GĠRĠġ. Niçin Yöneticilik Değil, Liderlik?

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "GĠRĠġ. Niçin Yöneticilik Değil, Liderlik?"

Transkript

1 GĠRĠġ Ġnsanlar,toplum halinde yaģayan varlıklardır. Bu yaģam sırasında bazılarının ortak amaçlarının ve kader birliğinin olması,birilerinin öne çıkarak diğerlerini yönlendirmesini gerektirmiģtir. Bu yönlendirmeyi çağlar boyunca bazen daha güçlü ya da yetenekli olanlar sağlamıģ,bazen de hanedanlar veya toplumun içinden seçilenler üstlenmiģlerdir. Bunların bazıları baģarılı olarak içinde bulundukları topluma ve insanlığa hizmet etmiģ, bazıları da sıkıntılar ve elemler üretmiģlerdir. Kesindir ki insanlık teknolojik olarak ilerlerken toplumsal olarak da sürekli değiģmektedir. Dolayısı ile bir çağda ve bölgede baģarılı olmuģ bir yönetim tarzı her çağda ve bölgede baģarılı olacak demek değildir. Yönetim tarzları özellikle sanayi devriminden sonra çok daha önemi hissedilen bir olgu haline gelmiģ ve konu 1830 lardan itibaren bilimsel olarak ele alınmaya baģlanmıģtır. 20.yüzyılda liderliğin önemi daha da çok hissedilmiģtir. Ġnsanlar Hitler, Mussolini gibilerin elinde kana ve ateģe boğulmayı, Atatürk ün liderliğinde ise her tarafın düģmanla çevrildiği ve maddi imkanların sıfırlandığı bir durumda bile tüm engellerin aģılarak özgürlüğün kazanılabileceğini yaģayarak öğrenmiģlerdir. Bilindiği kadarıyla liderlik için literatüre 130 farklı tanım geçmiģtir. Ancak biz hepsinin ortak yönü olarak liderlik,insanların grup içersindeki faaliyetlerini etkileme ve yönlendirme sürecidir tanımını kullanacağız ve özellikle orta ile üst kademenin astlarını yönlendirmesi boyutunu inceleyeceğiz. Niçin Yöneticilik Değil, Liderlik? Bir iģletmede iģlerin yürümesi için, oluģturulmuģ hiyerarģinin iģlemesinin yeterli olacağı akla gelebilir.( Zaten yaklaģık 100 yıl boyunca iģler böyle yürümüģtür.) Ancak A.B.D. de yapılan bir ankette Sizin için çalıģanların performansını arttırıcı en önemli faktör nedir? sorusuna % 98 Yöneticiler cevabı verilmiģ ; kiģi üzerinde yapılan bir baģka araģtırmada en önemli faktör Liderlik olarak iģaretlenmiģtir. Bizdeki At sahibine göre kiģner sözü de aynı gerçeğe iģaret etmektedir. Yani çalıģanlar iģlerini üstleri emrettiği için değil, kendileri benimsedikleri için yapmak istemektedirler. ĠĢi astlara benimsetme ise ancak lider özellikli yöneticiler ile mümkün olabilmektedir. ġimdi de lider ile yönetici arasındaki davranıģ farklılıklarına bakalım : Mevcudu koruma meyli, gelenekçilik, sistem öncelikli olmak, kontrol eğilimli olmak, daha dar bakıģ açısı, yasal güç ile yönetim, sıkıģtığında ben kazanayım, sen kaybet modelini uygulama, yönetici tarzının genel özelliklerindendir. Yine bu tarzda astların fikirlerine önem verilmez. Lider ise yenilikçidir, farklı yaklaģımlar üretir, geliģtiricidir, birey önceliklidir, karģılıklı güvene değer verir, empatik olarak uygun açıdan bakar, iģler sıkıģtığında ben kazanayım, sen de kazan modelini uygulama ve herkesin fikrini alarak uygun çözüm arama taraflısıdır. 1

2 Liderin Gücünün Kaynakları Liderin güç kaynaklarından birisi yasal olarak bulunduğu pozisyondur.( Genel müdür, müdür, Ģef, formen, gibi...) Bu yönüyle insanlara ceza veya mükafat verebilir, emredebilir. Bu güç zaten tüm yöneticiler için vardır. Bir baģka güç kaynağı, liderin teknik bilgi ve beceri üstünlüğüdür. Bunların dıģında ise kiģisel erdemliliği güç kaynağı olarak söyleyebiliriz. Bu iki özellikte örnek olma tarafı ağır basar. ĠĢte liderlik vasfına sahip yöneticiler yasal gücü kullanmada adil olmalarının yanı sıra diğer iki kaynak itibarı ile de çok güçlüdürler. Liderin Vasıfları ÇağdaĢlık, yeniliğe açıklık, dürüstlük, vizyon sahibi olmak, çevrecilik, içinde bulunduğu toplumun ve tüm insanlığın yararını gözetmek, astlarıyla ilgili olmak, insanları sürükleyebilmek, adil olmak, esneklik, güvenilirlik, kurnazlık, ileri görüģlülük, iyi iletiģim kurabilmek, karizmatik bir kiģiliğe sahip olmak, dinamiklik, sempati, yerine göre otoriter olmak, hitabet yeteneği güçlü olmak, istikrar, zamanı iyi kullanabilmek, iyi örnek olmak ve daha pek çok özellikleri liderliğin vasıfları içersinde sayabiliriz. Ancak bunların tümünün bir Ģahıs üzerinde en üst seviyede bulunmasını da elbette bekleyemeyiz.( Zaten bunların tümünü üzerinde bulunduran bir Ģahıs, değil bir iģletmeyi, tüm insanlığı feraha çıkartır.) Ancak bu vasıfların özeti olarak erdemliliğin her türü ile örnek olarak insanları sürükleyebilmek Ģeklinde bir ifade kullanabiliriz. Korku, atalet, alıģkanlık ve önyargılar ise liderin önündeki engellerdir ve lider bunları aģabildiği ölçüde baģarılı olacaktır. Delegasyon Kendinden emin olan bir lider, astlarına yetki ve sorumluluk vermekten çekinmez. Astın olgunluğu buna müsait değil ise o zaman astını eğitimle olgunlaģtırır. Sonra yönlendirir, destekler, verdiği görevin yapılmasında kaliteyi ve zamanlamayı izler. BaĢarılı bir lider, astlarının yapabileceği hiçbir iģle uğraģmaz; kendi iģlerine daha fazla zaman ayırır. Ancak astları sıkıģtığında (kendi iģleri müsait ise) yardımcı olmaktan da rahatsızlık duymaz. Motivasyon Bir iģin emir gereği yapılması manipülasyon, içten gelen bir arzu ile yapılması için arzunun oluģturulması ise motivasyon Ģeklinde tanımlanmaktadır. Neden motivasyon? diye sorulduğunda yine yapılmıģ anketlerin sonuçlarına bakmak yeterli olmaktadır. Amerika da yapılmıģ bir ankette çalıģanların % 75 i ĠĢinizi en iyi Ģekilde yapıyor musunuz? sorusuna Hayır cevabını vermiģ, yine % 75 oranında kendilerine fırsat tanınırsa çok daha verimli olabileceğini söyleyen çıkmıģtır. Motivasyon süreci bir Ģeye ihtiyaç hissetmekle baģlar. Bunun ardında uyarı söz konusudur. Sonrasında ise ortaya konan bir davranıģ ile tatmine ulaģılmaya çalıģılır. 2

3 Yani : M o t i v a s y o n S ü r e c i Ġhtiyaç Uyarı DavranıĢ Tatmin Ġnsanın ihtiyaçları sınırsızdır. Ancak bu ihtiyaçlar Dr.Maslow tarafından iki temel varsayımla öncelik sırasına sokulmuģlardır. Bu varsayımlar : 1. Ġnsan davranıģları onun belirli ihtiyaçlarını gidermeye yöneliktir. 2. Ġnsanın ihtiyaçları öncelik sırasına konabilir. Buna göre alt düzeydeki bir ihtiyaç belli bir düzeyde karģılanmadıkça birey bir üst düzey ihtiyacını karģılamaya yönelemez. Kendini GerçekleĢtirme Saygınlık Ait Olma Gelecek emniyeti Fizyolojik ihtiyaçlar (Yeme, içme, giyinme...) Dr. Maslow a göre insanın ihtiyaçları piramidi F.Herzberg de Maslow gibi güdülemenin temelinde ihtiyaçlar olduğunu savunmuģtur. Pitsburgh da 200 mühendis ve muhasebeci üzerinde yaptığı araģtırmalarda çalıģma sırasında hoģnutluk derecesini arttıran veya azaltan etmenleri bulmaya çalıģmıģtır. Bu araģtırmalar sonunda çalıģma ortamındaki etmenleri iki ana grupta toplamıģtır: 1. grup : Motive edici etmenler. - ĠĢ baģarma - Tanınma - Sorumluluk - GeliĢme ve ilerleme olanakları 2. grup : Koruyucu etmenler - ĠĢletmenin yönetimi ve politikası - Denetim - Ücret - ÇalıĢma koģulları (fiziki veya sosyal) 3

