve Yücel, 2010) De i im Mühendisli inin Özellikleri De i im mühendisli inin amac organizasyonlarda performans düzeyini yükseltmektir. Ba l ca performans göstergeleri ise maliyet, h z ve hizmettir. Dü ük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri mü teriye süratle ve en güvenilir ekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ula ld n gösteren baz temel ölçütlerdir. Bunun d nda bir ba ka aç dan de i im mühendisli inin ba l ca amaçlar n mü teri ihtiyaçlar n en iyi ekilde kar lamak, organizasyonun rekabet gücünü art rmak, organizasyonda yenilik ve yarat c l geli tirmek, dinamik, esnek ve çevik bir organizasyon yap s n olu turmak eklinde belirtmek mümkündür (Aktan, 1999). Pek çok i, bir tek i halinde birle tirilir Kararlar elemanlar verir Bir Sürecin çerdi i Ad mlar Do al S ra çinde yerine getirilmesi Süreçlerin pek çok versiyonu vard r Baz Süreç Ad mlar ve Destek Faaliyetlerinin letme D na Ta nmas Kontrol ve Denetimler Azalt l r Uyumsuzluklar n en aza indirilmesi Tek temas noktas n bir vaka yöneticisi olu turur Merkeziyetçi i lemler yayg nla r 463

4 M. Soyyi it, V. Z. Yenen 2.3. De i im Mühendisli i Ad mlar sistemi bir bütün olup; i süreçleri, yap lan görevler/ i ler, yönetim ve performans de erlendirme sistemleri ile i letme kültüründen olu ur. De i im mühendisli inde yap lmas gereken ilk i de i imin önemini ve gere ini anlamaya çal makt r. Bu ilk a amay Yeniden Dü ünme (Rethinking) olarak adland r yoruz. kinci a amada organizasyonel de i imin planlanmas ve tasar m yap lmal d r. Bu a amay Yeniden Tasar m (Redesigning) olarak adland rabiliriz. Üçüncü a amada organizasyon yap s n n (örgüt yap s n n) de i tirilmesi ve yeni yönetim ilkelerinin uygulamaya imkan verecek ekilde yeniden düzenlenmesi gerekir. Bu a amay Reorganizasyon (Reorganization) olarak adland r yoruz. Nihayet son a amada organizasyonda sistem ve süreçlerin yenide yap lanmas söz konusu olmaktad r. Bu a ama ise Yeniden Yap lanma (Restructing/ Reinventing) olarak adland r l r. Tüm bu a amalar n sonucunda organizasyonda De i im Mühendisli i ad verilen de i im yönetimi gerçekle tirilmi olur. De i im Mühendisli i, bu anlamda bir organizasyonu yeniden in a etme projesidir (Aktan, 1999). Konuyu ayr ca De i im Yönetimi Merdiveni ya da De i im Yönetiminin Basamaklar ad n verdi imiz bir ekil yard m yla da ortaya koymam z mümkündür. De i im yönetiminde ba l ca dört basamaktan söz edilebilir. (1) Yeni paradigmay ö renme, (2) De i imin gere i ve yeni yönetimi felsefesi konusunda uzmanla ma, (3) De i imi planlama (strateji), (4) Uygulama (aksiyon). Tüm bu a amalar n sonucunda elde edilen ba ar n n devam ettirilmesi için organizasyonda Kaizen (Sürekli Geli me) yönetim felsefesinin benimsenmesi büyük önem ta maktad r (Aktan, 1999). ekil 1. De i im Yönetiminin A amalar (Kaynak: Aktan, 1999) 2.4. De i im Mühendisli i ve Toplam Kalite Yönetimi De i im Mühendisli i ve Toplam Kalite Yönetimi, organizasyon performans n ve kalitesini geli tirmek amac yla tasarlanm iki yönetim yakla m d r. Toplam Kalite Yönetimi (TQM) ile De i im Mühendisli i (Reengineering) aras nda al lmad k bir ili ki bulunmaktad r. TQM de de i im küçük ad mlarla ve yava yava gerçekle mekte, Reengineeringde ise devrim diye adland r labilecek radikal ad mlar söz