Yeni bir dönem için yeni beklentiler

Transkript

1 % 24 % 9 % 38 % 16 % 12 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CHRO Öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü

2 IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Üst Düzey İnsan Kaynakları Yöneticisi (CHRO) öngörüleri Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler arasıında gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla birlikte, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve sürüdürülen CxO çalışmaları serisinde 17. çalışmadır. Elimizde 2003'den bu yana yaptığımız 'in üzerinde görüşmenin verisi bulunmaktadır. Görüşülen toplam CHRO sayısı 342 Japonya 82 Asya Pasifik / Avustralya, Yeni Zelanda 32 Avrupa, Ortadoğu ve Afrika 130 Kuzey Amerika 56 Güney Amerika 42

3 1 Giriş "Müşterisinden Güç Alan Kurumlar" başlıklı 2013 Üst Düzey Yönetici Araştırması, geleceğin başarılı kuruluşlarının üç belirleyici niteliğini saptadı: Müşteri etkisine açık olmak kuruluşun içinde ve dışında işbirliğinin artırılması için engellerin ortadan kaldırılması ve yönetim kurulunun doğrudan müşterilerin sesine kulak vermesi. Dijital/fiziksel inovasyona öncülük etmek yeni ürünler, hizmetler ve iş modelleri yaratılması için geleneksel etkinliklerin sosyal, mobil ve dijital ağlarla birleştirilmesi. Katılımcı müşteri deneyimleri tasarlanması müşterinin beklentilerini karşılayan ve kuruluşu farklılaştıran kesintisiz etkileşimler yaratılması ve bunların iyileştirilmesi. 1 Yeni olanaklara sahip olan ve bilgili müşteriler, etkileşim kurdukları kuruluşlardan daha fazlasını beklemeye devam ediyor, anında iletişim, kişiselleştirilmiş hizmet ve birlikte tasarlama fırsatları talep ediyor. "Müşterisinden Güç Alan Kurumlar" başlıklı 2013 Üst Düzey Yönetici Araştırması, açık bir mesaj veriyor: sosyal, mobil ve dijital teknolojilerin gelişimi, kuruluşlar ile müşterileri arasındaki ilişkinin demokratikleşmesinde önemli bir rol oynuyor. 2 İster Rio'lu gençlerin kalplerini ve akıllarını fethetmek için rekabet eden bir perakendeci, ister Dublin'de küresel rakiplerini geride bırakmak isteyen bir elektronik firması olsun, her ikisi de ortak bir hedefe sahip: kendilerini rakiplerinden farklılaştıracak yöntemlerle müşterilerini daha iyi anlamak, katılmalarını ve heyecan duymalarını sağlamak. İşgücü, kuruluş ile müşteri arasındaki köprünün temelini oluşturuyor. Çalışanlarla etkileşim kurma, gelişmelerini sağlama, takdir etme ve destekleme, müşteri sadakati elde etme mücadelesinde kritik bir rol oynayacak. Bu bireyler, kuruluşun markasını pazarda temsil ediyor, her gün müşterilerle etkileşim kuruyor, müşteri tercihlerindeki değişimleri analiz ediyor ve fiziksel ile dijital dünyaların birbirine bağlanmasına yardımcı olan teknolojileri geliştiriyor ve sürdürüyor. Buna bağlı olarak, motive olmuş ve gereken hazırlığa sahip olan bir işgücü, müşterinin etkinleştirdiği dünyada başarıya ulaşılmasında hayati bir rol oynuyor.

4 2 Yeni bir dönem için yeni beklentiler "Müşteri ile geleceğin işgücünü bir araya getirmemiz gerekiyor müşteri gereksinimlerini belirlemeli ve anı yakalayabilecek bir işgücü oluşturmalıyız. Gerekeni yaratıcı bir şekilde sağlayabilecek, katılımcı bir işgücü ile müşterilere istediklerini gerçek anlamda nasıl verebileceğimizi belirlemeliyiz." Müşteri tarafından etkinleştirilen bu dünyada yeteneğin önemini göz önüne aldığımızda, İK işlevi işletmenin başarılı olması için gerekli olan becerileri ve yetenekleri sağlamaya hazır mı? İK, müşterilerin giderek daha fazla bilgi sahibi olduğu, sesini daha fazla duyurduğu ve kuruluşun gündelik operasyonlarında daha fazla yer aldığı bir ortamda kuruluşların bir adım önde kalmasına yardımcı olabilir mi ve buna hazır mı? 70 ülkeden üst düzey yöneticinin Üst Düzey Yönetici araştırmasına verdiği yanıtlar üzerinde gerçekleştirdiğimiz analiz, şirketlerin müşterinin yön verdiği bir dünyada rekabet edebilecek bir işgücü oluşturmak için önemli adımlar atmakta olduğunu gösteriyor. Bu analiz kapsamında, araştırmaya katılan 342 Üst Düzey İnsan Kaynakları Yöneticisi (CHRO) de daha ayrıntılı bir şekilde incelendi. Banka CHRO'su, Kanada

5 3 Müşterisinden güç alan bir şirket haline gelmek Üst düzey yöneticiler, daha fazla işbirliği yapmaları gerektiğini biliyor ve ekosistem içinde son müşterilere daha fazla değer sağlamalarına yardımcı olabilecek ortaklar arıyor (Bkz. Şekil 1). Daha fazla sosyal/dijital etkileşimin, müşterileriyle yeni ve yenilikçi yöntemler aracılığıyla iletişim kurmanın ve müşterilerinden dersler almanın önemini görüyorlar. Kurumsal açıklığı vurgulamaları, kuruluş içerisinde ve sınırların ötesinde saydamlığı artırmaları gerekiyor. Şekil 1 Değişen ortam: Yoğun bir şekilde müşteriye odaklanmak, daha fazla işbirliği yapan, esnek ve saydam bir işgücü gerektirecek Üst düzey yöneticiler açısından iş ortamındaki değişimler Daha küçük iş ortağı tabanı %11 Yüz yüze etkileşim %20 Verimliliğin artırılması için işbirliği %25 Kesimler olarak müşterilere odaklanma %33 Operasyon denetimi %28 %73 Daha büyük iş ortağı ağı %68 Sosyal/dijital etkileşim %61 Değerin artırılması için işbirliği %54 Bireyler olarak müşterilere odaklanma% 52 Kurumsal açıklık

