DENGELİ SONUÇ KARTLARI (BALANCED SCORECARD) VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE OLUŞTURULMASI

Transkript

1 1.Uluslararası Balkanlarda Tarih ve Kültür Kongresi DENGELİ SONUÇ KARTLARI (BALANCED SCORECARD) VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE OLUŞTURULMASI Rakif KASIMOV 1 Fariz AHMADOV 2 ÖZET Bu çalışmada işletme performansının ölçümlenmesinde en etkin sistemlerden biri olan ve finansal ölçülerin yanı sıra finansal olmayan ölçülerinde bir arada kullanıldığı Dengeli Sonuç Kartları sistemi incelenmiştir. Stratejik bir yönetim sistemi olan Dengeli Sonuç Kartları sayesinde, işletmeler dört ayrı boyuttan performanslarını ölçümleme imkanı bulmaktadırlar. 21. yüzyılda çağdaş organizasyonlar İnsan Kaynakları bölümünü stratejik ortak olarak görmek istemektedirler. İnsan Kaynakları Yönetiminin rolü strateji, performans ve çalışan bütünlüğünü sağlama olarak tanımlanmaktadır. Tüm bunlar göz önüne alındığında bu çalışmada örnek bir İnsan Kaynakları Dengeli Sonuç Kartlarının nasıl oluşturulabilineceği üzerinde durulmuş ve bu çalışmalara bir alt yapı oluşturulmaya çalışılmıştır. İnsan Kaynakları Dengeli Sonuç Kartları uygulayan organizasyonlar diğerleri karşısında önemli bir rekabetçi üstünlük elde etmektedirler. GİRİŞ Küreselleşme, teknolojik gelişmeler ve rekabet ortamında bilginin ön plana çıktığı günümüzde işletmeler performanslarını arttırabilmek için çeşitli yöntemlerden yararlanmaktadırlar. İşletmeler günümüzde stratejik hedeflerinin işletmenin alt yönetim kademelerine kadar ölçülebilir büyüklükler şeklinde ifade edilmesinin ihtiyacı içindedirler. Stratejinin uygulanması ile ilgili performans ölçümleri ancak finansal ölçüm sistemleri ile sınırlı kalmakta ve stratejik hedeflerle ilgili ölçülebilir büyüklükleri içeren bir sistemin eksikliği duyulmaktadır. Dengeli Sonuç Kartları, stratejiden üretilen ölçülerin entegre edilebilmesini sağlayan yepyeni bir çerçevedir. Bu sistem çerçevesinde geleneksel finansal ölçüm sistemleri de aynen uygulanırken bunun yanı sıra stratejinin gözle görülebilen, sayısal hedef ve ölçüler şeklinde ifade edilebilmesi de mümkün olmaktadır. Dengeli Sonuç Kartları, bir stratejik yönetim 1 Sakarya Üniversitesi SBE, İşletme Bölümü 2 Sakarya Üniversitesi SBE, İşletme Bölümü 647

2 Rekif Kasımov Fariz Ahmadov aracıdır. Bu nedenle, stratejilerle yönetim yaklaşımını benimsemiş, stratejileri organizasyonun bütününe yayarak, çalışanların da katkıda bulunması gerekliliğine inanan organizasyonlar tarafından uygulanmaktadır. Rekabetçi üstünlüğü sağlama hedefine yönelmiş, bilgi teknolojisi yatırımları yapan, operasyonlarının performansını ölçümleyen ve insan kaynaklarına stratejik önem veren organizasyonlar, Dengeli Sonuç Kartlarını bir yönetim aracı olarak kullanıyorlar. Performans Ölçüm Aracı Olarak Dengeli Sonuç Kartları Kaplan ve Norton 1992 yılında Dengeli Sonuç Kartları metodolojisini Harvard Business Review dergisinde ilk defa açıklamıştır. Dikkat çekilen nokta günümüzde çağdaş iş ortamında işletmelerin, bilgiye dayalı rekabetinin ve maddi olmayan duran varlıklarını kullanma etkinliğinin, fiziksel varlıklarını kullanma etkinliğinden daha önemli hale gelmesidir (Akgül, 2004: 75). Dengeli Sonuç Kartları, geleneksel finansal ölçüleri aynen korur. Ancak finansal ölçüler sadece geçmişte gerçekleşen olaylarla ilgili bilgileri içerir. Bu yöntem endüstri çağının şirketleri için ideal bir yöntemdir. Çünkü bu şirketlerin başarılı kapasite ve müşteri ilişkilerine sahip olması için yapılması gereken uzun dönemli yatırımlar çok fazla önem taşımamaktadır. Bilgi çağında ise müşterilerine, tedarikçilerine, çalışanlarına, şirket içi işleyişlere, teknoloji ve yeniliklere yatırım yaparak gelecek için değer yaratmaya çalışan şirketlere bu ölçüler yeterli olmamaktadır (Kaplan ve Norton, 2003: 9). Şirketlerde performans göstergelerinin çokluğu, karmaşıklığı artırmakta, değerlendirmeyi güçleştirmekte ve ekonomik olarak da şirketlere külfet getirmektedir. Dengeli Sonuç Kartları bu anlamda, stratejik olarak odaklanılması gereken asıl kritik göstergelere yoğunlaşılarak, veri ekonomisi yapmamızı kolaylaştıran bir yaklaşımdır (Eransel, 2004; 2). Dengeli Sonuç Kartları örgütün misyonunu ve stratejisini ayrıntılı bir performans ölçüm setine çevirerek stratejik ölçüm ve yönetim için bir çerçeve oluşturur (Özbirecikli ve Ölçer, 2004). Dengeli Sonuç Kartları, yöneticilere işletme bazında kapsamlı bilgileri hızlı bir şekilde sunan ölçülerin oluşturduğu bir yapıdır. Dengeli Sonuç Kartları hemen gerçekleştirilen işlemlerin sonuçlarını ifade eden finansal ölçüler içermektedir. Dengeli Sonuç Kartları, müşteri tatmini, işletmenin iç süreci ve işletmenin yenilik ve gelişme faaliyetlerine ilişkin operasyonel ölçüler ile finansal ölçüleri bütünleştirmektedir. Bu tür operasyonel ölçüler, geleceğe ilişkin finansal performansın belirleyicileridir (Kaygusuz, 2005). Dengeli Sonuç Kartları sisteminin işletmeye sağladığı faydalar şu şekilde sıralanabilir (Argüden, 2005): 648

