LOJİSTİK MALİYETLERİ VE RAPORLAMA-II

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2822 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1780 LOJİSTİK MALİYETLERİ VE RAPORLAMA-II Yazarlar Doç.Dr. Rafet AKTAŞ (Ünite 1) Doç.Dr. Ali DERAN (Ünite 2, 3, 4) Prof.Dr. Semih Hüseyin TOKAY (Ünite 4, 6) Prof.Dr. Saime ÖNCE (Ünite 5) Yrd.Doç.Dr. Ayşe Gül HATİPOĞLU (Ünite 7) Editörler Prof.Dr. Semih Hüseyin TOKAY Yrd.Doç.Dr. Ergün KAYA ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Özlem Ceylan Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Lojistik Maliyetleri ve Raporlama-II ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz Lojistik Maliyetlerin Planlaması ve Bütçeleme 2 2. Dış Kaynak Yoluyla Sağlanan Lojistik Hizmetler ve Maliyetler Üzerindeki Etkisi Tersine Lojistik Faaliyetleri ve Maliyetler Üzerindeki Etkisi Tekdüzen Muhasebe Sistemi Çerçevesinde Lojistik İşletmelerde Finansal Raporlama Türkiye Muhasebe Standartları Çerçevesinde Lojistik İşletmelerde Finansal Raporlama Lojistik Maliyetlerin Analizinde Kullanılan Yöntemler Lojistik Başarım (Performans) Değerlemesi ve Hisse Değeri Üzerindeki Etkisi iv iii

4 Önsöz Lojistik faaliyetler genellikle düz bir hat üzerinde tek yönde akan ve birbirini takip eden işlem adımları şeklinde gerçekleşmez. Bazen iade edilen malların ters yönde taşınması, hurda ve atıkların üretim ortamından uzaklaştırılması gibi lojistik faaliyet süreçleri ile karşılaşılır. Bunun yanında çeşitli lojistik faaliyetlerin farklı alanlarda uzman işletmelere yaptırılması, dışarıdan hizmet tedariki söz konusu olabilir. Kısacası lojistik faaliyet türüne ve bunun gerçekleşme şekline göre lojistik maliyet bilgilerinin ayrıntılı şekilde izlenmesi gerekir. Diğer yandan her bir işletme ya da her bir işlevsel bölüm için lojistik maliyetlerin planlanması, bütçelenmesi, ayrıntılı şekilde izlenmesi ve kontrol edilmesi önem taşır. Ayrıca lojistik maliyetlerin işletme performansı ve işletme değeri üzerindeki etkisinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerekir. Gerek planlama gerekse faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesi açısından lojistik maliyetler analiz edilmelidir. Bu amaçla çeşitli analiz yöntemlerinden yararlanılır. İşletme yönetimince lojistik maliyetlerin planlanması, bunları etkileyecek kararların alınması bir sorumluluk ve görev konusudur. Bunun yanında işletme ile ilgili diğer bilgi kullanıcıları da (ortaklar, yatırımcılar, tedarik zinciri üyeleri, vb.) lojistik maliyetler hakkında bilgi edinmek isterler. Bu gereksinim genel amaçlı mali tablolarla (bilanço, gelir tablosu) bir ölçüde karşılanır. Ancak daha ayrıntılı bilgilere gereksinim duyulduğunda buna yönelik özel maliyet raporlarının hazırlanması söz konusudur. Bu kitapta lojistik maliyetlerin farklı boyutlarını ifade eden dış kaynak yoluyla sağlanan lojistik maliyetler ve tersine lojistik maliyetler ele alınmış, lojistik maliyetlerin planlanması, bütçelenmesi ve analizi örneklerle ayrıntılı şekilde ortaya konulmuştur. Lojistik maliyetlerin işletme performansı ve hisse değeri üzerindeki etkisi incelenmiştir. Lojistik maliyetlerin raporlanması Tekdüzen Muhasebe Sistemi ile Muhasebe ve Finansal Raporlama Standartları çerçevesinde ayrı ayrı açıklanmıştır. Kuşkusuz kitapta verilenler, kuramsal bilgi ile uygulamadaki genel durumu sistematik bir yaklaşımla ortaya koymaktadır. Çalışmalarınızı, güncel gelişmelere ve uygulamadaki farklılıklara ait bilgilerle destekleyerek düzenli şekilde gerçekleştirmeniz yararlı olacaktır. Başarı dileklerimizle Editörler Prof.Dr. Semih Hüseyin TOKAY Yrd.Doç.Dr. Ergün KAYA iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Tahmin, plan ve bütçe kavramlarını tanımlayabilecek, Planlama ve bütçelemenin türlerini ve ilkelerini açıklayabilecek, Lojistik maliyetlerin planlaması ve bütçelemesinin önemini açıklayabilecek, Lojistik maliyet bütçelerinin genel esaslarını özetleyebilecek, Lojistik maliyet bütçelemesini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Tahmin Plan Planlama Bütçe Bütçeleme Lojistik Maliyet Bütçeleme Genel Esasları Genel İşletme Bütçesi İşletme Faaliyet Bütçeleri Lojistik Maliyet Bütçeleri İçindekiler Giriş Plan-Planlama ve Bütçe-Bütçeleme Kavramları Bütçe-Plan ve Tahmin Arasındaki İlişki Lojistik Maliyetlerin Planlaması ve Önemi Plan Türleri ve Planlama Sürecinin Aşamaları İşletme Bütçesi Türleri ve Lojistik Maliyet Bütçeleri Lojistik Maliyet Bütçelerinin Genel Esasları Lojistik Maliyet Bütçelerinin Hazırlanması 2

7 Lojistik Maliyetlerin Planlaması ve Bütçeleme GİRİŞ İşletmeler günümüzde rekabetin arttığı bir piyasada faaliyette bulunmaları nedeniyle gerçekleştirdikleri faaliyetler sonucunda ortaya çıkan maliyetleri; yönetmek, kontrol etmek ve nihayetinde azaltmak durumunda kalmaktadırlar. Maliyet yönetimi ve maliyetlerin azaltılması, işletmelerin rekabetçi bir nitelik kazanabilmeleri açısından önemli bir unsurdur. İşletmelerin toplam maliyetleri arasında önemli bir yer tutan lojistik maliyetlerin de yönetilmesi, kontrol edilmesi ve azaltılması gerekmektedir. Lojistik maliyetlerin öncelikle mevcut maliyet muhasebesi sistemi içinde izlenmesi söz konusudur. Planlama, gelecekte ulaşılmak istenen hedefin ve bu hedefe nasıl ulaşılacağının belirlenmesi faaliyetidir. Bu faaliyet sonucunda plan elde edilir. Bütçe ise, rakamlarla ifade edilmiş hareket planıdır. Lojistik maliyet bütçeleri, işletmelerin genel bütçeleri kapsamında, faaliyet bütçeleri içinde yer alır. Konusu açısından gider bütçesi, sorunları ele alış biçimi açısından dönem bütçesi, amaçları açısından faaliyet bütçesi ve kapsamı açısından işlevsel bütçe niteliğindeki lojistik maliyet bütçeleri, bu maliyetlerin kontrolü ve yönetimi açısından önem taşımaktadır. PLAN-PLANLAMA VE BÜTÇE-BÜTÇELEME KAVRAMLARI Planlama, yönetim fonksiyonlarının ilki ve en önemlisidir. İşletme bir örgüt olması nedeniyle her plan ve o planı destekleyecek alt planlar, ortak amaçlara etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak için yapılırlar. Tüm grup faaliyetleri, amaçların neler olduğunun ve bunlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesi ile başlar; bu da planlama sürecinin başlangıcıdır. Diğer yönetim faaliyetlerinin veya fonksiyonlarının hepsi planlama ile yakından ilgilidir; zira yönetici işletme amaç veya hedeflerini gerçekleştirmek için, örgütleme, yöneltme, yürütme ve koordinasyon fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışır (Mucuk, 2005: 136). Planlama basit ve genel bir ifadeyle işletmenin gelecekte ulaşmayı hedeflediği amaçları ve bu amaçlara ulaşacak seçenekleri belirlemeye yönelik bir karar sürecidir (Kaygusuz ve Dokur, 2009a: 20). etmektedir. Planlama bir süreci, plan ise planlama sürecinin sonucunu ifade Bütçe, rakamlarla ifade edilmiş düzenli bir hareket planıdır (Büyükmirza, 2010: 663). İşletme bütçeleri ise; önceden ortaya konulan bir amaca ulaşabilmek için işletmenin geleceğe ait bir dönemde izleyeceği politikayı ve yapacağı işleri parasal ve sayısal verilerle açıklayan bir rapor veya raporlar dizisidir (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 2000: 276). İşletme bütçeleri, işletmenin tümü için hazırlanabileceği gibi, herhangi bir bölüm için de düzenlenebilir. İşletmedeki tüm bölümleri kapsayan bütçeye genel işletme bütçesi adı verilir. Genel işletme bütçesi, işletmenin bütün bölümlerinin bütçe dönemindeki hedeflerini ortaya koyan ve sonuçta ulaşılması beklenen kârı, nakit akışlarını ve finansal durumu gösteren bütçedir (Büyükmirza, 2010: 664). Bütçe, rakamlarla ifade edilmiş düzenli bir hareket planıdır. 3