6 4 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Bu değişikliklerin, işgücü üzerinde önemli bir etki yaratacağına ve İK organizasyonunun önceliklerinde önemli bir değişim oluşturacağına inanıyoruz: Müşterisinden güç alan kurumlara yön vermek için gerekli olan kritik rolleri yönetin Güncel ve gelecekteki müşteri taleplerinde oluşacak değişimler, şirketlerin bir dizi "odak noktasını oluşturacak" ya da dengeyi sağlayacak yeni işgücü rolüne önem vermesini gerektirecek. 3 Kuruluşlar yalnızca satış ve müşteri hizmetleri gibi müşteriyle yüz yüze olan geleneksel pozisyonları değil, aynı zamanda benzersiz dijital deneyimler yaratan pozisyonları da ele almak zorunda kalacak. Mobil cihaz mimarları, öngörülerini paylaşmaları ve destek sağlamaları için dünyanın her yanından müşterileri bir araya getiren "topluluk" yöneticileri, özgün müşteri öngörülerini açığa çıkaran veri bilimciler ve yeni ürünler ve hizmetler tasarlanırken ve üretilirken müşterilerle doğrudan etkileşim kuran tasarım uzmanları, bu gibi rollere örnek gösterilebilir. Bu roller, sektörden sektöre farklılık gösterebilir ve tüketicilere odaklanan bir kuruluşta, işletmeler arası ilişkilere odaklanan bir kuruluşa kıyasla çok farklı olabilir. Yeni roller tanımlandıktan sonra, İK'nın yeni yeteneklerin işe alınması, belirli eğitimlerin sağlanması ya da farklılaştırılmış müşteri deneyimlerinin anlaşılması ve sağlanması açısından kritik önem taşıyan belirli bilgi birikiminin ve becerilerin elde tutulması için çalışanları elde tutma programları uygulanması dahil olmak üzere, çabalarını bu rollerin özgün gereksinimlerine odaklaması gerekecek. Kuruluşlar aynı zamanda, bu rollerdeki bireylerin motivasyonlarını ve bu bireylerle etkin biçimde nasıl etkileşim kuracaklarını daha derinlemesine incelemek zorunda kalacak. Şirketler, bu kesintisiz etkileşim etkenlerini anlayarak, İK programlarını bu rollerdeki kişileri daha iyi cezbedecek, elde tutacak ve üretkenliklerini artıracak biçimde uyarlayabilirler.

7 5 Müşteri değerini artırmak için analitiği kullanın İşgücü analitiği, müşteri değeri sağlanmasında önemli bir rol oynayabilir. Müşteri trafiğinin çalışanların programlarıyla daha etkin biçimde eşleştirilmesi, sürekli olarak yetkin adaylar sağlanması ve dengeyi sağlayan rollerdeki bireylerin elde tutulması, kuruluşun iş gücüne ilişkin kapsamlı bir anlayışa sahip olmasını gerektiriyor. Analitik, şirketlerin eğilimleri daha kolay saptamasına, potansiyel sonuçları tahmin etmesine ve beklenmedik riskleri öngörmesine olanak sağlayabilir. Ancak, analitiğin işe yaramasını sağlamak için İK'nın hem işlev içerisinde hem de kuruluş çapında analitiğe dayalı karar almanın değerini kabul eden bir ortam oluşturması gerekiyor. IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından kısa süre önce gerçekleştirilen bir analitik araştırmasına göre, kültüre ve güvene ilişkin sorunların çözülmesi, analitiğin kuruluşun tüm düzeylerinde etkin biçimde kullanılmasında merkezi bir rol oynuyor. 4 Ayrıca, işgücü analitiğinin bölüm yöneticilerinin gündelik etkinliklerinin bir parçası haline getirilmesi gerekiyor. Düzenli olarak çalışanlarla ve müşterilerle birlikte çalışan yöneticilerin, işe almadan çalışma programının belirlenmesine ve elde tutmaya kadar çalışanla bağlantılı kararların etkisini göz önünde bulundurması gerekiyor. Verilerin sınırlı sayıdaki arka ofis analistinin elinde bulundurulması, yalnızca veri kullanımını sınırlamakla kalmaz, aynı zamanda varılan sonuçların kalitesine yönelik güvensizlik oluşmasına da neden olur. "Bir getiri elde etmek için insan sermayesini de diğer herhangi bir varlıkla aynı şekilde değerlendirmemiz gerekiyor ve bir analitik sistemi bunu yapmamıza yardımcı olabilir." Perakendecilik Kuruluşu CHRO'su, ABD

8 6 Yeni bir dönem için yeni beklentiler "İK'nın bir dahili sosyal ağın, bir marka master stratejisinin ve markanın iş arayanlara yönelik imajının destekçisi olması gerekiyor. Çalışanları cezbetmenin ve elde tutmanın yeni yollarını bulmak, içerik ve eğitim sağlamak için yenilikçi yöntemlere odaklanmak ve sosyal sorumluluğu artırmak için mobil cihaz kullanımını desteklemek zorundayız." Yeni dijital zorluklara çözüm getirin Dijital ile fiziksel deneyimler arasında daha yakın bağlantılar kuran bir dünyada, yeni teknolojilerin işgücü ve gündelik etkinliklerin gerçekleştirilmesi üzerinde önemli etkileri olacak. Mobil cihazlar, yalnızca "çalışanların kendi cihazlarını kullanması" ilkeleri açısından değil, aynı zamanda işin nerede ve nasıl yapıldığı açısından da dikkat çekici bir etki yaratacak. Sosyal medyanın kullanımı, dijital itibar yönetiminin önemine daha fazla odaklanılmasına neden oluyor ve dijital evrenden elde edilen yapılandırılmamış veri hazinesinden öngörüler elde edilmesini sağlıyor. Hem kuruluş içinde hem de dışarıda daha fazla işbirliği, nelerin başkalarıyla paylaşılabileceğinden bilgi bağdaştırıcıları ya da ayırıcıları olarak yenilikçi katkılar sağlayan bireylerin nasıl tanımlanacağına ve takdir edileceğine kadar çeşitli sorunların ortaya çıkmasına neden olacak. Yeni ortaya çıkan dijital sorunların gelecekte işgücünün etkinliği üzerinde daha önemli bir rol oynayacağı göz önüne alındığında, İK'nın bu sorunların insanlar üzerindeki etkilerinin ele alınmasında daha güçlü bir rol oynaması gerekiyor. Bankacılık ve Finans Piyasaları Kuruluşu CHRO'su, Kanada

