Yıl: 3, Sayı: 9, Aralık 2016, s

Transkript

1 Yıl: 3, Sayı: 9, Aralık 2016, s Özgül YÜKSEKBĠLGĠLĠ 1 Öznur ÖZDĠNÇ 2 DEĞĠġĠM VE GELĠġĠMĠN KAVRAMSAL ANALĠZĠ Özet DeğiĢim ve GeliĢim kavramı 21. yüzyılda çevremizdeki tüm alanları etkilemektedir. Çevremize baktığımız zaman her Ģeyin çok hızlı bir Ģeklide değiģmekte olduğunu görmekteyiz.değiģim bir baģkalaģma olarak tanımlanabilmektedir. Aslına bakılacak olursa değiģim ileriye doğru olabileceği gibi, geriye doğru da olabilir. Buna rağmen geliģim ise her zaman ileriye yönelik olmalıdır. Örgütlerde ayakta kalabilmek için değiģmek, değiģime ayak uydurmak ve geliģmek zorundadır. Bu çalıģmada, değiģim ve geliģim kavramlarının ne ifade ettiği ve amacın ne olduğu incelemiģtir. Anahtar Kelimeler: DeğiĢim, Örgütsel DeğiĢim, GeliĢim, Örgütsel GeliĢim CONCEPTUAL ANALYSIS OF CHANGE AND DEVELOPMENT Asbtract Concepts of Change and Development affect all areas in our environment in 21st century. We see when we look at our environment that everything changes very fast. Change can be defined as alteration. In fact, change may be forward, it may also be backward. Nevertheless, development should be always forward. Organizations have to change, adapt to change and develop to be able to survive. Expression of the concepts of change and development and purpose were examined in this study. Key Words: Change, Change Organizational, Developme 1 2 Öğr.Gör.,Gaziantep Üniversitesi Naci Topçuoğlu Myo,Halıcılık Ve Kilimcilik., oznurtan@gantep.edu.tr

2 Değişim ve Gelişimin Kavramsal Analizi GĠRĠġ Örgütler sürekli değiģen dinamik bir çevre içerisinde faaliyetlerini sürdürmek zorundadırlar. Politik, teknolojik, ekonomik, toplumsal olarak değiģim kendini göstermektedir. Bu yüzden günümüzde örgütler fonksiyonlarını yerine getirebilmeleri için kendilerini yenilemeli, yapılarında değiģime ve geliģime önem verme durumundadırlar. Bu çalıģmanın amacı örgütlerin hayatta kalabilmeleri için önemli bir konu olan değiģim ve geliģim kavramlarının irdelenmesidir. Özellikle örgütleri daha aktif hale getirilmesi noktasında bu kavramlar önem arz etmektedir. Dinamik bir çevrede faaliyet gösteren örgütlerin değiģim, öğrenme ve geliģim kapasitesi oluģturmaları gerektiği birçok araģtırmada vurgulanmaktadır. Bu kapsamda birinci bölümde değiģim kavramı, ikinci bölümde ise geliģim kavramı kavramsal olarak ele alınmaktadır. 1. DeğiĢim DeğiĢim, bir bütünün öğelerinde, öğelerin birbirleriyle iliģkilerinde öncekine göre nicelik ve nitelikçe gözlenebilir bir ayrılığın oluģmasıdır (Peker 1995: 24). Bir toplum ve kültür ne kadar geleneksel ve tutucu bir yapıya sahip olsa da değiģim sürecini yaģamaması mümkün değildir. Toplum, insanlar arasındaki iliģkiler ağıdır. Bu iliģkiler alt yapının ve üst yapının diyalektik bir sentezidir. Bu sentez bir bütün olarak toplumun yapısını meydana getirir. Bu açıdan toplumsal yapı, birbirinden ayrılması olanaksız olan insan iliģkileri, kullanılan araçlar, değerler, kurallar ve anlamlar ile meydana gelen sosyo-kültürel yapının veya olayların toplu bir görünümüdür (Emir 2004: 2). DeğiĢim kaçınılmaz bir gerçektir. DeğiĢim, organizasyon probleminin algılanmasından itibaren üzerinde detaylı planlamanın yapılması, optimal koģullar altında bulunan bir çözümün seçimi ve çözüm yöntemlerinin uygulanmasını sağlayacak bir eylem çerçevesinin tanımına kadar uzanan gidiģatın bütünüdür (Usta 2012: 422). Yani değiģim bir süreçtir. 151 DeğiĢim baģkalaģmadır. Mevcut durumun farklı bir konuma getirilmesidir. Yani değiģim durum yenilenme olabildiği gibi eskime de olabilir. Önemli olan mevcut durumun bir süre sonra ilk halinden farklı olmasıdır. DeğiĢim devamlıdır ama devamlılık değiģim değildir. Heraklitos aynı nehirde iki kere yıkanamazsınız demiģtir, yani nehir devamlılık, nehrin akması değiģimdir. Nehir orada bulunan mevcut durumdur, bir süreç değildir. Ama akan nehir sürecin iģlemesidir, akım değiģimdir. Buna göre ilk yıkanılan su çoktan akıp gitmiģtir (ElalmıĢ 2008: 3). Bu bağlamda her türlü farklılaģmalar için değiģim denilebilir. DeğiĢim bir Ģeyleri farklı bir hale getirmektir. Bir organizasyon içinde değiģim uygulanması dolayısıyla baģka bir oyuncunun eylemlerine yanıt olarak tek oyuncu tarafından bir tutum veya davranıģ değiģmesi olarak tanımlanan sosyal etki bir egzersiz, olarak ifade edilebilir (Battılana ve Cascıaro 2012: 381). Günümüz koģullarında örgütler sürekli değiģime zorlanmaktadır. Bu bağlamda daha iyi sonuçlara ulaģmak ve rekabet avantajı yaratmak için sürekli iyileģtirme ve geliģtirme programları uygulanmaktadır (Tunçer 2011: 58). Özellikle günümüz de iģletmeler küresel değiģim içerisinde rekabet etmektedirler. DeğiĢim teknolojik, ekonomik, toplumsal, siyasal, yönetsel ve kültürel vb. alanlarda karģımız çıkmaktadır. Bu tüm alanlardaki değiģimi takip etmeli ve rekabet avantajını elde etmeleri gerekmektedir. DeğiĢimin amaçları Ģu Ģekilde ifade edilebilmektedir (Töremen 2002: 187);

3 Özgül Yüksekbilgili _ Öznur Özdinç Etkinliği artırmak, Verimliliği artırmak, Motivasyon ve tatmin düzeyini artırmak. Etkinliği artırmak: DeğiĢimin en önemli amacı etkinliği artırmak, yani; yapılan iģi daha etkili yaparak örgütün sağlık ve etkililik düzeyini geliģtirmektir (Töremen 2002: 187). Yani yapılan iģi daha etkin yapmak, iģin gerekleri ile iģi yapanın niteliklerini bütünleģtirmektir. Dolayısı ile iģin gerekleri ile iģ yapan kiģinin nitelikleri arasında açık var ise etkinlik azalmaya baģlayacaktır. Bu bağlamda örgütsel etkinlik ise örgütsel amaçlara ulaģma derecesi olarak tanımlanabilmektedir. Verimliliği artırmak: DeğiĢimin bir diğer amacı verimliliğin arttırılması olmaktadır. Verimlilik belli bir üretim süreci sonuna elde edilen çıktının girdiye oranıdır. Bu durum örgütün içyapısı ve iģletme faaliyetleri ile ilgilidir. Yapılan iģler iģ yapma usulleri, kullanılan araç gereç, örgütsel iliģkiler ve kiģiler düzeyinde değiģiklik Ģeklinde olmaktadır. ĠĢletmeler teknolojik, finansal, beģeri kaynaklarını ussal kullanırlarsa, ekonomik olanaklardan yararlanmıģ olacaklar; bu durum verimliliği yükseltecek dolayısıyla rekabet gücü de artacaktır. Bu da örgütsel değiģimi sağlayarak verimliliği artırmada bir etken olacaktır (Güven 2006: 29). Verimlilik artıģı iģletmenin genel performansını ölçmek, rakip iģletmeler ile karģılaģtırmak ve kendi stratejilerini belirlemek açısından önem arz etmektedir. Motivasyon ve tatmin düzeyini artırmak: Örgütlerde değiģim ihtiyacını yaratan en önemli etken mevcut durumdan duyulan hoģnutsuzluktur. Bu hoģnutsuzluk örgütün stratejileri, yapısı, sistemleri ve bunların sağladığı sonuçlar gibi içsel olabileceği gibi, örgütün çevresinde algılanan değiģikliklerden de kaynaklanabilmektedir (KarakıĢla 2009: 21). Bu anlamda değiģiklik insanların her Ģey yolunda gitse bile tekdüze çalıģmanın ortaya çıkaracağı monotonluk duygusunu bastırmaları amacıyla gerçekleģecektir (Töremen 2002: 188).Yani bir örgütte çalıģan insanların hem fizyolojik hem de sosyal değerler ile ilgili ihtiyaçları bulunmaktadır. Bunlar çalıģanların motivasyonunu etkileyen faktörlerdir. Bu bağlamda örgütte var olan durumu değiģtirecek ve/veya daha iyi bir konuma getirmek gerekecektir. Örgüt yapısında, yönetim tarzı, çalıģma ortamında, terfi- ilerleme olanaklarında değiģim gerekmektedir. Organizasyonları değiģime zorlayan faktörleri ise Ģu Ģekilde ifade etmek mümkündür (Eroğlu 2001: 72): a) KüreselleĢme ve rekabet, b) Bilgi, telekomünikasyon, üretim ve malzeme teknolojilerinde yaģanan hızlı geliģmeler, c) Yeni oluģan pazarlar dolayıyla pazar kapma yarıģı, d) MüĢterilerin bilinçlenmesi ve beklentilerinin değiģmesi, e) Daha eğitimli ve bilgilendirilmiģ organizasyon üyelerinin, daha iyi organize olarak yönetim sürecine dâhil olma çabaları, f) Bilgi tabanlı ekonominin daha üst derecede farklılaģması ve isin yapısında meydana gelen bir dizi değiģiklik, g) Organizasyonların dayandığı daha güçlendirilmiģ zengin altyapı ve organizasyonlar arasında cereyan eden etkileģim, h) Yıllardan beri süre gelen, iģ görenlerin yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme isteklerinin artması ile insan kaynaklarının bilgi ve becerilerinin; yaratıcı, 152

4 Değişim ve Gelişimin Kavramsal Analizi yenilikçi, verimli ve kaliteli bir üretim ve hizmet süreci yaratılmasındaki rolünün daha iyi anlaģılması gerçekleģmeye baģlaması, i) Sosyalizmin sonu ve piyasa ekonomisine giren ülkelerdeki pazar potansiyelleri, j) Uluslararası ve bölgesel entegrasyonlar, k) DeğiĢen demografik yapı. 1.1.DeğiĢimi Yönetmek Örgütler açık sistemler olduğundan dolayı her örgüt hayatta kalabilmek, rekabet avantajı sağlayabilmek için değiģmek ve değiģime ayak uydurmak zorundadır. DeğiĢen olgulara karģı değiģimi yönetmek ise Ģarttır. DeğiĢim bütçeye, zamana, çalıģanlara, müģterilere ve yönetime ek yükler getirmektedirler. DeğiĢimi gerçekleģtirmekte baģarısız olan Ģirketler veya organizasyonlar çalıģanlarının morallerinin bozulmasına ve Ģirket kültüründe karmaģaya yol açabilmektedir. Örgütsel değiģim sürecinde öncelikle örgüt iyi analiz edilmeli ve ön çalıģmalar yapılmalıdır. Ayrıca burada önemli olan nokta ise örgüt açık bir sistem oluģudur. Örgütün hem dıģ çevresi ile hem de iç çevresindeki değiģimleri dikkate alınmalıdır. Ve sistem teorisinde olduğu gibi, her bir değiģim belirli bir çerçeve içinde baģka olaylarla, alt sistemlerle iliģkili olarak incelenmelidir. Örgütün bir bütün olarak değerlendirilmesi sonucunda baģarı artacaktır. DeğiĢim yönetiminin baģarısızlık ile