INGAS 2013 Sempozyumu «Yönetimde Kalite» Akın Alıkçıoğlu. Yönetimde Kalite

Transkript

1 INGAS 2013 Sempozyumu «Yönetimde Kalite» Akın Alıkçıoğlu Yönetimde Kalite KalDer, Türkiye Kalite Derneği Genel Sekreteri 30 Mayıs 2013 Akın ALIKÇIOĞLU, KalDer-Türkiye Kalite Derneği Genel Sekreteri 30 Mayıs 2013 The Grand Tarabya Hotel - İstanbul 1

2 KalDer Misyonumuz Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, ülkemizin rekabet gücünün ve refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak. Vizyonumuz Cumhuriyetimizin 100. yılında sürdürülebilir kalkınma yaklaşımı çerçevesinde ülkemizi çağdaş yaşam düzeyine ulaştırmak amacı ile, Türkiye'nin tüm bölgelerinde mükemmellik kültürünü içselleştirmiş, rekabetçi kurum ve kuruluşlar yaratılmasına katkıda bulunan bir kuruluş olmak. Değerlerimiz Güvenilir Olmak İnsana Saygı Sürekli İyileştirme Gönüllülük 2

3 Rekabet gücünü artırmada destek faaliyetleri Ulusal Kalite Hareketi Değerlendirme Hizmetleri Kıyaslama Çalışmaları Ulusal ve Uluslararası Stratejik İşbirlikleri Eğitim ve Seminerler Ulusal Kalite Hareketi Eğitimleri EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimleri Kalite ve Yönetim Sistemi Eğitimleri Yenilikçilik ve Yaratıcılık Eğitimleri İnsan Kaynakları ve Kişisel Gelişim Eğitimleri Çalıştaylar Derecelendirme Hizmetleri KalDer Faaliyet Alanları Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi (TMME) Bilinçlendirme ve katkı faaliyetleri Kalite Kongresi, Liderler Forumu, Kalite Profesyonelleri ve Organizasyonları Zirvesi Kazananlar Konferansı Kamu Kalite Sempozyumu (Ankara) Kalite ve Başarı Sempozyumu (Bursa) Kalite Şöleni (Eskişehir) Mükemmelliği Arayış Sempozyumu (İzmir) Uzmanlık Grupları ve Platformları Paylaşım Konferansları Tanıma ve Takdir Programları Türkiye Mükemmellik Ödülleri (BÖİ, KOBİ, STK, Kamu) Mükemmellik Aşamaları Yerel Kalite Ödülleri 3

4 İşbirliklerimiz Avrupa Kalite Yönetim Vakfı nın Ulusal İşbirliği Ortağı Amerika Kalite Derneği Dünya İş Ortağı Ortadoğu Kalite Derneği Kurucu Üyesi Global Compact, Küresel İlkeler Sözleşmesini Türkiye de STK olarak imzalayan ilk kuruluştur. 4

5 Rakamlarla KalDer 5

6 TMÖ-KalDer ve EEA-EFQM dönemi o Başvuru Sayısı: 246 kuruluş o Görev Alan Değerlendirici Sayısı: 930 Ödüller o 27 Büyük Ödül o 45 Başarı Ödülü o 5 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü Avrupa Mükemmellik Ödülü o 8 Büyük Ödül o 12 Başarı Ödülü 6

7 KalDer Şube ve Temsilcilikler 7

8 KalDer

9 Ulusal Kalite Hareketi İyiniyet Bildirgesi UKH ve MA Programı Kurumsal Olgunluk Seviyesinin Belirlenmesi Yol Haritası Dış Değerlendirme Rehberlik Desteği UKH Danışmanlığı Proje grubuna UKH Eğitimleri Özdeğerlendirme İyileştirme Projelerinin Uygulamaya alınması İyileştirme Planları İyileştirme Projelerinin Uygulamaya alınması Değerlendirme (RADAR) & MA Belgelendirme 9

