Performans yönetimi, kurumu ileriye

Transkript

1 Performans Ölçümünde Karşılaşılan Sorunlar ve Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) Yaklaşımı Ebru YENİCE Devlet Bütçe Uzmanı Performans yönetimi, kurumu ileriye götürecek amaçların oluşturulmasını, kaynakların dağılımını ve öncelikli alanlara tahsisini sağlayarak uygulanan politikaların belirlenen amaçlara ulaşmayı sağlayıp sağlamayacağını kontrol eden ve kurumsal kültür ile kurumsal sistem ve süreçler üzerinde olumlu etkiler meydana getirmek üzere performans bilgisini kullanan bir yönetim sistemi olarak tanımlanmaktadır. Performans yönetimi, amaç ve hedeflerin belirlenmesini, performansın ölçülmesini, değerlendirilmesini ve raporlanmasını içeren geniş bir kavramdır. Performans yönetiminin esas olarak iki boyutu vardır. Birincisi kurumsal amaç ve hedeflerin konulduğu, bunlara kaynak tahsis edildiği ve gerçekleşme sonuçlarının değerlendirilerek raporlandığı kurumsal performans yönetimidir. Diğer boyutu ise daha çok insan kaynakları yönetiminin konusunu oluşturan ve kişilerin performansının değerlendirilmesini amaçlayan bireysel performans yönetimidir. Kurumsal performans yönetiminin uygulanması ile kurumlarda performansı ölçme ve değerlendirme kültürü oluşacak ve bireysel performans yönetimini uygulamak daha kolay olacaktır. Bu çalışmada kurumsal performans ölçümünün kamu idareleri Amaratunga, D. and Baldry, D.(2002), Moving From Performance Measurement to Performance Management, Facilities Volume 20, Number 5/6, 2002 s. 217 açısından ele alınması ve performans yönetimini uygulamaya daha önceden başlamış olan ülkelerin deneyimlerinin aktarılması amaçlanmaktadır. 1. PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR Performans ölçümünden hizmet kalitesinin arttırılmasında, hesap verme sorumluluğunun ve saydamlığın sağlanmasında, planlama yapılması ve bütçe hazırlanmasında yararlanılması mümkündür. Performans ölçümünün çok fazla olumlu etkisi olmasına karşın bazı olumsuz etkileri de söz konusu olabilmektedir. Bu sorunların bir kısmı ölçümün zorluklarından kaynaklanan teknik zorluklar iken diğer bir kısmı ise kişilerin performans ölçümüne verdiği psikolojik tepkilerden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle performans ölçüm sisteminin oluşturulmasında bu etkilerin göz önünde bulundurulması ve sistemin bu zorlukları mümkün olduğunca bertaraf edecek şekilde kurulması gerekmektedir. Performans ölçümünde karşılaşılan problemleri şu şekilde sınıflandırabiliriz: 1.1. Ölçüm Sonuçlarının Kurum Tarafından Etkilenmesi Olasılığı Performans ölçümü yapılırken elde edilen sonuçlara kurum tarafından etki edilebilir. Örneğin daha başarılı olan alanlara ilişkin kurum hedef ve göstergeleri belirlenirken başarılı olunmayan ancak gelişmesi gerekli bazı alanlar 95

2 görmezden gelinebilir. Bu şekilde hareket edilerek kurum olduğundan daha başarılı gösterilebilir. Böylece, performans ölçümü sadece kurumun kendi faaliyetlerinin ve tercihlerinin doğru olduğunu kanıtlama amacı haline gelebilmektedir. Performans ölçüm sonuçlarının ödüllendirilmesi rakamlarla oynamanın en önemli nedeni olabilmektedir. Performans ölçümü yapıldığında kamu idarelerinin belirli standartlara göre düzenli olarak çıktılarını arttırmaları beklenmektedir. Ancak bu çıktı artışı aslında sadece görünüşte