4 Koruyucu etmenlerin varlığının güdüleme üzerinde herhangi bir etkisi bulunmazken yokluğu doyumsuzluk sebebi olmaktadır. Özet olarak Herzberg, iģte doyum sağlamanın en geçerli yolunun baģarılı olmak ve sorumluluk üstlenmek olduğunu ifade eder. Herzberg in güdüleme kuramına yöneltilen en büyük eleģtiri, ekonomik güdüleme etmenlerini ikinci plana bırakmasıdır. Amerikan toplumunun satın alma gücü yüksek olduğu için iģgörenlerin baģka amaçlara yönelmesi doğal karģılanabilir. Ancak bu araģtırma sonucunun tüm toplumlar için evrensel doğru olması mümkün değildir. Ġnsan ihtiyaçlarının davranıģları baģlatmaya yetmeyeceği, bireyin bir davranıģta bulunması sonucu ihtiyaçlarının giderileceği konusunda bir beklentinin de olmasının gerektiği görüģü de vardır. Bu görüģe dayanan güdüleme kuramlarından en bilineni Vroom un beklentiler kuramı olup bir insanın güdülenmesinin; belli bir davranıģın amaca ulaģtırma beklentisi ile o bireyin amaca verdiği önemin çarpımına eģit olduğunu savunur. Yani : Güdüleme = Valans * Beklenti (umut derecesi) Valans, bireyin sonucu elde etme konusundaki isteğinin Ģiddetidir. Bir amaca ulaģmak isteniyorsa valans + Bir amaca ulaģmak istenmiyorsa valans Amaca karģı kayıtsız kalınıyorsa valans 0 (nötr) alınmaktadır. Beklenti ise davranıģın sonuca ulaģtıracağına inancın Ģiddeti olup 0 ile 1 arasında değiģir. Yani davranıģ sonucu amaca ulaģılacağına inanılıyorsa beklenti 1, ne Ģekilde olursa olsun sonuç alınacağına inanılmıyorsa beklenti 0 dır. D.Mc Clelland tarafından geliģtirilen BaĢarı Güdüsü kuramı ise kısaca etkili üç temel güdü olduğunu savunur. Bu güdüler baģarı, erk ve bağlanma güdüleridir. Sonuç olarak insanı motive eden etkenlerin bir kısmının maddi, bir kısmının ise sosyal olduğunu söyleyebiliriz. Yüksek ücret, kardan pay almak, prim sistemiyle ücretlendirilme, kiģileri motive eden parasal etkenlerdir. Etkin iletiģim, takdir edilme, yükselme olanakları, kararlara katılma, sorumluluk alma, iģin ilginç ve zevkli gelmesi, kendini gösterme, kiģiliğine saygı duyulması, çalıģma saatlerini seçebilme özgürlüğü, gibi... etkenler ise sosyal yönden insanı motive eder. Yalnız baģına parasal ya da sosyal boyutun uygunluğu uzun vadeli motive aracı olamaz, ikisinin birlikteliği gereklidir. Çünkü insan hem bedeni hem de ruhu olan bir varlıktır. Bu etkenlerin zıtlarının ise insanları iģten soğuttuğu kesindir. Liderlik DoğuĢtan mıdır? Sosyal bilimciler liderliğin doğuģtan mı, sonradan kazanılma mı olduğu konusunda herhangi bir fikir birliğine sahip değildirler ve henüz araģtırmalar sürmektedir. Ancak liderliğin en önemli tarafı insanları sürükleyebilmektir. Bunu baģaran insanların önemli bir kısmı ise tarihte Peygamber sıfatı ile anılmaktadır. Peygamberlik kavramı insanlık tarihi kadar eskidir ve bu tarz liderlik elbette doğuģtandır. Ancak peygamber olmayanların da insanları yönlendirebildiği açıktır. 4

5 Örneğin ; Hitler, kısa boylu ve çirkin seslidir ancak milletinin neredeyse tamamını yıllar boyu peģinden sürüklemiģtir. Yine De Gaulle ün yakıģıklı olmadığını kesinlikle söyleyebiliriz ama Fransızlar ın en büyük liderlerindendir. Bir milleti ayağa kaldırmak ya da peģinden sürüklemek elbette liderliğin doruk noktasında bulunmaktır. Ancak liderlik yalnızca bu Ģekilde makro planda ele alınacak bir olgu değildir. Bir babanın evinde, bir müdürün ya da ustabaģının iģ yerinde, bir parti baģkanının ise kendi partisinde liderliği söz konusu olup her biri için ayrı kapasite ve yetenekler gereklidir. Ancak her tür için yeterli seviyede zeka gereklidir ve bu da doğuģtandır. Bundan sonra kiģinin aldığı ilk 6 yaģ terbiyesi, daha sonra da aldığı eğitimler, içersinde bulunduğu ortamlar ve yaģadıklarından edindiği tecrübeler önem taģımaktadır. Özet olarak (bana göre) doğuģtan bir potansiyelin varlığı ilk Ģart, bunun iģlenmesi ise ikinci Ģarttır ve bu ikisinin birleģimi ile ancak olgun ve verimli bir liderlik profili söz konusu olabilir. Yani gül ağacı olmak için sadece gül fidanı olmak yeterli değildir, uygun toprak ve uygun bakım da Ģarttır. Liderin Etkinliği Üstlerin beklenti ve davranıģları, görev Ģartları, liderle aynı seviyedeki diğer personelin beklenti ve davranıģları, astların olgunluğu, astların beklentileri ve davranıģları, örgüt kültür ve politikaları, liderin kiģiliği, tecrübe ve beklentileri gibi pek çok faktörün liderin etkinliğinde rolü vardır. Astların olgunluğunu belirlemede en önemli kriterler ise eğitim seviyeleri, kapasiteleri, isteklilikleri ile mesleki bilgi, beceri ve yeterlilikleridir. Eğer astlar yeterli olgunluk seviyesinde değil ise aradaki açığı kapatmak için eğitim gereklidir. Eğitim sonrasında da astın olgunluğu iģe yetersiz kalıyorsa o zaman o Ģahıs mevcut olgunluk seviyesine uygun bir baģka göreve getirilmeli, orada da olmazsa o zaman çıkıģı düģünülmelidir. 1- Olumsuz Liderlik Modelleri LĠDERLĠK MODELLERĠ A- Otokratik Lider : Lider tüm yetki ve gücü kendinde toplamıģtır. Lider için önemli olan astların emirlere kayıtsız Ģartsız uymalarıdır. Yapılan iģlerde astların fikirlerini almaya gerek yoktur. Bu modelin bir üstün tarafı varsa o da karar verme hızının yüksekliğidir. Böyle bir lider ile çalıģan astlarda ise düģük moral, tedirginlik ve psikolojik olarak doyumsuzluk söz konusudur. B- Pasif Lider : ĠĢletme içinde ve dıģında herkese hoģ görünme, böylece yerini koruma politikası ağırlıklıdır. Baskılarla karģılaģtığında kolay taviz verir. Riske girmekten kaçınır. Üretim miktarında, teknolojide ve değiģik yeni alanlara açılmada iģletmeye yeni atılımlar yaptırmayı beceremez veya korktuğu için hiç kalkıģmaz. Böyle liderlerin elinde kalan iģletmeler de doğal olarak zamanla hantallaģır, eskir, yıkılır. 5

6 C- Bürokratik Lider : Bu modele göre her Ģeyin bir kuralı, her mevkiin sınırları ve gücü söz konusudur. VerilmemiĢ iģ kiģiye mundardır(pistir) anlayıģı yerleģmiģtir. Bu modelde astlardan standart davranıģlar beklenir ve atılıma kapalıdır. 2- Olumlu Liderlik Modelleri : Pek çok bilim adamı tarafından farklı bakıģ açılarına göre değiģik birçok liderlik modeli ortaya konmuģtur. Bunların baģlıcalarına detaya girmeden bir bakalım: A- Yapıcı, yön veren (directive) lider B- DanıĢma ve iģbirliğini benimseyen (colloborative) lider C- Bilimsel çalıģma ve eģitlik ilkelerini benimseyen (collegial) lider 2.1- DavranıĢsal Liderlik modelleri : Ohio ve Michigan Üniversiteleri nde yapılan araģtırmalarda göreve veya insan iliģkilerine dönük iki eksene oturtulan liderlik modellerini Blake ve Mouton iki boyutlu bir skala haline getirmiģtir Durumsallık Modelleri : Genel varsayım, değiģik koģulların değiģik liderlik tarzlarını gerektirdiğidir. Bu modele göre liderin etkinliğini belirleyen öğeler Ģunlardır : a. Liderin yönetim biçimi (göreve veya insana yönelik olma) b. Durumsal öğeler Lider ast iliģkisi Görevin yapısı Makamın lidere verdiği güç Durumsallık modelleri olarak ele alınan modellerden ikisine aģağıda yer verilmiģtir. A. Fiedler in Etkin Liderlik Modeli : Bağımlı değiģken olarak etkinlik alınırken, bağımsız değiģken olarak liderin davranıģ biçimleri ele alınmaktadır. Buna bağlı olarak Fiedler, (a)göreve, (b)insana yönelik olarak iki temel liderlik tarzı ayırımı yapar. Lider için lider-ast iliģkisi, görev yapısı ve mevkiden kaynaklanan güç, lider için olumlu veya olumsuz bir ortam oluģturur ve davranıģlarını etkiler. Fiedler, sonuç olarak en olumlu ve en olumsuz durumlarda göreve yönelik liderlik, orta düzeyde olumlu koģullarda ise insana yönelik liderliğin baģarılı olacağını savunur. Çünkü en olumlu durumda grup zaten yönetilmeye hazırdır ve grup önderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir. En olumsuz durumlarda yine insana yönelik davranıģ yine sonuç vermeyeceğinden doğrudan göreve ağırlık veren lider baģarılı olacaktır. Orta dereceli koģullarda ise insana yönelik lider, iģbirlikçi ekip ruhu oluģturarak baģarılı olacaktır. B. Araç Amaç modeli : Evans (1970) ve House (1971) tarafından geliģtirilmiģ bu modele göre liderin iki önemli iģi vardır. Birincisi örgütsel amaçları belirlemek ve astlara hangi davranıģların ödüllendirileceğini bildirmektir. Ġkincisi ise arzulanan davranıģlar doğrultusunda astları destekleyerek onların amaçlara ulaģmalarını sağlamak ve bunların sonucunda ödülleri arttırmaktır. 6

