Türkiye Bilişim Derneği Ankara Şubesi. CMMI Çerçeve Modelini Uygulama Pratikleri

Transkript

1 Türkiye Bilişim Derneği Ankara Şubesi Eğitim ve Bilgilendirme Etkinlikleri CMMI Çerçeve Modelini Uygulama Pratikleri Đzzettin Bayır

2 Ajanda CMMI ve Süreç Đyileştirme Kavramları Proje Yönetimi, Proje ve Organizasyonel Süreç Alanları Ürün Geliştirme ve SüreçĐyileştirme Altyapısı, Süreç Alanları Genel Değerlendirme

3 Proje Krizleri Projelerin %31 i tamamlanmadan sonlandırılıyor. Projelerin %53 ü ilk tahminlemeden %189 daha maliyetli Tamamlanamayan Projelere 81 Milyar $ gidiyor. Yazılım projelerinin sadece %16 sı zamanında ve bütçesinde tamamlanıyor. Kaynak:

4 Proje Krizleri Kaynak Gereksinimler Maliyet Đş/Kapsam Teknoloji Kalite Çizelge Strateji

5 Proje Krizleri Kaynak Yönetimi Gereksinimlerin Yönetimi Maliyet Yönetimi Đş/Kapsam Yönetimi Teknoloji Yönetimi Kalite Yönetimi Strateji Belirleme Çizelge Yönetimi

6 Problemlerin %85 i çalışan değil sistem kaynaklıdır. Watts Humphrey

7 Genel Süreç Tanımı Belli bir amaç için yapılan aktiviteler kümesi (IEEE) I DENTIFY P ROBLEM Operator D ETERMINE D ISPOSITION OASB SCF Decision to make change V ALIDATE P ROBLEM Senior Analyst E NTER SCF-R ELATED I NFO INTO D ATABASE OASB Secretariat Validated SCF R OUTE SCF T O FFECTED ROUPS OASB Secretariat O THER S ITES A FFECTED No A SSIGN P RIORITY? FOR C HANGE Unknown P ERFORM T ECHNICAL Yes & C OST A NALYSIS AFMC/SSSG D ETERMINE D ISPOSITION M AKE S OFTWARE C HANGE Each Affected Site Software Engineers R EVIEW Decision to R ECOMMENDATIONS make change OASB Secretariat D ETERMINE V ERIFICATION & D ISPOSITION V ALIDATION ITW/AA OAP (ASPC) Certification Board D ETERMINE Decision to D ISPOSITION make change Site OARB Decision to make change

8 Aktivite Detayları Aktivite 1 Aktivite 2 Aktivite 3 Aktivitenin amacı nedir? Katılımcılar kimler? Gerekli olan girdiler neler? Üretilecek iş ürünleri neler? Aktivitenin ne zaman başlayacağını nasıl biliyorsunuz? Aktivitenin başarılı bir şekilde tamamlandığını nasıl biliyorsunuz? Aktiviteyi başarmak için ne yapıyorsunuz? Alt aktiviteler neler? Aktivitenin performansını nasıl ölçüyorsun? Aktivite öncesi/sonrası hangi aktiviteler yapılıyor?

9 Olgun Olmayan Süreçler Güç durumda kalındığında süreçler takip edilmez Başarı bireysel performansa bağlıdır Süreç kahramanlar yaratır Yönetim beklenmedik olayların yönetimiyle uğraşır Đtfayeci de yanar Yatıştırılan yangın yeniden alevlenir

10 Süreçler tanımlı, dokümante edilmiş ve sürekli iyileştirilmekte Başarı süreç performansına bağlı Süreç odaklı çalışma yönetim tarafından güçlü bir şekilde desteklenmekte Ürün ve süreç ölçümleri yönetim amaçlı kullanılmakta Teknoloji gerektiği gibi kullanılmakta Copyright 2006 KoçSistem

11 Organizasyon Standart Süreç Kümesi Süreç Altyapıları Uyarlama Kılavuzları Yaşam Döngüsü Modeli Tanımları Organizasyonel Varlıklar Organizasyon Ölçüm Havuzu Organizasyon Süreç Varlık Kütüphanesi Proje Ortamı A Projesinin Tanımlanmış Süreci B Projesinin Tanımlanmış Süreci C Projesinin Tanımlanmış Süreci A Projesinin Proje Planı B Projesinin Proje Planı C Projesinin Proje Planı