9 7 Müşteri deneyimine yatırım: CHRO'lar da bunun bir parçası Bu değişimler göz önüne alındığında, İK işlevi bu yeni sorumlulukları üstlenmeye hazır mı? Üst düzey yönetim kademesindeki meslektaşları gibi CHRO'lar da müşterilerine ilişkin daha iyi bir anlayış oluşturmaları gerektiğini görüyor. Yalnızca yüzde 31'i şu anda müşterilerini iyi anladıklarına inanıyor, yüzde 78'i ise gelecek üç ile beş yıl içerisinde daha iyi bir anlayışa sahip olmaları gerekeceğini düşünüyor. Finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşların, halihazırda müşterilerine ilişkin daha güçlü bir anlayışa sahip olması şaşırtıcı değil (tüm diğer firmalar için yüzde 28'e karşılık yüzde 44). CHRO'lar aynı zamanda müşteri deneyiminin geliştirilmesi için kişisel zamanlarını ayırmak istiyorlar. Yüzde 28'i bunun şu anda doğrudan katıldıkları bir alan olduğunu belirtirken, yüzde 38'i gelecek üç ile beş yıl arasında bu alana daha fazla zaman ayıracağını belirtiyor. Almanya'da bir CHRO'nun bize söylediği gibi, "Bildiklerimizi ve yapabileceklerimizi anlamız ve düşünmemiz ve bunları müşterilerimizin kullanımına sunmamız gerekiyor. Müşterilerimiz bile genellikle sahip oldukları potansiyeli bilmiyor ve biz de becerilerinin farkına varmalarına yardımcı olmak istiyoruz." Şekil 2 Önemli sorunlar: İşgücü ile bağlantılı en önemli beş zorluk %87 Yeteneğin geliştirilmesi %80 %68 Çalışanların Yeteneğin elde etkileşimi ve tutulması bağlılığı %65 İş gücü üretkenliği %60 Kaynak bulma ve işe alma Yeteneğin geliştirilmesi ve çalışanlarla etkileşim, şu anda CHRO'ların en önemli öncelikleri arasında yer alıyor. CHRO'lar, gelecek üç yıl içerisinde iki konunun daha müşterisinden güç alan kurumlara olanak sağlanması açısından önem kazanacağını düşünüyor: işbirliği ve bilgi paylaşımı (şu anda yüzde 55 olan bu oranın üç yıl içinde yüzde 92'ye yükselmesi bekleniyor) ve işgücü becerilerinin ve yeteneklerinin hızla geliştirilmesi (yüzde 57'den yüzde 89'a).

10 8 Yeni bir dönem için yeni beklentiler "İK işlevi, dahili işbirliğinin geliştirilmesi ve dışarıyla daha iyi bağlantı kurulması için sosyal araçların kullanılması aracılığıyla inovasyon gerçekleştirmeye çaba gösteriyor: Bir dijital stratejinin bulunmaması bunu zorlaştırıyor." CHRO'lar, önemli işgücü sorunlarının çözülmesinde sosyal yeteneklerin önemini görmeye başlıyor (Bkz. Şekil 3). Sosyal işe alma alanında önemli ölçüde ilerleme kaydettiler ve üçte ikisi kuruluşlarının bunu düzenli olarak kullandığını belirtiyor. Ancak, geriye kalanların büyük bir bölümü halen bilgi paylaşımı, inovasyon ve uzmanların belirlenmesi gibi kritik kurumsal sorunlara sosyal yaklaşımları uygulamanın ilk aşamalarında bulunuyor. Genel olarak üst düzey yöneticilerin sosyal yeteneklere ve işbirliği yeteneklerine verdiği büyük önem göz önüne alındığında, bunun üst düzey İK yöneticilerinin daha fazla zaman ayırması ve ilgi göstermesi gereken bir alan olduğu açıkça görülüyor. Şekil 3 Sosyalleşmek: CHRO'lar, kuruluş içerisinde sosyal yaklaşımları uygulama konusunda henüz yolun çok başında bulunuyor Yaşam Bilimleri Kuruluşu CHRO'su, İtalya İşe alma %8 %26 %66 Kurumsal iletişimler %17 %42 %42 Eğitim %13 %46 %41 Bilgi paylaşımı %14 %56 %31 İnovasyon %21 %51 %28 Uzmanların belirlenmesi %37 %43 %21 Hiç İnceliyor/deniyor Düzenli/istikrarlı şekilde kullanıyor Giderek artan sayıda CHRO, organizasyonlarının tek başına hareket edemeyeceğini (veya etmemesi gerektiğini) anlıyor. CHRO'ların karşı karşıya olduğu stratejik baskılar göz önüne alındığında, genellikle önemli ölçüde zaman, kaynak ve kuruluş çapında odaklanma gerektiren etkinliklere alternatifler aramaları şaşırtıcı değil. Daha düşük maliyet ve yüksek değer ile gerçekleştirilebilecek etkinlikleri yerine getirmeleri için daha fazla uzman kuruluşla çalışmaları gerektiğini görüyorlar.

11 9 Örneğin, çalışanlara ilişkin idari görevler için mobil desteği sağlama becerisini şirket bünyesinde geliştirmek için önemli ölçüde kaynak ayırması mümkün olmayan bir şirket için bu yetenek bir iş ortağı tarafından sağlanabilir. Araştırmamızın sonuçları, gelecek birkaç yıl içerisinde şirket dışında gerçekleştirilen süreçlerde önemli bir değişim göreceğimizi gösteriyor. Şirketlerin neredeyse yarısı, bordro ve sosyal yardım yönetimi için iş ortaklarıyla çalışmak istiyor olacak. Eğitim, İK işlemleri sistemleri ve çalışan iletişim merkezi yönetimi alanlarında harici iş ortaklarının kullanım oranının önemli ölçüde artması bekleniyor. Geleneksel olarak şirket bünyesinde gerçekleştirilen işe alma gibi görevler bile giderek artan oranda harici kuruluşlarla paylaşılacak (Bkz. Şekil 4). Şekil 4 Artan iş ortakları: İK işlevi, gelecek yıllarda, çeşitli alanlarda harici iş ortaklarıyla daha fazla işbirliği yapmak istiyor. Bordro Sosyal yardımlar Eğitim İK işlemleri sistemleri Çalışan iletişim merkezi Çalışan kendi kendine hizmet portalı İşe alma İşgücü analitiği %0 %10 %20 %30 %40 %50 Şu anda harici iş ortaklarını önemli ölçüde kullanan Gelecek 3-5 yılda harici iş ortaklarını önemli ölçüde kullanacak olan