sonuçlanmasının bir sebebi ise değiģime gösterilen iç dirençtir. Eğer bir organizasyon çalıģanları değiģim süreci içinde haberdar ediyor, onları sürecin içine katıyor ve temsil edilmelerini sağlıyorsa, kiģilerin değiģime daha az direnç gösterecekleri kesindir Ģirketleri daha iyiye götürmek için yapılan değiģim çalıģmalarının baģarısız olmalarının gerçek sebebi organizasyon liderlerinin, değiģim çabalarına liderlik etmekte eksik kalmalarıdır (Argüden 2004: 16-17). Bu bağlamda örgüt çalıģanlarının karģı durdukları durum aslında değiģim değildir, değiģimin içinde taģıdığı Ģüphe ve belirsizliktir. 153 DeğiĢimin baģlatılması için tepe yönetiminin istekli olması ve değiģime destek vermesi gerekmektedir. 2. GeliĢim Teknolojiyi takip etmek ve gerisinde kalmamak için ve en önemlisi rakipler ile rekabet edebilmek için değiģim Ģarttır ve değiģim yenileģme, geliģme ile yakın anlamlarda tanımlanmaktadır. Bir tasarım ya da kavram olarak geliģim, 18.yy sonu ve 19.yy baģlarında Batı Avrupalı entelektüelleri tanımlayan makineleģme ve teknolojiyle birlikte sürekli ilerleme biçiminde bir anlam kazanmaya baģlamıģtır. Buhar makineleri, trenler, coğrafi keģifler, kolonileģme, bilimsel baģarılar ve politik evrim kaçınılmaz Ģekilde türlerin yukarıya doğru ilerlemesi Ģeklinde görülmüģtür ( Bu tanıma göre geliģim; yapılan bir eylemin her bir zamanında bir önceki zamandan daha yüksek bir performansta yapılmasına denmektedir. Yani geliģim bir değiģimdir. Ancak değiģim her zaman bir geliģim değildir. DeğiĢim, hiçbir doğrultuyu ifade etmeyen bir kavramdır. Ġleriye doğru olabileceği gibi, geriye doğru da olabilir. Bunların her ikisi de değiģmedir. O halde değiģimin planlamadığınız sonuçları olabileceği ve değiģimin yönünün her zaman olumluya doğru olmayabileceği anlaģılmaktadır. Oysa yenileģme kavramı genel olarak olumluya doğru bir yönelimle eģ anlamlılık taģımaktadır (Beycioğlu ve Aslan 2010: ). Örgüt geliģtirme ise çok genel

5 Özgül Yüksekbilgili _ Öznur Özdinç olarak örgütün performansı ile etkinliğini arttırmaktır. Örgütsel geliģim örgütün etkililiğini iyileģtirmek için, inançlarda, değerlerde, kültürlerde, sosyal etkileģimlerde ve insanların davranıģlarında değiģiklikleri planlama ve yönetme sürecidir (Stacey, 2000: 120). Örgütsel geliģim planlı, sistematik bir değiģim yapma süreci olarak da ifade edilebilir. Üst düzey yöneticilerin katılımı ile gerçekleģtirilir. 3. SONUÇ Örgütler belirli amaçları gerçekleģtirmek için kurulan açık sistemlerdir. Bu yüzden de çevrelerinde meydana gelen değiģimlere duyarsız kalmamaları, sürekli takip etmeleri gerekmektedir. Günümüz geliģen dünyasında değiģim kaçınılmaz bir olgudur. Örgütler hayatta kalabilmek için değiģmek ve değiģime ayak uydurmak zorundadır. KüreselleĢme, rekabet, teknolojik geliģmeler, uluslararası yapılan serbest ticaret anlaģmaları, standartlar günümüzde örgütleri değiģime iten en önemli faktörler olarak sıralanabilmektedir. Örgüt küreselleģme sürecine ayak uydurmalıdır. Bu da çevresindeki değiģimleri takip edip, örgütün geliģmesi ile ilgilidir. Aksi halde zaman içinde yok olmaya mahkûm olacaktır. Artık günümüzde değiģim bir ihtiyaç değil, bir