Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması: Kütahya Belediyesinde Bir Uygulama

Transkript

1 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması: Kütahya Belediyesinde Bir Uygulama iyazi Kurnaz * - Tansel Çetinoğlu * - Đsmail Yaşa ** Özet: Dengeli ölçüm kartı; 1990 lı yıllarda ortaya çıkan ve kaynaklarına göre daha radikal görüşlere sahip bir stratejik planlama ve yönetim sistemidir. Dengeli ölçüm kartı yaklaşımı, bir organizasyonun yönetim bilgi sisteminin tüm boyutlarının bütünleştirilmesini sağlamakta ve yöneticilerin işletme veya kurumlarını değerlendirme tarzlarıyla zaman ve kaynaklarını kullanış şekillerini etkilemektedir. Dengeli ölçüm kartının uygulanmasına, işletme veya kurumun verilerine göre misyonunun, vizyonunun ve stratejisinin belirlenmesiyle başlanır. Daha sonra; finansal, müşteri, iç süreçler ve öğrenme ve gelişme boyutları tanımlanır. Bu boyutlar doğrultusunda strateji haritası oluşturulur ve performans göstergeleri belirlenir. Son olarak, bu adımların dört boyutta değerlendirilmesiyle dengeli ölçüm kartının uygulanması tamamlanır. Çalışmada, dengeli ölçüm kartı kavramı ve yerel yönetimlerde dengeli ölçüm kartının uygulanmasına ihtiyaç duyulma nedenleri açıklandıktan sonra dengeli ölçüm kartının Kütahya Belediyesinde uygulamasına yönelik bir alan araştırması gerçekleştirilmiştir. Anahtar Kelimeler: Dengeli Ölçüm Kartı, performans boyutları, performans göstergeleri, strateji haritası Use of Balanced Scorecard for Performance Evaluation in Local Administrations: A Practice in Kütahya Municipality Abstract: The Balanced Scorecard is a strategic planning and management system which emerged in 1990 s having more radical approaches compared to previously argued views. The Balanced Scorecard approach that provides the integration of all dimensions of an organization s management information system influences managers method of evaluating their companies or institutions as well as their use of time and productive resources. The implementation of Balanced Scorecard starts with determining the mission, vision and strategy of an organization or institution in view of its data. * Yrd. Doç. Dr., Dumlupınar Üniversitesi, UBYO, Muhasebe Bölümü, nkurnaz@dumlupinar.edu.tr. * Yrd. Doç. Dr., Dumlupınar Üniversitesi, UBYO, Muhasebe Bölümü, tansel@dumlupinar.edu.tr. ** Uzm., Kütahya Belediyesi, iyasa3172@hotmail.com. Çağdaş Yerel Yönetimler, Cilt 20 Sayı 4 Ekim 2011, s

2 26 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 In the next stage, the financial, customer, internal processes learning/development dimensions are defined. Then, a strategy roadmap is established in line with these dimensions and, performance indicators are determined. With the evaluation of these stages from the perspective of the said four dimensions, the implementation of balanced Scorecard is completed. In this study, after the concept of Balanced Scorecard and the reasons for the need for the adoption of the Balanced Scorecard approach in local administrations have been explained, a field survey on the application of this model in Kütahya Municipality has been conducted. Key Words; The Balanced Scorecard, performance dimensions, performance ındicators, strategy roadmap. GĐRĐŞ Dengeli Ölçüm Kartı nın orijinal adı Balanced Scorecard dır (Kaplan ve Norton, 2003: 38-44). Finansal ölçümlere dayalı performans ölçüm sistemlerinin eksik yönlerinin fark edilmesi üzerine geliştirilen dengeli ölçüm kartı organizasyonun misyonunu, vizyonunu ve stratejisini ayrıntılı bir performans ölçüm setine çevirerek stratejik ölçüm ve yönetim için bir çerçeve oluşturur (Çelik, 2006: 12). Bu sayede işletmeyi oluşturan tüm çalışanlar kendileri için sıradan hale gelen faaliyetlerin işletme için ne kadar önemli olduğunu görebilmekte, işletmede kendi varlıklarının ne anlam ifade ettiğinin farkına varabilmektedir ( 2010). Dengeli ölçüm kartındaki dengeli sözcüğü, organizasyonun uzun ve kısa dönemdeki amaçları, finansal ve finansal olmayan ölçütleri, performansın ardıl ve öncül göstergeleri ile organizasyon içi ve organizasyon dışı performans boyutları arasında oluşturduğu dengeyi ifade eder. Bu denge arayışı, geleneksel ölçüm ve değerlendirme sistemlerinde görülen eksikliklerin giderilmesine yönelik bir çabadır (Barbak, 2008: 8). 1. Dengeli Ölçüm Kartı ve Strateji Đlişkisi Dengeli ölçüm kartı için yapılan tanımlardaki bakış açılarını bir araya getirerek yeni bir tanım yapılırsa; dengeli ölçüm kartı, aralarında bağlantı kurulmuş çok boyutlu performans göstergeleri aracılığıyla, organizasyon stratejilerinin organizasyonun tamamında uygulamaya konulmasını ve organizasyonun sürekli olarak değerlendirilmesini sağlayan bir stratejik yönetim yaklaşımıdır (Barbak, 2008: 8). Günümüzün hızla değişen yoğun rekabete dayalı ve yaratıcılığın ön plana çıktığı piyasa koşullarında işletmeler de, performans kriterleri dört kritik soruya cevap aranarak dört boyuta indirgenebilir: Müşterilerimiz bizi nasıl görüyorlar?, Ne de üstün olmalıyız?, Sürekli olarak değer yaratıp geliştirebiliyor muyuz?, Hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz?

3 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması 27 Đlk geliştirilen dengeli ölçüm kartı Şekil 1 deki gibidir. Bu şekil üzerinde, yukarıdaki sorulara verilecek cevaplar çerçevesinde işletmelerin misyon, vizyon ve stratejileri fiziksel ölçütlere dönüştürülmeye çalışılmıştır. Şekil 1. Dengeli Ölçüm Kartının Strateji ile Đlişkisi Finansal Finansal başarı sağlamak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Müşteri Đç Süreçler Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler MĐSYON, VĐZYON VE STRATEJĐ Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için süreçte etkinlik nasıl saptanmalıdır? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Öğrenme Gelişme ve Vizyonumuza ulaşmak için, değişim ve gelişim kapasitemizi nasıl sürdürebiliriz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Kaynak: Kaplan ve Norton, 1996: 76. Tablo 1 deki dengeli ölçüm kartı örneğinde ise, dört boyutun her birine uygun olan stratejik amaçlar tanımlanmıştır. Dengeli ölçüm kartındaki stratejik amaçların performanslarını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmiş ve her performans ölçütü için hedef performanslar oluşturulmuştur. Dengeli ölçüm kartında ayrıca, her performans ölçütünün hedefine ulaşabilmesi için yapılması gerekenler belirtilmekte ve gerçekleşen performansların ölçüm sonuçları ile hedef performans karşılaştırılmaktadır (Charles vd., 2003: ).