meydana gelebilmektedir. Örneğin Avustralya ordusunda özel bir birim, askerleri konutlara yerleştirmekle görevlendirilmiştir. Bu birim askerlere konut önerisi yapmaktadır. Bir asker bu öneriyi reddederse ona yeni bir öneri yapılmaktadır. Asker öneriyi tekrar reddettiği taktirde bu prosedür tekrar etmektedir. Sözü geçen birimin performans göstergesi en fazla üç teklif sonunda teklif edilen konutu kabul eden askerlerin oranıdır. Performans ölçüm uygulamasına başlandığında bu oranın anında %100 e ulaştığı görülmüştür. Bu durumun açıklaması basittir: Birim resmi olmayan öneri fenomenini başlatarak kabul edileceğine emin olmadan resmi öneride bulunmamıştır. Burada esasında rakamlarla oynanmaktadır çünkü yüksek performans sadece kâğıt üzerinde gerçekleşmektedir. Buna benzer örnekleri çoğaltmak mümkündür Kurumun Yenilik Yapmasının Engellenmesi Riski Performans ölçümü kurumun yenilik yapmasını engelleyebilmektedir. Performans ölçümü yapan bir kurum per- Bruijn Hans de (2002), Performance Measurement in the Public Sector: Strategies to Cope With the Risks of Performance Measurement, The International Journal of Public Sector Management, Vol. 15 No. 7, 2002 s. 581 formans hedefini iyi bir şekilde yerine getirmek amacıyla aynı ürünü daha az zamanda üretmek için çaba harcayacaktır. Bu durumda göreli olarak daha kolay üretilen ürünler ile performansı arttırmanın mümkün olması düşüncesi yenilik yapmak yerine sürekli bu ürününün üretilmesine yol açacaktır. Yenilik yapmak isteyenler bilinmeyen bir konuyu araştıracaklar ve sonucun beklediklerinden kötü veya daha farklı olma riskini de alacaklardır. Sonuçta yenilik yapmak kurumun çıktılarına zarar da verebilmektedir. Böylece performans ölçümü üretim şeklinin değiştirilmesini ve farklı ürünlerin üretilmesini engelleyebilmektedir Amaç Sapmaları Oluşması Riski Performans ölçümü amacıyla kullanılan performans göstergeleri belli bir süre sonra kurumun nihai hedefi haline gelebilir. Bu durumda kurum diğer faaliyetlerine daha az önem vererek performans göstergeleri atfedilen faaliyetlere daha fazla önem verecektir. Bu durumda özellikle göstergelerin belirlenmesinde daha ölçülebilir çıktılar üreten faaliyetlerin seçildiği göz önünde bulundurulursa bu çıktılarda önemli miktarda artış gerçekleşecektir. Bu durumda performans göstergeleri kurumun amaçları haline gelecektir. Bu amaç sapması genellikle sadece ölçümü daha kolay olması nedeniyle yanlış faaliyetlere vurgu yapılması ve kurumun enerjisinin faaliyetlerin sonuçlarından çok sadece sayılarının arttırılmasına yönlendirilmesi sonucunu doğurmaktadır Aşırı Bilgi Toplanması Riski Performans bilgisinin yetersiz olması kadar gereğinden fazla olması da önemli bir sorundur. Performans bilgisinin fazla 3 Bruijn Hans de(2002), s Diamond, Jack (2005), s.14 96

3 olması yönetimde karar alma sürecinde bu bilgilerden yararlanılmasını zorlaştırabilir. Bu bilgiler doğru olsa dahi karar alma sürecinde gerekli olmayabilir. Bu durum önemli bilgilerin gözden kaçmasına neden olabilmektedir. Ayrıca performans bilgisi toplanması maliyetli bir işlem olduğundan performans bilgisinin gereğinden fazla toplanması lüzumsuz harcama yapılmasına da neden olacaktır Performans Ölçümünün Bürokrasiyi Arttırma Riski Performans ölçümü sistemine dâhil olan kurumlar bu amaçla çalışmalar yapmakta