BA ARILI B R YÖNET C OLMADA ANAHTARLAR Gürhan UYSAL Hacettepe Üniversitesi BF letme Bölümü

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "BA ARILI B R YÖNET C OLMADA ANAHTARLAR Gürhan UYSAL Hacettepe Üniversitesi BF letme Bölümü"

Transkript

1 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 BAARILI BR YÖNETC OLMADA ANAHTARLAR Gürhan UYSAL Hacettepe Üniversitesi BF letme Bölümü GR u anda yeni yönetici oldunuz. Üst kademeye atanmanızın nedeni üphesiz ki önceki eitim, bilgi, beceri, baarı ve tecrübenizdir. Yeni görevde yöneticiyi bekleyen en önemli soru; "yöneticilik makamı için eitildiniz mi?" ve "sizi bekleyen entellektüel ve duygusal zorluklara hazır mısınız"dır. Çounlukla çalıanlar bir yönetici eitimi ve yeteneklerini gelitirme programı almadan yöneticilie atanırlar. Bir yönetici gelitirme programı kapsamında aaıdaki u sorular incelenerek yeni görev için yönetici yetitirilmelidir: Liderlik tarzınızı tanımlayabilir misiniz? Çeitli liderlik tarzları avantaj ve dezavantajlarıyla birlikte incelenerek, çalıana en uygun liderlik tarzının hangisi olduu konusunda karar vermesinde yardımcı olunmalıdır. Çalıan gelecekte kendisini baarıya ulatıracak bir tarzı benimsemelidir. Kendisini izleyenleri ortak amaca ulatırmak için güdüleyecek ve bir araya getirecek bir liderlik tarzı unları içermelidir: Karar alma sürecine çalıanların katılması ki yönlü iletiimi tevik etme Yetki paylaımı ve devri Deien durumlara uyumu salayacak esneklik 37

2 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Motive olmu i ortamından mı sorumlusunuz? Eer astlarınızı ve onların i çevresini incelemek için zaman ayırırsanız, motivasyonu yüksek çalıanlardan kurulan ve verimli i ortamı ile sonuçlanacak heyecanlı, cokulu bir takım oluturabilirsiniz. Personeli eitmemiz ve onlara bildiklerinizi aktararak becerilerini yükseltmeniz motivasyonu yükseltecek ve baarıyı artıracaktır. Astlarınıza bir nevi antrenör ya da "coach" gibi davranmanız motivasyonu artıracaktır. Astları eitmede ve onlara coach'luk yapmada yöneticinin yetenei baarılı çalıanlara sahip olmada en pratik yoldur. Menajerin çalıanların ilgilerine, önceliklerine ve hedeflerine dikkat ve özen göstermesi, yöneticinin kendi hedeflerine ulamasını salayacak ve ayrıca daha güçlü bir i takımı kurmasına yardımcı olacaktır. Ulaılabilir hedefler belirlediniz mi? Hedef belirleme, örgüt bireylerinin çalımasına ve organizasyona yön tayin eder. Amaçlarla yönetim, yön tayinini öyle baarır: Bireylerin neye ulamak istediklerini ve organizasyonun bireylerden ne beklediini ayrıntılı olarak belirtmesi nedeniyle amaçlar, çalıan için bir tevik aracı olur. Örgüt çalıanlarına gidilecek ortak politikayı gösterir. Yönetimi ve çalıanları, gelecei planlamaya yönlendirir. Amaçlarla yönetim süreci, örgüte uzun ve kısa vadeli hedeflere erimede kontrol imkanı salar. Astlarınızla açık, belirli ve etkin iletiim içinde misiniz? Baarılı ve etkin iletiim kompleks ve zor bir süreçtir. letiimi gelitirmede, zor kazanılan yeni alıkanlıklar ve karınızdakini anlama yetisini gelitirme gereklidir. yi bir iletiimci unları uygulamalıdır: 38

3 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Fikirlerin, duyguların ve deerlerin karılıklı iletiimi Uygun dil, ses "tonunun" kullanımı Konu ile ilgili uygun bilginin karı tarafa iletilmesi letilecek mesajın desteklenmesi ve vurgulanması için sözlü olmayan iaretlerin kullanılması Geri bildirim Anladıklarını nakletmek Etkin iletiim, sizin neyi anladıınızın ve neyi kast ettiinizin irkette dier çalıanlara aktarılmasıdır. Nihai sonuç ve amaç, irkette ilerin minimum ya da hiç problemsiz yaptırılabilmesidir. Problem çözme süreci ile tanıık mısınız ve kendi karar alma tarzınız var mı? Problemleri çözme ve kararlar alma yöneticilerin her gün karılatıkları zorluklardandır. Bu süreçler ansa güvenmekten ziyade belirli metod kullanmaya balıdır. Sorunun yeni ya da tekrarlayıcı olmasına balı olarak, prosesin sistematik aamaları unlardır: Problemi tanımlamak ve ayrıntıları ile açıa çıkarmak Problemin nedenlerini aratırmak Potansiyel çözüm alternatifleri belirlemek Bir alternatifi seçmek Seçilen çözümü uygulamak için plan yapmak Sonuçları deerlendirmek Yönetici problemleri çözücü fikirler üretmek için grup dinamiini kullanabilir ve örgütteki herkesi çözüme katabilir. 39

4 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Baarılamaz projelere ve sonsuz kaıt çalımalarına bouldunuz mu? Zaman yönetimi bir iletmecinin baarısında önemli faktördür. Zaman yönetiminin temel ilkeleri unlardır: Zaman yönetimi basit, organize ve etkili olmalıdır. Ne yaptıınızı anlamalı ve bir plan tasarlamalısınız Zeki sorular sormalısınız. (Sorular spesifik, ölçülebilir, eriebilir ve gerçekçi olmalıdır.) Yeni bir yönetici olarak hemen fark edeceksiniz ki ilerinizin hepsini baaramazsınız. Bu nedenle onları devretmeyi örenmelisiniz. Sonuç olarak imdi, unu deerlendirme zamanıdır: Siz etkin yetki devredici misiniz? Delegasyon, bütün yöneticiler için zordur. Çünkü yetki devri, etkili motivasyonu, hedef saptamayı ve liderlii içerir. Baarılı yetki devrinde üç temel öe vardır: Görevlerin uygun tahsisi Sorumluluu baarmada yeterli yetki devretme Yetki-sorumluluk denkliinin salanabilecei ve sorumluluun yürütülebilecei örgütsel iklimi oluturma, Yukarıdaki bu üç öe yerine getirilmedikçe devir prosesi etkili olmayacaktır. Yetki devrinin parametrelerini belirlemede aaıdaki u üç nokta aydınlatılmalıdır: 40