8 TAHMİN-PLAN VE BÜTÇE ARASINDAKİ İLİŞKİ İşletmenin bütçeleme sisteminin bütünleşik bir yapıda olması gerekmektedir. Planlama, bütçeleme ve tahmin bütünleşik yapıyı oluşturan üç temel faktördür. Tahmin, belirli bir ortam ve varsayımlar dahilinde gelecekte ne olacağını kestirmektir. Tahminler öncelikle planlama sürecinde girdi olarak kullanılmakta, bütçeleme faaliyetinin sürekliliği içinde de gerekli düzeltmelerin yapılması için tahminler kullanılmaktadır (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 55-56). Bir başka ifadeyle, tahminin bir karar verme aracı olduğu söylenebilir. Kaynakların işletme amaçları için etkin bir şekilde nasıl kullanılacağının belirlenmesi, iyi bir tahmin süreci ile başlar (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 231). İşletmede ana bütçe, işletmenin stratejisini ve uzun dönemli amaçlarını uygulama aşamasına dönüştüren bir planın finansal ifadesidir. İşletmede kaynakların gelecekte nerede kullanılacağına ilişkin planların ayrıntıları bütçelerde yer almaktadır (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 55). Bütçe, hem iyi bir planlama aracı hem de iyi bir denetleme aracıdır (Mucuk, 2005: 138). Tahmin, planlama sürecine girdi olarak ve bütçeleme faaliyetinin sürekliliği içinde gerekli düzeltmeleri yapmak için kullanılmaktadır. Planlar ve bütçeler işletmenin izlemini (stratejisini) uygulamak için hazırlanırlar. İşletmenin planlama sürecinin başlangıç noktası, stratejilerin oluşturulmasıdır. Planlama süreci ise, oluşturulan bu sürecin uygulamaya geçirilmesi için uzun (uzun dönemli plan) ve kısa (kısa dönemli plan) dönemde yapılması gereken hareket tarzlarını belirlemekten ibarettir. Sonraki aşama ise yapılan değerleme ve düzeltmelerden sonra stratejinin uygulanması ve bu uygulama sonuçlarının kontrolü ve sonuçların değerlemesidir (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 54). Plan ve bütçelerin, işletme stratejilerine uygun olarak hazırlanması gerekmektedir. Geliştirilen stratejiler, plan ve bütçeler aracılığı ile belirli bir biçimde ifade edilmektedir. Amaç sadece stratejilerin plan ve bütçeler aracılığı ile ifadesi değil, strateji ile uygulama arasında olası bir boşluğu tespit etmek ve gidermektir (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 27). Plan ile bütçe arasındaki temel farklılık nedir? LOJİSTİK MALİYETLERİN PLANLAMASI VE ÖNEMİ İşletmeyi etkin biçimde yönetmek için kaynakları etkin bir şekilde yönetmek gerekmektedir. Bu nedenle, işletme yönetimine kaynak yönetimi gözü ile de bakmak olanaklıdır. Kârın belirlenmesinde etken olan iki unsurdan biri fiyat diğeri ise maliyettir. Rekabetçi bir piyasada fiyatın piyasadaki arz ve talep dengesine göre oluşması nedeniyle işletmenin fiyatı belirleme gücü bulunmamaktadır. Bu durumda işletmelerin piyasa fiyatını esas almaları gerekmektedir. Kâr etmek için fiyatları artırmak, işletmenin satışları azaltabilecek ve pazar payında daralmaya neden olabilecektir. İşletmenin fiyatları yönetebilmesi mümkün olmadığına göre, kârın belirlenmesinde ikinci etken olan maliyeti yönetmesi gerekmektedir (Kaygusuz ve Dokur, 2009a: 18). Lojistik alanında yapılan çalışmalar, lojistik faaliyetler sonucu oluşan maliyetlerin işletmelerin toplam maliyetleri içinde önemli bir paya ulaştığını göstermektedir. Bu gelişmeler işletmelerin lojistik faaliyetlerinin ve dolayısıyla bu faaliyetler sonucu oluşan maliyetlerin oldukça özenli bir biçimde incelenmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır (Aslan ve Karavaizoğlu, 15/01/2012). Lojistik maliyetler işletmelerin maliyet muhasebesi sistemleri içinde izlenmektedir. Bu aşamada maliyet muhasebesi kavramına değinmekte yarar vardır. Bir işletmenin üretim maliyetlerinin ölçülmesi, kontrolü ve rapora bağlanması işlemleri maliyet muhasebesi aracılığıyla gerçekleşmektedir. Maliyet muhasebesinde amaçlar (Akdoğan, 2009: 5-7); 4