ve belgeler oluşturmaktadır. Özellikle yeni çıkan kanunlarla kamu kurumlarının bazı belgeleri hazırlaması zorunlu hale getirilmektedir. Performans ölçüm sistemi devlet genelinde ölçüm sonuçlarının yönetim sisteminde kullanılması ve böylece daha kaliteli mal ve hizmet üretilmesi amacıyla oluşturulmaktadır. Bu sistem yönetim sisteminin bir parçası haline gelmez ve sadece kanunen zorunlu belgelerin oluşturulması ile yetinilirse bu belgeler uygulanmadan sadece kağıt üzerinde kalacaktır. Bu durumda performans ölçümü sadece bürokrasiyi arttırmış olacaktır Kurum Çalışanlarının Mevcut İşlerini Aksatma Riski Performansın ölçülmesi ve performans bilgi sisteminin oluşturulması uzmanlık gerektiren bir işlemdir. Performans ölçümü konusunda uzmanlaşmış kişiler olsa dahi her birimin performans göstergelerinin belirlenmesi ve bilgi ihtiyacının ortaya konması amacıyla o birimin faaliyet alanlarını çok iyi bilen bir çalışanın mutlaka performans ölçüm çalışmalarının içinde yer alması gerekecektir. Kurumlarda bu görevleri yerine getirecek yeterli eleman bulunmadığı takdirde diğer işlerle görevli elemanlar mesailerinin belirli bir bölümünü performans ölçümü ile ilgili gereklilikleri yerine getirmeye ayıracaktır. Bu durumda kurum çalışanlarının mevcut, devam eden işlerini aksatma tehlikesi vardır. 2. KURUMSAL KARNE YÖNTEMİ (BALANCED SCORECARD) Kurumlarda var olan performans ölçüm sisteminin çalışanların ve yöneticilerin davranışlarını önemli derecede etkilediği görülmüştür. Ayrıca sadece kuruluşların genellikle mali göstergelere yöneldikleri ve sadece mali göstergelere yönelmenin yanlış sinyal vererek devamlı gelişmeyi ve yenilik yapmayı engellediği ortaya çıkmıştır. Bunun üzerine mali göstergelerden vazgeçilmesi bunun yerine üretim dönemi, hata oranı gibi operasyonel göstergelerin benimsenmesi gerektiği bu durumda daha sonra mali sonuçların kendiliğinden gerçekleşeceğini ileri sürmüşlerdir. Ancak yöneticiler finansal ve operasyonel göstergeler arasında seçim yapmak zorunda değildir. Sonuçta performansın tek bir yönünün bir işin pek çok kritik alanını kapsayamayacağı ortaya çıkmıştır. Bu nedenle performansın pek çok yönünü ele alan ve bunlar arasında denge sağlayan kurumsal karne (balanced scorecard) yöntemi ortaya çıkmıştır. Kurumsal karne yöntemini pilot kabinindeki gösterge paneline ve göstergelere benzetebiliriz. Pilotlar oldukça karmaşık olan uçağı kullanma görevini yerine getirirken uçuşun pek çok yönü hakkında bilgiye ihtiyaç duyarlar. Yakıt durumu, uçuş hızı, yükseklik durumu, gidiş yönü gibi şu anki durumu ve geleceğe ilişkin tahminleri içeren pek çok bilginin pilotlar tarafından kullanılması gerekmektedir. Sadece bir tek göstergeye bakmak çok tehlikeli olabilir. Benzer şekilde günümüzde bir kuruluşu yönetmek gibi çok karmaşık bir görevin yeri- 97

4 ne getirilmesi için yöneticilerin aynı anda pek çok alandaki performansı izlemesi gerekmektedir. 5 Kurumsal karne yöntemi esas olarak özel sektörün kullanımı amacıyla geliştirilmiştir ve oldukça yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Yapılan çeşitli araştırmalarda büyük şirketlerin %40-50 sinin bu yöntemi uygulamaya başladıkları görülmüştür. 