zorunluluk haline gelmiģtir. ĠĢletmelerin bulunduğu ortamda sürekli bir geliģim vardır burada önemli olan nokta, yöneticinin çevrede olan, birçok değiģiklikleri zamanında görüp, hemen gerekli hazırlıkları yaparak iģletmelerin amaçlarına uygun ve doğru kararlar alabilmeleridir. DeğiĢen ve kendini geliģtirmeyi baģarabilen örgütler; durağanlıktan kurtulur, çalıģanların motivasyonları ile iģ tatminlerini yükseltir, etkinlik artıģı, verimlilik artıģı sağlar, örgütün performansını arttırır ve örgütün büyümesini sağlar. YaĢayan sistemler olarak çevreleriyle iliģki kurma zorunluluğu olan örgütler için değiģmezlik ve durağanlık, çözülmeyi ve sona gidiģi (entropi) ifade etmektedir. 154 Özetle örgütler ayakta durabilmeleri, rekabet güçlerini arttırabilmeleri için değiģim ile iç içe olmaları kaçınılmazdır. DeğiĢim karģısında baģarılı olabilmek için, değiģimi yönetmek esastır. Teknolojik, bilimsel, politik vb. değiģimlere örgütlerin uyumu için temel araç ise örgütsel geliģmedir. Yani değiģim ve geliģim kesintisiz devam etmelidir. KAYNAKLAR ARGÜDEN Y. (2004), Değişim Yönetimi, ARGE DanıĢmanlık Yayınları No: 06, 1. Basım Kasım 2004, s: BATTILANA, J., CASCIARO T. (2012), Change Agents, Networks, And Instıtutıons: A Contıngency Theory Of Organızatıonal Change, Academy of Management Journal 2012, Vol. 55, No. 2, s: 381. BEYCĠOĞLU K., ASLAN M. (2010), Okul Gelişiminde Temel Dinamik Olarak Değişim Ve Yenileşme: Okul Yöneticileri Ve Öğretmenlerin Rolleri, Yüzüncü Yıl Üniversitesi, Eğitim Fakültesi Dergisi, Haziran Cilt:VI, Sayı:II, ELALMIS, A. B. (2008), Çalışma Hayatı Ve Organizasyonlarda Değişim, Değişim Yönetimi Ve Değişim Yönetimi Üzerine Örnek Bir Uygulama Lafarge Türkiye Çimento Grubu, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara, s:3.

6 Değişim ve Gelişimin Kavramsal Analizi EMĠR, H. A. (2004), Kamu Yönetimi Bağlamında Değişim Yönetimi Ve Yönetsel Çevre İlişkisi, Muğla Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, Muğla, S:2. EROĞLU, U. (2001), İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Yönelimleri Hazırlayan iki Güç: Sanal Organizasyonlar Ve Stratejik Tabanlı Düşünce, ĠĢ-Güç Dergisi, C. 3, S. 2, no:72 GÜVEN C. (2006), İş Görenlerin Değişim Yönetimi Algılama Düzeylerinin Belirlenmesi Ve Kamuda Bir Uygulama, Gazi Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, S:29. KARAKIġLA, E. (2009), Kültür-Yönetim İlişkileri Bağlamında Örgütsel Değişim Sürecine Örgütsel Kültürün Yönetsel Etkinlik Açısından Etkisi, Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, Karaman, s:21. PEKER, Ö., (1995), Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, TODAĠE, s.24. STACEY, R., D. (2000). Stretegic Management and Organizational Dynamics. England. Financial Times. Prentice Hall. TÖREMEN, F. (2002), Eğitim Örgütlerinde Değişimin Engel Ve Nedenler, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Cilt: 12, Sayı: 1, Elazığ, s:189. TUNÇER, P. (2011), Örgütsel Değişim Ve Liderlik, SayıĢtay Dergisi, Sayı: 80, S:58. USTA, A. (2012), Bölgesel Sorunların Çözümüne İlişkin Kamu Örgütlerinde Değişim Yönetimi, II. Bölgesel Sorunlar ve Türkiye Sempozyumu, 1-2 Ekim 2012, s: