Leadership Insights. 2. Açık iletişim kurması. 3.inançlı, kararlı ve tutarlı olması. 4. Adalet duygusunun olması. 5. Vizyon sahibi olması.

Transkript

1 CEO S 2006 SAYI:27 Leadership Insights Şu Çılgın Türk Liderler Liderlik Sırları : Mehmet Buldurgan Örneği Dr.Yeşim Toduk AKİŞ Bir Bakışta 1 Şu Çılgın Türk Liderler Liderlik Sırları : Mehmet Buldurgan Örneği Liderlik, yönetimin olduğu her dönemde, askeriyede, siyasette bin yıldır tartışılan, üzerine pek çok araştırma yapılan, hakkında her gün yeni bir bulgunun ortaya atıldığı, hayatın her alanında karşımıza çıkan geniş bir kavram. Araştırmacılar açısından da tükenmek bilmeyen bir bilgi kaynağı. Dünyada liderlik konulu pek çok araştırma bulunuyor, ancak bunlar arasında Türkiye ye odaklanan ve konuyu geniş bir perspektişe açıklayan bir araştırma bulunmuyor... Son 10 yıldır üst düzey yönetici arama ve yerleştirme sektöründe çalışıyorum. Bu süre zarfından 1500 ü aşkın yönetici ile görüştüm. Bunların 200 ü ile bir anket yaptım. Bu görüşmelerin ve anketlerin sonucunu, 2004 te yayınlanan Türkiye nin Gerçek Liderlik Haritası (AlfaYayıncılık) isimli kitapta değerlendirdim. Yaptığım araştırmanın sonucunda Türkiye de lider olarak tanımladığımız yöneticilerin ilk 14 özelliği olarak şu liste ortaya çıktı: 1. Güven a) Güvenmesi/Takipçilerine güvenmesi (onların yetkinliklerine ve beklentilerine güvenmesi). b) Güvenilir olması/takipçilerinin güvenini kazanmış olması. 2. Açık iletişim kurması. 3.inançlı, kararlı ve tutarlı olması. 4. Adalet duygusunun olması. 5. Vizyon sahibi olması. 6. Beklentileri vizyonla bütünleştirmesi. 7. Yenilikçi olması. 8.insanlara karşı duyarlı olması. 9. Örnek teşkil etmesi. 10. Tutkulu ve fedakar olması. 11.ilham vermesi. 12. Motive etmesi. 13.iyi bir dinleyici olması. 14. Mütevazı olması.

2 PAGE 2 LEADERSHIP INSIGHTS Bu sonuçlara dayanarak bir özet yapacak olursak, lideri yalnızca saygı duyulan, beğenilen, takdir edilen kişi olarak tanımlayamıyoruz. Liderin, iş hayatında birlikte olduğu kişiler tarafından da sevilmesi gerekiyor. Yani kalplerde taht kuran kişi olmalı. Bizim kültürümüzde birçok liderlik kitabında sözü edilen, Anglosakson kültürlerde geçerli olan (ABD de olduğu gibi) kendini öne çıkarma ve başkalarından daha iyi olduğunu söyleme gibi özellikler ters tepiyor ve sevgi bağlarını azaltıyor. Mütevazı olmak ise somut başarı hikayeleri ile desteklenirse inanılmaz bir sevgi odağı oluşmasına ve hayranlığa yol açıyor. Bu yazımda, sizlere böyle bir liderden söz etmek istiyorum. Yaptığı işlerle başarıdan başarıya koşmuş, son beş yılda bir sanayi ürününde, çalıştığı şirketi Avrupalı yapmış bir lider yönetici. Adana da kurulu Sabancı Holding şirketi, otobüs üreticisi TEMSA nın Genel Müdürü Mehmet Buldurgan... Avrupalı olmayı, yalnızca marka ile değil, organizasyonel değişim ile de kalıcı kılan ilginç bir isim. YÜKSEK SORUMLULUK DUYGUSU ILE BAŞARIYA GIDEBILECEĞIMI DÜŞÜNDÜM VE 3 AYDA HER ŞEYI ÖĞRENDIM, IŞI YÖNETIR HALE GELDIM. Buldurgan, 1954, Adana doğumlu. Tarsus Amerikan Koleji nden sonra Ankara Fen Lisesi nden mezun olmuş. Boğaziçi Üniversitesi ndeişletme eğitimi almış. Kariyerine şnans alanında başlamış, 27 yaşında Çukurova Elektrik te Ticaret Müdürü olmuş te Maliişler Müdürü olarak TEMSA da çalışmaya başlamış. 