EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK, ELLERİ HIZLI LİDERLER

Transkript

1 LOSS PREVENTION MANAGEMENT Sayı 9 - Aralık 2014 EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK, ELLERİ HIZLI LİDERLER OĞUZ BABÜROĞLU CEM SEZGİN

2

3 E D İ T Ö R İmtiyaz Sahibi Muammer Ay Sorumlu Yazı İşleri Müdürü İsa Ersoy isaersoy@lpmdergi.com Genel Yayın Yönetmeni İsa Ersoy İsa Ersoy LPM Dergi Kurucu Grafik Tasarım Gökhan Yıldırım Kadir Demirtaş RİSK = FIRSAT Yönetim Yeri Emek Mah. 97. Sok. No: 19 D: 16 Çayırova / Kocaeli Tel: Yapım Ajans 4 Reklamcılık Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 D: Şişli / İstanbul Tel: Yayının Türü Yaygın Süreli Yayın Yayın Tarihi Aralık 2014 Baskı Şan Ofset Matbaacılık San. ve Tic. Ltd. Şti. Hamidiye Mah. Anadolu Cad. No: 50 Kağıthane / İstanbul Tel: Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetimin artık yasa ve regülasyonlarla gündemimize daha fazla girdiğinin ve öneminin arttığının farkındayız. Kuruluşların mevcut varlıklarını koruyarak gelecekteki sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşmasının önünde, hem o kuruma özgü, hem de global veya makro olarak tanımlanabilecek riskler var. İklim değişikliğine de bağlanabilecek olan su, enerji ve ham madde kaynaklarının tükenmesi ve bunların fiyatlarındaki kırılganlıklar, doğal afetlerin gerek firmalar gerekse tedarikçileri üzerindeki olumsuz etkileri, para piyasalarındaki dalgalanmalar ve politik istikrarsızlıklar akla ilk gelenler olarak sıralayabiliriz. Bu nedenlerle, küresel rekabet içinde sürekli büyüme ve gelişmeyi hedefleyen şirketlerin, kurumsal risk yönetimine öncelik verdiği görülmektedir. Kurumsal sürdürülebilirliğin bir gereği olarak risk yönetimi uygulamalarının tüm şirket genelini kapsaması, tüm süreçleri içermesi, risk yönetiminin şirketteki tüm yönetim ve çalışanlar tarafından sahiplenilmesi, tüm riskleri dikkate alan, birbirlerini nasıl etkileyeceğini irdeleyen senaryoları, risk yönetim strateji ve politikalarının mevcut olması, sadece riskten kaçınmaya odaklanmamış, şirkete değer yaratan riskleri doğru zamanlarda fırsat olarak değerlendirebilen risk yönetim anlayışına sahip bulunulması kritik başarı faktörleri olarak belirtebiliriz. Yeni yılın yeni ümitler ve mutluluklar getirmesi dileklerimle Aralık 2014 LPM DERGİ 3

4 içindekiler SÖYLEŞİ SÖYLEŞİ 8 Türkiye nin CFO ları 18 ORTAK AKIL Türkiye de faaliyete başladığı 1986 yılından bu yana iş dünyası ve toplum için fark yaratan çözümleri ile katma değer sağlayan Deloitte, paydaşları tarafından saygı duyulan bir kurum olarak mükemmelliğin belirleyicisi olma vizyonuyla çalışmalarını sürdürüyor. ARAMA Katılımlı Yönetim Danışmanlığı, kurulduğu günden bugüne Müşterilerinin gereksinimlerine katılımlı yöntemlerle yanıt verebilecek katılımlı süreçleri ve yaklaşımları geliştirerek ve katılımlı yöntem uygulamalarını müşterilerinin bir çalışma şekli haline getirme hedefiyle çalışmalarını sürdürüyor. MAKALE 30 BANKACILIKTA DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ Yapısal reform, davranış, yönetişim ve Basel 4 ün muhtemel oluşumu hususlarını içerecek şekilde ortaya çıkan düzenleyici gereklilikler, oyunun kurallarını değiştirici nitelikte. Bankacılık sektöründeki mevcut iş modellerinin neredeyse tamamının uygulamadan kaldırılması gerekecek. 4 Aralık 2014 LPM DERGİ

5 MAKALE MAKALE 38 Türkiye Rüyası Yeni Siyaset Doğal kaynaklara sahip olmayan, mevcut sektörlerle büyümesinin azami sınırlarına dayanan, cari açık-enflasyon gibi verilerinin dengesizlik gösterdiği ve küresel dalgaların aleyhimize yön değiştirmeye başladığı bir konjonktürde Türkiye zorlu bir sürece giriyor. Türkiye`nin hep konuştuğumuz ama gerçekleştiremediğimiz potansiyelini gerçekleştirmemiz için bu son şans olabilir. 42 Dolar'da Faiz Etkeni 2015 Yılına Damga Vuracak FED, faiz oranlarını gelecek yıl artırmak konusunda sabırlı olacağını, ABD ekonomisine ilişkin çelişen sinyalleri değerlendireceğini bildirdi. FED, faiz artırımına başlamadan önce kayda değer zaman geçeceği yönünde güvence vermeye de devam etti. SOSYAL SORUMLULUK 44 EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK, ELLERİ HIZLI LİDERLER Gençlerin liderlik kabiliyetlerini kendi ürettikleri sosyal sorumluluk projelerini hayata geçirirken geliştirmelerini sağlayan Young Guru Academy tarafından bu yıl yedincisi düzenlenen YGA Zirvesi, 29 Kasım 2014 tarihinde Lütfi Kırdar Kongre Sarayı nda gerçekleştirildi. Aralık 2014 LPM DERGİ 5

6 Unutma Türkiye; Atatürk ü Allah a borçlusun. Geriye kalan her şeyi de Atatürk e... Daniel Dumoulin

7

8 SÖYLEŞİ Türkiye nin CFO ları Türkiye de faaliyete başladığı 1986 yılından bu yana iş dünyası ve toplum için fark yaratan çözümleri ile katma değer sağlayan Deloitte, paydaşları tarafından saygı duyulan bir kurum olarak mükemmelliğin belirleyicisi olma vizyonuyla çalışmalarını sürdürüyor. Deloitte Türkiye Danışmanlık Bölümü Ortağı Cem SEZGİN e göre büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde CFO hep resmin içerisinde. Cem Bey, biraz eskiye gitsek kendinizi kısaca tanıtabilir misiniz? Ankara da doğdum, bir dönem İzmir de de yaşadım ama 6 yaşımdan beri İstanbulluyum diyebilirim. Evliyim ve bir kızım var. Ekonomi okudum; mesleğim ise danışmanlık. Deloitte ile yollarınız nasıl kesişti? Deloitte Türkiye deki görevinizden bahseder misiniz? 1994 yılında, yani tam kriz senesinde mezun olmuştum. Bağımsız denetçi olmak istiyordum. O dönem bugünkü Big 4 yerine Big 6 yani 6 tane önde gelen firma vardı. Gelen teklifler arasında Deloitte kendime en yakın hissettiğim firma oldu ve yolculuğum böyle başladı yılında müdür, 1999 yılında ise SMMM oldum. Aynı sene denetim bölümünden strateji ve yönetim danışmanlığı bölümüne geçiş yaptım yılında direktör, 2008 yılında şirket ortağı oldum. Eylül ayında şirketimdeki 21. seneme merhaba dedim. Halen Finansal Dönüşüm Hizmetleri ve Türkiye CFO Programı lideriyim. Yönetim kurullarının ayrılmaz parçaları olarak şirketlerin karar alma süreçlerinde yol gösterici olan CFO lara yönelik yazdığınız Türkiye nin CFO ları adlı kitabınızın hikayesini bizimle paylaşır mısınız? Aslında uzun bir süredir Türkiye de bu alanda yazılmış, kaynak olarak başvurabileceğim bir eser arıyor; ancak bulamıyordum. Diğer yandan 2008 yılından beri de sürekli CFO lara ve finans fonksiyonuna özel araştırma, rapor, köşe yazıları, makaleler yazıyor; etkinlikler düzenliyor ve bu konu özelinde çeşitli panellere konuşmacı ve moderatör olarak CFO ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları durumda, bir şirkette pekala Genel Müdürlük - CEO luk rolünü üstlenebilecekleri görüşüdür. katılıyordum. Şaka yollu en iyisi ben bu kitabı yazayım da, konu çözüme kavuşsun bari diye kendime takılıyordum. Derken 2014 senesi yani meslekteki 20. senem geldi, çattı. Bunu özel bir proje ile kutlamak istiyordum. Bir anda Neden CFO lara özel bir kitap yazmak aradığım proje olmasın ki? diye kendi kendime sordum. Gene de tam içime sinmeyen bir şey vardı. Bu kitabı kendi başıma yazabilirdim ama böyle olsun istemiyordum. İçerisine beraber çalıştığım, kariyerim boyunca yollarımızın kesiştiği CFO ları da katarsam onlara teşekkür etmiş olma şansını yakalayacak ve okurlara eşi - benzeri olmayan bir deneyim sunacaktım. Şirketim de bu projeye çok sıcak bakıp en başından itibaren beni sonuna kadar destekledi ve eserime sponsor oldu ve sonuçta ortaya 40 farklı profesyoneli bir araya getiren Türkiye nin CFO ları kitabı çıktı. Bu eser, kariyerini şirketlerin CFO larına destek olmak ve Finans Fonksiyonlarını daha gelişmiş bir seviyeye getirebilmek vizyonu ile şekillendirmiş biri olarak, Kanaat Önderi kimliğimi pekiştirmek adına da benim için ayrı bir önem ve anlam taşıyor. Milyarlarca doları emanet ettiğimiz, hayati stratejik kararlarımızı danıştığımız, kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri CFO lar kimdir? Yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız? Aslında batıda, özellikle ABD de oldukça popülaritesi yüksek, gündemde olan bir meslek. Son birkaç seneye kadar Türkiye de durum böyle değildi. Çok şükür, artık bu tablo değişti. Bir CFO nun normal şartlarda kurumun mali performansına doğrudan ve önemli derecede etkisi vardır. Bu yüzden gelir tablosuna her baktığımızda, dipyekünün altında onların gizli imzaları vardır desek, yalan olmaz. Bugün 8 Aralık 2014 LPM DERGİ