5 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Yetki devrinin amacı nedir? Yöneticinin i yükünü mü azaltmaktır yoksa çalıanların yetimesini mi salamaktır? Bu görev devredilmeli midir? Yetki devredenin amacını bilme, görevi delege edip etmemeye karar vermede yardımcı olacaktır. Kesinlikle ne yapılması amaçlanıyor? Böylece yetki devrinin alanı saptanabilir. Ekin devir, gereksiz rutin ilerle uramaktan ve onlara zaman ayırmaktan yöneticiyi kurtaracak, verimlilii artıracak ve çalıanların eitimini salayacaktır. Baarılı liderler u elementlerle yüksek performanslı karlı organizasyonlar ina edebileceklerdir: Bilgi, tecrübe ve örgütte kademe, derinlik salama. Yönetsel becerisini gelitirmeyle yönetici, verimlilii artırma, stresi azaltma ve astlar arasında güveni salama ile çok sayıda fayda elde edecek ve aynı zamanda çalıanlarda bu yararları hissedecek ve çalıan devir hızı düecektir. I- Bireyleri Yönetme Yetenei 1 Kiileri yönetim yeteneini kazanma yöneticiye, astları, üstleri ve aynı düzeydeki arkadaları ile etkin çalımasını salar. Bu modda yönetici aaıdaki u konuları çalımalıdır: Niçin bireylerarası yönetim hünerisi -Yeni milenyumda örgüt neyi talep ediyor? -Örgütte iler nasıl yürütülüyor? -Verimli, etkin örgüt yapısı modeli bulma ve iletmenin büyümesine etkisini ölçme -Örgüt kültüründeki ana deerler ve onların kiiler arası iletiimde etkisi 1 Interpersonal Skills, (2000).< > s

6 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Deerlendirme: Siz ne derece iletiimcisiniz? -Sonuçlara ulatıracak etkin iletiimin öelerini örenme -Örgüt gerçeklerini algılama düzeyi -Etkin iletiimin ne olduunu kavrama -Bireylerarası iletiim etkinliinde anahtar öeler: Anlamak için dinleme, zengin çeitli sorular sorma ve sorumlu geri besleme salama -Örgütte iletiim düzeyini ölçmek için iletiim anketi yürütmek letiim baarısız olduu zaman: Örgütte çatıma yönetimi -Çatıma konusunu anlama -Yönetim prosesinde çeliki -Çalıanların duyguları düünceleri, davranı ve açıklamalarını anlamayla organizasyonda bulanıklıı önlemeye çalıma -Thomas-Killman çatıma çözücü enstrümanını kullanma -Çatıma ile mücadele etme -Sözlü ve sözlü olmayan mesajlarla iletiim kurma -Çatımayı çözmede bir teknik olarak kendi kendini açıklamaya önem verme Etkili takım ina etme: Bireylerarası yetenekleri ve duygusal zekayı kullanma -Tayin etme: Sizin takımınız nerede, hangi noktadır? -Bireylerarası iletiim hünerlerini kullanmayla etkili takım ina etme -Çatıma yönetimi : Küçük grup sunumları alıtırması 42

7 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 -Grup çalıması: Amaçlara ulatıracak etkin takım oluturulması -Deerlendirme II Piyasadaki ve Sektördeki Deiimlere irketi Uyarlama 2 Yeni yönetici, bulunduu görevde u sorunun cevabını aramalıdır: Örgüt deiime nasıl tepkide bulunacaktır? Eskiden iletmeyi kurmak ve iletmek için yüksek çaba ve zaman harcanır, sonra örgüt kendi kendine çalımaya ve büyümeye baladıında dinlenme döneminde olurlardı. Bu önceleri eriilebilir bir amaç olabilirdi. Fakat bugün geçerli deildir. Piyasadaki agresif yenilikçi rakipler ve hızla deiip gelien teknoloji, gelecekteki bütün zorlukları otomatik olarak karılayacak bir iletme sistemi kurmayı olanaksız yapmıtır. Deiim Beklentisi Yönetici "deiim normaldir" konsepttini organizasyonda gelitirmelidir ve örenmenin hiçbir zaman durmayacaı, iletmesinin sürekli kendini gelitirmek zorunda olacaı gerçeinin farkına varmalıdır. Yönetici, iletmenin faaliyetleri hakkında uzman, master olduunu düündüü noktada yanlı içine düecektir. Çünkü deiim sürekli olduundan bireyler deiecek ve iletmenin ve yöneticinin gelimesini durduracaktır. dareci gelien trendi etkileyebilecek deiimleri gözetlemeyi alıkanlık edinmelidir. Sonra bu trendin iletmenin büyümesini nasıl etkileyeceini deerlendirmeye uramalıdır. Erken tehisle yönetici probleme en iyi çözümü gelitirebilir ve soruna da kendi cevabını bulabilir. 2 Bob Leduc, (2001). How will your business respond to the challenge of change?, <www.trainersdirect.com/articles/challengeofchange> s