3 Dengeli Sonuç Kartları (Balanced Scorecard) ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Oluşturulması Stratejinin bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin yaşanması Kurumun stratejik yönetime ilişkin değişim sürecinde planladığı projelerin birbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması Takım ve kişi hedeflerinin stratejiyle tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle ilişkilendirilmesi Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi için bilgi toplama sistemlerinin geliştirilmesi. Bu sistem 90 lı yılların başında tanınmaya başlamış, faaliyetler sonucu elde edilen başarı ve verimi ölçmede kullanılan yeni bir yönetim aracıdır. İsminde geçen balanced kelimesinden de anlaşılacağı gibi denge unsuruna bu sistemde önem verilmekte, uzun ve kısa vadeli, finansal ve finansal olmayan ölçüler arasında bir denge kurulmaktadır (Sağmanlı ve Ersen, 2001: 128). Bir Yönetim Sistemi Olarak Dengeli Sonuç Kartları Dengeli Sonuç Kartları sistemi bir kuruluşun tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgular. Satış elemanları karar ve davranışların yaratacağı finansal sonuçları, üst düzey yöneticilerde uzun dönemde finansal başarı elde etmek için gereken etkenleri iyice kavramak zorundadır. Dengeli Sonuç Kartlarında yer alan hedef ve ölçüler sadece tekbir işleve hizmet etmek amacıyla bir araya toplanmış finansal ve finansal olmayan bir dizi ölçüden ibaret değildir. Dengeli Sonuç Kartları, bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Meydana çıkan ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler kritik iş yöntemleri yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil eder (Kaplan ve Norton, 2003: 12). Yeniliğe açık olan şirketler, Scorecard ları uzun dönemli stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak kullanır. Bu şirketler aşağıda belirtilen önemli yönetim işlemlerini yerine getirmek için Scorcard daki ölçülerden yararlanır: 649

4 Rekif Kasımov Fariz Ahmadov 1. Şirketin vizyon ve stratejisini belirlemek 2. Stratejik hedefler ve ölçülerin yaygın bir şekilde iletişiminin ve arasındaki bağlantıların kurulmasını sağlamak 3. Stratejik girişimleri planlamak, hedefler belirlemek ve uyumlu bir hale getirmek 4. Stratejik geri bildirim ve öğrenmeyi arttırmak Bu durum Şekil 1 de gösterilmiştir. Vizyon ve Stratejinin Belirlenmesi ve Tanımlanması *Vizyonun Tanımlanması *Fikir birliğinin sağlanması İletişim ve Bağlantı *İletişim kurmak ve eğitmek *Hedeflerin belirlenmesi *Performans ölçülerinin uygun ödüllerle bağdaştırılması Balanced Scorecard Stratejik Geribildirim ve Öğrenme *Ortak vizyon ifade etmek *Stratejik geribildirimin sağlanması *Stratejinin denetlenmesi ve öğrenmeyi kolaylaştırma Planlama ve Hedef Belirleme *Hedeflerin belirlenmesi *Stratejik uygulamalar arasında uyum sağlanması *Kaynakların tahsisi *En önemli kilometre taşlarının saptanması Şekil 1: Balanced Scorecard ın Eylem İçin Stratejik Çerçevenin Belirlenmesi Amacıyla Kullanılması 650