9 SÖYLEŞİ Aralık 2014 LPM DERGİ 9

10 SÖYLEŞİ Bir CFO nun normal şartlarda kurumun mali performansına doğrudan ve önemli derecede etkisi vardır. Bu yüzden gelir tablosuna her baktığımızda, dipyekünün altında onların gizli imzaları vardır desek, yalan olmaz. bir şirkette alınan neredeyse tüm stratejik, taktiksel ve operasyonel kararlarda, finans katkı sağlayıcı. Özellikle stratejik kararlara ve aksiyonlara dikkat çekmek isterim: Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde CFO hep resmin içerisinde. Fizibilite çalışmalarına aktif katılım, etkin finansal risk yönetimi, senaryo bazlı analizler, profesyonelce yürütülen değerleme çalışmaları, ticari ortaklık ve anlaşmaların finansal koşullarının kurgulanması, stratejik planlama ve bütçe yönetimi başta olmak üzere entegre performans yönetimine katılan değer Ekonomik kriz olur, hemen onların kapısını çalarız. Bir Türk firması ses getiren bir yurtdışı yatırıma imza atar; ülke riski, finansman modeli ve mevzuat başta olmak üzere kritik noktalarda yönlendirmeler ile arkada onların emeği vardır. Aile şirketlerinde patronların en çok güvendikleri isimlerdir. Yatırımlarımız için finansman ararken de; teşvikleri araştırırken de ilk adresimiz olurlar. Tahvil ihracından, şirket evliliğine; fiyatlandırmadan kampanya karlılıkların analizine; işletme sermayesinin yönetiminden yatırımcılar ile olan ilişkilerin rayında gitmesine kadar hep karşımıza çıkıyorlar. Sizce iyi bir CFO su olmayan bir şirketin hissedarları ve yöneticilerinin geceleri huzurlu şekilde kafaya yastığa koyabilmeleri mümkün mü? İşte bu yüzden 10 Aralık 2014 LPM DERGİ

11 SÖYLEŞİ onların modası asla geçmiyor. Aksine hem yıllardır yaptıkları şeyleri çok daha farklı şekilde yapmaya başladılar, hem de her sene yeni ve farklı şeyler yapar oldular. Küresel Ekonomik Düzenin, gizli kahramanları olarak her gün milyarlarca dolara yön veriyorlar. Nakit ve vakit darlığında, bıkmadan usanmadan çözüm üretiyorlar. CFO ların öne çıkan rolleri nelerdir? Deloitte olarak hem globalde, hem de Türkiye de çok uzun yıllar önce CFO nun 4 Şapkası modelini kamuoyuna sunduk ve bu model bugün genel kabul görmüş, herkesçe kullanılan ortak bir model haline geldi. CFO nun iki geleneksel şapkası yani rolü var: 1) Muhafız, 2) Operatör. Bunlara iki tane de yeni rol ekliyoruz: 3) Katalizör ve 4) Stratejist. CFO, Muhafız rolü ile mali tabloları düzenler, şirket varlıklarının korunmasını ve kontrollerin uygulanması sağlar. Operatör şapkasını taktığında ise; yetkinlikler, maliyet ve hizmet seviyesi dengesini kurarak Mali İşler fonksiyonunun sorumluluklarını yerine getirmesine vesile olur. Yeni rollerine gelirsek; Katalizör kimliği ile stratejik ve finansal hedeflere ulaşılması için organizasyon genelinde gerekli davranış biçiminin oluşmasına öncülük eder. Stratejist olarak davrandığında, önceliği şirket performansı ve hissedar değerini artırmaya yönelik faaliyetlere katkıda bulunmaktır. Son 10 senedir, hem dünya genelinde, hem de Türkiye de istikrarlı bir şekilde yeni rollerin geleneksel rollere göre ağırlığının arttığını söyleyebilirim. Gene de bu genellemeyi yaparken yanıltıcı olmamak adına; şirketten şirkete durumun değiştiğinin de altını çizmek isterim. Bunda sektör, kurum kültürü, ekonomik ortam, CFO nun kişiliği, CEO ve üst yönetimin vizyonu ile tutumları, hissedar beklentileri, regülasyon - risk ve fırsatlar gibi bir dolu etken tek tek ve bir arada belirleyici olabiliyor. Bir de modern çağda, her CFO biraz da Ekonomist olmalı ve beşinci bir şapka olmasa da, atkı misali boynuna bu yetkinliği sarmalı diye düşünüyorum. Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO larını atıyor? CEO luk, Acaba CFO lar İçin Bir Sonraki Durak mı? çok gündemde olan bir soru. Çeşitli ortamlarda ve mecralarda bu soruyu belki de biraz bugünleri öngörerek, evet diye yanıtlamıştık. Tabii ki, bu söylemden Sadece CFO lar bu önemli pozisyona adaydır ya da CFO lar bu rol için favoridir gibi bir Deloitte olarak hem globalde, hem de Türkiye de çok uzun yıllar önce CFO nun 4 Şapkası modelini kamuoyuna sunduk ve bu model bugün genel kabul görmüş, herkesçe kullanılan ortak bir model haline geldi. CFO nun iki geleneksel şapkası yani rolü var: 1) Muhafız, 2) Operatör. Bunlara iki tane de yeni rol ekliyoruz: 3) Katalizör ve 4) Stratejist. anlam çıkarılması doğru olmaz. Burada ifade etmek istediğimiz şey, CFO ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları durumda, bir şirkette pekala Genel Müdürlük - CEO luk rolünü üstlenebilecekleri görüşüdür. Nitekim yurtdışında bu duruma, hiç de azımsanmayacak sıklıkta rastlanılmaktadır. Türkiye açısından heyecan verici olan ise, son dönemlerde ülkemizde de CFO ların CEO pozisyonlarına giderek daha fazla atanıyor olmasıdır. Milenyumla birlikte CFO nun Muhafız ve Operatör gibi iki geleneksel rolüne Katalizör ve Stratejist rollerinin eklenmesinin ve bu rollerin çağdaş CFO yu farklı noktalara taşımasının doğal bir süreç olduğunu düşünüyorum. Bu başarıyı yakalayanların bir kısmı daha önce zaten kendi şirketlerinde CFO luk görevlerini sürdürürken, bazıları ise CFO olarak çalıştıkları grup bünyesindeki farklı bir şirketten yeni şirketlerine CEO olarak geçiş yaptılar. CFO ların kendi şirketleri haricinde veya grup dışı bir firmaya CEO olarak geçiş yapmaları pek rastlanan bir durum değil, bu da aslında gayet anlaşılır bir durum. Diğer yandan, sık olmamakla birlikte en azından bir süreliğine aralarında halen eski şirketlerinde sürdürdükleri CFO luk görevlerine ek olarak bu tür ek üst düzey görevleri üstlenenlere de rastlıyoruz. İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor? İstediğiniz kadar stratejik düşünün; ilişkileri ve zamanınızı iyi yönetin, günün sonunda her şey bu ikilide bitiyor: İnsan Kaynağı ve Teknoloji İlkinde Y Kuşağı kasırgası esiyor, küresel mobilite artıyor; ikincisindeki değişime ise yetişeyim derken insanın adeta başı dönüyor. Bulut, Big Data, İş Analitiği artık CFO ların ajandasında vazgeçilmezler haline geliyor te artan e-uygulamalar ile bunu daha da fazla hissedeceğiz. Nihayetinde bir CFO için hayatında çok büyük etkileri olan mevzuat, regülasyon ile ekonomi ve piyasadaki gelişmeler zaten kontrolü dışında olan şeyler. Hal böyle olunca, en azından bu iki alanda olabildiğince kontrolü elinde tutmak daha da hayati hale geliyor. Birini sağ, diğerini sol kol gibi düşünebilirsiniz Kısaca şöyle formülüze edebiliriz: Başarılı Finans Fonksiyonu = Yetkin İnsan + Etkin Teknoloji. Burada özellikle ilk harflere dikkat! Yetkin İnsan daki, Y harfi Y Kuşağı nı, Etkin Teknoloji deki E ise E-Uygulamaları sembolize ediyor. Ama bence şu an için insan faktörü bir adım Aralık 2014 LPM DERGİ 11