7 Hangi yaklaģımla olursa olsun, doğru liderlikte sorunları doğru teģhis, esneklik ve sonuçta doğru çözümler ortaya çıkar. Ġyi bir lider duruma göre gerektiğinde iģe, gerektiğinde insana yönelik olarak her tarz davranıģı sergileyebilir, ödül verebilir, hatta gerekiyorsa ceza da verebilir. Ancak ceza dahi verecek olsa bunu astın kiģiliğine değil,davranıģına verir ve astına hakaret etmeyi, küçük düģürmeyi hiç düģünmez. Liderliğin de sonu olabilir mi? Tüm bunlardan sonra bir yaprağı daha çevirelim. GloballeĢme, telekomünikasyonun attığı dev adımlar ve hızlı değiģim, liderlerin kontrol etme gücünü azaltırken tepe yönetimin bilgi tekelini de kırıyor. Ġnternetin getirdiği avantajlar ile bilgi sadece tepeden aģağıya akmıyor, farklı birimler arasında yatay olarak da hareket edebiliyor. Tüm bu geliģmeler bir konuyla ilgili en iyi karar verebilecek kiģiye gerekli alt yapıyı sağlıyor ve merkezsiz yönetim denilebilecek modeller üzerinde çalıģmalar yapılıyor.ġnsan kaynakları danıģmanlık Ģirketlerinden Ray & Bendtson un Ġstanbul ofisi genel müdürü AyĢe Öztuna, merkezi yönetimlerin yeterli olamayacağı günlere hızla yaklaģtığımızı söylüyor ve ekliyor: DeğiĢikliğin, dinamizmin, rekabet ortamının hakim olacağı iģ dünyasında çeģitli noktalarda karar alabilen, esneklilk gösterebilen yöneticilere ihtiyaç duyuluyor. Bu ortamda bir tek liderle ve merkezi yönetimle Ģirketlerin hayatta kalamayacağı ortada. Liderliğin takımlar arasında paylaģıldığı merkezsiz organizasyonlarda sıkıcı,hantal ve hiyerarģik yönetimlerin yerine çalıģanların görev bölümü vardır ve birimler birbirlerine network ile bağlanmıģlardır. Klasik modelde merkezin üstlendiği görevler takımlar arasında paylaģılmıģtır. Minimum sayıda personel ile her ürün ve bölge için farklı stratejiler geliģtirilmekte, böylece günün değiģen ihtiyaçlarını karģılayabilme ve rekabet edebilme hedeflenmektedir. Merkezsiz Ģirketlerin üç ana eksene oturtulması söz konusudur : 1. ĠNSAN : Yeni hizmetler ve yeni ürünler için vasıflı iģ gücüne daha fazla ihtiyaç var. Bu nedenle insana yapılan yatırım, iģletmelerin gelecekteki performansını belirlemede en önemli faktör olarak görülüyor. (Örneğin, Motorola eğitime yılda 100 milyon dolar ayırıyor ve her 1 dolarlık eğitim harcamasının 3 dolarlık satıģ Ģeklinde geri geleceğini öngörüyor.) 2. BĠLGĠ : ġirketlerin yeterince kullanamadığı bu hayati kaynak, klasik yönetim modellerinin en önemli çıkmazı olarak öne çıkıyor. Merkezsiz Ģirketler de ise bilginin yönetimi ve kullanımı ön plana çıkarılarak büyüme ve karlılığın sağlanması hedefleniyor. Ayrıca bu tip organizasyonlarda bilgi yönetimi konusunda uzmanlaģmıģ takımlar da kuruluyor. 3. BAĞLILIK : GloballeĢme trendi ile beraber Ģirketleri bir arada tutan bağların önemi de artıyor. Dünya çapına yayılan bir organizasyonda global networkler ve sistemlerin baģarılı iģlemesi için, bu yapıları birbirine bağlayan vizyon, kültürel değerler bütçeleme, ücret sistemleri gibi yönetim süreçlerinin olması gerekiyor. Ancak bu bağlar kontrol araçları olarak değil, verimi arttırıcı yapıda oluģturulmalı. Bu sayede firmalar bölümlerinin toplamından daha fazla değer üretebiliyorlar. Örnek olarak Japonya da ikinci büyük deterjan ve kozmetik firması Kao, alt kademe yöneticilerinin de yararlanabileceği bir bilgi hattı oluģturmuģ. 7

8 Bu bilgi hattı çalıģanların, organizasyonun büyüme hedefleri ve operasyonlar gibi çeģitli konularda bilgi edinmesini sağlıyor. Ġsveç mobilya firması Ikea, bütçeleme ve finansal ölçüm sistemlerini yalınlaģtırarak dünya çapındaki Ģirketlerinin performanslarının daha kolay ölçülmesini ve daha etkin çalıģmalarını sağladı. Çelik firması Chaparral Steel ise çalıģanlara ödül olarak Ģirket hisseleri dağıtarak çalıģanların % 93 ünü Ģirkete ortak etti. Merkezsiz Organizasyonların Ana Birimleri Global Çekirdek : Bu organizasyonda idari fonksiyonlarla ilgili çalıģma yapan grupların yanı sıra görevi sadece Ģirket içi değer üretmek olan hizmet birimleri de vardır. Mesela insan kaynakları, global çekirdek bünyesinde çalıģır. Ancak bu departmanın eskisinden farklı olarak görevi, yeni stratejiler ve değerlerin geliģtirilmesi için çalıģmaktır. Global çekirdeğin görevleri arasında stratejik liderlik, Ģirket kimliği oluģturmak, düģük maliyetli sermaye temini ve Ģirket kaynaklarının doğru kullanımı yer almaktadır. ĠĢ Birimleri : Farklı iģ birimlerinin bilgiyi, tecrübeyi ve yetenekleri paylaģarak Ģirket için değerler üretmeleri hedeflenir. ġirketin bütün olarak ürettiği değer, her birimin tek baģına üretebileceği değerlerin toplamından daha fazla olmalıdır. Yani iģ birimleri arasında sinerji ortaya çıkarılmalı - dır. Aksi halde birimleri Ģirketten ayırmak daha uygun kabul edilmektedir. Yine verimliliği arttırmak için birimlerin ayrı ayrı yönetimi söz konusudur. Hewlett-Packard ve Canon, farklı iģ birimlerinin tecrübe ve yeteneklerinden yararlanmada iki baģarılı örnektir. Bu Ģirketler bu Ģekilde yeni ürün ve yeni iģler konusunda baģarı sağlayabilmiģlerdir. Hizmet Birimleri : Diğer birimlerde olduğu gibi hizmet birimleri de kendi alanının uzmanıdır. UzmanlaĢmanın avantajlarından daha iyi faydalanabilmek için, iģletmeye değer üreten bölümlerle servis hizmeti veren birimlerin ayrılması öngörülmektedir. Birçok hizmet biriminin değer üretmediği yaklaģımını benimseyen bu modelde bu tür hizmetlerin Ģirket dıģından temini söz konusudur. Üst Yönetim : Merkezsiz Ģirketlerde tepe yöneticiler daha farklı ve komplike roller üstlenmektedirler. GeçmiĢte bir bakıma gardiyan rolünü üstlenen genel müdür ve kurul üyeleri, iģin geliģmesine yardımcı olan daha aktif rollere geçmektedirler. Yeni pazarlar ve yeni sermaye kaynaklarının bulunmasının yanı sıra sektörler itibarıyla tüketici davranıģlarını yorumlayarak yeni vizyon ve hedefler geliģtirilmesi konularına odaklanmaktadırlar. 8

9 Kaynaklar : ĠĢletme Yönetimi Liderlik Mazeret Yok Robert H. Rozen Prof.Dr.Ġlker Akat-Prof.Dr.Gönül Budak DoçDr.Gülay Budak Harvard Business Review - Çev : MESS Eğitim Vakfı Jay Rıfenbary Ġnsan Yönetimi - Çev : MESS Eğitim Vakfı Capital dergisi Kasım 1999 sayısı 9

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN)

T.C. BĠNGÖL ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ Strateji GeliĢtirme Dairesi BaĢkanlığı. ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠNĠ ÖLÇÜM ANKET FORMU (KAPSAM ĠÇĠ ÇALIġANLAR ĠÇĠN) Düzenleme Tarihi: Bingöl Üniversitesi(BÜ) Ġç Kontrol Sistemi Kurulması çalıģmaları kapsamında, Ġç Kontrol Sistemi Proje Ekibimiz

Detaylı

Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir.