4 28 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 Tablo 1. Dengeli Ölçüm Kartı Örneği Amaçlar Ölçütler Yapılması Gerekenler Hedef Performans Finansal Boyut Đşletmenin değerini artırmak Müşteri Boyutu Pazar payını büyütmek Müşteri memnuniyetini artırmak Đç Süreçler Boyutu Üretim kalitesini ve verimliliği artırmak Müşteriye teslimat süresini kısaltmak Belirlenmiş sipariş zamanına uymak Süreçleri geliştirmek Üretim yeteneklerini geliştirmek Verimlilikten kaynaklanan kâr artışı Büyümeden kaynaklanan kâr artışı Maliyetleri ve kullanılmayan kapasiteyi yönetmek Müşteri ilişkilerini güçlendirmek Gerçekleşen Performans $ $ $ $ Gelir artışı % 6 % 6,48 Belirlenen bölümün Pazar payını artırmak Yeni müşteriler Müşteri memnuniyeti Verim Sipariş teslimat süresi Zamanında teslimat Üretim süreçlerinde gerçekleşen önemli gelişme sayısı Gelişmiş kontrol sistemlerinin olduğu süreçlerin oranı Öğrenme ve Gelişme Boyutu Çalışanlarla Çalışan memnuniyeti kurumun araştırması amaçlarını aynı yöne yöneltmek Yetenekleri geliştirmek Çalışanlara yetki vermek Bilgi işlem yeteneklerini geliştirmek Kaynak: Charles vd., 2003: 450. Süreçlerde yetiştirilen çalışan sayısı Yönetim süreçlerinde yetki verilen çalışanların oranı Tam-zamanında geri-besleme alınan üretim süreçlerinin oranı Müşterilerin muhtemel gereksinimlerini belirlemek Yeni müşteri bölümleri hedeflemek Satış biriminde müşteri odaklılığını artırmak Sorunların kaynağını bulmak ve kaliteyi artırmak Sipariş teslimat sürelerini düzenlemek Sipariş teslimat işlemini düzenlemek Süreçleri değiştirmek için üretimden ve satıştan ar-ge takımları kurmak Gelişmiş kontrol sistemleri oluşturmak için ar-ge takımları kurmak Takım çalışmasını teşvik için çalışanların katılımını sağlamak Çalışan eğitim programları yapmak Yetkililerin karar verici gibi değil yönlendirici gibi davranması Bilgi toplama işlevini geliştirmek % 6 % Müşterilerin % 90 ının en iyi iki notu vermesi Müşterilerin % 87 si en iyi iki notu vermiştir. % 78 % 79,3 30 gün 30 gün % 92 % % 75 % 75 Çalışanların % 80 inin en iyi iki notu vermesi Çalışanların % 88 i en iyi iki notu verilmiştir. % 90 % 92 % 85 % 90 % 80 % 80 Dengeli ölçüm kartı; finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme boyutlarının dengede olması gerektiğini savunur. Dengeli ölçüm kartı sayesinde, kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sağ-

5 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması 29 lanmaktadır. Dengeli ölçüm kartı, kurum içi önemli stratejik noktalarda odaklanma sağlayarak, performansın gelişmesine yardımcı olmaktadır. Tepe yönetimi tarafından hazırlanan stratejileri belirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik amaçlar haline dönüştürmektedir ( 2011). Geleneksel performans ölçüm sistemleri genellikle, çalışanların performansı ile şirket stratejisi arasında nasıl bir ilişki olduğunu ölçmemekte ve öncelikli olarak finansal ölçümlere dayanmaktadır. Dengeli ölçüm kartı, çalışanların performansının, şirket stratejisine uyumları dikkate alınarak değerlendirilmesi gerektiği fikrini desteklemektedir (Gautreau ve Kleiner, 2001: 153). Dengeli ölçüm kartını diğer performans yönetim sistemlerinden ayıran en önemli farklar; finansal performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans ölçütlerini de dengeli bir şekilde kullanması, işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının değerini de dikkate alması ve performans yönetim sistemini işletmenin stratejik amaçları üzerine kurmasıdır (Coşkun, 2006: 128). Ayrıca, dengeli ölçüm kartının, güçlü yapısının anlaşılmasında ve yönteminin oluşmasında rol oynayan üç özellik bulunmaktadır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Kaplan ve Norton, 2003: 38-44): Neden-Sonuç Đlişkileri Performans Göstergeleri Finansal Ölçütlerle Đlişkiler Dengeli ölçüm kartının boyutları arasında neden-sonuç ilişkisinin gerekliliği çoğu yazar tarafından dengeli ölçüm kartının temel varsayımlarından biri, dengeli ölçüm kartını diğer yöntemlerden ayıran en belirgin özellik olarak kabul edilmektedir (Malmi, 2001: 216). Dengeli ölçüm kartı yaklaşımının başarılı olabilmesi için boyutların dengelenmesi ve aralarındaki bağlantının doğru olarak kurulmuş olması gerekmektedir. Bu bağlantıyı sağlamanın yolu dengeli ölçüm kartı boyutları arasında neden-sonuç ilişkilerinin kurulmasından geçmektedir (Kılıç ve Erkan, 2006: 86). Dengeli ölçüm kartındaki neden-sonuç ilişkileri, Şekil 2 deki örnekte gösterilmektedir.

6 30 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 Şekil 2. Dengeli Ölçüm Kartında eden-sonuç Đlişkileri Finansal Sermayenin Kârlılık Oranı Müşteri Sadakati Müşteri Zamanında Teslimat Đçsel Süreçler Operasyon Kalitesi Operasyon Süresi Öğrenme ve Gelişme Personelin Yetenekleri Kaynak: Güner, 2006: 51. Şekil 2 ye göre, sermayenin kârlılık oranının artırılması için müşteri sadakatinin ve müşterilere zamanında teslimatın artırılması; müşteri sadakatinin ve zamanında teslimatın artması için operasyon kalitesinin artırılması ve operasyon süresinin kısaltılması amaçlanmaktadır. Operasyon kalitesinin artırılması ve operasyon süresinin kısaltılması için de personelin yeteneklerinin artırılmasının amaçlandığı görülmektedir. Dengeli ölçüm kartının ölçütleri, genel olarak aşağıdakilerden birine göre gruplandırır (Gautreau ve Kleiner, 2001: 154). Ölçütlerin oluşturulması süreci bir denge sürecidir. Bu süreç dâhilinde neden-sonuç ilişkileri aşağıdaki ölçütlerle sınıflandırılmaktadır (Akgül, 2004: 25). Çıktı ölçütleri; iyileştirilmiş kalite, daha yüksek gelir ve kar gibi işletmelerin stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayıp uygulamadıklarına ilişkin sonuçları göstermektedir. Bu tür ölçütlere; geri kalan göstergeler denmektedir (Özbirecikli ve Ölçer, 2002: 3). Girdi ölçütleri; ise öncül göstergelerdir. Bu ölçütler, sonucu, en son etkileyen değişimlerdeki artışı göstermektedir (Özbirecikli ve Ölçer, 2002: 3). Đçsel ölçütler çalışan tatmini gibi daha çok öğrenme ve gelişme ile iç operasyonlar boyutlarına ilişkin ölçütlerdir.

