KOBİLER İÇİN PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

Transkript

1 KOBİLER İÇİN PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ Dr. Yüksel VARDAR Haziran 2012, Ankara

2 Bu kitapçık, Fethiye Ticaret ve Sanayi Odası tarafından; Üyelerinin kurumsallaşma, verimliliklerini artırma ve rekabet avantajı kazanmalarına yönelik; Problem Çözme Teknikleri konusunda farkındalık yaratmak ve destek olmak amacıyla, TOBB Reel Sektör Araştırma Geliştirme ve Uygulama Dairesi Eski Başkanı ve TOBB ETÜ Öğretim Elemanı Dr. Yüksel VARDAR'a hazırlatılmıştır. Ankara, 2012

3 İçindekiler Giriş 7 Nedir Bu Kurumsallaşma? Ben Nasıl Önemli Bir Aktör Olabilirim? 8 Problem nedir? 11 Tanımlama 11 Problemin Tanımlanması 11 Karar Alma Süreci 12 Problem Çözmenin Temel Unsurları 13 Veri ve Veri Analizi Teknikleri 13 Veri Türleri 13 Kategorik Verilerin Tablolanması Ve Grafiklenmesi 14 Kategorik Verilerin Grafiklerle Sunumu 15 1.Çubuk Grafiği 15 2.Pasta Grafiği 15 Pareto Diyagramı 16 Nümerik (Sayısal) Veriler 19 Nümerik Verilerin Özet İstatistikleri (bilgileri) 19 Konum Ölçüleri 19 Değişim Ölçüleri 19 Dağılım Genişliği 20 KİTLE ÖRNEKLEM İLİŞKİSİ 20 PROBLEM ÇÖZME İLE İLGİLİ TEKNİKLER 21 PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ 23 PUKÖ Yönetimi ve Araçları 24 PUKÖ Döngüsünün Aşamaları 26 PUKÖ nün Problem Çözme Sürecinde Kullanımı 27 İşaret (Çeteleme) Tablosu 27 Beyin Fırtınası 28 Kuvvet Alan Analizi 32 Çoklu Oylama Tekniği 33 Nominal Grup Tekniği 34

4 Akış Şeması (Diyagramı) 34 Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı) 37 Yakınlık (İlgi) Diyagramı 41 Öncelikler Matrisi/Etki Analizi 44 Histogram 47 Dağılım (Saçılım) Diyagramı 49 İstatistiksel Süreç Kontrolü 50 Kontrol Çizelgeleri 51 X Çizelgesi 52 X.R Kontrol Çizelgeleri 53 NİTELİKLİ Karar Verebilme ve Problem Çözebilme 56 Problem Çözebilenler ile Yolda Kaybolanlar Arasındaki Fark 57

5 Giriş Küreselleşme sürecinde gerek ekonomide gerekse yönetimde iş yapış süreçleri önemli değişiklikler göstermekte, tüm sistemler, bu sürece ayak uyduracak biçimde kendini adapte etmektedir. Kısacası, küreselleşme sürecinde oyunun kuralları yeniden yazılmaktadır. Ülke olarak bu kuralları içselleştiremez isek küresel lig'te oynamamız imkânsızlaşacaktır. Gelecek, tek dünya düzenine doğru evrilmektedir. Yaşadığımız ekonomik küreselleşmeyi, sosyolojik ve kültürel küreselleşme takip edecektir. Eskiden sadece maliyetleri düşürmek rekabet avantajı yaratırken, günümüzde, bunun yanı sıra, kalite ve sürat de rekabet avantajının önemli kalemi haline gelmiştir. Eskiden aktif olmak önemli iken, sanayi toplumu ile gerçekleşen seri üretim süreçlerinde reaktif, yani sorun çıktığında anında müdahale etmek anlamına gelen kavram önem kazanmıştır. Ancak üretim ve hizmet süreçlerinde maliyet avantajları kadar kalite ve sürat etkeninin de önem kazanması, karar vericileri reaktif davranmaktan öte, sorunları önceden tespit edebilme yeteneği anlamına gelen proaktif olmaya yöneltmiştir. Proaktiflik, süreçlerin doğru işlemesini engelleyen problemleri önceden tespit etmeyi gerektirmektedir. Tespit edilen sorunun ortadan kaldırılmasında doğru yaklaşım, sorunu doğuran kök nedenleri ortadan kaldıracak doğru çözümlerin uygulanmasıdır. Problem çözmede en önemli faktörlerden birisi kullanılan tekniklerdir. Problemin niteliğine ve boyutuna göre farklı teknikler ve yöntemler kullanılmaktadır. Kalite problemlerinin pek çoğu problem çözme teknikleri kullanılarak çözülebilir. Kalite çember çalışmalarına da temel olan bu teknikler sadece üretimde değil, hizmet sektörü de başta olmak üzere, planlama, tasarım, pazarlama, satın alma gibi çok çeşitli alanlarda da kullanılabilir. Bu kitapçıkta; ilk bölümde, bazı tanımlar verilecek ve karar alma süreci açıklanacaktır. Bu sürecinin veri ile başlayıp bilgi ile devam ettiği, kararların da bu bilgiler çerçevesinde verildiği gerçeğinden yola çıkarak, veri ve bilgi kavramları üzerinde durulacaktır. İkinci bölümde ise, özellikle Kalite çalışmalarında yoğun bir şekilde kullanılan ve bir yönetim aracı olan Problem Çözme Teknikleri ele alınacak ve karışıklığa sebebiyet 7

6 vermemek adına bu tekniklerden önemli olduğu düşünülenler örneklerle sizlere sunulacaktır. Nedir Bu Kurumsallaşma? Ben Nasıl Önemli Bir Aktör Olabilirim? Kurumsallaşmayı başarabilmiş ve Büyük şirket konumuna gelmiş olan işletmelerin sorunları ile KOBİ olarak nitelendirdiğimiz işlemelerin sorunları oldukça farklılıklar göstermektedir. Günümüzde gerek kamuda, gerekse de özel sektörde yönetmek kavramı en önemli kavram haline gelmiştir. Mesele; Şirketi kurmak değil, yönetebilmektir. Ülkemizde şirketlerin/işletmelerin kuruluş aşamasında, kurucuların yönetim yetenekleri ile ilgili herhangi bir sorgulama yapılmamaktadır. Özellikle KOBİ'lerimiz, işi nasıl yapacağını çok iyi bilen, alaydan yetişme ustalar tarafından kurulmaktadır. Ancak bu işletme sahiplerinin karşına yönetim ile ilgili problemler çıkmaya başladığında, yönetim bilgisi eksikliğinden kaynaklanan sıkıntılar baş göstermeye başlamaktadır. Ülkemizde birçok KOBİ, yönetim eksikliklerinden dolayı ömrünü 5. yıla ulaştırabilme konusunda büyük sıkıntılar yaşamaktadır. Bunun temel sebebi; yönetimde oluşabilecek sorunlara, çözüm yaratma bilgisine sahip olmamaktır. Diğer bir önemli sebep ise; yönetimin belli bir standarda oturtulamaması, bilgiye dayanmayan, kafadan alınan kararların, iş süreçlerinde devamlı değişikliğe yol açması sonucu, işletmenin sekteye uğramasıdır. Bütün işletme sahipleri bin bir güçlüklerle kurdukları işletmelerine bir ivme kazandırmak isterler. Ancak bunu nasıl yapacakları konusunda çok net bilgilere sahip değildirler. Sağdan soldan, etrafındaki işletmelerden birçok değişik kavram duymaktadırlar. Belki de en çok duydukları kavram kurumsallaşma dır. Peki, nedir bu kurumsallaşma? Bu günden yarına kurumsallaşalabilinir mi? Acaba işletmeniz için çözüm, gerçekten kurumsallaşmaktan mı geçmektedir? Bir işletmenin gerçek anlamda kurumsallaşmaya başlayabilmesi için öncelikle o işletmenin babadan oğula devrinin gerçekleşmesi gerekmektedir. Bu önemsiz gibi görünen ayrıntı aslında olayın can damarını oluşturmaktadır. Çünkü birçok işletme, kurucusunun vefatı sonucu veya yönetiminin devri sonucu, varisler arasında paylaşılamamaktan veya çok başlı yönetim düzeni yüzünden dağılmaktadır. 8

