İSTANBUL TİCARET ODASI KURUMSALLAŞMA VE KRİZ YÖNETİMİ SEMİNERİ

Transkript

1

2 İSTANBUL TİCARET ODASI KURUMSALLAŞMA VE KRİZ YÖNETİMİ SEMİNERİ YAYIN NO: İstanbul, 2010

3 Copyright ÎTO Tüm haklar sakhdır. Bu yayının hiç bir bölümü, yazarın ve İTO'nun önceden yazılı izni olmaksızın mekanik olarak, fotokopi yoluyla veya başka herhangi bir şekilde çoğaltılamaz. Eserin bazı bölümleri veya paragrafları, sadece araştırma veya özel çalışmalar amacıyla, yazarın adı ve ÎTO belirtilmek suretiyle kullanılabilir. ISBN: (Basılı) ISBN: (Elektronik) ÎTO ÇAĞRI MERKEZÎ Tel: (212) 444 O 486 ÎTO yayınları için ayrmtüı bilgi Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi Dokümantasyon Servisi'nden alınabilir. Tel : (212) Faks : (212) E-posta : ito.yayin@ito.org.tr întemet: Odamız yayınlarına tam metin ve ücretsiz olarak internetten ulaşabilirsiniz. YAYINA HAZIRLIK, BASKI, CÎLT Altınoluk Yayın San. A. Ş. Tel: (212) Fax: (212) info@erkammatbaasi.com

4 İÇİNDEKİLER SUNUŞ 5 SELÇUK TAYFUN OK 7 MELİH BATILI 14 CENGİZ N AYIR 17 URAN TİRYAKİOĞLU 33 SORU/CEVAP 44

5

6 SUNUŞ 21. yüzyılda şirketler ayakta kalmak için güçlti bir sermaye yapışma sahip olmamn, kurumsal yönetimin en önemli konu olduğu hususunda fikir birliği içindedirler. Güçlü bir sermaye yapısı için de ucuz maliyetli sermaye kaynağına ulaşmak gereklidir. Kurumsallaşmanın temel unsurları olan şeffaflık ve hesap verebilirlik, ucuz sermayeye ulaşmanın ön koşuludur. Ülkemizde aile şirketlerinin ağırlıkta olduğu bilinen bir gerçektir. Bir diğer bilinen gerçek ise, aile şirketlerinin özellikle üçüncü kuşaktan sonra ayakta kalma şanslarının giderek azalmakta olduğudur. Ancak doğru bir risk yönetimi, doğru stratejiler, çoğunluğu aile şirketi olan KOBÎ'leri değişen ekonomik yapılara ve krizlere karşı dayanıklılığını artıracak ve gelecek kuşaklara taşıyacaktır. Bütün dünyada yaşanan finansal kriz, başta KOBİ'lerimiz olmak üzere bütün işletmelerimizin doğru yönetilmelerinin önemini daha çok arttırmıştır. Uluslararası bireysel veya kurumsal yatırımcılar, sıfırdan yeni bir yatırım yapmak yerine güven duydukları mevcut şirketlere ortak olma yolunu tercih etmektedirler. Şirket içerisinde kurulacak organizasyon yapısı ile büjâimeyi devam ettirebilmek ve oluşan zafiyetleri ortadan kaldırmak mümkündür. Kurumsallaşma ile birlikte daha kolay yönetilen ve takip edilebilen şirketler oluşturmak mümkündür. Organizasyon içerisinde kurulacak sistem ve uygulanacak ilkeler aracılığı ile faaliyetlerini kendi kendine sürdüren bir yapı

7 ortaya çıkacak, şirket sahipleri ise şirketi daha kolay denetleyebilecektir. Bu çerçevede, organizasyon yapısının yeterli olduğu, görev ve sorumlulukların net olarak belirlendiği, yetki devrinin etkin olarak gerçekleştirildiği ve şirket içi iletişimin şeffaf olarak oluşturulduğu bir yapının kurulması, yöneticilerin şirket faaliyetlerini daha kolay takip etmesini sağlayacaktır. Ülkemizde, KOBİ'lerin büytik bir çoğunluğunun aile işletmesi olması ve KOBİ'lerin ayakta kalmalarının ülkemiz ve bölgemizin kalkınmışlığı açısından son derece önemli olması dolayısıyla, aile işletmelerine yönelik her türlü çalışmaya destek sağlayan Odamız, tarihinde "Kurumsallaşma ve Kriz Yönetimi" konulu bir seminer düzenlemiştir. Seminerimize katılamayan işletmelerimizin de kurumsallaşma ve kriz yönetimi hakkında bilgilenmelerini sağlamak üzere seminer sunumları yayın haline getirilmiştir. Konunun uzmanlarının ve ilgililerin verdiği bilgilerin KOBÎ'lerimiz ve diğer ilgililerin vizyonunu geliştirmesi dileğiyle, seminer ile ilgili çalışmalara katkıda bulunan tüm konuşmacılara, katılımcılara ve semineri organize eden KOBİ Araştırma ve Geliştirme Şubesi çalışanlarına teşekkür ederim. Dr. Cengiz Ersun Genel Sekreter