12 Süreç Đyileştirme Đçin CMMI Bir sistem ya da ürünün kalitesi, o ürünün geliştirilmesi ve bakımı için kullanılan sürecin kalitesine bağlıdır Software Engineering Institute (SEI) CMMI (Capability Maturity Model Integration) Bütünleşik Yetenek ve Olgunluk Modeli Neyi, ne zaman yapacağınızı tanımlar. Nasıl yapılacağı organizasyonun olgunluk düzeyine, iş yapış şekline ve kültürüne bırakılmıştır. CMMI, dünyadaki çeşitli organizasyonlardan geniş kapsamlı katılım ile geliştirilmiştir. Software Engineering Institute (SEI), bu alanda öncü kurumdur.

13 Çerçeve Modelin Hikayesi 1 Kavram 1980 lerde Watts Humphrey ve IBM deki çalışanları tarafından oluşturulmuştur. Humphrey, yazılım organizasyonunda sürekli iyileştirme için diğer endüstrilerde başarılı olan toplam kalite yönetimini, Shewart-Deming iyileştirme çevrimini ( planla-yap-kontrol etuygula) kullanmıştır. Beş evrimsel basamak yapısı altında bulunan olgunluk çatısı ilk olarak Crosby tarafından detaylandırılmıştır. Bu çatı Ron Radice tarafından yazılım süreçlerine adapte edilmiştir. Crosby in özgün formülüne göre yeni bir pratiğin organizasyona adaptasyonu beş aşamada gerçekleşmektedir:

14 Çerçeve Modelin Hikayesi 2 Organizasyon yeni pratiklerin farkında olmalı, pratiği çok iyi öğrenmeli, pratiği plot olarak uygulamaya almalı, organizasyon genelinde uygulamaya almalı, ve kulanılmasını sağlamalı. Çoğu problem organizasyonun kültürüyle ilgili olduğundan, sadece bireysel süreçleri değil organizasyonu adresleyen bir yaklaşımı formule etmek zorunda olduğunu fark etti. Humphrey yazılım organizasyonlarının yazılım geliştirme süreçlerini sürekli iyileştirmelerini ve bu iyileştirmelerin herbir kritik süreç başarımını içeren istatistiksel bilgi temelli olmasını istedi. Sonuç olarak, bir organizasyonun sürekli süreç iyileştirmeyi beş evrede elde etmesi için süreç olgunluk çatısı tasarladı. Sureç olgunluk çatısı iyileştirilmiş pratikleri bir basamak modele entegre ederek organizasyon genelinde çiddi kültürel dönüşümün sağlanması için rehberlik eder.

15 CMM lerin Tarihçesi CMM for Software V1.1 (1993) INCOSE SECAM (1996) Systems Engineering CMM v1.1 (1995) Software CMM v2, draft C (1997) EIA 731 SECM (1998) Integrated Product Development CMM (1997) CMMI for Acquisition v1.2 v1.02 (2000) v1.1 (2002) CMMI for Development v1.2 CMMI for Services v1.2

16 Süreç Olgunluk Çatısı Nasıl Yayılmıştır? 90 ların başında ABD Savunma Bakanlığı yazılım yüklenicilerinin yetilerini değerlendirmek için olgunluk çerçevesini kullanmaya başladı. 94 itibariyle Amerikan Hava kuvvetleri kullanmaya başladı. Ticari endüstri de 90 ların başında CMM e adapte olmaya başladılar. Boeing, Ericsson, Lockheed Martin, Motorola, Tata Consultancy Services, Telcordia Technologies, and Texas Instruments gibi firmalardan çok sayıda case study lerle CMM rehberliğinde kalite ve verimlilik sonuçlarında yapılan iyileştirmeleri raporlamaya başladılar. Bugün, SW-CMM Yazılım Süreç iyileştirmede bir rehber olarak yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. SW-CMM in başarılı uygulamasından sonra, SEI yazılım ve sistem mühendisliği süreçlerini bir arada iyileştirmeye rehberlik için CMMI çerçeve modelinin geliştirilmesini koordine etti.