7 Kurumsallaşma temelde, yöneticilerin değişmesi durumunda bile işletmenin devamlılığını sürdürebilmesidir. Yani kısaca Kurumsallaşma; işletmenin kişilerden bağımsız hale getirilmesidir denebilir. Oluşturulacak planlı, düzenli bir yönetim sistemi sonucunda, üretimden pazarlamaya, satın almadan insan kaynaklarına kadar saat gibi tıkır tıkır işleyen bir sistem olmalıdır işletme. Kurumsallaşmanın temelinde, bir Yönetim Sisteminin kurulması yatmaktadır. Bir danışman önderliğinde 3-5 aylık bir çalışmayla alınacak bir ISO 9000 belgesi, kurumsallaşma için gerek koşul olmakla beraber yeter koşul değildir. Bir işletmenin kurumsallaştırılması, hiç te sanıldığı kadar kolay bir süreç değildir. Uzun yıllar sürecek çalışmaların sonucu olarak bir işletme kültürü oluşturmayı, tüm çalışanlarla tek tek ilgilenmeyi gerektirir. İşi yapan o işi en iyi bilen olduğu için, işi yapana saygı ve empati, her sürecin uygulanmasında temel prensiptir. Biz büyük bir firma değiliz, hepi topu kişiyiz. Bırakın kurumsal bir yapıya kavuşmayı; yönetim sistemi oluşturmak, kaynakları etkin kullanmak, daha iyiye ulaşmak için kafa yoracak vaktimiz de yok bilgimiz de. Kendi yağımızla kavruluyoruz işte" düşüncesi, KOBİ lerin gelişimi için önemli bir direnç oluşturmaktadır. Bunu aşmak için, ilk önce bu kısır döngüden kurtulmayı istemek gerekir. El yordamıyla değil, planlı iş yapma becerisinin kazanılması şarttır. Yöneticilerin, yaşları ve eğitim seviyeleri ne olursa olsun, Temel Yöneticilik Becerileri, Stratejik Yönetim, Liderlik, Etkili İletişim, Empati, Takım Yönetimi, Çağdaş Yönetim ve Organizasyon Teknikleri, Problem Çözme Teknikleri, Krizden Çıkış Stratejileri gibi alanlarda eğitim almayı bir angarya olarak görmemeleri gerekmektedir. Vizyonları geniş olan işletmeler, tüm sorunlara proaktif yaklaşabilen yapıya sahip işletmelerdir. Kurumsallaşma çalışmalarını başlatmadan önce, işletmenin analiz edilerek ihtiyaçları belirlenmelidir. Kurumsallaşma; işletme, asgari şartları sağlayıp rayına oturduktan sonra uzun yolculuklara çıkabilme becerisidir. Açık denizlerde fırtınalara göğüs gerebilmek için, yüzmeyi sığ sularda öğrenmemiz gerekmektedir. İşletmeler büyüdükçe, sorunları da daha karmaşıklaşmaktadır. Kurumsallaşmayı başarabilmiş şirketler için, en az kurumsallaşma kadar önemli olan diğer bir konu da Kurumsal Yönetim dir. 9

8 Genellikle Kurumsallaşma ile karıştırılan Kurumsal Yönetim ; kurumsallaşmayı başarmış olan şirketlerin, Şeffaf, hesap verebilir, bağımsız kuruluşlarca denetlenen, aldığı kararlarda pay sahiplerinin haklarını koruyan, profesyonel yöneticilerce yönetilen, çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Yukarıda kısaca verilen bu nitelikler, tüm dünyanın kabul ettiği Kurumsal Yönetim İlkeleri dir. Bağımsız kuruluşlarca bu ilkeler üzerinden gerçekleştirilen bir değerlendirme; şirketlerin ulusal ve uluslararası alanda kredibilitelerini belirleyen yegâne göstergedir. Özetle; uluslararası pazarlarda söz sahibi olacak isek oyunu kurallarına göre oynamamız gerekmektedir. Oyunun kuralları basittir: Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetim İlkelerini uygulama Gerçek anlamda Kurumsallaşma, kaliteyi sağlayacak, verimliliği artıracak ve dolayısıyla rekabet avantajını yaratacaktır. Kurumsal Yönetim ise bizim uluslararası piyasadaki yerimizi belirleyecektir. Kurumsal Yönetim notunuz ne kadar yüksek ise; o oranda düşük maliyetli finansman kaynağı bulabilir, o oranda uluslararası işbirlikleri ve ortaklıklar kurabilirsiniz demektir. 10

9 Problem Nedir? Önce Problem kavramının ne olduğunu açıklayalım. Problem; Bir süreçteki görünür performans zayıflığıdır. Ve ya, Problem; Hedeflenen sonuçların alınmasını engelleyebilecek veya aksatabilecek çözümlenmesi gereken durumdur. Özetle; giderilmek istenen her güçlük bir problemdir diyebiliriz. Bir durumun problem olarak tanımlanabilmesi için; Kişide rahatsızlık uyandırmalı, Birden fazla çözüm yolu olmalıdır. Eğer bir problemi çözmek istiyorsak öncelikle onu Tanımlamamız gerekmektedir. Çünkü Tanımlanamayan bir şeyin çözümü söz konusu olamaz Tanımlama Nitelik ve özellikleriyle bir kavramı belirleme, işlevini gösterme ya da onu benzerlerinden ayırıcı yönlerini ortaya koymaktır. Ve ya, Bir kavramı bütün öğeleri ile eksiksiz anlatmak, özel ve değişmez niteliklerini sayarak bir şeyi tanıtmak, tarif etmektir. Problemin Tanımlanması Problemin tanımında, problemin işletmenin performansı ile ilişkisi ve bu performansı ne yönde etkilediği ortaya konmalıdır. Görünür, belirgin ve genellikle ölçülebilir kıstaslarla tanımlanmalı, yönetilebilir boyut ve O halde problemin çözümü Kısıtlara ve Amaca göre değişiklik gösterecektir. karmaşada olmalıdır (Yani çok basit te olmamalı, çok karmaşık ta olmamalı). Örneğin: Halen ayda yaklaşık 200 ürün müşteriden iade yoluyla geri gelmektedir. Fabrika içinde hatalı olarak kenara ayrılan ürün sayısı ise ayda 500'e ulaşmıştır. Problemi Tanımlarken; Ön yargılardan uzak, Çözümü bilinen başka problemlere benzetilmeye çalışılmayan, Problemin ortaya çıkışındaki kusur ve sorumlulukları sorgulamaktan kaçınan bir yaklaşım içerisinde olunmalıdır. Problem çözmek demek, aslında belirli Kısıtlar altında bir Karar almak demektir. 11

10 Bu karar; bizi, önceden belirlemiş olduğumuz Amacımıza ulaştıracak Alternatif Çözümler içerisinden En Uygun olanı seçmek anlamına gelmektedir. O halde problemin çözümü "Kısıtlara" ve "Amaca" göre değişiklik gösterecektir. Karar Alma Süreci Herhangi bir konuda, elimizde hiçbir bilgi olmadan karar vermek; işimiz şansa bırakmakla aynı anlama gelmektedir. Karar verirken öncelikle o konu ile ilgili Bilgi sahibi olmamız gerekmektedir. Bilgi, Veri nin işlenmesiyle elde edilmektedir. Veri ise: herhangi bir konuda bilgi üretebilmek için kullandığımız işlenmemiş (ham) değerlerdir.bunu örnekle açıklayacak olursak; bir işletmeyi ele alalım. Her işletmenin girdileri vardır. Personel gideri her zaman işletmelerde en önemli girdi kalemidir. Her bir çalışanın maaşı bir Veri dir. Bir işletmede 10 çalışan olduğunu düşünelim. Bunların maaşları aşağıdaki gibi olsun: Çalışan No Maaş (TL) Buradaki her bir çalışanın maaşı veri olduğuna göre bu veriden bir kaç tane bilgi üretelim. Bu bilgilerden birisi Toplam Maaş, diğeri de Ortalama Maaş olsun. 10 çalışanın maaşlarını topladığımızda TL elde edilir. Bu da o işletmedeki aylık Toplam Maaş gideridir. Ve bu bir bilgi dir. 10 adet verinin toplanmasıyla ede edilmiştir. Şimdi de Ortalama Maaşı bulalım. Ortalama, kavram olarak verilerin elde edildiği toplam bilgisinin Veri sayısına (burada çalışan sayısıdır) bölünmesiyle elde edilir.yani / 10 = TL bu bilgi işletmenin Aylık Ortalama Maaş gideri bilgisidir. Benzer biçimde her bir çalışanın maaşının toplam maaş içerisindeki oranı da bir bilgi dir. Örneğin 5. Çalışanın maaşı (tablodan) 850 TL idi. Bu çalışanın maaşının toplam maaş içerisindeki oranı; (850 / )*100 = 6,61 olarak elde edilir. Yani 850 TL maaş alan bu çalışanın maaşı Toplam Maaş içerinde %6,61'lik bir paya sahiptir denir. Bu da bir bilgi dir. 12