8 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Deiime örgütü uyarlamada yönetici hangi aksiyonları hesaba katmalıdır: Defansif guard alma: Çeitlilik Çeitleme deiimin etkisine karı en iyi savunma aracıdır. Bu iki ana alanda uygulanabilir: letmenin sunduu ürün ve hizmetlerde letmenin pazarlama faaliyetlerinde Birbirleriyle ilikili çeitli ürün veya hizmetleri müterilere sunmanın balıca nedeni geliri maksimize etmektir. Fakat ikinci bir neden daha vardır. Piyasa koullarındaki deiimler ya da agresif rakipler, ürün veya hizmetin satıında ani düüe neden olabilirler. Bu durumda eer irketin dier ürün ve hizmeti yani çeitlilii iletme için satıları sürdürürse, pazardaki olumsuz etki yıkıcı olmayacaktır. Aynı strateji marketingte de kullanılabilir. irket çeitli pazarlama metodları ile daha fazla satı ve baarı üretebilir. Bu strateji, iletmeyi ani ve önemli satı zamanlarından korur çünkü pazarlama yöntemlerinden biri düüü durdurmaktadır. Deiimde Gizli Fırsatları Yakalama Deiim zorlukları iletmeciyi gizli fırsatları yakalamaya kefetmeye zorlar. Çünkü fırsatlar, pazardaki deiim rüzgarları arasında yöneticiye iletilebilecek daha fazla iler salayacaktır. Örnein Amerika'da, hızla büyüyen bir ehirde sportif eyalar satan bir maazanın yanına, büyük perakende satı maazaları zinciri, süper maaza kurdu. Bu maaza geni sportif eyalar departmanı da içeriyordu. Küçük maazanın sahibi, Jeff, fiyat temelli rekabet edecek güçte deildi ve i hayatını sürdüremeyecekti. Bunun üzerine Jeff, dükkanında kullanılmı spor malzemeleri satan bölüm kurdu ve kullanılmı malzeme almak ve satmak için reklama baladı. Bugün Jeff, gelirlerinin büyük kısmını kullanılmı spor eyası satılarından elde etmektedir. Onun toplam geliri hemen 44

9 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 hemen ikiye katlandı ve imdi kullanılmı malzeme iini Internet dünyasına taımayı planlamaktadır. Süpermaazadan kaynaklanan rekabet zorluu Jeff'e önceden farkedemedii bir fırsat dourmutur. Günümüzde iletme baarısında en zorlu, sıklıkla karılaılan problem deiimdir. Yöneticiler erken sinyalleri gözetme alıkanlıını gelitirmeli ve iletmelerini kaybetmeden önce deien gerçeklerle yüzlemelidirler. letmenin sunduu ürün ve / veya hizmet çeitliliini artırmayla irket, deiimin etkisine karı defansif guard alabilir ve tabii ki farklı pazarlama metodları çeitlemesini kullanmalıdır. letme yöneticileri deiime en iyi cevabı, i hacimlerini artırmak amacıyla gizli fırsatları görebilmeyle verebilirler. Böylece ek satı ve kar kaynaı bulabilirler. III-letiim 3 Yöneticinin baarılılıını artıracak etkenlerden biri de etkin iletiimdir. letiim yokluu bir organizasyonda her problemin açıklaması olmutur. Eer yeni yetkilendirilmi çalıma gücünün motivasyonu yoksa bu bir iletiim problemidir. Eer çalıanlar müterileri ihmal ediyor onlara iyi davranmıyorlarsa bu bir iletiim problemidir. Genel kanı udur ki bu problemler örgütte daha iyi iletiim olursa çözülecektir. Bu bakı çerçevesinde temel bazı varsayımlar incelenmelidir. Birinci varsayım, daha iyi iletiim kurumda çekime ve çelikileri azaltacaktır. Durumun daha iyi anlaılması kiiler arasındaki farklılıkların anlaılmasına yardımcı olacak ve sorunları çözecektir. Fakat bireylerin "daha iyi iletiim"den anladıı karı tarafın kendi görülerini benimsemesi olduu olmamalıdır. Esasen kötü iletiim, bireyleri karılatırmaktan kaçınmakla ve bypass etme nedeninden kaynaklanmaktadır. 3 C.O. Kursh, (1971). The Benefits of Poor Communication, The Psychoanalytic Review, s

10 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Baka varsayım, örgütsel çatıma uzun süredir var ise ve sürecei iaretlerini gösteriyor ise iletiim yokluu temel problemlerden biridir. Genellikle eer artlar daha dikkatlice incelenirse çok sayıda iletiim bulunacaktır; fakat problem iletiimi anlama üzerine eitlemedir. Üçüncü varsayım, bazı objektif standartlar üzerinde maksimum açıklıa erimeyle iletiimin salanmasıdır. Bu, örgüt kültürü perspektifinden dikkate deer ekilde dorudur. Bir yönetici unları aklında tutmalıdır ki iletiimi etkin kılma, soru iaretlerini keser, daha hızlı karar almaya olanak salar, itirazları minimize eder, karıt zıtlıkları azaltır. Ayrıca, örgütsel yapıda özgürlükçü ortam salar, organizasyonda güveni getirir, insanların fikirlerini söylemesine müsaade eder, çalıanlar kararlara diplomatik ekilde "hayır" diyebilir ve çatıma ve endieden kaçınmaya yardım eder. IV-Senaryo Plandan Stratejik Aksiyona 4 Senaryolar yönetsel karar almanın kalitesini artırmak için kullanılan bir yönetim aracı olduundan her yönetici tarafından bilinmelidir. Fakat senaryoları karar almada kullanma, onları gelitirmekten daha zordur. Aaıda bu problemin nedenleri incelenerek, senaryodan stratejiye hareket etmenin aamaları açıklanacaktır. Bir yönetici senaryolarını stratejik planlamaya ve karar almaya sıkıca balanmalıdır. Örnein 1970'lerde General Electric iletme dünyasında en ayrıntılı ve karmaık stratejik planlama sistemine sahip idi, Shell'in ise uluslararası arenada, öncü senaryo çalıması ünü var idi. Fakat her iki irkette de bireyler noksan idi. Bu amaçla Shell'den ve GE'den profesyoneller bu iki öeyi birbirine balamak ve irket planlamasında senaryoların rolünü anlamak için toplandılar. 4 Wilson, Ian. (2000). From Sceanario Thinking to Strategic Action, Technological Forecasting and Social Change, 65 (1), s