12 10 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Engellerin aşılması CHRO'ların müşterilere yönelik çabalara stratejik düzeyde daha fazla katkı sağlamak istediği açıkça görülürken, kuruluş içerisindeki diğer yöneticiler arasında İK işlevinin katkı sağlamak için gerekli yeteneklere sahip olduğu ya da bunun İK'nın bir görevi olduğu görüşü aynı ölçüde belirgin değil. Araştırmamız, İK'nın müşterisinden güç alan bir kurum oluşturulması çabalarına katkı sağlama becerisini sınırlayabilecek önemli alanları ortaya koyuyor: İK'nın stratejik yeteneklerinin ele alınması İK, diğer işlevsel gruplarla kıyaslandığında, halen stratejik katkılar sağlanması açısından önde gelen birimlerden biri olarak görülmüyor. Örneğin CEO'lar, CHRO'larla da CMO ya da CIO kadar yakın çalışabileceklerini belirtiyorlar. Ancak, kuruluşun iş stratejisinin belirlenmesinde hangi üst düzey yöneticilerin önemli bir rol oynadığı sorulduğunda, CEO'ların yalnızca yüzde 35'i CHRO'yu belirtiyor. Buna karşılık CFO'yu belirtenlerin oranı yüzde 72, CMO'yu belirtenlerin oranı yüzde 63 ve CIO'yu belirtenlerin oranı ise yüzde 42. Hem CEO'lar, hem de CHRO'lar, İK'nın kuruluşları içerisinde temel İK işlemlerini sağlayan ve kurumsal süreçlerin yürütülmesine aracılık eden bir birim olarak algılandığını belirtiyor (Bkz. Şekil 5). CEO'ların neredeyse üçte ikisi İK'nın temel işlemleri etkin bir şekilde sağladığını belirtirken, kurumsal süreçlerin yürütülmesine aracılık ettiğini, stratejik bir iş ortağı ya da kritik bir etkinleştirici olduğunu düşünenlerin oranı daha düşük. Bu bulgular, pek çok şirketin halen İK işlevinin stratejik karar alma süreci üzerindeki etkisini çok sınırlı olarak gördüğünü gösteriyor. Ancak, araştırmaya katılan CHRO dışındaki tüm yöneticilerin yanıtları değerlendirildiğinde, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren şirketler arasında İK'yı stratejik ve kritik olarak tanımlayanların oranının daha fazla olduğunu görüyoruz. İK'nın etkin bir işlem sağlayıcı olarak görülmesi açısından fark oldukça sınırlı olsa da (yüzde 59'a karşı yüzde 56), finansal açıdan sıra dışı performans gösteren şirketler arasında İK'yı stratejik bir iş ortağı olarak kabul edenlerin oranı daha yüksek (yüzde 30'a karşı yüzde 19). Finansal açıdan sıra dışı performans gösterenlerin oranları ile genel olarak CEO'ların algıları arasında önemli bir fark bulunmamakla birlikte, bu sonuçlar, finansal performansı daha yüksek olan şirketlerin İK'nın genel başarıdaki katkısının daha fazla olduğunu düşündüğünü gösteriyor.

13 11 Şekil 5 İşlem odaklılık: Hem CEO'lar hem de CHRO'lar, İK işlevinin daha işlem ve süreç odaklı olarak algılandığını kabul ediyor Temel İK işlemlerinin sağlanması Kurumsal süreçlerin yürütülmesine aracılık Etkisiz Etkili Etkisiz Etkili %7 %10 %17 %27 %37 %49 %59 %64 "Büyüme hedeflerimize ulaşmamızı sağlayacak kültürü, yetenekleri ve kapasiteyi yaratmamız, bir başka deyişle 'kültür' olarak liderliği, 'yetenek' olarak becerileri geliştirmemiz ve 'kapasite' olarak matrisin işlemesini sağlamamız gerekiyor." Stratejik iş ortaklığı Etkisiz Etkili %22 %27 %37 %37 Perakendecilik Kuruluşu CHRO'su, İngiltere Kritik etkinleştirme Etkisiz %26 %39 Etkili %29 %33 CEO CHRO

14 12 Yeni bir dönem için yeni beklentiler İK, önemli işgücü zorluklarına çözüm getirme becerisini eleştirmeye devam ediyor Çeşitli işgücü zorluklarına çözüm getirilmesindeki etkinliklerini değerlendirmeleri istendiğinde, CHRO'lar sahip oldukları yeteneklerini önemli ölçüde eleştiriyor. Öncelik sıralamasının en başında yer alan yeteneği elde tutma konusunda etkin olduklarını düşünen CHRO'ların oranı yalnızca onda altı (Bkz. Şekil 6). Ayrıca, müşterilere yeni ve yenilikçi yöntemlerle hizmet sunulması açısından kritik olarak kabul ettiğimiz yetenek yönetimi, beceri geliştirme ve işbirliği ile bilgi paylaşımı gibi alanlarda etkin olduklarını belirtenlerin oranı üçte birin altında. Şekil 6 Yeteneğin ele alınması: CHRO'ların büyük kısmı, yeteneği elde tutma yeteneğine sahip olduklarını, ancak diğer önemli işgücü yetenekleri açısından etkinliklerinin daha az olduğunu düşünüyor. Günümüzün işgücü zorluklarına çözüm getirme etkinliği Yeteneğin elde tutulması %60 Çalışanların etkileşimi ve bağlılığı Kaynak bulma ve işe alma %42 %42 Performans yönetimi değerlendirmesi Yeteneğin geliştirilmesi İş gücü üretkenliği Yetenek yönetimi %38 %37 %34 %32 İşgücü becerilerinin hızla geliştirilmesi %28 İşbirliği ve bilgi paylaşımı %20