11 Problem Çözmenin Temel Unsurları Problem çözmede 3 tane temel unsur söz konusudur. Bunlar: 1.Veriler (Veri Analiz Teknikleri), 2.Teknikler (Problem Çözme Teknikleri) 3.Sistematik Yaklaşımdır (Fikir Üretme ve Karar Verme Teknikleri). Veriler gözlemlerin kayıt edilmesiyle toplanırlar. Kayıtlar önceleri kağıt ortamında tutulurken, günümüzde bilgisayarlarda elektronik ortamlarda tutulmaktadır. Veri ve Veri Analizi Teknikleri Veri Türleri VER Kategorik (Niteliksel) Nümerik (Sayısal) Nominal Ordinal Kesikli Sürekli Sadece nitelik ifade eder (medeni durum, cinsiyet, göz rengi, belge türü gibi) Nitelikler belli bir sıralamaya uyar (eğitim durumu, gelir seviyesi, üyenin cirosu gibi) Sayarak elde edilen değerlerdir (Tam Sayı) (evrak sayısı, eğitim sayısı gibi) Ölçerek elde edilen değerlerdir (hizmet tamamlama süresi, ağırlık, boy gibi) Tablodan da anlaşılacağı üzere veriler en genel anlamda 2'ye ayrılmaktadır. Birincisi kategorik olarak da ifade edilen Niteliksel veriler, İkincisi ise Niceliksel yani sayısal verilerdir. Veri ham haldeyken karar alma süreçlerinde pek işimize yaramaz. Bu durumda veriyi işlemeliyiz, analize tabi tutmalıyız. Yani veriden bilgi üretmeliyiz. Veriden bilgi üretilirken, verinin türüne göre farklı yöntemler uygulanmaktadır. Kategorik (Niteliksel) verilerde bu işlemler iki gruba ayrılmaktadır: 1.Tablolama (Frekans Dağılım Tablosu) 2.Grafikleme (Çubuk grafiği, Pasta grafiği, Pareto diyagramı) 13

12 Herhangi bir konuda nitelik ifade eden sayılarla kodlanmış (kategorize edilmiş) değerler, kategorik veri olarak tanımlanır. Bu tür veriler üzerinde değişik işlemler yapılabilmekle beraber, genellikle bu veriler tablo haline getirilerek ve grafiği çizilerek, ilgili konu hakkında görsel bilgi sunulması tercih edilmektedir. Kategorik Verilerin Tablolanması Ve Grafiklenmesi: Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasında verilen hizmetlerin türleri ve her türe ilişkin aylık hizmet sayısı aşağıdaki tabloda verilmektedir. Hizmetin türü Yeni Kayıt Ticaret Sicili İlanı Kapasite Raporu Eğitim-seminer-bilgilendirme Belge... Aylık Hizmet sayısı (Frekans) Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasında bir yılda gerçekleştirilen Türkiye Ticaret Sicil Gazetesi ilanlarının türlerine göre sayıları aşağıdaki tabloda verilmektedir. TTSG ilan türü Şirket Kuruluş Sermaye Artırımı Ortaklık Değişimi Adres Değişikliği Genel Kurul Şirket Kapanış TOPLAM Yıllık İlan Sayısı (Frekans) Yüzdeliği 0,35 0,22 0,10 0,06 0,03 0,23 1,00 14

13 Kategorik Verilerin Grafiklerle Sunumu: 1.Çubuk Grafiği: tablolaştırılmış kategorik (niteliksel) değişkenin özet bilgilerinin görsel olarak sunumudur. Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasında bir yılda gerçekleştirilen Türkiye Ticaret Sicil Gazetesi ilanlarının türlerine göre sayılarına ilişkin Çubuk Grafiği aşağıda sunulmuştur. 2.Pasta Grafiği: Kategori sayısının fazla olmadığı (2-4 kategori) durumlarda kategorilerin yüzdelik olarak sunulduğu grafik türüdür. Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasında, çalışanların cinsiyet dağılımları aşağıdaki tabloda verilmiştir. 15

14 Pareto Diyagramı: Hayati önem arz eden birkaç kategoriyi, önemsiz birçok kategoriden ayrıştırmak için kullanılır. %80 - %20 prensibi olarak da bilinen Pareto Kuralı, bugün birçok konuda kullanılmaktadır, diğer bir ismi de ABC Sınıflandırmasıdır (ABC Analizi). Örneğin; ülkemizde gelirin %80'ine nüfusun %20'si sahiptir. Üyelerimizin %20'si hizmetlerimizin %80'inden faydalanmaktadır. Veya bir işletmede müşterilerin %80'i, üretilen ürün çeşidinin %20'sini almaktadır. Şeklinde düşünmenin kaynağı bu analizdir. Bu sınıflandırmada % 80 grubunu sağlayanlara A, ikinci % 15'i sağlayanlara B, kalanlara ise C sınıfı diyerek az sayıda çeşitlilik ile ilgilenerek sistemin tümü için önemli adımlar atmak mümkün olmaktadır. Kategorik veriyi betimlemek ve görsel olarak sunmak, Çözümün başlangıç noktasını seçmek, Başarıyı izlemek, Problemin temel nedenini belirlemek, Koşulların göreli önemini göstermek için kullanılır. Kategorilerin, frekanslarına göre büyükten küçüğe doğru sıralandıktan sonra çizilen çubuk grafiğidir. Kategorilere ilişkin frekansların kümülatif (birikimli) yüzdelikleri aynı grafikte (ikinci dikey eksende) çizgi grafiği olarak gösterilir. 16

15 Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasının üyelerine yaptığı anketten üyelerinin ihtiyaçlarına (sorunlarına) ilişkin sonuçlar aşağıdaki tabloda sunulmuştur. Sayıya göre büyükten küçüğe doğru sıralanmış Tablo İhtiyaç Duyulan Konular Finansmana Erişim Zor Girdi Maliyetlerinin yüksekliği Kalifiye eleman problemi Vergilerin yüksekliği Kurumsallaşamama Mevzuat Konusunda Bilgilendirme Verimlilik problemleri Uluslararası Pazarlara Açılamama Kalite yetersizliği Yeni İş İmkanları yaratamama Şirket Birleşmeleri TOPLAM İhtiyaç Duyulan Konular Finansmana Erişim Zor Sayı Sayı Yüzde Küm. Yüzde 425 0,28 0, ,26 0, ,13 0, ,08 0, ,06 0, ,05 0, ,04 0, ,03 0, ,03 0, ,02 0, ,02 1, ,00 Yüzde Küm. Yüzde 425 0,28 0,28 Kurumsallaşamama 83 0,06 0,81 Uluslararası Pazarlara Açılamama 48 0,03 0,93 Yeni İş İmkanları yaratamama 33 0,02 0,98 Şirket Birleşmeleri 28 0,02 1,00 Mevzuat Konusunda Bilgilendirme 79 0,05 0,86 Verimlilik problemleri 53 0,04 0,90 Kalifiye eleman problemi 195 0,13 0,67 Kalite yetersizliği 44 0,03 0,96 Vergilerin yüksekliği Girdi Maliyetlerinin yüksekliği 127 0,08 0, ,26 0,54 TOPLAM ,00 17

