BARTIN ÜNİVERSİTESİ BARTIN MESLEK YÜKSEKOKULU DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA BARTIN, 2015 CEYLAN BİRİNCİ. Bartın Üniversitesi. Bartın Meslek Yüksekokulu
|
|
- Yildiz Kurtar
- 8 yıl önce
- İzleme sayısı:
Transkript
1 BARTIN ÜNİVERSİTESİ BARTIN MESLEK YÜKSEKOKULU DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA BARTIN, 2015 CEYLAN BİRİNCİ Bartın Üniversitesi Bartın Meslek Yüksekokulu Dış Kaynaklardan Yararlanma BARTIN,2015 1
2 ÖZET Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi (outsourcing) günümüz şartlarında işletmeler tarafından sıkça tercih edilen bir yönetim modeli olarak kabul görmektedir. İşletmeler açısından karı artırmak, masrafları düşürmek, daha büyük piyasalara açılabilmek, kaliteyi yükseltmek gibi avantajları beraberinde getirmektedir. Günümüzde gerek özel işletmeler gerekse kamu sektöründe kullanımı hızla yaygınlaşmaktadır. Yapılan bu çalışmada dış kaynaklardan yararlanma yönteminin tanımı yapılmış, açıklanmaya çalışılmış, faydaları anlatılmıştır. Bunların yanı sıra dış kaynaklardan yararlanma yöntemine çalışanlar, çalışma şartları ve organizasyonda meydana getirdiği değişiklikler açısından da bakılmıştır. Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin çalışma ilişkilerine, çalışanlara, sosyal haklara ve işletmenin organizasyon yapısına etkileri incelenmeye çalışılmıştır. Anahtar Kelimeler: Dış Kaynaklardan Yararlanma, Organizasyon Yapısı, Maliyet Tasarrufu, Çalışma İlişkileri, Toplu İş Sözleşmeleri 2
3 İÇİNDEKİLER 1.Dış Kaynaklardan Yararlanma Dış Kaynak Kullanımı Ve Tarihsel Gelişimi Dış Kaynaklarda Yararlanma Yönteminin Önemi Dış Kaynak Kullanımı Nedenleri Ve Yararları Dış Kaynak Kullanımı Süreci İhtiyaç Tespiti Ve Stratejisi Aşaması Teklif Değerlendirme Ve Seçim Aşaması Sözleşme Aşaması Uygulama ve Takip Aşaması Yeniden Değerlendirme Aşaması Dış Kaynaklardan Yararlanma Yöneteminde İşletmelerde Meydana Getirdiği Değişimler İşletmelerde Dış Kaynaklarda Yararlanma Uygulamasının Çalışma İlişkilerine Etkisi Bireysel Çalışma İlişkilerine Etkisi Toplu İş Çalışma İlişkilerine Etkisi Emek Piyasası Üzerine Etkisi Kaynakça
4 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA Günümüzde işletmeler üretecekleri malların her parçasını kendileri üretmek yerine,bunlardan en iyi şekilde,düşük maliyet ve yüksek kalite düzeyinde çok kolay üretecek uzmanlığa sahip oldukları parçaları kendileri üretmekte ve diğer parçaları da kalite ve fiyat yönünden en uygun şartlarda üretebilme yeteneği olan firmalarda tedarik etme yoluna gitmektedirler. Böylece kendileri belirli parçalar üzerinde uzmanlaşmakta, diğer parçaları da onlar üzerinde uzmanlaşmış olan firmalardan alarak işletmeler arasında bir malın üretimi ile ilgili iş bölümü ve uzmanlaşmaya, yakın bir iş birliğine (ortaklığı partnership) gidildiği görülmektedir.işletmeler üretecekleri malların parçaların her birini kendisi üretmekte veya başka bir işletmeye ürettirerek satın alma kararı vermektedir.bu kararda maliyet kalite faktörü önemli rol oynamaktadır. İşletmeler kendilerinin üretmesi avantajlı olmadığı sürece üretim kararı vermemektedirler.ancak kendi öz yeteneklerinin bir parçayı üretme konusunda yeterli,uzmanlaşmış ve diğer firmalardan üstün olması durumunda bu parça işletme içinde üretilmekte,aksi halde bu parçayı üretme konusunda öz yeteneği kendi işletmelerinden daha yüksek olan işletmelerin üretmesi ve onlardan tedarik etmeyi tercih etmektedirler.görülüyor ki,işletmeler ürettikleri malları tek başlarına değil, bir çok işletme ile yakın iş birliği ve ortaklık kurarak üretme yoluna yani ; başka işletmelerden ve ya işletme dışı kaynaklardan yararlanma yoluna gitmektedirler. İşletmeler arasındaki bu yakın iş birliği temayülü outsourcing veya dış kaynaklardan yararlanma uygulamasını ortaya çıkarmıştır. Bu açıklamalardan da anlaşılacağı gibi outsourcing,işletmelerin kendilerine rekabet avantajı sağlamak için öz yetenekleriyle ilgili işleri kendilerinin yapması,öz yetenekleri dışında kalan bütün işleri,öz yetenekleri kendilerinkinden üstün olan işletmelere yaptırarak tedarik etmeleri biçiminde tanımlanabilir. İşletmelerin öz yetenekleri, rakiplerine kıyasla çok iyi bildiği, kolayca taklit edilemeyen, uzun vadeli başarının temelini oluşturan bilgi,yetenek,iş yapma üslubu,tekniği veya beceresidir.işletmeler kendilerine rekabet avantajı kazandıran bu öz yetenek (corecompetence) ile ilgili işlerin dışındaki bütün işleri öz yetenekleri kendilerininkinden yüksek işletmelere yaptırarak diğer bir ifade ile outsourcing yaparak hem kaynaklarını etkili bir biçimde kullanmakta hem yapısal küçülme (aynı zamanda güçlenme) elde 4
5 ederek daha yalın hale gelmekte hem de kendilerinin çok iyi bildiği ve yaptığı iş üzerinde yoğunlaşma fırsatı bulmaktadırlar. Outsourcing şeklindeki yönetim uygulamalarının ülkemizde ki en eski ve yaygın örneği taşeronluktur. Ayrıca fason üretim uygulamaları da bir başka outsourcing örneğini oluşturmaktadır. Bunlardan başka artık günümüzde çok az işletme personel taşıma hizmetini ve yemek pişirme hizmetini kendileri yapmaktadırlar. Bu hizmetler yaygın olarak işletme dışından ve öz yetenekleri taşıma ve yemek pişirme konularında yüksek olan başka işletmelere gördürülmektedir. Outsourcing uygulamalarının son yıllarda ülkemizde yaygınlaşmasının en önemli nedeni globalleşme ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmelerin yanında işletmelerin rekabet yeteneklerini yükseltme endişeleridir. Bu endişe sonucu işletmeler kendi üretim faaliyetlerini öz yetenekleri ile sınırlayarak bunun dışındaki bütün işletme faaliyetlerini bu konularda kendilerinden daha fazla yeteneğe sahip (bu konuda daha fazla uzmanlaşmış) işletmelere bırakmaya başlamışlardır. Sonuç olarak, nihai başarıları birbirine bağlı bir işletmeler topluluğunun ortaya çıktığını görmekteyiz. Outsourcing uygulamaları ülkemizin dışında da çom yaygın olarak görülmektedir. Bilhassa Japonya da montajcı işletmeler tedarikçi işletmeler ile çok yakın iş birliği (ortaklık partnership) ilişkilerini geliştirmektedirler. Önceki bölümlerde değinilen Japon yönetim sistemlerinden kaizen çalışmalarında outsourcing uygulamalarının özel bir yeri ve önemi vardır. Kaizenin önemli önceliklerinden biri de tedarikçi işletmelerle ilişkilerinin geliştirilmesidir. İşletmenin üst yönetiminin belirlediği politika doğrultusunda, fabrika yönetiminin isteklerini yerine getirmek üzere ikmal bölümü personeli tedarikçileri iyileştirme konusundaki ilişkilerlini devamlı sürdürürler. Bu iyileştirme çalışmaları genellikle şu alanları kapsar. Optimum stok düzeylerini belirleyici daha sağlıklı ölçülerin oluşturulması Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi, Siparişlerin daha iyi verilmesi, Tedarikçilerle bilgi iletişiminin daha etkili olması, Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması, Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması. 5
6 DIŞ KAYNAK KULLANIMI VE KAVRAMI VE TARİHSEL GELİŞİMİ Dış kaynak kullanımı uygulamalarının, Roma döneminde vergi toplama işinin verimli ve sistematik bir şekilde yürütülmesi amacıyla yönetim dışına verilmesine kadar uzandığı ifade edilse de gerçek anlamda ilk olarak 19.yy da İngiltere de metal sektöründe rastlanmıştır. Yaygın olmamakla birlikte kamu sektöründe de, hapishane, yol yapımı ve atık yönetimi alanlarında dış kaynak kullanımı örnekleri görülmüştür lı yıllardan itibaren güvenlik, temizlik ve yemek gibi hizmet alanlarında DKK yaygınlaşmış, 1980 sonrasında teknolojik gelişim ve küresel rekabetin etkisiyle yaygın bir yönetim aracı olmuştur lardan itibaren küresel rekabette hüküm sürmenin en güçlü yolunun, büyümeyi mümkün kılacak temel yetenekleri tanımlama, geliştirme ve yaygınlaştırma becerilerinin geliştirilmesinden geçtiği ortaya çıkmıştır. DKK uygulamalarının, ülkemizde uzun bir süredir inşaat sektöründe taşeron kullanımı ve imalat sektöründe fason üretim olarak görüldüğü söylenebilir. Günümüz de Türkiye de en çok bilinen DKK uygulamaları, taşıma ve yiyecek hizmetleridir. Son dönemlerde ülkemizde muhasebe, finansman, haberleşme, insan kaynakları ve bilgi iletişim sistemlerinde DKK örneklerine rastlanmaktadır. DIŞ KAYNAKLARDA YARARLANMA YÖNTEMİNİN ÖNEMİ İşletmeleri dış kaynaklara yönlendiren hatta zorlayan birçok neden vardır. Bunlar; finansal kaynakların yetersizliği, çalışan personele yönelik yaşanan sorunlar, üretilen ürün veya sunulan hizmette kalitenin artırılmasına yönelik talepler, gelişen teknolojiyi takip edebilmek, yakalayabilmek, yönetim ve organizasyonda yaşanan aksaklıkların giderilmesi isteği, yeni müşteri ve piyasa taleplerini karşılayabilmektir. Günümüzde işletmeler hata için çok küçük bir aralık bırakmaktadırlar. Bütün işletmeler, yeni teknolojiler ve yeni dağıtım kanallarıyla piyasaya yeni giren rakipler tarafından sürekli olarak rekabete zorlandıkları için piyasadaki pazar paylarını koruma anlamında mücadele vermektedirler. Sektörlerinde lider olmak ve rekabet avantajını sürdürmek isteyen işletmeler, kullanışlı her araçtan yararlanmak zorundadır. Temel yetenekleri ile ilgili olmayan işletme süreçlerinde, fonksiyonlar ve hizmetler açısından dış kaynaklardan yararlanmak çok önemlidir. Birçok faaliyet ve kullanım alanını kapsamaktadır. Dış kaynaklardan yararlanmanın giderek önem kazanmasının başta gelen nedeni : Karmaşık ve hızlı hareket eder hale gelen 6
