ÇAĞDAŞ LOJİSTİK UYGULAMALARI

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2752 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1710 ÇAĞDAŞ LOJİSTİK UYGULAMALARI Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Muhittin Hakan DEMİR (Ünite 1, 2) Yrd.Doç.Dr. Atıl TAŞER (Ünite 3, 7) Doç.Dr. Bahar YETİŞ KARA (Ünite 4, 8) Dr. Hunkar TOYOGLU (Ünite 5) Yrd.Doç.Dr. Sibel ALUMUR (Ünite 6) Editörler Doç.Dr. Bahar YETİŞ KARA Yrd.Doç.Dr. Atıl TAŞER ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Kenan Çetinkaya Özlem Ceylan Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Çağdaş Lojistik Uygulamaları ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Tedarik Zinciri ve Lojistikte Temel Kavramlar Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı Tam Zamanında Üretim Sistemi ve Çapraz Sevkiyat Uygulaması Dağıtım Ağı Tasarımı Araç Rotalama Problemleri Tersine Lojistik E-Ticaret ve E-Lojistik Uygulamadan Örnekler iii

4 Önsöz Sevgili öğrenciler, İşletmeler Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan üretim anlayışı ile arz ve talep dengesine ulaştıklarından günümüze değin her aşamada yoğun rekabet baskısını üzerlerinde hissetmektedirler. Bu baskı her geçen gün daha da artmakta kıyasıya bir yarış, işletmeler arasında her sektörde sürmektedir. Baskının yoğunluğu pek çok işletmenin bu yarışta yara almasına, hatta işletmenin yarıştan elenmesine sebep olmaktadır. İşletmeler özellikle küresel rekabetin ortaya çıkması ile birlikte iki ana hedef doğrultusunda çalışmalarına hız vermişlerdir. Bu hedefler rekabetin altın anahtarları olan kalite ve maliyet avantajlarıdır. Kalite ve maliyet konularında diğerlerinden önde olmayı başaran işletmeler yarışta en öne geçebilmekte ve yarışı bu şekilde tamamlamaya çalışabilmektedirler. Kalitenin sağlanabilmesi için kaçınılmaz olan şartların yerine getirilebilmesi için gerekli olan yapı toplam kalite olarak adlandırılan ve topyekûn kalite odaklı olmak şeklinde açıklanan yapıdır. Bu yapının yerinde ve doğru kurulması ise tüm paydaşlar tarafından benimsenmesi ve uygulanması ile mümkündür. Maliyet avantajı ise kalite ile ters düşmeden, aksine kaliteyi destekler şekilde maliyetlerin aşağı çekilmesi çabasıdır. Bunun içinde üretim sırasında ve öncesinde israf ya da gereksiz maliyetler olarak adlandırılan katma değer yaratmayan pek çok işlem ortadan kaldırılmalı, bu süreç içerisinde mümkün olan en üst düzey kaliteye ulaşılmalıdır. Bunun sağlanabilmesi içinde işletme katma değer yaratmayan işlemlerden uzaklaşırken kendi öz yeteneklerine kanalize olmalı ve tüm güç ve enerjisini bu alanda daha kaliteli üretim yapmaya odaklamalıdır. Konu ile yakından ilişkili, her biri kendi alanında Türkiye nin önde gelen akademisyenlerinden ve yöneticilerden oluşan bir yazar kadrosu ile uygulamada en fazla karşılaşılan ve en güncel olan bazı yaklaşımları ortaya koymaya çalıştık. Her bir başlık başlı başına birer kitap olacak kadar derin olmakla birlikte kıstlı ders süresi içerisinde özü verilerek aktarılmaya çalışılmıştır. Gelecekte LOJİSTİK YÖNETİMİ alanında kariyer yapmak isteyen tüm öğrencilerimiz için önemli bir kaynak niteliğinde olan bu kitap ile hepinize başarılı bir ders dönemi dileriz. Editörler Doç.Dr. Bahar YETİŞ KARA Yrd.Doç.Dr. Atıl TAŞER iv

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Tedarik zinciri ve lojistik kavramlarını tanımlayabilecek, Lojistik süreçlere dahil olan faaliyetleri açıklayabilecek, Lojistik süreçlerin tedarik zincirleri için önemini açıklayabilecek, Lojistik süreçlerdeki temel başarı faktörlerini tanımlayabilecek, Türkiye deki ve dünyadaki lojistik trendleri tanımlayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Tedarik Zinciri Lojistik Yönetimi Lojistik Performans İndeksi İntermodal Taşıma Stok Yönetimi Elleçleme Bilgi Teknolojileri Müşteri Hizmeti Lojistik Pazarlar Küreselleşme İçindekiler Giriş Yeni İş Dünyası, Tedarik Zinciri Yapılanması ve Lojistik Dünyada Lojistik Türkiye'de Lojistik Lojistik Faaliyetler Sipariş Yönetimi Müşteri Hizmetleri Lojistik Trendler 2

7 Tedarik Zinciri ve Lojistikte Temel Kavramlar GİRİŞ Lojistik ve tedarik zinciri kavramlarını son yıllarda ülkemizde gitgide daha fazla gündeme gelmeye başladı. 10 yıl öncesine kadar nakliye firması olarak bilinen firmaları artık lojistik firması ünvanı ile görmeye başladık. Diğer yandan, önce çokuluslu şirketler olmak üzere üretim ve dağıtım yapan pek çok firma, organizasyonlarında tedarik zinciri yöneticilerine yer vermeye başladılar. Bu eğilimler, elbette ekonomi ve iş dünyasındaki bellibaşlı gelişmelerin sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Başta ticaretin tüm pazarlarda küreselleşmesi, daha sonra üretim, satış, pazarlama gibi süreçlerin yerel olmaktan çıkması, iş yaşamını önemli ölçüde yeniden şekillendirdi. Buna paralel olarak firmaların kâr marjlarının gitgide düşmesi, rekabet ortamını çok daha zorlu bir hale getirdi. Bu gelişmeler, artık uluslararası bir rekabet baskısı altında olan tüm firmaları, kendilerine avantaj sağlayabilecek alanlara yoğunlaşmaya yönlendirdi. Bu alanlardan, lojistik süreçler ve tedarik zinciri yönetimi de gitgide daha fazla önem kazanmaya başladı. Bugün gelinen noktada, firmaların lojistik ve tedarik zinciri alanlarında süreçlerini iyi tanımlamaları ve yönetmeleri, artık bir seçim değil, varlıklarını sürdürebilmeleri için bir zorunluluk haline gelmiştir. Lojistik Yönetimi kavramı, bir malın, kaynağından nihai tüketicisine ulaşana kadar olan tüm süreçlerin içerdiği malzeme, servis ve bilgi akışının iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir (CSCMP). Tedarik Zinciri Yönetimi ise, bir şirketin içindeki veya ilişkisi olan şirketler arasındaki talep ve arz yönetimini birleştiren, kaynak teminini, satın almayı, değişimi ve tüm lojistik yönetim işlemlerini içine alan, ayrıca zincir içindeki tedarikçi, aracı, 3. parti hizmet üretenler ve müşterilerin birlikte çalışmalarını düzenleyen yönetim işlemidir (CSCMP). Şekil 1.1: Tedarik zinciri bileşenleri (Orijinal kaynak: Lambert, Stock, Ellram, 1998). Bu bakışla, bir firmanın ihtiyacı olan hangi malzemenin nereden, ne zaman yola çıkacağı, nerede depolanacağı lojistiğin alanı içine girmektedir. Benzer şekilde, müşteriye gönderilecek ürünler için 3

8 dağıtım merkezine, üretim tesisine, hatta tedarikçiye hangi bilgilerin ne şekilde ve ne zaman iletilmesi gerektiği de lojistik süreçlerin kapsamındadır. Yukarıdaki tanıma göre lojistik, ürünü son kullanıcıya ulaşmasından sonraki süreçleri de kapsamaktadır. Satış sonrası atıkların ve ambalaj malzemelerinin toplanması, müşteri şikayeti olan veya iade edilen ürünlerin yönetilmesi de lojistik yönetiminin bir parçasıdır. Şekil 1.2: Lojistik Süreçler Girdi ve Çıktıları (Orijinal kaynak: Lambert, Stock, Ellram, 1998). Lojistik kelimesinin kökenini araştırınız. Tedarik Zinciri Yönetimi daha geniş bir kapsama sahiptir. Lojistikten farklı olarak, sadece hareket ve depolamayı değil, firmanın içinde bulunduğu iş alanı içerisindeki tedarikçi, aracı, ortak, hatta rakip firmalarla olan ilişkileri ve bu bağlamdaki tüm süreçlerin yönetimini kapsar. Örneğin, lojistik kavramı dahilinde olmayan üretim süreci yönetimi, yatırım planlaması, finansal yönetim gibi konular da tedarik zinciri kavramları arasındadır. Firmaların lojistik süreçlerini etkin bir şekilde yönetebilmeleri, verimlilik artışı ve daha yüksek kârlılık sağlayacaktır. Aynı zamanda lojistik yönetimi, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde bulunmasını sağlayarak müşteri faydası ve memnuniyetini arttıracaktır. Bu faydaların elde edilebilmesi, iş ortamının ve gerekliliklerinin belirlenmesi, buna göre doğru rekabet stratejileri geliştirilebilmesi ile mümkündür. YENİ İŞ DÜNYASI, TEDARİK ZİNCİRİ YAPILANMASI VE LOJİSTİK Lojistik ve Tedarik Zinciri ile ilgili kavramları tartışmadan önce, bu kavramlar kapsamında gerçekleştirilen faaliyetlerin nasıl bir iş dünyası çerçevesinde gerçekleştirildiğini ortaya koymak gerekir. Hızlı gelişen ve değişen ekonomik parametreler, iş dünyasını, gerekliliklerini ve önceliklerini de değiştirmekte, yeniden tanımlamaktadır. Sanayi devrimi, üretim alanında önemli faydalar sağlamış, o zamana kadar mümkün olmayan miktar ve kalitede üretim yapılması mümkün olmuştur. Takip eden dönemde, firmaların rekabetçi avantajları üretim odaklı süreçlerde sağlanan iyileştirmeler ve verimlilik artışları ile sağlanmıştır. Bu dönemde, kitlesel üretim, kalite kontrol, standartlaşma gibi alanlarda gelişme sağlayabilen firmalar ön plana çıkmıştır. Aynı dönemde, pazarların yerel olması, üretim ve süreç yönetiminde müşteri beklentilerinin çok fazla hesaba katılmaması da iş dünyasının koşullarını belirleyici rol oynamıştır. 4

9 1980 li yıllarda üretim teknolojilerinde sağlanan önemli atılımlar, üretim maliyetlerini önemli ölçüde düşürmüştür. Bunun yanında, taşımacılık alanında sağlanan gelişmeler, ürünlerin önceden nakliyesi mümkün olmayan veya çok yüksek maliyetli görünen pazarlara da sunulmasına olanak vermiştir. Ülkeler arasında kurulan ekonomik işbirlikleri, gümrük anlaşmaları, uluslararası alanda ticaret kısıtlarının kaldırılması gibi faktörler de üretici firmalara yeni pazarlara açılma imkanı vermiştir. Küreselleşmenin bu aşamasında, ana faaliyet alanı tedarik zinciri içindeki hareket ve depolama olan lojistik yönetiminin önemi artmaya başlamıştır. Bu artışın sebepleri şu şekilde sıralanabilir: Lojistik süreçlerin artık üretilen malları daha uzak pazarlara ulaştıracak şekilde planlanması gerekiyordu Lojistik süreçlerle ilgili maliyetlerin rekabette dezavantaj yaratmayacak şekilde yönetilmesi gerekiyordu İç pazarlarda rekabetçi avantajın korunabilmesi için lojistik süreçlerin artık daha verimli hale getirilmesi gerekiyordu Dolayısı ile, üretim odaklı firmalar ve tedarik zincirleri, ürünlerini yeni pazarlara satabilmek için gitgide daha fazla pazarlama odaklı, ve buna bağlı olarak gitgide daha fazla lojistik odaklı olmaya başladılar. Pazarların küreselleşmesinin ve lojistik yetkinliklerin güçlenmesini, üretim süreçlerinin ve son olarak tedarik zincirlerinin küreselleşmesi izledi. Artık ürünleri için dünyanın herhangi bir yerindeki pazarı hedefleyebilen firmalar, bu pazarlarda doğal olarak küresel bir rekabetle karşılaşmaya başladılar. Rekabetin küreselleşmesi ile, firmaların ürünlerini satabilmeleri için maliyetlerini önemli ölçüde iyileştirmelerini zorunlu kılmaya başladı. Bu iyileştirmelerin ilk adresi, maliyetlerde önemli bileşenlerden olan üretim süreçleri oldu. Aslında malzeme maliyetleri genel olarak daha yüksek olmasına rağmen, hemen hemen tüm firmalar bu yönden aynı fiyat koşullarla karşı karşıya olduğundan, bu alanda bir avantaj yakalamak çok mümkün görünmüyordu. Böylece firmalar, üretimlerini işgücünün ucuz olduğu, hammaddeye veya hedef pazarlara, veya her ikisine de en yakın olan noktalara taşımaya başladılar. Bu yeni tedarik zinciri yapısı, tedarik zinciri bileşenlerinin, üretim tesisleri ile depoların, depolar ile pazarların arasındaki mesafelerin artması sonucunu doğurmuştur. Bu da, lojistik faaliyetlerine olan ihtiyacı arttırmıştır. Aynı zamanda da hem tedarik zincirlerinin lojistik süreçlere olan bağımlılığını, hem de lojistik süreçlerin etkinliğinin ve verimliliğinin tedarik zincirinin tümüne olan etkisini arttırmıştır. Bu etkilerden tedarik zinciri içindeki firmaların maliyetleri ve pazardaki performansları üzerinde olanlar özellikle önemlidir. Böylelikle, tedarik zincirlerinin yapısı 1980 lerin başındaki tamamen yerel ve tek merkezli yapıdan, küresel ve çok merkezli yapıya doğru hızlı bir değişim göstermeye başlamıştır. Bu değişimin son halkası da, tedarikçilerin küreselleşmesi olmuştur. Firmalar, ürünleri için gerekli malzemeleri, tüm dünyadaki alternatif tedarikçilerden fiyat, kalite, teknik uygunluk gibi kriterlerini en iyi karşılayandan almaya başlamıştır. Tüm bu gelişmeler ışığında, tedarik zincirleri içindeki süreçlerin her biri, küresel seçenekler arasından, rekabetçi avantajı en iyi şekilde sağlayacak şekilde tasarlanmaya ve yönetilmeye başlanmıştır. Bu yeni yapı ile, tedarik zinciri yönetimi, bir yapbozun parçalarını doğru şekilde bir araya getirmek olarak algılanabilmektedir. Lojistik ise, tüm bu parçaları birbirine bağlayan birleştirici güç olarak ortaya çıkmaktadır. Bu yeni yapıda lojistik yönetiminin temel amaçları şu şekilde sıralanabilir: Tedarik zinciri süreçleri arasındaki bağlantıyı sağlamak Doğru malzemenin, doğru zamanda temin edilmesini sağlamak Doğru malzemenin, doğru yerde bulunmasını sağlamak Firmalara maliyet avantajı sağlamak Firmalara rekabetçi avantaj sağlamak 5

10 Lojistik süreçlerin sağladığı zaman faydası (time utility) ve yer faydası (place utility) ne anlama gelmektedir? Bu yeni yapının, tedarik zincirleri içerisinde yer alan firmalara önemli yansımaları oldu. Küresel rekabetin tüm alanlarda kendini hissettirmesi, firmalara önemli bir baskı oluşturmaya başladı. Bunun sonucunda da şirketlerin verimsizlik içeren herhangi bir sürece tahammülleri her zamankinden daha düşük hale geldi. Geleneksel olarak üretim odaklı olan firmalar, ilk olarak süreçlerini incelemeye başladılar. Buradaki amaç şirketin süreçlerinin kapsamını değiştirmeden, verimsizlikleri tesbit edip bunları gidermekti. Bu yaklaşım kısmen başarılı olsa da, yeterli olmadı. Diğer taraftan, pazarların çeşitlenmesi, müşteri beklentilerinin artması ile, tek bir firmanın, tüm süreçlere aynı anda odaklanması gitgide daha zor bir hale gelmeye başladı. Bir firmanın hem pazarlamada, hem lojistikte, hem üretimde, rekabetçi avantaj sağlayacak uzmanlığa sahip olması; hem de tüm bu süreçleri en verimli şekilde bir araya getirecek ve yönetecek yetkinlikte olması pek mümkün olmamaktaydı. Bu sebeple, firmalar da belli süreçlerde uzmanlaşmaya, daha doğrusu uzmanlaşabildikleri alanlardaki faaliyetleri kendi bünyelerinde yürütmeye yöneldiler. Diğer faaliyetler için ise, farklı firmalardan destek (hizmet) almaya, yani dış kaynak kullanımını tercih etmeye başladılar. Tıpkı tedarik zinciri yapılarında olduğu gibi, firmalar da tüm süreçleri için, kendi bünyesinde gerçekleştirmek dahil, alternatifler arasından en iyisini seçerek müşterilerine sunmayı amaçladılar. Bunu yaparken hedefleri, artık bir kısmı dış kaynak kullanarak gerçekleştirilen süreçleri en iyi, en verimli, en düşük maliyetli şekilde yöneterek, rekabetçi avantaj sağlamak, kârlarını artırmak, ve yeni iş dünyasında varlıklarını sürdürebilmek idi. Geçmişte çok başarılı olan, ancak bu dönüşümü gerçekleştiremeyen pek çok firma, ticari hayatını sürdüremedi. Bunun sebebi, bu firmaların artık üretimde yada satınalmada başarısız olmaları değil, hangi süreci ne şekilde yöneteceklerine veya bu süreçleri birbiriyle nasıl entegre edeceklerine yönelik olarak isabetli kararlar verememiş olmalarıdır. İş dünyasında ve iş yapış şekillerinde meydana gelen tüm bu kaçınılmaz değişimlerin önemli bir sonucu da, tedarik zincirlerinin, üretim odaklı olmaktan çıkıp hizmet odaklı hale gelmesi olmuştur. Bu yaklaşıma göre, tedarik zincirlerinin ve firmaların gerçek başarısı, süreçleri bilfiil gerçekleştirmek değil, onları doğru şekilde kurgulayıp doğru şekilde yönetebilmek olarak tanımlanabilir. Farklı firmalar tarafından sağlanan veya bir firmanın dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirilen süreçlerin her birini birer hizmet temini olarak tanımlamak mümkündür. Ticaretin küreselleşmesinin, iş hayatını önemli ölçüde biçimlendiren yansımalarından biri de, artık pazarda müşteri beklenti ve taleplerinin belirleyici rol oynamaya başlamasıdır. Rekabetin artmasının doğal bir sonucu olarak, müşterilerin belli bir ihtiyaçlarını karşılamak için sahip oldukları alternatifler de artmaya başladı. Firmaların buna ilk cevabı, süreçlerin iyileştirilmesi, verimliliğin artması ile maliyet avantajı sağlanması ve bu maliyet avantajının müşteriye fiyat avantajı olarak yansıtılması şeklinde oldu. Fiyat avantajı, müşterilerin firmaları tercih etmesi için önemli etkenlerden biri olsa da, rekabetçi avantaj olarak yeterli olmadı. Müşteriler sadece en iyi fiyatlı ürünleri değil, ihtiyaçlarını en iyi şekilde, en makul fiyatla karşılayanı tercih ettiğinden, firmaların ürünlerini müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre farklılaştırmaları da kaçınılmaz bir gereklilik haline geldi. Bu durumda gerçek rekabetçi avantaj, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini yönetebilmek, bunları ürün tasarımlarına entegre edebilmek, ve tüm tedarik zincirini süreçlerini bu doğrultuda yönetebilmek olarak yeniden tanımlandı. Müşteri ihtiyaç ve beklentileri ve müşteri memnuniyeti kavramlarının tedarik zincirlerinin odağına yerleşmesi, değişen ihtiyaç ve beklentilere hızla cevap verebilecek bir tedarik zinciri yapısı kurgulanmasını zorunlu hale getirdi. Bunun sağlanması ise ancak tedarik zinciri bileşenleri arasındaki malzeme, hizmet ve bilgi akışın etkin olması, diğer bir deyişle iyi bir lojistik altyapısı ile mümkün olabilirdi. Yeni iş dünyasında lojistik yönetiminin öneminin artmasına yol açan bellibaşlı gelişmeleri özetleyecek olursak: Pazarların küreselleşmesi ile üretim noktası-pazar arasında gerçekleşecek depolama ve malzeme akışlarının artması 6

11 Üretim ve tedarik süreçlerinin küreselleşmesi ile artan malzeme akışı ve depolama ihtiyaçları Zorlaşan rekabet koşulları altında diğer süreçlerde maliyet avantajı sağlamanın zorlaşması; maliyet avantajı sağlamak için lojistik süreçlerin verimliliğinin arttırılması ihtiyacı Rekabetçi avantaj sağlamak için doğru yere doğru malzeme akışını sağlama ihtiyacı Rekabetçi avantaj sağlamak için doğru zamanda doğru malzeme akışını sağlama ihtiyacı Dış kaynak kullanımının artması ile süreçler arasında gerek duyulan malzeme, hizmet, bilgi akışının hızlı ve doğru bir şekilde yapılmasına ihtiyaç duyulması Değişen müşteri beklentilerinin öneminin artması ile ürün çevrim sürelerinin azalması, daha hızlı malzeme, hizmet ve bilgi akışlarına ihtiyaç duyulması Değişen müşteri beklentilerini tesbit edebilmek için hızlı ve doğru bilgi akışına ihtiyaç duyulması Tedarik zinciri bileşenlerinin farklı coğrafi bölgelerde olması nedeniyle artan malzeme, hizmet, bilgi akışı ihtiyaçları Müşteri memnuniyetini sağlamak ve güvenceye almak için ihtiyaç duyulan (hızlı kargo, sipariş takibi, memnun olunmayan-iade ürünü adresten iade alma gibi) yeni nesil hizmetler DÜNYADA LOJİSTİK Yeni iş dünyasında, yeni iş modeli, başarılı tedarik zinciri yönetimi ile tanımlanmaktadır. Etkin ve başarılı tedarik zinciri yönetiminin en önemli bileşenlerinden biri de lojistik süreçler ve bu süreçlerin yönetilmesidir. Lojistik kavramının öneminin her geçen gün daha da arttığını, dünyada lojistik sektörünün gelişimini inceleyerek de tesbit edebiliriz. Sektörel büyüklük olarak bakıldığında, lojistik pazarının 2009 rakamları ile 6 trilyon USD mertebesinde olduğu görülmektedir. Bu büyüklüğün, 2015 yılında ise 10 trilyon USD düzeyine ulaşacağı öngörülmektedir (MÜSİAD, 2010). 6 yıllık bir dönem için öngörülen bu %67 lik büyüme, ortalama yıllık %10 büyümeye karşılık gelmektedir ve herhangi bir sektör için oldukça yüksek bir büyüme oranıdır. Bu büyüme oranı, elbette lojistiğin dünya ekonomisinde kazandığı önemin bir göstergesidir. Bu artış oranı her zaman aynı şekilde gerçekleşmemiş, döneminde ortalama yıllık %4.5 lik bir büyüme görülmüş, küresel ekonomik krizin sonucu olarak da yıllarında da daha düşük bir büyüme yaşanmıştır. Lojistik pazarının büyüklüğün temel kaynağı üretim sektörüdür. Farklı kaynaklara göre, yapılan her 1 USD lik üretimin %15 ile %25 i arasındaki bir kısmı lojistik faaliyetlere harcanmaktadır. Lojistikle ilgili harcamalarda en önemli paya taşımacılık faaliyetleri sahiptir. Lojistik maliyetlerinin yaklaşık %40 kadarını taşımacılık maliyetleri oluşturmaktadır. İkinci en yüksek pay da depolama faaliyetlerine aittir. Lojistik maliyetlerinin yaklaşık %25 ini depolama maliyetleri oluşturmaktadır (MÜSİAD, 2010). Lojistik sektörünün gelişimi temelde üretim sektörüne bağlı olmakla birlikte, üretimin azaldığı ekonomik kriz dönemlerinde bile lojistik için fırsatlar ortaya çıkmıştır. Örneğin, ekonomik kriz nedeniyle müşteri ve pazar kaybı ile karşılaşan firmalar, hızlı ve güvenilir bir lojistik yapı sayesinde müşteri bağlılığını arttırma şansını yakalamaktadır. Benzer şekilde, kriz dönemlerinde sektörlerin ve müşterilerin değişen ihtiyaçlarına yönelik özel lojistik çözümler, hem lojistik sektörüne daha yüksek katma değer sağlamakta, hem de tüm tedarik zincirine fayda sağlamaktadır. Bu tür çözümlere örnek olarak tedarikçiden temin edilip müşterilere gönderilecek olan bitmiş ürünlerin sipariş yönetimi, depolama, paketleme ve sevkiyat işlemlerinin, hatta iade yönetiminin lojistik firmaları tarafından, gerçekleştirilmesini gösterebiliriz. Bu sayede, tüm bu işlemler için gereken toplam süre azalmış, ana firmanın bu süreçler için yatırım ve işgücü maliyetleri azaltılmış, işlemlerin tek elden yürütülmesi ile bilgi akışı ihtiyacı ve buna bağlı problemler azaltılmıştır. Diğer bir örnek ise, lojistik firmalarının tekstil firmalarına ürünlerini özel askılı araçlarda taşıma hizmeti sunmasıdır. Bu sayede, bu ürünlerin üretim sonrası katlama, kolileme gibi işlemleri azaltılmış, maliyetler düşürülmüş, ürünün müşteriye daha hızlı ulaştırılabilmesi sağlanmıştır. Lojistik sektörü tarafından sunulan bu tür değişik örnekler, son olarak 2008 yılında yaşanan küresel ekonomik kriz sırasında da görülmüştür. Dünyada lojistik pazarının coğrafi dağılımına baktığımızda ise, 3 ana pazar ortaya çıkmaktadır. Bunlar, Amerika pazarı, Avrupa pazarı, ve Asya-Pasifik pazarıdır. Bu 3 ana pazarın da büyüklüğü 7

12 birbirine yakındır. Ancak son yıllarda Asya-Pasifik pazarının büyümekte olduğu, Amerika ve Avrupa pazarlarının da oran olarak küçüldüğü görülmektedir. Pazar paylarındaki bu değişimin ana sebebi, küresel tedarik zincirlerinin üretim süreçlerini gitgide daha fazla Asya-Pasifik yönüne kaydırmalarıdır (MÜSİAD, 2010). Lojistik Merkezler Resim 1.1: İnetrmodal (demiryolu-denizyolu) bağlantılı lojistik merkez. Lojistik merkez (lojistik üs), ulusal ve uluslararası düzeyde lojistik ile ilgili tüm faaliyetlerin farklı işletmeciler tarafından yürütüldüğü belli bir bölge olarak tanımlanır (Galloni, 2005). Bir lojistik üste tipik olarak yükleme, boşaltma, depolama, nakliye, ambalajlama gibi lojistik faaliyetler sürdürülür. Lojistik üslerde ayrıca farklı taşıma şekillerinin bir arada bulunması da bir avantajdır. Örneğin karayolu, demiryolu, liman bağlantısı olan bir lojistik üsse, demiryolu veya karayolu ile gelen ürünler, boşaltma, ambalajlama, yükleme işlemlerinin ardından denizyolu ile ihraç edilmek üzere yola çıkabilirler. Dünya lojistik sektöründeki küresel ticarete bağlı hacim artışı ve lojistik süreçlerin en hızlı ve en verimli şekilde yürütülme ihtiyacı, lojistik üsleri günden güne daha önemli hale getirmektedir. Kurulan lojistik üsler sayesinde yükleme, boşaltma, depolama, ambalajlama gibi lojistik operasyonlar, tek bir noktada, yüksek hacimli bir şekilde gerçekleştirilebilmekte, farklı taşıma şekli alternatiflerinin ve bunların ortak kullanımlarının değerlendirilmesi ile maliyetler azaltılabilmekte, süreçlerde uzmanlaşma ve ölçek ekonomisi sayesinde verimlilik artışı sağlanabilmektedir. Sağladıkları bu avantajlar ile lojistik üsler dış ticaret (ithalat ve ihracat) işlemleri için önemli bir yere sahiptir. Dolayısı ile dünyanın pek çok noktasında dış ticaretin başlangıç, bitiş ve geçiş (transit) merkezi konumuna gelmiş lojistik üsler yer almaktadır. Avrupa da Rotterdam, Frankfurt; Asya-Pasfik de Hong Kong, Singapur; Amerika da Los Angeles, New York sayılabilir. Bunlardan Rotterdam, Hong Kong ve Los Angeles deniz limanı odaklı lojistik üs, Frankfurt, Singapur, New York da hava limanı odaklı lojistik üs örnekleridir. Bu lojistik üsler, çok büyük kapasiteler ile hizmet vermektedirler. Bu üslerin kapasiteleri genel olarak TEU (twenty-foot equivalent unit) ile ölçülür. Bu ifade, 20 lik olarak tabir edilen standart konteyner cinsinden kapasiteyi ifade eder. Örneğin, Rotterdam daki lojistik üste işlem gören mal hacmi (yaklaşık 11 milyon TEU), Türkiye nin limanlardan gerçekleştirdiği dış ticaret hareketinin (yaklaşık 5.8 milyon TEU) neredeyse 2 katıdır. Lojistik Performans İndeksi (LPI) Lojistik Performans İndeksi (LPI), Dünya Bankası tarafından, ülkelerin lojistik alanındaki performanslarını ölçmek için oluşturulmuştur. Bu ölçüm yönteminde, her ülkede lojistik alanında çalışan firmaların çalışan ve yöneticilerine çeşitli kategorilerde sorular sorulmuştur. Bu soruların cevaplarına göre, her ülke için bir LPI skoru belirlenmiş ve ülkeler bu skorlara göre sıralanmıştır. 8

13 Bir ülkenin LPI skoru, o ülkenin aşağıdaki 6 alandaki performanslarının, anket sonuçlarına göre yapılan ölçümlerinin ağırlıklı ortalaması olarak belirlenmektedir. Gümrükleme işlemleri Altyapı Uluslararası Taşımacılık Lojistik Hizmet Kalitesi Takip Edilebilirlik Zamanında Teslim Bu kriterler, aynı zamanda bir ülkede lojistik faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülebilmesi için hangi alanlara dikkat edilmesi gerektiğine de işaret etmektedir. Bu kriterlerden gümrükleme işlemleri ve altyapı daha çok devlet politikaları ve yatırımları ile, diğerleri de daha çok özel sektör firmalarının performansları ile ilgilidir. Ayrıca takip edilebilirlik kriteri, lojistik alanında bilgi teknolojilerinin etkin kullanımı ile yakından ilgilidir. Diğer yandan, lojistik hizmet kalitesi ve zamanında teslim kriterleri de lojistik performansında müşterilerin beklentilerini karşılamanın önemine işaret etmektedir. LPI bakış açısıyla, lojistik performansının, ana lojistik faaliyetlerdeki başarının yanında, devlet kurumlarını, özel sektörü, ve müşteri beklentilerini de içine alan bir yaklaşımın benimsenmesine bağlı olduğu ortaya çıkmaktadır. LPI ilk olarak 2007 yılında oluşturulmuş, daha sonra da 2010 yılında da tekrarlanmıştır yılı LPI sıralaması sonuçlarına göre Almanya, 5 tam puan üzerinden 4.11 ile en yüksek puanı almıştır. Almanya yı, Singapur, İsveç, Hollanda, Lüksemburg ve İsviçre takip etmektedir. Tüm bu ülkelerin LPI skorları 3.97 ile 4.10 arasında oluşmuştur (LPI 2012). Şekil 1.3: Lojistik Performans İndeksi 2010 değerlendirmesine göre ülkelerin sıralaması (LPI 2012). 9

14 TÜRKİYE DE LOJİSTİK Lojistik sektörü, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye de de büyüyen, önemli sektörler arasında yer almaktadır. Türkiye nin lojistik sektörü pazar büyüklüğü 2008 yılı itibarı ile 60 milyon USD olarak tahmin edilirken, 2011 yılında 100 milyon USD seviyesini aştığı öngörülmektedir. Pazarın yıllık büyümesi %10-15 seviyelerinde gerçekleşmektedir (MÜSİAD, 2010). Şekil 1.4: Lojistik Hizmetlerin Gayrısafi Milli Hasıla (GSMH) ya Oranının Gelişimi ( Türkiye de lojistik sektörünün büyümesi, 2 ana etkene bağlıdır. Bunlardan ilki, Türkiye nin dış ticaret hacmindeki artıştır. Türkiye nin toplam dış ticareti, 2000 yılındaki 80 milyar USD seviyesinden, 2008 yılında 300 milyon USD seviyesine gelmiştir. Buna bağlı olarak lojistik hizmetlere ihtiyaç da benzer şekilde artmıştır. Diğer önemli etken ise, Türkiye nin dünya ticaret koridorları üzerinde, lojistik hizmetleri sağlayan transit bir ülke konumuna gelme potansiyelidir. Türkiye, uluslararası ticaretin önemli bir bölümünün gerçekleştiği Avrupa, Asya, Ortadoğu üçgeninin merkezinde yer almaktadır. Bu doğal konumu lojistik avantaja çevirerek, bölgenin lojistik merkezi olmak, Türkiye nin önemli hedeflerinden biridir. Bu hedef gerçekleşirse, küresel tedarik zincirleri içindeki pek çok mal hareketi, Türkiye sınırlarındaki lojistik üslerden transit geçiş yapacaktır. Bu geçişler sırasında da farklı katma değerli hizmetler alacak ve ülke ekonomisine önemli katkılar sağlayacaktır. oranları nelerdir? Türkiye nin uluslararası ticaretinde taşıma modlarının kullanım Lojistik Performans İndeksi (LPI) ve Türkiye Dünya Bankası tarafından yapılan Lojistik Performans İndeksi (LPI) çalışmasında değerlendirilen 155 ülkeden biri de Türkiye dir yılında yapılan ilk değerlendirmeye göre Türkiye, Gümrükleme İşlemleri, Altyapı, Uluslararası Taşımacılık, Lojistik Hizmet Kalitesi, Takip Edilebilirlik ve Zamanında Teslim kriterlerine göre (5 üzerinden) 3.15 puan alarak 34. sırada yer almıştır yılında yapılan son değerlendirmede de 3.22 puan ile 39. sırayı almıştır. Sıralama olarak bakıldığında gerileme olarak görülebilecek bu durum, toplam puanın artmış olduğu gözlemlenmektedir. Bu durumda, diğer 2010 değerlendirmesinde Türkiye nin önünde yer alan ülkelerin, LPI kriterlerine göre performanslarını Türkiye den daha fazla geliştirdikleri söylenebilir (LPI, 2012) değerlendirmesi daha detaylı incelendiğinde, her biri 5 üzerinden olmak üzere, Türkiye nin Gümrükleme İşlemleri kriterinden 2.08; Altyapı kriterinden 3.08; Uluslararası Taşımacılık tan 3.15, Lojistik Hizmet Kalitesi nden 3.23, Takip Edilebilirlik kriterinden 3.09 ve son olarak Zamanında Teslim kriterinden 3.94 puan aldığı görülmektedir. Bu puanlara göre, Türkiye nin lojistik alanında en önemli rekabetçi avantajlarının teslim zamanlarına uyum, uluslararası taşımacılık yetkinlikleri ve lojistik hizmet 10

15 kalitesi olduğu söylenebilir. Yani lojistik alanında faaliyet gösteren firmaların hız, kalite ve operasyon anlamında dünya firmaları ile rahatlıkla rekabet edebilecek durumdadırlar. Buna karşın, ve gümrükleme işlemlerinin hızlandırılması, lojistik hizmetleri sağlamak için gerekli altyapının geliştirilmesi, takip edilebilirliği iyileştirmek için de bilgi sistemleri kullanımının yaygınlaştırılması, Türkiye nin lojistik performansını iyileştireceği öngörülebilir. Türkiye nin lojistik alanında güçlü yönleri şöyle sıralanabilir (Deloitte, 2010): Stratejik önem. Türkiye Asya ve Ortadoğu dan Avrupa ya uzanan yol üzerinde bir merkez konumundadır. Çokuluslu lojistik şirketlerin varlığı. Çokuluslu şirketlerin yatırımlarını arttırması ve daha çok lojistik aktivite çekmesi beklenmektedir. Kara taşımacılığı filosu. Türkiye, Avrupa nın en büyük ve gelişmiş kara taşımacılığı filolarından birine sahiptir. Türkiye nin lojistik alanında zayıf yönleri de şöyle sıralanabilir (Deloitte, 2010): Fiyat odaklı rekabet. Bu rekabet, firmaları olumsuz etkilemekte, firmalar kalite-fiyat dengesini tutturmakta zorlanmaktadır. Kayıtdışılık. Lojistik sektöründeki kayıtdışı firmalar haksız rekabet yaratmaktadır. Altyapı. Özellikle demiryolu ve denizyolu altyapısı yeni yatırımlara ve modernizasyona ihtiyaç duymaktadır. Türkiye nin lojistik alanında karşısındaki fırsatlar ise şöyle sıralanabilir (Deloitte, 2010): Demiryolları. Yeniden yapılanma tamamlandığı zaman, lojistik sektörünün rekabetçiliğine önemli fayda sağlayacaktır. Sektör büyümesi. Sektörde büyüme potansiyeli devam etmektedir. AB üyeliği. Türkiye AB üyeliği hedefine ulaştığı durumda, AB mevzuatının da yardımıyla lojistik alanında önemli rekabet avantajı sağlayacaktır Limanlar. Yeni limanların inşa edilmesi, Türkiye nin lojistik pazarından daha fazla pay almasını sağlayacaktır. Türkiye nin lojistik alanında karşılaşabileceği tehditler şöyle sıralanabilir (Deloitte, 2010): AB mevzuatı. Özellikle karayolu taşımacılığı alanında vize sınırlamaları, belge yükümlülükleri ve kotalar önemli iş kaybı tehdidi oluşturmaktadır Komşu ülkelerin rekabeti. Deniz taşımacılığında Yunanistan, kara taşımacılığında Bulgaristan önemli rakipler olarak tehdit oluşturmaktadır. Yatırım ihtiyacı. Lojistik altyapısı için yüksek miktarda yatırım gereksinimi vardır. Bu yatırımın zamanında gerçekleştirilememesi veya bu yatırım ihtiyacının potansiyel yatırımcıları pazara girmekten alıkoyması riski de bir tehdit oluşturmaktadır. LOJİSTİK FAALİYETLER Lojistik süreçleri, tedarik zinciri içerisindeki malzeme, servis ve bilgi akışının iki yöne doğru hareketinin ve depolanması ile tanımlanır. Bu kapsamda, temel lojistik faaliyetler aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Taşımacılık Depolama ve Stok Yönetimi Elleçleme 11

16 Bilgi Akışı ve Kontrol Sipariş yönetimi Müşteri hizmetleri Taşımacılık Şekil 1.5: Lojistik faaliyetler (Orijinal kaynak: Lambert, Stock, Ellram, 1998). Lojistik faaliyetlerin arasında en yaygın olarak uygulananı taşımacılık (nakliye) faaliyetidir. Taşımacılığın amacı, tedarik zinciri içindeki malzeme, insan ve bilgiyi, bir başlangıç noktasından bir varış noktasına, katma değer ekleyerek transfer etmektir. Bu şekilde tanımlanan taşımacılık faaliyetinin, sadece bir noktadan başka bir noktaya ulaştırmak olmadığı, bunu yaparken taşıdığı malzeme, insan veya bilgiye değer katarak yapması gerektiği vurgulanmaktadır. Bunun mümkün olabilmesi için, taşımacılık faaliyetinin: Doğru malzemeyi Doğru koşulda Doğru miktarda Doğru zamanda Doğru yere en düşük maliyetle ulaştırmayı amaçlaması gerekmektedir. Taşımacılık faaliyetinin gerçekleşmesi, genel olarak aşağıdaki süreç adımlarının sırasıyla izlenmesi ile sağlanır (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Mod seçimi: Bu adım, yapılacak taşımada hangi ulaşım modlarının kullanılacağını planlama aşamasıdır. Bir taşımada kullanılabilecek modlar karayolu, demiryolu, denizyolu, havayolu, akarsu taşımacılığı ve boru hattı taşımacılığı olabilir. Taşıma gerçekleştirilirken, uygunluğuna göre bu modların bir yada birkaçı kullanılabilir. 12

17 Yüklerin Konsolidasyonu: Bu adımda yapılacak taşımada hangi yüklerin bir arada taşınacağına karar verilir. Bu adım, taşıma faaliyetinin maliyetini önemli ölçüde etkileyen, kritik bir adımdır. Yüklerin birleştirilmesinin planlanması, alanında uzman lojistik profesyonelleri tarafından gerçekleştirilir. Rotalama: İki nokta arasında, belirlenen taşıma modları kullanılarak yapılacak taşımanın hangi transit noktalardan geçerek gerçekleştirileceğinin belirlenmesi, araç rotalama adımının kapsamındadır. Rota seçiminin temel amacı toplam taşıma maliyetlerinin en aza indirilmesidir. Diğer bir amaç da taşıma süresinin en aza indirilmesidir. Bu iki kriterin yanında, dikkate alınan diğer önemli bir amaç ise rotanın, taşıma sırasında malzeme, taşıma aracı veya insanların zarar görmesi riskinin en düşük olacak şekilde seçilmesidir. Ayrıca, rota belirlenirken, transit noktalarda gerçekleştirilecek evraklama, elleçleme gibi işlemlerin en hızlı ve en etkin şekilde gerçekleştirilebilmesi de hedeflenir. Araç Çizelgeleme: Bu adım, taşıma faaliyetini gerçekleştirecek araçların zaman planının yapılmasını içerir. Çizelgeleme sayesinde, her aracın ne zaman yola çıkacağının, hangi noktadan hangi zaman diliminde geçeceğinin ve taşımanın ne zaman tamamlanacağını belirlenir. Bu sayede yapılan planlamanın müşteri ihtiyaçlarını karşılayacağından emin olunabilir. Ayrıca, taşıma aşamasında, yapılan çizelgeleme ile gerçek durumun birbiriyle ne kadar uyum içinde olduğu tesbit edilerek, gecikme durumlarında gerekli müdahaleler yapılabilir. Çizelgeleme adımının bir diğer faydası ise, taşımanın ne zaman sonlanacağının bilinmesi ile, sonraki taşımalar için hangi aracın ne zaman uygun olacağının belirlenebilmesidir. Taşıma Maliyetleri Lojistik maliyetleri içinde en büyük maliyet kalemi, taşıma faaliyetlerine aittir. Taşıma maliyetlerinin toplam lojistik maliyetlerine oranı %40 civarındadır. Bu yüzden, etkin lojistik yönetimi için taşıma maliyetlerinin düşürülmesi önemlidir. Taşıma maliyetlerini belirleyen faktörleri iki kategoride sınıflandırabiliriz: Ürüne bağlı faktörler Pazara bağlı faktörler Ürüne bağlı faktörler, taşınan malzemenin fiziksel özelliklerine göre maliyetlerin oluşmasında belirleyici rol oynar. Bu faktörlerin belli başlıları (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Ürünün yoğunluğu (ağırlığının hacmine oranı) İstif edilebilirliği (taşıma sırasında aynı üründen üst üste kaç adet konabileceği veya üzerine farklı ürünler konup konamayacağı) Elleçleme kolaylığı (yükleme, boşaltma, ara depolama işlemlerinin ne kadar kolay yapıldığı) Değerlilik (değerin hacmine oranı) olarak sıralanabilir. Pazara bağlı faktörler de taşıma maliyetlerinde önemli bir paya sahiptir. Bu faktörlerin belli başlıları (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Pazardaki rekabet Pazarların coğrafi konumları Taşıma ile ilgili düzenlemeler Pazara doğru veya pazardan kaynaklanan yük trafiği Taşımanın çıkış varış noktası arasındaki ilişki (yurtiçi/yurtdışı taşıma) 13

18 Taşıma Modları Taşıma faaliyetinin gerçekleştirilebileceği taşıma modları, karayolu, demiryolu, denizyolu, havayolu, akarsu taşımacılığı ve boru hattı taşımacılığıdır. Her taşıma modunun belli özellikleri ve kullanım alanları vardır. Karayolu Taşımacılığı: En yaygın kullanılan taşıma modudur. Avrupa Birliği sınırlarında yapılan taşımaların %45 i, Türkiye de yapılan taşımaların %90 dan fazlası karayolu ile gerçekleşmektedir. Karayolu ağlarının ve altyapısının gelişmiş olması, başlangıç ve bitiş noktaları arasında karayolu ile taşımanın mümkün olması ve karayolu taşıma filolarının büyüklüğü bu taşıma modunun avantajlarındandır. Ayrıca, konteyner, dökme yük, canlı hayvan, sıvı malzeme, soğuk zincir ürünleri gibi çok farklı ürün türlerini taşımak için ekipmanların varlığı ve yeterli hıza sahip olması, karayolu taşımacılığını, diğer taşıma modlarına göre tercih edilir kılmaktadır. Ancak birim taşıma maliyeti ve altyapı yatırım gerekliliği açısından demiryolu, denizyolu ve boru hattı taşımacılığına göre daha pahalıdır. Resim 1.2: Karayolu taşımacılığı. Demiryolu Taşımacılığı: Demiryolu taşımacılığının yatırım ve işletmesi, yakın zamana kadar pek çok ülkede devlet tarafından yürütülmekteydi. Ancak son dönemde önce demiryolu işletmeciliğinin, sonra da yatırımcılığının özelleştirilmeye başlandığı görülmektedir. Demiryolu taşımacılığının en önemli avantajı, diğer taşıma modlarına göre daha ucuz olmasıdır. Ancak en önemli dezavantajı da, yine diğer taşıma modlarına göre daha yavaş olmasıdır. Dolayısı ile, demiryolu taşımacılığı, çok keskin zaman kısıtı olmayan, ağır ve hacimli malların orta-uzun mesafelerde taşınması için uygundur. Demiryolu ağlarının yaygınlığı kısıtlı olduğu için, genel olarak başlangıç ve bitiş noktaları arasındaki taşımayı tek başına demiryolu kullanarak yapmak mümkün değildir. Bu yüzden demiryolu taşımacılığı karayolu veya denizyolu ile birlikte kullanılır. Resim 1.3: Demiryolu taşımacılığı. Denizyolu Taşımacılığı: Uluslararası ticaretin çok büyük bir kısmı denizyolu taşımacılığını kullanmaktadır. Bunun temel nedenleri maliyet avantajı ve taşıma sırasında trafik kapasitesi problemi olmamasıdır. Ancak taşımanın başlangıç ve bitiş noktası olan limanlarda kapasite kısıtları olması, liman ve liman ekipmanları yatırımlarının çok yüksek olması denizyolu taşımacılığının dezavantajlarıdır. 14

19 Resim 1.4: Denizyolu taşımacılığı. Havayolu Taşımacılığı: En hızlı taşıma modu olan havayolu taşımacılığı, uzun mesafelerde çok önemli zaman avantajları sağlamaktadır. Havayolu taşımacılığının bir diğer önemli avantajı da güvenilirliğinin yüksek olması, yani taşıma esnasında ürüne zarar gelme olasılığının çok düşük olmasıdır. Bu yönleriyle havayolu taşımacılığı, değerinin ağırlığına oranı yüksek ürünler, bozulma riski taşıyan ürünler, moda ürünleri, acil durum malzemeleri ve yedek parçaların taşınmasında avantajlar sağlayabilir. Havayolu taşımacılığının en önemli dezavantajı ise birim taşıma maliyetlerinin çok yüksek olmasıdır. Resim 1.5: Havayolu taşımacılığı. Akarsu Taşımacılığı: Akarsu taşımacılığının en eski taşıma modu olduğuna inanılmaktadır. Bu taşıma modunun kullanımı temel olarak coğrafi yapıya ve akarsı rejimine bağlıdır. Örneğin Türkiye deki akarsuların debisi, bu taşım modunun yaygın olarak kullanımına izin vermemektedir. Yüksek kapasite, düşük maliyet önemli avantajları, mevsimsel koşullardan önemli ölçüde etkilenmesi ve düşük hız önemli dezavantajlarıdır. Resim 1.6: Akarsu taşımacılığı. Boru Hattı Taşımacılığı: Bu taşıma modunda, diğer modların aksine sadece taşınan malzemeler hareket eder, taşıyıcı araçların hareketi sözkonusu değildir. Boru hatlarının kullanım alanları kısıtlıdır; kolay akışkanlığı olan petrol, gaz, sıvı kimyasallar dışındaki malzemeler bu taşıma moduna uygun değildir. Boru hatlarının ilk yatırım maliyetleri çok yüksek olsa da taşıma maliyetleri çok düşüktür. 15

20 Intermodal (Çok Modlu) Taşıma Resim 1.7: Boru hattı taşımacılığı. Intermodal taşıma, aynı yükün iki veya daha fazla taşıma modu kullanılarak taşınmasına verilen addır (ITF). Intermodal taşıma uygulamalarında genellikle taşımanın asıl kısmı demiryolu veya denizyolu kullanılarak, başlangıç ve bitiş noktalarına yapılacak bağlantılar için ise karayolu kullanılarak yapılır. Karayolu ile yapılan taşımanın mümkün olduğu kadar az olması hedeflenir. Bu sayede denizyolu ve demiryolunun uzun mesafe ve yüksek hacimlerdeki avantajları ile karayolunun kısa-orta mesafelerde toplama ve dağıtımda sağladığı avantajlarının birleştirilmesi amaçlanır. Bu örnekte olduğu gibi, intermodal taşımada amaç tüm taşıma modlarını, avantajlı oldukları kısımlarda kullanmak ve ölçek ekonomisinden faydalanmaktır. Intermodal yaklaşım, taşıma sürecine sistem bakış açısıyla yaklaşıp, kapıdan kapıya taşımanın gerçekleştirilmesine olanak verir. Bu da, taşımacılık faaliyetlerinde müşteri odaklı, aynı zamanda da maliyetlerin etkin bir şekilde yönetilebildiği bir yapıyı mümkün kılar. DEPOLAMA VE STOK YÖNETİMİ Lojistik süreçler içinde depolama ve stok yönetimi önemli bir yere sahiptir. Lojistik maliyetlerin %25 inin depolama maliyetleri olmasının yanında, depolama ve stok yönetimi, lojistiğin doğru larından doğru malzemeyi, doğru zamanda, doğru yere ulaştırma açısından da ayrı bir yere sahiptir. Depolama ve stok yönetimi, aynı zamanda tedarik zinciri yönetimi kapsamında kritik süreçlerdendir. Tedarik zinciri içerisindeki hammadde, yarı mamul ve bitmiş ürün stokları, müşteri taleplerine cevap verebilmek için önemli bir güvence sağlamaktadır. Dolayısıyla, stokların müşteri servis seviyesini arttırdığı söylenebilir. Ancak bu güvencenin de bir maliyeti vardır. Elde tutulan stok, tedarik zincirine ek bir mali yük getirmektedir. Bu bakışla, depolama ve stok yönetiminin temel amacı, müşteri servis seviyesi ile stok maliyetleri arasındaki en doğru dengeyi sağlamaktır. Depolama ve Stok Yönetimi Yaklaşımları Günümüzde kabul gören iki temel stok yönetimi yaklaşımından bahsedilebilir. Bunlardan ilki ve daha geleneksel olanı itme, diğeri de çekme (tam zamanında üretim) yaklaşımıdır. İtme Yaklaşımı: Bu yaklaşım, stoğa üretim yaklaşımı olarak da anılır. Temel mantığı, bir ürüne olan talebin tahmin edilip, buna göre müşterinin alım noktalarına yakın stok yapılmasıdır. Talep tahminine göre önceden yüksek miktarlarda üretim yapılmasını mümkün kıldığı için üretimde ölçek ekonomisine olanak verir. Ancak henüz kesin talebi olmayan ürünlerin stoklanması sebebiyle yüksek stok maliyetleri riski vardır. Ayrıca değişen müşteri isteklerine hızlı cevap vermeyi, yani tedarik zincirinin esnekliğini azaltır. Çekme Yaklaşımı: Bu stok yönetimi yaklaşımı, tam zamanında üretim olarak da adlandırılır. Temel mantığı, malzeme akışını, ürüne olan taleple senkronize etmek, bu sayede stok tutmaya olan ihtiyacı en aza indirgemektir. İdeal durumda sıfır stok ve bir ürünlük üretim ve taşıma kafileleri ile çalışır. Tedarik zinciri süreçlerinin taleple eşzamanlı yürütülmesini gerektirdiğinden, talep dalgalanmalarına çok duyarlıdır. Ayrıca son derece esnek bir tedarik zinciri yapısı gerektirir. 16

21 Depolama ve Stok Maliyetleri Depolama ve stok maliyetlerinin ana bileşenleri şunlardır (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Stok taşıma maliyetleri Stok servis maliyetleri Depolama alanı maliyetleri Stok risk maliyetleri Stok taşıma maliyetleri, taşınan stoğun miktarı ile orantılı olan maliyetlerdir. Bu maliyetlerin temel bileşeni, stoktaki malzemeyi üretmek veya satın almak için bağlanan, bu yüzden başka amaçlar için kullanılamayan paradır. Stok servis maliyetleri, doğrudan stoktaki malzemenin bedeli olmayıp, sigorta, vergi gibi, malzeme stoğa konduktan sonra oluşan masrafları içerir. Depolama alanı maliyetleri, malzemelerin stoklandığı yer için ödenen kira, amortisman gibi masrafları içerir. Bazı durumlarda stoklanan malzeme miktarı ile orantılı olsa da genelde depolama alan maliyetleri, stok için önceden ayrılan yerin büyüklüğüne bağlıdır. Stok risk maliyetleri, genel olarak üç maliyet kaleminden oluşur. Bunlar, hasar maliyetleri, kayıp maliyetleri ve eskime maliyetleri olarak adlandırılabilir. Hasar maliyetleri, stoktaki malzemenin fiziksel bir hasar görmesinden dolayı meydana gelen maddi kayıpla ölçülür. Kayıp maliyetleri ise, çalınma, ve sebebi bilinmeyen kayıplar ile ilgili maliyetlerdir. Eskime maliyetleri, stoktaki malzemenin artık hedeflenen fiyattan satılamayacak hale gelmesi yüzünden yaşanan maliyettir. Kötü Depolama ve Stok Yönetimi Belirtileri Tedarik zinciri içerisindeki stoklar, zincirin bileşenleri arasında tampon görevi görmektedir. Örneğin, üretim tesisinde tutulan bir hammadde stoğu, ilgili hammadde tedarikçisinde oluşabilecek bir probleme karşı güvence sağlamaktadır. Hatta bazı durumlarda eldeki stoklar tükenene kadar belli problemler fark edilmeyebilir. Devamlı yüksek stok seviyeleri ile çalışan bir dağıtım merkezinin, üretimden yapılan yüklemelerdeki yavaşlığı ve diğer verimsizlikleri fark etmesi mümkün olmayabilir. Kötü depolama ve stok yönetiminin, tedarik zincirinde görülebilecek belirtilerinden bazıları şunlardır: Geciken mal teslimlerinin artması Stok taşıma maliyetlerinin artması Müşterilerin sık sık değişmesi Sipariş iptallerinin artması Stok alanı yetersizliği ile karşılaşılması Malzemelerin bazı depolarda çok uzun süre, bazılarında çok kısa süre stokda kalması Dağıtım firmaları ve aracıların uzun süreli işbirliklerine yanaşmaması Stokta satılamayacak duruma gelen malzeme sayısının artması Stok Miktarlarının Düşürülmesi Yüksek stok seviyelerinin tedarik zinciri için yüksek bir maliyet oluşturduğu, bu maliyetin de zincirin verimliliğini, etkinliğini ve rekabet gücünü zayıflattığı açıktır. Bu nedenle tedarik zincir içindeki tüm firmalar, stokları düşürmek için önemli bir çaba harcarlar. Müşteri memnuniyetinden taviz vermeden stok miktarların düşürmenin temel bazı yöntemleri şöyle sıralanabilir (Lambert, Stock, Ellram, 1998): 17

22 Malzeme özelliklerine uygun stok planlama yöntemi uygulanması (ABC analizi) Tedarik sürelerinin incelenerek iyileştirilmesi Dağıtım sürelerinin incelenerek iyileştirilmesi Stokta çok uzun süre duran, satılamayan, kullanılmayan malzemelerin elden çıkarılması Bir paketteki malzeme/ürün sayısı ve indirim uygulamalarının gözden geçirilmesi İade ürünlerin ve iade ürün süreçlerinin incelenerek iyileştirilmesi Alternatif malzeme kullanımının yaygınlaştırılması Müşteri talebinin detaylı incelenmesi, talep tahminleme yöntemlerinin iyileştirilmesi Elleçleme Şekil 1.6: Depolama ve stok yönetimi faaliyetleri ( Elleçleme, tedarik zinciri içerisinde, malzemelerin yüklenmesi, boşaltılması, ve bunlar için gerekli ek faaliyetleri kapsar. Diğer bir tanımlamaya göre, elleçleme malzemelerin insanlar tarafından elle veya forklift, transpalet, konveyor gibi bir araç yardımıyla yüklenmesi, boşaltılması, taşınması ile ilgili tüm faaliyetler olarak tanımlanmaktadır (Temesist). Lojistik süreçlerin içinde yer alan ambalajlama, paketleme, etiketleme, ayrıştırma, sınıflandırma, birleştirme, paletleme gibi işlemler de elleçleme faaliyeti olarak değerlendirilmektedir. Dolayısıyla, elleçleme, lojistik için çok önemli bir destek faaliyettir. Elleçleme, taşıma faaliyeti ve depolama ve stok yönetimi faaliyeti ile çok yakından ilgilidir. Bazı sınıflandırmalara göre elleçleme, taşıma faaliyetinin bir parçası olarak, diğer bazı sınıflandırmalara göre ise depolama ve stok yönetiminin bir parçası olarak görülmektedir. Resim 1.8: Elleçleme ekipmanları. 18

23 Malzeme Elleçleme ve Rekabetçi Avantaj Malzeme elleçleme ve bağlantılı faaliyetlerin etkin şekilde yönetilmesi, tedarik zincirine rekabetçi avantaj sağlar. Bu rekabetçi avantajı destekleyen amaçlar şunlardır (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Malzemelerin doğru zamanda, doğru yerde bulunması Tedarik zinciri içinde malzeme kalitesinin güvence altına alınması Müşteriye geniş ürün yelpazesinin hızlı ve sorunsuz bir şekilde sunulması Müşteri servis seviyesinin iyileştirilmesi Taşıma, depolama ve stok yönetimi faaliyetlerinin sorunsuz bir şekilde yürütülmesi Toplam maliyetlerin azaltılması Bilgi Akışı ve Kontrol Malzeme ve hizmet akışı ile beraber, lojistiğin ana konularından biri de bilgi akışının yönetilmesidir. Bilgi akışı, malzeme ve hizmet akışı için de vazgeçilmez bir önem taşır. Tedarik zinciri içerisinde üretim, stok, yerseçimi ve taşıma ile ilgili önemli kararlar alınması gereklidir. Bu kararlar şöyle özetlenebilir (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Neyin, nasıl ve ne zaman üretileceği (üretim) Ne kadar stok tutulacağı (stok) Hangi aktivitenin nerede gerçekleştirileceği (yer) Neyi nasıl ve ne zaman taşımanın en doğru olacağı (taşıma) Tüm bu kararların isabetli şekilde alınabilmesi ancak doğru bilgi akışı ile mümkündür. Bu faktörler bir arada düşünüldüğünde, üretim, stok, yerseçimi, taşıma, ve bilgi, tedarik zincirinin 5 ana yönlendiricisidir. Şekil 1.7: Lojistik süreçler ve bilgi akışı ( 19

24 Lojistik-bilgi akışı ilişkisine baktığımızda, lojistik faaliyetler için vazgeçilmez öneme sahip bilgilere şu örnekleri verebiliriz (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Satınalma emri bilgisi Talep tahminleri bilgisi Nakliye bilgisi Yük detayları bilgisi Fatura bilgisi Müşteri bilgisi Paketleme bilgisi Taşıma bilgisi İade ürün bilgisi Lojistik bilgi ilişkisi, sadece bilgi lojistik için gerekli olan bilgi akışlarından ibaret değildir. Bilgi teknolojileri, lojistiğin büyümesi ve gelişimine önemli katkıda bulunmaktadır. Veri, Enformasyon, Bilgi Bilgi akışı ve kontrol sistemlerini daha iyi anlayabilmek için veri, enformasyon, ve bilgi kavramlarına daha yakından bakmak gerekir (Laudon and Laudon, 2011). Veri (data), bir organizasyon için önemli olan kişiler, yerler, olaylar ve kavramlar ile ilgili gerçeklere verilen addır. Veriler, gerçeklerin işlenmemiş halidir ve genellikle tek başlarına bir anlam ifade etmezler. Elbette bu, verilerin gereksiz olduğu anlamına gelmez. Verilerden faydalanabilmek için onları işlemek gerektiğini gösterir. Bir organizasyondaki verilerin 3 önemli özelliğe sahip olması gerekir. Bunlar doğruluk (verinin gerçekleri yansıtması), güncellik (verinin mevcut durumu yansıtması) ve tutarlılık (bir organizasyonda aynı konu ile ilgili tüm verilerin birbiriyle uyum içinde olması) dır. Enformasyon (information), işlenmiş, derlenmiş, bir kullanıcı veya kullanıcılar için anlamlı hale getirilmiş veri olarak tanımlanır. Enformasyonu oluşturmak için, farklı kaynaklardan veriler bir araya getirilir. Tedarik zincirinde enformasyon için kaynak olarak geniş bir yelpaze kullanılır. Bunlardan bazıları şöyle örneklenebilir: müşteriler (pazarlama ve satış verileri), dağıtıcılar (pazarlama ve lojistik verileri), rakipler (pazar payları, yeni ürünler, büyüme trendi verileri), tedarikçiler (satınalma koşulu ve kalite verileri), finansal kurumlar (finans sağlama koşulu, yatırım olanağı verileri), devlet kurumları (kanun, yönetmelik, düzenlemelerle ilgili veriler), ticari birlikler (rekabet verileri, üye verileri) ve şirket ortakları (şirket performansı verileri). Bilgi (knowledge), ise bir sonuç yaratabilecek hale dönüştürülmüş, rafine edilmiş enformasyon olarak tanımlanabilir. Lojistik Enformasyon Sistemi Günümüzde firmalarda kullanılan bilgi sistemlerini araştırınız Lojistik süreçlerin yönetimi için, bilgi akışının doğru şekilde yönetilmesi lojistik enformasyon sistemi ile sağlanır. Lojistik enformasyon sistemi, lojistik yöneticilerine gerekli olan enformasyonu sağlamak üzere bir araya gelmiş, etkileşim içinde çalışan insan, ekipman ve süreçlere verilen addır (Laudon and Laudon, 2011). Lojistik enformasyon sistemleri, lojistik aktiviteleri yönetmek, kontrol etmek ve ölçümlemek için donanım ve yazılımları kullanırlar. Donanım olarak, bilgisayarlar, sunucular, okuma/yazma cihazları, 20

25 barkod, RF (radyo frekansı) ekipmanı, diskler, yazılım olarak da sistem uygulama yazılımları kullanılır. Lojistik enformasyon sistemleri, tedarik zincirlerine 3 temel fayda sağlar: Lojistik süreçler ve operasyonlar için bilgi akışının sağlanması Lojistik süreçlerle ilgili kararlar alınmasına destek Süreç yönetimini daha hızlı ve etkin kılarak stratejik rekabet avantajı sağlanması Şekil 1.8: Lojistik enformasyon sistemi yapısı (Laudon and Laudon 2011). Lojistik Enformasyon Sistemi Teknolojileri Lojistik enformasyon sistemlerinin, öngörülen faydaları sağlayabilmesi için, gelişen yeni teknolojilerin desteği önemlidir. Bu teknolojilerin örnekleri: Barkod sistemleri Satış noktası veri sistemleri (POS) Radyo frekansı ile tanımlama (RFID) Elektronik veri transferi (EDI) Coğrafi bilgi sistemleri (CBS) Barkod sistemleri, veriyi, değişik genişliklerdeki bir dizi paralel siyah ve beyaz çizgi ile ifade eder ve saklar. Bu veriler, barkod okuyucu adı verilen optik tarayıcılar veya özel yazılımlarla okunur. Satış noktası veri sistemleri (POS), son kullanıcının alım yaptığı noktada kullanılan, hangi ürünün, nerede, ne zaman satıldığı verisini firmaya ileten bir teknolojidir. POS sistemleri sayesinde firmalar stok yönetimlerini ve diğer lojistik süreçlerini daha etkin yönetebilir, stoksuz kalma riskini azaltarak müşteri servis seviyesini yükseltebilir. Radyo frekansı ile tanımlama (RFID) sistemleri, bir anten, bir alıcı, ve RFID etiketinden alıcı ve anten, radyo frekansı verisini okur, ve bir işlemciye aktarır. RFID etiketine ise taşınacak bilgiyi içerir. RFID sistemlerine, ürünlerin tek tek tanımlanması gereken hemen hemen her yerde kullanılabilir. Tekstil, gıda, evcil hayvanlar RFID kullanım alanların örneklerdir. Elektronik veri transferi (EDI), firmalar arasında, bilgisayardan bilgisayara standardize edilmiş, işlenebilir veri aktarılmasını sağlayan bir yapıda veri aktarılmasını sağlayan sistemdir. EDI nin amacı, firmalara arasındaki veri akış hızını ve doğruluğunu arttırmak, aynı verinin farklı yerlerde, farklı sistemlere birden fazla girilmesi gereksinimini ortadan kaldırmaktır. EDI nin faydaları ise (Lambert, Stock, Ellram, 1998): 21

26 Veriye hızlı erişim Daha iyi müşteri hizmeti Dökümantasyonun azalması Daha iyi iletişim Süreçlerin verimliliğinin artışı İzlenebilirlikte iyileşme Faturalama otomasyonu Maliyetlerde düşüş Rekabetçi avantaj Şekil 1.9: Lojistik süreçte EDI kullanımı ( Coğrafi bilgi sistemleri (CBS), uydu sistemleri aracılığı ile, konuma dayalı verilerin derlenmesi, işlenmesi, saklanması ve kullanıma sunulması işlemlerini bir bütünlük içinde gerçekleştiren bilgi sistemlerine verilen addır. CBS tabanlı çözümler, günümüzde lojistik alanında oldukça yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu çözümlerden bazıları şunlardır (Korkmaz, Sümen ve Çelik, 2005): Rotalama ve çizelgeleme Araç takip Depo ve servis merkezlerinin konumlandırılması Dağıtım planlaması ve yönetimi SİPARİŞ YÖNETİMİ Lojistik faaliyetler, müşteri talebinin tahmin edilmesine göre planlansa da, bu süreçleri asıl tetikleyen, müşteriden gelen sipariştir. Dolayısı ile siparişin yönetimi, ilgili süreçlerin tetiklenmesi, yürütülmesi, ve yönetilmesi oldukça büyük bir öneme sahiptir. Sipariş yönetimi, siparişin müşteriden alınmasından, hazırlanıp müşteriye ulaştırmasına kadar olan aşamalarının yönetilmesi olarak tanımlanabilir. Tipik bir sipariş sürecinde şu adımlar gerçekleşir (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Müşteri siparişi Siparişin alınması Siparişin sisteme girilmesi Siparişin hazırlanması Siparişin paketlenmesi, elleçlenmesi ve müşteriye gönderilmesi Siparişin durumu ile ilgili müşteriye bilgi verilmesi 22

27 Bu adımların sürelerinin toplamına sipariş çevrim süresi denir. Sipariş çevrim süresi ne kadar azaltılırsa, müşteri memnuniyetinin o kadar artacağı söylenebilir. Sipariş çevrim süresini oluşturan adımlara biraz daha detaylı bakacak olursak: Müşteri siparişi: Bu adımda, müşteri ürün ve hizmetlerle ilgili bilgilerini değerlendirerek, siparişi yapacağı tedarikçiyi belirler. Daha sonra siparişin kayıt altına alındığı sözleşme veya sipariş formunu doldurur ve sipariş bilgisini tedarikçiye iletir. Siparişin alınması: Bu aşamada, sipariş bilgisi müşteriden tedarikçiye ulaşır. Bu, sipariş formunun veya sözleşmenin posta yoluyla veya fiziksel olarak taşınarak tedarikçiye ulaştırılması veya elektronik olarak, (telefon, internet, elektronik veri transferi (EDI) yoluyla gerçekleşebilir. Siparişin sisteme girilmesi: Müşteriden gelen kesin siparişin bilgilerinin doğruluğu, istenen ürünlerin tedarik edilebileceği, müşterinin kredi-teminat yeterliliği kontrol edildikten sonra, uygun ise sipariş sisteme girilir; fatura hazırlanır. Siparişin hazırlanması: Bu aşamada fiziksel aktiviteler yer alır. Stoktan, üreterek, veya dışarıdan tedarik yoluyla ürünler hazırlanır. Müşteriye gönderim için paketlenir, nakliye planlaması yapılır. Nakliye öncesi son olarak nakliye evrakları hazırlanır. Siparişin durumu ile ilgili müşteriye bilgi verilmesi: Bu aşama, müşteri ile sağlıklı bir ilişki kurmak açısından faydalıdır. Müşteriye sipariş teslimi ile ilgili bilgi verilir, siparişi takip edebilmesi için gerekli yönlendirme yapılır. Ayrıca eğer siparişte planlanandan bir gecikme varsa, bu konuda da bilgi verilir. Günümüzde bilgi sistemlerinin ve iletişim olanaklarının gelişmesi ile, pek çok alanda müşteriye siparişin çevriminin ilk aşamasından itibaren siparişi gerçek zamanlı olarak takip edebilme imkanı doğmuştur. MÜŞTERİ HİZMETLERİ Tedarik zinciri ve lojistik yönetimi yaklaşımın başarısı, ilgili süreçler yönetilirken müşterinin ne kadar işin içine katıldığına bağlıdır. Müşterinin süreçlere dahil edilmesi, başta talep miktarları, talep zamanlaması, kalite beklentileri gibi bilgilerin derlenerek tedarik zinciri bünyesinde kullanılması ile başlar. Bu bilgiler, üretim, satınalma, taşıma gibi kritik tedarik zinciri süreçlerini tetiklediği ve yönlendirdiği için oldukça büyük bir öneme sahiptir. Dolayısı ile, firmaların müşterileri ile bağlantısını sağlayan faaliyetler tedarik zinciri ve lojistik açılarından çok önemli faaliyetlerdir. Müşteri hizmetleri de bu faaliyetlerden biridir. Müşteri hizmetleri, tedarik zinciri içindeki firmaların, müşterileri ile ilişkilerini sağlamak ve düzenlemek için yürütülen faaliyetlerin tümüne verilen addır. Müşteri Hizmetleri ve Rekabetçi Avantaj Üretim, satın alma, taşıma, gibi faaliyetlerin etkin şekilde yürütülebilmesi, sağlıklı bir müşteri hizmetleri yönetimine önemli ölçüde bağlıdır. Ancak günümüzde hemen hemen tüm firmalar, bu gerekliliğin farkına varmış, ve müşteri hizmetleri faaliyetleri için kaynaklarının bir kısmını ayırmış durumdadır. Bu yüzden, müşteri hizmetlerini yürütmek değil, bunu bir rekabetçi avantaja dönüştürebilmek önem kazanmıştır. Müşteri hizmetlerinin nasıl yürütüldüğü, müşterilerin firmayla çalışmaya devam edip etmeme kararlarına, yeni müşteriler kazanılıp kazanılamayacağına, firmanın pazar payına, lojistik maliyetlerine ve karlılığına doğrudan etki eder. Müşteri hizmetleri ile rekabetçi avantaj sağlamak için kullanılabilecek bazı yöntemler şunlardır (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Müşterinin süreçlere dahil olmasına aracılık edecek programlar geliştirmek Ürün/hizmet anlaşmaları ile müşterileri bilgilendirmek, onların fikirlerini almak Müşterilerle bir araya gelecek yeni arayüzler oluşturmak Ürün ve süreçlerdeki değişkenlikleri azaltmak için çalışmalar yapmak Müşteri memnuniyetini dikkate alan değerlendirme kriterleri oluşturup bunları takip etmek Müşterilerin şikayet ve isteklerini iletebilmelerini sağlamak Müşteri hizmetleri ile ilgili tüm verilerin toplanacağı, dağıtılacağı, yönetileceği şirket içinde tek bir noktaya oluşturmak Tedarik zinciri süreçleri ile ilgili gerçek zamanlı bilgileri müşteriye iletebilecek bilgi sistemini kurmak 23

28 Müşteri Hizmetlerinin Ölçümü Firmaların, müşteri hizmetlerini ne kadar etkin ve doğru yönettikleri düzenli olarak ölçülmeli ve takip edilmelidir. Ancak, müşteri hizmetleri etkinliğini ölçecek tek bir kriter mevcut değildir. Bu yüzden, sürekli ölçülmesi ve takip edilmesi gereken bazı performans ölçütleri belirlenmelidir. Bu performans ölçütlerinin örnekleri şunlardır (Lambert, Stock, Ellram, 1998): İade sıklığı Müşteriye cevap verme hızı Karşılanan müşteri taleplerinin oranı Tedarik süresi Müşterinin değişikliklerle ilgili bilgilendirilme yüzdesi Müşterinin siparişini iletebilme kolaylığı İade ürün / müşteriler şikayeti sürecinin uzunluğu Stokta talep edilen ürün olmadığında çözüm bulma süresi Kötü Yönetilen Müşteri Hizmetleri ve Sonuçları Müşteri hizmetlerini etkin yönetmek rekabetçi avantaj sağlayabileceği gibi, bu alandaki başarısız uygulamaların önemli olumsuz sonuçları ortaya çıkmaktadır. Bu sonuçları müşteri türü ve karşılaşılma sıklıklarına göre sınıflandıracak olursak (Lambert, Stock, Ellram, 1998): Ticari Müşteriler: İş hacmini azaltma (%29) Firmayla ilgili şikayet (%26) İş ilişkisinin sonlandırma (%18) Bazı ürünlerin satışının durdurma (%16) Yeni ürünler almayı reddetme (%9) Promosyonları desteklemeyi reddetme (%2) Bireysel Müşteriler Farklı bir yerden alım yapma (%31) Farklı bir markadan farklı bir ürün alma (%26) Aynı markadan farklı bir ürün alma (%19) Alımı erteleme (%15) Alımdan vazgeçme (%9) LOJİSTİK TRENDLER Lojistik alanında gelecekte etkin olması beklenen trendleri, lojistik hizmetlerin müşterisi olan firmaların ve lojistik hizmetleri sunan firmaların perspektifinden ayrı ayrı inceleyecek olursak şu ana başlıkları görebiliriz (Erdal ve Çancı, 2009): Lojistik hizmetlerin müşterisi olan firmalar açısından lojistik trendler: Pazarın küreselleşmesinin etkilerinin devam etmesi, Üretim anlayışı ve teknolojilerindeki gelişmelerin (örneğin tam zamanında üretim, sıfır hata ile üretim gibi) ardından akış yönetimi alanında aynı yönde arayışların başlaması 24

29 Lojistiğin kapsamının hammaddede başlayıp müşteride sonlanması anlayışının yerini hammaddeden müşteriye, daha sonra dönüşüm için doğaya yaklaşımının alması; ters lojistiğin öneminin artması Lojistik hizmet sağlayıcılarla ilişkilerin iş ortaklığı boyutuna taşınması Bilgi ve iletişim teknolojilerinin öneminin artması İade ürün lojistiği, yeniden işleme, ters lojistik, yeşil lojistik kavramlarının daha fazla gündeme gelmesi Lojistikte dış kaynak kullanımının artması, firmaların diğer süreçlere odaklanması Lojistik süreçlerde uzmanlık gereksiniminin artması Üretim ve dağıtımın küreselleşmesi Hemen hemen her ülkenin küresel sermayeyi çekmek için kolaylıklar sunması Satınalmanın küreselleşmesi Tedarik zinciri süreçlerinin küreselleşmesi ile kıtalararası ve bölgelerarası ürün hareketinin artması. Artan mal hareketine bağlı olarak intermodal taşıma çözümlerinin ve yüksek kapasiteli taşıma araçlarının gündeme gelmesi Lojistik üslerin yaygınlaşması Lojistik faaliyetlerden, önemi gittikçe artan ters lojistik (reverse logistics) kavramını araştırınız. Bu kavramın önemini belirtiniz. Benzer şekilde lojistik hizmetleri sunan firmalar açısından lojistik trendler şöyle sıralanabilir: Büyük ölçekli lojistik hizmet sağlayıcıların, dünya çapında ticaret katalizörleri olmaya başlaması Güzergah çeşitliliğinin artması, alternatif güzargahların devreye alınması Yatırımların artması Sektörde konsolidasyonun ve uluslararası sermayenin payının artması Sektörde uzmanlaşma ve rekabetin artması Sektörlere özel çözümler üretilmesi ve bunların öneminin artması Türkiye de özellikle şu sektörlere özel çözümler önem kazanmaya başlamıştır: Yüksek hacimli ve ağır makine-ekipman. Tehlikeli madde (akaryakıt ve madeni yağ) Elektronik ürünler, Tekstil ve askılı ürünler Otomotiv ve yedek parça Yaş sebze ve meyve Hızlı tüketim ürünleri (gıda, süt, yoğurt, margarin vb.) Fuar ve Etkinlik Lojistiği, Maden ürünleri lojistiği, Canlı hayvan (koyun, inek, tavuk vb. evcil hayvan) lojistiği 25

30 Özet Ticaretin ve iş dünyasının küreselleşmesi, lojistik süreçlerin tedarik zincirleri için önemini ve yüklendiği sorumlulukları hiç olmadığı kadar arttırdı. Bu gelişmeler, pazarların küreselleşmesi ile depolama ve malzeme akışlarının artması, üretim ve tedarik süreçlerinin için artan malzeme akışı ve depolama ihtiyaçları, maliyet avantajı sağlamak için lojistik süreçlerin verimliliğinin arttırılması ihtiyacı, ürün çevrim sürelerinin azalması, daha hızlı malzeme, hizmet ve bilgi akışlarına ihtiyaç duyulması ve müşteri memnuniyetini sağlamak ve güvenceye almak için ihtiyaç duyulan (hızlı kargo, sipariş takibi, memnun olunmayan-iade ürünü adresten iade alma gibi) yeni nesil hizmetler olarak özetlenebilir. Lojistik süreçlerin artık üretilen malları daha uzak pazarlara ulaştıracak şekilde planlanması, lojistik maliyetlerin rekabette dezavantaj yaratmayacak şekilde yönetilmesi, ayrıca iç pazarlarda rekabetçi avantajın korunabilmesi için daha verimli hale getirilmesi gerekiyordu. Bu yapılanmayla, lojistik süreçlerin amaçları, tedarik zinciri süreçleri arasındaki akışı (bağlantıyı) sağlamak, doğru malzemenin, doğru zamanda temin edilmesini sağlamak, doğru malzemenin, doğru yerde bulunmasını sağlamak, firmalara maliyet avantajı sağlamak ve firmalara rekabetçi avantaj sağlamak olarak belirginleşti. Bu gelişmeler doğrultusunda, dünyada 6 trilyon USD seviyesine ulaşmış, 2015 yılı tahmini ise 10 trilyon USD düzeyindedir.yapılan her 1 USD lik üretimin %15 ile %25 i arasındaki bir kısmı lojistik faaliyetlere harcanmaktadır. Lojistikle ilgili harcamalarda en önemli paya taşımacılık faaliyetleri sahiptir. Lojistik maliyetlerinin yaklaşık %40 kadarını taşımacılık maliyetleri oluşturmaktadır. İkinci en yüksek pay da depolama faaliyetlerine aittir. Lojistik maliyetlerinin yaklaşık %25 ini depolama maliyetleri oluşturmaktadır. Dünyada, hemen hemen eşit büyüklükte 3 ana lojistik pazarı vardır: Bunlar, Amerika, Avrupa ve Asya-Pasifik pazarlarıdır. Lojistik sektöründeki bu büyüme, ulusal ve uluslararası düzeyde lojistik ile ilgili tüm faaliyetlerin farklı işletmeciler tarafından yürütüldüğü bölgeler, yani lojistik üsler kavramını ortaya çıkarmıştır. Avrupa da Rotterdam, Frankfurt; Asya-Pasfik de Hong Kong, Singapur; Amerika da Los Angeles, New York ana lojistik üsler haline gelmiştir. Örneğin, Rotterdam daki lojistik üste işlem gören mal hacmi (yaklaşık 11 milyon TEU), Türkiye nin limanlardan gerçekleştirdiği dış ticaret hareketinin (yaklaşık 5.8 milyon TEU) neredeyse 2 katıdır. Ülkelerin lojistik alanındaki performanslarını ölçmek için, Dünya Bankası tarafından Lojistik Performans İndeksi (LPI) oluşturulmuştur. Bu ölçüm yönteminde, her ülkede lojistik alanında, gümrükleme işlemleri, altyapı, uluslararası taşımacılık, lojistik hizmet kalitesi, takip edilebilirlik ve zamanında teslim kriterlerine göre değerlendirilmektedir yılında yapılan değerlendirmeye göre, sırasıyla Almanya, Singapur, İsveç, Hollanda, Lüksemburg ve İsviçre en yüksek puanları almıştır. Lojistik sektörü, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye de de büyüyen, önemli sektörler arasında yer almaktadır. Türkiye nin lojistik sektörü pazar büyüklüğü 2008 yılı itibarı ile 60 milyon Usd olarak tahmin edilirken, 2011 yılında 100 milyon USD seviyesini aştığı öngörülmektedir. Pazarın yıllık büyümesi %10-15 seviyelerinde gerçekleşmektedir. Türkiye nin dış ticaret hacminin artması ve dünya ticaret koridorları üzerinde, lojistik hizmetleri sağlayan transit bir ülke konumuna gelme potansiyeli, lojistik sektörü için önemlidir. Dünya Bankası tarafından 2010 yılında yapılan Lojistik Performans İndeksi (LPI) çalışmasına göre, Türkiye 5 üzerinden 3.15 puan alarak, 155 ülke arasında 34. sırada yer almıştır. Türkiye nin Gümrükleme İşlemleri kriterinden 2.08; Altyapı kriterinden 3.08; Uluslararası Taşımacılık tan 3.15, Lojistik Hizmet Kalitesi nden 3.23, Takip Edilebilirlik kriterinden 3.09 ve son olarak Zamanında Teslim kriterinden 3.94 puan almıştır. Temel lojistik faaliyetler, taşımacılık, depolama ve stok yönetimi, elleçleme, bilgi akışı ve kontrol, sipariş yönetimi ve müşteri hizmetleri olarak sayılabilir. Lojistik faaliyetlerin arasında en yaygın olarak uygulananı taşımacılık (nakliye) faaliyetidir. Taşımacılığın amacı, tedarik zinciri içindeki malzeme, insan ve bilgiyi, bir başlangıç 26

31 noktasından bir varış noktasına, katma değer ekleyerek transfer etmektir. Taşımacılık faaliyetinin, doğru malzemeyi, doğru koşulda, doğru miktarda, doğru zamanda, doğru yere en düşük maliyetle ulaştırmayı amaçlaması gerekmektedir. Lojistik süreçler içinde depolama ve stok yönetimi önemli bir yere sahiptir. Lojistik maliyetlerin %25 i depolama maliyetleridir. Tedarik zinciri içerisindeki hammadde, yarı mamul ve bitmiş ürün stokları, müşteri taleplerine cevap verebilmek için önemli bir güvence sağlamaktadır. Aynı zamanda elde tutulan stok, tedarik zincirine ek bir mali yük getirmektedir. Lojistik alanında yakın geleceği etkileyecek trendler ise, küreselleşmenin etkilerinin devam etmesi, lojistikte mükemmellik anlayışının yerleşmesi, bilgi ve iletişim teknolojilerinin öneminin artması, iade ürün lojistiği, yeniden işleme, ters lojistik, yeşil lojistik kavramlarının daha fazla gündeme gelmesi, lojistikte dış kaynak kullanımının artması, artan mal hareketine bağlı olarak intermodal taşıma çözümlerinin ve yüksek kapasiteli taşıma araçlarının gündeme gelmesi ve lojistik üslerin yaygınlaşması olarak sıralanabilir. 27

32 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi, lojistik yönetiminin temel amaçlarından değildir? a. Firmaların işgücünü verimli kullanmasını sağlamak b. Firmalara maliyet avantajı sağlamak c. Firmalara rekabetçi avantaj sağlamak d. Tedarik zinciri süreçleri arasındaki bağlantıyı sağlamak e. Doğru malzemenin doğru zamanda temin edilmesini sağlamak 2. Aşağıdakilerden hangisi lojistiğin öneminin artmasına yol açan gelişmelerden değildir? a. Pazarların küreselleşmesi b. Üretim ve tedarik süreçlerinin küreselleşmesi c. Ürün çevrim sürelerinin azalması d. Ürün çeşitliliğinin artması e. Müşteri memnuniyeti için yeni nesil hizmetler 3. Aşağıdakilerden hangisi lojistik üslerin barındırdığı özelliklerdendir? a. Pazarlara yakınlığı b. Üretim noktalarına yakınlığı c. Farklı taşıma şekillerinin bir arada bulunması d. Küçük ölçekli alanlara kurulu olmaları e. Tüm tedarik zinciri faaliyetlerini barındırmaları 4. Aşağıdakilerden hangisi Lojistik Performans İndeksi (LPI) değerlendirme kriterlerindendir? a. Lojistik maliyetler b. Lojistik alanındaki firma sayısı c. Lojistik hizmet kalitesi d. Lojistik firmalarının yatırımları e. Lojistik hizmetlerin verimliliği 5. Aşağıdakilerden hangisi temel lojistik faaliyetler arasında değildir? a. Depolama ve stok yönetimi b. Pazarlama c. Taşımacılık d. Bilgi akışı ve kontrol e. Elleçleme Aynı yükün iki veya daha fazla taşıma modu kullanılarak taşınmasına ne ad verilir? a. Interaktif taşıma b. Mod seçimi c. Modlu taşıma d. Intermodal taşıma e. Çoklu taşıma 7. Aşağıdakilerden hangisi stok miktarlarını düşürme yöntemlerinden değildir? a. ABC analizi b. Yeni depolar yapılması c. Dağıtım sürelerinin iyileştirilmesi d. Alternatif malzeme kullanımının arttırılması e. Talep tahminleme yöntemlerinin iyileştirilmesi 8. Tedarik zinciri içerisinde malzemelerin yüklenmesi, boşaltılması, ve bunlar için gerekli ek faaliyetlere ne ad verilir? a. Malzeme hareketi b. Malzeme yönetimi c. Elleçleme d. Malzeme akışı e. Yönlendirme 9. Aşağıdakilerden hangisi müşteri hizmetleri performans ölçütlerinden değildir? a. Ürün çeşitliliği b. Tedarik süresi c. Müşterinin siparişini iletebilme kolaylığı d. İade sıklığı e. Müşteriye cevap verme hızı 10. Müşteri hizmetlerinin kötü yönetilmesi sonucu, müşterilerin hangi tepkiyi vermesi beklenmez? a. Alımı erteleme b. Alımların bedelini ödememe c. Farklı bir yerden alım yapma d. Alımdan vazgeçme e. Farklı bir ürün alma

33 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Yeni İş Dünyası, Tedarik Zinciri Yapılanması ve Lojistik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. d Yanıtınız yanlış ise Yeni İş Dünyası, Tedarik Zinciri Yapılanması ve Lojistik başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Lojistik Merkezler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Lojistik Performans İndeksi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise Lojistik Faaliyetler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise İntermodal (Çok Modlu) Taşıma başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Stok Miktarlarının Düşürülmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Elleçleme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Müşteri Hizmetlerinin Ölçümü başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise Kötü Yönetilen Müşteri Hizmetleri ve Sonuçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Lojistik kelimesi, Latince mantık, düşünce anlamına gelen logic ve istatistik, hesaplama anlamına gelen istic kelimelerinin bir araya gelmesi ile oluşmuştur ve hesaplama sanatı, mantıklı hesaplama gibi anlamlara gelmektedir. Uzun dönemler boyunca yalnızca askeri bir terim olarak kullanılan lojistik, askeri birliklerin ikmali, düzenlenmesi ve sevk edilmesi anlamlarında kullanılmıştır. Sıra Sizde 2 Bir malın ya da hizmetin, müşteri için değer ifade etmesi, doğru zamanda, doğru yerde bulunabilmesine bağlıdır. Eğer mal ya da hizmet, müşterinin ihtiyacı olan, istediği zamanda ona sunulamazsa, talebi karşılanmamış olur. Benzer şekilde, doğru yerde bulunmayan mal ya da hizmeti müşterinin kullanması ve talebini karşılaması mümkün değildir. Lojistik süreçler, bir malın ya da hizmetin doğru zamanda, doğru yerde bulunmasını sağlayarak, tedarik zinciri ve müşteri için katma değer yaratırlar. Malın ya da hizmetin doğru zamanda sunulabilmesi ile yaratılan katma değere zaman faydası, doğru yerde sunulabilmesi ile sağlanan katma değere ise yer faydası denir. Sıra Sizde 3 Türkiye nin uluslararası ticaretinde en çok denizyolu taşımacılığı kullanılmaktadır. Türkiye İstatistik Kurumu nun (TÜİK) 2009 yılı verilerine göre, ihracatın %47 sinde ve ithalatın %59 unda denizyolu kullanılmaktadır. Dış ticarette toplam denizyolu kullanım oranı ise %54 dür. Diğer taşıma modlarından karayolu taşımacılığı %31, havayolu taşımacılığı %9 demiryolu taşımacılığı ise %1 civarında pay almaktadır. Sıra Sizde 4 Günümüzde firmalarda kullanılan bilgi sistemlerinin en geniş kapsamlı ve en yaygın olanları Kurumsal Kaynak Planlama - KKP (Enterprise Resource Planning - ERP) yazılımlarıdır. Bu yazılımlar, bir şirket içindeki tüm süreçlerle ilgili bilgi akışının entegrasyonunu sağlayan ticari yazılım paketleridir. Dolayısı ile, lojistik süreçlerden bilgi akışı faaliyetinin yönetilmesi ve yürütülmesini amaçlayan KKP yazılımları, üretim, satış, planlama, insan kaynakları, finansman, muhasebe, stok yönetimi gibi pek çok fonksiyonun tüm bilgi akışını içerir. Sıra Sizde 5 Ters lojistik, tersine lojistik (reverse logistics) olarak da anılan kavram, tedarik zinciri içerisindeki ana malzeme ve ürün akışın ters yönünde gerçekleştirilen akışlar ve ilgili lojistik faaliyetleri ifade eder. Tedarik zincirlerindeki ana akış genellikle bir ürünün hammaddeden müşteriye doğru olan akışını ana akış olarak kabul eder. Dolayısı ile müşteriden başlayan, ürünün hammaddesine doğru gerçekleşen akışlar ters lojistik kapsamındadır. İade ürünlerin lojistiği, tamir, bakım gibi işlemler için gerçekleşen lojistik, atık malzeme lojistiği, ambalaj malzemesi geri kazanım lojistiği, boş palet, konteyner lojistiği ters lojistik örnekleridir. Günümüzde çevre bilincinin artması, yasal zorunlulukların da etkisi ile, tedarik zincirlerinin ters lojistik faaliyetleri artmakta ve daha çok önem kazanmaktadır. 29

34 Yararlanılan Kaynaklar LPI Connecting to Compete 2012 Trade Logistics in the Global Economy The Logistics Performance Index and Its Indicators. Rapor, Dünya Bankası, CSCMP. Council of Supply Chain Management Professionals, Erdal M., ve Çancı M. (2009). Lojistik Yönetimi, UTİKAD Yayını, İstanbul, İEÜ İzmir de Lojistik Sektörünün Mevcut Durumu ve Gelişme Potansiyelinin Analizi, İzmir Ekonomi Üniversitesi Lojistik Yönetimi Bölümü. İzmir Kalkınma Ajansı Projesi Raporu. İzmir, Lambert, D.M., Stock, J.R., ve Ellram, L.M. (1998). Fundamentals of Logistics Management, Irwin/McGraw-Hill Series in Marketing. MÜSİAD MÜSİAD Lojistik Sektör Raporu MÜSİAD Sektör Raporları No:70. İstanbul, Kasım Korkmaz, M.O., Sümen, H.H. ve Çelik, R.N. (2005). Arz. Zinciri Yönetiminde Coğrafi Bilgi Sistemi Kullanımı. TMMOB Harita ve Kadastro Mühendisleri Odası 10. Türkiye Harita Bilimsel ve Teknik Kurultayı, Ankara, Deloitte Taşımacılık ve Lojistik Sektörü Raporu 2010, Türkiye Cumhuriyeti Başbakanlık Yatırım Destek ve Tanıtım Ajansı. Ankara, Ocak RODER. Ro-Ro Gemi İşletmecileri ve Kombine Taşımacılar Derneği, TUİK. Türkiye İstatistik Kurumu, Galloni, G. (2005). Best Practices in Europe: The Example of Freight Villages. European Association of Freight Villages, ITF. International Transport Forum, Laudon, K., and Laudon, J. (2011), Management Information Systems, 11 th ed., Prentice Hall, Temesist, 30

35 İnternet Kaynakları info.worldbank.org

36 2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Dış kaynak kullanımını tanımlayabilecek, Dış kaynak kullanımının amaçlarını ve maliyetlerini açıklayabilecek, Lojistik süreçlerde dış kaynak kullanım modellerini sınıflandırabilecek, Lojistik süreçlerde dış kaynak kullanımında yeni yaklaşımları tartışabilecek, Dünyada lojistik süreçlerde dış kaynak kullanımını açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Tedarik Zinciri Lojistik Süreçler Küreselleşme Rekabet Dış Kaynak Kullanımı Ana Faaliyet Ana Firma Hizmet Sağlayıcı Firma 3PL Üçüncü Parti Lojistik 4PL Dördüncü Parti Lojistik İçindekiler Giriş Dış Kaynak Kullanımı Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı Lojistikte Yeni Dönem: 3PL ve 4PL Lojistik Süreçlerde Dış Kaynak Kullanımı Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Trendleri Yeni Kavramlar: 5PL, 6PL ve Ötesi 32

37 Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı GİRİŞ Lojistik süreçler, tedarik zincirleri için büyük öneme sahiptir. Lojistiğini iyi yönetebilen tedarik zincirleri ve firmalar, önemli rekabet avantajı sağlarlar. Ticaretin küreselleşmesi, kaçınılmaz olarak tüm tedarik zinciri süreçlerinin de küreselleşmesi sonucunu doğurdu. Üretim odaklı çalışan bir firma, artık hedef pazarında yalnız değil. Şimdi dünyanın her noktasında, benzer üretim teçhizatına sahip firmalar da rakipler arasında. Bu durum, tüm sektörlerde, üretim ve hizmet sağlayan tüm firmalar için geçerli. Bu yüzden, küreselleşme, firmaları tüm süreçlerine odaklanmak, gözden geçirmek ve yeniden tasarlamak zorunda bıraktı. Çünkü rekabetin böylesine yoğun olduğu bir ortamda firmaların hayatına devam edebilmesi için, eskiden olduğu gibi sadece belli işleri iyi yapmaları yeterli değil. Asıl gereklilik, tüm süreçleri, tedarik zinciri yapısı içinde en ideal şekilde kurgulamak ve yönetmek haline geldi. İş hayatının yeniden tanımlandığı bu geçiş döneminde, pek çok firma da başarısız olarak oyunun dışında kaldı. İş dünyasındaki bir diğer önemli gelişme de, müşterilerin her anlamda belirleyici konumda olmaya başlamasıdır. Günümüzde, tedarik zincirlerinin, ürün ve hizmetleri tasarlaması, üretmesi, müşteriye ulaştırmasının her noktasında amaç müşteri beklentilerini karşılamaktır. Sık değişen müşteri ihtiyaçları, müşterinin yükselen kalite beklentisi, müşterinin talep ettiği veya edebileceği ürün ve hizmetleri rakiplerden önce müşteriye sunabilme baskısı, tedarik zincirlerinin her adımının çok iyi tasarlanması ve yönetilmesini gerektirmektedir. Bunu sağlamanın ön koşulu, tedarik zinciri içinde yer alan firmaların da tüm süreç ve faaliyetlerinde, müşteri beklentilerini karşılayacak seviyeye gelmiş olmalarıdır. Ancak, bu noktada önemli zorluklar baş ortaya çıkıyor. Çünkü firmalar, geleneksel olarak belli alanlarda uzmanlık sahibi. Geleneksel olarak ürün kalitesi ile ön plana çıkmış ve rekabetçi avantaj sağlamış bir firmanın, yeni ticaret hayatına uyum sağlamak için bir anda hem satışta, hem üretimde, hem lojistikte, hem de pazarlamada uzman olması, çok iyi performans göstermesi pek mümkün değil. Firma, kendisine böyle bir hedef koysa bile, hem yeni pazarlara hitap edebilmek yada mevcut pazarlardaki yeni müşterileri beklentilerine cevap verebilmek, bu hedefe ulaşmak, çoğunlukla zaman, yatırım, işgücü istihdamı ve eğitimi gerekecektir. Elbette müşteriler ve rakipler firmanın eksikliklerini gidermesini beklemeyecektir. Kuşkusuz, bu durum, firmaların iş yapış ve yönetime bakışlarını ciddi anlamda değiştirmelerini gerektirdi. Her alanda uzman olamayacağını kavrayan firmalar, tüm süreçlerini gözden geçirerek, bilfiil yürütmeleri kendilerine rekabetçi avantaj sağlayacak süreçleri bünyelerinde tutmaya; diğer yandan, farklı uzmanlıklar gerektiren ya da zaman, işgücü, yatırım açılarından kendilerini yürütmesi rekabetçi olmayan süreçler için ise farklı firmalardan hizmet almaya, yani dış kaynak kullanımına yöneldiler. Dış kaynak kullanımı, firmanın süreçlerinden birinin, ilgili insan kaynağı ile birlikte, uzun süreli bir sözleşme kapsamında bir dış firmaya aktarılması olarak tanımlanabilir (Quelin and Duhamel, 2003). Günümüzde, yük taşımacılığı, depolama, güvenlik, tasarım, elleçleme, hatta üretim süreçlerinin dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirildiği örnekleri sıklıkla görmekteyiz. Uzmanlık gereksinimi, yatırım ihtiyacı ve kalite beklentisi yüksek, maliyet ve rekabetçi avantaj açılarından büyük bir öneme sahip olan lojistik süreçler açısından bakıldığında da durum çok farklı değildir. Bu yüzden, lojistik alanında da dış kaynak kullanımı gitgide yaygınlaşmıştır. Lojistik alanında tanıma ve takip sistemlerinin ve bunlara bağlı bilgi teknolojilerinin önemi artmaktadır. Buna paralel 33

38 olarak, teknolojinin gelişimi ile bu tür teknolojileri dayalı çözümler daha yaygın ve erişilebilir hale gelmiştir. Bu teknolojilere örnek olarak coğrafi bilgi sistemleri (CBS), radyo frekansı ile tanımlama (RFID), ve elektronik veri transferi (EDI) gösterilebilir. Lojistik firmaları, bu çözümleri geliştiren ve sunan firmalarla çalışmaya başlamış, bir süre sonra bazı faaliyetlerini dış kaynak kullanımı ile bu firmalara devretmişlerdir. DIŞ KAYNAK KULLANIMI Dış kaynak kullanımı, firmalar için önemli bir stratejik yönetim aracıdır. İdeal durumda, firmaların, tüm süreçlerini gözden geçirerek, her süreci en iyi nasıl gerçekleştirebileceklerini ve yönetebileceklerini belirlerler. Böylece firmanın kendi kaynaklarını kullanarak yürüteceği süreçler ve dış kaynak kullanımı ile yürütülecek süreçler belirlenir. Bu kararın verilmesi sırasında, şirketin ana faaliyet alanı seçimi, kaynak planlamasını, pazar penetrasyonu stratejisi, maliyet ve kârlılık hedefleri dikkate alınmalıdır. Diğer yandan da, dış kaynak tedarikçisi olarak birlikte çalışılacak firmaların yetkinlikleri, firma stratejilerine uyumu, çalışma kolaylığı, firmaya maliyetleri de değerlendirilmelidir. Ancak, dış kaynak kullanımı uygulamalarının başlangıcı tam olarak bu şekilde gerçekleşmemiştir. Firmalar, öncelikle pazarda kendileriyle rekabet eden diğer firmaları ve onların hissettirdiği satış fiyatı baskısı ile karşılaştı. Bu baskı ile, maliyetlerine odaklanıp, mal ve hizmetleri daha düşük maliyetlerle müşteriye sunmanın yollarını aramaya başladılar. Maliyet azaltma çabalarının ilk adımları genellikle üretim sistemlerinde daha az işgücü ile, otomasyona dayalı olarak birim ürün maliyetlerini azaltmak şeklinde atıldı. Diğer yandan, firmanın ana faaliyet alanıyla veya üretimle doğrudan ilgisi olmayan, tam zamanlı insan kaynağı ayırmanın firma için ek maliyet ve yönetim yükü getirdiği süreçlerde bir fayda sağlanabileceği düşünüldü. Güvenlik, çevre bakımı, yemek hazırlama ve servisi gibi bu süreçler, halihazırda pek çok firma için bu hizmetleri toplu olarak gerçekleştiren, firmaya mevcut durumda bunları kendi yaptığında karşılaştığından daha düşük bir maliyet önerebilecek dış firmalara kaydırılmaya başlandı. Böylece, dış kaynak kullanımının ilk örnekleri, maliyet avantajı ve yönetsel yükün azaltılması amacıyla gerçekleşti. Bu ilk dönemlerde, dış kaynak kullanımının temel amaçları şöyle sıralanabilir (Margılıç, 2006): Maliyetlerin düşürülmesi Maliyetlerin kontrol altında tutulması Süreçlerin risklerini dış firmayla paylaşma Süreçlerin yönetsel yükünün azaltılması Dış Kaynak Kullanımının Stratejik Amaçları Daha sonraki dönemlerde, daha geniş bir bakış açısıyla, dış kaynak kullanımının stratejik amaçları şöyle sıralanmıştır (Margılıç, 2006)): Maliyetleri düşürmek Maliyetleri kontrol altında tutmak Süreçlerin risklerini dış firmayla paylaşma Yönetimsel olarak problemli olan faaliyetler ile başa çıkabilmek Firmanın ana etkinlik alanına yönlenmesini sağlamak Firmanın dünya çapında teknolojik çözüm ve olanaklara erişimini sağlamak Firma kaynaklarının başka faaliyetler için kullanılabilmesini sağlamak Firmanın sahip olamadığı kaynaklara erişim sağlamak Firmanın süreçlerle ilgili farklı alternatiflere ulaşabilmesi Firmanın ve süreçlerin yeniden yapılanmasına destek olmak Nakit akışını dengelemek 34

39 Başarılı Dış Kaynak Kullanımı Başarılı bir dış kaynak kullanımı uygulaması için amaçların doğru belirlenmiş olması ve şirket stratejilerinin buna uygun şekilde yürütülmesi gerektiği açıktır. Ancak, bunlar yeterli değildir. Dış kaynak kullanımının başarılı olması için gerekli bileşenler şu şekilde sıralanabilir (Laabs, 1993): Şirket stratejilerine uygun bir vizyon ve planlama Firmanın dış kaynak kullanımı amacının netleştirilmesi, anlaşılması Tedarikçi firmanın doğru yetkinliklere sahip olması Dış kaynak kullanımının sürdürülebilir olması için firmanın ve tedarikçinin uygun olması Sözleşmenin, iki tarafın da yükümlülüklerini net olarak belirleyecek şekilde hazırlanması İletişim Tedarikçi firmanın uzmanlığından faydalanılması Dış Kaynak Kullanım Maliyetleri Her ne kadar dış kaynak kullanımının önemli faydaları olsa da, bununla beraber belli risk ve maliyetleri de bulunmaktadır. Dolayısıyla, dış kaynak kullanımı kararı verilirken bu risk ve maliyetler göz önüne alınmalıdır. Bu maliyet ve riskleri şu ana başlıklarda inceleyebiliriz (Quinn and Hilmer, 1995): Kurulum (hazırlık) maliyetleri Yürütme ve denetim maliyetleri Firma çalışanları ile ilgili riskler Esneklik kaybı riski Kurulum (hazırlık) maliyetleri: Dış kaynak kullanım fikrinin kabul edilmesinden, uygulamanın başlamasına kadar olan zamana ait maliyetleri ifade eder. Alternatif dış firmaları belirleme, koşulları belirleme, teklif toplama, anlaşma yapma, sözleşme hazırlama ile ilgili araştırma ve çalışmaların maliyetini içerir. Ayrıca, her iki firmanın dış kaynak kullanımı için bilgi teknolojileri, tesis, ekipman ve diğer yatırımlarının maliyetleri de bu kapsamdadır. Yürütme ve denetim maliyetleri: Bazı süreç ve faaliyetlerin başka bir firma tarafından yürütülüyor olması, o faaliyetlerin denetiminin de elden bırakılacağı anlamına gelmez. Ana firma, tedarikçisini kontrol etmeli, denetlemelidir. Hatta bir anlamda, dış kaynak kullanımının başarısının etkin bir denetleme sisteminin varlığına bağlı olduğu söylenebilir. Çünkü süreçlerin firmanın stratejik planlarına uygun şekilde yürütülmemesi, hem maliyet hem de rekabetçi avantaj kaybı riskini beraberinde getirir. Bu tür bir aksaklık yüzünden müşteriye yansıyan sorunlar genelde telafi edilemez sonuçlara yol açar. Diğer taraftan, dış firmayı denetlemek hassas bir konudur. Firmalar arasındaki karşılıklı iletişimin nasıl olacağı, raporlamaların nasıl yapılacağı, denetimin hangi sıklıkta gerçekleşeceği önceden anlaşmaya bağlanmalıdır. Firma çalışanları ile ilgili riskler: Firma, bazı faaliyetlerini başka bir firmaya kaydırdığında, maliyetleri azaltmak önemli amaçlardan biridir. Bunun için, dış kaynak kullanımı çoğu zaman işgücü azaltım kararlarını da beraberinde getirir. Bundan dolayı, dış kaynak kullanımı firma içerisinde çalışanlar arasında bir huzursuzluğa yol açar. Sonuç olarak çalışanlarda motivasyon düşüklüğü, tedarikçi firmaya karşı tepki, verim kaybı görülebilir. Tedarikçi firma ile iletişim ve işbirliği halinde çalışması gereken personelin bu konuda isteksiz, tepkili, veya donanımsız olması de ilgili faaliyetin başarısız olma riskini doğurur. Bazı uygulamalarda, dış kaynak kullanım yapan firmaların, dış firmaya aktarılan faaliyetle ilgili arayüzü oluşturacak yetkin çalışanları bünyesinde tutmayı ihmal ettiği görülmektedir. Bu tür uygulamalar da önemli riskler içermektedir. 35

40 Esneklik kaybı riski: Dış kaynak kullanımı ile ana firma pek çok fayda sağlamaktadır. Ancak, diğer bir bakışla da, dış kaynak kullanımı yaptığı bazı faaliyetleri ile ilgili yatırım yapmamayı, uzmanlaşmamayı seçmiş olmaktadır. Yine bu faaliyetlerle ilgili olarak müşterilerine, dış firmayla yaptığı anlaşma çerçevesinde bir hizmet sunmayı kabul etmiş olmaktadır. Dolayısı ile bir anlamda stratejik ve operasyonel esnekliğini kaybetmiş olmaktadır. Ani değişebilecek pazar koşullarına, müşterinin yeni taleplerine dış firma aracılığı ile cevap verebilmek için gerekli kararları almak ve uygulatmak, kendi yürüttüğü süreçlere göre daha zordur. Bu da firma için önemli bir risk haline gelebilir. Dış Kaynak Kullanımında Yaşanan Sorunlar Dış kaynak kullanımında yaşanan sorunlar şöyle örneklenebilir (Quinn and Hilmer, 1995): Firmanın dış kaynak kullanımı yaptığı faaliyetle ilgili kontrolü kaybetmesi Bir dış firmaya uzun vadeli bağımlılık Alternatif firmalarla yapılabilecek daha avantajlı işbirliği olasılıklarını değerlendirememe Tedarikçi firmanın sözleşme şartlarına uymaması Tedarikçi firmanın değişen koşullara uygun hizmet verememesi Ana firma ile tedarikçi firmanın anlaşmazlık yaşaması Tedarikçi firmanın faaliyetlerinden doğan hukuki durumlar Bu sorunların yaşanmaması için belli önlemler alınabilir. Dış kaynak kullanım sözleşmelerinin özenle hazırlanması, karşılıklı beklentilerin ifade edilmesi, performans ölçüm yöntemlerinin belirlenmesi önemlidir. Ayrıca iletişimin önemi gözardı edilmemeli, ana firma ile tedarikçi firmanın iletişim yöntemleri kararlaştırılmalı, ilgililerin bir araya geleceği düzenli toplantılar planlanmalıdır. İletişim için kullanılacak teknoloji ve yöntemler konusunda ortak karar verilmeli, izlenebilirliğin sağlanabilmesi için ana firmanın tedarikçi firma bilgi sisteminden gerçek zamanlı bilgi alabileceği altyapı kurulmalıdır. Dış Kaynak Kullanımı Kapsamına Alınmayan Süreçler Dış kaynak kullanımının yaygınlaşması ile birlikte firmalar pek çok faaliyetlerini bu yöntemle gerçekleştirmeye başladılar. Bir dönem tüm faaliyetleri kendi bünyelerinde yürüten firmalar, gitgide daha çok faaliyetlerini tedarikçi firmalara aktarmaya başladılar. Hangi iş süreçlerinin, hangi faaliyetlerin dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirileceği konusunda bir anlayış birliği olmazken, firmadan firmaya, sektörden sektöre farklılıklar görülmeye başlandı. Zaman zaman firmaların kontrolü elden tutmak amacıyla dış kaynak kullanımından uzak durdukları, zaman zaman da ana bünyede kalması doğru olacak faaliyetleri tedarikçiler aracılığı ile yürüttükleri görüldü. Dış tedarik kullanımı kapsamına alınmaları genel olarak uygun olmayan süreçler şöyle sıralanabilir (Lankford and Parsa, 1999): Strateji oluşturma ve stratejik planlama Finansman süreci Kalite güvence Tedarikçi yönetimi, tedarikçi ilişkileri yönetimi Faaliyetlerin kurallara ve mevzuata uygunluğunun kontrolü ve denetlenmesi araştırınız. Temel Yetkinlik kavramını ve dış kaynak kullanımı ile ilişkisini 36

41 LOJİSTİK VE DIŞ KAYNAK KULLANIMI Tedarik zincirindeki süreçlerin yürütülmesi ve yönetilmesinde dış kaynak kullanımının başlaması ile, doğal olarak lojistik faaliyetler de dış kaynak kullanılan faaliyetler arasına girdi. Diğer süreçler gibi temelde maliyet baskısı dış kaynak kullanımını teşvik etse de, lojistiğin uzmanlık gereksinimi, yatırım ihtiyacı, yüksek kalite beklentisi, dış kaynak kullanımını biraz daha çekici hale getirdi. Bunu yanında, lojistik süreçlerin, maliyet ve rekabetçi avantaj açılarından tedarik zinciri ve zincirdeki firmalar açısından büyük bir öneme sahip olması, dış kaynak kullanımını başarısını veya başarısızlığını daha da kritik hale getirdi. Lojistikte dış kaynak kullanımının yaygınlaşmasını destekleyen bir başka etken de, lojistik alanında tanıma ve takip sistemlerinin ve bunlara bağlı bilgi teknolojilerinin öneminin artması olmuştur. Buna paralel olarak, teknolojinin gelişimi ile bu tür teknolojileri dayalı çözümler daha yaygın ve erişilebilir hale gelmiştir. Coğrafi bilgi sistemleri (CBS), radyo frekansı ile tanımlama (RFID), ve elektronik veri transferi (EDI) gibi örnekleri olan bu sistemler, lojistikte dış kaynak kullanımını daha da arttırmıştır. Lojistik firmaları, bu teknolojileri üreten ve ilgili hizmetleri sunan firmaların önce ürünlerinden, sonra ürün bağlantılı uzmanlıklarından, son olarak da özel çözümler üretmeye yönelik uzmanlıklarından faydalanmışlardır. Resim 2.1: Lojistik faaliyet alanları ( Lojistikte Dış Kaynak Kullanımının Amaçları Lojistik süreçlerde dış kaynak kullanımı uygulamaları, diğer süreç ve faaliyetlerde olduğu gibi maliyet düşürme amacıyla başlamış, ancak daha stratejik amaçlara doğru yönelmiştir. Lojistik alanına özel olarak dış kaynak kullanımının amaçları şöyle sıralanabilir (Bhatnagar, Sohal, and Milen, 1999) Lojistik yatırım ve operasyon maliyetlerini azaltmak Taşıma, elleçleme, stoklama gibi faaliyetler sırasında oluşabilecek riskleri servis sağlayıcıya devredebilmek (taşıma esnasında kaza, kırılma, stoklama esnasında kayıp, çalınma gibi) Üretim, pazarlama gibi ana faaliyetlere yoğunlaşabilme, bu faaliyetleri destekleme Hedeflenen tüm pazarlama ulaşabilmeyi güvence altına almak Malzeme ve ürün akışını hızlandırarak lojistik avantaj sağlamak Müşteri ile karşılaşılan noktalarda iyi bir lojistik performansı ile müşteri memnuniyetini arttırmak Taşıma araçları, elleçleme ekipmanları, stok alanı gibi yüksek maliyetli yatırımlardan tasarruf Servis sağlayıcıların sahip oldukları ve diğer firmalardan kullanabildikleri kapasiteden faydalanmak Lojistik planlama, hızlı ve başarılı operasyon ile stok maliyetlerini düşürmek İşgücünden tasarruf Firmanın dünya çapında teknolojik çözüm ve olanaklara erişimini sağlamak Lojistik çözümlerde müşteri ihtiyacına göre farklı yetkinliklere sahip servis sağlayıcılara ulaşabilmek 37

42 Tedarikçi Seçimi Tüm süreçlerde olduğu gibi, lojistik süreçlerde de dış kaynak kullanımının başarıya ulaşabilmesi için amaç ve gerekliliklerin doğru şekilde belirlenmesi gereklidir. Amaçlar belirlenirken, firma stratejilerine uyum, müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilme gibi etkenler dikkate alınır. Ancak, sözkonusu dış kaynak kullanımı olunca, ana firmanın kendi amaçlarını doğru olarak belirlemesi yeterli değildir. Bu amaçlara ulaşılabilmesi, en az ana firma kadar, belki de daha fazla hizmetin tedarik edildiği firmaya bağlıdır. Bunun için, lojistikte dış kaynak kullanımında tedarikçi seçimi çok önemli bir aşamadır. Bu aşamada, alternatif tedarikçiler arasından birlikte çalışılacak firmayı ya da firmaları seçerken yol gösterici olacak belli kriterler kullanılır. Lojistikte dış kaynak kullanımı için tedarikçi seçiminde geleneksel olarak kullanılan kriterler şu şekilde sıralanabilir (Razzaque and Sheng, 1998): Tedarikçi firmanın ana firmayla iletişime açık olup olmadığı, sorun çözme yetkinliği Tedarikçi firmanın geliştirdiği ve sunduğu lojistik çözümlerin çeşitliliği Tedarikçi firmanın finansal yapısı, finansal performansı, kâr-zarar durumu Tedarikçi firmanın lojistik sektöründeki tecrübesi Tedarikçi firmanın sahip olduğu işgücü, işgücünün yetkinlikleri Tedarikçi firmanın, müşteriye özel lojistik çözümler sunma yetkinliği, esnekliği, kapasitesi Tedarikçi firmanın küresel boyutta, farklı yerlerde lojistik hizmet verebilme yetkinliği Tedarikçi firmanın sahip olduğu ya da erişimi olan teknoloji ve özellikli ekipman Tedarikçi firmanın hizmet standartları ve bu standartları geliştirme yetkinliği Tedarikçi firmanın konumu Tedarikçi firmanın yönetim yapısı Tedarikçi firmanın itibarı, güvenilirliği, uzun dönemli iş birliğine uygunluğu Tedarikçi firma ile çalışmanın ana firmaya maliyeti, yatırım ihtiyacı Tedarikçi firmanın sahip olduğu sistem ve kalite belgeleri Tedarikçi firmanın sahip olduğu ve kullandığı bilgi teknolojileri ve iletişim altyapısı Tedarikçi firmanın lojistik faaliyetlerdeki hizmet sunma süresi, hızı Lojistik Süreçlerde Dış Kaynak Kullanımının Yapısı Lojistikte süreçlerde dış kaynak kullanımı, lojistik süreçlere özgü bazı gereksinimler, yapılanma ve ilişkiler içerir. Bu yapıyı anlamak için, öncelikle lojistikte parti (taraf) ile ifade edilen kavramları tanımlamak gerekir (Erdal ve Çancı, 2009): Birinci taraf (birinci parti, 1P) firmalar: Lojistik hizmetinin alıcısı olacak ana firmayı ifade eder. Bu firma üretici olabileceği gibi, dağıtım firması, perakendeci, veya gönderici de olabilir. İkinci taraf (ikinci parti, 2P) firmalar: Birinci taraf olarak tanımlanan firmaların doğrudan müşterisi olan firmaları ifade eder. Bu firmalar, birinci taraf firmalardan ürün veya hizmet alırlar. Bu ürün veya hizmetin ulaştırılması için lojistik faaliyetler gereklidir. Üçüncü taraf (üçüncü parti, 3P) firmalar: Bu firmalar, lojistik servis sağlayıcılardır. Hizmeti kendileri sağladıkları gibi (taşımacılar, depo işletmecileri vb.), lojistik hizmetin tedarik edilmesinde aracılık ve organizasyon yapan firmalar (nakliye organizatörleri, yük yönlendiricileri vb.) da olabilirler. 38

43 Dördüncü taraf (dördüncü parti, 4P) firmalar: Lojistik faaliyetleri sunmak veya sunulmasını sağlamak, aracı olmaktan bir adım öteye giderek lojistik çözümler sunan firmalardır. Dolayısıyla bu firmalar, sadece kendilerinden istenen lojistik faaliyetlerin yerine getirilmesi ile değil, aynı zamanda bu faaliyetlerin daha iyi bir şekilde gerçekleştirilmesi, bu faaliyetler için gerekli bilgi akışının sağlanması ile de ilgilidir. Firmaların özellikleri ile ilgili yapılan bu tanımlamalar, benzer şekilde lojistik faaliyetleri için de yapılabilir: Birinci taraf lojistik (birinci parti lojistik, 1PL): Birinci parti firmaların, kendi faaliyet alanlarındaki süreçlerinden kaynaklanan lojistik ihtiyaçlarını, kendi kaynakları ile karşılamalarına yönelik lojistik faaliyetlerine verilen addır. Birinci taraf lojistikte dış kaynak kullanımı yoktur. İkinci taraf lojistik (ikinci parti lojistik, 2PL): İkinci parti lojistik firmalarının, birinci parti firmalarından lojistik ürün ya da hizmet almasına yönelik olarak gerçekleştirilen lojistik faaliyetlerine verilen addır. Üçüncü taraf lojistik (üçüncü parti lojistik, 3PL): Bir ürün veya hizmetin sağlanması için, aracı firmalar tarafından sağlanan lojistik hizmetlere üçüncü parti lojistik denir. 3PL kapsamındaki lojistik faaliyetler birinci parti ya da ikinci parti firmalar tarafından gerçekleştirilmez. Dördüncü taraf lojistik (dördüncü parti lojistik, 4PL): Aracılar tarafından gerçekleştirilen, üçüncü parti lojistik hizmetler için kullanılan altyapı ve kaynakları da kapsayan lojistik faaliyetlerine verilen addır. Bu altyapı ve kaynaklar, bilgi altyapısı, fiziki tesisler, süreç planlaması ve yönetimini de içerir. Lojistik faaliyetlerin bir kısmında, özellikle de taşıma ve dağıtım alanlarında üçüncü taraf firmalardan hizmet alınması yeni bir uygulama değildir. Taşıma ve dağıtım noktalarının yüksek sayıda olması, bunun için yapılması gereken ekipman yatırımı ve işgücü maliyeti, firmaların bu faaliyetlerini hizmet sağlayıcılar aracılığıyla karşılamalarını zorunlu kılmıştır. Diğer yandan, firmalar bu maliyetleri karşılayabilecek durumda olsalar bile, bir firmanın taşıma ve dağıtımı için yapılacak yatırımın geri dönüş süresi çok uzun olabilmektedir. Sevk miktarlarının yeterli araç doluluklarını sağlayamaması, sefer sıklıklarının az olması nedeniyle çalışan verimliliğinin düşük olması gibi nedenlere, ölçek ekonomisi sağlanamamakta, dolayısıyla ilgili yatırımlar atıl kapasiteye sahip, cazip olmayan yatırımlar haline dönüşmektedir. Türkiye deki başlıca üçüncü parti lojistik (3PL) firmaları hangileridir? LOJİSTİKTE YENİ DÖNEM: 3PL VE 4PL Lojistik faaliyetler, önceleri sadece birinci parti firmaları ve ikinci parti firmaları içermekteydi. Müşterilerine sunacakları ürünleri üretmek ve müşterilere ulaştırmak isteyen firmalar, lojistik süreçlerini kendileri tasarlama ve yürütme yoluna gittiler. Bu amaçla, depolama ihtiyaçları için depo yerleri satın alıp depolar inşa ettiler, taşıma ihtiyaçları için araç filolarına yatırımlar yaptılar, elleçleme ekipmanları satın aldılar. Daha sonra, rekabetin artması, üçüncü parti lojistik firmaların ve hatta dördüncü parti lojistik firmaların gelişmesi ile, 3PL ve 4PL lojistik faaliyetler gündeme geldi. Dolayısı ile 3PL ve 4PL, lojistikte dış kaynak kullanımının önemli adımlarındandır. 39

44 Şekil 2.1: 3PL İş Akışı (Karaoğlan, 2012). Lojistikte dış kaynak kullanımı ile tedarik zincirlerinin yapısında eskiden beri var olan, geleneksel hizmet satınalmasını birbiriyle karıştırmamak gerekir. Üçüncü parti lojistik (3PL) ile tanımlanan, daha sonraki dönemde dördüncü parti lojistik (4PL) ile kapsamı genişleyen lojistik dış kaynak kullanımı, strateji, uygulama ve amaçlar açısından farklılıklar gösterir. Bu farklılıklardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz (Bettis, Bradley, and Hamel, 1992): 3PL dış kaynak kullanımında, lojistik faaliyet, müşteriye özel olarak tasarlanır. Geleneksel hizmet satınalmasında ise, standarttır. Örneğin, geleneksel hizmet satınalmasında sözkonusu lojistik faaliyet, bir malın bir depoda stoklanması olarak tanımlanırken, 3PL uygulamasında bu faaliyet, stoklanacak malın değerine, stok dönüş hızına göre ve en uygun elleçleme şekline göre tasarlanır. Geleneksel hizmet satınalmasında, sunulan lojistik hizmet çoğunlukla tek bir faaliyet içerirken, 3PL uygulamalarında genellikle çok boyutlu, birden fazla lojistik faaliyet içeren bir lojistik süreç sözkonusudur. Örneğin geleneksel hizmet satınalmasında bir dağıtım deposundan müşteri deposuna yapılacak taşıma faaliyeti için tedarikçi firmadan araç kiralaması yapılırken, 3PL uygulamasında, dağıtım planına uygun olarak, dağıtım deposundan müşteri depolarına sevkiyatların gerçekleştirilmesi süreci dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirilebilir. Bu durumda, sürece dahil olan lojistik faaliyetler, araç planlama, araç rotalama, elleçleme, taşıma, hatta bazı durumlarda fatura ve taşıma belgelerinin hazırlanmasıdır. 3PL dış kaynak kullanım uygulamalarında, tedarikçi firmanın geniş kapsamlı lojistik süreçler ile ilgili iyi derecede bilgisinin ve uzmanlığının olması gerekir. Geleneksel hizmet satınalması uygulamalarında ise kısıtlı bir alanda uzmanlık veya maliyet avantajı yeterlidir. Geleneksel hizmet satınalmasında tedarikçinin temel görevi bir lojistik faaliyeti yerine getirmek iken,3pl uygulamalarında lojistik faaliyetlerin kapsamı daha geniş olduğundan ve tedarikçiden aynı zamanda planlama ve sorun çözmesi de beklendiğinden, tedarikçilerin yetkinlik ve uzmanlıklarına daha çok ihtiyaç duyulmaktadır. Geleneksel olarak lojistik hizmet sunan nakliyeci olarak tabir edilen taşıma tedarikçilerinin günümüzde iş hacimlerini gitgide yitirmeye başlamalarının ana sebebi de, 3PL uygulamalarının yaygınlaşması ve nakliyecilerin yeterli uzmanlık ve yetkinliklere sahip olmamalarıdır. 40

45 Geleneksel hizmet satınalmasının temel amacı, operasyonla ilgili maliyetleri azaltmaktır. Buna karşın 3PL uygulamalarında amaç sadece bu maliyetleri değil, yatırımlar da dahil, tüm lojistik süreçlerin toplam maliyetini düşürmektir. Bunu yaparken de müşteri beklentileri, lojistik hizmetlerin kalitesi, hızı ve sunulan lojistik hizmetlerde esneklik hedefleri de göz önüne alınmaktadır. Geleneksel hizmet satınalmalarında, firmalar arasında yapılan sözleşmeler kısa süreli, zaman zaman bir seferlik bir hizmet alımını kapsayacak şekilde gerçekleşir. 3PL uygulamalarında ise, daha uzun zaman dilimlerini kapsayan sözleşmeler yapılır. Bunun nedenleri, 3PL uygulamalarında dış kaynak kullanım kapsamının daha fazla lojistik faaliyet içermesi, tedarikçi firmanın ana firmaya özel hizmet tasarımı yapması ve bazı durumlarda bunun için belli yatırımlar yapmasıdır. Diğer bir sebep ise, her iki firmanın diğerini uzun dönemli, stratejik ortak olarak görebilmesidir. Geleneksel hizmet alımlarında, ana firma ile tedarikçi firmalar arasındaki ilişki zayıftır. Tedarikçi firmadan temel beklenti, çerçevesi çizilmiş bir faaliyeti, kaynaklarını kullanarak yerine getirmesidir. Böyle bir durumda, ana firmanın bir sonraki lojistik ihtiyacı için farklı bir firma seçmesi daha kolay ve olağandır. 3PL uygulamalarında ise, ana firma ve tedarikçileri arasındaki ilişki daha kuvvetlidir. Bunun sebepleri, sözleşme süresinin ve sözleşme içeriğindeki lojistik faaliyetlerin kapsamının daha geniş olması, ana firmanın ve tedarik zincirinin performans hedeflerine ulaşmasının tedarikçi firmaya daha çok bağlı olması, iletişimin ve bilgi akışının büyük önem taşımasıdır. Üçünü parti lojistik hizmet sağlayıcıların sunduğu katma değerli hizmetleri araştırınız, örnekler veriniz. 4PL: Dış Kaynak Kullanımından Lojistikte Entegrasyona Lojistik süreçlerin tedarik zincirleri için artan önemi, tüm dünyada firmaların iş yapma şekillerini yeniden gözden geçirmelerini zorunlu kılmıştır. Rekabetçi avantaj, hatta firmaların varlıklarını sürdürebilmeleri için belirleyici konuma gelen lojistik süreçler, artık ikincil konuma atılamayacak, yardımcı faaliyetler olarak görülemeyecek bir öneme sahiptir. Dış kaynak kullanımı açısından baktığımızda da paralel bir durum görülüyor: 1PL, 2PL, 3PL kavramları birbiri ardına ortaya atılıp tartışılıyor, uygulanıyor. Bu olurken de lojistikte dış kaynak kullanımının boyutu ve çerçevesi gitgide genişliyor. Önceleri araç kiralayıp nakliye yaptıran firmalar şimdi 3PL firması ile birlikte strateji oluşturuyor, lojistik hedeflerini belirliyor. Daha sonra bu hedeflere ulaşılması için sürecin yürütülmesini 3PL firmasına teslim ediyor. Lojistik ve dış kaynak kullanımındaki gelişmeler bununla bitmiyor, bitecek gibi de görünmüyor. Bu öngörünün iki temel sebebi var: Birinci sebep, lojistik süreçlerin, tedarik zincirleri ve tedarik zincirlerindeki firmalar için önemli hale gelmesine yol açan gelişmelerin ve bu gelişmelerin etkilerinin devam ediyor olması. Hepsi başlıbaşına ayrı bir öneme sahip olan bu gelişmeleri ve etkileri sayacak olursak; ticaretin küreselleşmesi, rekabetin küreselleşmesi, rekabetin gitgide daha yoğun hale gelmesi, firmalar üzerinde maliyet baskısının artması, müşterilerin tedarik zincirlerinin odağı haline gelmesi, teknolojik gelişmelere paralel olarak, farklı tedarik zincirlerinin benzer kaynaklara, benzer maliyetlerle ulaşabilmelerinin mümkün olması, ürün çevrim sürelerinin kısalması, finansal risklerin artması. Bu durumda, lojistik süreçlerin öneminin devam etmesi ve firmaların daha iyi, daha etkin lojistik çözümler aramaları kaçınılmaz. İkinci sebep ise, aslında bir yanıyla yukarıda anlatılan birinci sebeple yakından ilişkilidir. Lojistik, artık kabul görmüş bir uzmanlık alanı. Hem de önceden bahsedilen sebeplerden dolayı, tedarik zincirlerinin ve firmaların çok ihtiyaç duydukları bir uzmanlık alanı. Dolayısıyla, bu alanda çözümler üretilmesine ve bu çözümlerin daha da geliştirilmesine olan ihtiyaç her zamankinden fazla. Lojistik uygulamalarının birinci parti lojistik ve ikinci parti lojistik çerçevesine sıkıştığı dönemlerde, firmaların belirlenmiş bir lojistik faaliyeti gerçekleştirecek kaynaklara, üçüncü parti lojistiğin gelişmesi ile birlikte, hedefleri ortak belirledikleri, lojistik süreç yürütücülerine ihtiyaçları vardı. Günümüzde gelinen noktada ise, lojistik alanında uzman olan, tedarik zincirlerini ve firmaları stratejilerine uygun, doğru hedeflere yönlendirecek, bunun için tedarik zincirinin kaynaklarını planlayıp yönetecek lojistik servis sağlayıcılara olan ihtiyaç gündemde. 41

46 Bu iki sebep, lojistik süreçlerin önemine, bu önemin devam edeceğine, ama aynı zamanda lojistik alanında yeni ihtiyaçlara işaret ediyor. Bu ihtiyaçları karşılayacak, diğer bir deyişle, tedarik zincirlerinde, (tıpkı üretim sürecinin, pazarlama sürecinin, hammadde tedarik sürecinin olduğu gibi) lojistik süreçlerin sahipleri olacak firmalar artık yerlerini almış durumdalar. Bu firmalara dördüncü parti (4PL) lojistik firmaları denmektedir. Dördüncü parti lojistik firmaları, tedarik zincirinin lojistik süreçlerine yönelik bütünleşik bir hizmet verirler. Diğer bir deyişle, 4PL firmaları, tedarik zincirlerinin bütünleştiricisidir. 4PL firmaları, 3PL firmalarının faaliyet kapsamlarına ek olarak, ürün, hizmet, bilgi akışı konularında danışmanlık hizmeti de vermektedir. 4PL firmaları dış kaynak kullanımının diğer uygulamalarından, sundukları hizmetlerin kapsamı ve etkinliği yönlerinden ayrılmaktadır. Bu firmaların sunduğu hizmetler, bir ana firmaya yönelik olan, dış kaynak kullanımının diğer örneklerinden farklı olarak, tedarik zinciri çerçevesinde tasarlanmakta ve uygulanmaktadır. Buna bağlı olarak da 4PL hizmetleri, bir tek firmaya değil, tedarik zincirinin tümü boyunca katma değer yaratma avantajına sahiptir. 4PL Aşamaları Şekil 2.2: 4PL İş akışı (Karaoğlan, 2012). Dördüncü parti lojistik uygulamaları, ilgili lojistik süreçlerin 4PL firmalarının uzmanlık ve yönlendirmesi ile tasarlanmasını, sonrasında tüm boyutları ile yönetilmesini içermektedir. Bu bakışla, her dördüncü parti lojistik uygulaması, tedarik zinciri içerisindeki bir lojistik sürecin tasarımı ve operasyonu ile gerçekleştirilmektedir. 42

47 4PL aşamaları şu şekilde özetlenebilir (Madan, 2006): Lojistik süreci baştan tasarlama: Bu aşamada, sözkonusu lojistik süreç, tedarik zinciri çerçevesindeki hedefler, tedarik zinciri ve lojistik servis sağlayıcıların kaynakları ve maliyetler göz önüne alınarak baştan tasarlanır. Bu tasarım, eğer lojistik süreç halihazırda var olan bir süreç ise, mevcut uygulamanın geliştirilmesi gereken yönleri de dikkate alınarak yapılır. Tedarik zinciri ölçeğinde yapılan bu tasarımını sağladığı temel kazanım, lojistik sürecin tedarik zinciri içerisindeki tüm katılımcılarının eşzamanlanacağı bir tasarım olması ve tedarik zinciri hedeflerinin süreç hedeflerine dönüşmesine imkan vermesidir. Lojistik süreci dönüştürme: Dönüştürme aşamasında, tedarik zincirinin, ilgili lojistik sürece katkıda bulunan tüm bileşenleri, yeni süreç tasarımına uyumlu hale getirilir. Dönüştürmenin kapsamında, satınalma, dağıtım, satış, planlama gibi fonksiyonların, yeni süreç tasarımına uygun olarak ne şekilde yönetilmesi ve yürütülmesi gerektiği belirlenir. Lojistik süreci yürürlüğe koyma: Bu aşama, uygulama aşamasından önceki son aşamadır. Önceki aşamalarda, yeni süreç tasarımına uygun olarak değişimleri ve dönüşümleri planlanan tedarik zinciri lojistik bileşenlerinin, bir araya getirilmesi, bütünleştirilmesidir. Bütünleştirme için, lojistik süreçte yer alan bileşenlerin birbiriyle ilişkileri, iletişimleri, birbirlerinden alacakları hizmetler tasarlanır ve yürürlüğe konulur. Bilgi teknolojileri ve işletişim altyapısı ile ilgili adımlar, bu aşamanın önemli bileşenleridir. Yeni tasarımı ile lojistik süreci uygulama: Lojistik sürecin tasarımı, tedarik zinciri bileşenlerinin ve aralarındaki ilişkilerin bu tasarıma uygun hale getirilmesinden sonra, son adım uygulama adımıdır. Bu aşamanın önemli bir özelliği de, 4PL firmasının, lojistik sürecin sorumluluğunu artık devralmasıdır. Bu sorumluluk, süreçle ilgili operasyonun yürütülmesini, üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı, müşteri hizmetleri hizmet sağlayıcısı, bilgi teknolojileri hizmet sağlayıcısı gibi birçok hizmet sağlayıcının ve bunların yürüttüğü lojistik faaliyetlerin de tüm sorumluluğunu kapsamaktadır. 4PL Amaçları Şekil 2.3: 4PL Tedarik Zinciri Süreç Akışı (Cabdoi, 2003). Dördüncü parti lojistik kavramı, lojistikte dış kaynak kullanımının en gelişmiş örneğini ortaya koymaktadır. Sınıflandırma olarak dış kaynak kullanımı olarak görülebilmekle birlikte, kapsam ve temel yaklaşım açısından diğer dış kaynak kullanımı uygulamalarından farklılaşmaktadır. Dolayısı ile, 4PL uygulamalarının amaçları, lojistikte dış kaynak kullanımının amaçlarından farklı olarak aşağıdaki hedeflere ulaşılmasını da içermektedir (McKinnon, 1999): 43

48 Tedarik zinciri genelinde maliyetlerin azaltılması Lojistik süreçlerin etkinliğinin, tedarik zinciri bakış açısıyla değerlendirilmesi ve arttırılması Tedarik zincirinin ürünleri müşterilere ulaştırması için gereken çevrim süresinin azaltılması, bunu yaparken, diğer süreçlerin performanslarının da iyileştirilmesi Tedarik zincirinde lojistik süreçlerin bütünleştirilmesi (entegrasyonu) 4PL Gereklilikleri Lojistik süreçlerde yaşanan değişim, ikinci parti lojistik, üçüncü parti lojistik, dördüncü parti lojistik kavramlarının gündeme gelmesi ve uygulamaları ile iş hayatına yansıyor. Bu değişimin talep tarafında, yani lojistik hizmetlerin alıcısı konumunda olan firmalar açısından tam anlamıyla yaşandığına şüphe yok. Firmaların, daha ötesi tedarik zincirlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için ortaya koydukları stratejiler, zaten bu oluşumları açıklamaya yetiyor. Konunun arz tarafına, yani üçüncü parti, dördüncü parti lojistik hizmetleri sağlaması beklenen firmalara baktığımızda ise durum biraz farklı. Öncelikle, bir faaliyeti gerçekleştirmekten süreci yönetmeye doğru dönüşen talebi karşılayabilmek için, hizmet sağlayıcıların da bir dönüşüm geçirmesi gerekiyor. Bu dönüşümün bir kısmı sabit kıymet yatırımı olsa da, önemli bir kısmı süreç yönetim yetkinlikleri ve geliştirilmesi gereken uzmanlıklarla ifade edilebilir. Bunun yanında, ana firmaların tedarik zincirlerinin küreselleşmesi, doğal olarak lojistik servis sağlayıcılarında yerel olmakla yetinmeyip küresel ölçekte, rekabet avantajı kazandıracak lojistik çözümler tasarlama ve uygulama kabiliyetine sahip olmaları gerekiyor. Dördüncü parti lojistik firmalarının sahip olmaları gereken bu temel özellikleri şu şekilde maddeleyebiliriz (Razzaque and Sheng, 1998): Tedarik zinciri içerisindeki lojistik süreçlerle ilgili olarak, stratejik planlama, süreç tasarımı, teknolojik çözümler üretme, süreç yönetimi, kaynak yönetimi yetkinliklerine sahip olmak Tedarik zinciri bileşenlerinin dış kaynak kullanımını yönlendirme ve yönetme yetkinliklerine sahip olmak Tedarik zincirinin lojistik süreçleri ile ilgili bütünleştirme (entegrasyon) yetkinliğine sahip olmak Çok sayıda lojistik servis sağlayıcıyı, tedarik zinciri ve lojistik süreçlerin hedeflerine uygun olarak yönetebilme yetkinliğine sahip olmak Lojistik çözümlerle ilgili yeni teknolojilere ve bu teknolojiler kullanılarak sunulan çözümlere erişebilir olmak Küresel ölçekte lojistik süreçleri yönetebilme, dış kaynak kullanımını küresel boyutta gerçekleştirebilmek Uluslararası faaliyet gösteren 3PL ve 4PL firmalarının yeni pazarlarda yaşadıkları temel sorunlar nelerdir? LOJİSTİKTE DIŞ KAYNAK KULLANIM TRENDLERİ Lojistik süreçlerde dış kaynak kullanımı dünya genelinde hızla yaygınlaşmaktadır. CSCMP (Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Konseyi) tarafından 2011 yılında dünya genelinde yapılan bir çalışmaya göre, üçüncü parti lojistik hizmetleri pazarı dünya genelinde 540 milyar USD seviyesine erişmiştir (3PL Study 2012). Bu pazarın 450 milyar USD lik kısmı, Amerika, Avrupa ve Asya-Pasifik arasında hemen hemen eşit oranlarda paylaşılmıştır. Yine aynı çalışmaya göre, firmaların lojistikte dış kaynak kullanımına ayırdıkları pay, toplam satış gelirlerinin yaklaşık %12 si. Bu rakamlar, lojistikte dış kaynak kullanımının geldiği noktayı ve önemini bir kez daha göstermektedir. 44

49 Tahmin edileceği gibi, dış kaynak kullanımının en yoğun olduğu lojistik faaliyet, taşımacılık faaliyetidir. Dünya genelinde, uluslararası taşımacılık faaliyetlerinin %78 i (Avrupa da %91 i, Amerika da %66 sı) dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirilmektedir. Bu oran, yurtiçi taşımacılık için %71 (Avrupa da %77, Amerika da %65), ve depolama faaliyetinde %62 (Amerika da ve Asya-Pasifik te %65, Avrupa da %61) olarak gerçekleşmiştir. Dolayısı ile, lojistik süreçlerin bu ana faaliyetleri, büyük oranda dış kaynak kullanımı ile sağlanmaktadır. Diğer lojistik faaliyetlerde de hatırı sayılır oranda dış kaynak kullanımı yapılmaktadır. Bu faaliyetlerden başlıcaları, dış kaynak kullanım oranı sırasıyla şunlardır: yük yönlendirme (%57), gümrük işlemleri (%48), ters lojistik (%27), ürün etiketleme, paketleme, montaj, gruplama (%24), çapraz yükleme (cross-docking %26), taşıma planlaması ve yönetimi (%23), stok yönetimi (%21), taşıma evrakları hazırlama, faturalama (%17), lojistik bilgi teknolojileri hizmetleri (%15), sipariş yönetimi (%14), yedek parça lojistiği (%14), müşteri hizmetleri (%11) ve filo yönetimi (%10). Bu oranların, lojistikte dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak ortaya koyduğu bir diğer konu da, dış kaynak kullanım oranlarının daha düşük olduğu faaliyetlerin, genelde daha çok stratejik, müşteriyle doğrudan ilişkisi olan, ve bilgi teknolojileri ile ilgili faaliyetler olduğudur. Lojistikte dış kaynak kullanımı alanında gelişen trendlere baktığımızda, firmaların dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirdikleri lojistik faaliyetlerin sayısının arttığını, işbirliği yaptıkları 3PL firmalarının sayısını azaltarak, işbirliğine devam ettikleri firmalarla daha yoğun çalışmaya başladıkları görülmektedir. Ana firmaların ve lojistik servis sağlayıcı firmaların %90 ı, lojistikte dış kaynak kullanımı uygulamalarını başarılı bulmuştur. Hizmet alan firmaların %71 i, 3PL firmalarının kendilerine lojistik performanslarını arttıracak yeni ve yaratıcı çözümler sunduğunu ifade etmiştir. Lojistikte dış kaynak kullanımının bu başarısı elbette süreçlerin tasarlanmasından uygulanmasına ve yönetilmesine pek çok adımın başarılı bir şekilde gerçekleşmesi ile açıklanabilir. Ana firma ve hizmet sağlayıcıların özellikle fikir birliğinde olduğu başarı faktörleri şöyle sıralanabilir: Açık ve iyi iletişim, ilişkilerde şeffaflık (hizmet alan firmaların %70 i, 3PL firmalarının %60 ı), mevcut ve değişen gereksinimlere cevap vermekteki hız ve esneklik (hizmet alan firmaların %70 i, 3PL firmalarının %98 i), dış kaynak kullanımından elde edilen kazanımların paylaşılması (hizmet alan firmaların %42 si, 3PL firmalarının %56 sı), ve lojistik maliyetlerinin ve verimliliğinin arttırılmasına odaklanma, bunun için rakip firmalarla bile işbirliği yapılması (hizmet alan firmaların %45 i, 3PL firmalarının %70 i). Firmaların bu olumlu görüşleri, lojistikte dış kaynak kullanımı ile ilgili pozitif ve gelecekteki uygulamalar için umut verici sonuçlar içerse de, özellikle hizmet alan firmaların ve 3PL firmalarının görüşlerinin önemli ölçüde farklı olduğu alanlar üzerine özellikle eğilmek gereklidir. Dünya genelinde lojistikte dış kaynak kullanımı uygulamalarının geldiği nokta, lojistik-bilgi teknolojileri ilişkisi açısından da önemli çıkarımlar içermektedir. Hizmet alan firmaların yaklaşık %95 i, bilgi teknolojilerinin 3PL uygulamalarının vazgeçilmez bir bileşeni olduğu konusunda hemfikir. Ancak yine hizmet alan firmaların ancak %55 i, hizmet sağlayıcı firmaların bilgi teknolojileri ile ilgili altyapı ve yetkinliklerinden memnun. Bilgi teknolojileri boşluğu olarak da adlandırılan aradaki bu %40 lık fark, çok önemli gelişmelere şahit olduğumuz bilgi teknolojileri ve lojistik uygulamaları alanında daha gidilecek çok yol olduğunu göstermektedir. Lojistikte dış kaynak kullanımının ölçülebilir sonuçları da oldukça çarpıcıdır. Hizmet alan firmalar, lojistik maliyetlerin azaltılması, stok maliyetlerinin azaltılması, lojistik sabit kıymet yatırımlarının azalması, sipariş karşılama oranlarının artması ve sipariş karşılama doğruluğunun artması alanlarında önemli kazanımlar sağlamıştır. Buna göre, dış kaynak kullanımı sonucunda lojistik maliyetleri ortalama olarak %13, stok maliyetleri ortalama %9, lojistik sabit kıymet yatırımları da ortalama %25 azalmıştır. Diğer yandan, sipariş karşılama oranı önceden ortalama %70 iken, dış kaynak kullanımı sonrasında %79 a, sipariş karşılama doğruluğu da ortalama %80 den %87 seviyesine yükselmiştir. 45

50 Sürdürülebilirlik ve yeşil tedarik zinciri kavramlarının tüm dünyada, tüm alanlarda önem kazanması ile birlikte, firmalar, süreçlerinin bu konulardaki performanslarını yakından takip etmeye başlamıştır. Bu durum, hizmet aldıkları firmalar ve tabi ki lojistik servis sağlayıcılar için de geçerlidir. Ana firmalar, 3PL firmalarının özellikle yakıt verimliliği ve karbon emisyon seviyelerine olan katkılarını önemsemektedir. Hatta artık bu firmalarla yapılan sözleşmelerde, yakıt verimliliği ve karbon emisyonları ile ilgili olarak, ana firmanın ve tedarik zincirinin bu konulardaki hedeflerine uyumlu seviyeler verilmektedir. Son rakamlara göre, hizmet alan firmaların %29 u, tedarikçi firmalardan yakıt verimliliği ve karbon emisyonları konularında ölçülebilirlik ve şeffaflık beklemekte, %53 ü ise lojistik tedarikçi (3PL) seçiminde, yakıt verimliliği ve karbon emisyonlarının önemli bir yer tutmaya başladığını belirtmişlerdir. Dünya çapında lojistik ve dış kaynak kullanımı için önemli verilerden biri de, lojistikte dış kaynak kullanımını tercih etmeyen ve uygulamayan firmalarla ilgilidir. Bünyesinde lojistik süreçler barındırmasına rağmen bu alanda dış kaynak kullanımını tercih etmeyen firmaların, bu kararları için ana gerekçeleri, lojistiğin firmaları için rekabetçi avantaj sağlayan ana yetkinlik alanı olduğudur. Bahsedilen firmaların %19 u bu gerekçeyle lojistikte dış kaynak kullanmazken, %18 i benzer bir sebep öne sürmekte, lojistiğin kendileri için başka bir firmaya emanet edilemeyecek kadar önemli olduğunu ifade etmektedirler. Yine dış kaynak kullanmayan firmaların %17 si, dış kaynak kullanımı ile maliyetlerinde bir düşüş beklemediklerini belirtmekte, %14 ü ise hizmet sağlayacak firma ile kendi firmalarının bilgi teknolojisi sistemlerini entegre etmenin çok zor olacağını gerekçe göstermektedir. Bu firmaların %13 ü dış kaynak kullanımına geçtikleri takdirde lojistik fonksiyonları üzerindeki kontrollerini yitireceklerinden endişe etmekte, %12 si ise hedefledikleri müşteri servis seviyelerine ulaşamayacaklarını düşünmektedirler. Son olarak, dış kaynak kullanımını tercih etmeyen firmaların %9 u da kendilerinin lojistik alanında pek çok lojistik servis sağlayıcısı firmadan daha çok tecrübeye sahip olduklarını, bu yüzden dış kaynak kullanımına gitmediklerini ifade etmişlerdir. YENİ KAVRAMLAR: 5PL, 6PL VE ÖTESİ Lojistikte dış kaynak kullanımı, ana firmanın, tedarikçi firmadan bir seferlik hizmet satınalması şeklinde başlamış ve günümüzde dördüncü parti lojistik (4PL) adını verdiğimiz, tedarik zincirinde tüm lojistik süreçlerin entegrasyonu seviyesine kadar gelmiştir. Tedarik zincirleri içinde lojistik süreçlerin öneminin artacağı öngörülmektedir. Ayrıca, lojistikten sağlanacak rekabetçi avantaja daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Bu çıkarımlar ışığında, lojistikte ve dış kaynak kullanımında gelinen noktanın daha ilerisinin olup olmadığı merak konusudur. Diğer bir deyişle, üçüncü parti, dördüncü parti lojistik hizmetler gibi beşinci parti, altıncı parti lojistik hizmetler de var mıdır? Bu soruların yanıtlarını vermeye çalışacak olursak: Beşinci parti lojistik (5PL) olarak anılan bir kavram tanımlanmıştır. Beşinci parti lojistik (5PL) hizmetleri, odağında bilgi teknolojileri olan, lojistikle ilgili hizmetlere verilen addır. Diğer bir deyişle 5PL firmasının faaliyet alanları, bilgi işleme yöntemleri, teknolojileri, ekipmanları ile bunların yönetimidir. 5PL firmalarının gerçek anlamda lojistik faaliyetlerde bulunmadığı, ana firmalara ya da lojistik servis sağlayıcılara ihtiyaçları olan bilgi teknolojileri çözümlerini sundukları düşünülmektedir. Konteyner trafiğini takip edebilmek için bir etiketleme ve izleme sistemi kuran bilgi teknolojileri firması 5PL firmalarına örnektir. Günümüzde hızla gelişen e- ticaret uygulamalarının, 5PL hizmetlerinden çokça yararlanacağı tahmin edilmektedir. Altıncı parti lojistik kavramı, çok daha az duyulmakla birlikte bazı kaynaklarda yer almaya başlamıştır. Bu tanımlara göre, altıncı parti lojistik (6PL) hizmetleri, üretim ve pazarlama alanlarında faaliyet göstermeye başlayan lojistik hizmetleri olarak belirtilmektedir. 46

51 Özet Günümüzde, yük taşımacılığı, depolama, güvenlik, tasarım, elleçleme, hatta üretim süreçlerinin dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirildiği örnekleri sıklıkla görmekteyiz. Uzmanlık gereksinimi, yatırım ihtiyacı ve kalite beklentisi yüksek, maliyet ve rekabetçi avantaj açılarından büyük bir öneme sahip olan lojistik süreçler açısından bakıldığında da durum çok farklı değildir. Bu yüzden, lojistik alanında da dış kaynak kullanımı gitgide yaygınlaşmıştır. Lojistik süreçlerde dış kaynak kullanımı uygulamaları, diğer süreç ve faaliyetlerde olduğu gibi maliyet düşürme amacıyla başlamış, ancak daha stratejik amaçlara doğrı yönelmiştir. Lojistik alanına özel olarak dış kaynak kullanımının temel amaçları maliyetleri azaltmak, riski paylaşmak, diğer süreçlere odaklanabilmek, lojistik süreçleri hızlandırmak, hizmet sağlayıcılar sayesinde önemli bir kapasite ve teknoloji erişimi sağlamak ve müşteriye özel çözümler sunabilmek. Lojistik faaliyetler, önceleri sadece birinci parti firmaları ve ikinci parti firmaları içermekteydi. Müşterilerine sunacakları ürünleri üretmek ve müşterilere ulaştırmak isteyen firmalar, lojistik süreçlerini kendileri tasarama ve yürütme yoluna gittiler. Bu amaçla, depolama ihtiyaçları için depo yerleri satın alıp depolar inşa ettiler, taşıma ihtiyaçları için araç filolarına yatırımlar yaptılar, elleçleme ekipmanları satın aldılar. Daha sonra, rekabetin artması, üçüncü parti lojistik firmaların ve hatta dördüncü parti lojistik firmaların gelişmesi ile, 3PL ve 4PL lojistik faaliyetler gündeme geldi. Dolayısı ile 3PL ve 4PL, lojistikte dış kaynak kullanımının önemli adımlarındandır. 3PL, bir ürün veya hizmetin sağlanması için, aracı firmalar tarafından sağlanan lojistik hizmetlere, 4PL ise aracılar tarafından gerçekleştirilen, üçüncü parti lojistik hizmetler için kullanılan altyapı ve kaynakları da kapsayan lojistik faaliyetlerine verilen addır. Bu altyapı ve kaynaklar, bilgi altyapısı, fiziki tesisler, süreç planlaması ve yönetimini de içerir. 3PL uygulamalarında, lojistik faaliyet, müşteriye özel olarak tasarlanır. Bu uygulamalarda, çok boyutlu, birden fazla lojsitik faaliyet içeren bir lojistik süreç sözkonusudur (dağıtım planına uygun olarak, dağıtım deposundan müşteri depolarına sevkiyatların gerçekleştirilmesi gibi). Bu sebeplerle, 3PL hizmeti verecek tedarikçi firmaların geniş kapsamlı lojistik süreçler ile ilgili iyi derecede bilgisinin ve uzmanlığının 47 olması gerekir. Yeni nesil bu lojistikte dış kaynak kullanımı uygulamalarında amaç sadece lojistik faaliyetlerin maliyetlerini değil, yatırımlar da dahil, tüm lojistik süreçlerin toplam maliyetini düşürmektir. Bu tür uygulamalarda, uzun zaman dilimlerini kapsayan sözleşmeler sözkonusudur ve ana firma ve tedarikçileri arasındaki ilişki daha kuvvetlidir. Lojistik süreçlerin öneminin artması ve bu alanda uzman üçüncü parti lojistik firmalarının çoğalması, beraberinde dördüncü parti lojistik (4PL) denen yeni nesil uygulamaları da getirdi. Dördüncü parti lojistik firmaları, tedarik zincirinin lojistik süreçlerine yönelik bütünleşik bir hizmet verirler ve tedarik zincirlerinin bütünleştiricisidir. 4PL firmaları, 3PL firmalarının faaliyet kapsamlarına ek olarak, ürün, hizmet, bilgi akışı konularında danışmanlık hizmeti de vermektedir. 4PL hizmetleri, bir tek firmaya değil, tedarik zincirinin tümü boyunca katma değer yaratma avantajına sahiptir. 4PL uygulamlarının aşamaları şu şekilde sıralanabilir: Lojistik süreci baştan tasarlama, lojistik süreci dönüştürme, lojistik süreci yürürlüğe koyma ve yeni tasarımı ile lojistik süreci uygulama. 4PL uygulamalarının amaçları, tedarik zinciri genelinde maliyetlerin azaltılması, lojistik süreçlerin etkinliğinin, tedarik zinciri bakış açısıyla değerlendirilmesi ve arttırılması, tedarik zincirinin ürünleri müşterilere ulaştırması için gereken çevrim süresinin azaltılması, bunu yaparken, diğer süreçlerin performanslarının da iyileştirilmesi ve tedarik zincirinde lojistik süreçlerin bütünleştirilmesi (entegrasyonu) olarak belirlenmektedir. Ancak her hizmet sağlayıcı, hatta her 3PL firması dördüncü parti lojistik hizmetleri sunabilecek özelliklere sahip değildir. Bu özellikler, tedarik zinciri içerisindeki lojistik süreçlerle ilgili olarak, stratejik planlama, süreç tasarımı, teknolojik çözümler üretme, süreç yönetimi, kaynak yönetimi yetkinliklerine sahip olmak, dış kaynak kullanımını yönlendirme ve yönetme yetkinliklerine sahip olmak, lojistik süreçler ile ilgili bütünleştirme (entegrasyon) yetkinliğine sahip olmak, çok sayıda 3PL firmasını yönetebilme yetkinliğine sahip olmak, lojistik çözümlerle ilgili yeni teknolojilere ve bu teknolojiler kullanılarak sunulan çözümlere erişebilir olmak ve küresel ölçekte lojistik süreçleri yönetebilme, dış kaynak kullanımını küresel boyutta gerçekleştirebilmek olarak sıralanabilir.

52 Lojistik süreçlerde dış kaynak kullanımı dünya genelinde hızla yaygınlaşmaktadır. Firmaların lojistikte dış kaynak kullanımına ayırdıkları pay, toplam satış gelirlerinin yaklaşık %12 sidir. Dış kaynak kullanımının en yoğun olduğu lojistik faaliyet, taşımacılık faaliyetidir. Diğer lojistik faaliyetlerde de önemli oranda dış kaynak kullanımı yapılmaktadır. Bu faaliyetlerden başlıcaları, yük yönlendirme, gümrük işlemleri, ters lojistik, ürün etiketleme, paketleme, montaj, gruplama, çapraz yükleme (cross-docking, taşıma planlaması ve yönetimi, stok yönetimi, taşıma evrakları hazırlama, faturalama, lojistik bilgi teknolojileri hizmetleri, sipariş yönetimi, yedek parça lojistiği, müşteri hizmetleri ve filo yönetimi olarak sıralanabilir. 48

53 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi, dış kaynak kullanımının amaçlarından değildir? a. Maliyetlerin düşürülmesi b. Süreçlerin yönetsel yükünün azaltılması c. Süreç risklerinin paylaşılması d. Yatırımların arttırılması e. Süreçlerde yeniden yapılanmaya destek olmak 2. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynak kullanımının maliyetleri arasında sayılabilir? a. Lojistik maliyetleri b. Üretim maliyetleri c. Yürütme ve denetim maliyetleri d. Taşıma maliyetleri e. Depolama maliyetleri 3. Aşağıdakilerden hangisi lojistik dış kaynak kullanımı tedarikçi seçim kriterlerinden değildir? a. Tedarikçi firmanın ana firmaya uzaklığı b. Tedarikçi firmanın konumu c. Tedarikçi firmanın finansal yapısı d. Tedarikçi firmanın sektör tecrübesi e. Tedarikçi firmanın yönetim yapısı 4. Aşağıdakilerden hangisi lojistik hizmetlerin sağlanmasına aracılık eder? a. 1PL firması b. 2PL firması c. 3PL firması d. Nakliye firması e. Bilgi işlem firması 5. Dördüncü parti lojistik hizmetler, lojistik süreçlerde hangi ölçekte katma değer hedefler? a. Ana firma ölçeğinde b. Tedarik zinciri ölçeğinde c. Hizmet sağlayıcı ölçeğinde d. Dünya ölçeğinde e. Taşıma maliyetleri ölçeğinde 6. Aşağıdakilerden hangisi 4PL uygulama aşamalarındandır? a. Lojistik süreç maliyetlerinin azaltılması b. Lojistik süreci baştan tasarlama c. Lojistik çalışanların eğitimi d. Sürecin denetlenmesi e. Tedarikçi seçimi 7. Aşağıdakilerden hangisi 4PL uygulamalarının amaçlarından değildir? a. Tedarik zincirinde lojistik entegrasyon b. Lojistik maliyetlerin azaltılması c. Lojistik süreçlerin etkinliğinin arttırılması d. Tedarik zinciri çevrim sürelerinin azaltılması e. Lojistik süreçlerin basitleştirilmesi 8. Lojistik faaliyetler arasında, dış kaynak kullanımı en yaygın olanı aşağıdakilerden hangisidir? a. Taşımacılık b. Depo yönetimi c. Sipariş yönetimi d. Araç rotalama e. Müşteri hizmetleri 9. Aşağıdakilerden hangisi lojistik süreçlerde dış kaynak kullanım trendleri arasındadır? a. Dış kaynak kullanım maliyetlerinin artması b. Stratejik faaliyetlerin dış kaynakla yapılması c. Müşteri ilişkilerinin dış kaynakla yapılması d. Çalışılan 3PL firma sayısının artması e. Dış kaynak kullanılan faaliyet sayısının artması 10. Yeni ortaya atılan 6PL kavramının faaliyet alanı aşağıdakilerden hangisidir? a. Stok yönetimi çözümleri b. İntermodal taşımacılık çözümleri c. Elleçleme çözümleri d. Bilgi teknolojileri çözümleri e. Lojistik maliyet iyileştirmesi 49

54 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Dış Kaynak Kullanımının Stratejik Amaçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise Dış Kaynak Kullanım Maliyetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise Tedarikçi Seçimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Lojistik Süreçlerde Dış Kaynak Kullanımının Yapısı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise 4PL: Dış Kaynak Kullanımından Lojistikte Entegrasyona başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise 4PL Aşamaları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise 4PL Amaçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yanıtınız yanlış ise Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Trendleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Trendleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise Yeni Kavramlar: 5PL, 6PL ve Ötesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Temel Yetkinlik (core competence) kavramı, bir firmanın, müşterileri için fark yaratan, rakipleri tarafından taklit edilemeyen ve firmaya rekabetçi avantaj sağlayan yetkinliklerine verilen addır. Firmaların, temel yetkinliklerini belirlemeleri ve bu alanlardaki süreçlerde dış kaynak kullanımına gitmemeleri gerekmektedir. Sıra Sizde 2 Türkiye de, lojistik süreçlerin pek çok faaliyetlerinde, uluslararası ölçekte hizmet veren önemli 3PL firmaları bulunmaktadır. Örnek verecek olursak, Omsan Lojistik, Ekol Lojistik, Borusan Lojistik, Reysaş Lojistik, Balnak Lojistik, Ceva Lojistik, Horoz Lojistik, Netlog Lojistik ve Mars Lojistik, sektörün en büyük ölçekli 3PL firmalarındandır (Deloitte 2010). Sıra Sizde 3 3PL (üçüncü parti lojistik) firmaları günümüzde geleneksel lojistik faaliyetler dışında, katma değerli hizmetler de sunmaktadır. Bunların örnekleri, 3PL firmasının, depoladığı malzemelerin ön montajını ve taşımasını gerçekleştirmesi, ana firma adına ürün iade ve değişim süreçlerini yönetmesi, yine depoladığı ürünlerin bakımını ve müşteride ilk servisini yapması, elleçleme ile birlikte paketleme veya paket açma, müşteri talebine göre yeniden gruplama ve yeniden paketleme olarak verilebilir. Sıra Sizde 4 Uluslararası faaliyet gösteren 3PL ve 4PL firmalarının yeni pazarlarda yaşadıkları temel sorunlar, yasal ve prosedürel zorluklar, kültürel farklılıklar, yerli ortakların düşük performansı, yüksek vergiler, altyapı eksikliği, yetişmiş insan kaynağı eksikliği, bilgi teknolojilerinin yetersizliği olarak sayılabilir. 50

55 Yararlanılan Kaynaklar 3PL Study Third Party Logistics Study: The State of Outsourcing. Council of Supply Chain Management Professionals, PL: The Right Choice for All Logistics Service Providers and Shippers? Frost and Sullivan Case Studies, Bettis, R. A., Bradley, S. P., and Hamel, G. (1992). Outsourcing and Industrial Decline. The Executive, Academy of Management, 1992, Vol. 6, No.1. Bhatnagar, R., Sohal, A. S., and Millen, R. (1999). Third Party Logistics Services: A Singapore Perspective. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 29 No. 9. Cabdoi, C. (2003). Fourth Party Logistics Market: A European Perspective. Deloitte Taşımacılık ve Lojistik Sektörü Raporu 2010, Türkiye Cumhuriyeti Başbakanlık Yatırım Destek ve Tanıtım Ajansı. Ankara, Ocak Erdal M., ve Çancı M. (2009). Lojistik Yönetimi, UTİKAD Yayını, İstanbul, İEÜ İzmir de Lojistik Sektörünün Mevcut Durumu ve Gelişme Potansiyelinin Analizi, İzmir Ekonomi Üniversitesi Lojistik Yönetimi Bölümü. İzmir Kalkınma Ajansı Projesi Raporu. İzmir, Karaoğlan, D. (2012). Uluslararası Lojistik Hizmet Üretenler. Laabs, J. J. (1993). Successful Outsourcing Depends On Critical Factors. Personnel Journal, Vol. 72, No. 10. Lambert, D.M., Stock, J.R., ve Ellram, L.M. (1998). Fundamentals of Logistics Management, Irwin/McGraw-Hill Series in Marketing. Lankford, W. M., and Parsa, F. (1999). Outsourcing: A Primer. Management Decision, Vol. 4, No.37. Madan, P. (2006). Total Quality Management. Krishna Prakashna Media, Margılıç, T. (2006). İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı ve Verimliliğe Etkisi.Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, McKinnon, A. C. (1999). The Outsourcing of Logistical Activities, in Walters, D. (Ed.), Global Logistics and Distribution Planning. London: Heriot-Watt University, School of Management, MÜSİAD Lojistik Sektör Raporu MÜSİAD Sektör Raporları No:70. İstanbul, Kasım Quelin B., and Duhamel, F. (2003). Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks. European Management Journal, 2003,21(5). Quinn, J. B. and Hilmer, F. G. (1995). Strategic Outsourcing. The McKinsey Quarterly, 1995, Number 1. Razzaque, M.A. and Sheng, C.C. (1998). Outsourcing of Logistics Functions: A Literature Survey. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 28 Iss:2, pp Rushton, A. and Walker, S. (2007). International Logistics and Supply Chain Outsourcing: From Local to Global. MPG Books Ltd., Cornwall, UK. Şahin, A. G., ve Berberoğlu, N. (2011). Decision Making Process of Logistics Outsourcing and Criteria for 3PL Provider Selection. AJIT-e Online Academic Journal of Information Technonlogy, Fall 2011, Vol. 2, Num

56 İnternet Kaynakları info.worldbank.org

57

58 3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Tam zamanında üretim felsefesini tartışabilecek, Tam zamanında üretim anlayışında yer alan lojistik yapıyı tanımlayabilecek, Tam zamanında üretim anlayışı kapsamında yer alan kalite yaklaşımını ifade edebilecek, Çapraz sevkiyat uygulamasını açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Tam Zamanında Üretim Toyota Üretim Sistemi Dış Kaynak Uzmanlaşma Toplam Kalite Tam Zamanında Satın Alma Müşteri Tatmini Çapraz Sevkiyat Tedarikçi İçindekiler Giriş Tam Zamanında Üretim Felsefesi Tam Zamanında Üretim Sisteminin Elemanları Çapraz Sevkiyat 54

59 Tam Zamanında Üretim Sistemi ve Çapraz Sevkiyat Uygulaması GİRİŞ Son yıllarda teknoloji ve bilişim alanında yaşanan gelişmeler yepyeni ihtiyaçlarında doğmasına sebep olmuştur. Bu ihtiyaçların giderilmesi ve gelecekte ortaya çıkması mümkün diğer ihtiyaçlar karşısında da hazırlıklı olunabilmesi için özellikle sanayi sektöründe yeni üretim tekniklerine ve yaklaşımlarına ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. Bu ihtiyaç farklı arayışlara yönelen işletmelere yeniden şekillenme ve kendilerine çeki düzen verme imkânı sunmuş, uygun zeminlerin oluşmasına imkân vermiştir. Söz konusu gelişmelerin temelinde yatan yenilenme ve kendine çeki düzen verme ihtiyacı ise günün dayattığı rekabette koşullarına bağlıdır. Local rekabet yerini küreselleşme ile birlikte küresel rekabete bırakmış, farklı anlayışlara sahip, farklı üretim tekniklerini uygulayan pek çok farklı işletmenin birbirine rakip olmasına imkân vermiştir. Bu süreçte işletmeler kendi kapalı çevrelerinden çıkmış, dünyaya bütünleşmiş olmuş paydaşları ile küresel işletmeler haline taşınmışlardır. Küresel rekabette var olabilmek için bu işletmeler hedeflerini geliştirmek ve değiştirmek zorunda kalmışlardır. Çağın ihtiyaçları rekabeti şekillendirirken iki ana unsur ön plana çıkmaktadır. Bunlardan ilki yüksek kalite diğeri ise düşük maliyettir. Yüksek kaliteyi ortaya çıkarmaya çalışan işletmeler ürünlerinde sadece beklenilen standartları yakalamaktan daha ileri gitmek zorunda kalmış ve ürünlerindeki kalite yaklaşımını tamamen müşterilerinin beğenilerine cevap verebilecek nitelikte üretim yapmaya adapte etmişlerdir. Bunun için ise gerekli olan müşteri memnuniyetinin sağlanması, doğru zamanda, doğru yerde istenilen ürünün üretilmesi ve müşteriye sunulmasıdır. Düşük maliyet gerekliliği ise ucuz üretim yapmakla sınırlı değildir. Hem üretim maliyetlerinin aşağı çekilmesi hem de ürün kalitesinin en üst seviyeye taşınması gerekmektedir. Bunun için sabit maliyetleri aşağı çekmek adına çok üretim yapmak yeterli olmamakta aynı zamanda kalite seviyesinin de yukarıda tutulabileceği yepyeni bir anlayışla üretim yapmak gerekmektedir. Yüksek kalitenin sağlanabilmesi, özellikle müşteri tarafından istenilen seviyeye taşınabilmesi için öncelikle müşterinin istediği vasıflara sahip ürünün doğru miktarda, doğru zamanda ve doğru yerde sunulabiliyor olması gerekmektedir. Bunun yapılabilmesi için uygun bir lojistik altyapının kurulması ve bu yapının doğru çalıştırılıyor olması gerekmektedir. Yüksek kalitenin sağlanması önemlidir ancak yeterli olmayacaktır. Kalite ile birlikte maliyetlerin aşağı çekilmesi ve ürünün müşteriye ucuz sunulması da gerekmektedir. Maliyetlerin aşağı çekilebilmesi için ise gereksiz yüklenilen pek çok faaliyetten arınmış bir üretim sürecine kavuşulması gereklidir. Bunun için işletme süreç içerisinde değer yaratmayan işlemlerden arınmalı ve gereksiz zaman kayıplarını ortadan kaldırmalıdır. Tüm bu ihtiyaçların temelinde ulaşılması arzulanan hedef müşterilerin işletmeleri tercih edecek hale getirilmesidir. Bunun için yapılan çalışmaların hepsinde müşteri bağlılığı yaratılması ve bu bağlılığın uzun yıllar boyunca sürmesinin sağlanması ortaya çıkan gelişmelerin odak noktasıdır. Bu hedef doğrultusunda kullanılan tekniklerden birisi de tam zamanında üretim anlayışı ya da Toyota üretim anlayışı olarak adlandırılan yaklaşımdır. 55

60 TAM ZAMANINDA ÜRETİM FELSEFESİ Japonya da ortaya çıkan tam zamanında üretim yaklaşımı, ilk önce adını da aldığı Toyota firmasında uygulanmaya başlamıştır. Bu üretim sistemi başka kaynaklarda stoksuz üretim, yalın üretim, kanban üretimi gibi farklı isimler de almaktadır. Yaklaşımın her ne kadar isminde üretim terimi geçiyor olsa da sadece üretim işlemlerinde ortaya çıkan bir yaklaşım olduğunu düşünmek yanlış olacaktır. Burada bahsedilen tam zamanında üretim yapmanın çok daha ötesinde, aslında işletmenin rekabet edebilmek için ortaya koyduğu bir stratejidir. Küresel ekonominin yoğun baskısı altında ezilen işletmelerin kendilerine çıkış yolu olarak kabul ettikleri stratejilerden birisi olan tam zamanında üretim sistemi, kendi içerisinde bir felsefeye de sahiptir. Sadece uygulanabilir bir teknik olmaktan daha da fazlası olan tam zamanında üretim sistemi üretim tekniğinden ziyade bir işletmecilik olgusu olarak anlaşılmış ve kabul görmüştür. Pek çok kişiye ve işletmeye göre anlam farklılıkları yüklense de tam zamanında üretim sistemi genel olarak mükemmele ulaşma çabası olarak kabul görür. Bu noktada söz konusu olan mükemmellik işletmenin her unsurunu ve bölümünü kapsayan bir çalışmanın sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Mükemmelleşme çabaları her birim için farklılar gösterse de rekabetten doğan şartların bertarafı adına temelde tam zamanında üretimin tanımı yapılarak her işletme ve her işletme unsuru için anlaşılması kolay hale getirilmiştir. Buna göre tam zamanında üretim gerekli zamanda, gerekli miktarda, gerekli ürünleri üretmek olarak tanımlanmaktadır. Gelişen koşullar ve konunun daha geniş bir çerçevede ele alınması ile tanımda da gelişme söz konusu olmuş ve müşterinin talebi ve beklentileri de tanıma ilave edilerek tanım müşteri talepleri dikkate alınarak teslim edilecek ürünlerin zamanında teslimi, teslim edilecek ürünlerin oluşturulması için gerekli olan montaj hattının ve parçalarının zamanında temini, bu birime gönderilmesi gereken parçaların alt montaj hatlarında zamanında üretimi ve bu parçaların üretilmesi için gerekli olan hammadde ya da yarı mamullerin zamanında tedariki tam zamanında üretim anlayışıdır şeklini almıştır. Bu tanım içerisine ilerleyen bölümlerde sadece zaman kısıtının yeterli olamayacağı, yüksek kalite ve düşük maliyet kısıtlarının da eklenmesi gerekeceği unutulmamalıdır. Tanım içerisinde en başta yer alan müşteri talepleri noktasında müşteri taleplerinin ne olabileceği düşünülmesi gereken önemli bir sorudur. müşterilerin beklentileri üç ana başlık içerisinde genellenebilir. Bunlar fonksiyon, kalite ve fiyattır. Tam zamanında üretim anlayışı bu noktada devreye girerek müşteri beklentilerine cevap verebilecek bir yapı oluşturulmasını sağlar. Öncelikle daha az kaynak kullanımı sağlayarak müşteri için değer teşkil eden unsurları yalınlaştırmaya çaba sarf eder. Bu noktada değer yaratmayan her türlü işlemden sıyrılarak işletme sadece müşteri için değer taşıyan faaliyetleri öne çıkarmaya çalışır. Değer yaratmayan faaliyetlerden uzaklaşılması aynı zamanda maliyetler üzerinde de olumlu bir etki yaratacağından önemli maliyet kazanımları söz konusu olabilmektedir. Ana değer yaratıcı unsurlara yoğunlaşılması sebebiyle faaliyetlerde uzmanlaşılması ve buna bağlı olarak da kalite de yaşanacak olası gelişmeler yine tam zamanında üretim anlayışının ortaya çıkarabileceği kazanımlardan olacaktır. Değer yaratmayan faaliyetlerden arınmış, konusunda uzmanlaşmış bir işletme müşteri tatmininde de ciddi gelişmeler sağlayabilecek siparişe göre üretim olarak adlandırılan yapıya ulaşarak müşteri bağlılığını sağlama da avantajlı hale geçebilecektir. Müşteri taleplerine cevap verebilecek hale gelen bir işletmenin ürün bazında gerekli ve beklenilen özelliklerdeki ürünleri üretebilmesi kolaylaşacak ve beklentinler üst düzeyde karşılanabilecektir. Toyota nın işletme felsefesi hakkında daha fazla bilgi için Tam Zamanında Üretim Sistemi Felsefesinin Amaçları Tam zamanında üretim sistemi kendi içerisinde mükemmele ulaşabilmek adına bazı amaçlar belirlemiştir. Bu amaçlarda sağlanan başarı tüm sistemin başarısı anlamına gelmektedir. Tam zamanında üretim felsefesinin ana iki amacı vardır, bunlar sıfır hata ve sıfır stoktur. Sıfır stok anlayışı temelde ürüne değer katmayan her faaliyetin israf olduğu anlayışından kaynaklı olarak ortaya çıkmıştır. Tam zamanında üretim anlayışına göre işletmelerde yedi ana israf kaynağı söz konusudur. Bunlar: 56

61 Fazla üretimden kaynaklanan israf: bir sonraki adım için fazladan yapılmış olan üretim. Beklemekten kaynaklanan israf: gerek fazla üretimden kaynaklanan stokun beklemesi gerekse yetersiz hammadde ya da yarı mamulden kaynaklı sürecin beklemesi. Taşımadan kaynaklanan israf: üretim birimleri arasında oluşan fiziksel uzaklık sebebiyle hammadde ve yarı mamullerin taşınması sırasında katma değer yaratılmadığı için yüklenilen israf Stoktan kaynaklanan israf: üretimin güvenli şekilde devam etmesi için, uzun süren hazırlıklar ya da süreç değişimleri, tasarım hataları ve yüksek ıskarta oranlarına karşı işletmenin yüklendiği hammadde, yarı mamul ve mamul stokları. Süreçten kaynaklanan israf: uygun teknoloji ve ekipmanın kullanılmaması durumunda ortaya çıkacak ürün ve zaman kayıpları. Hatalı üretimden kaynaklanan israf: pek çok sebebe bağlı olmakla birlikte yüksek oranda çıkabilen ıskarta değerleri Hareket israfı: çalışanların değer yaratmayan ancak üretim noktasının tasarımı ile ilişkili ortaya çıkarttığı zaman kayıpları Bu israfların temeline inildiğinde pek çok işletme için normal karşılanan bir durum olduğu görülecektir. İşletmeler bu israf gruplarının her birisinden yer alan ürünleri genel bir başlık altında toplayarak stok olarak adlandırmaktadırlar. Üretim fazlası stokları, ara mamul stokları, sevk edilmek için biriktirilen stoklar bu anlayışta karşımıza çıkan birkaç örnektir. Tam zamanında üretim felsefesi ise kesinlikle stok kavramını kabul etmemekte ve stokun tamamen israf anlamına geldiğini savunmaktadır. bu noktada unutulmaması gereken söz konusu stokların müşteriye ulaştırılmamış dolayısıyla ekonomik bir değer sağlamamış ancak üretilmesi için işletme kaynaklarını kullanmış olduğudur. Bu anlamda her stok işletme kaynaklarının israf edilmesi anlamına gelmektedir. Diğer taraftan söz konusu stoklar pek çok işletme de hatalı üretimlerin de sebeplerinden biri olmaktadır. Kaynaklarda buzdağı ile sembolize edilen stok miktarları hatayı saklayan ve hatalı üretim yapılmasına devam edilmesine sebep olan büyük bir sorundur. Hatalı üretim yapılması durumunda işletmede stok yapılması anlayışı söz konusu ise o stok tamamlanıncaya kadar hatalı üretim yapılmaya devam edecek, hata stok içerisinden kullanılacak ilk yarı mamul ya da mamul alındığında far edilecektir. Bu da bazı işletmeler için günlük bazı işletmeler için haftalık hatta aylık üretimlerin hatalı olması anlamına gelmektedir. Oysaki tam zamanında üretim anlayışına göre stoksuz çalışılan bir işletme de süreç sırasında ortaya çıkabilecek her türlü hata anında tespit edilerek hata onarılabilmekte ve hatasız üretime devam edilebilmektedir. Ancak sıfır hata ve sıfır stok hedefleri hayalî hedefler olarak ortaya konmaktadır. Bu hedeflere ulaşılması neredeyse imkânsız olmakla birlikte hedefe yaklaşılması için devamlı çalışmak ve devamlı gelişmek gerekmektedir. Bu da aynı zamanda mükemmele ulaşma çabasının bir yansıması olarak kabul görmektedir. Bu çalışmalar sırasında işletmelerin yapması gereken bazı temel çalışmalar vardır. Bunlar: Hammadde, yarı mamul ve mamul stoklarını en aza indirgemek Tedarik imkânları geliştirerek devamlı ve düzenli hammadde ve malzeme akışını sağlamak Aşamalar arası malzeme ve yarı mamul akışını düzenlemek ve dengesini kurmak Hatalı üretimi en aza indirmek İşgücü kapasitesini en üst düzeyde kullanmaya çalışmak Üretim birimlerinde uzmanlaşmayı geliştirmek Verimliliği artırmak olarak sıralanabilir. Bu çalışmaların başarılı olması durumunda işletme içerisinde önemli bir kaynak tasarrufu sağlanabilecek ve buna bağlı olarak da ciddi miktarda maliyet avantajı yaratılabilecektir. Maliyetlerin 57

62 düşmesi fiyat konusunda işletmelere rekabetçi ortamda hareket kolaylığı sağlayarak rakipleri karşısında başarılı olabilmelerine imkân verecektir. Bu çalışmaların başarıya ulaşabilmesi için daha öncede bahsedilen devamlı iyileşme, mükemmele ulaşma anlayışının ne olduğuna bakmak gerekmektedir. Devamlı İyileşme Kaizen Kaizen kelime anlamı olarak devamlı gelişme, devamlı iyileşme anlamına gelen bir terimdir. Tam zamanında üretim sisteminin içinde yer almasının en önemli sebebi ise tam zamanında anlayışının dayandığı sıfır hata ve sıfır stok prensiplerine ulaşmanın imkânsızlığıdır. Bu imkânsızlığa karşı işletmelerin ve bireylerin yapabileceği şey ise devamlı çalışarak istenilen hedefe bir adım daha yaklaşmaktır. İşte tam bu noktada Kaizen yaklaşımı devreye girer ve iş görenlerden üst yönetime kadar herkese devamlı gelişmeye ve iyileşmeye çalışılması gerektiğini anlatır. Bu anlayışı benimseyen tüm bireyler de ideale ulaşmak için çabalarını her zaman ayakta tutarlar. Kaizen anlayışı ilk önce küçük yani birey boyutunda, daha sonra da orta yani grup boyutunda iyileştirmeleri hedef edinir. Daha sonra büyük yani buluş boyutundaki gelişmeler üstünde çalışır. Mevcut durum nasıl olursa olsun üç farklı boyutta da gelişmeler asla sona ermez, daima daha iyiye doğru bir çaba devam ettirilir. Asıl ilgilendiği alan her ne kadar işletmenin iç organizasyon yapısı gibi görünse de tam zamanında üretim modeline uyarlandığında tedarikçileri de kapsamına dahil eder. Kaizen'in bir işletmede uygulanabilmesi için gerekli olan unsurların en başında tüm iş görenlerce kesinlikle kabul edilmesi ve benimsenmesi gelir. Batı anlayışında gelişmeler uzmanlarca izlenip, uygulanırken, tam zamanında üretim sisteminin en başarılı olarak uygulandığı Japon sisteminde gelişmelerin takibinden tüm iş görenler sorumludur. Bu çerçevede bireylerin kendilerinin iyiye ulaşma istekleri ve çabaları diğer bireylerle kesişeceği için gruplar oluşacak ve ortak bir iyiye ulaşma çabası ortaya çıkacaktır. Bu Kaizen yaklaşımının orta boyuta taşınması anlamına gelir. Bu yaklaşımda gelişmeler batı anlayışının tersine aşağıdan yukarıya doğru yayılır. Stratejileri, bu anlamda baktığımızda aşağıda yani tabanda bulunan işgören kesimi belirler, oysaki batı anlayışında strateji oluşturma, üst yönetimin fonksiyonlarından sayılmaktadır. Tabandan yukarıya doğru yayılan bu iyiye ulaşma çabası elbette ki kendi içinde organize olmuş bir iletişim ağına ihtiyaç duyar. En basit işgören olarak kabul edebileceğimiz noktada, işgören her fark ettiği ve diğer birimlerce ihtiyaç bile duyulmayan yeni bilgiyi bir üst birime yani Kaizen boyutundaki grubuna iletir, o an için farklı birimlerde gereksiz bir detay olarak kabul edilebilecek olan bu bilgi, farklı katılımlar ve paylaşımlarla belki de uzun süredir var olan bir sorunun algılanmasında başlangıç noktasını oluşturabilecek ve gerekli müdahalenin yapılabileceği bir başlangıç noktası olabilecektir. Tam anlamıyla katı bir yapıya sahip olan Japon kültürü, konu başarıya ulaşma, kendini yenileme olduğu zaman esnekleşir, tüm yolları kullanmayı uygun görür. Bu konuda elbette ki saygı ve makam farklılıkları korunsa da iletişim noktaları arasında direk yollar kullanılacak ve gereksiz olabilecek zaman ve enerji kaybına sebep olan tüm bürokratik işlemler yok sayılacaktır. Kültürel anlamda devamlı iyileşme anlayışını içinde barındıran Japon işletmeleri dünyada söz sahibi olabilmekte midirler? TAM ZAMANINDA ÜRETİM SİSTEMİNİN ELEMANLARI Tam zamanında üretim sistemi olarak adlandırılan ve kendi içinde işletmecilik felsefesine sahip olan yaklaşım dört temel elemandan oluşmaktadır. Bu elemanlar sayesinde işletmeler tam zamanında üretim anlayışı çerçevesinde çalışmalarını yürütebilmektedirler. Bu unsurları sırayla ele alınacak ve gerekli açıklamalar eşliğinde tam zamanında üretim anlayışı ile lojistik yönetiminin birlikte oluşturdukları uygulama ortaya konacaktır. 58

63 Stokların Ortadan Kaldırılması Daha önce de değinilmesine rağmen lojistik yönetimi anlayışı ile stokların ortadan kaldırılması noktasında daha detaylı bilginin verileceği bu bölümde öncelikle stok yönetiminin ne anlama geldiğinden bahsedilmesi gerekmektedir. Sürekli üretim yapılarak maliyetlerin aşağı çekilmesi prensibine dayalı üretim sistemleri ekonomik hayatta kendisine yer bulmayı başarmıştır. Fordist üretim anlayışı bu konuda seri üretimin başlangıcı olarak kabul edilmekte olup çalışma prensibi açısından da önemli görülmektedir. Fordist anlayışa göre müşteri beklentilerinden daha çok üreticinin becerisi ön plana çıkmakta ve hatalı ya da yetersiz üretim sorunu ile karşılaşmaktansa tek düze ve az çeşitli üretim yapılması tercih edilmektedir. Bu üretim için olması beklenen yeterli hammaddenin bulunması, yeterli miktarda parçanın üretilmesi ve herhangi bir sorun karşısında bu hammadde ya da mamullerin kesintiye uğramadan sürece dahil edilmesidir. Bu sistemin çalışabilmesi için ciddi miktarlarda stok bulundurulması ve her ne sebeple olursa olsun üretim sürecinin durmaması beklenir. Bu noktada maliyet olarak en önemli görülen unsur emek unsuru olmakta ve çalışanların ne suretle olursa olsun üretim bandında çalışıyor olması beklenmektedir. Ancak yüksek oranlardaki stok işletmelerin ekonomik kaynaklarını yok eden bir sorun haline gelmiştir. Bu sorunla baş edilebilmesi için MRP adı verilen ve malzeme gereksinim planlaması olarak Türkçeleştirdiğimiz sistem ortaya çıkarılmıştır. Burada hammadde veya yarı mamul bilinçsizce stoklanmak yerine gerektiği anda hazır bulunabilecek hale taşınmaya çalışılmıştır. Bu sayede ciddi ekonomik kazançlar elde edilmesine rağmen sistemin işleyişi birer haftalık güvenlik stoklarına izin vermiştir. Bu noktadan bakıldığında yapılan çalışma anlamlı, ancak yetersiz kalmaktadır. İşletmeler kaynaklarını stok maliyetlerine ayırmak zorunda kaldıklarından günümüz rekabetçi pazarında gerekli olan yenileşme ve gelişmeleri sağlayamamaktadırlar. Stok maliyetleri sadece maddi yükümlülükler taşımamakta aynı zamanda üretim sürecinde hatalı üretime de sebep olmaktadır. Stokların en aza indirilmesi söz konusu olabildiğinde işletmeler zorunlu olarak kalite çalışmalarına ağırlık vermekte hatasız ve üst düzey üretim yapmak zorunda kalmaktadırlar. Bu sayede elbette pazardaki yerleri güçlenmekte müşteri ilişkileri ve müşteri tatmini üst seviyeye taşınabilmektedir. Tam zamanında üretim sistemi anlayışında ise stok tamamen israf kabul edilmekte ve sıfır noktasına çekilmeye zorlanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında imkânsız gibi görünen durum gerçekte gündelik yaşamda pek çok örnekle karşımıza çıkmaktadır. Evlerde kullanılan elektrik bu anlamda güzel bir örnektir. Elektrik ihtiyacı duyulduğu anda ev içinde ya prize fişin takılması ile ya da elektrik düğmesine basılması ile elektrik sağlanabilmektedir. Bu işlem için ev de herhangi bir noktada elektrik enerjisi stoku bulundurmaya gerek yoktur. Aynı şekilde elektrik sağlayıcısı ya da başka bir deyişle üreticisi ile kullanıcı arasında da herhangi bir depo bulunmasına gerek yoktur. Burada söz konusu olan ihtiyaç ve ihtiyaca anında verilen cevap tam zamanında üretim sisteminin en açık örneklerinden biridir. Bu noktada yine evlerimizde kullanılan çeşme suları, gündelik hayatta kullandığımız ticari taksiler güzel birer örnek olarak karşımıza çıkmaktadır. Elbette ki evde kullanılan elektrik işletmelerde kullanılan birbirinden farklı pek çok hammadde ihtiyacını örneklemek adına yeterince anlamlı olmayacaktır. Ancak uygun bakış açısı ile ve doğru yönetim anlayışı ile onlarca hammaddenin temini de gayet kolay ve akıcı şekilde yapılabilmektedir. Bunun için öncelikle işletmelerin uygulamaya koydukları üretim sistemini tam zamanında üretim sistemine çevirmeleri gerekmektedir. Stoksuz çalışma koşullarının oluşturulması için öncelikle tedarikçi ilişkilerine değinmek gereklidir. Daha eski üretim yaklaşımlarında tedarikçi ilişkileri çok büyük önem taşımakla birlikte daha çok sorun yaratan bir unsur olarak ele alınmıştır. Satın alınması gereken onlarca hammadde, bu hammaddelerin taşıtılması gereken uzun mesafeler, yüksek maliyetler ve çok farklı kalitede ortaya çıkan hammaddeler sebebiyle işletmeler satın alımlarda daha çok uygun fiyat ve yüksek miktar için kaynak yaratmak zorunda kalmışlardır. Çoklu alımlar ile sağlanacak olan indirim ve ıskontolar pek çok işletmeyi hammadde stoku yapmaya itmiştir. Özellikle kaynakların kıt olması sebebiyle işletmeler buldukları hammaddeleri kalite ve fiyat beklentileri karşılandığı anda stoklu şekilde satın almışlardır. Bu da çok sayıda tedarikçinin, çok sayıda farklı fiyatın, çok sayıda nakliye aracının ve komisyoncunun yönetimini 59

64 zorunlu hale getirmekte ve işletmeyi içinden çıkılamaz duruma sokmaktadır. Bu sorun yaratan noktalarının her biriyle uğraşmak hem personel, hem zaman hem de finansman israfı oluşturmaktadır. Günümüzde tüm bu işlemleri işletmeler tek bir süreç şeklinde ele almakta ve hammadde satın alımından ürün müşteriye ulaşıncaya kadar geçen tüm süreci bir bütün olarak yönetmektedirler. Daha önceleri sorun haline gelen çok sayıda tedarikçi firma anlayışından da sıyrılan işletmeler tam zamanında üretim anlayışı ile lojistik yönetimi birleştirerek tam zamanında satın alma uygulamasına geçerek süreci yönetmeye başlamışlardır. Özellikle tam zamanında satın alma anlayışının yöneltmesi ile işletmelerde önemli kaynak tasarrufları sağlanmıştır. Satın alınan hammadde ve yarı mamuller ihtiyaç anında tedarik edildikleri için bu anlayışla çalışan işletmelerde ilk madde stokları yok ya da yok denecek kadar az boyutlara taşınmıştır. Bu yapının kurulması için öncelikle uygun bir lojistik yönetim anlayışına sahip olunması gerekmektedir. Klasik lojistik anlayış içerisinde kalan işletmeler tüm faaliyetleri kendi unsurlarınca yerine getirmeye çalışırken yeni tam zamanında satın alma anlayışını benimseyen lojistik yönetimi anlayışında durum farklılık göstermektedir. Yeni yapıda mümkün olan en üst düzeyde faaliyetler hizmetin ya da ürünün satın alındığı işletmelere devredilmektedir. Bunun elbette önemli miktarda mali yükümlülükleri söz konusu olmaktadır. Hizmet ve ürün sağlayıcı işletmeler bu faaliyetlerden doğan mali yükü de omuzlamak zorunda kalmaktadırlar. Bu yüke katlanılan tedarikçiler ile kurulan ilişkiler başlı başına sistemin temelini oluşturan anlayışın yansıması olarak karşımıza çıkmaktadır. Tam Zamanında Üretim Anlayışında Tedarikçi İlişkileri Tam zamanında üretim sistemi içerisinde önemli yer tutan ve diğer yaklaşımlardan farklılık gösteren diğer bir uygulama da satın alma ve tedarikçi ilişkilerinde öne çıkar. Genel olarak üretim yapan herhangi bir işletmede maliyetler %70 hammadde, %10 direk işgücü ve %20 olarak kabul edilir. Bu da genel giderlerin ve işgücünün sebep olduğu maliyetlerin iki mislinden fazlasının işletme dışı faktörlerden kaynakladığını ortaya koyar. Bu yüzden tam zamanında üretim sisteminde, işletme dışında olan, ancak tüm üretim sürecinin başlangıcı sayılan tedarikçiler çok önemli yer tutar. Klasik anlayışta yer alan tedarikçi ilişkisi aslında firmanın üretim esnasında yaşanması muhtemel hatalardan kendini koruması için oluşturulmuş bir güvenlik sistemiyle başlar. Üretici işletmeler kısa vadede yaşanabilecek sorunlara karşı gerekli hammadde stokunu elinde bulundurarak, siparişlerin zamanında ve yeterli miktarda üretilmesini garanti altına almak isterler; üreticiler bu sebepten dolayı tedarikçilerden fazla miktarda hammadde temin ederek kendilerini korumaya çalışırlar. Rakip olarak gördükleri tedarikçilere olan güven eksikliği bu stok artışının asıl sebebidir. Gerektiği anda, gerektiği miktarda hammaddenin tedarikçi tarafından kendilerine ulaştırılamayacağı konusundaki tereddüt firmaları buna teşvik eder. Bu da elbette üretici firmayı stok maliyetlerinden doğan mali sorunlarla karşı karşıya bırakır. Tedarikçi için de durum pek farklı değildir. Gerektiği anda istenilen miktarda hammaddeyi temin etmek zorunda olması sebebiyle, elinde fazla miktarda stok bulundurmak zorunda kalır. Satın alımın ne zaman gerçekleşeceğini bilmeden uzun süre kendi mamulünü stoklarında bekletmek zorunda kalır. Tüm bunların aslında tek çözüm yolu yine tam zamanında üretim sisteminin dayandığı anlayışla çözülebilmektedir. Tam zamanında üretim sistemi içerisinde bu tip gelişmelerin yaşanabilmesi için öncellikle söz konusu süreçte söz sahibi olan tüm paydaşların gönüllü ve aktif şekilde katılımlarının sağlanması gerekmektedir. Bu süreç çift taraflı kazan-kazan prensibiyle ortaya çıkacak ve paydaşları uzun vadede tatmin edebilecek bir yapıyı ortaya koyacaktır. Bu noktada elbette taraflara görevler düşmektedir. Öncelikle yetersiz hammadde korkusu sebebiyle stoka yönelen işletmelerin bu sorunu ortadan kaldıracak bir yapı kurması gerekmektedir. Buna göre talep tahminlerini yapan satın alıcı firma üretim planlaması doğrultusunda tedarikçisine planını aktarmalı ve hammadde ya da yarı mamul beslemesini tedarikçi bu plana göre şekillendirmelidir. Tedarikçi bu noktada küçük miktarlarda tedarik yapacak ancak çözüm ortaklığı uzun vadeli ve planlı olacağı için uzun vadede hem üretim planlamasını yapabilecek hem de devamlı sadık müşteri sahip olabilecektir. Burada tedarikçi için önemli olan uzun vadeli bir anlaşma yaparak geleceğini planlayabilme kabiliyetine haiz olmaktır. Aynı şekilde üretim yapan firmada gerektiği anda, gerektiği miktarda hammaddeye ulaşabileceğini 60

65 bilmenin rahatlığıyla üretim bantlarını istediği şekilde planlayabilecektir. Bu sayede israf olarak adlandırılan stok gereksiz hale gelecek, stok için ayrılan zaman, personel, finansal kaynak ve alan tasarruf edilerek maliyetler de düşüş yaşanacaktır. Küçük miktarlarda yapılacak olan alımlarda nakliye ve taşıma maliyetlerinin yükseleceği tahmin edilse de uygun bir dağıtım planlaması ile bu da sorun olmaktan çıkarılabilecektir. Özellikle dar bir çevreden seçilecek olan tedarikçi yapılanması ile bu sorunun aşılabilmesi daha da kolay olacaktır. Bir üretim bandında faaliyet gösterilebilmesi için bir hammaddeye, bir yarı mamule ya da dışarıdan satın alınmış bir mamule ihtiyaç vardır. Yaygın uygulamada farklı fiyatlarla satın alınabilecek bir hammadde için çok sayıda tedarikçi ile anlaşılır. En uygun fiyatı veren tedarikçiden maksimum fayda sağlanabilmesi için büyük miktarlarda malzeme alımı yapılarak stoklanır. Bu anlaşmanın sağlayacağı maddi avantajlar ilk bakışta maliyet avantajı yakalıyor gibi görünse de stok için katlanılan maliyetler çoğu zaman bu avantajı ortadan kaldıracak boyutlara ulaşabilmektedir. Üretici işletme ile tedarikçi arasında kurulması beklenen diyalog da bu anlayış ile çok mümkün görünmemektedir. Büyük miktarda yapılan satın alımlarda üretici işletmenin tekrar aynı hammadde yada yarı mamule ihtiyaç duyması uzun zaman almakta ve tekrar duyulan ihtiyaçta ise tedarikçiyi seçen kısıt fiyat olmaktadır. Bu da işletme ile tedarikçi arasında bir ilişki kurulmasına imkân vermemektedir. Tam zamanında üretim sisteminde ise sıfır stok hedefi ön plana çıktığı için gerekli malzemenin az sayıda tedarikçiden ufak miktarlarda ve ihtiyaç duyulduğu zamanlar alınması öngörülür. Az sayıda tedarikçi seçilmesinin sebebi mümkün olduğunca ilişkileri güçlü kurmaktır. Az sayıda tedarikçiden küçük miktarlarda yapılan hammadde ya da yarı mamul alımları uzun süreli bir ilişki gerektirmektedir. Her defasında farklı tedarikçinin tercih edilmesi söz konusu olmamakta tedarikçi işletmenin önemli ve değişmez bir paydaşı olarak kazanamaya ve kazandırmaya devam etmektedir. Tüm işletmelerin temelde arzuladıkları devamlı müşteri olarak da adlandırılabilecek olan sadık müşteri profili bu sayede tedarikçi tarafından kazanılmış olmaktadır. Küçük miktarlarda yapılacak olan alımlar sayesinde ilk madde stoklamasına gerek kalamayacak, işletme yaptığı üretimle alakalı olarak günlük, hatta saatlik alımlar yapabilecektir. Bu sistemin çalışabilmesi için elbette tedarikçi ve üretici firmalar arasında koordineli bir çalışmaya ihtiyaç vardır. Her paydaş kendi talep tahminini yapmak ve buna göre üretimini planlamak zorundadır. Aradaki sözleşme iki tarafı da bağlayacağı için sistemin karşılıklı güven ve iyi niyete dayalı olması gerekmektedir. Günübirlik planlamalar yerine uzun vadeli planlamalara ihtiyaç duyulacak, paydaşlar yıllar sürebilecek bir ilişkini devamını sarsacak her türlü hatadan korunmak zorunda olacaklardır. Tam zamanında üretim anlayışının sistematik şekilde satın alma işlemi yapabilmesi için, yine Japon işletmeleri tarafından ortaya çıkarılan daha sonrada büyük süper marketlerde de uygulanmaya başlayan kanban sistemini açıklamakta fayda vardır. Tedarikçi ilişkilerinin yoğun olarak yaşandığı otomotive sektöründe dış uzmanlaşma ile istihdama katkı sağlanabiliyor mu? Geri Giderek İlerleme Kanban Sistemi Kanban sistemini açıklamak için öncelikle bazı terimlerin anlaşılması gerekmektedir. Bir süreçte önceki istasyonda işgören ve üreten üretici, bu üretimi alarak kullanan daha sonraki istasyona ise kullanıcı adı verilir. Çok fazla istasyonla işleyen bir bantta kullanıcı aynı zamanda üretici de olabilir. Bu iki birim arasındaki iş akışını sağlayan sistem ise Kanban sistemidir. Kanbanın kullanımı iki istasyonlu bir banttaki kadar kolay olmayabilir, farklı istasyonlardaki kullanıcıları besleyen bir üretici, ya da birden fazla üreticiden beslenen bir kullanıcı olma durumlarında dengenin çok hassas ayarlanması ve gereksiz beklemeler, stoklamalar yapılmasından kaçınılması, Kanban sisteminin kullanımındaki püf noktalarıdır. Bu durumun bir sorun olmaktan çıkarılabilmesi için her kullanıcının yaptığı işin neye ihtiyaç duyduğunu miktar ve zaman olarak bilmesi ve planlamasını yaparken bunu göz önünde bulundurması gerekmektedir. 61

66 Kanban Japonca da kart anlamına gelmektedir. Kanban sistemi ise kartın üzerine ihtiyaç duyulan her ne yazılması ve üreticiden talep edilmesidir. Burada kartlara yazılması gereken şeyler oldukça basittir. Kartların üzerinde malzeme isteyen kullanıcının adı, ne kadar ihtiyaç duyduğu (bu miktar normal ve doğru yapılmış bir planlamada Kanbanın üzerine asılı olduğu aracın hacmi kadardır), hangi malzemeye ihtiyaç duyduğu gibi bilgileri bulunur. Bu şekilde üretici istasyona ulaşan taşıma aracı doldurularak kullanıcıya yollanır. Boşalan araç ise tekrar Kanbanı doldurularak geri üreticiye yollanır. Burada önem arz eden nokta bu araçların günlük ihtiyacın %10 nu taşıyabilecek kapasiteden fazla yük alamamasıdır. Bu sayede fazla üretime gerek kalmayacağı gibi, araç üzerinde de stoklamaya gidilmesine ihtiyaç doğmayacaktır. Sıfır hata ve sıfır stok anlayışının oturtulmadığı işletmelerde sadece Kanban sistemini uygulamak arzu edilen gelişmeye sebep olmaz. Araçların boş beklemesi, arıza durumlarında istasyonlardaki kullanıcıların zamanının israf edilmesi bu sistemde tahammül edilemez boyuta varır. Tam zamanında üretim modeline uyum sağlayan işletmelerde dahi Kanban dan verim almak için uzun bir süre boyunca sistemin tekrarlanması ve hataların devamlı olarak düzeltilmesi gerekir. Her ne kadar tam zamanında üretim sistemi bürokrasiyi ve kırtasiyeciliği ortadan kaldırmayı prensip edinmiş olsa da kanban sistemi tamamen yazılı olarak uygulanır. Hiç bir üreticiden kanban kartı yazılmadan malzeme alınamaz. Yapılan üretimler sonucunda ortaya çıkan son mamul dahi pazarlama birimi tarafından kanban kartıyla alınır ve pazara sunulur. Bu sistem her ne kadar kanban adı ile anılarak tam zamanında üretim sisteminin bir unsuru olarak kabul görse de aslında daha önce pek çok yerde farklı isimlerde uygulanmış çekme sistemin gelişmiş halidir. Çekme sistemi müşteri taleplerinin öne çıkması ve müşteri tatmini noktasında başarılı olan firmaların rekabetten sıyrılabildiklerinin fark edilmesiyle geliştirilmiş ve itme sistemine alternatif olması için ortaya konmuş bir sistemdir. Klasik anlayışa göre kıt kaynakların izin verdiği ölçüde üretim yapılması söz konusudur. Pazar rekabetin yaşanmadığı, arzın talebe göre çok yetersiz kaldığı, her ürünün rahatlıkla satılabildiği bir dönemin eseri olan itme sisteminde diş macunu tüpü kullanır gibi başlangıç noktasında yapılan üretimin bir sonraki kullanıcıya yollanmasıdır ve bunun son kullanıcıya kadar iterek ilerletilmesidir. En son adımda mamul üretilerek müşteriye sunulur. Bu üretim şeklinde yanlış olan bir durum olmasa da günün pazar şartlarını karşılayamayacağı açıktır. Bu sistemde eldeki imkânlar dâhilinde bir üretim yapılmakta, müşteri beğenisi ve istekleri yerine işletmenin imkânları ve yetenekleri ürünü şekillendirmektedir. Oysaki küreselleşen dünya da rekabettin bu denli zorlu yaşandığı bir süreçte, müşteri beklentileri ürünün tasarımını dahi etkilemektedir. Alternatifler içerisinden en beğendiğini ya da tam anlamıyla kendi istediğini bulabilen müşterinin kazanılması için tatmin edilmesi gerekmektedir. Bu kez sistem müşteriden başlayarak geriye doğru ilerlemekte her kullanıcı bir altındaki üretici ya da üreticilerden ihtiyaç duyduğu yarı mamul ya da hammaddeyi çekmektedir. Bu çekim sırasında gelen siparişin miktarına ve özelliklerine uygun hammadde ye da yarı mamul alımı yapılabilmektedir. Tedarikçi işletmelerin dikkat etmesi gereken ana unsur fiyat ya da güven ilişkisinden çok ana üretici işletmenin beklentileridir. Sadece standart üretim yaparak mamul, yarı mamul veya hammadde tedariki ana işletme tarafından yeterli bulunmayabilir. Bu tip üretim yapan ana işletmeler tedarikçilerinden en az kendi ürettikleri kadar yüksek performans beklemektedirler. Sisteme adını veren Toyota bu anlamda anlaşma yapacağı tedarikçi işletmeleri üç, dört yıl boyunca teste tabi tutmakta her sembolik miktardaki sipariş için kendi koyduğu kalite standartlarının üstünde performans beklemektedir. Tam Zamanında Üretim Anlayışında Dış Kaynak Kullanımı Tam zamanında üretim sisteminin lojistik anlayışını en net ortaya koyan uygulaması dış kaynak kullanımında kendini göstermektedir. Bilindiği üzere daha önceleri dünya üzerinde pek çok işletme tarafından nakliye ve taşıma faaliyetleri olarak kabul edilen lojistik, günümüzde müşteri taleplerine cevap verebilmek adına üretim sürecinde sağlanan destek olarak ele alınmaktadır. Bu anlayışı tam zamanında üretim felsefesi 2. dünya savaşını takip eden süreçte ortaya koymayı başarmış, hatta Toyota firmasında uygulama imkânı dahi bulmuştur. 62

67 Ürüne değer katmayan her türlü işlemi israf sayan tam zamanında üretim anlayışı, aynı zamanda boşa geçen ya da beklemesi olan işleri de düzenlemek adına çalışmalarda bulunmuştur. Mümkün olduğunca boşa geçen ya da beklemesi olan işler birleştirilerek israfa mani olunmaya çalışılmış olsa da bazı işler de birleşmelerin yapılabilmesi çok mümkün olamamıştır. Çok basit bir örnekle bir otomobilin üretimi sırasında ihtiyaç duyduğu 4 oto lastiği ve 1 direksiyon aynı zaman içinde üretilecek olursa dengenin kurulabilmesi çok mümkün olmayacaktır. Birim üretim zamanlarının aynı olması durumunda oto lastiği üreten istasyon tam gün çalışırken, direksiyon üreten istasyon diğerine göre ¼ oranında çalışacaktır. Kalan zamanda başka bir istasyona geçmesi zor bir ayarlama gerektirecek, tam zamanlı çalışması ise üretim fazlası stok sebebi olacaktır. Bu nokta da tam zamanlı üretim anlayışı ortaya çıkan israfı kabullenmek yerine sorunlu işi dış kaynağa devretmeyi tercih eder. Dış kaynağa işin devredilmesi için sadece örnekteki duruma benzer bir sorun olması da zorunu değildir. Üretim öncesi hazırlık evresinin uzun olması durumunda, uzmanlaşmanın üst düzey olmasının zorunlu olduğu durumlarda, üretimin zor veya kompleks olduğu durumlarda tam zamanlı üretim anlayışı dış kaynaklardan lojistik destek almayı tercih eder. Bu sayede hem stok yapmak zorunda kalmayacak, hem de zaman ve işgücü israfının önüne geçebilecektir. Gelişen teknoloji ile bu sorunlu durumların arasına teknolojik destek ihtiyacı da girmiştir. Bilişim ve yazılım alanlarında duyulan ihtiyaçların karşılanması için işletme bünyesinde çalışan bulundurmak mali bir külfet getireceği gibi aynı zamanda kurulan üretim anlayışını da saracaktır. Bunun yerine işletme dışından konusunda uzman başka bir firmadan alınacak destek ile daha ucuz, daha üst düzeyde uzman bir hizmet sağlanabilecektir. Bu noktada dikkat edilmesi gereken konu tedarikçi ve dış kaynak işletmelerinin farklılıklarının anlaşılmasıdır. Daha önce vurguladığımız tedarikçi işletmeler mamul, yarı mamul veya hammadde temini için destek olurlarken, dış kaynak işletmeleri daha çok hizmet desteği sağlamaktadırlar. Temelde iki grup işletmeninde uygulamada benzeştikleri açıktır. Yine üretici olan ana işletme uzun vadeli karşılıklı güven içerisinde anlaşmalar yaparak diğer işletmeleri sistemine dahil eder. Burada da alınan hizmetin en üst düzey de olması paydaşların anlaşmasındaki en önemli şarttır. İlişkinin devamı bu şartın devam etmesine bağlıdır. Otomotive sektörüne bakılacak olursa, marka sahibi ana üretici işletmelerin tüm hammadde, yarı mamul ve hatta yedek parça ihtiyaçlarını kendilerinden çok daha küçük ancak daha uzman işletmelerden temin ettikleri görülecektir. Destek hizmetleri olarak aldıkları pazarlama, nakliye, reklam vb. hizmetlerin tamamı da dış işletmeler tarafından yürütülmektedir. Sektör ana işletmeler den daha fazla yan sanayi olarak adlandırılan işletmelerin kontrolüne girmiştir. Tam zamanında üretim sisteminde önemli paydaşlarından birisi de süper işçi ya da fonksiyonel işçi olarak adlandırılan çalışanlardır. Sistemin israfa tahammülü olmaması sebebiyle, her çalışan zamanını boşa harcamadan her anı planlı ve üretken bir şekilde çalışmak zorundadır. Asla çalışanların boş kalmasına, beklemesine tahammül göstermeyen sistem boş kalan ya da bekleme süresi oluşan çalışanları farklı istasyonlarda ya da farklı birimlerde boş geçebilecek süreleri boyunca üretmeye devam ettirmektedir. Elbette bu sistemin başarılı olabilmesi için işçilerin sürece katılımlarının gönüllülük temelinde olması ve ortaya çıkacak değerin gözlemlenebilmesi gerekmektedir. Fonksiyonel işçilerin işletme içinde birden fazla istasyonda ya da iş de çalışabilmesi için rotasyon uygulamalarına katılmaları ve uzmanlaşmaları beklenmektedir. Uzmanlaşmaların sağlanması noktasında çalışanların daha çok üretim bantlarında U tipi istasyon yapılarında çalışmaları sağlanarak, hareket ve zaman israfının da önüne geçilmeye çalışılmıştır. Toyota nın üretim felsefesini daha detaylı anlamak için Optimist Yayınevi tarafından basılan TOYOTA TARZI, Jeffry K. Liner, (2010) kitabı okuyabilirsiniz. Tam Zamanında Üretim Anlayışında Kalite Uygulamaları Tam zamanında üretim uygulaması içerisinde yer alan dış kaynak kullanımı ve dış desteklerden faydalanma anlayışı ilk bakışta sistemi tercih eden işletmeler için standart bir kalite seviyesi yakalamada sorun çıkaracak bir unsur gibi görünmektedir. Rekabetin bu denli yoğun yaşandı bir zamanda en büyük rekabet silahlarından birisi olan kalite, olmazsa olmaz bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu konuda herhangi bir taviz verilmesi mümkün değildir. 63

68 Tüm üretimini olmasa da üretiminde kullandığı bazı parçaları, hammaddeyi ve bazı destek hizmetlerini dışarıdan alan bir işletmenin bu konuda kendinden emin bir şekilde pazarda var olabilmesi zor görünse de uygun ve doğru yönetim ile başarılabilecek bir durumdur. Tam zamanında üretim anlayışı içerisindeki kalite konusuna değinmeden önce, yine çok uzun süre her işletmede uygulanmaya çalışılmış ve yine Japonya'dan dünya ya yayılmış olan toplam kalite anlayışından bahsetmek yerinde olacaktır. Toplam kalite yönetimi olarak adlandırılan yapı hammaddenin satın alım kararının verildiği noktadan ürünün müşteriye ulaştırıldığı ve müşteriden alınan geri dönüşün değerlendirildiği noktaya kadar devam eden ve her adımda denetim sistemlerinin de yardımıyla en üst düzey kaliteyi sağlamaya çalışan bir sistemdir. Toplam kalite anlayışı içerisinde kalitenin yükseltilmesi sadece ürün odaklı değildir. Süreçte var olan insan, makine, ekipman ve hatta işletme için dahi kalite seviyesinin yükseltilmesi amaçlanmaktadır. Bu sayede her adımda, her çalışanda ve her makine da kaliteye ulaşılabilecek ve arzu edilen hedefe ulaşılmaya çalışılacaktır. Burada yine devamlı iyileşme anlayışı ortaya çıkmakta ve standart bir kalite seviyesinin kabul edilmesi yerine devamlı kalitenin artırılması için çaba gösterilmesi hedeflenmektedir. Toplam kalite anlayışının tam zamanında üretim sisteminden ayrı düşünülmesi mümkün değildir. Temelde aynı felsefeden hareketle ortaya çıkan üretim yaklaşımları, birlikte uyguladıklarında daha üst düzeyde etkin olabileceklerdir. Tam zamanında üretim sistemi kendisine kalite yaklaşımı olarak toplam kaliteyi seçmiş ve uygulamıştır. Ancak dış kaynakların gerek mamul, hammadde gerekse hizmet ve destek olarak sıklıkla kullanılması toplam kalitenin sağlanması noktasında işletmenin zayıflamasına sebep olabilecektir. Yan sanayi olarak ta adlandırılan üretimlerin yeterli kalite seviyesinde olmaması ana üretici işletmenin toplam kaliteye uygun çalışmasını sabote edecektir. Her dış işletmenin üretim yaptığı ana üretici işletme kadar kaliteyi ön plana çıkarması da kolay değildir. Tam zamanında üretim sistemini bu noktada tekrar hatırlamakta fayda olacaktır. Tam zamanında üretim yaklaşımında ana fikir her zaman sıfır stok, sıfır hata olarak şekillendirilmiştir. Stokların azaltılması finansman kaynaklarını daha etkin kullanmayı, gereksiz maliyetlerden kaçınmayı ve ürünlerin hatasız bir şekilde üretilmesini sağlamaktadır. Diğer yanda çekme sisteminden kaynaklı, müşteri arzu ve beklentilerine göre üretilen mamullerin satış ve satış sonrası sağladığı tatmin stoksuz çalışmanın getirdiği büyük avantajlardır. Sıfır hata prensibine geldiğimizde ise tam zamanında üretim yaklaşımında hataya tahammül gösterilmemektedir. Bu elbette ki hatanın yapılamayacağı anlamına gelmemektedir. Gerçekte sistem de hatanın yapılabilir olduğunu kabul etmekte, ancak hatanın oluştuğu anda fark edilmesi ile gerekli düzeltmelerin yapılarak hatanın tekrarlanmasına mani olunacağını öne sürmektedir. İşletme içerisinde kullanılan ikaz ve uyarı işaretleri, bilgisayar ile denetlenen süreçler bu konuda insan hatalarını bile ortadan kaldıracak şekilde tasarlanabilmektedir. İşletme içi sorun halledildikten sonra asıl zor olan kısma, dış kaynak tedarikçilerine sıra geldiğinde ise tam zamanında üretim anlayışı farklılığını göstermektedir. Hatırlanacağı üzere daha önce tedarikçi ilişkileri söz konusu olduğunda uzun vadeli anlaşmalar yapılması gerektiği bunun yanı sıra alımların az miktarlarda olması gerektiğinden bahsedilmişti. Bu uygulama ile miktarın en aza indirilmesi ile işletme içinde uygulanan sıfır stok prensibi bu noktada devreye girebilecektir. Tedarikçiden alınan hammadde, yarı mamul, mamul veya hizmet için aynı yaklaşım kullanılacak stok yapılmasına imkân vermeyecek şekilde tedarikçi ile kurulacak ilişkide stok sebebiyle gözden kaçan hata olmaması sağlanacaktır. Ayrıca karşılıklı yapılan uzun vadeli anlaşmalarda işletmeler karşılıklı olarak taahhütlerde bulunmakta ve bu taahhütlerin başında kalite seviyesinin düşürülmeyeceği gelmektedir. Ana üretici işletme bu noktada işveren konumunda olmakta ve işin karşılığını ödemekle yükümlü tutulmaktadır. Tedarikçi işletme ise aldığı işi en iyi şekilde tamamlamak zorundadır. Bu yaklaşımın başarılı olabilmesi için anlaşılması gereken işletmeler arasındaki ilişkinin uzun vadeli olmasının önemidir. Ana üretici işletme bu konuda menfaat sağlayan taraf gibi görünse de diğer taraf olan tedarikçi işletme de bu ilişkiden fayda sağlamaktadır. Uzun süreli sözleşmelerle ilişkinin güvence altına alınması tedarikçi işletmenin gelecek planlaması yapabilmesine, kendini geliştirecek yatırımlara yönelmesine ve elde ettiği bu sözleşmeyi kaybetmemek adına faaliyetlerinde daha üst düzeye çıkmaya çalışmasına sebep olacaktır. İşletme içinde ana üretici işletme bu denli fazla kaynak ayırıp uzmanlaşmaya gidemeyebilirken bu sayede işinde en uzman olan tedarikçi firmayı seçebilme ve birlikte çalışabilme şansına sahip olacaktır. 64

69 Sistemin kalite odaklı olması uygun tedarikçi ilişkilerinin kurulması ve lojistik planlamanın yapılması ile mümkün olabilecektir. Uzun vadeli, güvene dayalı sözleşmeler ile işletmeler karşılıklı kazan-kazan anlayışını benimseyerek güç birliğine varıp başarılı olabilmektedirler. Ekonomik şartların zorlaması ile olsa da günümüzde ekonomilerin önemli aktörleri olan işletmeler bilinçli veya bilinçsiz şekillerde bu tür işbirliklerine önem vermekte ve yatırımlarını işbirliklerine göre şekillendirmektedirler. İşletmelerin hem iç hem de dış kaynaklarında sorunsuz üretim yapabilmeleri sonucunda önemli maliyet avantajları da sağlanabilecektir. İç kaynaklarda hatasız üretim yapılması özellikle işletmelerde çok büyük maddi yük taşıyan defolu üretim ya da ıskartaların ortadan kalkmasına, dolayısıyla ciddi hammadde, emek ve enerji tasarrufuna sebep olacaktır. Tam zamanında üretim anlayışı uygulamalarında pek çok işletme de kalite kontrol bölümleri olarak faaliyet gösteren birimler ortadan kalkmakta, bunun yerine bu iş için ayrılan kaynaklar ar-ge ye kanalize edilmektedir. Dış kaynaklardan gelen tüm hammadde, yarı mamul ve mamuller için durum çok daha avantajlı olmakta her ne sebeple olursa olsun hatalı hiçbir teslimat yapılmamaktadır. Bu sayede tüm üretim sorunları ve bundan doğan maddi yükümlülükler dış kaynak işletmelerine devredilerek ana üretici işletmenin maliyet avantajı yakalamasına imkân sağlanabilmektedir. Stokların yok edildiği, hatanın ortadan kaldırıldığı bir işletme günümüz rekabetçi pazarında rakiplerinin önüne geçebilecek gücü kazanmış demektir. Küreselleşen pazarda rekabetin iki temel taşı olan yüksek kalite ve ucuz fiyat bu uygulamanın başarısı ile doğru orantılı şekilde işletmeleri hedeflerine yaklaştıracaktır. Dünyaca ünlü bir motosiklet firması her ürününde müşterisinin beklentileri doğrultusunda, müşterisi tarafından istenilen şekilde farklılıklar yaratarak her ürününü diğerlerinden farklı olmasını sağlıyor. ÇAPRAZ SEVKİYAT (CROSS-DOCKING) Çapraz sevkiyat tedarik zincirinde ortaya çıkan maliyetlerde ve zamanlarda hayati önem taşıyan tasarruflar sağlayabilen bir tedarik zinciri anlayışıdır. Bu anlayışta alışılan depo kavramı önemli ölçüde değişmiş, depo olarak adlandırılmak yerine giren ve çıkan ürünlerin eş zamanlı senkronize edilmesini amaçlayan transfer noktalarına dönüşmüştür. Temel anlayış stokların ortadan kaldırılarak işletmeye maddi avantaj sağlanmasına çalışılmasıdır. İşletmeler üretimlerini tamamladıktan sonra klasik anlayış içerisinde ürünlerini depolara sevk ederler. Depolarda satışa hazır hale gelmiş olan ürünler raflara yerleştirilir, stoklanır, ikmal faaliyetleri yerine getirilir, sipariş hazırlanır, sevkiyata uygun hale taşınır ve paketlenir. Bu süreçte bahsedilen her adım temelde bir maliyet sebebidir. Operasyonel maliyetlerin yanında ayrıca stoklamanın fiziksel maliyetleri de söz konusudur. Pek çok işletme sadece stok için fabrika alanlarını büyütmek ve depo inşa etmek zorunda kalmaktadır. Çapraz sevkiyat anlayışında ise pek çok operasyonel faaliyet ortadan kaldırılmış sadece mal kabul, bekletme ve sevkiyat faaliyetleri devam ettirilmiştir. Söz konusu yaklaşımda halen bir depo alanına ihtiyaç olduğu görünse de, bekleme süresinin çapraz sevkiyat olarak adlandırılabilmesi için en fazla 24 saat olması, işletmenin alan genişletme ve diğer koruma faaliyetlerini çok daha az maliyetlerle çözmesine imkân vermektedir. Çapraz sevkiyat yaklaşımı isim olarak yeni sayılsa da uygulaması uzun süredir kargo taşımacılığı sektöründe yapılmaktadır. Özellikle küreselleşme ile birlikte mesafelerin artması bu sektörün ve dolayısıyla yaklaşımın önemini ve bilinirliliğini artırmıştır. Ancak çapraz sevkiyat uygulamasına ismini 5000 den fazla mağazası olan dünyanın en büyük perakendecisi Wal-Mart vermiştir. Türkiye de ise bu uygulamayı hipermarketler ve zincir marketler geleneksel bakkalları pazarda yok edebilmek adına ve aralarında ortaya çıkan yoğun rekabette avantaj sağlayabilmek adına kullanmaktadırlar. Çapraz sevkiyatın tanınmasına sebep olan kargo şirketleri ve perakende devi kullanmakta oldukları yaklaşımın avantajlar sağladığının bilincinde olmalarına karşın uygulamada kullandıkları bu yeni tedarik zinciri uygulamasının detaylı bir tanımının oluşturulmasına çok önem vermemişlerdir. Buna sebep olarak ta farklı sektörlerin 65

70 farklı modelleri seçerek yaklaşımı kullanmaları gösterilebilir. En bilinen üç çapraz sevkiyat uygulaması ise daha fazla akademik ve sektörel kabul görmekte, konu ile ilişkili çalışmalarda bu üç uygulama kısıt alınmaktadır. Kendi adını verdiği çapraz sevkiyat uygulaması ile adını duyuran Wal- Mart dünya ekonomisinde gerçekten bu denli önemli bir işletme midir? 1. Çapraz sevkiyat uygulaması: malzeme paketlerinin varış noktasının önceden belirlenmiş olduğu tedarikçi uygulaması 2. Çapraz sevkiyat uygulaması: Önceden tahsis edilmiş çapraz sevkiyat operatörü uygulaması 3. Çapraz sevkiyat uygulaması: Sonradan tahsis edilmiş çapraz sevkiyat operatörü uygulaması Burada dikkat edilmesi gereken unsur ürünün çıkış anında nereye gideceğinin bilinip bilinememesidir. Eğer ürün çıktığı anda nereye gideceğini biliyor ise bu planlama tedarikçi de yapılır ve 1. uygulama takip edilir. Diğer durumlarda ise çapraz tesisinde gideceği yer belirlenir. Tedarikçi ürünün son teslimat noktasını biliyor ise 1. uygulama kullanılır ve bu durumda tedarikçi son teslimat noktasına nakliye edilecek son paletleri oluşturur ki bunlar genellikle çoklu paletlerdir. Diğer durumlarda ise son paletler 2. ve 3. uygulamalara göre çapraz sevkiyat tesisinde hazırlanır ve yerine ulaştırılır. 1. Çapraz sevkiyat uygulamasında üç farklı ürün üç adet çoklu palet halinde hazırlanmış olup her bir palet her bir üründen 1/3 palet miktarınca içermektedir. Her bir paletin varış noktası tedarikçide önceden bilinmektedir ve buna göre tahsis edilmiştir. Bu durum daha çok ürünlerin aynı birimde üretildiği ve son noktanın bilindiği durumlarda tercih edilmektedir. Şekil 3.1: 1. çeşit çapraz sevkiyat uygulaması 2. Çapraz sevkiyat uygulamasında her bir paletteki her bir ürünün varış noktası tedarikçide bilinmektedir ancak çapraz sevkiyat tesisine tekli paletler olarak nakliye edilmiştir. Çoklu paletlere geçiş çapraz sevkiyat tesisinde gerçekleştirilir. Bu uygulama daha çok ürünlerin farklı birimlerde üretilerek son noktaların bilindiği durumlarda tercih edilmektedir. 66

71 Şekil 3.2: 2. ve 3. çeşit çapraz sevkiyat uygulaması 3. Çapraz sevkiyat uygulamasında tedarikçi ürünleri varış noktalarını bilmeden standart miktarlarda çapraz sevkiyat tesisine yollar. Her bir paletin içeriği ve ulaştırılacağı varış noktası çapraz sevkiyat tesisinde belirlenir. Bu uygulama daha çok talebi yüksek ürünlerin farklı birimlerde üretildiği ve son noktasının tedarikçi tarafından bilinmediği durumlarda tercih edilmektedir. Dikkat edilecek olursa uygulama bu aşamada 2. ve 3. çapraz sevkiyat pratiğinde işleyiş anlamında farklılık göstermemekte olsa da sürecin genel işleyişi anlamında ortaya çıkan fark uygulamaların farklı şekillerde ele alınmasına sebep olmaktadır. Çapraz sevkiyat uygulamalarında tedarikçi olarak adlandırılan noktaların sayıca bir sınırı olmadığı, özellikle kargo taşımacılığı yapan işletmeler de her kargo yollayan kişinin de temelde tedarikçi olarak algılanabileceği dikkatlerden kaçmamalıdır. Tedarik zinciri oluşturulurken işletmelerin çapraz sevkiyat uygulamasını tercih etmelerinde bazı önemli sebepler olduğu bilinmektedir. Bu sebeplerin başında ürüne olan talebin çok yüksek olması gelmektedir. Bu durum gerçekte işletmenin çapraz sevkiyatı seçmesinde bilinçsiz davranması ile sonuçlanmaktadır. Burada uygulamanın tercihinde ekonomik yüklerin yerini stok yapamamaktan kaynaklı acelecilik almakta ve işletmeler farkında olmadan çapraz sevkiyata yönelmektedirler. Diğer bir önemli etken ise üretilen ürünlerin hacimleridir. Daha önce de vurgulandığı üzere hacimli başka bir deyişle çok alan kaplayan ürünlerin depolanması taşınması ve benzeri diğer tüm klasik depolama işleri geniş alan ve ekipman ihtiyacı doğurmaktadır. Bu sebeple işletmeler tesis alanlarını depo alanı olarak kullanmak yerine ve kaynaklarını bu amaç doğrultusunda tüketmek yerine çapraz sevkiyat uygulamasını tercih etmektedirler. İşletmeler çok sayıda tedarikçi ve çok sayıda varış noktası gereken sektörlerde de bu uygulamayı tercih etmektedirler. Kargo taşıması yapan şirketlerin bu alanda uzmanlaşmış olmaları temelde ortaya çıkan ihtiyaca cevap verme ihtiyaçlarının bir sonucudur. Çok sayıda tedarikçi ile çalışan son nokta işletmeler de taşıma maliyetlerini en aza indirmek için çapraz sevkiyat tesislerine ihtiyaç duymaktadırlar. Özellikle zincir market işletmeleri bu uygulamalar sayesinde pek çok şubelerine pek çok tedarikçiden temin edilen ürünü transfer noktaları sayesinde istenilen miktarlarda sevk edebilmektedirler. 67

72 adlı adresten Wal-Mart ın ürün yelpazesini ve tedarikçi sayısını inceleyebilirsiniz. Çapraz sevkiyat uygulamasının başarılı olabilmesi için işletmelerin bazı şartları yerine getirebilmeleri gerekmektedir. Bunları sıralamak gerekirse: Paydaşlar arası iletişim: diğer tedarik zinciri faaliyetlerinde de olması gerektiği gibi, çapraz sevkiyat uygulamalarında paydaşlar arasında mükemmel bir iletişim mekanizması kurulması gereklidir. Bu mekanizmanın kurulabilmesi için tüm paydaşların kendilerine düşen altyapıyı kurması beklenmektedir. Doğru iletişim kanallarının kurulabilmesi için teknolojik imkânlardan faydalanılması, bilişim desteğinin sağlanması gerekmektedir. Bunların yanında bu kurulmuş olan iletişim kanallındaki her tür aracı kullanabilecek yetişmiş insan gücüne de ihtiyaç vardır. İşletmelerin güçleri ve bu zincirde ki hâkimiyetlerine bakarak, daha çok en güçlünün yapması gereken bir yatırım olduğunu söylemek doğru olacaktır. Zincir içerisinde en güçlü olan halkanın sorumluluğu üzerine alması diğer paydaşları sürece katması ve gerekli olan işgücünü yetiştirmesi mükemmel iletişimin sağlanabilmesi için en önemli şartlardan birisidir. Günümüzde pek çok tedarikçi gerekli altyapıları kurma görevini üstlenerek tüm iletişim kanallarını kullanmayı ve bu sayede son noktalardaki işletmelerin taleplerine cevap verebilmeyi hedeflemektedir. Aynı şey sürecin her aşamasındaki paydaşlar içinde geçerli olacaktır. Ortaklık gereklilikleri: çapraz sevkiyat uygulamalarının tamamında süreç boyunca ortak statüsünü taşıyan tüm işletmelerin sorumlulukları devam etmektedir. Kendi noktasında çıkan ürünlerin akıbetini takip etmekle de yükümlü olan işletmeler, daha önce de vurgulandığı üzere aralarındaki iletişim kanallarını açık ve faal tutmak zorundadırlar. Bu noktada iletişim kanallarının şeffaf olması ve tarafların karşılıklı güven ilişkisini geliştirmiş olması gerekmektedir. Unutulmaması gereken bu uygulamada tarafların kendi paylarına düşen faaliyeti yerine getirmek için anlaşmanın başında taahhütte bulunmaları gerekliliğidir. Söz konusu faaliyetlerin başarısı için sorumluluk ve buna bağlı olarak tüm sürecin izlenmesi kaçınılmazdır. Operasyondan kaynaklanan karmaşanın yönetimi: çapraz sevkiyat uygulamasına geçen işletmeler temelde ortaya çıkan stok fazlalığından, kullanılan depo alanlarından muzdarip olan işletmelerdir. Bu sorunlarının çözümü içinde bu işletmeler çapraz sevkiyat uygulamalarını tercih ederler. Ancak uygulamanın arzu edilen fayda sağlaması beklenirken bazen ufak tefek aksamalar sebebiyle stok fazlasından kaçan işletmeler bu kez de yetersiz stok ve dolayısıyla aksayan üretim sorunuyla karşı karşıya kalabilirler. Bu noktada üretim sorumluların ve uygulama için karar verici konumda olan yöneticilerin süreci doğru izlemesi ve koordinasyonu oluşturması gerekmektedir. Ortaya çıkabilecek sorunlara karşın işletmelerin bu sorunlar karşısında hazırlıklı olması, kısıtlı imkânları gerektiği şekilde sevk ve idare edebilmesi için özellikle sayısal yöntemler kullanılarak senaryolar oluşturulmalı, söz konusu sorunlar ortaya çıktığında hazırlık olunmalıdır. Çapraz sevkiyattan doğan mali yükün ve kazanımların paylaşılması: çapraz sevkiyat uygulaması her ne kadar kazan kazan strateji üzerine kurulmuş bir yapı olsa da tarafların tamamı aynı düzeyde kazançlı olamayabilecektir. Taraflardan bazıları maddi kazanç elde ederken diğerleri bu kazanç için önemli derecede kaynağı riske etmiş olabilir. Örnek olarak çapraz sevkiyat uygulamasında taraflardan birisi olan tedarikçiler uygulamanın başlaması ile stok miktarlarında azalım, zamandan kazanç, depo alanlarından kazanç ile risk faktörünü düşük tutarak kazançlı çıkabilirler. Öte yandan taraflardan bir başkası olan çapraz sevkiyat tesisi sahibi işletme uygun koşulların sağlanabileceği bir tesisi inşa etmek, uygun bilişim teknolojisini sağlamak gerekli olan işgücü, makine ve ekipmanı istenilen durumda hazırlamak zorundadır. Bu faaliyetlerin yapılabilmesi için ise önemli miktarda yatırma ihtiyaç duyulmakta ve bu yatırım miktarı riske edilmektedir. Bu sebeple daha önce bahsi geçen taraflar arasındaki şeffaflık burada önem kazanmakta, anlaşma yapılması ile birlikte taraflar kar ve zarar durumlarında ne şekilde dağılım yapılacağını belirlemelidir. Kullanılan kaynaklar üzerinde uzlaşılması: çapraz sevkiyat tesisleri operasyonun beyni olmaları sebebiyle kaynak kullanımı noktasında söz hakkına önemli ölçüde sahiptirler. Bu noktada kullanılacak olan kaynakların koordinasyonu, planlanması ve yönetilmesi faaliyetleri bu birim tarafından sağlanmaktadır. Özellikle taşıma amaçlı kullanılan araçların bu anlamda sevk ve 68

73 idaresi bu birime bağlı olmakta diğer paydaşların bu sistem içerisinde operasyonun başarısı adına katılımda bulunması beklenmektedir. Kalite yönetimi: tam zamanında üretim anlayışında da olduğu gibi çapraz sevkiyat uygulamalarında da asıl tasarruf noktası zaman olmaktadır. Kurulan her yapı temelde zamandan tasarrufu sağlamayı ana amaç olarak ele almakta, etkin bir zaman yönetiminin sağlayacağı avantajları elde etmeye çalışmaktadır. Bu sebeple olursa olsun uygulama içerisinde yer alan paydaşların kalite düzenlemesi ya da kalite kontrol gibi standart işletme faaliyetlerine tahammülleri yoktur. Süreç doğru planlanmalı, yapılan her faaliyet en üst düzeyde kalite unsurlarını taşımalı ve hata yapılmasına imkân vermeyecek şekilde kurulmalıdır. Yapılan çalışmaların tekrar denetlenmesi, sorunların bulunarak çözümlenmeye çalışılması hiçbir paydaş tarafından kabul görmeyecek, ana amaç olan kazanımları yok edeceği düşüncesiyle sorun olmaya devam edecektir. Martı Kitabevi tarafından türkçeye çevrilen Charles Fishman ın Wal- Mart ve ekonomiye etkilerinin işlendiği Wal-Mart etkisi (2006) kitabını okumanız faydalı olacaktır. Çapraz Sevkiyat Uygulamalarının Avantaj ve Dezavantajları Çapraz sevkiyat uygulamaları işletmelere bazı avantajlar sağlamaktadır. Bunların tekrar hatırlanmasında ise bu aşamada gerek olduğu düşünülmektedir. Öncelikle çapraz sevkiyat uygulamasına geçen işletmeler ana sorunlarından en başta gelenin stok yönetimi olduğunun bilincindedirler. Uygulamanın hayata geçirilmesi ile önemli miktarda ürün stoku ortadan kalkacak buna bağlı olarak stok yönetimi için ayrılan tüm kaynaklardan tasarruf sağlanacaktır. Çapraz sevkiyat uygulaması stokları ortadan kaldırırken aynı zamanda ateşleyici bir etki yaratacak, ürün akışının hızlanmasına sebep olacaktır. İşletmeler stoksuz çalışmayı başardıklarında alışılmış rahatlıktan kurtulacaklar ve siparişleri zamanında teslim edebilmek için ürün akışını planlamaya ve hızlandırmaya çalışacaklardır. Uygulamanın ana prensiplerinden birisi olan dağıtım becerisi sayesinde daha sık aralıklarla teslimatların yapılabilmesi mümkün olacak, farklı ürün grupları aynı palet içerisinde taşınabileceği için taşıma maliyetleri paylaşılabilecektir. Bu avantaj daha çok hızlı tüketim ve dayanıksız ürün grupları için en önemli avantaj olarak ortaya çıkmaktadır. Sıklıkla yapılan sevkiyatlar tedarikçilerin ürünlerini kontrol edebilmesini herhangi bir eksikliğin ise anında giderilebilmesini sağlamaktadır. Özellikle hızlı tüketim grubu ürünlerin üreticileri için ürünlerinin raflarda tükenmemesinin sağlanması adına bu avantaj ciddi kazançları da beraberinde getirmektedir. Dayanıksız ürün gruplarında sıklıkla yaşanan stok sorunlarının başında stokların bozulması, zarar görmesi ya da modasının geçmesi gelmektedir. Ancak uygulama ile birlikte stokların azaltılması ve dağıtım sıklaştırılması ile bu sorunda ortadan kalmakta işletmeler kalite ve maddi kayıplarını en aza indirmeyi başarabilmektedirler. Depo alanlarını stokla birlikte azaltan uygulama hem alansal tasarruf sağlamakta hem de bu alanda depolama, güvenlik ve bakım faaliyetlerini yürüten işgücünden tasarruf sağlamaktadır. İşletme içi maliyetlerde önemli bir yere sahip olan iki unsur içinde sağlanan avantaj maddi kazanç olarak işletmeye geri dönmektedir. Avantajlarının yanında doğru planlanamayan ya da daha önce vurgulanan gerekliliklerin yerine getirilememesi durumunda bazı dezavantajlı durumlarda ortaya çıkacaktır. Yetersiz stok durumunun oluşabilme ihtimali doğru planlanamayan uygulamalarda sıklıkla karşılaşılabilen bir durumdur. Stokların azaltılması ile birlikte ortaya çıkabilecek sevkiyat sorunlarında tüm paydaşlar yetersiz ürün ile karşılaşabilmekte ve dolayısı ile üretim de aksamalar yaşanabilmektedir. Bu sorun çok ciddi maddi ve manevi kayıpları beraberinde getirecek ve işletmeler zarar edeceklerdir. 69

74 Uygulamanın hayata geçirilmesi ile işgücü kullanımında da tasarruf elde edileceği daha önceki bölümlerde bahsedilmişti. Bu tasarruf işletme için karlılık getirirken çalışanların işsiz kalmasına sebep olacaktır. Toplumun her bir parçası ile iletişim ve etkileşim halinde olan işletmelerin bu durumdan olumsuz etkilenmeleri söz konusu olabilmektedir. Özellikle sendikal faaliyetlerin güçlü olduğu toplumlarda ya da işletmeler de oluşacak negatif baskılar işletmeleri zor durumda bırakabilmektedirler. Çapraz sevkiyat uygulaması ile sağlanan işgücü tasarrufuna karşın, işletmenin büyümesi sonucu Wal-Mart ın çalışan sayısı kaç kişiye ulaşmıştır? Dezavantajların çoğaltılması mümkün ise de temelde işletmelerin bu duruma düşmelerinin ana sebebi uygulama içerisinde yapılan yanlışlıklardır. Aksi taktirde ortaya çıkabilecek dezavantajlar yok denecek kadar azdır. 70

75 Özet Tam zamanında üretim sistemi olarak adlandırılan ve Japon üretim felsefesini sistemine dahil eden bu yaklaşım daha çok başlatıcısı ve en iyi uygulayıcısı olan TOYOTA firmasının adı ile bilinmektedir. Bu yaklaşımda asıl olan en az stok ve en az hata oranlarına ulaşılması için devamlı çaba sarf edilmesi ve başarılabildiği taktirde oranları sıfıra çekerek sıfır hata, sıfır stok hedefini tutturabilmektir. Bu oranlara ulaşmak adına kurulması gereken yapı öncelikle müşteri beklentilerine en üst düzeyde cevap veren siparişe göre üretim yapmak ile başlar. Daha sonra klasik itme sistemi yerine, çekme sistemi kullanılarak tedarik zincirinin çalışma prensibi çekme sistemine uyarlanır. Böylelikle sadece siparişi alınmış ürünün üretilebilmesi mümkün hale getirilir. Bu uygulamanın başarılı olabilmesi için tedarikçi ilişkilerinde de önemli farklılaşmalara gidilmesi gerekmektedir. Alışılmış kısa vadeli çok tedarikçili ve büyük parti alımlar yerini az sayıda tedarikçiden uzun vadeli sözleşmeler ile tedarik edilen, küçük parti alımlar yapılır. Bu sayede yüklenilmesi beklenen stok maliyetlerinden kurtulan işletme diğer faaliyetlerine kaynak bulma konusunda daha etkin çalışabilir. Söz konusu durumun sağlanması durumunda bir buzdağı olarak görülen stok ortadan kalkacak ve bugüne değin saklamakta olduğu pek çok sorun yüzleşilebilir hale gelecektir. Bu sayede yaşanan üretim hataları ve sorunlu süreçler ortaya çıkarken işletmeler sorunun kaynağına eğilerek çözümlemelerde bulunabilirler. Bu noktada asıl elde edilmesi beklenen kazanç işletmenin rekabet avantajı yakalayabilecek bir konuma taşınmasıdır. Stok maliyetlerinden arınan işletmenin, hatasız üretim yapmak zorunda kalması sonucu ortaya çıkan kalite gelişimi önemle ölçüde rakipler karşısında avantaj sağlayacak bir unsur haline dönüşürken, diğer taraftan da işletmenin sahip olduğu kaynakları daha amaca yönelik kullanmasına da imkan verecektir. Bu kaynaklar içerisinde elbette emek ve işgücü unsurları da yer almaktadır. Bu unsurların israf edilmeden amaca yönelik kullanılması adına fonksiyonel işgören kavramı ortaya çıkarılmış, mümkün olan en üst seviyede uzmanlaşmış, çalışma saatlerini tam kullanan bir işgören geliştirilmiştir. Bu sayede hata oranları en aza indirilirken aynı zamanda israfa sebep olabilecek pek çok boşa geçen zamanda ortadan kaldırılabilmiştir. Günümüzde bu sistem içerisinde faaliyetlerini yürüten pek çok işletme mevcuttur. Ancak elbette en üst düzeyde başarı sağlamak söz konusu olamamaktadır. Toyota firması dışında hedeflere ulaşabilen işletme maalesef yoktur. Öte yandan sistemin felsefesine dayanarak en iyiye ulaşmanın imkansız olduğu ve daima daha iyisi için çabalanılması gerektiği unutulmamalı, bu alanda başarılı olabilmek adına çalışmalara devam etmek gerekmektedir. Çapraz sevkiyat uygulaması olarak adlandırılan yapıda ise depo ve stok kavramları ortadan kaldırılmaya çalışılmış v e mümkün olan en üst düzey de stok ve depo maliyetlerinden arındırılmış bir yapı kurulmaya çalışılmıştır. Bu yapının başarılı olabilmesi için kurulması gereken sistemin temelinde depo unsurunun tamamen ortadan kaldırılması yatmaktadır. Depoların yerini transfer merkezleri almakta, 24 saat den az bir süre için bu transfer merkezleri malı bekletme ve gerekli dağıtımları planlamaktadır. Daha çok kargo işletmeleri tarafından tercih edilen bu yapıda bitmek bilmeyen bir hareketlilik söz konusudur. Bu hareketliliğin sağlanabilmesi için gerekli olan en önemli unsur hata vermeden çalışan bilgi işlem altyapısıdır. Sistemin devamlılığı için çapraz sevkiyat uygulamasını tercih eden işletmeler taşıma esnasında tüm araçlar da bulunan ürünler konusunda miktar, zaman, teslim yeri bilgilerine sahip olmak zorundadırlar. Bu sayede depoya girmesine gerek kalmadan ilk yerleşimlerinin planlı yapılması sayesinde transferlerin gerçekleşebilmesi mümkün olabilecektir. Çapraz sevkiyat uygulamalarının başarısında örnek alınabilecek işletme parekende zincirlerinin sahibi ve dünya devi Wal-Mart dır. Mağaza depoları haricinde depo kavramı olmayan ve tüm kuzey Amerika kıtasına dağıtım yapan Wal_Mart planlı araç yerleşimleri ve amaca uygun bilişim altyapısı ile transfer noktaları haline getirdiği mağazaları arasında kurduğu ağ ile çapraz transferler yaparak maliyet avantajı yakalamayı başarmıştır. 71

76 Kendimizi Sınayalım 1. Sıfır stok anlayışı nasıl ortaya çıkmıştır? a. Stoksuz kalınması sonucu b. Stok yapacak ürün olmaması sonucu c. Ürüne değer katmayan işlemlerden kurtulunması sonucu d. Stok maliyetlerinden kaçınılması sonucu e. Stoklarda sorun çıkması sonucu 2. Aşağıdakilerden hangisi israf değildir? a. Fazla üretilen ürün b. Hatalı üretilen ürün c. Beklemeden kaynaklanan d. Taşımadan kaynaklanan e. Prototip üretim için yapılan üretim 3. İsrafı önlemek için ne yapılması gereklidir? a. Stokları en aza indirmek b. Üretimi en aza indirmek c. Verimliliği korumak d. İşgücü sayısını artırmak e. İşgücünü rotasyona sokmak 4. Genel olarak üretim yapan herhangi bir işletmede maliyetler, hammadde, direk işgücü yüzde kaç oranlarında kabul edilir? a. %50, %10, %40 b. %40, %10, %50 c. %60, %20, %20 d. %60, %30, %10 e. %70, %10, %20 5. Yaygın uygulamada tedarikçi ile ilişkide aşağıdakilerden hangisi yapılmaz? a. Stok yapılır b. Çok sayıda tedarikçi ile anlaşılır c. Büyük parti alımlar yapılır d. Sık alım yapılır e. Toplu alım yapılır 6. Ürüne değer katmayan işlemlere ne ad verilir? a. Stok b. Kayıp c. Fire d. Hata e. İsraf 7. Toplam kalite hangi aşamada başlar? a. Üretim b. Pazarlama c. Hammadde alım kararı d. Hammadde alım e. Teslimat çapraz sevkiyat uygulamasında palet hazırlığı nerede yapılır? a. Alıcıda b. Transfer noktasında c. Depoda d. Üreticide e. Pazarlama biriminde ve 3. çapraz sevkiyat uygulamalarında palet hazırlığı nerede yapılır? a. Alıcıda b. Transfer noktasında c. Depoda d. Üreticide e. Pazarlama biriminde 10. Çapraz sevkiyat uygulamalarında taşıma maliyetleri ne olur? a. Düşer b. Artar c. Değişmez d. Miktara bağlı olarak değişir e. Çok yükselir 72

77 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Tam Zamanında Üretim Sistemi Felsefesinin Amaçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Tam Zamanında Üretim Sistemi Felsefesinin Amaçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise Tam Zamanında Üretim Sistemi Felsefesinin Amaçları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Tam Zamanında Üretim Anlayışında Tedarikçi İlişkileri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Tam Zamanında Üretim Anlayışında Tedarikçi İlişkileri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Tam Zamanında Üretim Anlayışında Dış Kaynak Kullanımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise Tam Zamanında Üretim Anlayışında Kalite Uygulamaları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise Çapraz Sevkiyat (CROSS-DOCKING) başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise Çapraz Sevkiyat (CROSS-DOCKING) başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Çapraz Sevkiyat Uygulamalarının Avantaj ve Dezavantajları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 "Amerika'nın en büyük yatırımlarını yapan 500 şirket" (Fortune Global 500) raporunda "Dünya çapında en yüksek ciro yapan şirket" olarak yer almıştır. Bu listede uzun süredir var olan Wal_Mart, üst üste 2. liderliğini de kutlamaktadır. Sıra Sizde 4 Şube sayısı 5000 lere ulaşan Wal_Mart ta 2011 yılı itibariyle kişi çalışmaktadır. Bu kişilerin büyük kısmı vasıflı sayılmayan kesimden gelmekte ve geçimlerini bu sayede sağlayabilmektedirler. Wal_Mart çalışan işçi sayısıyla Amerika nın en fazla istihdam sağlayan sivil şirketi olarak ta kayıtlara geçmiştir. Yararlanılan Kaynaklar Liker, Jeffrey K.(2004) Toyota Tarzı, İstanbul: Optimist HAY Edward (2000) Tam Zamanında Yönetim, Yeni Üretim Temellerinin Uygulanması,, İstanbul: Türkmen Kitapevi KOBU Bülent (2010) Üretim Yönetimi, İstanbul: Avcıol Basım Yayın EMRE Aynur (1995) Tam Zamanında Üretim Sisteminin Ülkemizdeki Uygulamaları ve Sorunları, Ankara: MPM Yayınları Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 'ler boyunca, Japonya dünyanın en geniş ikinci GSMH'sine sahipti ve 1990'de endüstriyel uluslararasında kişi başına düşen gayri safi milli hasıla olan $23801 ile birinci oldu. Sıra Sizde 2 Ülkemizde, otomotiv ana sanayide 50 bin, yan sanayide 200 bin olmak üzere yaklaşık 250 bin kişinin istihdam edildiği ve bu sayının dağıtım, pazarlama ve satış ağlarında çalışanları ile birlikte 400 bin kişi olduğu tahmin edilmektedir. 73

78 4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Lojistik ağ kararlarını sıralayabilecek, Stratejik, taktiksel ve operasyonel seviyelerde lojistik kararları açıklayabilecek, Dağıtım ağı tasarımını ifade edebilecek, Konsolidasyon ve doğrudan dağıtım kararlarını açıklayabilecek, P-Ortanca problemi konularını tartışabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Lojistik Stratejik Taktiksel Operasyonel Konsolidasyon P-Ortanca Problemi Aç Gözlü Çözüm Yöntemi Teitz&Bard Sezgisel Yöntemi Dağıtım Ağı İçindekiler Giriş Lojistik Kararlar Lojistik Sistemler Dağıtım Stratejileri Dağıtım Ağı Tasarımı 74

79 Dağıtım Ağı Tasarımı GİRİŞ Daha önce de anlatıldığı üzere lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürün, servis hizmeti ve bilgi akışının başlangıç noktasından (kaynağından), tüketildiği son noktaya (nihai tüketici) kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin etkili ve verimli bir biçimde planlanması, uygulanması, taşınması, depolanması ve kontrol altında tutulması hizmeti olarak tanımlanmıştır (The Council of Management CLM). Ancak, lojistik uygulamaları ve tanımlarıbu kapsama gelene kadar belirli süreçlerden geçmiştir. a (Parçalanma): Bu dönemde, günümüzde lojistiğin alt dalları olarak görülen ve birarada değerlendirilen bir çok uygulamanın ayrı ayrı değerlendirildiği görülmektedir. b. Talep tahminleri, satın alma, ihtiyaç planlama, üretim planlama, fabrika stokları, depolama, malzeme işlemleri, paletleme, ürün stokları, sipariş süreci, taşıma, müşteri hizmetleri ve dağıtım planlama gibi operasyonların işletme içinde olduğu kadar dışarıdan hizmet alımıyla da gerçekleştirilebildiği görülmektedir. c (Birleşme): Bu dönemdeki lojistik faliyetler madde ve malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım başlıklı kavramlar altında toplanmıştır. d (Toplam bütünleşme): Çağdaş Lojistik Uygulamaları dersinin temelini oluşturan bu dönemde, parçalanma ve birleşme başlıkları altında incelenen faaliyetlerin tek bir çatı altında toplanması gündeme gelmiştir. Dünya ekonomisinde yaşanan küreselleşme, serbestleşme (liberalleşme) ve buna bağlı olarak firmaları zorlayan uyum çabaları, lojistik faaliyetlerinin önemini arttırırken günümüzde uygulanmakta olan "entegre lojistik" kavramının ortaya çıkmasını sağlamıştır. "Entegre lojistik" aşağıdaki şemada görüldüğü gibi özetlenebilir: Şekil 4.1: Entegre lojistik şeması Tek cümleyle özetlemek gerekirse, çağdaş lojistik uygulamaları, "doğru malzemenin, doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde bulunmasını" amaçlamaktadır. LOJİSTİK KARARLAR Yukarıda bahsedilen lojistik faaliyetlerin entegre hale gelmesi; süreçlerin tasarlanması, uygulanması ve geliştirilmesi için gereken kararların önemini daha da arttırmıştır. Bu nedenle karar aşamasını kolaylaştırmak adına lojistik kararlar temel olarak üç ana başlık altında incelenebilir: 75

80 i. Stratejik kararlar ii. iii. Taktiksel kararlar Operasyonel kararlar Tablo 4.1: Lojistik kararlar Planlama süresi Veri Karar verici Örnek Stratejik 1-3 yıl Geniş kapsamlı, kesin değil Üst yönetim Yer seçimi, yerleşim planlama Taktiksel 0-1 yıl Birleştirilmiş veri mevcut Orta seviyeli yönetim Kaynak kontrolü, üretim ve dağıtım planlama Operasyonel 0-30 gün Gerekli tüm veriler mevcut Alt yönetim Sipariş kontrolü, araç güzergahı belirleme Stratejik Kararlar Strateji, işdünyasindaki temel kararlara yön veren organizasyonda önemli faaliyetleri yönlendiren ve organizasyonun ne yapacağını belirleyen bir yol haritasi özelliği taşımaktadır. Bu bağlamda, lojistik stratejiler; lojistik sektörünün ve lojistik hizmeti üreten firmaların vizyonları çerçevesinde Uzun dönemli amaçları ve kararları gerçekleştirmek Politikaların etkinliğini arttırmak Beklentilere cevap vermek Hizmet hedeflerini gerçekleştirmek Kaynaklarını etkin ve verimli kulanmak Pazardaki konumlarını belirlemek Sektöre ve firmaya geniş bakış açısı kazandırmak Üstünlükleri ortaya koymak Pazar olanakları geliştirmek ve Çevre değerini yükseltmek amacıyla kaynakların planlanması, yönlendirilmesi, takibi ve yönetimi olarak özetlenebilir. Tablo 4 1 de de belirtildiği gibi stratejik seviye, uzun vadeli ve nispeten yatırım maliyetleri yüksek kararları içerir. Taktiksel ve operasyonel seviyedeki süreçlerde de bu kararların hiyerarşik düzeyde doğrudan etkileri görülmektedir. Stratejik seviyedeki en temel kararlardan biri olan Dağıtım Ağı Tasarımı ndan ünitenin ilerleyen kısımlarında ayrıntılı olarak bahsedilecektir. Taktiksel Kararlar Taktiksel planlama süreci orta vadeli ve genel durum ve koşullar altında Tablo 1 de de belirtildiği gibi bir yıldan az zaman dilimini kapsamaktadır. Belirli koşullar ve özel durumlar olduğu takdirde süre değişkenlik gösterebilmektedir. Lojistik kararların hiyerarşik yapısı gereği, taktiksel kararlar stratejik ve operasyonel kararlar arasında geçiş görevini üstlenmektedir. 76

81 Taktiksel planlama sürecinde kullanılan veriler ve bilgiler stratejik seviyeyle kıyaslandığında daha kesindir; ancak, operasyonel planlama verileri kadar kesin değildir. Bu özelliği nedeniyle taktiksel kararlar, stratejik ve operasyon kararları arasında bir ara yüz oluşturmaktadır. Taktiksel seviyedeki kararlara alım satım gerektirmeyen ihaleler, filo yönetimi örnek olarak gösterilebilir. Ayrıca dağıtım lojistiği kapsamında Açılan depoların iç tasarımları Depolarda çalışması gereken insan sayıları Şirketin dağıtım faaliyetleri için gerekecek araç sayıları da taktiksel kararlar dahilindedir. Operasyonel Kararlar Operasyonel kararlar lojistik kararlarda hiyerarşik olarak en alt seviyede bulunmaktadır. Kısa vadelidir ve günlük faaliyetlerde yoğunlaşmaktadır. Tablo 1 de de özetlendiği gibi genellikle en fazla 30 günlük bir dönemi kapsar ve karar vermek için gereken tüm veriler mevcuttur. Bu seviyede alınan kararlar şirket/kurumun doğrudan uygulayacağı düzeydedir. Örneğin, dağıtım lojistiğinde hangi aracın hangi ürünleri taşıması gerektiği, hangi şoförün hangi aracı kullanacağı gibi kararlar operasyonel seviyededir. LOJİSTİK SİSTEMLER Lojistik alanları daha önceki bölümlerde de anlatıldığı gibi yer seçimi, dağıtım ağı tasarımı, nakliye, envanter yönetimi, tahmin, depolama, paketleme, sipariş işlemleri, satınalma gibi alt dallarda incelenebilir. Lojistik faaliyetleri içinde oldukça yüksek paya sahip olan taşımacılık ve depolama faaliyetleri aslında stratejik seviyede kurgulanan dağıtım ağının bir parçası olarak karşımıza çıkmaktadır. Dağıtım ağı tasarımı çağdaş lojistik uygulamalarında en genel yapıdaki problem olarak görülebilir. Bu başlık altında pek çok süreç ve problem irdelenebilir. Lojistik kararlar hiyerarşisiyle söylemek gerekirse Stratejik seviyede aktarma noktalarının sayısı ve yeri Taktiksel seviyede araç ve parçaların rotalaması Operasyonel seviyede ise araç ve parçaların çizelgelenmesi örnek olarak gösterilebilir. Temel olarak lojistik sistemler, tesisler ve onlara bağlı ulaşım servislerinden oluşmaktadır (Şekil 4.2). Tesisler üretim, depolama, sıralama, satış gibi operasyonlar yapılan yerleşkeler olabilirken fabrika, ambar, dağıtım merkezi ya da ulaşım terminali, atık sahası özelliği de taşıyabilir. Ünite 1 ve 5'te detaylı olarak anlatılan ulaşım servisleri malzemelerin tesisler arasında araçlar ve ekipmanlar kullanarak taşınması olarak tanımlanabilir. Kamyon, tren, treyler, palet, konteyner ulaşım servis ekipmanlarından bazılarıdır. 77

82 Şekil 4.2: Lojistik Sistemler Şekil 4.2'de konsolide (birleştirilmiş) ağ tasarımına örnek olabilecek bir tedarik zinciri şeması verilmiştir. Ünite 1 de de anlatıldığı üzere tedarik zinciri, hammaddenin bitmiş ürünlere çevrilip son kullanıcılara (müşteri veya şirket) dağıtıldığı karmaşık bir lojistik sistemidir. Tedarik zinciri yönetimi tedarikçiler, imalatçılar, depolar ve perakendecilerin etkin bir şekilde entegrasyonunu amaçlar. Tedarik zinciri elemanları arasındaki entegrasyonun hedefi, maliyeti azaltmak, hizmet düzeyini arttırmak, kaynakları daha verimli kullanmak ve pazardaki değişikliklereetkin bir şekilde cevap verebilmek suretiyle firmanın tedarik zinciri boyunca faaliyetlerini koordine etmektir. Bu amaçlar yalnızca üretim, taşıma ve envanter kararlarını koordine ederek değil, genel olarak tedarik zincirinin ön ucu (müşteri talebi) ile arka ucu (tedarik zincirinin üretim kısmı) entegre edilerek elde edilebilir. Geleneksel tedarik zinciri stratejileri çoğunlukla itme ve çekme stratejileri olarak iki sınıfta toplanabilir. İtme sistemi: İtme esaslı tedarik zincirinde üretim ve dağıtım kararları uzun dönemli tahminlere dayandırılır. Tipik olarak üretici, perakendecinin deposundan gelen siparişlere göre yapılan talep tahminini esas alır. Diğer bir deyişle müşteri talebine hızlı cevap veremeyen bir stratejidir. Bundan dolayı itme esaslı tedarik zinciri için değişen pazar şartlarına tepki göstermek, ona göre faaliyette bulunmak çok daha güçtür ve bu durumda Değişen talep yapısına karşılık verme yetersizliği Belirli ürünler için talep bittiğinde elde kalan fazla stokların değerlendirilememesi gibi durumlar ortaya çıkabilir. Örneğin, bir üreticinin tesis kapasitesini nasıl belirlemesi gerektiği açık değildir. Talebin tepe yaptığı noktaya göre belirlenirse üretici zamanın büyük bir kısmında çalışmayan değerli kaynaklara sahip olacak; buna karşılık ortalama talebe göre belirlenirse talebin yükseldiği süreçler esnasında fazladan ve daha pahalı kaynaklara ihtiyaç duyacaktır. Benzer şekilde, taşıma kapasitesinin talebin tepe yaptığı noktaya göre mi yoksa ortalama talebe göre mi planlanması gerektiği de açık değildir. Dolayısıyla itme esaslı tedarik zincirinde, acil üretim değişikliği gereksinimlerinden dolayı çoğunlukla artan taşıma maliyetleri, yüksek stok düzeyleri, yüksek üretim maliyetleriyle karşılaşmak muhtemeldir. 78

83 Çekme sistemi: Çekme esaslı tedarik zincirinde üretim ve dağıtım, talep yönetimlidir. Bu nedenle üretim planlama gerçek müşteri talebine göre düzenlenir. Tamamen çekme sistemiyle çalışan bir firma ya da kuruluşta envanter tutulmaz ve sadece gelen siparişlere karşılık verilir. Bu durumu sağlamak için gereken veri akışı oldukça zor olsa da çeşitli tedarik zinciri elemanlarına müşteri talebi hakkındaki bilgiyi aktarmak için hızlı veri akış mekanizmalarının kullanılmasıyla mümkün olabilir. Hızlı yemek (fast food) servisi veren bir firmada müşteri siparişi girildiği anda bilginin üretimin yapıldığı alana da ulaşması bu hızlı bilgi aktarımına örnek olarak verilebilir. Çekme sistemleri Perakendeciler ve müşteriler arasında artan iletişim sayesinde perakendecilerin gelen siparişleri daha iyi tahmin etmesi ve böylece müşterilerin ürünü ya da hizmeti elde etme (temin etme) süresinin azalması, Talebe göre üretim yapıldığı için stok kontrolünün artması, envanter seviyesinde azalma, Temin süresindeki azalmadan dolayı sistemdeki değişikliklerde özellikle üreticilerin maruz kaldığı dalgalanmalarda azalma sağlandığı için oldukça kullanışlıdır. Örneğin, bir firma tedarik zinciri stratejisini çekme esaslı sisteme uyarladığında gelen bilgiler daha sık, günlük ya da haftalık olarak aktarılacaktır. Bu veri, üretim miktarlarinin gerçek müşteri talebine göre sürekli olarak ayarlanmasına da olanak sağlayacaktır. Bu durumda çekme esaslı bir sistem kendine eşdeğer itme esaslı bir sistemle karşılaştırıldığında tipik olarak stok seviyelerinde önemli bir azalma, kaynakların yönetilmesinde verimlilik ve toplam sistem maliyetlerinde azalma olduğu görülmektedir. Bunun yanısıra, tedarikçilerden gelecek kaynakların temin sürelerinin uzun olması halinde talep bilgisine karşılık vermek pratik olmayacağından çekme esaslı sistemleri uygulamak oldukça zordur. Ayrıca, sistemler uzun zaman süreleri için tasarlanamadığından çekme sistemlerinde imalat ve taşımada ölçek ekonomilerinden faydalanılması da çoğunlukla daha zordur. Her iki sistemin de avantaj ve dezavantajları, firma ve kurumları karma (hibrit) sistem geliştirmeye yöneltmiştir. Karma sistemlerde (itme-çekme) tedarik zincirinin bazı aşamaları, genellikle başlangıç aşaması, itme esaslı çalışırken, zincirin ilerleyen seviyelerinde çekme esaslı bir strateji görülür. DAĞITIM STRATEJİLERİ Dağıtım stratejileri doğrudan ve konsolide (birleştirilmiş) dağıtım olmak üzere iki ana başlık altında incelenebilir: Doğrudan dağıtım stratejisinde nihai ürünler üretildiği noktadan talep noktasına hiç beklemeksizin ulaştırılır. Bu strateji ile gönderilen ürünler için ara depolar kullanılmaz (Şekil 4.3). Şekil 4.3: Doğrudan dağıtım 79