16 18

17 Nümerik (Sayısal) Veriler Nümerik Verilerin Özet İstatistikleri (bilgileri): Nümerik verilerde (ister kesikli, ister sürekli olsun) özet istatistikler (bilgiler), konum ölçüleri ve değişim ölçüleriyle verilmektedir. Verilerin konum ve değişim ölçüleri, üzerinde çalışılan konuya ilişkin özet olarak anlamlı ve önemli bilgiler sunmaktadır. Konum Ölçüleri: verilerin konumu ve merkezi eğilimi hakkında bilgi veren istatistiklerdir. Aritmetik Ortalama (Mean), Tepe Değeri (Mood) ve Ortanca (Median) nümerik verilerin konumunu veren önemli istatistikleridir. Aritmetik Ortalama: Formülünden elde edilir. Formülde; X : Aritmetik Ortalama, X i : i. Gözlem, n : Gözlem sayısıdır. Aritmetik Ortalama (Genellikle Ortalama denir) formülü aslında, elimizde kaç tane veri var ise onları toplayıp, bu toplamı veri sayısına bölmeyi anlatmaktadır. Değişim Ölçüleri: Verilerin nasıl bir yayılım ve değişim gösterdiğinin bilgisini verir. Varyans, Standart Sapma, Dağılım Genişliği, Değişim Katsayısı gibi bilgiler (istatistikler) nümerik verilerin değişimini gösteren önemli istatistiklerdir. Varyans: Bir veri kümesinin her bir değerinin kendi ortalamasından ayrılışlarının karesel ortalaması olarak ifade edilebilmektedir. Varyans: = 19

18 Formülü ile hesaplanmaktadır. Formülde; : Verilerin Varyansı, X : Aritmetik Ortalama, X i : i. Gözlem, n : Gözlem sayısıdır. Standart Sapma, Varyansın Karekökü olup, S ile gösterilmektedir. Dağılım Genişliği: bir veri kümesindeki en büyük değerden en küçük değerin çıkarılması ile ilde edilen bilgidir. KİTLE ÖRNEKLEM İLİŞKİSİ İstatistik; kişi ya da nesnelerin oluşturduğu bir gruptan, rasgele seçilen bir örnekten (Örneklem) elde edilen bilgiden yola çıkarak grubun (Kitlenin) özelliklerine ilişkin sonuç çıkarma (tahmin) yöntemidir. Amaç; örneklemdeki verileri kullanarak, tahminlerde bulunmak. bilinmeyen kitle parametreleri için Hedef; kitle parametrelerine en yakın örneklem istatistiklerini hesaplamak Yöntem; Kitleyi en iyi şekilde temsil edebilecek örneklemi seçmek. 20

19 PROBLEM ÇÖZME İLE İLGİLİ TEKNİKLER Herhangi bir problemi giderme ile ilgili olarak Problem Çözmenin her aşamasında kullanılabilecek, literatürde rastlanabilen teknikler aşağıda sunulmaktadır. 1) PUKÖ Döngüsü 2) Beyin Fırtınası 3) 5N ve 1K Tekniği 4) Sebep-sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı 5) Öncelikler Matrisi/Etkinlik Analizi 6) İlgi Diyagramı 7) İlişki Diyagramı 8) Pareto Analizi 9) Ağaç Diyagramı 10) Akış Diyagramı 11) Kuvvet/Güç Alanı Analizi 12) Nominal Grup Tekniği 13) Altı Şapkalı Düşünme Tekniği 14) Delphi Tekniği 15) Histogramlar 16) Dağılım Diyagramı 17) İşletim Şemaları 18) Kontrol Çizelgesi 19) Kontrol Yaprakları 20) Radar Diyagramı 21) İşaret Tabloları Problemlerin çözümü gerçekleştirilirken, problemin niteliğine (büyüklüğü ve karmaşıklığına) göre aşağıdaki aşamaların tümü veya bazıları kullanılmak zorundadır. Fikir Üretme, Problemi Analiz Etme, Sebep ve sonuçları Önceliklendirme, Verilerin toplanması ve bilgi üretilmesi, Karar Verme ve Sürekli İyileştirme aşamaları. Bu aşamalarda kullanılan teknikler ise aşağıda ayrıntılarıyla belirtilmektedir. 21

20 A-Fikir Üretme Teknikleri 1. Beyin Fırtınası 2. Altı Şapkalı Düşünme Tekniği 3. Kuvvet/Güç Alanı Analizi 4. Odak Grupları 5. Mülakat B-Sürekli Geliştirme Teknikleri 1. PUKÖ Döngüsü 2. 5N -1K Tekniği C- Problem Analiz Teknikleri 1. Akış Diyagramı 2. Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı 3. Pareto Analizi 4. Ağaç Diyagramı 5. İlgi/Yakınlık Diyagramı 6. Yoklama Kağıtları 7. Kuvvet/Güç Alanı Analizi D- Önerileri/Nedenleri Önceliklendirme Teknikleri 1. İlişki Diyagramı 2. Öncelikler Matrisi/Etkinlik Analizi E- Karar Verme Teknikleri 1. Öncelikler Matrisi/Etkinlik Analizi 2. Nominal Grup Tekniği 3. Çoklu Oylama Tekniği 4. Hedef Saptama (Benchmarking) Tekniği F- Veri Toplama, Veri Analizi ve Değerlendirme Teknikleri 1. Anketler 2. Kontrol Tablosu (çetele) 3. Histogram 4. Pareto Diyagramı 5. Serpme Diyagramı 6. Hareket Çizelgesi 7. Kontrol Çizelgesi Bu dokümanda yukarıda verilen tekniklerin tümü açıklanmayacak, en çok kullanılan teknikler örneklerle detaylandırılacaktır. 22

21 PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ Uygun çözüm doğru karar ile, doğru karar da sağlıklı bilgi ile elde edilir. Sağlıklı bilgi ise ancak ve ancak güncel ve doğru verilerden üretilir. PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİNİ ETKİN KULLANABİLMEK İÇİN; Sorunu tanımlama Çözüm odaklı olma İlgili ve bilgili kişileri bir araya getirme Takım çalışması yapma Ortak aklı kullanma Tekniklerin kurallarını etkin işletme Etkili iletişim kurma Takım içi gayrı resmi iletişimi geliştirme Yeteneklerine ve yetkinliklerine sahip olmak gerekir. 23

22 Problem çözme sürecinde, hangi aşamada hangi tekniğin kullanılacağı hususunda aşağıdaki tablo sizlere yardımcı olacaktır. SORUN İlk olarak hangi problemin ele alınması gerektiğini belirlemek için; Problemin ne zaman, nerede oluştuğunu, Kapsamının ne olduğunu ortaya koymak; Problemi tanımlamak ve açıklayabilmek için; Probleme ilişkin tüm sebepleri belirlemek için; Problemin temel sebepleri hakkında görüş birliğine ulaşmak için; Etkin ve uygulanabilir bir çözümün geliştirilmesi ve uygulama planının hazırlanması için; Çözümü uygulamak ve uygulamayı izlemek ve değerlendirmek için; Uygulamanın uygunluğunu kontrol etmek ve sürekli iyileştirmek için; Kullanılacak Teknikler 1. Akış Diyagramı 2. İşaret Tablosu 3. Pareto Analizi 4. Beyin Fırtınası 5. Nominal Grup Tekniği 1. İşaret Tablosu 2. Pareto Analizi 3. Histogram 1. İşaret Tablosu 2. Pareto Analizi 3. Neden-Sonuç Diyagramı 4. Beyin Fırtınası 1. Öncelikler Matrisi 2. İşaret Tablosu 3. Pareto Analizi 4. Dağılım Diyagramı 5. Beyin Fırtınası 6. Nominal Grup Tekniği 1. Beyin Fırtınası 2. Çubuk Grafiği 3. Kuvvet Alanı Analizi 1. Pareto Analizi 2. Histogram 3. Kontrol Şeması 4. Proses Yeterlilik Analizi 1. Histogram 2. Proses Kapasitesi 3. Kontrol Şeması PUKÖ Yönetimi ve Araçları Planla-Uygula-Kontrol et-önlem al döngüsü, Kalite yönetim sistemlerinin iyileştirilmesinde kullanılan önemli bir araçtır. 24

23 ISO standartlarının da temelini oluşturan PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) çevrimi; veri esaslı olarak sistematik bilgi elde etmeyi sağlayan bilimsel bir yöntemdir. Yeni bilgiler elde edildikçe birikim artar. Birikim arttıkça gelişmeler ve yenilikler açısından fikir üretilir ve PUKÖ ile test edilir. 25