konusu olmaktad r. Bir irketin hatta ülkenin ve ki inin her ikisini de de i ik dönemlerde uygulamas en iyi yöntemdir. Sadece TQM uygulan rsa mevcut isler daha etkin olarak yap lacak ve her geçen gün ya am kalitesi artacak fakat çevresel ko ullarda meydana gelen radikal de i ikliklere cevap verilemeyecektir. Bu nedenle ne TQM ne de Reengineering kendi bas na yeterli de ildir. Birbirini takip eden dönemlerde dönü ümlü kullan lmal d rlar. Bir de i im yava lad kça TQM e yakla r, h zland kça da Reengineering e yakla r. Bu ikisi ve aras ndakiler en uçta TQM ve Reengineering in bulundu u bir yelpaze olu tururlar. kisinin ortak ad da de i im olabilir ki o da çok eski ve köklü bir kavramd r (Karaman). Bu iki kavram aras nda benzerlikler vard r: Her ikisi de yeni prosedürler ve programlar n yerle tirilmesi için insan tak mlar na ihtiyaç duyarlar. Her ikisi de hiç bir de er yaratmayan kontrolü en aza indirmek ya da ortadan kald rmak anlay n benimserler. 464

5 XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, Haziran 2011 Her ikisi de mü teriler ve tedarikçiler aras ndaki ili kileri güçlendirir, çal anlar yetkilendirir, ürün ve süreçleri güçlendirir. (Öner ve Vayvay, 1996). Hammer ve Champy'nin tan mlad anlamda de i im mühendisli i, toplam kalite yönetimi yakla m ndan daha yeni bir yakla m olarak ortaya ç kmaktad r. Bu hususta üç yakla m bulunmaktad r. Elemanlar yie tirme Ölçe i De i im mühendisli i ve toplam kalite yönetimi birbirinden tamamen farkl yönetim modelleridir. De i im mühendisli i, toplam kalite yönetiminden sonra gelen basamakt r. De i im mühendisli i, toplam kalite yönetimi içinde zaten var olan bir durumdur, yeni bir olgu de ildir. Ba ar l bir de i im ve geli im için de i im mühendisli i ve toplam kalite yönetimi birlikte kullan lmal ve birbirlerine entegre edilmelidir. Tablo 1. Toplam Kalite Yönetimi ile De i im Mühendisli inin Kar la t r lmas TKY Kalite ve ilk defa do ruyu bulmaya Sürekli artan DM Süreçler ve de er ta mayan parametrelerin minimize edilmesi Radikal Organizasyon Mü teriye Odaklanma Yap de i miyor, fonksiyonlara kar l k gelen ortak hedefler de i iyor ç ve d mü teri tatmini Yap de i ir, organizasyon içindeki sürecin önemi vurgulan r Ç kt lara göre yönlendirilen mü teri tatmini Süreç Odakl l Basitle tirilmi kontrol ve ölçümlerle süreci iyiler tirmek Varolan süreçleri tamam yla de i tirerek ideal ve modern süreçler haline getirmek Teknikler Süreç ak emas, istatistiksel süreç kontrol teknikleri, diyagramlar, sürekli ara t rarak en iyiyi arama teknikleri kendi kendini de erlendirme Süreç ak emalar, sürekli en iyiyi bulma teknikleri, ke ndi kendini de erlendirme teknikleri bilgi sistemleri ve bilgi teknolojileri kullanmak yarat c yenilikçi dü ünme Toplam Kalite Geli tirme ve Reengineering metodlar birbirine z t kavramlar olmay p, birbirini tamamlayan metodlar olarak nitelendirilmelidir (Tüzgiray, 1995). Bu anlamda önerilen, uygun ko ullar n olu mas durumunda süreçlerin reengineering yakla m yla yeniden tasarlanmas ve sonras nda sürece ili kin uygun çal ma parametrelerinin olu turulabilmesi için sürekli geli tirmeler sürecinin devreye al nmas yönündedir (Bayraktar, 2007). Bir organizasyonun i süreçlerinin belirlenmesi, tan mlanmas, sahip atanmas, sürekli izlenmesi süreç