17 Süreç Olgunluk Çatısına Neden Đhtiyaç duyuldu? -1 Yetenekli yazılım mühendisi ihtiyacının yarattığı sorunlar; Yüksek turnover (90 larda %30), Kritik sistem bilgilerinde kayıp, Ücretlerde artış, Artan işyükü, fazla mesai ve stres, Ürün ve servis maliyetlerinde artış Bitmeyen işler

18 Süreç Olgunluk Çatısına Neden Đhtiyaç duyuldu? lara kadar devam eden eleman ihtiyacı nedeniyle, yazılım endüstrisindeki işgücü sorunları genellikle ihmal edilmiştir. Projelerde yaşanan sürekli maliyet artımı ve zamanında bitmeme ve kritik sistem hataları yazılım yöneticilerinin dikkatini çekmeye başladı. 70 lerden 80 lere kadar yazılım krizlerini gidermede hayal kırıklıkları yaşandı. 80lerin ortasında ana sorunun proje yönetiminde ve yazılım geliştirme pratiklerinde yaşanan disiplin eksikliği olduğunun farkına varıldı. 90 ların başında SW-CMM birçok yazılım organizasyonunda süreçlerin iyileştirlmesine ve yönetimine rehberlik etmeye başladı. Organizasyonlar yazılım geliştirme pratiklerini değerlendirirken, işgücü yönetiminde de ciddi sorunların olduğunu fark ettiler. (yetersiz eğitim, yalnış performans değerlendirme, kariyer planlamasının yapılamaması, rekabetçi olmayan ücretlendirme vb ).

19 Süreç Olgunluk Çatısına Neden Đhtiyaç duyuldu? -3 Çoğu yazılım organizasyonu geliştirme süreçlerinin iyileştirilmesi için insan kaynakları yönetimininde önemli değişikliklerin yapılması gerektiğini keşfetti. Đnsan yönetimiyle ilgili değişiklikler tam olarak SW-CMM ile örtüşmüyordu. Çoğu iyileştirme programı insana değil süreç ve teknolojiye odaklanmıştı. Yazılım organizasyonlarına yanıt SEI den geldi,cmm prensiplerini rehber alarak işgücü pratiklerini iyileştirmek için People CMM projesini başlattı.

20 Country Number of Appraisals and Maturity Levels Reported to the SEI by Country Number of Appraisals Maturity Level 1 Reported Maturity Level 2 Reported Maturity Level 3 Reported Maturity Level 4 Reported Maturity Level 5 Reported Country Number of Appraisals Maturity Level 1 Reported Maturity Level 2 Reported Maturity Level 3 Reported Maturity Level 4 Reported Argentina Luxembourg 10 or fewer Australia Malaysia Austria 10 or fewer Mauritius 10 or fewer Bahrain 10 or fewer Mexico Bangladesh 10 or fewer Morocco 10 or fewer Belarus 10 or fewer Netherlands 10 or fewer Belgium 10 or fewer New Zealand 10 or fewer Brazil Norway 10 or fewer Bulgaria 10 or fewer Pakistan Canada Peru 10 or fewer Chile Philippines China Poland 10 or fewer Colombia Portugal 10 or fewer Costa Rica 10 or fewer Romania 10 or fewer Czech Republic 10 or fewer Russia 10 or fewer Denmark 10 or fewer Saudi Arabia 10 or fewer Dominican Republic 10 or fewer Singapore Egypt Slovakia 10 or fewer Finland 10 or fewer South Africa 10 or fewer France Spain Germany Sweden 10 or fewer Hong Kong Switzerland 10 or fewer Hungary 10 or fewer Taiwan India Thailand Indonesia 10 or fewer Turkey Ireland 10 or fewer Ukraine 10 or fewer Israel United Arab Emirates10 or fewer Italy United Kingdom Japan United States Korea, Republic Of Uruguay 10 or fewer Latvia 10 or fewer Viet Nam 10 or fewer Lithuania 10 or fewer Maturity Level 5 Reported

21 Performance Results Summary Improvements Median # of data points Low High Cost 20% 21 3% 87% Schedule 37% 19 2% 90% Productivity 67% 16 11% 255% Quality 50% 18 29% 132% Customer Satisfaction 14% 6-4% 55% Return on Investment 4.8 : : : 1 N = 25, as of 15 December 2005 Organizations with results expressed as change over time

22 CMMI-DEV provides guidance for measuring, monitoring and managing development processes CMMI-SVC CMMI-SVC provides guidance for those providing services within organizations and to external customers CMMI-DEV 16 Core Process Areas, common to all CMMI-ACQ CMMI-ACQ provides guidance to enable informed and decisive acquisition leadership