9 Üretilen mal ve hizmetlerin birim maliyetlerini belirlemek, Stokların değerlerini hesaplamak, Geleceğe yönelik planların ve bütçelerin yapılmasına yardım etmek, Giderlerin kontrolünü ve kalite standardını korumak koşulu ile olanaklar ölçüsünde maliyetlerin düşürülmesini sağlayacak yöntemleri geliştirmek, Seçenekler arasında karar vermek durumunda olan yöneticilere maliyetle ilgili düzenli, etkili ve güvenilir bilgiler vermek, biçiminde sıralanabilir. Lojistik faaliyetlerdeki gelişimi izleyen yıllarda lojistik maliyet baskısının önemli ölçüde artması, tüm lojistik süreçlerde maliyet düşürmeye yönelik eylem yeteneklerinin kullanılmasını zorunlu kılmaktadır. İşletmelerin küresel rekabet ortamında pazar paylarını, kârlarını artırmak ve korumak için düşük maliyetli girdi tedariki ile üretimi gerçekleştirerek düşük fiyattan ve kısa sürede pazara sunmasının gerekli olması nedeniyle lojistik maliyeti yönetiminden yararlanılmaktadır. Lojistik maliyet muhasebesi ve lojistik maliyet yönetimi yardımıyla, planlama ve kontrol aşamasında yöneticilerin ihtiyaç duyduğu maliyet, veri ve iş süreçleri hakkında geleneksel maliyet muhasebesinin sağlayamadığı detaylı bilgiler sağlanmakta, işletmelerin değişen çevresel koşullarda maliyet ve kârlılık yönünden rekabet üstünlüğünü artırmak ve korumak olanaklı olmaktadır (Ceran ve Alagöz, 2007: 21). Lojistik konusunun giderek artan önemi beraberinde etkin ve verimli lojistik yönetimi kavramını gündeme getirmiştir. Etkin ve verimli bir lojistik yönetimi öncelikle lojistik faaliyetlerin, sonrasında ise bu faaliyetler sonucu ortaya çıkan maliyetlerin dikkatli bir biçimde yönetilmesini ve kontrol edilmesini gerektirmektedir. Tüm bu gelişmeler lojistik maliyetlerin yönetilmesinde ve kontrolünde kullanılan standart maliyetleme, bütçeleme, verimlilik standartları, istatistiksel süreç kontrolleri vb. gibi yeni yaklaşımları da beraberinde getirmiştir (Aslan ve Karavaizoğlu, 15/01/2012). Lojistik maliyetleri oluşturan maliyetlerin tanımlanması ve sınıflandırılması nasıl yapılırsa yapılsın, maliyet yönetimi lojistikte büyük bir öneme sahiptir. Bu nedenle lojistik faaliyetlerin işletmelerde toplam maliyetleri artırması, küresel rekabet ortamında avantaj sağlama, avantajı koruma ve kârlılık açısından lojistik maliyetlerin düşürülmesini gerektirmektedir. Bu da ancak etkin bir lojistik maliyet yönetimi ile gerçekleştirilebilir (Ceran ve Alagöz, 2007: 10). Lojistik maliyet yönetimi etkin bir şekilde lojistik maliyetlerin izlenmesi ile mümkün olacaktır. Bunun gerçekleştirilebilmesi için lojistik maliyet muhasebesine ihtiyaç duyulmaktadır. Ancak burada ifade edilen lojistik maliyet muhasebesi yeni bir muhasebe türü olmayıp mevcut maliyet muhasebesi sistemi içinde lojistik maliyetleri izlemeye olanak tanıyan bir alt sistemdir. Lojistik maliyet muhasebesinin temel amacını, yukarıda belirtilen amaçlar yanında, lojistik faaliyetlerin maliyetlerini mevcut muhasebe sistemi içinde hesaplamaya olanak tanımak ve bu maliyetlerin planlanması ve bütçelenmesine ilişkin süreçlere girdi sağlamak olarak sıralayabiliriz. Lojistik maliyet muhasebesi yeni bir muhasebe türü değildir. Geleneksel maliyet muhasebesi çerçevesinde lojistik maliyetlerin izlenmesini ifade etmektedir. Lojistik maliyetlerin özenli bir biçimde incelenmesi neden gereklidir? PLAN TÜRLERİ VE PLANLAMA SÜRECİNİN AŞAMALARI Planlama, işletmenin gelecekte ulaşmayı hedeflediği amaçları ve bu amaçlara ulaşacak seçenekleri belirlemeye yönelik bir karar süreci olarak tanımlanmıştır. Belirlenen amaçlar, örgütsel seviyede farklılık gösterecektir. Firma düzeyinde uzun vadeli olan bu amaçlar, fonksiyon düzeyinde kısa vadeli amaçlara 5

10 dönüşmektedir. Bu amaçların ve bu amaçlara ulaşmak için atılması gereken adımlar ve kullanılacak araç ve yöntemlerin işletmenin planlarında belirlenmesi gerekir. Firma düzeyinde, stratejik ve uzun dönemli planlar düzenlenir. Yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi, yeni bir tesisin satın alınması veya yeni bir makine satın alınması gibi kararlar, stratejik plan dahilinde şekillenir. İşletme düzeyinde ise, stratejik planlara bağlı olarak taktiksel ve kısa vadeli planlar düzenlenir. Siparişin kabulü veya reddi, var olan bir ürünü pazardan çekmek veya mamul karmasını oluşturmak gibi kararlar, kısa vadeli planlara göre şekillendirilirler (Kaygusuz ve Dokur, 2009a: 20). Planlama süreci sonunda ortaya çıkan planlar çeşitli ölçütlere göre farklı şekillerde sınıflandırılabilirler. Temel alınan ölçütlerin başlıcaları; planda kapsanan zaman, tek kullanımlı olup olmaması, planın tüm işletmeyi veya bölümleri ya da birimleri kapsaması ve hangi yönetim kademesine ait olduğudur. Bunlara ilişkin sınıflama aşağıdaki gibi gerçekleştirilebilir (Mucuk, 2005: 137); Kapsanan zamana göre; Kısa vadeli-süreli (1 yıla kadar) Uzun vadeli-süreli (1 yıldan uzun) Kullanımının tek veya sürekli olmasına göre; Tek kullanımlı planlar (program, bütçe, proje vb.) Sürekli planlar (amaç, politika, stratejik plan) Planın kapsamına göre; Genel işletme planları (tüm işletmeyi kapsar) Bölüm veya birim planları (üretim, pazarlama vb. ) Planın ait olduğu yönetim kademesine göre; Tepe yönetimince yapılanlar (amaçlar, politikalar, stratejiler, uzun vadeli stratejik planlar) Orta kademe yönetimince yapılanlar (tamamlayıcı amaçlar, bölüm planları, politika ve stratejileri) Alt kademe yönetimince yapılanlar (kısa dönemli amaçlar, projeler, tarifeler, iş programları) Planlama süreci sonucunda ortaya çıkan planların sınıflandırılması hangi başlıklar altında yapılmaktadır? Planlama faaliyetleri, birbirini izleyen aşamalardan oluşan bir süreç olarak ele alınabilir. Doğal olarak, yapılacak işleri ifade eden farklı şekillerde gruplandırılabilir. Burada, planlama süreci basit olarak dört aşamada sıralanabilir ve aşağıdaki şekilde açıklanabilir (Mucuk, 2005: ); 1. Amaçların belirlenmesi, 2. Temel varsayımların (dayanak noktalarının) belirlenmesi, 3. Seçeneklerin belirlenmesi ve karşılaştırılması, 4. En uygun seçeneğin seçimi ve planın yapılması. İlk aşamada işletme bütünü ve bölümleri için amaçlar belirlenir. Örnek olarak, belirli bir dönem için üretim miktarı, satış hasılatı tutarı bir amacı oluşturur. Sonrasında çeşitli tahminler yardımı ile temel varsayımlar tespit edilir. Daha sonra amaca yönelik bütün seçenekler belirlenir ve ayrı ayrı değerlendirmeye tabi tutulur. Son aşamada ise, eldeki olanaklara göre amaca ulaşmak için en uygun hareket tarzını seçerek karara ulaşılmış olur. Lojistik maliyetlere ilişkin gerçekleştirilecek planlama faaliyetinde de burada sıralanan planlama aşamaları aynen kullanılmaktadır. 6