7 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması 31 Dışsal ölçütler; ise müşteri tatmini gibi daha çok müşteri boyutunda ölçütleri gösterir. Dengeli ölçüm kartı kısa ve uzun dönemli amaçlar, finansal ve finansal olmayan ölçümler, öncül ve geri kalan göstergeler ile dışsal ve içsel performans ölçütleri arasındaki denge yi yansıtmaktadır (Hepwort, 1998: 560). 2. Dengeli Ölçüm Kartının Yerel Yönetimlerde Uygulanması Günümüzde örgütsel yapılanma, personel sistemi, verimlilik ve etkinlikle ilgili olarak özel sektörde ortaya çıkan hemen her gelişme, kamu sektörünün de bu gelişmelere göre kendine ayna tutmasını ve yeniden bir değerlendirme yapmasını gerektirmektedir. Gerek özel sektör, gerekse sivil toplum kuruluşları çağdaş toplumsal gereksinimlere göre kendilerini yenilerken, kamu sektörünün doğası gereği, yönlendirici ve yol gösterici bir işlev üstlenmiş olan bu gelişmelere kayıtsız kalması düşünülemez (Tekeli, 1999: 249). Günümüzde kamu yönetimi, insanların maddi ve manevi sorunlarıyla ilgilenmek durumunda olduğu kadar, her alanda başarılı olmasını sağlayacak düzenlemeleri yapmaya yönelmek durumundadır (Keleş, 2000: 454). Yerel yönetimlerde performansın ölçülmesi, olan ve olması gerekenin karşılaştırılmasına dayanan bir dizi süreçten oluşur. Performans değerlendirmesinde temel ölçütler ekonomiklik, etkinlik ve verimlilik olarak alınmalıdır. Örneğin, herhangi bir hizmetin performans düzeyi ölçülürken o hizmeti talep eden ilçe sakini sayısı ile hizmetin götürüleceği ilçe sakini sayısı karşılaştırılmalıdır (Erdumlu, 1996: 12-13). Yerel yönetimlerde performans yönetimi, diğer yeniden yapılanma konuları gibi önemle üzerinde durulan konulardan birisidir (Hegewisch ve Larsen, 1996: 19). Danimarka, Fransa, Almanya, Norveç ve Đngiltere yerel yönetimlerinin karşılaştırıldığı bir araştırmada yeniden yapılanma çalışmalarında yoğunlaşılan en önemli konuların, özel sektör yöntemlerinin yerel yönetimlere uyarlanması, yönetsel işlevlerin yeniden yapılandırılması, yönetim sorumluluğunun geliştirilmesi, insan kaynakları yönetimi ve performans yönetimi olduğu belirlenmiştir (Hegewisch ve Larsen, 1996: 19). Yerel yönetimlerin performansı veya dengeli ölçüm kartı, yerel toplulukların yerel yönetim plan ve kalkınma amaçlarıyla aynı doğrultuda çaba harcaması, kentsel suçların azalması ve iyi bir bütçe uygulamasına da bağlıdır. Yerel yönetimlerde daha iyi bir performans için; tüm düzeylerde öğrenme, ayarlama ve uyum süreci, yerel yönetimlerde çözüm bulma ve bu çözümleri yayma, öğrenme ve doğru faaliyetler için koordinasyon, zamanı ayarlama ve bazı merkezi parasal kaynaklar için yardım politikaları geliştirilmelidir (Curtis, 1999: 268). Bu performansın sağlanabilmesi de, süregelen değerlendirme kriterlerinden farklı olan dengeli ölçüm kartının kullanılması ile daha kolay olacaktır. Yerel yöne-

8 32 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 timler, öncelikle amaçların belirlenmesi ve sonuçların elde edilmesinde, sonra amaçların gerçekleşmesi için gerekli harcamalarda ve kurumsal performansın belirlenmesinde yaygın bir biçimde ölçme ile ilgilenmektedir. Bu bağlamda, stratejik yönetim literatürü, performans ölçümü ve stratejik planlar arasında güçlü bir ilişkinin olması gerektiği üzerinde durmaktadır. Dengeli ölçüm kartının müşteri, finans, kurum içi süreçler ve öğrenme-gelişme boyutları da bu bağı desteklemektedir (Kloot ve Martin, 2000: 231). Yerel yönetimlerde dengeli ölçüm kartının uygulanmasına ihtiyaç duyulmasının nedenleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Örnek, 2000: 258): Vizyonu oluşturmak ve paylaşmak, Stratejik amaçlardan bütün yönetimi haberdar etmek, Đnsanların gereksinimleri ile amaçlarını aynı yönde birleştirmek Fırsatları değerlendirebilmek için değişimlere odaklanmak, Bireysel ve kurumsal amaçları bir araya getirerek, kurumsal başarıyı sürekli kılmak ve bütün çalışanları gözeterek bir bütün olarak çalışmak, Bilgi çağının bir gereği olarak kurumların bilgi çağında yaşamlarını devam ettirmek ve zenginlemesini sağlamak, Kurumlar açısından elle tutulamayan, gözle görülemeyen varlıkların değerini ölçmek ve değerlendirmek, Ekip ruhunu güçlendirmek, Kaynaklar ve stratejik uygulamalar arasında uyum sağlamak. ABD ve Kanada da belediye yöneticilerinin dengeli ölçüm kartına bakışı, geçmişin finansal ölçüt ağırlıklı performansı ile geleceğin büyüme gösteren fonksiyonel performansını birleştirerek örgütün misyon ve stratejisi arasında bir bağ olduğunu ortaya koymaktadır. Bu iki ülkede dengeli ölçüm kartını uygulayan ve uygulamayan yerel yönetimlerdeki yöneticiler iki alan dışında dengeli ölçüm kartını benzer şekilde anlamışlardır. Uygulayanlar, dengeli ölçüm kartının geçici bir heves olmadığına ve başarıyla uygulandığı zaman yararlarının maliyetlerini aşacağına inanmışlardır. Araştırma sonucunda elde edilen bulgular, dengeli ölçüm kartını uygulamış belediye yönetimlerinin faaliyet ve kararlarıyla uyum içinde olduğunu göstermektedir (Chan, 2004: 213).

9 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması Türkiye de Yerel Yönetimlerde Dengeli Ölçüm Kartının Uygulanabilirliği Türkiye de dengeli ölçüm kartı ve bunun gibi uygulamalarda kamu kesimi (yerel yönetimler vb.) için, 58. Hükümetin Acil Eylem Planında kamu yönetiminde performans odaklı denetim sistemine geçilmesi öngörüleri önemlidir (Sayıştay, 2003: 39-42). Bu plan içerisinde yer alan kamu yönetimi reformu ile ilgili olarak 2003 yılında başlatılan kamu yönetiminde yeniden yapılanma çalışmaları çerçevesinde Kamu Yönetiminin Temel Đlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkındaki Kanun tasarısında performans odaklı bir yönetim anlayışına yer verilmiştir (Çukurçayır ve Eroğlu, 2004: 52). Bu da, dengeli ölçüm kartının kamu (yerel yönetimler vb.) yönetiminde çalışabileceğini göstermektedir. Dengeli ölçüm kartı ve benzeri uygulamalar yerel yönetimlerde, ek maliyet getirmesinden dolayı lüks olarak görülmesi ve yönetim bilgisinin düşüklüğü gibi nedenlerle uygulanmayabilmektedir. Aslında, dengeli ölçüm kartı uygulaması maliyetli değildir; yalnızca katılım gerektirmektedir (Aksu, 2008: 48). Ayrıca, Türkiye de yerel yönetimlere her açıdan bakmasını bilen sınırlı sayıda profesyonel bulunmaktadır. Bu durum Türkiye açısından önemli bir eksiklik olduğundan disiplinler arası bir yaklaşım sağlanabilir. Bu bağlamda, dengeli ölçüm kartını uygulamak isteyen yerel yönetimler bu tekniğin öngördüğü dört grupta uzman olan kişileri proje yürütme kuruluna atayabilirler (Yıldırım, 2006: 78). Dengeli ölçüm kartı, özel sektör performans yönetimini geliştirmek için bir mekanizma olarak görülür. Kamu sektörü örgütleri (yerel yönetimler vb.) için ise yalnızca performans yönetimi aracı değildir. Misyon ve strateji arasında bir köprü vazifesi gören, örgütün belirlenen stratejiye yönetici ve çalışan ile birlikte bir takım olarak odaklanmasını sağlayan, amaçlarını başarılı bir şekilde gerçekleştirmesini kolaylaştıran, örgüt ve bireyin amaç ve çalışmalarını birleştiren, değişim ve ilerleme için gerekli bir yönetim aracıdır (Çukurçayır ve Eroğlu, 2004: 63-64). Dengeli ölçüm kartı geçici bir heves değildir. Özellikle yeniden yapılanma çalışmalarının hızla ve yoğun bir şekilde devam ettiği günümüzde yerel yönetimler için dengeli ölçüm kartı uygulaması yararlı olur ve örgütlerin her yönden değerlendirilmesini sağlar. Ayrıca, örgütlerin hem somut, hem de soyut unsurlardan meydana geldikleri gerçeğini hatırlatır; bütüncül bir anlayış içerisinde stratejilerin belirlenmesi ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesi üzerinde durur (Çukurçayır ve Eroğlu, 2004: 52). Böylece, yalnızca verimlilik, etkinlik değil, kalite, tutarlılık ve süreklilik de önem kazanır. Dengeli ölçüm kartı sayesinde yerel yönetimlerde işlerin nasıl daha iyi yapılacağı temel amaç olarak belirtilir. Böylece, insanların memnuniyetlerinin artırıl-