24 PUKÖ Döngüsünün Aşamaları: Planla: PUKÖ döngüsünün ilk ve en kritik adımı planlama aşamasıdır. Bu aşamada planlanan işin kimler tarafından, neden, nasıl, nerde, ne zaman, ne kadar sürede yapılacağı kararlaştırılır. Planlama aşamasında her noktanın düşünülmesi görev dağılımlarının ve hedeflerin düzgün olarak belirlenmesi PUKÖ'nün son adımı olan Önlem Al aşamasında yapılacakları en aza indirecektir. Eğer Planlama aşamasına gereken önem verilmez ise Kontrol Et ve Önlem Al aşamalarında yapılacak olan uygulamaların maliyeti çok fazla olacaktır. Yapılacak iş ya da hedefler belirlenirken alınacak kararlar gerçek verilere dayalı ve gerçekçi olmalıdır. İlk başta çok yüksek hedeflerin konması ve bunların gerçekleştirilememesi durumunda motivasyon düşecek ve verimsizlik başlayacaktır. PLANLA NE? NE ZAMAN? NEREDE? NASIL? KİM? Uygula: PUKÖ döngüsünün ikinci aşamasıdır. İlk aşamada planlanan faaliyetlerin belirlenen kişi yöntem ve zamanlarda gerçekleştirildiği aşamadır. Bu aşamada kullanılan istatistiksel yöntemlerden elde edilen veriler PUKÖ'nun üçüncü adımı olan Kontrol et aşamasının girdisini oluşturur. UYGULA Planlanan Faaliyetin Uygulanması Kontrol Et: PUKÖ döngüsünün üçüncü aşamasıdır. Planlanan hedeflere ne kadar ulaşıldığı belirlenir. Yani performans ölçülür. Eğer hedeflere ulaşıldıysa yapılan uygulama faaliyetleri kontrol edilir ve standartlaştırılır. KONTROL Sonuçların Kontrol Edilmesi 26

25 Önlem Al: PUKÖ döngüsünün dördüncü ve en son aşamasıdır. Kendi içinde PUKÖ döngüsü içerir. Planlanan faaliyetler ile yapılan uygulamalar arasında ortaya çıkan farklılıkların, sapmaların nedenleri araştırılır ve bunların ortadan kaldırılmasına yönelik faaliyetler başlatılır. ÖNLEM AL Çalışma Kurallarının Düzenlenmesi PUKÖ'nün Problem Çözme Sürecinde Kullanımı: Bu bölümde, problem çözme sürecinin PUKÖ döngüsündeki her basamağında kullanılabilecek tekniklerden önemli olanları verilecektir. İşaret (Çeteleme) Tablosu Olayların meydana gelme sıklıklarını belirlemek amacı ile kullanılan tablolardır. Genellikle veri toplama aracı olarak kullanılmaktadır. Veri toplamayı sadeleştirir ve sistematikleştirir. Her konu için değişik formatta olabilir. Formlar mümkün olduğu kadar açık ve anlaşılır olmalıdır. Veriler çizgi, çarpı gibi işaretlerle gösterilir. Örnek; gıda maddesi imal eden bir şirket, ürünü ile ilgili şikâyetler hakkında bilgi edinmek istemektedir. Gelen bütün şikâyetleri aşağıda form ile kayıt altına almaktadır. Şikâyet Cinsi Sıklığı Toplam Tadı kötü xxxxxxx 7 Son Kullanım Tarihi geçmiş xxxx 4 Bozulmuş xxxxxxxx 8 Kalitesiz xxxxx 5 Kullanılan yağ kötü xxx 3 Her yerde bulunmuyor xxxxxxxxxxxxxxxxx 17 Fiyatı yüksek xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 22 Müşteri ilişkileriniz kötü xxxxxxxxxxxxxxx 15 Reklamınız zayıf xxxxxxxxxx 10 Genel Toplam 91 27

26 Beyin Fırtınası Beyin fırtınası, ortak sorunlar, toplanacak veriler, çözüm önerileri, uygulama önerileri ve karşılaşılabilecek engeller gibi konularda bir fikir listesi oluşturmak amacıyla yapılır. Beyin fırtınasında uyulması gereken kurallar şunlardır: Takımın bütün üyeleri katılıma teşvik edilmeli, Tartışma, beyin fırtınası sırasında değil, seansın bitiminde yapılmalı, Kişiler birbirleri üzerinde yargı ve eleştiride bulunmamalı, Bütün fikirler takım üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere (flip-chart) yazılmalı ve daha sonra üzerinden geçilmelidir. Beyin fırtınası düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde yapılabilir. Düzenli Beyin Fırtınasının Adımları: 1.Beyin fırtınasının konusu, tüm üyelere açık bir dille anlatılır. 2.Herkese düşünmek için bir iki dakika süre verilir. 3.Herkese sıra ile düşüncesi sorulur. Kimse ve hiçbir düşünce atlanmaz. Açıklama esnasında tartışma ya da kritik yapılmaz. (Düzensiz beyin fırtınasında takım üyeleri sıra ile değil diledikleri zaman fikir verirler.) 4.Bir kişi açıklanan tüm fikirleri herkesin görebileceği bir yere yazar. Beyin Fırtınası Kuralları: Takımın bütün üyeleri katılıma teşvik edilir. Beyin fırtınası sırasında değil, seansın bitiminde tartışılır. Kişiler birbirleri üzerinde yargı ve eleştiride bulunamaz. Bütün fikirler takım üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere (flip-chart) yazılır ve daha sonra üzerinden geçilir. Her üye sırasıyla düşüncesini belirtir. Fikirler tükeninceye kadar bu işlem devam ettirilir. Her üye, sırası geldiğinde bir tek fikir önerebilir. Daha yararlı olmak için mümkün olduğunca çok sayıda fikir üretilmelidir. Sırası gelen kişi PAS diyebilir. Düşünceler eleştirilemez, küçümsenemez. İlk defa katılanlara cesaret verilmeli, teşvik edilmelidir. 28

27 Toplantıda; Lider uzun bir düşünceyi, üyenin onayı ile kısaltabilir. Lider önerilen düşünceler için yorum yapmamalıdır. Fikirler öne sürüldükçe, bir üye bunları yazmalıdır. Düşünceler bitince oturum tamamlanır. Beyin Fırtınası Sırasında; Katılımcıların hazırlıklı gelmesini sağlamak için, toplantı öncesinde gündem belirlenir ve katılımcılara iletilir. Hayal kurmayı, büyük düşünmeyi özendirerek tüm fikirlerin ortaya konması sağlanmalıdır. Kaynak sıkıntısının olmadığına inandırılmalıdır. Toplantıda büyük kağıtlar, panolar, asetatlar gibi materyaller kullanarak tartışma ortamı yaratılmalıdır. Kendinizi başkalarının yerine koyun. Üyelerin kendilerine 5N 1K'ya dayanan soruları sormalarını sağlayın. Ziyaretçilerin de beyin fırtınası oturumuna katılabilmelerini sağlayın. Beyin fırtınasını toplantı tutanağı ile kaydedin. Beyin fırtınası sonuçlarını diğer çalışanlara duyurun, bunlara yeni düşünceler eklenecektir. Beyin fırtınasında belirlenen fikirlerin sayıca azaltılması için oylama yapılır. Oylama sırasında; Üyeler doğru olduğuna inandıkları her düşünceye oy verirler. En çok oy alan düşünceler işaretlenir. İkinci turda üyelerin bir oy hakkı vardır. Oylama sırasında lehte ya da aleyhte tartışma açılabilir. Beyin Fırtınası Ne Zaman Kullanılmalı? Hedef ve Amaçlar belirlenirken (Stratejik Planlamada), Büyük değişim yaratacak fikirleri ortaya çıkarmada, Görüş birliğine ulaşmada, Yaratıcı fikirler üretmede Problemin çözüm önerilerinin belirlenmesinde Konu seçiminde Olası sorunların önceden belirlenmesinde Bir soruna yol açan nedenlerin belirlenmesinde (sebep-sonuç) Konu ile ilgili ne tür verilerin, nasıl toplanacağının belirlenmesinde 29