12 SÖYLEŞİ önde. Çünkü en doğru teknolojiyi de getirseniz; kurmak da, yaşatmak da kaliteli ve adanmış insan kaynağına bağlı. İleride teknoloji daha baskın hale gelirse (ki bu bana gayet olası gözüküyor); farklı bir hikaye anlatıyor olabiliriz Gelecekte CFO ları neler bekliyor? Ama tüm bunları başarmak o kadar da kolay değil CFO lar temelde çok yalnız insanlar. Bu oldukça tuhaf bir yalnızlık. Kalabalık bir odada bir an görünmez olduğunuzu düşünün Diyeceksiniz ki, bütün gün o bankacı senin; bu bankacı benim Bir kapıdan denetçi giriyor; öteki kapıdan rating kuruluşunun yetkilisi çıkıyor. Kah CEO nun yanıbaşındalar; kah pazarlama direktörünün veya fabrika müdürünün Bu nasıl bir yalnızlık? Şöyle açıklayayım: Herkesin kendi doğrusunun olduğu bir ortamda (ki biz buna kısaca iş ortamı diyoruz), objektif ve dengeli bir yaklaşımı getirmek çoğu zaman CFO ların rolü oluyor. Bazen çok arzu edilen bir adım, onların süzgecine takılabiliyor. Hatta bu bizzat bir şirket sahibinin beslediği bir ideal bile olabiliyor. Şirket içerisindeki çoğu departman CFO ları bir hakem olarak belliyor, tabii her taraftarın yaptığı gibi hakemi etki altında bırakmaya çalışarak. Finans fonksiyonunun iç ve dış müşterileri sürekli farklı beklentiler ile karşılarına çıkıyorlar: Vergimizi doğru ödedik mi? Hangi müşteriler, ürünler, kanallar ve coğrafyalar ne kadar karlı? EBITDA çarpanımız seneye kaç olacak? Yılsonu ne kadar temettü dağıtırız? Borçlanırken spread kaç olacak? Dipnotlarda son muhasebe politikaları değişikliğini nasıl açıkladık? Geçen sene pariteden ne kadar hit yedik? Bugün satmaya kalksak, şirketimiz ne kadar eder? Sorular bitmek bilmiyor. Biz de Deloitte Türkiye olarak, İstanbul Ticaret Üniversitesi ile birlikte geleceğin CFO larını yetiştirmek için yurtdışında bile tam bir benzeri olmayan; son Yeni rollerine gelirsek; Katalizör kimliği ile stratejik ve finansal hedeflere ulaşılması için organizasyon genelinde gerekli davranış biçiminin oluşmasına öncülük eder. Stratejist olarak davrandığında, önceliği şirket performansı ve hissedar değerini artırmaya yönelik faaliyetlere katkıda bulunmaktır. derece butik bir program geliştirdik: Gelecek Nesil CFO Programı. 7 hafta boyunca, Cumartesi günleri toplam 7 gün süren bir program. Buna CFO lar ve ileride CFO olmak isteyenler katılabiliyor. Bu programın hem Koordinatörü olmak, hem de içerisinde bir eğitmen olarak yer almak beni çok mutlu ediyor. Daha önce bir çok üniversitenin MBA programlarına konuk hoca olarak katıldığım dönemde edindiğim keyfin, daha da fazlasını uzmanı olduğum alanda; farklı akademisyen ve profesyonellerle birlikte alacağımdan kuşkum yok. Cem Bey birazda bilinmeyen yönlerinizi öğrenmek isteriz. İşten arta kalan zamanlarınızı nasıl değerlendiriyorsunuz? İşten arta kalan zamanım açıkçası çok sınırlı. Eğer işinizi severek yaparsanız, hayatta bir gün bile çalışmak zorunda kalmazsınız sözünü kendime motto seçtim. Gene de tabii ki hayat sadece iş değil. Benim yaşam çemberimde en önem verdiğim parça açık ara Ailem. Arkadaşlarım, Hobilerim, Beşiktaş, Sosyal Sorumluluk için de olabildiğince zaman ve odak yaratmaya çalışıyorum. Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve aktif olarak çalıştığınız dernekler var mı? Sosyal Sorumluluk hayat felsefemin tam kalbinde yer alan bir konu. Hayatta dezavantajlı konumda olan, yardıma ihtiyacı bulunan insanlar için ufak da olsa bir şeyler yapabilmek bence iyilik değil, zaten normalde sergilenmesi gereken davranış. Bunu sevap kazanmak adına, karma anlayışı içerisinde iyilik geri dönsün motivasyonuyla veya kendi vicdanımızı rahatlatsın diye yapıyor olmak son derece insani güdüler olmakla beraber; hiçbiri benim referans noktam değil. Belli bir dernek çatısı altında ve 12 Aralık 2014 LPM DERGİ

13 SÖYLEŞİ organize şekilde hareket etmiyorum - daha ziyade münferit çabalar benimkisi... Son iki yılda önce ilk kitabım olan Fanatik Romantik İşkolik isimli romanımın tüm gelirini ALS Derneğine bağışladım. ALS nedir derseniz; hani 2014 yılında kafalardan boca edilen buzlu sular ile gündeme oturan hastalık (Eğer sizler de derneğe yardım etmek isterseniz adresine yönlendirmek isterim) İkincisi ise Beşiktaşlı arkadaşlarım ve Kartal Yuvaları desteği ile köy okullarına düzenlediğim Kitap ve Giyecek Yardımı Kampanyası idi. Toplam parça kadar kitabın ve giyim eşyasının 7 farklı okulda okuyan öğrencilere ulaşmasını sağladık. Hatta çocuklara ve okul idarecilerine bizzat kendimiz gidip teslim ettik. Sonra kampanya daha da büyüdü ve bir okulun kütüphanesinin masa - sandalyelerinin alınması ile taçlandı. Bu kampanyanın bir benzerini, akabinde bağlı olduğum semtteki muhtarlık ile organize ettik. Ve son olarak Türkiye nin CFO ları isimli kitabımın telif haklarını, dolayısıyla tüm gelirlerini de Deloitte Eğitim Vakfına bağışladım. Böylece sevgili bursiyerlerimiz için de ufak da olsa bir katkı yaratabilmeyi hayal ediyorum. Aynı vakıf çatısı altında, 6 senedir Mentorluk görevimi de yürütmekteyim. İş hayatındaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı olabilmenin sırrı nedir sizce? Bence sorulabilecek en zor soru bu. Özellikle, başarı kavramını tanımlarken, konuya siz de benim gibi standart kriterlerin ve kalıpların dışında bir gözle bakıyorsanız Gene de izninizle ben genel geçer başarı ölçütlerine göre yanıt vermeye çalışacağım. Kendim hangi birini ne kadar hakkıyla uyguluyorum bilemem ama madem sordunuz; ben de ilk aklıma gelenleri sıralayayım: Farklı alanlarda yetkinlikler geliştirseniz de; en azından bir alanda derinleşmek; yani uzmanlaşmak, İnsan ilişkilerinde yapıcı, makul ve çözüm odaklı olmak; ne zaman empati kuracağınızı; ne zaman çıkarlarınızı savunacağınızı bilmek, Business ı, sektörü, ekonomiyi, piyasaları sıkı takip etmek ve üzerinde düşünmek, Şirket içinde ve dışında güçlü bir network kurmak, geliştirmek ve yaşatmak; ilişkilerde devamlılık sağlamak, Büyük resme odaklanmak, ama gerekli noktalar- İstediğiniz kadar stratejik düşünün; ilişkileri ve zamanınızı iyi yönetin, günün sonunda her şey bu ikilide bitiyor: İnsan Kaynağı ve Teknoloji İlkinde Y Kuşağı kasırgası esiyor, küresel mobilite artıyor; ikincisindeki değişime ise yetişeyim derken insanın adeta başı dönüyor. Aralık 2014 LPM DERGİ 13