15 13 Finansal açıdan sıra dışı performans gösterenler, bu sorunlara çözüm getirilmesinin değerini görüyor (Bkz. Şekil 7). Finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlar, bir dizi önemli işgücü yeteneği çapında kendilerini araştırmaya katılanların tamamına oranla çok daha etkin olarak görüyor. Etkinliğin fazla olması ile daha yüksek performans arasında doğrudan bir bağlantı kurulması zor olsa da, yüksek performans gösterenlerin bu alanda attıkları adımları ortaya koyması için yeterli. Şekil 7 Sıra dışı performans gösterenlerin etkinliği: Finansal açıdan sıra dışı performans gösterenlerin işgücü zorluklarına çözüm getirme konusunda kendilerini etkin olarak kabul etme olasılığı çok daha yüksek. Günümüzün işgücü zorluklarına çözüm getirme etkinliği Çalışanların yönetimi ve bağlılığı %40 %54 Yetenek yönetimi İş gücü üretkenliği %28 %31 %48 %49 İşgücü becerilerinin hızla geliştirilmesi %26 %39 İşbirliği ve bilgi paylaşımı %16 Kârlılık açısından sıra dışı performans gösterenler %35 Tüm diğerleri

16 14 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Öngörülerin eyleme dönüştürülmesi: Analitik yeteneği henüz geliştirme aşamasında Analitiği Pazarlama, Finans ve Tedarik Zinciri gibi diğer birimlerle benzer şekilde uygulama becerisi, stratejik sürece katkı sağlanması için en belirgin ön gereksinimlerden birini oluşturuyor. Bu araştırmada, İK organizasyonu içerisinde analitiğin daha fazla kullanılması konusunda ilerleme kaydedildiğini görüyoruz, ancak bu potansiyelden yararlanan şirketlerin sayısı çok az. ABD'de bulunan bir kuruluşun CHRO'su, "Zorluk, verilerin hızlı alınmasında, nasıl saklanacağının ve analiz edileceğinin bilinmesinde ve ne kadar hızlı döndürülebileceğinin belirlenmesinde yatıyor," şeklinde açıklıyor. Günümüzde, kuruluşların yüzde 60'ından azı gerçek anlamda işgücü analitiği kullanıyor (Bkz. Şekil 8). Çalışanlarla etkileşim, performans yönetimi ve yeteneğin elde tutulması, geçmişe dönük verilerin kullanılması açısından listenin en başında yer alıyor. Tahmine dayalı analitiğin en yaygın olarak kullanıldığı alan işgücü üretkenliği, ancak bunu yaptığını belirten şirketlerin oranı yalnızca yüzde 16. Günümüzde analitik kullanımı Çalışanların etkileşimi ve bağlılığı %13 %29 %50 %9 Performans yönetimi değerlendirmesi %9 %36 %48 %8 Yeteneğin elde tutulması %12 %35 %40 %13 İş gücü üretkenliği %16 %34 %35 %16 Kaynak bulma ve işe alma %16 %39 %38 %7 Kullanmayanlar Raporlar oluşturulması Geçmişe dönük eğilimler ve kalıplar Gelecekteki sonuçların tahmin edilmesi

17 15 Çok sayıda şirket, sürekli yetenek talebi ile gerekli becerilerin ve yeteneklerin sağlanması arasındaki dengeyi kurmak için analitikten yararlanma konusunda zorlanıyor. İster sahadaki satış personelinin müşteri talebine uyarlanması, ister BT mimarlarının müsaitliği ile projelerin dengelenmesi amacıyla kullanılsın, bu önemli bir kurumsal yetenek. Ancak, kuruluşların yalnızca yüzde 34'ü ortak bir beceri sınıflandırmasına sahip, yalnızca yüzde 26'sının ürün/hizmet talebini emek gereksinimleriyle ilişkilendiren tahmin modelleri bulunuyor ve yalnızca yüzde 20'si belirli becerilerin miktarını ve müsaitliğini takip etmek için analitik kullanıyor. Doğru becerilere ve deneyime sahip bireylerin müşterilerle etkileşim kurmasını sağlama gereksinimi ile BT ile vasıflı imalat gibi alanlardaki eksikliklerin giderilmesinin önemi göz önüne alındığında, şirketlerin yetenek arzını taleple dengelemek için daha bilimsel bir yaklaşım benimsemesine duyulan gereksinim önemli ölçüde artıyor. "Yetenek yönetimine ve genel stratejiyi nasıl destekleyebileceğine odaklanmamız gerekiyor. Yeteneği nereden bulacağız? Nasıl organize olmalıyız? Hangi becerilere ihtiyacımız var? Kuruluşun sağlıklı işleyişinde bunun çok önemli bir etkisi bulunuyor." Elektronik Kuruluşu CHRO'su, ABD

18 16 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Bu zorlukların aşılması ve daha gelişmiş işgücü analitiği uygulanması, açık ve somut avantajlar sağlıyor. İşgücü analitiğini istikrarlı bir şekilde kullanan şirketlerin yeteneğin elde tutulması, çalışanlarla etkileşim ve performans yönetimi gibi bir dizi işgücü zorluğuna çözüm getirilmesinde başarılı olma olasılığının çok daha fazla olduğunu gördük (Bkz. Şekil 9). Bu grupların etkinlik düzeyleri arasındaki dikkat çekici fark, analitiğin şirketlerin zorlu işgücü sorunlarını çözmesine yardımcı olmada önemli bir rol oynayabileceğini gösteriyor. Şekil 9 Yetenekler ve veriler: Analitik becerisi daha fazla olan kuruluşlar, yetenek ile bağlantılı önemli sorunları aşma konusunda daha başarılı Yeteneğin elde tutulması Çalışanların etkileşimi ve bağlılığı Performans yönetimi değerlendirmesi Yetenek yönetimi İş gücü üretkenliği İşgücü becerilerinin hızla geliştirilmesi %0 %20 %40 %60 %80 %100 Tüm diğerleri Analitik açısından sıra dışı performans gösterenler

19 17 Harekete geçin: CHRO'nun odaklanması gereken üç alan CHRO'lar, müşterisinden güç alan kuruma olanak sağlanmasına katabilecekleri değeri görüyorlar ve bunun başarıya ulaştırılmasında etkin bir rol oynamak istiyorlar. Ancak, diğer üst düzey yöneticilerin algısı, İK'nın zorluğa çözüm getirmek için kendisini geliştirmesi ve bu gerekli katkıyı sağlamak için stratejik yeteneğini sergilemesi gerektiğini gösteriyor. İK'nın üç alana odaklanarak geleceğin müşterinin etkinleştirdiği işgücünün oluşturulmasına yardımcı olabileceğine inanıyoruz. 1. Yetenek yönetimi sanatına bilim ve analitik uygulanması. Şirketlerin müşteri gereksinimlerini bilmeye ve öngörmeye gösterdikleri özeni işgücüne de göstermesi gerekiyor. Artık önemli yetenekleri yalnızca içgüdüleriyle yönetme lüksüne sahip değiller; bunun yerine, karar almaya yön vermek için sahip oldukları verileri ve bilimsel analitiği artırmaları gerekiyor. Kuruluşların tüm temel görevlerle bağlantılı yüksek performans etkenlerini tanımlayan modeller oluşturmaları ve bu kritik yeteneklere sahip olan bireyleri daha etkin biçimde işe almak, geliştirmek ve elde tutmak için bu etkenlerden yararlanmaları gerekiyor. Bu, özellikle çok sayıda bireyin aynı işi yaptığı ve performans açısından önemli ölçüde değişkenliğin bulunduğu pozisyonlar için geçerli. "Gelecek birkaç yıl boyunca, gelecekte gereksinim duyulacak becerileri daha iyi öngörmemiz ve planlamamız gerekiyor. Şu anda, işe alıyoruz ve ardından bu çalışanların doğru becerilere sahip olmayabileceğini anlıyoruz." Devlet Kurumu CHRO'su, ABD Farklı zaman aralıklarında kritik becerilere ve yeteneklere duyulan gereksinimin anlaşılması da giderek daha önemli hale geliyor. Bir perakendeci için bu çalışma planının saat bazında oluşturulmasıyla, bir mühendislik şirketi için ise haftalar ya da aylar sürebilecek projelerle bireylerin eşleştirilmesiyle ilgili olabilir. Bir sağlık hizmetleri sağlayıcısı için, birkaç yıllık bir süre için hemşirelik ve yardımcı sağlık profesyonellerinin cezbedilmesiyle ilgili olabilir.

20 18 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Bilimi yetenek yönetiminin bir parçası haline getirmek Bir eğlence şirketi, yetenek havuzunu anlamak için bilimsel bir yaklaşım kullandı. Satışları artırmak için mükemmel müşteri hizmetleri sunmak ve yüksek personel değişimi oranlarını azaltmak amacıyla doğru insanları cezbetmesi ve elde tutması gerekiyordu. Şirket, sistem çapında en yüksek performansı gösteren çalışanlarının niteliklerini belirlemek için bir model geliştirdi ve bulgularını aday takibi ve değerlendirme platformuna ekledi. Bunun sonucunda şirket, personel değişim oranını azaltmayı, genel eğitim maliyetlerini düşürmeyi ve kârlılığı artırmayı başardı ve bunlar, kâr marjındaki küçük değişimlerin şirketlerin bütünü üzerinde önemli etkiler yarattığı bir sektör için önemli artışlardı. 5 Kuruluşların da çalışanları bir araya getiren ağları anlaması ve kuruluşun toplu zekasının geliştirilmesinde en etkin olanları belirlemesi gerekiyor. Bu altta yatan ağların dinamiğinin anlaşılması, bireylerin daha etkin biçimde uyum sağlamasına, önemli bilgilere erişebilmesine ve yeni kariyer fırsatlarını belirlemesine yardımcı olabilir. 2. Sosyal yeteneklerin kuruluş yapısına bütünleştirilmesi Saydamlık, müşterilerin çalışanlarla ve çalışanların birbirleriyle etkileşim kurma biçimi açısından müşterinin etkinleştirdiği kuruluşların belirleyici özelliklerinden biri. Sosyal platformlar, güvenlik duvarının her iki yanındaki bireyler için önerilerde bulunma, ipuçları ve tavsiyeler paylaşma, çözümler üzerinde beyin fırtınası ve inovasyon gerçekleştirme fırsatını sunuyor. Uzmanlığın görünürlüğünün artırılması ve bireylere gerekli beceri ve yeteneklere sahip kişileri bulma ve bu kişilerle bağlantı kurma fırsatı sağlanması, sosyal yeteneklerin başlangıç noktasını oluşturuyor. Uzmanlık, ister bir onarım teknisyeni arayan bir müşteri, ister şirket içinde belirli bir sorunu çözmüş olan bir meslektaşını arayan bir çalışan için olsun, sosyal ortamlarda açık bir şekilde tanımlanabilecek önemli bir değer birimi olarak hizmet edecek. Bu, sosyal profilin gelecek 5-10 yıl içinde uzmanlığın ve itibarın değer birimi haline geleceği anlamını taşıyor. Teknoloji, eşitliğin sadece bir tarafını oluşturuyor. Sosyal yeteneklerin, bireyler için işin yapılma biçimin bir parçası haline getirilmesi gerekiyor. Bir açıklık ve takdir kültürünün kuruluşunun yazısız kurallarına ve normlarına yerleşmesi gerekiyor. ABD'de bulunan bir CHRO, "Artık her şey herkesle paylaşılıyor," şeklinde açıklıyor. "Kuruluşların saydam olması gerekiyor. Müşterilere güven vermek ve uzun süre boyunca söylediğinizi yapmaya devam etmek önem taşıyor."

21 19 Eğitim, sosyal yeteneklerin önemli bir etki yaratabileceği bir başka alan. Çoklu ortam ve sosyal medya içerisinde yetişen bir jenerasyon için eğitim, etkileşimli, işbirliğine dayalı bir deneyim haline geldi. Kullanım kılavuzları ve çalışma grupları, yerlerini hızla tablet bilgisayarlara, videolara ve çevrimiçi sohbetlere bırakıyor. Sigortacılık ve gıda hizmetleri gibi pek çok farklı sektördeki kurumsal eğitim profesyonelleri, eğitim programlarına daha fazla sosyal deneyim eklemeleri gerektiğini kabul ediyorlar. Son olarak, sosyal ve diğer yapılandırılmamış veri biçimleri üzerinde veri madenciliği gerçekleştirebilen yeni teknolojiler, İK birimine bir dizi yeni yetenek sağlamaya başlıyor. Bu "etkileşim sistemleri", kesintisiz çalışan ve aday etkileşiminin izlenmesi ve ele alınması ya da anlaşılması gereken sorunların vurgulanması için kullanılabilir. Metin analitiği ve bilişsel bilgi işlem gibi alanlardaki ilerlemeler, kuruluşların çağrı merkezi görüşmeleri, inovasyon etkinlikleri, Web günlüğü gönderileri ve aday ilan panoları gibi pek çok farklı kaynaktan öngörüler elde etmesine olanak sağlayabilir. Ayrıca, çalışanların yeni ortaya çıkan endişelerinin belirlenmesine, markanın güçlü ve zayıf olduğu alanların takip edilmesine ve hatta çeşitli İK konularında çalışanlara doğrudan rehberlik sağlanmasına yardımcı olabilirler. Bilgi paylaşımı için sosyal medyanın kullanılması Boston Çocuk Hastanesi, sosyalin değerini kavradı. Geleneksel sınırların ötesinde bilgi paylaşma gereksinimini görerek, bir küresel çıraklık modelini andıran türünün ilk örneği bir sosyal eğitim platformu oluşturdu. Bu platform, rehberli eğitim planlarını ve benzetimleri bir sosyal ağla birleştirerek çocuk sağlığı doktorlarından oluşan küresel bir topluluğun yeni prosedürleri öğrenmesine, yerel uygulamaları paylaşmasına ve kritik önem taşıyan bilgi birikimini dünyanın her yanına ulaştırmasına olanak sağlıyor. İlk yayın düzeyi, şu anda 78 ülkede ve 200'den fazla şehirde kullanılıyor.6 3. Yeni değer kaynaklarını açığa çıkarmak ve yeni yetenekler sağlamak için dahili ve harici iş ortaklarıyla birlikte çalışın. İK'nın kendi başına tüm organizasyonu baştan yaratması beklenemez (ve beklenmemelidir). Dahili olarak, İK'nın müşteri etkileşimi ile bağlantılı bir dizi soruna çözüm getirmek için pek çok işlevsel iş ortağıyla bir araya gelmesi gerekiyor. Markalaştırma (müşteri ve çalışan bakış açılarının uyumlu hale getirilmesi için Pazarlamayla yakın işbirliği gerektiriyor), işbirliği (genellikle CIO'nun ofisi tarafından yönlendirilir) ve hatta risk (genellikle Finans ve Tedarik Zinciri Yönetimi işlevlerine aittir) gibi konular, insanlarla ilgili sorunların tam anlamıyla çözülmesi için İK işlevinin yoğun bir şekilde katkı sağlaması gereken alanları oluşturuyor.

22 20 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Ayrıca, İK'nın çalışanlarla etkileşimi iyileştirecek ve üretkenliği artıracak hizmetler sunmak için stratejik iş ortaklarıyla birlikte çalışması gerekiyor. İK'nın bir "tüketici pazarına odaklı" hale geldiği, işlevsellik ile hızın giderek önem kazandığı bir dönemde, harici iş ortakları dahili personelin sahip olduklarını tamamlayabilecek teknolojiler ve kaynaklar sağlayabilir. İster mobil çalışanların kendi kendine yararlanabileceği hizmetlere, ister çalışanların kendi sağlık hizmetlerinin ve mali hesaplarının kontrolünü ele almasına olarak sağlayan hesaplama araçlarına ilişkin olsun, harici firmalarla yakın işbirliği kurulması İK'nın değerini artırmasına ve başkalarının yaptığı yatırımlardan yararlanmasına olanak sağlayabilir. Bulut bilgi işlem, hem dahili hem de harici sağlayıcılarla yeni ortaklıklara olanak sağlayabilecek hızla gelişen bir yeteneği temsil ediyor. Hem İK personeline hem de doğrudan çalışanlara sağlanabilecek bir dizi yeni İK hizmeti ve yeteneği için bir omurga sağlıyor. Bulut bilgi işlem, teknoloji maliyetlerini bir sermaye giderinden işletim giderine dönüştürüyor, şirketleri eski sistemler için BT desteğine bağımlılıktan kurtarıyor ve işletim süreçlerini farklı bir şekilde ele almalarına olanak sağlıyor. Ayrıca, İK verilerine erişilebilirliğin kolaylaştırılmasına olanak sağlıyor ve kuruluşların özellikle mobil aygıtlar aracılığıyla bu giderek daha değerli hale gelen kaynaktan yararlanmasını kolaylaştırıyor.

23 21 Bulut tabanlı hizmetler, aynı zamanda sağlayıcı firma ile müşteri arasındaki ilişkinin doğasını değiştiriyor: daha sık güncelleme yayınlama becerisi, daha yakın, daha sıkı bir bağlantı ve ortaklık bağlamında kesintisiz bir diyalog gerektiriyor. Son olarak, İK'nın işgücünün tamamı üzerinde bir etki oluşturulmasında daha etkin bir rol oynaması gerekiyor. Şirketler, müşteriyle yüz yüze olan görevler (ve aslında tüm görevler) için daha esnek bir işgücünden yararlanmaya devam ederken, İK'nın da bu bireylerin kurumsal markayı ve değerleri etkin bir şekilde temsil etmesinin sağlanması konusunda daha fazla sorumluluk üstlenmesi gerekiyor. Sözleşmeli ve geçici işçiler geleneksel olarak bir satın alma organizasyonu aracılığıyla yönetilse de, İK'nın bu işçilerin beceri ve etkileşim gereksinimlerinin ele alınması konusunda ağırlığını koyması gerekiyor. İster yoğun geçen bir tatil dönemi için ek satış personeli katılması, ister bir çağrı merkezinin yönetilmesi için bir harici firmanın kullanılması için olsun, kuruluşların geleneksel olmayan çalışanlara firma için pozitif bir imaj sağlamalarına olanak tanıyacak eğitimi ve rehberliği sunması gerekiyor. Kültürü değiştirmek için ortaklık Kültür değişimine olanak sağlamak, şirketlerin mevcut yeteneklerini tamamlamak için iş ortaklarıyla çalışmayı düşünebilecekleri alanlardan biri. Merkezi İngiltere'de bulunan ve önde gelen finansal hizmetler şirketlerinden biri olan Barclays, tüm paydaşlarının "tercih edilen" bankası haline gelmek için bir program başlattı. Şirketin uzun süreli başarısının temelini oluşturan beş değer, bu programın odak noktasını oluşturuyor: saygı, bütünlük, hizmet, mükemmellik ve destek. Tüm işletmenin bunları anlamasının ve uygulamaya koymasının sağlaması, sunumlardan ve şirket bülteninde yer alan makalelerden daha fazlasını gerektiriyordu. Barclays, bu zorluğu aşmak için dünyanın her yanındaki meslektaşlarla bu değerlere odaklı etkileşim kurmak amacıyla bir harici iş ortağıyla çalışarak bir küresel işbirliği etkinliği gerçekleştirdi. Barclays Values Jam adı verilen etkinliğe 'den fazla Barclays çalışanı kaydoldu ve bu çalışanların 'i katılmak için kolay anlaşılır Web portalında oturum açtı. Barclays'in üst düzey yönetimi, etkinliğin doğrudan bir sonucu olarak, süreci ele almak ve genel çalışanlarla üst düzey yöneticiler arasındaki iletişimleri iyileştirmek üzere tasarlanan yeni girişimleri doğruladı.7

24 22 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Sonuç "Bir değişim aracı olarak, kurumsal kültürde radikal değişiklikler gerçekleştirdik." Teknoloji Kuruluşu CHRO'su, Japonya Dünyanın her yanındaki üst düzey yöneticiler, beklentilerini çok açık bir şekilde ifade ediyor: müşteriler, organizasyonun yaşamında çok daha önemli bir rol oynayacak. Yeni ürünler ve hizmetler için öngörüler sağlanmasından belirli olanakların uyarlanması için tasarlanan kişisel bilgilerin paylaşılmasına kadar, müşteriler çok daha aktif hale gelecek, seslerini daha fazla duyuracak ve çok daha fazla talepte bulunacak. İK, farklılaştırılmış değer sağlanmasında giderek daha dinamik hale gelecek. Zaman içerisinde, işgücünün yapısı, sahip olduğu beceriler ve bilgi birikimi, müşterinin etkinleştirdiği bir kuruluşa dönüşümün en önemli itici güçleri haline gelecek. Bu halen devam etmekte olan bir yolculuk. Yeteneğin gereksinimlerle uyumlu hale getirilmesi, gelişmiş işgücü analitiğinin kullanılması ve organizasyonun toplu zekasından yararlanılması, odaklanılması gereken alanlar olarak kalmaya devam edecek. Müşterinin sesi daha da güçlenecek ve İK'nın kuruluş içerisinde stratejik bir etken haline gelme potansiyelini ortaya koyması için bu eksikliklere çözüm getirilmesi gerekiyor. Müşteriler fırsatı sunuyor; şu anda en önemli nokta İK'nın buna nasıl karşılık vereceği. Zamanlama her şeydir ve artık zamanı geldi.

25 23 Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik? Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın beşinci bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı Şekil 10 Sektör dağılımı: Yanıt veren CHRO'lar pek çok farklı sektörü temsil ediyor karşıya olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamayı amaçlıyoruz. 2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden üst düzey yönetici ile görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), Bilgi Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor. Bu bölüm, dünyanın her yanından araştırmamıza katılan 342 CHRO'nun yanıtlarına odaklanıyor (bkz. Şekil 10). Aynı zamanda, verdikleri yanıtları araştırmamıza katılan diğer üst düzey yöneticinin yanıtlarıyla karşılaştırıyor. Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CHRO'lar ile düşük performans gösteren kuruluşlardaki CHRO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların, CHRO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor. CHRO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Her iki ölçüde %6 %7 %5 %9 %4 %1 %1 %6 %5 %5 %4 %9 342 %3 görüşme %5 %6 %3 % 12 %3 %7 İletişim sektörü Enerji ve Kamu Hizmetleri Medya ve Eğlence Telekomünikasyon Dağıtım sektörü Tüketici Ürünleri Yaşam Bilimleri Profesyonel Hizmetler ve Bilgisayar Hizmetleri Perakendecilik Ulaşım Seyahat Finansal Hizmetler sektörü Bankacılık ve Finans Piyasaları Sigortacılık Endüstriyel sektör Havacılık ve Savunma Otomotiv Kimyasal Ürünler ve Petrol Ürünleri Elektronik Ürünler Endüstriyel Ürünler Kamu sektörü Eğitim ve Araştırma Sağlık Hizmetleri Sivil Toplum Örgütleri ve Devlet de başarılı olan kuruluşlar sıra dışı performans gösterenler ve düşük derecelendirmeye sahip olanlar düşük performans gösterenler ve geriye kalanlar ise eşdeğer performans gösterenler olarak sınıflandırıldı.

26 24 Yeni bir dönem için yeni beklentiler Değişen dünya için doğru ortak IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında önemli bir avantaj sağlıyoruz. IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir. Referanslar 1 "Müşterinin Etkinleştirdiği Kuruluş: Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim Aynı belgede. 3 Lesser, Eric ve Denis Brousseau. Focal jobs: Viewing talent through a different lens. IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim Balboni, Fred, Glenn Finch, Cathy Rodenbeck Reese ve Rebecca Shockley. Analytics: A blueprint for value: Converting big data and analytics insights into results. IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim IBM müşteri örneği. 6 IBM müşteri örneği. 7 IBM müşteri örneği.

27 Copyright IBM Corporation 2014 IBM Global Business Services Route 100 Somers, NY U.S.A. Amerika Birleşik Devletlerinde hazırlanmıştır. Mart 2014 Her Hakkı Saklıdır IBM, IBM logosu ve ibm.com, International Business Machines Corporation şirketinin ABD'deki ve/veya diğer ülkelerdeki ticari markaları veya tescilli ticari markalarıdır. Bu belgede bunlar veya diğer IBM ticari markalı terimler ilk geçtikleri yerlerde ticari marka işareti ( veya TM), ile işaretlenmişse, bu işaretler bu belgenin yayınlandığı tarihte ABD'de tescilli ticari markaları veya IBM'in genel hukuka dayalı olarak sahip olduğu ticari markaları ifade etmektedir. Bu gibi ticari markalar, diğer ülkelerde de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markalar olabilir. IBM ticari markalarının güncel bir listesi, ibm.com/legal/copytrade.shtml İnternet adresinde, Copyright and trademark information (Telif hakkı ve ticari marka bilgileri) başlığı altında mevcuttur. Diğer şirket, ürün ve hizmet adları, diğer şirketlerin ticari markaları veya hizmet markaları olabilir. Bu belgede IBM ürünlerine ve hizmetlerine yapılan atıflar, IBM'in söz konusu ürün ve hizmetleri faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde pazarlayacağı anlamına gelmemektedir. GBE03592-USEN-01