11 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Senaryo ve strateji yürütme probleminin pratik ve prosedürde nedenleri çounlukla kültürel ve psikolojiktir. Çou irkette planlama kültürü hala aırlıkla tek-nokta tahminine yöneliktir. Bu manada yöneticinin düüncesi "bana gelecekte ne olabileceini söyle, böylece kararımı alabileyim"dir. Halbuki çok-noktalı tahlinlerle karılatıklarında onların ilk tepkisi, karııklık ve yanlı inanılar içine dümek olmaktadır. Bununla birlikte senaryo yürütmede ana kültürel bariyer, yönetsel yeterlilikten kaynaklanmaktadır. yi yöneticiler nerede olduklarını, nereye gittiklerini ve oraya nasıl varacaklarını bilirler. Yani yönetsel yeterlilik "bilme" ile özdeleir. Kararlar, bugün ve gelecek hakkındaki gerçeklere balı olarak alınır. Sorun, gelecek hakkında hiçbir bilgiye sahip olunmamasıdır. Bir yöneticinin bilgisi geçmi hakkındadır fakat bütün kararlar gelecek hakkında alınır. Senaryolar bu noktada yardıma yetiir ve bizi bu sorunla yüzletirirler. Senaryolar gelecek hakkında yöneticinin mental haritalarını deitirmek için yollar ararlar. Gelecein belirsizlii sorununda balangıç noktası, senaryonun her seti için bir "clear-cut" karar alanları kurmak olmalıdır. Senaryo prosesinde birinci aama, iletme çevresini etkileyen deiim güçlerini incelemek ve senaryoların ıık tutacaı stratejik kararlarda anlamaktır. Senaryolar ayrıca risk ve fırsatları anlamada öretici araç olarak kullanılabilir. Bu çeit kullanım karar almadan önce daha younlamı senaryoların gelitirilmesi ile sonuçlanır. Bu balangıç aaması bir senaryonun yönetici için, hem alternatif geleceklerin makul tanımlamasını gelitirmesini hem de idareciye daha iyi stratejik kararlar almalarına yardım etmeyi salar. Doru kararlar taktiksel olmaktan ziyade stratejiktir. Bu yüzden senaryolar normal olarak uzun dönem trendler ve belirsizliklerle ilgilenirler. Dı faktörlerin kompleks, deien ve belirsiz olduu stratejik kararlar oyun süreci için uygun hedeflerdir. 47

12 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Ne yapılmamalı Potansiyel problemlerden iletmeyi koruyan senaryolar cevaplanmayan sorular bırakırlar: Senaryolar gelitirildiinde yöneticiler ne yapmalıdırlar? Onlardan örendiklerimizi uygulamaya, aksiyona nasıl dönütüreceiz? Bu sorular cevaplanmadan önce bir yönetici unu yürütmemelidir: En önemlisi olasılıklar senaryolara yüklenmemelidir. Olması en muhtemel olasılık için bir strateji gelitirilmelidir. Çünkü senaryolar makul gelecei sınırlayan ve belirsizliklerin sınırlarını çizen planlardır. Stratejik kararlar almak için senaryoları kullanma yöneticilik becerisi ve sofistike yaklaım gerektirir. Bu soruna aaıdaki dört yaklaım önerilebilir: Duyarlılık/ Risk tayini Stratejiyi deerlendirme Strateji gelitirme ("planlama odaklı senaryo kullanma") Strateji gelitirme (" planlama odaklı senaryo kullanmadan") Çou senaryo projesi baarısız olur çünkü strateji ve yönetim kararlarında hiçbir etkileri yoktur. Geleneksel planlamadan senaryo temelli stratejik planlamaya dönü örgüt kültüründe deiimi gerektirir. Senaryo planlama sadece yeni planlama aracı deil ayrıca, yeni düünme tarzıdır. Senaryo çabaları örgütün ihtiyaçlarına göre biçimlendirilmelidir. Fakat bazı gereklilikler sabittir: Üst yönetimin çaba ve katkısı, iletiim, eitim ve rehberlik ve uygulama, uygulama, uygulama... Uygulama yöneticilere balangıç aamalarından sezgisel ve derinlemesine aksiyonlara zıplamayı salar. 48

13 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 V-Paylaılan Anlama Yeniden iletiime dönersek... Etkili iletiim, iletme hedeflerine ulamak için organizasyon boyunca ne olduunun anlaılmasıdır. Baarılı iletiim, göndericinin alıcının perspektifinden dünyayı görebilme yeteneidir. Sadece bu durumda iletilen mesaj, alıcının alabilecei duruma biçimlendirilebilir. Mesajlar, iletiim prosesinin bütünüyle baarılı olması için, tutarlı yönetsel davranılarla sürekli güçlendirilmelidir. letiim niçin önemlidir çünkü en son yönetim düüncesinin ve vizyonun iletilmesi örgüt geliimi açısından kritiktir. Kendi ilerinde etkisi olan kararlarda çalıanlara fikirlerini sorma, örgütsel faaliyetlerin çok çeitli potansiyel müteri ihtiyaçlarını karılamasını temin eder. Bu paylaılan anlama, verimlilik ve servis daıtımını salamaya odaklanan irket stratejilerini gelitirmeye yarar. ABD'deki bir üniversitede Etkili Organizasyon Merkezi tarafından yapılan bir çalıma, katılımcı yönetim tarzını benimseyen Fortune 1000 irketlerinde, çalıanların kararlara katılımını benimsemeyen irketlere oranla daha yüksek verimlilie sahip olduklarını bulmutur. Motorola'da balıca önem çalıanların katılımına atfedilmitir. irket personeli sürekli kendi çalıma proseslerini deerlendirirler ve müteri tatminini ve verimlilii artırmak için deiiklikler yaparlar. Motorola bu uygulama neticesinde önemli finansal tasarruflar beklemektedir. Örgütte etkin iletiim ile aaıdaki u faydalar elde edilebilir: letiim organizasyonun amaçlarına ulamak için örgüt içinde ne olduunun dierlerince bilinmesi ile daha etkili ve sonuca yönelik olacaktır. Yönetsel davranı çalıanlarla iletiimi güçlendirecek, örgüt içinde daha büyük tutarlılıkla sonuçlanacaktır. Çalıanlar ilerindeki kendi rollerine, daha geni bakı açısına sahip olacaklar ve geliim ve ilerleme salamak için fırsatları tanımlayabileceklerdir. 49