28 Beyin Fırtınası Oturumunun Aşamaları: 1.Beyin fırtınasına tabi tutulacak konu açık ve net biçimde belirlenir. 2.Beyin Fırtınası kuralları katılımcılara tekrar edilir. 3.Yapılan öneriler herkesin görebileceği büyük bir kağıda yazılır. 4.Birinci tur gerçekleştirilir. Bu aşamada her öneri oylanır. 5.En çok oy alan öneriler görünür biçimde işaretlenir. 6.İşaretlenen öneriler herkes tarafından anlaşılıncaya kadar üzerinde tartışılır. 7.İkinci tur oylamaya geçilir. Oylama sonrasında öneriler önem sırasına göre dizilmiş olur. Örnek: Bir İmalathanede, baskı bölümünde çalışan müdür ve 7 eleman, toplanarak bölümlerinde karşılaştıkları sorunları belirlemek ve öncelikli olarak hangi sorunun çözüme kavuşturulması gerekliliğini tespit etmek amacıyla bir beyin fırtınası uygulamışlardır. Bu çerçevede; öncelikle, karşılaştıkları olası sorunları belirlemişlerdir. Ortaya çıkmış olan bu sorunlar aşağıda verilmektedir. Sorun No Sorunun İçeriği 1 Baskı makinesinin sık ayarlanması 2 Kapakların kimi zaman yerine oturmayışı 3 Malzemenin vaktinde gelmemesi 4 Kalıpların eşit aşınmaması 5 Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri 6 Yetersiz aydınlatmanın kalite kontrolünü engellemesi 7 Baskı sırasında kopan çapakların hatta kalması 8 Transfer hattının zaman zaman boşluk yapması 9 Tozlu ortamın kalite ve sağlığı olumsuz etkilemesi 10 Takımların farklı yerlere bırakılması 11 Cıvataların çabuk yalama olması 12 Hidrolik basıncın dalgalanması 13 Kalıp sıkışmaları Daha sonra, belirlenmiş olan olası sorunların tümü üzerinde katılımcılar tarafından oylama yapılır. Bu ilk tur oylamadır. İlk turda herkesin her seçeneğe oy verme hakkı vardır. 30

29 İlk tur oylama sonuçları aşağıdaki tabloda verilmektedir. Sorun No No Sorunun İçeriği İkinci tura geçebilmek için, ilk tur sonucunda en yüksek oy alan sorunların bir kısmı ikinci turda ele alınır (bu seçme işlemi Pareto Analiziyle de yapılabilir). Burada en yüksek oyu alan 5 sorun seçilerek ikinci tur oylamaya geçilmiştir. Bu turda her katılımcının sadece bir sorunu seçebilme hakkı vardır. İlk Tur Oylama Oylama Sonucu Sonucu 1 Baskı makinesinin sık ayarlanması 5 2 Kapakların kimi zaman yerine oturmayışı 1 3 Malzemenin vaktinde gelmemesi 2 4 Kalıpların eşit aşınmaması 6 5 Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri 8 6 Yetersiz aydınlatmanın kalite kontrolünü engellemesi 7 7 Baskı sırasında kopan çapakların hatta kalması 5 8 Transfer hattının zaman zaman boşluk yapması 0 9 Tozlu ortamın kalite ve sağlığı olumsuz etkilemesi 2 10 Takımların farklı yerlere bırakılması 1 11 Cıvataların çabuk yalama olması 3 12 Hidrolik basıncın dalgalanması 2 13 Kalıp sıkışmaları 4 Sorun No No Sorunun İçeriği İkinci turda, 8 kişiden 4'ü Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri sorununu, 2'si Baskı makinesinin sık ayarlanması sorununu, 1'i Kalıpların eşit aşınmaması ve yine diğeri de Yetersiz aydınlatmanın kalite kontrolünü engellemesi sorununu seçmiştir. Baskı sırasında kopan çapakların hatta kalması sorunu hiçbir katılımcı tarafından ikinci turda seçilmemiştir. İkinci İkici Tur Tur Oylama Sonucu 1 Baskı makinesinin sık ayarlanması 2 4 Kalıpların eşit aşınmaması 1 5 Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri 4 6 Yetersiz aydınlatmanın kalite kontrolünü engellemesi 1 7 Baskı sırasında kopan çapakların hatta kalması 0 Bu sonuçlara göre en çok oy olan 4 oy alan Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri sorunu en önemli sorun olarak belirlenmiştir. 31

30 Kuvvet Alan Analizi Bir amaca doğru ilerleme veya iyileştirme için iki yol izlenebilir: 1.Performansı artırıcı kuvvetleri güçlendirmek, 2.Performansı kötüye iten kuvvetleri zayıflatmak veya ortadan kaldırmak. Kuvvet alan analizi bu kuvvetlerin iki türünü de belirlemeye dayanır. Kuvvet Alan Analizi; İnsanların olayın tüm yönlerini görmesini ve dolayısı ile yaratıcı düşünmesini sağlar, Olumlu ve olumsuz konularda insanları fikir birliğine teşvik eder, Hareket için başlama noktasını sağlar. Kuvvet alan analizinin kullanım amaçları şunlardır: İyileştirme fırsatlarını belirlemek. Düzeltildiğinde bir problemin çözümüne olumlu katkısı olabilecek temel sebepleri belirlemek. Yeni bir program veya önerilen bir iyileştirmenin, gerçekten, arzu edilen yararları sağlama olasılığını değerlendirmek. Engelleyici kuvvetleri yok etmek ve itici kuvvetleri desteklemek için gerçekçi bir uygulama planı oluşturmak. Kuvvet Alan Analizinde izlenecek yöntem şöyle özetlenebilir: 1.Planlanan iyileştirme açık bir şekilde tanımlanır ve bu bir hedef cümlesi şeklinde yazılır. 2.Büyük bir kâğıdın üstüne, hedefe ilişkin performans düzeyini temsil eden düz bir çizgi çizilir: %0 %100 3.Mevcut performans düzeyi, kağıdın ortasına çizilen dikey bir çizgi ile temsil edilir. Şimdiki ş Düzey %0 %100 32

31 4.Önceden bir analiz yapmadan, performansı etkileyen ilk olarak itici kuvvetler ve sonra da engelleyici kuvvetler beyin fırtınası yoluyla belirlenir. Şimdiki ş Düzey %0 %100 İtici Kuvvetler Engelleyici Kuvvetler 5.Listeler, sadece, amaca ulaşmada en fazla potansiyeli olan kuvvetleri göstermek üzere kısaltılır. Grup üyelerinin gerçekten güçlendirebileceklerini düşündüğü üç veya dört itici kuvvet belirlenir. Aynı şekilde, gerçekten zayıflatılabileceği düşünülen üç veya dört engelleyici kuvvet belirlenir. Çoklu Oylama Tekniği Çoklu oylama (multivoting) beyin fırtınası seansında ortaya çıkan fikirlerin en önemlilerini belirlemek için izlenilen bir yöntemdir. Çoklu oylamada izlenmesi gereken adımlar şunlardır: 1.Bütün fikirleri içeren bir liste hazırlanır ve fikirler teker teker numaralandırılır. 2.Birbirine benzer fikirler, grubun da onayı ile birleştirilir. 3.Bu durumda tekrar numaralandırma yapılır. 4.Her üye bir kâğıda, listedeki fikirlerin göreceli olarak daha önemli olduğunu düşündüğü üçte birini yazar. 5.Üyeler seçimlerini tamamladıktan sonra, listedeki her fikir için oy kullanırlar. 6.Üye sayısı 5 veya daha az ise 1 ya da 2 oy almış fikirler listeden çıkarılır. Eğer üye sayısı 6 ile 15 arası ise, bu sayı 3'e, 15'ten fazla ise 4 oya çıkar. Bu durumda 4 ya da daha az oy almış fikirler listeden çıkarılır arasındaki adımlar listede sadece birkaç fikir kalıncaya değin sürdürülür. Sonuç olarak en önemli madde (ya da maddeler) belirlenir. 33

32 Nominal Grup Tekniği Bir Seçme Sürecidir. Üretilen çok sayıda görüşün; eşit katılım ve eşit söz hakkı sağlanarak, önem sırasına göre sıralanmasıdır. Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir. Takım üyeleri arasında görüş birliği sağlamak için kullanılan puanlama tekniğidir. Uygulanması: 1.Üretilen görüşler listelenir. 2.Her bir görüş kodlanır (numara veya harf verilir). 3.Gruptaki her bir üye her bir görüşü puanlar. 4.Her bir görüşün aldığı puanlar toplanarak hesaplanır. 5.Görüşler toplam puanlarına göre büyükten küçüğe sıralanır. Örnek: Bir sorunun çözümü için belirlenmiş 5 ayrı konu vardır. Bunlar A'dan E'ye kadar sıralanmıştır. Bu 5 konudan bir tanesi belirlenmek isteniyor. 4 tane karar alıcının (Ahmet, Ayşe, Hasan ve Fatma) bu 5 konudan bir tanesinde görüş birliği sağlaması isteniyor. Bunun için 4 karar alıcı her bir konu için 1 ile 5 arasında puan verir (5 konu olduğu için). Bu puanlar tablo haline getirilir. Sonuçta her konunun almış olduğu toplam puan belirlenir. En yüksek puanı almış olan konu üzerinde fikir birliği sağlanmıştır sonucuna ulaşılır. Görüş Birliği Sağlanacak Konular Konu A Konu B Konu C Konu D Konu E Toplantıya Katılanlar Ahmet Ayşe Hasan Fatma Toplam Akış Şeması (Diyagramı) Akış şemaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Olayların sırasını açık olarak anlamaya yardımcı olur. İyileştirme fırsatlarını belirlemeye yardımcı olur. 34