8 SELÇUK TAYFUN OK İstanbul Ticaret Odası Genel Sekreter Yardımcısı Saygıdeğer misafirlerimiz, Koç Yonder'in değerli temsilcileri, sevgili üyelerimiz, hepiniz Odamıza hoş geldiniz. Bugün bir anlamda rutin konularımızdan birini ele alacağımız bir toplantı yapacağız ama diğer yanıyla da bugünkü seminerimizin sizler için ilginç bir faaliyet olacağını zannediyorum. En seçkin yöneticilerin, üst düzey yöneticilerin yer aldığı Koç Yonder bugün bizimle beraber. Koç Yonder yetkilileri değeri, pahası biçilmez deneyimlerini, birikimlerini ülkemizin işletmeleriyle paylaşmak üzere oluşturdukları Koç Yonder örgütüyle birlikte ülkemiz ekonomisine hizmetlerini sürdürmeye devam etmekteler. Bu şekilde Odamızla da ilişkilerini bir ölçüde sürdürüyor ve biz bu çerçevede geldiğimiz noktada özellikle küçük orta boy işletmelerimizin özellikle son 10 yılda ve küreselleşmenin ağır bir şekilde etkilerinin hissedilmeye başlandığı ülkemizde, ihtiyaç duydukları danışmanlık hizmetlerinin verilmesi konusunda önemli bir sinerji yaratabileceğimiz düşüncesine vardık, görüşmelerimizde ve bu şekilde çalışmalarımızı bugünkü toplantıyla birlikte daha da hızlandırmaya, daha da genişletmeye ve boyutlarını büyütmeye karar verdik. Bu çalışmayı da bunun ilk meyvesi olarak değerlendiriyoruz. Kurumsal yönetim olgusu küreselleşme ile birlikte ve özellikle Türkiye'nin 1980'li yıllarda dışa açılmasıyla birlikte artık ülkemizin, ekonomimizin, işletmelerimizin gündemine girmiş bir konu. Yine son 10 yılda vazgeçilmezliği ve mutlaka dikkate alınması gerektiği artık tartışmasız bir şekilde kabul edilir hale gelmiştir

9 çünkü rekabet gücü açısından kurumsallaşma gerek kamu kuruluşları için, gerekse özel sektör kuruluşları için artık olmazsa olmaz hale gelmiştir. Ülkemiz artık 30 yıl önceki dışa kapalı, kendi yağıyla kavrulan sınırları yüksek surlarla kapanmış bir ülke değil. Özellikle 80'li yılların ikinci yarısından itibaren başlayan hızlı süreçle birlikte artık Avrupa Birliği ile yaptığımız Gümrük Birliği ile birlikte 90'lı yılların ortasından itibaren ve geçiş sürecinin tamamlanmasından itibaren ve dünya ticaret örgütünün küresel ticaretin serbestleştirilmesine ilişkin yaptırımları ve düzenlemeleriyle birlikte 2000'li yıllara geldiğimizde artık tümüyle dışa açık, dış rekabete açık, hem içeride, hem dışarıda küresel anlamda irili ufaklı rakipleriyle mücadele eden bir ekonomi haline gelmiştir. Bunun bir kısmı bizim elimizde olmadan olmuştur, ama bir kısmı da bizim kendi inisiyatifimizle, kendi isteğimizle, kendi tercihlerimizle oluşmuştur. Dolayısıyla bizim bugünkü durumda işte şu son içinde yaşadığımız krizi de dikkate aldığımızda, bizim firmalarımızın artık ezberlerini bozmaları ve özellikle küçük ve orta boy işletmelerimizin ezberlerini bozmaları ve kurumsal yapılarını gözden geçirmelerini ve özellikle aile şirketlerinin aile işletmelerinin bildikleri yönetim şekillerini şu veya bu şekilde değiştirmelerini ve çağdaş yöntemlere uluslararası kabul görmüş yönetimlere dönüştürmeleri gerektiğini artık hepimiz biliyoruz. Bunu; görüştüğümüz, ilişkide bulunduğumuz küçük işletmeler ve özellikle aile işletmeleri biliyorlar. Bunun tabii düzeltme yollarını da araştırıyorlar. Tabii bizdeki aile ilişki-

10 leri, aile tanımı ve aile olgusu bunların bir kısmını yapmaya engel gibi gözüküyor gerçekte ama süreç hızlı bir şekilde işlediği için, ayak uyduranlar devam ediyor, ayak uyduramayanlar da sistem dışında kalıyorlar. Türk aile şirketleri diye konuyu biraz daha küçük boyutta indirgeyip değerlendirdiğimizde, aile şirketlerinin yapılan araştırmalarda uluslararası ölçütlere, uluslararası ortalamalara, hatta gelişen piyasalardaki, yükselen piyasalardaki kendi firmalarıyla olan kendi benzeri firmaların beklentileri, değerlendirmeleri ve yorumlarıyla kıyasladığımızda farklılıklar gösterdiğini görüyoruz. Türkiye'ye has, Türk işletmelerine has birtakım sorunlar var. Sorunların önem katsayısı değişiyor. Beklentiler çok farklı. Bunlar gösteriyor ki, Türk işletmeleri kendi benzeri yabancı şirketlere göre çok farklı bir gündemle, çok farklı bir anlayışla, çok farklı bir mantıkla günlük işlere ve iş hayatına ilişkin kararlara bakıyorlar. Tabii bunun bir kısmı iyi gibi gözüküyor. Ama önemli bir kısmı da bizim olumsuzluğumuz olarak yansıyor. Bunlarla ilgili yapılan araştırmalarda mesela bizim aile işletmeleri hükümet politikalarını ve geçerli mevzuatı en önemli sorunlar arasında gösteriyorlar. Bu dünyada böyle değil. Yine aynı şekilde bizim firmalarımızın çok farklı bir yere koyduğu döviz kurları işi var. Bizde önemli bir sorun olarak üçüncü ve dördüncü sırada gösterilen döviz kurlarının yabancı ülkelerde pek bir karşılığı yok. Yine aynı şekilde vergi, çevre ve dış pazar koşulları gibi dünya ortalamasına göre risk olan hususlar bizlerde pek risk olarak gözükmüyor nedense. Bunun gibi daha pek

11 çok konu var değerlendirebileceğimiz ama tabii konuyu açmak ve sizlere daha yetkin bir şekilde anlatmak konusunda konuşmacılarımız mutlaka gereğini yapacaklardır. Bizler de onları dinleyeceğiz ve öğreneceğiz. işletmelerimizin önemli sorunlarından birisi de, plan projeksiyon gibi konularda ortaya çıkıyor. Tabii bizim işletmelerimizde doğrusu bir öz eleştiri yapmak gerekirse, planı, projeyi daha çok işte yıllık bütçe hazırlamak işte yıllık kanuni zorunlulukları yerine getirme gibi algılama eğilimi var. Hâlbuki iş daha farklı, daha uzun erimli. Daha geniş boyutlu düşünmek, tasarlamak, fizibilite yapmak gibi düşünmenin gerekliliğidir. Fizibilite deyince, bizde fizibilitenin anlamı da çok farklıdır biliyorsunuz. Fizibilite daha çok bir zorunluluğu yerine getirmekten öteye geçmez. Genellikle yapılır, hazırlanır ve bir danışmana ücreti verilir. Daha sonra da o şirket kurulduktan sonra, teşvik alındıktan sonra bir kenara koyulur ve genellikle de bir daha bakılmaz. Halbuki yurt dışında ve özellikle kurumsallaşmasını tamamlamış şirketlerde, işletmelerde fizibilite işin amentüsü gibi, işin anayasası gibi düşünülen ve olabildiğince oraya uygun davranılan ve ona göre projeksiyon yapılan, ona göre adım atılan bir belgedir. Bu da bizde biraz hafife alınan konulardan birisidir. Türk firmalarının, Türk işletmelerinin, özellikle küçük işletmelerin devletten beklentileri bitmez, tükenmezdir. Bunun bir kısmı hakça ve yerindedir ama bir kısmı da doğrusu bizim ülkemize has bir konudur. Yine dünya ile kıyasladığımızda, uluslararası verilere baktığımızda veya en azından bizim gibi yükselen

12 ülkeler, gelişen piyasalar dediğimiz ülkelerdeki benzeri verilere baktığımızda bizde yine bu konuda bir abartılı bir beklenti olduğunu anlayabiliyoruz. Bizdeki firmaların bir başka farklı yaklaşımı da şirket faaliyetlerinde umdukları, bekledikleri konular. Dışarıda bu beklenti daha çok yüksek kâr, etkin bir firma hayatiyeti gibi düşünülürken, bizde daha çok saygın bir firma ismi, müşteri ile iyi ilişkiler, müşteri aile ilişkileri gibi konularda daha çok ön plana çıkıyor. Bizim firmalarımızın, tespitlerimiz doğrultusundaki bir başka problemi de şirket içi dengelerin, aile işletmelerinde aile içi ilişkilerin düzenlenmesi, bu konuda da yine şirketin sahibi, kurucusu veya işin babasının kurduğu bir denge var. Bu denge zaman zaman yerinde, haklı, makul, mantıklı ama bazen de muhataplarının saygı göstermediği, uygun bulmadığı bir denge politikası. Bu tabii zaman zaman dengesizlik yaratan bir olgu. Buradan da işletmenin genel performansına olumsuz bir yansıma var. Tabii bu da en sonunda aile içi çıkar çatışmalarına, ikinci, üçüncü, dördüncü kuşakların bu konudaki sinerjiyi bir kenara bırakın, ortak işbirliği yapmasını bile engelleyen bir ortamın yaratılmasına neden olan bir olgudur ama asıl önemli olan, insan kaynakları unsuru, elbette son söz olarak onu söylemek istiyorum. Sözümü daha fazla uzatmak istemiyorum. İnsan kaynakları konusu, elbette bazı aile içi aile işletmelerinde, en iyi eleman bizim kendi elemanımızdır, kendi çocuğumuzdur, kendi torunumuzdur gibi bir yaklaşım varsa da, Türkiye

13 olarak bu konuda bir olumlu tarafımız var diye düşünüyoruz. Uluslararası kabule baktığımız zaman, bizde dışarıdan gelen elemanın da aynı kefeye konduğu, aynı nitelikte bulunduğu takdirde gereken yetki ve sorumluluğun verildiğini de gözlüyoruz. Bu bizim olumlu yanımız, belki de aile işletmelerini hiç olmadı birkaç kuşak götürebilmenin önemli unsurlarından birisidir diye düşünüyoruz bunu. Bu ve benzeri pek çok sorun var. Ben birkaç tanesini başlık olsun biraz da konunun çeşitlenmesi açısından yararı olur düşüncesiyle söyledim, biraz klasik açış konuşmasının ötesinde bir konuşma oldu, kusura bakmayın ama bu konu gerçekten ülkemiz için en önemli konulardan birisidir. Sözümün başında belirttiğim gibi, bu konuya daha çok eğilmemiz gerekiyor. Küçük işletmelerimizin kurumsallaşmaya kendini adamış patronların, girişimcilerin, bu konulara daha fazla eğilmesi gerekiyor ve elbette işin ehlinden bu işi öğrenmesi gerekiyor. Bu konuda işin ehli sayabileceğimiz önemli kaynaklarımızdan birisi de KoçYönder gibi güzide bir topluluktur. Buradaki gerçek profesyonel yöneticiler, gerçekten deneyim ve birikimleri hepimiz tarafından kabul edilmiş uzmanlar ve üst düzey yöneticilerdir. Bu kitlenin gönüllü olarak bu işlere soyunmuş olması, hepimiz için bir fırsattır, iftihar kaynağıdır. Ülkemizi hep beraber el ele büyüteceğiz. Hep beraber el ele bu uluslararası platformda en öne çekeceğiz. 2023'teki büyük ülke, bölgesel güç. Küresel güç hedeflerimizin artık hangisi gerçekleşir veya gerçekleşmez. Tabii orada bilemiyoruz biz sübjektif miyiz o konuda onu da bilemiyorum ama, bu hedeflerimize hedeflerimizi gerçek-

14 leştirmek yada o hedeflere yaklaşabilmek açısmdan bu günkü toplantımız gibi toplantılar çok önemli ve işletmelerimizin bu tür yetkin uzmanlarla birlikte çalışarak, ortak aklı kullanması ve topyekün toplum olarak bir sinerji yaratabilmemiz, meslek kuruluşları, danışmanlar, kobilerimiz, kamudaki bürokratlarımız bu konuda karar alıcılar, hep beraber çalışarak, ülkemizi daha iyi hedeflere, iyi seviyelere çıkartabilmek ve her yıl aşağı yukarı 1 milyon yeni iş yaratabilmek ve bu 1 milyon iş bekleyen kitlenin toplumsal bir bomba olarak kucağımızda oturmasını engellemek gibi pek çok toplumsal sorunumuzu da çözmek bakımından çok gereklidir diye düşünüyorum. Ben sözlerimi tamamlarken, toplantının düzenlenmesine çok önemli katkılar sağlayan Koç Yonder yetkililerine başta Sayın Tunç Uluğ olmak üzere, çok teşekkür ediyoruz ve sizler de toplantıya katıldığınız için, ilgi gösterdiğiniz için, şereflendirdiğiniz için çok teşekkür ediyorum ve ilk kez görüyorum ki toplantımızda, her zamanki olanın dışında, daha fazla sayıda Meclis Üyemiz olduğunu da görüyorum. Onlara da desteklerinden ötürü, teşekkürlerimi, saygılarımı sunuyorum. Toplantının başarılı, verimli geçmesini dileyerek, iyi günler diliyorum.

15 MELİH BATILI KOÇ-YÖNDER Yönetim Kurulu Üyesi İstanbul Ticaret Odası Genel Sekreter Yardımcısı Sayın Tayfun Ok, Koç Yonder Başkanım Tunç Uluğ, İstanbul Ticaret Odası'nm değerli üyeleri, değerli konuklar, hoş geldiniz. Programda yer aldığı şekilde ben kısaca Koç Yonder'in tanıtımını yapacağım. Daha sonra kurumsallaşma konusunda özellikle iş hayatımızın bugün çağımızda vazgeçilmez olgusu olan, kurumsallaşma konusunu, Koç Yonder Yönetim Kurulu Üyesi Cengiz Nayır arkadaşım anlatacak. Daha sonra yine güncel sıkıntılarımız konusunda belki bir reçete mahiyetinde kriz yönetimi konusunu sevgili arkadaşım Uran Tiryakioğlu anlatacak. Sonra Koç Yonder Yönetim Kurulu olarak hep birlikte sizlerden gelecek, gelebilecek soru ve cevapları paylaşacağız. Son olarak kapanıştan sonra da yine toplantıya katılan arkadaşlarımızdan, Koç Yonder Yönetim Kurulu Üyeleriyle ikili görüşmek isteyen karşılıklı görüş alışverişinde bulunmak isteyen arkadaşlarımız olursa onlarla bu görüşmeleri yapacağız. Demeğimiz 1995 yılında kuruldu. Koç Yonder, Türkiye'nin en köklü, en kurumsal kuruluşu olan Koç grubunda, üst düzey yöneticilik yapmış, yani başkanlık, başkan yardımcılığı, genel müdür ve genel müdür yardımcıları tarafından oluşturulan bir demektir. Kumcumuz, Vehbi Koç, hayat kısadır, tecrübe kazanmak için başkalarının tecrübelerinden istifade etmek, onları dinlemek, onların görüşlerini almak çok önemli derdi. Ben şahsen kendisiyle yakın bir süre çalışma fırsatı da buldum. Bu görüşünü çok yakından

16 izledim. Koç Yonder'in misyonunu biz, Koç topluluğunda çalışma sırasında edindiğimiz zengin tecrübeyi, bilgi birikimini, iş dünyasına ve gelecek nesillere aktarmak olarak belirledik. Vizyonumuz ise, bilgi çağının gereklerinden biri olan, bilgi desteği ve paylaşımını sağlayarak Türk ekonomisine katkıda bulunmak. Kuruluşumuzdan bugüne kadar 4 tane arkadaşımız Yönetim Kurulu başkanlığını yaptı. Hâlihazırda başkanımız Sayın Tunç Uluğ 2004 yılından beri başkanlığa devam etmektedir. Mevcut Yönetim Kurulumuz Tunç Ulu'nun başkanlığında 9 kişiden oluşmaktadır. Bu toplantıda da Yönetim Kurulumuzun büyük çoğunluğu sizlerle beraber. Demeğimizin hâlihazırda aktif olarak 252 tane üyesi var. Ayrıca kurumsal üyelerimiz var. Demeğimizin bireysel üyeleriyle birlikte, bizlere maddi manevi destek sağlayan kuramsal üyelerimiz de Koç topluluğunun şirketleri. Koç Yonder Türkiye'de ve 5aırt dışında faaliyet gösterdiği sektörlerde lider veya liderler arasında olan otomotivden gıdaya, sanayiden hizmet sektörüne, finansmandan bankacılığa ve dış ekonomik ilişkilere kadar çok geniş bir alanda varlık gösteren dolayısıyla birçok sektörde liderlik vizyonu ile deneyim kazanmış isimlerden oluşuyor. Yani üyelerimiz bu sektörlerde geniş tecrübeye sahip. Dolayısıyla üyelerimizin hepsi maddi karşılığı ölçülemeyecek değerli bir bilgi birikimine sahip. Koç Yonder'de Türkiye'nin ilk holdingini kuran Koç'un kuramsallaşma konusundaki uzmanlığını, profesyonelliğini ve başarısını paylaşmaya hazır bir hizmet anlayışımız var. Dolayısıyla bilgi birikimimizi ve tecrübe-

17 lerimizi kobilerle paylaşmak, onlara destek olmak, bunun yanmda özellikle kurumsallaşma konusunda yol gösterici olmak hedeflerimiz içinde yer alıyor. Hizmetlerimizi danışmanlık ve eğitim faaliyetleri olarak iki bölümde yümtüyoruz. Biraz evvel bahsettiğim gibi, sektörel ve profesyonel bazda, liderlik vizyonuna sahip üyelerimiz iş hayatında ihtiyaç duyulan tüm konularda danışmanlık hizmeti vermektedir. Bu danışmanlık hizmetleri bireysel bazda olduğu gibi, proje bazında ve yine yönetimde koçluk şeklinde değişik yapılarda olabilmektedir. Bunun yanı sıra danışmanlık başlığı altında yer alan konularda da yine demeğimiz eğitim faaliyetlerinde bulunmaktadır. Bu eğitim faaliyetleri demeğimizin Şişli'de ofisindeki toplantı salonumuzda 15 ile 25 kişilik gmplara eğitim olarak devam etmektedir veya dumma göre ihtiyaç olması halinde şirketlerin iş yerlerinde de, firmaların işyerlerinde de bu eğitim faaliyetlerine devam etmekteyiz. Ben çok kısa olarak size Koç Yonder'i tanıttım. Şimdi sözü kummsallaşma konusunda görüşlerini anlatmak üzere Cengiz Nayır'a devrediyomm. Öncelikle sözümü bitirmeden evvel, bu toplantının tertiplenmesinde çok büyük emeği geçen İstanbul Ticaret Odası Genel Sekreter Yardımcısı Sayın Tayfun Ok'a ve arkadaşlarına çok teşekkür ediyomm.

18 CENGİZ NAYIR KOÇ-YÖNDER Yönetim Kurulu Üyesi istanbul Ticaret Odası'nm değerli yöneticileri ve değerli Meclis Üyeleri, hepinizi saygıyla selamlıyorum. Vakit çok kısa, hızlı değerlendirmeye çalışacağım. Önce bir parça kendimden bahsedeyim, Ben Cengiz Nayır, Galatasaray Lisesi mezunuyum. Ortadoğu Teknik Üniversitesi mezunuyum. Ankara Üniversitesinden yüksek lisansım var ve tez aşamasına kadar da doktora yaptım. Ben Koç topluluğunda 30 yıl çalıştım ve 60 yaş limiti nedeniyle de emekli oldum. Emekli olduğum 2004 yılından beri de aile şirketlerine danışmanlık yapıyorum, istanbul Ticaret Üniversitesinde ve Galatasaray Üniversitesi işletme bölümlerinde ders veriyorum. Bir de arama konferansları yönetiyorum. Şimdi ben size aile şirketlerinde kurumsallaşmadan bahsedeceğim ama iki konuyu peşinen size söylemem lazım. Anlatacağım şeyler, şöyle veya böyle belki benim anlatacaklarımdan daha fazla bildiğiniz en azından haberiniz olan şeyler, dolayısıyla size yepyeni bir şey söylemeyeceğim. Sadece bir kere daha onları belli bir sıra içerisinde sizlere sunmaya çalışacağım. Bir de bu konuyu çok önemsediğim için de altını çizmek istiyorum. Kurumsallaşma bir defa kurallı olmaktan ibaret. Fazla bir şey değil. Çok samimi söylüyorum. Bu kadar basit. Kurallı olmak ve kuralların yazılı olması. Ancak bu iş Türkiye'de çok bilinmediği için, büyük şirketler tarafından çok iyi bilinmediği için genellikle patronlar kurumsallaşmayı işlerin profesyonellere devredilmesi şeklinde algılıyorlar ve ister

19 istemez de bundan uzak dumiayı tercih ediyorlar. Şimdi Türkiye'de aile şirketleri çoğunlukta, birazdan da göstereceğim. Dolayısıyla aile şirketleri dediğimiz zaman, önce bir aileden girişimcinin başlatmış olduğu şirketlerden bahsediyoruz ve daha sonra aile bireylerinin de bu şirketlerin içerisinde yer aldığı bir şirket tanımından bahsediyoruz. Aile şirketlerinde, ailenin kendine has kültürü, şirkete yansır. Bu çok önemlidir. Böyle de olması gerekir. Aile şirketlerinin çoğu küçük ve orta boy işletmelerdir. Diğer şirketlerin arasında küçük ve orta boy işletmeler, hiç küçümsenmeyecek kadar önemli bir yer tutar. Şöyle baktığımız zaman Amerika'da, % 97 si küçük işletmeler, Almanya'da % 99 u, Hindistan'da 98,6, Japonya 99. vs. gördüğünüz gibi küçük işletmeler ekonominin içerisinde çok önemli bir ağırlığa sahip, dolayısıyla bizim onları hiçbir şekilde kaybetmememiz lazım. Fakat diyeceksiniz ki, birazdan vereceğim rakamlara göre, bunları maalesef çok kısa zamanda kaybediyoruz. Dünyadaki şirketlerin % 90'ından da fazlası aile şirketi, Amerika'da aile şirketlerinin oranı, tüm şirketlere göre % 90, İtalya'da % 95, Japonya'da % 97. Türkiye'de de iş holding ve Oyak Holding dışındaki bütün şirketler aile şirketi. Burada aile şirketi ile aile şirketi içerisinde kurumsallaşmış ve kurumsallaşmamış aile şirketleri üzerinde duracağım özellikle. Tabii bizim formasyonumuz Koç Holding şirketleri Genel Müdürleri ve yöneticileri olarak biz çok kurumsallaşmış bir şirketten geldik. Yani ben 1975 senesinde Koç topluluğuna girdiğim zaman, ilk iş hayatıma, Koç Topluluğu % 100 kurumsallaşmıştı.

20 Dolayısıyla böyle bir formasyondan sonra ben de Koç'tan sonraki iş hayatımı, kurumsallaşmamış küçük şirketlere danışmanlık yaparak sürdürüyorum. Bu bilgiyi paylaşıyorum. Şimdi aile şirketlerinin ben size genel özelliklerinden bahsedeceğim; en başta ailenin işi, işin aileyi etkilemesi söz konusu. En basit örneği, baba eve mi aittir, işe mi aittir. Burada biri çıkar genellikle ve şikâyet babanın işlerinden başını kaldırıp eve pek fazla zaman ayıramadığı şeklindedir. Dolayısıyla en basiti bu olmakla beraber, aile işi, iş de aileyi etkilemektedir. Şimdi burada hakikaten çok çarpıcı bana göre dramatik bir rakamdan bahsedeceğim. Aile şirketleri uzun ömürlü değil. Bahsedeceğim ortalamalar, dünya ortalamalarını ifade ediyor ve çok vahim. Lütfen şirket kurulduğu zaman 80 tanesi ilk kurucusuyla beraber kayboluyor. Yani ikinci nesil'e intikal etmiyor, çocuklara intikal etmiyor. 20 tane şirketten, ikinci nesil'e intikal eden şirketten de sadece 4 tanesi 3'üncü nesil'e, yani torunlara intikal eden şirket sayısı 100 tane şirketten, 4'ü. Tabii bu çok büyük bir milli servet kaybı. Şu yukarıdaki rakam, dünya 24 yıl. Bursa 10 yıl dediğimiz rakam. Bursa Ticaret Odası'nın bir internetteki yayınından aldığım rakamdır. Bunun da doğru olduğuna inanıyorum ve çok üzücü. Dünyada aile şirketlerinin ömrü ortalama % 24 iken. Bursa'da bunun 10 olduğunu tespit etmişler. Bu çok kısa bir şey. Şimdi uzun ömürlü olamamanın belli nedenleri var. Bunlardan bir kısmı aile ile ilgili nedenler. Aile şirketi kurulduğu zaman bir defa çok büyük bir heye-

