MOTİVASYON VE ÇALIŞMA YAŞAMINDA MOTİVASYONUN ÖNEMİ

Transkript

1 T.C KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI MOTİVASYON VE ÇALIŞMA YAŞAMINDA MOTİVASYONUN ÖNEMİ YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ AĞUSTOS 2007

2 T.C KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI MOTİVASYON VE ÇALIŞMA YAŞAMINDA MOTİVASYONUN ÖNEMİ DANIŞMAN Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ AĞUSTOS 2007

3 KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS PROJESİ MOTİVASYON VE ÇALIŞMA YAŞAMINDA MOTİVASYONUN ÖNEMİ Selahittin YILDIRIM Danışman Yıl Jüri : Yrd.Doç. Dr. Nusret GÖKSU : 2007 Sayfa:38 : Yrd.Doç. Dr. Nusret GÖKSU : Doç. Dr. İsmail BAKAN : Yrd. Doç. Dr. Halil ALTINTAŞ Geçmiş zamanlarda çalışanlar hizmet ve mamul üretimin bir girdisi olarak kabul edilmeydi. Yönetim dünyasında bu tür bir yaklaşımın değişmesine temel olan çalışmaların ilk olarak Elton Mayo tarafından 1924 ile 1932 yılları arasında yapılan Hawthorne çalışmalarıyla gündeme geldiği görülmektedir. Bu çalışma çalışanların sadece maddi kaynaklarla motive edilmesinin mümkün olmadığını davranış ve tutumların da önemli birer faktör olduğu konusunu gündeme taşımıştır. Bu bağlamda Hawthorne çalışmaları yöneticilerin bakış açılarını çalışanların motivasyonlarına yönelten bir çalışma olarak tanımlanmaktadır. Bugün motivasyon kavramı, bir işi yapma arzusu olarak tanımlanabilmektedir. Bu tanımlama ışığında sorulması gereken temel sorular çalışanları her gün yaptıkları işe özveri ile çalışmaya teşvik eden faktörlerin ne olduğu, onların her gün düzenli olarak işe gidip gelmelerini neyin sağladığı sorularıdır. Aslında bu motivasyonu sağlayan tek bir faktörden söz etmek mümkün olmamaktadır. Bu bağlamda bu çalışmanın temel amacı motivasyon kavramının tanımını ve kapsamını ve motivasyon faktörlerini ayrıntılı olarak incelemektir. Anahtar Kelimeler: Motivasyon, Çalışan Motivasyonu, İş yerinde Motivasyon Kavramı. I

4 DEPARTMENT OF MANAGEMENT INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA PROJECT MOTIVATION AN THE IMPORTANCE OF MOTİVATİON AT WORK FORCE Selahittin YILDIRIM Supervisor: Asisst Prof. Dr. Nusret GÖKSU Year:2007 Page:38 Jury : Assist Prof. Dr. Nusret GÖKSU : Assoc. Prof. Dr. İsmail BAKAN : Assist Prof. Dr. Halil ALTINTAŞ At one time, employees were considered just another input into the production of goods and services. What perhaps changed this way of thinking about employees was research, referred to as the Hawthorne Studies, conducted by Elton Mayo from 1924 to 1932.This study found employees are not motivated solely by money and employee behavior is linked to their attitudes. The Hawthorne Studies began the human relations approach to management, whereby the needs and motivation of employees become the primary focus of managers. Motivation can be considered the state of having encouragement to do something. Why do people do what they do? Why do we go on everyday, living our lives and trying to find justification for our existence? Some people think that they can find purpose in the things that motivate them. There is no one thing that motivates people to perform certain actions.the pupose of this study is to examine the definition, concept of motivation and motivation factors. Keywords: Motivation, Employee Motivation, Motivation at workforce. II

5 ÖNSÖZ Motivasyon kelimesi, İngilizce ve Fransızca motive kelimesinden türetilmiştir. Motive kelimesi Türkçe de güdü, saik veya harekete geçirici olarak belirtilebilir. Motivasyon, davranışı hedefe yönlendiren ve faaliyete geçiren güçtür. Motivasyon; insanları belirli bir amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için gösterilen çabaların toplamı olarak da tarif edilebilir. Dolayısıyla hem iş yaşantımız için hemde sosyal yaşantımız için motivasyon kavramının önemi oldukça fazladır. Bu çalışmanın motivasyon hakkında yazılmış olan literatürü genişleterek ilgililere fayda sağlamasını umuyorum. Bu çalışmamda bana destek veren ve her konuda yardımcı olan çok değerli danışman hocam Yrd.Doç.Dr. Nusret GÖKSU ya, Doç. Dr. İsmail BAKAN a, Yrd. Dç. Dr. Halil YILDIRIM a, Arş. Gör. Serkan ŞAHİN, Ali Samet ULU ve Abdullah YÜRÜRDURMAZ a projemin araştırma ve yazım aşamasında desteklerini esirgemeyen babam, annem, ailem ve mesai arkadaşlarıma en içten teşekkürlerimi sunarım. III

6 İÇİNDEKİLER ÖZET... I ABSTRACT...II ÖNSÖZ...III İÇİNDEKİLER... IV KISALTMALAR VI ÇİZELGELER LİSTESİ... VII ŞEKİLLER LİSTESİ...VIII 1. GİRİŞ MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Motivasyon Kökeni ve Tanımı Motivasyonun Tanımı Motivasyon Süreci Motivasyon Kuramları Kapsam Kuramları İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı (Abraham Maslow) Çift Faktör Kuramı ( Frederick Herzberg) Başarma İhtiyacı Kuramı ( David Mcclelland) Varolma-İlişki Kurma-Gelişme İhtiyaçları Kuramı (Clayton Alderfer ) Süreç Kuramları Şartlandırma ve Pekiştirme Kuramı ( B.F. Skinner) Olumlu Pekiştirme Olumsuz Pekiştirme Ortadan Kaldırma Cezalandırma Beklenti Kuramı Geliştirilmiş Beklenti Kuramı Eşitlik Kuramı Amaç Kuramı MOTİVASYON STRATEJİLERİNDE KULLANILAN ARAÇLAR Ekonomik Araçlar Ücret Primli Ücret Kâra Katılma Ekonomik Ödüller Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları Psiko-Sosyal Motive Ediciler Bağızsız Çalışma Olanakları Değer ve Statü Özel Yaşama Saygı Takdir Etme ve İşletmenin Başarısından Sorumlu Tutma Sosyal Katılım ( Uğraşlar ) Çevreye Uyum Öneri Sistemi Ceza...29 IV

7 3.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar Hedef Belirleme Yetki ve Sorumluluk Devri Kararlara Katılm Yükselme Olanakları Eğitim Olanakları Rekabet Ortamı Yaratma Yönetimde Esneklik Fiziksel Çalışma Koşullarının İyileştirilmesi Öncü ve Örnek Olmak Olumlu Yönetim Yaklaşımı İletişim Kanallarının Açıklığı Motivasyon Yönetiminin Faydaları Motive Olmuş İnsanlarla Çalışmanın Yararları SONUÇ...36 KAYNAKLAR...38 ÖZGEÇMİŞ V

8 KISALTMALAR ERG. (V.İ.G) : (Existence, Relatedness, Growth) (Var olma, İlişki Kurma, Gelişme) vs. :vesaire VI

9 ÇİZELGELER LİSTESİ Çizelge 2.1. Maslow un İhtiyaçlar hiyerarşisi ile Alderfer in Varolma, İlişki Kurma ve Gelişme İhtiyaçları Kuramının Karşılaştırılması.12 VII

10 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 2.1. Motivasyon (Güdüleme) Süreci Şekil 2.2. Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşi. 7 Şekil2.3.Frederick Herzberg in Anket Sonuçları.. 9 Şekil 2.4. Pekiştirme Tipleri.. 16 Şekil 2.5.Wroom un Motivasyon Modeli Valens (Değer) 18 Şekil 2.6. Lawler-Porter in Ümit Teorisinin Şemayla İfadesi Şekil 2.7. Edwin Locke nin Bireysel Amaçlar Teorisi.. 22 VIII