7 piyasalarda uzman hizmet verebilmenin en hızlı yolu olmasıdır. Bununla birlikte daha düşük maliyet yaratması, işletmelere kazandırdığı esneklik sayesinde sorunların azaltılmasına veya ortadan kaldırılmasına imkan sağlamasıdır. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi, hem dış kaynaklardan yararlanan hem de dış kaynak yararlanma hizmeti sunan işletmelere katma değer yaratma, maliyetleri azaltma, hizmet performansını iyileştirme, hisse senedi fiyatlarında artış gibi stratejik avantajlar sağlamaktadır. Piyasaların ve dolayısı ile ekonomilerin bütünleşmeye başladığı ve bu gelişmelere bağlı olarak rekabetin her geçen gün yoğunlaştığı günümüz ekonomilerinde karşılaşılan sorunların çözümüne yönelik olarak daha pratik ya da başka bir ifade ile uygulaması kolay stratejiler geliştirilmelidir. Bu bağlamda temel zorluklardan başta geleni, üretilen mal ve hizmetin kalitesini artırarak, müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Müşteri memnuniyetinin yanı sıra, artan rekabet, müşteri profilindeki değişim ve farklılaşan talep eğilimleri, firmaları daha esnek düşünmeye teşvik etmektedir. Bu şartların farkına vararak ufkunu geniş tutan işletmeler, amaçlarına ulaşmak için dış kaynaklardan yararlanmanın önemini kavramışlardır. Bir işletmenin her alanda üstünlük sağlaması mümkün değildir. Herhangi bir alanda işlevini yerine getiremeyen işletmeler, bunu daha iyi yapabilen başka işletmelerle işbirliğine gitmektedirler. Geleneksel dış kaynaklardan yararlanma yönteminin temelinde, bir ürünün hammaddesinin dışardan temin edilmesi söz konusudur. Günümüzdeyse, sadece hammadde tedariki için değil, tüm işlerde dış kaynaklardan yararlanma yönteminin kullanıldığı görülmektedir. Piyasanın değişken koşullarına adapte olabilmenin yanı sıra varlıklarını başarı ve kar ile sürdürebilmek için işletmeler, öğrenerek, kendilerini yenileyerek, esnekliklerini ve kalitelerini artırarak, teknolojiye uyum sağlayarak yollarına devam etmek zorundadırlar. Bütün bu şartları yerine getirebilmek işletmeler için oldukça maliyetli ve zor olabilmektedir. İşletmeler, esnek bir yapıya sahip olmanın yanı sıra büyümeyi de istemektedirler. Büyümek beraberinde hantallaşmayı ve bir takım aksaklıkları da getirmektedir. Kaliteyi artırmak, teknolojiyi yenilemek, personeli eğitmek ise çok maliyetlidir. Bu şartlarda işletmeler de kendilerine çıkış yolu aramaktadırlar. Hem gerekli bütün değişiklikler sağlanmalı, hem ekonomik olmalı, hem mali kaynaklar yaratılmalı hem de işletme küçülerek büyüyebilmelidir. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi işletmelere bu imkanları bir arada sunmaktadır. İşletmeler, temel yeteneklere odaklanarak, diğer fonksiyonları dışarıya havale ederek; esneklik 7
8 kazanmayı, küçülmeyi ve en iyi yaptığı işin kalitesini artırmayı başarmakta; organizasyon açısından yeniden yapılanarak bazı maliyetlerden tasarruf sağlayarak yeni kaynaklar yaratmakta, işi uzmanına devrederek teknolojiyi takip edebilmekte, zamandan, insan kaynağından ve gereksiz harcanan emekten tasarruf etmektedirler. Doğru inceleme ve analizler sonucu verilen dış kaynaklardan yararlanma kararı işletmeleri ileriye yönelik hedeflerine taşımakta başarılı bir yönetim aracıdır. Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin işletmelere sağladığı avantajlar bu yöntemin neden bu kadar önemli olduğunu da açıklamaktadır. Çünkü işletmelere sağladığı kazançlar bir hayli fazladır. Maliyetlerin azaltılması, esnekliğin kazanılması, teknolojinin yenilenmesi, riskin paylaşılması, personel sayısının azaltılması, yeni yatırımlar için kaynak sağlanması, rekabet edebilme gücünün artırılması vb. avantajlar, dış kaynaklardan yararlanma yönteminin sayılabilecek yararları arasındadır. Bu nedenler aynı zamanda işletmelerin dış kaynak kullanarak sağladığı avantajları da ifade etmektedir. DIŞ KAYNAK KULLANIMI NEDENLERİ VE YARARLARI Dış kaynak kullanımı nedenleri ve işletmeye sağladıkları yararları aşağıdaki sıralayabilmek mümkündür. Temel Yeteneği Geliştirme : DKK sayesinde ana faaliyet konusunun dışındaki iş süreçlerinin veya gelir getirmeyen üretim alanlarının dışarıya devredilmesi,kaynaklar kar getirici ve üstünlük sağlayıcı temel işletme faaliyetler ile yoğunlaştırmayı mümkün kılmaktadır. Esnekliği Artırma: DKK, işletmelerin küçülmelerine ve temel yeteneklerine odaklanmalarına yol açar ve buna bağlı olarak iletmeler müşteri odaklı, daha çabuk karar alan, değişebilen esnek ve dinamik birimler haline gelir. Maliyet Azaltma: Çok düşük maliyet yapısına sahip bir dış tedarikçi, işletmeye en çekici ve kısa vadeli faydayı sağlar. Bu sayede işletme, özellikle yoğun rekabette maliyet avantajı elde eder. Ayrıca işletme, yatırım anlamında da önemli bir maliyet tasarrufu sağlayabilecektir. 8
9 Sabit Maliyetlerin Değişkene Dönüştürülmesi: İşletme, faaliyetleri kendisi gerçekleştirdiğinde öz kaynaklarını kullanacak, bu durum ek sermaye maliyetine ve işletme masraflarına yol açacaktır. DKK giderleri, cari harcamaları olarak kabul edildikleri için sabit sermaye masraflarının azalmasına ve karlılığın artmasına katkıda bulunabilecektir. Riski Azaltma: Her yapılan yatırım, belirli oranda risk de taşır. DKK yatırım maliyetlerini azaltacak, dolayısıyla risk paylaşılacak ve işletmeler krizlere karşı daha dayanıklı hale gelebilecektir. Teknolojiden Yararlanma ve Yenilikleri İzleme: İşletmelerin değişim ve gelişimleri takip etmeleri, varlıklarını sürdürmeleri için zorunluluktur. DKK stratejisini kullanan işletmeler, tedarikçilerinin gelişmiş teknolojilerinden yararlanmakta; teknolojiyi takip maliyetinden kurtulmakta ve teknolojik yatırım yapma zorunluluğu duymamaktadır. Tedarikçiler sizin yerinize yenilikleri adapte etmektedir. Zaman Tasarrufu: DKK sayesinde ihtiyaç duyulan ürün ve hizmetler, kısa sürede tedarik edilebilmekte, zaman tasarrufu sayesinde müşteri istek ve ihtiyaçlarına daha hızlı cevap verilebilmektedir. Küçülme ve Değişim Mühendisliği: DK, işletmelerin temel yeteneklerine odaklanarak küçülmelerine ve etkin yönetilmelerine yardımcı olmaktadır. DKK ayrıca değişim mühendisliği (yeniden yapılanma)uygulamalarının daha etkili olmasına da yardımcı olmakta, etkisiz ve atıl durumda bulunan süreçler ayıklanarak elimine edilmektedir. Kalite ve Müşteri Memnuniyetini Artırma: Bir ürün veya hizmetin konusunda uzman ve ileri olan sağlayıcılardan elde edilmesi, kaliteyi arttıracaktır. İşletmenin zaten kendi temel yeteneği konusunda ulaştığı kalite ile dış kaynaklardan sağlanan kaliteli ürün veya hizmetler birleştiğinde, müşterilerin istek ve ihtiyaçları karşılanabilecek hatta ötesine geçilebilecektir. Yukarıda belirtilen birçok fayda yanında, dış kaynak kullanımının işletmeler açısından taşıdığı bir takım sorunlarda bulunmaktadır. Bu sorunları kısa ve uzun 9
10 vadeli olarak iki grupta incelemektedir. Kısa vadeli sorunlar, daha çok bilgi akışı ve iletişim gibi süreçlerde görülmekte; uzun vadeli sorunların başında ise tedarikçi işletmeye aşırı bağımlılık gelmektedir. Aşırı bağımlılık durumunda, beklenenin aksine esneklik kaybedilir, ilişkilerdeki kontrol tedarikçiye geçerek onun şartlarına uyma zorunluluğu ortaya çıkabilir. Ürün veya hizmet kalitesinde yaşanan düşüşler ve iç süreçlerinde tek düzelik gibi problemlerde söz konusu olabilir. Diğer bir sorun ise, işletme içi karşılaşılabilecek dirençtir. Dış kaynak kullanımının işletmelerde küçülme ve değişim mühendisliği gibi uygulamaları da beraberinde getirebildiğinden veya birçok kez bir arada kullanıldıklarından yukarıda ki kısımda bahsedilmişti. İş görenlerin kendilerinin katılamadığı kararlara, tepeden inme emirlere, ansızın ortaya çıkan yeniliklere ve benzer durumlara karşı direndikleri gözlenmektedir. DKK uygulamasına gidilmesinin getireceği iş kaybı korkusu veya dış kaynak kullanımına konu olan bölümde çalışanların ekonomik kayıp kaygısı direnmeye yol açabilmektedir. 5. DIŞ KAYNAK KULLANIMI SÜRECİ İhtiyaç Tespiti ve Strateji Aşaması Yeniden Değerlendirme Aşaması Teklif Değerlendirm e ve Seçim Aşaması Uygulama ve Takip Aşaması Sözleşme Aşaması 10