yönetimi (BPM) olarak adland r labilir. Fakat çok önemli nokta udur: Süreç yönetimi, içinde iyile tirme bar nd rm yorsa, ona süreç yönetimi diyemeyiz. Bu mant ktan hareketle sadece Süreç yile tirme (BPI) Business Process Improvement) kavram da süreç yönetimini içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir ey iyile tirilemez. Bu nedenle, süreçlerin belirlenmesi, tan mlanmas, izlenmesi, iyile tirilmesi Süreç Yönetimi veya Süreç yile le tirme ad verilebilir. Süreçlerini belirlemi ve yönetmeye ba lam bir kurulu ta, sürekli iyile tirme döngüsü içinde ele al nan süreçle ilgili olarak ilk yap lacak ey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Süreç iyile tirilmesi konusunda kitaplar yazm James Harrington un söylediklerine göre: Süreçlerinin yile tirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç de i ik yolla olabilir: 1. Süreç ad mlar nda veya ad mlar içindeki i lemlerde de i iklikler yaparak, katma de eri olmayan ad mlar atarak veya azaltarak, süreçte iyile meler yapmak 2. Sürecin sil ba tan yap larak ba tan tasarlanmas (yani yeniden tasar m) 3. K yaslama (benchmark) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanmas K yaslama sonucu al nan süreç, eski sürece küçük de i iklikler getiriyor veya sil ba tan yap yor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde de erlendirebiliriz. Sürecin mevcut durumunu incelerkende 465

6 M. Soyyi it, V. Z. Yenen süreç tak mlar olu turmak ve kat l m sa lamak ile (süreç haritas n n ç kar lmas, mü terilerle ve süreçte çal anlarla görü meler yap larak istek, beklenti, aksakl klar n ö renilmesi, önerilerin al nmas, engelleyicilerin ö renilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yap lm yorsa yap lmas ) durum daha netlikle ortaya ç kar. Küçük veya radikal de i iklikler yap lma ihtiyac görünür hale gelir. Küçük de i iklikler yap lacak ise; Sorunlar n kökeninin incelenmesi, yile tirme çözüm seçeneklerinin tart lmas, Seçeneklerden birine karar verilmesi, Pilot uygulama ve pilottaki sonuçlar n incelenmesinden sonra ve Uygulaman n yayg nla t r lmas izlenecek ad mlard r. Mevcut durum incelemesi süreçte büyük de i iklikler yap laca n gösteriyor ise; ayr nt ya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten aç k biçimde görünmekte ve bilinmekte ise. Bu durumda; Yarat c l k ve yenilikçilik kullan larak K yaslama yoluyla en iyi uygulama ara t r larak Ve ço unlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanlar kullan larak süreç yeni ba tan tasarlan r (B YMED) 3. SA LIK SEKTÖRÜNDE DE M MÜHEND SL N N UYGULANAB L RL ÜZER NE MED CAL PARK HASTANELER GRUBUNDA B R ÇALI MA 3.1. Uygulaman n Amac Bu çal mada De i im Mühendisli i (Yeniden Süreç Tasar m ) nin sa l k sektöründe uygulanabilirli i üzerine varolan bir sürecin, yeniden tasar m na ve iyile tirilmesine gidilmi tir. Çal mam zdaki amaç, uygulamay yapt m z sa l k kurumunda u anda kullan lan Hekim stem Süreci nde ki risk noktalar n n de erlendirilerek sürecin yeniden dizayn edilmesidir. Bu amaç do rultusunda; lem sürelerini k saltmaya, sistemdeki bekleme sürelerini minimuma indirmeye, i gücü yükünü azaltmaya, yanl order yaz m n, yanl tedavi uygulanmas n engellemeye ( hekim, hem ire, eczac kaynakl hatalar önlemek) ve maliyetleri azaltmaya çal lm t r Uygulaman n