5 Dengeli Sonuç Kartları (Balanced Scorecard) ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Oluşturulması Vizyon ve Stratejilerin Belirlenmesi ve Tanımlanması: Scorecard ın oluşma süreci, üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekibin, şirketin stratejisini özel stratejik hedefler halinde tanımlamak amacıyla başlar. Ekip finansal hedefleri belirleyebilmek için, gelirler ve pazar büyüklüğü, karlılık veya nakit akımı üretmek gibi farklı seçeneklerden hangisine daha fazla önem verileceğini açıkça ifade etmelidir (Kaplan ve Norton, 2003: 31). Stratejik Amaç ve Ölçülerin İletilmesi ve Bağlantıların Kurulması: Dengeli Sonuç Kartlarında yer alan stratejik hedef ve ölçülerin yaygın bir şekilde tüm şirkete iletilebilmesi için şirket yayınları, duyuru tahtaları, videokasetler ve hatta elektronik ortamdan yararlanılabilir. Tam bir iletişim kurulması, tüm çalışanların şirket stratejisinin başarıya ulaşması için yerine getirilmesi gereken önemli işler hakkında bilgi sahibi olmasını ve uyarılmasını sağlar. Planlama, Hedeflerin Belirlenmesi ve Stratejik Uygulamalar Arasında Uyum Sağlanması: Üst düzey yöneticiler erişildiği takdirde şirkette büyük değişimlerin gerçekleşmesine neden olacak, 3 veya 5 yıl süreli Scorecard hedeflerini belirlemelidirler. Bu hedefler, kurumun o güne kadar süregelmiş performansında belirli bir kesinti, temel bir değişiklik meydana getirecek hedefler olmalıdır. Stratejik Geribildirim ve Öğrenmenin Arttırılması: Bu son yönetim işlemi, Dengeli Sonuç Kartları stratejik öğrenme çerçevesi içine yerleştirir. Bu işlem Scorecard yönetim sisteminin en yenilikçi ve en önemli yönüdür. Dengeli Sonuç Kartları, misyon ve stratejinin ölçüler halinde ifade edilen dört ana boyut içinde tasnif edilmesini sağlar. Bu boyutlar; Finansal Boyut Müşteri Boyutu Şirket İçi Yöntemler Boyutu Öğrenme ve Gelişme Boyutlarıdır. Bu boyutlar çalışmanın devamında detaylı bir şekilde anlatılacaktır. 651

6 Rekif Kasımov Fariz Ahmadov Dengeli Sonuç Kartları Sisteminin Boyutları 1. Finansal Boyut Geçmişte yapılan işlerin ve bu olaylarla ilgili mevcut durumun ölçülebilen ekonomik sorunlarını özetlemede finansal ölçüler çok yararlı olduğu için, Dengeli Sonuç Kartları, finansal boyutu olduğu şekilde muhafaza eder (Kaplan ve Norton, 2003: 33). Dengeli Sonuç Kartlarının finansal boyutunda, işletmenin ortakları için çekici bir yatırım yada başarılı bir durumda görünmesi için nasıl olması gerektiği üzerinde durulmaktadır. Buna göre kâr maksimizasyonu işletmenin en temel amacı olmaktadır (Çakıcı, 2003: 2). Finansal boyut, işletme pay sahiplerine nasıl görünmektedir ve finansal olarak nasıl başarılı olunacaktır soruları ile şekillenmektedir. Finansal boyut, diğer boyutlardaki amaç ve ölçülere odaklanmaya yönelik hizmet vermektedir. Bu bakış açısı, kısa ve uzun dönemli finansal performansı geliştirmede en son noktaya gelen neden sonuç ilişkilerinin bir parçası olan her faaliyetin kar amaçlı işletmelerdeki önemini yansıtır. Amaç ve ölçülerin tanımlanması sürecinde, farklı bölümler için farklı finansal ölçüler olabilir. Ancak, bu bölümlerdeki finansal amaçların işletme stratejisi ile uyumlu olması gerekir (Kaygusuz, 2005). Dengeli Sonuç Kartlarında şirketin uzun vadeli amacının yatırımcılara kar sağlamak olduğu ve uygulanan şirket stratejisinin bu finansal hedefin yakalanmasına yönelik olması gerektiği kabul edilmektedir. Belirlenen finansal hedef Dengeli Sonuç Kartlarındaki yer alan bütün diğer boyutların amaç ve ölçüleri için odak noktası niteliğindedir (Özbirecikli ve Ölçer, 2004). Dengeli Sonuç Kartları finansal hedeflerin açık ve net şekilde ifade edilmesini sağlamaktadır. Finansal boyutta her işletme yönetimi için stratejik önem taşıyan üç finansal amaç söz konusudur (Sağmanlı ve Ersen, 2001: 129). Gelirlerin artması / Gelir dengesi Maliyetlerin azaltılması / Verimliliğin arttırılması Şirket varlıklarının ve yatırım stratejilerinin değerlendirilmesi Gelirlerin artması / gelir dengesi ölçmede en çok kullanılan ölçü, satışlardaki artış oranı ve hedef bölge, pazar ve müşterilerden elde edilen pazar payı artış oranlarıdır. Maliyetlerin azaltılması ve verimliliğin arttırılmasına ilişkin hedefler ise işletmeden işletmeye değişiklik arz etmektedir. Buna göre büyüme aşamasındaki işletmeler, 652