10 34 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 masıyla yönetime duydukları güven de artar. Bilgi tek yönlü güç için değildir; paylaşmak için kullanılır. Bu sayede yapılan hatalar düzeltilebilir; başarılar kolay bir şekilde tespit edilebilir ve ödüllendirilebilir. Çalışanlar, memnuniyetleri de dikkate alınarak kişisel özellikleri ile değil, yaptıkları işler ile değerlendirilir. Sonuç olarak, dengeli ölçüm kartı uygulamaları pek çok yararı beraberinde getirir ve doğası gereği yerel yönetimlerde uygulanabilirliği yüksek gözükmektedir (Yıldırım, 2006: 78). 4. Araştırmanın Önemi ve Amacı Kamu kesiminde etkinsizliğin nedenlerinin en önemlilerinden birisi hizmet üretiminde rekabetin olmamasıdır. Belediyeler (yerel yönetimler) de rakipsiz bir şekilde bulundukları şehirlerde hizmetlerini sunmaktadır. Belediyelerde hizmet üretiminde etkinliği artırmanın yollarından birisi, belediyelerin performanslarının ölçülüp değerlendirilmesidir. Bu da performans ölçümünün koşulsuz olarak belediyelerde uygulanması gerektiğini göstermektedir. Belediyeler ve birimlerinin, kaliteli hizmet üretimi yaparak halka daha iyi yaşanabilir bir ortam sunabilmek için faaliyetlerini daha etkin bir biçimde kullanması gerekmektedir. Böyle bir ortamda belediye ve birimlerinin başarılı olmaları kurumsal performanslarını etkili bir şekilde gerçekleştirmelerine bağlıdır. Belediyeler performans ölçütünü belirleyip uygulamalıdır. Belediyelerin bu uygulamaların geçerliliklerini ve sonuçlarını ölçümlemeleri için, bir performans ölçüm sistemine ihtiyaçları vardır. Günümüz performans ölçümünde, finansal verilere dayalı olan geleneksel yöntemler yetersiz kalmaktadır. Bu yetersizlik dengeli ölçüm kartının performans ölçüm sisteminde kullanılması ile giderilebilmektedir. Dengeli ölçüm kartı performans ölçümü amacıyla kullanıldığında; belediye verilerine göre finansal, müşteri, iç işleyiş ve öğrenme ve gelişme boyutları olarak dört perspektifle ifade ederek, belirli zaman aralıklarında gidişatı ve sonuçları değerlendirmeye ve geri bildirimle düzenlemeleri yapmaya olanak sağlar (Akal, 2000: 21). Performans ölçümünde dengeli ölçüm kartının kullanılması ise hem performans ölçüm sistem ve yöntemlerinin eksikliklerini gidererek hem de belediyelerin performansının ve faaliyetlerinin doğru belirlenmesini ve yansıtılmasını sağlayarak, belediyelerin başarılı olmalarını amaçlamaktadır. Performans ölçümü; belediyelerin yaptığı çalışmaların doğru veya yanlış yönde mi olduğunun, sapmalarının ve yeterlilik derecesinin anlaşılabilmesi için çalışma sonuçlarının değerlendirilmesidir.

11 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması 35 Bu araştırmanın amacı, performans ölçümünde finansal ölçütlere ek olarak kurum ve işletmelerin finansal olmayan ölçütlerinin de dikkate alınmasını en iyi şekilde sağlayan yaklaşım olarak dengeli ölçüm kartı uygulamasının ortaya konulması ve yerel yönetimlerde (belediyelerde) dengeli ölçüm kartının Kütahya Belediyesinde uygulanmasına yönelik bir model önerisi sunmaktır. 5. Araştırmanın Yöntemi Uygulamanın amacı, dengeli ölçüm kartı tekniğinin bir belediyede uygulanabilirliğinin gösterilmesidir. Bu amaçla, Kütahya Belediyesi incelenmiş ve dengeli ölçüm kartı tekniği Kütahya Belediyesinde iki yıl üst üste uygulanmış, elde edilen karşılaştırmalı verilerle belediyeye faydaları gözlemlenmeye çalışılmıştır. Araştırmada kullanılacak örnek olay çalışmasında şu aşamalar izlenmiştir (Yıldırım ve Şimşek, 1999: 194): Araştırma probleminin belirlenmesi Analiz biriminin ve çalışılacak durumun tespiti Araştırmaya katılacak bireylerin seçimi Verilerin toplanması Verilerin analiz edilmesi ve yorumlanması 5.1. Araştırmanın Probleminin Belirlenmesi Araştırmanın problemi olarak kamu kuruluşu olan yerel yönetimlerde (belediyelerde) dengeli ölçüm kartı uygulanabilir mi? sorusuna cevap aranacaktır Analiz Biriminin ve Çalışılacak Durumun Tespiti Analiz biriminin saptanmasında bütüncül tek durum yöntemi kullanılmıştır. Bütüncül tek durum yöntemi; sağlam temellere oturtulmuş bir kuramın doğrulanması ya da çürütülmesinde, genel standartlara uymayan aşırı, aykırı ya da kendine özgü durumların incelenmesinde veya daha önceden kimsenin çalışmadığı veya ulaşamadığı durumlarda kullanılmıştır. Böylece araştırmacılar tarafından, bilinmeyen bir konunun ortaya çıkarılması, sonraki yapılacak araştırmalarda temel oluşturması ya da yol göstermesi açısından önemlidir (Yıldırım ve Şimşek, 1999: 204). Bu araştırmada, yapılacak araştırmanın kapsamı Türkiye sınırları içindeki yerel yönetimlerdir. Analiz birimi olarak da Kütahya Belediyesi belirlenmiştir.

12 36 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim Araştırmaya Katılacak Bireylerin Seçimi Araştırmaya katılacak bireylerin seçiminde amaçlı örnekleme yöntemlerinden kartopu ve maksimum çeşitlilik örnekleme teknikleri kullanılmıştır. Amaçlı örnekleme yöntemi, araştırmacının amacına en uygun kişilerin araştırmacı tarafından kendi yargısını kullanarak seçilmesi esasına dayanır. Dolayısıyla araştırmanın amacına uygun olması koşuluyla, örneklemde yer alacak kişilerin seçiminde evrendeki tabakaları için herhangi bir sınırlandırma yapılmaz. Kartopu örnekleme de, öncelikle istenen özellikleri taşıyan insanlar saptanarak görüşme yapılır ve aynı zamanda bu kişiler, örnekleme girebilecek diğer kişilerin tanımlanmasında da kullanılır. Daha sonra tanımlanan kişilerle de görüşmeler yapılır ve bu kişiler sayesinde de yeni kişilere ulaşılmaya çalışılır (Balcı, 2006: 90). Böylece, Kütahya Belediyesi nde bir kişi ile başlayan görüşme sonrasında toplam 16 müdürlükten 27 kişi ile görüşme yapılmıştır. Ayrıca, anket çalışmasında sorulacak soruların cevaplanmasıyla ilgili bireylere ulaşmak için halk memnuniyet anketi için, Kütahya nın 35 mahallesinde yaşayan 400 kişiye, çalışan memnuniyet anketi için ise Kütahya Belediyesinin 16 müdürlüğünde çalışan 192 personele ulaşılarak katılımları sağlanmıştır (EK 1, 2) Verilerin Toplanması Bu araştırmada, arşiv araştırması, tarama, yüz yüze görüşme ve anket çalışması yöntemleri beraber kullanılmıştır. Araştırma konusu ile ilgili ulusal ve uluslararası bazda kitap, makale ve araştırma raporları taranmıştır. Bunun yanında ulusal ve uluslararası düzeyde araştırma konusu ile ilgili yapılan uygulamalar internet ve basın vasıtasıyla izlenmiş, gerekli görülen kısımlar araştırma kapsamına alınmıştır. Kütahya Belediyesi nin personel sayısı, fiziki koşulları, idari yapısı, teknolojik imkanları ve yıllarına ait mali durumu (gelirleri, giderleri, bütçesi) araştırma içerisine alınmıştır. Görüşmeler, konu merkezli ve nitel değerlendirmeler şeklinde gerçekleşmiştir Verilerin Analiz Edilmesi ve Yorumlanması Elde edilen verilerin düzenlenerek yorumlanmış bir biçimde okuyucuya sunulması amacıyla betimsel analiz yöntemi kullanılmıştır. Betimsel analiz, durum saptamak amacıyla verilerin derlenmesi ve profil çıkarılması esasına dayanmaktadır. Bu açıdan Kütahya Belediyesi nin 2009 ve 2010 yıllarının gelirleri ve giderleri karşılaştırılmıştır. Ayrıca, 2010 yılına ait her birimin, belediyenin tamamının ve birimlerinin bütçeleri ve gerçekleşme oranları değerlendirilmiştir. Halk memnuniyet ve çalışan memnuniyet anketlerinin olumlu ve olumsuz sonuçları da araştırmaya dâhil edilmiştir.