33 Veri toplanacak alanları ve teknikleri tarif etmeyi kolaylaştırır. Toplam Kalite Yönetim Sistemlerinde, proseslerin gösteriminde yoğun biçimde kullanılmaktadır. Akış şeması genellikle aşağıdaki yöntem izlenerek oluşturulur: 1.Süreçteki bütün olaylar listelenir. 2.Bu olaylar oluş sırasına göre sıralanır. 3.Her olay ilgili sembol kullanılarak ifade edilir. 4.Semboller olaya göre isimlendirilerek ve sırasına göre birleştirilerek akış şeması çizilir. Akış şemalarının çizilmesinin sağladığı yararlar: Akış şemaları ile birlikte bir işin aşamaları daha ayrıntılı olarak incelenebilmektedir. Katma değeri olmayan, gereksiz süreçlerin tespit edilmesini kolaylaştırmakta, sürecin kalitesinin artırılmasına katkı sağlamaktadır. Akış şeması ile süreç içinde gerçekleşen hataların bulunduğu adımlar daha rahat görülebilmekte, hataların önlemi için gerekli analizler daha sağlıklı bir şekilde yapılabilmektedir. Karışık süreçler akış şemalarıyla herkes tarafından kolayca anlaşılabilmektedir. Akış şemalarıyla "Sürece kim, nasıl katkı sağlayabilir?" sorusuna daha hızlı ve net cevap verilir. Akış şemaları sürecin geliştirilmesini ve sürecin kontrolünün hangi noktalarda olacağına karar verilmesini kolaylaştırır. Örnek: bir şirkette üretimde kullanılan hammadde için satın alma sürecini akış şeması ile gösterelim. Önce, genel olarak, bir satın alma sürecinin hangi aşamalardan geçtiğini sırasıyla yazalım. Satın alınacak hammadde için şartname hazırlanır. Şartnamenin uygunluğu yetkili tarafından kontrol edilir. Uygunsa ihaleye çıkılır. Uygun değilse düzeltilir ve sonra ihaleye çıkılır. İhaleye gelen teklifler incelenir. Uygun teklifler arasından kriterlere göre seçim yapılır. Seçilen şirket ile sözleşme yapılır. Şirkete sipariş geçilir. Teslim edilen ürünün kontrolü yapılır. Uygun ise depoya yollanır. Değil şirkete ise geri yollanır. 35

34 Şimdi de bu sürecin akış şemasını çizelim. Satın alma isteği Şartname Hazırla Şartname Uygun mu? Hayır Evet İhaleye Çık Teklifleri Şartnameye göre İncele Uygun değil İşleme Alma Uygun Kriterlere uyan alternatifler içerisinden en uygununu belirle Sözleşme yap Sipariş ver Ürünü Kontrol et Uygun değil Geri Gönder Uygun Depoya Gönder 36

35 Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı) Herhangi bir problemi doğuran ya da dolaylı olarak etkileyen sebepleri; belirlemek, sınıflandırmak ve ilişkilendirerek görsellemek amacıyla kullanılan tekniktir. Potansiyel sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrılır. Görüntüsünden dolayı buna Balık Kılçığı adı da verilir. Kullanıldığı Yerler Olası Nedenlerin Saptanmasında: Sebep-Sonuç diyagramının en sık kullanıldığı problem çözme aşaması, olası nedenlerin saptanmasıdır. Beyin Fırtınası sonucu elde edilen olası nedenlerin sistemli bir dökümünün ve sınıflandırılmasının yapılmasında ve ilişkilendirilmesinde kullanabileceği gibi; sürecin veya sorunun dikkatle incelenmesi, anlaşılması sonucu elde edilen bilgilerin sınıflandırılmasında ve ilişkilendirilmesinde de kullanılabilir. Çözümlerin Oluşturulmasında: tasarım çalışmalarında: Sebep-Sonuç diyagramı ile olası çözüm ve değişiklik leri sistemli bir şekilde göstermek mümkündür. Çözümlerin Hayata Geçirilmesinde: Sebep-Sonuç Diyagramı her türden nedensonuç ilişkisini (karşılıklı ilişkiler) göstermek için kullanılabilir. Örneğin; yapılan bir hata ve yol açabileceği sonuçlar konusunda eğitici bir materyel olarak kullanılabilir. Diyagramın Çizilmesi İçin Adımlar 1. Nedenlerin Belirlenmesi Beyin Fırtınası Yoluyla Burada, Sebep Sonuç Diyagramı, beyin fırtınası ve elde edilen listenin sistemli bir şekilde sınıflandırılması ve ilişkilendirilmesinde kullanılacaktır. Sorun veya süreç, ekip üyeleri tarafından sistemli bir şekilde izlenir ve anlaşılır. 37

36 2. Diyagramın Çizilmesi Sonuç veya Sorun diyagramın en sağına kutu içinde çizilecektir. Balığın omurgası, Sonuç veya Soruna doğru yönlendirilmelidir. Omurga görevi gören okun altına ve üstüne klasik neden kategorileri veya sürecin gerektirdiği neden kategorileri yazılır. Neden kategorisi oklarının uçları, omurga görevi gören ok'a doğru olmalıdır. Daha sonra 1. adımda bulunan nedenler belli kategorilere oklar şeklinde bağlanır. Her neden için niçin böyle oluyor sorusu sorularak elde edilen cevaplar, ilgi nedene kollar şeklinde okla bağlanır. Niçin sorusu sorularak bulunan cevaplar, ekibe asıl nedene ulaşmalarında yardımcı olacaktır. 3. Diyagramın Yorumlanması Diyagram bir kez tüm olası sebep-sonuç (ilişkileri) gösterecek şekilde çizildikten sonra, sorunu oluşturan temel nedenlere inilmeye çalışılır (ekip uzlaşması yoluyla veya tercihen veri toplayarak ve analiz ederek). Çeşitli nedenlerin ortaya çıkma ve sorunu belirlemedeki ağırlıkları konusunda veri toplanarak analiz edilir ve sonuçlar kanıtlanmış olur. Sebep Sonuç Diyagramı Nasıl Çizilir? Adım-1- Sorun tespit edilerek, başlık olarak yazılır. Adım-2- Tespit edilecek muhtemel nedenler için temel gruplamalar belirlenir (İhtiyaca göre gruplar belirlenir, Grup başlıkları ve sayısı standart değildir) 38

37 Adım-3- Bütün üyeler beyin fırtınası oturumuna katılır, sırayla tüm üyelerin düşünceleri alınır. Adım-4- Her üye düşüncesinin hangi temel gruba girdiğini belirtmelidir (Bir neden bazen başka bir nedenin dalı olarak eklenir). Daha sonra en önemli nedenleri tespit etmek için oylama yapılır, en fazla oyu alan nedenler daire içine alınır. Sorunun çözümüne öncelikle buradan başlanır ve kılçık yavaş yavaş kırılır. Temin süresinin uzunluğu ile ilgili bir problemin tamamlanmış balık kılçığı diyagramı aşağıdaki gibidir. Olası Temel Nedenler (Kılçıklar) 7 M 39

38 Örnek: Dikim hattında meydana gelen hataların, Balık Kılçığı Diyagramı ile incelenmesi Kaynak: Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Giyim Endüstrisi ve Giyim Sanatları Eğitimi Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi (Kalite Kontrol Uygulamaları ve Örnek Bir Çalışma Nezahat ÇETİN) 40