11 İŞLETME BÜTÇESİ TÜRLERİ VE LOJİSTİK MALİYET BÜTÇELERİ Yönetim tarafından planlama ve kontrol amaçlı olarak kullanılan bütçeleri çeşitli bakımlardan gruplandırmak olanaklıdır. Bu gruplar ve çeşitleri şu şekilde sıralanabilir (Akdoğan, 2009: 648); Konuları açısından; Gider bütçeleri Gelir bütçeleri Sorunları ele alış biçimlerine göre; Proje bütçeleri Dönem bütçeleri Amaçlarına göre; Program bütçeleri Faaliyet bütçeleri Teknik yapılarına göre; Statik bütçeler Karşılaştırmalı statik bütçeler Esnek bütçeler Kapsamlarına göre; Bölüm veya işlevsel bütçeler (kısmi bütçeler) Genel bütçeler Lojistik maliyet bütçeleri, konusu açısından gider bütçesi, sorunları ele alış biçimi açısından dönem bütçesi, amaçları açısından faaliyet bütçesi ve kapsamı açısından bölüm veya işlevsel bütçe (kısmi bütçe) olarak nitelendirilebilir. Teknik yapı açısından ise; statik, karşılaştırmalı statik veya esnek bütçe şeklinde hazırlanabilir. LOJİSTİK MALİYET BÜTÇELERİNİN GENEL ESASLARI Bütçenin hazırlanması, ilgili tüm birimlerin katılımıyla gerçekleştirilecek kapsamlı ve sistematik bir çalışmayı gerektirir. Bu çalışma sonucunda başarıyla uygulanabilecek bir bütçenin ortaya çıkması için temel ön koşul, bütçelemenin belli ilkelere uygun biçimde yürütülmüş olmasıdır. Bir bütçeleme çalışmasında uyulması gereken ilkeleri aşağıdaki biçimde sıralamak olanaklıdır (Büyükmirza, 2010: ); Bütçe yönetim tarafından desteklenmelidir. İşletmede bütçenin sadece bir muhasebe raporu değil, aynı zamanda ve öncelikle bir yönetim aracı olduğu görüşü benimsenmiş olmalıdır. Yöneticiler tarafından yararına inanılıp desteklenmeyen bir bütçenin başarı şansı yoktur. Bütçe, sorumluluk merkezleri itibariyle düzenlenmelidir. Her bir sorumluluk merkezinin kontrol edilebilir giderleri bütçede ayrı olarak gösterilmeli ve fiili bütçe karşılaştırmalarında önemli sapmalar vurgulanarak, bütün sapmalar sorumluluk muhasebesi düzeninde rapor edilmelidir. Bütçe kalemleri hesap planı ile uyumlu olmalıdır. Hesap planındaki sınıflandırmalar başka esaslara göre yapılmışsa ya da aynı adı taşıyan kalemler hesap planı ile bütçede birbirinden farklı içeriklere sahip olacak şekilde tanımlanmışsa, bütçe-fiili karşılaştırmalarının zorlaşacağı, hatta olanaksızlaşacağı açıktır. 7

12 Bütçe katılımcı bir anlayışla hazırlanmalıdır. Bütçe rakamlarının belirlenmesinde, bütçenin uygulanmasından sorumlu olacak yöneticilere söz hakkı tanınmalı ve bütçe hedeflerini onaylamaları sağlanmalıdır. Yöneticilerin onaylarından geçmiş bir bütçeyi uygulamak konusunda daha titiz davrandıkları, kendilerine danışılmadan hazırlanan bir bütçeye ise tepki gösterdikleri ya da kayıtsız kaldıkları sıklıkla gözlenmiştir. Bütçe hedefleri gerçekçi olmalıdır. Bütçedeki rakamlar, ulaşılması çok zor olup personeli yıldırmayacak veya tersine çok kolay olup personeli tembelliğe sevk etmeyecek verimlilik düzeylerini esas almalıdır. Bütçe, üst yönetim tarafından onaylanmalıdır. Bu onay açıkça verilmeli, ve bütçenin uygulanacağı tüm birimlere iletilmelidir. Aksi halde, bütçenin üst yönetimce önemsenmediği yargısına vararak bütçeyi savsaklamaya hazır pek çok personelle karşılaşılacağı unutulmamalıdır. Bütçe revizyonları bütçenin bütünlüğü bozulmadan yapılmalıdır. Bütçenin herhangi bir bölümünde yapılacak bir değişikliğin, ilgili diğer bölümlerde de düzeltmeye gerek doğuracağı dikkate alınmalıdır. Örneğin, bütçelenmiş satış tutarındaki bir artırımın bütçelenmiş üretim, stoklar, giderler, alımlar, nakit akışları vb. üzerindeki zincirleme etkilerinin dikkate alınmaması, bütçedeki dengelerin bozulmasına ve sonuçta bütçenin geçersiz hale dönüşmesine yol açar. Üst yönetimden gelecek bu tür bireysel değişiklik yönergelerinin bütçe sistemiyle pek ilgilenmediklerinin bir göstergesi olacağını da belirtmek gerekir. Yukarıda sıralanan bütçeleme çalışmalarında uyulması gereken ilkeler lojistik maliyet bütçelerinin de içinde yer aldığı genel bütçeleme faaliyeti için geçerlidir. Bütçe Dönemi Bütçe gelecekteki bir dönem için hazırlanmaktadır. Bütçe dönemi adı verilen bu dönem, bir yıl veya bir süreden başlayıp on, onbeş yıla kadar uzanabilir. Dönem uzunluğu bir yılı aşan bütçeler, makine ve tesislerin yenilenmesi, kapasitenin artırılması, yeni mamüllerin üretimine başlanması vb. durumlarda söz konusu olur. Bu tür bütçeler sermaye bütçeleri adıyla anılır. Sermaye bütçeleri dışındaki normal planlama ve kontrol bütçelerinde olağan bütçe dönemi bir yıldır. Yıllık bütçe genellikle üçer aylık dönemler halinde bölümlenir. Bu üç aylık dönem ise aylar itibariyle ayrıntılı şekilde bütçede gösterilir (Büyükmirza, 2010: ). Lojistik maliyet bütçeleri de işletmelerin diğer gider ve maliyet bütçeleri için öngörülen süreler ile benzer şekilde hazırlanır. Bu süre yıllık, üçer aylık dönemler itibariyle olabilir. Bütçelemenin Yönetimi Bütçe uygulamasından beklenen yararın sağlanabilmesi, her şeyden önce bütçelemenin ciddi bir biçimde yönetilmesini gerektirir. Bunun için de, işletmenin örgüt yapısı içinde bütçelemeyle ilgili birimlerin oluşturulmasına ve bütçeleme çalışmalarının belirli bir takvim çerçevesinde planlanıp yürütülmesine ihtiyaç vardır. Bütçenin belirli bir takvime göre yapılması gerekmektedir. Bütçeleme sürecindeki her aşamanın hangi tarihe kadar tamamlanmış olması gerektiğini gösteren takvimin bir örneği aşağıdaki gibidir (Büyükmirza, 2010: ); 8

13 BÜTÇE TAKVİMİ Tarih Sorumlu Yönetici Yapılacak İşler 1/10-15/10 Bütçe Komitesi Başkanı Bir dizi komite toplantısı yapılarak, gelecek yıl için öngörülen hedeflerin ve bu hedeflere ulaşılmasını sağlayacak araç ve politikaların belirlenmesi. Bunların enflasyon beklentileri, geçici satış tahminleri vb. ile birlikte bir bütçe rehberi halinde özetlenmesi. 15/10 15/10-7/11 7/11-15/11 15/11 15/11-7/12 7/12-15/12 15/12-22/12 22/12-31/12 Yönetim Kurulu Başkanı veya Genel Müdür Pazarlama Müdürü Bütçe Komitesi Başkanı Yönetim Kurulu Başkanı veya Genel Müdür Bölüm Müdürleri Genel Müdür Bütçe Müdürü Bütçe Komitesi Başkanı 31/12 Yönetim Kurulu Başkanı Bütçe rehberinin bütçeleme çalışmasına katılacak tüm birimlere gönderilmesi. Satış tahminlerinin yapılması ve bütçe komitesine gönderilmesi. Satış tahminlerinin bütçe komitesince gözden geçirilerek onaylanması. Onaylanmış satış tahminlerinin ilgili birimlere gönderilmesi. Her bir bölümün kendi alanına giren bütçe tahminlerini yaparak, genel müdüre sunması. Bölümlerden gelen tahminlerin gözden geçirilip, varsa tutarsızlıkların giderilmesi ve genel müdürlük birimlerine ait tahminlerle birlikte bütçe müdürlüğüne gönderilmesi. Gelen tahminlerden hareket edilerek bütçe tasarısının hazırlanması ve bütçe komitesine gönderilmesi. Gerekli ekleme ve düzeltmeler yapılarak, bütçe tasarısına son şeklinin verilmesi ve yönetim kuruluna sunulması. Bütçenin yönetim kurulunda görüşülerek onaylanması ve tüm bölümlere gönderilmesi. Yukarıda sunulan bütçe takvimi içinde belirli tarihlerde, sorumlu yöneticiler tarafından yapılacak işler belirtilmektedir. Bu bütçe takvimi içinde onaylanmış satış tahminleri sonrasında genel bütçenin oluşturulmasına katkı sağlayacak olan lojistik maliyet bütçeleri de hazırlanarak ilgili birime gönderilir. Bütçe takvimine göre oluşturulacak olan genel işletme bütçesinin içeriği aşağıdaki şekilde gösterilebilir; 9

