HALK KÜTÜPHANELERİNDE YÖNETİM VE MEVZUAT

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "HALK KÜTÜPHANELERİNDE YÖNETİM VE MEVZUAT"

Transkript

1 HALK KÜTÜPHANELERİNDE YÖNETİM VE MEVZUAT Yönetim, iki ya da daha çok kişinin bir amacı gerçekleştirmek ve sürdürebilmek için bir araya gelip planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim işlevlerinin etkin olarak bulunduğu ve işletildiği sürekli bir süreç olarak tanımlanabilir. Yönetimin amaçları ise şunlardır: Kurum/kuruluşlarda etkinlik ve verimliliği artırmak. İş gücü, sermaye, teknik donanım vb. örgütsel kaynakların, örgüt amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir araya getirilmesi ve bunlarla beraber mümkün olan en iyi verime ulaşmak. Bir kurumda/kuruluşta amaçlara ulaşmak için işbirliğinin yapılmasını ve çalışanların bu amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesini sağlayabilmek. Planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim işlevlerini etkin olarak yerine getirebilmek. Yönetimin özellikleri aşağıdaki gibi ifade edilebilir. Amaç Özelliği: Örgütün hayatını sürdürebilmesi için bir amacı olmalıdır. Ancak bu amaç, tüm örgüt üyeleri tarafından benimsenmiş olmalı ve belirlenmiş olmalıdır. Yönetimin tanımında da yer aldığı gibi, belli bir amaca ulaşma vardır. İşbölümü: Örgütte amaç belirlendikten sonra, bu amacı gerçekleştirmek için örgüt çalışanları arasında seçimler yapılır. Bu seçimler yapılırken amacı gerçekleştirebilmek için yapılması gereken işleri en iyi yapabilecek çalışanlara göre bölümlendirme gerekir. İşler çeşitli parçalara ayrılır ve o işlere göre işinde uzman kişiler seçilir. Yaratıcılık: Yönetim çalışanları yöneltme faaliyetini içerir. Bu faaliyeti gerçekleştiren, yönetici çalışanlarını motive etmelidir. Bu sayede çalışanların yaratıcılıkları ortaya çıkacak ve işte başarılı, verimli olacaklardır. Hiyerarşi Özelliği: Yönetimde, yöneten amaçları yerine getirecek kişileri yönlendiren ve yönetilenler, amaçları gerçekleştirmek için çalışanlar vardır. Yöneten, yönetilenlerin üstündedir. Başka bir deyişle, yönetimde as-üst ilişkisi, hiyerarşisi bulunur. Demokratik Özellik: Yönetimde, önemli olan özellik araç gereç olmadan da çalışanlar aracılığıyla amacı gerçekleştirebilmektir. Ancak amaç gerçekleştirilirken, karar almada, uygulamada, kontrolde de çalışanları sürece katmayı gerektirir. Yönetimde birlikte çalışma sağlanması önemlidir. Grup Özelliği: Yönetim iki veya daha fazla kişinin faaliyetlerini içerir. Bu yüzden yönetim bir grup faaliyetidir. İletişim Özelliği: Örgütte yöneticinin hem çalışanlarıyla hem üst yönetimle, hem çalışanların çalışanlarla, iletişiminin olması gereklidir. İletişimin olduğu yönetimde, tüm örgüt çalışanları birbirlerini tanır, sorunları daha iyi çözer ve örgüte bağlılıkları fazla olur. Yönetim Süreci Yönetim süreci, başkaları aracılığıyla belirlenen amaçlara ulaşma veya başkalarına iş gördürme faaliyetlerinin toplamıdır. Bu süreç çeşitli işlevlerden oluşmaktadır. Bu işlevler literatürde farklı olsa da, genel olarak planlama, örgütleme, yöneltme ve denetimden oluşmaktadır. Planlama Plan, örgütün gelecekte ulaşmak veya gerçekleştirmek istediği belli nokta veya durumlara erişmek için çizdiği bir harita olarak tanımlanabilir. Örgüt, plan yaparken, hangi işi, ne zaman, nerede ve kiminle yapacağına karar verir. Bu kararı verirken, alternatifler arasından en iyi ve doğrusunu seçmeye çalışırlar. Planlama ise, planı ortaya çıkarmak yapılan tüm faaliyetleri içermektedir.

2 Planlama süreci şu unsurlardan oluşmaktadır: ekip oluşturma, modelleme ve fikir birliği, bir örgütün neler başardığını ve sahip olduğu kaynakların değerlendirilmesi, işlerinin, ekonomik, siyasal ve toplumsal çevrelerin analiz edilmesi, gelecekteki gelişmelerin etkisinin tahmin edilmesi ve değerlendirilmesi, ortak bir vizyon yaratma ve başarmak istedikleri amaçlara karar verme, 6- amaçlara ulaşmak için yapılması gereken eylemlere karar verme. Bu planlama sürecinin sonucuna plan adını veriyoruz. Planlar, amaçlarımıza ulaşmak için gerekli olduğunu hissettiğimiz eylemleri resmi olarak şekillendirmektedir. Dolayısıyla, bir plan bir eylem durumudur. Planlar, eylemlere yönlendirir; eylemler sonuçlar üretir; planlamanın bir kısmı da sonuçlardan öğrenmektir. Bu bağlamda, planlama sürecini yürütme takip eder. Yürütme, planlama için geri bildirim sağlayan denetim ölçütleri tarafından gözlemlenmektedir. Örgütleme Örgütleme, planlamada öngörülen işletme amaçlarına ulaşmayı sağlayacak biçimde insanların, araçgerecin ve diğer işletme olanaklarının bulunması, etkin bir çalışmayı gerçekleştirecek biçimde düzenlenmesi, yapılacak işlerin gruplandırılıp belirli bölümlere bağlanması, yetki ve sorumlulukların belirlenmesidir. Örgütlemenin kapsamına, bölümlere ayırma, örgüt yapısını oluşturma, yapıda yer alan makamların yetki ve sorumluluklarını tanımlama, makamlara uygun insanları atama ve örgütte görev alan insanları gerekli araç-gereç ve olanaklarla donatma konuları girmektedir. Yöneltme Yöneltme, planlama ve örgütlemede karar verilen örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için bütün örgütün o amaçların gerçekleştirilmesi için yönlendirilmesidir. Örgütte alınan kararlar ve yapılan planlar doğrultusunda işlerin yerine getirilmesi için yöneticilerin vereceği emir ve talimatların veriliş biçimi, onların uygulanmasında yöneticinin liderlik niteliklerine sahip olması, astlarını motive etme, iletişim düzenini kurma gibi konular yöneltme işlevinde önemli bir yer tutar. Denetleme Denetleme; işletmenin amaçlarına ne derecede ulaşıldığının belirlenmesi, gerçekleştirilen faaliyetlerin amaçlara ve planlamalara uygun olup olmadığının ölçülmesi değil, gerekli düzeltici eylemlerin de yerine getirilmesini sağlanması ve sonuçların değerlendirilmesi işlemleridir. Denetimin etkinliği bazı denetim standartları dâhilinde gerçekleşir. Bu standartlar niteleyici ve niceleyici olarak belirlenen performans ölçütleridir. Yapılan denetimlerin sonucu uygunsuzluklar saptanır, ortaya çıkan uygunsuzlukları giderici düzeltici faaliyetler tasarlanır, benzer uygulamalarda ortaya çıkma olasılığına karşın önleyici faaliyetler tasarlanır, düzeltici ve önleyici faaliyetlerin benzer uygulamalara yaygınlaştırılması sağlanır. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgütler günümüzdeki sürekli değişme ve gelişmenin etkisiyle büyümekte ve karmaşıklaşmaktadır. Teknolojideki yeni gelişmeler, hem örgütsel olarak hem de bireysel olarak yeni bilgi ve becerilere gereksinimi artırdığı gibi yeni gereksinim ve beklentilerin ortaya çıkmasına da neden olmaktadır. İşte bu aşamada, örgüt kültürünün önemi artmaktadır. Güçlü bir örgüt kültürüne sahip olan kurumlar, hem iç hem de dış çevresinde meydana gelen gelişme ve değişimlere önceden hazırlıklıdır.

3 Örgüt Kültürü sayesinde örgüt üyeleri, kendileri ve kurumları için neyin iyi, neyin kötü olduğunu, neyin hedeflenip neyin hedeflenmediğini, neyin yapılması ya da yapılmaması gerektiğini öğrenirler. Ayrıca bireylerin öğrendikleri bu örgütsel değerler, kendileri için bir isteklendirme kaynağı olduğu gibi örgütün hedef, politika, strateji ve eylemleri için de bir yol haritasıdır. Bu bağlamda, örgütlerin başarısının sürekliliği, örgütsel değerlerin oluşturulmasına ve bu değerlere uyuma bağlıdır. Örgüt kültürü, bir örgütün içindeki insanların davranışlarını yönlendiren normlar, davranışlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemidir. Diğer bir ifade ile örgüt kültürü, örgüt üyelerinin düşünce ve davranışlarını şekillendiren hâkim değer ve inançlardır. Örgüt Kültürünün Unsurları Örgüt kültürünün temel unsurları değerler, normlar ve varsayımlardır. Diğer yandan, örgüt kültürünün görülebilen ifade biçimleri arasında; seremoniler ve törenler, adetler (ritueller), hikâyeler, mitler, semboller, dil ve kahramanlar belirtilebilir. Değerler Örgütteki tüm bireylerin ortaklaşa inandığı ve paylaştığı temel değerler, kurum kültürünün önemli bir öğesidir. Kültür, insanların paylaştığı değer ve inançlarla başlamaktadır. Bu değerlerin tümü örgütteki temel anlayış sistemini oluşturmaktadır. Normlar Normlar, belli bir grup içindeki bireylerin ilişkilerini düzenler ve eylemlerine yön verir. Örgütsel kültür içinde davranışı etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaştıran ve güçlendiren öğelerdir. Örneğin, üstlerinle tartışma, kötü haberi veren sen olma şeklinde ifade edilen ve paylaşılan normlar, o örgüt içindeki davranışların nasıl olması gerektiği konusunda bilgiler iletmektedirler. Varsayımlar Varsayımlar örgüt üyelerinin algı, düşünce, his ve davranışlarını yönlendirerek, onların örgütsel yaşama ilişkin taşıdıkları doğru-yanlış, anlamlı-anlamsız, olanaklı-olanaksız gibi ön kabullerini oluşturan tartışmasız doğrulardır. Seremoniler ve Törenler Seremoniler özel olaylardır. Seremonilerin anlamı, belli bir mesajı iletmek veya daha özel bir amacı gerçekleştirmektir. Bu özel olay sırasında örgüt çalışanları örgütsel kültürün bir parçası olan kahramanlara, mitlere ve sembollere ait kutlamalar yaparlar. Seremonilerin birçoğu, gelenekselleşmiş etkinlikler olarak tanımlanan törenleri kapsamaktadır. Örgütlerde tören türleri şu şekilde ifade edilebilir: 1. Statü töreni, bireyin statüsündeki değişimi gösterir. Örneğin, emeklilik yemekleri. 2. Teşvik törenleri, bireylerin başarılarına destek verir. Ayın elemanı uygulaması veya başarılı personelin ödüllendirilmesi gibi. 3. Yenileme töreni, örgütteki değişime önem verir ve öğrenme ve başarmayı cesaretlendirir. Buna verilecek örnek, yeni bir eğitim merkezinin açılması olabilir. 4. Bütünleşme törenleri, örgütteki farklı gurupları birleştirmeyi ve daha büyük bir örgüt olma isteğini pekiştirir. Geleneksel olarak düzenlenen piknikler bu törenlere örnek olarak verilebilir. 5. Çatışmayı azaltıcı törenler, örgütte doğal olarak ortaya çıkan çatışmaları ve anlaşmazlıkları gidermeyi amaçlamaktadır. Buna verilecek örnekler, şikâyetlerin dinlenmesi ve birleşme sözleşmelerinin müzakereleri olabilir.