11 GİRİŞ 1. GİRİŞ Motivasyon hayatın her alanında karşımıza çıkan önemliliği tartışılmaz bir konudur. Özellikle çalışma hayatında başarıyı etkileyen faktörlerden belki de en önemlisidir motivasyon. Motivasyon bizim bir şeyi yapmak istememizi sağlayan içimizden gelen bir arzudur, içimizden gelen bir güçtür. Bir şeyleri zorla da olsa yapabiliriz ancak yapmayı istemek ayrı bir durumdur. Bunu da kimse bize zorla yaptıramaz. Kimse içimizdeki yapma isteğini, arzusunu zorla uyandıramaz. İstemek sadece bizim kendi içimizden gelen bir şeydir. İsteyerek yaptığımız her şeyden zevk alır ve kendimizi iyi hissederiz. Bunun sonucunda da yaptığımız çalışmalardan verimli sonuçlar elde ederiz. O halde başarılı olmak ile motivasyon arasında sıkı bir bağlantı olduğunu söyleyebiliriz. ( Bugün çalışma hayatında insan öğesi en yüksek değer olduğu kanıtlanmıştır. Bir çalışma sonucunda başarıya ulaşmak bu yüksek değeri verimli ve etkili kullanmaya bağlıdır.insanı verimli çalıştırmak ise onu en iyi şekilde motive etmekle mümkün olmaktadır. ( Küreselleşen dünyada, rekabetin yoğun olarak yaşandığı günümüzde, işletmeler rakiplerini yenebilmek ve çok kazanabilmek için insan enerjisini örgüt amaçları doğrultusunda harekete geçirmeyi bilmelidir. Yöneticiler, işletme içerisinde çalışanlarının tutum ve davranışlarını, duygu ve düşüncelerini, arzularını, eksikliklerini, işletme içinde ve işletme dışındaki unsurları dikkate almak zorundadırlar. Günümüz yöneticileri, işletme için faydalı olan davranışları iş görenlerinden beklemek için üzerlerine düşen iş görenlerin, duygu, düşünce, ihtiyaçlarına önem veren bir çalışma ortamı oluşturmaları gerekmektedir. Yani işletme içerisinde insan kaynaklarını bitirip tüketilecek değil, üzerinde yatırım yapılacak değerler olarak görmeleri ve buna göre davranmaları gerekmektedir. Unutulmaz bir gerçektir ki; insanlar, kendilerinin duygu ve düşüncelerine değer verildiği, temel ihtiyaçlar ile gelişim ihtiyaçlarının karşılandığı, yetki kullanarak işletmelerin başarısında etkili oldukları, kendi motivasyon profillerine göre ödüllendirildikleri ortamlarda çalışmak isterler. Başarılı ve sonuç almış, verimliliği sağlamış işletmeler, iş görenlerinin, duygu, düşünce, temel ihtiyaçlarına ve inançlarına önem veren işletmeler olduğu açıktır. Çalışanların verimliliğinin (üretiminin) kalitesi, motivasyonunun derecesine bağlıdır. Motivasyon kelimesi Latince movere, yani hareket ettirme, hareketlendirme kelimesinden gelmektedir. Psikolojik bir olgu olan motivasyonun değişik açılardan ele alınmış olması bir çok tanımının yapılmasına neden olmuştur. Psikolojik bakış açısıyla motivasyon, insan davranışını tetikleme, insanın içinde onu çeşitli şekillerde davranmasını sağlayan güçler (güdüler) ve bu güdüleri harekete geçiren çevresel faktörlerle ilgilidir. İkinci faktör, belli bir hedefe yönelme ile alakalıdır. Üçüncü faktör ise ilk iki faktöre bağlı olarak, bireyin davranışını sürdürmesi yada sürdürmemesi ile alakalıdır. Bu üç faktör de çalışan bir insanı analiz etmemiz ve onu anlamamız açısından anahtardırlar. Motivasyon Teorileri de bu üç faktör üzerinde yoğunlaşır. Yönetici, motivasyon ve insan ihtiyaçlarını anlamanın, organizasyonel hedeflerin ancak ve ancak çalışanlarla beraber gerçekleştirilebileceği gerçeği açısından öneminin farkında olmalıdır. Yönetici herkesin aynı özendirme ve teşviklerle motive olduğu düşüncesinde bulunma hatasına düşmemelidir. Eski tip yönetici çalışanların çoğunun işi sevmediğini zanneder ve çalışanların ancak korku yada parasal ödüllerle motive edileceğine inanırlar. Bunlar kısa vadede motivasyonu sağlayabilir ancak uzun vadede çalışanları 1

12 GİRİŞ işten bıktırır. Modern yaşam İnsanları neyin motive ettiğini bilmek, çevredekileri anlamayı, onların hareketlerini, davranışlarını anlamayı gerektirir, bu insanı gözlem yapmaya ve çevresini tanımaya iter. Birbirini iyi tanıyan insanlar ise aralarındaki problemleri daha rahat çözer, bu sayede iş arkadaşları ve yöneticilerle daha iyi ilişkiler kurulabilir. Motivasyon kavramını bilmek sağlıklı ilişkiler kurmak ve uyumlu yaşamak açısından oldukça yararlıdır. Tüm davranışlar nedenseldir ve bu nedenleri anlamaya çalışmak, bunlar üzerinde yoğunlaşmak çeşitli durumlarda ortaya çıkabilecek problemleri tahmin etme, engelleme yada çözmede yardımcıdır. Motivasyon (güdü) İnsanı belli bir amaç için harekete geçiren güç demektir. İnsan yaşamına yön veren ve özellik katan çeşitli güdüler vardır. İnsanların bu güdülerinin oluşmasını sağlayan çeşitli gereksinmeleri vardır. İlginç olanı ise bu gereksinmelerin kişiden kişiye değişimidir. Güdülenme, bireylerde belirli şeylere karşı duyulan gereksinme ile başlar. Bir gereksinme ortaya çıktığında bireyde onu karşılama isteği belirir. Birey böylelikle itici bir güçle uyarılmaya başlamıştır. Sonra çeşitli biçim ve yönde davranışlara geçer. Bireyin amacı kendisine gereksinmelere karşı duyduğu isteğin doyumunu sağlamaktır. Birey doyuma yada amaca ulaşmadığı sürece kendisinde bir boşluğun varlığını duyar. Gereksinme karşılandığında amaca ulaşmanın mutluluğunu yaşamaya başlar. Motivasyon, insanları amaçlarına yönelten içsel kuvvettir ve sadece kendisi tarafından yönlendirilir. Motivasyonu, "kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları" şeklinde tanımlamak mümkündür. Motivasyon, bir insanı belirli amaçlar için harekete geçiren güç demektir. Diğer bir deyişle bir veya birden çok insanı belirli bir yöne doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabalardır. Bu amaç üretim veya hizmet olabilir. Bu yüzden çalışanlara hizmetleri karşılığında çeşitli şeyler vaat edilir ve böylece kendileri belirli bir yöne doğru devamlı olarak özendirilir. İnsanları harekete geçiren, yönlerini belirleyen umutları, inançları ve ihtiyaçları vardır. Ayrıca motivasyonu çalışana enerji sağlayan, onu yönlendiren ve belirli davranışlarının devamını temin eder bir güç olarak kabul edebiliriz. Bu yönüyle motivasyon iş performansına etki eden çalışmanın zinde ve verilecek görevlere her an hazırlıklı olmasını sağlayan psikososyal bir etkendir. Diğer bir deyişle motivasyon, çalışanları işletmelerin amaçlarına konsantre eden, onların gereksinim duyulan performans kariyerlerini aşmalarına etki eden içsel uyarıcıdır. İş liderleri ve işletme yöneticileri, örgütlerinde görev alan personele bilinçsel, duygusal ve davranışsal boyutları ile etkileyici mesajları aktardıkları sürece iş süreçlerinde kritik başarıların ortaya çıktığını görebileceksiniz. Yönetici çalışanın verimli, etkili ve mutlu olduğundan, yani üzüntüden örgüte karşı hareket etmeyeceğinden emin olmak için altındakiler üzerinde denetim güçüne sahip olmalıdır. Yönetici bu denetimi çalışanların söylediklerine kulak vererek ve çalışanların yaptıklarına dikkat ederek sağlar. Sonra yönetici çalışanların söylediklerini dinlediğini bilmelerini ve yaptıklarına, özellikle de iyi şeyler yaptıkları zaman, dikkat ettiğini bilmelerini sağlar. (Çalışanların öz saygıların, başarı ve kişisel etkililik duygularını, yani iç güçlerini artıran iyi bir güç olarak etkin biçimde işlev görür.) Örgüt psikolojisine yönelik olarak yapılan bütün çalışmaların temelinde, daha başarılı ve etkin bir yönetim anlayışı yatar. Bir örgütün başarı düzeyini belirleyen en stratejik öğe, insandır. Örgüt insanının yeterince doyum ve uyum sağlayamadığı bir örgütte olasılıkla amaçların gerçekleştirilmesinde ciddi sorunlarla karşılaşılacaktır. Bu nedenle, yöneticiler açısından örgüt ve örgüt çalışanı arasında denge sağlamanın en 2