10 Kalite Kongresi 10

11 Kongre Katılımcı Yüzdesi-Sektör 11

12 12

13 13

14 Kalite Kongresi 14

15 YÖNETİMDE KALİTE 15

16 İnsanın en büyük buluşu ateş, tekerlek, motor, atomik enerji değildir. İnsanın en büyük buluşu, anlaşarak ekip halinde çalışmaktır. B.Jenning 16

17 Yönetim Bir grup çabası vasıtası ile, tek başına ulaşılamayacak hedeflere ulaşmak ihtiyacıdır. Yönetim geniş anlamıyla örgütsel hedeflere etkin ve verimli olarak ulaşılması amacıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin en iyi şekilde kullanılmasıdır. 17

18 Yönetim Biliminin Gelişimi./1880 Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem Bilimsel Yönetim Dönemi Klasik Yönetim Teorisi Neo-Klasik Yönetim Teorisi Modern Yönetim Teorisi Çağdaş Yönetim Teorisi Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (F.W.Taylor) İnsan İlişkileri Yaklaşımı Sistem Yaklaşımı Toplam Kalite Yönetimi Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry Fayol) Davranışsal Yaklaşım Durumsallık Yaklaşımı Yalın Organizasyon Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı (Max Weber) Organizasyonel Küçülme Şebeke Organizasyonlar Öğrenen Organizasyonlar 18

19 Klasik Yönetim Yaklaşımından Günümüze Kalanlar Her ne kadar çalışanları bir makine parçası olarak görmekle eleştirilse de klasik yönetim uygulamaları günümüzde pek çok alanda kullanılmaktadır. Örneğin, Taylor un Bilimsel Yönetim Anlayışı, İnsan Kaynakları Yönetimin en önemli yardımcısıdır. İş Bölümü ve uzmanlaşma, işe göre adam alma, performans uygulaması gibi. Ford motor şirketi 1908 yılının başlarında Taylor un sistemini kabul etti. 19

20 Klasik Yönetim Yaklaşımından Günümüze Kalanlar Maden Mühendisi Henry Fayol un işletmelerdeki bölümlere ayırma ve işletme yönetimiyle ilgili 14 kuralı; Alman Sosyolog Weber in bürokratik yaklaşımı ise özü itibarı ile işlerin keyfiyetten uzak ve kuralına göre yapılmasını ifade etmektedir ki, günümüzde özellikle kamu kurumlarında işlerin yapılmasında torpil vs. gibi olayların önlenmesi açısından son derece önemlidir. 20

21 Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımları Bu yaklaşımın en önemli yönü, klasik yönetim yaklaşımın eksik bıraktığı, insan unsurunu inceleme konusu yapmasıdır. Bu konuda ileri sürülen görüşler de yine, ilkelere uyma, en iyi organizasyon yapısını belirleme, verimlilik gibi klasik teorinin temel anlayışını esas aldığı için bu yaklaşım klasik yönetim yaklaşımının bir tamamlayıcısı olarak da kabul edilmektedir. 21

22 Toplam Kalite Yönetimi Tüm sosyal paydaşların; Çalışanların, Müşterilerin, Hissedarların, Tedarikçilerin, bütün faaliyetlerinin sürekli olarak iyileştirilmesidir. 22

23 Toplam Kalite 4 Herkes planlı olarak kuruluş hedefleri doğrultusunda müşteri odaklı çalışmaktadır. 3 Pek çok çalışan geliştirmelerde aynı yönü hedeflemektedir. 2 1 * * * * Herkes işlerini daha iyi yapmaya çalışmaktadır. Bir şeyler yapmaya çalışan az sayıda kahramanlar vardır. 23

24 Toplam Kalitenin Odaklandığı Paydaşlar Kurum / Marka itibarı Etik davranış Şeffaf iletişim / bilgi paylaşımı Gelişme ve yükselme fırsatı İş ve yaşam dengesi Kuruluşla gurur duyma Katma değer yaratan ürün ve servisler Mükemmel hizmet Yatırımın geri dönüşü Kârlılık Sürdürülebilir finansal büyüme Toplum Çalışanlar Müşteriler Hissedarlar

25 Bunları Nasıl Yönetiyorsunuz? Kurum / Marka Gelişme ve Katma değer Yatırımın geri Girdiler itibarı yükselme fırsatı yaratan ürün Sonuçlar ve dönüşü Etik davranış İş ve yaşam servisler Kârlılık Liderlik Şeffaf iletişim / Çalışanlar dengesi Süreçler, Mükemmel Çalışanlarla Sürdürülebilir İş Sonuçları bilgi paylaşımı Kuruluşla gurur Ürünler hizmet ve İlgili Sonuçlar finansal büyüme duyma Hizmetler Toplum Strateji İşbirlikleri ve Kaynaklar Müşterilerle İlgili Sonuçlar Çalışanlar Müşteriler Hissedarlar Toplumla İlgili Sonuçlar Öğrenme, Yaratıcılık ve Yenileşim Güven veren esin kaynağı liderler Açıkça tanımlanmış uzun dönem stratejileri Güçlü iç süreçler Doğru işbirlikleri ve tedarikçiler

26 EFQM 26

27 EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli; Yöneticilerin/Liderlerin, kuruluşlarının ne yaptığına ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlar. Mükemmel Kuruluşlar; tüm paydaşlarının beklentilerini karşılayan veya aşan yüksek düzeyde performans gerçekleştiren ve bu performansı sürdüren kuruluşlardır. «Dünya da civarında kuruluş bu modeli kullanmaktadır.» 27

28 Mükemmelliğin Temel Kavramları Herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesi sürecinin temelinde yatan ilkeler 28

29 Mükemmellik Aşamaları Yetkinlik Ödül Bir kuruluşun ödüllendirildiği en üst seviyedeki Mükemmellik Aşamasıdır. Sürekli iyileştirme bir yaşam tarzı olmuştur. Başarılı bir biçimde yönetilen ve mükemmel olma yolunda ilerleyen kuruluşlar anlaşılır. Kararlılık Mükemmellik Yolculuğunun henüz başındadır ve iyileştirme faaliyetlerine başlanmıştır. 29

30 Mükemmellik Modeli Girdiler Liderlik Çalışanlar Süreçler, Ürünler ve Hizmetler Strateji Sonuçlar Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Müşterilerle İlgili Sonuçlar İş Sonuçları İşbirlikleri ve Kaynaklar Toplumla İlgili Sonuçlar Öğrenme, Yaratıcılık ve Yenileşim Kuruluşların ne yaptığı ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlayan dokuz kriterden oluşan çerçevedir. 30

31 Girdi Kriterleri Nasıl? sorusuna cevap aramaktadır. 1 Liderlik 1a Alt kriter açıklamaları 1b 5a 1c 1d 5b 1e 5c Alt Kriterler 5d 5e 5 Süreçler, Ürünler ve Hizmetler Alt kriter açıklamaları 31

32 Sonuç Kriterleri Ne elde edildiğini incelemektedir. 6 Müşterilerle İlgili Sonuçlar 6a 6b Alt Kriter Açıklamaları Alt Kriterler 9a 9b Alt Kriterler 9 İş Sonuçları Alt Kriter Açıklamaları 32

33 RADAR Değerlendirme & Yönetim Sistemi Bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama olanağı sağlayan dinamik bir değerlendirme çerçevesi ve güçlü bir yönetim aracıdır. 33

34 RADAR Puanlandırma Matrisi Results Approach Deployment Assessment Refinement - Sonuçlar - Yaklaşım - Yayılım - Değerlendirme - İyileştirme

35 RADAR Mantığı RADAR mantığı mükemmel bir kuruluşun aşağıdakileri günlük faaliyetlerinde uyguladığını varsayar: Stratejinin bir parçası olarak gerçekleşmesi gereken sonuçları belirlemek Gereken sonuçları hem mevcut durumda hem de gelecekte gerçekleştirmek amacıyla birbiriyle bütünleşik yaklaşımlar planlamak ve oluşturmak Uygulamayı güvence altına almak üzere yaklaşımları yaymak Elde edilen sonuçların izlenmesine, analize ve sürekli öğrenme faaliyetlerine dayanarak değerlendirmek ve iyileştirmek

36 Modeli Benimsemenin Yararları Kuruluşun yönetim sistemi için temel bir yapı oluşturur Çok sayıdaki yönetim araç ve tekniklerine bütünsel bir bakış açısı sağlayarak bunların uyum içinde ve birbirleri ile tamamlayıcı bir biçimde kullanılmaları konusunda kuruluşa yol gösterir. Kuruluş uluslararası kabul görmüş bir yönetim modelini benimsemiş olur. Kuruluş genelinde ortak bir dil ve düşünce birliği sağlar, Kuruluşlar Mükemmelliğe giden yolda hangi aşamada olduklarını değerlendirebilirler, Mevcut ve planlanan iyileştirme-geliştirme projelerinin belirlenmesi, tekrarların önlenmesi sağlanır, 36

37 Stratejik Yönetim Çağımızdaki işletmelerin değişen çevre koşullarına süratle uyum sağlayabilmek için çevre koşullarının yarattığı avantaj ve dezavantajların en kısa zamanda ve sağlıklı bir şekilde belirlenmesi gerekir. Bu da Stratejik Yönetim ile sağlanmaktadır. 37

38 Stratejik Yönetim Bir şirketin rekabet ortamında yaşayabilmesi bitmez tükenmez bir yokuşu tırmanmak zorunda kalmaya benzetilebilir. Burada ekmek teknesini çıkaracağınız seviyelerde tutmak da ayrı bir mücadele gerektirir. 38

39 Lider Yönetici Kimdir? Yönetici, astlarının potansiyelini ortaya çıkarmalıdır. Hatta, onlar sayesinde iş gören değil, astlarının performansından sorumlu olan kişidir. 39

40 Liderlik Batılı yönetim uzmanlarından birisi vaktiyle şöyle demiştir: «Eğer bir lider grubun arasından bir hafta süreyle ayrıldığında, grup üyeleri arasındaki ahenk bozulmuyor, işler eskisi gibi rayında gidiyorsa o lider iyi bir liderdir. Eğer bu bir haftalık sürede grup üyeleri birbirine düşüyor ve işler rayından çıkıyorsa bu lider kötü bir liderdir. Ayrıca bu lider yönetmiş olduğu gruptan 15 gün süreyle uzak kalmasına rağmen işler yine tıkırında gidiyorsa o lider yine kötü bir liderdir. Zira o grupta ona ihtiyaç yok demektir...» 40

41 Liderlik Microsoft un sahibi Bill Gates, geleceğin lideri olarak tüm dünyada tanınan başarılı bir liderdir. Bill Gates'in örgüt içinde uyguladığı yöntemler ise şunlardır: o Bir vizyona sahip olmak: Bill Gates bilgisayarların insan hayatının vazgeçilmez bir parçası olacağını daima hayal etmiştir. Bu düşünü yıllar sonra gerçekleştirme imkânına kavuşmuştur. Benzer bir örnek ise H. Ford'tur. O da gelecekte herkesin bir arabası olacağı günleri hayal etmiştir. Bugün Amerikan toplumuna bakıldığında bunun gerçekleşmeye çok yakın olduğu görülebilir. o Çok çalışmak: Çok çalışarak kendini ve örgütünü geliştirmiştir. o Doğru kişilerle çalışmak: Yetenekli insanları bularak, örgüt kurmuştur. o Ortak etmek: Çalışanlara yüksek maaş ya da prim vermek yerine şirkete ortak etmiştir. Böylece ücretli değil, kendi şirketi için çalışan kişiler yaratmıştır.