14 Şekil 1.1: İşletme Bütçesinin Niteliği Kaynak: Akdoğan, N. 2009:658. Lojistik maliyet bütçeleri işletme faaliyet bütçeleri içinde yer alan bütçelerden birisidir. Burada lojistik maliyetlerin diğer gider bütçelerinde de yer alan maliyetlerden oluşması lojistik maliyet bütçelerinin kolay bir şekilde hazırlanmasını zorlaştırmaktadır. Ancak maliyet muhasebesi sistemi içinde lojistik maliyetlerin ayrı izlenmesi durumunda bütçelerin hazırlanması daha kolay gerçekleştirilmektedir. almaktadır. Lojistik maliyet bütçeleri işletme faaliyet bütçeleri içinde yer LOJİSTİK MALİYET BÜTÇELERİNİN HAZIRLANMASI İşletmelerde değer veya tedarik zinciri yöntemi oldukça önemlidir. Bu yöntem işletme bütçelerinin oluşturulmasında da temel teşkil etmektedir. Bu bakımdan bütçelemede neden satış tahminleri ile başlandığının ve satış tahminleri ile diğer bütçelerin ilişkisinin ortaya konulması açısından kısaca bu yönteme göz atmakta yarar vardır. Değer veya tedarik zinciri, müşteriden gelen siparişin müşteriye teslim edilmesi sürecinde yer alan aşamalardan oluşmaktadır. Bir sonraki aşama, müşteridir anlayışı, değer zincirinin tanımlanmasında ve yönetilmesinde esası oluşturmaktadır. Değer zincirinde faaliyeti harekete geçiren unsur müşterilerden sipariş gelmesidir. Gelen talebim işletmede her fonksiyon üzerinde etkisi ve bu talebin karşılanma sürecinde de her fonksiyonun görev ve sorumlulukları vardır. Zinciri oluşturan her fonksiyonun satış tahminlerinden ne derece ve hangi düzeyde etkilendiğinin belirlenmesi gerekmektedir. Değer zincirinin yapısı aşağıdaki şekilde gösterilmektedir (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 336). 10

15 Şekil 1.2: Değer Zinciri Kaynak: Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 336. Değer zincirinde yer alan fonksiyonların rolü ve satış tahminleri ile ilişkisi şu şekildedir: Satı ve Pazarlama: Satış ve pazarlama direkt müşteri ile ilgilenmektedir. Satış fiyatının belirlenmesi, dağıtım ve tutundurma çalışmalarının pazar ve müşteriye göre yürütülmesinden sorumludur. Satış tahminlerinin bu fonksiyon üzerinde doğrudan etkisi vardır. Finansman: Satış tahminleri finans fonksiyonunu gelir ve gider olmak iki faklı boyutta etkilemektedir. Satış tahminleri, satış tahsilât politikalarını etkileyecektir. Nakit girişi sağlayan en önemli unsur, satışlardır. Diğer taraftan, satılacak mamullerin üretim ve faaliyet giderleri de nakit çıkışı sağlamaktadır. Satış tahminlerinin hatalı yapılması, işletmenin nakit hareketlerini olumsuz yönde etkileyecektir. Satış tahminleri tedarik edilecek girdilere ilişkin ödemeleri, satış hâsılatın tahsilâtını ve nakit pozisyonunu etkileyecektir. Satın alma: Satış tahminleri, işletmenin tedarik fonksiyonu üzerinde doğrudan etkilidir. Satışa bağlı olarak, üretim yapılacak ve üretimde kullanılan malzeme ve parçalar tedarik edilecektir. Malzeme planlamasının satış tahminlerine göre yapılıyor olması, satın alma açısından satış tahmininin önemini göstermektedir. Malzeme planlaması, bir taraftan işletmenin nakit hareketlerini; diğer taraftan ise, stok seviyesini etkileyecektir. Satış tahminleri, işletmenin tedarikçiler ile kısa veya uzun dönemli ilişki kurulması konusunda da belirleyici olmaktadır. Üretim: Satış tahminlerinden en çok etkilenen fonksiyondur. Satış tahminlerine bağlı olarak üretim planlaması yapılmaktadır. Kapasitenin ve iş gücünün yeterli olup olmadığı, vardiya sayısını artırma ya da azaltma gibi kararlar, satış tahminlerine göre verilecektir. Dağıtım ve taıma: Satış tahminleri ile müşterilere satılacak mamullerin teslimi ve teslimde kullanılacak taşıma yönteminin arasındaki ilişki, üretimden sonra yaratılan katma değeri etkileyecektir. Özellikle, hatalı dağıtım kanalının ve aracının seçilmesi, müşteriye teslimatı geciktirebilecek ve müşteri tatmininde azalmaya yol açabilecektir. Bu, bir taraftan maliyetlerin artmasına, öte yandan müşterinin kaybına ve pazar payının azalmasına neden olacaktır. Değer zincirinde yer alan fonksiyonların birbirleri ile bağlantısı vardır. Zincirin başarımı (performans), pazarlama ve satış fonksiyonuna bağlıdır. İşletme ve pazarın gerçekleri ile örtüşmeyen hatalı bir tahmin ile planlama süreci sonunda işletme yönetimi başarısızlıkla karşı karşıya kalacaktır (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 337). Doğal olarak bu durum gerçekleştirilen bütçelere yansımış olacaktır. nasıldır? Değer zinciri yönetimi ile bütçeleme faaliyeti arasındaki ilişki Bu aşamada lojistik maliyetleri bütçelerinin hazırlanması öncesinde yapılması gereken bütçeler ve özellikleri aşağıdaki gibi gerçekleştirilmektedir. Yukarıda ifade edildiği üzere öncelikle bütçeleme faaliyeti satış tahmini ile başlamaktadır. Bunun sonrasında ise pazarlama bütçesi hazırlanmaktadır. 11