4 6. Derece indirme, bazı örgütler tarafından davranış değer ve normlarını uygulamakta başarısız olan kişileri cezalandırmak için kullanılır. Dil Her ülkenin bir ana dili olduğu gibi, örgütlerin de kendilerine özgü bir dili vardır. Örgüt dilini ancak, o örgütte çalışanlar anlayabilir ve kullanabilmektedir. Çalışanlar bu dili öğrenerek, kültürü kabul ettiklerini gösterirler. Her örgütün kendine özgü olan dili içinde; argo ifadeler, deyimler, şakalar mecazlar, metaforlar, sloganlar sözel semboller yer almaktadır. Kahramanlar Örgüt kahramanları, örgüt kültürüne katkıda bulanan, çalışanlar üzerinde motive edici etkisi olan ve örgüt kültürünü dışarıya karşı temsil eden kişilerdir. STRATEJİK YÖNETİM Stratejik yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde (kar amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm örgütlerde geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine olanak sağlayan bir yönetim tekniğidir. Stratejik Yönetimin Özellikleri Stratejik yönetimin temel özellikleri şunlardır: Stratejik yönetimin amacı örgütün gelecekteki performansının artırılması, kârlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim, geleceğe yönelik vizyon oluşturulmasını amaçlar. Örgütte vizyonun belirlenmesinden sonra, bu vizyona ulaşılabilmesi için misyon belirlenir. Örgütte vizyon ve misyonun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi ve ortak değerler olarak kabul edilmesi büyük önem taşımaktadır. Vizyon ve misyon belirlenmesi örgütsel başarı için yeterli değildir. Ayrıca, amaca ulaşmak için stratejiler ve eylem planları oluşturulmalıdır. Stratejik yönetim esasen üst yönetimi ilgilendiren bir konudur. Üst yönetim tarafından oluşturulan stratejik planlama daha alt kademelerde görev alacak stratejistler tarafından uygulanır ve izlenir. Stratejik yönetimin başarısı için stratejik yönetim sürecinde görev alacak yönetici, uzman ve danışmanların belirlenmesi önem taşımaktadır. Stratejik yönetim, örgütün dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkân veren bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetim, örgütün kendi içyapısındaki güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesine imkân sağlar. Stratejik yönetim, ayrıca örgütün diğer örgütler karşısındaki durumunu tespit etmeye olanak sağlar. Stratejik yönetim, örgütün gelecekle ilgili etkinliklerinin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesine imkân sağlar. Stratejik yönetim stratejik düşünme ye yardımcı olur. Bu çerçevede en doğru strateji ve taktikler belirlenemeye çalışılır ve bunlar uygulanır. Stratejik yönetim ekip çalışmasına dayalı olarak örgütün hedeflere ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. Stratejilerin tespiti üst yönetimde geniş bir katılım ile yürütülür ve karar verme tekniklerinden örgüt için en uygun olanı seçilir. Stratejik yönetim, örgütteki problemlerin en etkin bir şekilde belirlenmesi ve çözümüne yardımcı olur. Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetim sürecinde esasen üç aşama söz konusudur:

5 1. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama Aşaması: Bu aşamada üst yönetim tarafından örgütte iç ve dış durum değerlendirilmesine yönelik SWOT analizi yapılır. Yine bu aşamada örgütün vizyon ve misyon bildirileri hazırlanarak örgütte ortak amaç, ilke ve değerler ortaya konulur. Stratejik planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin yapılmasıdır. 2. Stratejilerin Uygulanması: İkinci aşamada üst yönetimin sorumluluğunda ve özellikle orta kademe yöneticiler ile işbirliği yapılarak stratejilerin uygulanmasına geçilir. Bu aşamada daha önce belirlenen strateji ve aksiyon planlarının uygulaması yapılır. 3. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetimi: Üçüncü aşamada yapılan uygulamaların sonuçları gözden geçirilerek stratejik planlamada gerekirse değişiklikler yapılır. Stratejik Yönetim Araçları Stratejik yönetimde kullanılan araçlar veya yönetim teknikleri şunlardır: SWOT Analizi: SWOT İngilizce Strength (güçlü yönler), Weakness (zayıf yönler), Opportunity (fırsatlar), Threat (Tehdit ve tehlikeler) kelimelerinin baş harflerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. SWOT Analizi, örgütte iç ve dış durum değerlendirilmesi yapılması demektir. Örgütte önce iç durum analizi yapılarak örgütün güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da dış durum analizi yapılarak örgütün diğer kurum/kuruluşlar karşısındaki durumu, ortamdaki fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye çalışılır. Q-Sort Analizi: Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak öncelik sıralaması tespit edilmeye çalışılır. Senaryo Analizi: Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir. Vizyon/Misyon Bildirisi: Vizyon Bildirisi, örgütte amaçların ve ilkelerin yer aldığı bir yazılı belgesidir. Misyon Bildirisi ise örgütün varlık nedenini ve vizyona ulaşılması için gerekli ilkeleri ve ortak değerleri içeren bir yazılı belgedir. Arama Konferansı: Örgütte ortak akıl yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir. Arama konferansında belirli sayıda örgüt çalışanı bir araya gelir. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır. Benchmarking: Bu yöntem, örgütsel performansı artırmak için herhangi bir örgütte yapılan bir işi, başka bir çalışma yerinde yapılan işlerle kıyaslamayı ve örgüt için kritik olan performans göstergelerinde iyileştirmeler yapmayı sağlamaktadır. Delphi Tekniği: Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği, örgütte bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkân sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder. Nominal Grup: Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama

6 yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar. Multivoting: Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri birçok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır. Multivoting kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir tekniktir. Delphi tekniğinde çoklu oylama (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir. Açık Grup: Örgüt çalışanları haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek örgüt sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar. Fayda-Maliyet Analizi: Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tespit edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır. Risk Analizi: Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tespit için yapılan analizlerdir. Risk analizleri, ekonomik-mali risk, siyasi risk, ülke riski ve saire analizlerden oluşur. YÖNETİCİLİK Yönetici, bir grup insanı belirli amaçlara ulaştırmak için uyumlu ve takım ruhu içinde çalıştıran insandır. Başka bir deyişle, başkaları vasıtasıyla işgören ve başarıya ulaşan kimsedir. Ancak yönetici sadece bir grup insanı yönlendiren, çalıştıran değil, ayrıca çalıştığı yerin maddi kaynaklarını ve üretim faktörlerini yönlendiren kişidir. Örgütün başarısı örgütsel amaçların gerçekleşmesiyle olur. Yönetici örgütsel başarıyı sağlayabilmek için de örgüt çalışanlarının örgüte bağlılığını, yaptıkları işi sevmelerini sağlamaya ve ilişkilerini dengelemeye çalışır. Yöneticinin bunları gerçekleştirebilmesi için bazı özel bilgi ve becerilerinin olması gerekir. Bu bilgi ve beceriler, alt düzey çalışanları motive edebilme, örgüte bağlılıklarını arttırabilme, sorunsuz iletişim kurabilme, altında çalışanları çok iyi tanıma, onların yeteneklerini, becerilerini bilme ve yetenek-becerilerine göre örgütte yer alan işlere yönlendirmedir. Bunların yanı sıra, yöneticilerin çalışanlarının güvenini kazanabilecek bir yapıya sahip olan, saygı gören, değişimlere açık, değişimi destekleyen ve liderlik vasıflarına sahip olması gerekir. Yönetici sadece örgüt içinde çalışanların veya kullanılan araç ve gereçlerin uyumunu dikkate almaz ayrıca örgütün faaliyette bulunduğu yakın çevre ve genel çevre koşullarını da dikkate alır. Yakın çevre ve genel çevre koşullarını dikkate almasının sebebiyse, bu çevrelerde meydana gelebilecek bir değişimin ya da sıkıntının yöneticinin örgütünü etkilemesine yol açacaktır. Bu yüzden yönetici, hedeflere ulaşmak için hem örgüt içi hem örgüt dışı koşullarını birbirlerine uyumlaştırmalıdır. Yöneticilerin Oynadığı Roller Yöneticinin üç tür örgütsel rolü vardır. Bunlar, kişilerarası roller, bilgi rolü ve karar verme rolüdür. Kişilerarası rolü, örgütte çalışanlarla diğer kurumlar arasındaki ilişkiyi düzenleyen rollerdir. Bu tür ilişkide kurallara, yasalara veya yaptırımlara yer yoktur. Tamamıyla yöneticinin kendi çabalarıyla ve kişiliğiyle kurulan bir ilişkidir. Kendi çalışanlarıyla diğer kurumlarda çalışanlar arasında bir köprü görevi yapar. Bilgi rolü; yöneticinin örgütte ki işlerle ilgili yeterli bilgiye sahip olması önemlidir. Bu bilgiler sayesinde örgütün belirlediği hedeflere veya örgütte karşılaşılan sorunlara çözümler üretilebilir. Ancak sadece yöneticinin bilgili olması değil, ayrıca bilgiyi toplama ve bu bilgileri örgüte uygun bir biçimde işlenmesini sağlayabilmesi de önemlidir. Örgüte hangi tür bilgilerin gerekli olduğu, nerede bulunduğu, bunların hangilerinin örgüte yararlı olacağı, bu bilgilerin örgüte nasıl uyumlaştırılacağı gibi konulara dikkat eder. Karar verme rolü; yönetici, örgütün gelecekte nerede olacağı, hangi çalışanların

7 işe alınacağı, hangi araç, malzeme ve gereçlere ihtiyaç duyulduğu, hangi tür sorunların olduğu ve bunlara çözüm yollarının bulunması gibi kararları yerine getirir. Yöneticinin asıl işi karar vermedir. Yöneticinin Sahip Olması Gereken Özellikler Örgütte yönetici olmanın gerektirdiği görevler ve sorumluluklar yer alır. Bu görev ve sorumlulukları yerine getirebilmesi için yöneticilerin bazı özelliklere sahip olması gerekir. Bu özellikleri üç ana başlık altında incelersek; bunlar yöneticinin entelektüel, sosyal özellikleri ve yöneticinin karakterine ilişkindir. Yöneticinin Entelektüel Özellikleri Yöneticilerin sadece insanları yönlendirme özelliğine değil, ayrıca planlama yapabilen geleceği öngören, karar veren özelliklere de sahip olması gerekir. Bu özelliklere sahip olabilmesi için entelektüel özelliklere sahip olmalıdır. Entelektüel özellikler; 1. Yöneticinin birçok konuda uzmanlaşmış olması gerekir. Çünkü örgütte sadece tek bir konuyla ilgili sorun yaşamayacak ya da tek bir konuda karar vermek zorunda kalmayacaktır. 2. Yönetici, elde ettiği bilgileri, detaylandırabilmeli veya çok geniş bir yelpazedeyse bu bilgileri daraltabilmelidir. 3. Yönetici, örgütte yaşanan iyi veya kötü durumları tarafsız ve detaylı bir şekilde nedenleri ve sonuçlarıyla irdeyebilmelidir. 4. Yönetici, örgüt içinde veya dışında olan fırsat veya tehditleri, önceden görebilmeli ve ona göre adımlar atabilmelidir. 5. Yönetici, çalışanlar arasında olan olaylarda adil olmalıdır. Hangi düzeyde olursa olsun, haklının haklı olduğunu savunabilmelidir. 6. Yönetici, düşüncelerinde net ve dürüst olmalıdır. Ne düşündüğünü açık ifade etmelidir. Yöneticinin Karakterine İlişkin Özellikler Yöneticinin karakterine ilişkin özellikler şunlardır: 1. Bir yönetici hem mantığını hem de duygularını kontrol altında ve dengeli tutmalıdır. Çalışanlarının sorunlarına bazen dostça bazen de bir üstü gibi yaklaşabilmelidir. 2. Örgütte çalışanlar farklı kültür ve eğitimden geldikleri için farklılıklar olacaktır. Bu farklılıklar değişik davranışlara ve düşüncelere yol açacaktır. Bu değişiklikleri yönetebilme uyumlaştırabilme ve uyum sağlayabilme özelliklerine sahip olmalıdır. 3. Yöneticinin vereceği kararlar tüm örgütü etkileyeceği için, vereceği kararlarda çok dikkatli ve riskleri göze alabilecek kadar da cesur olmalıdır. 4. Yöneticilerin örgütün hem iç hem de dış çevresi ile ilgileri vardır. Her iki çevrede olan biteni iyi bilmelidir. Bunun içinde iyi bir gözlemci ve ayrıca iyi bir hafızaya da sahip olması gereklidir. Böylece örgütte olabilecek sorunlara karşı tedbir alması, çözüm bulması daha kolaydır. 5. Yönetici, hem çalışanlarla hem de örgüt makine, ürün, araç ve gereçleri ile ilgili tüm evrakları dosyalamalıdır. Bu dosyalama önemlidir çünkü teknolojide yaşanacak bir sorun karşısında, bu dosyalar yardımıyla işler yoluna girecektir. 6. Karşılaştığı sorunları bir düzene koymalıdır. Bazen sorunlar acil ve acil olmayan şeklinde olabilir. Acil olanlar ilk sırada çözülmeli ve çözülürken de problem çözücü yöntemlerden yararlanılmalıdır. Yöneticinin Sosyal Özellikleri Yöneticinin örgütteki tüm çalışanlara kendini kabul ettirmesine ilişkin özelliklerdir. Yöneticinin örgütteki tüm çalışanlara kendi kabul ettirmesine ilişkin özelliklerdir. Yöneticinin her düzeyde ki insanla iletişim kurabilme özelliğine sahip olması gerekir. Dış görünüşüne önem veren, bulunduğu ortama göre hareket eden, ikna gücüne sahip olan bir yönetici olmalıdır.

8 Yöneticilik Yetenekleri Yöneticilerden bahsederken örgütte bulunan tüm düzeydeki yöneticileri içermektedir. Yalnız, yöneticilerin sahip olması gereken özelliklerin yanı sıra yöneticilerin belli ölçülerde bazı yeteneklere de sahip olması gerekir. Bu yetenekler yöneticilerin örgütte bulundukları düzeye göre farklılık gösterir. Belirtilen beceriler aşağıda kısaca açıklanmıştır. Teknik Beceri: Teknik beceri alt düzey yöneticilerinde bulunması gereken beceridir. Çünkü örgütte çalışanlarla birebir ilişki içinde olan ve onlara destek veren alt yöneticilerdir. Alt yönetimde yer alan yöneticilerin her biri, bir dalda teknik bilgiye sahiptir. Ancak, bu teknik bilgiyi kullanabilme yeteneği en önemli unsurdur. İlaç fabrikasında çalışan alt düzey yöneticisinin kimya hakkında bilgiye sahip olması teknik beceriye bir örnektir. İletişim Becerisi: Günümüzde iletişim çok önemli unsurlardan biri olmuştur. Örgütte çalışanların ve yöneticilerin birbirlerini anlaması, düşüncelerini iletebilmesi önemlidir. Çünkü iletişim sayesinde çalışanların motivasyonları yükselecek ne tür yeteneklerinin olduğu anlaşılacak, örgüte bağlılıkları artacak ve yöneticinin istediklerini daha iyi yapacaklardır. Birbirlerini anlamayan, iletişim kurmayan bir örgütte çatışma yaşanacak hatta örgütün başarısızlığına sebep olacaktır. Beşeri İlişkiler Becerisi: Yönetimde insanlarla iyi ilişkiler içinde olmak önemlidir. Çünkü insanlar sayesinde istenilen amaçlara ulaşılabilir. Bu yüzden insanları motive edebilmek, onlara yol gösterebilmek, sorunlarına çözüm üretebilmek, onları anlamak ve paylaşımları arttırmak önemlidir. Bütün bunları gerçekleştiren yönetici beşeri(insan) ilişkilerinde yetenekli olmalıdır. İşin mutfağında başka bir deyişle işi gerçekleştiren çalışanlarla en fazla alt ve orta düzeydeki yöneticiler ilişki içinde olduğu için, genellikle alt ve orta düzeydeki yöneticiler için beşeri ilişkiler becerisi önemlidir. Analitik Beceri: Örgütün stratejilerini, hedeflerini, politikalarını, planlarını hazırlamak ve bütün bunların sonuçlarını tahmin edebilmek, analitik beceridir. Genellikle üst yönetim düzeylerinde bulunan yöneticilerde bulunan ve olması gereken bir özelliktir. Çünkü alt ve orta düzey yöneticileri işi yapan, gerçekleştiren çalışanlarla ilişki içindedir. Üst düzeyde ki yöneticiler ise örgüt için hayati önem taşıyan işlerle ilgilenirler. Alt ve orta düzeydekiler daha önceden belirlenmiş planlanmış faaliyetlerle ilgilenirken, üst düzeydekiler karmaşık ve belirsiz durumlarla iç içedir. Bu yüzden üst yöneticilerin belli yöntem ve teknikleri bilmesi gerekir bunun nedeniyse, ancak yönetim ve teknikleri bilerek belirsizlik ve karmaşık durumların çözülebilmesidir. Karar Verme Becerisi: Karar verme, örgütün belirli amaçlara ulaşması için veya örgütte karşılaşılan sorunları çözmek için belirlenen alternatifler arasından birini seçmektir. Örgütte karar verilerek planlama, yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar gerçekleştiği için karar önemli bir unsurdur. Karar vermede örgütün her düzeyinde bulunan çalışanlar yer almalıdır. Ancak karar vermeyi üst yöneticiler yerine getirmektedir, orta ve alt düzeydeki yöneticiler faaliyetlerini üst yönetimin verdiği kararlar doğrultusunda yerine getirirler. Bu yüzden karar verme becerisi üst düzeydeki yöneticilerde bulunması gereken bir özelliktir. Kavramsal Beceri: Kavramsal beceri, aslında karar vermeyle ilişkilidir. Yönetici sadece örgüt içi durum ve ilişkileri göz önünde bulundurmaz ayrıca dış çevrede yer alan diğer kurum ve kuruluşları da takip eder. Dış çevrede olacak olayları tahmin etmeye, örgütü ne kadar etkileyeceğine karar vermeye çalışır. Bunun yanında örgüt içinde olan olaylar ve çalışanlarından da haberi vardır. Örgütü bir bütün olarak görür ve çevreyle olan ilişkisini uyumlaştıran kararlar alır. Bu beceriye sahip yöneticilerde karar verme işlevi olduğu için, üst yönetimde bulunan kişilerdir.