7 Dengeli Sonuç Kartları (Balanced Scorecard) ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Oluşturulması maliyetleri düşürmek yerine, gelirlerin verimliliğinin arttırılmasına önem verirken, varlığını sürdürme aşamasındaki işletmeler, birim maliyetlerin düşürülmesi hususuna önem verecektir Varlıkların ve yatırım stratejilerinin değerlendirilmesinde ise, sermayenin karlılığı, yatırımın karlılığı ve ekonomik katma değer gibi ölçüler kullanılacaktır (Akgül, 2004: 76). 2. Müşteri Boyutu Dengeli Sonuç Kartlarının müşteri boyutunda, şirketler rekabet etmeyi seçtikleri müşteri ve pazar kesimini tanımlarlar. Tanımlanan müşteri ve pazar kesimleri, şirketin finansal hedeflerinin gelir bileşenini oluşturacak kaynakları temsil eder. Müşteri boyutu, müşteri değerleri ile ilgili müşteri tatmini, müşteri sadakati, müşterinin elde tutulması, müşteri karlılığı ve pazar payı gibi ölçülerin, hedeflenen pazar ve müşteri bölümleri ile uyumlaştırılması konusunda işletmeye yardımcı olmaktadır (Kaygusuz, 2005). Eğer şirketler uzun dönemde mükemmel bir performans elde etmek istiyorlarsa, müşterilerin değer verdiği ürün ve hizmetler üretmeleri ve teslim etmeleri şarttır. Yöneticiler müşteri tatmini ve memnuniyetini amaç edinmeden önce, şirketin misyon ve stratejisini Dengeli Sonuç Kartlarının müşteri boyutunda Pazar ve müşterilere özel hedefler haline dönüştürerek belirtmelidir. Herkes için her şeyi vermeye çalışan şirketler genellikle sonuçta kimseye bir şey veremezler. Hedef kesimlere sunulacak değer önerilerini belirlemek Scorecard ın müşteri boyutu hedef ve ölçülerini geliştirmeyi sağlayacak anahtardır (Kaplan ve Norton, 2003: 82). Bir şirket pazar kesimlerini belirleyip hedefledikten sonra bu hedef kesimlere ulaşmak için kullanacağı amaç ve ölçülere karar verebilir. Şirketler müşteri boyutunda genellikle iki ölçü dizisi kullanmaktadır. Birinci dizi hemen hemen tüm şirketlerin kullanmak istediği genel ölçülerdir. Müşteri tatmini, pazar payı ve müşteri devamlılığı gibi bu ölçüler birçok Scorecard da yer aldığı için bunlara temel ölçü grubu denilebilir. İkinci ölçü dizisi, müşterilerden elde edilen sonuçları yaratan performans etkenlerini kapsamaktadır. Bu ölçüler Şirket daha fazla müşteri tatmini, müşteri devamlılığı, müşteri kazanılması ve sonuçta daha fazla pazar payı elde etmek için müşterilerine neler sağlamalıdır? sorusuna cevap verir. Performans etkenleri ölçüleri, şirketin hedef müşteri ve pazar kesimlerine götürmeye çalışacağı değer tekliflerinin neler olacağını belirler (Kaplan ve Norton, 2003: 86). Hedeflenen bir pazardaki müşterilerin elde edilmesi için belli değerleri ortaya çıkaran bir strateji izlenmelidir. Yani, müşteriler açısından yaptıkları ödemelerden daha önemli sayılabilecek bazı değerlerin yaratılması gerekmektedir. Yaratılan 653