Kapsam Ara t rma, stanbul ilinde farkl ilçelerinde faaliyet gösteren XXX Hastaneleri esas al narak yap lm t r. Kalite Geli tirme ve Hasta li kileri Direktörlü ü deste iyle A, B ve C Hastaneleri nde konu ile ilgili ki ilerle çe itli zamanlarda görü meler yap larak önce sistemin imdi kullan lan hali incelenmi daha sonraki a amada ise sistemde ya an lan problemler, aksakl klar üzerinde konu ularak yeni sürecin nas l olmas gerekti ine karar verilmi tir Mevcut Süreç Hekim istem sürecinde hem ire, hasta ile ilgili bilgileri ( kilo, boy, kontrendike ilaç, allerji, yat tan s, uyar notu) doldurarak istem formunu hekim için yazmaya haz r hale getirir. Hekim, laç Ad ve Dozu/ Uygulama/ Doz Aral / Yolu bölümünü doldurur. Formu kontrol eden hem ire ilaçlar n yaz ld bölüme ad n soyad n yazarak kontrol etti ini belirtir. laç zaman planlamas n da yaparak formu eczaneye gönderir. Eczac, ilaçlar için Stok, laç- laç Etkile imi ve laç- Besin Etkile imi kontrollerini yaparak istemi onaylar ve ilaçlar haz rlar. Hekimin isteme yazd ilaçlar n stokta bulunmamas, ilaç- ilaç veya ilaçbesin etkile iminin mevcut oldu u durumlarda eczac hekim ile irtibata geçerek durum ile ilgili bilgilendirme yapar. Hekimin karar na ba l olarak istem eczac taraf ndan onaylan r ve ilaçlar haz rlanmaya ba lar. Eczac istem ile ilgili notunu istem formunun sol alt kö esinde yer alan Eczac Görü ü k sm nda belirtir. Her ilaç, sahip oldu u hasta barkodlar ile birlikte önce küçük ambalajlarda, daha sonra ayn hastan n ilaçlar büyük ambalajlarda paketlenerek ambalajlan r ve barkodlan r. Bu paketlerin içine hastalar n istem formlar da yerle tirilerek ilgili katlara porterlar ile gönderilir. Katlara gelen ilaç paketleri planlanan zamanda hem ire taraf ndan hastaya uygulan r ve zaman planlamas n n oldu u bölüme hem ire ad n soyad n yazarak uyguland n belirtir Eski Sistemin Dezavantajlar Eski sistemde i gücü ve bilgi kayb ya anmaktad r: Orderlar n i letme içinde ki yaz m saatleri de i kenlik göstermektedir, order yazma süreci sürekli i leyen bir süreç oldu undan dolay i gücü ihtiyac her zaman kullan lmaktad r. Orderlar n i letme 466

7 XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, Haziran 2011 içinde ki hareketini sa lamak için *pnömatik sistem ve porter kullan l yor ve orderlar n sürekli olmas na ra men porterlar n say s s n rl olmas ndan dolay bu noktada sorunlar ya anmaktad r. Kullan lan ilaçlar stoktan dü me ve hasta hesab na i leme Kat Hem iresi veya Hasta Kay t Yetkilisi taraf ndan yap lmakta olup bu durum art i yükünü meydana getirmektedir. Orderlar n yaz m s ras nda kullan lmamas gereken k saltmalar kullan labiliyor ve ilaç yaz l lar nda yanl l klar yap labiliyor: bilgi kayb n n ya anmamas için k saltmalar n kullan lmamas ve ilaç yaz l mlar na dikkat etmek gerekir. Order yaz mlar n n ka t üzerinden yap lmas ve hem irelerin orderlara yaz lan ilaçlar n uygulama saatlerini yazmak için ilaç kart kullanmas nedeniyle ar ivleme i lemleri ve fotokopi maliyetleri oldukça fazlad r Yeni Süreç Sistemin Ana Noktalar ve Sürecin Anlat m 1. Hem ire/ Hekim order yaz yor, Order yaz ld. 2. Hem ire onayl yor, Order onayland. 3. Eczane ilaçlar haz rl yor, Order kabul edildi. 4. Eczane ilaçlar katlara yolluyor, Order haz rland. 