13 GİRİŞ geçerli yolu, örgütün amaçlarını olduğu kadar, işgören amaçlarını da yakından tanımaktır. Bu çalışma kapsamında motivasyon kavramı ve kapsamı, kökeni, motivasyon süreci ve motivasyon kuramları ayrıntılı olarak ikinci bölüm kapsamında incelenmiş olup ardından üçüncü bölümde motivasyon stratejilerinde kullanılan araçlar açıklanmıştır. Sonuç bölümünde ise yöneticilere yönelik önerilerde bulunulmuştur. 3

14 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI 2. MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Bu bölümde Motivasyonun kökeni, tanımı ve motivasyon süreci üzerinde durulacaktır Motivasyon Kökeni ve Tanımı Motivasyon (güdüleme) kelimesinin dilimizde tam karşılığını bulmak zordur. Bu kavram İngilizce ve Fransızca motive kelimesinden türetilmiştir (Eren, 2000: 474). Temelde kişinin davranışlarıyla ilgili bir kavram olan motivasyon, Latince Movere, kelimesinden gelmektedir. Teşvik etmek, etki altına almak, harekete geçirmek vs. gibi anlamlara sahiptir. İnsanların belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere motivasyon tanımlanabilir. ( Bingöl, 1997: 258) Motivasyonun Tanımı Motivasyon bir ihtiyacı gidermek için gerekli davranışları başlatan bir kuvvettir. Bu kuvvetin pozitif veya negatif olmasında arasında motivasyon sağlama bakımından bir görev farklılığı yoktur. Bu kuvvet bizi rahatlatan bir olay olabileceği gibi, bize hayal kırıklığı tattıran bir olay da olabilir (Kim, 2005: 13). Başka bir tanıma göre ise yönetim bilimi literatüründe motivasyon; Örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için çaba sarf eden bireyin, bu çaba sonucunda kendi ihtiyaçlarını da tatmin edecek oluşunun verdiği şartlanma ile bu çabayı göstermedeki istekliliği olarak tanımlanmaktadır (Pekel, 2001: 4). Eren (2000: 474) e göre motive kelimesinin Türkçe karşılığı olan güdü, saik veya harekete geçirici olarak belirlenebilir. Şu halde, motive, harekete geçirici, hareketi devam ettirici (ya da sürdürücü) ve olumlu yöne yöneltici, üç temel özelliğe sahip bir güçtür. Motive temel kavramından türetilen güdüleme ise, bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne ( gaye veya amaca) doğru devamlı bir şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamı şeklinde tanımlanmıştır. Motivasyon, bireylerdeki içsel enerjinin belirli hedeflere yönlendirilmesi için hareketlendirilmesi, aktive edilmesidir (Düren, 2000: 104). Eroğlu (2000: 248) e göre ise; Motivasyon, bireyin çaba ve faaliyetlerini ilgi merkezlerini, örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirmektir. Ayrıca Motivasyon (güdüleme) iş görenleri çalışmaya isteklendirme ve örgütte verimli çalıştıkları taktirde kişisel ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin edeceklerine inandırma sürecidir. (Çeltek, 2005). Yapılmış olan başlıca motivasyon tanımları tahlil edildiğinde, öncelikle insanın ihtiyaçlarına vurgu yapıldığı görülmekte, ardın da ihtiyacı karşılamaya yönelik birey davranışının, örgütsel bir amaca hizmet etmesi durumu göze çarpmaktadır (Pekel, 2001: 4). Motivasyon insanda öğrenme, bir şey yapma, harekete geçme isteğinin uyanmasıdır.çalışma hayatında motivasyon; çalışan kişilerin mevcut koşullarda işlerini daha kaliteli, daha hızlı yapmaları ve içlerinde istek uyanması için tanınan ek haklar ve ödünler olarak tanımlanabilir. Peki insan nasıl motive olur veya motive edilebilir? Bunu sağlayacak olan kişiler kimler olmalıdır? ( 4

15 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Motivasyon Süreci Birey davranışları genellikle bir nedene dayanır. Bu nedenler ise gereksinmeler, arzular, korkular, inançlar, gibi konulardan oluşur. Tüm bireylerin temel güdüleri ve gereksinmeleri vardır. Bu güdüler davranış potansiyelini simgeler ve yalnız uyarıldıkları zaman davranışı etkiler. Bu güdülerin uyarılıp uyarılmamaları birey tarafından algılanan duruma ya da çevreye bağlıdır. Özel çevresel öğeler çeşitli güdülerin uyarılmasını sağlar. Diğer bir deyişle özel bir güdü, uygun bir çevre tarafından uyarılmadıkça davranışı etkilemeyecektir. Algılanan çevresel değişiklikler, uyarılan güdüleme tarzı, davranışı biçimlendirir ve uyarılan güdüleme tarzındaki bir değişiklik, davranışta da değişiklik yaratır (Akat ve diğerleri, 1994: 209). Tatmin İhtiyaçların Davranış İhtiyaçların Edilmemiş Uyarılması Tatmini İhtiyaçlar Güdü Şekil 2.1. Motivasyon (Güdüleme) Süreci (Can, 1999: 173) 2.2. Motivasyon Kuramları ( Teorileri ) Motivasyon konusunda yöneticilerin kullanabileceği çeşitli teori ve modeller geliştirilmiştir. Bu teori ve modeller, yöneticilere, kişileri motive eden faktörleri belirlemek, motivasyonu sürdürmek konularında yardımcı olmak iddiasındadır (Koçel, 2003: 636). Eğer bir işletmede yöneticiler, iş verimini ve iş doyumunu en yüksek seviyeye getirmek ve ulaşılan bu seviyeyi muhafaza etmek istiyorlarsa iş görenlerini güdüleyen etmenler hakkında kapsamlı bilgiye sahip olmak ve bu etmenleri iyi anlamak zorundadırlar (Pekel, 2001: 8). Motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. Birinci grup kapsam teorileri olarak adlandırılabilecek ve içsel faktörlere ağırlık veren teoriler, ikinci grupta Süreç teorileri olarak adlandırılabilecek ve dışsal faktörlere ağırlık veren teorilerdir (Koçel, 2003: 636) Kapsam Kuramları (Teorileri) Bu isim altında toplanan teoriler, kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli bir yönlerde davranışa sevk eden faktörleri anlamaya önem vermektedir (Koçel, 2003: 637). Bunun temelinde yatan faktör ise, yönetici, personeli belirli şekillerde davranmaya zorlayan bu faktörleri anlayabilir ve kavrayabilirse bu faktörlerle hitap etmek suretiyle personeli daha iyi yönetebilir. Yani onları örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya sevk edebilir (Dinçer ve Fidan, 1996: 308). 5