9 KÜTÜPHANELER VE YÖNETİM Kütüphaneler, toplumdaki her kurum ve kuruluş gibi belli toplumsal gereksinimleri karşılamak için kurulurlar. Kütüphaneler kuruluş gereklerine ve ona bağlı olarak belirlenecek olan amaçlarına uygun faaliyetlerde bulundukları sürece, yaşamlarını sürdürürler. Kütüphanelerin varoluş nedeni her türlü kayıtlı bilgi kaynağı ile bilgi gereksinimi olan kullanıcılar arasında uygun bir bağlantı kurmak; aynı zamanda bilgi kaynaklarında ve kullanıcılarında zaman içinde ortaya çıkacak değişmeleri de göz önüne alarak, bağlantı işlevinin yerine getirilmesini sağlamaktır. Yönetim bilimi, gittikçe büyüyen ve yapıları karmaşıklaşan örgütlerin yönetsel sorunlarına çözümler üretmek amacıyla, bilimsel ilke, kuram ve yöntemler geliştirmişlerdir. Bu durumda, çağımızın artan gerekliliklerine paralel olarak yapısal dönüşüme uğrayan ve artan toplumsal talepler nedeniyle, yönetsel ve örgütsel açıdan gittikçe genişleyen kütüphanelerin, yönetim biliminin üretmiş olduğu çözümlerden yararlanması bir zorunluluk haline gelmiştir. Dolayısıyla, yönetsel başarının sağlanması için yönetim bilimi ve kütüphaneler arasında sıkı bir ilişkinin kurulması gerekir. Kütüphanelerin temel özellikleri şunlardır; Kütüphaneler kâr amacı gütmeyen hizmet kurumlarıdır. Araştırmacılara bilgi sağlarlar, elle tutulabilir bir hizmet veya ürün arz etmezler. Hem arz hem de yol gösterme ve yönlendirme fonksiyonlarını gerçekleştirirler. Çoğu durumda, kişisel ve sürekli, müşteri ilişkisine sahip olmaksızın profesyonel bir hizmet servisi sağlayan kurumlardır. Üniversiteler, okullar ve belediye idareleri gibi büyük kurumlara yardımcı olma fonksiyonları vardır. Kendi bağlarına bağımsız birer varlık değildirler. Kütüphaneler, bu yardım rolleri yüzünden, politik kuvvetler gibi dış baskılara maruz kalmışlardır. Kütüphaneler yüksek kademelerde üniversite diploması olan personelle dolu olup yüksek eğitimli çekirdek bir personeli hedef alan bir yolda ilerlemektedir. Kariyer müdürleri tarafından değil de hizmet kademesinden yükselen profesyoneller tarafından yönetilir. Kütüphaneye bir işletme olarak bakmak, verilen hizmetlerin kalitesinin yükselmesini, kaynakların daha verimli bir şekilde kullanılmasını, bilinçli ve bilimsel bir kütüphane yönetiminin oluşmasını sağlar. İyi bir kütüphane yönetimini sağlayabilmek için amaçların açık ve net (kesin) olarak belirlemek, planlar hazırlamak, çalışma yol ve yöntemlerini incelemek, malzeme, para ve insan gücü olarak imkânlar ile ilgili değerlendirmeler yapmak, en iyi yöntemler hakkında kararlar almak gerekmektedir. Yani, kütüphaneye bir işletme olarak bakmak gerekir. Kütüphaneler, üçüncü sektör olarak anılan ticari niteliği bulunmayan, kar amacı gütmeyen işletmeler grubunda yer almaktadır. Bütçeleri, özellikle Avrupa da gönüllü bağışlardan, bizimki gibi gelişmekte olan ülkelerde ise devlet tarafından ayrılan paylardan oluşur. Kâr amaçsız, ticari niteliği olmayan bu kuruluşların verdiği hizmet, insanlara kendi kendine yaşama yetisi kazandırmak ve bilgi-beceri sağlamaktır. Kütüphaneler halkın bilgi ihtiyacını gidermek ve araştırmalarına destek vermek suretiyle toplumun eğitimine katkıda bulunurlar; insanları değiştiren kuruluşlar olarak da anılmaktadırlar. Kütüphaneler, Halk Kütüphaneleri, Okul Kütüphaneleri, Üniversite Kütüphaneleri, Özel Kütüphaneler ve Milli Kütüphane olmak üzere beş farklı kategoriye ayrılmaktadır. Türü ve büyüklüğü ne olursa olsun, bütün kütüphanelerin işletmeler gibi gerçekleştirmeyi tasarladığı amacı/amaçları, işlevleri ve hedefleri vardır. Kütüphanelerin evrensel sorunlarından biri amaç ve işlevlerini gerçekçi olarak belirlenememesidir. Bu sorun, kütüphane hizmetlerinin her alanında kendini göstermektedir. Diğer bir ifadeyle amaç ve işlevlerini açık, doğru, gerçekçi ve yeterli biçimde tespit edememiş bir kütüphaneden uyumlu, tutarlı ve yeterli hizmet beklenemez. Kütüphanelerin amaçları türlerine göre farklılıklar gösterirken, aynı türdeki kütüphanelerin de amaçları farklı olabilmektedir. Amaç ve hedeflerin belirlenmesinde, hizmet edilecek coğrafi konum, okurların

10 niceliği-niteliği, zaman, eldeki kaynaklar ve diğer kütüphanelerle olan ilişkiler vb. faktörler göz önünde tutulmalıdır. Amaçlar, açıkça saptanmalı ve yazılı biçime dönüştürülmelidir. Kütüphane yönetimi kavramı, genel anlamda yönetim ve kontrol faaliyetleriyle ilgili bütün işleri kapsamaktadır. Söz konusu bu faaliyetler örgüt ya da onun bölümleri için amaç ve politikaların belirlenmesini, örgütle ilgili planların yapılmasını, personelin, bütçenin ve koleksiyonun yönetilmesini, yönlendirilmesini ve gerektiği zamanlarda düzeltilmesini kapsar. Yönetim, kütüphane hizmetinden en üst düzeyde verimlilik ve yarar elde edilebilmesi için öncelikleri organize etme, personeli motive etme, kaynakları sağlama ve performansı değerlendirme tekniklerini kapsamaktadır. Örgütleme bir anlamda insan gücü kaynaklarının, işletme içinde birbirleri ile olan ilişkilerini belirlemektedir. Kütüphanelerde personelin (organizasyonu da) örgütlemesi de diğer işletmelerden farklı değildir. Ancak, kullanılan organizasyon modeli kütüphanenin politikası ve hacmi ile yakından ilişkili olup küçük bir kütüphane ile büyük bir kütüphanenin örgüt yapısı farklıdır. Bina, personel, araçgereç, koleksiyon ve kullanıcı yoğunluğu kütüphane yapısını etkilemektedir. Kütüphane personel sayısı ve yapılan işin hacmi kütüphanelerde bölümlerin oluşmasını sağlamıştır. Küçük bir kütüphanede, bir kütüphaneci varsa örgüt şeması oluşturulamamaktadır. Büyük bir kütüphanede, birden fazla kütüphaneci ve yoğun bir iş hacmi varsa örgüt şeması oluşturmak zorunludur. Her organizasyon görevleri nasıl paylaştıracağını veya özelleştireceğine ve bu özelleştirmenin tüm organizasyon içinde bölümlere ayrılmasına karar vermek zorundadır. Örgütleme, kütüphanenin en iyi biçimde, işlevlerini yerine getirmesinde yardımcı olan bir araçtır. Örgütsel yapı, gelişmeleri ve değişimleri sürekli olarak izlemeli, sık sık gözden geçirmeli ve yeni düzenlemelere olanak veren esnek bir yapıda olmalıdır. Kütüphaneler için seçilecek organizasyonel yapının tipi aşağıda verilen çeşitli faktörlere dayanır: Kütüphanenin ve bölümlerin amaçları, Hizmet verilen kullanıcıların tipi, Dokümanların yapısı, Kütüphane binasının yapısı: İyi planlanmış bir bina, süpervizörlük ve birçok organizasyon model seçeneği sağlaması bakımından avantajlara sahiptir. Aksi takdirde mimari yapı sınırlamalar getirebilir. Kütüphane personeli: Kütüphanede her bir çalışan seçilmiş olan organizasyon modeline uygun olmalıdır. Kütüphane otomasyonun sınırları: Otomasyon kullanan kütüphanelerde kütüphanenin otomasyon sınırları da göz önüne alınması gereken önemli etkenlerdendir. Finansal (parasal) destek: Finansal desteğin sınırlanması sonucu olarak kütüphane, oldukça bir merkezileşmiş yapıya bürünmek zorunda kalabilir. Ayrıca, kütüphane yöneticisine organizasyon içerisinde pek çok iş düşmektedir. Büyük ve fazla personeli bulunan bir kütüphanede çalışmaların ahenkli ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için yöneticinin planlama, koordinasyon, organizasyon konularını bilmesi ve bu bilgilere dayanarak personel arasında iyi bir işbölümü yapması gerekir. Bunun için de kütüphanecinin bir kütüphanede yapılan bütün faaliyetlerde mesleki ve mesleki olmayan işlerin neler olduğunu kavraması ve organizasyon içerisinde buna göre işbölümü yapması gerekir. HALK KÜTÜPHANELERİ VE MEVZUAT Halk kütüphaneleri, yerel veya bazı durumlarda merkezi-kamu yönetimi veya onun adına bir başka kurum tarafından kurulup, finanse edilen, ayrım gözetmeksizin kullanmak isteyen herkese açık olan kütüphanelerdir. Başka bir tanıma göre halk kütüphaneleri, kadın, erkek, her yaşta, her düzeyde ve her meslekten kullanıcının, çeşitli konulardaki fikir ürünlerinden, ücretsiz ve serbestçe yararlanmasını sağlayarak, bölgesinin kültürel, sosyal ve teknik kalkınmasına yardımcı olan kurumlardır.