14 SÖYLEŞİ da en detayına kadar da inebilmek, Muhakeme ve karar verme yeteneklerinizi geliştirmek, Doğru insanlarla (karakter ve yetkinlik) ve ekip ruhu ile çalışmak, Adil - şeffaf - dürüst olmak; aynı zamanda sır saklamayı bilmek, Farklı şeyler yapmak ve/veya herkesin yaptığını daha farklı şekilde yapmak, Rol model olabilmek ama kendinize de rol model olabilecek birilerine sahip olmak, İşi eve; evi işe taşımamak; dedikodudan uzak durmak, Değişime risk olarak değil; fırsat ve açılım olarak bakmak; hatta değişimin tetikleyicisi olarak bakmak, Sürekli öğrenmek; hem kendini, hem de başkalarını yetiştirmek ve geliştirmek; gerektiğinde yardım isteyebilmek, Nasıl değer yaratırım? sorusuna odaklanarak hareket etmek, Çok iyi bir konuşmacı ama, çok daha da iyi bir dinleyici, araştırıcı ve okuyucu olmak, Kendinize güvenmek ve şükretmek Hobiler karakterlerin gizlendiği tercihleri ve zevkleri gösteren kişilik aynasıdır. Bu bağlamda hobileriniz nelerdir ve hobilere sahip olmanın önemi nedir? Nereden başlasam bilemiyorum Sonuçta üç kez yemek kursuna gidenin aşçı, iki kez at binenin binici olduğu bir ortamda yaşıyoruz. Ben hobilerimi çok ciddiye alıyorum. Çünkü hobi bir keyif unsurudur, hayatın bir rengidir ama ciddiyet de ister. Öğrenmek, araştırmak ister. Benim sanırım gereğinden fazla sayıda hobim var. Bunlar: 1) Koleksiyonerlik: 35 senedir devam eden bir hobim. 20 ye yakın değişik koleksiyonum var (Kağıt Para, Madeni Para, Rozet, Pul, Deniz Kabuğu en ön plana çıkanlar) 2) Yazmak: Bahsi geçen 2 kitabım dışında; halen BloombergHT de ekonomi ile ilgili; Finans Dünyası dergisinde de CFO Gündem isimli köşelerimde düzenli olarak yazıyorum. Bir dönem CFO Magazin de de yazdım. 3) Balık Tutmak: Bu da 30 senedir benim için bir meşgale. Şu ana dek Türkiye denizlerinde yaşayan 50 ye yakın farklı balık türü avladım. 4) Resim: Kendimi bildim bileli çiziyorum. Şu ana Şirket içerisindeki çoğu departman CFO ları bir hakem olarak belliyor, tabii her taraftarın yaptığı gibi hakemi etki altında bırakmaya çalışarak. Finans fonksiyonunun iç ve dış müşterileri sürekli farklı beklentiler ile karşılarına çıkıyorlar: Vergimizi doğru ödedik mi? Hangi müşteriler, ürünler, kanallar ve coğrafyalar ne kadar karlı? EBITDA çarpanımız seneye kaç olacak? Yılsonu ne kadar temettü dağıtırız? Borçlanırken spread kaç olacak? Dipnotlarda son muhasebe politikaları değişikliğini nasıl açıkladık? Geçen sene pariteden ne kadar hit yedik? Bugün satmaya kalksak, şirketimiz ne kadar eder? Sorular bitmek bilmiyor. kadar 2 kişisel sergim oldu. 5) Dünyayı Gezmek: 42 yaşındayım ve şu ana kadar 42 farklı ülke (ve 100 den fazla şehir-kasaba) görme ve her yönüyle şansım oldu. Hedefim hep yaşım kadar farklı ülke görmüş olmak. 6) Yürüyüş: Senede 650 kilometre düzenli yürüyüş yapıyorum. Bunun çok büyük kısmı dışarıda (özellikle orman veya sahil) 7) Pop-Rock Müzik (1980 ler şarkıdan fazla bir arşivim var); Felsefe (ağırlıklı eski Yunan) ve Dünya Tarihi (özellikle 1. ve 2. Dünya Savaşları ve Jeopolitik) diğer ön plana çıkan hobilerim. 14 Aralık 2014 LPM DERGİ

15 Cem Sezgin CFO lar Kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri. Milyarlarca doları onlara emanet ediyoruz, hayati stratejik kararlarımızda onlara danışıyoruz. Peki yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız? CFO ların öne çıkan rolleri nelerdir? Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde CFO nasıl katkı sağlar? Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO larını atıyor? İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor? Gelecekte CFO ları neler bekliyor? 20 senelik kariyerinde 200 ün üzerinde firmayla işbirliği yapmış ve farklı CFO lar ile bir araya gelmiş Deloitte CFO Hizmetleri Lideri Cem Sezgin, kitabında bu soruları yanıtlıyor. Üstelik bunu yaparken yalnız da değil! Türkiye nin önde gelen ve başarılı projelerde yolunun kesiştiği 40 farklı CFO da, farklı alanlardaki deneyim ve vizyonlarını paylaşarak ona eşlik ediyor. Türkiye'nin CFO ları yönetime, karar vermeye, geleceği şekillendirmeye dair önemli bir başucu kitabı. 30

16 Cem Sezgin CFO lar Kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri. CFO lar Kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri. Milyarlarca doları onlara emanet ediyoruz, hayati Milyarlarca stratejik doları kararlarımızda onlara emanet onlara ediyoruz, danışıyoruz. hayati stratejik kararlarımızda onlara danışıyoruz. Peki yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız? Peki yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız? CFO ların öne çıkan rolleri nelerdir? CFO ların öne çıkan rolleri nelerdir? Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, Büyüme, kriz, stratejik halka arz, ortaklıklar, yatırımlar, satın markalaşma, alma ve birleşmeler, risk yönetimi küreselleşme, denildiğinde kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, CFO nasıl katkı markalaşma, sağlar? risk yönetimi denildiğinde CFO nasıl katkı sağlar? Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO larını atıyor? Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO larını atıyor? İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor? İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor? Gelecekte CFO ları neler bekliyor? Gelecekte CFO ları neler bekliyor? 20 senelik kariyerinde 200 ün üzerinde firmayla işbirliği yapmış ve farklı 20 CFO lar senelik ile kariyerinde bir araya gelmiş 200 ün Deloitte üzerinde CFO firmayla Hizmetleri işbirliği Lideri yapmış Cem ve Sezgin, farklı CFO lar kitabında ile bu bir soruları araya gelmiş yanıtlıyor. Deloitte Üstelik CFO bunu Hizmetleri yaparken Lideri yalnız Cem da Sezgin, değil! kitabında bu soruları yanıtlıyor. Üstelik bunu yaparken yalnız da değil! Türkiye nin önde gelen ve başarılı projelerde yolunun kesiştiği 40 farklı CFO Türkiye nin da, farklı alanlardaki önde gelen deneyim ve başarılı ve projelerde vizyonlarını yolunun paylaşarak kesiştiği ona eşlik 40 farklı ediyor. CFO da, farklı alanlardaki deneyim ve vizyonlarını paylaşarak ona eşlik ediyor. Türkiye'nin CFO ları yönetime, karar vermeye, geleceği Türkiye'nin şekillendirmeye CFO ları yönetime, dair önemli karar bir başucu vermeye, kitabı. geleceği şekillendirmeye dair önemli bir başucu kitabı