23 CMMI Model Temsil Şekli Süreç Alanı Yetkinliği CL0 CL1 CL2 CL3 CL4 CL5 Sürekli... Tek bir süreç alanı yada süreç alanları kümesi için PA PA PA ML 1 ML2 ML3 Basamaklı ML4 ML5... Organizasyon genelinde belirlenmiş süreç alanları kümesi için

24 CMMI Olgunluk Seviyeleri Süreç standardizasyonu Temel proje yönetimi Başlangıç seviyesi Sürekli süreç iyileştirme Nicel yönetim Seviye 2 Yönetilen Seviye 1 Başlangıç Seviye 4 Nicel yönetilen Seviye 3 Tanımlı Seviye 5 Đyileşen 7 süreç alanı 2 süreç alanı 2 süreç alanı 11 süreç alanı 24

25 Başlangıç Seviyesi Organizasyonun tutarlı bir iş yapma yolu yoktur. Çoğu iş süreçleri geçici olduğundan, her projesinde farklı bir yol izlerler ve sık sık kaosla karşılaşırlar. Đşlerini iyi anlaşılmış yollar olmadan yürütürler. Yöneticilerin projeyi tamamlamak için gerekli olacak çabayı tahminlemeleri gerçekçi değildir. Aceleyle agresiv bitiş tarihleri belirleyerek, proje çalışanının yalnış yapmasına, bu yanlışı düzeltmek için daha fazla süre harcamasına ve daha fazla maliyete neden olurlar. Sonuç olarak, projeler çizelge, maliyet ve kalite kontrollerini kaybeder. Đş düşük olgunluktaki bir organizasyonda yapıldığından, Đş sonuçları bireysel başarı ve beceriye bağlıdır. Bir pratik tekrarlanamıyorsa iyileştirilemez.

26 Yönetilen Seviye Organizasyon temel süreçlerini organizasyon genelinde uygulamaya alabileceği bir altyapı oluşturmak durumundadır. Yönetim iyi pratiklerini başarıyla uygulamadan önce, profosyonel işlerini yapabileciği kararlı bir ortam oluşturmalıdır. Temel hedef, insanların geçmişte başarıyla yaptıkları iyi pratikleri tekrarlıyabilmeleridir. Bu tekrarlanabilirliği sağlamak için, yöneticiler taahhüt ve baselineları kontrol altında tutmak durumundadırlar. Herbir birim ya da projelerde temel yönetim pratiklerinin tekrarlanabilir yeti olarak kurulmasına çaba sarf edilir.

27 Tanımlı Seviye Organizasyon en iyi pratiklerini belirler ve bunları yaygın olan bir süreçle tümleştirir. Öncelikle insanlar işlerini yapmak için buldukları pratikleri kullanarak tekrarlanabilir seviyede işlerini yapabilecek yetiye sahiplerken, organizasyon da en iyi iş pratiğinin hangi ortamda çalışacağını belirleme yetisine sahiptir. Pratikler dokümante edilerek var olan süreçle tümleştirilir ve organizasyona gerekli eğitim verilir. Süreç içerisinde yer alan kritik pratiklere ait ölçümler tanımlanır ve çözümleme için bir repositoride toplanır. Organizasyon iş aktivitelerini yapmak için standart süreçlerini tanımladığı zaman, profosyonel bir kültür için bir altyapı oluşturur. Çoğu organizasyonda seviye 3 e eriştiğinde yaygın bir kültür ortaya çıkar. Bu kültür profosyonel pratikleri temel alır ve bu pratiklerin geçerliliği konususunda yaygın bir inanış oluşur.

28 Nicel Yönetilen Seviye Organizasyon süreç performansının tanımlandığı veriler üzerinden süreçlerini yönetmeye başlar. Organizasyona ait kritik süreçler istatistiksel olarak karakterize edildiğinden, ilgili kritik süreçlerin geleceğe dair kestirimi ve yönetiminde bu süreçlere ait geçmiş performans verileri kullanılabilir. Niceliksel yönetimde altı çizilmesi gereken şey, süreç tekrarlandığında genellikle aynı sonucu vermelidir. Eğer sonuç, organizasyon deneyimlerinden önemli sapmalar gösteriyorsa, kök neden analizi yapılmalı ve gerekiyorsa düzeltiçi etkinlikler gerçekleştirilmelidir. Đş süreçleri sadece kilometretaşlarıyla değil rakamlarla yönetildiğinden, organizasyon düzeltici etkinlikleri daha da önce gerçekleştirebilir. Organizasyon süreçleri niceliksel olarak yönetildiği zaman, süreç performansı daha kestirilebilirdir. Organizasyon süreç performanslarını niceliksel olarak karakterize ettiğinde, süreçlerini iyileştirmede kullanmak için çok daha detaylı bilgiye sahiptir.

29 Sürekli Đyileşen Seviye Organizasyon çok daha detaylı niceliksel bilgiyi süreçlerde sürekli iyileştirme yapmak için kullanır. Organizasyon bu verileri kullanarak, hangi süreçlerde iyileştirme aksiyonu almasının çok daha faydalı olacağını belirleyebilir. Bu iyileştirmeler süreçlerin ayarlanmasından yeni teknolojilerin uygulamaya alınmasına kadar değişik aksiyonları içerebilir. Değişiklik yönetimi organizasyon genelinde standart bir süreç olmuştur. Sureç iyileştirme organizasyon genelinde sürekli uygulanmaktadır. Organizasyon güvenilir süreçleri yapan yetkili insanlara sahip olduğundan, organizasyon genelindeki tüm insanlar kendi iş süreçlerini sürekli iyileştirmeleri için yetkilendirilmiştir.

30 Olgunluk Seviyesine Göre Süreç Alanları- CMMI_DEV 5 Đyileşen Organizasyonel yenilik ve yayma Nedensel analiz ve çözüm 4 Niceliksel Yönetim Nicel Proje Yönetimi Organizasyonel Süreç Performansı 3 Tanımlı 2 Yönetilen Gereksinimleri Geliştirme Teknik Çözüm Ürün tümleştirme Doğrulama Geçerleme Gereksinimlerin Yönetimi Risk Yönetimi Tümleşik Proje Yönetimi Proje Planlama Proje Đzleme ve Kontrol Tedarikçi Sözleşme Yönetimi Organizasyonel Eğitim Organizasyonel Süreç Tanımlama Organizasyonel süreç Odaklılık Karar Analizi ve Çözümleme Konfigürasyon Yönetimi Ürün ve Süreç Kalite Güvence Ölçme ve Analiz Mühendislik Proje Yönetimi Süreç Yönetimi Destek

31 Genel Amaçlar ve Pratikler Yetkinlik Seviyesi Genel Amaçlar Genel Pratikler CL 1 Özel Amaçları Gerçekleştir GP 1.1: Temel Pratikleri Yerine Getir ML 3 ML 4 ML 5 ML 2 CL 2 Yönetilen bir süreci kurumsallaştır GP 2.1: Organizasyonel bir politika oluştur GP 2.2: Süreci Planla GP 2.3: Kaynakları Sağla GP 2.4: Sorumlulukları Ata GP 2.5: Đnsanları Eğit GP 2.6: Konfigürasyonları Yönet GP 2.7: Đlgili paydaşları belirle ve dahil et GP 2.8: Süreci izle ve kontrol et GP 2.9: Nesnel olarak süreci değerlendir GP 2.10: Durumları üst yönetimle gözden geçir CL3 Tanımlanmış bir süreci kurumsallaştır GP 3.1: Tanımlanmış bir süreç oluştur GP 3.2: Đyileştirme önerilerini topla CL4 Nicel olarak yönetilen bir süreci kurumsallaştır GP 4.1: Süreç Đçin Nicel Hedefler Oluşturma GP 4.2: Altsüreç performansını dengeleme CL5 Đyileşen bir süreci kurumsallaştır GP 5.1: Sürekli Süreç Đyileştirme sağlama GP 5.2: Problemlerin kök nedenini düzeltme

32 Proje Yönetimi Süreci (PMP) Süreç ve aktivite sonuçları, sorunları RSKM Hafifletici Tedbirler ve Düzeltici Etkinlikler Tekrardan Planla Tanımlanmış Riskler PMC PP Đzlenecekler Düzeltici Etkinlikler Yapılandırılacaklar Yapılacaklar Ölçümleme ihtiyaçları Süreç sonuçları, durumları, sorunları ve ürün değerlendirmeleri; Ölçme ve Analiz Mühendislik ve Destek Süreç Alanı

33 Proje Planlama Süreci SG 1: Tahminlemesi yapılan proje planlama parametrelerinin güncel tutulması SG 2: Projenin yönetimi için proje planının hazırlanması ve güncel tutulması SG 3: Proje planı için gerekli taahhütlerin alınması