39 Yakınlık (İlgi) Diyagramı Takımın çok sayıda fikir üretebilmesi, daha sonra bu fikirleri doğal bir şekilde gruplandırması ve özetlemesi için kullanılır. İlgi diyagramı, sürecin tüm aşamalarında takımdaki herkesin yaratıcılığını teşvik eder. İletişim engellerinin kırılmasını sağlar. Bu fikirler, görüşler, konular önce türetilir, sonra bunlardan birbiri ile doğal ilgisi olanlar gruplanır. Ne Zaman Kullanılır? Kaos olduğunda Takım pek çok fikir ile karşı karşıya kaldığında Yaratıcı/yapıcı düşünme gerekirken Kabaca konular / ana başlıklar belirlenmesi gerektiğinde. Nasıl Yapılır? 1.Doğru takım oluşturulur. 4-6 kişi Değişik bakış açıları Yaratıcı, açık-fikirli insanlar 2.Ele alınacak konu belirlenir. Geniş kapsamlı, yansız cümle Açıkça ifade edilmeli, iyi anlaşılmalı 3.Fikirler yaratılır ve kaydedilir. Beyin fırtınası yaklaşımı izlenir Her fikir (5-6 kelimelik cümle halinde) kartlar üzerine kaydedilir Tek bir kelimeden oluşan kart olmaz 4.Tamamlanan kartlar gelişigüzel bir şekilde ortaya serilir. Duvara, masaya v.b. 5.Kartlar ilgili gruplara ayrılır. Sessizlik içinde Düşünülür, hareket edilir; seyredip, uzun uzadıya düşünülmez Çabuk süreç Eğer anlaşmazlık olursa, kartlar, istenen yere taşınır, tartışılmaz Dikey sütunlar 5-10 grup Sadece açıklığa kavuşturmak için tartışılır. 41

40 6.Başlık kartları yaratılır. Kısa, öz, tam Tek kelimeli başlık olmaz Tek başına bir anlam ifade etmeli İsim ve yüklem içermeli Altındaki bütün fikirlerin ana bağını yakalamalı Her grubun başına yerleştirilir Ana konular alt başlıklara dönüştürülür. 7.Biten yakınlık diyagramı çizilir. Başlıkları, altbaşlıkları ve altındaki bütün kartları birleştiren çizgiler çizilir. Takım gözden geçirir. Önemli 'takım-dışı üyeler' gözden geçirir. 42

41 Örnek: 43

42 Öncelikler Matrisi/Etki Analizi Analitik Karar Verme aracıdır. Seçeneklerin ağırlığını ölçmek, alternatiflerin, bilinen kriterlere göre önceliklerini belirlemek için kullanılan tekniktir. Örnek: Bir işletme çalışanların öğle yemeği ihtiyacını en uygun biçimde karşılamak istemektedir. Bu amaca yönelik kısıtlar ve alternatif çözümler aşağıda sunulmaktadır. Hangi alternatifin seçilmesi gerektiğini Öncelikler Matrisi yoluyla belirlemeye çalışalım. Kısıtlarımız (Kriterler) A.Maliyet, B.Kabul edilebilirlik (Uygunluk), C.Uygulama Kolaylığı (Kolaylık) D.Zaman Alternatiflerimiz: A.İşletmede Yemek Yapılması B.Her çalışana Ticket (Bilet) verilmesi C.Catering (Yemek) Firmasından yemek getirtilmesi D.Yemek ücretinin her çalışanın maaşına katılması KRİTER A (Maliyet) B (Uygunluk) C (Kolaylık) D (Zaman) TOPLAM A (Maliyet) 1/5 1/5 KRİTER B (Uygunluk) 5 5 C (Kolaylık) 1/ D (Zaman) 1/5 1/5 1/10 Satır Toplamı (Genel Toplam Yüzdesi) 10,2 (0,28) 0,6 (0,02) 5,3 (0,15) 20 (0,55) 36,1 44

43 A Kriteri: MALİYET İçin ALTER NATİF 1 (İşletme) 2 (Bilet) 3 (Firma) 4 (Maaş) TOPLAM 1 (İşletme) /5 ALTERNATİF 2 3 (Bilet) (Firma) 1/10 1/5 1/ (Maaş) 1/10 5 1/10 Satır Toplamı (Genel Toplam Yüzdesi) 0,4 (0,01) 25 (0,49) 5,2 (0,49) 20,1 (0,40) 50,7 B KRİTERİ: Kabul Edilebilirlik (Uygunluk) ALTER NATİF 1 (İşletme) 2 (Bilet) 3 (Firma) 4 (Maaş) TOPLAM 1 (İşletme) /5 ALTERNATİF 2 3 (Bilet) (Firma) 1/5 1/ (Maaş) 1/ Satır Toplamı (Genel Toplam Yüzdesi) 1,3 (0,04) 20 (0,58) 2,1 (0,06) 11,2 (0,32) 34,6 C KRİTERİ: Uygulama Kolaylığı (Kolaylık) ALTER NATİF 1 (İşletme) 2 (Bilet) 3 (Firma) 4 (Maaş) TOPLAM 1 (İşletme) 5 10 ALTERNATİF 2 3 (Bilet) (Firma) 1/5 5 1/5 1/ (Maaş) 1/10 1/5 1/10 Satır Toplamı (Genel Toplam Yüzdesi) 10,5 (0,01) 10,2 (0,25) 5,3 (0,13) 25 (0,61) 41 45

44 D KRİTERİ: Zaman ALTER NATİF 1 (İşletme) 2 (Bilet) 3 (Firma) 4 (Maaş) TOPLAM 1 (İşletme) ALTERNATİF 2 3 (Bilet) (Firma) 1/ /5 1/ (Maaş) 1/10 1/5 1/10 Satır Toplamı (Genel Toplam Yüzdesi) 0,4 (0,01) 10,3 (0,20) 15,1 (0,30) 25 (0,49) 50,8 1 Eşit Zamanda 5 Daha Kısa Zamanda 10 Çok Daha Kısa Zamanda 1/5 Daha Uzun Zamanda 1/10 Çok Daha Uzun Zamanda A Kriterinde Alternatiflerin (4 Alternatif) Ağırlığı ALTER NATİF 1 (İşletme) 2 (Bilet) 3 (Firma) 4 (Maaş) TOPLAM A (Maliyet) 0,01x0,28 0,49x0,28 0,10x0,28 0,40x0,28 ALTERNATİF B (Uygunluk) 0,04x0,02 0,58x0,02 0,06x0,02 0,32x0,02 C (Kolaylık) 0,01x0,15 0,25x0,15 0,13x0,15 0,61x0,15 D (Zaman) 0,01x0,55 0,20x0,55 0,30x0,55 0,49x0,55 Satır Toplamı (Genel Toplam Yüzdesi) 0, , , , ,000 Sonuç: (0,479613) satır toplamına sahip 4. alternatif olan Maaşa Ekleme alternatifi seçilir. 2. Alternatif olan Bilet Verme seçeneğinin Satır Toplamı da 4. Alternatiften sonraki alternatif olarak görülmektedir (0,298461) 0,00912 satır toplamıyla 1. Alternatif olan Yemeğin İşletmede Yapılması alternatifi en zayıf alternatif olarak karşımıza çıkmış, onu da 3. Alternatif olan Catering Firmasından Yemek Getirtme alternatifi takip etmiştir (0, satır toplamıyla). 46

45 Histogram Verileri sınıflandırmak ve dağılımlarını çubuklarla grafik halinde göstermek amacı ile kullanılan bir yöntemdir. Histogram çiziminde amaç; elimizdeki verileri belli gruplara bölmek ve her bir grup, bir çubuğu gösterecek biçimde, gruplardaki veri sayısına göre (frekans) çubuk grafiğini çizmektir. Adımları herhangi bir konuda toplanan ölçümler elimizde bir veri kümesi oluşturur. Veri grubundaki en küçük değer ile en büyük değer belirlenerek Aralık hesaplanır, (Aralık = En büyük değer En Küçük Değer) Veri grubu belli sayıda sınıfa ayrılır. Sınıf Sayısı (K) veri sayısına göre aşağıdaki tablodan seçilir. Veri Sayısı 50'den az arası arası 251 ve yukarısı Sınıf Sayısı Sınıf sayısına göre Sınıf Aralığı (H) belirlenir, (Sınıf Aralığı (H)=Aralık / Sınıf Sayısı) oluşturulur, Belirlenen sınıf aralıklarına giren veriler işaretlenerek Sıklık Tablosu Sıklık tablosundaki sıklık ve aralık değerlerine göre histogram çizilir. 47