16 Pazarlama Bütçesi İşletmelerde bütçeleme faaliyeti pazarlama bütçesi ile başlamaktadır. Pazarlama bütçesinde iki temel bütçe başlığı bulunmaktadır. Bunlardan ilki satış bütçesi, ikincisi ise, pazarlama satış ve dağıtım giderleri bütçesidir. Ayrıca her iki bütçeye bağlı olarak nakit hareketleri de tahmin edilecektir. Bu bütçenin genel yapısı aşağıdaki gibidir (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 328); Şekil 1.3: Pazarlama Bütçesinin Genel Yapısı Kaynak: Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 328. Pazarlama bütçesinin hem satış bütçesi tarafı hem de pazarlama satış ve dağıtım giderleri bütçesi tarafı lojistik maliyet bütçesini doğrudan etkilemektedir. Genel işletme bütçesi çeşitli kısım bütçelerinin hazırlanması ile oluşmaktadır. Lojistik maliyetleri bütçesi de bu kısım bütçelerinden birini oluşturmaktadır. Bu bütçelerin oluşturulmasındaki başlangıç noktası ise satış bütçesinin oluşturulmasıdır. Satış Bütçesi Satış bütçesi, pazar araştırmalarına dayanılarak bütçe döneminde alıcılara yapılacak satışların değer ve miktar olarak mamuller, satış bölgeleri bakımından aylık olarak dağılımının tahmin edilerek planlanmasıdır. Satış bütçesi işletme bütçesinin gelir yönünü oluşturmaktadır. Satış bütçesi, işletme bütçe sisteminin temel bütçesidir. Bu bütçe doğru ve gerçekçi olduğu ölçüde diğer bütçeler ve genel bütçe doğru olabilir. Satış bütçesinde yapılacak yanlış bir tahmin diğer bütçeleri de olumsuz etkiler (Akdoğan, 2009: 659). Satış bütçesinin düzenlenmesinden sonraki aşamada satış bütçesinde kullanılan tahmini satış miktarı verileri kullanılarak işletmenin üretim bütçesi düzenlenmektedir. Üretim bütçesi, sadece tahmini satışları karşılayabilecek tahmini üretim miktarını hesaplamaktan ibaret değildir. Üretim bütçesi, üretim planlama sürecinin bir uzantısı olup, üretim ortamındaki planlanan verilerin bütçe formları dâhilinde düzenlenmesidir. Bu bir taraftan işletmede kapasite ve stok planlamasını gerektirirken diğer taraftan bu planlama dâhilinde kullanılan kaynakların giderlere dönüştürülmesini de kapsamaktadır. Üretim bütçesine bağlı olarak, üretim maliyetini oluşturan üretim giderlerine ilişkin de bütçeler düzenlenecektir. Satış bütçesi ve üretim bütçesi ve üretim bütçesi giderleri bütçesi arasındaki ilişki aşağıdaki gibidir (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 365); 12

17 Şekil 1.4: Satış-Üretim Bütçesi Üretim Giderleri Bütçesi İlişkileri Kaynak: Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 365. Üretim bütçesi, bütçelenmiş satışları karşılamak için, bütçe döneminde üretilmesi gereken mal miktarlarının tahmin edilmesidir. Satış bütçesi düzenlendikten sonra sıra üretim bütçesinin düzenlenmesine gelir. Üretim bütçesinde, bütçelenmiş satışları karşılayacak ve stokların işletme yönetiminin planladığı düzeyde tutulmasına olanak verecek biçimde bütçe dönemlerinde her mamulden kaç birim üretileceği gösterilmektedir. Üretim bütçesi üretim faaliyetlerinin planlanmasının ilk aşamasıdır. Direkt ilk madde ve malzeme giderleri, direkt işçilik giderleri ve genel üretim giderleri üretim bütçesindeki miktarları esas alınarak planlanır (Akdoğan, 2009: ). Pazarlama, Satış ve Dağıtım Giderleri Bütçesi Pazarlama satış ve dağıtım faaliyetleri, genel anlamda işletmenin mamul ve hizmetlerinin pazarlanması, satış ve dağıtımı ile ilgili faaliyetler olup, bu faaliyetlerin giderleri de pazarlama, satış ve dağıtım giderleri olarak tanımlanmaktadır. Pazarlama, satış ve dağıtım giderleri türlerini aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 489); Pazarlama faaliyetlerinde kullanılan ilk madde ve malzeme giderleri Pazarlama faaliyetlerinde çalışan işçilerin ücret ve ekleri Pazarlama faaliyetlerinde çalışan personele ödenen maaş ve ekleri Pazarlama faaliyeti ile ilgili olarak dışarıdan sağlanan fayda ve hizmetler Bayilere dağıtım giderleri Bölge depolarına taşıma giderleri İhracat navlun giderleri Çeşitli taşıma giderleri Liman giderleri Yükleme-boşaltma giderleri Satış komisyonları Çeşitli giderler Sigorta giderleri Reklâm ve tanıtım giderleri Kira giderleri Seyahat Giderleri 13

18 Amortisman giderleri Fuara katılım giderleri Ağırlama ve konaklama giderleri Firmaları ziyaret giderleri Pazarlama satış dağıtım giderleri bütçesi oluşturulurken yukarıda sıralanan gider kalemleri bütçeye dahil edilmektedir. Bu bütçede yer alan kalemler lojistik maliyetler kapsamında değerlendirilmektedir. Bu aşamada belirgin lojistik maliyet unsurlarından dağıtım giderleri bütçesi, taşıma giderleri bütçesi, depolama giderleri bütçesine ilişkin bilgiler verilerek, paketleme giderlerine ilişkin bir bütçeleme örneği gerçekleştirilecektir. Dağıtım Giderleri Bütçesi; Üretilen mamul ve hizmete talep oluşturulması için reklam ve tanıtım giderleri, oluşturulan bu talebin karşılanması için de dağıtım giderleri ortaya çıkmaktadır. Üretilen mamullerin müşterilere teslimatı için yapılan tüm giderler dağıtım giderleri başlığı altında toplanmaktadır. Dağıtım faaliyetleri, müşterinin siparişi ile harekete geçen tedarik zincirinin son halkasını oluşturmaktadır. Tedarik zincirinin bu son halkasında amaç, üretilen mamulleri müşterilere en düşük maliyetle, en kısa zamanda ve güvenilir bir şekilde teslim etmektir. Bu amacı karşılamak için en uygun dağıtım kanalı ve en uygun fiziksel dağıtım yöntemi kullanılacaktır. Dağıtım giderlerinin satış bütçesi ile doğrudan ilişkisi vardır. Dağıtım giderleri, satışa bağlı olarak artan bir gider niteliğindedir. Ancak burada sabit nitelikli giderlerin satış yapılmasa da mevcut olacağını unutmamak gerekir (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 491). Taşıma Giderleri Bütçesi; Taşıma giderlerinin öngörülmesi, taşıma işlevinde işletmenin kendi taşıma araçlarından yararlanıp yararlanmadığına göre farklılık göstermektedir. İşletmenin kendi taşıma araçlarından yararlanması halinde, araçları kullanan sürücülerin ve yardımcılarının maaş ve ücretleri, araçların sigorta, vergi ve resimleri, yakıt ve benzeri giderler, lastik, amortisman giderleri, her türlü tamir giderleri, garaj ücretleri ve soğutma giderleri gibi taşıma işlevi ile dolaysız olarak ilgili olan giderlerle, garajdaki ve dağıtım merkezlerindeki personelin ücretleri, taşıma yönetimi ile ilgili giderler ve benzeri nitelikteki dolaylı giderler, değişken ve sabit olarak hesaplanıp bütçelenmektedir. Değişken giderler için standartların geliştirilmesi halinde, söz konusu gider öğeleri kolaylıkla bütçelenebilir. Örneğin; bakım, tamir giderleri, benzin, yağ, lastik gibi taşıma malzemeleri değişken bir nitelik taşımakta ve taşıtların gittikleri mesafelere göre değişmektedir. Buna göre, o bütçe döneminde km lik bir taşıma öngörülmüş ve taşıma malzemelerinin km başına standart gideri 3 olarak saptanmış ise, bütçede taşıma malzemesi olarak gösterilecektir. Sabit giderler ise, geçmiş uygulamalardan, sigorta sözleşmesi gibi gerekli bilgi kaynaklarından yararlanarak bütçelenebilir. İşletmenin taşıma işlevini başka işletmelere yaptırması halinde, taşıma giderleri değişken bir nitelik göstermekte, yapılan dağıtım sayısına, gönderilen mamullerin ağırlıklarına ve varış noktalarına olan uzaklığına göre saptanmaktadır. Böylece, satış ve dağıtım politikalarının ışığı altında, standart ölçü birimlerinden yararlanarak, taşıma giderleri bütçelenmektedir. Standart ölçü birimlerinin elde edilemediği yerlerde her bir gider öğesi, taşıma yöneticileri tarafından geçmiş uygulamalara dayanılarak yaklaşık olarak öngörülürler (Akdoğan, 1982: ). Depolama Giderleri Bütçesi; Üretim işletmelerinde depolama giderleri, mamullerin fabrikadan alınmasından, gönderme ve dağıtıma hazırlanmasına kadar yapılan bütün giderleri içerir. Depolama işlevi, işletmenin özelliklerine göre farklılık gösterir. Genel olarak depolama işlevi, mamullerin depolanması, siparişlerin depolanması, mamullerin dağıtımı veya gönderilmesi için paketleme işlevi, form doldurma, fiyatlama-etiketleme-damgalama, stok kayıtlarını tutma, envanter çıkartma, iadeleri alma gibi işlemlerden oluşmaktadır. Bu işlemlerin yapılması amacı ile yapılan giderler, depolama giderlerinin içeriğini oluşturmaktadır. Söz konusu giderler bütçelenirken; değişken ve sabit olarak bölümlenmekte ve değişken giderler standartlar yardımı ile, sabit giderler ise geçmiş uygulamalar ve gelecekteki değişmeler göz önünde bulundurularak öngörülmektedir. Depolama bütçesinin hazırlanmasında, üretim veya alış bütçelerinin göz önünde bulundurulması gerekmektedir (Akdoğan, 1982: 184). 14