34 Proje Planlama Proje Paydaşları Tahminleme Yap Planlama Proje Planını VerileriTahminleme Yap Geliştir Đş ürünü ve yapılacak Proje işlerin Kapsamını büyüklüğünü Tahminle Proje Planı Geliştir Plan için Taahhüt Al ve Plan için karmaşıklığını Proje Planı Taahhütleri Al tahminle Bütçe ve Projeyi Çizelgeyi Proje Harcanacak etkileyen Veri Đş ve Kaynak Proje Yönetimini Tahminle Risklerini çaba ve planların maliyet Dengesini Kaynaklarını Tanımla Planla tahminlemesini Gözden Sağla Planla yap Geçir PMC Paydaşların Dahil Edilmesini Planla Proje Yaşam Döngüsünü Belirle Proje Planını Oluştur Planla Đlgili Bilgi Beceri Taahhütleri Đhtiyaçlarını Al Planla

35 Proje Đzleme ve Kontrol Süreci SG 1: Proje Gerçekleşiminin Plana Karşı Đzlenmesi SG 2: Düzeltici Etkinliklerin Yönetilmesi

36 Proje Yürütme ve Kontrol Projenin Planlara Karşı Đzlenmesi Düzeltici Etkinliklerin Kapanışa Kadar Yönetilmesi Proje Planlama Parametrelerin in Đzlenmesi Proje Risklerinin Đzlenmesi Paydaşların Katılımının Đzlenmesi Sorunların Analiz Edilmesi Sorumlulukların Đzlenmesi Veri Yönetiminin Đzlenmesi Gözden Geçirmelerin Yürütülmesi Düzeltici Etkinliklerin Yapılması PP Proje Planları Düzeltici Etkinliklerin Yönetilmesi

37 Risk Yönetim Süreci SG 1: Risk Yönetimi için Hazırlık SG 2: Riskleri tanımlama ve Analiz etme SG 3: Risklerin Yatıştırılması

38 Risk Yönetimi Risk Yönetimi içi hazırlık Risklerin Belirlenmesi ve Analizi Risk kaynaklarını ve kategorilerini belirle Risk parametrelerini tanımla Risk yönetim stratejisini belirle Riskleri belirle Risk Havuzu Proje Planlama ve Proje Đzleme ve Kontrol DAR Risk yatıştırma planlarını uygula Risklerin Yatıştırılması Risk yatıştırma planlarını geliştir Riskleri değerlendir, sınıflandır ve önceliklendir

39 REQM Gereksinimler Mühendislik Süreci Ürün ve Ürün Bileşen Gereksinimleri RD Alternatif Çözümler TS Ürün Bileşenleri PI Ürün Müşteri Gereksinimler Ürün bileşenleri, iş ürünleri Doğrulama ve onaylama raporları Ver Val Müşteri Đhtiyaçları

40 Gereksinimlerin Yönetimi Gereksinimler üzerinde ortak anlayışı sağla Gereksinimlerin Yönetimi Gereksinimler Gereksinimler ile iş ürünleri arasndaki tutarsızlıkları gider Gereksinimler için Taahhüt Al Gereksinim Değişkenliğini Yönet Gereksinimlerin çift yönlü izlenebilirliğini sağla Đzlenebilirlik Matrisi

41 Gereksinimlerin Geliştirilmesi SG 1: Müşteri Gereksinimlerini Geliştirme SG 2: Ürün Gereksinimlerini Geliştirme SG 3: Gereksinimleri Çözümleme ve Onaylama

42 Gereksinimlerin Geliştirilmesi Paydaş Đhtiyaçları Operasyonel Konsep ve Senaryoları Oluştur Müşteri Gereksinimlerini Geliştir Müşteri ne yapacağı Paydaş tanımla Gereksinimleri Onaylanmış Đhtiyaçlarını Müşteri Gereksinimleri Topla Ürün Gereksinimler ini Geliştir Gereksinim Ürün Gereksinimlerini Analizi ve Onaylama Geliştir Gerekli Đşlevsellik, Ürünün Ürün Bileşen Gereksinimlerini Adresle Ürün ve Ürün Bileşen Gereksinimlerini Gereksinimleri Oluştur Analiz Et Müşteri Đhtiyaçlarını Geliştir Arayüz Kapsamlı Yöntemlerle Gereksinimleri Onayla Gereksinimleri Çözümle ve Onayla Müşteri Đhtiyaçlarını Geliştir Đhtiyaç ve kısıtlar maliyet, çizelge, performans, işlevsellik, yeniden kullanılabilirlik, risk açısından değerlendirilir. Seçilmiş Çözümler TS Dengeyi Sağlamak için Gereksinimleri Analiz et Gereksinimlerini Onaylanmış Ürün, Ürün Bileşenleri tanımla Đhtiyaçları ve Arayüz Gereksinimleri ortaya Çıkart Ürün, Ürün Bileşen ve Arayüz Gereksinimleri