6 Kurumsal karne yönteminin özel sektörde başarıyla uygulanmasını takiben bu yöntem kamu sektörüne de uyarlanmaya başlanmıştır. Kurumsal karne yönteminde temel olarak işletmenin şimdiki ve gelecekteki performansını saptamaya yönelik dört boyut vardır Finansal Boyut Finansal performans göstergeleri şirket stratejisi, uygulamaları ve yönetiminin kar durumunun artışına katkı sağlayıp sağlamadığını göstermektedir. En sık rastlanan finansal hedefler karlılık, büyüme ve hisse senetlerinin değeridir. 7 Bu hedeflere ulaşmak için şirket pek çok strateji izleyebilir. Örneğin satışlarını arttırmak için iyi bir reklam kampanyası başlatarak piyasadaki payını arttırması mümkün olabilir. Kamu kesiminde ise kurumlar kar amacı gütmemektedir veya hisse senetleri yoktur. Ancak kamu sektöründe de özel sektörde olduğu gibi en az maliyetle en iyi hizmeti vermek temel amaçlardan biridir. Bu anlamda kamu kesiminde performans göstergesi olarak kar yerine verimlilik ve etkililik göstergelerinin kullanılması gerekmektedir. 5 Kaplan, Robert and Norton David (1992), The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, s.71 6 Ölçer, Ferit (2005), Dengeli Stratejik Performans Ölçüm ve Yönetim Sisteminin (Balanced Scorecard) Tasarımı ve Uygulanması, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 38, Sayı 2, Haziran 2005 s.89 7 Kaplan, Robert and Norton David (1992), s Müşteri Boyutu Günümüzde müşteri-odaklı bir yönetim anlayışı çok önemli hale gelmiştir. Şirket tarafından üretilen ürünlerin kalitesi müşteriler tarafından değerlendirilmektedir. Hizmetlerin kalitesi, hata oranı, hizmetlerin zamanında yerine getirilme oranı gibi göstergeler kullanılarak ölçülmektedir. Kamu kesiminde özel sektörün aksine hizmetleri düzenleyen, hizmetlerin karşılığını ödeyen ve hizmetlerden fayda sağlayanlar farklı gruplar olduğundan müşteri kimdir? sorusu en çok kafa karıştıran sorulardan biridir. Bu yöntemde hizmetten doğrudan veya dolaylı olarak fayda sağlayan herkes müşteri olarak kabul edilmektedir İç Süreçler Boyutu Müşteri odaklı bir yönetim sisteminde müşterinin beklentilerini karşılamak için şirket içinde ne gibi düzenlemeler yapılması gerektiği iç süreçler boyutunu oluşturur. Ürünlerin üretilmesi veya hizmetlerin yapılmasında şirketin kullandığı iç süreçlerin işleyişi ele alınarak müşterilerin sürekli değişen talepleri karşılanmaya çalışılır. Kamu kesiminde de özel sektörde olduğu gibi küçük veya büyük kurumların tamamının farklı iş süreçleri vardır. Kurumsal karne yöntemi bu iş süreçlerinin sonuçlarını ölçerek kurum misyonun gerçekleştirilmesini ve sonuçların arttırılmasını sağlayan en iyi alternatifin seçilmesine imkan sağlar. 9 8 Niven, Poul R. Adapting The Balanced Scorecard to Fit The Public and Nonprofit Sector (2003) Public_Sectors.pdf s.4 (erişim: ) 9 Niven, Poul R. Adapting The Balanced Scorecard to Fit The Public and Nonprofit Sector (2003) Public_Sectors.pdf s.4 (erişim: ) 98

5 2.4. Öğrenme ve Yenilik Boyutu Yenilik yapma, öğrenme ve gelişme kapasitesi şirketin uzun vadeli amaçlarının gerçekleşmesi için çok önemlidir. Şirket yeni ürünler geliştirerek veya mevcut ürünleri daha hızlı bir şekilde üreterek mevcut piyasa payını uzun vadede arttırmak ister. Bunun için de kullanılan teknoloji ve çalışanların yetenekleri önem kazanmaktadır. Kamu kesiminde de özel sektörde olduğu gibi hizmetten yararlananlara en iyi hizmeti vermek için kurumun yenilik yapması önem kazanmaktadır. Bu kapsamda kurum amaçlarının