13 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması Kütahya Belediyesi Tanıtımı Kütahya Belediyesi, 5393 sayılı Belediye Kanunu nun verdiği yetki, görev ve sorumluluklar çerçevesinde faaliyetlerini sürdüren bir kamu kuruluşudur. Ayrıca, Kanunun belediye Meclisine ve Belediye Encümenine vermiş olduğu yetkiler kapsamında alınan kararları uygulamaktadır. Kütahya Belediyesi, zafer meydanındaki Belediye Başkanlığı başta olmak üzere; Atatürk Bulvarındaki makine ikmal tesisleri, organize sanayi bölgesindeki asfalt şantiyesi, istasyon caddesindeki belediye kültür sarayı, Hava Er Eğitim Tugayı yanında yer alan atık su arıtma, park bahçe sera, mezbaha tesisleri, fuar alanı eyvanlı köşk, evlendirme memurluğu, Gediz yolu üzerindeki Porsuk içme suyu tesislerinde ve çeşitli hizmet birimlerinde faaliyetlerini yürütmektedir. Kütahya Belediyesine ait organizasyon şeması Şekil 3 de gösterilmektedir. Kütahya Belediyesi kurumsal sınıflandırma bazında 16 müdürlükten oluşmaktadır. Şekil 3. Kütahya Belediyesi Organizasyon Şeması Belediye Başkanı Đç Denetçi Başkan Yardımcısı Başkan Yardımcısı Sağlık Đşleri Müdürlüğü Özel Kalem Müdürlüğü Fen Đşleri Müdürlüğü Sosyal Yar. Đşleri Müd. Đnsan Kay. ve Eğ. Müd. Đmar ve Şehircilik Müd. Destek Hizmetleri Müd. Mali Hizmetler Müd. Su ve Kanalizasyon Müd. Yazı Đşleri Müdürlüğü Hukuk Đşleri Müdürlüğü Park ve Bahçeler Müd. Zabıta Müdürlüğü Đtfaiye Müdürlüğü Temiz ve Çev. Kor. Müd. Kültür ve Sos. Đşler Müd. Kaynak: ( ).

14 38 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim Dengeli Ölçüm Kartının Kütahya Belediyesinde Uygulanması Dengeli ölçüm kartının Kütahya Belediyesinde uygulanma aşamaları aşağıdaki şekilde gerçekleştirilmiştir: Vizyon, Misyon ve Strateji Belirleme: Üst yönetimin geniş katılımlarıyla vizyon ve misyona yönelik kritik stratejileri belirlenmiştir. Toplantılar: Tüm çalışmaların orta kademe yönetici ve tüm çalışanlarla paylaşılması amacıyla bilgilendirme toplantıları düzenlenmiştir. Proje Takımı Oluşturma: Üst yöneticilerce uygulanacak proje için sorumlular seçilip projeyi yürütecek takımlar oluşturulmuştur. Ölçüm Belirleme: Proje grubu, stratejiler doğrultusunda şirketin göstermiş olduğu performansı takip edecek ölçümlemeler belirlenmiştir. Onay Toplantıları: Belirlenen ölçümler üst yönetime sunulup teyit alınmıştır. MIS Desteği: Bu ölçümlerin elde edilebilmesi için gerekli olan sistemsel destek sağlanmıştır. Veri Toplama: Bu aşamada dışarıdan elde edilecek ölçümlerin (Pazar araştırması, anketler vs.) koordinasyonun sağlanması yapılmıştır. Kurum içinde paylaşım için; Raporlama: Performans ölçümleri, web tabanlı bir rapor hazırlanarak Đntranet gibi açık bir ortamda yayımlanmıştır. Geri Besleme: Bu raporlar strateji toplantılarında kontrol edilip tekrar gözden geçirilmiştir. Kuruma Yayma: Performans ölçüm sistemlerinin dengeli ölçüm kartına göre tekrar yenilenip, kurum çalışanlarıyla yeni ölçümler üzerinde değerlendirme toplantıları yapılmıştır. Bireye Yayma: Kişisel performans ölçüm sistemi dengeli ölçüm kartına göre tekrar yenilenmiştir. Dengeli ölçüm kartı, organizasyonun vizyon, misyon ve stratejisini açıklayan ve bunları faaliyete dönüştüren yönetim sistemi için bir çerçeve oluşturmaktadır. Bu çerçevede performans göstergeleri dört perspektifte toplanmaktadır. Bunlar: Finansal boyut, müşteri boyutu, iç süreçler (şirket içi işlemler) boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutudur.

15 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması Misyon, Vizyon ve Stratejinin Belirlenmesi Kütahya Belediyesinde dengeli ölçüm kartı uygulama modeli çalışmalarına, ilk olarak belediyenin misyon, vizyon ve stratejisini belirterek başlanılmıştır. Misyon: Kütahya nın tarih ve kültürüne sahip çıkarak, bilim ve teknolojinin tüm olanaklarından yararlanıp, halkın yaşamaktan mutluluk duyacağı çağdaş bir çevrede, en iyi belediyecilik hizmetlerini sunmaktır. Vizyon: Herkesin gezmeyi, görmeyi ve içinde yaşamayı arzuladığı tarih, kültür, turizm ve sanayi kenti oluşturmaktır. Strateji: Đhtiyacı aşan hizmet sunmak, Yeni teknolojileri, araçları ve ekipmanları kullanarak daha hızlı ve güvenli hizmetler sunmak, Vatandaşların memnuniyetini en üst düzeyde sağlayıp ve yüksek kalite standartlarında hizmet vermek, Hesap verebilir, katılımcı ve şeffaf bir yönetim biçimi oluşturmak, Sürekli gelişim, Çalışan kalitesi, Çalışanlarımızda takım ruhu oluşturmak, Eğitimli, güler yüzlü, saygılı ve kendini işine adamış ekiplerle verimli ve etkin olarak çalışmak, Veriye ve bilgiye dayalı kararlar almak, Dürüst, sorumluluk bilincine sahip, yenilikçi, yaratıcı, çevreye duyarlı, toplumsal sorumluluğunu bilen, adaletli, idealist ve liyakat sahibi çalışanlar ve yöneticiler Boyutların Belirlenmesi Misyon, vizyon ve stratejileri belirledikten sonra, dengeli ölçüm kartının boyutlarının belirlenmesi gerekmektedir. Bunlar: Finansal, müşteri, iç süreçler ve öğrenme ve gelişme boyutlarıdır. Aşağıda bu boyutların amaçları belirlenmiştir Finansal Boyut Finansal boyut bölümünde Kütahya Belediyesi nin bütününe ve birim müdürlüklerine ait sayısal değerler incelenecektir. Kütahya Belediyesi, kâr amacı