14 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 letiimin örgüt yöneticileri için manası nedir olduu aaıda sıralanmıtır: CEO Hedeflenen iletme sonuçları kararlatırılır ve bütün çalıanlara iletilir. Çalıanlar stratejik ve operasyonel iletme planlamasına aktif olarak katılırlar. Yöneticiler letiim stratejileri farklı perspektiflerden ve hedef kitlenin anlaması düzeylerinden incelenir. Çalıanlar iletme sonuçlarının elde edilmesi için yürütülmesi gerekli prosesler hakkında düzenli olarak bilgilendirilirler Etkili iletiimi sürdürmek için çalıanlar kendi çalımalarını etkileyen karar alma sürecine katılırlar. Yönetsel davranı çalıanlarla iletiimi güçlendirir. Personel çalıma ortamında yeni sorunlarla uraırken, yöneticiler onlara coachluk ve rehberlik etmeden sorumludurlar. Çalıanlar düzenli olarak müteri/son kullanıcı feedbackleri ile bilgilendirilirler ve karı cevap servis hizmetinin kalitesini artırmada alınır. Çalıanlar problemleri beyin fırtınası ile çözerler, verimlilii ve servis daıtımını artırmak için fikirler üretirler. 50

15 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 nsan Kaynakları Yöneticileri letiim stratejileri tutarlı mesajlar salamak amacıyla CEO ve yöneticilerle ortak olarak gelitirilir. Yönetsel davranı iletilen mesajı destekler. Karar alma prosesleri müteri/kullanıcıya mümkün olduu kadar yakın sorumlulukla lokazile edilir. letiim Sorunları Bir yöneticinin bilmesi gerekli iletiim ile ilgili sorunlar aaıdaki alt sorularda toplanabilir: -Elde edilen iletme sonuçları bütün çalıanlara iletildi mi? -Çalıanlar ne dereceye kadar stratejik ve operasyonel iletme planlamasına katılır? -letiim stratejileri örgüt boyunca nasıl gelitirilir? -Çalıanlar iletme sonuçlarını elde etmede gerekli prosesler hakkında nasıl bilgilendirilirler? -Çalıanlar ne dereceye kadar kendi çalımalarını etkileyen kararların alınmasına katılırlar? -Yönetsel davranılar ne dereceye kadar çalıanlarla iletiimi güçlendirilirler? -Yöneticiler i yerindeki yeni zorluklar için çalıanlara coachluk ve rehberlik yaparlar mı? -Çalıanlar müteri/kullanıcı feedbackleri hakkında nasıl bilgilendirilirler? 51

16 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 VI- nsan Kaynakları Yönetimi Prosesi 5 Bir örgütte yöneticilerin görevleri kaynakları idare etmek olduundan, bu kaynaklardan biri olan insan kaynakları yönetiminin bilinmesi iletme için hayatidir. nsan kaynakları yönetiminde (KY) idarecilerin dikkat etmesi gerekli husus, personel yönetiminin sürekli geliimi, kayıp minimizasyonu, liderlik ve KY prosesleri, güven ve liderlik, bürokrasi ve insan kaynakları (K) kalitesi, K düzenlemesidir. K tarihi sosyal sürekli geliim prosesi olarak yorumlanabilir, Proses dört sistem yaklaımı kullanır: güven, bürokrasi, liderlik ve düzenleme. Bu dört K kalite geliim proseslerinin ilk ikisi olan güven ve bürokrasi politikaları liderlie balıdır. Önceki yüzyıl boyunca çeitli danımanlar,yöneticiler ve bilim adamları güçlü irket kültürü, teori y, teori z, örgütsel vatandalık, yetkilendirme, yüksek performans hakkında aratırmılar, inceleme yapmılardır. Bunların hepsi kendilerini birletirici liderlik gerektirir. Güven ve bürokratik K politikası liderlie balı olmasına ramen iki çeit liderlie balıdırlar: lemsel ve deiimci. lemci liderlik bürokratik sistemlerle yakından ilikilidir. Dönüümcü liderlik güven ile özdelemitir. Çalıanların deer ve güdülerini artırır, deitirir ve biçimlendirir. Daha yüksek amaçlara erimede çeitli örgüt üyelerini birletirir. Bass, karizma, ilham, bireysel amaçlar ve entellektüel tevii içerecek ekilde deiimci liderlik konsepttini gelitirmitir. Sashkin, bu çeit liderlikte vizyonun önemine deinmitir. Yasal gücün üç yolu olduunu açıklayan Weber'in (1978) teorisi u konuları kapsar: bürokrasi, gelenek ve karizma. 5 Mitchell Langbert, (2000). Human Resource Management and Demin's continuous improvement concept, Journal of Quality Management, 5 (1) s

17 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Güven ve karizma anahtar KY araçlarındandır. Barnard güven, duygu, ahlak ve moralin yönetici liderliinde önemli olduunu söyler. Barnard'ın bu bakı açısı Ouchi'nin Teori Z'yi yayınlaması ile yeni destekler bulmutur. Bu tür katkılar ayrıca güvenin, inanç sistemlerinin, irket kültürünün ve liderliin, çalıanlar arasında eitlik duygusu ve hedeflere derin balılıktaki rolünü vurgulamılardır. Örnein kazanç paylaımı, kar paylaımı ve liyakat "rank-and-file" çalıanları sanki irketin sahibiymi gibi düünmeye motive etmek için kullanılmılardır. Hisse opsiyonları, sınırlı hisseler ve performansla ilikili ikramiyeler yönetsel kademeler boyunca uygulanmıtır. Bu ayrıca eitim, irket kültüründe verguyu çalıan katılımını iletme bilgilerinin geni çapta paylaımını içermektedir. Bürokrasi ve K Kalitesi 1960'larda Vroom "expectancy" teorisini gelitirdi. Teoriye göre çalıanların motivasyon düzeyi, birbirine balı üç adet psikolojik etmene balıdır. Birincisi, ödüllere karı çalıanların tepkisidir. kincisi çalıanların yönetimin gerektirdii görevleri yapabilmede muktedir olma konusunda çalıanların beklentileri ve inanılarıdır. Üçüncüsü personelini yönetimin söz verdii ödülleri daıtmadaki beklentileridir. "Expectancy" teorisine göre yönetimin görevleri; 1) Ödüller konusunda çalıanların tercihlerini anlamak 2) Çalıanlara know-how salamak 3) Çalıanların yönetime güvenini salamak 53