11 Kültür ve Turizm Bakanlığı tarafından 19 Ağustos 1982 yılında çıkarılan Halk ve Çocuk Kütüphaneleri Yönetmeliği nde halk kütüphanelerinin görevleri şu şekilde sıralanmıştır: Çevresinin okuma ve bilgi edinme ihtiyaçlarını karşılamak üzere kitap, broşür, dergi, gazete, harita, nota, film plak, ses bandı, fotoğraf, tablo, plan, yazma eser vb. gibi fikir ve sanat ürünleri toplanır, düzenlenir, kullanıcıların yararına sunulur. Bulunduğu çevre ile ilgili araştırmalara imkan sağlamak üzere o yöre ile ilgili eserlerden (kitap. dergi, gazele, fotoğraf, kupür, plân, ses bandı, yazına eser, plâk, arşiv belgesi, vb.) kurulu bir koleksiyon meydana getirilir. Satın alma, bağış, devir vb gibi yollarla kütüphaneye gelen malzemenin kayıtları yapılır, kitapların ve cilt birliği tamamlanan süreli yayınların ciltlenmesi sağlanır. Kütüphaneye giren eserlerin katalog ve tasnif işleri yapılır, bunlar en kısa sürede kullanıcı hizmetine sunulur. Kullanıcılara ödünç kitap verilir. Kullanıcılar tarafından aranan ve kütüphanede bulunmayan eserler sağlanır. Kütüphaneye başvuranlara, çeşitli konulardaki sorunlarının çözümlenmesi hususunda, aranan bilgi ve belgeler kütüphanede yoksa diğer kuruluşlardan yararlanmaları için yardımcı olunur. Bina ve personel imkânlarına göre, Kütüphanelerde Eğitici ve Kültürel Faaliyetler Yönetmeliği gereğince çeşitli eğitici ve kültürel faaliyetler düzenlenir. Özürlü kullanıcıların istekleri, bunlar için özel bölümleri olan Kütüphanelerden ödünç kitap getirtilerek karşılanmaya çalışılır; bu konuda körler okullarıyla da işbirliği yapılır. Çevresindeki eğitim, öğretim, sanat, kültür kuruluşları ile hastane, cezaevi vb. birimlerle kütüphane hizmetlerinin yaygınlaştırılması yönünden işbirliği imkânları araştırılır. Kütüphanede bulunan (mevcut ve yeni sağlanan) yazma eserlerin tespit fişleri ve katalog fişleri hazırlanır. Bunların hazırlanmasında Yazma ve Eski Basma Kitapların Tasnif ve Fişleme Kılavuzu ve İslam Dini İlimleri Tasnif Cetvelindeki kurallar uygulanır. Kitap ve kullanıcı istatistikleri günlük, aylık ve yıllık olarak düzenlenir. Her yıl sonu kütüphanenin çalışmalarıyla ilgili bir rapor düzenlenir. İl çapında yapılacak olan derleme işleri Basma Yazı ve Resimleri Derleme Yönetmeliği" esaslarına göre yürütülür. Yürürlükteki mevzuata dayanılarak kütüphane hizmeti ile ilgili diğer işler yapılır. Halk kütüphaneleri 4 temel etkinlik alanına sahiptir. Bunlar, eğitim, bilgi, kültür ve boş zamanlarını değerlendirme alanlarıdır. Kütüphanelerin varlığından söz edilebilmesi için bina, derme, personel, bütçe ve kullanıcı öğelerinin bir araya getirilmesi gerekir. Halk kütüphanelerinin nerelerde ve hangi koşullarda kurulacağı yasa tasarıları, yönetmelikler, genelgeler ve standartlarla ilkelere bağlanmıştır. BÜTÇE YÖNETİMİ Türkiye de halk kütüphanelerine bütçe "Türk Bütçe Sistemi" içinde "Genel Bütçe Kanunu" çerçevesinde bir Kültür ve Turizm Bakanlığı Kütüphaneler ve Yayımlar Genel Müdürlüğü tarafından ayrılmaktadır. Çağımızın ilerleyen teknolojisi ve giderek artan bilgi gereksinimi kütüphane işletmesini etkilemiş, doğal olarak harcamaları da artırmıştır. Kütüphanelerde yer alması kaçınılmaz çok çeşitli bilgi kaynakları ve hizmet biçimleri kütüphane harcamalarını etkilemektedir. Gerekli malî kaynak sağlanamadığında halk kütüphanelerinden beklenen hizmetler alınamayacaktır. Kütüphaneler verilmesini planladığı hizmetleri üst yönetime gerekçeleri ile anlatmak ve bu hizmetleri yerine getirmek için gerekli olan parayı sağlamak zorundadır. Diğer taraftan üst yönetim tarafından sağlanan parayı yıl içinde en verimli bir şekilde kullanarak hem maliyet verimli bir işletme olduklarını ispat etmek, hem de gelecek yıl yapılacak talepler için dayanak sağlamalıdır. Bu açıdan kütüphanelerin bir bütçe yönetimi gerçekleştirmesi önemlidir. Kütüphanenin finansal yönetimi birçok iç ve dış faktör tarafından belirlenir. İçeride organizasyonun yapısı, amacı, personelin özellikleri yönetim şeklini etkilerken, dışarıdan da kütüphanenin bağlı olduğu

12 birim ve kişilerin istekleri, politik, hukuki, ekonomik, sosyal ve teknolojik sınırlamalar finansal yönetimin yönünü belirlemektedir. Bir kütüphanenin hizmetlerini sunabilmesi için bir takım harcamalar yapması ve bu harcamalar için gerekli olan parayı da bir şekilde temin etmesi gerekmektedir. Öncelikle kütüphanelerin gelirlerine değinmek gerekirse bu aşamada karşımıza en büyük gelir türü olarak bağlı bulunan kurumdan devlet veya şirket yönetimi- elde edilen kaynaklar gösterilebilir. İkinci bir gelir kaynağı ise bağışlardır. Bağışların önemi kurumdan kuruma değişse de ekonomik koşullardan çok etkilenebilen ve devamlılığı çok uzun sürmeyen bir kaynaktır. Bir diğer gelir kaynağı olarak kütüphane içinde gerek sunulan hizmetlerin karşılığı olarak, gerekse cezalar, fotokopi ve kitap satışlarından elde edilen gelirleri sıralamak mümkündür. Bağlı bulunulan kurumdan sağlanan kaynaklar, kurumun yapısında meydana gelen en küçük bir değişiklikten bile etkilenebilen ve her zaman bir mücadele ile korunması ve sağlanması gereken kaynaklardır. Kütüphane yöneticileri her zaman bulundukları yeri ve hizmetleri en iyi bir şekilde üst yönetime pazarlayarak bu gelirlerini muhafaza etmek zorundadırlar. Kütüphane giderlerine gelince, kütüphanenin hizmetlerini en iyi şekilde yürütmek ve yeni hizmetleri kullanıcılara ulaştırmak yolunda yapılan her türlü harcama bu kategoriye girer. Kısaca sıralayacak olursak; Materyaller; kitaplar, dergi abonelikleri, görsel-işitsel materyaller, bilgisayar programları, hizmet sözleşmeleri (Çevrim-içi veritabanları hizmet sözleşmeleri) Ekipman; Raf ve diğer muhafaza amaçlı dolaplar, mobilya (masalar, sandalyeler, sıralar, dosya kabinleri vs.), bilgisayarlar, fotokopi, mikrofilm/mikrofiş makinası vb. Dış hizmet kullanımı; kütüphanelerarası ödünç alış verişi, dış kaynaklı makale sağlama vb. Kırtasiye; Basılı formlar, not defterleri, kâğıt, kalem, telefon ve posta masrafları vb. Personel; profesyonel, hizmetli ve geçici elemanlara verilen maaş ve diğer harcamalar. Genel masraflar; kira, elektrik, su, ısıtma ve temizlik hizmetlerine yapılan harcamalar vb. Bu ve benzeri harcamalarda kurumun yapısına göre farklılık ve benzerlikler olabilir. Örneğin kamuya ait kütüphanelerde personel maaşları ve kira gibi giderlerin idaresi kütüphane yönetimi tarafından yerine getirilmemektedir. Bir kurumun bütçe yönetimi döngüsel bir süreç takip eder. Bu döngü 5 basamaktan oluşur: 1. Planlama ve programlama 2. Bütçeleme 3. Bütçe sunumu 4. İşletim ve ölçüm 5. Raporlama ve değerlendirme. Planlama ve programlama seyrek yapılsa da sürecin geri kalan kısmı genelde düzenlidir ve ay ay, yıl yıl gibi bir sıra takip eder. Bu döngüyü oluşturan aşamaları kısaca şöyle açıklayabiliriz: Planlama ve programlama: Sürecin bu aşamasında kütüphane yönetimi uzun vadeli hedefleri ve misyonunu yerine getirmek için ne tür metodlar kullanacağı üzerinde karar verir. Kütüphanenin kesin olarak amaçları belirlendikten sonra bu amaçlara ulaşacak belirli programlar yapmak yararlıdır. Bütçeleme: Bütçeleme işlemi sırasında her hedefe ulaşılması için gereken fon miktarı belirlenir. Bazı hedefler yeni masraf gerektirmeden tamamlanabilir, bazıları ise başka kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Uzun ve kısa vadeli amaçlar göz önünde tutularak önceliklerin tanımlanması gerekmektedir. Kütüphane bütçesinin hazırlanmasında başarıya ulaşmak için bazı temel ilkeler her zaman göz önünde bulundurulmalıdır. Başlıca ilkeler şunlardır: 1. Doğru bilgiler toplamak ve gerçek olaylara dayanmak, 2. Üst yönetimin desteği,

13 3. İyi bir organizasyonun kurulması, 4. Yeterli muhasebe sisteminin kurulması, 5. Esneklik. Herhangi bir bütçenin hazırlanmasından önce izlenecek yollarla ilgili yönergeler formüle edilmeli ve bütçe hazırlanmasından sorumlu kişilere dağıtılmalıdır. İzlenecek yollar, yönetim organı ya da idare meclisi tarafından belirlenir. Bütçe yönergesini hazırlarken güncel ekonomik şartlar ile gelirlerde, vergilerde, ücretlerde ve büyük yatırım projelerinde meydana gelebilecek değişikliklerin yanı sıra enflasyona bağlı düzenlemeleri ve arzu edilen program değişikliklerini de hesaba katmak gereklidir. Eğer bir sonraki yılı ilgilendiren fondaki genel artış ve azalışlar hakkında bir bilgi mevcutsa bu bilgi yönergelere dâhil edilmelidir. Kütüphanenin senelik işleyişine uyumlu, bütçe faaliyetleriyle ilgili anahtar tarihlerin belirtildiği bir bütçe takvimi geliştirilmesi çok yararlı olacaktır. Bütçe takvimi; talimatnamelerin dağıtımı, ilk harcama taleplerinin geri dönüşü, başlangıç incelemeleri, son değişiklikler, onay, veri girişi, basım ve nihai bütçenin dağıtımıyla ilgili tarihleri içermelidir. Belirtilen her madde için yeterli sürenin tanınması önemlidir. Böylece bütçe yeni mali yıl başlangıcından önce tamamlanarak onaydan geçirilebilir. Bütçe sunumu: Bütçe sunumu kütüphane yöneticilerine kendi program önceliklerini ve ihtiyaçlarını daha geniş kitlelere iletmek için verilmiş bir fırsattır. Kütüphane temsilcilerinin sunumu, yıl içerisindeki amaç ve hedeflerin üzerinden geçilmesi ve öncelikli amaçlara vurgu yapılmasını kapsamalıdır. Her yeni program ve gelecekte devreye sokulması muhtemel programlar belirtilmelidir. Üst yönetim üyeleri ellerinden geldiği kadar programın durumu ve fonlama için neyin gerekli olduğunu öğrenmeye çalışırlar. İstatistiki veri ve değerlendirici ölçülerin yargılanması başarı ya da başarısızlığın sebeplerini açıklamaya yardım eder. Kütüphane ihtiyaçlarını belirtmek ve etkinliğini kanıtlamak, bütçeyi savunmanın en önemli parçalarıdır. Öncelikli olarak yöneticilerin istenen paranın bir ihtiyacı karşılayacağına inandırılması gerekmektedir. Sonra kaynakları sağlayan birime paranın geçmişte kütüphane tarafından etkin bir biçimde kullanıldığı anlatılmalıdır. Kısacası kütüphanenin yapması gereken, paranın gerekliliği ve iyi harcanacağı konusunda fon yöneticilerini ikna etmektir. Bütçe sunumunda etkili olmak için ek hazırlık yapılması gerekmektedir. Aşağıdaki tavsiyelerden bazıları bu konuda faydalı olabilir: Bütçe toplantısına zihinsel ve fiziksel olarak hazırlanılmalıdır. Bütçe toplantısıyla ilgili kim, ne, nerede, niçin, ne zaman ve nasıl sorularına cevap bulunması gerekir. Kimler katılacak? Bu insanların ilgileri, yaklaşımları ve mevkileri hakkında neler biliniyor? Bütçe toplantısı belli kişilere açık ya da kapalı mı? Açıksa, kütüphane programları için moral destekçi veya bütçe talebini savunacak bir destekçi var mı? Bütçe toplantısı nerede yapılacak? Sunumda görsel işitsel ekipman kullanılması planlanıyorsa toplantının yapılacağı yer önceden görülmelidir. Ne tür bir sıra takip edilecek? Bütçe toplantısından önce ve sonra destek için hangi belgelere ihtiyaç var? Tavsiye veya yardım için diğer meslektaşlara soru sormaktan çekinilmemelidir. Ek olarak iyi bütçe örnekleri ve açıklayıcı materyaller kullanılabilir. Bütçe açıklaması ve savunması işleminde bireysel teknikler geliştirilebilir. İşletim ve ölçüm: Bütçenin sunumu ve onaylanmasından sonra kütüphaneci, operasyonları denetler, kaynakların kullanılması, gerekli alışverişlerin yapılması ve hizmetlerin sunulmasıyla ilgili kayıtları tutar. Bu dönemde finansal kontrol önemli olmaktadır. Kaynakların onaylanmış bütçeler doğrultusunda uygun imzalarla ve uygun kayıt tutulmasıyla kullandırılmasını denetlemek gerekir. Planlar, bütçeler, raporlar sadece kâğıt üzerindeki rakamlardır. İşletme ve ölçüm bazındaki faaliyetler organizasyonun başarısını veya başarısızlığını belirler. Plan ve bütçeye gerekli dikkat verilmelidir, eğer planlar uygun biçimde yerine getirilmez, satın almalar uygun olarak yapılmaz, mal varlıkları kaybolur ve hizmetler verilmezse, düzgün bir sonuç raporu, kaybolan zamanı ve kütüphanenin kaybettiği imajı yerine getirmek için pek fazla bir şey