43 Teknik Çözüm SG 1: Alternatif çözümlerden ürün yada ürün bileşenleri için çözüm seçimini yap SG 2: Ürün yada ürün bileşenleri için tasarımı geliştir SG 3: Tasarlanan ürün bileşenlerini geliştir

44 Teknik Çözüm 1 RD DAR Ürün Bileşeni Çözümlerinin Seçimi Alternatif Çözüm ve Seçim Kriterlerini Geliştir Alternatif Çözümler Seçim Kriteri Yeni Teknoloji Değerlendirmeleri Detaylı Çözümleri ve Seçim Kriterlerini Geliştir Operasyonel Kapsam ve Senaryoları Değerlendir Gereksinimlerle uyumlu Çözüm Kararı Ürün Bileşeni Çözümlerini Seç

45 Teknik Çözüm 2 PI Seçim Kriteri Yap/Satın Al Çözümlemesi Tasarım Geliştir RD Ürün ve Ürün Bileşenlerini Tasarla Teknik Veri Paketini Hazırla Arayüz Tanımlarını Oluştur Yap, Satın Al, Yeniden Kullan Çözümlemesini Yap Teknik Veri Paketi Tasarım Dokümanı Kullanıcı Arayüz Dokümanı Ürün Mimarisi Ürün Bileşeni Tasarımları PI Kriterleri Kullanarak Arayüzü Tasarla

46 Tasarıma Uygun Geliştirme Yap Teknik Çözüm 3 Tasarımı Geliştir Ürün Destek Dokümanlarını Oluştur Üretilen Program Kodu Son Kullanıcı Eğitim Dokümanları Kullanıcı Kılavuzu Bakım Dokümanları Yardım Dokümanları

47 Ürün Tümleştirme Süreci SG 1: Ürün Tümleştirme Hazırlığı SG 2: Ürün Bileşen (Đç-Dış) Arayüz uyumluluğunu Sağlama SG 3: Ürün Bileşenlerini Tümleştirme ve Ürünü Teslim Etme

48 DAR Ürün Tümleştirme Ürün Tümleştirme Ürün Arayüz Uyumluluğunu için Hazırlık Bileşenlerinin Yap Tümleştirilmiş Tümleştirme için Sağla Ürün Hazır Olup Bileşenlerini Olmadığını Arayüz Ürün Tümleştirme Uyumluluğunu için Sağla Hazırlık Yap Değerlendir Kontrol Et Arayüz Ürün Bileşenleri Ürün Ürün Tümleştirme Tümleştirme Tanımlarını Tümleştirme Yönerge ve Sırasını Tamamlılık - Tümleştirme Sırası Arayüzleri Ortamını Teknik Ara Tümleştirmeler Belirle Açısından - Tümleştirme Yönerge ve KriteriKriterlerini Yönet Gözden Oluştur Çözüm - Tümleştirme Ortamı Belirle Geçir Ürün Bileşenlerini Tümleştir ve Ürünü Teslim Et Teknik Çözüm Ürün Bileşenlerini Tümleştir Ürün ve Ürün Bileşenlerini Paketle ve Teslim Et Teknik Çözüm - Tümleştirme Sırası - Tümleştirme Yönerge ve Kriteri - Tümleştirme Sırası - Tümleştirme Ortamı - Tümleştirme Yönerge ve Kriteri - Tümleştirme Ortamı

49 Doğrulama Ve Geçerleme Doğrulama Ürün doğru üretiyormusun? Belirlenmiş gereksinimleri karşılıyormusun? Geçerleme Doğru ürünü mü ürettin? Operasyonel ihtiyaçları karşılıyormusun? Her ikisi de Ürün geliştirme yaşam döngüsü boyunca aktiftir.

50 Doğrulama Süreci SG 1: Doğrulama için Hazırlık Yapılması SG 2: SeçilmişĐş Ürünleri Đçin Gözden Geçirmelerin Gerçekleştirilmesi SG 3: SeçilmişĐş Ürünlerini Belirlenmiş Gereksinimlere Karşı Doğrula

51 Doğrulama Doğrulama Etkinliğini Gerçekleştir Seçilmiş Đş Ürünlerini Doğrula Gözden Analiz Geçirmeleri Et ve Düzeltici Gerçekleştir Doğrulama Sonuçları Etkinlikleri Eksiklikler Tanımla Doğrulama için Doğrulama Verisi Gözden Geçirmeleri Gerçekleştir Düzeltici Hazırlık Gözden Etkinlikler Düzeltici Gözden Geçirme için Etkinlikler Geçirme Hazırlık Yap Doğrulama için Hazırlık Yap Verilerini Veri Toplama Gereksinimi Analiz Et Giriş Doğrulama Doğrulama Çıkış Kriteri Doğrulama Gözden SeçilmişĐş Ürünlerini Yönerge ve Ortamını Geçirme Planı için Doğrula Kriterlerini Oluştur Đş Ürünlerini Gözden Geçirme Gözden Oluştur Seç Sonuçları, Açık Geçirme Konular, Veriler, Aksiyon Adımları Etkinliğini Gerçekleştir Doğrulama Sonuçlarını - Doğrulama Ortamı - Doğrulama Yönerge ve Kriterleri - Doğrulama için Seçilmiş Đş Ürünleri Listesi

52 Geçerleme Süreci SG 1: Geçerleme için Hazırlık Yap SG 2: Ürün yada Ürün Bileşenlerini Geçerle (Ürün yada Ürün Bileşenlerinin öngörülen ortamdaki kullanım uygunluğunu sağlamak için geçerleme yapılır.)

53 Geçerlenecek Ürünleri Seç Geçerleme için Hazırlık Yap Geçerleme Yönerge ve Kriterlerini - Geçerleme Ortamı ve Kriteri Oluştur - Geçerleme Yönergeleri ve Kriterleri - Geçerleme için Seçilmiş Ürün ve Ürün Bileşenleri Listesi Geçerleme -1 Geçerleme Ortamını Oluştur

54 Ürün/Ürün Bileşenlerini Geçerle Geçerleme -2 Geçerlemeyi Gerçekleştir Geçerleme Sonuçlarını Analiz Et Geçerleme Raporları Geçerleme Sonuçları Operasyonel Demolar Geçerleme Eksiklik Raporu Açık Konular Yönerge Değişiklik Đsteği

55 Destek Süreç Alanları Ölçümler, Analizler Kalite ve Uygunsuzlık aktiviteleri MA Tüm süreç alanları PPQA Bilgi ihtiyaçları Konfigürasyon Birimleri; Değişiklik istekleri CM Süreç tanımları ve süreç çıktı iş ürünleri; Standartlar ve prosedürler Baselinelar; Denetim Raporları

56 Konfigürasyon Yönetimi Değişiklikleri Đzle ve Kontrol Et Baseline Oluştur Baseline Yarat Değişiklik Đsteklerini Đzle Konf. Birimlerini Kontrol Et Konf. Yönetim Sistemini Oluştur Değişiklik Đstekleri Değişiklik Đstek Veritabanı Bütünlüğü Sağla Konf. Denetimlerini Gerçekleştir Denetim Sonuçları Eylem Adımları Konf. Birimlerini Tanımla Konf. Yönetim Sistemi Konf.Yön. Kayıtlarını Oluştur Raporlar

57 Süreç ve Ürün Kalite Güvence Süreçleri ve Đş Ürünlerini Objektif Olarak Değerlendir Süreçleri Objektif Olarak Değerlendir Đş Ürünlerini ve Servisleri Objektif Olarak Değerlendir Raporlar ve Kayıtlar Objektifliği Sağla Proje Paydaşları Uygunsuzlukların Çözülmesini Sağla Kayıtları Oluştur

58 Ölçme ve analiz aktivitelerini planla Ölçme ve Analiz Ölçme hedeflerini oluştur Ölçümleri belirle Veri toplama ve indirme prosedürünü belirle Veri analiz Prosedürlerini belirle Ölçme personeli Ölçme Hedefleri Ölçme indikatörleri Ölçme Havuzu Prosedürler Araçlar Ölçme verilerini sağla Sonuçları paylaş Sonuçları sakla Ölçme verisini analiz et Ölçme verisini topla

59 Uzun Bir Yolun Basınday ndayız...!. SAYGILARIMLA