17

18 SÖYLEŞİ ORTAK AKIL ARAMA Katılımlı Yönetim Danışmanlığı, kurulduğu günden bugüne Müşterilerinin gereksinimlerine katılımlı yöntemlerle yanıt verebilecek katılımlı süreçleri ve yaklaşımları geliştirerek ve katılımlı yöntem uygulamalarını müşterilerinin bir çalışma şekli haline getirme hedefiyle çalışmalarını sürdürüyor. Arama Katılımlı Yönetim Danışmanlığı Kurucu Direktörü Doç. Doktor Oğuz BABÜROĞLU na göre, Katılımcı Yönetim Modeli nin şirketlere verdiği en büyük katkı ortak akılı ürettirmek. Bu yaklaşım kurumun geleceğinde iddiası olan herkesin potansiyelini yöntemlerle destekleyerek kuruma strateji ve operasyonel düzeyde faydalı olmasını sağlıyor. Oğuz Bey sizi tanımak isteriz. Öğreniminizden iş hayatınıza geçiş hikayenizi bizimle paylaşır mısınız? 1977 yılında Sussex Üniversitesi nden mezun olduktan sonra, 1978 de Lancaster Üniversitesi nde Yüksek Lisansı mı tamamladım de Pennsylvania Üniversitesi The Wharton School da Sosyal Sistem Bilimleri Doktoramı tamamladım. Ondan sonra Amerika da çalışırken oradaki sivil toplum kuruluşlarına, eyalet parlamentolarına, kadınlar, Kızıldereliler ve Mohikanlar gibi dezavantajlı gruplara danışmanlık yaptım yılında Bilkent Üniversitesi ne döndüm. Türkiye ye döner dönmez şirketler adına hem bilimsel hem de pratik olarak kuvvetli olduğumuz katılımlı yöntemler üzerine çalışmalar yaptım. Yani katılımlı demokrasinin bilimsel yöntemleri üzerine uzmanlaştım. Bu yöntemler aynı zamanda action resarch denilen bilimsel ekolün uzantısı ve uygulanmasıdır. Türkiye de de 850 nin üzerinde ortamda bu uygulamalara çalıştık. Şimdi bütün Türk holdingleri, bakanlıklar, kalkınma ajansları, Fenerbahçe, Galatasaray, Beşiktaş spor kulüpleri, belediyeler başta olmak üzere ve birçok kuruluşla çalıştık. Sabancı Üniversitesi ve Özyeğin Üniversitesi nin tasarımını yaptık ve şu anda Abdullah Gül Üniversitesi nin tasarımını yapıyoruz. Dolayısıyla bu yaklaşım kurumun geleceğinde iddiası olan herkesin potansiyelini yöntemlerle destekleyerek kuruma strateji ve operasyonel düzeyde faydalı olmasını sağlıyor. Ne okudum derseniz bütün uygulamalı dallardaı okudum: İlk önce mühendislik sonra sosyal bilimler okudum. Bu eğitim ve deneyimlerim sonucunda, farklı disiplinler arasında kalan uygulama alanlarında da çalışmalar gerçekleştirebiliyorum. Örneğin üretim şirketlerinden, teknoloji kuruluşlarına, Türk Kızılayı, Eğitim Gönüllüleri, Kagider vb. dahil olmak üzere sivil toplum kuruluşlarına kadar her türlü kurumla kuruluşla çalışmış bulunuyorum. Katılımcı yönetim modeli nedir? Şirketlere ne tür faydalar sağlar? Şirketlere verdiği en büyük katkı ortak akılı ürettirmek. Bir kuruluşu harekete geçirmek için akılların ve dikkatlerin aynı yöne bakması gerekiyor. Aynı zamanda iletişim çok önemlidir. Katılımcı Yönetimi kulaktan kulağa oynama yerine kararlı iletişim yaratıyor. Bir diğer önemli faydası da birlikte geleceği inşa etmek. Hiyerarşik düzenden çok, farklı bir düzende gerçekleşiyor katılımlı yöntem uygulamaları. Bu yöntemler hem kurumlara iş sonuçları anlamında fayda sağlıyor hem de katılımcı demokrasinin gelişmesine yardımcı oluyor. Kurumlarda katılımcı demokrasi geliştikçe insanların en önemli kaynağı olan akıldan faydalanmış oluyoruz. Normal organizasyon düzeyinde bunu yapmak mümkün değil; çünkü hiyerarşik düzen daha çok standardizayona dayalı, yani akıl üretmekten çok var olan aklı daha verimli ve daha iyi uygulamaya dayalıdır. Dolayısıyla bu yaklaşım kurumun geleceğinde iddiası olan herkesin potansiyelini yöntemlerle destekleyerek kuruma strateji ve operasyonel düzeyde faydalı olmasını sağlıyor. Arama konferansı metodolojisinden biraz bahseder misiniz? Şirketlerin arama konferansından beklentileri nelerdir? Arama Konferansı Arama Katılımlı Yönetim Da- 18 Aralık 2014 LPM DERGİ

19 SÖYLEŞİ Aralık 2014 LPM DERGİ 19

20 SÖYLEŞİ nışmanlığı nın tescilli markasıdır. İlk Arama Konferansı 1988 Kasım ayında Turizm Bakanlığı ile gerçekleştirilmiştir. Arama Konferansı ile ilgili beklenti, genel olarak ortak akıl veya yeni akıl dır. Ortak akıl veya yeni akıl ihtiyacının duyulduğu alanlar kurumlara göre değişkenlik gösteriyor ama özetlersek: Şirketler: Şirket vizyonunun, misyonunun, hedeflerinin, stratejilerinin ve eylem planların belirlenmesi, markalarının pozisyonlanması, fonksiyon stratejilerinin belirlenmesi, yeni pazarlara açılma stratejilerinin saptanması, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, yeniden yapılanma, kültürün anlaşılması ve paylaşılması, Akademik Kurumlar: Akademik tasarımın yapılması, vizyon, misyon ve stratejilerinin belirlenmesi, yeni bölümleri belirlenmesi, yönetim yaklaşımının belirlenmesi, Yerel Yönetimler ve Kamu Kurumları: Kent vizyonunun ve stratejilerinin belirlenmesi, alan Akademik Kurumlar: Akademik tasarımın yapılması, vizyon, misyon ve stratejilerinin belirlenmesi, yeni bölümleri belirlenmesi, yönetim yaklaşımının belirlenmesi yönetim planı, kent markasının pozisyonlaması, kamunun ilgili alandaki hedef ve politikalarının belirlenmesi ve stratejileri ile eylem planlarının çıkarılması, katılımlı yönetim modeli, Sivil Toplum Kuruluşları: Vizyon, misyon, paylaşılan değerler, stratejiler, projeler, Bir Arama Konferansı ndan beklenen çıktılar genelde: Ortak vizyonun ve stratejilerin oluşturulması Ortak ana hedeflerin belirlenmesi Gelişim gündeminin oluşturulması Ortak vizyona ulaştıracak aksiyon planlarının oluşturulması Yönetim takımının paylaşım ve iletişiminin artması Görüşlerin bütünleştirilmesi ve kararlara yöneltilmesi Katılımlı, işbirliği içinde, ortak tasarım ve eylem ortamının oluşturulması 20 Aralık 2014 LPM DERGİ

21 SÖYLEŞİ Katılanların birbirinden öğrenmesi Demokratik diyalog ve katılımcı yönetim ortamının yaşanması Geniş kapsamlı uzlaşmanın sağlanması İnovasyon aile şirketlerinin geleceklerinin hazırlanması noktasında ne tür faydalar sağlıyor? İnovasyon uygulanabilecek yenilik demektir. Dolayısıyla her aile şirketi özgün ve farklıdır. O özgünlüğü doğru yansıtabilecek yaklaşımın adıdır inovasyon. Özgün yaklaşmazlar ve stratejilerini standart basmakalıp kurarlarsa uygulanamaz. Türkiye de ki şirketlerin genel anlamda yönetim biçimi nedir? Daha çok patron odaklı profesyonelleşmeye çalışan ve bunun için ciddi anlamda emek harcayan ama gidecek çok yolu olan bir yapıdalar. Tabii ki Başarı kriterlerinin en önemlileri dinlemek, anlamak ve anlatabilmek. Yani iletişim kurabilmek. Bu yetkinlikler olmadan hiçbir şey olmaz. patron odaklı dediğimizde öyle feodal yapılar da yok. Türk şirketleri, özellikle patronlarımız son 20 senede profesyonelleşmenin ve kurumsallaşmanın önemini çok iyi kavradı. Yöneticiler stratejik hatanın maliyetlerini öğrendi mi? Yöneticiler krizlerini geçiren bir ülkede stratejik hatanın maliyetini çok iyi biliyorlar ve epey dayanıklılar. Dolayısıyla krizlere çok hazırlıklılar. Kuruluşlar kurumsal devamlılığını ve itibarını arttırarak sürdürülebilir varlıklarını devam ettirebilmeleri için başarı kriteri olarak değerlendirebilecekleri tavsiyeleriniz nelerdir? Başarı kriterlerinin en önemlileri dinlemek, anlamak ve anlatabilmek. Yani iletişim kurabilmek. Bu yetkinlikler olmadan hiçbir şey olmaz. Aralık 2014 LPM DERGİ 21

22 Arama Katılımlı Yönetim Danışmanlığı Hakkında Arama; özel sektör, kamu ve sivil toplum kuruluşlarına yönetim danışmanlığı hizmeti veren, katılımlı yöntem uygulamaları üzerine uzmanlaşmış ve bu yöntemlerin 850 ye yakın farklı uygulamasını gerçekleştirmiş bir danışmanlık kuruluşudur. Tescilli markası olan Arama Konferansı ile birlikte Karar Konferansı, Tarama Konferansı ve Diyalog Konferansı, Türkiye de Arama nın öncülüğünü yaptığı ve sıkça kullandığı katılımlı yöntemler arasındadır. Arama nın aşağıda sayılan alanlar başta olmak üzere katılımlı yöntem uygulamaları ile gerçekleştirdiği çok sayıda uzun dönemli danışmanlık projeleri de bulunuyor: Kurumsal/sektörel stratejik planlama İnovasyon Kurum kültürü Pazarlama ve iletişim stratejisi Yerel yönetim Üniversite tasarımı Arama nın danışmanlık yaklaşımı bir kurumun, topluluğun geleceğini tasarlarken söz konusu tasarımı sadece tepe yönetim ile değil, tüm iddia sahiplerinin katılımıyla şekillendirmeye dayanır. Önceden hazırlanmış standart içeriklere dayanmaz, iddia sahiplerinde mevcut olan bilgiyi (hazır akıl), ortak aklı ve yeni aklı geliştirir. Yaklaşımımız ARAMA nın hizmetlerinin temel amacı müşterilerinin sürdürülebilir başarılarını sağlamaktır. Bu amaca hizmet etmek üzere müşterilerine iki temel değer sunmaktadır: 1) Kurumsal gelişim için, kuruma özgü en doğru içerik: Danışmanlık işlevi bilgi içeriğine bağlıdır ancak ARAMA bu bilginin kuruma özgü olarak onun için en doğru şekliyle sunulmasını sağlar. ARAMA nın sunduğu içeriğin özellikleri: Doğru soruyu cevaplayan Yenilikçi Tüm bilgi birikimini sağlayan Tüm faktörleri gözönüne alan şeklinde oluşturulur. 2) Uygulamaya dönük destek: Hayata geçirilmemiş iyi fikirler bir potansiyel olmakla beraber kurum için değer üretmezler. ARAMA fikirlerin hayata geçirilmesi aşamasında aktif olarak destek sunmaktadır. Böylece ARAMA nın sunduğu artı değeri değişime dönüşmüş, özgün ve doğru gelişim fikri olarak tanımlamak mümkündür. Bunu sunmak için ARAMA, üçüncü nesil danışmanlık yaklaşımı olarak ortaya koyduğu ARAMA AKIL YÖNETİMİ modelini uygulamaktadır. (Arama Akıl Yönetim Modeli Şekli) Katılım, çalışılan konu ile ilgili oluşacak kararlardan etkilenecek veya etkileyecek tüm iddia sahiplerinin katılımı ile çalışmaların yürütülmesi demektir. İddia sahipleri konu hakkında iddiası olan tüm tarafları kapsar. Bu şekilde oluşturulan kararların müşterinin beklentilerini kapsayacak ve uygulanabilir şekilde tasarlanması sağlanmaktadır. Katılımlı Yönetim Danışmanlığının Klasik Danışmanlıktan Farkı Klasik Danışmanlık ARAMA Danışmanlık Müşteri Kimdir? Tepe Yönetimi ve / veya danışmanlık verilen alanın yöneticisi Tüm iddia sahipleri Tüm Organizasyon Çözümü kim, nasıl sunar? En iyi uygulamalar doğrultusunda danışman Yaratıcılık ve uygulanabilirlik doğrultusunda danışmanla birlikte kurumun kendisi İçerik ve çıktılar kimden gelir? Ağırlıklı olarak danışman Danışmanın desteğiyle ağırlıklı olarak müşteri Katılım yaklaşımı nasıldır? Sınırlı kişiyle, birebir mülakatlar veya toplantılar ile Yaygın ve aktif katılıma dayalı bilimsel yöntemler ve toplantılar ile Değişime karşı davranış nasıldır? Değişime karşı direnç yüksektir. Bu öneriler de nereden çıktı? düşüncesi hakimdir. Değişime karşı direnç düşüktür. Bu önerileri biz ürettik, sıra uygulamada düşüncesi hakimdir. Bilgiye olan yaklaşım nasıldır? Danışman en iyiyi bilir, yaklaşımı İşi onu yaşayan bilir ve geliştirebilir Uygulama yaklaşımı nasıldır? Öneriler danışman tarafından rapor halinde yönetime verilir. Yönetim uygulamaya geçirir. Yönetim dışındaki Öneriler danışman ve kurum tarafından beraber üretilir, uygulanır ve izlenir. Kurumun genelinde çıktıların sahiplenilme oranı yüksektir. çalışanların çıktıları sahiplenme oranı düşüktür. Uygulamanın etkinliği nasıldır? Genellikle daha düşüktür. Genellikle daha yüksektir. Maliyet ağırlığı nasıldır? Yüksek danışmanlık ücreti ağırlıklı Katılımcıların zaman maliyeti ağırlıklı Danışmanlık süreci ne sağlar? Danışman tarafından yapılan önerilerin uygulanması, kısmi değişim ve sahiplenme Ortak akıl üretme, öğrenme, benimseme ve uzlaşma ile dönüşümün gerçekleştirilmesi

23

24 Fark Yaratan ARTI lar İş geliştirme gereksinimlerinizi destekleyebilecek yapıya sahip, adanmış, işinizi yaşayarak öğrenmiş, kararlı ve motive bir uzman topluluğu arıyorsanız

25 Neden IMC? TEORİSYEN DEĞİL PRATİSYENLER TOPLULUĞU Hayatta bazı şeyler, daha önce aynı ayakkabıları giyerek aynı yollardan geçen uzmanların tavsiyesini gerektirir. Sizin yaşadıklarınızı daha önce bire bir yaşamış ve kanıtlanmış başarılara imza atmış, benzer işleri sürekli yapan, şablonlarla değil tecrübeleri eşliğinde sonuca ulaşan danışmanlara sahip GENİŞ TECRÜBE ve LİDERLİK Son derece gelişmiş dikey ve yatay becerileri ile geniş bir yetkinlik ve üst düzey yönetici olarak elde edilmiş deneyime sahip aynı vizyondaki uzmanlar İŞE DAHİL Tüm danışmanları ilgili konularda deneyimli, projenin ilk adımlarından başarının elde edilmesine kadar bütün adımlara dahil olan ve dahil kalan, sahada bizzat uygulayıcı olarak çalışan ve onları destekleyen SONUÇ ODAKLI Sunduğu hizmetin kalite ve tamamlanma sorumluluğunu alan, etkili, kalıcı, sürdürülebilir ve dinamik faydalar sağlayan GİRİŞİMCİ RUHU Kendisi de girişimci olan danışmanlara sahip 360 BÜTÜNSEL DESTEK Müşterilerinin bütünsel şirket değerlendirmesi ve stratejik plan geliştirmeden, bireysel koçluğa veya yönetim kurulu başkalığına kadar birçok değişik hizmetten ihtiyacı olanını seçme şansına sahip olduğu, müşterisinin tüm ihtiyaçlarına tek elden cevap verebilen ŞİRKET KALKINDIRMA Özel sermaye, yatırım fonları ve diğer birinci sınıf hizmet sağlayan şirketler ile işbirliğinde olan KALİTELİ VE EKONOMİK HİZMET Kazanmış olduğu uzun deneyimlerin vermiş olduğu güç ile en kaliteli ve en optimum maliyetli hizmeti verebilecek olanak, yöntem ve pratiğe sahip DEĞERLERİ OLAN Mükemmellik taahhüdü ile kombine edilmiş samimiyet, adalet, şeffaflık, güven ve sadakat gibi etik iş değerlerine sahip MÜŞTERİ ODAKLI ÖZEL ÇÖZÜMLER Geçerliliği kanıtlanmış, esnek metodoloji ve iş yapma yöntemleri ile müşterisinin gereksinimlerine özel tasarlanarak hayata geçirilen iş modelleri İŞVİÇRE HASSASİYETLİ LOKAL GÜÇ Profesyonellik, güvenilirlik, kalite ve duyarlılığının coğrafik ve kültürel etik değerler farklılığından kaynaklanan engelleri aşan, KÜRESEL GÜÇ Müşterinin ihtiyaçlarını anlama ve ona hizmet etme becerisi ile her kıtada varlığını sürdüren ve müşterilerinin farklı ülkelerde ihtiyaç duyduğu hizmetleri yerel ve küresel uzmanları ile 40 ın üzerinde ülkede aynı hizmet kalitesi ile sunabilen, küçük işletmelere de çok uluslu kurumsal şirketlere de yaklaşımı aynı olan FİNANSAL İTİBAR SUNAN Kredi verecekleri şirketlerin finansal sonuçlarının iyi olmasının yanında stratejik hedeflerinin belirlenmiş, şirket içi sistemlerin oluşturulmuş ve genel kabul görmüş yönetim prensipler ile yönetiliyor olmasını isteyen finans kuruluşlarının beklentilerini karşılamak adına uluslararası iş yapış standartlarının müşterilerine uyarlanmasına yardımcı olan ÇOK KÜLTÜRLÜ Çok kültürlü ortamlarda nasıl çalışılacağını bilen ve uluslararası projeleri yönetmek için bilgi, beceri ve iletişim becerilerine sahip danışmanlardan oluşan YÜKSEK İŞ ALGISI Uzmanlık derinliği sayesinde şirketin içinde bulunduğu durumu, şirket ile rekabet yapısını, işin gereklerini ve işletmenin beklentilerini hızla anlama ve gerçek çözümler üretebilen, kaynakları kullanarak daha iyi sonuçlar elde etmenize yardımcı olan SÜREKLİ GÜNCEL İçinde bulunduğu eşsiz ağı sürekli yeni bilgi üretmek için kullanan ve tecrübelerini düzenli olarak paylaşan ÇOK SEKTÖRLÜ Her sektörde küresel tecrübe ve local çözümleri olan IMC, bu özellikleri ile eşsizdir ve sizin için en ideal çözümleri sunar. Vizyonumuz, iş ortağı olarak gördüğümüz müşterilerimize deneyim, tarafsızlık ve kalite yolu ile sunduğumuz katma değer yaratan faaliyetlerimizin saygın ve son derece etkili bir danışmanlık organizasyonu olarak tanımlanıyor olmasıdır. 3

26 Biz kimiz? IMC Integral Management Consultancy International kökleri 1998 yılına kadar giden, 360 derece entegre yaklaşımları ile fon işbirlikleri, şirket birleşmeleri sonrası entegrasyon ve yönetim kurulu desteği dahil olmak üzere şirket devir, satın alma ve birleşmeleri üzerine verdiği hizmetlerini, sunduğu iş optimizasyonu, sürdürülebilir büyüme ve karlılık odağındaki Kurumsal Yönetim Danışmanlığı başlığı altında, Uluslarasılaşma/Dış Pazarlara Açılma, Özel Mali ve Hukuki Müşavirlik, Geçici Yönetim ve İnsan Kaynakları çözümlerini içeren Profesyonel Servisler hizmetleri ile destekleyen İsviçre merkezli ihtiyaca özel çözümler sunan bir iş çözümleri firmasıdır. IMC, müşterilerine değer katmayı amaç edinmiş, yetkinlikleri ve tecrübelerini kanıtlamış, girişimcilik ruhuna sahip iş ve yönetim danışmanlarının oluşturduğu bir küresel ortaklık organizasyonudur. Ana merkezi İsviçre, Lugano da bulunan IMC International - Türkiye aynı zamanda Avrasya ve Orta Doğu bölgesindeki 16 ülkenin de sorumluluğunu taşıyan yönetim merkezi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. IMC, faaliyet gösterdiği 5 kıta ve 45 i aşkın ülkede her biri minimum 10 yıl üst yönetim ve minimum 5 yıl işletme danışmanlığı tecrübesine sahip Eylül 2014 itibariyle yaklaşık 130 yüksek nitelikli partneri ile faaliyet göstermektedir. IMC International ailesi dünyada başarıyla tamamlamış olduğu yüzlerce projeyi takiben Eylül 2014 itibariyle veri tabanımızdaki 130 un üzerinde iş fırsatı ve yetkilendirilmiş olduğu yaklaşık 40 projenin yürütümü üzerinde çalışmaktadır. IMC, kendine özgü yaklaşımları ile müşterilerine, bireysel danışmanlar ağından çok daha fazlasını sunmakta ve iş danışmanlığının dünya çapında bilgi transferi sağlayan bir iş modeli olarak lokal ihtiyaçlara göre tasarlanarak uygulanmasına izin vermektedir. Alanında deneyimli, fikir birliğine önem veren, çok kültürlü yöneticilerden oluşan IMC danışmanları müşterinin pazar ve özel ihtiyaçlarına uygun deneyim ve beceri kaynağı sunan bütünleşik bir yapıda çalışmaktadır. Uzman ekibimiz şirketinizdeki potansiyeli açığa çıkarmak için özenle çalışan bağımsız girişimcilerden oluşur. Uzmanlarımızın bu deneyimi sizin iş sorunlarınızı kolaylıkla anlayacaklarını ifade ederken, aynı zamanda yapacakları katkılar ile sizin yaratıcı, yenilikçi ve pratik düşünce sistemlerinin katkılarından son derece makul maliyetle yararlanacağınız anlamına gelmektedir. Biz IMC üyeleri gerek iş danışmanları gerekse de geçiş dönemi yöneticileri olarak içinde bulunulan duruma uygun stratejileri geliştirip uygulamakla tüm şirket satış ve satın alma süreçleri, kurumsal finansman ile kurumsal gelişim ve yönetim evrelerinde müşterilerimizi desteklemekteyiz. Kalite, ciddiyet, etik, gizlilik ve güven, süreklilik ve doğru iş algısı bizim için kilit başarı faktörleridir. 4