yerine getirilmesi için çalışanların yeteneklerinin arttırılması ve motivasyonlarının sağlanması gerekmektedir. Yukarıda bahsedilen dört boyutun aynı anda sağlanması şirketin veya kamu kurumunun amaç ve hedeflerini gerçekleştirmesini sağlayacaktır. Performansın tek bir yönünün ölçüldüğü durumlarda kişiler davranışlarını değiştirerek sadece ölçülen yöne önem verirler. Kurumsal karne yöntemi ile performansın pek çok boyutu ele alınarak örneğin sadece finansal ya da kısa vadeli göstergelere odaklanılması engellenmektedir. 3. SONUÇ Yeni kamu mali yönetim sisteminde kamu idarelerinin performanslarını ölçmeleri ve izlemeleri gerekmektedir. Öncelikle 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun tanımlar başlıklı 3 üncü maddesinde stratejik plan, Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren planı ifade eder şeklinde tanımlanmaktadır. Dolayısıyla bu maddeden stratejik planlarda performans ölçütlerine yer verileceği anlaşılmaktadır. Ayrıca, anılan Kanunun 9 uncu maddesinde kamu idarelerinin, kamu hiz- 99

6 metlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorunda oldukları hükmü yer almaktadır. Bu maddeden kurum bütçelerinin performans göstergelerine dayalı olarak hazırlanacağı anlaşılmaktadır. Öte yandan anılan Kanuna göre kamu kurumlarının performans esaslı bütçeleme sisteminin uygulanması amacıyla yıllık performans hedeflerinin ve faaliyet ve proje bazında kaynak tahsislerinin yer aldığı performans programları hazırlamaları gerekmektedir. Performans göstergelerinin temel olarak amaç ve hedefler ile faaliyet ve projelerin ölçülmesinde ve izlenmesinde kullanıldığı göz önünde bulundurulduğunda bu göstergelerin performans programlarında bulunması gerekir. Performans ölçümü aracı olan performans göstergelerine ilişkin ayrıntılı düzenlemeler Maliye Bakanlığı tarafından hazırlanan Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi ile DPT tarafından hazırlanan Kamu Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzunda yer almaktadır. Performans ölçümünden iyi bir şekilde yararlanılması için kamu idarelerinde performansın pek çok yönünü kapsayacak bir performans ölçüm sistemi oluşturulması gerekmektedir. Bu amacı gerçekleştirmek için yaygın olarak kullanılan kurumsal karne yönteminden yararlanmak mümkündür. KAYNAKÇA AMARATUNGA, D. and BALDRY, D.(2002), Moving from Performance Measurement to Performance Management, Facilities Volume 20, Number 5/6, 2002 BRUJIN, Hans de (2002), Performance Measurement in the Public Sector: Strategies to Cope with the Risks of Performance Measurement, The International Journal of Public Sector Management, Vol. 15 No. 7, 2002 CURRISTINE, Teresa (2005), Performance Information in the Budget Process: Results of the OECD 2005 Questionnaire, OECD Journal on Budgeting- Volume 5- No. 2- ISSN DIAMOND, Jack (2005), Establishing a Performance Management Framework for Government, IMF Working Paper 2005 WP/05/50 KAPLAN, Robert and NORTON, David (1992), The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, NIVEN, Poul R. (2003) Adapting The Balanced Scorecard to Fit The Public and Nonprofit Sector ÖLÇER, Ferit (2005), Dengeli Stratejik Performans Ölçüm ve Yönetim Sisteminin (Balanced Scorecard) Tasarımı ve Uygulanması, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 38, Sayı 2, Haziran