19 Lojistik maliyetlerin bütçelenmesi faaliyetinde ilk aşama nedir? Paketleme faaliyeti standartlarının belirlenmesi ve paketleme maliyetinin bütçelenmesine ilişkin bir örneğe aşağıda yer verilmiştir (Akdoğan, 1982: 154 den uyarlanmıştır). Lojistik maliyetlerin etkin bir şekilde analiz edilmesi ve kontrolünün sağlanması için lojistik maliyetlere ilişkin bazı standartlara ihtiyaç duyulmaktadır. Gerçekleşen maliyetlerin olması gereken düzeyde olup olmadığının tespiti için, lojistik faaliyetlerine ilişkin bazı standart ölçü birimlerine ihtiyaç duyulmaktadır. Öncelikle lojistik faaliyetlerine ilişkin işlevlerin saptanması gerekecektir. Burada amaç, depolanan, paketlenen ve nakledilen her malın maliyetleri için standartlar bulmaktır. Bu nedenle her bir lojistik maliyetlere ilişkin her bir öğe incelenmeli ve her bir işlevin toplam standart maliyeti belirlenmeden önce her bir öğe için standartlar belirlenmelidir. Unutulmaması gereken nokta standartların gerçekçi koşullara dayandırılması gerekmektedir. Paketleme işlevinin standart sürelerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bunun için gözlemler yapılmalıdır. Yapılan gözlemler neticesinde paketleme işleminin gerektirdiği işlemler ve bunlara ilişkin süreler aşağıdaki gibi tespit edilmiştir. PAKETLEME FAALİYETİ Paketleme İçin Gerekli Faaliyetler Gerekli Olan Süre (Saniye) Kolinin tezgâha konulması 2 Ürünün koliye yerleştirilmesi 10 Boşluklara doldurucuların konulması ve kapakların kapatılması 20 Kapakların bantlanması 8 Kolinin iki yanına etiket yapıştırmak 7 Koliyi tezgâhtan indirmek 13 Toplam 60 Tabloda görüldüğü üzere paketleme faaliyeti için gerekli standart süre 60 saniye (bir dakika) olarak belirlenmektedir. Bu verilerden hareketle saat başına ortalama paketlenen birim aşağıdaki gibi hesaplanır. Saat başına ortalama paketlenen birim 60 dakika/ 1 dakika = 60 adet. Yani 1 saat içinde 60 adet paketleme gerçekleştirilmektedir. Paketleme faaliyeti için gerekli olan maliyetleri; a. paketleme malzemesi maliyeti, b. paketleme işçisi ücreti ve c. genel giderler olarak sınıflandırabiliriz. a. Paketleme malzemesi standart maliyeti önceki yıllarda satın alınmış malzemelerin sayısı ile tutarlarının oranlanması yardımı ile hesap edilir. Adet (Koli) Maliyet () Birim Maliyet () /2.000 = 1, /1.000 = 1, adet kolinin maliyet toplamı olarak ortaya çıkmıştır. Buna göre birim maliyet 3.900/3.000 = 1,30 olarak belirlenir. 15

20 b. İşçilik maliyetleri; işçilerin aylık 30 gün ve günlük 8 saat çalıştığı varsayımı altında aylık işçilik ücreti dir. Bu durumda paketleme birimi başına işçilik ücreti aşağıdaki şekilde hesaplanmaktadır. İşçilik ücreti (Aylık) İşçilik ücreti (Günlük) / 30 Gün = 60 İşçilik ücreti (Saatlik) 60 / 8 saat = 7,5 İşçilik ücreti (Paketleme birimi başına) 7,5 / 60 adet = 0,125 Paketleme için gerekli olan süre toplam 90 saniye olsa idi, yukarıdaki verilerden hareketle toplam standart işçilik ücreti paketleme birimi başına ne kadar olurdu? c. Genel giderlere ilişkin standartlar ise; birim başına standart işçilik giderinin %60 ı olarak belirlenmiştir. Buna göre standart genel giderler x 0.60 = 0,075 olarak hesap edilir. Bu aşamada paketlemeye ilişki standart maliyet birim başına aşağıdaki şekilde gerçekleşecektir. Malzeme Giderleri İşçilik Giderleri Genel Giderler TOPLAM 1,30 /adet 0,125 /adet 0,075 /adet 1,5 /adet Böylece paketleme birimi başına standart maliyet, paketleme birim miktarı ile çarpılarak toplam standart paketleme maliyetleri hesaplanarak bütçelenecektir. Giderlere ilişkin standart oranların hesaplanmasında bazen bütçelerden hareket edildiği de görülmektedir. Her işleve ilişkin bütçe tutarları, öngörülen işlevsel ölçü birimi sayısına bölünerek, her işlevsel birimin standart oranı saptanmaktadır. Esnek bütçe uygulaması halinde, maliyetler sabit ve değişken olarak ayrılacak olması nedeniyle standart oran değişken ve sabit olarak hesap edilmektedir. Standart oranın değişken ve sabit olarak ayrılması, fark analizlerinin daha sağlıklı olarak yapılmasına olanak sağlamaktadır (Akdoğan, 1982:184). Satış tahminlerine ve üretim bütçesine bağlı olarak hesap edilen paketleme miktarlarının aşağıdaki şekilde tahmin edildiğini varsayalım; Aylar Paketleme (Adet) Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Ekim Kasım Aralık Toplam

21 Tüm işlemler neticesinde lojistik maliyetler içinde yer alan paketleme maliyetleri aşağıdaki gibi bütçelenmiş olacaktır. Lojistik departmanında çalışan işçinin ücretinin ilk altı ay 1.600, ikinci altı ay için olduğu varsayımı altında, lojistik maliyet departmanına ait ücret giderlerinin bütçesi de aşağıdaki gibi oluşacaktır. 17