14 yapamayacaktır. Bütçe işlemleri yapılırken gelecek yılın bütçeleme işlemine yardımcı olması için; dolaşım, cevaplanan referans soruları, yapılan çevrim-içi taramalar, katılınan programlar, satın alınan kitaplar, malzeme alımına harcanan para, hizmet verilmesine harcanan paranın kayıtlarının tutulmasında fayda vardır. Bu kayıtlar aynı zamanda kütüphanenin hedeflerine ulaşmasındaki başarısını ölçmede önemli veriler olacaktır. Raporlama ve Değerlendirme: Raporlama ve değerlendirme genelde dönem sonları yapılsa da her zaman devam eden bir işlemdir. Kütüphane kurulları ve üst yönetim düzenli bir biçimde faaliyetlerin nasıl yürüdüğü ve ne tür iyileştirmelerde bulunulabileceği konusunda aydınlatılmalıdır. Düzenli raporlar, kütüphaneci ve yöneticilere planlanan faaliyetlerin başarıları konusunda bilgi verirler ve kütüphane programı ve yöneticisinin değerlendirilmesini sağlarlar. Her sorumluluk düzeyine hitap eden raporlar düzenlenmelidir. Eğer raporlar bir yöneticinin sorumluluğu ve otoritesi dışındaki bir alanı kapsıyorsa, yönetici bilgisi dâhilinde kararlar almakta zorluk çekecektir. Kütüphanenin raporlama sistemi organizasyonun diğer bölümleriyle uyumlu olmalıdır. Tutarlı bir raporlama süreci izlemek de çeşitli seviyelerdeki raporların düzenlenmesini ve analizini kolaylaştıracaktır. Raporlar değerlendirmeye olanak sağladıkları için kritik önemdeki bilgiler metnin içinde kolaylıkla bulunabilecek bir yere yerleştirilmelidir. Raporların dikkatli analizi ile yöneticiler kuvvetli ve zayıf oldukları alanları gözlemleyebilirler. Uzun vadeli planların değerlendirilmesinin ardından, kısa vadeli bütçeler ve günlük işletim süreçleri de değişime açık hale gelir. Böylece yeni bir döngü başlamış olur. Halk kütüphanesi ödeneklerinin yetersizliğinin giderilmesinin ilk ve tek yolu olarak, devletin daha fazla bir ödeneği, genel bütçeden ayırması gerektiği düşünülebilir. Ancak devletin yüklendiği kamu yararlı işler içinde genel bütçeden, halk kütüphanelerine daha fazla ödenek ayrılamayacaksa, başka mali kaynaklar bulunmalıdır. Halk kütüphanelerinin mali kaynağı, genel bütçeden sağlanmaktadır. Bunun artırılması için gereken girişimlerin yapılması, yetkililerin konuya bakış açısına belirli bir boyut kazandırması ve bu alanda Maliye Bakanlığı'nın ikna edilmesi gerekmektedir. Hizmetin önemi anlatılmalıdır. HALK KÜTÜPHANELERİNDE DERME (KOLEKSİYON) Halkın her kesimine hizmet veren halk kütüphaneleri dermesinin diğer kütüphane türlerindeki dermelerinden en büyük farkı, eğitici ve bilgi verici özelliklerinin yanında kullanıcılarının eğlenme ve boş zamanlarını değerlendirme gereksinimlerinin karşılandığı kaynaklara daha çok yer vermeleridir. Halk kütüphaneleri küçük, orta büyüklükte ve büyük olmak üzere değişik büyüklükte olmaktadır. Büyük halk kütüphanelerinde çeşitli kullanıcı gruplarına hizmet veren bölümler bulunmaktadır. Örneğin; okul öncesi eğitim kütüphanesi, popüler eserler kütüphanesi, ilk ve ortaokul öğrencileri için zengin eğitim kaynaklar kütüphanesi, danışma hizmeti veren kütüphane gibi. Bütün bu kullanıcı çeşitliliği göz önünde bulundurulduğunda halk kütüphaneleri koleksiyonlarının özellikleri şu şekilde sıralanabilir: Halk kütüphanelerinin dermelerinin önemli bir özelliği, kişilerin kendi kendilerini yetiştirmelerine yardımcı olacak kaynakları büyük ölçüde bünyesinde bulundurmasıdır. Bu kaynaklar çeşitli meslek edinme, hobi ve sanat dallarını öğrenme, yabancı dil eğitimi gibi konularla ilgili olabilmektedir. Halk kütüphanelerinde eğlendirme ve boş zamanlarını değerlendirme kaynaklarının başında romanlar gelmekte ve koleksiyonda geniş bir yer tutmaktadır. Halk, genellikle çok satan romanları yeni iken okumak ister. Bu nedenle roman seçimini yapacak kütüphaneciler bunları yakından takip etmeli, roman türleri ve yazarları hakkında geniş bilgi sahibi olmalıdır. Tanınmış yazarlar ve eleştirmenler tarafından hazırlanan listeler de kütüphanecilere iyi bir roman koleksiyonu oluşturmada yardımcı olmaktadır. Roman seçiminde kullanıcı isteği ve yazarı popülerliği en başta gelen faktörlerdir. Halk kütüphaneleri dermelerinin diğer bir önemli özelliği, okul öncesi çağdaki çocukların gelişimine katkıda bulunacak eserleri bünyesinde bulundurmasıdır. Bunların seçiminde yine

15 çeşitli tanıtım kaynakları kullanılır. Bu seçim çocuk gelişimi ve çocuk literatürü konularında kendilerini yetiştirmiş kişiler tarafından yapılmalı, gerektiğinde uzman kişilerden yardım alınmalıdır. Halk kütüphanecilerinin bu konuya bir uzmanlık alanı olarak bakmaları önemlidir. Halk kütüphanelerinin ilk ve ortaokul çağlarındaki çocukların eğitimine katkıda bulunacak ve onların çeşitli ilgilerine hitap edecek basılı ve görsel-işitsel kaynakları bünyesinde bulundurması, onun yine önemli bir özelliğidir. Halk kütüphanelerinde görme engelli insanların yararlanmaları için Braille alfabesiyle yazılmış özel eserler bulunmaktadır. Halk kütüphaneleri dermeleri ulusal ve uluslararası kapsamda olmalıdır. Yazarların etnik kökeni, dini, politik ve sosyal görüşleri gözetilmeksizin kaynak seçimi yapılmalıdır. Halk kütüphaneleri -birbirine zıt bile olsa- her türlü bilginin iletilmesinde önemli rol oynayan ve tarafsız bir görüşle seçim yapan demokratik kuruluşlardır. Halk kütüphaneleri dermelerindeki kaynaklarla, bulundukları çevrenin teknolojik gelişimine de katkı yapmaları açısından da ayrı bir öneme sahiptirler. Halk Kütüphanelerinde Derme Geliştirme ve Derme Geliştirme Politikası Kütüphaneler dermelerine materyal sağlamak ve bunu bir plan kapsamında yapmak durumundadırlar. Bilgi kaynaklarının tür ve sayılarındaki artış, seçim yaparak sağlamayı gerektirmektedir. Kütüphaneler, öncelikli olarak, kullanıcıların gereksinimlerinin belirlenmesinden materyallerin ayıklanmasına kadar kütüphane yönetimlerine yol göstermek üzere bir dizi uygulamayı içeren derme geliştirme politikaları hazırlamalıdırlar. Derme geliştirme kütüphanenin, kütüphane organizasyonu içinde ve dışında meydana getirilmiş bilgi kaynaklarını kullanarak, hizmet verdiği kesimin ihtiyaçlarının zamanında ve ekonomik bir tarzda karşılanması süreci olarak tanımlanmaktadır. Derme geliştirmenin amacı, hedeflenen kullanıcı grubunun bir gereksinimini karşılayacak nitelikleri taşıyan materyalin seçim işlemini gerçekleştirmektir. Derme geliştirme ve yönetme bir takım etkinlikleri kapsamaktadır. Seçiciler, bibliyografyacılar, konu veya alan uzmanları, sağlama biriminden sorumlu olan kütüphaneciler veya derme kütüphanecileri bu etkinlikleri gerçekleştirmektedirler. Daha küçük kütüphanelerde, yalnızca bir kütüphaneci tek başına bilgi kaynaklarını sipariş etme, sağlama, kataloglama, bilgi okuryazarlığı eğitimi verme ve ödünç verme vb. diğer görevler de dâhil tüm sorumlulukları yerine getirmektedirler. Bahsedilen sorumluluklar aşağıda listelenmiştir: Seçme konusunda: 1. Bilgi kaynaklarının sağlanması ve kullanıma sunulması için farklı türlerde bilgi kaynakları seçmek, 2. Dijital bilgi kaynakları için erişim yöntemleri belirlemek, 3. Geriye dönük bilgi kaynaklarını tespit etmek ve sağlamak, 4. Bağış yapılan hangi bilgi kaynaklarının kabul edileceğine karar vermek, 5. Kütüphane kataloğunda veya portalında sunulma olasılığı bulunan ücretsiz web siteleri ve web tabanlı kaynakları değerlendirmek, 6. Saklanacak, korunacak, dijitalleştirilecek ve koleksiyondan çıkarılacak materyalleri seçmek, 7. Dijital kütüphanede yer alacak materyalleri belirlemek ve istemek. Bütçeleme konusunda: 1. Bütçe ödeneği talep etmek ve kullanmak, 2. Ödenekleri harcamak ve yönetmek, 3. Nakit para desteği veya bağış yapanlarla birlikte çalışmak, 4. Bağış teklif mektupları yazmak ve bağışları yönetmek. Planlama ve organizasyon konusunda:

16 1. Kütüphane içinde diğer çalışanlarla birlikte derme geliştirme ve yönetme etkinliklerini koordine etmek, 2. Onaylanmış planları izlemek ve gözden geçirmek, 3. Kitap değişim anlaşmalarını izlemek ve gözden geçirmek, 4. Dermeleri ve ilgili hizmetleri değerlendirmek, 5. Ortaklaşa derme geliştirmeyi teşvik etmek, 6. Derme geliştirme ilkelerini yazmak ve gözden geçirmek. İletme ve raporlama konusunda: 1. Derme konularıyla ilgilenen kuruluşlara üye olmak, 2. Yöneticileri (müdürler, idareciler, vb) ve diğer ortakları sorunlar, başarılar ve etkinlikler hakkına bilgilendirmek, 3. Derme ve kaynakları tanıtmak, satmak ve yorumlamak, 4. Kullanıcılarla iletişim kurmak ve onların etkinliklerine katılmak, 5. Diğer kütüphaneler ve kütüphanecilerle iletişim kurmak, 6. Kullanıcılara danışma hizmeti olarak tavsiyelerde bulunmak. Derme Geliştirme Unsurları Derme geliştirme, önceden belirlenmiş derme geliştirme politikaları dikkate alınarak, kütüphane koleksiyonunu oluşturmaya odaklanır. Derme geliştirme terimi bazen derme yönetimi terimi ile eşanlamlı olarak kullanılmasına rağmen ikisi birbirinden farklı iki terimdir. Derme yönetimi, kütüphane materyallerinin seçimi ve sağlanması ile ilgili işlemleri kapsar. Derme geliştirmeden farklı olarak, kütüphane koleksiyonunun sistematik olarak teminini, mali olanakların tahsisini, teknik işlemleri, koruma ve depolamayı, ayıklama işlemini ve kütüphane koleksiyonunun kullanıma teşvik edilmesi gibi işlemleri içerir. Derme geliştirme, kütüphaneler ve bilgi merkezleri için evrensel nitelikli bir sürece ve kütüphaneler ve bilgi merkezleri var oldukları sürece, mevcut olarak sürekli bir döngüye sahiptir. Derme geliştirme sürecinin yedi önemli unsuru vardır: Toplum analizi, seçim politikası, seçim, sağlama, ayıklama, değerlendirme ve koruma. Toplum Analizi Derme geliştirme süreci kullanıcı gereksinimlerinin belirlenmesiyle başlar. Gereksinimlerin belirlenmesi, kullanıcıların ne tür bilgiye gereksinim duyduklarının belirlenmesi sürecidir. Toplum analizinde; kullanıcının yaşı, cinsiyeti, kütüphane kullanım nedeni, ilgi alanı ve eğitim düzeyi belirlenmelidir. Seçim Seçim işlemi, kütüphaneye sağlanacak olan materyallerin fiziksel ve içerik özellikleri açısından değerlendirilerek belirlenmesi ile ilgili çalışmaları içerir.. Dermeye kaliteli ve nitelikli kaynaklar dâhil edilmek isteniyorsa, seçimde bazı ölçütlerin göz önünde bulundurulması kaçınılmazdır. Bunlar kalite ve seviye ile ilgili olarak ikiye ayrılmaktadır. Bilgi kaynağının kalitesi ile ilgili olanlar her kütüphane türü için aynı olmakla birlikte, seviye ile ilgili olanlar kütüphane türüne göre farklılıklar göstermektedir. Kalite ile ilgili olan ölçütler şunlardır: Otorite: Kaynağın yazarının editörünün ve yayıncısının kalitesi önemlidir. Yazarın ve editörün, eserin konusuyla ne kadar ilgili ve uzman oldukları, editör ve yayıncının daha önce bu tip bir eser meydana getirip getirmediği, yayıncının güvenilir ve tanınmış olması dikkate alınmalıdır.