8 Rekif Kasımov Fariz Ahmadov değerler sektörler arasında yada sektör içindeki bölümler arasında farklılıklar gösterebilir. 3. Şirket İçi Yöntemler Boyutu Geleneksel performans ölçümlerinde mevcut süreçlerde maliyet optimizasyonu üzerine odaklanılmıştır. Dengeli Sonuç Kartlarının şirket içi yöntemler boyutunda ise müşteri tatmini ve şirketin amaçlara ulaşmasında en fazla etkisi olan işletme süreçlerine öncelik verilmiştir. Mevcut bu süreçlerin iyileştirilmesinin yanı sıra yeni süreçlerin oluşturulması da söz konusu olabilmektedir (Sağmanlı ve Ersen, 2001: 129). Şirket içi yöntemler boyutunun amaç ve ölçülerinin türetilmesi işlemi, Dengeli Sonuç Kartları ile geleneksel performans ölçüm sistemleri arasındaki en önemli farklılıklardan birini ortaya çıkarır. Dengeli Sonuç Kartlarındaki iç işleyiş yöntemleri boyutunun amaç ve ölçüleri, hedef müşteri ve hissedarların beklentilerini karşılamaya yönelik stratejilerden türetilmiştir. Bu işlem genellikle şirketin mükemmel bir şekilde uygulaması gereken yepyeni iş yöntemlerini ortaya çıkaracaktır (Kaplan ve Norton, 2003: 117). Bu boyutta müşteriler ve ortaklar için belirlenen hedefe ulaşılmasında katkı sağlayacak bir değer zinciri tanımlanmaktadır. Her işletme, müşterilere değer yaratmak ve finansal kârlar elde etmek bakımından kendine özgü bir işlem sürecine sahiptir. Bununla birlikte, genel bir değerler zinciri modeli şirketlerin iç işlemlerindeki ölçümler ve amaçları belirleyebildikleri bir kalıp sağlar. İşletme içi değer yaratma zinciri üç temel süreci içermektedir (Çakıcı, 2003: 4). Yenilik Faaliyetler ( operasyonlar ) Satış Sonrası Hizmet Aşağıda şirket içi yöntemler boyutuna ait bir değer zinciri gösterilmektedir (Kaplan ve Norton, 2003: 121). Şekil 2: Şirket İçi İşleyiş Boyutu 654

9 Dengeli Sonuç Kartları (Balanced Scorecard) ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Oluşturulması Yenileme sürecinde şirket müşterilerin yeni gelişen ve henüz ortaya çıkmamış ihtiyaçlarını araştırıp bu ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetler yaratır. Yenilik süreci işletmelerin yeni pazarları, yeni müşterileri ve mevcut müşterilerin acil yada gecikmiş ihtiyaçlarını tanıması suretiyle değer yaratan uzun bir dönemi temsil eder. Daha sonra bu değer yaratma ve gelişme döneminin sonunda işletmeler yeni mamul yada hizmetleri tasarlayıp geliştirirler ve bu durum onların yeni pazarlara ve müşterilere ulaşmasını sağladığı gibi müşterilerin yeni tanınan ihtiyaçlarının karşılanmasını da sağlar (Çakıcı, 2003: 4). Değer zincirinin ikinci önemli basamağını oluşturan faaliyetler (operasyonlar), mevcut ürün ve hizmetlerin üretildiği ve müşteriye ulaştırıldığı aşamalardır. Operasyonlar, eskiden beri birçok organizasyonda uygulanan performans ölçüm sistemlerinin en fazla odaklandığı işlemlerdir. Bu zincirin üçüncü halkası, satıştan ve teslimattan sonra müşteriye sunulan hizmettir. Bazı şirketler satış sonrası mükemmel hizmet verebilmek için belirli stratejiler geliştirmiştir. Örneğin karmaşık veya teferruatlı makine veya sistemler satan şirketler müşterilerinin bu makine ve hizmetleri doğru ve etkin kullanımını sağlamak amacıyla eğitim programları verebilir, gerçekleşen veya olası arıza ve bozulmalara süratli bir şekilde müdahale edebilir (Kaplan ve Norton, 2003: 120). Dengeli Sonuç Kartları yaklaşımın şirket içi yöntemler boyutunda; iki önemli üstünlüğü vardır (Çakıcı, 2003, 4). Bunlardan ilki; Dengeli Sonuç Kartları; finansal amaçlar ve müşteri amaçlarının mükemmel bir şekilde karşılanması için genellikle yeni süreçlerin tanınmasıyla ilgilenmektedir. Örneğin; organizasyon müşteri ihtiyaçlarını önceden belirleyen yada hedef müşterilere değer yaratan yeni hizmetleri sunan bir süreci geliştirebilir. İkinci ise; işletme şirket içi yöntemler içine yenileme sürecini katmasıdır. Geleneksel performans ölçüm sistemleri bugünün mamul yada hizmetlerinin bugünün müşterilerine teslimi sürecine odaklanmaktadırlar. Ancak uzun dönem finansal başarı, organizasyonun, mevcut ve gelecekteki müşterilerin acil ihtiyaçlarını karşılayacak tamamıyla yeni mamul yada hizmetler yaratmasını gerektirmektedir. 4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu Dengeli Sonuç Kartlarının son boyutu işletmenin stratejisinde temel teşkil eden öğrenme ve gelişme boyutudur. Bu boyutta işletme yöneticileri, bir stratejinin uygulanmasına destek sağlayan, iş gören yetenek ve becerilerini, teknolojiyi ve örgüt iklimini tanımlar. Yapılan bu tanımlar, bir şirketin önemli şirket içi yöntemlerini, farklı müşteri değerleme kriterlerini ve müşteri ilişkilerini 655