90 ların başında Maliişlerden Sorumlu Genel Müdür yardımcılığı na getirilmiş te Berdan Tekstil e geçmiş, 1999 da Altınyıldız a transfer olmuş.iki şirkette de CFO (Maliişler Müdürü) olarak çalışmış. 1 Ocak 2000 den bu yana TEMSA Genel Müdürü olarak görev yapıyor. Buldurgan ın, kendi liderliğinde TEMSA nın yakaladığı başarıyı, biz bu dönemde ellerden düşmeyen Turgut Özakman ın yazdığı ve son dönemde tartışılan şu Çılgın Türkler deki ana şkire bağlıyoruz:imkansız gibi görüneni inanarak, birlikte başarmak. şu Çılgın Türkler kitabındaki liderlik ve mücadele örneği ile Temsa lideri ve mücadelecileri arasında bir benzerlik olduğunun da farkına vardım. Milli Mücadele deki zafer, nasıl bir takım oyununun ve hayatta kalma savaşının sonucuysa; Mehmet Buldurgan ve diğer yöneticiler de böyle bir amaçla yola çıkarak zafer kazandılar. Anadolu daki mücadeleye saltanat yanlıları nasıl imkansız gözüyle bakıp sömürgeyi tek çare olarak gördülerse; Temsa ya da bir danışmanlık şirketinin verdiği raporda bağımsız bir başarının imkansızlığı ve ancak bir ortaklık yapısıyla başarıya gidilebileceği vurgulanmıştı. Bir Fransız diplomat Milli Mücadele döneminde Yusuf Kemal Bey e şöyle demişti: Ah dostum, azminizi ve sabrınızı temsil eden kağnı kollarını büyük bir hayranlıkla izledim. Ama gerçekçi olun ve bizimle uzlaşmaya bakın. Çünkü kağnı, kamyonu yenemez! (Özakman T., 2005)Ama, Temsa bunu başardı, tıpkı Türkler in Milli Mücadele de zafer kazanması gibi Mehmet Buldurgan ile liderlik öyküsünü ve imkansız görüneni başarmanın sırlarını konuştuk. Bu yazıyı okuyanlar arasında yaşında olup yöneticilik kariyerinde tırmanan kişiler de var; üniversite öğrencileri de var. O nedenle öykünüze en baştan yani çocukluğunuzdan başlamak istiyorum. Lider nasıl olunuyor? Aklıma gelen ilk şey konuşmayı sevmeyen bir çocuk olduğum, ama bir lider, zaman zaman toplantılarda, zaman zaman da mikrofonda konuşmak durumundadı r. Ben konuşurken yüzü kızaran çocuklardandım.iyi bir profesyonel olmak için konuşma yetisinin de gelişmesi gerektiğini görerek bu yönümü geliştirdim.ilkokula başladığımda, okuma yazma biliyordum. 7-8 odalı bir evde, benden 6-7 yaş büyük halalarımla büyüdüm. Bana küçük yaşta okuma - yazma öğrettiler. Kısacası, bir ilgi merkeziydim. Evin en büyük torunuydum. torunuydum. Herhalde okuma yazma bilerek başladığım için, okulun ilk günü sınıfın en çalışkanı ve lideri olduğumu fark ettim. O günden itibaren de işte böyle koşmaya başladım. Her zaman yaşıtlarımdan daha fazla düşünüyordum ve onlardan daha ilerideydim. Her bulduğumu okuyarak yaşıtlarımdan çok daha hızlı geliştim.