17 Doğruluk: Eserde sunulan bilgilerin doğruluğu önemlidir. Bu açıdan konusunda uzman olanlardan görüş istenebilir. Güncellik/Yenilik: Kaynaktaki bilgilerin güncel/yeni olması esastır. Eğer farklı basımları olan bir eser ise, bunların yeni tarihli olup olmadığı önemlidir. Yeni basımlardaki bilginin ne kadar zaman içinde geçerli olduğu ve her bilim dalı için geçerli olan değerden düşme süreleri (period of depreciation) hakkında kütüphanecilerin bilgi sahibi olmaları gerekmektedir. Tarafsızlık: Ölçütlerin genel olarak kaynağın konusu ile ilgili olmamasına karşın, tarafsızlık ölçütünde konunun işlenmesi açısından ön plandadır. Ele alınan konunun farklı ve zıt görüşlere yer veren eserlerden seçilmesi önemlidir. Çünkü kaynak seçiminde tarafsızlık, halk kütüphanelerin amaçlarının bir parçasıdır. Seviye ile ilgili olan ölçütler ise şunlardır: Seviye ile ilgili ölçütlerde eserin içeriği itibariyle kullanıcı gereksinimini karşılayıp karşılayamadığı incelenmelidir. Genelde halk kütüphanelerinde yetişkinlere ait koleksiyonda aşağıdaki seviyelerde yayınlar bulunmaktadır. Popüler eserler: Bunlar toplumun popüler kültür beklentisini karşılayan, genel bir görüşle yazılmış, derinliği fazla olmayan ancak çok satan roman ve roman dışı eserlerdir. Eğitime destek olan eserler: Giriş niteliğinden yüksek düzeylere kadar olan eğitim sürecine uygun bütün eserlerdir. Geniş kapsamlı eserler: Tarihsel kaynaklardan en son gelişmelere kadar her konuda yazılmış, konuları geriye dönüşlü ve/veya güncel olarak ele alan eserlerdir. Çocuk koleksiyonları ise, popüler, geniş kapsamlı ve eğitime destek seviyelerinde olmalı, bunların her biri, aralarında, okuma, yaş ve ilgiye göre alt seviyelere ayrılmalıdır. Seçim Politikası Seçim politikası, materyal seçiminde izlenecek yolları gösterir. Seçimle ilgili uygulamalar açık ve net olarak ortaya konulmalıdır. Seçim politikaları, dermeye hangi materyalin katılacağını göstermelidir. Seçim politikaları şu noktaları içerir: Kütüphanenin amaç ve hedefleri, Kaynak seçiminde yetki ve sorumluluğun kimde olduğu, Seçimde kullanılacak ölçütler, Seçimde kullanılacak seçim kaynakları, Mevcut bütçenin dağılımı ile ilgili bilgiler, Dermenin kuvvetli ve zayıf yanları, Kullanıcıdan gelebilecek şikâyet ve eleştirileri karşılayabilecek bir kütüphane yönergesi. Seçim süreci, seçim politikasının uygulamaya konulmasıdır. Seçim politikası, derme geliştirme politikasının bir parçasıdır. Tek başına seçim politikasına sahip olan kütüphanelerde derme geliştirmeye bütüncül bir yaklaşım yoktur. Seçim işlemlerini dile getiren politika yönergelerinde, seçimden kimin sorumlu olduğu, seçimin örgütlenme biçimi, hangi öncelik sırasıyla ve hangi kaynaklarla yapılacağı bildirilmelidir. Sonuçta, seçimi kimin yapacağı, hangi stratejilerin ve hangi aşamaların izleneceği açıkça ortaya konulmalıdır. Sağlama ve Sağlama Yöntemleri Sağlama terimi, bir kütüphane dermesine katılacak bütün materyalleri elde etme işidir. Daha ayrıntılı olarak dermenin kurulması, geliştirilmesi, güven altında tutulması için yapılan iş ve işlemlerin tümüdür. Halk kütüphaneleri için satın alma ve bağış en önemli sağlama yöntemleri arasında yer almaktadır. Satın alma, kütüphane bütçesine göre yayıncı, toptancı veya aracıdan materyalin ücretli olarak sağlanmasıdır. Satın alma yöntemi ile dermenin geliştirilmesinde kullanılan satıcılar; aracı firmalar, toptancı firmalar, kitapçılar ve yayınevleridir. Satın alma, Internet üzerinden de yapılabilmektedir. Satın almada bütçeye uygun bir yöntem ve yer tercih edilmelidir.

18 Bağış, kütüphaneye yazar, yayımcı veya bağımsız kişi veya organizasyonca verilen kitap veya diğer materyallerdir. Bağışlar, kütüphanelerin dermesine materyal bağışı ya da para bağışı olarak yapılabilmektedir. Kütüphanelere yapılan bağışlar, kendiliğinden yapılan ve talep edilen bağışlar olmak üzere ikiye ayrılabilir. Talep edilen bağışlar, yöneticinin kütüphane ihtiyaçlarını karşılayacağı düşüncesiyle beklenen materyallerdir. Kütüphaneye bağış olarak gelen materyalin niteliği önemlidir. Bağışlar, kütüphane hizmetlerini olumsuz etkileyen koşullarla kabul edilmemelidir. Para bağışları tercih edilmelidir. Kütüphanenin bir bağış politikası olması gerekir. Ayıklama Ayıklama, Mevcut dermede, artık kullanılmayacağı düşünülen kitapların çıkarılması, diğer bir ifadeyle mevcut materyalin yararlanmadan çekilmesi, ayrılmış dermeye eklenmesi veya uzakta bulunan bir depoya gönderilmesi ile kütüphane raflarından çıkarılması şeklinde tanımlamaktadır. Ayıklama, dermenin güncel ve işlevsel tutulması için gereklidir. Mevcut kaynakların daha etkin kullanılması için de ayıklama yapılması kabul edilmektedir. Ayıklama da bir seçim işlemidir. Ancak, burada dermeye katılacak materyaller değil, dermeden çıkarılacak materyaller seçilir. Ayıklama işlemi, kitabın yayın tarihine, kütüphaneye giriş tarihine, kullanım durumuna ve değerden düşme periyoduna göre yapılabilir. Ayrıca, çift nüshalar, indekssiz süreli yayınlar, istenmeyen bağışlar, eskimiş, kirlenmiş, parçalanmış ve kullanılamaz durumdaki kitaplar ayıklamaya tabi tutulabilir. Ayıklama, dermenin güncel ve işlevsel tutulması için gereklidir. Kütüphaneler belirli aralıklarla materyallerini gözden geçirerek ayıklama yapmalıdır. Ayıklamanın nasıl yapılacağı, ayıklamayı kimin yapacağı ve hangi ölçütleri kullanacağı derme geliştirme politikası içinde açıkça ifade edilmelidir. Dermeye katılması ve çıkarılması gerekli materyalleri saptamak, dermenin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi de sağlar. Değerlendirme Değerlendirme, dermenin ya da onun bir bölümünün genellikle büyüklüğünün, kapsamının, derinliğinin ve bazı özelliklerinin incelendiği yöntemlerdir. Kullanıcı merkezli ölçümler ise, dermenin veya bir bölümünün hangi sıklıkla ve kim tarafından kullanıldığını belirlemek amacıyla yapılmaktadır. Derme değerlendirme yöntemleri şunlardır: Dermenin büyüklüğü, konu dengesi, dermeyle ilgili harcamalar olarak çeşitli istatistiksel incelemelerin yapılması, Dermenin büyüklüğüne ilişkin oluşturulan bazı formüllerin uygulanması (Clapp-Jordan formülü), Çeşitli bibliyografyaların kütüphane dermesi ile karşılaştırılması, Konu uzmanları tarafından dermenin incelenmesi, Bazı mesleki dernek ve kurumlar tarafından oluşturulan standartların uygulanması, Dermenin ödünç verme yoluyla ve kütüphane içindeki kullanımının ölçülmesi. Derme değerlendirme, belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı sonucunun ortaya konulması bakımından önemlidir. Değerlendirme sonucunda, kullanıcı gereksinimleri belirlenerek, mali kaynakların zayıf alanlar için kullanılması gerektiği açıklanarak ilgili üst makama sunulabilecektir. Değerlendirme, yapılan çalışma ve verilen kullanıcı hizmetindeki başarıyı ortaya koymaktır. Derme analizi yöntemleri niceliksel ve niteliksel olarak yapılabilir: Niceliksel olarak; Kütüphaneler arası ödünç verme istatistikleri Ödünç verme istatistikleri Kurum içi kullanım Belge sağlama istatistikleri ILL (Uluslararası ödünç verme) işlemleri Sayfa ziyaretçi sayısı ve dosya indirme sayısı Kullanım ücretleri Dermenin boyutu ve genişliği

19 Bilgi kaynakları için ayrılmış bütçenin büyüklüğü Dermenin boyutu ile ilgili standartlar ve kurallar Alıntı analizleri/çalışmaları Dermeye yapılan ortalama harcamalar (Süreli yayınlar ve monagrafik eserlere yapılan harcamalar) Niteliksel olarak; Kullanıcı görüşünü yansıtan araştırmalar (anketler, web araştırmaları, ) Kullanıcıların gözlenmesi Odak grupları Kullanılabilirlik testi liste denetimi (Kataloglar, bibliyografyalar, vb.) Doğrudan dermenin denetlenmesi Derme haritalama Dermenin niteliğini ölçen kısa testler Ticari ürünler (WorldCat Derme Analizi, Bowker ın Kitap Analizi Sistemi, Ulrich in Dergi ANALİZİ Sistemi, vb.) Koruma Koruma, materyalin bozulmasını önlemek amacıyla çevre denetimine, materyalin yaşatılmasına ve onarılmasına ilişkin işlemleri kapsamaktadır. Yaşatma, materyalin özgün biçimini bozmadan kullanım devamlılığını sağlamaktır. Onarım ise, materyalin özgün biçimini korurken eksik parçalarını tamamlama çalışmalarıdır. Koruma işlemlerinde sorumluluğu kimlerin paylaşması gerektiği belirlenerek koruma süreci başlatılır. Koruma sürecinde ayrıntılı olarak, korumaya ihtiyacı olan materyaller belirlenir. Öncelikler varsa ortaya konur. Koruma kararı verilerek koruma seçenekleri değerlendirilir. Koruma işlemleri, bu alanda bir takım uzmanlık bilgisini içerir. Materyalin ne tür bir korumaya alınacağı belirlenirken birçok unsur dikkate alınır. Materyal, özgün halde korunmak istenebilir, başka bir ortama aktarılma kararı alınabilir, koruma kararı alınmayabilir veya dermeden çıkartılabilir. Elektronik Derme Geliştirme Son yıllarda, elektronik kaynakların nicelik ve nitelik açısından gelişme göstermesi, kütüphanelerin derme geliştirme işlemlerini de etkilemektedir. Elektronik kaynaklar, güncel bilgiye erişim olanağı sağlaması, kaynakları depolamak için gereksinim duyulan yer ve maliyet sorunlarını azaltması, kullanıcıların söz konusu kaynaklara erişimde fiziksel olarak kütüphaneye gelme zorunluluğunu ortadan kaldırması, birden fazla kullanıcının eş zamanlı olarak aynı kaynağı kullanabilmesi gibi özellikleri nedeniyle, kütüphane dermesinde yoğun olarak yer almaya başlamıştır. Kütüphanelerin elektronik derme geliştirme politikaları oluşturulurken kütüphanenin genel amaçları, kullanıcının ilgi alanları, birbirini tamamlayan konular, dermenin dili, yapılacaksa coğrafi sınırlama, tarihi sınırlama, yayın tarihler, geriye dönük sağlama yapılıp yapılmayacağı, hangi formatta materyal toplanacağı, ayıklama işlemleri, kaynak paylaşımı ve varsa alternatif erişilebilecek bilgi kaynakları gibi hususlar belirtilmelidir. Elektronik kaynakların kütüphane dermesinde öneminin ve sayısının hızla artmaya başlamasıyla birlikte, bu kaynakların seçiminin hangi ölçütlere göre yapılması gerektiği gündeme gelmiştir. Kütüphanelerde, basılı kaynaklar için kullanılmakta olan seçim ölçütlerinin birçoğunun elektronik kaynaklar için de uygulanabilir oldukları kendilerine özgü niteliklerinden dolayı kullanılan bu geleneksel seçim ölçütlerine yeni bir takım ölçütler eklenmesi gerekliliği hissedilmektedir. Özellikle, değişik özelliklere sahip olan elektronik kaynaklar arasından doğru bir seçim kararı verebilmek için önemli rol oynayan seçim ölçütlerini kapsam, içerik, işlevsellik, maliyet, lisanslar ve teknik özellikler olarak sıralamak mümkündür.

20 Kütüphanenin elektronik kaynak dermesinde dengeli bir dağılımın olabilmesi için, kullanıcıların bilgi gereksinimleri, kaynakları kullanım amaçları, hangi tür bilgi kaynaklarını kullandıkları gibi konularla ilgili kapsamlı bir inceleme yapmak gerekir. HALK KÜTÜPHANELERİNDE BİNA Kütüphane binaları eğitim, öğretim ve araştırma için gerekli her türlü yayının uluslararası standartlara göre düzenlenip hizmete sunulduğu, bu kaynaklardan yararlanacak sağlıklı ve engelli kullanıcıların eğitim ve araştırma ihtiyaçlarının yanı sıra sosyal ve kültürel ihtiyaçlarını da karşılayacak konforlu mekânlar olarak planlanmalıdır. Kütüphane binaları kullanıcı ve çalışanlarının etkinliğini en üst düzeye çıkartan aynı zamanda en az çabayla en etkin kaynak yönetimine olanak sağlayan akıllı binalar olarak tasarlanmalıdır. Kütüphane binalarının her türlü yer değişikliği (Kütüphane binasının başka bir yere taşınması, kiralanması, tahsis edilmesi vb.) Genel Müdürlük onayına tabidir. Mevcut kütüphane binalarının fiziki alanları, kütüphane hizmetleri açısından işlevsel bir biçimde düzenlenir. Estetik duyarlılık halk kütüphanelerine gösterilmesi gereken duyarlılığın önemli bir bileşeni olduğundan iç mekân düzenlemelerinde estetik unsurlara dikkat edilir. Kütüphane iç ve dış mekân tasarımlarına özen gösterilir. Olanaklar ölçüsünde iç mimarla mekân tasarımıyla ilgili ortak çalışılır. Mekânlarda kullanılan malzemelerin, donatı elemanlarının, dokuların, biçim, oran ve ölçülerin ve renklerin tasarım ilkelerine uymasına özen gösterilir. Kütüphane donanım malzemesi, kullanıcıları yormayacak, kullanıcının kütüphaneden en doğru biçimde yararlanmasını sağlayacak biçimde düzenlenir. Gelişigüzel ve düzensiz yerleştirmelerden kaçınılır. Yeterli havalandırma ve aydınlatma sağlanarak ferah bir çalışma ortamı yaratılır. Bahçe ve diğer dış mekânlar da kütüphane hizmetlerinin bir parçası olarak ele alınır. Bahçe dâhil kütüphaneye ait bütün alanların temizliğine ve düzenine önem verilir. Kütüphanelerin hizmet verecekleri yerleşim birimlerinin merkezinde olması gerekmektedir. Büyük kentlerde merkez kütüphanenin yerleşim yerlerinin çoğunluğundan 3-4 km; şube kütüphanesinin ise 1,5-2 km uzaklıkta olması önerilmektedir. KULLANICI Halk kütüphanesi hizmetleri; yaş, ırk, cinsiyet, din, ulus dil veya toplumsal statüye bakılmaksızın herkese eşiti erişim temelinde sağlanmaktadır. Halk kütüphaneleri tüm kullanıcı gruplarının bilgi gereksinimlerini iyi bir şekilde analiz etmeli ve hizmetlerini bu gereksinimler doğrultusunda planlamalıdır. Halk kütüphanesi potansiyel hedef kullanıcı grupları şunlardır: Her yaştan ve yaşamın bütün basamaklarındaki insanlar: o Çocuklar o Genç yetişkinler o Yetişkinler Özel gereksinimleri olan bireyler ve gruplar: o Yerel insanları da içine alan farklı kültürlerin ya da etnik grupların insanları o Engelliler o Eve bağlı insanlar o Kurumsal bağımlılığı olan insanlar (hastaneler, cezaevleri vb.) Topluluktaki daha büyük kurumlar o Topluluktaki eğitimsel, kültürel, gönüllü organizasyonlar ve gruplar o İş çevresi o Yerel otorite gibi temel yönetsel organ.