5. Hem ire uygulanacak ilaçlar al yor, Order servise gönderildi. 6. Hem ire ilaçlar uyguluyor. Order uyguland. Hem ire/ Hekim kullan c ad ve ifresi ile sisteme giri yapar. ekil 2de görüldü ü üzere hasta listesi ekrana gelir, hem ire istedi i kat n hastalar n ekran nda görebilir. Hasta ad n n üzerine gelip sa t k yap l r ve aç lan tercihlerden "Hasta Bilgilerini Düzenle" seçimi hem ire/ hekim taraf ndan yap l r. ekil 3 de görüldü ü üzere Hasta Bilgileri ve Yat Tan s Hasta Yat taraf ndan doldurulmu olarak ekrana gelir. ekil 2. Hasta Ekran ekil 3. Hasta Bilgileri Ekran Kilo, boy, kontrendike ilaç, alerji ve uyar notu "Hekim" veya "Hem ire" taraf ndan doldurulmas zorunlu alanlard r. Hekim de hem ire gibi "Hasta Bilgilerini Düzenle" seçene ini seçerek doldurulmas zorunlu alanlar doldurabilir. 467

8 M. Soyyi it, V. Z. Yenen Kilo seçimi, kilogram ve gram olarak iki seçene e ayr l r. Boy seçimi, cm cinsinden yaz l r. Kontrendike ilaç bölümünde ilaç listesi aç l r ve seçim yap l r. Alerji listesinden seçim yap l r, listede olmayan alerjik durumlar Di er seçene i seçilerek isim girilir. Alerjik durumla ilgili seçilen ilaçlar n yan nda bilgilendirme ç kacakt r. Sil ve Düzenle butonlar ile hasta bilgilerinde de i iklik yap labilir. Hem ire veya Hekim 'Hasta Bilgileri' ni doldurduktan sonra onayl yorum butonu ile istem hekime dü er. ekil 4. Order Yazma Ekran Hekim kullan c ad ve ifresi ile sisteme giri yapar. Her hekim kendi hastas n görebilir, hasta üzerine gelindi inde hasta bilgileri hekim ekran na dü er. Hastan n üzerine gelir, sa t k yap l r ve aç lan seçeneklerden "Order Yazma" seçimi hekim taraf ndan yap l r. Ayr ca Hekim ayn hasta için daha önce yazd orderlar "Geçmi Order" ekran n açarak sistemden takip edebilir. ekil 5. Hekim laç Giri Ekran ekil 5de görüldü ü üzere ilac n ad, uygulama ad, ilac n dozu, ilac n ekli, uygulama yolu bölümleri hekim taraf ndan doldurularak order yaz l r. laç seçiminde sisteme girilen tüm ilaç isimleri, harfler yaz ld kça alfabetik s raya göre ekrana büyük harflerle ç kacakt r ( malatç firma ad na göre ilaç seçilebilmelidir.). Hekim her ilac girdikten sonra, girdi i ilaç ile ilgili notu (ilaca ba lama zaman vs.) ilaç seçiminden sonra ilac n alt nda aç lan kutucu a girmelidir. 468

9 XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, Haziran 2011 Yeni ilaç seçimi yapabilmek için + i areti üzerine t klan r bu s rada seçilen ilaç alt sat ra geçer ve yeni seçim yap labilir. Muadil ilaç; E er hekimin yazd ilaçlar eczanede bulunmuyor ise bu durumda eczac, hekim taraf ndan seçilen ilac n üstüne sa t k yap larak muadil seç komutuyla muadil ilaçlar listesini ekrana getirerek muadil ilaç seçebilir. Order ile ilgili notunu Hekim Notu k sm na girer. Yap lmas gereken tüm seçimler tamamland ktan sonra hekim order onaylar. Hem ire kullan c ad ve ifresi ile sisteme giri yapar. Sözel Order; Hastaya acil müdahele gereken durumlarda, hasta ile ilgilenen hekimin hastanede bulunmamas durumunda order, kat hekimi ya da "Sözel Order" olarak hem ire sisteme girer. Sözel Order a girilen ilaçlar n Yüksek Riskli laç grubuna girmemesi gerekir ve sadece Acil Durumlar da istek yap labilir. Revize edilmi sürecimizde; hem ire hastan n üzerine gelerek sa t k ile Sözel Order Aç seçimini yap yor ve aç lan ekrandan sadece s