11 5.1. İhtiyaç Tespiti ve Strateji Aşaması İşletmede DKK kararı verilmesinde stratejik yönetim sürecinde izlenen analiz ve değerlendirmeler etkili olmaktadır. DKK kararının örgüt hedefleriyle uyumlu ve işletme için avantajlı olmasına dikkat edilmelidir. İhtiyacın belirlenmesinde dikkat edilmesi gereken önemli konu, dışarıya verilmesi düşünülen faaliyet alanının temel yetenekler içerisinde olup olmayacağıdır. İşletmeye maliyet avantajı, müşteri memnuniyeti, esneklik, zaman tasarrufu, kalite artışı gibi alanlarda avantaj sağlamayacak konuların, tedarikçiye bırakılmaması gerekmektedir. Örgütlerin başarılı olabilmesinin temel zorunluluğu değişen çevre koşullarına çabuk uyum sağlamak ve uygun tepkiyi vermektir. Burada çevre koşullarından kast edilen, dış çevre olmaktadır. Bu kapsamda DKK sırasında dış çevre analizi mutlaka yapılmalı, faaliyet gösterilen sektördeki rakipler, fırsat ve tehditler mutlaka detaylı olarak incelenmelidir. Strateji belirlerken dikkate alınması gerekenler şu şekildedir; Öncelikle işletmenin temel yetenekleri ve bunların dışında kalan faaliyetleri belirlenmelidir. İşletmenin stratejik amaç ve hedeflerinin DKK stratejisiyle örtüşmesi gerekmektedir. DKK kapsamında sağlayıcılarla uzun dönemli ilişki kurulup kurulmayacağına karar verilmelidir. DKK sürecinde sağlayıcı bulunması ve seçimi konularının işletme standartlarında yürütülmesi konusunda şartlar oluşturulmaktadır. Ne tür bir yapı oluşturacağına (merkezi veya merkezkaç ) karar verilmelidir. Bu aşamada işletme, DKK sorumluluğunu bir yöneticiye verebilir. Bu kapsamda sorumlu yönetici, stratejik düşünebilme ve planlama yeteneğine sahip olmalı, proje ve takım yönetimi konusunda bilgili ve tecrübeli olmalı, ilişkileri yönlendirebilmeli, ortaya çıkabilecek anlaşmazlık ve problemleri çözebilmeli, iletişim becerisine sahip olmalı ve karşılıklı güven ortamı yaratabilmelidir. Çoğu zaman, DKK yöneticisinin yükünü hafifletmek ve süreci daha etkin ve hızlı gerçekleştirmek için DKK komitesi oluşturulur. Komite, belirli konularda bir 11
12 arada görev yapan bir grup insandır. Özellikle komitede yer alan teknik uzman ve danışmanlar ile hukukçular sürece önemli katkılar sağlamaktadır Teklif Değerlendirme ve Seçim Aşaması İşletme tarafından dış kaynak kullanım kararı verilip, strateji belirlendikten sonra sıra, sağlayıcıların değerlendirilerek seçilmesine gelir. İşletme tarafından hazırlanan şartnameler ile teklif formları, sağlayıcı adaylarına dağıtılır ve teklifler alınır. Teklif formları, tedarikçilerden DKK uygulaması için talep edilen mal hizmetlerin detaylarını, zaman ve koşullarını, yaptırımları içeren matbu dokümanlardır. Teklif formu, sağlayıcıların işi aldıklarında uygulamayı düşündükleri çözüm yollarını içeren tekliflerini sunmalarını sağlar. Teklif formları, firmaların gerçekçi, uygun fiyat ve koşullar sunmasına, teknolojisi ve uzmanlığının yeterli olduğu hakkında işletmeyi bilgilendirmesine ve süreç boyunca forma bağlı kalmasına yardımcı olur. Teklif formunun açık ve anlaşılır olması, işletmenin sağlayıcı firmadan ne almak istediğinin ve sağlayıcının taşıması gerekli koşulların açıkça ortaya konulması, zaman kaybını önleyecek ve seçimi kolaylaştıracaktır. Arslantaş kesin kurallar bulunmamakla birilikte teklif formunun beş ana bölümden oluştuğunu ifade etmiştir; 1. Genel Açıklamalar 2. Tanımlar 3. Genel Şartlar 4. Kısıtlamalar İle Beklenen Hizmet Düzeyi 5. Seçim Yönetimi DKK komitesi veya yöneticisi tarafından, yeterli birikime sahip potansiyel sağlayıcıların listesi oluşturularak yetenekleri ve iş yapma kabiliyetleri ile ilgili ön araştırma yapılır. İnceleme ve araştırma sonrası, uygun adaylara teklif formları gönderilir. Sağlayıcı firmalardan gelen telifler toplandıktan sonra, içlerinden en uygun olanının seçilmesi aşamasına sıra gelir. Doğru sağlayıcının seçiminde ihtiyaçlara cevap verme ve problem çözme yeteneği, finanssal sağlamlık ve kültürel uyum gibi konular önemlidir. Hizmetler işletme ve fiyat olmak üzere üç başlık kapsamında gelen teklifler değerlendirilebilir. 12
13 Hizmetler başlığı altında aday firmanın anlama yeteneği, çözüm yöntemi önerisi, teknolojisi, yönetimi, yürütme ve geçiş planı bulunur. İşletme başlığı altında aday firmanın pazarda ki ünü ve konumu, finanssal yapısı, kalite programları, esnekliği, yerleşim yeri, iş gören özellikleri ve uygulamaları gibi unsurlar yer alır. Fiyat başlığı altında aday firmanın önerdiği fiyat ( işletmenin katlanacağı maliyet), işletmenin üstlendiği risk ve elde edeceği fayda gibi unsurlar yer alır. Atış, işletmelerin sağlayıcılarının (tedarikçilerin) tekliflerini değerlendirirken; aday firmanın istikrarı, finanssal yapısı, güvenirliliği, yeteneği, yönetim ve organizasyonu, kullandığı teknoloji, esnekliği, hizmet kapasitesi, personelin eğitim düzeyi, uygulayacağı plan ve fiyat kriterlerine özen göstermeleri gerektiğini vurgulamaktadır. Dikkat edilmesi gereken diğer önemli konu ise referanslardır. İlgili firmanın daha önce yaptığı işlerde sözleşmeye ne ölçüde uygun davrandığı ve karşı tarafın memnuniyetinin araştırılmasında fayda vardır. Bu konuda, önceden bu firmalardan hizmet almış işletmelerle irtibata geçilmelidir Sözleşme Aşaması DKK sözleşmesi, ilgili tüm tarafların beklentilerini karşılayan ve gelecek dönemlerde de ihtiyaçlara cevap verebilecek şekilde hazırlanmalıdır. Sözleşme aşamasında özellikle teknik ve hukuki konularda uzmanlara büyük iş düşmektedir. Bu aşamada işletme ile sağlayıcı, iş konusundaki detaylar ile tarafların görev ve sorumlulukları konularında müzakere yaptıktan sonra, üzerende mutabık kaldıkları konuları yazlı metin haline getirerek imzalarlar. Bu sözleşme, iki tarafa da birtakım yükümlülükler getirdiği için, titiz bir şekilde incelenmeli ve eksiklik bulunmamasına özen gösterilmelidir. Kuşkusuz her iki taraf da; kendi çıkarlarını güvence altına almak isteyecektir. Taraflardan birisinin hazırladığı sözleşme, diğerinin beklentilerine karşılamayabileceğinden işin ve tarafların özelliğine göre farklı sözleşmenin düzenlenmesi yararlı olacaktır. Değişen koşullara bağlı olarak sözleşmeler de, belirli aralıklarla gözden geçirilerek yenilenebilirler. DKK sözleşmelerinde yer alması gereken konuların başlıcaları şunlardır: 13
14 Sağlayıcının işletmeye vereceği hizmetlerin,faaliyetlerin açıkca tanımlanması ve tamamlanma sürelerinin belirtilmesi. Denetleme sırasında kullanılacak raporlama sisteminin belirlenmesi. Sağlayıcının, üstlendiği işi gerektiği gibi yapmaması durumunda,karşılacak zararın ne şekilde tazmin edileceği konusunun ve ceza miktarının belirlenmesi. İşletmeler arasında iletişimin nasıl ve kimler tarafından sağlanılacağının belirlenmesi. Sağlayıcı firmanın performansının değerlendirilmesinde kullanılacak ölçütlerin ve standartların belirlenmesi. Sözleşme bitiş tarihinin belirlenmesi. Sağlayıcı firmaya faaliyetlerinden dolayı ödenecek miktarın belirlenmesi,başarı veya başarısızlık durumuna bağlı olarak teşvik ve cezaların belirlenmesi. Çek veya banka teminat mektubu verilmesi durumunda tarih ve seri numaraların da sözleşmede yer alması Uygulama ve Takip Aşaması Sözleşme sonrası iki işletme arasında sürdürülecek yakın ilişki ve işbirliği, DKK başarısını artıracaktır. Uygulama aşamasında geçiş süresi planlanır, anlaşma sözleşme doğrultusunda uygulanır, detaylı bütçe hazırlanır,tedarikçilerle başlar,kısaca program resmen başlatılır.bu sürecin sorunsuz ve kısa sürede tamamlanması,dkk başarısını doğrudan etkiler.dkk uygulamalarında yönetim kontrol sistemlerinin tasarımı ve işletmeler arası ilişkilerde güven unsuru,riskin paylaşılması ve karşılıklı çıkarların tespit edilmesi açısından çok önemlidir.süreç yakından takip edilmeli,hata veya sapmalar anında tespit edilerek gerekli düzeltici faaliyetler gerçekleştirilmelidir. DKK uygulamasının başarılı bir şekilde sürdürülmesi ve hedeflenen sonuçlara ulaşılmasında etkili bir kontrol sistemi zorunluluktur. 5.5.Yeniden Değerlendirme Aşaması Önceden belirtildiği gibi DKK uygulamaları sözleşmeye bağlı,başlangıç ve bitiş tarihi belirlenmiş uygulamalardır.yeniden değerlendirme aşaması, DKK uygulamasının son aşamasıdır. Esasen sözleşme 14
15 bitiminde DKK tamamlanmış sayılır ama gerçekte bu durum çokta doğru değildir.dkk,işletmenin amaç ve hedeflerine uygun olarak gerçekleşmiş ve işletmeye beklenen kazançları sağlamışsa,süreç aynı sağlayıcılarla devam ettirir.eğer işletme DKK uygulamasından hedeflediği kazanımları elde edememişse veya sağlayıcıdan memnun değilse,süre bitiminde uygulamaya son verilebilir. Ya da yeni ortaklar aranır. Bu kapsamda doğru karar verilebilmesi,dkk sürecinin uygun yöntemlerle ve özellikle kantitatif olarak değerlendirmesine bağlıdır. 6. Dış Kaynaklardan Yararlanma Yönteminde İşletmelerde Meydana Getirdiği Değişimler Dış kaynaklardan yararlanmaya başlayan işletmelerde kültürel, teknolojik, insan kaynakları ve yapısal açıdan pek çok değişim meydana gelmektedir. İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma stratejik kararını almasından sonra yapısında değişimler başlayacaktır. Çünkü işletme daha önce kendi imkanları ile gerçekleştirdiği faaliyetleri, artık gerçekleştirmeyecektir. Bu karar sonucunda faaliyetinden vazgeçilen departmanlar kapatılacak, çalışanlar başka bölümlere kaydırılacak ya da çalışmalarına son verilecektir. Bu gelişmeler işletmenin küçülmesi ve hiyerarşik basamakların azalması veya ortadan kalkması anlamına gelmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma sonucu, meydana gelen yapısal değişimlerle birlikte işletme yeniden kendisini tanımlamak durumunda kalmaktadır. Bu tanımlamada etkili olan unsurlar ise; kültür, teknoloji, insan faktörü ve organizasyondur. Günümüzde işletmeler girdilerini en düşük maliyetli yerden almak zorundadırlar. Faaliyetlerinde işgücünü yoğun olarak kullanıyorlarsa, fabrikalarını işgücü maliyetinin düşük olduğu yerlere veya ülkelere kurmak zorundadırlar. Daha genel bir ifadeyle girdileri en az maliyetle nereden temin ediyorlarsa, organizasyonlarını bu çerçevede yapılandırmalıdırlar. Bu durum ise işletmenin yapısında değişiklikler anlamına gelmektedir. Günümüzde, işletmelerin büyük olması önem taşımamaktadır. Çünkü işletmenin çevresinde pek çok tedarikçi, destekleyici yani dış kaynak sağlayıcı işletmenin varlığı söz konusu iken işletmenin boyutunun büyüklüğü önemini kaybetmiştir. Yapılan yasal düzenlemeler ve özelleştirme çalışmaları da bu düşünceyi 15
16 desteklemektedir. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi, işletmelerin küçülerek yatay bir organizasyon yapısı kazanmalarına neden olmaktadır. İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma stratejik kararı almaları sonucunda, işletmenin bünyesinde planlamalar ve düzenlemeler başlayacaktır. Dış kaynaklara devredilecek departmanların kapatılması ve sonrasında alınacak hizmetlerin organizasyonu ve denetlenmesi için düzenlemeler yapılacaktır. İşletmeler dış kaynaklardan yararlanma yöntemine başvurmakla kendilerini yeniden tanımlamaya ihtiyaç duymaktadırlar. Bu tanımlamada etkili olan faktörler şu şekilde sıralanabilir : 1. İşletme bu yöntemi kullanmaya başladıktan sonra daha küçük ama hızlı, atak bir yapıya bürünecektir. 2. İşletme, dışarıya verdiği faaliyetleri kontrol altında tutabilmek ve dış kaynak sağlayan işletme ile iyi bir iletişim kurmak için ağ sistemini kurmalıdır. 3. İşletme, gerek kendisi gerekse işbirliği yaptığı dış kaynak sağlayan işletmenin tam olarak ne yaptığını ve yapacağını net bir şekilde ortaya koymalıdır. Görev tanımları açık olmalıdır. Dış kaynaklara başvurmadan önceki ve sonraki görev dağılımlarında farklılaşmaların olması kaçınılmaz olacaktır. 4. İşletmeler, dış kaynaklara başvurmadan önce sürece de odaklanmak durumundayken, bu yöntemin yardımı ile daha çok sonuç üzerinde yoğunlaşabilecektir. Dış kaynaklardan yararlanan işletmeler, bazı departmanların faaliyetlerine son vereceklerinden küçüleceklerdir. Küçülme sonucu azalan personel arasında iletişim daha çok olacak, çalışma koşulları değişecektir. Sorumluluklar çoğalacaktır. Daha hızlı ve daha çok iletişim, işbirliği ve yaratıcılık söz konusu olacaktır. Takım çalışması artacaktır. Bütün bu değişiklikler de işletmede daha önce var olan felsefenin, kültürünün değişmesine neden olacaktır. İşletme kültüründe meydana gelecek değişim dış kaynaklardan yararlanmanın boyutuna paralel olacaktır. Takım içinde çalışanlar paylaşımcı, öğrenen ve öğrendiğini öğreten bir kültürün gelişmesine önderlik yapacaklardır. Dış 16
17 kaynaklardan yararlanmanın etkisi ile çalışanlar sürekli olarak kendilerini yenileme ihtiyacı içinde olacaklardır. Teknolojinin hızla değişmesi, işletmeleri de bu konuda değişime zorlamıştır. Teknolojik değişimler, işin yeniden organizasyonu, işçi yönetim ilişkileri, istihdam piyasasının yapı ve konfigürasyonu, sendikaların rol ve güçleri gibi genel ekonomik ve sosyal şartları etkileyen faktörler üzerinde doğrudan etki gücüne sahiptir. Teknolojik gelişmeleri yakından takip edebilmek ve uyum sağlayabilmek için işletmeler büyük bütçeler ayırmak ve yatırımlar yapmak durumunda kalmaktadırlar. Yapılacak yatırımlar daha çok tasarım, iş akışının hızlandırılması ve pazarlanması şeklinde olacağı için teknolojik alt yapının da sürekli yenilenmesi gerekmektedir. Her işletmenin bunu gerçekleştirebilmesi ve yoluna devam etmesi zor görülmektedir. Bu durumda çözüm, yatırım yapmaktansa teknolojiyi işletme dışından temin etmek; yani dış kaynaklara yönelmektir. Bu yöntem işletmeyi değişimin gerektirdiği yatırım maliyetlerinden kurtarmakta ve daha kolay bir çözüm getirmektedir. Bugün işletmeler ofislerinde kullandıkları araçların çoğunu satın almak yerine dış kaynaklardan yararlanma yoluyla temin etmektedir. İşletmeler gerçekleştirdikleri faaliyetlere uygun yazılım programlarını rahatlıkla dış kaynaklardan temin edebilmektedirler. İşletmelerin bu tür ihtiyaçları için bünyelerinde departmanlar oluşturmaya, işgücü istihdam etmeye ve teknolojik araçlara yatırım yapmalarına gerek kalmamaktadır. işletmelerin dış kaynaklardan yararlanmaya başlamasıyla bu süreçten etkilenen ilk birim insan kaynaklarıdır. İşletmeler faaliyetlerini dış kaynaklara yönlendirdiğinde öncelikle bu yönteme yönlendirilen birimde çalışanlar etkilenmektedirler. İşlerini kaybetme korkusu ve gelecek kaygısı çalışanları strese sokmaktadır. İşletmeler dış kaynaklardan yararlanma kararını oluşturacağı bir strateji sonucunda almalı ve sahip olduğu yetenekli çalışanları da bu süreçte değerlendirerek kaybetmemelidir. İnsan kaynaklarının dış kaynaklar yoluyla temini de maliyetleri azaltma açısından oldukça etkili bir yöntemdir. Uluslararası ve büyük işletmeler maiyetlerini azaltmada bu yöntemi sıklıkla kullanmaktadırlar. Örneğin, Đngiliz British Telecom şirketi, Accenture HR Services ile yaptığı anlaşma sonucunda insan kaynakları harcamalarında %20 oranında Tasarruf sağlamıştır. İşe alma, işten çıkarma ve iş gücü veri tabanı faaliyetleri anlaşmayla dış kaynaklara yani Accenture HR Services firmasına devredilmiştir. Bununla birlikte dış kaynaklardan yararlanma kararı alan işletmeler, ilk başta çalışanlarından tepkiler alacaklardır. Bu durumda 17
18 işletmenin takınacağı tavır ve göstereceği tepki geride kalan çalışanları da etkileyecektir. Herhangi bir zorlama, yanıltıcı bilgilendirme, çalışanlar arasında oluşacak direncin artmasına, geride kalan personelde isteksizliğe, güvensizliğe, gelecek kaygısına neden olacak ve uzun vadede ise işletmenin hedeflerinden uzaklaşmasına sebep olacaktır. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi, bazı araştırmacılara göre; çalışanları işlerinden eden bir modeldir. Dış kaynaklara devredilen departmanlarda çalışanlar işerini kaybetmektedirler. Bazılarına göre ise dış kaynaklardan yararlanma, bu işi yapacak olan firmalar marifetiyle yeni istihdam alanları yaratmaktadır. İkinci görüşü savunan araştırmacılar, her mağazada, işyerinde güvenlik ve temizlik işlerinin dış kaynaklar yoluyla sağlandığını bu nedenle yeni istihdam alanları oluşturduğunu ileri sürerek işsizliğe çözüm yolu gibi konuyu değerlendirmektedirler. Bu şekilde değerlendirmeler belirli bir yere kadar doğru olarak kabul edilebilmektedir. Ancak istihdam edilen çalışanların çalışma koşularının olumsuzlukları, maaşlarının düşük oluşu ve çalışma güvenceleri olmaması gibi konuların varlığı dikkate alındığında konunun çok daha önemli olduğu sonucuna varılmaktadır. 7. İşletmelerde Dış Kaynaklarda Yararlanma Uygulamasının Çalışma İlişkilerine Etkisi Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin kullanılmaya başlanması organizasyonda değişiklikler yaptığı gibi çalışma ilişkilerinde de değişikliklere neden olmaktadır. Bu yönteme bağlı olarak ortaya çıkan değişiklikler olumlu olabildiği gibi olumsuz da olabilmektedir. Bir başka şekilde olayın taraflarının niteliğine göre görüşler farklılaşmaktadır. Mesela konuya işveren açısından bakıldığında daha olumlu izlenimler edinmek mümkündür. İşverenin bu yöntemi tercih ediş nedenleri arasında, maliyetlerin özellikle de personel giderlerinin oldukça aşağıya çekilmesi, hammadde giderlerinin düşürülmesi, teknolojiyi daha ucuza temin etmek vs. tüm gider kalemlerinin mümkün olduğunca aşağı çekilmesidir. İş veren açısından bakıldığında planlanarak işleme konulan dış kaynaklardan yararlanma yöntemi beklentilere fazlasıyla cevap verebilmekte ve oldukça olumlu sonuçların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Çalışanlar açısından dış kaynaklardan yararlanma yöntemine bakıldığında ise olumlu olarak değerlendirmek biraz zor görünmektedir. Çünkü dış kaynaklara yönlendirilecek faaliyetlerde çalışanlar için dış kaynaklardan yararlanma yöntemi işten çıkarılma veya departman iş değiştirme nedeni olmaktadır. Bu da 18