Örgütler bu karmaģada artık daha esnek bir hiyerarģiye sahiptir. Durumsallık YaklaĢımı (KoĢulbağımlılık Kuramı) Durumsallık (KoĢulbağımlılık) Kuramının DoğuĢu KoĢul bağımlılık bir Ģeyin diğerine bağımlı olmasıdır. Eğer örgütün etkili olması isteniyorsa, örgütün yapısı

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü

İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü 21. yüzyılda Ģirketlerin kurumsallaģmasında, insan kaynakları yönetiminin Ģirketlerde etkin bir Ģekilde iģlemesi, giderek

Detaylı

SAĞLIK ORTAMINDA ÇALIġANLARDA GÜVENLĠĞĠ TEHDĠT EDEN STRES ETKENLERĠ VE BAġ ETME YÖNTEMLERĠ. MANĠSA ĠL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ HEMġĠRE AYLĠN AY

SAĞLIK ORTAMINDA ÇALIġANLARDA GÜVENLĠĞĠ TEHDĠT EDEN STRES ETKENLERĠ VE BAġ ETME YÖNTEMLERĠ. MANĠSA ĠL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ HEMġĠRE AYLĠN AY SAĞLIK ORTAMINDA ÇALIġANLARDA GÜVENLĠĞĠ TEHDĠT EDEN STRES ETKENLERĠ VE BAġ ETME YÖNTEMLERĠ MANĠSA ĠL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ HEMġĠRE AYLĠN AY GİRİŞ ÇalıĢmak yaģamın bir parçasıdır. YaĢamak nasıl bir insan hakkı

Detaylı

ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO

ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO ÜCRET SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK YURTİÇİ KARGO ALĠ ARIMAN:2008463007 OSMAN KARAKILIÇ:2008463066 MELĠK CANER SEVAL: 2008463092 MEHMET TEVFĠK TUNCER:2008463098 ŞİRKET TANITIMI 1982 yılında Türkiye'nin ilk

Detaylı

SPOR ÖRGÜTLERĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ

SPOR ÖRGÜTLERĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ SPOR ÖRGÜTLERĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ Doç. Dr. Hakan Sunay KarĢılaĢtığımız önemli sorunlar, onları yarattığımız düģünce düzeyi ile çözülemez (Albert Einstein) (i). GĠRĠġ 2000 li yıllara girerken organizasyonlarda

Detaylı

Özgörkey Otomotiv Yetkili Satıcı ve Yetkili Servisi

Özgörkey Otomotiv Yetkili Satıcı ve Yetkili Servisi Özgörkey Otomotiv Yetkili Satıcı ve Yetkili Servisi Grup ÇekoL : Ebru Tokgöz Gizem Şimşek Özge Bozdemir Emel Sema Tarihçe Temelleri 1951 yılında, Gruba ismini veren Erdoğan Özgörkey tarafından atılan

Detaylı

Liderlik: Kuramlar ve Uygulamalar

Liderlik: Kuramlar ve Uygulamalar Liderlik: Kuramlar ve Uygulamalar 1 Liderlik Nedir? Belirli ortamlarda, izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır. 2 Liderlik Seviyeleri Doğrudan Liderlik Kurumsal

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları İşlevleri İŞLETME ÖNETİMİ İşlevleri ürütme Girdiler Kontrol Planlama Organize etme ürütme Çıktılar Prof.r.Hayri ÜLGEN ürütme Süreci Çalışanları etkileyerek harekete geçirerek işletme amaçlarını sağlamaya

Detaylı

ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON

ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAĞININ ETKĠLĠ YÖNETĠMĠNDE KURUM ĠÇĠ HALKLA ĠLĠġKĠLER VE MOTĠVASYON YRD.DOÇ.DR. NĠLAY BAġOK YURDAKUL E-MAĠL: yurdakul@iletisim.ege.edu.tr (BU NOTLAR SEMĠNERE AĠT ALT BAġLIKLARDAN

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ. 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ

İÇİNDEKİLER. Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ. 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ İÇİNDEKİLER Birinci Kısım YÖNETİM KAVRAMI VE GELİŞİMİ 1. Bölüm YÖNETİME GİRİŞ 1.1. Yönetimin Kavramsal İçeriği... 3 1.2. Yönetim İşlevleri... 4 1.3. Yönetim Kademeleri ve Özellikleri... 7 1.4. Yönetsel

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

www.binnuryesilyaprak.com

www.binnuryesilyaprak.com ÇOCUKLA VE ERGENLE ĠLETĠġĠM (Anababa eğitim semineri) Prof. Dr. Binnur YEġĠLYAPRAK Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Türk Psikolojik Danışma ve Rehberlik Derneği Onursal Başkanı

Detaylı

Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ

Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Öğretmen Liderliği ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ Doç. Dr. Cevat ELMA İlköğretim Bölümü Sınıf Öğretmenliği Anabilim Dalı E-posta: cevat.elma@omu.edu.tr Öğretmen liderliğini etkileyen faktörler: Bilgi kaynaklarının

Detaylı

İçindekiler. ÖN SÖZ... ix GİRİŞ...1

İçindekiler. ÖN SÖZ... ix GİRİŞ...1 İçindekiler ÖN SÖZ... ix GİRİŞ...1 1. BÖLÜM YÖNETİM VE YÖNETİM KURAMLARI 1.1..Yönetim Nedir?...3 1.2..Yönetim Kavramı...9 1.3..Yönetim ile İlgili Tanımlar... 12 1.4..Yönetimin Özellikleri... 15 1.5..Yönetim

Detaylı

KİŞİSEL GELİŞİM ASİSTANI

KİŞİSEL GELİŞİM ASİSTANI AR-GE MERKEZLERİ İYİ UYGULAMA ÖRNEKLERİ PAYLAŞIM TOPLANTISI GİRİŞİMCİLİK KİŞİSEL GELİŞİM ASİSTANI Türk DemirDöküm Fabrikaları A.ġ SUNUM PLANI 1. UYGULAMANIN KISA AÇIKLAMASI 2. UYGULAMANIN YENĠLĠKÇĠ VE

Detaylı

GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR

GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR GÜNEġĠN EN GÜZEL DOĞDUĞU ġehġrden, ADIYAMAN DAN MERHABALAR ADIYAMAN ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM VE ARAŞTIRMA HASTANESİ BAġARILI YÖNETĠMDE ĠLETĠġĠM Hastane İletişim Platformu Hastane ĠletiĢim Platformu Nedir? Bu

Detaylı

G Ü Ç L E N İ N! Technical Assistance for Supporting Social Inclusion through Sports Education

G Ü Ç L E N İ N! Technical Assistance for Supporting Social Inclusion through Sports Education Technical Assistance for Supporting Social Inclusion through Sports Education Bu proje Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti tarafından ortak finanse edilmektedir. Spor Eğitimi Yoluyla Sosyal Katılımın

Detaylı

Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi. Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri

Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi. Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri Küme Yönetimi URGE Proje Yönetimi Kümelenme Bilgi Merkezi Deneyimleri Temel Ġlkeler Mevcut durumun değiģmesi kolay değildir, ZAMAN ve ÇABA gerektirir. DeğiĢimden ziyade DÖNÜġÜM, EVRĠM sürecidir. BaĢarı

Detaylı

YAġAMSAL GEREKSĠNĠMLERĠMĠZ

YAġAMSAL GEREKSĠNĠMLERĠMĠZ YAġAMSAL GEREKSĠNĠMLERĠMĠZ YAġAMIMIZI DEVAM ETTĠREBĠLMEMĠZ ĠÇĠN OLMAZSA OLMAZ ĠHTĠYAÇLARIMIZ NELERDĠR? HAVA SU UYKU BESĠN Neden Olmazsa Olmaz? Bunlar Olmadan ne kadar yaģayabiliriz? HAVA SU UYKU BESĠN

Detaylı

TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ

TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ FELSEFESİ,TEMEL İLKELERİ,VİZYONU MEHMET NURİ KAYNAR TÜRKIYE NIN GELECEK VIZYONU TÜRKĠYE NĠN GELECEK VĠZYONU GELECEĞIN MIMARLARı ÖĞRETMENLER Öğretmen, bugünle gelecek arasında

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... v SUNUŞ... vii İÇİNDEKİLER... ix ŞEKİLLER ve TABLOLAR... xx BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... v SUNUŞ... vii İÇİNDEKİLER... ix ŞEKİLLER ve TABLOLAR... xx BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... v SUNUŞ... vii İÇİNDEKİLER... ix ŞEKİLLER ve TABLOLAR... xx BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.1. Yönetim Kavramı... 1 1.2. Yönetici... 3 1.3. Yönetsel Düzeyler... 5

Detaylı

ULUSLARARASI REKABETÇĠLĠĞĠN GELĠġTĠRĠLMESĠNĠN DESTEKLENMESĠ TEBLĠĞĠ DEĞERLENDĠRME TOPLANTISI - 1

ULUSLARARASI REKABETÇĠLĠĞĠN GELĠġTĠRĠLMESĠNĠN DESTEKLENMESĠ TEBLĠĞĠ DEĞERLENDĠRME TOPLANTISI - 1 ULUSLARARASI REKABETÇĠLĠĞĠN GELĠġTĠRĠLMESĠNĠN DESTEKLENMESĠ TEBLĠĞĠ DEĞERLENDĠRME TOPLANTISI - 1 T.C. EKONOMĠ BAKANLIĞI ĠHRACAT GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KOBĠ VE KÜMELENME DESTEKLERĠ DAĠRESĠ 10 AĞUSTOS 2012 GÜNDEM

Detaylı

ELEKTRONİK TİCARET ÖDEME ARAÇLARI

ELEKTRONİK TİCARET ÖDEME ARAÇLARI DERS NOTU - 2 ELEKTRONİK TİCARET ÖDEME ARAÇLARI Ġnternet üzerinden güvenli bir Ģekilde ödeme yapılabilmesi için pek çok araç geliģtirilmiģtir. Kredi Kartı Elektronik Para Elektronik Çek Diğer Ödeme Araçları

Detaylı

TAEKWONDO ANTRENÖRLERĠNĠN LĠDERLĠK TARZLARI

TAEKWONDO ANTRENÖRLERĠNĠN LĠDERLĠK TARZLARI T.C. SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ TAEKWONDO ANTRENÖRLERĠNĠN LĠDERLĠK TARZLARI Onur YURT YÜKSEK LĠSANS TEZĠ SPOR YÖNETĠCĠLĠĞĠ ANABĠLĠM DALI DanıĢman Yrd. Doç. Dr. Hayri DEMĠR KONYA 2009

Detaylı

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr 9. HAFTA PFS102 Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ cagataykilinc@karabuk.edu.tr Karabük Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 İÇİNDEKİLER MOTİVASYON Motivasyon Teorileri Kapsam Teorileri

Detaylı

ANNE-BABA TUTUMLARI VE ÇOCUĞUN KiŞiLiK GELiŞiMiNE ETKiLERi

ANNE-BABA TUTUMLARI VE ÇOCUĞUN KiŞiLiK GELiŞiMiNE ETKiLERi ANNE-BABA TUTUMLARI VE ÇOCUĞUN KiŞiLiK GELiŞiMiNE ETKiLERi Çocuğunuzun Nasıl Birey Olmasını İstersiniz? ANNE-BABA-ÇOCUK İLİŞKİSİ Anne-baba-çocuk iliģkisi, temelde anne ve babanın tutumlarına bağlıdır.