10 Rekif Kasımov Fariz Ahmadov geliştirmesine yönelik stratejik ihtiyaçlarını karşılayacak bilgi teknolojisini ve insan kaynaklarını belirlemesini mümkün kılar (Özbirecikli ve Ölçer, 2004). Öğrenme ve gelişme boyutu, işletmelerin vizyonuna ulaşabilmeleri için, öğrenme ve gelişme yeteneklerini nasıl devam ettirebilecekleri ve geliştirecekleri sorusu ile şekillenmektedir. Diğer bir ifade ile işletmeler, müşteriler için değer yaratma ve değer sunma konularında devamlılığı garanti edecekler mi? Müşteri ve içsel süreç, işletmeye hangi alanlarla ilgileneceği hakkında bilgi vermektedir. Ancak, müşteri tatmini değişme gösteren bir hedeftir. Bu hedefe ayak uydurabilmek için işletmeler, mevcut mamul ve üretim süreçlerinde devamlı gelişme sağlamalı, öğrenme ve yenilik yeteneklerini geliştirmeli ve sürdürmelidir (Kaygusuz, 2005). Öğrenme ve gelişme boyutunda yer alan amaçlar, diğer boyutlarda belirlenen yüksek hedeflerin gerçekleştirilmesi için gereken alt yapıyı sağlar. Bu boyutta yer alan amaçlar, diğer boyutlarda yer alan mükemmel sonuçları elde etmeyi sağlayacak girişimlerdir. Dengeli Sonuç Kartlarının öğrenme ve gelişme boyutunda üç temel kategori bulunmaktadır (Barutçugil, 2004: 59). Çalışanların Yetenekleri Bilgi Sistemlerinin Yeterliliği Motivasyon, Yetki Vermek ve Bağlantı Kurmak İçinde bulunduğumuz bilgi çağında çalışanlardan çalışmalarını stratejik hedeflere göre yönlendirmeleri süreçlerin iyileştirilmesi yönünde fikirler geliştirmeleri, müşteri ihtiyaçlarını önceden tanıyacak derecede hassas ve öngörülü olmaları beklenmektedir. Tüm bu beklentilerin gerçekleşmesi ise çalışanların eğitimi ve motivasyonu ile mümkün olabilmektedir. 656

11 Dengeli Sonuç Kartları (Balanced Scorecard) ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Oluşturulması Bu dört boyutun birbirleriyle olan ilişkisi aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Finansal SERMAYENİN KARLILIK ORANI Müşteri Müşteri Sadakati Zamanında Teslimat Şirket İçi Yöntemler Operasyon Kalitesi Operasyon Süresi Öğrenme ve Gelişme Personelin Yeterlilikleri Dengeli Sonuç Kartları Ve İnsan Kaynakları Yönetimi 21. yüzyılda çağdaş organizasyonlar İK bölümünü stratejik ortak olarak görmek istemektedirler. İKY nin rolü strateji, performans ve çalışan bütünlüğünü sağlama olarak tanımlanmaktadır. Yeni ekonomide İK, değer yaratan en önemli unsur haline gelmiştir. Hizmetlerin müşteri beklentilerini karşılama oranı, yetkinliklerin gelişim oranı, İK sistemlerinin çalışanların bütünsel performansı üzerindeki etki oranı gibi konular önem kazanmaktadır. Tüm bunlar göz önüne alındığında İK Dengeli Sonuç Kartları uygulayan organizasyonlar diğerleri karşısında önemli bir rekabetçi üstünlük elde etmektedirler. 657