21 canla, çok yüksek bir motivasyonla kuruluyor. Yani iş yapmak, para kazanmak hırsmı taşıyan çok girişimci bir aile üyesi, işe jâiksek motivasyonla başlıyor. Aileye omuz omuza destek veriyorlar. Belki kardeşler, belki çocuklar ve aile şirketleri bir defa çok hızlı bü)âiyor. Yani en büyük özelliği bu çünkü aile şirketi dediğim gibi, böyle bir motivasyonla işe girip arkasından da peş peşe yıllarda, kâr dağıtmadığı, kârı da içeride tuttuğu ve fonlar oluşturduğu için de, bir hızlı büyüme trendi ile aile şirketlerini görüyoruz. Fakat aile şirketleri büyüyüp, belli bir doygunluğa ulaştığı zaman ortaya bu sefer (bunu çalıştırabilirsek eğer çok memnun olacağım) ortaya bir çıkar çatışması çıkıyor. Yani pastayı paylaşma meselesi. Artık o sırada aile zenginleşmiş oluyor. Dolayısıyla herkes, ben bu zenginlikten nasıl biraz daha fazla faydalanabilirim telaşına kapılıyor, îşte aile şirketlerini kaybettiğimiz noktalar bu zamanlar. Ayriyeten bir de aile şirketlerinin doygunluğa eriştiği bir zaman var ki, bu da bir tepe noktası, bu noktada da zaten kurucu üye, biraz enerjisini ve motivasyonunu kaybetmiş oluyor. Bu insanlık hali, çok normal bir şey. Dolayısıyla aile şirketleri o noktadan itibaren bir düşüşe geçiyorlar. Bir diğer sorun tabii aile şirketinin hangi kişiye, kime, aileden kime veyahut da dışarıdan kime yetkinin devredileceği, yani baba burayı kime bırakacak. Ezberimize baktığımız zaman, ezberimiz bize şunu söylüyor. Ailenin en büjoik oğluna bırak diyor. Bu da çoğunlukla sorun olabiliyor. Çünkü ailenin en büyük oğlunun yanında belki de ailenin küçük kızı, bu işi çok daha iyi yapmaya yetkin

22 görünmesine rağmen, bizim ezberimiz işi ailenin büyük oğluna devretme yönünde oluyor. Yetki devri konusu, çok önemli bir konu. Azımsanmayacak kadar çok önemli bir konu. Biz bu salonda 2 sene önce davetlimiz olarak getirdiğimiz Finlandiyalı bir grup ki aşağı yukarı bu grup 10 un üzerinde üyeden oluşuyordu. Bunların bir kısmı hukukçu, bir kısmı üniversite üyesiydi. Bunların tek yaptıkları bir şey vardı. O da yetki devri konusunda danışmanlık yapıyorlardı. Finlandiya'da, yani yetki devri. Babadan sonra işi kim devralacak. Ve bu işin süresinin de, böyle bir projenin süresinin de iki ila üç yıl olduğunu söylüyorlardı çünkü burada yapılan iş bir ezberi bozma işidir. Yani burada yapılan iş bir zihinsel asimilasyondur. Yani sıranın belki de değişmesini gerektirecek bir tavsiye söz konusudur. Yani büyük oğul değil, ortanca oğlan ya da en küçük kız bu işi yapmalı dediğiniz zaman, birilerinin ezberini bozmanız ve bunun da kabul edilebilir olması lazım. Bunun dışında, aile dışında bir de kurumla ilgili sorunlar var. Bunlardan en önemlisi birazdan bahsedeceğim gibi, büyümeyi profesyonelce yönetememe. Burası çalışıyor mu? Değişimi ve kurumsallaşmaya direnç de bir diğer önemli konu. Yani aile şirketlerine baktığımız zaman, benim pek çoğuyla temasım var. Burada değişim pek arzu edilen bir şey değil. Yani kimse alışkanlıklarını bırakmak, yeni bir şeylere geçmek istemiyor. Bir de şu var. Kurucu, girişimci olabilir. Çok 5mksek motivasyona sahip olabilir. Ancak şirketler çok hızlı büyüyorlar. Yani Türkiye'de hakikaten sene gibi kısa bir süre içeri-