84 Konsolide dağıtımda ise farklı talep noktalarına gidecek ürünler biraraya getirilip ara depolarda geçici olarak stoklanır ve ihtiyaç duyulduğunda talep noktalarına buradan yönlendirilir. Konsolide dağıtımın farklı sektörde farklı seviyelerde konsolidasyona izin veren uygulamaları bulunmaktadır. Şekil 4.4'te görüldüğü üzere, farklı depolardan ve üreticilerden gelen ürünler bölgesel dağıtım merkezlerinde konsolide edildikten sonra son kullanıcıya ulaştırılmaktadır. Şekil 4.4: Konsolide dağıtım Son yıllarda üçüncü bir strateji olarak ortaya çıkan çapraz yükleme stratejisi de aslında konsolide dağıtımın farklı bir uygulamasıdır. 3. ünitede de anlatıldığı üzere bu uygulamada ara stok depoları birer transfer istasyonu gibi düşünülmekte, buralarda stok bulundurulmasına olanak verilmemekte ve senkronizasyona dikkat ederek dağıtımın yapılması hedeflenmektedir. Konsolide dağıtım kararları; Ara stok noktalarının yerlerinin belirlenmesi ve Hangi talep noktalarına hangi depolardan servis verileceği gibi konuları içerir. DAĞITIM AĞI TASARIMI Dağıtım ağı tasarımı uygulandığı sektörden bağımsız olarak nihai ürünlerin fabrikadan son kullanıcıya ulaştırılmasını hedefler. Ağ tasarlarken temel olarak karar verilmesi gereken hususlar dağıtım merkezi ve ulaşım alt başlıkları altında incelenebilir. Dağıtım merkezi kararları; Belirli bir noktaya merkez açılıp açılmayacağı, Nerelere açılması gerektiği, Hangi fabrikalara ve hangi müşteri noktalarına bağlantısı olacağı ve Güvenlik stok seviyeleri gibi değişkenleri kapsamaktadır. Ulaşım açısından ise Dağıtım kanallarının (mod) belirlenmesi, Her bir ünite ürün tipi ve müşteri için dağıtım kanalı atanması Konsolidasyon gibi kararlar vardır. 80

85 Ünite 5'te detaylı olarak anlatılacağı gibi dağıtım kanalları karayolu, demiryolu, havayolu, deniz yolu ve boru hattı olarak sınıflandırılabilir. Ülkemizde en yaygın kullanılan dağıtım kanalı kara yoludur (Şekil 4.5). Bunun yanısıra Türkiye'de son yıllarda artarak kullanılan, özellikle Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demir Yolları nın canlandırma çalışmalarıyla artan tren taşımacılığı, şirketler için cazip bir alternatif olarak gündeme gelmeye başlamıştır. Şekil 4.5: Dağıtım kanalları Dağıtım esnasında hangi birimler arası hangi ulaştırma modunun kullanılacağına da karar verilmesi gerekmektedir. Aşağıdaki tabloda dört ulaştırma modunun işletim maliyeti, pazar kapsamı, taşıma mesafesi gibi kategorilerde karşılaştırması yapılmıştır. Tablo 4.2: Dağıtım kanalı karşılaştırma matrisi Yukarıdaki tabloda da görülebileceği üzere her bir dağıtım kanalının kullanım alanları farklılık göstermektedir. Özellikle Türkiye de karayollarına yapılan büyük yatırımlarla ürünlerin kaynağından son kullanıcıya iletilmesi sağlanmaktadır. Ancak bu durum alt yapı gereksinimlerinden dolayı demir yolu, havayolu ve deniz yolu için geçerli olmamaktadır. Bunun yanısıra karayoluyla taşınabilecek yük miktarı kısıtlıyken demir yolu ve deniz yolu taşımacılığıyla yüksek miktarlı yükler taşınabilmektedir. 81

86 Türkiye'de bir çok noktaya lojistik köyler (merkezler) açılmaktadır. Lojistik köyler; farklı işletici ve taşıyıcılarla ulusal ve uluslararası, yük taşımacılığı, dağıtımı, depolama ve diğer tüm hizmetlerin yapıldığı alan olarak tanımlanmaktadır. Karayolu, demiryolu, denizyolu ve yerine göre havayolu erişimi ile kombine taşımacılık imkanlarının olduğu depolama ve ulaştırma hizmetlerinin birlikte sunulduğu lojistik merkezlerin önemi gün geçtikçe artmaktadır. Dağıtım ağı tasarımı probleminde malların kaynaklardan (tedarikçiler gibi) hedeflere (depolar ya da müşteriler gibi) taşınmasıyla ilgilenilir. Buradaki amaç, her bir kaynaktan her bir hedefe yapılan taşımaların toplam maliyetini en azlayacak taşıma miktarlarını belirlemektir. Amaç gerçekleştirilirken hedefin talep gereksinimleri ve kaynakların arz miktarlarında denge sağlanması da hedeflenir. Ağ tasarımı probleminin çeşitli varyasyonlari malların bir yerden bir yere ulaştırılmasından başka işgücü dengesi, stok kontrolü, personel tayini gibi alanlarda da kullanılabilmektedir.sonuç olarak; Dağıtım ağı tasarımı Kaç tesise ihtiyaç olduğunun belilenmesi (perakendeciler, dağıtım merkezleri, depolar...) Her bir tesisin yerlerinin belirlenmesi Her bir tesisin büyüklüğünün belirlenmesi Müşterilerin hizmet alacağı tesislerin belirlenmesi Ulaşım yolları gibi kararları içerebilir. Önceden de belirtildiği gibi tesisler; tedarikçiler, imalat tesisleri (fabrika gibi), dağıtım merkezleri, perakendeciler ve son kullanıcılar olarak sınıflandırılabilir. Dağıtım Ağı Tasarımı genel yapıda irdeleyebilmek için problemin matematiksel gösteriminikullanacağız. Matematiksel gösterim için ağ yapılarından aşağıdaki gibi yararlanılacaktır. Her potansiyel tesis yerini bir düğüm olarak varsayabiliriz. Şekil 4.6: Potansiyel tesis lokasyonları Nakliyatları ise bu düğümler arasındaki bağlar veya ayrıtlar olarak varsayabiliriz. Şekil 4.7: Potansiyel tesis lokasyonları arasindaki nakliyatlar 82

87 Ağ tasarımı problemi, tüm bu düğüm-ayrıt eşleştirmesinde toplam maliyeti en küçükleyen düğümlerin ve bağlantıların seçilmesini amaçlar. Şekil 4.8: En az maliyetli düğüm ve ayrıtlar Yukarıda örneklendirilen lojistik ağ tasarımı probleminde verilen kararlar şöyledir: 4 farklı tesis kullanılmalıdır (tedarikçiler (V), fabrikalar (P), depolar (W), son kullanıcılar (C)) Tesis yerleri, atamalar ve ulaşım yolları da Şekil 4.8'deki gibidir. Şekil 4.8'de her bir müşteri sadece tek bir depodan malzeme alabilmektedir. Bazı uygulama alanlarında müşteriler birden fazla depodan hizmet alabilirler. Hatta uygulama alanına göre bazı durumlarda direkt olarak fabrikadan da nakliye yapılabilmektedir. Dağıtım ağ tasarımında maliyet ve performans arasında birtakım ödünleşimler vardır. Örneğin yeni bir tesis açmak müşterilere olan uzaklığı azaltacağından nakliye masraflarında azalma görülse de tesis açmanın sabit maliyeti toplam masraflara eklenecektir. Diğer bir yandan fazla üretim yapıp stoklarda fazla mal bulundurmak müşterilerin taleplerini karşılamada fayda sağlasa da malların depolarda kullanılmadan durması envanter maliyeti oluşturacaktır (depo kiralamak, hızlı tüketim mallarının raf ömürlerinin dolması gibi). Şekil 4.9: Tesis açma probleminde maliyetler Yukarıdaki grafikte görüldüğü üzere tesis sayısı, maliyetleri çok etkileyebilen bir karardır. Bunun yanısıra, tesislerin yerlerinin seçimi de rotalama ve müşteriye erişim maliyetlerini etkileyebilir. Bu kapsamda, dağıtım ağı tasarımı olarak açıklanan problemin aslında pek çok karar seviyesi mevcuttur. 83

88 Tesislerin yerleri ve müşterilerin tesislere atanması oldukça önemli bir problemdir ve literatürde P- Ortanca Problemi olarak yer edinmiştir. P Ortanca Problemi Yöneylem araştırması literatüründe çok yaygın incelenen bir konu olarak "P - Ortanca" problemini ele alalım: Doğrusal olarak modellenen bu problemde karar verilmesi gereken değişkenler; potansiyel noktalara tesis açıp açmamak ve müşterilerin hangi tesisten servis alacağıdır. Müşterilere ulaşırken katedilen toplam mesafenin en azlanması bu problemin temel amacıdır. Müşterilerin (talep noktalarının) önem farkları olduğunda ise amaç; katedilen toplam ağırlıklı mesafenin en azlanmasıdır. Tesis - müşteri arasındaki tüm maliyetler, fiyat ya da diğer kriterler (zaman gibi) cinsinden belirlenmektedir. P - Ortanca modelinde p tane tesis açarak her bir müşterinin hizmet alması kısıtı bulunmaktadır. Aşağıdaki örnekte (Şekil 4.10) talep ve potansiyel tesis noktaları A, B, C ve D ile simgelenmiştir. Bu düğümlerin üzerlerinde her birine ait ağırlıklar belirtilmiş ve ayrıtlar üzerine ise aralarındaki uzaklıklar yazılmıştır. Şekil 4.10: P-Ortanca Problemi örneği Şekil 4.10'da verilen örnekte 2 tesis açarak (p=2) katedilen toplam mesafeyi en azlama hedefine ulaşılması istenmektedir. 1 tesis açıldığında katedilecek toplam ağırlıklı mesafeler aşağıdaki gibidir: Tesis, A noktasında açılırsa: 15*0 +5* * *15 = 558 Tesis, B noktasında açılırsa:15*24 + 5*0 +11* *12 = 827 Tesis, C noktasında açılırsa:15*18 + 5* *0 + 16*15 = 635 Tesis, D noktasında açılırsa:15*33 + 5* * *0 = 725 En az ağırlıklı uzaklık, tesisi A noktasına açarak sağlanmaktadır. Bu nedenle 1 tesis açmak gerekirse bunun lokasyonu A noktası olmalıdır. İlk tesisi A noktasına açtıktan sonra ikincisinin nereye açılacağının hesaplamaları aşağıdaki gibi yapılabilir. Tesisler A ve B noktalarında açılırsa: 15*0 + 5*0 + 11* *12 = 390 Tesisler A ve B noktalarında açılırsa: 15*0 + 5* *0 + 16*15 = 360 Tesisler A ve B noktalarında açılırsa: 15*0 + 5* * *0 = tesis açıldığında en az katedilen toplam ağırlıklı uzaklıklar A ve D noktalarının açılmasıyla sağlanmaktadır. Bu sonuca varılıp en kısa mesafeler incelendiğinde; A tesisinin sadece kendisine D tesisinin ise B, C ve D noktalarına hizmet vermesi gerektiği görülmektedir.kullanılan bu yöntem "Aç gözlü sezgisel" olarak adlandırılabilir. 84

89 Yapılan hesaplamalardan anlaşılabileceği üzere bulunan çözüm sezgisel yaklaşımlar sonucu elde edilmiştir. İlk tesisi A noktasına yerleştirdikten sonra ikinciyi açmak için A noktasına bağlı hesaplamalar yapılmıştır. Bu nedenle daha iyi çözümler elde edebilmek için sezgisel geliştirme yöntemleri kullanılabilir. Bunlardan günümüzde de en yaygın olanı 1968 yılında geliştirilen Teitz&Bard yöntemidir. Bu yöntem için öncelikle geçerli bir çözüm gereklidir. Bu sezgisel yöntemdeki temel fikir, açılmış olan tesisi kullanılmayan noktalardan birine taşımaktır. Her bir kullanılmamış nokta için ağırlıklı mesaferler hesaplanır. İlk çözümden daha iyi bir amaç fonksiyonu (toplam katedilen ağırlıklı uzaklıklar) elde edildiğinde yer değiştirme kabul edilir. Aksi takdirde ilk bulunan çözümle devam edilir. Bu hesaplamalar gelişim görülmeyene karar tekrarlanır. Bu yaklaşımın yanında tüm olası tesis yeri değişimlerinin değerlendirilip aralarından en iyi sonuç verenini seçmek de bir alternatif olarak değerlendirilebilir. Şekil 4.10'da verilen problemler için tüm ağırlıklar 1 olduğunda Aç Gözlü Algoritma ile bulunan 2-ortanca noktaları hangileridir? Şekil 4.11: P-Ortanca Problemi örneği (tüm ağırlıklar = 1) Şekil 4.10'da verilen örneği noktaların ağırlıklarını 1 alarak düşünüp (Şekil 4.11) yukarıda bahsedilen sezgisel geliştirme yöntemini uygulayabiliriz: Aç gözlü sezgisel metot kullanıldığında bulunan çözüm C ve D noktaları olarak görülmektedir. C tesisi A noktasına 18 birim uzaklıkla ve D tesisi de B noktasına 12 birim uzaklıkla hizmet vermektedir. Böylece amaç fonksiyonunda toplam mesafe = 30 olarak görülmektedir. Sezgisel yöntemin aşamaları gereği seçilmiş olan tesis noktası kullanılmayan bir düğüm üzerine taşınmalıdır. Örneğin, C de bulunan tesisi A noktasına taşıyabiliriz. Böylece A ve D noktalarına konumlandırılmış 2 tesis elde edilir ve tesislerin hizmet verdikleri noktalar aşağıdaki gibi gösterilebilir: Açılan tesisler A ve D olduğunda katedilen toplam mesafe = 27 olmaktadır. Bu sonuç ilk hesaplanan toplam mesafeden (30) daha az olduğu için C noktasına açılan tesisin A noktasına taşınması iyi bir tercih olacaktır. 85

90 Bunun yanında diğer alternatif tesis yerleşimlerinde katedilen toplam mesafeler de aşağıdaki gibidir: A tesisini B'ye taşımak - B ve D tesisleri açıldığında katedilen toplam mesafe: =39 A tesisini C'ye taşımak - C ve D tesisleri açıldığında katedilen toplam mesafe: = 30 D tesisini B'ye taşımak - A ve B tesisleri açıldığında katedilen toplam mesafe: = 30 D tesisini C'ye taşımak - A ve C tesisleri açıldığında katedilen toplam mesafe: = 39 Elde edilen en iyi çözüm A ve D tesislerinin açılması olduğu için Teitz&Bard Sezgisel Yöntemi en kısa katedilen mesafe olarak 27'yi belirler. 86

91 Özet Çağdaş lojistik uygulamaları, "doğru malzemenin, doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde bulunmasını" amaçlamaktadır. Lojistik ağ tasarımı Kaç tesise ihtiyaç olduğunun belirlenmesi (perakendeciler, dağıtım merkezleri, depolar...) Her bir tesisin yerlerinin belirlenmesi Her bir tesisin büyüklüğünün belirlenmesi Atamalar Ulaşım yolları gibi kararları içerebilir. Lojistik kararlar bazında değerlendirildiğinde ise lojistik ağ tasarımı ünitenin başında da açıklandığı üzere 3 seviyede incelenebildiği görülmektedir: Stratejik seviye: Daha uzun vadeli kararları içerdiğinden geri dönüşü zor olan kararlardır. Bu nedenle acele uygulamalar yerine bilimsel tabanlı, finansal analizleri tamamlanmış çalışmaların uygulanması gerekir. Örneğin, bir şehre açılacak havaalanı yerinin ve kapasitesinin belirlenmesi, metro sistemi oluşturulması oldukça maliyetlidir ve istenen verim alınmadığı takdirde değişiklik yapılması da güçleşecektir. Taktiksel seviye: Stratejik seviyeye göre daha kısa vadeyi kapsayan kararlardır. Bu kararlar kapsamında depo kullanımı, nakliye araçlarının güzergahları sayılabilir. Operasyonel seviye: Bir şirket ya da kuruluşun günlük/haftalık düzeydeki faaliyetlerini belirleyen kararları içerir. Bu nedenle malların depoda yerleştirilmesi ya da kamyonların transfer noktaları, kamyon-sürücü atamaları bu kararlar kapsamı dahilinde gösterilebilir. Yer seçimi, dağıtım ağı tasarımı, nakliye, envanter yönetimi, tahmin depolama, paketleme, sipariş işlemleri, satınalma lojistiğin alt dalları olarak incelenebilir. Dağıtım ağı tasarımı çağdaş lojistik uygulamalarında en genel yapıdaki problem olarak görülebilir. Lojistik karar hiyerarşisiyle söylemek gerekirse Stratejik seviyede aktarma noktalarının sayısı ve yeri Taktiksel seviyede araç ve parçaların rotalaması Operasyonel seviyede ise araç ve parçaların çizelgelenmesi örnek olarak gösterilebilir. Dağıtım stratejileri doğrudan ve konsolide dağıtım olmak üzere iki ana başlık altında incelenebilir. Doğrudan dağıtımda nihai ürünler üretildiği noktadan talep noktasına hiç beklemeksizin ulaştırılır. Konsolide dağıtımda ise farklı talep noktalarına gidecek ürünler biraraya getirilip ara depolarda geçici olarak stoklanır ve ihtiyaç duyulduğunda talep noktalarına bu depolardan iletilir. Dağıtım ağı tasarımı ise Kaç tesise ihtiyaç olduğunun belirlenmesi (perakendeciler, dağıtım merkezleri, depolar...) Her bir tesisin yerlerinin belirlenmesi Her bir tesisin büyüklüğünün belirlenmesi Müsterilerin hizmet alacağı tesislerin belirlenmesi Ulaşım yolları gibi kararları içerebilir. Bu kararlar doğrultusunda yapılacak uygulamalarda tesis sayısı maliyetleri oldukça fazla etkilemektedir. Bu kapsamda, dağıtım ağı tasarımı olarak açıklanan problemin pek çok karar seviyesi mevcuttur. Tesislerin yerleri ve müşterilerin tesislere atanması oldukça önemli bir problemdir ve yöneylem araştırması literatüründe P-Ortanca Problemi olarak yer edinmiştir. 87

92 Kendimizi Sınayalım 1. Hangisi çekme sisteminin özelliklerinden değildir? a. Talebe göre üretim yapılır. b. Temin süresi azalır. c. Değişen talep yapısına karsılık vermede yetersiz kalınır. d. Envanter seviyesi azalır. e. Üreticilerin maruz kaldığı dalgalanmalar azalır. 2. Aşağıdakilerden hangisi doğrudan dağıtımın özelliklerindendir? a. Nihai ürünler üretildiği noktadan talep noktasına hiç beklemeksizin ulaştırılır. b. Farklı talep noktalarına gidecek ürünler biraraya getirilir. c. Depolarda geçici stoklama yapılır. d. Ara stok noktaları kullanılır. e. Ara depoların hangi müşterilere hizmet vereceği kararı verilir. 3. Aşağıdakilerden hangisi stratejik kararlardan biri değildir? a. Kaynakları etkin ve verimli kullanmak b. Depolarda çalışması gereken insan sayıları c. Üstinlükleri ortaya koymak d. Uzun dönemli amaçları ve kararları gerçekleştirmek e. Pazar konumlarını belirlemek 4. Dağıtım ağ tasarımı hangisini kapsamamaktadır? a. Nerelere merkez açılması gerektiği b. Merkezlerin hangi fabrikalara ve müşterilere bağlantılı olacağı c. Araç şoförlerinin rotalaması d. Belirli bir noktaya merkez açılıp açılmayacağı e. Güvenlik stok seviyeleri 5. Kaynaktan son kullanıcıya ulaştıran ve genellikle ton kapasitesi olan dağıtım kanalı hangisidir? 6. Üst yönetimin karar verdiği geniş kapsamlı ve genellikle 1-3 yıllık süreci kapsayan lojistik kararlara ne ad verilir? a. Taktiksel b. Stratejik c. Geçici d. Dönemsel e. Operasyonel 7. Aşağıdakilerden hangisi itme sisteminin özelliklerinden değildir? a. Değişen talep yapısına karşılık verme yetersizliği b. Fazla stokların değerlendirilememesi c. Perakendeciler ile müşteriler arasında iletişimin az olması d. Talepten bağımsız üretim e. Envanter seviyesinde azalma 8. aşağıdakilerden hangisi stratejik kararlara örnek olarak verilebilir? a. Üretim planlama b. Araç güzergahı belirleme c. Dağıtım planlama d. Yer seçimi e. Sipariş kontrolü 9. Aşağıdakilerden hangisi en çok kullanılan dağıtım kanalıdır? a. Deniz yolu b. Demir yolu c. Havayolu d. Boru hattı e. Karayolu a. Demiryolu b. Deniz yolu c. Hava yolu d. Boru hattı e. Kara yolu 88

93 10. Aşağıda verilen 1-Ortanca Problemi Aç Gözlü Yöntem le çözüldüğünde hangi noktaya tesis açılmalıdır? a. 26 b. 28 c. 30 d. 32 e. 37 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Lojistik Sistemler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Dağıtım Stratejileri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. b Yanıtınız yanlış ise Lojistik Kararlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Dağıtım Ağı Tasarımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Dağıtım Ağı Tasarımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Lojistik Kararlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Lojistik Sistemler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise Lojistik Kararlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise Dağıtım Ağı Tasarımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise P-Ortanca Problemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Tüm ağırlıklar 1 olduğunda 1-Ortanca Problemi nin çözümü aşağıdaki gibidir: Tesis A noktasında: = 75 Tesis B noktasında: = 61 Tesis C noktasında: = 58 Tesis D noktasında: = 60 Bu nedenle tesis C noktasına açılmalıdır. 2-Ortanca Problemi nin çözümü aşağıdaki gibidir: Tesisler C ve A noktasında: = 39 Tesisler C ve B noktasında: = 30 Tesisler C ve D noktasında: = ve 3. tercihlerin sonucu aynı olduğu için ikisinden birisi seçilebilir. C ve B tesislerinin açıldığı varsayılırsa C tesisinin A ve C noktalarına, B tesisinin ise B ve D noktalarına hizmet verdiği görülmektedir. Yararlanılan Kaynaklar Lojistik merkezler. /2010/yurticibilgi/lojistikkoy.pdf

94 5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Taşımacılık faaliyetini açıklayabilecek, Taşımacılığın lojistik içindeki önemini ifade edebilecek, Taşımacılık yöntemlerini özetleyebilecek, Araç rotalama problemlerini ayırt edebilecek, Basit ve küçük boyutlu araç rotalama problemlerinin çözüm yöntemlerini kullanabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Tedarik Zinciri Lojistik Taşımacılık Araç Rotalama Dağıtım Taşıma Yöntemi Tekli Taşıma Çoklu Taşıma En Kısa Yol Taşımacılık Tablosu İçindekiler Lojistik ve Tedarik Zinciri Konseptinin Gelişimi Taşımacılığın Lojistik İçindeki Önemi Taşımacılık Yöntemleri Araç Rotalama Araç Rotalamasını Etkileyen Yeni Gelişmeler Çağdaş Araç Rotalama Uygulamaları 90

95 Araç Rotalama Problemleri GİRİŞ Lojistik kısaca insanların ve malzemelerin organizasyonu, depolanması, taşınması ve bu faaliyetlerin yönetimi ile ilgilidir. Lojistik faaliyetler sayesinde müşterilere doğru ürün, doğru yerde ve doğru zamanda ulaştırılır. Bu sebeple lojistiğin modern ekonomi içerisinde anahtar bir role sahip olduğu kolaylıkla söylenebilir. Lojistik aynı zamanda firmaların en büyük maliyet kalemlerinden birisidir. Bundan dolayı teknolojide yaşanan gelişmeler, küreselleşme ile genişleyen pazarlar ve internet ile büyüyen elektronik ticaret nedeniyle artan rekabet, firmaları lojistik sistemlerini daha verimli ve etkin kullanmaları konusunda zorlamaktadır. Fiziksel faaliyetler dikkate alındığında, en basit seviyede ifade etmek gerekirse bir lojistik sistem, taşımacılık faaliyeti ile birbirine bağlanmış bazı tesislerden oluşmaktadır. Bu tesislerde üretim, depolama, satış, vb. faaliyetler gerçekleştirilmektedir. Planlama açısından bakıldığında ise lojistik üç temel planlama alanını içermektedir; tesis yeri seçimi, stoklama ve taşımacılık. Görüldüğü gibi taşımacılık faaliyeti lojistik sistemin unsurlarını birbirine bağlayan temel yapı taşıdır. Lojistik sistemler geliştirilirken yöneticilerin öncelikli amaçları yatırım miktarını azaltmak, maliyetleri indirmek ve hizmet seviyesini arttırmaktır. Bir lojistik sistem maliyetler açısından incelendiğinde ise taşımacılığın en büyük maliyet kalemi olduğu görülmektedir. Ayrıca iyi bir taşımacılık faaliyeti hizmet seviyesinin artmasında kritik öneme sahiptir. Bu kapsamda taşımacılık faaliyetinin en verimli ve etkin şekilde yapılması rekabet gücünün korunması ve geliştirilmesi bakımından firmaların öncelikli hedefleri arasındadır. Taşımacılık planlamasında yer alan ana konular araç filosu seçimi, taşımacılık yönteminin belirlenmesi ve araç rotalamasıdır. Araç rotalama problemi 1950 li yıllardan beri yoğun bir şekilde ele alınan bilimsel araştırma konusu olmuş ve özellikle dağıtım lojistiği olmak üzere taşımacılık faaliyetinin merkezine yerleşmiştir. Her gün taşımacılık faaliyeti icra eden binlerce firma sürekli olarak rotalama problemleri çözmekte ve mevcut imkânlarla en iyi hizmet seviyesini en az maliyetle sağlayacak rotaları tespit etmeye çalışmaktadır. Araç rotalama faaliyetini bilimsel olarak modern bir şekilde gerçekleştiren firmalar bu sayede büyük bir kuvvet çarpanı elde ederek rekabet güçlerini arttırmaktadırlar. Araç rotalama problemi gerçek hayatta karşılaşılan farklı taşımacılık problemlerine uygun olarak çok çeşitli şekilde ortaya çıkabilir. Müşterilere hizmet verecek bir veya birden fazla araç bulunabilir. Araçlar aynı veya değişik tipte olabilirler. Araçların yük veya hacim yönünden farklı kapasiteleri olabilir. Sürücülerin yasal olarak belirli bir süreden fazla çalışmamaları gerekebilir. Müşteriler sadece belirli zamanlarda hizmet isteyebilirler. Araçların rotaları üzerindeki mevcut trafik yoğunluğu zamana göre değişiklik gösterebilir. Bu durumların her biri farklı bir araç rotalama problemine ve çözüm yöntemine sebebiyet vermektedir. Her gün karşılaşılan benzer durumlar karşısında firmalar bilimsel araç rotalama yöntemleri kullanarak kendilerine en uygun rotaları tespit etmek zorundadırlar. 91

96 LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ KONSEPTİNİN GELİŞİMİ Medeniyetin başladığı ilk zamanlarda insanlar ihtiyaç duydukları yiyecekleri ve malzemeleri genellikle kendileri yetiştirmiş, bulmuş veya üretmişlerdir. Ancak gelişmiş taşıma ve depolama araçlarına veya sistemlerine sahip olmadıklarından, ihtiyaçlarını yaşam alanlarına yakın yerlerden temin etmişlerdir. Diğer bir ifade ile aslında bu durum onları ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri yerlere yakın yaşamak zorunda bırakmıştır. Zaman geçtikçe tüketim ve üretimin birbirine yakın olma zorunluluğu bazı güçlükler yaratmaya başlamıştır. Örnek olarak yiyecekler düşünüldüğünde her türlü sebze ve meyve her coğrafi bölgede yetişmemektedir. Bu durumda bir bölgede yaşayan insanlar sadece o bölgede yetişen tarım ürünlerini tüketmek zorunda kalmaktadır. Ayrıca tarımsal faaliyetler iklim şartlarından ve mevsimlerden etkilenmektedir. Olumsuz koşullar oluştuğunda çok ihtiyaç duyulan gıdalar temin edilememektedir. Bu dönemde faaliyet gösteren tipik bir taşımacılık faaliyeti Şekil 5.1 de gösterilmiştir Şekil 5.1: Taşımacılığın İlk Zamanları İnsanların istedikleri zamanda istedikleri tüketim maddesine erişebilme isteği karşısında taşımacılık faaliyetleri gelişmeye başlamıştır. Bu sayede üretim ve tüketim yerleşimleri birbirlerinden uzaklaşabilmiştir. Taşımacılık faaliyetinin imkânları nispetinde insanlar artık çeşitli nedenlerle kendi bölgelerinde yetişmeyen veya üretilmeyen ancak diğer bölgelerden taşınabilen malzemeleri de tüketebilmeye başlamışlardır. Taşımacılığın gelişmesi sayesinde her bölge kendisinin en iyi yetiştirebildiği veya üretebildiği ürünler üzerinde uzmanlanmış ve bu ürünleri Şekil 5.2 de gösterildiği gibi diğer bölgelere nakletmeye başlamıştır. Sonuç olarak toplam üretimin verimliliği de artmıştır. Şekil 5.2: Taşımacılığın Gelişimi Endüstri çağı ile birlikte üretimde büyük artışlar yaşanmış ve ticaret çok gelişmiştir. Büyüyen ticaret aynı zamanda rekabeti doğurmuş ve firmalar daha kârlı olabilmek için sadece taşımacılıktaki iyileştirmelerle yetinmeyerek üretim ile ilgili birçok faaliyeti de geliştirmeye başlamıştır. Bu faaliyetlere örnek olarak stok kontrolü, depolama, üretim ve satın alma verilebilir. Taşımacılıkla başlayan atılım sonuç olarak bugün lojistik dediğimiz kavramı ortaya çıkarmış ve Şekil 5.3 de en basit haliyle bir örneği verilen lojistik dev bir bilim alanı haline gelmiştir. Şekil 5.3: Temel Lojistik Konsepti 92

97 Taşımacılık Türkçe kaynaklarda Ulaştırma veya Nakliye olarak da kullanılmaktadır. İngilizce kaynaklarda Transportation olarak geçmektedir. Temel lojistik konseptinde gösterildiği şekilde hammadde ürün haline gelip tüketiciye ulaşana kadar birçok defa taşınmaktadır. Değişik noktalar arasında gerçekleştirilen bu taşımacılık faaliyetleri hangi farklı taşıma araçları ile yapılabilir? Farklı taşıma araçları kullanmanın faydalarına örnek verebilirmisiniz? Küreselleşme, bilgi teknolojisindeki gelişmeler, artan rekabet, yükselen maliyetler, vb. etkenlerden dolayı firmalar daha verimli ve etkin olarak pazar paylarını arttırmanın yollarını aramışlardır. Ancak bir firmanın küresel pazarlarda rekabet gücüne sahip olmasının sadece kendi firmasının etkinliğine ve verimliliğine bağlı olmadığı anlaşılmıştır. Firmalar tedarikçileri ve müşterileri ile birlikte bir sistemin parçalarını oluşturmaktadırlar. Dolayısı ile bir firmanın iyi rekabet edebilmesi için ait olduğu sistemin tamamının sağlıklı çalışması gerekmektedir. Bu düşünceler sonuç olarak bir firmanın faaliyetleri ile ilgili olarak ilişkide bulunduğu tüm unsurları içeren ve Şekil 5.4 de gösterilen Temel Tedarik Ziniri Konsepti nin doğmasına yol açmıştır. Tedarik zincirinde yer alan tüm unsurların ve faaliyetlerin asıl hedefinin firmaya en fazla katkıyı sağlayacak şekilde doğru ürün/hizmetlerin, doğru zamanda, doğru yerde ve uygun durumda müşteriye ulaştırılması olduğu kabul edilmiştir. Bunu sağlamak maksadıyla tedarik zincirinde yer alan tüm unsurların ve uygulanan faaliyetlerin büyük bir bilgi teknolojisi şemsiyesi altında tam bir koordinasyon içinde yönetilmesi ise Tedarik Zinciri Yönetimi olarak adlandırılmıştır. Şekil 5.4: Temel Tedarik Zinciri Konsepti Tedarik Zinciri ile ilgili güncel bilgi için Tedarik Zinciri Yönetim Konseyi nin internet adresini ziyaret edebilirsiniz. 93

98 Gerçek hayatta taşımacılık ve dağıtım ile başlayan, daha sonra lojistik ve son olarak tedarik zinciri yaklaşımı ile devam eden gelişmeleri bilimsel çalışmalar da aynı doğrultuda takip etmiştir. Örnek olarak bu konularla ilgili profesyonelleri bir araya getiren konseylerin gelişimi verilebilir yılında ana odak noktası taşımacılık ve dağıtım sektörü olarak kurulan konsey 1985 yılında lojistik konseptinin iyice yaygınlaşması sonucunda lojistik odaklı bir konseye dönüşmüştür. Ancak endüstri ve ticarette yaşanan gelişmeler ve tedarik zinciri konseptinin dünya çapında genel kabul görmesi üzerine bu konsey de 2005 yılında kendini yenilemiş ve konuya en geniş bakış açısına sahip olabilmek maksadıyla tedarik zinciri odaklı bir konseye dönüşmüştür. TAŞIMACILIĞIN LOJİSTİK İÇİNDEKİ ÖNEMİ Lojistik veya tedarik zinciri konseptleri farklı bakış açılarından incelenebilir. Taşımacılığın önemini vurgulamak maksadıyla faaliyetler dikkate alındığında lojistik ve tedarik zinciri Şekil 5.5 de gösterildiği şekilde özetlenebilir. Lojistik faaliyetler genel olarak tedarik, üretim ve dağıtım lojistiği olmak üzere üç ana bölüme ayrılabilir. Şekil 5.5: Temel Lojistik Faaliyetler Tedarik, üretim ve dağıtım lojistiği İngilizce kaynaklarda inbound, manufacturing ve outbound logistics olarak kullanılmaktadır. Tedarik lojistiği faaliyetinde yer alan taşımacılık ham madde, yarı mamul, vb. gibi girdilerin tedarikçilerden firmaya kadar olan akışını sağlar. Toplam taşıma giderlerinin yaklaşık olarak %15-30 civarında bir kısmını oluşturur. Üretim lojistiği faaliyeti içerisinde yer alan taşımacılık üretim tesisi bölgesinde ihtiyaç duyulan taşıma ihtiyaçlarını karşılar. Toplam taşıma giderlerinin yaklaşık olarak %2-5 civarında bir kısmıdır. Dağıtım lojistiği faaliyeti kapsamında taşımacılık bitmiş ürünlerin tüketicilere kadar olan dağıtımı veya teslimatı için gereken taşımacılıkla ilgilidir. Bu kısıma ürünlerin gerekirse 94

99 depolar veya perakendecilere nakliyesi de dahildir. Genellikle toplam taşıma giderlerinin yaklaşık olarak %55-65 lik bir kısmını oluşturur. Lojistik maliyetlerin içinde çoğunlukla en büyük paya sahip olan kısım taşımacılık maliyetidir. Tedarik Zinciri Yönetim Konseyi tarafından her yıl yayınlanan ve Amerika Birleşik Devletleri (ABD) lojistik durumunu özetleyen raporlar bu durumu desteklemektedir. Yayınlanan 22 nci rapor 2010 yılında ABD de geçekleşen lojistikle ilgili maliyetleri içermektedir. Söz konusu rapora (CSCMP s 22 nd Annual State of Logistics Report) Tedarik Zinciri Yönetim Konseyi internet sayfasından ulaşılabilmektedir. ABD toplam lojistik maliyetlerinin son on yıllık büyüklüğü Şekil 5.6 da görülmektedir yılından itibaren her yıl ortalama yaklaşık 1.2 trilyon ABD doları lojistik faaliyetler için harcanmaktadır. Bu faaliyetlerden bazıları şunlardır; taşımacılık, depolama, idari faaliyetler, garanti, amorti, zayiatlar, vb. Şekil 5.6: ABD Lojistik Maliyetleri ABD de 2010 yılında lojistik faaliyetlere harcanan 1.21 trilyon ABD doları kaynağın kırılımı ise Şekil 7 de gösterilmektedir. Toplam lojistik maliyetin %63 ünü oluşturan 760 milyar ABD doları tutarındaki maliyet, taşımacılık faaliyetinden kaynaklanmaktadır. Aynı durum diğer yılların maliyet kırılımları incelendiğinde de ortaya çıkmakta ve taşımacılığın tek başına toplam lojistik maliyetler içinde en yüksek maliyet kalemi olduğu görülmektedir. Etkin ve ucuz bir taşımacılık sisteminin firmalara günümüzün rekabet ortamında birçok avantajlar sağlayabileceği açıktır. Ancak aşağıda açıklanan üç avantaj firmalar için hayati öneme sahiptir. Düşük Maliyet Yukarıda açıklandığı şekilde taşımacılık maliyeti toplam lojistik maliyetin en büyük kalemidir. Taşımacılık faaliyetinde sağlanabilecek bir tasarruf doğrudan ürün maliyetinde bir düşüşe imkân sağlayacaktır. Düşük maliyet ise firmanın rekabet gücüne olumlu tesir edecektir. Şekil 5.7: Lojistik Maliyetlerin Kırılımı 95

100 Müşteri Artışı Firmaların rekabet edebilecekleri coğrafi bölgeler, sahip oldukları taşımacılık ağlarının imkân ve kabiliyetleri ile sınırlıdır. Daha etkin taşımacılık ağına sahip firmalar daha fazla pazara (başka şehirler, ülkeler veya kıtalar) ürün sunabilmekte ve daha fazla müşteriye ulaşabilmektedir. Firmalar daha etkin bir taşımacılık ağı kullanabilmek için bazen bu faaliyeti taşımacılık şirketlerinden temin etmek yoluna da gidebilmektedir. Ölçek Ekonomisi İlk iki avantaj firmaya ölçek ekonomisi avantajını kullanabilme imkânı sunmaktadır. Etkin taşımacılık ağı avantajına sahip bir firma maliyetleri düşürebilmekte ve hizmet sunduğu pazarları arttırabilmektedir. Daha fazla müşteriye daha ucuz ürün sunan firmanın satışları artmakta ve dolayısı ile üretimi arttırmaktadır. Daha fazla üretim yapan firma ise ölçek ekonomisinden faydalanarak rekabet gücünü arttırabilmektedir. TAŞIMACILIK YÖNTEMLERİ Firmaların taşımacılık faaliyetini gerçekleştirebilecekleri beş ana yöntem bulunmaktadır. Bunlar kara yolu, demir yolu, su yolu, hava yolu ve boru hattı taşımacılığı yöntemleridir. Bu yöntemler tek tek veya bir karışım (ürün taşıyan kamyonun trene yüklenmesi, vb.) olarak da kullanılabilirler. Firmalar bu yöntemlerden kendileri için en avantajlı olan birini veya bir karışımı seçerler. Bu seçim esnasında genellikle iyi müşteri hizmeti ile düşük maliyet arasında bir denge noktası bulunmaya çalışılır. Her bir yöntemin kendine göre fayda ve mahzurları bulunmaktadır. Bu fayda ve mahzurlar firmalar tarafından çoğunlukla üç kritere göre değerlendirilir ve buna göre yöntem belirlenir. Kriterlerden birincisi maliyettir ve firmalar hizmet kalitesini en düşük maliyete elde etmeye çalışırlar. İkinci kriter ise taşıma süresidir. Ürünün ortalama taşıma süresinin kısa olması tercih edilir. Burada dikkat edilmesi gereken bir konu taşıma süresinin değişkenliğinin de az olmasıdır. Örnek olarak ortalama taşıma süresi 5 gün olan iki yöntemden birincisi genelde 4-6 günde taşımakta ikinci ise 2-8 günde taşımaktadır. Diğer tüm kriterlerin eşit olması durumunda taşıma süresi ortalamaları aynı olmasına rağmen genelde birinci yöntem tercih edilir. Bunun sebebi bu yöntemin taşıma süresi bakımından daha güvenilir olmasıdır. Kayıp ve zayiat düzeyi ise kriterlerden üçüncüsüdür. Kayıp ve zayiat ihtimali en az olan yöntem tercih sebebidir. Ancak bunların yanı sıra başka kriterler de firmalar tarafından dikkate alınmaya ve önem kazanmaya başlamıştır. Kapıdan kapıya taşımaya imkân veren yöntemler daha çok tercih edilmektedir. Bir yöntem ürünün paketlenmesine ne kadar az ihtiyaç duyuyorsa o kadar çok avantaj sağlamaktadır. Bir yöntemin güvenilir ve esnek olması firma açısından avantajlı olmaktadır. Ayrıca son zamanlarda giderek daha fazla dikkat çeken bir başka kriter ise çevreye verilen zarardır. İnsanların bu konuya verdiği önem arttıkça firmalar da çevre dostu yöntemleri kullanmaya çalışmaktadır. Tekli Taşıma Yöntemleri Kara Yolu Kara yolu taşımacılığının en önemli avantajlarından birisi kapıdan kapıya hizmet sağlayabilmesidir. Bu yöntemle iki nokta arasında yükleme ve boşaltma yapma ihtiyacı duymadan ürünler müşteriye kadar taşınabilmektedir. Taşıma süratinin yüksek olması ve hizmete erişimin kolay olması kara yolu taşımacılığının tercih sebeplerindendir. Ayrıca kara yolu ile çok çeşitli evsafta ve miktarda (örnek olarak bir kamyondan az yük varsa daha ufak bir kamyonet ile taşınabilir) yükler taşınabilmektedir. Demir Yolu Demir yolu genel olarak daha uzun taşıma mesafelerinde, taşıma süresinin çok kritik olmadığı durumlarda ve yüksek hacimli taşımalar için tercih edilen bir yöntemdir. Ucuz olması en önemli avantajıdır. Ancak fazla miktarda yükleme ve boşaltma yapılması kayıp ve zayiat miktarının artmasına sebep olabilmektedir. 96

101 Su Yolu En yavaş yöntem olması ve limanlara bağımlı olması dezavantajlarıdır. Her istenilen zamanda uygun bir su yolu vasıtası bulunamayabilmektedir ve hava koşullarına çok bağımlıdır. Örnek olarak kış mevsiminde bazı ülkelerin deniz kıyıları buz tutmakta ve limanlar kapanabilmektedir. Taşıma zamanının önemli olmadığı durumlarda çok fazla miktarlarda yükü uzun mesafelere ucuza taşımak için uygun bir yöntemdir. Taşınan yükler genellikle yüksek parça değerine sahip çok kritik malzemeler olmadığı için kayıp ve zayiat maliyetleri düşüktür. Ancak yine de ürünlerin diğer yöntemlere göre daha iyi paketlenmesi gerekmektedir. Hava Yolu Pahalı ancak hızlı ve güvenilir bir yöntemdir. Genellikle diğer yöntemlerle beraber kullanılması gerekmektedir. Diğer bir ifade ile ürünün hava alanına gelişi ile ayrılışında diğer yöntemlere ihtiyaç duyulmaktadır. Boru Hattı Çok sınırlı durumlarda tercih edilen bir yöntemdir. Genelde petrol ve petrol ürünlerinin taşınmasında kullanılmaktadır. Bu ürünlerin taşınmasında birçok yönteme göre avantajlıdır. Hava durumundan etkilenmemektedir. Kayıp ve zayiat riski azdır. Ancak ilk yatırım maliyeti yüksektir. Ayrıca günümüzde katı maddeleri de boru hatları ile taşımak için yöntemler geliştirme çalışmaları devam etmektedir. Taşıma yöntemlerinin yukarıda açıklanan kriterlere göre değerlendirilmesi Tablo 5.1 de (Ballou, 1999 ve Gourdin, 2006) gösterilmiştir. Bu değerlendirme tüm yöntemlerin taşıma için uygun olduğu faraziyesi ile yapılmıştır. Ancak taşınacak ürün, taşıma mesafesi, hava durumu, vb. etkenlere bağlı olarak bazı yöntemler uygun olmayabilir. Ayrıca benzer etkenlere bağlı olarak sıralamalar değişebilir. Tablo 5.1: Taşıma Yöntemlerinin Karşılaştırması Maliyet (1=En ucuz) Taşıma Süresi (1=En hızlı) Kayıp ve Zayiat (1=En risksiz) Kapıdan Kapıya Paketleme İhtiyacı Esneklik Çevreye Etki KaraYolu Evet Orta Yüksek Yüksek DemirYolu Bazen Yüksek Düşük Düşük Su Yolu Bazen Yüksek Düşük Düşük Hava Yolu Boru Hattı Hayır Düşük Çok Düşük Bazen Yok Çok Düşük Orta Düşük Çoklu Taşıma Yöntemleri Günümüzün ticaret dünyası tamamen küreselleşmiştir. Taşıma araç, yöntem ve güzergahlarında ki gelişmeler neticesinde üretim ve tüketim faaliyetlerinin coğrafi olarak birbirlerine bağımlılıkları neredeyse kalmamıştır. Bu durum firmalara tüketim yerinden bağımsız olarak üretim yerinin seçimi imkânını sağlamıştır. Taşımacılık maliyetlerinin yukarıda açıklanan büyüklüğü göz önüne alındığında ise bu maliyetleri indirmek için firmalar her yolu denemektedir. Bu yollardan biri de özellikle uzun mesafeli taşımacılık sisteminin içinde birden fazla taşıma yöntemini kullanmaktır. Genel olarak kullanılan üç değişik çoklu taşıma vardır. Kamyon ve trenin birlikte kullanılması en çok tercih edilen yöntemdir. Bu yöntemde kamyonun kendisi veya römorku trene yüklenmektedir. Bu yöntemle sağlanan maliyet aynı mesafeyi sadece kamyonla gitmekten daha azdır. Ayrıca bu yöntemle kapıdan kapıya hizmette sağlanabilmektedir. Kamyon ilk noktadan yükü almakta, trene gidip binmekte, 97

102 trenden indikten sonra son noktaya gidip yükünü boşaltmaktadır. Aynı yöntem sadece kamyonun taşıdığı konteynırın trene yüklenmesi şeklinde de kullanılabilmektedir. Kamyon ve geminin birlikte kullanılması yöntemi hızla daha fazla kullanıcı bulmaktadır. Özellikle kıtalararası taşımalarda bu yöntem tercih edilmektedir. Kamyon ve uçak yöntemi ise az da olsa kullanım alanı bulmaktadır. İngilizce kaynaklarda karayolu-demiryolu taşımacılığı Piggybacking, karayolu-denizyolu taşımacılığı Fishybacking ve karayolu-havayolu taşımacılığı ise Birdybacking olarak kullanılmaktadır. ARAÇ ROTALAMA Lojistikle ilgili verilmesi gereken kararlar genel olarak kararın geçerlilik süresi dikkate alınarak stratejik, taktik ve operasyonel olarak üç bölüme ayrılırlar. Stratejik kararların yıllar süren etkileri bulunmaktadır. Bu kararların arasında üretim tesisinin yerini seçme ve kapasitesini tespit etme, araç filosunun büyüklüğünü belirleme, vb. büyük maliyetleri içeren kararlar bulunmaktadır. Taktik kararlar orta vadeli olup genellikle aylık veya mevsimlik süreleri ilgilendirmektedir. Üretim planlaması, depo tahsisleri, taşımacılık yönteminin seçimi, vb. kararlar bu tür kararlardır. Operasyonel kararlar ise günlük veya anlık verilen kararlardır. Bu kararların büyük bir bölümünü taşımacılık planlaması ve araç rotalaması gibi kararlar oluşturur. Yukarıda açıklandığı üzere taşımacılık maliyetleri lojistik maliyetler içinde en büyük paya sahiptir. Bu sebeple firmalar taşımacılık maliyetlerini düşürmek için çaba sarf ederler. Taşımacılık maliyetlerini düşürmek maksadıyla firma tarafından verilen en önemli kararlar taşımacılık yönteminin seçilmesi ve bu yöntemi uygulayan araçların rotalarının belirlenmesidir. Taşımacılık yönteminin seçilmesi konusunda daha önceki bölümde bilgi verilmiştir ve bundan sonraki bölümlerde araç rotalaması üzerinde durulacaktır. Bir firmanın taşımacılık maliyetlerini düşürmesi için elindeki malzeme ve personeli en etkin şekilde kullanması gerekmektedir. Taşımacılık maliyetlerini düşürmek, taşıma zamanını kısaltmak ve aynı zamanda müşteri memnuniyetini sağlamak maksadıyla taşıma araçlarının kullanacakları en iyi kara, demir, su, hava yolu rotalarını belirlemek firmalar tarafından sık verilen operasyonel kararlardır. Taşımacılık faaliyeti genel olarak iki ana gruba ayrılabilir (Ghiani, 2004): uzun ve kısa mesafeli taşımacılık. Uzun mesafeli taşımacılık ürünlerin çok uzun mesafelerde (örneğin ülkeler veya kıtalar arası) taşınmasıdır. Bu yöntemde kara yolları da kullanılabilmektedir ancak genellikle maliyet ve taşıma zamanı göz önüne alınarak su, hava ve demir yolları tercih edilmektedir. Kısa mesafeli taşımacılıkta ise (örneğin şehirlerarası veya şehir içi) genellikle kara yolu taşımacılığı kullanılmaktadır. Kısa mesafeli taşımacılıkta verilen kararlar (örneğin müşterilere yarın hizmet verecek kamyon rotalarının tespiti) daha kısa süreler içinde (örneğin bir gün) ve daha sık verilen kararlardır. ABD de 2010 yılında dağıtım faaliyetine harcanan 760 milyar ABD doları kaynağın taşımacılık yöntemlerine göre kırılımı Şekil 8 de gösterilmektedir. Buna göre toplam taşımacılık maliyetlerinin yaklaşık %78 kadar bir bölümü kara yollarından tır, kamyon, kamyonet, vb. araçlar ile gerçekleştirilmektedir. Bu tutarın büyük bir bölümü ise kısa mesafeli taşımacılık faaliyetleri için harcanmaktadır. Büyük resme bakıldığında ise 1.21 trilyon ABD doları olan toplam lojistik maliyetlerin 592 milyar ABD doları olan bölümü kara yolları taşımacılığı için harcanmaktadır. Bu rakam toplam lojistik maliyetlerin neredeyse yarısına (yaklaşık %49) eşittir 98

103 Şekil 5.8: Taşımacılık Maliyetlerinin Kırılımı T.C. Başbakanlık Yatırım Destek ve Tanıtım Ajansı nın Taşımacılık ve Lojistik Sektörü Raporu na göre 2008 yılı Türkiye lojistik sektörünün büyüklüğü milyar ABD doları tutarındadır. Aynı rapora göre Türkiye de yolcu taşımacılığının %95 i ve mal taşımacılığının ise %90 ı kara yolu üzerinden yapılmaktadır. Rapora internet adresinden ulaşılabilir. Kara yolları taşımacılığının lojistik maliyetler içindeki önemi dolayısı ile araç rotalama konusu daha çok kısa mesafeli taşımacılık üzerinde durularak işlenecektir. Ancak aynı araç rotalama teknikleri uzun mesafeli problemlerde de kullanılabilmektedir. Bilimsel olarak araç rotalama problemlerinin çok fazla çeşidi vardır. Ancak bu problemler üç ana grupta toplanabilir (Ballou, 1999). 1. Başlangıç ve bitiş noktası aynı olan problemler. 2. Başlangıç ve bitiş noktası farklı olan problemler. 3. Çok başlangıç ve çok bitiş noktası olan problemler. Başlangıç ve Bitiş Noktası Aynı Olan Problemler Taşımacılık faaliyetleri sırasında sık sık başlangıç ve bitiş noktası aynı olan problemlerle karşılaşılabilir. Bu duruma örnek olarak aşağıdaki faaliyetler verilebilir. 1. Depodan çıkıp perakende satış noktalarına ürünleri dağıtıp depoya geri dönen kamyon. 2. Kargo merkezinden çıkıp kargoları müşterilere dağıtıp merkeze geri dönen kamyonet. 3. Okuldan çıkıp öğrencileri toplayıp okula geri dönen okul servisi. 4. Park yerinden çıkıp çöpleri toplayıp parka geri dönen çöp arabası. Bu tür problemlerde firmaların amacı genellikle araçların yol aldığı mesafeyi veya zamanı en aza indirecek şekilde aracın rotasını belirlemektir. Diğer bir ifade ile amaç aracın hangi sıra ile müşterilere veya onun hizmetini bekleyenlere servis vereceğini belirlemek ve bunu yaparken de maliyetleri en aza indirmektir. Bilimsel literatürde bu tür problemlere genel olarak Gezgin Satıcı Problemi denmektedir. İngilizce kaynaklarda bu problem Traveling Salesman Problem olarak geçmektedir. Bazı durumlarda servis verecek aracın rota uzunluğunun belirlenen bir limiti aşmaması istenebilir. Buna benzer olarak aracın geri dönüş zamanının belli bir limitin altında kalması gerekebilir. Örnek olarak araç şoförünün sekiz saatlik mesaisi olması durumunda, aracın rota uzunluğunun sekiz saatten az olması gerekir. 99

104 Bu tür problemlerin en iyi (optimum) çözümü matematiksel modeller kullanılarak bulunmaktadır. Ancak matematiksel modeller bu kitabın kapsamı dışındadır. Bunun yerine en iyi çözümü vereceği garanti olmayan fakat hızlı ve iyi çözümler sağlayabilen bazı kurallar ve uygulanması kolay bir sezgisel yöntem incelenecektir. Problemin boyutu küçük olduğunda genellikle detaylı bir çalışmaya gerek duymadan en iyi olmasa da iyi çözümler bulunabilmektedir. Bu tür problemlere bir örnek olarak Şekil 5.9 da gösterilen ve okul çıkışında öğrencileri evlerine dağıttıktan sonra okula geri dönerek park eden bir okul servisi verilebilir. Solda gösterilen rotada servisin iki ev arasındaki yolu birbirini kesmektedir. Genel kural olarak eğer kısıtlayıcı veya zorlayıcı bir neden yoksa aracın rotasında bulunan yollar birbirini kesmemelidir. Ayrıca genel olarak bir aracın rotası mümkün olduğu kadar göz damlası şekline yakın olmalıdır. Diğer bir ifade ile ne kadar az girinti çıkıntısı olursa o kadar iyi bir rota olacaktır. Burada iyi rota olarak en az uzunluğa sahip rota kastedilmektedir. Bu sebeple solda gösterilen rota kötü belirlenmiş bir rotadır ve kolaylıkla düzeltilebilir. Yapılması gereken, rotada bulunan yolların birbirlerini kesmeyecek şekilde sağda gösterildiği gibi düzenlenmesidir. Bu iki genel ve basit kural uygulanarak küçük problemlere en iyi garantisi olmadan iyi çözümler bulunabilir. Şekil 5.9: Basit Rotalama Yöntemi Ancak problemin içinde bazı kısıtlayıcı veya zorlayıcı durumlar olabilir. Örnek olarak Şekil 5.9 da gösterilen durumda servisin kullandığı tüm yolların çift yönlü olduğu düşünülmüştür. Bazı yollar tek yönlü olabilir. En kısa zamanda hizmetin tamamlanmasını istediğimiz zaman gün içinde aynı noktalara farklı rotalardan hizmet verilebilir. Örneğin aynı noktalara bir kez gündüz iş zamanı ve bir kez de gece yarısından sonra hizmet verilmek istensin. Bu zamanlarda trafik yoğunluğu ve ulaşım zamanları farklı olacağından birinci ve ikinci hizmet sırasında kullanılan rotalar farklı olabilir. Böyle durumlar problemi daha karmaşık hale getirebilir ve yukarıda açıklanan basit kurallar kullanılarak iyi çözüm bulunması güçleşebilir. Problemin karmaşıklık düzeyi arttıkça artık çözüm için sezgisel yöntemlerin veya en iyi çözümü veren matematiksel modeller ve bilgisayarların kullanımı kaçınılmaz hale gelebilir. Küçük boyutlu problemlerin çözümünde kullanılabilecek hızlı ve basit sezgisel yöntemlerden bir tanesi Açgözlü Algoritma dır. Açgözlü algoritmanın mantığı şu şekildedir. 1. Başlama noktasından başla ve en yakın noktaya git. 2. Noktadan, daha önce gidilmemiş olan en yakın noktaya git. 3. Tüm noktalara bu şekilde bir defa gidildikten sonra başlama noktasına geri dön. Açgözlü algoritmanın uygulaması Şekil 5.10 da gösterilmiştir. İki nokta arasında bulunan çizgi o noktalar arasında bulunan yolu temsil etmektedir. Diğer bir ifade ile iki nokta arasında çizgi varsa o noktalar arasında çift yönlü bir yol var demektir. Ayrıca çizgilerin yanında bulunan rakamlar ise o yolun 100

105 saat olarak uzunluğunu göstermektedir. Örnek olarak A noktası ile B noktası arasında 4 saatlik bir mesafe vardır. Başlama noktası A noktasıdır. Amacımız A noktasında başlayarak her bir noktayı bir kez ziyaret etmek ve tekrar A noktasına geri dönmektir. Sonuçta, A noktasında en başta ve en sonda olmak üzere iki kez ve diğer tüm noktalarda sadece bir kez bulunulacaktır. Açgözlü algoritmaya göre; Araç en başta A noktasında bulunmaktadır ve en yakın noktaya gidecektir. A noktasına yakın noktalar B, C ve D noktalarıdır. Bunların arasında en yakını ise C (3 saat) noktasıdır ve araç henüz C noktasına hiç gitmemiştir. Bu sebeple araç A dan C ye gidecektir. C noktasına en yakın nokta B dir ve B ye henüz gidilmemiştir. Araç C den B ye gidecektir. B ye en yakın nokta E dir ve bu noktaya daha önce gidilmemiştir. Araç B den E ye gidecektir. E ye en yakın nokta C dir ancak orası daha önce ziyaret edilmiştir. Bu sebeple ikinci yakın nokta olan D noktasına bakılır. Bu noktaya daha önce gidilmemiştir. Araç E den D ye gidecektir. Ziyaret edilmeyen nokta kalmadığı için araç A noktası olan başlama noktasına geri dönecektir. Bu rotanın toplam uzunluğu 17 saattir. Açgözlü algoritma uygulanması çok kolay ve hızlı çözüm veren sezgisel bir algoritmadır. Her zaman olabilecek en iyi çözümü vermeyebilir. En iyi çözümü bulmak için matematiksel modeller kullanmak gereklidir. Bu algoritma İngilizce kaynaklarda Greedy Algorithm olarak kullanılmaktadır. Başlangıç ve Bitiş Noktası Farklı Olan Problemler Başlangıç ve bitiş noktası farklı olan problemlerin çok fazla uygulama alanı bulunmaktadır. En basit örnek araçla bir noktadan diğer bir noktaya giderken izlenecek rotanın belirlenmesidir. Günümüzde çok sık kullanılan navigasyon aletleri de benzer problemleri çözmektedir. Bir noktadan diğerine gidecek rota belirlenirken hangi kriterin dikkate alınacağı önemlidir. Diğer bir ifade ile aynı noktalar arasında en kısa sürüş mesafesine ve en kısa sürüş zamanına sahip olan rotalar aynı olmayabilir. Bu sebeple rota belirlerken amacın ne olduğu konusu önceden açıkça ortaya konmalıdır. 101

106 Şekil 5.10: Açgözlü Algoritma Aynı iki nokta arasında en kısa sürüş mesafesi ve zamanına göre farklı rotalar çıkmasının sebeplerine bir örnek verebilir misiniz? Başlangıç ve bitiş noktası aynı olan problemlerin çözümünde olduğu gibi bu problemler içinde sezgisel olarak uygun çözümler bulmak veya matematiksel modeller kullanarak en iyi çözümü bulmak mümkündür. Burada benzer problemler için en sık kullanılan ve uygulaması en kolay yöntemlerden biri olan En Kısa Yol yöntemi (Dijkstra, 1959) Şekil 5.11 de yer alan örnek ile açıklanacaktır 102

107 Şekil 5.11: En Kısa Yol Algoritması En Kısa Yol yöntemi kullanımının pratik olmasının yanı sıra bir önemli avantaja daha sahiptir. Bu yöntem kullanılarak başlangıç noktası olan A dan her noktaya giden ve en kısa sürüş zamanına sahip rota bulunmaktadır. Diğer bir ifade ile bu yöntemin verdiği sonuç A noktasını diğer tüm noktalara bağlayan en kısa rotaları belirlemektedir. Adım 1: Başlangıç noktası olan A ya doğrudan bağlı olan noktalar B, C ve D dir. A nın çevresine çizilmiş kesikli daireden çıkan yollar A yı bu noktalara bağlamaktadır. A ya en yakınını bulmak için bu daireden çıkan en kısa yolu bulmak yeterlidir. Bunların arasında en kısa olan C ye giden yoldur ve bu sebeple C seçilmiştir. C nin değeri 3 olmuştur. Diğer bir ifade ile A dan C ye 3 saatte gidilebilmektedir. Adım 2: A ve C şu anda boyalıdır ve kesikli elips içine alınmıştır. Şimdi bir sonraki nokta seçilecektir. Amaç yine A ya veya C ye en yakın noktayı seçmektir. Diğer bir ifade ile kesikli çizgiden çıkan en kısa yol seçilecektir. Toplam 5 alternatif vardır; A-B, A-D, C-B, C-D ve C-E. Bu yolların uzunlukları şu şekilde hesaplanır. A dan çıkanlar daha basittir. A başlangıç noktası olduğu için A-B nin uzunluğu 4 ve A-D nin uzunluğu 5 dir. Ancak C başlangıç noktası değildir. Oraya A dan gelinmiştir ve 3 saat sürmüştür. Bu sebeple C den herhangi bir noktaya gidilecekse üzerine 3 saat eklenmelidir. Diğer bir ifade ile C nin değeri 3 tür ve bu değer C den çıkan her yola eklenmelidir. Bu durumda C-B=3+2=5, C-D=3+5=8 ve C- E=3+4=7. Özetlemek gerekirse 5 alternatif yolun uzunlukları sırasıyla şu şekildedir; A-B=4, A-D=5, C- B=5, C-D=8 ve C-E=7. En kısa yol A-B olduğu için B noktası seçilmiştir. B nin değeri 4 olmuştur. 103

108 Adım 3: A, B ve C şu anda boyalıdır ve kesikli elips içine alınmıştır. Şimdi bir sonraki nokta seçilecektir. Amaç yine A ya, B ye veya C ye en yakın noktayı seçmektir. Diğer bir ifade ile kesikli çizgiden çıkan en kısa yol seçilecektir. Toplam 4 alternatif vardır; A-D, B-E, C-D ve C-E. Uzunluklar ise şu şekildedir; A-D=5, B-E=4+1=5, C-D=3+5=8 ve C-E=3+4=7. En kısa olan iki yolun uzunlukları aynıdır, A-D ve B-E. D ve E noktalarına daha önce gidilmediği için her ikiside seçilebilir. Burada D noktası seçilmiştir ve D nin değeri 5 olmuştur. Adım 4: A, B, C ve D şu anda boyalıdır ve kesikli elips içine alınmıştır. Şimdi bir sonraki nokta seçilecektir. Amaç yine kesikli çizgiden çıkan en kısa yol seçilecektir. Toplam 3 alternatif vardır; B-E, C-E ve D-E. Uzunluklar ise şu şekildedir; B-E=4+1=5, C-E=3+4=7 ve D-E=5+6=11. En kısa yol B-E olduğu bu yol seçilmiştir ve E nin değeri 5 olmuştur. Tüm noktalar boyandığı için çözüm bulunmuştur. Daha önce açıklandığı üzere bu yöntem sonucunda ulaşılan sonuç başlangıç moktasından diğer tüm noktalara olan en kısa rotaları vermektedir. Örnek olarak başlangıç noktasından E noktasına giden en iyi rota A-B-E rotasıdır. Bu rotanın uzunluğu ise A-B-E=(A-B)+(B-E)=4+1=5 saattir. Dikkat edilirse hesaplamalar sırasında E nin değeri 5 olarak bulunmuştur. Diğer bir ifade ile hesaplamalar sırasında bulunan nokta değerleri aslında o noktalara başlangıç noktasından gelen en kısa rotanın uzunluğudur. B nin değeri de 4 tür. Bu sayede rota uzunluklarını tekrar hesaplamaya gerek kalmamaktadır. En Kısa Yol algoritması yol uzunluklarının veya zamanlarının negatif olmadığı problemlerde her zaman en iyi çözümü veya en iyi çözümlerden birini vermektedir. Çok Başlangıç ve Çok Bitiş Noktası Olan Problemler Bu problemlerde birden fazla tedarik noktasının yine birden fazla ihtiyaç noktasını desteklemesi söz konusudur. Burada ihtiyaç noktalarının tedarik noktalarına paylaştırılması ve aralarındaki en iyi rotaların tespit edilmesi gerekmektedir. Tedarik noktalarında kaynağın sınırlı olması durumunda problem zorlaşmaktadır. Bu gibi problemleri hızlı ve kolay şekilde çözmek için kullanılabilecek basit yöntemlerden biri olan Kuzeybatı Köşesi yöntemi Şekil 5.12 de yer alan örnek ile açıklanacaktır. Bu örnekte ABC giyim şirketi ele alınmıştır. ABC şirketinin Bursa, Konya ve Erzurum da olmak üzere üç fabrikası bulunmaktadır. Şirket üretilen giysileri Türkiye pazarına Denizli, Samsun ve Diyarbakır da bulunan ana depolar aracılığıyla sürmektedir. Bu örnekte şirketin ürün dağıtımı ile ilgili bir problem ele alınacaktır. Fabrikaların aylık pantolon üretim kapasiteleri ve depoların aylık pantolon ihtiyaçları Tablo 5.2 de gösterilmiştir. Örnek olarak Bursa da bulunan fabrika ayda 1000 adet pantolon üretebilmektedir. Denizli de bulunan depo ise ayda 3000 adet pantolona ihtiyaç duymaktadır. Şekil 5.12: Kuzeybatı Köşesi Yöntemi 104