27 Sizi nasıl destekleriz? IMC, dünya çapında 100 den fazla şirket üzerinde uygulanmış deneysel bir araştırmanın sonucu olarak ortaya çıkan en kritik başarı faktörlerinden oluşan 5P ve G (Beşeri Sermaye, Süreçler, Performans, Ürün, Kar ve Sürdürülebilir Gelişim) olarak adlandırılan kendine özgü yaklaşımı üzerine odaklanarak müşterilerinin kar ve büyümelerinin optimize edilmesi konusunda uzmanlaşmıştır. Yaklaşımımız Temel amacımız müşteri için maksimum değeri yaratmaktır. Sıradan bir çözüm danışmanı olmaktansa, müşterilerimizin kendi sorunlarını çözmesi için kapasitelerinin güçlendirilmesine katkıda bulunan, balık tutmayı öğreten akıl hocaları olmayı tercih ederiz. Her firma ve ihtiyaçları, bizim için ayrı bir macera ve farklı yaklaşımlar gerektiren tekil projelerdir. Müşterinin ihtiyaçlarına ölçülebilir sonuçlar alarak cevap vermek ve müşteri ile uzun süreli iş ortaklıkları yaratmak öz değerlendirme kriterimizdir. İhtiyaç duyulduğunda en doğru sonuç için sektöre, firmaya ve projeye göre uzmanlığından en iyi yararlanılabilecek danışman ve çözüm ortaklarını da projeye dahil ederiz. Nasıl çalışırız? Mevcut durumu objektif şekilde değerlendirir, problemleri tanımlar, Strateji ve yöntemleri belirler, Araştırır, sistem geliştirir, Uygulamanın içinde yer alarak destek verir, motive eder, Ara sonuçları izler, sürekli değerlendirir ve başarıya ulaşılmasını sağlarız. Kimler IMC ile çalışır? IMC, her kıtada çok uluslu şirketlerden KOBİ lere ve yeni girişimlere kadar tüm segmentlerdeki müşterilere hizmet vermektedir. İŞ DANIŞMANLARIMIZIN YETKİNLİK VE TECRÜBELERİ Fonksiyonel Uzmanlıklar CEO ve diğer tüm CxO pozisyonları Finans Yönetimi Stratejik (Kurumsal, Pazarlama, Satış, Finans, İK, BT, Tedarik, İnovasyon) Operasyonel; Yalın Üretim, Tedarik Zinciri, Mühendislik, Süreç Yönetimi Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalar Denetim, Düzenleme ve Uygunluk Finansman ve Girişim Sermayesi Vergi, Mali ve Yasal Süreçler Şirket Kurtarma ve Geri Kazanım İş Geliştirme ve Yeniden Yapılandırma Aile Şirketleri ve Kurumsal Yönetim İtibar Yönetimi Pazarlama ve Satış Yönetimi Ürün Geliştirme Marka ve Ürün Geliştirme Stratejik Değişim Yönetimi Yönetici Seçme ve Yerleştirme Beşeri Sermaye Yönetimi Proje Yönetimi Bağımsız YK Üyeliği ve Geçiş Yönetimi Sektörel Uzmanlıklar Üretim ve Mühendislik Sanayi Gıda Otomotiv Eczacılık ve Yaşam Bilimi Havacılık ve Uzay Sanayii Ticaret ve Perakende Hızlı Tüketim Malları ve Lüx Mallar Danışmanlık Lojistik ve Tedarik Zinciri Enerji Bankacılık ve Sigorta Risk Sermayesi Kamu Özel Ortaklığı (PPP) Yapı ve İnşaat Eğitim ve Koçluk Medya Sağlık Turizm 5

28 A wise man uses his wisdom, the wiser man uses the others wisdom.* Bernard Shaw *Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının aklını kullanır. IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. DAP IMC Royal Integral Center, Uluslararası Altayçeşme Yönetim Mahallesi, Danışmanlık Çam Sokak Hizmetleri A.Ş. No:16 Nispetiye D Blok Mah. Kat: Barbaros 18 D: Bulvarı 67 Maltepe No:102 (İstanbul) Uygur İş Merkezi Türkiye T: D:2/1 +90 Zincirlikuyu, Beşiktaş 45 M: +90 (İstanbul) (532) I 607 Türkiye T: +90 (212) info-tr@imc-consultancy.com info-tr@imc-consultancy.com IMC International HQ - Integral Management Consultancy 6954 IMC Bigorio-Sala International (Lugano) HQ - Integral Switzerland Management Consultancy T: Bigorio-Sala (91) (Lugano) 25 Switzerland T: +41 (91)

29

30 MAKALE Orhan Akova Denetim, Şirket Ortağı Esma Yönden Denetim, Direktör BANKACILIKTA DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ Yapısal reform, davranış, yönetişim ve Basel 4 ün muhtemel oluşumu hususlarını içerecek şekilde ortaya çıkan düzenleyici gereklilikler, oyunun kurallarını değiştirici nitelikte. Bankacılık sektöründeki mevcut iş modellerinin neredeyse tamamının uygulamadan kaldırılması gerekecek. Bu durumda kaybedenlerin olması olası. Kazananlar, gerekli değişimlerle yüzleşen ve bu değişimleri uygulamak konusunda acımasız davrananlar olacak. 30 Aralık 2014 LPM DERGİ

31 MAKALE Düzenleyici reform gündemi, acımasız bir şekilde ilerlemeye devam ediyor. Düzenleyici girişimlerin, yüksek önem arz etme durumu yatışacak gibi görünmemekle birlikte özellikle Avrupa da bankacılık sektörünü kökten değişime uğratmaya devam edecek. Düzenleme dalgası, bankaların çoğunu altından kalkamayacağı şekilde vuruyor. Bu gidişat, mali kriz sona ermeden önce daha çok kayıp verileceği ihtimalini de beraberinde getiriyor. Müşterilerin, yatırımcıların ve düzenleyicilerin taleplerini karşılayarak bu fırtınanın önünde seyreden bankalar başarılı olacak. Bankaların önünde duran ve bu yazının odak noktasını oluşturan ilk engel, sermaye, likidite, iyileşme ve çözüm planlamasına ilişkin mevcut ve ileriye dönük düzenleyici gerekliliklerin karşılanmasıdır. Basel 3 uygulamasına odaklanan bankalar, kaldıraç oranı, risk ağırlıklı varlıklar ve stres testine ilişkin daha sert gerekliliklerin bir sonucu olarak Basel Bankaların yönetişim ve risk yönetimini büyük oranda iyileştirmesi gerekiyor. 3 ün Basel 4 e potansiyel dönüşümüyle birlikte ortaya çıkacak büyük resmi göremiyor. Avrupa Merkez Bankası, Avrupa Bankalar Birliği ndeki büyük bankalara ilişkin daha fazla sermaye eksikliği tespitine yol açabilecek kapsamlı değerlendirme yürütüyor. Çözüm planlaması, bankaların teminat gösterilebilir uzun vadeli borç ihraç etmesini gerektirecek ve fonlama maliyetlerini artıracak. Tüm bu hususlar, daha düşük kaldıraç veya sermaye artışı anlamına geliyor. Bu yazıda, bankaları strateji, iş ve işletim modeli, yönetişim ve kültürlerini değiştirmeye zorlayan düzenleyici ve diğer baskıların bir birleşimini sunan 4 alana değineceğiz. Mutlaka bunların banka müşterileri üzerinde de kayda değer etkileri olacak. YAPISAL DEĞİŞİM Düzenleyici gereklilikler, küresel kuruluşların bölgesel olarak veya ayrı ayrı yönetilen daha küçük BANKALAR BİRDEN ÇOK BASKIYA KARŞILIK VERMELİ MÜŞTERİLERİMİZ MÜŞTERİLER Daha az ve daha pahalı ürünler Daha fazla şeffaflık, daha az esneklik İstediği veya ihtiyacı olan ürünlerin değil düzenleyicinin izin verdiği ürünlerin sunulması YATIRIMCILAR Yeterli kazancı sağlamadan daha fazla sermaye koymayacaklar Risk azalırsa daha düşük bir kazancı kabul etmeye hazırlar Borç üzerindeki faiz oranının teminat tehdidini yansıtması gerekecek DÜZENLEYİCİLER Düzenleyici talepleri, sermaye maliyetini artırmaktadır Bankalara, sermaye piyasalarına ve gölge bankacılığa olan güvensizlik Kişisel sorumluluk ve gelişmiş risk yönetiminin önemi YATIRIMCILAR Sermaye maliyetinin üzerinde öz sermaye kârına sahip olmak Strateji, iş modeli ve maliyet azaltımı yoluyla yeni sermaye ihracını kolaylaştırmak Tam anlamıyla müşteri merkezli olmak Ürün öne çıkarma konseptini, müşterinin menfaatlerine hizmet etme kültürüyle değiştirmek BANKALARA YÖNELİK ZORLUKLAR Batmasına izin verilmeyecek kadar büyük ( too big to fail ) riskini hafifletecek sermaye, likidite ve çözüm sunma gerekliliklerini karşılamak Özellikle kültürel değişimle tekrar güven kazanmak DÜZENLEYİCİLER Aralık 2014 LPM DERGİ 31