18 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 Birinci ve üçüncü yönetsel görevler yani çalıanların tercihlerini anlama ve onların güvenini salama deiimci liderlik kapsamına dahildir. kincisi yani çalıanların i bilgisi ve kendi kendine yeterliliini destekleme, ilemci liderlie ve eitim ve personel seçme sistemleri gibi bürokratik politikalara balıdır. Vroom'un bakı açısına göre bürokratik politikaların yokluu, ilemsel liderlii etkinsiz ve verimsiz yapar. Vroom'a göre tersi de dorudur. SONUÇ Deming müteri odaklı yönetim ile sürekli geliimi sistemlerde iyiletirmeyi ve hedeflerden sapmaları azaltmayı vurgular. Bu kalite çerçevesi KY'ye uygulanabilir. ABD'de u dört proses kaliteyi artırmak için kullanıldı: güven, bürokrasi, yasal düzenleme ve sendikalama; güven ve bürokrasi ilemsel ve deiimci liderlie balıdır. KY'de çalıanların bakı açısını anlayabilmeyi artırmayı amaçlayan K sistemleri gelitirilmelidir. Bir üst dereceye atanan yeni yönetici için en önemli soru "yeni makam için eitildiniz mi" ve "sizi bekleyen entellektüel ve duygusal zorluklara hazır mısınız"dır. Çounlukla çalıanlar yönetici eitimi almadan yeni üst göreve atanırlar. Bir yönetici gelitirme programı kapsamında u konular incelenerek yeni yönetici yetitirilmelidir: liderlik tarzı, motivasyon, hedefler, iletiim, katılımcı yönetim, yetki devri ve insan kaynakları yönetimi. 54

19 Sayıtay Dergisi Sayı : 42 KAYNAKÇA Eisenberg, E.M. ve M.G. Witten. (1987). Reconsidering Openness in Organizational Communication, Academy of Management Review içinde ( ). Interpersonal Skills. (2001). Elektronik adres: s.1-2. Kickul, Jill ve Lisa K Gundry. (2001). Breaking through boundaries for organizational innovation: New managerial roles and practices in e- commerce firms, Journal of Management 27 (3): Kursh, C. O., (1971). The Benefits of Poor Communication, The Psychoanalytic Review, s Langbert, Mitchell. (2000). Human Resource Management and Demin's continuous improvement concept, Journal of Quality Management 5 (1): Leduc, Bob. (2001). How will your business respond to the challenge of change?, Elektronik adres: s.1-2. Public Sector Management. (2001). The High Performance Public Sector Workforce, Department of The Premier and Cabinet, Government of Western Australia. Schwartz, Andrew E. ve Carla Dropo. (2001). Tools For Becoming a Successful Manager, Elektronik adres: s.1-3, Wilson, Ian. (2000). From Sceanario Thinking to Strategic Action, Technological Forecasting and Social Change 65 (1):

Sayı tayın Performans Ölçümüne li kin Ön Ara tırma Raporu

Sayı tayın Performans Ölçümüne li kin Ön Ara tırma Raporu Aratırma/nceleme/Çeviri Dizisi Sayıtayın Performans Ölçümüne likin Ön Aratırma Raporu Aratırma Sacit Yörüker (Kom Bakanı) Levent Karabeyli (Kom. Üyesi) Safiye Kaya (Kom. Üyesi) Baran Özeren (Kom. Raportörü)

Detaylı

Çok Alanlı Sanat Eitiminde Ölçümleme ve Deerlendirme Yaklaımları: Bolu li Örnei

Çok Alanlı Sanat Eitiminde Ölçümleme ve Deerlendirme Yaklaımları: Bolu li Örnei Mamur, N. (2004). Çok Alanlı Sanat Eitiminde Ölçümleme ve Deerlendirme Yaklaımları: Bolu li Örnei, lköretim- Online, 3(2), 1-18, [Online]: http://ilkogretim-online.org.tr Çok Alanlı Sanat Eitiminde Ölçümleme

Detaylı

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE FİRMA PERFORMANSI

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE FİRMA PERFORMANSI STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE FİRMA PERFORMANSI Arş. Gör. Öznur YAVAN ÖZ İçinde bulunduğumuz bilgi çağında işletmelere rekabet üstünlüğü sağlamada tek ayırt edici güç olan insan kaynağının stratejik

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI Doç.Dr.GürhanUYSAL Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun 1 Giriş Bu araştırmada insan kaynakları uygulamaları olarak işgören bulma ve seçme süreci,

Detaylı

Anahtar Kavramlar: Aile, Göç, Çocuklar, Eitim Örenim Hakkı, Van. Abstract

Anahtar Kavramlar: Aile, Göç, Çocuklar, Eitim Örenim Hakkı, Van. Abstract Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 6 Sayı: 27 Volume: 6 Issue: 27 Yaz 2013 Summer 2013 www.sosyalarastirmalar.com Issn: 1307-9581 GÖÇLE GELEN ALELERN

Detaylı

Iyi bir politikaci olmak

Iyi bir politikaci olmak ..... Iyi bir politikaci olmak Alfred Moser Stichting International Foundation for Social Democracy 2009 Alfred Mozer Stichting www.alfredmozerstichting.nl Postbus 1310 1000 BH Amsterdam The Netherlands

Detaylı

Cemal ELİTAŞ * Veysel AĞCA **

Cemal ELİTAŞ * Veysel AĞCA ** FİRMALARDA ÇOK BOYUTLU PERFORMANS DEĞERLEME YAKLAŞIMLARI: KAVRAMSAL BİR ÇERÇEVE Multi-Dimensional Performance Measurement Approaches in Firms: A Conceptual Framework Cemal ELİTAŞ * Veysel AĞCA ** ÖZET

Detaylı

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3018 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1970 İŞ PLANI

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3018 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1970 İŞ PLANI T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3018 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1970 İŞ PLANI Yazarlar Yrd.Doç.Dr. B. Tuğberk TOSUNOĞLU (Ünite 1, 8) Yrd.Doç.Dr. B. Kağan ÖZDEMİR (Ünite 2) Arş.Gör.Dr. Tuğba