109 Tablo 5.2: Fabrikaların Üretim Kapasiteleri ve Depoların İhtiyaçları Fabrika Kapasite (adet) Depo İhtiyaç (adet) Bursa 1000 Denizli 3000 Konya 3000 Samsun 2000 Erzurum 3000 Diyarbakır 2000 Fabrikaların pantolon başına üretim maliyetlerinin aynı olduğu kabul edilmektedir. Buna göre dikkate alınacak tek maliyet pantolonların fabrikadan depolara taşınma maliyetleridir. Ayrıca bu taşıma maliyetinin de taşınan miktara göre değişmediği kabul edilmektedir. Buna göre fabrikalardan depolara pantolon başına taşıma maliyetleri Tablo 5.3 de görülmektedir. Örnek olarak Konya fabrikadan Samsun depoya bir pantolonun taşınma maliyeti 3 dir. Bazı durumlarda fabrikaların üretim maliyetleri çeşitli sebeplerle farklılıklar gösterebilir. Ayrıca bazen taşınan miktar arttıkça parça başına düşen taşıma maliyeti azabilir. Tablo 5.3: Fabrikalardan Depolara Pantolon Başına Taşıma Maliyetleri Depolar Denizli Samsun Diyarbakır Bursa Fabrikalar Konya Erzurum Yukarıda verilen bilgiler ışığında taşıma problemi şu şekilde özetlenebilir. Toplam taşımacılık maliyetini en aza indirmek maksadıyla, fabrikaların üretim kapasitelerini aşmadan ve depoların tüm ihtiyaçlarını karşılamak suretiyle, hangi fabrikadan hangi depoya (diğer bir ifade ile hangi araç rotasından) ne kadar pantolon göndermek gerekir? Bu problem Şekil 5.13 de gösterildiği gibi özetlenebilir. Şekil 5.13: ABC Şirketi Taşımacılık Problemi 105

110 Kuzeybatı Köşesi yöntemini kullanmak için ilk adım bir taşımacılık tablosu oluşturmaktır. Bu tabloyu oluşturma amacı yukarıda verilen problemle ilgili tüm bilgileri uygun biçimde düzenlemektir. Bu şekilde düzenlenmiş taşımacılık tablosu Tablo 5.4 de görülmektedir. Bu tabloda en sağ sütunda gösterilen fabrika üretim kapasitesinin 7000 adet olan toplamı, en alt satırda gösterilen depo ihtiyaçlarının toplamına eşittir. Bu tür problemlere dengeli taşımacılık problemleri denmektedir. Hücrelerin sağ üst köşelerinde bulunan rakamlar o satırın fabrikasından o sütunun deposuna bir pantolonun taşıma maliyetini göstermektedir. Tablo 5.4: Başlangıç Taşımacılık Tablosu Bursa Konya Erzurum Denizli Samsun Diyarbakır Fabrika Kapasiteleri Depo İhtiyaçları Kuzeybatı Köşesi yöntemi kullanılarak probleme bir çözüm bulunması işlemine her zaman en üstte ve en solda bulunan hücreden başlanmaktadır. Bu sebeple yönteme kuzeybatı köşesi denilmektedir. Daha sonra ise yöntemin her adımında önce sağa doğru gidilerek o satır bitirilmeye çalışılmakta sonrada aşağı doğru gidilerek o sütun bitirilmeye çalışılmaktadır. 1. Yöntemin birinci adımında en üst ve en sol hücreye gidilmektedir. Bu hücre Bursa fabrika ve Denizli depo hücresidir. Denizli deponun ihtiyacı 3000 adettir. Ancak Bursa fabrikanın kapasitesi 1000 adettir. Bu sebeple Bursa dan Denizli ye en fazla 1000 adet gönderilebilir. Tablo 5.5 de görüldüğü üzere bu hücreye 1000 yazarak Bursa fabrikadan Denizli depoya 1000 adet gönderilir. Sonra kurala göre sağ taraftaki hücrelere gidilmeye çalışılmalıdır. Ancak dikkat edilirse Bursa fabrika kapasitesini tükettiği için başka depolara pantolon gönderemeyecektir. Bu sebeple sağa gitmek mümkün değildir ve kurala göre aşağıya gitmek gerekmektedir. Aşağıya gitmek deponun ihtiyacı ile ilgilidir. Denizli deponun 3000 ihtiyacının 1000 adedi karşılanmıştır ve 2000 adedi kalmıştır. Tablo 5.5: Kuzeybatı Köşesi Yöntemi-1 Bursa 1000 Denizli Samsun Diyarbakır Fabrika Kapasiteleri 1000 Konya Erzurum Depo İhtiyaçları Bir aşağıda bulunan hücre Konya fabrika ile ilgilidir. Konya fabrikanın 3000 adet kapasitesi ve Denizli deponun ise 2000 adet ihtiyacı durmaktadır. Bu sebeple Tablo 5.6 da görüldüğü üzere Konya-Denizli hücresine 2000 adet yazılarak Konya dan Denizli ye 2000 adet pantolon gönderilir. Denizli nin 3000 adetlik ihtiyacının 1000 adedi Bursa dan ve kalan 2000 adedi ise Konya dan karşılanmıştır. Bu sütun Denizli nin ihtiyacı ile ilgilidir ve ihtiyaç karşılanmıştır. Bu sebeple artık bu sütunda aşağıya gidilememektedir. O halde aynı satırda sağa doğru ilerlemek gerekmektedir. 106

111 Tablo 5.6: Kuzeybatı Köşesi Yöntemi-2 Bursa 1000 Denizli Samsun Diyarbakır Fabrika Kapasiteleri 1000 Konya 2000 Erzurum Depo İhtiyaçları Bir sağda bulunan hücre Konya-Samsun hücresidir. Konya fabrikanın 3000 adet kapasitesinin 2000 adedi Denizli ye gitmiştir ve geriye 1000 adetlik kapasite kalmıştır. Samsun deponun ise toplam 2000 adet ihtiyacı vardır. Bu sebeple Tablo 5.7 de görüldüğü üzere Konya-Samsun hücresine 1000 adet yazılarak Konya dan Samsun a 1000 adet pantolon gönderilir. Konya fabrikanın kapasitesi dolmuştur. Bu satırda sağa doğru ilerlemek mümkün değildir ve kurala göre aynı sütunda aşağı doğru inilecektir. Tablo 5.7: Kuzeybatı Köşesi Yöntemi-3 Bursa 1000 Denizli Samsun Diyarbakır Fabrika Kapasiteleri 1000 Konya Erzurum Depo İhtiyaçları Bir aşağıda bulunan hücre Erzurum-Samsun hücresidir. Samsun un 1000 adet ihtiyacı kalmıştır ve Erzurum fabrikanın 3000 kapasitesi vardır. Bu sebeple Tablo 5.8 de görüldüğü üzere bu hücreye 1000 adet yazılarak Erzurum dan Samsun a 1000 adet pantolon gönderilir. Samsun un ihtiyacı tamamlanmış ve bu sütun bitmiştir. Bu sebeple kurala göre sağa doğru gidilmesi gerekmektedir. Tablo 5.8: Kuzeybatı Köşesi Yöntemi-4 Bursa 1000 Denizli Samsun Diyarbakır Fabrika Kapasiteleri 1000 Konya Erzurum Depo İhtiyaçları Bir sağda bulunan hücre Erzurum-Diyarbakır hücresidir. Erzurum un 2000 adet kapasitesi ve Diyarbakır ın 3000 adet ihtiyacı vardır. Bu sebeple Tablo 5.9 da görüldüğü üzere bu hücreye 2000 adet yazılarak Erzurum dan Diyarbakır a 2000 adet pantolon gönderilir. Görüldüğü üzere tüm kapasite kullanılmış ve tüm ihtiyaçlar karşılanmıştır. 107

112 Tablo 5.9: Kuzeybatı Köşesi Yöntemi-5 Bursa 1000 Denizli Samsun Diyarbakır Fabrika Kapasiteleri 1000 Konya Erzurum Depo İhtiyaçları Kuzeybatı köşesi yöntemi ile bulunan sonuç ve toplam maliyet Tablo 5.10 da özetlenmiştir. Örnek olarak Bursa fabrikadan Denizli depoya 1000 adet pantolon 2000 maliyetle gönderilecektir. ABC şirketi için bu aylık toplam taşıma maliyeti ise tutarındadır. Tablo 5.10: Taşıma Problemi Çözümü Nereden nereye Kaç adet Birim taşıma maliyeti Toplam taşıma maliyeti Bursa dan Denizli ye Konya dan Denizli ye Konya dan Samsun a Erzurum dan Samsun a Erzurum dan Diyarbakır a TOPLAM MALİYET Kuzeybatı köşesi yöntemi uygulanması çok kolay ve hızlı çözüm veren sezgisel bir algoritmadır. Her zaman en iyi çözümü vermeyebilir. En iyi çözümü bulmak için matematiksel modeller kullanmak gereklidir. Bu yöntem İngilizce kaynaklarda Northwest Corner Rule olarak kullanılmaktadır. ARAÇ ROTALAMASINI ETKİLEYEN YENİ GELİŞMELER Yakın geçmişte teknolojide ve ticaret anlayışında büyük gelişmeler yaşanmıştır ve halen yaşanmaya devam etmektedir. Bu bölümde taşımacılık ve araç rotalama faaliyetini dünya çapında önemli seviyede etkileyen üç gelişme hakkında kısa bilgi verilmiştir. Tersine Lojistik Geleneksel olarak lojistik, ham maddenin kaynağından başlayarak müşterinin satın aldığı noktaya kadar bir ürünün ileri doğru akışı ile ilgilidir. Ancak tedarik zinciri konseptinin gelişimi ile bir ürün ömrünün müşteriye satış işlemi ile bitmediği anlayışı yaygın kabul görmüş ve firmaların sorumluluk alanı genişlemiştir. Ürünler eskimekte, zarar görmekte, arıza yapmakta veya müşteriler memnun kalmayabilmektedir. Müşteri memnuniyeti sağlamak, tamir etmek, geri dönüşüm yapmak, elden çıkarmak gibi sebeplerle ürünlerin firmalara veya diğer tesislere geri taşınmaları gerekmektedir. Günümüzde müşterilerden firmalara doğru olan bu taşımacılık faaliyetine Tersine Lojistik denilmektedir. Tersine lojistik genel olarak firmaların sorumluluğunda yürütülen bir faaliyettir. Bu faaliyeti icra etmek için firmalar ürünlerin firmadan müşteriye doğru aktığı normal taşıma kanalının tamamını veya bir kısmını kullanabilirler. Ancak bu kanal uygun değil ise firmaların tamamen yeni bir taşıma kanalı üzerinden rotalama faaliyetini gerçekleştirmeleri de gerekebilir. 108

113 Elektronik Ticaret Her geçen gün daha fazla firma ticari faaliyetlerini internet üzerinden sürdürmektedir. Gerek firmalar arasında (Business-to-Business, B2B) ve gerekse firma ile tüketiciler arasında (Business-to-Consumer, B2C) olan ticaret giderek internet üzerinden yapılmaya başlamıştır. Özellikle firma ve tüketici arasında gerçekleşen ilişki düşünüldüğünde internet üzerinden yapılan bu ticaret hem firmaya hem de tüketiciye faydalar sağlamaktadır. En belirgin fayda ise firma ile tüketiciler arasında bulunan dağıtım kanalının sadeleşmesidir. Tüketici istediği ürünü doğrudan firmadan alabilmektedir. Firma ise ürünü doğrudan tüketiciye gönderebilmektedir. Bu sayede firma artık tüketici ile arasında olan ara kademelere ihtiyaç duymamaktadır. Bu durum hem ara kademelerin aldıkların kârların fiyata yansımasını engellemekte ve hem de dağıtım maliyetlerini azaltmaktadır. Dolayısı ile ürünün fiyatı düşmektedir. Ayrıca ara kademelerde ürünün tekrar işlem görmesi gerekmediğinden dolayı teslimat süresi de kısalmaktadır. Bu faydalar doğrudan tüketici memnuniyetini olumlu etkilemektedir. Geleneksel olarak taşımacılık kanallarında (özellikle dağıtım lojistiği bölümünde) ara kademeler veya depolar kullanan firmaların artık doğrudan tüketiciye dağıtım yapan bir taşımacılık kanalı geliştirmeleri ve rotalama işlemlerini buna göre düzenlemeleri gerekmektedir. Geleneksel ticaret yoluyla satış yapan bir firmanın, elektronik ticaret yoluyla satış yapmaya başlamasının dağıtım kanalına yapabileceği etkiye bir örnek verebilir misiniz? Gerçek Zamanlı Araç Rotalama Son yıllarda bilgi sistemleri teknolojileri çok hızlı gelişmekte ve lojistik sektöründe yeniliklere yol açmaktadır. Özellikle Küresel Konumlama Sistemleri (Global Positioning Systems, GPS) ve Coğrafi Bilgi Sistemleri (Geographical Information Systems, GIS) taşımacılık faaliyetinde geniş kullanım alanları bulmaktadır. GPS araçlar ve GIS ise yollar hakkında gerçek zamanlı bilgi sunmaktadır. Rotalama faaliyeti ile ilgilenen personel GPS sayesinde araçların konumlarını ve GIS sayesinde de yolların durumlarını anlık olarak takip edebilmektedir. Ayrıca diğer bilgi sistemleri sayesinde gerçek zamanlı trafik durumu da izlenebilmektedir. Bu sayede en basit olarak araçların planlı rotalarını takip edip edemedikleri izlenebilmektedir. Daha kapsamlı ele alındığında ise gün içinde oluşabilecek planlı olmayan durumlardan (yeni müşteri talepleri, arıza yapan araçlar, kapanan yollar, vb.) anında haberdar olunarak araç rotaları hemen tekrar tasarlanabilmektedir. Bu durum daha iyi hizmet seviyesini, daha etkin araç kullanımını ve daha yüksek müşteri memnuniyetini sağlamaktadır. Ancak söz konusu planlı olmayan durumlar çok acil çözümler gerektirmektedir. Kısaca gerçek zamanlı araç rotalama problemlerinin çözümü çok hızlı bulunmak zorundadır. Bu durumda firmalar diğer rotalama problemlerinin çözümü için kullandıkları yöntemlerden başka çok daha hızlı çözüm yöntemlerine ihtiyaç duyabilirler. ÇAĞDAŞ ARAÇ ROTALAMA UYGULAMALARI Rekabet arttıkça firmalar maliyetleri azaltmak, müşteri memnuniyetini çoğaltmak gibi sebeplerle çeşitli yollar aramaktadır. Çoğunlukla başvurulan yöntem ise lojistik hizmet ağlarının geliştirilmesidir. Bu sebeple genel olarak ilk ele alınan konular araç rotalama faaliyetinin en uygun şekilde yapılmasıdır. Bu bölümde araç rotalama faaliyetinin bilimsel yollarla yapılmasının firmalara sağladığı faydalar gerçek uygulamalardan örnekler sunularak aktarılacaktır. Coca-Cola Enterprises ( Bu bölümde verilen bilgilerin tamamı (Kant, 2008) kaynağından derlenmiştir. Coca-Cola Enterprises (CCE) Coca-Cola markalı birçok ürünü dağıtan bir dağıtım şirketidir. CCE, içecek ana maddelerini üretim tesislerinden şişeleme fabrikalarına, şişelenmiş ürünleri dağıtım merkezlerine ve tüketicilerin satın alması için perakendecilere kadar dağıtır. CCE 2005 yılında iki milyar kasa içecek dağıtmıştır. CCE de yaklaşık çalışan ve araç bulunmaktadır. CCE nin yaşadığı problem her gün dağıtım merkezlerinden çıkarak perakendecilere hizmet veren araçların rotalarının belirlenmesidir. Her 109

114 aracın bir kapasitesi ve her şoförün sınırlı bir çalışma süresi vardır. Bunun yanı sıra belirli perakendecilere sadece bazı tip araçlar gidebilmektedir. Perakendecilerin özelliklerine göre kendilerinin belirledikleri bir hizmet zamanı vardır. Bu zamanlar dışında araçların gelmelerini istememektedirler. Yollardaki trafik durumu gün içinde sürekli değişiklik göstermektedir. Tüm bu kısıtlamalar problemi daha karmaşık hale getirmektedir. CCE 2003 yılında bu karmaşık problemi çözmek için ORTEC ( danışmanlık şirketi ile kapsamlı bir araç rotalama sistemi geliştirmek maksadıyla anlaşma yapmıştır. Bu çalışma ile 430 dağıtım merkezinden 2.4 milyon perakendeciye yapılan dağıtım faaliyetinin optimizasyonu hedeflemiştir. Amaç, mevcut kısıtlamalar çerçevesinde üst seviyede müşteri memnuniyeti sağlarken aynı zamanda maliyetleri en aza indirecek şekilde tüm perakendecileri uygun rotalara yerleştirmek, her bir rotada bulunan perakendecilerin hizmet sıralarını belirlemek, rotaları araç ve şoförlere tahsis etmektir. ORTEC ve Tilburg üniversitesi tarafından 2005 yılına kadar devam eden ortak bir çalışma sonunda SHORTREC adı verilen bir program geliştirilmiş, denenmiş ve uygulamaya konulmuştur. Program yukarıda açıklanan hedefleri gerçekleştirmek için hem matematiksel modelleri ve hem de sezgisel yöntemleri kullanmaktadır. Program sayesinde CCE genelinde kasa başına dağıtım maliyetinde 0.03 ABD doları azalma yaratılmıştır. SHORTEC programı kullanılarak dağıtılan 1.5 milyar kasa düşünüldüğünde, şirket genelinde yıllık toplam 45 milyon ABD doları tutarında bir tasarruf sağlanmıştır. Ayrıca söz konusu program sayesinde önceden 25 ayrı yerde 400 personel kullanılarak yapılan rotalama faaliyeti artık 10 merkezde ve 300 personel kullanılarak yapılmaktadır. CCE şirketinde araç rotalama faaliyetinin bilimsel yöntemlerle yapılması maliyetlerin azalmasını, satışların çoğalmasını ve müşteri memnuniyetinin artmasını sağlamıştır. The Missouri Lottery ( Bu bölümde verilen bilgilerin tamamı (Jang, 2006) kaynağından derlenmiştir. Missouri Lottery (ML) ABD Missouri eyaleti hazinesine bağlı olarak çalışan bir piyango kuruluşudur yılında kazandığı gelirlerden 230 milyon ABD doları kaynağı ilköğretim ve lise eğitimi için aktarmıştır. Piyango bileti için harcanan her 1 doların %60.5 i ödül olarak dağıtılmakta, %27.5 i eğitim sistemine aktarılmakta ve kalan %12 si ise maliyetlere harcanmaktadır. Piyango biletleri eyalet genelinde yaklaşık 5043 satış noktasında (bayi, market, vb.) satılmaktadır. Buralara ise 39 piyango görevlisi hizmet (yeni biletlerin dağıtılması, kalan biletlerin iade alınması, vb.) vermektedir. Her bir görevliye yaklaşık 130 nokta düşmektedir ve görevliler bu noktaların çoğunu iki haftada bir, ancak satışı yüksek olan noktaları her hafta ziyaret etmektedir. ML piyango görevlilerin araçlarının sürüş mesafesini kısaltarak maliyetleri indirmeyi, görevlilerin sürüş zamanını kısaltmayı (daha çok zamanı hizmete ayırmak için), görevli sayısını azaltmayı, görevlilerin çalışma zamanlarının yaklaşık olarak eşit olmasını, hizmetin satış noktalarının uygun olma durumuna göre verilmesini hedeflemektedir. Bunu gerçekleştirmek için ML 2002 yılında Missouri Üniversitesi ile birlikte bir çalışma grubu kurmuş ve bir araç rotalama problemi modellenerek çözülmüştür. Çözüm sonucunda 10 günlük süre boyunca her bir piyango görevlisinin hangi gün hangi sıra ile hangi satış noktasına hizmet vereceği belirlenmektedir. Sonuç olarak görevlilerin eskiden mil olan iki haftalık toplam sürüş mesafesi mile düşmüştür. Diğer bir ifade ile her iki haftada bir 5190 mil sürüş mesafesi azalması sağlanmıştır. Yakıt ve bakım maliyetleri göz önüne alındığında sürüş mesafesinde ki azalma ile yıllık yaklaşık ABD doları maliyet tasarrufu elde edilmiştir. Ayrıca iki haftalık toplam sürüş zamanı 921 saatten 789 saate düşmüştür. Bu düşüş her bir görevlinin haftada 1.65 saatini araba kullanmak yerine müşteriye hizmet etmesini sağlamıştır. Bunun yanı sıra eski rotalama sistemi ile satış noktalarına ortalama 162 defa istenilen zamanda hizmet verilememiştir. Yeni sistemde bu sayı da 87 olarak gerçekleşmiştir. Bu durum müşteri memnuniyetini artırmıştır. Eskiden görevliler 113 defa yasal çalışma zamanı olan 8 saatten fazla çalışmak zorunda kalmışken, yeni sistemde 77 defa fazla mesai gerçekleşmiştir. 110

115 Waste Management Inc. ( Bu bölümde verilen bilgilerin tamamı (Sahoo, 2005) kaynağından derlenmiştir. Waste Management Inc. (WM) Kuzey Amerika da faaliyet gösteren en büyük atık yönetim şirketlerinden birisidir. Şirket yaklaşık atık toplama aracı ile toplam 20 milyon eve ve 2 milyon ticari-endüstriyel işyerine katı atık toplama hizmeti vermekte ve yılda 80 milyon tonun üzerinde katı atık toplamaktadır. Bu faaliyeti gerçekleştirmek için her gün araç rotası planlanmaktadırç Her bir aracın yıllık işletme maliyeti yaklaşık ABD dolarıdır. WM yöneticileri maliyetleri azaltmak maksadıyla mümkün olduğu kadar az araçla hizmet vermeyi ve araç rotalarının mümkün olduğu kadar etkin ve ucuz planlanmasını hedeflemiştir. Bu sebeple Institude of Information Technology Inc. ( şirketi ile birlikte bir çalışma grubu kurmuş ve bir araç rotalama problemi modellenerek çözülmüştür. Ticari işyerlerine hizmet veren rotalar arasında toplama noktası ihtiva etmekte ve mil uzunluğunda olabilmektedir. Evlere hizmet veren rotalarda arasında ev bulunmaktadır. Ev rotalarının en farklı yanı ise atıkların yolun sadece sağ tarafından toplanabilmesidir. Diğer bir ifade ile bir yolun her iki tarafında ki evlerin atıklarını toplamak için araç sürekli sağdan giderek önce sağ taraftaki evlerin atıklarını toplamak ve sonra dönerek yolun diğer tarafındaki evlerin atıklarını toplamak zorundadır. Endüstriyel müşterilere ise büyük kamyonlar hizmet vermekte ve her rota sadece bir toplama noktasını kapsamaktadır. Özetlemek gerekirse her üç tip müşteri için farklı araç rotalama problemi çözülmek zorunda kalınmıştır. Sonuç olarak tüm isteklere cevap veren WasteRoute adlı rotalama optimizasyon programı geliştirilmiştir. Programın 2003 yılında ilk kez kullanılması sonucunda aynı yıl rota sayısı 984 adet azalmış ve 18 milyon ABD doları tasarruf edilmiştir. Tasarrufların yanı sıra müşteri memnuniyetinde de artış sağlamıştır 111

116 Özet Basit taşımacılık ve depolama faaliyetleri ile başlayan lojistik bilimi artık günlük yaşamın ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Tüketici olarak tüm insanlar internet üzerinden veya marketlerden alışveriş yaparken, şahsi araçlarla veya toplu taşıma araçları ile seyahat ederken, yakıt alırken, vb. sürekli büyük bir lojistik sistemden faydalanmaktadır. Firmalar ise tüketicilere bir lojistik sistemi kullanarak hizmet vermektedir. Küresel rekabetin arttığı günümüzde lojistik sistemlerin en iyi duruma getirilmesi firmalar tarafından kaçınılmaz bir hale gelmiştir. Taşımacılık, birçok lojistik sistemde en sık icra edilen ve en maliyetli faaliyettir. Bu sebeple etkin ve ucuz bir lojistik sisteme sahip olmak ancak iyi şekilde yönetilen bir taşımacılık faaliyeti sayesinde mümkündür. Etkin bir taşımacılık yönetimi birçok alanda doğru kararlar vermeyi gerektirmektedir. Bu kararlardan bazıları taşımacılık yöntemi ve araç filosunun seçimi ve araçların rotalarının belirlenmesidir. Firmalar kendi konumları, müşterilerin tercihleri, ürünün özellikleri gibi hususları dikkate alarak ürünü müşterilere nasıl (kamyon, tren, gemi, uçak, vb.) ulaştıracaklarına karar vermek zorundadırlar. Pazarları genişledikçe firmalar çoğu zaman birkaç değişik yöntemi birleştirerek (ürün yüklü kamyonu gemi veya tren ile taşımak gibi) daha etkin ve ucuz taşıma yolları kullanabilmektedirler. Son ürünün firmadan tüketiciye ulaşımını sağlayan dağıtım lojistiği taşımacılık maliyetinin genellikle en büyük kalemidir. Dağıtım lojistiğinin maliyet etkin bir şekilde yapılması ancak araç rotalarının doğru olarak belirlenmesi ile mümkündür. Araç rotalama problemleri yaklaşık olarak her firmanın sürekli çözmesi gereken bir problemdir. Depolara veya tüketicilere ürün dağıtmak, çöpleri toplamak, öğrencileri taşımak gibi faaliyetleri yapan araçların rotalarının en iyi şekilde belirlenmesi hem maliyetlerin düşmesi ve hem de müşteri memnuniyeti sağlanması açısından önemlidir. Araç rotalama probleminin çözümünde ilk aşamada doğru problem türü belirlenir. İkinci aşamada problemin türüne göre matematiksel model kurulur ve uygun çözüm yöntemi seçilir. Çözüm yöntemi belirlenirken en iyi çözümü bulmak veya iyi bir çözüm elde etmek arasında bir karar verilmelidir. En iyi çözüm isteniyorsa problem türüne göre daha detaylı bir matematiksel model kurmak ve daha karmaşık bir çözüm yöntemi seçmek gerekebilir. Ayrıca bu çözümün elde edilme zamanı uzun olabilir. Ancak en iyi çözüm garantisine gerek yoksa daha basit ve çabuk yöntemlerle iyi bir çözüm elde edilebilir. Son aşamada ise çözüm bulunur, yorumlanır ve uygulanır. Teknolojide ve ticaret hayatında yaşanan gelişmeler yeni fırsatlar ve aynı zamanda problemler ortaya çıkarmakta ve firmaları sürekli olarak kendilerini geliştirmek zorunda bırakmaktadır. Tersine lojistik, elektronik ticaret ve gerçek zamanlı rotalama gibi son zamanda hızlı bir şekilde büyüyen ve yaygın olarak kullanılmaya başlayan gelişmeler araç rotalama faaliyetini de etkilemiştir. Rekabet gücünü arttırmak isteyen firmalar söz konusu gelişmeleri araç rotalama faaliyetinin planlanması esnasında dikkate almak durumundadırlar. Küreselleşen ticaret ortamında lojistik sistemlerin en etkin ve en ucuz şekilde kurulmasının ve işletilmesinin firmalar açısından hayati önemi bulunmaktadır. Lojistik maliyetlerde büyük paya sahip araç rotalama faaliyetini bilimsel yollarla yapan firmalar hem maliyetlerini düşürmekte hem de daha fazla müşteri memnuniyeti sağlamakta ve bu sayede önemli bir rekabet avantajı elde etmektedirler. 112

117 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi tekli taşımacılık yöntemlerinden birisi değildir? a. Kara yolu b. Su yolu c. Deniz yolu d. Hava yolu e. Kamyonun uçakla taşınması 2. Sadece maliyet dikkate alındığında hangi taşımacılık yöntemi tercih edilmelidir? a. Su yolu b. Deniz yolu c. Hava yolu d. Boru hattı e. Kara yolu 3. Hangi taşımacılık yönteminin çevreye etkisi diğerlerinden daha yüksektir? a. Hava yolu b. Boru hattı c. Deniz yolu d. Kara yolu e. Su yolu 4. Aşağıdakilerden hangisi operasyonel lojistik kararlardan biridir? a. Üretim planlaması b. Depo tahsisleri c. Araç rotalaması d. Araç filosunun büyüklüğünü belirleme e. Üretşm yerini seçme 5. Taşımacılık maliyetini düşürmek maksadıyla verilen önemli kararlardan birisi aşağıdakilerden hangisidir? a. Satın alma b. Araç rotalarının belirlenmesi c. Depolama d. İnsan kaynakları e. Pazarlama 6. Aşağıdakilerden hangisi uzun mesafeli taşımacılık kapsamına daha uygundur? a. Edirne İstanbul arası tırla taşımacılık b. Antalya içinde kamyonetle kargo dağıtımı c. Ankara içinde kamyonla ev taşınması d. İzmir Kanada arası gemi ile taşımacılık e. Van içinde evlere posta dağıtımı 7. Fabrikadan başlayarak ürünleri depolara dağıtıp fabrikaya geri dönen kamyonun rotası hangi tür araç rotalama problemidir? a. Başlangıç ve bitiş noktası farklı olan problem b. Bitiş noktası olmayan problem c. Başlangıç noktası olmayan problem d. Çok başlangıç ve çok bitiş noktası olan problem e. Başlangıç ve bitiş noktası aynı olan problem 8. Başlangıç ve bitiş noktası aynı olan problemlerin çözümünde kullanılan açgözlü algoritmanın uygulanmasında aşağıdakilerden hangisi bulunmamaktadır? a. Araç öncelikle bulunduğu noktaya en uzak ancak bazen en yakın noktaya gider b. Araç tüm noktalara uğrar c. Araç her zaman bulunduğu noktaya en yakın noktaya gitmeye çalışır d. Araç son olarak başlama noktasına geri döner e. Araç ilk olarak başlama noktasında bulunur 9. Aşağıdakilerden hangisi araç rotalamasını büyük oranda etkileyen gelişmelerden birisidir? a. Tedarikçi seçimi b. Elektronik ticaret c. Ürün geliştirme d. Stok kontrolü e. Müşteri ilişkileri 10. Aşağıdakilerden hangisi gerçek zamanlı araç rotalamayı mümkün ve gerekli kılan nedenlerden biri değildir? a. Küresel konumlama sistemleri b. Coğrafi bilgi sistemleri c. Tüketiciden fabrikaya doğru olan taşıma d. Araçların konumlarını anlık takip edebilmek e. Yol durumunu anlık takip edebilmek 113

118 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Çoklu Taşıma Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Tekli Taşıma Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Tekli Taşıma Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Araç Rotalama başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. b Yanıtınız yanlış ise Araç Rotalama başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise Araç Rotalama başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise Başlangıç ve Bitiş Noktası Aynı Olan Problemler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yanıtınız yanlış ise Başlangıç ve Bitiş Noktası Aynı Olan Problemler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise Araç Rotalamasını Etkileyen Yeni Gelişmeler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Araç Rotalamasını Etkileyen Yeni Gelişmeler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Taşımacılık faaliyetleri gemi, uçak, tren, kamyon, kamyonet, araba, vb. birçok araçla yapılabilir. Örnek olarak taşıma mesafesi uzun ama zaman önemli ise uçak ancak zaman önemli değilse gemi kullanılabilir. Çünkü genellikle gemi taşımacılığı daha ucuzdur. Gazeteleri evlere dağıtan bir kişi sürekli olarak durup gazete bırakmak zorundadır. Bu faaliyet için hem esneklik ve hem maliyet göz önüne alınarak en uygun araç bir bisiklet olabilecektir. Şehir içinde evden eve taşıma yapılacaksa bu iş için ise malzemenin büyüklüğüne göre bir kamyonet veya kamyon uygun olabilecektir. Sıra Sizde 2 Gün içinde bir noktadan başka bir noktaya taşıma yapan bir araç ele alınsın. Araç taşımayı trafiğin yoğun olduğu sabah civarında yapmaktadır. Başlama noktasından bitiş noktasına giden iki farklı yol vardır. Birinci yol 20 km ve ikinci yol ise 30 km uzunluğundadır. Sabahları birinci yolda hız saatte 10 km ve ikinci yolda ise 30 km olmaktadır. Eğer sadece sürüş mesafesi dikkate alınırsa araç uzunluğu 20 km olan birinci yolu tercih edecektir. Ancak sürüş zamanı dikkate alındığında 1 saatlik sürüş zamanına sahip olan ikinci yol tercih edilecektir. Sıra Sizde 3 Örnek olarak önceden bir firma ürünleri büyük partiler halinde kamyon veya tırlarla birkaç ana depoya dağıtırken, elektronik ticaret sayesinde tüketicilere doğrudan satış yapmaya başladıktan sonra ürünleri küçük partiler halinde kamyonetlerle çok fazla sayıda tüketiciye dağıtmak zorunda kalabilir. Bu iki problem birbirinden tamamen farklı araç rotalama matematiksel modelleri ve çözüm yöntemleri gerektirmektedir. 114

119 Yararlanılan Kaynaklar Ballou, R.H. (1999). Business Logistics Management, Prentice Hall, New Jersey. Gourdin, K.N. (2006). Global Logistics Management, Blackwell Publishing. Ghiani, G., Laporte, G. ve Musmanno, R. (2004). Introduction to Logistics Systems Planning and Control, John Wiley & Sons, Ltd, England. Dijkstra, E.W. (1959). A Note on Two Problems in Connexion with Graphs, Numerische Mathematik 1, Kant, G., Jacks, M. ve Aantjes, C. (2008). Coca- Cola Enterprises optimizes vehicle routes for efficient product delivery, Interfaces 38(1), Jang, G., Lim, H.H., Crowe, T.J., Raskin, G. ve Perkins, T.E. (2006). The Missouri Lottery optimizes its scheduling and routing to improve efficiency and balance, Interfaces 36(4), Sahoo, S., Kim, S., Kim, B.I., Kraas, B. ve Popov, A. (2005). Routing optimization for waste management, Interfaces 35(1),

120 6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Tersine lojistiği tanımlayabilecek, Tersine lojistiğin günümüzdeki önemini açıklayabilecek, Tersine lojistikteki temel kavramları açıklayabilecek, Tersine lojistik ağlarının işleyişini ifade edebilecek, Tersine lojistik uygulamaları hakkında örnekler verebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Tersine Lojistik Kapalı Döngü Tedarik Zinciri Yeşil Lojistik Geri Kazanım Yeniden Kullanım Yenileme Yeniden Üretim Geri Dönüşüm Tersine Lojistik Ağı Tasarımı Tersine Lojistik Uygulamaları İçindekiler Giriş Tersine Lojistik Nedir? Tersine Lojistiğin Önemi Tersine Lojistikte Temel Kavramlar Tersine Lojistik Ağları Tersine Lojistik Uygulamalarından Örnekler 116

121 Tersine Lojistik GİRİŞ Tersine lojistik, ürünlerin veya malzemelerin geri kazanımı ile ilgili tüm operasyonları kapsayan oldukça genel bir kavramdır. Ömrünü veya işlevini tamamlamış, fazladan veya hatalı üretilen, kira kontratı tamamlanmış, garanti kapsamında bozulan, iade edilen veya kullanıcılar tarafından istenmeyen, malzeme, parça ve ürünlerin yönetimi ve geri kazanımı tersine lojistik kapsamında ele alınmaktadır. Tersine lojistik, ayrıca, ürünlerin veya malzemelerin sürdürülebilir ve çevreye duyarlı bir şekilde geri kazanılması için gerekli tüm lojistik aktiviteleri içerir. Bu kapsamda toplama, ayrıştırma, yeniden kullanım, onarım, yenileme, yeniden üretim ve geri dönüşüm gibi çok çeşitli faaliyetler tersine lojistik aktiviteleri arasında bulunmaktadır. Tersine lojistiğin ne olduğu, ne gibi aktiviteleri içerdiği ve tersine lojistikte karşılaşılan temel kavramlar bu ünitede ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. Günümüzde tersine lojistik faaliyetleri birçok firma için en az lojistik faaliyetleri kadar önem kazanmıştır. Tersine lojistik faaliyetlerine önem veren firmalarda, hem firma kârlılığının hem de müşteri memnuniyetinin arttığı gözlemlenmiştir. Firmalara getirdiği faydalar dışında günümüzde önemi gittikçe artan çevresel yararlar da tersine lojistik faaliyetlerinin önemini pekiştirmektedir. Bu ünitenin ikinci kısmında tersine lojistiğe verilen önemin artmasının başlıca nedenleri açıklanmaktadır. Tersine lojistik ağları, ürünlerin, parçaların veya malzemelerin son kullanıcılardan toplanması ve geri kazanılması için çeşitli tesislere ulaştırılmasını sağlamaktadır. Tersine lojistik ağlarının işleyişi bu ünitede ayrıntılı olarak anlatılmaktadır. Tersine lojistik ağları tasarımı, ileri yöndeki lojistik ağları tasarımına benzer olarak, kaç tesise ihtiyaç olduğunun belirlenmesi, her bir tesisin yerlerinin ve büyüklüğünün belirlenmesi, atamaların ve kullanılacak ulaşım yollarının belirlenmesi gibi kararları içerebilir. Tersine lojistik ağları tasarımındaki amaçlar ve kriterler sektöre ve tesis çeşidine göre birçok farklılık göstermektedir. Bu ünitede tersine lojistik ağları tasarımında karşılaşılan stratejik, taktik ve operasyonel karar verme problemlerine örnekler verilmektedir. Tersine lojistikle ilgili birçok farklı uygulama alanı bulunmaktadır. Bu ünitenin son kısmında güncel hayatta karşılaşılan tersine lojistik uygulamalarından çok çeşitli örnekler sunulmaktadır. TERSİNE LOJİSTİK NEDİR? Tersine lojistik, ürünlerin veya malzemelerin, geri kazanılması veya uygun bir şekilde bertaraf edilmesi amacıyla, tüketim noktasından başka herhangi bir noktaya ulaştırılması esnasındaki tüm faaliyetleri kapsar. Bu kapsamda, ham madde, yarı bitmiş mamuller, nihai ürünler ve ilgili bilgilerin akışının planlanması, uygulanması ve kontrolünün uygun maliyetle etkin bir şekilde yapılması için gerekli tüm süreçleri içerir. Tersine lojistik, tedarikçiden son tüketiciye doğru akan lojistik süreçlerinin ters yönde akışı olarak da tanımlanabilir. Tersine lojistik aktivitelerinin diğer lojistik işlemlerinden tek farkı akış yönünün ters yönde olmasıdır. Tersine lojistikte karşılaşılan temel kavramlar lojistikte karşılaşılan kavramlarla aynıdır. 117

122 Tersine lojistik faaliyetleri, bozuk bir ürünün garanti kapsamında iadesini kapsadığı gibi boş palet ve konteynırların yönetimini, ömrünü tamamlamış bir ürünün geri dönüşümünü veya bertarafını da kapsamaktadır. Ancak, tersine lojistik sadece geri dönen ürünlerin veya malzemenin yönetimi demek değildir; çok daha fazlasını içerir. Tersine lojistik, toplama, sınıflandırma, ayrıştırma, yeniden kullanım, onarım, yenileme, yeniden üretim ve geri dönüşüm gibi çok çeşitli faaliyetleri kapsar. Tersine lojistik genel olarak aşağıdaki beş temel soru ile ilgilenmektedir: Ürünlerin, parçaların veya malzemelerin geri kazanımı için ne gibi alternatifler vardır? Geri kazanım alternatiflerinin her birini kim gerçekleştirmelidir? Geri kazanım aktiviteleri nasıl gerçekleştirilmelidir? Tersine lojistik aktivitelerini ileri yöndeki üretim ve dağıtım sistemlerine entegre etmek mümkün müdür? Hem ekonomik hem de çevresel faktörler göz önüne alındığında tersine lojistik aktivitelerinin maliyet ve faydaları nelerdir? Geri kazanım için çok çeşitli alternatifler mevcuttur. Başlıca alternatifler; yeniden kullanım, onarım, yenileme, yeniden üretim ve geri dönüşüm olarak sıralanabilir. Bu aktiviteler, daha ayrıntılı olarak, bu ünitenin üçüncü kısmında açıklanmaktadır. Tersine lojistik aktivitelerinin yönetimi, ürün geri kazanım (veya geri dönüş) yönetimi olarak da adlandırılabilmektedir. Ürün geri kazanım yönetimi, ürünlerin ve malzemelerin kullanımı sonrasında ortaya çıkan tüm aktivitelerin yönetimini içermektedir. Bu aktivitelerin bazıları üretim sürecinde oluşan hatalı ürün veya parçaların yönetimi ile benzerlik göstermektedir. Kapalı döngü tedarik zinciri terimi, içerisinde tersine akış ya da tersine lojistik faaliyetleri barındıran tedarik zincirleri için kullanılmaktadır. Sadece ileri yön için tasarlanmış olan bir tedarik zincirinde tersine yönde bir aktivite gerçekleştirmek sanıldığı kadar kolay değildir. Bu durum tek yönlü bir otoyolda ara sıra tersine gitmeye çalışmaya benzetilebilir. Otoyol tek yönlü olarak tasarlandığında tersine akışın sağlanması çok güç olabilmektedir. Dolayısı ile tasarım aşamasında tersine olan akışların da göz önünde bulundurulması ve tedarik zincirinin tersine akışları da içerecek şekilde kapalı döngü olarak tasarlanması önerilmektedir. TERSİNE LOJİSTİĞİN ÖNEMİ Günümüzde, tersine lojistik faaliyetleri, birçok firma için en az lojistik faaliyetleri kadar önem kazanmıştır. Tersine lojistiğe verilen önemin artması aşağıdaki üç ana nedene bağlanabilir: Kanun ve yönetmelikler Ekonomik sebepler Çevre bilinci Bu üç ana neden, aşağıdaki başlıklarda ayrıntılı olarak incelenmektedir. Kanun ve Yönetmelikler Eskiden üreticiler, tüketicilerin kullanımından sonra; ürünleri ile ilgili herhangi bir sorumluluk almamaktaydı. Ömrünü tamamlamış ürünlerin büyük bir kısmı atılmakta, yakılmakta veya bir şekilde bertaraf edilmekte, bu sorumluluk ise hiçbir şekilde üreticilere yüklenmemekteydi. Günümüzde, birçok gelişmiş ülkedeki kanun ve yönetmelikler, ürettikleri ürünlerin tüm yaşam döngüsünden üreticileri sorumlu tutmaya başlamıştır. Birçok ülkede hayata geçen yönetmeliklerle, üreticiler, atıklarının bertarafının yanında, ürettikleri atık miktarlarından da sorumlu tutulmaya başlanmıştır. Dolayısı ile atık yönetimi ve atık miktarlarının azaltılması konuları çok önemli hale gelmiştir. Özellikle, ortaya çıkan tehlikeli atık miktarlarına çok ciddi sınırlamalar getirilmektedir. Bu sınırlamalar çerçevesinde üreticiler, tüm üretim sistemlerini değiştirip tehlikeli maddelerin yerine geçebilecek farklı maddeler kullanmak ya da kullandıkları tehlikeli maddeleri geri kazanmak durumunda bırakılmaktadır. 118

123 Tersine lojistik uygulamalarını zorunlu kılan kanun ve yönetmeliklere ömrünü tamamlamış motorlu araçlarla ilgili olan Avrupa Birliği ELV Direktifi örnek olarak verilebilir. Bu direktif, motorlu taşıtlardaki tehlikeli madde kullanımına ciddi kısıtlamalar getirmekte ve üreticilere belirli geri kazanım sorumlulukları yükleyerek, ömrünü tamamlamış motorlu araçlardan kaynaklanan atığın azaltılmasını hedeflemektedir. Bu direktifin üreticilerin sorumluluklarını genişleten ilk Avrupa Birliği direktifi olduğu söylenmektedir. Benzer şekilde, 2003 yılında yürürlüğe giren Avrupa Birliği WEEE Direktifi de elektrikli ve elektronik alet üreticilerine çok çeşitli sorumluluklar yüklemektedir. Bu direktif, tüm elektrikli ve elektronik alet çeşitleri için toplama ve geri kazanım hedefleri belirlemektedir. Avrupa da ömrünü tamamlamış elektrikli ve elektronik aletlerin geleceğini bu direktif kontrol etmektedir. ulaşılabilir. Avrupa Birliği direktiflerine adresinden Yürürlüğe giren kanun ve yönetmelikler göz önüne alındığında, tersine lojistik faaliyetlerinin yönetimi firmalar için kaçınılmaz olmaktadır. Üretici firmalar, artık ürünlerinin tüm yaşam döngülerinden sorumlu olduğundan, ömrünü tamamlamış ürünlerinin yönetimini de düşünmek durumundadırlar. Ayrıca, üretilen atık miktarlarındaki kısıtlamalar, ürünlerin tümünün ya da birtakım parçalarının yeniden kullanılmasını zorunlu kılmaktadır. Aynı şekilde, tehlikeli maddelerin bertarafına kısıtlı miktarda izin verildiğinden, kullanılması zorunlu olan tehlikeli maddelerin tekrar kullanılmasını sağlayacak yeniden üretim sistemlerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Gittikçe artan çevresel kaygılar, kısıtlı kaynaklar, kapasiteleri dolan atık sahaları ve yakma fırınları, günümüzde yönetimleri çevresel konularda daha da fazla önlem almaya zorlamaktadır. Gelecekte, özellikle çevre ile ilgili, yürürlüğe giren kanun ve yönetmeliklerdeki artışın devam etmesi ve dolayısı ile üreticilere tersine lojistik konularında getirilen yaptırımların artması beklenmektedir. Ekonomik Sebepler Kanun ve yönetmeliklerin getirdiği yükümlülükler ile gittikçe daha fazla ihtiyaç duyulan tersine lojistik faaliyetleri, üreticiler için çok maliyetli olabilmektedir. Çoğu üretici için amaç, tersine lojistik aktivitelerinin etkin bir şekilde, mümkün olan en düşük maliyetle gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Geri gönderilen arızalı veya bozuk ürünler, ya da iade edilen mallar tedarik zincirlerinde yüksek miktarlarda geriye doğru akış oluşturabilmektedir. Geriye dönen bir akışın maliyeti ise ileri doğru olan bir akışın 2 3 katı olabilmektedir. Amerika Birleşik Devletleri nde 2005 yılında yapılan bir çalışmada, perakende satışlardan iade edilen malların endüstriye yılda yaklaşık 40 milyar dolara mal olduğu söylenmektedir. Dolayısı ile geriye dönen ürünlerin yönetimi firmalar için önemli bir maliyet teşkil etmektedir. Günümüzde gittikçe yaygınlaşan e-ticaret uygulamaları, lojistik sektörü için çok farklı yeni ihtiyaçlar doğurmuştur. Çok kısa teslim sürelerinde, dünyanın farklı yerlerinde yer alan çok sayıda müşteriye, küçük ve orta ölçekli birçok teslimat gönderilmesi gerekmektedir. E-ticaret te geri gönderilen malzemelerin oranı çok fazla olabildiğinden, iade edilen ve hasarlı ürünlerin geri dönüşünün yönetimi çok maliyetli olabilmektedir. E-ticaretin yanı sıra, yüksek ürün geri dönüşleri yaşanan birçok başka sektör de mevcuttur. Yüksek ürün geri dönüşü sebeplerinden biri ise fazladan üretimdir. Mesela, satılmak üzere gazete bayilerine gönderilen gazete ve dergilerin üreticiler tarafından tekrar toplanması beklenmektedir. Bu esnada karşılaşılan toplama maliyetleri de gene tersine lojistik maliyetleri kapsamında değerlendirilmektedir. Tersine lojistik aktivitelerine verilen ekonomik önemin bir diğer sebebi ise bu aktivitelerden elde edilen mali kazançtır. Daha önceleri, tersine lojistik aktivitelerinin getirdiği maliyet, bu konularda maliyeti azaltıcı bir takım önlemler alınmasını zorunlu kılmıştır. Dolayısı ile bu süreçlere olan bakış açışı önceleri maliyetleri azaltacak etkili sistemler tasarlanması yönünde olmuştur. Ancak, daha sonraları, tersine lojistik aktivitelerinden mali kazanç elde etmenin mümkün olduğu anlaşıldıktan sonra, bu aktivitelerden elde edilen kârı arttırabilecek sistemlerin tasarlanmasına ve uygulanmasına başlanmıştır. 119

124 Bu kapsamda, yeniden üretim, maliyetli parçaların yenilenip üretimde tekrar kullanımı, küreselleşme sayesinde ikinci el pazarının oluşması gibi kâr arttırıcı seçenekler de değerlendirilmektedir. Amerika Birleşik Devletleri ndeki tersine lojistik aktivitelerinin yıllık maliyeti sizce yaklaşık olarak ne kadardır? Çevre Bilinci Günümüzde gittikçe artan çevre bilinci tersine lojistik aktivitelerine verilen önemin de artmasına sebep olmaktadır. Kısıtlı doğal kaynaklar, ürün veya malzemelerin geri kazanılması gerekliliğini doğurmaktadır. Müşteriler artık çevresel konularda çok daha bilinçli tercihler yapmaktadır. Mesela, birçok müşteri daha pahalı olduğu halde süpermarketlerde geri dövüşülebilir torbaları satın almayı tercih etmektedir. Bilinçli tüketiciler, artık aldıkları ürünün tedarik zinciri boyunca ki ayak izini de takip etmek istemektedir. Mesela, bir ürün için karbon ayak izi ürünün tedarikçiden son tüketiciye olan yolunda ne kadar miktarda sera gazı emisyonuna sebep olduğu bilgisini vermektedir. Bu bağlamda, yeşil lojistik yani çevreye duyarlı, sürdürülebilir lojistik kavramı büyük önem kazanmıştır. Tersine lojistik aktivitelerinin büyük bir kısmı yeşil lojistik başlığı altında değerlendirilmektedir. Uzun vadede tersine lojistik aktiviteleri sayesinde geri kazanılan ürün ve malzemelerin çevresel ve sosyoekonomik anlamda fayda sağlayacağı şüphesizdir. Son zamanlarda gerçekleştirilen bilimsel çalışmalar bu gerçeği nicel olarak da desteklemektedir. Dolayısı ile müşteri memnuniyetlerini arttırmak isteyen üreticiler, müşterilerinin çevresel konulardaki hassasiyetini göz önünde bulundurmakta ve tersine lojistik faaliyetlerine gereken önemi vermektedir. Sonuç olarak, tersine lojistiğe verilen önemin artmasındaki üç ana neden burada ayrı olarak incelense de uygulamada çoğunlukla iç içe geçmiş durumdadır. Örnek vermek gerekirse, artan bertaraf maliyetleri atık miktarlarını azaltmayı ekonomik açıdan cazip kılmakta, atık miktarlarının azalması da çevresel açıdan faydalı olmaktadır. Tersine lojistik aktiviteleri uygun ve doğru bir biçimde yönetildiği takdirde, maliyetlerde düşüşe ve daha fazla kârlılığa, çevre bilincinde ve müşteri memnuniyetinde artışa sebep olabilmektedir. Dolayısı ile tersine lojistik yönetimi firmalar için farklılık yaratıp pazar avantajı sağlayabileceğinden gereken önemi hak etmektedir. TERSİNE LOJİSTİKTE TEMEL KAVRAMLAR Bu kısımda, tersine lojistikte sıklıkla kullanılan kavramlar açıklanmaktadır. Öncelikle, önemli geri kazanım aktivitelerinin tanımları, daha sonra ise diğer kavramlar ile ilgili tanımlar sunulmaktadır. Yeniden kullanım, onarım, yenileme, yeniden üretim ve geri dönüşüm aktivitelerinin tümü geri kazanım aktiviteleri olarak değerlendirilmektedir. Bu aktiviteler ile ilgili tanımlar örnekleriyle beraber, en az işlem gerektiren aktiviteden en çok işlem gerektiren aktiviteye doğru sıralı olarak, aşağıda sunulmaktadır: Yeniden kullanım: Ürünün tasarlandığı amaca benzer bir amaçla başlıca bir işlem görmeden tekrar kullanılması. Mesela, paletler, konteynırlar ve diğer bazı paketleme malzemeleri aynı işlevi görecek şekilde herhangi bir işleme tabi tutulmadan tekrar kullanılmaktadır. Onarım: Arızalı bir ürünün tamir edilip çalışır ve kullanılabilir hale getirilmesi. Örneğin, birçok ev aleti, elektronik aletler ve endüstriyel makineler sıklıkla onarılmaktadır. Yenileme: Ürünün temizlenip gerekli işlemlerden geçirildikten sonra yeni gibi bir hale getirilmesi. Mesela, iade edilmiş bozuk elektronik ürünler tamir edildikten sonra temizleme, boyama gibi gerekli işlemlerden geçirilip yenilenmiş halde tekrar satışa sunulabilmektedir. 120

125 Yeniden üretim: Ürünün birtakım parçalarının söküldükten sonra gerekli üretim aşamalarından geçirilmesi sonucu tekrar üretimi. Bu kısma örnek olarak yeniden üretilmiş fotokopi makineleri, uçak motorları ve makine parçaları verilebilir. Yeniden üretilmiş ürünlerin yeni ürünlerle herhangi bir farklılık taşımaması ve aynı kalite standardını sağlaması beklenmektedir. Geri dönüşüm: Ürünün hammaddelerine ayrıştırılması ve bu maddelerin yeni ürün yapımında veya farklı amaçlar için kullanılması. Geri dönüşümde ürünün yapısal özellikleri ve diğer fonksiyonları hiçbir şekilde korunmamaktadır. Hurdadan metallerin geri kazanımı, ürünlerdeki cam, kâğıt ve plastik malzemelerin geri dönüşümleri örnek olarak verilebilir. Geri dönüşümde malzemeler geri kazanılırken, üstteki diğer geri kazanım alternatiflerinde ise ürün veya parçalar geri kazanılmaktadır. Tersine lojistik ile doğrudan ilişkili diğer bazı kavramlar ise aşağıda açıklanmaktadır: Atık minimizasyonu: Üretilen atık miktarlarının azaltılmaya çalışılması. Bertaraf: Katı atık sahasına gönderme, yakma, biyolojik arıtma gibi çeşitli yollarla imha etme. Genişletilmiş üretici sorumlulukları: Üreticilerin, ürettikleri ürünlerin geri kazanımından ve uygun bir şekilde bertaraf edilmesinden de sorumlu tutulmaları. İkincil pazar: Genellikle geri kazanılmış ya da kullanılmış ürünlerin satıldığı piyasa. Söküm için tasarım: Ürünlerin daha kolayca sökülebilmesi ve parçalarının geri kazanılabilmesi göz önüne alınarak tasarlanması. Yaşam döngüsü analizi: Ürünü oluşturan hammaddelerin elde edilmesinden ürünün geri kazanılmasına ya da bertarafına kadar geçen tüm süreçlerin çevresel etkilerinin analiz edilmesi. Bu analiz beşikten-mezara veya beşikten-yeniden doğuşa analizi olarak da adlandırılmaktadır. Tersine lojistikte karşılaşılan diğer bazı kavramların tanımlarına Tersine Lojistik Yürütme Kurulu terimler sözlüğü sayfasından ulaşılabilir: TERSİNE LOJİSTİK AĞLARI Tersine lojistik ağları, kullanılmış ürünlerin son kullanıcılardan toplanması, muayene edilmesi, sınıflandırılması, gerekli ise ayrıştırılması ve geri kazanılması için çeşitli tesislere taşınmasını sağlamaktadır. İleri yöndeki ve tersine lojistik ağlarında sıklıkla karşılaşılan tesisler ve akışlar Şekil 6.1 de ayrıntılı olarak gösterilmektedir. Şekil 6.1: İleri yöndeki ve tersine lojistik ağları. 121

126 Şekil 6.1 den de görüldüğü üzere ileri yöndeki ve tersine lojistik ağlarındaki tesisler ve işlemler birbirinden farklılık gösterebilmektedir. Ayrıca, tersine lojistik ağlarındaki akışlar ileri yöndeki akışların simetrik bir yansıması değildir. Dolayısı ile tersine lojistik ağı tasarımı, ileri yöndeki geleneksel lojistik ağı tasarımdan farklı olarak ayrıca ele alınmalıdır. İleri yöndeki ve tersine lojistik ağları bir bütün olarak ele alınıp tasarlanabileceği gibi birbirinden ayrı olarak da ele alınıp tasarlanabilir. Ancak, bir yöndeki akış diğer yönü direkt olarak etkilediğinden, tersine akışların ileri yöndeki akışlara entegre edilmesi önerilmektedir. Tersine lojistik ağlarındaki akış kullanılmış, ömrünü tamamlamış, arızalı ya da istenmeyen ürünlerin kullanıcılardan toplanması ile başlamaktadır. Toplanan ürünler çoğunlukla toplama merkezlerinde konsolide edilmektedir. Ürünler toplama merkezlerine kullanıcılar tarafından direkt bırakılabileceği gibi üreticiler, perakendeciler veya aracı firmalar tarafından da toplanıp ulaştırılabilir. Sıklıkla karşılaşılan uygulamalarda, ürünler, kullanıcıların kolaylıkla ulaşabileceği yerlere bırakılan toplama kutuları vasıtası ile toplanmaktadır. Üreticiler veya üçüncü parti lojistik firmaları daha sonra bu kutuları toplayıp ilgili merkezlere ulaştırmaktadır. Toplanan ürün miktarlarını arttırmak ve kullanıcıların ürünleri ilgili toplama merkezlerine kendilerinin bırakmalarını sağlamak amacı ile mali teşvikler de uygulanabilmektedir. Eskisini getirene yeni satın alınacak olan üründe indirim yapılması mali teşviklere güzel bir örnek teşkil etmektedir. Ürünler toplandıktan sonra muayene, sınıflandırma ve ayrıştırma gibi işlemlerden geçmektedir. Muayene süreci ürünlerin durumunun incelenmesi, gerekli ölçümlere ve testlere tabi tutulması, hasar ve kalite tespitini kapsamaktadır. Muayene sonrası ürünler geri kazanım alternatiflerine göre sınıflandırılmaktadır. Sınıflandırılan ürünler gerekli ise sökülerek parçalara ayrıştırılmakta, tekrar kullanılabilecek parçalar ve malzemeler de geri kazanım yöntemlerine göre tekrar sınıflandırılmaktadır. Bu işlemlerden sonra ürün, parça ve malzemeler sınıflarına göre ilgili tesislere gönderilmektedir. Bu aşamada, direkt kullanılabilecek veya tamir edilmiş ürünler ileri yöndeki dağıtım ağına, yeniden üretime gönderilebilecek ürün ve parçalar üretim tesislerine, geri dönüştürülebilecek malzemeler geri dönüşüme, geri kazanılması mümkün olmayan ürün, parça veya malzemeler ise bertaraf edilmek üzere ilgili tesislere gönderilmektedir. Tersine lojistik ağındaki tesislerin ve akışların yönetiminde çok farklı aktörler rol alabilmektedir. Toplama, muayene, sınıflandırma, ayrıştırma hatta yeniden üretim işlemlerinden her biri ilgili ürünü üreten ya da ileri yöndeki akıştan sorumlu paydaşlar tarafından yapılmak durumunda değildir. Mesela, yeniden üretim ikincil pazarlara hitap eden farklı bir üretici tarafından yapılabilmektedir. Akışların yönetiminden de çoğunlukla üçüncü parti lojistik şirketleri sorumlu olmaktadır. Bazı durumlarda, ilgili kanun ve yönetmelikler çerçevesinde, yerel yönetimler ve belediyeler de bazı tersine lojistik aktivitelerinden sorumlu tutulabilmektedir. Tersine lojistik ağları tasarımı, ileri yöndeki lojistik ağları tasarımına benzer olarak, kaç tesise ihtiyaç olduğunun belirlenmesi, her bir tesisin yerlerinin ve büyüklüğünün belirlenmesi, atamaların ve kullanılacak ulaşım yollarının belirlenmesi gibi kararları içerebilir. Ancak, tersine lojistik ağları tasarımının ileri yöndeki lojistik ağlarının tasarımına kıyasla daha zor olduğu söylenebilir. Bunun en belirgin sebebi tersine lojistik ağlarındaki akışlardaki belirsizliktir. Geri dönen ürünlerin miktarlarının, kalitelerinin ve geri dönüş zamanlarının bilinmemesi bu belirsizliğin başlıca sebeplerini oluşturmaktadır. Tersine lojistik ağı tasarımındaki amaçlar ve kriterler sektöre ve tesis çeşidine göre birçok farklılık göstermektedir. Ancak, karşılaşılan karar verme problemleri çoğunlukla aynıdır. Aşağıda tersine lojistik ağlarında sıklıkla karşılaşılan stratejik, taktik ve operasyonel problemlere örnekler sunulmaktadır. 122

127 Tersine Lojistik Ağlarında Karşılaşılan Stratejik Karar Verme Problemleri Tersine lojistik ağlarında sıklıkla karşılaşılan stratejik karar verme problemlerine aşağıdaki maddeler örnek olarak verilebilir: Tersine lojistik ağında hangi tip tesislere ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi Kurulacak tesislerin yerlerinin ve kapasitelerinin belirlenmesi Hangi geri kazanım alternatiflerinin kullanılacağının ve bu alternatiflerin hangi tesislerde ele alınacağının belirlenmesi Tersine lojistik aktivitelerinin ileri yöndeki lojistik aktivitelerine nasıl entegre edileceğinin belirlenmesi Ürün tasarımlarının tersine lojistik aktivitelerini göz önüne alacak şekilde yapılması (ürünün kolay sökülebilmesinin düşünülmesi, yeniden kullanılabilir parçaların gözetilmesi, gibi) Tersine Lojistik Ağlarında Karşılaşılan Taktik ve Operasyonel Problemler Tersine lojistik ağlarında karşılaşılan taktik ve operasyonel problemlere aşağıdaki konular örnek olarak verilebilir: Yeniden üretimin planlanması ve kontrolü Üretim ile yeniden üretimin entegre edilmesi ve kaynak paylaşımı Geri kazanılan ürün ve parçalar için envanter yönetimi Geri kazanılan ürün ve parçaların akış miktarlarındaki ve kalitelerindeki belirsizliğin yönetimi Ürün ve parça takip sistemlerinin geliştirilmesi Kanun ve yönetmelikler çerçevesinde belirlenen geri kazanım hedeflerine ulaşılmasının sağlanması Örnek olarak sunulan stratejik, taktik ve operasyonel problemlerden de görülebileceği gibi tersine lojistik ağı yönetimi çok yönlü ve oldukça karmaşık bir problemdir. Üstelik bir yöndeki akış diğer yönü direkt olarak etkilediğinden, tersine lojistik yönetiminin ileri yöndeki lojistik yönetimi ile beraber ele alınması ve tersine lojistik ağlarının ileri yöndeki lojistik ağlarına entegre edilmesi gerekmektedir. Bu nedenle tersine lojistik ağı tasarlanması ve yönetimi çok iyi bir planlama gerektirmektedir. TERSİNE LOJİSTİK UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER Tersine lojistik kapsamında birçok farklı ürün, parça veya malzeme geri kazanılmaktadır. Sıklıkla geri kazanılan materyallere paketleme malzemeleri (paletler, kutular, şişeler), tekrar kullanılabilen yedek parçalar (yazıcı kartuşları, makine parçaları, televizyon tüpleri) ve tüketim malzemeleri (buzdolapları, elektrikli ev aletleri, fotokopi makineleri) örnek olarak verilebilir. Bu kategorilerdeki ürün veya malzemelerin ne zaman ve hangi sıklıkta geri kazanıldığı farklılık göstermektedir. Mesela, paketleme malzemeleri göreceli olarak daha kısa sürelerde geri kazanılırken, yedek parçalar ürünler bozulduğunda veya bakım sırasında, yani göreceli olarak daha uzun sürede ve arıza oluşan durumlarda, tüketim malzemeleri ise çoğunlukla ömürlerini tamamladıktan sonra geri kazanılmaktadır. Tersine lojistik kapsamında belki de ilk akla gelen ve uzun zamandır süre gelen geri kazanım aktivitesine örnek olarak geri dönüşüm verilebilir. Hurdacılar tarafından geri dönüştürülen metaller ve karton kutular, depozitolu içecek şişeleri satışları sayesinde geri dönüştürülen cam ve plastik şişeler ve kâğıt geri dönüşümü uzun zamandır uygulanmakta olan geri dönüşüm aktivitelerinden bazılarıdır. Evlerimizde her gün biriken evsel atıkların düzenli bir biçimde toplanması ve bertaraf edilmesi tersine lojistik kapsamındaki faaliyetler arasında sayılmaktadır. Diğer yaygın uygulamalar arasında, içerdiği tehlikeli maddelerin geri kazanılması için toplanan piller sayılabilir. Piller çoğunlukla yerleştirilen pil toplama kutuları sayesinde üçüncü parti lojistik firmaları vasıtası ile toplanmaktadır. 123

128 Geliştirilen kullan at fotoğraf makineleri tersine lojistik uygulamalarına güzel bir örnek teşkil etmektedir. Kullan at fotoğraf makineleri tersine lojistik aktiviteleri düşünülerek, geri kazanımı kolaylaştırmak amacı ile tasarlanmış ürünlere örnek olarak verilebilir. Bu makineler içerisindeki film bittikten sonra kullanıcılar tarafından fotoğrafçılara götürülüp orada bırakılmakta, daha sonra ise içlerine yeni bir film yerleştirilip tekrar satışa sunulmak üzere üreticiler tarafından fotoğrafçılardan toplanmaktadır. Benzer şekilde, kullan at cep telefonları da içlerindeki kontör tükendikten sonra üreticiler tarafından toplanmakta ve gerekli işlemlerden geçirildikten sonra içerisine kontör yüklenip tekrar satışa sunulmaktadır. Tersine lojistiğe verilen önemin artmasına sebep olan kanun ve yönetmelikler kısmında da bahsedildiği gibi ömrünü tamamlamış motorlu araçlarla ilgili olan Avrupa Birliği ELV Direktifi, parça ve malzemelerin geri kazanılması için üreticilere hedef kotalar getirmektedir. Bu direktif ile motorlu taşıt üreticileri belirli miktarlarda geri kazanım yapmaya zorlanmaktadır. Benzer şekilde, elektrikli ve elektronik aletlerin atıkları ile ilgili olan Avrupa Birliği WEEE Direktif i tüm elektrikli ve elektronik alet çeşitleri için toplama ve geri kazanım hedefleri belirlemektedir. WEEE Direktifi kapsamında biriktirilen atıkların geri kazanımının tüm sorumluluğu üreticilere bırakılmaktadır. Üreticilerin pazar paylarına göre belirlenen miktardaki atığı toplamaları ve belirli bir kısmını geri kazandırmaları hedeflenmektedir. Bu direktifin getirdiği zorunluluklar, üreticiler için büyük bir tersine lojistik problemini ortaya çıkarmaktadır. Üreticiler, direktif gereği toplamaları gereken atık miktarlarını, en düşük maliyetle ve en verimli şekilde gerçekleştiren bir tersine lojistik ağı tasarlamak durumunda kalmaktadırlar. Yukarıda sunulan uygulamalara ek olarak birçok farklı örnek verilebilir. Bu çok çeşitli örnekler, tersine lojistikle ilgili birçok farklı uygulama alanı olduğunu ve tersine lojistiğin çağdaş lojistik uygulamaları arasında önemli bir yere sahip olduğunu göstermektedir. örnek veriniz. Güncel hayatta karşılaşılan tersine lojistik uygulamalarına siz de bir 124