16 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Kapsam teorileri adı altında toplanan teorilerden en çok bilinen dört tanesi şunlardır: Abraham Maslow tarafından geliştirilen İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı, Frederick Herzberg tarafından geliştirilen Çift Faktör Kuramı (Hijyen Motivasyon Kuramı), David Mccelland tarafından geliştirilen Başarma İhtiyacı kuramı ve Clayton Alderfer in Varolma, İlişki Kurma ve Gelişme İhtiyaçları kuramıdır (Koçel, 2003: 637) İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı (Abraham Maslow) Bu güne kadar ortaya konulmuş pek çok ihtiyaç hiyerarşisi arasında yönetim alanında en popüler olanı 1940 larda Abraham Maslow tarafından öne sürülenidir (Pekel, 2001: 9). Bu yaklaşımın iki temel varsayımı vardır bunlardan birincisi kişinin gösterdiği her davranışın, kişinin sahip olduğu belirli ihtiyaçları gidermeye yönelik olduğudur. İhtiyaçlar davranışı belirleyen önemli bir faktördür. İkinci varsayım ise, ihtiyaçların sırası ile ilgilidir. Buna göre kişi belirli bir hiyerarşi izleyen ihtiyaçlara sahiptir (Dinçer ve Fidan, 1996: 309). Buna göre alt düzeydeki bir gereksinim belirli bir ölçüde karşılanmadıkça, birey bir üst gereksinmeyi karşılamaya yönelemez (Akat ve diğerleri, 1994: 210). İnsanın bir üst basamaktaki ihtiyacı alt basamaktaki ihtiyacı tatmin edilmişse ortaya çıkar. Bu nedenledir ki, gelişmekte olan ülkelerde demokrasi, hak ve adalet kavramları henüz temel ihtiyaçlarını tatmin edemeyen toplum bireyleri için pek anlam ifade etmez (Can, 1999: 177). Maslow a göre bütün insan ihtiyaçları aşağıdan yukarıya doğru beşli bir kademe içinde incelenebilir. Söz konusu kademelendirme şu şekildedir (Eren, 2000: 480 ; Dinçer ve Fidan, 1996: 309 ; Koçel, 2003: 639 ; Can, 1999: 177,178 ; Efil, 2006 : 153 ; Akat ve diğerleri, 1994: ). 6

17 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI 5. KADEME KENDİNİ TAMAMLAMA İHTİYACI 4. KADEME KENDİNİ GÖSTERME İHTİYACI 3.KADEME SOSYAL İHTİYAÇLAR 2. KADEME GÜVENLİK İHTİYACI 1. KADEME FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR Şekil 2.2. Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi (Koçel, 2003: 639) Fizyolojik İhtiyaçlar Bunlar, yeme, içme, hava, barınma, hayatı devam ettirme, uyku, cinsellik vb. gibi, fizyolojik ihtiyaçların ortak noktaları şunlardır (Akat ve diğerleri, 1994: 211). -Göreceli olarak birbirinden bağımsızdır. -Refah derecesinin yüksek olduğu toplumlarda bu tür gereksinimler tipik teşvik unsuru olmaktan çok, ender rastlanır türdendir. -Bu tür ihtiyaçların sürekli bir şekilde ve kısa aralıklarla karşılanması zorunludur. (Örneğin günde 3 kez yemek yeme) Güvenlik İhtiyaçları Can ve iş güvenliği, hastalık, yaşlılık gibi hallerde geleceği garantiye alma, tehlikelerden korunma, korku duymamadır. 7

18 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Sosyal İhtiyaçlar Gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk, kimlik duygusu kazanma, sevme gibi duygusal ve toplumsal ihtiyaçlardır. Değer, Saygınlık (Kendini Gösterme) İhtiyacı Prestij, Başarı, Saygı Görme, Kendine Güven Duyma, Statü Sahibi Olma, rekabet edebilmedir. Kendini Tamamlama ( Gerçekleştirme ) İhtiyacı Self Actualization olarak da bilinen bu ihtiyaçlar, sahip olunan potansiyeli gerçekleştirme, yaratıcılık, kişisel tatmin ve başarı, bilimsel buluşlardır. Bu hiyerarşi göz önüne alındığında, bireylerin öncelikle en alt düzeydeki ihtiyaçları tatmin etmek için çaba sarf edeceğini, ancak bu düzeydeki ihtiyaçların tatmin edilmesi ile bir üst basamağa geçilebileceği görülmektedir. Örneğin karnı aç olan birisini sosyal ihtiyaçlarını tatmin ederek motive etmeye çalışmak imkansızdır (Dinçer ve Fidan, 1996: 309 ; Koçel, 2003: 639). Maslow a göre ilk iki kategorideki ihtiyaçlar düşük seviyedeki, sonraki üç kategoride ele alınan ihtiyaçlar ise yüksek seviyedeki ihtiyaçlardır (Pekel, 2001: 11). Tatmin edilecek her ihtiyaç grubu, davranışları etkileme özelliğini kaybedecek ve daha üst düzeydeki ihtiyaçlar kişinin davranışlarını etkilemeye başlayacaktır. Maslow un geliştirdiği bu ihtiyaçlar hiyerarşisi, herkesin aynı şekilde ve aynı şiddetle bu ihtiyaçlar tarafından motive edildiğini söylemek mümkün değildir. Öte yandan bu ihtiyaçların kesin sınırlarla birbirinden ayrılmadığını belirtmek gerekir. İhtiyaçlar arasında pek çok ortak alan mevcuttur. Maslow un geliştirmiş olduğu bu yaklaşımın gerçeğe uygunluk derecesini araştıran pek çok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların bir kısmı bu yaklaşımın varsayımlarını doğrulamış, bir kısmı ise doğrulamamıştır. Bütün bunlara rağmen ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı basitliği, anlaşılırlığı ve mantıki olması gibi nedenlerle en çok bilinen motivasyon teorisi olmuştur (Koçel, 2003: 640, 641) Çift Faktör Kuramı ( Frederick Herzberg ) Frederick Hersberg in 1960 larda yaptığı araştırmalarından geliştirdiği kurama göre işyerinde iki tür etmen işgörenin güdülenmesini etkilemektedir. Bunlardan birincisi içsel etmenler, diğeri de hijyen etmenleri de denilen dışsal etmenlerdir. İşin içeriğinde bulunan içsel etmenler olan sorumluluk otonomi kendine saygı ve kendini kanıtlama fırsatları güdüleyici etmenlerdir. Dışsal etmenler ise işin fizyolojik, güvenlik ve sosyal ihtiyaçları karşılayan özellikleriyle fiziki çalışma şartları, ücret ve diğer ödemeler, şirket politika ve uygulamaları gibi daha alt düzey ihtiyaçlara cevap veren tatminsizliği engelleyen etmenlerdir. ( Yüksel, 2000: 139) Motivasyon-Hijyen teorisi olarak da bilinen bu kuramı, Herzberg Pittsburgh da 200 Mühendis ve Muhasebeciden oluşan grup üzerinde yaptığı bir araştırmanın üzerine kurmuştur (Pekel, 2001: 11). Bu araştırmada çok basit bir şekilde şu soru sorulmuştur. İşinizde kendinizi ne zaman son derece iyi, ne zaman son derece kötü hissettiğinizi açıklayınız. (Koçel, 2003; 641). Herzberg araştırma sonuçlarına dayanarak çalışma ortamındaki etmenleri iki grupta toplamıştır (Akat ve diğerleri, 1994: 212). Bunlardan 8

19 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI ilki tatmin edici faktörler motivasyon olarak adlandırılmış ve diğer grubu ise tatmin sağlamayan (hijyen) faktörler olarak ifade etmiştir (Efil, 2006: 154). Tatminsizlik Yaratan Faktörler Tatmin Yaratan Faktörler Başarı ve Kendini Geliştirme Başkaları Tarafından Taktir Edilme İşin Yararı ve Özü Sorumluluk Bireysel Gelişim İşletme Organizasyonu ve Politikası Yöneticilerin Yeteneği Ücret Yöneticilerin Davranışı (İnsan İlişkileri) Çalışma Koşulları (işin Psiko-Fizyolojik Şartları) Şekil 2.3. Frederick Herzberg in Anket Sonuçları ( Efil, 2006: 155) Birinci grup motive edici faktörlere, işin kendisini, sorumluluk, ilerleme imkanları, statü, başarma ve tanınma (Koçel, 2003: 641), işin yerine getirilmesi veya başarının sonuçlarını gözleme, bireyin yaptıklarının üstleri ve arkadaşları tarafından takdir edilmesidir. Bireyin tatmin olması işin kendisinden ileri gelmelidir, bireyi geliştirmek için imkanlar yaratmak gerekir (Efil, 2006: 154). Bu faktörlerin varlığı, kişiye kişisel başarı hissi verdiği için, kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır (Koçel, 2003: 641). İkinci grup koruyucu (hijyen) etmenler, işin çevresi ile ilgili olan bu etmenler, işletmenin yönetimi ve politikası, denetim, ücret, çalışma koşulları (Akat ve diğerleri, 1994: 212, 213) yönetim, yöneticiyle ilişkiler, emsallerle ilişkiler, şahsi hayat, astlarla ilişkiler, statü, güvenlik, (Pekel, 2001: 12) prestij, iş ortamında adil olma, iş dışı sorunlardır (Efil, 2006: 154). Bu faktörlerin kişiyi motive etme özelliği yoktur. Ancak eğer bu faktörler mevcut değilse kişi motive olmayacaktır (Koçel, 2003: 642). 9

20 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Herzberg in vurgulamak istediği husus, hijyen etmenlerinin belirli bir sınırın altına düşmesinin doğurduğu tatminsizlik sonuçlarının iş görenlerin işinden, amirlerinden ve işletmeden soğuyup, nefret duymasına neden olabileceğidir (Dinçer ve Fidan, 1996: 312). Bu teorinin yönetici açısından anlamı şudur; hijyen faktörleri bulunması gereken asgari faktörlerdir. Bunlar yoksa personeli motive etmek mümkün değildir. Ancak varlıkları, motivasyon için gerekli ortamı sağlar. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörlerini sağlamadan sadece motive edici faktörleri sağlamak personeli motive etmeye yetmeyecektir (Koçel, 2003: 642). Herzberg e göre, motivasyon kişisel gelişimin bir neticesidir ve yoğun bir gelişme ihtiyacı üzerine kuruludur. Eğer iş görenlerle bu gelişme zemininde bir iletişim kurulamazsa motivasyonel sorunlar ortaya çıkacaktır. İnsanların iyi çalışmalarını istiyorsanız, onlara iyi bir iş verin diyen Herzberg iş zenginleştirme ve iş yükleme yöntemlerini adım adım açıklamıştır. Ona göre yönetim, çalışanları gerçekten motive edemez; sadece onların kendi kendilerini motive edecekleri çevre şartlarını oluştururlar (Pekel, 2001: 13). Herzberg in bu teorisi bazı eleştirilere uğramış bireyin,başarı düzeyinden çok, tatmin ve tatminsizlik üzerinde durduğu belirtilmiştir (Efil, 2006: 154). Diğer bir eleştiri ise, ekonomik güdüleme etmenlerini ikinci plana indirgemiş olmasıdır. Amerikan toplumunda satın alma gücü yüksek olduğu için iş görenlerin başka amaçlara yönelmesi doğal karşılanabilir. Ancak tüm toplumlar için bu araştırma sonucunun evrensel olduğunu söylemek güçtür. Özetle, Herzberg, işte doyum sağlamanın en geçerli yolunun başarılı olmak ve sorumluluk üstlenmek olduğunu ifade eder. Sonuç olarak, iş görenleri daha etkin güdüleyebilmek için, içsel etkenler harekete geçirilmeli, ancak dışsal etkenlerde devreden çıkarılmamalıdır. (Akat ve diğerleri, 1994: 213) Başarma İhtiyacı Kuramı ( David Mcclelland) Kazanılmış ihtiyaçlar teorisi adıyla da bilinen bu teoride Mcclelland, insanların ihtiyaçlarını öğrenme yoluyla sonradan kazandıklarını savunmuş ve kazanılan bu ihtiyaçları sınıflamıştır (Pekel, 2001: 13). Bu modelin temeli üç temel güdünün (Başarı, güç ve arkadaşlık) oluşması için insan davranışlarıyla çevresel etmenleri nasıl birleştirilebileceği konusundadır (Can,1999: 179). Yapılan sınıflandırmaya göre; İlişki (Bağlılık) Kurma İhtiyacı : İnsan yaşamını yalnız başına sürdüremeyen ve toplumsal bir niteliğe sahip olduğundan hareketle diğer kişi ve gruplarla ilişki içinde bulunma (Eren, 2000: 501), çatışmalardan kaçınma ve sıcak dostluklar kurma ihtiyacı vardır (Pekel, 2001: 13). Ancak bu durum kuşkusuz insandan insana farklılık gösterir. Kimi insanlar dost ve arkadaş edinmek ve onlarla bir arada olmaktan hoşlanırlar. Bazı insanlarda çoğu sorunlarını yalnız başlarına çözümlemek ailesi ve çok yakın akrabaları dışında fazla dostluk bağları kurmaktan kaçınırlar (Eren, 2000: 501). Güçlü Olma İhtiyacı : İnsanın çevresine egemen olma isteklerinin bir sonucudur (Eren, 2000: 501). Kuvvetli olan kişi güç ve otorite kaynaklarını genişletme, başkalarını etki altında tutma, gücünü koruma, başkalarını etkileme, kontrol etme, başkalarından sorumlu olma davranışlarını gösterecektir (Pekel, 2001: 13 ; Koçel, 2003: 643 ; Dinçer ve Fidan, 1996: 312). Üstün olmak ve başkalarının iş ve faaliyetlerini kontrol altına almak için başvurulacak tüm çabalar bireyleri başka insanlarla çatışmaya itebilir. Bu tehlike insanın güçlü olma arzusunu belli ölçüde frenlemektedir. O, yüzden 10