Yönetim ve Yöneticilik

Yönetim ve Yöneticilik Yönetim ve Yöneticilik Dersin Amaçları Öğrencinin Yönetim kavramını ve sürecini kavramasını Yönetim biliminin özelliklerini anlamasını Yöneticiliğin fonksiyonlarını ve gereklerini anlayıp gerekli bilgi

Detaylı

T.C. ALANYA BELEDİYESİ TİYATRO MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK

T.C. ALANYA BELEDİYESİ TİYATRO MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK T.C. ALANYA BELEDİYESİ TİYATRO MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK T.C. ALANYA BELEDİYESİ TİYATRO MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Genel İlkeler Amaç MADDE 1 Bu Yönetmeliğin

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. YÖNETİM VE ORGANİZASYON KISA ÖZET KOLAYAOF

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER SPORDA STRATEJİK YÖNETİM Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 TEMEL KAVRAMLAR YÖNETİM YÖNETİM FONKSİYONLARI STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR STRATEJİK YÖNETİM STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ 2 YÖNETİM Yönetim, sınırları

Detaylı

T.C. AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE

T.C. AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE T.C. AHİ EVRAN ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve Kapsam Madde(1)- (1)Bu yönergenin amacı,

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI

T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI NİSAN 2018 1 2 İÇİNDEKİLER 1. Neden İç Kontrol?...5 2. İç

Detaylı

TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI

TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu esasların amacı,

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

4. ULUSLARARASI SAĞLIK YÖNETİMİ KONGRESİ

4. ULUSLARARASI SAĞLIK YÖNETİMİ KONGRESİ 4. ULUSLARARASI SAĞLIK YÖNETİMİ KONGRESİ İnsan Kaynakları Yönetiminde Yönetici İstihdamı Ahmet TEPE Yönetim Yönetimin 7 ana işlevi bulunmaktadır; Planlama Örgütleme Personel Kullanma Yönlendirme Eşgüdüm

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

T.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL

T.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL T.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL KASIM 2013 İÇİNDEKİLER 1. Neden İç Kontrol? 2. İç Kontrol Nedir? 3. İç Kontrolün Amacı Nedir? 4.

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI EĞİTİM ARAŞTIRMALARI MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI

TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI EĞİTİM ARAŞTIRMALARI MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI EĞİTİM ARAŞTIRMALARI MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu esasların amacı, toplumda

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

ORDU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK PLAN YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Genel İlkeler

ORDU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK PLAN YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Genel İlkeler ORDU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK PLAN YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Genel İlkeler Amaç MADDE 1 Bu yönerge Üniversitenin Stratejik Planı kapsamında; misyon, vizyon ve temel değerlerinin

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KARİYER GELİŞTİRME UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KARİYER GELİŞTİRME UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KARİYER GELİŞTİRME UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 - (1) Bu Yönetmeliğin amacı, İstanbul Üniversitesi Kariyer

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 3.Hafta Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 SÜRECİ Stratejik Planlama Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: Neredeyiz? Nereye

Detaylı

YÖNETİM İNSAN. Çeşitli çalışmaların yapılması için gerekli işler bütünu SPOR YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONU ü Süreç. ü Liderlik.

YÖNETİM İNSAN. Çeşitli çalışmaların yapılması için gerekli işler bütünu SPOR YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONU ü Süreç. ü Liderlik. SPOR YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONU Dr. Müfide YORUÇ ÇOTUK MARMARA ÜNİVERSİTESİ SPOR BİLİMLERİ FAKÜLTESİ TVF EĞİTİM KURUL KOORDİNATÖRÜ mcotuk@marmara.edu.tr ü Süreç İNSAN ü Sürecin Unsurları Olan Kişi veya

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK

T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK T.C ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETMELİK 1 ALANYA BELEDİYESİ KIRSAL HİZMETLER MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKİ VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar, Temel

Detaylı

RİSK DEĞERLENDİRMESİ EL KİTABI

RİSK DEĞERLENDİRMESİ EL KİTABI İç Kontrol Bileşeni: RİSK DEĞERLENDİRMESİ EL KİTABI Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı RİSK DEĞERLENDİRMESİ Risk değerlendirmesi, kurumun belirlenmiş stratejik amaç ve hedeflere ulaşma yolunda karşılaşabileceği

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ STRATEJİK PLANLAMA GELECEĞE BAKIŞ Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek,

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

KAMU İDARELERİNDE STRATEJİK PLANLAMAYA İLİŞKİN USUL VE ESASLAR HAKKINDA YÖNETMELİK

KAMU İDARELERİNDE STRATEJİK PLANLAMAYA İLİŞKİN USUL VE ESASLAR HAKKINDA YÖNETMELİK KAMU İDARELERİNDE STRATEJİK PLANLAMAYA İLİŞKİN USUL VE ESASLAR HAKKINDA YÖNETMELİK Karar Tarihi Yönetmelik No: 5018 YT 015 Yürürlük Tarihi Yayın Tarihi RG Sayısı 26179 BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, DAYANAK

Detaylı

HALK KÜTÜPHANELERİ (ÇALIŞMA SAATLERİ VE UYULACAK ESASLAR) TÜZÜĞÜ

HALK KÜTÜPHANELERİ (ÇALIŞMA SAATLERİ VE UYULACAK ESASLAR) TÜZÜĞÜ HALK KÜTÜPHANELERİ (ÇALIŞMA SAATLERİ VE UYULACAK ESASLAR) TÜZÜĞÜ (11.3.1997 - R.G. 27 - EK III - A.E. 196 Sayılı Tüzük) KÜLTÜR DAİRESİ (KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI) YASASI (19/1986 ve 23/1994 Sayılı

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

İKİNCİ KISIM. Amaç ve Hukuki Dayanak

İKİNCİ KISIM. Amaç ve Hukuki Dayanak ENERJİ VE TABİİ KAYNAKLAR BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI GÖREV, ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ KISIM Amaç ve Hukuki Dayanak Amaç Madde 1- Bu Yönergenin amacı; Strateji Geliştirme

Detaylı

AKSEL ENERJİ YATIRIM HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ

AKSEL ENERJİ YATIRIM HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ AKSEL ENERJİ YATIRIM HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim İlkeleri uyarınca şirketimiz bünyesinde Kurumsal Yönetim Komitesi kurulmuştur. Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I

YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I İŞLETME BİRİMİ VE İŞLETMEYİ TANIYALIM YONT 101- İŞLETMEYE GİRİŞ I 1 İŞLETME VE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR ÖRGÜT KAVRAMI: Örgüt bir grup insanın faaliyetlerini bilinçli bir şekilde, ortak

Detaylı

kişinin örgütte kendini anlamlandırmasına fırsat veren ve onun inanış, düşünüş ve davranış biçimini belirleyen normlar ve değerler

kişinin örgütte kendini anlamlandırmasına fırsat veren ve onun inanış, düşünüş ve davranış biçimini belirleyen normlar ve değerler 1 Örgüt Kültürü Örgüt Kültürü kişinin örgütte kendini anlamlandırmasına fırsat veren ve onun inanış, düşünüş ve davranış biçimini belirleyen normlar ve değerler bütünüdür. 2 Örgüt kültürü, temel grupsal

Detaylı

İŞLETME VE İŞTİRAKLER MÜDÜRLÜĞÜ ORGANİZASYON ŞEMASI

İŞLETME VE İŞTİRAKLER MÜDÜRLÜĞÜ ORGANİZASYON ŞEMASI İŞLETME VE İŞTİRAKLER MÜDÜRLÜĞÜ ORGANİZASYON ŞEMASI İşletme ve İştirakler Müdürü Şef İdari İşler Servisi İşletme ve İştirakler Servisi T.C. KARS BELEDİYESİ İŞLETME ve İŞTİRAKLER MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV

Detaylı

ŞEHİRCİLİK ARAŞTIRMA VE EĞİTİM MERKEZİ

ŞEHİRCİLİK ARAŞTIRMA VE EĞİTİM MERKEZİ TÜRK MÜHENDİS VE MİMAR ODALARI BİRLİĞİ ŞEHİR PLANCILARI ODASI ŞEHİRCİLİK ARAŞTIRMA VE EĞİTİM MERKEZİ YÖNERGESİ 1 AMAÇ Madde 1. Bu Yönergenin amacı, şehircilik, yerleşmeler ve planlama alanlarında kamu

Detaylı

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar.

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar. SAĞLIK ARAŞTIRMALARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DAİRE BAŞKANLIKLARI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönerge, Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısını, görevlerini, yetkilerini ve

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 6.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİNİN UYGULANMASI ÖRGÜTSEL YAPI Stratejik yönetim sürecinde; Analiz ve teşhisler aşamasında genel çevre, uluslararası çevre, endüstri çevresi

Detaylı

GENÇLĐK VE SPOR BAKANLIĞI SPOR HĐZMETLERĐ DAĐRESĐ BAŞKANLIĞININ GÖREV, YETKĐ VE SORUMLULUKLARINA DAĐR YÖNERGE

GENÇLĐK VE SPOR BAKANLIĞI SPOR HĐZMETLERĐ DAĐRESĐ BAŞKANLIĞININ GÖREV, YETKĐ VE SORUMLULUKLARINA DAĐR YÖNERGE GENÇLĐK VE SPOR BAKANLIĞI SPOR HĐZMETLERĐ DAĐRESĐ BAŞKANLIĞININ GÖREV, YETKĐ VE SORUMLULUKLARINA DAĐR YÖNERGE BĐRĐNCĐ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- (1) Bu Yönergenin amacı, Spor

Detaylı

2. HAFTA DERS İÇERİĞİ

2. HAFTA DERS İÇERİĞİ 1 2. HAFTA DERS İÇERİĞİ Yönetici Becerileri Yönetsel Kademeler ve Yönetici Becerileri Yönetici Rolleri Örgüt Büyüklüğü ve Yönetici Rolleri YÖNETİCİ BECERİLERİ Robert Katz (1974) yöneticilerin sahip olmaları

Detaylı

T.C. KÖRFEZ BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ İKİNCİ BÖLÜM

T.C. KÖRFEZ BELEDİYE BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ İKİNCİ BÖLÜM DOKÜMAN NO:SGM.ÇY.01 TARİH: 04.05.2011 SAYFA NO: 1 REVİZYON NO: 00 BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- Bu yönetmeliğin amacı, Strateji Geliştirme Müdürlüğünün kuruluş, görev,

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

T.C. ESKĠġEHĠR ODUNPAZARI BELEDĠYE BAġKANLIĞI. STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKĠ, SORUMLULUK, ÇALIġMA USUL VE ESASLARINA ĠLĠġKĠN YÖNETMELĠK

T.C. ESKĠġEHĠR ODUNPAZARI BELEDĠYE BAġKANLIĞI. STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKĠ, SORUMLULUK, ÇALIġMA USUL VE ESASLARINA ĠLĠġKĠN YÖNETMELĠK T.C. ESKĠġEHĠR ODUNPAZARI BELEDĠYE BAġKANLIĞI STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKĠ, SORUMLULUK, ÇALIġMA USUL VE ESASLARINA ĠLĠġKĠN YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak Tanımlar ve Ġlkeler

Detaylı

KPSS KONU ANLATIMI. Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com

KPSS KONU ANLATIMI. Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com KPSS KONU ANLATIMI Web: http://www.rehberlik.biz.tr Mail: civelek.murat@gmail.com 9. ÜNİTE REHBERLİK HİZMETLERİNDE ÖRGÜTSEL YAPI KPSS de bu bölümden bazen ortalama 1 soru gelmektedir. Bu bölümdeki sorular

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

Yönetimin başlıca fonksiyonları; Planlama Örgütleme Koordinasyon Yürütme Denetleme (kontrol) şeklinde sıralanır.