129 Özet Tersine lojistik, ürünlerin veya malzemelerin, geri kazanılması veya uygun bir şekilde bertaraf edilmesi amacıyla, tüketim noktasından başka herhangi bir noktaya ulaştırılması esnasındaki tüm faaliyetleri kapsar. Tersine lojistik, tedarikçiden son tüketiciye doğru akan lojistik süreçlerinin ters yönde akışı olarak da tanımlanabilir. Tersine lojistik, toplama, sınıflandırma, ayrıştırma, yeniden kullanım, onarım, yenileme, yeniden üretim ve geri dönüşüm gibi çok çeşitli aktiviteleri içerir. Kapalı döngü tedarik zinciri terimi, içerisinde tersine akış ya da tersine lojistik faaliyetleri barındıran tedarik zincirleri için kullanılmaktadır. Günümüzde tersine lojistik faaliyetleri, yürürlüğe giren kanun ve yönetmelikler, ekonomik sebepler ve artan çevre bilinci nedeni ile birçok firma için en az lojistik faaliyetleri kadar önem kazanmıştır. Özellikle çevre ile ilgili yürürlüğe giren kanun ve yönetmelikler, üreticilere tersine lojistik konularında ciddi yaptırımlar getirmektedir. Üreticiler artık ürettikleri ürünlerin tüm yaşam döngülerinden sorumlu tutulmaktadır. Tersine lojistik faaliyetleri üreticiler için ileri lojistik aktivitelerinden daha maliyetli olabilmektedir. Çoğu üretici için amaç, tersine lojistik aktivitelerinin etkin bir şekilde, mümkün olan en düşük maliyetle gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Tersine lojistik aktivitelerine verilen önemin artmasının maliyet dışındaki bir diğer ekonomik sebebi bu aktivitelerden elde edilen mali kazançtır. Bu kapsamda, yeniden üretim, maliyetli parçaların yenilenip üretimde tekrar kullanımı, küreselleşme sayesinde ikinci el pazarının oluşması gibi kâr arttırıcı seçenekler de değerlendirilmektedir. Günümüzde gittikçe artan çevre bilinci nedeni ile yeşil lojistik yani çevreye duyarlı, sürdürülebilir lojistik kavramı büyük önem kazanmıştır. Tersine lojistik aktivitelerinin büyük bir kısmı yeşil lojistik başlığı altında değerlendirilmektedir. Uzun vadede tersine lojistik aktiviteleri sayesinde geri kazanılan ürün ve malzemelerin çevresel ve sosyoekonomik anlamda fayda sağlaması beklenmektedir. Tersine lojistikte, ürünlerin geri kazanılması için çok çeşitli alternatifler mevcuttur. Başlıca alternatifler; yeniden kullanım, onarım, yenileme, yeniden üretim ve geri dönüşüm olarak sıralanabilir. Bu aktiviteler arasında en az işlem gerektiren aktivite yeniden kullanımken, en çok işlem gerektiren aktivite ise genellikle geri dönüşümdür. Tersine lojistik ağları, kullanılmış ürünlerin son kullanıcılardan toplanması, muayene edilmesi, sınıflandırılması, gerekli ise ayrıştırılması ve geri kazanılması için çeşitli tesislere taşınmasını sağlamaktadır. İleri yöndeki ve tersine lojistik ağlarındaki tesisler ve işlemler birbirinden farklılık gösterebilmektedir. Ayrıca, tersine lojistik ağlarındaki akışlar ileri yöndeki akışların simetrik bir yansıması değildir. Dolayısı ile tersine lojistik ağı tasarımı, ileri yöndeki geleneksel lojistik ağı tasarımdan farklı olarak ayrıca ele alınmalıdır. Tersine lojistik ağı tasarımının, özellikle akışlardaki belirsizlik nedeni ile ileri yöndeki lojistik ağlarının tasarımına kıyasla daha zor olduğu söylenebilir. İleri yöndeki akıştan sorumlu paydaşlar tersine lojistik aktivitelerinden de sorumlu olmak durumunda değildir. Tersine lojistik aktiviteleri, farklı üreticiler, üçüncü parti lojistik firmaları ve bazı durumlarda yerel yönetimler ve belediyeler tarafından da gerçekleştirilebilmektedir. Tersine lojistik ağlarında çok çeşitli stratejik, taktik ve operasyonel problemlerle karşılaşılmaktadır. Bu problemlerden bazıları ileri yöndeki lojistik ağlarında karşılaşılan problemlerle aynıdır. Sıklıkla karşılaşılan tersine lojistik uygulamalarına palet ve konteynırların yeniden kullanımı, yenilenip tekrar kullanılabilen makine parçaları, onarılan ev aletleri, metal, plastik, cam ve kâğıt malzemelerin geri dönüşümü, evsel atıkların toplanması ve bertarafı ve pillerdeki tehlikeli maddelerin geri kazanımı verilebilir. 125

130 Kendimizi Sınayalım 1. İçerisinde tersine akış barındıran tedarik zincirlerine ne ad verilmektedir? a. İleri yönlü tedarik zinciri b. Lojistik ağı c. Kapalı döngü tedarik zinciri d. Karmaşık tedarik zinciri e. Soğuk zincir 2. Aşağıdakilerden hangisi tersine lojistiğe verilen önemin sebeplerinden biri değildir? a. Artan çevre bilinci b. Artan kapasite c. Kanun ve yönetmelikler d. Kısıtlı kaynaklar e. Maliyet 3. Çevreye duyarlı, sürdürülebilir lojistiğe ne ad verilmektedir? a. İleri lojistik b. Ekolojik lojistik c. Geri kazanım lojistiği d. Yeşil lojistik e. Tersine lojistik 4. Ürünün temizlenip gerekli işlemlerden geçirildikten sonra yeni gibi bir hale getirilmesine ne ad verilmektedir? a. Yeniden kullanım b. Onarım c. Yenileme d. Yeniden üretim e. Geri dönüşüm 5. Ürünün hammaddelerine ayrıştırılması ve bu maddelerin yeni ürün yapımında veya farklı amaçlar için kullanılmasına ne ad verilmektedir? a. Yeniden kullanım b. Onarım c. Yenileme d. Yeniden üretim e. Geri dönüşüm 6. Aşağıdaki aktivitelerin hangisinde ürün veya parçaların geri kazanımı mümkün değildir? a. Yeniden kullanım b. Onarım c. Yenileme d. Yeniden üretim e. Geri dönüşüm 7. Aşağıdaki geri kazanım alternatiflerinden hangisi en az işlem gerektirmektedir? a. Yeniden kullanım b. Onarım c. Yenileme d. Yeniden üretim e. Geri dönüşüm 8. Ürünü oluşturan hammaddelerin elde edilmesinden ürünün geri kazanılmasına kadar geçen tüm süreçlerin çevresel etkilerinin analiz edilmesine ne ad verilmektedir? a. Atık minimizasyonu b. Bertaraf c. Genişletilmiş üretici sorumlulukları d. Geri kazanım analizi e. Yaşam döngüsü analizi 9. Tersine lojistik ağları tasarımının ileri yöndeki lojistik ağlarının tasarımına kıyasla daha zor olmasının ana nedeni nedir? a. Ekolojik etkilerinin fazla olması b. Yüksek miktarda belirsizlik bulunması c. Daha maliyetli olması d. Daha kârlı olması e. Daha düzenli olması 10. Aşağıdaki örneklerden hangisi bir tersine lojistik uygulaması değildir? a. Evsel atıkların toplanması b. Elektronik aletlerin onarımı c. Pillerin geri dönüşümü d. Temizlik malzemelerinin dağıtımı e. Yazıcı kartuşlarının doldurulması 126

131 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistik Nedir? başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistiğin Önemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistiğin Önemi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistikte Temel Kavramlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistikte Temel Kavramlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistikte Temel Kavramlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistikte Temel Kavramlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistikte Temel Kavramlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistik Ağları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise Tersine Lojistik Uygulamalarından Örnekler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Yararlanılan Kaynaklar Alumur, S.A., Nickel, S., Saldanha-da-Gama, F., Verter, V.(2012). Multi-period reverse logistics network design. European Journal of Operational Research, 220 (1), Aras, N., Boyacı, T., Verter, V. (2010) Designing the reverse logistics network. Ferguson, M., Souza, G. (Ed.), Closed Loop Supply Chains: New Developments to Improve the Sustainability of Business Practices. CRC Press, Fleischmann, M., Bloemhof-Ruwaard, J.M., Dekker, R., Van der Laan, E., Van Nunen, J., Van Wassenhove, L.N. (1997). Quantitative models for reverse logistics: A review. European Journal of Operational Research, 103, Mangan, J., Lalwani, C., Butcher, T. (2008). Global Logistics and Supply Chain Management. John Wiley & Sons Ltd, İngiltere. Özgün Demirel N., Gökçen, H. (2008). Geri kazanımlı imalat sistemleri için lojistik ağı tasarımı: Literatür araştırması. Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 23 (4), Reverse Logistics Executive Council. (2012). İnternet sitesi adresi: REVLOG: European Working Group on Reverse Logistics. (1998). İnternet sitesi adresi: Rogers, D.S., Tibben-Lembke, R.S. (1998). Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices. University of Nevada, Reno Center for Logistics Management, ABD. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Amerika Birleşik Devletleri ndeki tersine lojistik aktivitelerinin yıllık maliyetinin gayrisafi mili hasılanın yaklaşık %0,5 i kadar olduğu tahmin edilmektedir yılı için bu rakam yaklaşık 75 milyar dolara karşılık gelmektedir. Sıra Sizde 2 Günü geçmiş gazete ve dergilerin bayilerden toplanması, eskisini getirene yeni üründe indirim yapan kampanyalar sayesinde kullanılmış ürünlerin geri toplanması, ömrünü tamamlamış lastiklerin bariyer olarak kullanılması gibi çok çeşitli örnekler verilebilir. 127

132 7 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; E-Ticaret kavramını tanımlayabilecek, E-Ticaretin ekonomi dinamiklerini sıralayabilecek, E-Lojistik kavramını açıklayabilecek, E-Lojistik kavramının sağladığı avantajları ifade edebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar E-Ticaret E-Devlet Sanal Ticaret E-İş Dolaylı E-Ticaret Sanal Depo GSM-GPRS Doğrudan E-Ticaret İçindekiler Giriş E-Ticaret Kavramı E-Lojistiğin Tanımı 128

133 E-Ticaret ve E-Lojistik GİRİŞ Dünyada ki milyonlarca işletmeden her an yüzlerce hatta binlerce yeni ürün pazara sunuluyor. Rekabet öylesine yoğun ve hızlı sürmekte ki işletmeler bazen kendi birimlerinde dahi bu rekabeti yaşamaktalar. Elbette rekabetin temelinde daha fazla kar elde edebilmek yatıyor, bu karın elde edilebilmesi için ise maliyet ve kalite odaklı süreçler her geçen gün daha fazla tercih ediliyor. Maliyetin ve kalitenin aynı anda sağlanmasının kolay olmadığına inanan klasik üretim yaklaşımları kendilerine farklı çıkış noktaları yaratarak ya kaliteye ya da maliyet odaklanarak rekabetteki mücadelelerini sürdürmüşlerdir. Oysaki gelişen ve ulaşılabilen bilişim altyapıları sayesinde kaliteyi ve maliyeti zıt kutuplardan çıkartarak bir araya getirmek ve küresel pazarda rekabette avantaj sağlayabilmek mümkün olabilmektedir. Kalite ve düşük maliyet hedeflerini tutturabilmek için elbette işletmeler önemli değişiklikleri yaşamak ve uygulamak zorunda kalmışlardır. Kaliteli üretim ile düşük maliyetin bir araya getirilebilmesi için öncelikle kaliteden asla taviz vermeyecek satın alımlara gidilmesi, istenilen nitelik ve kalite de üretim yapılarak satışa sunulması ve buna uygun ürünlerin yine kalite ve dolayısıyla müşteri memnuniyetini ön planda tutacak şekilde müşteriye ulaştırılması gerekmektedir. Tüm bu çabaların maliyet anlamında da başarılı olabilmesi için aracı kuruluşlar olarak adlandırılan ve üretici maliyetlerinin üzerine eklenen komisyonların da sahibi olan işletmeleri süreçten uzaklaştırmak gereklidir. Ancak bunun yapılabilmesi için müşteri ve üretici arasındaki fiziksel zorlukların yok edilmesi, iki paydaşın buluşabileceği alanlar yaratılması gerekmektedir. Üreticilerin ve tüketicilerin ortak bir alanda buluşabilmesi ve ihtiyaçların giderilebilmesi için gerekli alanların oluşturulmasında gelişen teknoloji ve bilişim ağı çok etkili olmaktadır. Özellikle çağın zorunluluklarından birisi olan internetin neredeyse her eve girmesiyle ortak alanların oluşturulması mümkün olmuştur. Sanal ortam olarak adlandırılan bu buluşma alanlarının sosyal medya ile de desteklenmesi sonucunda ticarette taraf olan tüm ortakların bir araya gelmesi ve mümkün olan tüm mecraların kullanılabilir olması özellikle dar alanda sıkışıp kalmış pek çok üreticiye çıkış sağlamıştır. Kaynakların yetersizliği sonucu gerekli atılımları yapmakta sorun yaşayan üretici işletmeler elektronik ortamın kolaylıklarını fark ederek ihtiyaç duydukları destekleri alabilecekleri pek çok dış kaynak işletmesi ile tanışıp yetersizliklerine çözüm bulmayı başarmışlardır. Bu bölümde alışılagelmiş ticaret faaliyetini ve tüm paydaşlarını bir arada tutan ve gereksinimlerini sağlayabilecekleri alanlar oluşturan E-Ticaret uygulamalarına vurgu yapılarak, E-Ticaret olgusunun temelini oluşturan E-Lojistik faaliyetinden bahsedilecektir E-TİCARET KAVRAMI Mal ve hizmetin alınıp satılması olarak kavramlaştırılan faaliyete ticaret adı verilmektedir. Bu faaliyetin elektronik ortamda yürütülmesine ise E-Ticaret adı verilmektedir. Bir başka değişle E-Ticaret ürünlerin üretilmesi, tanıtımının, satışının, ödemesinin ve dağıtımının elektronik ortamda yapılmasıdır. İnternetin hızla yaygınlaşması, bilişim teknolojilerinin gelişmesi ve pazardaki rekabetin kontrol edilemez şekilde artması E-Ticareti yeni, güçlü ve etkin bir araç haline getirmiştir. Küreselleşmenin ve 129

134 bilişim teknolojilerindeki büyük gelişmenin bir ürünü olan E-Ticaret dünya da yaygın kullanım alanı bulmaya başlamıştır. Küresel ölçekte müşteri beklentilerinin artması, zaman ve mekân sınırlarının ortadan kalkması ve her geçen gün artan ürün çeşitliliği işletmeleri rekabetçi pazarlarda zor duruma sokmaktadır. İşletmeler bu sorunlar ile baş edebilmek adına E-Ticarete geçiş yapmakta ve tedarikçi, işletme, müşteri bağlamında artı maliyet yaratan, bilgi akışına engel olan tüm bariyerleri ortadan kaldırmaktadırlar. Sıklıkla karşılaşılması rağmen literatürde oldukça yeni sayılabilecek olan E-Ticaret için farklı ülke ve kurumlarda farklı tanımlar ortaya konmuşsa da üzerlerin de genel mutabakata varılan faaliyetler aşağıda verilmiştir. Ticaret öncesi firmaların elektronik ortamda bilgilenmesi ve araştırma yürütmesi: Bu konuda pek çok devlet ve özel kurum imkân sunmakta, mümkün olduğunca elektronik ortamda kendi işletmelerini tanıtmaya ve bilgi sağlamaya çalışmaktadırlar. Firmaların elektronik ortamda buluşması: firmaların elektronik ortamda buluşması için gerekli altyapı neredeyse tüm dünyada kullanılmakta olup gelişen ve ucuzlayan bilişim teknolojileri ile her işletmeye hatta her aday müşteriye bu imkânı sunabilmektedir. Ancak sınırların olmadığı bir yapı olan elektronik ortamda tarafların buluşabilmesi adına yine devlet ya da özel kuruluşlar tarafından limanlar oluşturulmakta ve sektörel anlamda birlikteliklerin sağlanabileceği elektronik alanlar yaratılmaktadır. Ödeme sürecinin yerine getirilmesi: her ticari faaliyette olduğu gibi bir ürünün satın alınması için gerekli ödeme işleminin yapılmasıdır. Bu işlem her türlü ticaret için standart bir gerekliliktir. Taahhüdün yerine getirilmesi, mal veya hizmetin müşteriye teslimi: ödemesi yapılmış olan ürünün müşteriye teslimi ticareti yapan tarafların karşılıklı taahhütlerini yerine getirmeleridir. Alıcı ve satıcı taraflar takas işlemi gerçekleştirerek ticari faaliyeti tamamlamaktadırlar. Burada önemli olan ürünün fiziksel yapısının alıcı tarafından bilinememesi sebebiyle söz verilen ürünün alıcıya teslim edilmiş olmasıdır. Bu noktada arada çok ciddi güven ve samimiyet olması kaçınılmazdır. Satış sonrası bakım, destek, vb. hizmetlerin temin edilmesi: müşteri beklentilerinin ticari faaliyet tamamlansa da devam ettiği gerçeğinden hareketle özellikle arada kurulmaya çalışılan güven ortamının devamı için ticaret sonrası destek faaliyetlerinin de devam ettirilmesi, kazanılan müşterinin kaybedilmemesi için yapılması gerekli olan bir faaliyettir. Tüm dünya da elektronik ortamda yürütülen ticari faaliyetler İngilizce kökenli isimler verilmektedir. İngilizcede e-trade, e-business gibi farklı kelimelerle de adlandırılabilen ticari faaliyetler Türkçeleştirildiğinde commerce, trade ve business kelimelerinin karşılığında genellikle ticaret kelimesi kullanılmaktadır. Aslında bu üç kelimenin İngilizcede anlattığı olgular birbirinden farklılık göstermektedir. Commerce, ürün ve hizmetin belirli bir karşılık sonucunda el değiştirmesi anlamına gelen ticaret kelimesi anlatır. Bu terim siparişleri de kendi bünyesinde toparlar. Tükçe de iş anlamına gelen business kelimesinden çoğaltılan e-business terimi ise geniş ölçüler içeresinde elektronik ortamda iş yapılmasıdır. Bu terim pazarlamadan iletişime, satıştan desteğe, siparişten teslimata kadar tüm iş süreçlerinin elektronik ortamda yapılmasını anlatır. Bu ifadeye göre kullanmakta bir çeşit e- business (e-iş) aktivitesidir. Trade kelimesinden türetilen e-trade ise elektronik ortamda bir ürünün alım satımının yapılmasıdır. Üç kelimeyi tekrar inceleyecek olursak e-business = e-iş ; iş dünyasının elektronik ortama taşınmasını, e-commerce = E-Ticaret ; pazarlama, sipariş gibi aktiviteleri de içeren ticareti, e-trade= e-alım/satım ise ürün ve hizmetlerin alım ve satım bölümünü tarif eder. e-business, e-commerce ve e-trade i kendi bünyesi içerisine alan çok geniş bir kavram, e-commerce, sipariş, pazarlama ve satış olgularını yani e-trade i de içine alan orta kapsamlı bir kavram ve e-trade ise sadece alım ve satımın anlatıldığı dar bir kavram olarak karşımıza çıkar. Bu kapsamda işletmenin e-iş olarak yapabileceklerini en kapsamlı hali ile şu şekilde sıralamak mümkündür: 130

135 Mal ve hizmetlerin elektronik ortamda satışı Üretim planlaması yapma, Ticari kayıtların tutulması ve izlenmesi, Elektronik ortamda üretimi izleme, Üretim zinciri oluşturma, Ortak tasarım geliştirme ve mühendislik, Doğrudan tüketiciye pazarlama, Tanıtım, reklam ve bilgilendirme, Sipariş verme, elektronik para ile ilgili işlemler, Anlaşma/sözleşme yapma, Elektronik bankacılık, Elektronik hisse alışverişi ve borsa, Elektronik fon transferi, Elektronik konşimento gönderme, Elektronik gümrükleme, Elektronik ortamda taşımayı izleme, Elektronik ortamda ihale takibi, Elektronik ortamda ihale katılımı, Anında bilgi oluşturma ve aktarma, Elektronik ortamda vergilendirme, Mahir Erkan tarafından yazılan ve Optimis Yayın Dağıtım tarafından basılan E-Ticaret Çağı (2012) adlı kitabı okumanızı tavsiye ederiz. Geleneksel Ticaretten E-Ticarete Geçiş Hızla gelişen ve değişen küresel rekabette işletmeler varlıklarını devam ettirebilmek ve müşterilerini en azından koruyabilmek adına devamlı yenilikler ile ortaya çıkmak zorundadırlar. Başarılı olabilmeleri için yeni fırsat alanları bulmak ve bunu en hızlı şekilde kendi faaliyetlerine uyarlayarak, müşterilerinin hizmetlerine göre şekillendirip sunmak artık tüm işletmeler için kaçınılmaz bir durum olmakta. Gelişen teknoloji ve beraberinde gelişen bilişim teknolojisi iletişim kanallarını çoğaltarak herkesin kullanımına uygun bir hale getirince, işletmelerin yeni faaliyet alanları yaratmak adına ortaya koydukları tüm enerjileri bu alana kaymıştır. Rekabetin de baskısıyla yeni keşfedilen bu bakir alan işletmelerin hücumuna uğramış ve çok kısa süre içerisinde pek çok işletme küresel boyutta kendisini elektronik ortamdaki ticaretin içinde bulmuştur. Bu geçiş elbette bir anlık heves ile sınırlandırılabilecek bir değişim değildir. İşletmenin hayatı anlamında bakıldığında kısa bir süre sayılsa da yine de işletmeler ilk denemelerinden bu yana konu üzerinde çalışmışlar ve gerekli deneyim ve bilgiyi edinecek zamanı bulmuşlardır. Her işletme ortaya koyacağı her tür yenilikte artı ve eksileri belirlemek ve hamlesini buna göre yapmak ister. Farklı işletmelerin ve bu konuda uzmanlaşmış danışman kuruluşların tecrübelerine dayanarak klasik ticaret anlayışını terk ederek E-Ticaret anlayışına geçişte ortaya çıkan avantaj ve dezavantajlar bu noktada altı çizilmesi gereken öneme sahiptirler. 131

136 Türk Ticaret Kanununa göre tüm işletmelerin internet ortamında işletmelerine ait sayfalarının olması yasal bir zorunluluktur. Geleneksel Ticaret Karşısında Elektronik Ticaretin Sağladığı Avantajlar İlk hammadde alımından itibaren nihai tüketiciye ulaşıncaya kadar geçen zaman içerisinden süreçte yer alan tüm paydaşların elektronik ticaret ortamında birbirlerine bilgisayarlar ile bağlanarak tüm süreci izleyebilmesi, kontrol edebilmesi, gerekli uyarıları ve bilgilendirmeleri yapabilmesi mümkün olmaktadır. Bu aynı zamanda kırtasiyecilik olarak da adlandırılan işlemlerin ortadan kalkmasına imkân sağlayan bir avantajdır. Farklı sebeplerden ve farklı ekonomik yapılardan kaynaklanan pazara giriş çabalarında klasik anlayışta pek çok engel ortaya çıkabilirken, elektronik ticaret ortamında bu engeller neredeyse tamamen ortadan kalkabilmektedir. Özellikle fiziksel engellerin aşılabilmesi bu yaklaşım ile çok daha kolay olmakta, dünyanın her noktasında faaliyet gösterebilen şubeler ve bayiler varmışçasına Pazar imkânı bulunabilmektedir. Alıcılar içinde bu nokta büyük avantaj sağlamakta olup, herkesin her ürüne eşit erişim imkânı bulmasına fırsat verilmektedir. Alıcı ve satıcının karşılaşması için fiziksel bir alana ihtiyaç duyulmaması sebebiyle işlem maliyeti olarak adlandırılan, kira, çalışan ücreti vb. pek çok maliyet ortadan kalkabilmekte buradan elde edilen maliyet avantajı alıcıya yansıtılarak işletmenin rekabet gücü artırılabilmektedir. Elektronik ticaretin sağladığı faydalar temelde işletmelerin maliyetlerine etki eder görünse de aynı zamanda ciddi anlamda bilgi transferinin de yapılabilmesine imkân verebilmektedir. Özellikle transferler sırasında bilgileri bozulması, kaybolması hatta en basit yaklaşım ile yanlış anlaşılması gibi durumlar ortadan kalkmakta etkili ve güvenli bilgi transferinin tüm paydaşlarca yapılabilmesi sağlanabilmektedir. Etkili ve hızlı bilgi transferi daha hızlı bir şekilde ürün geliştirilmesi, test edilmesi ve müşteri ihtiyaçlarının tespit edilmesi mümkün olduğundan, talebe daha hızlı bir şekilde cevap verilebilmekte, müşteri tatmini mümkün olan en üst seviyede sağlanabilmektedir. Elektronik ticarete geçmiş ile birlikte pek çok işletme elde ettiği maliyet avantajı sayesinde yeni yatırımlara yönelebilmekte ve dolayısıyla farklı ve yeni ürünler ile pazara girebilmektedir. Bu sayede ürün yelpazesi genişleyen üretici firmalar elektronik ortam da ticaret yapan firmalar ile eşleşerek yeni pazarda E-Ticareti kendisine misyon belirlemiş firmalar ile birlikte daha geniş bir tüketici pazarına ulaşabilmektedirler. Elektronik ortam pek çok işletme için maliyet avantajı sağlarken aynı şekilde alıcılar içinde maliyet avantajı sağlamaktadır. Her ne kadar işletmenin maliyet avantajları alıcıya yansıyor olsa da buna ek olarak alıcıların alımları genelde ev ortamında yapabilmeleri, ulaşım maliyetlerini aşağı çekerken alım sonrası taşıma veya kargo işlemleri de ortadan kalkmakta işletmeler ürünleri alıcıların evlerine kadar yollayabilmektedirler. Hem ürünü incelerken, hem alım yaparken, hem de teslimat sırasında evinin konforundan uzaklaşmayan alıcılar ise düşük fiyat avantajının yanı sıra alım için gerekli olan tüm tetikleyicileri de hissederler. Bu da ürünlerin satış miktarlarını ciddi oranda etkileyen bir unsurdur. Temelde ortaya çıkan avantajların tamamı maliyetlerin azaltılması ile ilişkilendirilebilecek daha çok ekonomik değer kazandıran faaliyetlerden ortaya çıksa da temelde rekabettin içerisine girecek her işletme için yönetsel gelişimi de dayatarak avantaj sağlaması söz konusudur. Bu noktaya kadar elektronik ortam da yürütülen faaliyetlerde hız ve maliyet avantajları ortaya konmuştur. Elektronik ticaretin yeni olması ve pek çok alanda avantajlı olması dezavantajlarının ortada gözükmemesine sebep olsa da yine de dikkatli bir incelemede varlıkları kendini gösterecektir. Klasik ticaret anlayışı ile yetişmiş alıcıların bir anda elektronik ortama geçebilmeleri çok kolay olmamaktadır. Özellikle günümüz de satın alma kararlarını veren alıcıların önemli bir kısmının sanal ortama çok sıcak olmaması E-Ticaret in gücünü azaltmaktadır. Ticari faaliyet olarak ele alınan alıcı ve satıcının bir araya gelmesi akademik dilde çok sıradan ve soğuk bir faaliyet gibi görünse de gerçekte alıcılar için önemli bir sosyalleşme alanıdır. Pek çok potansiyel alıcı ihtiyacı dışında da bu alanları ziyaret etmekte ve sosyalleşme imkânı bulmaktadır. Oysaki bu durum E-Ticaret ortamında mümkün olmamaktadır. Bu da önemli bir kısım potansiyel alıcının tercihini klasik anlayışa çevirmesi anlamına gelmektedir. 132

137 Diğer bir dikkat edilmesi gereken nokta ise veri güvenliği olarak adlandırılan ve pek çok alıcı ve satıcı için korku unsuru olan yapının yetersizliği ya da yetersiz olduğuna inanılmasıdır. Alışveriş işleminin sanal ortam da yapılabilmesi için fiziksel takas mümkün olamamakta bunun yerini kredi kartı olarak adlandırılan bankalar arası transferler kullanılmaktadır. Bu transferler sırasında ele geçirilebilecek her türlü bilgi alıcının ya da satıcının hesaplarının kullanılmasına, kişisel bilgilerine ulaşılmasına sebep olabilmektedir. Sıkça medyaya yansıyan dolandırıcılık şebekeleri ile ilişkili haberler özellikle potansiyel alıcıları korkutarak elektronik ortamda alışveriş yapmamalarına sebep olabilmektedir. Bu konuda profesyonel hizmet alımı yapılması ve gerekli güvenlik altyapılarının kurulması mümkün, maliyetleri düşük olsa da gerekli önemi vermeyen işletmeler tarafından 2. plana atılabilmektedirler. E-Ticaret Türleri Elektronik ticaret faaliyetlerine göre ve taraflarına göre iki ana başlıkta incelenmektedir. Faaliyetlerine Göre E-Ticaret Türleri 1. Dolaylı E-Ticaret İşletmeler elektronik ortamda ürünlerini tanıtıp, müşterinin ilgisini çekerek satış yapabilirler. Ancak ürünün fiziksel dağıtımı, sevkiyatı, depolaması ve teslimatı yapılıyor ise burada kullanılan E-Ticaret türüne dolaylı E-Ticaret adı verilmektedir. Günümüzde pek çok tanınmış E-Ticaret firması özellikle tüketiciye sunduğu tekstil ürünlerini bu şekilde kargo firmaları aracılığı ile ulaştırmaktadır. 2. Doğrudan E-Ticaret Doğrudan yapılan E-Ticarette ise daha çok hizmet üretimi söz konusu olmaktadır. Özellikle yazılım teknolojilerinin alıcılara ulaştırılması noktasında bu tür öne çıkmakta ürünler alıcılarına tamamen elektronik ortamda sunulmakta, tanıtılmakta ve teslim edilmektedir. Buna örnek olarak pek çok yazılım ve bilişim işletmesi E-Ticarette faaliyetlerine devam etmektedir. Satıcı ve alıcı arasında, ürünü sitesinde yayınlayarak, aracılık ederek, satıştan komisyon alarak gelir elde edilmesi ve bu sayede karlı bir işletme olunabilmesi sizce mümkün müdür? Taraflarına Göre E-Ticaret Türleri 1. Firma-Firma Arası E-Ticaret (B2B) İşletmeden işletmeye elektronik ticaret (B2B); işletmeler arasındaki mal, hizmet ve bilgi alışverişinin internet ortamında gerçekleştirilmesidir. B2B faaliyetleri; ürünlerin son kullanıcıya ulaşmadan önceki satış ve transferlerini, tedarik zinciri faaliyetleri ve ortak girişimlerini (joint venture), üretim sözleşmelerini, ürünlerin dağıtım ve pazarlanmasını, ürün ve hizmetlerin destek hizmetlerini kapsamaktadır. Bu maddeler genel bir şekilde açıklanırsa B2B, işletmeler tarafından organizasyon içi maliyetleri düşürmek ve iş süreçlerinin etkinliğinin arttırılması için iletişimin geliştirilmesinde kullanılmaktadır. 2. Firma-Tüketici Arası E-Ticaret (B2C) Türlü internet uygulamalarının kullanımı ile firmanın mal ve hizmetlerini direkt olarak nihai müşteriye sunmasına olanak tanıyan elektronik ticaret şeklidir. B2C, ürün ya da hizmetlerin internet üzerinden satın almanın rahat olması sebebiyle tüketiciler tarafından tercih edilmektedir. İşletmeler ise B2C E-Ticareti, yeni pazarlara ulaşmak, mallarının ve hizmetlerinin değerini arttırmak amacıyla kullanmaktadır. 133

138 3. Tüketici-Firma Arası E-Ticaret (C2B) Tüketici firma arası E-Ticarette (C2B); ürüne olan talep fiyatın belirlenmesi açısından çok önemlidir. Bir anlamda tersine açık arttırma süreci de denebilir. C2B elektronik ticaretin en güzel örneklerine havayolu taşımacılığında rastlanır. Bu işletmelerde bilet fiyatları müşteriler tarafından belirlenir ve böylece işletme müşterilerine en uygun fiyattan bileti sunabilir. 4. Tüketici-Tüketici Arası E-Ticaret (C2C) İnternetin yarattığı bir iş modelidir. Geçmişte organize olmayan ikinci el pazarlarının hem kayıt altına alınması hem de organize bir şekilde geniş alanlara yayılmasını sağlama özelliği vardır. Temeli ikinci el ürünlerin müzayedeler düzenlenmesi suretiyle el değiştirmesine dayanmaktadır. Önemli bir kar modeli olarak giderek gelişen bir hacme sahiptir. Kurum içi E-Ticaret (B2E) de önemi giderek anlaşılan, diğer E-Ticaret şekillerinin eksiksiz ve tam çalışmasına olanak sağlayan önemli bir süreçtir. Yukarıda sayılan ticaret şekillerinde başarılı olabilmek için, ilk önce işletme içi bilgi sisteminin etkin olarak çalışması gerekmektedir. İşletme içi bilginin sorunsuz paylaşımı ve eksiksiz gönderimi, hem işletmenin süreçlerini hızlandırmayı hem de müşterileri ile doğru iletişim kurulmasını sağlamaktadır. Özellikle lojistik firmalarının operasyon bölümlerinin günlük işlemlerinde yoğun olarak kullanılmaktadır. Şu anda Türkiye deki ticaret uygulamaları çoğunlukla işletmeden tüketiciye (B2C) satış biçimiyle gerçekleşmektedir. Ancak dünyadaki mevcut uygulamalardan da anlaşılabileceği gibi işletmeden işletmeye satış da elektronik ticaret hacminin büyük kısmını oluşturmaktadır ve Türkiye de de yavaş yavaş önce büyük firmalar olmak üzere birçok şirketin tedarikçileri ve bayileri arasındaki işlemleri internete taşıdıkları görülmektedir. Zamanla bu işlem hızında müthiş bir artış yaşanması beklenmektedir. E-Ticaret yapmak için dükkân açmak çok kolay. Pek çok internet tasarımcısı çok uygun fiyatlara size internette dükkân açabilir. Ancak unutmayın; altyapıyı kurmadan, neyi, nereden, ne şekilde alıp, kime, nereye ve ne zaman satacağınızı bilmeden ortaya çıkan bu dükkânlar internetin mezarlığını doldurmaya devam ediyorlar. E-LOJİSTİĞİN TANIMI Bölümün başında da bahsedildiği üzere rekabette var olabilmek için doğru zamanda, doğru ürünle, doğru fiyatla müşterinin beklentilerine cevap verilmesi gereklidir. Bu amaca eksiksiz ulaşmak için, E-Lojistik uygulamalarından faydalanmak gerekmektedir. E-Lojistik; daha fazla bilgi ve hizmetin sunulduğu, geleneksel lojistiğin gelişmiş şeklidir. Daha açık bir anlatımla tüm lojistik faaliyetlerin planlanmasında ve uygulanmasında internet ve benzeri elektronik yapıların kullanılmasıdır. Bu süreci tanımlamak gerekirse lojistik hizmetler şu aşamaları takip etmek zorundadır: Malın alınması: burada bahsi geçen mal, firma tarafından üretilen bir ürün olabilirken, aynı zamanda bir fabrikadan sökülmesi gereken bir makine parçası, bir 2. el araçta olabilir. Otomatik yük haline getirilmesi: özellikle son dönemde ürünlerin yük haline getirilmesi işlemi tamamen otomatik şekilde yapılmakta ve gerekli olan teknoloji desteği sağlanarak uygun şekilde paketlenmesi aşamasıdır. Elleçleme işleminin gerçekleştirilmesi (otomatik olarak): farklı ürün gruplarına sahip, farklı noktalara dağıtım yapılması gereken durumlarda kullanılan elleçleme metodu doğru teknoloji ve yazılım sayesinde tamamen el değmeden ve otomatik şekilde yapılabilmektedir. Yüklenebilecek hale getirilen ürün ya da malın gerekli yazılımların ve teknolojinin desteği ile hazırlanarak taşıma sırasında gerekli olan tüm evrak ve belgelerin yazılımlar vasıtası ile otomatik olarak hazırlanması gerekmektedir. 134

139 Otomatik yükün toplam lojistik planlaması ile rotasının hazırlanması, risk faktörlerinin belirlenerek bu faktörlerin elimine edilmesinin sağlanması gerekmektedir. Güzergâh üzerinde araçların teknolojik yazılımlar ile ortaya konan, uydu ve haberleşme sistemlerinin de kullanılarak tüm taraflar ile takip edilebilmesi önemlidir. Liman, depo veya antrepoya indirilecek yükün, bilgisayarlı entegre liman, depo veya antrepo otomasyon sistemi ile otomatik boşaltılma işleminin gerçekleştirilmesinin sağlanması gerekmektedir. İhtiyaç durumunda İnternet tabanlı elektronik gümrük müşavirliği hizmetlerinin alınarak, yine devlet kurumlarına gerekli olan yazışma ve belgeleme faaliyetlerinin elektronik ortamda hatasız yapılması gereklidir. Yükün limandan, depodan taşınarak yerine teslim edilmesi, satış sonrası gerekli ise servisin sağlanması, müşteri bağlılığının korunabilmesi adına teknik desteğin verilmesi, müşteri ilişkisini koparmayacak bağın kurulması gerekmektedir. E-Ticaretin E-Lojistiğe Etkileri Elektronik ortamda gerçekleşen alışverişler, ister nihai tüketiciye yapılsın ister işletmeler arasında yapılsın fiziki ortamda bir taşıma ve teslimle sonuçlanmaktadır. Bu nedenle, elektronik ticaretin lojistik sektöründe önemli bir büyüme yaratacağı açıktır. İnternet üzerinden yapılan satışların artması, yeni dağıtım, taşıma ve lojistik modellerini de gündeme getirecektir. Diğer taraftan, perakendeciliğin değişmesi ve gelişmesiyle alt hizmetler olarak depolama, dağıtım, hizmet, ambalaj ve paketleme de değişecek ve gelişecektir. Sonuç olarak, internet ve E-Ticaretin gelişmesi ile lojistik sektörü de gelişecek ve değişime uğrayacaktır. Bunun ilk işaretleri bu dağıtım faaliyetini yüklenmiş olan kargo şirketlerinin b- ticaret işletmeleri ile kurudukları ilişkilerde görünmektedir. Herhangi bir kargo şirketin araçları ilk teslimatlar da kontrol edilecek olursa günlük dağıtımlarının çok önemli kısımlarının bu tür elektronik işletmelerden olduğu gözlemlenebilecektir. E-Ticaret elbette lojistik firmaları tarafından da kullanılmak zorunda kalınacak yepyeni bir bakış açısıdır. Ancak fiziksel üründen bahsedilen durumlarda E-Lojistik uygulamasına geçilmesi daha çok entelektüel anlamda sağlanabilecek bir durumdur. İşletmenin tüm lojistik faaliyetlerini elektronik ortama taşıması mümkün olmasa da E-Ticaret işletmelerine ayak uydurabilmek adına başarabilmesi gereken bazı unsurlar vardır. Bu unsurlar başarıldığı takdir de E-Lojistik tanımına uygun işletmelerin ortaya çıkması mümkün olacaktır. Bu unsurlar: 1. Gerekli ürünlerin temini, 2. Ürünlerin koşullara uygun yerlere konumlandırılması, 3. Ürünlerin rekabet edilebilir fiyatla sunulması, 4. Ürünlerin ihtiyaçları olundukları sırada kullanılır halde bulundurulması, 5. Ürünlerin müşterilere doğru zamanda teslim edilmesi. Bu sayılan maddeler e-lojistiğin özünü oluşturur. Bu beş maddeyi uygulayabilmek için; E-Lojistik stratejiler kurmak, planlama yapmak, ortaklıklar kurmak ve teknolojiyi kullanmak zorundadır. Temelde bakıldığında bu maddelerin uygulanması çok zor ve karmaşık bir faaliyet değildir. Gerekli ürünlerin temini daha çok müşteri beklentilerini karşılayacak bir yapı kurarak geniş ürün yelpazesi, güvenilir tedarikçiler ve doğru tanıtım ile tespit edilerek başarılabilir. Bu noktada en önemli unsur tedarikçi ya da üretici konum da olan işletmelerin hızlı ve güvenilir olmasıdır. Elektronik ortam da fiziksel bir ürün söz konusu olamayacağı için daha çok sembolik ya da ürün özelliklerini tanımlayan resimli tanıtımlar yapılmaktadır. Fiziksel ürün bu noktada ortada olmayacak, o ürünle ilişkili gelen siparişler doğrultusunda yine bilişim ve yazılım teknolojileri vasıtasıyla üreticilere aktarılacak bilgi sayesinde üretilebilecektir. Bu sistem de satın alma işlemi yapıldığı anda ürün teslimatı yapılması 135

140 beklenmemekte, ürün daha sonraki süreçte adrese teslim şekilde yollanmaktadır. Bu da üretici firmaya stoksuz, tamamen sipariş odaklı üretim yapabilme becerisi ve bunu başarabilecek zamanı sağlar. Ürünlerin teslimatı anlık olmamakla birlikte taahhüt edilen süre yine de sınırlı tutulmalı, alıcının arzu ettiği süre içerisinde teslim edilebilmesi sağlanmalıdır. Fiyatların maliyetlerin düşmesi sebebiyle kabul edilebilir seviyelere inmesi, alıcıların bir süre daha beklemeyi göze almasına imkân verebilmektedir. Ancak bu sürenin mümkün olan en kısa süreye indirilmesi, tüm işletme paydaşları için önemli referans ve aynı zamanda reklam imkânı sağlayıcı bir unsur olacaktır. Unutulmaması gereken doğru yerde, doğru zamanda, doğru fiyat ile doğru ürünün teslim edilmesidir. Doğru yerde, doğru zamanda, doğru fiyat ile doğru ürünün teslim edilebilmesi için tedarik zincirin hatasız ve etkili bir şekilde kullanılması kaçınılmazdır. Tüm doğruların yerine getirilebilmesi için işletmeler tedarikçilerinden başlayarak tüm süreci hızlandırmak, takip etmek ve gerektiğinde müdahale edecek fırsatı yaratacak şekilde planlamalarını yapmak zorundadırlar. Bu şekilde sürecin yönetilmesi özellikle internetin işletmeler tarafından kullanılabilmesi ile mümkün hale gelmiş, yaygınlaşan internet kullanımı ile de avantajlı duruma dönüşmüştür. İnternet kullanımı pek çok alanda devrim yaratmakla birlikte özellikle tedarik zinciri yönetiminde çok etkili ve başarılı faaliyetlere katkı sağlamıştır. Bu katkının artırılması ve tüm işletmelere yayılabilmesi için bazı noktaların aydınlatılması gerekmektedir. Tüm işletmeler için aynı durum avantaj sağlasa da özellikle E-Ticaret işletmeleri için internet Tedarikçi işletmelerde çalışanlarla herhangi bir iletişim kurmadan, doğrudan sağlanan online hizmet ile müşterinin ürünleri seçmesine ve sipariş vermesine imkân tanıyarak mağaza satışından da öteye giderek fabrika satış mağazası haline dönüşebilmektedir. Elbette bu sayede ciddi aracı ve taşıma maliyeti düşüşleri yaşanacak, bu maliyet düşüşlerinin bir kısmı müşteriye yansırken bir kısmı da işletmenin kar marjının artmasına sebep olacaktır. E-Ticaret işletmeleri ya da diğer işletmeler tarafından müşteriye gönderilen ürünlerin taşınması, taşıma araçlarının nakliyesi internet sayesinde anlık takip edilebilmektedir. Teslimat anında ürünü alan alıcının imzası dahi elektronik ortamda satıcıya ulaşabilmektedir. Teslimatın gecikmesi, stok kontrolü, teslimat veya sipariş zamanlarının değiştirilmesi gibi nedenlerle ortaya çıkan problemler hakkında müşteriler veya alıcılarla anında temas kurma fırsatı veren internet müşteri ilişkilerinin devamlı sıcak ve sorunsuz devam ettirilebilmesi adına önemli bir avantaj sağlamaktadır. 7 gün 24 saat müşteri ile bağlantı içinde olunabilmesi sağlayan internet, ayrıca bu süre zarfında siparişlerin alıcılar tarafında takip edilebilmesini, ortaya çıkabilecek aksaklıklardan anında haberdar olunabilmeyi, dağıtım sırasında en uygun planlamanın yapılabilmesini de sağlamaktadır. Özellikle küresel pazarda rol almak isteyen işletmeler için internetin faydaları çok ön plana taşınmaktadır. Sadece yurt dışına açılmada bile internet sayesinde neredeyse tüm engeller ortadan kalkabilmekte, Ulaşılması çok zor olan yurt dışı müşterilerinin de ürünü ve işletmeyi tanıması, elektronik ortamda ihtiyacını karşılayacak alımları yapması işletmelerin karlılığı anlamına gelecektir. Ürünler üretim bandından dahi ayrılmadan dünyanın başka noktalarındaki alıcılar tarafından izlenebilmektedir. Bu sayede siparişe göre üretim imkânı sağlanabilmekte, bu da daha fazla müşteri, daha fazla ekonomik getiri anlamına gelmektedir. E-Lojistiğin Geleneksel Lojistik İle Karşılaştırılması Elektronik ticaretin gelişimi ile geleneksel lojistik kökten değişmiş; çevik ve yüksek hızlı bir lojistik yaklaşımı gerekli hale gelmiştir. Geleneksel lojistik ile E-Lojistik karşılaştırıldığında, en temel farkın lojistik görüşünün değişiminde yaşandığı görülmektedir. Artık müşteriler satın al düğmesine bastıkları andan malları teslim alma zamanına kadar esnek ve yüksek hızlı, hizmet devamlılığı olan teslimatlar talep etmekteler. Her ne kadar E-Lojistik uygulamaları klasik lojistik uygulamalarının bir alt kolu olarak ortaya çıksa da gelişen teknoloji, teknoloji ile ortaya çıkan fırsatlar ve müşteri beklentilerindeki artış ile farklılaşmaya ve ayrışmaya başlamıştır. Bugün sadece E-Lojistik uygulamaları ile ortaya çıkan pek çok firmanın varlığı aslında bu anlamda önemli bir delildir. 136

141 Klasik lojistik anlayışı ile E-Lojistik anlayışları arasında bazı belirgin farklar vardır. Bu farklar ayrışmanın sembolleri olarak sektörde yerini çoktan almışlardır. Lojistiğin araç, depo, liman gibi ayırımlarına karşılık E-Lojistik sadece Internet tabanlıdır. E- Lojistikte işin bizzat yapılması değil yapılan veya yaptırılan işin kontrol altında olması önemlidir. Bunun içinde tüm dünyayı ağ olarak kapsayan internet teknolojisi kullanılmaktadır. Klasik lojistikte kayıtların tutulması, kartların doldurulması, sevk irsaliyelerinin hazırlanarak planlamaların yapılabilmesi gibi standart kayıt sistemi kullanılırken, E-Lojistik entegre, web tabanlı uygulamaları kullanır. Tüm hizmetin online olarak takip edilmesi önemlidir. Bunun içinde ortak yazılımlar geliştirilmekte ve paydaşların gizliliklerini koruyarak ama aynı zamanda sürecin her adımından haberdar olarak iş yapmaya devam etmeleri sağlanır. Lojistik hizmetlerde iletişim günün teknolojisine göre daha ilkel metotlar ile yapılırken E-Lojistikte internet bazlı EDI kullanılmaktadır. Bilgi formu, sipariş formu, fatura, ödeme makbuzu gibi manüel bazlı doküman, E-Lojistikte önemini yitirmiş, bu evrakların hazırlanması gerekli durumlarda bu faaliyetlerde online olarak yapılarak gerekli kurum ve kuruluşlara ulaştırılmaktadır. Lojistik hizmetlerde merkezi depolar kullanılırken E-Lojistik müşteriye yakın dağınık alanlara yayılmış depolar gerektirmektedir. E-Lojistikte siparişin müşteriye ulaşma hızı fiyatından daha önemlidir ve en kısa olmak zorundadır. Bu noktada yayılmış olan depoları detaylandırmak gerekirse, öncelikle depoların E-Ticaret işletmesine ait olmadıklarını belirtmekte fayda vardır. Bu anlamda E-Lojistikte kullanılan depolar daha çok tedarikçilerin depoları olmakta, tam zamanında satın alma anlayışı çerçevesinde bu depolardan E-Ticaret yapan işletmeyi atlayarak müşteriye ürünler gönderilmektedir. Burada dikkat çeken başka bir nokta da sevkiyatlarda kullanılan ambalajlama şekilleridir. Klasik anlayışta tedarikçi işletmeyi beslerken alımlar büyük miktarlarda, palet ya da koliler halinde yapılmakta idi, oysa günümüz de E-Ticaret faaliyeti toptancı olmaktan çok ötede perakendeci olarak çalışmakta bu yüzden satışlar sık ancak küçük miktarlarda olmaktadır. Bu yüzden E-Lojistik anlayışı içinde koliler, paletler önemini yitirmiş, yerlerini küçük paketlere ve tekli alımlara bırakmışlardır. Sevkiyat şekilleri ve süreleri yeni anlayışta değişmiş, kargo taşımacılığı yapan özel kuruluşlar ile yapılan dış kaynak anlaşmalar sayesinde sevkiyat, taşıma ve teslim yükü işletmenin elinden alınarak dış kaynak firmalarına devredilmiştir. Bu da ürünlerin teslim sürelerini aşağıya çekmektedir. Eldeki ürün çeşitliliğinin ya da stokların görünür kılınması önemli bir avantaj sağlayacak unsurdur. Bu sayede alıcıların dikkati çekilebilir, alım isteği uyandırılabilir. Ancak bu yapının klasik lojistik anlayışı ile örtüşmesi çok kolay olmayacaktır. E-Lojistik olarak ele aldığımız konuda ise işletmeler satış yapabilmek için ellerindeki tüm gücü kullanarak internet üstünde yüzlerce ürünü sadece resimler ile satabilmeyi başarmıştır. Türkiye nin en işlek alışveriş merkezi neresidir? E-Lojistik Uygulamasında İşletmelerinin Karşılaştıkları Sorunlar E-Lojistik işletmeler için başarıya giden bir yol olarak görünse de bazı sorunlar ile karşılaşmaktadır. Özellikle e- ticaretin yeni olması, E-Lojistik anlayışının tam olarak anlaşılamamasına sebep olmaktadır. Özellikle kullanılan teknolojik alt yapının halen gelişmeye devam etmesi ve bu gelişimin çok hızlı bir şekilde sürüyor olması bu alanda faaliyet gösteren işletmelerin kaynaklarını doğru kullanamamalarına sebep olabilmektedir. Hızlı gelişen teknoloji, kısa sürede yenilenmekte ve işletmelerin maddi anlamda takip edebilmelerine imkân tanımamaktadır. Ayrılan kaynaklar bu denli hızla ortaya çıkan değişime ayak uydurmakta sorun yaşamaktadırlar. Ekonomik yetersizliğin yanı sıra işletmeler satın aldıkları teknolojiyi kullanmakta da sorunlar yaşamaktadırlar. Özellikle yetişmiş personelin istihdam edilmesinde pek çok sorun ortaya çıkmakta, konun uzmanı olarak adlandırılabilecek personelin bulunması mümkün olamamaktadır. Uzmanlaşılması adına eğitimlere tabi tutulan personelin ise çok sık kendini güncellemesi gerekmekte, bu da işletmeye 137

142 avantaj sağlamamaktadır. Yetişmiş insan kaynağının bulunması ve sürekli günceli takip edebilmesi için eğitimlere tabi tutulması ayrıca önemli bir maddi yük halini almaktadır. Teknolojinin gelişmesi, yazılımların çoğalması, veri ve tecrübelerin birikiyor olmasına karşın, günümüzde halen pek çok noktada yeterli iletişim ve bilgi transferi imkânı sağlanamamaktadır. Pek çok ülke de veri taşımacılığı riskli ve sorunludur. Sıklıkla yaşanan transfer sorunları, tam kapasite çalışmayan kanallar sebebiyle beklenilen verimin elde edilebilmesi çok kolay olmamaktadır. İletişim kanallarını direk olarak kullanan E-Lojistik işletmeleri bu faaliyetleri yerine getirirken önemli iletişim maliyetleri ile de karşılaşmaktadırlar. Maliyetlerin özellikle her ülke de farklılaşması, ülkeler arası transferler söz konusu olduğunda katlanarak artması ciddi ekonomik sorunları da beraberinde getirmektedir. İşletmeler bu anlamda halen yüksek maliyetli olan iletişim kanallarını kullanma noktasında tereddütlerini korumaktadırlar. Yazılımların ve alt yapıların sadece merkezlerde kullanılması yeterli olmamakta şubelerde ve araçlarda da bu sistem ve altyapıların kullanılır, en azından ulaşılabilir olması gerekmektedir. Ancak her ne kadar rekabete bağlı olarak fiyatlar da düşüş yaşansa da halen merkez ve şubeleri kapsayacak miktarda yapılacak alımlar önemli bir maddi kaynak gerektirecektir. Daha sonra ise bu sistem ve ekipmanların kullanılabilir hale gelmesi için daha önce bahsedilen yetişmiş uzman kadroların gerekliliği ortaya çıkacak ve bu kez bu kadrolar her şube de ihtiyaç olarak ortaya çıkacaktır yılında Hiperlink Yayınları tarafından basılan Lojistik ve E- Lojistik (Uğur Demir, Muharrem Bakkal) adlı kitabı okumanızı tavsiye ederiz. E-Lojistikte Faaliyetler Değişen ürün ve hizmet talepleri, işletmelerin yapılarını değiştirmelerini ve bu yapıya uygun faaliyetler geliştirmelerini gerektirmiştir. Günümüzde lojistik işletmeleri, faaliyetlerini hızlı ve eş zamanlı bilgi paylaşımı sunan sistemler geliştirerek düzenlemektedir. Yurtdışından ülkemize ortaklık yapmak adına gelen dünya devi olarak adlandırılan kuruluşlar var mıdır? E-Lojistikte Müşteri Hizmeti Yönetimi Müşteri hizmetleri; çoğu zaman işletmenin üretiminden ve satış faaliyetlerinden ayrı düşünülmesine rağmen, müşterilerle iletişimde en son teknolojileri benimsemeye her zaman açık bir sistemdir. İnternet teknolojisi, müşteri hizmet fonksiyonlarını ve kapasitesini önemli derecede genişleten yeni bilgisayar düzenlerinin oluşumuyla pek çok geleneksel yöntemi kullanılmaz hale getirmiştir. Bugünün E-Ticaret uygulamaları, müşterilere gelişmiş olanaklar ile hizmet sunma imkânı tanımaktadır. Bu hizmetlerin sağlanabilmesi için öncelikle gerekli olan E-Ticaret ve E-Lojistik uygulamalarından doğan faydalardan bahsedilmesi gerekmektedir. Ortaya çıkan yeni sistem ile veri bankalarının kurulabilmesi, bu verilerin organize edilebilmesi, farklı alanlarda, farklı amaçlar için toplanan verilerin harmanlanarak kullanılabilmesi mümkün olmaktadır. Özellikle müşteri bazlı bilgilerin toplanarak saklanabilmesi, ilişkisel pazarlama olarak adlandırılan ve ömür boyu müşteri ile ilişki içinde olmayı hedefleyen anlayışta çok önemli bir güç unsuru olabilmektedir. Müşterilerden toplanan bu bilgiler yardımı ile beklentilerin tespit edilebilmesi ve buna uygun ürünlerin üretilebilmesi mümkün olabilmektedir. Kişisel bilgilerin, doğum tarihi, adres vb. pek çok bilginin E-Lojistik ve E-Ticaret uygulamaları sırasında elde edilmesi sebebiyle müşterilere erişim kolaylaşmakta, gerekli hallerde hatırlatmalar, tanıtımlar ve promosyon çalışmaları yapılabilmektedir. 138

143 Gereksiz hatalardan da kaçınılmasına imkân veren E-Lojistik uygulamaları, tamamen denetimli ve karmaşadan uzak, veri toplama ve saklama işlemleri yaparak müşteri beklentileri, siparişleri, teslim tarihleri gibi önemli ve hata kabul etmeyen planlamalarda kesin çözüm üretir. İlişkisel yaklaşımla müşteriler ile kurulacak olan ilişkileri önceden planlamak ve müşteri özelliklerine göre özel lojistik programlama yapmak mümkün olabilmektedir. Bu sayede de müşteriler kendilerini özel hissetmekte, kendilerini birlikte çalıştıkları işletmelerin bir parçası olarak görmekte ve işletmeye karşı bağlılık hisleri güçlenmektedir. E-Lojistikte Satın Alma Yönetim E-Satın alma; daha stratejik ve kontrollü bir satın alma yapısı sağlayarak ürün kaynak planlaması, talep, sipariş ve tedarik süreçlerini elektronik ortamda yönetme olanağı verir. E-satın almada ürünler çeşitli tedarikçilerden müşterilere sıkça tedarik edilir. Artan pazar hacmi ve müşteri sayısı, geniş ürün yelpazesi içerisinde ele alındığında bu sonuç kaçınılmaz olmaktadır. E-Satın alma olarak adlandırılan yapının tercih edilmesinde elbette sağladığı avantajlar ön plana çıkmaktadır. Bu avantajların başında işletme maliyetlerinde yaşanan azalma gelir. Maliyetlerin düşmesinde en önemli kalemi azalan evrak işlemleri oluşturmaktadır. Sadece internet üzerinden yapılan satın alma bildirimleri klasik anlayışta ortaya çıkan tüm yazışmaları, ürün istek formlarını, irsaliye ve faturalamaları ortadan kaldırmakta olup, üretici ve aracı ilişkisi yaratılarak işlem yapılabilmesine imkân sağlamaktadır. Yazışmaların kalkması ile sadece kırtasiye maliyetleri düşmekle kalmamakta aynı zamanda zamandan da tasarruf sağlanarak satın alma süreleri kısaltılabilmektedir. Üreticiden alıcıya direk yönlendirilen ürünlerin E-Ticarette ortaya çıkması ile stok ve depolama maliyetleri de tamamen ortadan kalkmakta, bu yük ve sorumluluk tedarikçi işletmeye devrolunmaktadır. E-Ticaret işletmeleri genel anlamda büyük dağıtım noktaları olarak faaliyet göstermektedirler. Çok fazla sayıda erişime açık olan bu tür işletmeler 7 gün 24 saat açık alışveriş mekânları olarak faaliyetlerini sürdürürken müşteri tatmini sağlamak adına çeşitliliğe ve farklılaşmaya yönelmek zorundadırlar. Klasik bir ticaret işletmesi için bu yaklaşım büyük depolara, stoklara ve satış alanlarına ihtiyaç duyarken e- ticaret işletmelerinde durum daha kolay hale gelmekte ve sadece yeni tedarikçiler ile karşılıklı anlaşmalar yaparak bu gereksinim cevaplanabilmektedir. Bu anlaşmalar sayesinde işletme ve tedarikçiler arasında iletişim kanalları açık tutulmakta ve elde olan internet teknolojisi ile bu konuda da başarılı olunabilmektedir. Emek yoğun olmaktan çok teknoloji yoğun olarak faaliyetlerini sürdüren E-Ticaret işletmeleri personel kullanımı planlamasını da daha kolay yapabilmekte, çok daha az personel ile işletmelerini devam ettirebilmektedirler. Müşterilerin E-Ticaret işletmelerine bakışında ortaya çıkan farklı yaklaşımlarda e-satın alma faaliyetlerinde önemli bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır. Pek çok alıcı farklı E-Ticaret işletmeleri ile ilişkide olup anlık fiyat indirimleri, promosyonlar ve kampanyaları değerlendirebilmekte ve bu sayede E- Ticaret işletmeleri de rekabetin baskısını devamlı üzerilerinde hissedebilmektedirler. Bu sayede sürekli dinamik ve yenilikçi olmak zorunda kalan işletmeler gelişmeye açık hale gelirler. Bu rekabet dolaylı şekilde tedarikçileri de etkilemekte genel satın alma fiyatları aşağı çekilmekte ve ticaretin yapılabilmesi düşük kar marjlı ancak yüksek satış miktarlarına bağlı olarak yüksek karlı olmaktadır. Türkiye de E-Ticaret beklenilen ilgiyi görmekte midir? E-Lojistikte Stok ve Dağıtım Yönetimi Dağıtım ve stok yönetiminde geleneksel modellerin terk edilmeye başlanmasıyla, ana ve aracı firmaların uzmanlaşması gerekliliği kaçınılmaz hale gelmiştir. Buna sebep olarak ta internet üzerinden gerçekleştirilen işlemlerde müşteri beklentilerinin artması ve ortaya çıkan yasal düzenlemeler gösterilebilir. İnternet üzerinden satış ve dağıtım yapan E-Ticaret işletmeleri incelendiğinde farklı modellerin yürürlükte olduğu görülmektedir. Bu modeller aşağıda açıklanmıştır. 139

144 1. Stoklamanın ana firmaya ait olması: bu anlayış ile tüm yükümlülükler ve sorumluluklar ana firmaya ait olup, internet dışı oluşabilecek satışlar da, bayi satışları da aynı stok sistemi içerisinde kendisine yer bulur. 2. Stoklamanın ana firmaya ait ancak ayrılmış olması: Firmanın, internet üzerinden gelen siparişler için ayrı bir envanter ayırdığı sistemler bu gruba dahil edilir. Bu ayrılmış envanter işletmenin politikası bağlamında kalite farklılığı, sezon dışı, toptan satış vb. özellikler taşıyan ürünler olabilmektedir. 3. Stoklamanın dış kaynağa devredilmesi: internet üstünden yapılan satışlar için farklı bir lojistik firması ile anlaşılarak stok yönetimi bu firmaya devredilir. Bu sayede E-Ticaret grubu ürünler ve konu ile ilgili faaliyetler uzmanlar tarafından yönetilebilir. 4. Noktasal sevkiyatlar: sipariş alarak ürün satan işletmeler, siparişi alan noktalara ki bunlar E- Ticaret işletmeleridir, stok yapma, dağıtım ve teslimat sorumluluğunu yükler. Bu sayede doğabilecek problemli durumlarda sorumluluktan uzak kalabilir. E-Lojistikte Geri Dönüş Lojistiği Özellikle tüketim toplumlarında sıklıkla karşımıza çıkan ve bir ürünün yaşam süresi sona ermeden alıcısı tarafından terk edilmesi durumu söz konusu olduğunda ortaya çıkabilen bir yapıdır. 2. el olarak adlandırılan ve kullanılmış olmasına karşın hala ürün değeri ve ekonomik değeri olan ürünlerin yeni alıcılara ulaştırılması faaliyetidir. Bu sayede geriye dönük bir kullanım sürdürülebilecek, ürünün ekonomik değeri devam edecektir. Aynı şekilde hurdaya çıkmış ya da arızalı ürünlerin işletme tarafından geri toplanması gerektiği durumlarda da uygulanan lojistik faaliyete tersine lojistik denmektedir. Bunun içinde E-Lojistik uygulamaları kullanılabilmekte, veri tabanlarından sorunlu olan ürünler bulunarak geri çağrılabilmekte, arızalı ürünler yönlendirilerek toplanabilmektedir. Uygulamanın başarılı olabilmesi için E-Ticaret noktasında kullanılan ve gerekli olan unsurların tamamının sağlanıyor olması beklenirken, ilave olarak ta dış kaynak tarafından desteklenen çok daha geniş bir ağa ihtiyaç vardır. E-Lojistikte Bilgi Paylaşımı Yönetimi ve Teknoloji Lojistik sistemini harekete geçiren, işleyişini etkileyen, satın alım, sipariş, kalite, bilgi ile ilgili faaliyetlerin birleştirildiği fonksiyon olarak tanımlanan lojistik bilgi sistemi içinde teknoloji ve teknolojik altyapıların çok önemli bir yeri vardır. Özellikle İnternet kullanımının yaygınlaşması ve ucuzlaması ile ortaya çıkan gelişmeler lojistik alanında etkili ve kullanılabilir pek çok çözümü de beraberinde getirmiştir. İnternet alanındaki yenilikler, özellikle yaygın kullanıma açık olması, neredeyse dünyanın her noktasından internete ulaşımın sağlanabilmesi, mobil telefonlardan bile bu teknolojiden faydalanılabilmesi ile E-Ticaret şirketlerinin gücü ve etki alanı genişlemiştir. Buna bağlı olarak ihtiyaçlarının artması ve dolayısıyla E-Lojistik faaliyetlerine daha fazla gerek duymaları söz konusu olmuştur. Ucuzlayan teknolojik yazılımlar ile E-Ticaretin kolaylaşması pek çok işletmeye cesaret vermiş ve faaliyetlerini bu alana kaydırmalarına fırsat sağlamıştır. Özellikle küresel işletmeler tarafından tercih edilen bu altyapılar kısa süre içerisinde uygulanmaya başlanabilen etkili, hızlı ve tatminkâr ticaret fırsatlarını da ortaya çıkarmaktadır. Sadece yazılımlar ya da internet ile sınırlanması mümkün olmayan teknolojiler anlık karar verebilme becerisine de ulaşarak pek çok kritik kararda hesaplama gücündeki sürekli artış sebebiyle faydalı olabilmektedirler Küresel rekabet ortamında başarılı olabilmek için üretilen ürünlerin dünya üzerindeki farklı yerlerde bulunan ve birbirlerinden farklı olan müşterilerin isteklerini karşılaması koşulu giderek daha önemli hale gelmektedir. Sipariş bazlı üretim beklentisi içinde olan alıcılar, kişiselleştirilmiş ürünlere daha fazla itibar etmekte, mümkün olan en üst düzey de tatmin aramaktadırlar. Bu durum; tüm isletmecilik etkinliklerinde lojistik sektörünün önemini giderek artırmaktadır. Müşteri memnuniyetinin ve isletme verimliliğinin sağlanmasında, ürün tesliminin zamanında yapılması, isletme kaynaklarının etkin bir biçimde değerlendirilmesi ve stok yönetimi önemli rol oynamaktadır. Bunun da farkında olan işletmeler hangi 140

145 sektör de ve hangi türde faaliyet gösterdiklerine bakılmaksızın lojistik uygulamalara ihtiyaç duymaktadırlar. Bu ihtiyaca dar alanda cevap verebilen klasik lojistik unsurlar, alıcının artması ve daha geniş bir coğrafya dağılması gibi çok olağan durumlarda etkisiz kalmakta, bu sebeple yerlerini E-Lojistik firmalarına devretmek zorunda kalmaktadırlar. Diğer yandan sadece teknolojik değişim ve gelişimler müşterilerin arzularına cevap verebilmek adına yapılmaktan daha öte işletmenin kendi verimliliğini artırmak içinde başvurduğu bir yol olmaktadır. Özellikle lojistik firmalar çok daha düşük maliyetler ile çok daha kapsamlı ve etkin lojistik hizmetler sağlayabilmekte ve müşterilerinin beklentilerine cevap verebilmektedirler. Bu anlamda kaynakların etkin ve sürdürülebilir kullanımı söz konusu olmakta dolaysıyla verimlilik artış, kalite arzında artış ve maliyetlerde düşme gibi tüm paydaşlar tarafından kabul görecek başarılar ortaya çıkarılabilmektedir. Günümüzde tüm sektörlerde pek çok işletme tedarik zinciri ağları, dağıtım kanalları, dış kaynak destekçi planlamaları, vb. pek çok faaliyet için lojistik firmalarına müracaat etmekte ve söz konusu ihtiyaçlarının karşılanmasını talep etmektedirler. Lojistik firmaları da müşterilerine cevap verebilecek ve beklenilen düzeyde destek sağlayabilecek imkânları bir araya getirmek ve uygulanmalarını sağlamak için çaba sarf etmektedir. Bunun için bazı örnek teknolojik altyapılardan bahsetmek gereklidir. GPS (Uydu Sistemleri İle Küresel Konum Belirleme Sistemleri) GPS, Küresel Konumlandırma Sistemi uydu teknolojisini temel alır. Uydu sistemlerinin karada, havada ve denizde birçok kullanım alanı vardır. Basit bir anlatımla, GPS bulunulan yerleri işaretleme ve belirlenen noktaya geri dönme imkânı sağlar. Elinde GPS alıcısı olan herhangi bir kullanıcının, uydu sinyalleri yardımıyla herhangi bir yeri, herhangi bir zamanda, her türlü hava koşulunda, yüksek duyarlılıkta, ekonomik olarak, anında ve sürekli şekilde koordinat sistemi üzerinde belirlemesi mümkündür. GPS gibi uzay bazlı konum belirleme sistemlerinin çok anlamlı ve önemli özelliği, herhangi bir zamanda dünyanın herhangi bir yerinde kullanıcılar için konum belirleme sinyallerinin mevcut olması gerçeğine dayanır. GPS üç birimden oluşmaktadır: 1. Kontrol Bölümü: Uyduların ve sistemin tümüyle çalışmasını sağlamak ve izlemek için kurulan yer istasyonlarından oluşmaktadır. Sistem; İzleme İstasyonları, Ana Kontrol İstasyonu, Yer Antenlerinden oluşmaktadır. 2. Uzay Birimi: Aralık 1994 itibariyle, GPS Sistemi farklı 6 düzlemdeki yörüngelerde dönen 25 uydudan oluşmaktadır. Bilgiler bu uydulardan alınan bilgiler ışığında hazırlanmakta ve kullanılmaktadır. 3. Kullanıcı Birimi: Bu kısım, GPS sinyallerini konum belirlemesine dönüştürmek için gerekli aletlerden (alıcı+anten sistemi) oluşmaktadır. Bu sistemle dünyanın her yerinde çalışan, daha kısa zamanda ve daha incelikli sonuçlar elde etmek amaçlanmıştır. Sistemin amacı, yörüngeleri eşzamanlı olarak gönderilen sinyaller yardımıyla bağlı uzaklıkları ölçerek GPS alıcısının konumunu belirlemektir. Sistem temel anlamda bakıldığında çok karmaşık ve maliyetli görünmekle birlikte sabit maliyetlerin büyük yükleniciler tarafından karşılandığı daha sonra sınırsız kullanım imkânı ile farklı lojistik hizmet sağlayıcılarına kiralanması, kullanım hakkının verilmesi vb. şeklinde kullanılabilir olması söz konusudur. Bu sayede tüm lojistik firmaları bu sisteme ihtiyaç duydukları anda ulaşabilmekte ve müşterilerinin kullanımına sunabilmektedirler. GPS kullanımı diğer pek çok daha eski teknoloji ile kıyaslandığında çok önemli farklılıklara sahiptir. Daha önceleri benzeri yer belirleme aygıtlarının ve teknolojilerinin kullanımında alıcı ve vericiler arasında görüş olması zaruriyeti bu sistemde ortadan kalmış, gökyüzünü gören her noktada sistem başarılı şekilde kullanılabilir olmuştur. Bu sayede özellikle antenlerin taşınabilir boyutlara getirilmesi ile dünyanın her noktasında GPS kullanımı mümkün olmuştur. 141

146 Antenlerin ve tesislerin kurulması planlanan yerlerin daha eski teknolojilerde bölgenin en yüksek kesimi olması gerekli olan görüşün ve kapsama alanın sağlanabilmesi için önemli bir unsur sayılırken yeni sistemde bu zorunluluk ortadan kalkmış ve en derin noktalar dahi tesisi kuruluşu için uygun hale getirilmiştir. Söz konusu durumda beklenen yalnızca gökyüzünü gören bir nokta olmasıdır. Farklı hava koşullarında görüş mesafesinin teknik olarak da azalması, havadaki elektrik yükünün artması durumunda bölgeye ulaşılamaması gibi durumlar GPS sisteminde sorun olmaktan çıkmış hava değişiklikleri etken olmaktan uzaklaşmıştır. Tüm dünya için 7 gün 24 saat izleme imkânı oluşmuş, farklı bölgelerde ortaya çıkan gündüz ve gece değişimleri önemsiz hale gelmiştir. Sadece taşınabilir anten ve verici ile sistem pek çok noktaya uygulanabilir hale gelmekte, uydular aracılığı ile dünyanın neresinde olursa olsun bilgi akışının sağlanabilmesi mümkün olmaktadır. Kullanılan teknolojinin çoklu kullanıcıya açık olması, kullanılan teknik alet ve araçların üretimlerinin kolay ve düşük maliyetli olması GPS diğer pek çok muadil yapıya göre çok daha ekonomik bir noktaya taşımaktadır. Neredeyse dünyanın her noktasına farklı açılardan ulaşabilen uydu yerleşimleri elde ettikleri verile ile 3 boyutlu bilgiyi hazırlayabilmekte, koordinatların belirlenmesinde çok daha net ve keskin saptamalar yapabilmektedirler. Bu sayede yalnızca noktanın dünya üzerindeki koordinatları belirlenmekle kalmamakta yerden yüksekliği, hareket yönü gibi pek çok detaylı bilgiye de ulaşabilmektedir. GPS in zayıf tarafı ise, alıcı anteni mutlaka açık gökyüzünü görme gerekliliğidir. Başka bir anlatımla, GPS sinyalleri radyo sinyalleri gibi kuvvetli olmadığından kapalı yerlerde, çok sık ağaçlıklı bölgelerde ve madenlerde kullanılamamaktadır. GSM (Küresel Mobil İletişim Sistemleri) Dijital iletişim teknolojisi ile çalışan uluslar arası hücresel mobil haberleşme ve veri hizmeti sunan bir sistemdir. GSM birinci kuşak kablosuz iletişim sisteminden, kullandığı dijital ve çoklu erişim yöntemleriyle ayrılmaktadır. Günümüzde mobil telefon ya da cellular adları ile bilinen bu teknoloji internetten sonra en fazla kullanılan iletişim sistemidir. GSM teknolojisi radyo frekansları üzerinden çalışmakta ve daha önceki uygulamalara göre bu frekansları çok daha verimli şekilde kullanabilmektedir. Verimli kullanılan frekanslar sayesinde taşınan sesin kalitesi yüksek olmakta, iletişimin kurulabilmesi kolaylaşmaktadır. Veri iletimi sistemin içinde sağlanabilmekte, konuşma verileri ve diğer veriler şifrelenerek kullanıcıların güvenlik endişeleri ortadan kaldırılabilmektedir. Dünyanın pek çok noktasında uluslar arası protokoller ile kullanımı söz konusu olabilmekte, başka GSM operatörlerinin desteği ile dolaşım sağlanabilmektedir. Bu sistemde anten ve cihaz arasında görüş sağlanması gerekmemekle birlikte antenin ulaşabileceği alan kısıtlı kalmaktadır. Bu sebeple yatırım anlamında anten sayısının fazla olması ve iç içe geçen bir şekilde yayılmış olması gerekmektedir. Bu alanda cihaz ücretleri çok çeşitlilik göstermekle birlikte temel bazda iletişim sağlaması amacıyla üretilen cihazlar ucuz fiyatlarla kolaylıkla sağlanabilmektedir. GPRS (Genel Paket Radyo Hizmetleri) GPRS; GSM şebekesi üzerinden paket veri iletimi sağlayan bir teknolojidir. Bu teknoloji sayesinde, kullanıcılar GSM uyumlu mobil cihazlar ile e-posta, faks servislerine ulaşabilir, rezervasyon, sanal alışveriş, finansal hizmetler, mobil bankacılık, kurumsal çözümler, lojistik hizmetler, filo yönetimi, teknik servis otomasyonu, takip v.b. işlemleri daha hızlı yapılabilmektedir. Sistem temelde mobil telefonlar aracılığı ile internet kullanımı şeklinde tasarlanmış olup, kullanıcılara farklı işlevsel uygulamalar sunarak 2 sisteminde talebini artırmak amaçlıdır. Sistemlerin birleşmesi daha düşük maliyetleri ortaya çıkarırken, mobil kullanım imkânı ile sabit alana bağlı kalmamayı da sağlar. Mümkün olan en iyi melezlemenin yapıldığı bu sistem de verim artışı sağlanırken yanında müşteri beklentilerine cevap verebilme becerisi de eklenir. 7 gün 24 saat kullanım imkânı ile birlikte internet ulaşımı olmayana alanlarda ya da GSM kapsamı dışında kalan bölgelerde kullanılması mümkün olamamaktadır. 142

147 Coğrafi Bilgi Sistemleri CBS (coğrafi bilgi sistemleri); konuma dayalı gözlemlerle elde edilen bilgilerin toplanması, saklanması, işlenmesi ve kullanıcıya sunulması işlevlerini bütünlük içerisinde gerçekleştiren bir bilgi sistemidir. CBS, taşımacılık, altyapı yönetimi, lojistik problemlerinin çözümü, yol durumunun takibi, araçların izlenmesi ve en kısa veya en hızlı hangi yoldan gidileceğinin belirlenmesinde oldukça kullanışlı bir araçtır. Bu sayede maliyet düşüşü söz konusu olurken aynı zamanda da risk faktörleri göz önüne alınarak zaman ve tehdit kısıtları da değerlendirmeye alınabilecektir. Bu faaliyetler dağıtım, taşıma, kargo ve lojistik şirketleri ve bünyesinde bu fonksiyonu barındıran şirketler, otobüs işletmeleri, güvenlik güçleri, itfaiye ve benzeri kuruluşlar için oldukça önemlidir. Araçların güvenliği, hizmet kalitesinin artırılması, maliyetlerin düşürülmesi gibi birçok konuda karar verme mekanizmalarına katkı sağlamak için CBS tabanlı uygulamalardan yararlanılabilir. Bu noktada planlamanın yapılmasında, kara verme noktasında CBS tek başına çözüme ulaşmaktan çok çözüm için gerekli olan bilgi ve altyapıyı sağlayan unsur olarak ele alınmaktadır. Özellikle son dönemde CBS kullanımında ciddi artışlar yaşanmış, pek çok işletme araçları, filoları için nerede sorusunu sormak yerine CBS tabanlı sistemleri kullanmaya başlamışlardır. CBS in bu kadar popüler olması elbette tesadüfî değildir. Özellikle bilişim ve internet alanındaki hızlı gelişmeler CBS i kullanan işletmeler için çok faydalı olmuş, geniş erişim olanakları ile sistemin kullanılabilirliği dünya çapında olmuştur. Teknolojinin hızla gelişmesi, bunun yanında rekabetin sektörel bazda sertleşmesi yazılım ve ekipman fiyatlarında önemli fiyat indirimlerine sebep olmuş, dolayısıyla her ölçekteki işletme için CBS ve desteklediği diğer sistemlerin kullanımı kolaylaşmıştır. Fiyatları da aşağı çeken rekabet tüm sektörlerde aynı sertlikle yaşanmakta olduğu için rekabetin ana şartlarından biri olan düşük maliyet hedefi CBS ile ulaşılabilir olmuş, en kısa güzergâhın seçilmesinde, rotaların planlanmasında maliyet avantajı yaratacak her tür katkı işletmeler için değerli hale gelmiştir. Bunun yanında bilişim sektöründe de önemli gelişmeler olmakta ve bu da pek çok teknolojinin ve yazılımın popüler hale gelmesine sebep olmaktadır. Özellikle biriken veri ve elde edilen tecrübe her geçen an artmaktadır. CBS üzerinden ele alacak olursak coğrafi anlamda her geçen gün daha fazla veri toplanmakta, bunun yanında daha fazla rotalama ve karar planlamaları ortaya konmakta ve dolayısıyla önemli miktarda bilgi birikimi ortaya çıkmaktadır. Bu sayede CBS özellinde dünya da neredeyse verisi toplanmamış bir tek nokta kalmamış, o noktalar ulaşabilecek olan tüm rotalar tespit edilmiş ve bunlar kullanıcılara sunulmuş durumdadır. Bilindiği üzere farklı kurumlar tarafından devamlı güncellenen bu veriler kullanıcıların erişimine açık bir şekilde yayınlanmaktadır. Ulaştırmanın bütün şekilleri, coğrafik bilgi içerir ve bu yüzden, daha verimli bir şekilde CBS ile yönetilir. CBS nin lojistikte kullanıldığı alanlar şu şekildedir. Rotalama ve Çizelgeleme de CBS uygulamalarının kullanılması durumunda; müşterilerden gelen siparişler otomatik veya manüel olarak CBS de yer alan sayısal haritalara yerleştirilir. Bu sayede müşteriler konumları harita üzerinde görüntülenir; bu noktalara müşteriye ait ancak konumuyla alakası olmayan diğer bilgiler eklenir. Siparişlerin niteliğine ve konumlarına göre en uygun araç ve en uygun rota belirlenir. Bu sayede esneklik, hız, zaman tasarrufu ve maliyetlerde azalma sağlanır. Bu da rekabette önemli bir avantaj olarak ortaya çıkar. Lojistik hizmetlerin en önemli parçalarından birisi olan nakliye de, hangi sistem ve hangi taşıma modu kullanılırsa kullanılsın, taşınan ürünün ve taşıma aracının anlık olarak nerede olduğunun bilinmesi hem lojistik firma hem de tedarikçi firma için çok önemlidir. Böylelikle tüm paydaşlar faaliyet süresince araçların yerleriniz izleyebilme, ürünlerin taşınmasını takip edebilme imkânına kavuşmaktadırlar. Özellikle güvenlik hassasiyeti olan nakliyelerde bu durum çok önemli bir soruna cevap bulmaktadır. Standart taşımalarda ise planlamanın kontrol edilebilmesine, beklenmeyen aksaklıklara anında müdahale edilebilmesine imkân verir. Bu uygulama ile rota dışı maliyetlerde tasarruf sağlanır; araç izleme sistemleri acil durumlar, arıza, kaza, trafikten kaynaklanan problemler gibi durumlar için daha gelişmiş iletişim olanağı sağlanır. Taşıma sırasında veya boş zamanda araçların çalınması ya da sabote edilmesi durumlarında da işe yarayan bu sistem bu tür tehditleri de minimuma indirir. CBS tabanlı araç takip 143

148 sistemi sayesinde firmalar bu bilgilere anlık olarak izleme ile veya geçmişe dönük kayıtlarda sorgulama yaparak sahip olabilmekte ve zincirdeki kopuk halkayı bu sayede tamamlayabilmektedirler. Alt Yapı Planlaması içinde CBS teknolojilerinden faydalanılması gerekmektedir. Sorunsuz, hızlı, ucuz ve kaliteli nakliye yapılması için lojistik firmaları taşıma araçlarını en iyi şartlarda sağlasalar bile kontrolleri dışında kalan pek çok unsur başarılarını etkileyebilecektir. Yoların durumu, mevsimsel sorunlar, kazalar, yol çalışmaları vb. pek çok sebep tamamen doğru yapılmış bir planlamayı sonuçsuz bırakabilecektir. Bu sebeple araçların takibi, anlık iletişimin sürdürülmesi, sorunla karşılaşıldığı anda alternatif rotalar ya da modların belirlenebilmesi CBS teknolojinsin yardımı ile rahatlıkla ana ofisten yönlendirilebilecektir. Bu sayede planlanan ile uygulanan arasında fark oluşsa da bu bir soruna sebep olmadan halledilebilecektir. E-Lojistik Uygulamasında İşletmelerinin Karşılaştıkları Sorunlar E-Lojistik işletmeler için başarıya giden bir yol olarak görünse de bazı sorunlar ile karşılaşmaktadır. Özellikle e- ticaretin yeni olması, E-Lojistik anlayışının tam olarak anlaşılamamasına sebep olmaktadır. Özellikle kullanılan teknolojik alt yapının halen gelişmeye devam etmesi ve bu gelişimin çok hızlı bir şekilde sürüyor olması bu alanda faaliyet gösteren işletmelerin kaynaklarını doğru kullanamamalarına sebep olabilmektedir. Hızlı gelişen teknoloji, kısa sürede yenilenmekte ve işletmelerin maddi anlamda takip edebilmelerine imkân tanımamaktadır. Ayrılan kaynaklar bu denli hızla ortaya çıkan değişime ayak uydurmakta sorun yaşamaktadırlar. Ekonomik yetersizliğin yanı sıra işletmeler satın aldıkları teknolojiyi kullanmakta da sorunlar yaşamaktadırlar. Özellikle yetişmiş personelin istihdam edilmesinde pek çok sorun ortaya çıkmakta, konun uzmanı olarak adlandırılabilecek personelin bulunması mümkün olamamaktadır. Uzmanlaşılması adına eğitimlere tabi tutulan personelin ise çok sık kendini güncellemesi gerekmekte, bu da işletmeye avantaj sağlamamaktadır. Yetişmiş insan kaynağının bulunması ve sürekli günceli takip edebilmesi için eğitimlere tabi tutulması ayrıca önemli bir maddi yük halini almaktadır. Teknolojinin gelişmesi, yazılımların çoğalması, veri ve tecrübelerin birikiyor olmasına karşın, günümüzde halen pek çok noktada yeterli iletişim ve bilgi transferi imkânı sağlanamamaktadır. Pek çok ülke de veri taşımacılığı riskli ve sorunludur. Sıklıkla yaşanan transfer sorunları, tam kapasite çalışmayan kanallar sebebiyle beklenilen verimin elde edilebilmesi çok kolay olmamaktadır. İletişim kanallarını direk olarak kullanan E-Lojistik işletmeleri bu faaliyetleri yerine getirirken önemli iletişim maliyetleri ile de karşılaşmaktadırlar. Maliyetlerin özellikle her ülke de farklılaşması, ülkeler arası transferler söz konusu olduğunda katlanarak artması ciddi ekonomik sorunları da beraberinde getirmektedir. İşletmeler bu anlamda halen yüksek maliyetli olan iletişim kanallarını kullanma noktasında tereddütlerini korumaktadırlar. Yazılımların ve alt yapıların sadece merkezlerde kullanılması yeterli olmamakta şubelerde ve araçlarda da bu sistem ve altyapıların kullanılır, en azından ulaşılabilir olması gerekmektedir. Ancak her ne kadar rekabete bağlı olarak fiyatlar da düşüş yaşansa da halen merkez ve şubeleri kapsayacak miktarda yapılacak alımlar önemli bir maddi kaynak gerektirecektir. Daha sonra ise bu sistem ve ekipmanların kullanılabilir hale gelmesi için daha önce bahsedilen yetişmiş uzman kadroların gerekliliği ortaya çıkacak ve bu kez bu kadrolar her şube de ihtiyaç olarak ortaya çıkacaktır. 144

149 Özet E-Ticaret ürünlerin üretilmesi, tanıtımının, satışının, ödemesinin ve dağıtımının elektronik ortamda yapılmasıdır. Bu ticari faaliyetin yerine getirilebilmesi için gerekli olan alanların oluşturulması ve bu alanların tüm paydaşlar tarafından etkin şekilde kullanılabilmesi için gerekli olan altyapı günümüz de gelişen bilişim ve teknoloji sayesinde mümkün hale gelmiştir. Bu ve benzeri uygulamaların beklenilen faydayı sağlaması için öncelikle faaliyetin nasıl yürütüleceğinin anlaşılması gerekmektedir. Bunun için yapılan faaliyetin doğrudan mı yoksa dolaylı şekilde mi yapıldığının belirlenmesi önem kazanmaktadır. Doğrudan yapılan E-Ticaret faaliyetinde tüm ticari faaliyetler bu alanda tamamlanmakta dağıtım, pazarlama faaliyetleri de dâhil olmak üzere sanal alanda yürütülmektedir. Daha çok hizmet üretimi için geçerli olan bu E-Ticaret şekli üretici ve tüketici arasında fiziksel bir ilişki oluşmasına gerek duymamaktadır. Dolaylı yoldan yapılan E-Ticaret faaliyetlerinde ise farklı ihtiyaçlar çerçevesinde sanal alan kullanılmakta ancak dağıtım gibi fiziksel ilişki gerektiren faaliyetler alışılmış ticaret şeklinde yürütülmektedir. Diğer taraftan yapılan E-Ticaretin paydaşların çeşitlenmesine bağlı olarak sınıflandırılması da söz konusu olmaktadır. İlişkiyi oluşturan paydaşların kimliklerine bağlı olarak yapılan bu sınıflandırma ticari faaliyetinde işleyişi hakkında fikir vermesi açısından önemlidir. Faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için ticarete konu olan paydaşların yerine getirdikleri hizmetlerin anlaşılması önemlidir. Bu noktada E- Ticaret olarak adlandırılan yapının net olarak anlaşılabilmesi için E-Lojistik kavramının bilinmesi gerekmektedir. Tüm lojistik faaliyetlerde olduğu gibi E-Lojistik faaliyetlerinde de temelde çıkış noktası ortaya konan ihtiyacın giderilmesidir. Bu ihtiyaca cevap verebilmek adına gerekli dış kaynakların seçilmesi ve kullanılması bir lojistik yapıya ihtiyaç çıkartmakta olup söz konusu yapının yönetilmesi gerekmektedir. Buna bağlı olarak sanal ortamda kullanılan E-Lojistik faaliyetler tek tek incelenmeli ve fiziksel destekler ile arasındaki farklar anlaşılmalıdır. E-lojistik uygulamaları aynı zamanda klasik lojistik uygulamaları içinde bir destek unsuru olmuştur. Daha önce yeterli destek elemanlarına sahip olmayan pek çok lojistik ihtiyaç yetersizlikler yüzünden yürütülememekte ya da maddi yükün ağırlığı sebebiyle tercih edilemez durumda iken günümüzde doğan ihtiyaca cevap verebilmek adına pek çok yeni teknolojik de geliştirilmiştir. Özellikle iletişim ve bilişim sektörlerindeki hızlı gelişime bağlı olarak pek çok işletme artık anlık takip ve konumlandırma sistemleri kullanabilir hale gelmiş buna bağlı olarak ta ciddi maliyet avantajları elde etmişlerdir. Özellikle bilgi teknolojileri ve bilgi sistemleri kullanımı ile tüm coğrafi konumlandırma faaliyetleri rahatlıkla ve güvenilir şekilde yürütülebilmektedir. Artan insan ihtiyaçları, tüketicileri arayışa sokmakta ve en uygun fiyatlı ve en kaliteli ürünlerin talebini artırmaktadır. Bu talebe cevap verebilmek adına fiziksel mesafe sorunu ile kısıtlı kalan pek çok üretici işletme çıkışı elektronik alanlarda aramaktadır. Bu alanlar tüm ticari paydaşları bir araya getiren ve tüm destek faaliyetlerini çok daha düşük maliyetler ile sağlayan yeni ticari mecralar olmuştur. Tüm paydaşların karlılığını ön plana çıkaran, tüketici istek ve beklentilerine farklı şekillerde olsa da cevap verebilen bu yeni alanlar gelişimlerini sürdürmeye devam edeceklerdir. Bu alanların daha fazla tercih edilmesinde elbette en önemli pay lojistik faaliyetlerini yürüten işletmelerindir. Bu yaklaşım ile geleceğin AVM lerinin klavyenin üzerindeki bir tuş kadar yakın olacağını söylemek hiç de hayal gibi görünmemektedir. 145

150 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi E-Ticaret tanımı içerisinde kendisine yer bulmamaktadır? a. Ticaret öncesi firmaların elektronik ortamda bilgilenmesi ve araştırma yürütmesi b. Firmaların elektronik ortamda buluşması c. Ödeme sürecinin yerine getirilmesi d. Satış sonrası hizmetlerin temin edilmesi e. Fiziksel ticari mekânların oluşturulması için altyapı kurulması 2. Geleneksel ticaret ile kıyaslandığında E- Ticaretin sağladığı faydalardan birisidir? a. Kırtasiye işlemlerini ortadan kaldırır b. Kontrol mekanizmasına ihtiyacı bitirir c. Üretime gerek bırakmaz d. Müşteri beğenisini azaltır e. Zamanı sürece yayar 3. Aşağıdakilerden hangisi E-Ticaretin sağladığı önemli avantajlardan değildir? a. Maliyet avantajı sağlar b. Zaman avantajı sağlar c. Ar-Ge faaliyetine ayrılan kaynağı azaltır d. Sabit giderleri azaltır e. Müşteri alıcı buluşma sayısını artırır. 4. E-Ticaretin kullanımını sekteye uğratan unsurlardan biri değildir? a. Ticari güvensizlik b. Sosyalleşememe c. İletişim yetersizliği d. Nesil farklılığı e. Çeşit azlığı 5. Hangi tür E-Ticarette daha çok hizmet üretimi söz konusu olmaktadır? a. Dolaylı b. B2B c. Doğrudan d. B2C e. C2B 6. Konuma dayalı gözlemlerle elde edilen bilgilerin toplanması, saklanması, işlenmesi ve kullanıcıya sunulması işlevlerini bütünlük içerisinde gerçekleştiren bir bilgi sistemi aşağıdakilerden hangisidir? a. GPR b. GPRS c. Cellular d. GSM e. CBS 7. Internet üzerinden satış ve dağıtım yapan E- Ticaret işletmeleri aşağıdaki modellerden hangisini kullanmazlar? a. Stoklamanın ana firmaya ait olduğu model b. Stoklamanın ana firmaya ait ancak ayrılmış olduğu model c. Noktasal sevkiyatlar d. Stoklamanın dış kaynağa devredilmesi e. Stoklamanın e-ticaret firmasına ait olduğu model 8. E-Lojistik faaliyetler kapsamındaki müşteri ilişkileri yönetimi ne fayda sağlar? a. Zaman faydası b. Müşteri tatmini faydası c. Müşteri hakkında veri toplama faydası d. İletişim faydası e. Maliyet faydası 9. E-Ticaret anlayışı stok konusunda ne tür avantajları uygulamasında barındırmaz? a. Stok kontrolü kolaydır b. Stok maliyetleri düşüktür c. Stok güvenliği sağlanabilir d. Büyük depolara ihtiyaç duyar e. Daha az personel ile faaliyet gösterilebilir 10. E-Ticaret işletmeleri üreticilere ne sağlar? a. Yüksek kar marjı, çok satış b. Düşük kar marjı, çok satış c. Düşük kar marjı, az satış d. Yüksek kar marjı, az satış e. Normal kar marjı, yüksek tanınırlık 146

151 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise E-Ticaret Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Geleneksel Ticaretten E-Ticarete Geçiş başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Geleneksel Ticaret Karşısında Elektronik Ticaretin Sağladığı Avantajlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. e Yanıtınız yanlış ise E-Lojistik Uygulamasında İşletmelerinin Karşılaştıkları Sorunlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Faaliyetlerine Göre E- Ticaret Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Coğrafi Bilgi Sistemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise E-Lojistikte Stok ve Dağıtım Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise E-Lojistikte Müşteri Hizmeti Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise E-Lojistikte Stok ve Dağıtım Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise E-Lojistiğin Geleneksel Lojistik İle Karşılaştırılması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Evet, mümkün, bu şirket satıcı ve alıcı arasında, ürünü sitesinde yayınlayarak, aracılık etmektedir. Satılacak ürün için önce listeleme parası ve eğer ürün satılırsa bir de satış fiyatı üzerinden kesinti olmak üzere satıcıyı ücretlendirir. Şirket merkezinin bulunduğu ABD dışında Arjantin, Avustralya, Avusturya, Belçika, Brezilya, Kanada, Çin, Fransa, Almanya, Hong Kong, Hindistan, İran, İrlanda, İtalya, Kore, Malezya, Meksika, Hollanda, Yeni Zelanda, Filipinler, 147 Singapur, İspanya, İsveç, İsviçre, Tayvan, İngiltere ve Türkiye'nin de aralarında bulunduğu 43 ülkede faaliyet göstermektedir. Sıra Sizde 2 Bu bir E-Ticaret işletmesi olup 7 milyon kayıtlı üyesi, 500 binden fazla günlük ziyaretçisi ve 3 milyonu aşkın anlık satış fırsatıyla Türkiye'nin en işlek alışveriş merkezidir. Sıra Sizde 3 Bu anlamda pek çok örnek söz konusudur. En güncel olanlardan birisi Çiçek ve hediye gönderimi konusunda E-Ticaret alanında Türkiye de hizmet veren bir E-Ticaret işletmesine, dünyanın en büyük E-Ticaret şirketinin ortaklığıdır. Ortaklık dünya devinin azınlık hissedarı olması şeklinde kurulmuştur. Sıra Sizde 4 Son 5 yılda her beş kişiden birinin internetten alışveriş yapmaya başladığı ortaya çıkmıştır. Diğer ülkelerde bu oran daha yüksek olmakla birlikte E-Ticaret ile yeni tanışan bir ülke için bu oran geleceğe dair umut verici görülmekte ve pek çok dünya devinin gözünü Türkiye pazarına çevirmesine sebep olmaktadır. Yararlanılan Kaynaklar KALÇA, Adem. Küreselleşen Dünyada E- Ticaret Banka ve Ekonomik Yorumlar Dergisi, 3 (Mart 2002) KANAT, Bülent ve Başyiğit, Murat ve Abak, Volkan. Elektronik Ticaret htpp:// [21 Mart 2003]. ÖĞÜTCEN, Yalçın. İnternet Ortamında E- Ticaret İgeme den Bakış Dergisi, 18 (2001). SEO, Youngwoo. E-Commerce htpp://

152 8 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Bir şirket için en iyi tesis yerleşiminin ne olabileceğini açıklayabilecek, Hizmet veren personelin rotalarının belirlenmesinin önemini ifade edebilecek, Lojistik alanında kullanılabilecek bazı sezgisel yöntemleri özetleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Lojistik Tesis Yerleşimi Taşımacılık Rotalama İçindekiler Giriş İnsani Lojistik Uygulamalarından Bir Örnek Sanayiden Bir Örnek Güvenlik Sektöründen Bir Örnek 148

153 Uygulamadan Örnekler GİRİŞ Önceki ünitelerde lojistiğin temel kavramlarını teorik olarak inceledik. Bu ünitede de bu teorik çalışmaların gündelik hayattaki uygulamalarına bazı örnekler vereceğiz. Bilindiği üzere lojistik uygulamaları gerek endüstrinin gerekse de kar amacı gütmeyen kurum ve kuruluşların çalışmalarında sıkça yer almaktadır. Endüstride lojistik uygulamaları maliyetin düşürülmesi, işgücünün verimli kullanılması ve karın artırılması açısından büyük önem taşımaktadır. Ayrıca insani yardım kuruluşları ve belediyeler gibi kar amacı gütmeyen kuruluşlar da insanlara daha iyi hizmet vermek adına lojistik süreçlerine önem vermektedirler. Bu ünitede kitap boyunca anlatılan teorik bilgilerin gerçek hayatta uygulandığı projelerden örnekler vereceğiz. İlk örneğimiz bir insanli lojistik uygulaması. İnsani lojistik temel amacı insanlara daha iyi hizmet vermek olduğundan endüstrideki lojistik uygulamalarından farklılıklar göstermektedir. Örneğimizde ülkemizde hizmet veren bir insani yardım kuruluşunun yer seçimi problemini kendine özgü amaç ve kısıtlarıyla nasıl çözdüğünü inceleyeceğiz. İkinci örneğimizde ise geri dönüşüm sektöründe faaliyet gösteren bir firmanın evlerde üretilen evsel atıkların toplanması süreçlerinin iyileştirilmesi çalışmalarını inceleyeğiz. Firma bu süreci en az maliyetle sürdürmeyi hedeflemektedir. Bu amaca ulaşmak için de literatürde kapasiteli araç rotalama problemi olarak bilinen problemin bilimsel olarak firmanın çalışmalarına uygulanmasıyla nasıl bir iyileştirme görüldüğünü anlayacağız. Üçüncü örneğimizde evlere ve işyerlerine alarm sistemleri kuran bir özel güvenlik firmasının tüm Türkiye ye yayılan hizmet ağının iyileştirilmesini açıklayacağız. Söz konusu iyileştirme; gerekli hizmet seviyesini korurken maliyetlerin düşürülmesi ile sağlanmıştır. Maliyetlerin düşürülmesi ise hizmet veren ekiplerin yerleşik oldukları hizmet merkezlerinin yerlerinin bilimsel olarak seçilmesi, buralara yerleştirilecek olan ekip sayılarının belirlenmesi ve ekiplerin rotalarının optimize edilmesi sayesinde gerçekleştirilmiştir. Bu maksatla sezgisel yöntemlerin nasıl kullanıldığını göreceğiz. İNSANİ LOJİSTİK UYGULAMALARINDAN BİR ÖRNEK Afet, doğal yollardan ya da insan eliyle meydana gelen ve sonucunda insalar üzerinde maddi ve psikolojik olarak olumsuz etkiler bırakan olayların genel adıdır. Afet çeşitleri dünyanın farklı coğrafyalarında farklılıklar göstermektedir. Ancak, ülkemizde meydana gelen afet türlerinden önde gelenleri deprem, heyelan, su baskını, kaya düşmesi ve çığdır. Ayrıca birkaç afetin aynı anda gerçekleştiği çoklu afetler de yaşanmaktadır. Bu afet türlerinden ülkemizi gerek insan kaybı gerekse de maddi kayıp ve psikolojik olarak en fazla etkileyen şüphesiz depremdir. Türkiye aktif fay hatları üzerinde bulunduğundan, toplaraklarının çok büyük bir kısmı birinci dereceden deprem riski taşımaktadır (Şekil 8.1). 149

154 Şekil 8.1: T.C Bayındırlık ve İskan Bakanlığı Afet İşleri Genel Müdürlüğü Deprem Araştırma Dairesi tarafından oluşturulan Türkiye nin deprem bölgeleri haritası. Türkiye de yaşanan doğal afetlerle ilgili daha ayrıntılı bilgilere T.C. Bayındırlık ve İskan Bakanlığı Afet İşleri Genel Müdürlüğü tarafından hazırlanan Türkiye de Afetlerin Mekansal ve İstatistiksel Dağılımı Afet Bilgileri Envanteri adlı kitaptan erişilebilir. Ülkemizde bu güne kadar kaydedilen afetler arasında en fazla insan kaybına neden olan afetin hangisi olduğunu biliyor musunuz? İnsani lojistik, afetler veya acil durumlarda ihtiyaç duyulan malzemelerin tedariği, stoklanması ve ihitaç sahiplerine ulaştırılmasıyla ilgilenen lojistik uygulamalarının bütününe verilen addır. İnsani lojistik uygulamaları hazırlık, müdahale, iyileştirme ve yeniden inşa safhalarından oluşan afet yönetim döngüsünün yoğunlukla müdahale kısmında gerçekleşmektedir (Şekil 8.2). Şekil 8.2: Afet yönetim döngüsü İnsani lojistiğin kendine özgü talep ve tedarik yapısı vardır. Bu nedenle de klasik lojistik uygulamalarından farklılıklar göstermektedir. Örneğin, çok büyük aftetler nadiren gerçekleşmektedir. Ancak, büyük afetlerin ardından çok fazla sayıda insan etkilenmekte ve çok fazla sayıda acil yardım malzemesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle de talebin ne zaman ve hangi miktarda oluşacağını 150

155 tahmin etmek çok güçtür. Ayrıca gerçekleşen bir afetin ardından iletişim ve ulaşım gibi faktörler de etkileneceğinden, sağlıklı bir lojistik çalışması planlamak oldukça güçtür. Ayrıca afet türlerinin gerçekleşme sıklığı ve ardından ortaya çıkan afetzede sayısı arasında da doğrudan bir ilişki yoktur. Örneğin, son elli yılda ülkemizde en fazla meydana gelen afet türü heyelan olsa da en fazla afetzede depremlerin ardından ortaya çıkmıştır. Afet sayısı bakımından heyelan son elli yılda gerçekleşen afetlerin toplam % 45 ini oluşturmaktadır. Ancak yaşanan bu heyelanların ardından ortaya çıkan afetzede sayısı bu elli yıldaki toplam afetzede sayısının %21 ne denk gelmektedir. Öte yandan deprem afet sayısı baz alındığında toplam afetlerin %18 ini oluşturmaktadır ama afetzede sayısı olarak toplam afetzedelerin % 55 inin depremler sonrası oluştuğunu görebiliriz (Şekil 8.3 ve 8.4). Şekil 8.3: Son elli yılda Türkiye de meydana gelen afetlerin türlerine göre yaşanma sıklığı Şekil 8.4: Son elli yılda Türkiye de meydana gelen afetlerin türlerine göre ortaya çıkan afetzede sayısı İnsani lojistik uygulamalarında göz önünde bulundurulan en önemli faktör desteğe ihtiyaç duyan insanların gereksinimlerini karşılamaktır. Maliyetlerin azaltılması, karın artırılması ve iş gücünün en verimli şekilde kullanılması gibi diğer amaçlar insani lojistik uygulamalarının temel amacı değildir. Türkiye nin afetsel yapısı ve insani lojistikle ilgili temel bilgilerinin ardında Türkiye de faaliyet gösteren bir insani yardım kuruluşunun afet sonrası müdahalede etkinliği artırması için yürüttüğü çalışmaları inceleyebiliriz. Kurum otuz üç farklı yerde kurulmuş afet yönetim merkezleri ile afet müdahale faaliyetlerini sürdürmektedir. Kurumun öncelikli amacı olası bir afet durumunda 2 saat içerisinde bu merkezlerden afetin gerçekleştiği bölgeye ulaşabilmektir. Afetin gerçekleşmesinin ardından afet mahaline kısa sürede ulaşmak hem afetzedelerin ilk planda kendilerini psikolojik olarak yalnız 151

156 hissetmemeleri hem de acil biçimde ihtiyaç duyulan malzemelerin tespiti açısından önemlidir. Bu nedenle afet yönetim merkezlerin konumları büyük önem taşımaktadır. Kurum, merkezlerde bulunan öncü ekiplerin saatte 90 km hızla hareket edeceğini öngörmektedir. Böylece her bir merkezi bu merkeze en fazla 180 km uzaklıktaki yerleşim bölgelerini kapsamaktadır. Yani, her yerleşim biriminin en fazla 180 km yakınında bir afet yönetim merkezi olmalıdır. Böylece eğer bu yerleşim merkezinde bir afet meydana gelirse 2 saat içerisinde bu merkezden afetin gerçekleştiği yere ulaşılabilir. Kurum için çözülecek problem yöneylem araştırması literatüründe maksimum kapsama problemi olarak karşımıza çıkmaktadır. Kurum için afet yönetim merkezlerinin yerleri belirlenirken nasıl kriterler göz önünde bulundurulabilir? Özellikle yönetimsel kolaylıklar açısından kurum en az sayıda merkezle tüm Türkiye ye 2 saat içerisimnde erişmek istemiştir.mevcut afet yönetim merkezleri ile Türkiye nüfusunun % lik bir bölümüne olası bir afet durumunda 2 saat içerisinde ulaşılabilmektedir. Başka bir şekilde ifade edersek, Türkiye nüfusunun %91.42 sinin yaşadığı yerleşim merkezlerinin en fazla 180 km uzağında bir adet afet yönetim merkezi mevcuttur. Kurum daha çok insana hizmet vermek adına bu oranın artırılmasına yönelik bir çalışma yürütülmesi için karar almıştır. Bu durumda çözmek istediğimiz problem, afet merkezlerini 81 ile de 2 saat içerisinde erişilebilir şekilde yerleştirmektik. Matematiksel modelleme ve eniyileme teknikleri kullanılarak kurumun şu andaki mevcut 33 afet yönetim merkezi ile daha fazla sayıda insana 2 saat içerisinde müdahale edilebileceği görülmüştür. 81 il ve bu illere bağlı ilçeler için mecvut uzaklık, nüfus ve afet bilgileri kullanılarak yapılan çalışmalarda otuz üç afet merkezi için en iyi lokasyonlar seçilerek toplam nüfusun %99,79 luk bir bölümünün kapsanabilineceği gözlemlenmiştir. Kurum şu anda 33 merkez ile çalıştığı için önce 33 merkezin yerleri en iyi şekilde yerleştirilmiş ve kapsama oranlarında büyük bir artış kaydedilmiştir. Türkiye çapında aslında 2 saatlik erişim için 33 olan merkez sayısının gereğinden fazla olabileceği öngörülmüştür. Bu kapsamda, açılacak merkez sayısını 1 ile 33 arasında değiştirerek bu sayılar için en iyi merkez konumları belirlenmiştir. Örneğin sadece bir adet afet merkezi yerleştirecekse bu merkezin Kocaeli ilinde yerleştirilmesi gerektiği model tarafından öngörülmüştür. (Şekil 8.5) Kocaeli nde konumlandırılacak bir merkez ile toplam ülke nüfusunun %25,21 lik bir kısmına iki saat içerisinde ulaşılabilinecektir. Yalnız bir merkezin Ankara ya açılması durumunda toplam nüfusun %7,49 u, İzmir e açılması durumunda %9,24 ü, İstanbul a açılması durumunda da %22,42 si kapsanabilmektedir. Bu değerleri her il için tek tek elde edebilir ve en yüksek değerin Kocaeli nde olduğunu görebiliriz. Bu merkezin Kocaeli nde yer alması hem çevresindeki illerin nüfus yoğunluğu hem de bölgenin aktif fay hatları üzerinde bulunması dolayısıyla mantıklı gerekçelerle desteklenebilir. Özellikle İstenbul gibi nüfus yoğunluğu açısından Türkiye nin en büyük ili Kocaeli ne yerleştirilecek bir afet merkezi ile kapsanmaktadır. Şekil 8.5: Tek bir afet merkezinin yerleştirildiği durumda (kuş uçuşu uzaklık olarak 180 km baz alındığında) 2 saat içerisinde kapsanacak yerleşim bölgeleri 152

157 Yapılan çalışma yer seçimim kararının bilimsel yöntemlerle alınmasının ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Kurumun şu andaki 33 merkez ile kapsadığı insan sayısı neredeyse 15 merkezi doğru konumlandırarak elde edilebilmektedir. Matematiksel modelin sonucunda en iyi konumlar incelendiğinde bu yeni yerleşim düzeninin neden daha fazla sayıda nüfusu kapladığı anlaşılacaktır. 5, 10, 15 ve 20 afet yönetim merkezi için en iyi konumlarla kapsanan nüfus oranı Şekil 8.6 da bu konumların hangi şehirlere yerleştirileceği Şekil 8.7 de gösterildiği gibidir. Kurulacak Afet Merkezi Sayısı Bu sayıdaki merkez ile kapsanan nüfus yüzdesi (merkezler için en iyi konumlar seçildiğinde) 1 % 25,21 5 % 58,55 10 % 77,59 15 % 91,23 20 % 99, 79 Şekil 8.6: Afet merkezleri sayısı ile bu sayı ile kapsanabilecek nüfus oranı Şekil 8.7: 5,10, 15 ve 20 adet merkez için en iyi konumlar. Bu çalışmaların ardından kurum şu andaki merkezlerin yerini değiştirmek maliyetli olacağından bir sonra açılması gereken yönetim merkezinin yerini tespit ederken en iyi konumu şeçmek amacıyla matematiksel modelleme ve eniyileme tekniklerinden de yararlanmayı uygun görmüştür. Bu amaçla da model mevcut merkez yerleri sabitlenerek, bir sonraki merkezin yerini belirleyecek şekilde değiştirilmiştir. Türkiye nin güncel nüfus bilgilerine Türkiye İstistik Kurumu nun web sayfasında ulaşılabilir Kurum ayrıca afet yönetim merkezlerini acil ihtiyaç malzemelerini stoklama amacıyla da kullanmaktadır. Stoklarda tutulan malzemeler önem sırası, tedarik koşulları ve raf ömrü gibi kriterler doğrultusunda çadır, battaniye, uyku tulumu, yatak, soba ve mutfak seti olarak belirlenmiştir. Olası bir afetin ardından ihtiyaca göre bu malzemeler afet bölgesine sevk edilmektedir. 153

158 Yer seçimi çalışmasının ardında kurumun ilerleyen zamanlarda da kullabileceği bir karar destek sistemi mekanizması oluşturulmuştur. Böylelik kurum yetkilileri olası bir afet durumunda hangi merkezlerin sırayla harekete geçeceği ve bu merkezlerden ne kadar acil yardım malzemesinin afet bölgesine sevk edileceğini afet olmadan önce de değerlendirebilmektedir. Yürütülen çalışmalar sonucunda Türkiye de faaliyet gösteren bu insani yardım kuruluşunun Afet müdahalesindeki etkisi artırılmış, Yer seçimi için oluşturulan matematiksel model çözülmüş, Sürdürülebilir stratejik kararlar alınmasına yardımcı olunmuştur. Geliştirilen karar destek sitemi Java programlama dili ile oluşturulmuş, kurumun bir sonraki afet yönetim merkezi için en iyi yeri belirleyen ve geçmiş afet verilerinden yararlanarak olası bir afette kaç tane afetzede meydana geleceğini öngören bir sistemdir. Kullanıcı bir sonraki afet merkezinin açılacağı zaman bu merkezin açılacağı en iyi lokasyonu bu karar destek sisteminden kolaylıkla öğrenebilmektedir. Sistem, afet merkezi olmayan şehirler içerisinden hangisinin seçildiğinde kapsanan insan saysısı en çok artacaksa o konumu kullanıcıya göstermektedir. Sistemin diğer bir özelliği de kullanıcı olası bir afetin konumunu ve meydana getireceği afetzede sayısını girdiğinde hangi merkezlerin sırasılyla harekete geçeceğini ve ne kadar acil yardım malzemesi göndereceğine karar vermesidir. Böylece kurum afet gerçekleşmeden nasıl bir çalışma sürdüreceğini ve müdahale ve tedarik süresi gibi performans kriterlerini değerlendirebilmektedir. SANAYİDEN BİR ÖRNEK İnsani lojistik uygulamalarından bir örneğin ardından, geri dönüşüm sektöründe faaliyet gösterin bir firmanın ağ tasarımı iyileştirme çalışmalarını inceleyeceğiz. Yakın geçmişe kadar, atık denilince akla sanayi kuruluşlarının üretm süreçleri sonunda ortaya çıkan ve doğaya bilinçsizce bırakıldıkların maddeler gelmekteydi. Bu sanayi atıkları yeraltı ve yerüstü sularına, ormanlara ve atmosfere insan sağlığını etkileyecek ölçüde zarar vermektedir. Ancak son yıllarda çevre bilincinin de gelişmesiyle ilkel atık imha yöntemleri olan yakma ya da toprağın altına gömme yerine modern uygulamalarla yok edilmektedir.ayrıca, atık maddelerin içerisinde bulunan ve geri dönüşümle tekrar kullanılabilecek hale getirilen maddeler de ekonomik açıdan önem arz etmektedir. Eğer doğru süreçlerden geçirilirse bu maddeler tekrar kullanılarak hem ekonomiye hem de insan sağlığına katkı sağlanmaktadır. Öte yandan insanların günlük hayatlarında ürettiği atıklar da doğaya zarar vermektedir. Belediyelerce toplanan çöpler uygun bir şekilde geri kazanılamazsa doğaya bırakılmaktadır. Ayrıca bu tür atıklar sanayi atıklarının aksine ağır metal ve zehirli maddeler içermemektedir. Böyle geri kazanımla elde edilebilecek madde oranı daha yüksektir. Türkiye deki atık yönetimi ile ilgili güncel çalışmalara T.C. Çevre ve Şehircilik Bakanlığı Atık Yönetimi Dairesi Başkanlığı nın adresili web sayfasından ulaşabilirsiniz. Son yıllarda özellikle Çevko nun önemli çalışmaları ile geri kazanım dünyada olduğu kadar Türkiye de de önem kazanmaya başlamıştır. Pek çok ilde geri kazanım tesisleri kurulmuş ve işletilmeye başlamıştır.bu bölümde inceleyeceğimiz firma da bir il çapında 5 mahalleye ait evlerden evsel atık toplayıp kullanıma geri kazandırmaktadır. Evsel atığa örnek olarak kullanılmış ve artık kullanılamayacak durumdaki cam, kağıt, plastik, naylon, metal, OPP, komposit ve kartondan oluşmaktadır (Şekil 8.8). Firma bu aktıkları kullanıma geri kazandırarak hem ekonomik hem de çevresel olarak topluma hizmet vermektedir. 154

159 At k Ka t Karton Pet fiifleler Hasar görmüfl kitaplar Plastik at klar, bofl flampuan kutular, bidon, pvc Cam flifleler Gazete ka d Eski mecmualar Naylon at klar Kola ve meyve suyu kutular Şekil 8.8: Evsel atığa örnek maddeler Firma, faaliyet gösterdiği 5 mahalledeki evlerde üretilen evsel atıkları 2 adet 1.5 tonluk ve 1 adet 2 tonluk kamyon ile toplayıp geri dönüştürme tesisine getirmektedir. Firma her mahallenin ürettiği atık miktarlarına göre belirli günlerde bir adet kamyonu mahalleye göndermektedir. Eğer kamyon kapasitesini doldurmuşsa geri dönüşüm tesisine geri dönmekte ve diğer bir kamyon geride kalan atıkları toplamaktadır. Ancak yapılan incelemeler sonucunda mevcut durumdaki bu atık toplama sürecinin bilimsel yöntemler kullanılmadan alınan kararlarla yürütüldüğü ve çok maliyetli olduğu gözlemlenmiştir. Mevcut uygulama olan, kamyonlar ile mahalleleri sokak sokak dolaşarak evsel atıkların toplanması yöneylem araştırması yöntemleri kullanılarak çok daha verimli bir şekilde gerçekleştirilebilir. Verimliliği etkileyen en temel faktör, sokakların hangi sıra ile dolaşıldığıdır. Bu kapsamda firmanın problemi 5 mahalledeki sokakları kaç kamyon ile ve hangi sırada dolaşılması gerektiğinin bulunmasıdır. Sonraki aşamada her mahallenin sokakaları tek tek gezilerek veriler toplanmıştır. Atık toplayan kamyonların sadece trafiğin aktığı yönde ileleyebileceği için her sokak için trafik akış yönü belirlenmiştir. Ayrıca her sokak demografik ve sosyoekonomik olarak incelenerek bu sokakların ne kadar evsel atık üretbileceği hakkında tahminler yürütülmüştür. Yapılan incelemeler ve veri toplama süreçlerinin ardından firmanın probleminin akademik literatürde yoğun bir biçimde incelenen Kapasiteli Araç Rotalama Problemi ile uyuştuğu gözlemlenmiştir ve bu doğrultuda problem tanımlanmıştır. Kapasiteli araç rotalama problemi her bir aracın kapasitelerinin olduğu ve bütün talep ya da teslimat noktalarına uğranılarak maliyetin en alt düzeyde olacağı rotanın bulunması problemidir. Uğranılacak her bir evin ne kadar atık üreteceği, araç kapasiteleri ve uzaklık bilgileri problemin en temel girdileridir. Proje kapsamında öncelikli olarak yalnız bir mahalle incelenmesi kararlaştırılmış ve ortaya çıkan sonuçların bu mahallede uygulanarak ne kadar gelişme göstereceği ortaya konulmuştur. Bu mahalle seçilirken şehrin genel özelliklerini en iyi şekilde yansıtan mahalle olması göz önünde bulundurulmuştur. Bu mahallede mevcut durumda evsel atık toplama sürecince firmanın araçları toplam 17 km mesafe katetetmektedir. Kapasiteli Araç Rotalama Problemi ni çözmek için literatürde Clarke&Wright Sezgisel i olarak bilinen sezgisel yönetem uygulanmış, daha iyi bir çözüm geliştirmek içinse de 3-Opt Sezgisel i kullanılmıştır. Bu çalışmalar yapılırken atık miktarlarının farklı değerleri ve farklı sayılarda araçlarla oluşturulan farklı senaryolar değerlendirilmiştir. Sonuç olarak bu mahallenin evsel atık toplama 155

160 sürecinin toplam 9 km yol katedilerek gerçekleştirilebileceği de ortaya konuşuştur. Firma yetkililerinin çıkan sonucu uygulaması ve memnun kalmasının ardından, bu yöntemler 3 farklı mahalleye daha uygulanmıştır. Proje uygulanmadan önce ve sonra toplam katedilen mesafe Şekil 8.9 da gösterildiği gibidir. Mahalle Önceki durumda mesafe(km) Yeni durumda mesafe (km) Yüzdesel fark % 47 azalma 2 5,5 3,7 %31 azalma 3 11,8 5 %50 azalma 4 14,7 10,7 %38 azalma Şekil 8.9: Çalışmadan önceki ve sonraki durumlarda mahallerlerden atık toplama sürecinde katedilen mesafeler Yapılan bu iyileştirme sonucunda firmaının yılda tükettiği yakıtın 588 litre azalacağı öngörülmüştür. Bu yönüyle de proje atmosfere bırakılan zararlı madde miktarında da azalmaya neden olmuştur. 588 litre yakıtın kullanılması doğaya 1588 kg karbon salınımında neden olmaktadır. Böylece bu projenin uygulanmasıyla firma hem maliyetini azaltmış hem de doğanın korunması konusunda faydalı bir çalışmaya imza atmıştır. Uygulama başarılı bir şekilde sürdürülüp firmanın kullanımına sunulmuştur. Böyle bir uygulama hem doğanın korunması hem de ekonomiye katkısı açısında başarılı bir proje olarak değerlendirlebilir. İlerleyen yıllarda bu tarz uygulamaların alanlarının genişletilmesi ve ülke çapında yaygınlaşması hem insan sağlığına hem doğaya hem de ekomiye büyük fayda sağlayacaktır. GÜVENLİK SEKTÖRÜNDEN BİR ÖRNEK Türkiye de bulunan bir özel güvenlik şirketi evlere ve işyerlerine alarm sistemleri kurmaktadır. Sistemler bir alarm durumunda Alarm İzleme Merkezlerini uyarmaktadır. Şirket Türkiye nin bazı illerinde kablolu/kablosuz alarm sistemi kurulumu, bakım-onarım hizmeti ve yönlendirme hizmeti faaliyetlerini yürütmektedir. Şirket operasyonlarını 81 ile genişleterek tüm Türkiye yi kapsayan yeni bir hizmet ağı kurmayı ve bu yapı için gerekli alt yapının oluşturulmasını hedeflemektedir. Bu maksatla, hizmet merkezlerinin belirlenmesi, her bir ilin servis ekiplerinin en fazla çalışma süresi içinde hizmet verebileceği bir merkeze bağlanması ve ekip sayısı ile ekipler tarafından kat edilen toplam yolun en aza indirilmesi gerekmektedir. Bu kararlar şirket tarafından halen harita üzerinde basit analizler yapılarak alınmaktadır. Amacımız; ekipler için en iyi merkez yerleşimlerini, hangi ilin hangi merkez tarafından destekleneceğini, merkezlerde bulunacak ekip sayılarını ve illere hizmet verecek ekiplerin takip edecekleri güzergâhları tespit etmektir. Şirketin kendi planladığı Türkiye hizmet ağı tasarımına göre tespit edilen merkezler ve hizmet verdiği iller Şekil 8.10 ve 8.11 de sunulmuştur. Bu planlamaya göre Türkiye sekiz bölgeye ayrılmıştır ve her bölgede birer adet merkez bulunmaktadır. Bu merkezlerde bulunan ekipler kendi bölgelerinde bulunan illere giderek talepleri karşılamaktadır. 156

161 Merkezler Hizmet verilen iller TOPLAM Adana Adana, Gaziantep, Hatay, İçel, Kayseri, Kahramanmaraş, Nevşehir, Niğde, Aksaray, Karaman, Kilis, Osmaniye 12 Ankara Ankara, Amasya, Bolu, Çankırı, Çorum, Kastamonu, Kırşehir, Sinop, Yozgat, Zonguldak, Kırıkkale, Bartın, Karabük 13 Antalya Antalya, Burdur, Denizli, Isparta, Konya 5 Bursa Bursa, Afyon, Balıkesir, Bilecik, Çanakkale, Eskişehir, Kütahya, Yalova 8 Diyarbakır Diyarbakır, Adıyaman, Ağrı, Bingöl, Bitlis, Elazığ, Hakkari, Malatya, Mardin, Muş, Siirt, Tunceli, Şanlıurfa, Van, Batman, Şırnak 16 İstanbul İstanbul, Edirne, Kırklareli, Kocaeli, Sakarya, Tekirdağ, Düzce 7 İzmir İzmir, Aydın, Manisa, Muğla, Uşak 5 Trabzon Trabzon, Artvin, Erzincan, Erzurum, Giresun, Gümüşhane, Kars, Ordu, Rize, Samsun, Sivas, Tokat, Bayburt, Ardahan, Iğdır 15 Şekil 8.10: Merkezler ve hizmet verilen iller Şekilde 8.11 de görülen siyah kareler merkezleri ve aynı rekteki iller o renkli grubun merkezinden hizmet alan illeri göstermektedir. Örnek olarak Adana merkez olarak kullanılmaktadır. Adana da yerleşik bulunan ekipler kendine bağlı ve yukarıdaki tabloda detayları görülen 11 diğer ile giderek talepleri karşılamaktadır. Şekil 8.11: Merkezler ve hizmet verilen iller Merkezlerde bulunan ekipler haftada 6 gün ve günde en fazla 10 saat çalışmaktadır. Ekiplere aylık maaş ödemesi yapılmaktadır. Ayrıca ekiplerin hizmet verdikleri mesafeye bağlı olarak kilometre başına araç yakıt gideri bulunmaktadır. Şirket tarafından 4 farklı hizmet verilmektedir ve her ilin her bir hizmet türü için talebi tespit edilmiştir. Her bir hizmet için gereken süre ve hizmetin maliyeti de farklıdır. Tüm bu veriler kullanılarak şirketin merkez yerleşimlerini, hangi merkezlerin hangi illere hizmet vereceklerini, merkezlerde kaçar adet ekip bulunması gerektiğini ve ekiplerin hangi rotaları izleyerek illeri dolaşacaklarını tespit etmek maksadıyla matematiksel bir en iyileme modeli kurulmuştur. Söz konusu kararları en iyileyebilecek matematiksel model bir yer seçimi ve kapasiteli araç rotalama problemi (YS-KAR) olarak geliştirilmiştir. Ancak çözümü zaten çok zor olan hem yer seçimi (YS) ve hem de kapasiteli araç rotalama (KAR) problemlerini ihtiva eden bu modelin çözümünün uzun zaman almasından dolayı sezgisel yöntemlere başvurulmuştur. Sezgisel yöntem, en iyi çözümü garanti etmeden uygun çözümler elde eden bir algortimadır. 157

162 Sezgisel yöntemde ilk olarak iller gruplanmış ve sonra her grup içinde en iyi rotalar bulunmuştur. İllerin gruplanması maksadı ile iki farklı yöntem uygulanmış ve sonuç olarak iki farklı gruplama elde edilmiştir. Son olarak her bir gruplama için YS-KAR problemi çözülmüş ve neticede elde edilen iki farklı çözüm mevcut uygulama ile karşılaştırılmıştır. Gruplama maksadıyla uygulanan birinci yöntemde p-ortanca problemi çözülmüştür. Genel olarak p- ortanca problemlerinde amaç toplam maliyeti en aza indirmek maksadıyla kısıtlara uygun şekilde p adet merkezin nereye kurulacağının bulunmasıdır. Bizim problemimizde p-ortanca modelinin amacı merkezler ile hizmet verilen iller arasındaki toplam ulaşım süresinin en aza indirilmesi olarak alınmıştır. Ayrıca her ilin sadece bir merkeze bağlanması ve ekiplerin çalışma saatlerinin aşılmaması kısıtları göz önüne alınmıştır. Bu kısıtlara uygun olarak ve en az maliyeti sağlayacak şekilde seçilen 8 adet merkez ve onlara bağlı iller Şekil 8.12 ve 8.13 de görülmektedir. Merkezler Hizmet verilen iller TOPLAM Osmaniye Osmaniye, Adana, Gaziantep, Hatay, İçel, Kahramanmaraş, Niğde, Kilis 8 Ankara Ankara, Afyon, Bolu, Çankırı, Çorum, Kastamonu, Kayseri, Kırşehir, Konya, Nevşehir, Yozgat, Zonguldak, Aksaray, Karaman, Kırıkkale, 17 Bartın, Karabük Antalya Antalya, Burdur, Denizli, Isparta 4 Bursa Bursa, Balıkesir, Bilecik, Çanakkale, Eskişehir, Kütahya, Yalova 7 Diyarbakır Diyarbakır, Adıyaman, Ağrı, Bingöl, Bitlis, Elazığ, Erzurum, Hakkari, Kars, Malatya, Mardin, Muş, Siirt, Tunceli, Şanlıurfa, Van, Batman, Şırnak, Iğdır 19 İstanbul İstanbul, Edirne, Kırklareli, Kocaeli, Sakarya, Tekirdağ, Düzce 7 İzmir İzmir, Aydın, Manisa, Muğla, Uşak 5 Giresun Giresun, Amasya, Artvin, Erzincan, Gümüşhane, Ordu, Rize, Samsun, Sinop, Sivas, Tokat, Trabzon, Bayburt, Ardahan 14 Şekil 8.12: Merkezler ve hizmet verilen iller Şekil 8.13: Merkezler ve hizmet verilen iller Gruplama maksadıyla uygulanan ikinci yöntemde ilk önce eşleme sonrasında ise p-ortanca problemleri çözülmüştür. Bilimsel literatürde birçok farklı eşleme problemi bulunmaktadır. Bizim problemimize uygun olan eşleme probleminde genel olarak amaç iki ayrı gruptan olan elemanların en az maliyetle birbirleri ile eşlenmesidir. Eşleme probleminin kullanılabileceği başka bir problem düşünebiliyormusunuz? 158

163 Bizim problemimizde eşleme modelinin amacı illerin arasındaki ulaşım zamanının en aza indirilmesi olarak alınmıştır ve herbir ilin başka bir ille eşlenmesi sağlanmıştır. Eşleme modelinin çözümü birbirine bağlı 38 ayrı şehir grubu oluşturmuştur. 38 grubun bazılarında 5, bazılarında 3 ve kalanlarında ise 2 şehir bulunmaktadır. Daha sonra bu gruplar dikkate alınarak bir p-ortanca problemi çözülmüştür. Bu şekilde seçilen 8 adet merkez ve onlara bağlı iller Şekil 8.14 ve 8.15 de görülmektedir. Merkezler Hizmet verilen iller TOPLAM Osmaniye Osmaniye, Adana, Gaziantep, Hatay, İçel, Kahramanmaraş, Kilis 7 Ankara Ankara, Amasya, Bolu, Çankırı, Çorum, Kastamonu, Kayseri, Kırşehir, Konya, Nevşehir, Niğde, Yozgat, Zonguldak, Aksaray, Karaman, 19 Kırıkkale, Bartın, Karabük, Düzce Antalya Antalya, Burdur, Isparta 3 Bursa Bursa, Afyon, Balıkesir, Bilecik, Çanakkale, Eskişehir, Kütahya, Yalova 8 Diyarbakır Diyarbakır, Adıyaman, Ağrı, Bingöl, Bitlis, Elazığ, Erzincan, Erzurum, Hakkari, Kars, Malatya, Mardin, Muş, Siirt, Tunceli, Şanlıurfa, Van, 20 Batman, Şırnak, Iğdır İstanbul İstanbul, Edirne, Kırklareli, Kocaeli, Sakarya, Tekirdağ 6 İzmir İzmir, Aydın, Denizli, Manisa, Muğla, Uşak 6 Giresun Giresun, Artvin, Gümüşhane, Ordu, Rize, Samsun, Sinop, Sivas, Tokat, Trabzon, Bayburt, Ardahan 12 Şekil 8.14: Merkezler ve hizmet verilen iller Şekil 8.15: Merkezler ve hizmet verilen iller İki farklı yönteme göre 8 adet merkez seçilip, bunlara bağlı il kümeleri tespit edildikten sonra herbir küme içinde rotalama problemi çözülmüştür. Ayrıca talep verileri incelenerek problemin boyutu da azaltılmıştır. Bu maksatla herbir ilin talep sayıları ve iş için gerekli zaman kullanılarak toplam servis ihtiyacı hesaplanmıştır. Örnek olarak Adana nın haftalık 130 saatlik bir çalışma süresine ihtiyacı vardır. Bir ekip haftada 60 saat çalıştığına göre 2 ekip Adana ya tahsis edilmiş ve Adana nın kalan ihtiyacı 10 saat olarak modele girilmiştir. Bunun yanı sıra herbir ile sadece bir merkez ve bir ekip tarafından hizmet verilmesi ve ekiplerin en fazla çalışma sürelerine uyulması kısıtlarına uyulması sağlanmıştır. Buna göre 8 küme için birer adet merkez tespit edilmiş ve bu merkezlerden çıkacak ekiplerin hangi rotaları izleyerek kendilerine bağlı illere hizmet verecekleri tespit edilmiştir. Örnek olarak p-ortanca modeline göre tespit edilen il kümeleri esas alınarak çözülen model sonucunda belirlenen merkezler ve araç rotaları Şekil 8.16 da gösterilmiştir. Kırmızı çizgiler merkezden çıkarak 159