n rlanan ilaçlar seçilebiliyor ve her ilaç için gerekli aç klama her ilaç için aç lan kutucu a yaz l. Order onaylamadan önce hem ire konu ile ilgili belirtmek istediklerini Hem ire Notu k sm na girer. JCI Hasta Güvenli i hedefine göre Sözel Order, Hastan n hekimi taraf ndan en geç 24 saat içerisinde onaylanmas gerekir. Ordera kalem ilaç girilebilir. Sözel Order hem ire taraf ndan onaylan r ve 24 saat içinde hastan n hekimi taraf ndan order onaylanmal d r. ekil 6. Hem ire Giri Ekran Hem ire kullan c ad ve ifresi ile sisteme giri yapar. ekil 6de görüldü ü üzere hasta bilgileri butonuna t klan nca belirlenen ilgili kriterlere göre s ralanm hastalar ekrana dü er. Hasta üzerine gelinip sa t k ile aç lan seçeneklerden "Order Kontrolü" t klan nca, o hastaya yaz lm istem ekrana dü er. Hem ire istemi kontrol eder ve belirtmek istedi i notu 'Hem ire Notu' k sm na dü er. Herhangi bir sorun bulunmamas durumunda order onaylanarak eczaneye dü er. Ayr ca Onay Durumlar na Göre Grupland r butonu ile hastalar onay durumlar na ( Hem ire onay bekliyor, eczane onay bekliyor, ilaç haz rlan yor, ilaç uygulanacak, ilaç uyguland ) göre gruplara ayr l r. "Hem ire Onay Bekliyor" k sm na t klanarak order onay bekleyen hastalar ekrana dü er. Hasta Ad -Soyad ' n n üzerine t klanarak hastan n order aç l r. Gerekli kontrol yap ld ktan sonra herhangi bir sorun ile kar la lmad takdirde hem ire isteme onay verir ve istem "Eczane Onay Bekliyor" a dü er. ekil 7. Hem ire Not Giri Ekran 469

10 M. Soyyi it, V. Z. Yenen ekil 7de görüldü ü üzere sistemde kar la lan herhangi bir sorun durumunda hem ire konu ile ilgili aç klamas n "Hem ire Notu" k sm na belirtir ve Hekime Geri Gönder butonu ile hekime geri yolar. Eczac isteme onay verdikten sonra Hasta Ad- Soyad " laç Haz rlan yor" bölümüne geçer. laç Haz rlan yor bölümüne geçen hastalar için hem ire, ilaç zaman planlamas n yapar, planlama ile birlikte hastalar " laç Uygulanacak" bölümüne geçerler ve ilaçlar n katlara gelmesini bekler. laçlar katlara gönderildikten sonra planlanan zamanda ilaçlar n tedavisi uygulan r ve hastalar " laç Uyguland " ya dü er. Hekime geri giden istem, hekim taraf ndan kontrol edilerek revize edilir ve "Hekim Notu" k sm doldurularak hem ire ekran na tekrar dü er. Hem ire taraf ndan kontrol edilerek onaylanm istem eczane ekran na dü er. Eczac kullan c ad ve ifresi ile sisteme giri yapar. Hekimin yazd ve hem irenin onaylad istemi aynen ekran nda görür. ekil 8. Eczac Giri Ekran ekil 8de görüldü ü üzere eczac onay durumunun üzerine t klar, hasta bilgileri ve hem irenin onaylad istem ekrana dü er ve eczac istemi kontrol eder. laç stok durum, laç- laç Etkile imi ve laç-besin Etkile imi aç s ndan istemi inceler. stemdeki ilaçlar stok durumu aç s ndan kontrol edilir, mevcut olmayan ilaç için hekim ile görü ülür ve ilaçlar n muadili seçilir veya tedarik edilir. Etkile im durumu mevcut de ilse eczac "Onayl yorum" butonu ile istemi hem ireye gönderir. Etkile im durumu mevcut ise eczac " Eczane Notu" k sm na notunu girer ve istemi hekime gönderir. Onayl yorum/ Onaylam yorum seçimlerinden sonra ekrandaki onay durumu Hem ireye Gönderildi ve Hekime Gönderildi olarak görünür. Hekime gönderilen istem ayn a amalardan geçerek tekrar eczane onay na dü er. Eczane taraf ndan