Detaylı

MAKALE-II VERİMLİ ÖRGÜT YÖNETİMİ İÇİN ZAMAN YÖNETİMİ. Doç. Dr. M. Akif ÖZER

MAKALE-II VERİMLİ ÖRGÜT YÖNETİMİ İÇİN ZAMAN YÖNETİMİ. Doç. Dr. M. Akif ÖZER -II Doç. Dr. M. Akif ÖZER Gazi Üniversitesi İİBF Kamu Yönetimi Bölümü 1973 yılında Ankara-Ayaş ta doğdu. 1995 yılında Ankara Üniversitesi SBF Kamu Yönetimi Bölümünde lisans, 1999 yılında ise aynı üniversitenin

Detaylı

İÇİNDEKİLER / CONTENTS

İÇİNDEKİLER / CONTENTS İÇİNDEKİLER / CONTENTS 5 11 27 43 57 79 96 111 132 151 167 178 196 YÖNETİMDEN YÖNETİŞİME: KAVRAMSAL BİR BAKIŞ A CONCEPTUAL LOOK FROM MANAGEMENT TO GOVERNANCE Doç.Dr. Yahya FİDAN İNSAN KAYNAKLARI DENETİMİ

Detaylı

OKUDUUNU ANLAMA STRATEJLERNE GENEL BR BAKI* A GENERAL VIEW TO THE READING COMPREHENSION STRATEGIES

OKUDUUNU ANLAMA STRATEJLERNE GENEL BR BAKI* A GENERAL VIEW TO THE READING COMPREHENSION STRATEGIES OKUDUUNU ANLAMA STRATEJLERNE GENEL BR BAKI* A GENERAL VIEW TO THE READING COMPREHENSION STRATEGIES Dr. Cevdet EPÇAÇAN** Özet Bu aratırmanın amacı, okuduunu anlamaya katkısı olduu, bilimsel çalımalarla

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN STRATEJİK BİR BOYUT KAZANMASI İÇİN GERÇEKLEŞTİRİLEN FAALİYETLERİN BELİRLENMESİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN STRATEJİK BİR BOYUT KAZANMASI İÇİN GERÇEKLEŞTİRİLEN FAALİYETLERİN BELİRLENMESİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN STRATEJİK BİR BOYUT KAZANMASI İÇİN GERÇEKLEŞTİRİLEN FAALİYETLERİN BELİRLENMESİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA Ayşe CİNGÖZ * Asuman AKDOĞAN ** ÖZ Stratejik insan kaynakları yönetimi

Detaylı

BLG SSTEMLERNN GÜVENLNE LKN OECD REHBER LKELER- GÜVENLK KÜLTÜRÜNE DORU

BLG SSTEMLERNN GÜVENLNE LKN OECD REHBER LKELER- GÜVENLK KÜLTÜRÜNE DORU BLG SSTEMLERNN GÜVENLNE LKN OECD REHBER LKELER- GÜVENLK KÜLTÜRÜNE DORU 14 Aralık 1960 tarihli ktisadi birlii ve Gelime Tekilat Anlamasının, özellikle 1b), 1 c), 3 a) ve 5 b) maddeleri uyarınca; 23 Eylül

Detaylı

ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2846 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1803 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yazarlar Prof.Dr. Ramazan GEYLAN (Ünite 2, 6) Prof.Dr. Deniz TAŞÇI (Ünite 4, 5) Doç.Dr.

Detaylı

KOBİ LERDE İÇ DENETİM İÇİN PRATİK BİLGİLER

KOBİ LERDE İÇ DENETİM İÇİN PRATİK BİLGİLER İSTANBUL SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLER ODASI KOBİ LERDE İÇ DENETİM İÇİN PRATİK BİLGİLER 2 KOBİ LERDE İÇ DENETİM İÇİN PRATİK BİLGİLER NİSAN 2013 4 SUNUŞ Değerli Meslektaşlarımız; İç denetimin ayak

Detaylı

CEO / CFO Serisi Eylül 2009. Başarılı bir iş planı hazırlama kılavuzu Business plan nedir?

CEO / CFO Serisi Eylül 2009. Başarılı bir iş planı hazırlama kılavuzu Business plan nedir? CEO / CFO Serisi Eylül 2009 Başarılı bir iş planı hazırlama kılavuzu Business plan nedir? İçindekiler Önsöz 1 1. Giriş 2 -İş planı nedir? -Bir iş planı hangi amaca hizmet eder? -Okuyucular ne görmek ister?

Detaylı

İMZADAN SONRA BİRLEŞMİŞ MİLLETLER KÜRESEL İLKELER SÖZLEŞMESİ NE KATILIM REHBERİ

İMZADAN SONRA BİRLEŞMİŞ MİLLETLER KÜRESEL İLKELER SÖZLEŞMESİ NE KATILIM REHBERİ THE LOGO İMZADAN SONRA BİRLEŞMİŞ MİLLETLER KÜRESEL İLKELER SÖZLEŞMESİ NE KATILIM REHBERİ BİRLEŞMİŞ MİLLETLER KÜRESEL İLKELER SÖZLEŞMESİ 2000 yılında başlayan Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi

Detaylı

Giri 1. Ortado u Bölgesinin Tanımı Ve Özellikleri 1.1. Ortado u Neresidir?

Giri 1. Ortado u Bölgesinin Tanımı Ve Özellikleri 1.1. Ortado u Neresidir? Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 5 Sayı: 20 Volume: 5 Issue: 20 Kı 2012 Winter 2012 www.sosyalarastirmalar.com Issn: 1307-9581 ORTADOU'NUN YENDEN

Detaylı

Kamu İç Kontrol Rehberi

Kamu İç Kontrol Rehberi T.C. MALİYE BAKANLIĞI BÜTÇE VE MALİ KONTROL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Kamu İç Kontrol Rehberi Kontrol ortamı Risk yönetimi Kontrol faaliyetleri Bilgi ve iletişim İzleme Bu rehber Avrupa Birliği tarafından finanse

Detaylı

ANAYASA HUKUKU VE NSAN HAKLARI AÇISINDAN BLG EDNME HAKKI

ANAYASA HUKUKU VE NSAN HAKLARI AÇISINDAN BLG EDNME HAKKI ANAYASA HUKUKU VE NSAN HAKLARI AÇISINDAN BLG EDNME HAKKI Doç. Dr. Firuz D. Yaamı firuz@ttnet.net.tr firuz@sabanciuniv.edu ÖZET Bilgi özgürlüü ya da bilgi edinme hakkı hem çok eski ve bilinen anayasal kavramların