16 40 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 gütmeyen bir kuruluş olduğu için finansal amaçlar, dengeli ölçüm kartında yer alan tüm diğer boyutların amaç ve ölçütleri için odak noktası niteliği taşımamaktadır. Finansal durum bu tür kuruluşlarda yalnızca bir kısıt olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu araştırmada finansal boyutla ilgili olarak belediye ve birimlerinin gelirleri, giderleri ve bütçeleri ile bütçe gerçekleşme oranları incelenmiştir Müşteri Boyutu Kütahya Belediyesi nin müşteri boyutu için belirlenen amaçları aşağıdaki gibidir: Kamu hizmetlerinin ve yönetiminin kalitesini artırmak, Kütahya halkının daha yaşanabilir bir şehre sahip olması için en ileri teknolojileri kullanarak ve işinin ehli ekiplerle hizmet üretimi yapmak, Halkın belediye hizmetlerinden duyduğu memnuniyeti artırmak, Halkın belediye hizmetlerinden memnun kalıp kalmadığını ölçecek sistemi oluşturup sonuçlarını periyodik hale getirmek, Şeffaf ve katılımcı bir yönetim modeline kavuşmak ile, Ulusal düzeyde yüksek hizmet kalitesine sahip olan bir belediye olmasını sağlamaktır Đç Süreçler (Şirket Đçi Đşlemler) Boyutu Kütahya Belediyesinin iç süreçler boyutu için belirlenen amaçları aşağıdaki gibidir: Verimliliği ve etkinliği artırmak, Karşılaşılan sorunlara kısa süre içerisinde çözüm üretmek, Personelin daha verimli çalışabileceği fiziki mekânlar oluşturmak, Birimler arası koordinasyonu daha iyi hale getirmek, Çalışanların teknolojik cihazlara sahip olmasını ve kullanmasını sağlayarak daha hızlı ve verimli hizmet üretilmesini sağlamak, Dışarıda çalışan personelin ihtiyacı olan araç, malzeme ve ekipmanları daha iyi hale getirmek ile, Personelin eğitim düzeyini yükseltmektir.

17 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması Öğrenme ve Gelişme Boyutu Kütahya Belediyesinin öğrenme ve gelişme boyutu için belirlenen amaçları aşağıdaki gibidir: Çalışma ortamlarının kalitesini artırmak, Çalışanların memnuniyetini artırmak, Çalışan memnuniyet anketlerini düzenli olarak yapmak ve sonuçlarını değerlendirmek, Çalışanların performansına göre ödül ve ceza yöntemi uygulamak, Çalışan personelin yeterliliklerinin ve yeteneklerinin artırmak ile, Tüm çalışanlara periyodik olarak hizmet içi eğitim vermektir Strateji Haritasının Oluşturulması Yukarıda belirlenen boyutlar ve amaçları Şekil 4 de, strateji haritası olarak bir araya alındığında tüm stratejik unsurlar arasındaki sebep-sonuç ilişkileri çok net olarak görülmektedir. Öğrenme ve gelişme boyutunda yapılacak çalışmalar, şirket içi işlemler boyutunda, verilen hizmetlerin sürelerinin kısalmasına ve dolayısıyla verimlilik ve etkinliğin artmasına olanak sağlar. Bu gelişmeler çerçevesinde müşteri boyutunda, öncelikle hizmet kalitesinin yükselmesini ve vatandaşın memnuniyet oranının artmasını sağlar. Bütün bunların yapılabilmesi için finansal boyut kapsamında gelirlerin artırılması ve denk bütçenin gerçekleştirilmesi gerekir. Bütün bu stratejiler uygulandığında asıl amaç olan uzun vadede belediyenin değerinin artırılması sağlanmış olur.

18 42 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 Şekil 4. Kütahya Belediyesi için Oluşturulan Strateji Haritası Uzun Vadede Belediyenin Değerini Artırmak Finansal Boyut Gelirleri Artırmak Denk Bütçe Müşteri Boyutu Vatandaş Memnuniyetini Artırmak Hizmet Kalitesini Artırmak Süreçler Boyutu Verimliliği ve Etkinliği Artırmak Hizmet Sürelerini Kısaltmak Öğrenme ve Gelişme Boyutu Çalışan Memnuniyetini Artırmak Çalışma Ortamı Kalitesini Artırmak Hizmet içi Eğitim Yapmak Yenilikçi Yaklaşım

19 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması Performans Göstergelerinin Belirlenmesi Strateji haritası oluşturulduktan sonra, belirlenen boyut ve amaçlar doğrultusunda performans göstergelerinin belirlenmesi gerekmektedir. Belirlenen ölçütler, Tablo 2 de gösterilmektedir. Tablo 2. Kütahya Belediyesi için Belirlenen Performans Göstergeleri FĐNANSAL AMAÇLAR Gelirlerin artırılması Bütçe gerçekleşme oranı ÖLÇÜTLER Bir önceki yıl gelirleri/đki önceki yıl gelirleri Gerçekleşen Gelir/Gider bütçesi MÜŞ TERĐ ĐÇ SÜREÇLER ÖĞRENME VE GELĐŞME Hizmet kalitesinin arttırılması Vatandaşların memnuniyetini artırmak Hizmet sürelerinin kısaltılması Verimliliği ve etkinliği artırmak Çalışan memnuniyetini artırmak Çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi Çalışanların motivasyonu Çalışma ortamlarının kalitesini artırmak Yenilikçi yaklaşım Halkın memnuniyet oranı Hizmet süreç etkinliği Birimler arası koordinasyonu geliştirmek Personelin eğitim seviyesini yükseltmek Teknolojik araç ve ekipman temin etmek Çalışan memnuniyet oranı Hizmet içi eğitim sayısı/yıl Çalışanların dönemlik incelenmesi Çalışanların, çalışma ortamlarından duyduğu memnuniyet oranı Çalışanlara ve düşüncelerine önem veren yönetim anlayışı oluşturmak 7.5. Dengeli Ölçüm Kartının Tamamlanması Dengeli ölçüm kartının dört boyutu açısından belirlenen amaçlar ve bunların nasıl gerçekleştirileceği ile ilgili olarak oluşturulan strateji haritası ve performans göstergesi olacak ölçütler belirlendikten sonra yapılan çalışmalar ve sonuçları aşağıda ayrıntılı bir şekilde değerlendirilerek dengeli ölçüm kartı tamamlanmış olacaktır. Dengeli ölçüm kartı belediyenin tümünün beklentilerini ve gerçekleşenlerini gösterir.

20 44 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim Finansal Boyut Değerlendirmesi Finansal boyut bölümünde Kütahya Belediyesi nin bütününe ve birim müdürlüklerine ait sayısal değerler incelenmiştir. Kamu sektörü ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar öncelikli olarak faaliyetlerin finansal sonuçlarına değil, hizmet sunmaya ve hizmetlerden yararlananların tatminine odaklanmaktadır. Finansal sonuçlar ulaşılması gereken bir hedef olmak yerine uyulması gereken bir kısıtlamayı ifade eder. Bu kuruluşlar bütçe hedeflerine uygun harcama yapmakla yükümlüdür. Ancak faaliyetlerin etkililiği ve etkinliği, harcamaların bütçelenen tutarlarda gerçekleşmesinden çok kamuya ve müşterilere sunulan değerle bağlantılıdır. Diğer yandan finansal sonuçların tümüyle göz ardı edilmesi düşünülemez. Mümkün olan en düşük maliyetlerle en etkin biçimde değer yaratılması tüm organizasyonlar gibi kamu kurumları ve kâr amacı gütmeyen kurumlarda da esastır. Bu kapsamda Kütahya Belediyesi nin ve birimlerini bütçeleri, harcamaları ve bütçe gerçekleştirme oranları değerlendirilmiştir. Ayrıca belediyenin gelirleri, giderleri, gelir ve gider bütçelerinin gerçekleşme oranları ile gelir ve giderlerin bir önceki yıla göre artış oranları değerlendirilmiştir. Tablo 3. Kütahya Belediyesi ve Birimlerinin Bütçeleri, Harcamaları ve Bütçe Gerçekleşme Oranları Tablosu o Müdürlük Adı 2010 Bütçesi 2010 Harcama Gerçekleşme (TL) Tutarı (TL) Oranı (%) 1 Özel Kalem , ,88 46,86 2 Đnsan Kaynakları , ,82 88,38 3 Yazı Đşleri , ,45 43,84 4 Hukuk Đşleri , ,72 117,10 5 Kültür ve Sosyal Đşler , ,10 54,29 6 Fen Đşleri , ,99 116,25 7 Mali Hizmetler , ,72 40,10 8 Đmar ve Şehircilik , ,83 106,02 9 Đtfaiye , ,44 73,89 10 Destek Hizmetleri , ,86 98,66 11 Su ve Kanalizasyon , ,47 98,23 12 Tem. ve Çevre Koruma , ,89 83,01 13 Sağlık Đşleri , ,23 39,27 14 Zabıta , ,46 71,27 15 Park ve Bahçeler , ,00 67,64 16 Sosyal Yardım Đşleri , ,45 61,41 TOPLAM , ,31 90,58 Kaynak: Kütahya Belediyesi, 2010 Yılı Kesin Hesap Cetveli.