Detaylı

T.C. ULUDAĞ ÜNĠVERSĠTESĠ KADRO GÖREV TANIMLARI

T.C. ULUDAĞ ÜNĠVERSĠTESĠ KADRO GÖREV TANIMLARI KADRO UNVANI : Büro Destek Personeli BAĞLI OLDUĞU UNVAN : ġef Uludağ Üniversitesi üst yönetimi tarafından belirlenen amaç ve ilkelere uygun olarak; Enstitüler, Fakülteler, Yüksekokullar, Meslek Yüksekokulları

Detaylı

1.GAZĠANTEP ENERJĠ VERĠMLĠLĠĞĠ ÖDÜLLERĠ

1.GAZĠANTEP ENERJĠ VERĠMLĠLĠĞĠ ÖDÜLLERĠ 1.GAZĠANTEP ENERJĠ VERĠMLĠLĠĞĠ ÖDÜLLERĠ ĠÇĠNDEKĠLER 1.GAZĠANTEP SANAYĠDE ENERJĠ VERĠMLĠLĠĞĠ ÖDÜLLERĠ... 2 NEDEN BAġVURMALI?... 3 BAġVURU SÜRECĠ... 4 Hangi kurumlar baģvurabilir?... 4 Büyük Ölçekli ĠĢletmeler...

Detaylı

HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ. SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU

HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ. SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU HĠTĠT ÜNĠVERSĠTESĠ SÜREKLĠ EĞĠTĠM UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ FAALĠYET RAPORU 2012 ĠÇĠNDEKĠLER ÜST YÖNETĠCĠ SUNUġU I- GENEL BĠLGĠLER A- Misyon ve Vizyon.. B- Yetki, Görev ve Sorumluluklar... C- Ġdareye

Detaylı

YÖNETMELİK. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesinden: MEHMET AKĠF ERSOY ÜNĠVERSĠTESĠ KADIN SORUNLARI UYGULAMA VE. ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ

YÖNETMELİK. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesinden: MEHMET AKĠF ERSOY ÜNĠVERSĠTESĠ KADIN SORUNLARI UYGULAMA VE. ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ 3 Temmuz 2012 SALI Resmî Gazete Sayı : 28342 YÖNETMELİK Mehmet Akif Ersoy Üniversitesinden: MEHMET AKĠF ERSOY ÜNĠVERSĠTESĠ KADIN SORUNLARI UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç,

Detaylı

Motivasyon Araçlarının ĠnĢaat Yönetimindeki Etkinliği

Motivasyon Araçlarının ĠnĢaat Yönetimindeki Etkinliği 6. İnşaat Yönetimi Kongresi, 25-26-27 Kasım 2011, Bursa 177 Motivasyon Araçlarının ĠnĢaat Yönetimindeki Etkinliği Hüseyin Çağlar Çöğür 1, M. Emin Öcal 2 Özet Ġnsanların iģlerini istekle yapmaları halinde

Detaylı

ĠLE MESLEKĠ ĠLGĠLERĠ ARASINDAKĠ

ĠLE MESLEKĠ ĠLGĠLERĠ ARASINDAKĠ M.Ü. Atatürk Eğitim Fakültesi Eğitim Bilimleri Dergisi Yıl: 1995, Sayı: 7 Sayfa: 239-250 GĠRĠġ LĠSE SON SINIF ÖĞRENCĠLERĠNĠN KĠġĠLĠK ÖZELLĠKLERĠ ĠLE MESLEKĠ ĠLGĠLERĠ ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠLER: PĠLOT BĠR ÇALIġMA

Detaylı

KUPA TEKNĠK BĠLĠMLER MESLEK YÜKSEKOKULUNUN

KUPA TEKNĠK BĠLĠMLER MESLEK YÜKSEKOKULUNUN KUPA TEKNĠK BĠLĠMLER MESLEK YÜKSEKOKULUNUN 6.Spor ġenlikleri kapsamında gerçekleģtirilen Futbol Turnuvası Teknik Bilimler Meslek Yüksekokulunun zaferi ile sona erdi. Yapılan maçlar sonucunda Ünye ĠĠBF

Detaylı

TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM

TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM TOBB VE MESLEKĠ EĞĠTĠM Esin ÖZDEMİR Avrupa Birliği Daire Başkanlığı Uzman 15 Ocak 2010, Ankara 1 ĠÇERĠK Türk Eğitim Sisteminin Genel Yapısı Sorunlar Türkiye de Sanayi/Okul ĠĢbirliği TOBB ve Eğitim Oda

Detaylı

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ ÖĞRENCİ MEMNUNİYET ANKETİ

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ ÖĞRENCİ MEMNUNİYET ANKETİ Memnun im im Hiç T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ ÖĞRENCİ MEMNUNİYET ANKETİ KİŞİSEL BİLGİLER Biriminiz (Fakülteniz/Yüksekokulunuz/Meslek Yüksekokulunuz/Enstitünüz): Bölümünüz: Anabilimdalınız/Programımız: Program

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

ULUSAL Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONSEYĠ YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç ve kapsam

ULUSAL Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONSEYĠ YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç ve kapsam ULUSAL Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONSEYĠ YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı, Ulusal ĠĢ Sağlığı ve Güvenliği Konseyinin kuruluģ amacını,

Detaylı

MÜġTERĠ GERĠ BĠLDĠRĠMLERĠ YÖNETĠMĠ

MÜġTERĠ GERĠ BĠLDĠRĠMLERĠ YÖNETĠMĠ MÜġTERĠ GERĠ BĠLDĠRĠMLERĠ YÖNETĠMĠ HAZĠRAN 2011 ĠÇĠNDEKĠLER VĠZYONUMUZ, MĠSYONUMUZ, MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠ POLĠTĠKAMIZ.2 MÜġTERĠ GERĠ BĠLDĠRĠMLERĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ... 3 GERĠ BĠLDĠRĠM SÜRECĠ HAKKINDA MÜġTERĠLERĠMĠZĠN

Detaylı

EV EKSENLĠ ÇALIġMA; Kadınlar Neden Ev Eksenli ÇalıĢıyor?

EV EKSENLĠ ÇALIġMA; Kadınlar Neden Ev Eksenli ÇalıĢıyor? EV EKSENLĠ ÇALIġMA; Kadınlar Neden Ev Eksenli ÇalıĢıyor? Ev Eksenli ÇalıĢmanın Sorunları ve Olası Çözüm Yolları Gül ERDOST-Ev Eksenli ÇalıĢan Kadınlar ÇalıĢma Grubu BĠZ KĠMĠZ? Ev-eksenli çalıģanlardan

Detaylı

LĠDER ETKĠNLĠĞĠNĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKĠSĠ: BELEK BÖLGESĠ BEġ YILDIZLI OTEL ĠġLETMELERĠNDEKĠ MUTFAK ÇALIġANLARI ÜZERĠNE BĠR ARAġTIRMA

LĠDER ETKĠNLĠĞĠNĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKĠSĠ: BELEK BÖLGESĠ BEġ YILDIZLI OTEL ĠġLETMELERĠNDEKĠ MUTFAK ÇALIġANLARI ÜZERĠNE BĠR ARAġTIRMA T.C ADNAN MENDERES ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ TURĠZM iġletmecġlġğġ ANABĠLĠM DALI TUR-YL-2011-305 LĠDER ETKĠNLĠĞĠNĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKĠSĠ: BELEK BÖLGESĠ BEġ YILDIZLI OTEL ĠġLETMELERĠNDEKĠ

Detaylı

Ürün Olarak Konut Kavramı ve Türkiye deki Konut SatıĢlarının Ürün Hayat Eğrisi YaklaĢımıyla Değerlendirilmesi

Ürün Olarak Konut Kavramı ve Türkiye deki Konut SatıĢlarının Ürün Hayat Eğrisi YaklaĢımıyla Değerlendirilmesi 291 Ürün Olarak Konut Kavramı ve Türkiye deki Konut SatıĢlarının Ürün Hayat Eğrisi YaklaĢımıyla Değerlendirilmesi Murat Anbarcı 1, Ömer Giran 2, Yusuf Sait Türkan 3, Ekrem Manisalı 4 Özet Konut; en genel

Detaylı

S. NO İŞBİRLİĞİ YAPILACAK KİŞİ VE KURULUŞLAR

S. NO İŞBİRLİĞİ YAPILACAK KİŞİ VE KURULUŞLAR 1 2 DR.FEVZİ-MÜRÜVET UĞUROĞLU ORTAOKULU 2016-2017 / 2017-2018 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILLARI EĞİTİM ORTAMLARINDA UYUŞTURUCU KULLANIMI VE BAĞIMLILIK İLE MÜCADELE EYLEM PLANI Eğitim ortamında ortamlarında uyuģturucu

Detaylı

YEREL MEDYA SEKTÖRÜ VE GLOBALLEġEN MEDYAYA GÖRE KONUMU

YEREL MEDYA SEKTÖRÜ VE GLOBALLEġEN MEDYAYA GÖRE KONUMU YEREL MEDYA SEKTÖRÜ VE GLOBALLEġEN MEDYAYA GÖRE KONUMU Gizem ARABACI Hande UZUNOĞLU Türkiye de medya ulusal ve yerel medya tabanlı olmak üzere temel iki Ģekilde iģlemektedir. Bu iģleyiģ bazen daha kapsamlı

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... iii Şekiller Listesi... xi Tablolar Listesi... xii BİRİNCİ BÖLÜM AĞIRLAMA ENDÜSTRİSİNE GENEL BAKIŞ

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... iii Şekiller Listesi... xi Tablolar Listesi... xii BİRİNCİ BÖLÜM AĞIRLAMA ENDÜSTRİSİNE GENEL BAKIŞ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... iii Şekiller Listesi... xi Tablolar Listesi... xii BİRİNCİ BÖLÜM AĞIRLAMA ENDÜSTRİSİNE GENEL BAKIŞ 1.1. Ağırlama Endüstrisine Giriş... 1 1.1.1. Ağırlama Endüstrisi ve Turizm Endüstrisi

Detaylı

AR&GE BÜLTEN 2010 ġubat EKONOMĠ ĠZMĠR FĠNANS ALTYAPISI VE TÜRKĠYE FĠNANS SĠSTEMĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ

AR&GE BÜLTEN 2010 ġubat EKONOMĠ ĠZMĠR FĠNANS ALTYAPISI VE TÜRKĠYE FĠNANS SĠSTEMĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ ĠZMĠR FĠNANS ALTYAPISI VE TÜRKĠYE FĠNANS SĠSTEMĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ Erdem ALPTEKĠN Türk finans sistemi incelendiğinde en büyük payı bankaların, daha sonra ise sırasıyla menkul kıymet yatırım fonları, sigorta

Detaylı

T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü

T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü T.C ADALET BAKANLIĞI Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüğü Ceza Ġnfaz Kurumlarında Madde Bağımlılığı Tedavi Hizmetleri Serap GÖRÜCÜ Psikolog YetiĢkin ĠyileĢtirme Bürosu Madde bağımlılığını kontrol altında

Detaylı

SPOR YÖNETĠCĠSĠNĠN TANIMI VE NĠTELĠKLERĠ. Doç.Dr.Hakan SUNAY

SPOR YÖNETĠCĠSĠNĠN TANIMI VE NĠTELĠKLERĠ. Doç.Dr.Hakan SUNAY SPOR YÖNETĠCĠSĠNĠN TANIMI VE NĠTELĠKLERĠ Doç.Dr.Hakan SUNAY SPOR YÖNETİCİSİNİN TANIMI Günümüzde; Bir spor yöneticisinin çok yönlü niteliklere sahip olmalıdır Özelliklede, Pratik becerileri teorik bilgilerle

Detaylı

Ġspanya da üniversite Sistemi

Ġspanya da üniversite Sistemi Ġspanya da üniversite Sistemi NEDEN ĠSPANYA DA YURT DIġI EĞĠTĠM? Avrupa ile Afrika arasında önemli bir geçiģ yolu olan Ġspanya, günümüzde geleneksel ve modern yaģam tarzlarını bir arada bulunduran önemli

Detaylı

selcuk.ince@gmail.com Selçuk ĠNCE Profesyonel SatıĢ Organizasyonu Yöneticisi

selcuk.ince@gmail.com Selçuk ĠNCE Profesyonel SatıĢ Organizasyonu Yöneticisi selcuk.ince@gmail.com Selçuk ĠNCE Profesyonel SatıĢ Organizasyonu Yöneticisi KURGULANMIġ KANAL SATIġ PROJESĠ Satış Stratejileri ve Taktikleri AMAÇ Kurgusal Kanal Yapılanması Temel SatıĢ Stratejileri ve

Detaylı

CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ. 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek

CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ. 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek CAL 2302 ENDÜSTRİ SOSYOLOJİSİ 9. Hafta: Post-Endüstriyel Toplumlarda Emek UYARI Bu bir dinleyici notudur ve lütfen ders notu olarak değerlendirmeyiniz. Bu slaytlar ilgili ders kitabındaki, 173-220arası

Detaylı

TÜRKİYE DE KOBİ UYGULAMALARI YMM. NAİL SANLI TÜRMOB GENEL BAŞKANI IFAC SMP (KOBİ UYGULAMARI) FORUMU İSTANBUL

TÜRKİYE DE KOBİ UYGULAMALARI YMM. NAİL SANLI TÜRMOB GENEL BAŞKANI IFAC SMP (KOBİ UYGULAMARI) FORUMU İSTANBUL TÜRKİYE DE KOBİ UYGULAMALARI YMM. NAİL SANLI TÜRMOB GENEL BAŞKANI IFAC SMP (KOBİ UYGULAMARI) FORUMU İSTANBUL 21 MART 2011 HOġ GELDĠNĠZ IFAC in Sayın Başkanı, Kurul Üyeleri, Dünyanın dört bir yanından gelmiş

Detaylı

ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİ ÖĞRETMENİ

ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİ ÖĞRETMENİ TANIM ÇalıĢtığı eğitim kurumunda; öğrencilere eğitim ve öğretim teknikleri ile ilgili eğitim veren kiģidir. A- GÖREVLER Öğretmenlik meslek bilgisi dersleri ile ilgili hangi bilgi, beceri, tutum ve davranıģların,

Detaylı

BĠRĠNCĠ BASAMAK SAĞLIK ÇALIġANLARINDA YAġAM DOYUMU, Ġġ DOYUMU VE TÜKENMĠġLĠK DURUMU

BĠRĠNCĠ BASAMAK SAĞLIK ÇALIġANLARINDA YAġAM DOYUMU, Ġġ DOYUMU VE TÜKENMĠġLĠK DURUMU GOÜ Tıp Fakültesi Halk Sağlığı Anabilim Dalı Tokat Halk Sağlığı Müdürlüğü BĠRĠNCĠ BASAMAK SAĞLIK ÇALIġANLARINDA YAġAM DOYUMU, Ġġ DOYUMU VE TÜKENMĠġLĠK DURUMU Yalçın Önder¹, Rıza Çıtıl¹, Mücahit Eğri¹,

Detaylı

Ek-1. Tablo 1. TYYÇ nin OluĢturulma AĢamaları ve Tamamlanma Tarihleri. 1 Süreci baģlatmak için karar alınması Nisan 2006

Ek-1. Tablo 1. TYYÇ nin OluĢturulma AĢamaları ve Tamamlanma Tarihleri. 1 Süreci baģlatmak için karar alınması Nisan 2006 Ek-1 Tablo 1. TYYÇ nin OluĢturulma AĢamaları ve Tamamlanma Tarihleri TYYÇ OluĢturma AĢamaları Tamamlama Tarihi 1 Süreci baģlatmak için karar alınması Nisan 2006 2 ÇalıĢma takviminin oluģturulması 2006

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; çalıģanlara verilecek iģ sağlığı ve güvenliği eğitimlerinin usul ve esaslarını düzenlemektir.

MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; çalıģanlara verilecek iģ sağlığı ve güvenliği eğitimlerinin usul ve esaslarını düzenlemektir. ÇALIġANLARIN Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ EĞĠTĠMLERĠNĠN USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; çalıģanlara verilecek iģ

Detaylı

DOĞAL GAZ SEKTÖRÜNDE PERSONEL BELGELENDĠRMESĠ

DOĞAL GAZ SEKTÖRÜNDE PERSONEL BELGELENDĠRMESĠ Türk Akreditasyon Kurumu Personel Akreditasyon Başkanlığı Akreditasyon Uzmanı 1 Ülkemizde ve dünyada tüm bireylerin iģgücüne katılması ve iģgücü piyasalarında istihdam edilebilmeleri için; bilgiye dayalı

Detaylı

ÖĞR.GÖR.DR. FATĠH YILMAZ YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ MESLEK YÜKSEKOKULU Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ PROGRAMI

ÖĞR.GÖR.DR. FATĠH YILMAZ YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ MESLEK YÜKSEKOKULU Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ PROGRAMI ÖĞR.GÖR.DR. FATĠH YILMAZ YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ MESLEK YÜKSEKOKULU Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ PROGRAMI Dünya da her yıl 2 milyon kiģi iģle ilgili kaza ve hastalıklar sonucu ölmektedir. ĠĢle ilgili kaza

Detaylı

II. Bilgi Teknolojileri YönetiĢim ve Denetim Konferansı

II. Bilgi Teknolojileri YönetiĢim ve Denetim Konferansı II. Bilgi Teknolojileri YönetiĢim ve Denetim Konferansı BTYD 2011 ANKARA COSO YAKLAġIMI ÇERÇEVESĠNDE ĠÇ KONTROL FAALĠYETLERĠNĠN ANALĠZĠ Haziran 2011 BTYD 2011 BTYD 2011 Gündem Gündem 1. Ġç Kontrol Modelleri

Detaylı

Teori (saat/hafta) Laboratuar (saat/hafta) Beslenme ve Diyetetiğe GiriĢ BES113 1.Güz ÖnkoĢullar

Teori (saat/hafta) Laboratuar (saat/hafta) Beslenme ve Diyetetiğe GiriĢ BES113 1.Güz ÖnkoĢullar BESLENME VE DĠYETETĠĞE GĠRĠġ Dersin Adı Kodu Yarıyıl Teori Laboratuar Beslenme ve Diyetetiğe GiriĢ BES113 1.Güz 1 0 0 1 ÖnkoĢullar Dersin dili Dersin Türü Dersin öğrenme ve öğretme teknikleri Dersin sorumlusu(ları)

Detaylı

MANİSA DA KAMU KURUMLARINDA ÇALIŞAN ÖZEL GÜVENLİK PERSONELİ NİN MESLEKİ MEMNUNİYET DURUMU 1

MANİSA DA KAMU KURUMLARINDA ÇALIŞAN ÖZEL GÜVENLİK PERSONELİ NİN MESLEKİ MEMNUNİYET DURUMU 1 Celal Bayar Üniversitesi CBÜ SOSYAL BİLİMLER DERGİSİ Yıl : 2013 Cilt :11 Sayı :1 MANİSA DA KAMU KURUMLARINDA ÇALIŞAN ÖZEL GÜVENLİK PERSONELİ NİN MESLEKİ MEMNUNİYET DURUMU 1 Yrd. Doç. Dr. Vedat BAL Celal

Detaylı

YÖNETMELİK. MADDE 3 (1) Bu Yönetmelik, 6331 sayılı ĠĢ Sağlığı ve Güvenliği Kanununun 22 ve 30 uncu maddelerine göre düzenlenmiģtir.

YÖNETMELİK. MADDE 3 (1) Bu Yönetmelik, 6331 sayılı ĠĢ Sağlığı ve Güvenliği Kanununun 22 ve 30 uncu maddelerine göre düzenlenmiģtir. ÇalıĢma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığından: YÖNETMELİK Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KURULLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı, iģ sağlığı

Detaylı

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ im im Hiç T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ Göreviniz: Görev Yaptığınız Birim: Yaşınız: 8-30 3-40 4-50 5-60 6 ve üstü Cinsiyetiniz: Kadın Erkek Marmara Üniversitesi'ndeki Hizmet

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

tarihi itibarı ile ġirketin sermayesi TL. olup tamamı ödenmiģtir. ġirketin ortaklık yapısı aģağıda gösterildiği gibidir:

tarihi itibarı ile ġirketin sermayesi TL. olup tamamı ödenmiģtir. ġirketin ortaklık yapısı aģağıda gösterildiği gibidir: A- Şirket Hakkında Şirketin Kuruluşu ve Tarihsel Gelişimi Endüstriyel ve ticari Ģirketlere faktoring hizmeti sunmak amacıyla 2 Haziran 2000 tarihinde kurulan Ekspo Faktoring A.ġ. yurtiçinde ve yurtdıģında

Detaylı

MUSTAFA KEMAL ÜNĠVERSĠTESĠ BĠLGĠSAYAR BĠLĠMLERĠ UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ

MUSTAFA KEMAL ÜNĠVERSĠTESĠ BĠLGĠSAYAR BĠLĠMLERĠ UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ MUSTAFA KEMAL ÜNĠVERSĠTESĠ BĠLGĠSAYAR BĠLĠMLERĠ UYGULAMA VE ARAġTIRMA MERKEZĠ YÖNETMELĠĞĠ BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Mustafa Kemal Üniversitesi

Detaylı

ÖZ DEĞERLENDİRME EYLEM PLANI ŞABLONU- KURUM DÜZEYİNDE Öz Değerlendirme Eylem Planı

ÖZ DEĞERLENDİRME EYLEM PLANI ŞABLONU- KURUM DÜZEYİNDE Öz Değerlendirme Eylem Planı ÖZ DEĞERLENDİRME EYLEM PLANI ŞABLONU- KURUM DÜZEYİNDE Öz Değerlendirme Eylem Planı Okul: VAN TEKNİK VE ENDÜSTRİ MESLEK LİSESİ Eylem Planının Süresi: 6 ay Geliştirilecek Alanlar (ÖD Raporundan Aktarılacak)

Detaylı

YÖNETİM DÜNYASINDA ETKİLEŞİMCİ VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK PROF. DR. NİGAR DEMİRCAN ÇAKAR

YÖNETİM DÜNYASINDA ETKİLEŞİMCİ VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK PROF. DR. NİGAR DEMİRCAN ÇAKAR YÖNETİM DÜNYASINDA ETKİLEŞİMCİ VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK PROF. DR. NİGAR DEMİRCAN ÇAKAR ! Yönetim olgusu insanlık tarihi kadar eskidir! Yönetim olgusundan kaçmamız imkânsızdır! Hayatlarımızı örgütlenmeler

Detaylı

Mühendislik ve Mimarlık Fakültesinde Ekonomi Dersinin Önemi

Mühendislik ve Mimarlık Fakültesinde Ekonomi Dersinin Önemi 258 Mühendislik ve Mimarlık Fakültesinde Ekonomi Dersinin Önemi Ethem Tarhan 1 Özet Günümüzde öğretim üyeleri, Mühendislik ve Mimarlık Fakültesinde branģ dersleri olmayan ĠĢletme Yönetimi, Ekonomi, Pazarlama

Detaylı

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI

Detaylı

SAĞLIKTA DÖNÜġÜMÜN TIP EĞĠTĠMĠNE ETKĠSĠ

SAĞLIKTA DÖNÜġÜMÜN TIP EĞĠTĠMĠNE ETKĠSĠ SAĞLIKTA DÖNÜġÜMÜN TIP EĞĠTĠMĠNE ETKĠSĠ Sağlıkta yapılan dönüģümü değerlendirirken sadece sağlık alanının kendi dinamikleriyle değil aynı zamanda toplumsal süreçler, ideolojik konumlandırılmalar, sınıflararası

Detaylı

T.C. ÖDEMĠġ BELEDĠYESĠ PERFORMANS DEĞERLENDĠRME KRĠTERLERĠ UYGULAMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK

T.C. ÖDEMĠġ BELEDĠYESĠ PERFORMANS DEĞERLENDĠRME KRĠTERLERĠ UYGULAMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK T.C. ÖDEMĠġ BELEDĠYESĠ PERFORMANS DEĞERLENDĠRME KRĠTERLERĠ UYGULAMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELĠK BĠRĠNCĠ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- (1) Bu Yönetmeliğin amacı; ÖdemiĢ

Detaylı

PROSTAT KANSERİ HASTALARA BİYOPSİKOSOSYAL YAKLAŞIM GAZĠANTEP ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK HĠZMETLERĠ M.Y.O. ÖĞR. GÖR. ADĠLE NEġE (ÇAPARUġAĞI)

PROSTAT KANSERİ HASTALARA BİYOPSİKOSOSYAL YAKLAŞIM GAZĠANTEP ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK HĠZMETLERĠ M.Y.O. ÖĞR. GÖR. ADĠLE NEġE (ÇAPARUġAĞI) PROSTAT KANSERİ HASTALARA BİYOPSİKOSOSYAL YAKLAŞIM GAZĠANTEP ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK HĠZMETLERĠ M.Y.O ÖĞR. GÖR. ADĠLE NEġE (ÇAPARUġAĞI) Kanser hastalığının yol açtığı strese verilen yanıt, sergilenen uyum

Detaylı

Kariyer & Kazanç Planı

Kariyer & Kazanç Planı Kariyer & Kazanç Planı Fırsatın Doğduğu Yer Klasik SatıĢ Ġlkesi Hunca 30,- Satış İlkesi Huncalife 30,- SatıĢ Masraflarında tasarruf= Temsilcilere komisyon Üretici karı Reklam Toptancı Perakendeci Devamlı

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

01.01.2012-31.12.2012 FAALĠYET RAPORU

01.01.2012-31.12.2012 FAALĠYET RAPORU Sayfa No:1 ĠSTANBUL PORTFÖY YÖNETĠMĠ A.ġ. 01.01.2012-31.12.2012 FAALĠYET RAPORU Faaliyet Raporu Ġçeriği 1. Raporun Dönemi 2. Ortaklığın Ünvanı 3. Dönem içinde yönetim ve denetleme kurullarında görev alan

Detaylı

RÜġTÜ AKIN VAKFI BAġKANLIĞI NA ;

RÜġTÜ AKIN VAKFI BAġKANLIĞI NA ; RÜġTÜ AKIN VAKFI BAġKANLIĞI NA ; RÜġTÜ AKIN VAKFI tarafından, maddi desteğe muhtaç, baģarılı Türk gençlerine eğitimde fırsat ve imkan eģitliği vermek ve onların kabiliyetleri ölçüsünde en üst düzeyde yetiģmelerine

Detaylı

B E L E D Ġ Y E L E R D E EĞĠTĠM ĠHTĠYACI ARAġTIRMASI. Ankara 2005-2006

B E L E D Ġ Y E L E R D E EĞĠTĠM ĠHTĠYACI ARAġTIRMASI. Ankara 2005-2006 B E L E D Ġ Y E L E R D E EĞĠTĠM ĠHTĠYACI ARAġTIRMASI Ankara 2005-2006 Belediyelerde Eğitim İhtiyacı Araştırması Slide 2 ARAġTIRMANIN AMACI Türkiye de Belediye Personelinin Eğitim Ġhtiyacını Belirlemek

Detaylı

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller

Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Duygusal ve sosyal becerilere sahip Genç profesyoneller Y jenerasyonunun internet bağımlılığı İK yöneticilerini endişelendiriyor. Duygusal ve sosyal becerilere sahip genç profesyonel bulmak zorlaştı. İnsan

Detaylı

YAŞAM ÖYKÜSÜ. Doğum yeri: Doğum Tarihi: 1. Aile Bilgileri Baba: Adı: YaĢı:

YAŞAM ÖYKÜSÜ. Doğum yeri: Doğum Tarihi: 1. Aile Bilgileri Baba: Adı: YaĢı: YAŞAM ÖYKÜSÜ ADI: TARĠH: Doğum yeri: Doğum Tarihi: 1. Aile Bilgileri Baba: Adı: YaĢı: Mesleği: Sağlığı: Eğer vefat etmiģse ölüm yaģı: O zaman siz kaç yaģındaydınız: Ölüm Nedeni: Anne: Adı: YaĢı: Mesleği:

Detaylı

ÇELĠK TEKNE SANAYĠ VE TĠCARET A.ġ. Ticari Gizlidir

ÇELĠK TEKNE SANAYĠ VE TĠCARET A.ġ. Ticari Gizlidir ÇELĠK TEKNE SANAYĠ VE TĠCARET A.ġ. Ticari Gizlidir KURULUġ Çelik Tekne San. ve Tic.A.ġ. 1972 yılında kurulmuģtur Ġlk olarak Haliç Sütlüce mevkiinde faaliyete geçmiģ ve 1980 yıllarına kadar bu bölgede faaliyetine

Detaylı

FĠL FĠLTRE LTD. ġtġ. TANITIM 2011

FĠL FĠLTRE LTD. ġtġ. TANITIM 2011 2011 FABRĠKA & MERKEZ ( COĞRAFĠ KONUM ) FABRĠKA & MERKEZ ( COĞRAFĠ KONUM ) FABRĠKA & MERKEZ ( COĞRAFĠ KONUM ) FABRĠKA & MERKEZ ( GĠRĠġ FOTOĞRAF ) Güzelçay Mah. ġehit Cahit Tütüncü Cad. No: 8 P.K. 108 31200

Detaylı

Uzun Vadeli Sürdürülebilir Kar Marjı

Uzun Vadeli Sürdürülebilir Kar Marjı Arçelik Grubu Yatırımcı Sunumu Önemli Başlıklar Temel YapıtaĢları 2011 2.Çeyrek GeliĢmeleri Uzun Vadeli Sürdürülebilir Kar Marjı 2011 Beklentileri Toplam ciro bazında Avrupa nın en büyük 3. Beyaz Eşya

Detaylı

TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE. Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi

TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE. Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi TEMAKTĠK YAKLAġIMDA FĠZĠKSEL ÇEVRE Yrd. Doç. Dr. ġermin METĠN Hasan Kalyoncu Üniversitesi ÇOCUK ÇEVRE ĠLIġKISI Ġnsanı saran her Ģey olarak tanımlanan çevre insanı etkilerken, insanda çevreyi etkilemektedir.

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

Av. Füsun GÖKÇEN. TÜRK ÇĠMENTO SEKTÖRÜNÜN Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONUSUNDA AB KATILIM MÜZAKERELERĠNDEKĠ KONUMU

Av. Füsun GÖKÇEN. TÜRK ÇĠMENTO SEKTÖRÜNÜN Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONUSUNDA AB KATILIM MÜZAKERELERĠNDEKĠ KONUMU TÜRK ÇĠMENTO SEKTÖRÜNÜN Ġġ SAĞLIĞI VE GÜVENLĠĞĠ KONUSUNDA AB KATILIM MÜZAKERELERĠNDEKĠ KONUMU Av. Füsun GÖKÇEN Çimento Endüstrisi İşverenleri Sendikası 4857 sayılı ĠĢ Kanunu MADDE 77 ĠġVERENLERĠN VE ĠġÇĠLERĠN

Detaylı

ÖRGÜTSEL İLETİŞİM AÇISINDAN ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE BİR ARAŞTIRMA

ÖRGÜTSEL İLETİŞİM AÇISINDAN ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE BİR ARAŞTIRMA ÖRGÜTSEL İLETİŞİM AÇISINDAN ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE BİR ARAŞTIRMA Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi İşletme Anabilim Dalı Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı Hicran Utkun DİNCER

Detaylı

Program AkıĢ Kontrol Yapıları

Program AkıĢ Kontrol Yapıları C PROGRAMLAMA Program AkıĢ Kontrol Yapıları Normal Ģartlarda C dilinde bir programın çalıģması, komutların yukarıdan aģağıya doğru ve sırasıyla iģletilmesiyle gerçekleģtirilir. Ancak bazen problemin çözümü,

Detaylı

ЄfG Araştırma. Geleceği şimdiden planlayın

ЄfG Araştırma. Geleceği şimdiden planlayın ЄfG Araştırma Geleceği şimdiden planlayın Pazar Araştırmaları Firmanızın önceliklerini ve gereksinimlerini tespit ederek, ihtiyaç duyacağınız her türlü bilgiyi sağlamak üzere organizasyonunuz için optimum

Detaylı

Bölüm 2. Stratejik Yönetim Süreci. ve Unsurları. Stratejik Yönetim Süreci. Stratejik Yönetim Süreci nin Evreleri

Bölüm 2. Stratejik Yönetim Süreci. ve Unsurları. Stratejik Yönetim Süreci. Stratejik Yönetim Süreci nin Evreleri Stratejik Yönetim Süreci Bölüm 2 Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları Stratejik Yönetim Süreci, İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik

Detaylı

Kullanıcı Hesabı ve Şifre Yönetimi

Kullanıcı Hesabı ve Şifre Yönetimi 1. Amaç Bu prosedürün amacı BĠLGĠ bünyesinde veya yan kuruluģlarda çalıģan ve BILGINETWORKS alanına dahil olan kullanıcıların Ģifrelerinin azami ölçüde güvenlikli ve sağlam bir yapıda oluģturulmasını,

Detaylı

Arçelik Grubu. 2010 Yılı Finansal Sonuçları

Arçelik Grubu. 2010 Yılı Finansal Sonuçları Arçelik Grubu 2010 Yılı Finansal Sonuçları 2010 Genel olarak beklentiler paralelinde elde edilen sonuçlar Ciro/pazar payı/karlılık parametrelerinde dengeli geliģme 2011 e iliģkin olumlu beklentiler Uzun

Detaylı

GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ ENDÜSTRĠ TOPLULUĞU 7.VERĠMLĠLĠK GÜNLERĠ PROJESĠ

GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ ENDÜSTRĠ TOPLULUĞU 7.VERĠMLĠLĠK GÜNLERĠ PROJESĠ 1996 GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ ENDÜSTRĠ TOPLULUĞU 7.VERĠMLĠLĠK GÜNLERĠ PROJESĠ GAZİ ÜNİVERSİTESİ ENDÜSTRİ TOPLULUĞU VERİMLİLİK GÜNLERİ PROJESİ 7.Verimlilik Günleri: 15-16-17-18 Mart 2011 tarihinde düzenlemeyi

Detaylı

2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM PROGRAMLARI

2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM PROGRAMLARI 2010 I. DÖNEM GEBZE EĞİTİM KuruluĢumuz ilgili Devlet KuruluĢları tarafından devlet destekleri kapsamındaki eğitim ve danıģmanlık faaliyetlerinde yetkilendirilmiģ bulunmaktadır. 1 STRATEJĠK PLANLAMA EĞĠTĠM

Detaylı

ĠSHAKOL. Ġġ BAġVURU FORMU. Boya Sanayi A.ġ. En Son ÇekilmiĢ Fotoğrafınız. No:.. ÖNEMLĠ NOTLAR

ĠSHAKOL. Ġġ BAġVURU FORMU. Boya Sanayi A.ġ. En Son ÇekilmiĢ Fotoğrafınız. No:.. ÖNEMLĠ NOTLAR Ġġ BAġVURU FORMU ĠSHAKOL Boya Sanayi A.ġ. No:.. En Son ÇekilmiĢ Fotoğrafınız ÖNEMLĠ NOTLAR 1. BaĢvuru formunu kendi el yazınızla ve bütün soruları dikkatli ve eksiksiz olarak doldurup, imzalayınız. ĠĢ

Detaylı

BĠLGĠ ĠġLEM DAĠRE BAġKANLIĞI FAALĠYET RAPORU

BĠLGĠ ĠġLEM DAĠRE BAġKANLIĞI FAALĠYET RAPORU BĠLGĠ ĠġLEM DAĠRE BAġKANLIĞI FAALĠYET RAPORU 2011 BİRİM YÖNETİCİSİNİN SUNUŞU 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu'nun yayınlanmasıyla beraber veri ve bilgiye dayalı bir yönetimin gerekliliği,

Detaylı

SOSYAL BİLGİLER DERSİ ( SINIFLAR) ÖĞRETİM PROGRAMI ÖMER MURAT PAMUK REHBER ÖĞRETMEN REHBER ÖĞRETMEN

SOSYAL BİLGİLER DERSİ ( SINIFLAR) ÖĞRETİM PROGRAMI ÖMER MURAT PAMUK REHBER ÖĞRETMEN REHBER ÖĞRETMEN SOSYAL BİLGİLER DERSİ (4.5.6.7 SINIFLAR) ÖĞRETİM PROGRAMI 1 DERS AKIŞI 1.ÜNİTE: SOSYAL BİLGİLER ÖĞRETİM PROGRAMININ GENEL YAPISI, ARADİSİPLİN, TEMATİK YAKLAŞIM 2. ÜNİTE: ÖĞRENME ALANLARI 3. ÜNİTE: BECERİLER

Detaylı