22 Kontrol ve Bütçe Farkı Planlama ve kontrol süreci birbirini izleyen ve tamamlayan aşamalardan oluşmaktadır. Planlama sürecinde geleceğe ilişkin tahminler ve varsayımlar ile amaçlar formüle edilmekte ve bu amaçlara ulaşmanın yolları belirlenmektedir. Kontrol sürecinde ise, planlanan değerler ile fiili değerler karşılaştırılarak fark analizleri yapılmakta ve ortaya çıkan bu farklar değerlendirilmekte ve raporlanmaktadır. Kontrol ise, planlarda belirlenen amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını belirleyen ve bu amaçlara ulaşmak için kaynak kullanımındaki etkinliği de inceleyen bir süreçtir. Planlamadan sonra, işletmenin planlanan değerleri ile gerçek değerleri arasında karşılaştırma yapılacaktır. Bu karşılaştırma sadece fark analizi boyutunda kalmamalıdır. Planlanan değerlerden olası sapmaların nedenleri araştırılmalı ve sonraki planlama dönemlerinde aynı hataların tekrar edilmesi engellenmelidir (Kaygusuz ve Dokur, 2009a: 21). Lojistik maliyetlerin de kontrol edilmesi çok önemlidir. Kontrolden amaç olması gereken lojistik maliyetler ile fiili olarak gerçekleşen lojistik maliyetlerin karşılaştırılması ve ortaya çıkmış olan farkların analiz edilerek farklılık nedenlerinin incelenmesi ve gerekli tedbirlerin alınmasıdır. Lojistik maliyetlerin bütçe farkı fiili olarak gerçekleşmiş lojistik maliyetler ile bütçelenmiş lojistik maliyetlerin arasındaki farklardan oluşmaktadır. Bütçe farkı yapılmış olan bütçeden ne kadar sapıldığının bir göstergesi olup şekilde ifade edilebilir; 18

23 Lojistik Maliyetler Bütçe Farkı = Filli Lojistik Maliyetler Bütçelenmiş Lojistik Maliyetler Fiili maliyetler bütçelenmiş maliyetlerden fazla olduğunda olumsuz bir farktan, tam tersi bir durumda ise yani, fiili maliyetlerin bütçelenmiş maliyetlerden düşük olması durumunda olumlu bir farktan söz edilmektedir. Planlama ve bütçeleme sürecinin başarısını bir çok faktör etkilemektedir. Her şeyden önce bu sürecin devamlılık göstermesi, anlık olmaması gerekliliği üst yönetim tarafından özümsenmeli ve işletmede her çalışana anlatılmalıdır. Ayrıca, bütçeleme sürecinin yenilenmesi gerekir. İşletmenin içinde bulunduğu ortamın gereklerine göre bütçeleme süreci de gözden geçirilmelidir. Diğer bir ifade ile bütçeler esnek olmalıdır. Bütçenin bir kerelik hazırlanıp kenara bırakılması yönetimin bütçelemeyi ciddiye almadığı şeklinde yorumlanabilir. Yönetim, bütçeleme sürecinde bir takım zorluklar ile karşılaşabilir. Bu zorluklar, bütçeleme sürecinden vazgeçilmesine zemin oluşturmamak için yönetim tarafından tanımlanmalı ve yönetilmelidir (Kaygusuz ve Dokur, 2009b: 49). 19

24 Özet Bu ünitenin amacı; öncelikle tahmin, plan ve bütçe kavramlarının farklılıklarının ortaya konularak alt yapının oluşturulması ve daha sonra işletmelerde maliyetlerin yönetimi, kontrolü ve azaltılmasının önemi bağlamında, planlama ve bütçelemenin ilkelerini ortaya koyarak, lojistik maliyetleri planlama ve bütçelemenin incelenmesidir. Planlama süreci, plan ise bu sürecinin sonucunu ifade etmektedir. Bütçe, rakamlardan oluşan bir hareket planı olarak adlandırılabilir. Tahmin, planlama ve bütçeleme faaliyetleri açısından önem taşır. Tahmin, planlama sürecine girdi olarak ve bütçeleme faaliyetinin sürekliliği içinde gerekli düzeltmeleri yapmak için kullanılır. Günümüzde işletmeler rekabet gücünü koruyabilmek için maliyetlere odaklanmak durumundadır. Lojistik alanında yapılan çalışmalar, lojistik faaliyetler sonucu oluşan maliyetlerin işletmelerin toplam maliyetleri içinde önemli bir orana ulaştığını göstermektedir. Bu gelişmeler işletmelerin lojistik faaliyetlerinin ve dolayısıyla bu faaliyetler sonucu oluşan maliyetlerin özenli bir biçimde incelenmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Bu amaçla lojistik maliyetlerin planlanması ve bütçelenmesi gerekir. Lojistik maliyet bütçeleri, işletme faaliyet bütçeleri içinde yer alır. Lojistik maliyetlerin diğer gider bütçelerinde de yer alan maliyetlerden oluşması lojistik maliyet bütçelerinin kolay bir şekilde hazırlanmasına olanak vermez. Ancak maliyet muhasebesi sistemi içinde lojistik maliyetlerin ayrı izlenmiş olması durumunda bu bütçelerin hazırlanması daha kolay gerçekleştirilebilir. 20

25 Kendimizi Sınayalım 1. Rakamlarla ifade edilmiş düzenli hareket planlarına ne ad verilir? a. Strateji b. Planlama c. Plan d. Bütçe e. Tahmin 2. Gelecekte işletmeye ilişkin kaynakların nerede kullanılacağına ilişkin ayrıntılara aşağıdakilerden hangisinde yer verilmez? a. Plan b. Tahmin c. Bütçe d. Program e. Strateji 3. Planlama aşamalarından ilk sıradaki aşağıdakilerden hangisidir? a. Seçeneklerin belirlenmesi ve karşılaştırılması b. Temel varsayımların belirlenmesi c. En uygun seçeneğin seçimi ve planın yapılması d. Planlama yaklaşımlarının belirlenmesi e. Amaçların belirlenmesi 4. Lojistik maliyet bütçeleri, amaçları açısından aşağıdakilerden hangisinin kapsamında yer alır? a. Gider bütçesi b. Dönem bütçesi c. Kısmi bütçe d. Faaliyet bütçesi e. Proje bütçesi 5. Aşağıdakilerden hangisi işletme bütçelerinin genel esasları arasında yer almaz? a. Bütçe yönetim tarafından desteklenmelidir b. Bütçe yalnızca ait olduğu departmanın katılımını gerektirir c. Bütçe katılımcı bir anlayışla hazırlanmalıdır d. Bütçe hedefleri gerçekçi olmalıdır e. Bütçe üst yönetim tarafından onaylanmalıdır 6. Bütçelerin oluşturulmasında başlangıç noktası aşağıdakilerden hangisidir? a. Satışların maliyeti bütçelerinin hazırlanması b. Gider bütçelerinin hazırlanması c. Satış bütçelerinin hazırlanması d. Nakit bütçelerinin hazırlanması e. Yatırım bütçelerinin hazırlanması 7. Genel olarak, mamullerin dağıtımı veya gönderilmesi için paketleme işlevi, form doldurma, fiyatlama-etiketleme-damgalama, stok kayıtlarını tutma, envanter çıkarma, iadeleri alma gibi işlemlere ilişkin giderlerin yer aldığı bütçe aşağıdakilerden hangisidir? a. Taşıma Giderleri Bütçesi b. Depolama Giderleri Bütçesi c. Dağıtım Giderleri Bütçesi d. Sermaye Bütçesi e. Satış Bütçesi 8. Paketleme faaliyeti için gerekli olan standart süre 2 dakika olarak belirlenmiştir. İşçilik maliyetleri; işçilerin aylık 30 gün ve günlük 8 saat çalıştığı varsayımı altında aylık işçilik ücreti 900 dir. Bu durumda paketleme birimi başına bütçelenen işçilik ücreti ne kadardır? a. 0,125 b. 0,250 c. 0,375 d. 0,500 e. 0, Lojistik maliyetlere ilişkin fiili maliyetler ile bütçelenmiş maliyetler arasındaki farka ne ad verilir? a. Dönem Farkı b. Strateji Farkı c. Plan Farkı d. Tahmin Farkı e. Bütçe Farkı 21