onaylanan istem, hem ire ekran na ilaç zaman planlamas n n yap lmas için tekrar dü er. Hem ire kullan c ad ve ifresi ile sisteme giri yapar. Ayr ca Ekranda "Onay Durumlar na Göre Grupland r" butonu ile hastalar grupland r l r. Zaman planlamas n yapmak için hem ire " laç Haz rlan yor" ba l alt ndaki hastalara t klan r. ekil 9 de görüldü ü üzere t klanan hastan n bilgileri ve istemi ekrana dü er. Zaman kutucuklar na t klanarak zaman planlamas yap l r Yap lan zaman planlamas n hekim ve eczac sistemden takip edebilir. Zaman planlamas yap lan hastalar " laç Uygulanacak" grubuna dü er. laç uygulama saati gelince Hasta Ad- Soyad k rm z renkte yan p sönmeye ba lar. Hastan n üzerine t klanarak: laç Uyguland laç zaman nda eczaneden gelmemi tir laç zayi olmu tur Hasta tedaviyi reddetmi tir 470

11 XI. Üretim Ara t rmalar Sempozyumu, Haziran 2011 Order de i mi tir Yeni ilaç gelmi tir seçimlerinden bir veya daha fazlas seçilir. Hem ire Hem ire Notu k sm na order ile ilgili notunu girer. stem uyguland ktan sonra hastan n durumunu vurgulayan renk ortadan kalkar Uygulamada Ya anabilecek Sorunlar ekil 9. Hasta Bilgileri Ekran Hekimlerin uygulamaya konacak sistemi kabullenmek istememeleri Otomasyonda ya anabilecek uyum zorluklar Hem irelikte devir h z n n yüksek olmas nedeniyle hem ire say s n n az olmas ve yeni i e al nan hem irelerin sisteme adaptasyon zorlu u Uygulama Sonuçlar Tasarlanan yeni sistem u an incelenmekte ve yeterli deneme süresinden sonra pilot hastanelerde bu sistem ile çal lmaya ba lanacakt r. Yeni sistemin getirecekleri a a da ki gibi öngörülmektedir: 4. SONUÇ Tüm sürecin sistemden takibinin sa lanmas, Bilgi güvenli inin sa lanarak bilgi kayb n n engellenmesi, Veri saklanmas n n kolayla t r lmas, Do ru tan mlamalar ile olu abilecek kar kl klar n engellenmesi, Do ru hasta bilgilerine kolay eri im sa lanmas, gücü yükünün azalmas, Ar ivleme ve kopyalama maliyetleri azalmas. Dünyadaki de i imler tüm organizasyonlar günümüzde de i ime zorluyor. De i imin nas l gerçekle tirilece inden önce de i imin zorunlulu unu kavramak çok daha önem ta yor. E er de i imin kaç n lmaz oldu una inan rsak, o zaman de i imi gerçekle tirmek konusunda daha ba ar l ad mlar atmam z mümkün olabilir. Bugün geli mi ülkelerde ba ta özel sektör kurulu lar olmak üzere tüm organizasyonlar n mevcut örgüt yap lar n, sistemlerini ve süreçlerini yeniden in a ettiklerini görüyoruz. Yeniden in a ile i letmeler rekabet gücünü elde edebilmekte ve zaman içinde varl klar n sürdürebilmektedirler. Reengineering uygulamas genellikle pahal bir i tir, uzun zaman al r, yap lan yat r m n yararlar oldukça geç görülür. Ayr ca personel içinde huzursuzluk yarat r. Bu nedenle bir kurulu veya prosesde, gerekli çal ma ve haz rl klar yap lmadan Reengineering karar verilmemelidir. Reengineering uygulamas dü ünülmeye ba lan nca, çok kapsaml ve derinlemesine analizler yapmadan uygulamaya geçmemek gerekmektedir. Sistem içinde, Reengineering in gerekli oldu unu gösteren baz i aretler kolayca fark edilir. Bir kurulu ta; kar marjlar n n sürekli olarak dü mesi, maliyetlerin artmas, pazar pay n n azalmas, mü teri ikayetlerinin artmas, hizmet süresinin çok uzamas kronikle mi yap sal bozukluklar n belirtileridir. Bu gibi belirtiler ortaya ç k nca kurulu veya prosesin Reengineering ihtiyac n ciddi olarak dü ünmeye ba lamal d r. 471