Yönetimin başlıca fonksiyonları; Planlama Örgütleme Koordinasyon Yürütme Denetleme (kontrol) şeklinde sıralanır. BÜTÇE Yönetimin başlıca fonksiyonları; Planlama Örgütleme Koordinasyon Yürütme Denetleme (kontrol) şeklinde sıralanır. İşletme Bütçeleri; planlama fonksiyonunun bir parçası olup, İşletmelerin saptanmış

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ KALİTE YÖNETİM VE AR-GE ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ'NÜN TEŞKİLAT YAPISI VE ÇALIŞMA ESASLARINA DAİR YÖNETMELİK

DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ KALİTE YÖNETİM VE AR-GE ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ'NÜN TEŞKİLAT YAPISI VE ÇALIŞMA ESASLARINA DAİR YÖNETMELİK DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ KALİTE YÖNETİM VE AR-GE ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ'NÜN TEŞKİLAT YAPISI VE ÇALIŞMA ESASLARINA DAİR YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar Amaç MADDE 1- (1) Bu

Detaylı

ANKARA YILDIRIM BEYAZIT ÜNİVERSİTESİ. Üniversite Akademik ve İdari Personel Memnuniyet Anket Sonuçları

ANKARA YILDIRIM BEYAZIT ÜNİVERSİTESİ. Üniversite Akademik ve İdari Personel Memnuniyet Anket Sonuçları ANKARA YILDIRIM BEYAZIT ÜNİVERSİTESİ İstatistik Araştırma ve Uygulama Merkezi 11.5.17 Üniversite Akademik ve İdari Personel iyet Anket Sonuçları 1 İÇİNDEKİLER Sayfa Yönetici Özeti 2-8 Akademik Personel

Detaylı

T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Özel Eğitim, Rehberlik ve Danışma Hizmetleri Genel Müdürlüğü

T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Özel Eğitim, Rehberlik ve Danışma Hizmetleri Genel Müdürlüğü T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Özel Eğitim, Rehberlik ve Danışma Hizmetleri Genel Müdürlüğü AFYONKARAHİSAR REHBERLİK VE ARAŞTIRMA MERKEZİ MÜDÜRLÜĞÜ 1 MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMA

Detaylı

Proje Çevresi ve Bileşenleri

Proje Çevresi ve Bileşenleri Proje Çevresi ve Bileşenleri 1.3. Proje Çevresi Proje çevresi, proje performans ve başarısını önemli ölçüde etkiler. Proje takımı; sosyoekonomik, coğrafı, siyasi, yasal, teknolojik ve ekolojik gibi kuruluş

Detaylı

Öğretim içeriğinin seçimi ve düzenlenmesi

Öğretim içeriğinin seçimi ve düzenlenmesi Öğretim içeriğinin seçimi ve düzenlenmesi Öğretim hedefleri belirlendikten sonra öğrencileri bu hedeflere ulaştıracak içeriğin saptanması gerekmektedir. Eğitim programlarının geliştirilmesinde ikinci aşama

Detaylı

HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ KÜTÜPHANELERİ ÇALIŞMA ESASLARI YÖNERGESİ

HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ KÜTÜPHANELERİ ÇALIŞMA ESASLARI YÖNERGESİ HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ KÜTÜPHANELERİ ÇALIŞMA ESASLARI YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç: Madde 1: Bu Yönerge, Hacettepe Üniversitesi kütüphane hizmetlerinin sunumunda, görevli personel ve kullanıcıların görev

Detaylı

GAZİANTEP ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İŞLEYİŞ YÖNERGESİ

GAZİANTEP ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İŞLEYİŞ YÖNERGESİ GAZİANTEP ÜNİVERSİTESİ KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İŞLEYİŞ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- Bu yönergenin amacı, Gaziantep Üniversitesi nin Kalite Yönetim Sisteminin (KYS)

Detaylı

11. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI ÖRGÜTLEME. SKY108 Yönetim Bilimi-Yasemin AKBULUT

11. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI ÖRGÜTLEME. SKY108 Yönetim Bilimi-Yasemin AKBULUT 11. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI ÖRGÜTLEME 1 2 DERS İÇERİĞİ Örgütleme tanımı Örgütleme modelleri ve ilkeleri Örgütleme-planlama ilişkisi Eşgüdümleme Örgütleme süreci 3 ÖRGÜTLEME Örgüt: İnsanların belirli

Detaylı

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam Amaç SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam MADDE 1- Bu Yönerge nin amacı; Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme

Detaylı

DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ MUHTARLIK İŞLERİ DAİRESİ BAŞKANLIĞININ TEŞKİLAT YAPISI VE ÇALIŞMA ESASLARINA DAİR YÖNETMELİK

DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ MUHTARLIK İŞLERİ DAİRESİ BAŞKANLIĞININ TEŞKİLAT YAPISI VE ÇALIŞMA ESASLARINA DAİR YÖNETMELİK DENİZLİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ MUHTARLIK İŞLERİ DAİRESİ BAŞKANLIĞININ TEŞKİLAT YAPISI VE ÇALIŞMA ESASLARINA DAİR YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ, KAPSAM, HUKUKİ DAYANAK, TANIMLAR Amaç MADDE 1- (1) Bu yönetmeliğin

Detaylı

DÜZCE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DÜZCE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DÜZCE ÜNİVERSİTESİ ENGELLİ ÖĞRENCİ BİRİMİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- (1) Bu yönergenin amacı; Düzce Üniversitesi nde öğrenim gören engelli öğrencilerin öğrenim

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ 1.0 AMAÇ Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanacak süreç yönetim sistemi ile ilgili temel esasları tanımlamaktır. 2.0 KAPSAM Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanmakta olan tüm süreçleri kapsar. 3.0 TANIMLAR

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BİRİMİ ÇALIŞMALARI

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BİRİMİ ÇALIŞMALARI REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BİRİMİ ÇALIŞMALARI PDR Bülteni 2017-2018 Sayı: 07 YÖNDER OKULLARI 2017-2018 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BİRİMİ ÇALIŞMALARI Yönder Okulları

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

1 YÖNETİM VE ORGANİZASYONLA İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR

1 YÖNETİM VE ORGANİZASYONLA İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR ÖNSÖZ İÇİNDEKİLER III Bölüm 1 YÖNETİM VE ORGANİZASYONLA İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR 11 1.1.Yönetim Kavramı 12 1.1.1Yönetim Kavramının Kapsam ve Önemi 13 1.1.2. Yönetimin Tanımı 15 1.1.3. Yönetim Faaliyetinin

Detaylı

T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. ANKARA SOSYAL BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI ANKARA-2017 İÇİNDEKİLER 1. GENEL HÜKÜMLER... 3 2. İÇ DEĞERLENDİRMELER... 3 2.1. SÜREKLİ İZLEME... 3 2.2.

Detaylı

KARĐYER YÖNETĐMĐ. Geleceğe yönelik çalışan ihtiyaçlarını iç kaynaklardan sağlayarak çalışan motivasyonunu artırma.

KARĐYER YÖNETĐMĐ. Geleceğe yönelik çalışan ihtiyaçlarını iç kaynaklardan sağlayarak çalışan motivasyonunu artırma. KARĐYER YÖNETĐMĐ Geleceğe yönelik çalışan ihtiyaçlarını iç kaynaklardan sağlayarak çalışan motivasyonunu artırma Kadro yedekleme ile kritik pozisyonlarda oluşabilecek boş kadrolara kısa sürede atamalar

Detaylı

TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu Usul ve Esasların amacı;

Detaylı

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ KALİTE GÜVENCESİ YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ KALİTE GÜVENCESİ YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ KALİTE GÜVENCESİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1. (1) Bu Yönergenin amacı İstanbul Teknik Üniversitesinin eğitim-öğretim ve araştırma

Detaylı

2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L

2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 10 TEMEL BILGI ALANı (PMI YAKLAŞıMı) Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1/5 Revizyon Takip Tablosu REVİZYON NO TARİH AÇIKLAMA 00 01.03.2012 İlk Yayın 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, YTÜ nde KYS politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili

Detaylı

BİRİM KALİTE GÜVENCESİ DEĞERLENDİRME RAPORU. Bilgi İşlem Daire Başkanlığı

BİRİM KALİTE GÜVENCESİ DEĞERLENDİRME RAPORU. Bilgi İşlem Daire Başkanlığı BİRİM KALİTE GÜVENCESİ DEĞERLENDİRME RAPORU Bilgi İşlem Daire Başkanlığı 2018 Birim Kalite Politikası Üniversitemiz ve birimimiz misyonu, vizyonu doğrultusunda; eğitim, araştırma ve yönetim faaliyetlerine

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİM VE ORGANİZASYON YAPISI NASIL OLMALI? MPHG KALİTE YÖNETİM MODELİ Nihal KAFALI ÜNLÜTÜRK MPHG Kalite Grup Müdürü 9. Uluslararası Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve Hasta

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar T.C. MERAM BELEDİYESİ İŞLETME ve İŞTİRAKLER MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUKLARI İLE ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve Kapsam MADDE

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Hürriyet Gazetecilik ve Matbaacılık A.Ş. (Şirket) Kurumsal Yönetim Komitesi (Komite), Şirketin kurumsal

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ PROSEDÜRÜ Doküman No: Yürürlük Tarihi: Revizyon Tarih/No:

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ PROSEDÜRÜ Doküman No: Yürürlük Tarihi: Revizyon Tarih/No: 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, Kırklareli Üniversitesi politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili süreçleri tanımlamak, İKS nin uygunluğunu gözden geçirmek amacıyla yürütülecek

Detaylı

Performans ve Kariyer Yönetimi

Performans ve Kariyer Yönetimi Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (13üncü Hafta) (Kariyer Planlama) KARİYER PLANLAMA Kariyer planlama, bir kişinin bireysel yetenekleri ilgileri, bilgisi ve motivasyon ve diğer özelliklerinin

Detaylı

T.C. HENDEK BELEDİYESİ BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Kuruluş, Dayanak ve Tanımlar

T.C. HENDEK BELEDİYESİ BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Kuruluş, Dayanak ve Tanımlar T.C. HENDEK BELEDİYESİ BİLGİ İŞLEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Kuruluş, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1- Bu Yönetmelik, Hendek Belediye Başkanlığı Bilgi İşlem Müdürlüğü

Detaylı

Sporda Tesislerin Planlanması ve İşletmeciliği

Sporda Tesislerin Planlanması ve İşletmeciliği Sporda Tesislerin Planlanması ve İşletmeciliği 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 Spor Tesis İşletmelerinde Yönetim Süreci Bir süreç olarak yönetim, yapılacak işleri belirleme ve planlama, organizasyon, yöneltme,

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

YÜKSEK İHTİSAS ÜNİVERSİTESİ

YÜKSEK İHTİSAS ÜNİVERSİTESİ YÜKSEK İHTİSAS ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK, KÜLTÜR VE SPOR DAİRESİ BAŞKANLIĞI ÖĞRENCİ DANIŞMA MERKEZİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 (1) Bu yönergenin amacı; öğrencilerin

Detaylı

Örgütleme, en yalın anlamı ile plânlarda belirtilen hedeflere ulaşmak için kararlaştırılan yollara uygun bir örgüt oluşturma süreci dir.

Örgütleme, en yalın anlamı ile plânlarda belirtilen hedeflere ulaşmak için kararlaştırılan yollara uygun bir örgüt oluşturma süreci dir. YÖNETİMDE ÖRGÜTLEME Örgütleme, en yalın anlamı ile plânlarda belirtilen hedeflere ulaşmak için kararlaştırılan yollara uygun bir örgüt oluşturma süreci dir. Örgütleme işlevi ile, yukarıda açıkladığımız

Detaylı

eğitim ve denetim görevini yapmak, 6) Kütüphanecilik alanındaki gelişmelerin ve yeni teknolojilerin kütüphaneye girmesi için çalışmalar yapmak ve bu a

eğitim ve denetim görevini yapmak, 6) Kütüphanecilik alanındaki gelişmelerin ve yeni teknolojilerin kütüphaneye girmesi için çalışmalar yapmak ve bu a HACI BEKTAŞ VELİ ÜNİVERSİTESİ KÜTÜPHANE VE DOKÜMANTASYON DAİRE BAŞKANLIĞI İŞ TANIMLARI 1) Özdemir CİNGİ Daire Başkan V. Harcama Yetkilisi 2) Osman ATILGAN Teknik Hizmetler Şube Müdür V. Elektronik Kütüphane

Detaylı

MADDE 1 Bu Yönerge 2547 sayılı Kanunun değişik 7/d 2 maddesine dayanılarak hazırlanmıştır.

MADDE 1 Bu Yönerge 2547 sayılı Kanunun değişik 7/d 2 maddesine dayanılarak hazırlanmıştır. Dayanak MADDE 1 Bu Yönerge 2547 sayılı Kanunun değişik 7/d 2 maddesine dayanılarak hazırlanmıştır. Tanımlar MADDE 2 Yönergede Dış İlişkiler Ofisi için Ofis, Dış İlişkiler Ofisi Koordinatörü için Koordinatör,

Detaylı

İŞ TANIMLARI Özdemir CİNGİ Osman ATILGAN Daire Başkanı 1) Başkanlığın yıllık çalışma ve bütçe planını hazırlamak. 2) Kütüphane hizmetlerinin aksamadan

İŞ TANIMLARI Özdemir CİNGİ Osman ATILGAN Daire Başkanı 1) Başkanlığın yıllık çalışma ve bütçe planını hazırlamak. 2) Kütüphane hizmetlerinin aksamadan HACI BEKTAŞ VELİ ÜNİVERSİTESİ KÜTÜPHANE VE DOKÜMANTASYON DAİRE BAŞKANLIĞI İŞ TANIMLARI 1) Özdemir CİNGİ Daire Başkanı Harcama Yetkilisi 2) Osman ATILGAN Teknik Hizmetler Şube Müdürü Elektronik Kütüphane

Detaylı

STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ

STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ: STRATEJİK NİYET ANALİZİ STRATEJİK NİYET HİYERARŞİSİ VİZYON-MİSYON AMAÇLAR-HEDEFLER STRATEJİLER, POLİTİKALAR, TAKTİKLER PLANLAR, PROGRAMLAR, BÜTÇELER VİZYON ve MİSYON VİZYON

Detaylı

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: LİDERLİK Doç. Dr. Cevat ELMA

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: LİDERLİK Doç. Dr. Cevat ELMA Ünite 9 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: LİDERLİK Doç. Dr. Cevat ELMA LİDERLİK Liderlik, geçmişten günümüze üzerinde çalışılan ve birçok araştırmacının da ilgisini çeken bir alan olmuştur. Gösterilen bunca

Detaylı

6. BÖLÜM: BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

6. BÖLÜM: BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ 6. BÖLÜM: BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ Bu bölümde araştırma bulgularının değerlendirilmesine yer verilecektir. Yerleşik yabancılara yönelik demografik verilerin ve ev sahibi ülkeye uyum aşamasında gereksinim

Detaylı

Personel ve Öğrenci Memnuniyet Anketleri Sonuçları

Personel ve Öğrenci Memnuniyet Anketleri Sonuçları ANKARA YILDIRIM BEYAZIT ÜNİVERSİTESİ İstatistik Araştırma ve Uygulama Merkezi 6.6.17 Personel ve Öğrenci iyet Anketleri Sonuçları 1 İÇİNDEKİLER Sayfa iyet Anketi Sonuçları 1-7 Akademik Personel iyet Anketi

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ Kalite Yöneticisi Dök.No KAİM.İKS.FRM.081 Sayfa No 1/ 3 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı