Strateji. Çeviren: Melis nan

Transkript

1 Strateji Çeviren: Melis nan

2 ISBN Harvard Business School Publishing Corporation Orijinal adı ve yayıncısı: On Strategy, Harvard Business Review Press Optimist Yay m Dağ t m San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Telefon : Faks : e-posta: optimist@optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap Optimist yay n no. : 341 Konu : ş ve Yönetim Yay na haz rlayan : Cemal Engin Bas m : Temmuz 2013, stanbul Dü zel ti : Esen Güray Düzenleme : Selim Talay Bas k ve cilt : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt- STANBUL Tel:

3 İçindekiler Strateji Nedir?...7 Michael E. Porter Stratejiyi Şekillendiren Beş Rekabet Kuvveti Michael E. Porter Şir ke ti ni zin Viz yo nu nu Oluş tur mak Ja mes C. Col lins ve Jerry I. Por ras İş Mo de li ni zi Ye ni den Ya rat mak Mark W. John son, Clay ton M. Chris ten sen ve Hen ning Ka ger mann Mavi Okyanus Stratejisi W. Chan Kim ve Renée Mauborgne Başarılı Strateji Yürütmenin Sırları Gary L. Neilson, Karla L. Martin ve Elizabeth Powers Dengeli Sonuç Kartını Stratejik Bir Yönetim Sistemi Olarak Kullanmak Robert S. Kaplan ve David P. Norton Ofis Katı Stratejisini Cephe Eylemine Dönüştürmek Orit Gadiesh ve James L. Gilbert Muhteşem Stratejileri Muhteşem Performansa Dönüştürmek Mic ha el C. Man kins ve Ric hard Stee le Karar Yetkisi Kimde? Net Ka rar Rol le ri Ör güt sel Per for man sı Na sıl Ar tı rır? Pa ul Ro gers ve Mar ci a Blen ko

4 Strateji Nedir? Michael E. Porter 1-2 YI. Operasyon Etkinliği Strateji Değildir Yöneticiler neredeyse yirmi yıldır oyunu yeni bir kurallar dizisine göre oynamayı öğreniyor. Şirketler rekabet ve pazar değişikliklerine anında cevap verecek esneklikte olmak; en iyi uygulamaya ulaşmak için sürekli kıyaslama yapmak; verimlilik elde etmek için cesurca dış kaynaklardan yararlanmak ve rakiplerinin önüne geçebilmek için yarışta birkaç temel yetkinlik geliştirmek zorunda. Konumlandırma (bir zamanlar stratejinin kalbiydi), günümüzün dinamik piyasaları ve değişen teknolojilerine göre fazla statik bulunduğu için reddediliyor. Yeni dogmaya göre 1 Bu makale birçok kişi ve şirketin desteğiyle yazıldı. Yazar, ilgili bir makalenin ortak yazarı Jan Rivkin e özel teşekkürlerini sunar. Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester ve Lucia Marshall araştırma konusunda önemli katkılarda bulundular. Tarun Khanna, Roger Martin ve Anita McGahan son derece kapsamlı yorumlar yaptı. 2 Kasım-Aralık