23 sinde, yani ben baktığımda otomotivde görüyorum bunu. Otomotivde arkadan gelen muhteşem rüzgârla atölyeden başlayan küçücük bir şirketin, sene içerisinde 3-4 tane fabrikaya ulaştığını görüyoruz ama maalesef gelinen noktada yine şirketleri sıkıntıya sokan şu: Şirket 5 tane fabrikaya ulaştığı zaman da, atölyeyi yönetir gibi yönetilmek isteniyor. Dolayısıyla büyümeye paralel bir yönetim gelişmesi sağlanamıyor. Şimdi büyümeyi profesyonelce yönetebilmek ne demek? Bir defa, kurumsallığm yönetimi, yani işlerin Yönetim Kurulu toplantılarıyla yönetiliyor olması lazım. Yani zaman zaman birilerinin bir araya gelip bir lokantada yemek yerden bu arada iş konuşması dışında gündemli yapılan ve toplantı tutanakları daha sonra üyelerine yollanan Yönetim Kurulu toplantılarıyla şirketlerin yönetilmesi lazım. Planlı yönetime ihtiyaç var. Yani büyümenin profesyonelce yönetilmesi dediğimiz zaman, planlı yönetime ihtiyaç var. Bu ne demek? Planlı yönetimin içerisinde en başta bütçe yapılması ve stratejik planlar geliyor. Birçok şirkette, hâlâ bütçe yapılması olağan dışı bir şey. Plansal yönetim ve yönetim muhasebesi bir diğer konu. Pazarlama yönetimi çok önemli. Ben küçük şirketlerde ve aile şirketlerinde özellikle pazarlama yönetiminin ihmal edildiğini görüyorum. Pazarlama yönetimi tabii ki satış yönetiminden farklı bir şey. Satış ve pazarlamanın ayrı ayrı uzmanlıklar olduğunu bilmek lazım. Ben yine şirketlerde şunu görüyorum. İhracat deyince, ihracat elemanına, kap oğlum çantanı, git müşteri bul, deniliyor. Olay

24 bu değil tabii. Yani bundan daha fazla yapılabilecek şeyler olması lazım. Bunun dışında hiç ihmal edilmeyecek bir diğer konu da, insan kaynakları yönetimi ve bilginin yönetimi. Yani doğru bir bilgisayar sistemiyle, doğru bir ERP sistemiyle çok güvenilir bilgilerle şirketi yönetmek. Çok güvenilir bilgiler dediğimiz zaman, neden bahsediyorum. Örneğin en önemlisi, bugünün şartlarında yani kârların dibe vurduğu, rekabet nedeniyle hemen hemen hiç kâr kalmadığı bir noktada, sizin maliyetlerinize çok güveniyor olmanız lazım. Çünkü orada santimleri hesap eder hale gelmiş olacaksınız. Dolayısıyla bunun da dışarıdan müdahale edilmeyen ve çok güvenilir bir bilgisayar sistemiyle yapılması gerekiyor. Peki, kurumsallaşma reçetesi nedir? Buna bakalım. Şimdi kurumsallaşma çok yabancı olduğumuz bir şey değil. Bir defa kişinin bireysel yaşamında, ailenin yaşamında kurum ve kuruluşlarda, toplumda belli kuralların hakim olmasından ibaret bir şey. Toplumda belli kurallar neler? Toplumdaki belli kurallar anayasa ve diğer yasalar. Dolayısıyla herhangi bir belirsizlik yok. Ne olduğu zaman, neyin yapılacağı ve bunun müeyyidesinin ne olacağı bellidir. Dolayısıyla kurumun ve ailenin de aynı modelle kurumsallaşması gerekiyor. Yani prosedürlerin yazılı hale gelmesi, bunların her zaman aynı şekilde uygulanması ve bu prosedürlerin yazılı prosedürlerin bir iç denetim tarafından denetlenip, üst yönetime, yani daha doğrusu, doğrudan doğruya patrona. Yönetim Kuruluna verilmesi anlamına geliyor. Hakikaten çok basit. Ciddi söylü-

25 yorum. Yapılması bundan ibaret. Tabii bu başlangıç arkasından daha fazla kurumsallaşma imkânlarına yol açan bir başlangıç. İki kavramı genellikle çok karıştırıyoruz birbirine. Bunlardan bir tanesi kurumsallaşma, bir tanesi profesyonelleşme. Bunların ikisi de farklı konular. Yani kurumsallaşma ayrı bir şey, profesyonelleşme ayrı bir şey. Biz genellikle profesyonelleşmeden uzak durmaya çalışan bir topluluğuz. Yani profesyonellere pek iş bırakmak istemiyoruz. Kurumsallaşma dediğim gibi, kurumdaki kuralların yazılı olarak tarifi. Bu ne demek? Bu şu demek. Herkesin patronu bekliyor olmaması lazım. Her gün patronun iş başında olup, şirketi yönetmesi gerekmiyor. Patron kendi şirketi için kendi kültürüne göre ve kendi şirketinin yaptığı işin türüne göre kendi kurallarını birilerine yazdırması ve onaylaması gerekiyor. Dolayısıyla o şirkette bu işlerin patron yokken nasıl yapılacağının bilinmesi söz konusu. Samimi söylüyorum abartmıyorum. Tanıdığım ve Yönetim Kurullarında danışmanlık yaptığım bazı şirketler var. Patron sabah saat 8'de işinin başında, 9'da çıkıyor. Cumartesi günleri fuutime çalışıyorlar. Pazar günleri de patron yalnız başına gelip odasını topluyor, evraklarına bakıyor, raporlara bakıyor. Tek lüksü bir 7 serisi BMW arabası. Hâlbuki bunun böyle olmaması lazım. Kurallı bir şirkette, patronun zaman zaman hayatın keyfini çıkartması lazım. Çok samimi söylüyorum. Yani bu işin kuralı budur. Böyle olması gerekir ve patrona rağmen, onun olmamasına rağmen de şirketin kusursuzca yürüyebiliyor olması gerekiyor. Bunun için muhakkak kurumsallaşmak ve şirketin kusursuzca jâirüyebiliyor olması gerekiyor.