3 LEADERSHIP INSIGHTS PAGE te benim hayatımda kritik bir nokta olan Tarsus Amerikan Koleji maceram başladı. Babam bu okulda okumamı o kadar çok istiyordu ki, Tarsus Amerikan ın sınavlarına hazırlayan bir öğretmenden ders almamı sağladı. Sınava girmeme bir ay kala babam Hasan Öğretmen e gidip beni çalıştırmasını istiyor. O da bu saatten sonra çok zor ama benim özel bir sınavım var ona girsin durumuna bir bakayım diyor. O sınavda 100 kişi içinde 7 nci oldum. Hasan Öğretmen bana bir dolmakalem hediye edip çalıştırmaya başladı. Tarsus Amerikan a girmeyi başardım. Bu benim kendime olan güvenimi güçlendirdi. Okul değiştirince farkı yaratanın, somut imkanlar değil, insan olduğunu anladım. Tarsus Amerikan size neler verdi? Açık ve dürüst olmayı, hakkını aramayı, konuşmayı ve hizmet etmeyi öğretti. Orada bir papaz hizmet etmek, birilerine faydalı olmak için çalışıyordu ve biz onu ister istemez örnek alıyorduk. Orada bir Batı Kültürü" vardı. Sosyal yönüm de çok gelişti ve her şeyin çalışmak olmadığını gördüm. Çalışkan Mehmet, bateri çalıp, basket oynuyordu. Sonra, 12 bin kişide 27 nci olarak Adana Fen Lisesi ni kazandı. Fen Lisesi ne geçtiğim için çok pişman olmuştum ama iş işten geçmişti. Belki de Türkiye gerçeğini görme şansını elde etmiştim. Fen Lisesi ne geçişinizin size ne gibi faydaları oldu? Binanın, laboratuarın hiçbir şey olmadığını gördüm. Farkı yaratanın, insan olduğunu anladım. Tarsus da eski püskü binalarda okuyorduk; devlet yardım etmiyordu. Fen Lisesi nde ise bina, şartlar her şey çok daha iyiydi ama insan faktörü devreye girince Tarsus u özler hale gelmiştim. Boğaziçi ne gelinceye kadar tam bir Batı - Doğu kültürü ikilemi içinde yaşadım. Boğaziçi ne gelince kendimi toparladım. Bilim adamı olmak için Kimya bölümüne başladım ama oradaişletme diye bir hazine keşfettim.iki yıl sonra bir dilekçe ileişletme bölümüne geçtim. Burada yine Batı Kültürü nün esnekliğini görmüştüm, çünkü bir dilekçe ile beni farklı bir bölüme geçirmişlerdi.işletmede aradığımı buldum.insanlar ne okuyorsun oğlum? diye sorduklarında; işletme derdim. Ne olacaksın? dediklerinde müdür olacağım, iş yöneteceğim derdim. Değişik iş kollarında 2-3 yıllık tecrübeler edinerek, 5 yılda gerçekten de müdür olmayı başardım. Dünya Bankası hisseleriyle kurulmuş pırıl pırıl, halka açık bir şirket olan Çukurova Elektrik A.ş. de Ticaret Müdürü oldum. 27 yaşındaydım. şirket tarihinin en genç müdürü olmuştum. Bir danışmanlık şirketi, bağımsız üretim yapamayacağımızı hatta stratejik ortaklık yapmazsak yok olacağımızı söylemişti, ama biz başarıyı yakaladık. ilk iş deneyiminiz neydi? BİR DANIŞMANLIK ŞİRKETİ, BAĞIMSIZ ÜRETİM YAPAMAYACAĞIMIZI HATTA STRATEJİK ORTAKLIK YAPMAZSAK YOK OLACAĞIMIZI SÖYLEMİŞTİ, AMA BİZ BAŞARIYI YAKALADIK. Okuldayken pazarlama alanında uzmanlaşmış olmama rağmen, bir arkadaşımın babası geleceğin şnansta olduğunu söyleyerek beni ikna etti. Onların şirketinde şnans bölümünde çalışmaya başladım ve 3 yıl kaldım.iş hayatına çanta taşıyarak başladım. Askerlik öncesindeki bu 3 yıllık dönemde şnansı çok iyi öğrendim. Pazarlama yönüm zaten Boğaziçi ndeki eğitimimden dolayı çok iyiydi. Askerlik sonrası daha iddialı bir iş arayışına girdim. Çukurova Elektrik te Ticaret Müdürü olmam bu arayışın sonucu oldu. Şnans dışında değişik bir kulvarda yol almak istedim. Satın alma, ambarlar, stok kontrol bölümleri bana bağlıydı. Üç şef bana rapor ediyordu. Üç ayda onlardan hemen her şeyi öğrendim.

4 PAGE 4 LEADERSHIP INSIGHTS 3 ay kısa bir süre. Bu kadar kısa zamanda her şeyi öğrenebilmenizin sırrı nedir? Merak mı, hızlı öğrenmek mi? Bence başarma arzusu ve sorumluluk duygusundan kaynaklandı. Yüksek sorumluluk duygusu ile başarıya gidebileceğ imi düşündüm ve 3 ayda her şeyi öğrendim, işi yönetir hale geldim. Bir süre sonra iş rutinleşti. O sırada Sabancı Grubu ndan ciddi bir teklif aldım te Otomotiv bölümünü kurmuşlardı. TEMSA da Maliişler Müdürü olarak işe başladım. Mitsubishi çalışmalarının hepsinde ilk günden itibaren rol aldım. Burada cesur olmak lazımdı. Gandi nin şimdi değilse ne zaman? sözü bana ışık tuttu. Eşimi zor ikna ettim ama doğru zamanda ayrılıp TEMSA ya geçmiştim. 30 yaşında Temsa nın Maliişler Müdürü olmuştum te Temsa dan ayrıldım. Hatta, ayrılırken Özdemir (Sabancı) Bey şöyle demişti: Yahu Mehmet, nereden nereye geldik. Başlangıçta, yaşamak için çalıştığımızı söyleyerek ve uzun vadeli mesajlar vermeden liderlik yaptım. Nereden nereye gelmiştiniz? Birincisi, o yıllarda Türkiye de otomotiv ithalatı yoktu te otomotiv ithalatı serbest bırakıldı ve Mitsubishi Türkiye ye geldi. Çok zor şartlarda başladık. Araçlarımızın Türkiye ye gelmesiyle pazarda rekabet oluştu. Türkiye deki yerli üreticiler kendilerine çekidüzen vermeye başladı.ikincisi, o zaman Türkiye de otobüs üreticisi olarak sadece Mercedes vardı. Biz ikinci otobüs üreticisi şrma olarak bu işe girdik de ilk olarak Mitsubishi Maraton u ürettik. Türkiye de otobüs üretiminin cazip olduğu görüldü. Bizim arkamızdan MAN fabrikası tekrar açıldı. Böylece, Türkiye de otobüs üretimi canlanmış oldu. Yine tüketici ve yine ülke kazanmıştı. Bu dönem benim için ciddi bir tecrübe oldu. Ancak üç - dört kez terş etmiş olmama rağmen Mali veidariişlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olunca daha ilerleyemedim. Mali işler kadrosunda kalmam isteniyordu. Ben Genel Müdür olacağımı düşünüyordum. Bu sırada dışarıdan bir Genel Müdür getirildi.istanbul a tayinim çıktı. Birden fazla nedeni bir araya getirerek Berdan Tekstil e geçtim. Berdan da her şey farklıydı. Patronun sağ koluydum. Satış pazarlama bana bağlı değildi ama stratejiyi ben kuruyordum. Berdan bir laboratuar gibiydi ve orada gerçek profesyonel yaklaşımı yakaladım. Kimsenin kimseyi tanımadığı, herkesin sadece kendi kulvarı nda koştuğu TEMSA yı, takım oyununun oynandığı ve birbirine güvenen insanların olduğu bir şirket haline getirmeyi başardık Gerçek profesyonellik sizce nedir? Doğru bildiğini cesurca uygulamaktır. Orada ben bunu yaptığıma inanıyorum. Berdan, ISO 9001 belgesini o dönemde aldı te IPO (ilk halka arz) yapma şkriyle Berdan a başlamıştım de 6 aylık süre içinde IPO yaptık, şirketi halka açtık. Bu benim şkrim ve projemdi. şirketin imajını değiştirdik. Çukurova, Berdan ve Temsa bana bağışıklık kazandırdı. Her yerden farklı şeyler öğrendim. Peki konuşurkenki yüz kızarıklığınız ne zaman geçti? İlk işimdeyken geçti. Yeni kurulmuş bir şrmaydı. Ben şnans alanında çalışan biri olarak bazen beyaz yalanlar söylemek zorundaydım. Ama ne zaman mükemmel oldu? derseniz, 1995 te Adana da Rotary Grup Başkanlığı yaptığım dönem diyebilirim. Zaten lider olan insanlara liderlik yapmak benim için gerçek bir Challenge dı. Kabuğu orada kırdım diyebilirim. Temsa daki ilk döneminize bakarsak sizinle çalışan kişiler sizce, sizi nasıl tanımlarlar? Güvenilir, parayı bilen, hırslı, çalışkan, gözü kara ve bazen biraz fazla sivri Politikaya girmeyi düşünüyor musunuz? O tip işleri benim gözüm kesmiyor. Şu an tek hedeşm, 2007 sonuna kadar Temsa yı istediğim yere getirmek

5 LEADERSHIP INSIGHTS PAGE 5 Berdan Tekstil den sonra neler oldu? Berdan da profesyonelliğin bittiği bir noktada bir beyin avcısından teklif aldım da Altınyıldız da CFO olarak çalışmaya başladım. Başladıktan 15 gün sonra deprem oldu ve gerçekten zor günler geçirdik.ilginçtir ki Altınyıldız daki üçüncü ayımda Sabancı dan bir teklif aldım. 1 Ocak 2000 de TEMSA ya Genel Müdür oldum. Geldiğimde, merkezi bir yapı yoktu.insanlar birbirlerini tanımıyordu. Kimsenin kimseyi tanımadığı, herkesin sadece kendi kulvarı nda koştuğu TEMSA yı, takım oyununun oynandığı ve birbirine güvenen insanların olduğu bir şirket haline getirmeyi başardık. Yıkıldık ve yeniden kurulduk diyebilirim. Temsa, tamamen iç piyasa için çalışan bir yapıydı ve ihracatı çok küçüktü. Kriz Temsa için dönüm noktası oldu. Bizim hedeşmiz, yaşayabilmekti. Yaşamak için de malımızı satmamız gerekiyordu. Kriz sonrasında üretimin yüzde 70 ini ihracata çevirmeye karar verdim. Dışarıya yaptığımız satışlardan gelen dövizlerle yaşamaya başladık.ilk yılda, Fransa ya 200 araç satmayı başardık ve bu sonuca biz bile şaşırdık. Stratejiniz bağımsız oyuncu olmaktı diyebilir miyiz? KIMSENIN KIMSEYI TANIMADIĞI, HERKESIN SADECE KENDI KULVARINDA KOŞTUĞU TEMSA YI, TAKIM OYUNUNUN OYNANDIĞI VE BIRBIRINE GÜVENEN INSANLARIN OLDUĞU BIR ŞIRKET HALINE GETIRMEYI BAŞARDIK. Tabii ki. Ben hep bağımsız marka olacağız dedim. Bunun için de müşteri odaklı olmamız ve terzi gibi çalışmamız gerektiğini vurguladım yılında, 500 otobüs üretip tamamını iç pazara sunmuştuk. Bugün, 800 otobüs üretip bunun 500 ünü yurtdışına satıyoruz. Şu an, tekstil sektöründe kazandığım make or buy decision (yap ya da satın al kararı) mantığıyla ilerliyoruz de Mitsubishi motoruyla kendi gövdemizi geliştirdik de MAN motorlu otobüs modelimizi geliştirerek bu modellerden 200 adet Fransa ya sattık te ise Avusturya dan ihale kazandık. Avrupa nın doğusu ve batısı derken, artık marka olabiliriz demeye başladık. Sizi temelde ne heyecanlandırıyor? Ürün gamı ve üretimdeki artış beni heyecanlandı rıyor. Kendimize bir değerler zinciri modeli belirlemiş durumdayız. Bu değerler zincirini de şu temel ilkeler oluşturuyor: Dizayn R&D Prototyping Catia Hitech ve tabii ki pazarlama. Bizim know-how ımız bu ilkeler üzerine kurulu Bunu yapmalıyız noktasına ne zaman geldiniz? Bu tamamen labour-intensive. Biz çok başarılı ticari araç üreticisi olmalıyız dedik.ikinci dediğimiz şey pazarlamada güçlü olmamızdı. Cironuz ne kadar? Karlıyız, uluslararasıyız ve 500 milyon doların üzerindeyiz. Tüm bunları yaparken nasıl bir liderlik uyguladınız? Açık konuşmak gerekirse, başta çok zorlandı m. Başlangıçta, yaşamak için çalıştığımızı söyleyerek ve uzun vadeli mesajlar vermeden liderlik yaptım. Ama, birikimimizin tüm bunları yapmaya yetecek düzeyde olduğunu hep söylüyordum. şu an, tüm beyaz yakalıların final konuşmalarını ben yapıyorum den beri de benim onayım alınmadan işe alınan bir tek beyaz yakalı bile olmadı. Çalışanlarınıza örnek olduğunuz ve onları sürükleyen noktalar neler oluyor? Sizi neden takip ediyorlar? İlk başta korktular. Çünkü kriz vardı ve büyük ihtimalle işlerini kaybetmekten korkuyorlardı, ama sonra bu iş bir milli mücadele oldu. Üretimin gücü var; artık marka gücümüz var. Bana güveniyorlar ve geleceklerini bu işte görüyorlar. Bir gazetede benim bir röportajımı gördüklerinde şevk duyuyorlar çünkü bu iş onların işi

6 PAGE 6 LEADERSHIP INSIGHTS Sizi, Genel Müdür sıfatınızın dışında, kişi olarak neden takip ediyorlar? IYI BIR DINLEYICIYIM, AMA ITIRAF EDEYIM KI, 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDIRMELERINDE ÇALIŞANLARIM, ONLARLA DAHA ÇOK VAKIT GEÇIRMEMI TALEP EDIYORLAR. Duygusal zeka konusunda iyi olduğum için diyebilirim.isimleri aklımda tutarım. Usta seviyesinde isimle hitap ederim. Çok dolaşır her kapıyı çalarım. Sizce hangi yönünüz çalışanlarınızı mutlu ediyor? Ben biraz fazla talep ederim. Zamanı iyi kullanmak istediğim için hızlı olmalarını isterim.iyi bir dinleyiciyim, ama itiraf edeyim ki, 360 derece performans değerlendirmelerinde çalışanlarım, onlarla daha çok vakit geçirmemi talep ediyorlar. Artık onlara daha çok vakit ayıracağım. Bir danışmanlık şirketi, bağımsız üretim yapamayacağımızı hatta stratejik ortaklık yapmazsak yok olacağımızı söylemişti ama biz başarıyı yakaladık. Şu Çılgın Türkler kitabını okuyunca aklıma Temsa daki maceramız geldi. Aynı Türkler in o dönemde yaşadığı gibi Temsa ya da bağımsızlık seçeneği tanınmıyordu ama zafer kazandık. Siz sloganlar yaratmayı mı seviyorsunuz? İşin özünü çıkarmayı seviyorum. Odaklanmayı seviyorum. Referanslar: (1) AKiş, Y.T., Türkiye nin Gerçek Liderlik Haritası, Alfa Yayınları, (2) ÖZAKMAN, T..,Şu Çılgın Türkler, Bilgi Yayınevi, Ekim 2005 AMROP TURKEY Dr.Yeşim Toduk AKİŞ is Managing Partner in Amrop Hever Istanbul tr.com Ebulula Cad. Caglayan Sitesi A Blok No: 26/9 Levent Istanbul Turkey Copyright 2008 Amrop Hever Istanbul. All rights reserved