12 M. Soyyi it, V. Z. Yenen Reengineering, bölümler aras ndaki dü ey s n rlar kald r r, i lerin mevcut proseslere göre yatay olarak organize edilmesini önerir. Klasik organizasyonlardaki kontrol fonksiyonlar n n en aza indirilmesini, yetki ve sorumluluklar n mümkün olan en alt kademelere kadar indirilmesini, böylece proseslerin h zland r lmas n, endirekt giderlerin azalt lmas n önerir. Yöneticilerin Amir durumundan ç karak Coach durumuna geçmesini tavsiye eder. Reengineering her türlü de i ik kademede uygulanabilir, bir irketler grubunun Reengineer edilmesi (i in tekrar, yeni ba tan tasarlanmas ) ; baz irketlerin kapat lmas, baz lar n n birle tirilmesi, baz lar n n yeni teknoloji ile donat lmas olarak yap labilmektedir. Benzer ekilde Reenginering bir i letmenin bölümlerinde de uygulan r, bu uygulamada prosesler ele al narak, gereksiz olanlar tamamen ortadan kald rmak, gerekli olan prosesleri için h zland r c, basitle tirici düzenlemeler yapmak gerekecektir. Ara t rma uygulamas n n yap ld, Medical Park Hastaneler Grubu nun Hekim stem Süreci nde yap lan süreç tasar m ve iyile tirmesi ile süreç entegrasyonu, olu abilcek risklerin minimizasyonu, çal anlardaki i yükünün azalt lmas, güvenli bilgi sa lanmas ve bilgi kayb n n yok edilmesi amaçlanmaktad r. Bu yolla, süreçlerin etkinli i ve verimliliginde art, maliyetlerde azalma, zaman kullan m nda ve çal sanlar n performans nda iyile me, karar verme, planlama ve denetleme faaliyetlerinde geli me sa lanmas beklenmektedir. Ayr ca, kalitenin iyilestirilmesi, hizmet gecikmelerin azalt lmas ile müsteri memnuniyetinde de art görülmesi beklenmektedir. Türkiyedeki i letmeler, ça n gereklerine uygun davranabilmek için, kesinlikle, bütün süreçlerini reengineering felsefesine göre tek tek elden geçirmeli ve yeniden tan mlamal d r. Ayr ca, Toplam Kalite Yönetimi ve De isim Mühendisli i tekniklerini birlikte uygulamaya aktaracak sistematik bir yönetim stratejisi geli tirmelidirler. KAYNAKÇA Akçakaya M. ve Yücel N. (2010, Haziran 5). Say tay. Retrieved from Sy tay Resmi Web Sitesi: Aktan, C. (1999). 1- De i im Mühensdili i. 2000''li Y llarda Yeni Yönetim Teknikleri,, 27. Bayraktar, E. Üretim ve Hizmet Süreçlerinin Yönetimi., 2007 B YMED. (n.d.). B YMED. Retrieved Mart 20, 2010, from B YMED Resmi Web Sitesi: Hammer ve Champy J. (1997). De i im Mühendisli i daresinde Devrim çin Bir Karaman, F. (n.d.). Toplam Kalite Yönetimi ve De i im Mühendisli i. Kocakahyao lu, K. (2008). Gazi Üniversitesi Sosyal BiDe i im Mühendisli i Uygulamalar nda K yaslama (Benchmarking) ve n aat Sektöründeki Yöneticilerin Uygulamalar. Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü letme Anabilim Dal, Öner E. ve Vayvay Ö. (1996). Degisim Mühendisligini Toplam Kalite Yönetiminin Bir Parças Olarak Düsünebilir rmiyiz? YAEM (p. 84). stanbul: TÜ. Tüzgiray, E. (1995). Uygulamac GözüyleToplam Kalite Geli tirme, SO Kalite Güvence Sistem Modelleri, De i im Mühendisli i, 67. Vayvay, Ö. Üretim ve Hizmet Süreçlerinin Yönetimi., 2007 Yaln z, Ç. E. (2006). De i im Mühendisli i ve Uygulamas. De i im Mü Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Fakültesi, Üretim Yönetimi ve Pazarlama Anabilim Dal, Yüksek Lisans Tezi,