12 Rekif Kasımov Fariz Ahmadov Örnek Bir İnsan Kaynakları Dengeli Sonuç Kartları Nasıl Oluşturulabilir? İK Performansını Ölçümlemenin Neden ve Amaçları İK nın stratejik konularına ve performansına dair bir öngörü kazanmak amacıyla, çeşitli boyutlardaki sayısal göstergelerin dönemsel olarak toplanması İK nın performansının ölçümlenmesi ile gerçekleşmektedir. İK performansının ölçülmesi; İK konularının mevcut durumunu belirlemeyi ve bu konulara ilişkin olası, potansiyel problemleri göz önüne sermeyi amaçlamaktadır. Bu ölçümlemeyle ayrıca kurumun değişim hedeflerini sayısal verilere dayandırarak, hedeflenen değişimin gerçekleşip gerçekleşmediğini tespit etmek ve bu doğrultuda gerekli düzenlemelerin yapılması hedeflenmektedir. Firmalar bu değerleme sonucu elde etmek istedikleri aşağıdakilerdir: Stratejik amaçlı iletişim kurmak ve yönetime geribildirimde bulunabilmek Şirket içerisinde İK Yönetiminin değerini belgelemek Şirketin insan a yönelik uygulamalarının kalitesini arttırmak İK ya ait yönetimsel bilgi talebini karşılamak İK nın öneminin anlaşılması için kurumu motive etmek Etkinliği arttırmak ve maliyetleri düşürmek İK fonksiyonunun ve aktivitelerinin iyileştirilmesi İK da Performans Göstergeleri İK nın katma değerini ölçümlemek için farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. Bütün yaklaşımların ortak hedefi şirket içerisinde İK nın işletmeye yönetimsel katkıda bulunması amacıyla geliştirilen strateji ve politikaların sayısal verilerle desteklenmesini sağlamaktır. İK nın faaliyet gösterdiği alanlarda sayısal veriler toplanmasını sağlamak amacıyla şirket yönetimi ve İK tarafından belirlenen, yüzde ve oran olarak ifade edilen değerler performans göstergeleri olarak tanımlanmaktadır. İK bölümleri tarafından kullanılan performans göstergeleri incelendiğinde Türkiye de en sık kullanılan performans göstergeleri aşağıda sıralanmaktadır. Yeni işe alınanların 12 ay içerisinde işten çıkma oranları (%57) İşe devamsızlık (%52) Performans yönetimi sürecine katılım oranı (%51) 658

13 Dengeli Sonuç Kartları (Balanced Scorecard) ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Oluşturulması Çalışan memnuniyeti (%49) Planlanan ve gerçekleşen işgücü yapısı kıyaslaması (%44) Ücret konularından doğan işten çıkma oranları (%43) Kariyer gelişimi konularından doğan işten çıkma oranları (%43) Yönetim kadrolarının oranı (%42) Çalışan başına düşen İK maliyeti (%40) İlk yıl için kabul edilir düzeyin altındaki performans oranı (%35) İK Katkısı Nasıl Ölçümlenebilir? 1. Yatırım Getirisi (Return on Investment) (ROI) İK faaliyetlerinin ekonomik açıdan bir avantajı olup olmadığını göstermek amacıyla kurumu etkileyen verilerin parasal değerlere dönüştürülerek, İK faaliyetlerinin maliyeti ile karşılaştırılmasını içermektedir. Kısaca verilerin parasal değerlere dönüştürülmesi, İK maliyetlerinin ve yatırım getirisinin hesaplanması konularını kapsamaktadır. 2. İK Denetimi (HR Audit) Farklı değerlendirme yöntemleri kullanılarak şirketlerdeki İK fonksiyonunun mevcut durumunu analiz etmek, İK hizmetlerinin etkinliğini arttırarak maliyetleri düşürmek amacıyla çözümler geliştirmeyi kapsamaktadır. SWOT analizi, anketler, mülakatlar ve veri bankaları gibi yöntemler kullanılarak toplanan veriler ışığında İK için gelişim alanlarını belirlenmektedir. İK nın performansını ölçmek için etkin bir yöntem olan İK Denetimi şirket içindeki bir birim tarafından yapılabileceği gibi ve danışmanlık şirketleri gibi dış kaynaklar kullanılarak da gerçekleştirilebilir. 3. İK Kıyaslaması (HR Benchmarking) Kıyaslama, yeni bir boyut kazanmak ve gelişme fırsatlarını belirlemek amacıyla işletme uygulamalarını ve şirketler (veya departmanlar) arasındaki performans seviyelerini karşılaştırmaktır. Özellikle İK uygulamaları ile ilgili ölçüm sonuçlarının değerlendirilmesi amacıyla kıyaslama standartları oluşturularak sonuçların yorumlanması için kullanılmaktadır. 659

14 Rekif Kasımov Fariz Ahmadov Çıktılar 1. Üst yönetim ve bölüm yöneticileri ile İK nın rolü ve İK departmanından beklenenlerinin tanımlanmasına yönelik Stratejik İK Değerlendirmesi Raporu 2. Mevcut İK uygulamalarınızın çalışanlarınız gözüyle nasıl değerlendirildiğini gösteren Çalışan Memnuniyeti Araştırması Raporu 3. İş stratejisine paralel İK stratejisi doğrultusunda önceliklendirmeye yönelik İK Eylem Planı yapılacakları Faydalar 1. İnsan Kaynakları profesyonellerinin daha etkin sonuçlar alabilmesini sağlamaya yönelik olarak, özellikle, üst yönetimin İK fonksiyonu çalışanlarından beklediklerinin netleştirilmesine destek olunması 2. Mevcut İK uygulamalarının çalışanlar tarafından nasıl değerlendirildiğinin belirlenmesi, çalışanların İK fonksiyonu çalışanlarından beklentilerinin netleştirilmesinde destek olunması 3. Beklenti ve önceliklerin belirlenmesini takiben, İK yönetici ve uzmanları için performans göstergelerinin ve ilgili (yıllık) hedeflerin belirlenmesi, İK ve şirket yönetimi tarafından yapılması gerekenlerin somut olarak tanımlanması (kim tarafından, ne zaman, nasıl) Sonuç Dengeli Sonuç Kartları yaklaşımı ile geleceğin performansını iyileştirmek için gerekli olan prosedürler, sistemler ve insanlara yatırım ve iç yeteneklerin artırılması için şimdiki ve geleceğin müşterileri için işletme birimlerinin nasıl değer yaratabileceği ölçülebilir. Dengeli Sonuç Kartları, yetenekleri motive edilmiş organizasyonel katılım yoluyla başarılan önemli değer yaratma faaliyetlerini göstermektedir. Finansal boyut kısa dönemli performansla ilgilenirken, Dengeli Sonuç Kartları açıkça uzun dönemli finansal ve rekabet performansındaki üstünlüğü göstermektedir. Eğer bir kurumda Dengeli Sonuç Kartları uygulanırsa, çalışanlarda amaç birliği oluşacağından ve stratejilerin hepsi ona yöneleceğinden hedef sapmaları azalır. Ayrıca kurum dinamik bir yapıya sahip olur. Dengeli Sonuç Kartları uygulamaya karar veren işletmelerde tepe yönetiminin kararlılığı, başarı için yeterli olmayacaktır. Söz konusu işletmelerin strateji oluştururken katılımcılığı gözetmeleri gerekir. Bu sayede oluşturulacak strateji tabana yayılacak, Dengeli Sonuç Kartları 660

15 Dengeli Sonuç Kartları (Balanced Scorecard) ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Oluşturulması aracılığıyla anlamlı performans göstergeleri ortaya çıkacak, sonuçta ileriye yönelik isabetli kararlar alınabilecektir. Dengeli Sonuç Kartları uygulamakta olan işletmeler ise dinamik ve canlı kalabilmek için sık sık güncellemeye gitmeli; göstergelere göre vizyon ve stratejilerini gerekiyorsa yeniden şekillendirmelidirler. Kaynakça AKGÜL, Ataman Başak: İşletmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri, Mufad Dergisi, Ekim 2004, s.24. ARGÜDEN, Yılmaz: Mükemmellik Modeli&Balanced Scorecard, ( ) BARUTÇUGİL, İsmet: Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kariyer Yayınları 59, ÇAKICI, Cemal: Muhasebede Yeni Bir Yaklaşım: Balanced Scorecard, Vergi Dünyası,S.261, Mayıs 2003 ERENSAL, Claire Yasemin: Eğitim Yatırımlarının Performansı: Eğitim Yatırımlarının Geri Dönüş Oranının Hesaplanmasında Yöntemsel Yeni Bir Yaklaşım, YA/EM- 2004, XXIV.Ulusal Kongresi, Haziran 2004, yaem2004.cukurova.edu.tr/ bildiriler/162%20-%20tammetin.pdf KABADAYI, Tümer Ebru: İşletmelerdeki Üretim Performans Ölçütlerinin Gelişimi, Özellikleri ve Sürekli İyileştirme ile İlişkisi, Doğuş Üniversitesi Dergisi,Haziran.2002 www1.dogus.edu.tr/dogustru/journal/sayi_6/m00077.pdf KAPLAN, S. Robert, David Norton: Balanced Scorecard, ( Çev: Serra EGELİ ), Sistem Yayıncılık, İstanbul, KAYGUSUZ, Yüksel Sait: Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldiği Son Nokta: Balanced Scorecard, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C.7, s.1, Ocak 2005, ÖRNEK, Şahin Ali: Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,, C.2, S.3, ÖZBİRECİKLİ, Mehmet, Ferit Ölçer: Stratejik Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard, 661

16 Rekif Kasımov Fariz Ahmadov ( ) SAĞMANLI, Metin, Çağla Ersen: Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum, Öneri Dergisi, C.4, S.16, Haziran YÖRÜKER, Sacit, Levent Karabeyli, Safiye Kaya, Baran Özeren: Sayıştayın Performans Ölçümüne İlişkin Ön Araştırma Raporu Eylül 2003, 662