5 PORTER rakipler herhangi bir pazar konumunu hemen kopyalayabiliyor ve rekabet üstünlüğü en iyi ihtimalle geçici oluyor. Ancak tam olarak doğru olmayan bu düşünceler tehlike arz ediyor ve her gün daha fazla şirketi karşılıklı olarak yıkıcı rekabet yoluna çekiyorlar. Düzenlemeler yumuşadıkça rekabet engellerinin düştüğü ve piyasaların küreselleştiği doğrudur. Şirketlerin daha hafif ve daha çevik olmak için enerjiye kapsamlı yatırımlar yaptıkları doğrudur. Ancak birçok sektörde, bazılarının tabiriyle, hiper rekabet, değişen rekabet paradigmasının kaçınılmaz bir sonucu değil, kendi kendine açılan bir yaradır. Sorunun kökü, operasyon etkinliği ile stratejiyi birbirinden ayıramamakta yatıyor. Verimlilik, kalite ve hız arayışı, dikkat çekici sayıda yönetim aracı ve tekniği üretti: toplam kalite yönetimi, kıyaslama, zaman tabanlı rekabet, dışarıdan temin, partnerlik, değişim mühendisliği, değişim yönetimi. Bu sayede operasyonda çoğu zaman dikkat çekici gelişmeler yaşansa da birçok şirket bu kazanımları sürdürülebilir kârlılığa çeviremediği için hayal kırıklığına uğruyor. Yönetim araçları, neredeyse göze çarpmadan, adım adım stratejinin yerini alıyor. Yöneticiler her cephede ilerlemeye çalışırken, geçerli rekabet konumlarından giderek daha da uzaklaşıyorlar. Operasyon etkinliği: Gerekli ama yeterli değil Hem operasyon etkinliği, hem strateji sonuç olarak bir girişimin esas hedefi olan üstün performans için elzemdir. Ancak ikisi de farklı işlevler görür. Bir şirket, ancak koruyabileceği bir farklılık koyabilirse rakiplerinin önüne geçebilir. Müşterilerine daha büyük bir değer sunması, daha düşük maliyetle makul bir değer ya- 8

6 Özet Fikir Bir ürün veya hizmet ortaya çıkarmaya yönelik sayısız yaratım, üretim ve satış faaliyeti, rekabetçi avantajın temel taşlarındandır. Operasyon etkinliği, bu faaliyetleri rakiplerinize göre daha iyi daha hızlı veya daha az hatayla yapmak demektir. Şirketler, operasyon avantajlarından yararlandıkları takdirde büyük faydalar sağlayabilirler. Japon şirketleri 1970 lerde ve 80 lerde toplam kalite yönetimi ve devamlı gelişme pratikleriyle bunu gösterdiler. Ancak rekabetçi bir noktadan bakınca, operasyon etkinliğiyle ilgili sorun şudur: En iyi pratikler kolaylıkla taklit edilebilir. Sektördeki bütün rakipler bunları benimsediklerinde, üretkenlik cephesi bir şirket STRATEJİ NEDİR? için belli bir maliyet, teknoloji, beceri ve yönetim teknikleriyle ulaşılabilecek en yüksek nokta dışarıya yönelir, maliyetleri düşürür ve aynı anda değeri artırır. Operasyon etkinliği alanındaki böylesi bir rekabet mutlaka gelişime yol açacaktır ama hiç kimse nispi bir gelişme kaydedemeyecektir. Şirketler karşılaştırma yaptıkça daha rekabetçi bir kıskaç içine giriyor ve böylece şirketler birbirlerine daha da benzer hale geliyorlar. Stratejik konumlanma, diğer şirketlerle olan farkını koruyarak sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmeye çalışır. Bu da rakiplerinizden farklı faaliyetlerde bulunmanız ya da aynı faaliyetleri başka yollarla gerçekleştirmeniz anlamına gelir. ratması ya da ikisini birden yapması gerekir. Öyleyse yüksek kârlılığın aritmetiği şöyledir: Daha büyük değer sunmak bir şirketin daha yüksek ortalama birim fiyatı talep edebilmesini sağlar; daha büyük etkinlik daha düşük ortalama birim maliyeti verir. Sonuç olarak, şirketler arasında maliyet ve fiyat konusundaki tüm farklılıklar, ürünleri ve hizmetleri yaratmak, üretmek, satmak ve teslim etmek için gerekli müşterileri aramak, nihai ürünü monte etmek ve çalışanları eğitmek gibi yüzlerce faaliyetten kaynaklanır. Maliyeti performans faaliyetleri 9

7 PORTER Pratik Fikir Stratejik konumlanmanın üç kilit ilkesi vardır: 1. Strateji, benzersiz ve değerli bir konumun yaratılması, farklı bir faaliyet alanına yönelmek demektir. Stratejik konumlanma üç farklı kaynaktan doğar: çok sayıda müşterinin az sayıda ihtiyacını karşılamak (Jiffy Lube sadece otomobil yağları üretiyor) az sayıda müşterinin çok sayıda ihtiyacını karşılamak (Bessemer Trust sadece çok varlıklı müşterilere hizmet veriyor) dar bir pazardaki çok sayıda müşterinin çok sayıda ihtiyacını karşılamak (Carmike Cinemas sadece nüfusu in altındaki şehirlerde hizmet veriyor) 2. Strateji, rekabette tradeoff yapmanızı, neleri yapmayacağınızı seçmenizi gerektirir. Bazı rekabetçi faaliyetler birbiriyle uyuşmaz; bu nedenle bir alanda kazanılan başarı ancak diğer alanlardan çekilme pahasına gerçekleşebilir. Örneğin, Neutrogena sabunu bir temizlik ürünü değil, bir sağlık ürünü olarak konumlanmıştır. Şirket, koku giderme üzerinden satışa hayır demekte, yoğun üretimden uzak durmakta ve imalat verim oranından fedakârlık etmektedir. Maytag ise aksine ürün çeşitliliğini artırmaya ve zorlu trade-off larda başarısız oluşturur ve maliyet üstünlüğü belirli bir faaliyeti diğer rakiplerden daha etkin biçimde yerine getirmekten kaynaklanır. Benzer şekilde, hem faaliyet seçimi, hem de bu faaliyetlerin nasıl yürütüldüğü farklılaşmayı belirler. Bu durumda, faaliyetler rekabet üstünlüğünün temel birimleridir. Genel üstünlük ya da olumsuzluk bir şirketin birkaç faaliyetinden değil, tüm faaliyetlerinden doğar. 1 Operasyon etkinliği (OE) benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yürütebilmek demektir. Operasyon etkinliği, verimliliği kapsar ama onunla sınırlı değildir. Bir şirketin, örneğin 10

8 STRATEJİ NEDİR? olan diğer markaları ele geçirmeye karar vermiştir: Gelirlerdeki artış satıştaki geri dönüş pahasına elde edilmiştir. 3. Strateji, şirket faaliyetlerine uymalıdır. Şirket faaliyetleri birbiriyle etkileşim halinde olmalı ve birbirini desteklemelidir. Örneğin, Vanguard Group tüm faaliyetlerini düşük maliyet stratejisiyle yerine getirir; fonları doğrudan tüketicilere dağıtıp portfolyo cirosunu minimize eder. Uyum hem rekabet avantajını hem de sürdürülebilirliği belirler: Faaliyetler birbirlerini desteklediklerinde, rekabetçiler bunu kolaylıkla taklit edemezler. Continental Lite, Southwest Airlines ın birkaç faaliyetini taklit etmeye çalışmış ama tüm kilitlenme sistemlerini taklit edemediği için sonuç bir felaket olmuştu. Çalışanların bir stratejik konumu genişletmek ya da ihlal etmekten ziyade derinleştirme konusunda rehberliğe ihtiyaçları vardır. Bir yandan şirketin benzersizliğini güçlendirirken bir yandan da faaliyetler arasındaki uyumu gözetmeleri gerekir. Hangi tüketici gruplarının hedef alınacağına ve hangi ihtiyaçlarının giderileceğine karar vermek disiplinli olmayı, sınır çizebilmeyi ve açık bir iletişimi gerektirir. Kısacası, strateji ve liderlik sarsılmaz bağlarla bağlıdır. ürünlerdeki kusurları azaltarak ya da daha iyi ürünleri daha hızlı geliştirerek, girdilerinden daha iyi faydalanmasını sağlayan bir dizi uygulamayı içerir. Tam tersine, stratejik konumlanma rakiplerden farklı faaliyetler yürütmek ya da benzer faaliyetleri farklı yollardan yürütmek anlamına gelir. Şirketler arası operasyon etkinliği farklılıkları yaygındır. Bazı şirketler diğerlerine oranla daha çok girdi elde edebilir; çünkü boşa harcanan çabayı bertaraf eder, daha ileri teknolojiler kullanır, çalışanları daha iyi motive eder ya da belirli faaliyetlerin ya da faaliyet gruplarının yönetimini daha iyi 11

9 PORTER kavrarlar. Operasyon etkinliğindeki bu tip farklılıklar, rakipler arasında önemli bir kârlılık farkı kaynağıdır; çünkü nispi maliyet konumlarını ve farklılaşma seviyelerini doğrudan etkilerler. Operasyon etkinliğindeki farklılıklar, 1980 lerde Japonların Batılı şirketlere meydan okumasında temel bir rol oynadı. Japonlar operasyon etkinliğinde rakiplerinin o kadar önündeydi ki, daha düşük maliyet ve yüksek kaliteyi aynı anda sunabiliyorlardı. Bu noktanın üstünde durmakta yarar var; çünkü son dönem rekabet anlayışı buna dayanıyor. Bir anlığına belirli bir zamanda mevcut en iyi uygulamaların toplamını oluşturan bir üretkenlik cephesi düşünün. Bunun belirli bir ürün ya da hizmet sunan bir şirketin belirli bir maliyetle, elindeki en iyi teknolojileri, becerileri, yönetim tekniklerini ve satın alınmış girdileri kullanarak yaratabileceği azami değer olduğunu düşünün. Üretkenlik cephesi, bireysel faaliyetlere, sipariş işleme ve imalat gibi birbirine bağlı faaliyet gruplarına ve bütün bir şirketin faaliyetlerine uygulanabilir. Bir şirket operasyon etkinliğini geliştirdiğinde, bu üretkenlik cephesine doğru gider. Bunun için sermaye yatırımı, farklı personel ya da sadece yeni yönetim yöntemleri gerekebilir. Yeni teknoloji ve yönetim yaklaşımları geliştikçe ve yeni girdiler kullanıma sokuldukça, üretkenlik cephesi sürekli dışa doğru kayar. Örneğin, dizüstü bilgisayarlar, cep telefonları, internet ve Lotus Notes gibi yazılımlar satış gücü operasyonları için üretkenlik cephesini yeniden tanımlamış ve satışın sipariş işleme ve satış sonrası destek gibi faaliyetlerle ilişkilendirilmesini sağlayacak zengin olasılıklar yaratmıştır. Benzer şekilde, bir faaliyet ailesini kapsayan düşük maliyetli üretim, imalat üretkenliğinde ve aktif kullanımında ciddi gelişimler sağladı. 12

10 STRATEJİ NEDİR? Operasyon Etkinliği ve Stratejik Konumlanma Karşılaştırması yüksek Üretkenlik cephesi (en iyi uygulama durumu) Sunulan fiyat dışı alıcı değeri düşük yüksek düşük Nispi maliyet konumu Yöneticiler en az son on yıldır operasyon etkinliğini geliştirmeye uğraşıyorlar. ZTR (Zaman Tabanlı Rekabet) gibi programlar, zaman tabanlı rekabet ve kıyaslama aracılığıyla, yetersizlikleri ortadan kaldırmak, müşteri memnuniyetini artırmak ve en iyi uygulamaya ulaşmak için faaliyetlerini yürütme tarzlarını değiştirdiler. Üretkenlik cephesindeki değişikliklere ayak uydurma ümidiyle sürekli iyileştirmeye, yetkilendirmeye, değişim yönetimine ve öğrenen örgüte kucak açtılar. Dışarıdan temininin ve sanal şirketin popülerliği, tüm faaliyetleri uzmanlar kadar verimli biçimde yürütmenin zor olduğunun giderek daha çok kabullenildiğini gösteriyor. 13