Detaylı

OECD Çok Uluslu Şirketler Rehberi

OECD Çok Uluslu Şirketler Rehberi OECD Çok Uluslu Şirketler Rehberi 1 Önsöz 1. OECD Çok Uluslu Şirketler Rehberi (Rehber), hükümetler tarafından çok uluslu şirketlere yapılan tavsiyelerdir. Rehber, çok uluslu şirketlerin faaliyetlerinin

Detaylı

SUNUMUN İÇERİĞİ. www.erkankaraarslan.org

SUNUMUN İÇERİĞİ. www.erkankaraarslan.org STRATEJİK PLANLAMA SUNUMUN İÇERİĞİ STRATEJİK PLANLAMA NEDİR? Stratejik planlama; Bir işletmenin amaç ve misyonuna uygun yönetimsel kararlarını uygulamak için gerekli faaliyetlerin bütünüdür (Steiner, 1979)

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ VE SADAKATİNİ ARTTIRMADA MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİ YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ: BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ VE SADAKATİNİ ARTTIRMADA MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİ YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ: BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ T.C. KARAMANOĞLU MEHMETBEY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ VE SADAKATİNİ ARTTIRMADA MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİ YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ: BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ Murat BURUCUOĞLU İşletme

Detaylı

İŞLETMELERDE STRATEJİK BİLGİ SİSTEMLERİ YÖNETİMİ VE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ ELDE EDİLMESİNDEKİ ROLÜ

İŞLETMELERDE STRATEJİK BİLGİ SİSTEMLERİ YÖNETİMİ VE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ ELDE EDİLMESİNDEKİ ROLÜ İŞLETMELERDE STRATEJİK BİLGİ SİSTEMLERİ YÖNETİMİ VE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ ELDE EDİLMESİNDEKİ ROLÜ Araş. Gör. Dilek DEMİRHAN Ege Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi demirhan@bornova.ege.edu.tr

Detaylı

İŞLETMELERDE İÇ KONTROL SİSTEMİNİN ÖNEMİ VE DENETİM KOMİTELERİ İLE İÇ DENETİM BİRİMİ İLİŞKİSİNİN HATA ve HİLELERİN ÖNLENMESİNDEKİ ROLÜ İÇİNDEKİLER

İŞLETMELERDE İÇ KONTROL SİSTEMİNİN ÖNEMİ VE DENETİM KOMİTELERİ İLE İÇ DENETİM BİRİMİ İLİŞKİSİNİN HATA ve HİLELERİN ÖNLENMESİNDEKİ ROLÜ İÇİNDEKİLER GÜNCEL İŞLETMECİLİK KONULARI - 95 İŞLETMELERDE İÇ KONTROL SİSTEMİNİN ÖNEMİ VE DENETİM KOMİTELERİ İLE İÇ DENETİM BİRİMİ İLİŞKİSİNİN HATA ve HİLELERİN ÖNLENMESİNDEKİ ROLÜ Yrd. Doç. Dr. Ali ALAGÖZ * İÇİNDEKİLER

Detaylı

Bir Disiplin Olarak Belge Yönetimi Records Management As a Discipline

Bir Disiplin Olarak Belge Yönetimi Records Management As a Discipline Özdemirci, Fahrettin. Bir Disiplin Olarak Belge Yönetim=Records Management As a Discipline, Kütüphaneciliğin Destanı Uluslar arası Sempozyumu 21-24 Ekim 2004, Ankara: (Bildiriler) = The Saga Of Librarianship

Detaylı

KONU YÖNETİMİ SÜRECİNDE İLETİŞİM VE HALKLA İLİŞKİLER

KONU YÖNETİMİ SÜRECİNDE İLETİŞİM VE HALKLA İLİŞKİLER KONU YÖNETİMİ SÜRECİNDE İLETİŞİM VE HALKLA İLİŞKİLER Çisil SOHODOL BİR * Özet Konu yönetimi; bir kurum veya çıkar gruplarını olasılıkla etkileyecek ortaya çıkabilecek eğilimlerle ilgili olan noktalar veya

Detaylı

ĐNSAN KAYNAĞI SEÇĐMĐNDE ÇOK ÖLÇÜTLÜ KARAR VERME YÖNTEMLERĐ: ETKĐLEŞĐMLĐ BEKLENTĐ DÜZEYĐ YAKLAŞIMI

ĐNSAN KAYNAĞI SEÇĐMĐNDE ÇOK ÖLÇÜTLÜ KARAR VERME YÖNTEMLERĐ: ETKĐLEŞĐMLĐ BEKLENTĐ DÜZEYĐ YAKLAŞIMI ĐNSAN KAYNAĞI SEÇĐMĐNDE ÇOK ÖLÇÜTLÜ KARAR VERME YÖNTEMLERĐ: ETKĐLEŞĐMLĐ BEKLENTĐ DÜZEYĐ YAKLAŞIMI Yrd. Doc. Dr. Gökhan OFLUOĞLU Zonguldak Karaelmas Üniversitesi, Đ.Đ.B.F. Đşletme Bölümü, Arş. Gör. Ozan

Detaylı

Kaynak: Berksun, O. (2003), Anksiyete ve Anksiyete Bozuklukları (2nd ed.), stanbul: Turgut Yayıncılık.

Kaynak: Berksun, O. (2003), Anksiyete ve Anksiyete Bozuklukları (2nd ed.), stanbul: Turgut Yayıncılık. Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 8 Sayı: 37 Volume: 8 Issue: 37 Nisan 2015 April 2015 www.sosyalarastirmalar.com Issn: 1307-9581 BALANTIDA KALMAK

Detaylı

- 583 - * Yrd. Doç. Dr., Süleyman Demirel Üniversitesi, Isparta Meslek Yüksekokulu, Yönetim ve Organizasyon Bölümü.

- 583 - * Yrd. Doç. Dr., Süleyman Demirel Üniversitesi, Isparta Meslek Yüksekokulu, Yönetim ve Organizasyon Bölümü. - 583 - Uluslararası Sosyal Araştırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 7 Sayı: 32 Volume: 7 Issue: 32 www.sosyalarastirmalar.com Issn: 1307-9581 KURUMSALLAŞMA KÜÇÜK İŞLETMELER

Detaylı