19 çalışanda stres, yeni iş bulma kaygısı, geçim sıkıntısı, huzursuzluk gibi olumsuzluklara neden olmaktadır. işten çıkarılmalar neticesinde geride kalan çalışanlar arasında da huzursuzluk ve güvensizlik yaygınlaşmaktadır. Aynı sorunla karşılaşma kaygısı, işten çıkarılanlara duyulan üzüntü ve geleceğe güvensizlik, beraberinde pek çok sorunun ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi, bir taraftan işten çıkarılanlar, işi ortadan kaldırılanlar için sıkıntı ve üzüntü kaynağı olurken, diğer taraftan başkalarına iş kapısı da olabilmektedir. Dış kaynak hizmeti verecek işletmeler ise yeni istihdam olanakları sağlayacaktır. Bununla birlikte bu olanaklar işçi açısından daha düşük ücret ve daha az sosyal olanaklar anlamına da gelmektedir. Çünkü burada amaç zaten maliyetlerin düşürülmesidir. Dış kaynak hizmeti veren işletmenin işi yapabilmesi için daha düşük ücrete aynı hizmeti vermeyi taahhüt etmesi gerekmektedir Bireysel Çalışma İlişkilerine Etkisi Hızla değişen rekabet koşullarına uyum sağlamaya çalışan işletmeler, öncelikle ayakta kalabilmeyi başarmaya çalışmaktadırlar. Bu yolda kendileri için büyük gider kalemini teşkil eden emek gücünü daha ucuza temin etmeye çalışmak, yani giderleri mümkün olduğunca azaltmak ilk çözüm yolu olmaktadır.aynı işi daha ucuz emek gücü ile gerçekleştirmek, üstelik bu emek gücüne birtakım sosyal hakların verilmesi ve ödemelerde bulunmak zorunda kalınmaması, işletmelere oldukça büyük tasarruf ve avantaj sağlayan bir olanaktır. İşletmeler bu yöntemle kendi personeli konumundaki emek gücünü, yani işçileri işten çıkarabilmekte, yerine dış kaynaklar yöntemini kullanarak emek gücü dahi kiralayabilmektedir. İşletmeler kiraladıkları bu işçilerin hiçbir sorumluluğunu taşımamakta, sosyal güvencelerini sağlamak zorunda kalmamakta birtakım başka sosyal haklarını da düşünüp bütçe ayırmak külfetine girmemekte, sadece yasal bir takım yaptırımlar gereği dış kaynak hizmeti verecek işletmeden işçilerin sosyal güvenlik primlerinin yatırıldığını belgelendirmesini istemek mecburiyetinde kalmaktadırlar. Bu çalışma ilişkilerinde işçiler dış kaynak hizmeti veren işletmenin sorumluluğunda olup hizmet alan işletmeyi hiçbir şekilde bağlamamaktadır. Sorumluğun dış kaynak hizmeti veren işletmeye ait olduğu yapılan sözleşmelerle taahhüt altına alınmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanan işletme, yapılan anlaşma ile hem personel istihdam etmekten hem de personele ait gerek yasal gerekse işletme 19
20 içi giderlerden muaf olmakta, tasarruf sağlamaktadır. Bununla birlikte işletmelerin dış kaynaklardan yararlanmaya başlaması sonucu, dış kaynağa verilen işlerde çalışanların bir kısmı işinden olmakta, bir kısmı ise departman yada iş yeri değiştirmek zorunda kalmaktadır. Bu durum kalan çalışanlar açısından ise huzursuz ve güvensiz bir çalışma ortamı oluşturmaktadır. Kendi işlerinin de dış kaynağa verilmesi korkusu, giden arkadaşlarına duyulan üzüntü, huzursuz ve güvensiz bir ortamın doğmasına neden olmaktadır. Bu ise çalışanların verimlerini düşürmekte, işletmeye bağlılık ve inançlarının zayıflamasına neden olmakta, gelecek kaygısı yaratmaktadır. İşletmelerde meydana gelen değişimler ve yönetimde yeni tekniklerin ortaya çıkması, işlerin yapısını ve o işleri başarmak için gerekli bilgi ve becerileri de etkilemektedir. Belirli bir işe uygun bilgi, beceri elde etmek yerine, birden çok işi yapabilecek donanımın oluşturulması önem kazanmaktadır. Tek bir sektör yada işletme yerine her alanda ve her yerde geçerliliğe sahip becerilerin kazanılması gerekliliği doğmakta dır. Değişen şartlarla birlikte çalışanlar da bilgi, beceri ve donanımlarını yenilemek, geliştirmek zorunda kalmaktadırlar. İşten çıkarıldıklarında yeni iş bulmak için şanslarını artırmak amaçlı donanımlarını ve bilgilerini artırmak zorunda kalmaktadırlar. Bu ise kariyer planlamasının artık işletmelerin değil, çalışanların bir meselesi haline gelmesi sonucunu doğurmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin organizasyonda meydana getirdiği yapısal değişimler çerçevesinde, çalışanların kariyer konusundaki yaklaşımlarında da değişimler meydan gelmiştir. Çalışanlar yeni çalışma koşullarına ve kariyer basamaklarına göre yeniden yapılanmaya başlamışlardır. İşletmelerin organizasyon yapısında meydana gelen değişimler kariyer konusunda da şu değişimlerin meydana gelmesine neden olmuştur: Dikey kariyer yerine yatay kariyerde hareketliliğin artması. Kariyer yapabilmek için sık sık iş değişikliklerine gidilmesi, Çalışanın işletmeye bağlılığının zayıflaması ve kişisel isteklerin daha ön plana çıkması, Organizasyonda meydana gelen değişime bağlı olarak kariyer imkanlarının sınırlandırılması veya azalması İş güvencesinin verilememesi sonucun istihdam garantisinin zayıflaması, 20
21 Büyük bir işletmede çalışırken, işletmenin dış kaynaklardan yararlanma yöntemine başvurması sonucu, işe dış kaynak sağlayan işletmede devam etmek zorunda kalınması, Daha çok gelir ve başarı elde etmek için işten ayrılarak kendi işini kurmaya çalışmak, Donanımını bu yönde kullanmak isteği, Çalışanlar, işletmelerinin dış kaynaklardan yararlanma yöntemini kullanmaya başlaması ile iş garantisinin azalması, Sık iş değiştirme zorunda kalmak, Sağlık ve sosyal güvenlik harcamalarını kendisinin karşılaması veya bunlardan mahrum olmak durumlarıyla karşı karşıya kalmaktadır. Bu da çalışanda ve onun bakmakla yükümlü olduğu kişilerde gerginliğe ve sıkıntıya neden olmaktadır. Bu sıkıntılar da beraberinde daha büyük sorunlara neden olmakta hatta bazı aileler dağılmakta, yuvalar yıkılmakta, büyük sağlık sorunları ortaya çıkabilmektedir. Çalışanların işletmeye olan bağlılıklarının (örgütsel bağlılık) azalmasının sebebi, işletmeye duyulan memnuniyetten çok örgütün geleceğiyle ilgili beklentilerdir. Çünkü işletmenin dış kaynaklardan yararlanması sonucu küçülmesi, yalınlaşması ve geçici işçi çalıştırmasıyla beraber, uzun süreli iş güvencesi giderek azalmaktadır. Çalışanlar da işletmeyi benimseyip, sahiplenme, işte daha verimli olma gibi duygular azalmakta, çalışan kendi geleceğini düşünmek durumunda kalmaktadır. Farklı bir iş ve iş yeri arayışına zorlanmaktadır. Özellikle yönetsel ve örgütsel değişimlerle birlikte bireysel sözleşmelerde de değişimler meydana gelmekte ve bu değişimler; işe ve örgüte bağlılığın azalması, iş ahlakında meydana gelen bozulmalara yol açabilmektedir. Buna bağlı olarak çalışan profili de farklılaşmakta; örgüte fiziksel yakınlık, bürokratik kontrol ve iş süresi olarak daha az bağlı bir sözleşmeli çalışanlar grubu doğmaktadır. Bir başka ifade ile çalışanların mesleki bağlılıkları artmakta, örgütsel bağlılıkları azalmaktadır. Çalışanlar için gerekli mesleki eğitim olanakları, kendi örgütlerinden ziyade mesleki örgütler tarafından verilmektedir. İşletmelerde klasik hiyerarşik yapının yıkılmaya başlaması, çalışanları da olumsuz etkilemektedir. Daha önceleri ücret ve ödülleri hiyerarşik kademelere göre vermek, çalışanların sahip 21
22 oldukları pozisyonları güç kaynağı olarak görmelerine neden oluyordu. Bu da çalışanları motive ediyor, belirli bir amaca yönelmelerine ve bu uğurda çaba göstermelerini gerektiriyordu. Dış kaynakların kullanılması sonucu küçülen, yalınlaşan işletmelerde bilgiye dayalı gücün önem kazanmasıyla, ücret ve diğer ödüllerin gelecekte pozisyon gücünden çok uzmanlık gücüne göre verilecek olması çalışanın görevde yükselme isteğine engel olmaktadır. Böylece çalışanların motivasyonları ve işletmeye bağlılıkları olumsuz etkilenmektedir Toplu İş İlişkilerine Etkisi Küreselleşmenin etkisi ile pek çok işletmenin bir rekabet aracı olarak dış kaynaklardan yararlanma yöntemini tercih etmesi başta organizasyon değişimler olmak üzere, çalışanları, çalışma ilişkilerini ve toplu iş ilişkilerini de etkilemiştir. İşletmeler rekabeti sürdürebilmek ve maliyetleri minimize edebilmek için daha çok dış kaynaklardan yararlanma yöntemine başvurmak yoluna gitmektedirler. Yoğun rekabetten dolayı esnek çalışma modellerine olan ihtiyaç artmaktadır. Bir taraftan istihdam güvencesi, bir taraftan aşırı ücret talepleri sendikaları ve işletmeleri karşı karşıya getirmektedir. Ortaya çıkan yeni koşullar sendikalar için pek de olumlu gelişmeleri beraberinde getirmemektedir. Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin kullanılmaya başlanması ile toplu pazarlık düzeyi ve kapsamında daralmalar meydana gelmesiyle sendikacılığın güç kaybetmeye başladığı gözlemlenmiştir. Sadece ücret sendikacılığı yapan sendikalar değişen koşullarla birlikte hızla üye kaybetmektedirler. Değişen koşulları iyi değerlendirebilen sendikalar ise ücret sendikacılığından ziyade üyelerine iş imkanı, sosyal, kültürel ve ekonomik imkanlar yaratarak onları birtakım risklerden koruyan sendikalara dönüşerek üye kazanmaya devam etmektedirler. Ücret sendikacılığının yoğun olarak yapıldığı ülkelerde sendikalar hem üyelerini hızla kaybetmekte hem de işletmeleri temel yetenekleri dışındaki faaliyetlerini dış kaynaklardan yararlanma yöntemini kullanarak işçilik maliyetlerinden tasarruf yapmaya yöneltmektedirler. Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin kullanılmaya başlanmasıyla birlikte toplu iş görüşmelerinde meydana gelen değişimleri şu şekilde sıralamak mümkündür: Toplu iş görüşmeleri, merkezilikten işletmelere/işyerlerine doğru kaymaya başlamıştır. Çünkü değişen işletme organizasyonları ve şartları ülke çapındaki 22
23 genel koşullarla uyum içinde olamamaktadır. Bu durumda işletme koşullarına uygun görüşmeler yapılmaktadır. İşletmeler ayakta kalabilmek ve varlıklarının devamını sağlamak için görüşmeleri kendi koşulları çerçevesinde sınırlı tutmak durumunda kalmaktadır. Toplu iş görüşmelerinde değişikliğe uğrayan diğer bir konu ise pazarlık konularından ücret artış talebinin önemini yitirmesidir. Ücretin artışından ziyade istihdam güvencesi daha öncelikli bir hal almıştır. Çünkü yeni trendlerle birlikte çalışanlar işlerini kaybetme korkusu yaşamaktadırlar. Toplu iş görüşmelerinde, makul ücret artışlarına karşılık istihdam güvencesi gibi karşılıklı tavizler verilmeye başlanmıştır. Toplu iş görüşmelerinde oluşan yeni şartlara göre yapılan görüşmelerde toplu işten çıkartmalar belirli şartlara bağlanmaya çalışılmıştır. Toplu işten çıkartmalarda önceliğin deneme süresi dolmamış, sicili bozuk, daha az verimli ve emeklilik hakkını doldurmuş işçilere verilmesi koşulları karara bağlanmaya çalışılmıştır. Toplu görüşmelerde diğer bir pazarlık konusu ise verimliliğin artırılmasına yönelik ortak eğitim programları düzenlenmesidir. Toplu iş görüşmelerinde talep edilen ücret artış oranlarının da daha makul ölçütlere bağlandığı ve daha uzun sürelere yayıldığı görülmektedir. Bazı işletmeler ise işgücü maliyetini artırdığı ve esnekleşmeye engel olduğu için toplu iş görüşmelerinin dışında kalmayı tercih etmektedirler. Dış kaynaklardan yararlanarak toplu görüşmelerin dışında kalmışlar ve daha ucuz işgücü temin etmeyi başarmışlardır. Yasal bazı külfetler de işletmelerin dış kaynaklardan yararlanma yöntemini tercih etmelerini hızlandırmaktadır. İşçilerin toplamının belirli sayıları aşması durumunda ek maliyetleri artırıcı bir takım yasalar da dış kaynaklara yönelmeyi hızlandıran nedenler arasındadır. İşsizliğin yüksek olduğu ülkelerde asgari ücret seviyelerinde, hatta sigortasız kötü çalışma koşullarında işçi bulup çalıştırılmakta zorlanılmamaktadır. Bu şartlarda, sendikalı işletmelerin dahi ucuz işgücü temin eden yöntemleri tercih etmeleri ve sendikaları devre dışı bırakmaları kaçınılmazdır. Bu durumda sendikaların, toplu görüşmelerde, kendilerini şartlara uygun bir sözleşme yapmaya uyarlayabilmesi halinde sendikacılıkta yaşanan olumsuz gelişmelerden kendini koruyabilecekleri ileri sürülmektedir 23
24 7.3. Emek Piyasası Üzerine Etkisi İşletmelerde bir yandan temel yeteneklere yönelmek amacı ile asıl faaliyet alanı dışında tüm birimlerin kapatılarak çalışanların işlerine son verilmekte öte yandan ise ihtiyaç olan emek gücü dış kaynaklardan yararlanılarak temin edilmeye çalışılmaktadır. Bu yöntemin gittikçe yaygın olarak kullanılmaya başlanmasının, işgücünün arz ve talebine etkisi nasıl olmaktadır? Bu sorunun cevabını verebilmek için dış kaynaklardan yararlanma yönteminin uygulanış şeklinin incelenmesi gerekmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi klasik anlamda daha önce işletme bünyesinde gerçekleştirilen faaliyetlerin bir kısmının işletme dışına taşınması olarak bilinmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi günümüzde küreselleşmenin etkisi ile işletmenin faaliyetlerinin sadece başka bir işletmeye taşınması ile sınırlı kalmamakta, ülke sınırlarının dışına çıkarak yabancı ülkelerdeki işletmelere de taşınabilmektedir. Ülke sınırlarını aşan dış kaynaklardan yararlanma yöntemi ise offshoring2 olarak adlandırılmaktadır. İşletme bünyesinden çıkarılan faaliyetlerin taşındığı ülkenin yakınlığına göre dış kaynaklardan yararlanma yöntemi nearshoring (coğrafi olarak yakın ülkelere taşınması) veya farshoring (coğrafi olarak uzak ülkelere taşınması) olarak adlandırılmaktadır. Ülke sınırları dışında dış kaynaklarlardan yararlanma yöntemini (Offshoring), tercih eden işletmeler çoğunlukla işgücünün ve hammaddenin ucuz olduğu ülkelere yönelmektedirler. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi emek piyasasında ucuz işgücüne olan talebi artırmaktadır. İşletmeler rakiplerine karşı üstünlük sağlamak ve günümüz koşullarında ayakta kalabilmek için ürün veya hizmetlerinin maliyetlerini minimum düzeye indirmek zorunda kalmaktadırlar. Bunun için de gerek hammadde gerekse işgücünü en az maliyetle temin etmek zorundadırlar. İşgücünü ucuz olarak sağlamanın yolu ise ya piyasadan doğrudan işgücüne ulaşmak yada işgücü temin eden işletmelerden ihtiyacın karşılamasıdır. Bu durumda işletme kendi faaliyetleri için daimi kadroda işgücü barındırmayacak veya en az düzeyde bunu gerçekleştirerek işgücü maliyetini aşağıya çekecektir. Bu da işletmenin çalışanlarının bir kısmının işten çıkarılması anlamına gelmektedir. Bu yöntemi kullanan işletmelerin artması sonucu işsizlerin sayısı da artacaktır. Diğer taraftan dış kaynak hizmeti sunan işletmelerin sayısı artacak bunlar da yeni istihdam olanakları yaratmış olacaklardır. Ancak çok önemli bir nokta var ki; dış kaynak hizmeti sunan işletmelerin sağladıkları istihdam 24
25 olanakları çalışanlar açısından cazip olmamakta, işsiz kalmaktansa az olanla yetinmek düşüncesi gittikçe hakim düşünce haline gelmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin ülke sınırlarını aşan şekli olan offshoring yönteminde emek piyasasındaki görünümünde firmalar işgücü nerede ucuz ise işletmeler faaliyetlerinin bir kısmını hatta zamanla faaliyetlerinin büyük bir bölümünü oraya taşımaktadırlar. İşletmeler faaliyetlerini taşırken kendi ülkelerinde işsiz emek gücünü arkada bırakmaktadırlar. Faaliyetlerin taşındığı ülkede ise yeni istihdam imkanlarının doğmasına neden olmaktadırlar. 25
26 KAYNAKÇA Doc. Dr. Alptekin Sökmen Yönetim Ve Organizasyon Detay Yayıncılık, 2010 Prof. Dr. Mümin Ertürk İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon Beta Yayıncılık 6. Baskı Kırım, Arman (2004); Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, Đstanbul. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 21, Sayı 2, s Yılmazer, Aydın (2004); Yerel Yönetimlerin Başarısında Dış Kaynaklardan Yararlanma, Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yayınlanmamış Doktora Tezi. 26
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș
DetaylıTOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü
TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü Ekonomi Bölüm 1 Gider Mühendisliği ve Değer Mühendisliği 3 Giriş İşletmeler kar, getiri sağlamak veya bir amacı elde etmek için kurulurlar. Yaşam döngüsü içerisinde
DetaylıBİRİNCİ BÖLÜM... 1 KAYIT DIŞI İSTİHDAM... 1 I. KAYIT DIŞI EKONOMİ...
İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM... 1 KAYIT DIŞI İSTİHDAM... 1 I. KAYIT DIŞI EKONOMİ... 1 A. Kayıt Dışı Ekonominin Tanımı ve Kapsamı... 1 B. Kayıt Dışı Ekonominin Nedenleri... 4 C. Kayıt Dışı Ekonominin Büyüklüğü...
Detaylıİşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking
İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri
DetaylıYerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci,
Hafta 1: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI 1 1 İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Amacı İnsan kaynakları yönetimi, en üst düzey yöneticiden en alta, tedarik ve satın almadan satış sonrası
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri boyunca tedarik ve zinciri içinde müşteri tatmin düzeyini
DetaylıYapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası
Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına
DetaylıBilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi
Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür
DetaylıTedarik Zincirinde Satın Alma ve Örgütsel İlişkiler
Tedarik Zincirinde Satın Alma ve Örgütsel İlişkiler Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Satın Alma ve Tedarik Satın Alma: Üretimde kullanılmak ya da yeniden satmak
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir
DetaylıTüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler
Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde
Detaylı2015 YILI KURUMSALLAŞMA KOMITE RAPORLARI FAALİYET RAPORU
KURUMSALLAŞMA KOMITESI KOMITE RAPORLARI GÖREVİ Başkan Başkan Yrd. Sekreter ADI SOYADI HIDIR ÖZDEN GÖZDE OKYAY TURUNÇ GÖZDE ERTAŞ HACER MELTEM AKDOĞAN AKSAÇ NEŞE YILMAZ HÜSEYİN DOĞAN ÇİĞDEM ASLANCAN MURAT
DetaylıBölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir.
Bölüm 4 İşletme Analizi İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu analizde
DetaylıŞirket Politikamız : Kalite Politikamız :
HAKKIMIZDA Ankara merkezli Barkur Enerji-Petrol, her tür ve büyüklükte yapım sözleşmelerini yürütme yeteneğine sahip dinamik ve güçlü bir kadroyla hizmet vermektedir. Gerek yurt içi ofisleri ve gerekse
DetaylıTOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun
DetaylıMÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN
Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.
DetaylıSÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız
Detaylıİşletme Analizi. Ülgen&Mirze 2004
İşletme Analizi Baraz, 2010 İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu
DetaylıKOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI
KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler
DetaylıÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL
ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde
DetaylıKAPASİTE PLANLAMASI ve ÖLÇME KRİTERLERİ
KAPASİTE PLANLAMASI ve ÖLÇME KRİTERLERİ Kuruluş yeri belirlenen bir üretim biriminin üretim miktarı açısından hangi büyüklükte veya kapasitede olması gerektiği işletme literatüründe kapasite planlaması
DetaylıYÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları
YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak
DetaylıKısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım
Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?
DetaylıYapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası
Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk
DetaylıYÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I
YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I İŞLETME BİRİMİ VE İŞLETMEYİ TANIYALIM YONT 101- İŞLETMEYE GİRİŞ I 1 İŞLETME VE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR ÖRGÜT KAVRAMI: Örgüt bir grup insanın faaliyetlerini bilinçli bir şekilde, ortak
DetaylıMODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR
MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye
DetaylıPROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN
PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,
DetaylıStratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)
Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile
DetaylıDenetim & Yeminli Mali Müşavirlik SÜREKLİLİK İÇİN
PH Bağımsız Denetim & Yeminli Mali Müşavirlik SÜREKLİLİK İÇİN İşletmelerin devamı ve gelişmeleri için, diğer işletmelerle rekabet edebilme güç ve yeteneğine sahip olmaları gerekmektedir. İşletme kültürünün
DetaylıÇalışma Sermayesi. Yönetimi. Çalışma Sermayesi. Ocak, 2013. Satış. Ham Madde- Mal. Üretim. Tahsilat. Ödemeler
Çalışma Sermayesi Yönetimi Satış Tahsilat Üretim Çalışma Sermayesi Ham Madde- Mal Ödemeler Ocak, 2013 Çalışma Sermayesi Yönetimi Bir işletmenin hazır değerler, ticari alacaklar ve stoklar gibi dönen varlık
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu
DetaylıBölüm 3. Dış Çevre Analizi
Bölüm 3 Dış Çevre Analizi 1 2 Çevre Analizi Ç E V R E A N A L İ Z İ D I Ş Ç E V R E İ Ç Ç E V R E Genel / Uzak Dış Çevre Analizi Sektör / Yakın Dış Çevre Analizi İşletme İçi Çevre Analizi Politik Uluslararası
DetaylıBölüm 6 - İşletme Performansı
Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı
DetaylıPERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ
PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;
DetaylıÜretim/İşlemler Yönetimi 4. Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN
Üretim/İşlemler Yönetimi 4 Verimlilik En genel anlamıyla bir sistem içerisindeki kaynakların ne derece iyi kullanıldığının bir ölçüsüdür. Üretim yönetimi açısından ise daha açık ifadesi ile üretimde harcanan
DetaylıDENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME
DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 8.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİM 2 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme
DetaylıÖrgütsel Yenilik Süreci
Örgütsel Yenilik Süreci TEKNOLOJİ VE İNOVASYON YÖNETİMİ -Hafta 5 Örgütsel Yenilikçilik Süreci-Planlaması Dr. Hakan ÇERÇİOĞLU 1 2 1 Örgütsel Yeniliğin Özellikleri Örgütsel bağlamda yenilik, örgütü ve üyelerini
Detaylıİşletmelerin Büyüme Şekilleri
Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İŞLETMELERİN BÜYÜMESİ İşletmelerin Büyüme Nedenleri Optimum büyüklüğe ulaşma Piyasalarda etkinliği arttırarak kar elde etme olanaklarını arttırma
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler İşletmenin Temel Yetenekleri Stratejik Yönetimin Gelişimi Stratejik Düşünme
Detaylı01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler
İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim
DetaylıKÜRESEL PAZARLAMA Pzl-402u
KÜRESEL PAZARLAMA Pzl-402u KISA ÖZET www.kolayaof.com DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 İÇİNDEKİLER Ünite 1: Küresel Pazarlama: Temel Kavramlar
DetaylıMALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.
Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek
DetaylıKAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM
KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek
Detaylı2005 YILI İLERLEME RAPORU VE KATILIM ORTAKLIĞI BELGESİNİN KOPENHAG EKONOMİK KRİTERLERİ ÇERÇEVESİNDE ÖN DEĞERLENDİRMESİ
2005 YILI İLERLEME RAPORU VE KATILIM ORTAKLIĞI BELGESİNİN KOPENHAG EKONOMİK KRİTERLERİ ÇERÇEVESİNDE ÖN DEĞERLENDİRMESİ TEPAV EPRI Dış Politika Etütleri AB Çalışma Grubu 9 Kasım 2005 Ankara Zeynep Songülen
DetaylıIMF KÜRESEL EKONOMİK GÖRÜNÜMÜ
IMF KÜRESEL EKONOMİK GÖRÜNÜMÜ Hazırlayan: Sıla Özsümer AB ve Uluslararası Organizasyonlar Şefliği Uzman Yardımcısı IMF Küresel Ekonomik Görünümü IMF düzenli olarak hazırladığı Küresel Ekonomi Görünümü
DetaylıDERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS
DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel YÖNETİM 3+0+3 6 rekabetlerle üstünlük sağlayabilecekleri
DetaylıGENEL İŞLETME. Dr. Öğr. Üyesi Lokman KANTAR
GENEL İŞLETME Dr. Öğr. Üyesi Lokman KANTAR 26.12.2018 1 FİNANS YÖNETİMİ Ürün ve satış faaliyetleri Yatırım faaliyetleri Kaynak bulma anlamında finansman faaliyetleri İşletmenin Mali Faaliyetleri 26.12.2018
DetaylıİÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI
İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2
DetaylıToplam Erkek Kadin 20 35.9. Ermenistan Azerbaycan Gürcistan Kazakistan Kırgızistan Moldova Cumhuriyeti. Rusya Federasyonu
Doğu Avrupa, Orta Asya ve Türkiye de İnsana Yakışır İstihdamın Geliştirilmesi Alena Nesporova Avrupa ve Orta Asya Bölge Direktör Yardımcısı Uluslararası Çalışma Ofisi, Cenevre Sunumun yapısı Kriz öncesi
DetaylıISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı
ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası
DetaylıGiriş Bölüm 1. Giriş
GİRİŞİMCİLİK Bölüm 1. Giriş scebi@ktu.edu.tr http://scebi.ktu.edu.tr Giriş İşletme Kurma Düşüncesi ÖN ARAŞTIRMA Ekonomik Teknik Mali Yasal Araştırma Araştırma Araştırma Araştırma Ön Proje Yatırım Kararı
DetaylıT. C. KAMU İHALE KURUMU
T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları
DetaylıMüşteri Bilgi Sistemi Tasarımı, Müşteri İzleme
Müşteri Bilgi Sistemi Tasarımı, Müşteri İzleme Günümüzün giderek zorlaşan rekabet ortamında artan müşteri sayıları nedeniyle müşteri ilişkileri yönetimi her geçen gün boyut değiştirmektedir. Müşterilerine
DetaylıTEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- TEDARİK
DetaylıGirişimciliğin Fonksiyonları
Girişimciliğin Fonksiyonları 1-Yeni üretim yöntemleri geliştirmek ve uygulamak, üretimi organize etme fonksiyonu: Girişimciler mevcut ürün ve hizmetler ile yetinmeyip, sürekli olarak farklı ve tüketici
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN
Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri
DetaylıBölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER
Bölüm 10 İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK
DetaylıÖnceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.
PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin
DetaylıKARĐYER YÖNETĐMĐ. Geleceğe yönelik çalışan ihtiyaçlarını iç kaynaklardan sağlayarak çalışan motivasyonunu artırma.
KARĐYER YÖNETĐMĐ Geleceğe yönelik çalışan ihtiyaçlarını iç kaynaklardan sağlayarak çalışan motivasyonunu artırma Kadro yedekleme ile kritik pozisyonlarda oluşabilecek boş kadrolara kısa sürede atamalar
DetaylıELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)
ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle
DetaylıHakkımızda ECOFİLO KİMDİR? Değerlerimiz
Hakkımızda Değerlerimiz ECOFİLO KİMDİR? 01 Müşterilerimizin ihtiyaçlarına odaklanır, uzun vadeli güvene dayalı ilişkiler kurarız. Müşterilerimiz için değer katacak ve işlerini kolaylaştıracak çözümler
DetaylıAJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz
AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola
DetaylıARA DÖNEM FAALIYET RAPORLARI BEKLENTİLER VE SORUNLAR. Uğur Saçmacıoğlu SPK Uzmanı -
ARA DÖNEM FAALIYET RAPORLARI BEKLENTİLER VE SORUNLAR Uğur Saçmacıoğlu SPK Uzmanı - Ara dönem faaliyet raporlarının masaya yatırılması Soru işaretleri: Ara dönem faaliyet raporu neden gerekli? Bu gereklilikler
DetaylıYüz Yüze Projesi Sorumlusu Uluslararası Af Örgütü Türkiye Şubesi
Yüz Yüze Projesi Sorumlusu Uluslararası Af Örgütü Türkiye Şubesi Uluslararası Af Örgütü insan haklarına saygı gösterilmesi, insan hakları ihlallerinin engellenmesi ve bu hakların korunması için çalışan
DetaylıElektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015
Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat HAFTA 1: Giriş ve Temel Kavramlar 1/29 NİÇİN STRATEJİK YÖNETİM? İşletmeler olarak hangi koşullarda strateji geliştirmeye ihtiyaç duymayız?
DetaylıMÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ CRM Küreselleşme ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler sonucunda ortaya çıkan değişim işletmelerin müşteri profilini de değiştirmiştir. Müşteriler eskiden pazarda ne bulursa
DetaylıYönetim ve Yöneticilik
Yönetim ve Yöneticilik Dersin Amaçları Öğrencinin Yönetim kavramını ve sürecini kavramasını Yönetim biliminin özelliklerini anlamasını Yöneticiliğin fonksiyonlarını ve gereklerini anlayıp gerekli bilgi
DetaylıCAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ. 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek
CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek UYARI Bu bir dinleyici notudur ve lütfen ders notu olarak değerlendirmeyiniz. Bu slaytlar ilgili ders kitabındaki, 173-220arası
DetaylıBÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI
BÖLÜM 10 -- KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI DIŞ SORUNLAR Küçük işletmelerin gelişmekte olan ülkelerde önüne çıkan engeller aşağıdaki gibi listelenebilir: 1. Finansman sorunu - Kaynak çeşidi
Detaylı1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel
DetaylıTürkiye de Ulusal Politikalar ve Endüstriyel Simbiyoz
Türkiye de Ulusal Politikalar ve Endüstriyel Simbiyoz Ferda Ulutaş Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı KALKINMA AJANSLARI VE BÖLGE PLANLARI İÇİN ENDÜSTRİYEL SİMBİYOZ ÇALIŞTAYI 31 Ocak 1 Şubat 2013 CK Farabi
DetaylıBölüm 1. İnsan Kaynakları Yönetimine Kavramsal Bakış
Bölüm 1 İnsan Kaynakları Yönetimine Kavramsal Bakış İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan nedir? Kaynak nedir? Yönetim nedir? İnsan Nedir? İnsanı Tanımlamanın Zorluğu Filozofların insan tanımları Diderot un
DetaylıKARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER
KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.
DetaylıPerformans ve Kariyer Yönetimi
Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (13üncü Hafta) (Kariyer Planlama) KARİYER PLANLAMA Kariyer planlama, bir kişinin bireysel yetenekleri ilgileri, bilgisi ve motivasyon ve diğer özelliklerinin
DetaylıProje Çevresi ve Bileşenleri
Proje Çevresi ve Bileşenleri 1.3. Proje Çevresi Proje çevresi, proje performans ve başarısını önemli ölçüde etkiler. Proje takımı; sosyoekonomik, coğrafı, siyasi, yasal, teknolojik ve ekolojik gibi kuruluş
DetaylıSOSYAL GÜVENLİK KURUMU
T.C. SOSYAL GÜVENLİK KURUMU ESNEK GÜVENCE BAĞLAMINDA TÜRKİYE DE SOSYAL GÜVENCE Yasemin KARA Ağustos 2009 İÇERİK GİRİŞ TÜRKİYE HOLLANDA SONUÇ ve DEĞERLENDİRME 2 GİRİŞ 3 Matra Projesinin Temelleri Bu çalışma
DetaylıFİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir?
FİNANSAL YÖNETİM FİNANSAL PLANLAMA Yrd.Doç.Dr. Serkan ÇANKAYA Finansal analiz işletmenin geçmişe dönük verilerine dayanmaktaydı ancak finansal planlama ise geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi
DetaylıŞirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1
Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan
DetaylıİŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)
İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama
DetaylıSWOT Analizi. Umut Al BBY 401, 31 Aralık 2013
SWOT Analizi Umut Al umutal@hacettepe.edu.tr - 1 SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats İşletmenin güçlü ve zayıf yanları ile fırsat ve tehditlerin tespit edilmesi, stratejinin bu unsurlar arasında
Detaylıİç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir
İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir Kurumlarımızda kullanılmakta olan önemli yönetim araçlarımız bulunmakta; İç Kontrol, Risk Yönetimi, Stratejik
DetaylıTEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
POSTA HİZMETLERİ ÖN LİSANS PROGRAMI TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Öğr. Gör. MURAT BURUCUOĞLU 1 Ünite: 3 TEDARİZ ZİNCİRİNİN TEMEL FONKSİYONLARI Öğr. Gör. Murat BURUCUOĞLU İçindekiler 3.1. TEDARİZ ZİNCİRİNİN
DetaylıLojistik ve Depolama Çözümleri
Lojistik ve Depolama Çözümleri Hakkımızda MLA Logistics olarak sektörümüzde ki tecrübelerimizin bize kattığı duyarlılığı her alanda korumayı amaç edinmiş yapımız ve siz değerli müşterilerimizle uzun soluklu
DetaylıMEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI
MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin
DetaylıISO Nedir? denir. ISO 16001, Enerji yönetimi standardı, maliyetlerinizi ve sera gazı emisyonlarınızı indirgeme temelli, etkili bir enerji yöneti
BS EN 16001 ENERJİ YÖNETİM SİSTEMİ BELGESİ WHİTE PAPER HAKKINDA TEMEL BİLGİLER BS EN 16001 STANDARDİZASYONU 1999 dan beri Bilgilendiriyoruz, Belgelendiriyoruz ISO 16001 Nedir? denir. ISO 16001, Enerji
Detaylıwww.ankaraisguvenligi.com
İş sağlığı ve güvenliği temel prensiplerini ve güvenlik kültürünün önemini kavramak. Güvenlik kültürünün işletmeye faydalarını öğrenmek, Güvenlik kültürünün oluşturulmasını ve sürdürülmesi sağlamak. ILO
DetaylıMERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor.
İÇİNDEKİLER MERHABA ŞİRKET TANIMI BİLGİSAYAR DONANIM YAZILIM İNTERNET HİZMETLERİ BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ DANIŞMANLIK TEKNİK SERVİS SINAV DEĞERLENDİRMELERİ ÇÖZÜM ORTAKLARI REFERANSLAR MERHABA Eğitim sektörüne
DetaylıFİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ
FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ 1 İçerik Finansal Yönetim, Amaç ve İşlevleri Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler İşletmelerde Vekalet Sorunu (Asil
DetaylıKAPASİTE KAVRAMI ve KAPASİTE ÇEŞİTLERİ
KAPASİTE KAVRAMI ve KAPASİTE ÇEŞİTLERİ Bir işletme için kapasite değerlemesinin önemi büyüktür. Daha başlangıçta kurulacak işletmenin üretim kapasitesinin çok iyi hesaplanması gerekir ve elde edilen verilere
DetaylıPersonel Seçme ve Yerleştirme İK Tedariki 1
Personel Seçme ve Yerleştirme İK Tedariki 1 Hedefler Bu ünite ile; İK tedarik sürecini anlamak, İç ve dış personel talep formlarının anlaşılması, İş ilanının nasıl oluşturulduğunu anlamak hedeflenmektedir.
Detaylıİnsan. kaynakları. istihdam
İnsan kaynakları ve istihdam İ ÇİN DE Kİ LER 1 Kurumsallaşmanın şirketler açısından önemi 2 Uygulamanın hedefleri 3 Uygulamanın kazandırdıkları 4 İçerik ve Yöntem 5 Akış tablosu Kurumsallaşmanın Şirketler
Detaylıİç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz?
Türkiye nin en popüler iş arama ve işe alma platformları olan yenibiriş.com da 1500, kariyer.net te ise 2000 e yakın İç Kontrol başlıklı ilan bulunmaktadır. İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere
DetaylıTrakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci
Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına
DetaylıBursa Yenileşim Ödülü Başvuru Raporu
1- YENİLEŞİM YÖNETİMİ / LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda vizyonu oluştururlar, Strateji ve politikaları tanımlarlar, Farkındalık
Detaylı