21 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması bütçesinden kalan toplam ,69 TL lik tutarın tamamı iptal edilen ödenek olarak gerçekleşmiştir. Tablo 4. Kütahya Belediyesi Yılı Giderleri ve Artış Oranları Gider Kodu Gider Türü 2009 Yılı 2010 Yılı Artış (%) 01 Personel Giderleri , ,72 1,27 02 SGK Devlet Primi , ,53 32,61 03 Mal ve Hizmet Alımları Giderleri , ,70 4,81 04 Faiz Giderleri , ,97 33,76 05 Cari Transferler , ,57-3,60 06 Sermaye Giderleri , ,97-0,65 07 Sermaye Transferleri , ,85-12,17 TOPLAM , ,31 1,70 Kaynak: 2010 Kütahya Belediyesi Faaliyet Raporu. Tablo 4 e baktığımızda en fazla gider, 2009 ve 2010 yıllarında sermaye giderleridir yılına göre 2010 yılında oran olarak en fazla gider artışı % 33,76 ile faiz giderlerinde, en az artış ise % 1,27 ile personel giderlerinde olmuştur yılı giderleri 2009 yılına göre % 1,70 oranında artış göstermiştir. Tablo 5. Kütahya Belediyesi 2010 Yılı Gider Bütçesi ve Gerçekleşme Oranı Gider 2010 Yılı Gerçekleşme Gider Türü 2010 Yılı Bütçe Kodu Gerçekleşen Oranı (%) 01 Personel Giderleri , ,72 90,62 02 SGK Devlet Primi , ,53 90,96 03 Mal ve Hiz. Alım. Giderleri , ,70 86,28 04 Faiz Giderleri , ,97 82,29 05 Cari Transferler , ,57 103,96 06 Sermaye Giderleri , ,97 106,89 07 Sermaye Transferleri , ,85 118,19 08 Borç Verme 0,00 0,00 0,00 09 Yedek Ödenek ,00 0,00 0,00 TOPLAM , ,31 90,58 Kaynak: 2010 Kütahya Belediyesi Faaliyet Raporu yılında en iyi gider gerçekleşme oranı SGK Devlet Primi % 90,96 olarak gerçekleşmiştir. Belediyenin tamamımın gerçekleşen gider oranı ise hedeflenen gerçekleme oranı olan % 85 in üzerinde % 90,58 olarak gerçekleşmiştir yılındaki belediye giderlerine bakıldığında yatırım harcamaları % 40,89 ile en büyük bir oranı teşkil etmektedir. Yatırım harcamaları giderlerin yarısından daha fazladır. Yatırım harcamalarından sonra en fazla gider % 32,45 ile mal ve

22 46 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 hizmet alımlarına harcanmıştır. Buna karşılık Kütahya Belediyesi nin personel giderleri de 12,92 ile makul bir düzeydedir (Tablo 5). Tablo 6. Kütahya Belediyesi Yılı Gelirleri ve Artış Oranları Gelir Artış Gelir Türü 2009 Yılı 2010 Yılı Kodu (%) 01 Vergi Gelirleri , ,26 85,57 03 Teşebbüs ve Mülkiyet Gelirleri , ,47 35,76 04 Alınan Bağış ve Yardımlar , ,44-81,50 05 Diğer Gelirler , ,59 28,94 06 Sermaye Gelirleri , ,33 4,33 08 Alacaklardan Tahsilat 0,00 0,00 0,00 TOPLAM , ,09 34,40 Kaynak: 2010 Kütahya Belediyesi Faaliyet Raporu. En fazla gelir, 2009 ve 2010 yıllarında vergi gelirleri türünde olmuştur yılına göre 2010 yılında oran olarak en fazla gelir artışı % 85,57 ile vergi gelirler türünde, en fazla azalış ise % 81,50 alınan yardım ve bağışlar türünde olmuştur yılı gelirleri 2009 yılına göre % 34,40 oranında artış göstermiştir (Tablo 6). Tablo 7. Kütahya Belediyesi 2010 Gelir Bütçesi ve Gerçekleşme Oranı Gelir 2010 Yılı Gerçekleşme Gelir Türü 2010 Yılı Bütçe Kodu Gerçekleşen Oranı (%) 01 Vergi Gelirleri , ,26 121,53 03 Teşeb. ve Mülk. Gelirleri , ,47 101,53 04 Alınan Bağış ve Yardım , ,44 15,07 05 Diğer Gelirler , ,59 114,04 06 Sermaye Gelirleri , ,33 93,12 08 Alacaklardan Tahsilat 0,00 0,00 0,00 09 Red ve Đadeler (-) , ,30 585,92 TOPLAM , ,79 107,92 Kaynak: 2010 Kütahya Belediyesi Faaliyet Raporu yılında en iyi gelir gerçekleşme oranı diğer gelirler türünde % 114,04 olarak gerçekleşmiştir. Belediyenin tamamımın gerçekleşen gelir oranı ise hedeflenen gerçekleme oranı olan % 85 in üzerinde % 107,92 olarak gerçekleşmiştir (Tablo 7) Müşteri Boyutu Değerlendirmesi Ekim 2010 Aralık 2010 Belediye tarafından yapılan halk memnuniyet anketi çalışmasına Kütahya nın 35 mahallesinde toplam 400 kişi katılmıştır. Çalışmaya katılan 400 kişiden 268 i evli, 94 ü bekar ve 38 i dul; 275 i erkek ve 125 i kadın; 96 sı ilköğretim, 160 ı lise, 72 si ön lisans, 69 u lisans ve 3 ü