21 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI bu ihtiyacın şiddeti insandan insana oldukça farklı biçimlerde ortaya çıkmaktadır (Eren, 2000: 501). Başarma İhtiyacı : Zor bir şeyi başarma, yüksek başarı standardına ulaşma, karmaşık görevleri yerine getirme ve diğerlerini geçme arzusu göstererek (Pekel, 2001: 13) kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren, anlamlı amaçlar seçecek, bunları gerçekleştirmek için gerekli yetenek ve bilgiyi elde edecek ve bunları kullanacak davranışı gösterecektir (Koçel, 2003: 643 ; Dinçer ve Fidan, 1996: 312). Mcclelland bu üç ihtiyaç ve güdü içinden en çok başarı güdüsünün bireyi ve toplumu etki altında bıraktığını iddia etmektedir. Birey faaliyetlerinde başarılı olmayı arzuladığı halde, başarısız olmaktan da büyük ölçüde korku ve çekingenlik duymaktadır. Bu korku onu başarıya götürecek faaliyetlerde bulunmaktan alıkoyacaktır (Eren, 2000: 502). Başarı için fazla ihtiyaç hisseden kişiler, girişimci olma eğilimindedirler. Rakiplerinden daha iyi işler yapmayı istemekte ve akla yatkın iş riskleri almaktadırlar. Kabul edilme ihtiyacı yüksek olanlar ise başarılı birer kaynaştırıcıdırlar ve işleri örgüt içindeki birkaç departman arasında entegrasyonu sağlamak olur. Yüksek bir güç ihtiyacı ise örgüt hiyerarşisinde yüksek mevkilere ulaşma arzusuyla ilintilidir. Mcclelland ın yıllar süren araştırmaları sonucu, üst seviye çalışanlarının yarıdan fazlasının yüksek derecede güç ihtiyacı duyan kişiler olduğunu fakat başarı ihtiyacı, güç ihtiyacından fazla olan Müdürlerin kariyerlerinin daha kısa sürede sonlandığı gözlemlenmiştir (Pekel, 2001: 14). Bu teorinin yöneticiler açısından önemi ise şudur: Eğer personelin sahip olduğu ihtiyaçlar belirlenebilirse personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir. Dolayısıyla, örneğin başarı gösterme ihtiyacı yüksek olan personel, bunu sağlayabilecek olan bir işe yerleştirilebilir. Böylece bu kişi motivasyon için gerekli ortamı bulacağından sahip olduğu bilgi ve yeteneği tam olarak işine verecektir. (Koçel, 2003: 642 ; Dinçer ve Fidan, 1996: 312). Aslında, başarmayı gerektiren görevlere girişme veya bunların kaçınma eğilimi, geçmiş hayat tecrübelerimizle ilgili olarak ne düşündüğümüze ve bu tecrübeleri nasıl algılayıp yorumladığımıza bağlıdır. İki birey aynı hayat tecrübesini geçirebilirler, fakat bu tecrübeleri çok farklı bir şekilde yorumlayabilirler veya bu tecrübelere çok farklı vasıflar, değerler yükleyebilirler. Bu yorumlama tarzındaki farklılık da ilerideki davranışlarını etkiler (Arık, 1996: ) Varolma, İlişki Kurma ve Gelişme İhtiyacı Kuramı ( Clayton Alderfer ) Clayton Alderfer in, Maslow un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirmiş olduğu motivasyon yaklaşımıdır. Burada ihtiyaç sıralaması daha basittir, ancak Maslow sınıflaması gibi bir ihtiyaç sıralaması esastır (Koçel, 2003: 643). Varolma, İlişki Kurma ve Gelişme İhtiyacı kuramı Maslow dan farklı olarak, tatmin edilemeyen yüksek seviyeli bir ihtiyacın daha önceden tatmin edilen daha alt basamaktaki ihtiyaçların tekrar ortaya çıkmasına sebep olacağını öne sürmektedir (Pekel, 2001: 14). Maslow un modelini modern zamanlara uyarlayan Alderfer ihtiyaçları üç temel gruba ayırmıştır (Pekel, 2001: 14 ; Koçel, 2003: 644 ; Efil, 2006: 158,159). Varolma (Existence) ihtiyacı: Fizyolojik ve Güvenlik ihtiyaçlarıdır. Aidiyet - İlişki Kurma (Relatedness) ihtiyacı: Başkaları ile bir arada olma, sosyal ilişkilerde bulunma ihtiyacıdır. Gelişme (Growth) ihtiyaçları: Kişisel olarak kendini geliştirme, yeteneklerini artırma ihtiyacıdır. 11

22 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Bu ihtiyaçların İngilizce kelimelerinin baş harflerinin alınmasıyla ERG, Türkçe kelimelerinin baş harflerinin alınmasıyla V.İ.G kuramı ifade edilmektedir (Koçel, 2003: 644). Çizelge 2.1. Maslow un İhtiyaçlar hiyerarşisi ile Alderfer in Varolma, İlişki Kurma ve Gelişme İhtiyacı Kuramının Karşılaştırması (Efil, 2006: 159) Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisine İlişkin Basamaklar 1-Fizyolojik 2-Güvenlik Alderfer in V.İ.G Kuramına İlişkin Basamaklar 1-Varolma İhtiyacı 3-Sosyal İhtiyaç 4-Saygınlık İhtiyacı 2-İlişki İhtiyacı 5- Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı 3-Gelişme İhtiyacı Bireylerin tüm yaşamları alt basamaktaki ihtiyaçlardan üst basamaktaki ihtiyaçlara doğru bir gelişme izler diye bir şey yoktur. Zaman zaman ihtiyaçların yönü değişebilir. Bazı ihtiyaçların dönemsel olarak bireyde kendini göstermesi ve bazılarının yaşam boyu sürekli varlığını hissettirmesi gerçeğini göz önünde bulunduran Alderfer, ihtiyaçları dönemsel ve sürekli olarak ayırmakta ve aynı anda birden fazla ihtiyacın ortaya çıkabileceğini kabul etmektedir (Pekel, 2001: 15). Sonuç olarak kapsam kuramları (teorileri), esas itibariyle, kişiyi davranışa sevk eden faktörleri belirlemeye ağırlık vermektedir. Ancak pek çok yazar, özellikle davranışsal şartlanma tarafları motivasyon konusunun sadece kişinin içindeki faktörlerin incelenmesi ile tam olarak anlaşılamayacağı inancındadır. Bunlara göre, kişinin içinde bulunduğu dışsal ortam ve özellikleri de motivasyon üzerinde rol oynayan önemli bir etkendir (Koçel, 2003: 644). 2.4.Süreç Kuramları Bu kuramlar davranışın nasıl harekete geçirilip yönlendirileceğini ya da yavaşlatılacağını açıklamaya çalışan kuramlardır (Taştan, 2005). Başka bir deyişle, belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması (veya tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir, sorusu süreç kuramlarının cevaplamaya çalıştığı temel sorudur (Koçel, 2003: 644). Süreç kuramları kişisel farklılıkların motivasyondaki önemini de dikkate alarak farklı kişilerin değişik görüş ve değer yargılarına sahip olduklarını, ancak hepsinde davranışı harekete geçiren güdüleme sürecinin aynı olduğunu savunmuşlardır (Dinçer ve Fidan, 1996: 312). Bu kuramlara göre ihtiyaçlar kişiyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece birisidir. Bu içsel faktöre ek olarak pek çok dışsal faktörde kişi davranışı ve 12

23 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI motivasyonu üzerinde rol oynamaktadır (Koçel, 2003: 644). Bu kuramların en çok bilinenlerinden 5 tanesini ele alacağız Şartlandırma ve Pekiştirme Kuramı ( B.F. Skinner) Skinner, bu kuramında kişilerin elde ettikleri olumlu ya da olumsuz sonuçlara göre bir davranışı yeniden gösterip göstermeyeceği konusuna açıklık getirmektedir. Teoriye göre bireyler kişisel olarak en çok ödüllendirilen davranışa yönelmektedirler ve bireylerin davranışları, ödüllerin kontrol altında tutulmasıyla şekillendirilmektedir (Pekel, 2001: 20). Başka bir ifadeyle; çevre tarafından benimsenen ve ödüllendirilen davranışlar tekrar edilmekte, çevrenin benimsemediği ve cezalandırdığı davranışlar ise tekrar edilmemektedir (Eren, 2000: 524). Ödüller bu teoride güçlendirici ve pekiştirici konumdadırlar. Zira amaç, ödüllendirilen davranışın sürekliliğini sağlamaktır. (Pekel, 2001: 20). Pavlov ve Skinner in hayvanlar üzerinde yaptığı araştırmalarda belirli bir davranışın sonucunda eğer organizma haz duymuşsa bu davranışı tekrar edeceğin, acı duymuşsa bir daha bu davranışı göstermeyeceği sonucuna varmışlardır (Dinçer ve Fidan, 1996: 316). Diğer bir deyimle ödüllendirme veya cezalandırma bir faaliyet yapmaya bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Ancak organizma, sonucunda memnun olduğu davranışı tekrar etmek isteyecektir. Böylece davranış tekrar edildikçe iyice öğrenilmiş ve pekiştirilmiş olacaktır (Dinçer ve Fidan, 1996: 316 ; Eren, 2000: 24). Bu teoride olumlu pekiştirme, olumsuz pekiştirme, ortadan kaldırma ve cezalandırma şeklinde dört ana yöntem yoluyla davranış pekiştirilmeye ve alışkanlık haline getirilmeye çalışılır (Pekel, 2001: 21 ; Eren, 2000: 24) Olumlu Pekiştirme Olumlu pekiştirme, arzulanan davranışın devamını sağlamak için bireyin özendirilmesi esasına dayanır (Eroğlu, 2000: 284). Olumlu pekiştirme aracı olarak çoğu kez ödüller verilmektedir (Eren, 2000: 524). Bu olumlu pekiştiricilerin bazıları yiyecek, su, cinsel ilişki gibi organizmaya biyolojik yönden gerekli olan şeylerdir. Diğer bir kısmı ise övgü, şefkat, sevgi, yükselme ve para gibi sonradan öğrenilmiş şeylerdir (Eroğlu, 2000: 284). Bu ödüllerin niteliği içsel ve dışsal olarak değerlendirilebilir. İçsel ödülü birey her ne kadar işi yapmaktan zevk alma, eser yaratmaktan mutluluk duyma, başarısından dolayı çevresinde prestij sahibi olma gibi duygulardan elde etmekte ise de bireyin dışındaki yönetim onun başarısını kolaylaştırıcı örgütsel tedbirler ve kaynaklar sağlamaktadır (Eren, 2000: ). Ancak önemli olan bireyin bu tatmini kendi içinde duyarak içteki başarı davranışı devam ettirecek tekrarlarda bulunmasıdır. Dışsal ödüllerde, bireyin başarısına yönetimce maddi manevi değer biçilmesidir. Prim, zam, ikramiye, terfi gibi ödüller olumlu pekiştirici roller oynamaktadırlar (Eren, 2000: 525) Olumsuz Pekiştirme Olumsuz pekiştirme, istenmeyen bir davranışın meydana gelmesini önlemek için başvurulan bir yöntemdir (Eroğlu, 2000: 284). Diğer bir ifadeyle birey tarafından yapılmış veya denenmiş bir davranış ya da tutumu önlemek ve onu istenen davranışa yöneltmek için başvurulan tedbirlerden oluşur (Eren, 2000: 525). Davranış sonucu olumsuz pekiştirici ortadan kaldırıldığında tepkinin sıklığı artıyorsa olumsuz pekiştirici söz konusudur (Can, 1999: 181). Olumsuz pekiştirme kavramını cezalandırma ile 13

24 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI karıştırmamak gerekir (Eroğlu, 2000: 284). İstenmeyen bir davranış karşılığında ceza vermek yönetimin bireyden beklediği davranışlara yaratıcı bir etkisi olmayacaktır (Eren, 2000: 525). Halbuki olumsuz pekiştirme ile mevcut bulunan istenmeyen bir sonucun giderilmesine çalışılırken öte yandan da arzu edilen ve gerçekleşmesi istenilen bir davranışın doğmasına neden olunmaktadır (Eroğlu, 2000: 284). Olumsuz pekiştirmeye örnek olarak; hata yapan kimselere ceza vermek yerine isim belirtmeksizin hatalı malları teşhir etmek, ayrıca doğurduğu zararları açıklamak, hataların nereden kaynaklandığını ya da nedenlerini belirtmek yeterli olacaktır. Başkaları tarafından bu hataların kimin tarafından yapıldığı bilindiği için işletme içinde aleni olmayan utandırma ve ayıplama süreci olmadan birey arzulanmayan hareketi yapmaktan vazgeçecek, hatta hatalarının nedenlerini ve bilmediği diğer hususları da öğrenerek yönetimin kendisinden beklediği davranışları göstermeye yönelecektir (Eren, 2000: 24) Ortadan Kaldırma (Son Verme, Tükeniş) Bu, bir davranışı ortadan kaldırma, ortaya çıkışını bütünüyle yok etme tedbirlerinden oluşur. Böylece, yapılmış olan ve fakat istenmeyen hareket bir daha tekrarlanmayacak ve pekişme süreci gerçekleşmeyecektir (Eren, 2000: 525). Tekrarlanması istenen davranışların sürdürülmesi, bunların pekiştirilmesine bağlıdır. Ancak bu pekiştirme olmadığı zaman, söz konusu davranış bir daha tekrarlanmayacaktır (Eroğlu, 2000: 285). Birinin davranışını bir süre görmezlikten geldiğimizde kişi o davranışı tekrarlamada pek yarar görmeyecektir (Can, 1999: 182). Burada bir davranışı terk ettirme ve caydırıcılık söz konusu olmaktadır. Ancak bunun için kesinlikle hiçbir ceza uygulanmamaktadır. Sadece iş görenin aynı hareketi veya davranışı tekrar edecek, sürdürecek olursa örgütten geleceğe ilişkin beklentilerinin gerçekleşemeyeceğini idrak etmesi söz konusu olmaktadır (Eren, 2000: ). Örneğin, iş görenlerin bir kısmının, işe geç kalmanın iş yerinde yükselmeye engel oluşturmadığını öğrendiklerini varsayalım. Bu durumda iş görenlerin geç kalma davranışlarına rağmen yükselmeleri söz konusu olacaktır. Eğer, geç gelen iş görenleri kötü alışkanlıklarından vazgeçirmek için böyle bir yükselmeden mahrum bırakırsak, işe gecikme davranışları sona erecektir. Başka bir deyişle., istenmeyen davranışın tükenmesi sağlanmış olacaktır (Eroğlu, 2000: 285) Cezalandırma Bu şartlandırma ve pekiştirme yöntemi istenmeyen bir davranışı ortadan kaldırmak için iş göreni cezalandırmadır (Eren, 2000: 526). Ceza, bir davranışın tekrarlanmamasını sağlamakla birlikte, gerçekten istenen davranışın ortaya çıkmasını sağlayamaz (Eroğlu, 2000: 285). Cezalandırma, öğrenmede pek istenmeyen bir yol olmakla birlikte davranış değiştirmede etkilidir (Can, 1999: 182). Cezalandırmanın, muhakkak kişiye fiziksel acı veren bir şekilde olması şart değildir. Eleştirmek, Ödül vermemek, öncelikleri kaldırmak, yetkileri kısıtlamak, rütbe tenzili, daha pasif görevlere atamak, işine son vermek, çeşitli uyarı cezaları uygulamak, kişiyi afişe etmek vs. gibi örgütsel uygulamaların hepsi birer cezalandırma unsuru olarak görülebilir (Koçel, 2003: 647). Verilen cezalar, kişilerde çeşitli hoşnutsuzluklar ve moral bozukluklarına yol açabilir, bunun sonucunda da cezanın davranış düzeltici fonksiyonu kalmaz (Eroğlu, 2000: 285). 14

25 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Davranış değiştirme konusunda yapılan çalışmalarda cezalandırmanın, ödüllendirme kadar etkili olmadığını göstermiştir. Cezalandırma belirli bir davranışın tekrarlanmasını azaltabilir, ancak eğer kişi bu davranışın yöneldiği amacı gerçekleştirmeyi son derece arzuluyorsa, cezalandırma, kişinin o davranışı göstermesini engellemeyecektir (Koçel, 2003: 648). Yönetici, mümkün olduğu kadar ceza olayından kaçınmalı, değerlendirme ve ödüllendirmeyi bilmelidir. Çünkü, modern yönetim anlayışında ödüllendirme cezalandırmadan daha etkin bir yöntem olarak kabul edilir. Cezalandırma korkuya, korku ise yeniliklerin ortaya çıkmamasına, eylemsizlik, ihtiyat ve inatçılığa yol açar. Cezalandırma çalışanlar arasında huzursuzluk, güvensizlik ve tatminsizlik gibi duyguların yaşanmasına neden olur ki bu da sonuçta kalite ve verim düşüklüğüne yol açar. Bir hata meydana geldiğinde veya bir sorun ortaya çıktığında bunu doğrudan cezalandırmak yerine, sebeplerini araştırarak hataya veya soruna neden olan durumları iyileştirmek veya ihtiyaç duyuluyorsa ortadan kaldırmak gerekir. Belki sorunun veya hatanın kaynağı birey merkezli değil sistem merkezlidir. O halde, sistemin yanlışlığından ortaya çıkan bir hatadan dolayı insanları cezalandırmak hiç doğru olmayan bir yöntemdir. Hatanın kaynağı bireyin kendisi dahi olsa öncelikle bu kişiyle konuşup nedenlerini araştırmak, kişiye hatasını tamir etmek için bir hak tanımak veya gereksinim duyduğun bir şeyler var ise onları bireye sunmak gerekir. Ayrıca, cezalandırma örgütteki diğer bireylerde de güvensizliğe yol açacak ve kişileri hata yapmamak adına yaratıcılıkta, yenilikte ve risk almaktan uzaklaştıracaktır. Cezalandırmayı temel felsefe olarak kabul eden bir örgüt yönetiminde toplam kalite yönetimi, yaratıcılık, esneklik gibi çağdaş yönetim yaklaşımlarından söz edilemez ve bu tür örgütler de hiçbir zaman öğrenen örgüt olamazlar. Çünkü bütün çağdaş yönetim tekniklerinin odaklandığı insan ve onun yaratıcılığıdır. Bunların ortaya çıkabilmesi için insanların özgürce düşünebildiği, hata yapmaktan ve risk almaktan korkmadıkları bir örgüt ortamı ve kültürüne gereksinim duyulur. Hatalar cezalandırılır anlayışı yerine hata yapmak bir öğrenme sürecidir anlayışı modern bir anlayıştır. Dolayısıyla,, cezalandırma insanlarda yaratıcılık ve yenilikçilik gibi duyguların ölmesine ve sonuçta verimsizlik ve performans düşüklüğüne neden olur. Ancak burada hiçbir zaman cezalandırmaya başvurulmaz denilmemektedir. Eğer bütün yollara baş vurulduğu halde kişi hatasında direniyor ve örgüte zarar veriyorsa bu durumda en son yol olarak cezalandırmaya başvurulabilir. Şunu da belirtmek gerekir ki, her ödüllendirmenin içinde aynı zamanda bir cezalandırma da vardır. Şöyle ki, başarılı bir personele iki maaş ikramiye verdiğinizi düşünün. Bu personeli ödüllendirirken, diğer taraftan aynı başarıyı gösteremeyip iki maaş ikramiye alamayan personeli dolaylı olarak cezalandırmış olursunuz (Bakan, 2004: 241). Cezalandırmayı, bir motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen yöneticiler aşağıdaki hususlara dikkat etmek zorundadırlar (Koçel, 2003: 648) Örgüt açısından arzu edilen ve edilmeyen davranışlar açık seçik belirlenmelidir. Bu davranışlar personele duyurulmalıdır. Mümkün olan her fırsatta ödüllendirme kullanılmadır. Davranışlara hemen karşılık verilmelidir. Araya girecek uzun bir zaman süresi sonucun davranışlar üzerindeki etkisini azaltabilir. Şartlandırma kuramında iki hususu birbirinden ayırt etmek gerekir. Olumlu ve Olumsuz pekiştirme türleri arzulanan davranışları tekrar ettirmeye yönelik hususlardır. Buna karşılık ortadan kaldırma (son verme), cezalandırma istenmeyen davranışları ortadan kaldırmaya yönelik davranışlardır (Eren, 2000: 526). 15

26 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Bu bilgiler ışığında şöyle bir model kurabiliriz (Eroğlu, 2000: ). Davranış İstenen İstenmeyen Olumlu Pekiştirme Olumsuz Pekiştirme Tükeniş (Son verme, Ortadan kaldırma) Cezalandırma Şekil 2.4. Pekiştirme Tipleri (Eroğlu, 2000: 286) Bu modelde ödüller güçlendirici durumundadır. Çünkü amaç ödüllendirilen davranışın sürekliliğini sağlamaktır (Can, 1999: 182). Ancak kişi ödüle alıştığında, ödüllendirmenin herhangi bir nedenle yapılmadığını gördüğü zaman arzulanan davranışı eski istekle yapmayacaktır. Zaman zaman, belirli periyotlarda yapılan yada belirli üretim düzeyine eriştikçe tekrarlanan ödüllendirme davranışı öğrenme ve onu pekiştirme yavaş ancak, daha motive edici olacaktır (Eren, 2000: 526). Bu ödüllendirmeyi yönetici tespit edecektir. İhtiyaçlar farklı olduğundan, kişilerin almak isteyecekleri ödüllerde farklı olacaktır. Aferin ödülü bunlardan en çok kullanılanıdır. Para, şilt, ücretli izin, saygınlık sağlayan yükseltmeler diğer güçlendirici ödüllerdendir (Can, 1999: 182) Beklenti Teorisi ( V. Vroom) Vroom, 1964 yılında yayınlanan çalışma ve motivasyon (work and motivation) adlı eserinde motivasyonun çalışanların işle ilgili beklentilerine bağlı bulunduğunu belirtmiştir (Aktan, 2006). Beklenti kuramına göre çalışanlar sadece işlerinden umduklarını buldukları zaman tatmin olurlar (Taştan, 2005). Bu modele göre, iş ve görev başarısı büyük ölçüde ödüllendirilmiş bir davranışın bir fonksiyonudur. Eğer birey umduğunu bulamazsa aynı davranışı tekrar etmeyecektir (Eren, 2000: 512). Bu noktada birey, bir tür yarar-maliyet analizine başvurur. Yani, eğer beklenilen yarar, bu sonucu elde etmede gösterilecek davranış çabasının maliyetinden fazlaysa, daha fazla çaba göstermeyi sürdürecektir (Eroğlu, 2000: 270). Vroom un motivasyon konusundaki yaklaşımının temeli ödüllendirme beklentisine dayalıdır. Birey göstereceği çabanın takdir edilmesi ve ödüllendirme beklentisi içerisindedir. Eğer organizasyonda takdir ve ödüllendirme ile ilgili ilkeler ve politikalar önceden belirlenmiş ise bu çalışanlar üzerinde motive edici etki gösterecektir (Aktan, 2006). Vroom un modeline göre, bir bireyin motivasyon gücü, belirli bir sonuca ulaşma beklentisi ile onun sonuca verdiği değerin çarpımına eşittir (Eroğlu, 2000: 270). Motivasyon Gücü = Değer x Beklenti dir (Pekel, 2001: 16). Vroom un geliştirdiği beklenti kuramının beş tane değişkeni vardır. Bu değişkenler birinci derece ve ikinci derece sonuçlar, çekicilik, araçsallık, beklentidir. (Taştan, 2005). 16

27 MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI Birinci Derece Sonuçlar İşin kendisinin yapılmasıyla oluşan davranışların sonuçları birinci dereceden sonuçlardır. Verimlilik, devamsızlık, personel devri ve işin kalitesi gibi sonuçlardır. İkinci Derece Sonuçlar Bu sonuçlar negatif veya pozitif ödüllerdir. Bu sonuçlar maaşlarda artışa, terfiye ve diğer iş görenler tarafından kabul edilmeye neden olan sonuçlardır. Çekicilik Çekicilik, bireyin gözünde davranışlarının sonuçlarının değeri ve bireylerin bunlar hakkındaki tercihidir. Bu tercih kişinin amaca ulaşmasındaki istek derecesini gösterir. Motivasyonda kişinin istekli olmasıyla başlar. Mesela terfi almak isteyen bir işçi için terfinin çekicilik derecesi oldukça yüksektir. Beklenti Kişinin belli bir çabayı harcadığı ve belli bir davranışa yöneldiği zaman istediği sonucu elde edebileceği konusunda bireyin inancıdır. Beklentiler olasılıklar olarak değerlendirilebilirler (Taştan, 2005). Bu olasılık belirli gayretin belirli bir ödülle ödüllendirileceği hakkındadır. Eğer kişi gayret sarf etmekle belirli bir ödülü elde edebileceğine inanıyorsa (bunu bekliyorsa), daha fazla gayret sarf edecektir (Koçel, 2003: 649). Araçsallık Birinci derecedeki sonuçların, ikinci derece sonuçlarla ilişkisi konusunda bireyin algısıdır (Can, 1999: 182). Başka bir deyişle iş görenin verilen görevi tamamlar tamamlamaz, vaad edilen getiriyi (ödül) alacağına olan inancıdır (Pekel, 2001: 16). Şunu yaparsam şu sonucu elde ederim anlamındaki araçsallık +1 den -1 e uzanan değerdedir. Eğer ücret artışı verimlilik sağlıyorsa araçsallığın değeri +1 olacaktır. İkinci derecedeki sonuçlar, birinci derecedeki sonuçlar olmadan mümkün görünmüyorsa, araçsallık -1 değerinde olacaktır ( Can ve Diğerleri, 2001: 315). 17