23 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması 47 Y.Lisans/Doktora mezunu; 132 si yaş arası, 152 si yaş arası ve 116 kişi 40 yaşın üzerindedir. Yapılan bu anket sonucunda halkın memnuniyet yüzdesi 63,07 olmuştur. Halk memnuniyet anketi sonuçları Tablo 8 deki gibidir. Tablo 8. Halk Memnuniyet Anketi Sonuçları Halkın memnun olduğu konular % Şehir içi toplu taşımada yapılan uygulamalar yerinde ve doğrudur. 87,75 Belediyenin şehre yaptığı yatırımlar ve hizmetler sizi memnun etmektedir. 74,25 Kütahya nın su altyapısı yeterlidir. 73,13 Đtfaiye yaptığı çalışmalarda, yangınlara müdahale etmede ve alınan önlemlerde başarılıdır. 70,10 Đnşaat kontrollerine gerekli önem verilmektedir. 69,10 Şehrin temizlenmesi, çöplerin toplanması gibi hizmetler ve bunların kontrolü iyi yapılmaktadır. 68,38 Şehrin görünüşüne değer katacak noktalarda yapılan çalışmalar yerindedir. 66,00 Kütahya da yeşil alan ve park sayısının artırılması çalışmaları yeterlidir. 65,25 Halkın ihtiyacını karşılayacak sosyal, kültürel ve sportif tesislerin yapılmasına önem verilmektedir. 63,64 Kütahya nın tarih ve kültürüne sahip çıkıp, onu yaşatma ve tanıtma çalışmaları yeterlidir. 61,93 Kütahya nın yağmur suyu ve kanalizasyon altyapısı yeterlidir. 61,63 Zabıta üzerine düşen görevleri eksiksiz olarak yapmaktadır. 59,82 Yapılan denetimlerle hava ve çevre kirliliği azaltılmıştır. 59,13 Park ve yeşil alanların bakımı iyi yapılmaktadır. 58,75 Kütahya da trafik problemi yoktur. Olduğunda, gerekli düzenlemeler yapılmaktadır. 58,21 Son dönemde açılan veya düzenlenen yeni yollar tekniğine uygun ve yerinde uygulamalardır. 57,38 Daha önceki imar planlarındaki eksikliklerin giderilmesi için gerekli plan ve proje çalışmaları yapılıp uygulanmaktadır. 56,99 Belediye ile ilgili hizmetler noktasında bilgi alma ve çözüm bulmada hiç zorlanmıyorum. 55,65 Halkın memnun olmadığı konular % Yol bakım ve onarım çalışmaları temiz, hızlı ve güzel bir şekilde yapılmaktadır. 47,38 Termal Turizm için yapılan çalışmalar ve tanıtımlar yeterlidir. 35,82 Kütahya halkının en çok memnun olduğu hizmet şehir içi toplu taşımada son dönemde yapılan uygulamalar ve en az memnun olduğu hizmet ise termal turizm ile ilgili yapılan çalışma ve tanıtımlardır Đç Süreçler (Şirket Đçi Đşlemler) Boyutu Değerlendirmesi Fiziki altyapı durumu ve çalışma koşulları: Kütahya Belediyesi Zafer Meydanındaki Belediye Başkanlığı başta olmak üzere, Atatürk Bulvarındaki makine ikmal tesisleri, Organize Sanayi Bölgesindeki asfalt şantiyesi, Đstasyon caddesindeki Belediye Kültür Sarayı, Hava Er Eğitim Tugayı yanındaki atık su arıtma, park bahçe sera, mezbaha tesisleri, fuar alanı, Eyvanlı Köşk, evlendirme

24 48 Çağdaş Yerel Yönetimler, 20 (4) Ekim 2011 memurluğu, Gediz yolu üzerindeki Porsuk içme suyu tesisleri ve çeşitli hizmet birimlerinde faaliyetlerini yürütmektedir. Toplam personel sayısı: 235 memur, 34 sözleşmeli personel, 108 daimi işçi, 18 geçici işçi ve hizmet alım ihalelerinden çalışan 700 işçi olmak üzere toplam 1095 personel çalışmaktadır. Resmi işlemler ve hizmetler: Kütahya Belediyesi, vatandaşlara 5393 Sayılı Belediye Kanunu çerçevesinde hizmet vermektedir. Vatandaşlar beyaz masaya sorunlarını telefon, internet ve faks yoluyla iletebilirler ve cevap alabilirler. Ayrıca, vatandaşlar belediyenin internet sitesinden borç sorgulaması, bilgi edinme, beyaz masaya başvuru, yapılan faaliyetler hakkında bilgi, başkanın günlük programı gibi konular hakkında bilgi alabilmektedirler. Ayrıca, belediye beyaz masaya dilekçe ile başvuru yapıldığında dilekçe kayda alınıp derhal ilgili birime havale edilmektedir. Havale edilen dilekçeler birim amirleri tarafından ilgili personele verilir ve hemen konunun değerlendirilmesi ve sonucunda dilekçeye cevap verilmesi istenir. Đlgili personel en kısa sürede bu dilekçeyi değerlendirir ve dilekçeye gerekli cevap verilerek daha iyi hizmet sunulması hedeflenmektedir. Doğabilecek sorunlara karşı merkez binada her katta ve veznelerin bulunduğu gelir servisinde kamera sistemi bulunmaktadır. Ancak, doğabilecek sorunlarda önlem olarak bulundurulması iyi olacak güvenlik görevlileri yoktur. Merkez bina haricindeki diğer birim ve tesislerde bazı güvenlik eksiklikleri bulunmaktadır. Hizmetlerin daha verimli hale getirilmesi için çalışmalar devam etmektedir Öğrenme ve Gelişme Boyutu Değerlendirmesi Ekim Aralık 2009 arasında yapılan anket sonucuna göre çalışan memnuniyet oranı % 50,31 dir. Kütahya Belediyesi nde yapılan çalışan memnuniyet anketi sonuçları Tablo 9 deki gibidir.

25 Yerel Yönetimlerde Performans Değerlendirmesi Đçin Dengeli Ölçüm Kartının Kullanılması 49 Tablo 9. Çalışan Memnuniyet Anketi Sonuçları Çalışanların memnun olduğu konular % Yaptığım işten gurur duyuyorum. 85,28 Đşyerinden ve çalışma hayatından memnunum.. 71,82 Kurumun misyonunu biliyorum ve benimsiyorum. 71,45 Kurumun vizyonunu biliyorum ve benimsiyorum. 71,34 Süreç, kritik süreç gibi kelimelerin anlamlarını biliyorum. 68,43 Yaptığım iş için araç, makine ve ekipman temin etmek istediğinizde zorlanmıyorum. 51,95 Çalışanların memnun olmadığı konular % Diğer birimlerle ilişkiler iyi ve gelişmiştir. Birimler arası diyalog ve olumlu etkileşim mevcuttur. 47,36 Çalışma ortamımız gayet kaliteli bir ortamdır. 37,41 Kritik süreçlerin çalışan ve hizmetler üzerindeki etkileri ölçülür ve değerlendirilir. 36,95 Üst yönetim stratejik planlama çalışmalarında bizlerin fikrini alır. 35,74 Çalışanların kuruma aidiyet ve isteklendirme için çalışma yapılır ve eğitim düzenlenir. 33,39 Çalışan için yeteri kadar sosyal faaliyet vardır. 31,43 Çalışanlar arasında güçlü bir birlik ve çalışma ortamı vardır. 31,16 Üst yönetim tüm çalışanlarına değer vermektedir. 30,63 Kütahya Belediyesi nin toplam 16 müdürlüğünden toplam 192 çalışan ankete katılmıştır. Ankete katılan 192 çalışandan 29 kişi yaş arası, 112 kişi yaş arası ve 51 kişi 40 yaşın üstünde; 54 kişi ilköğretim, 71 kişi lise, 43 kişi ön lisans, 22 lisans, 2 kişi y.lisans/doktora mezunu; 167 kişi erkek, 25 kişi kadın; 134 kişi evli, 54 kişi bekar ve 4 kişi dul; 69 kişi memur ve 73 kişi işçidir. Yapılan bu anket sonucunda çalışanların memnuniyet yüzdesi 50,31 olmuştur. Kütahya Belediyesi nde hizmet içi eğitim, seminer ve toplantıları yapılabilecek belediye encümen ve belediye meclis salonları bulunduğu halde personele verilen hizmet içi eğitim yeterli değildir. Mevcut iş yürüyüşünü aksatmamak kaydıyla düzenli aralıklarla tüm personeli kapsayacak şekilde hizmet içi eğitim verilmelidir. Anket sonuçlarında diğer birimlerle olan ilişkilerin çok iyi ve gelişmiş olmaması, çalışanlar arasında iletişim kopukluğu, çalışanlar arasında birliktelik olmaması, sosyal faaliyetlerin yetersiz olması, üst yönetimin çalışanlara değer vermemesi ve stratejik planlama çalışmalarında çalışanların fikrinin alınmaması göze çarpmaktadır. Bu sorunlar çalışanların motivasyon ve verimlilikle-