42 Klasik Yönetici ile Lider Yönetici Arasındaki Temel Farklar İdarecidir Devam ettiricidir KLASİK YÖNETİCİ Sistem ve yapılar üzerine odaklanır Kontrol etme eğilimlidir Mevcut durumu kabul eder İşi doğru yapandır Nasıl ve ne zaman sorularını sorar LİDER YÖNETİCİ Yenilikçidir Geliştiricidir İnsanlar üzerinde odaklanır Güven özendiricidir Mevcut durumu sorgular Doğru işi yapandır Neden ve niçin sorularını sorar 42

43 Geleceğin Şirket Yönetimi Belirlediğin varış planları oluştuysa onları çalışanlarına iletebileceğin bir sistematik kur. (Stratejik Planlama Süreci) Onları bu konudaki başarıları üzerinden değerlendir. (Performans Yönetim Sistemi) Değişimi çok yakından yönet. 43

44 JENERASYON Şirketin sağladığı olanaklar iyi olmalı, işveren tüm beklentilerine cevap vermeli, şirket içi eğitimler olmalıdır. Kolay kolay iş beğenmeyen y kuşakları, rahatlarına düşkünler, çekingen değiller. Emir almaktan hoşlanmıyorlar. Otoriteyi tanımıyorlar. Onlar için kendi fikirlerine değer verilmesi çok önemli. Hemen sorumluluk alıp hemen sonucunu görmek istiyorlar. Sabırlı değiller. Aynı anda birden fazla iş yapmak istiyorlar. Zaman yönetimi sorunu yaşıyorlar. Y kuşağının en belirgin özelliği, teknolojiyi iyi kullanmaları ve çok çabuk öğrenebilmeleridir. En büyük problemleri de zamanı iyi yönetememeleri, dikkat dağınıklığıdır. PEKİ Y JENERASYONU YÖNETİRKEN NELERE DİKKAT EDİLMELİ 44

45 JENERASYONU YÖNETMEK Onları anlamalı, Fikirlerine önem vermeli, Onların sorunlarını kendilerinin bulmalarına yardımcı olmalısınız. Eğer siz bir çözüm önerirseniz reddedeceklerdir. Ekip liderliği anlayışı ve koçluk tarzı tutum ve davranışlar, Y Jenerasyonunun iş ortamındaki performansını çok daha fazla destekleyici olacaktır. 45

46 Geçmişten geleceğe en fazla iz bırakan DAHİ LİDER ATATÜRK 46

47 Atatürk ün Liderlik Özellikleri Atatürk ün diplomasi alanında başarılı olmasını sağlayan en önemli etken, üstün liderlik vasıflarına sahip olmasıdır. Atatürk ün Liderlik Özellikleri Vizyon sahibi olma, Programlı olma, Açık olma, Cesur olma, İnsana değer verme, İnisiyatif kullanma, Güvenilir olma, Mütevazı olma, İyi dinleyici olma, Esnek olabilme, Fedakar olma, 47

48 Benim üzüntüm, bu adamla tanışmak hususundaki şiddetli arzumun gerçekleşmesine artık imkan kalmamış olmasıdır. (Franklin ROOSEVELT-A.B.D. Başkanı, 10 Kasım 1963) Dünya sahnesinden tarihin en dikkat çekici adamlarından biri geçti. (Chicago Tribune Gazetesi) İnsanı teslim alıcı fevkalade önderlik kuvveti vardır. O, tetiktir, hazır cevaptır, dikkati çekecek kadar zekidir. (Gladys Baker - Gazeteci) O kişisel kazanç, ün peşinde koşan basit bir diktatör değil, gelecek kuşaklar için sağlam temeller atmaya uğraşan bir kahramandır. (Prof. Walter WRIHT Almanya) O yüce bir dağa benzer. Eteğinde yaşayanlar bu yüceliği fark edemezler bu dağın azametini görmek için O na çok uzaklardan bakmak gerekir. (Calude Furrer-Fransız Edibi)

49 Lider Dediğin Her şeyden önce kim olduğunu bilmeli ve kendine güvenmelidir. Her kim olursa olsun insanlara değer vermeli ve mütevazı olmalıdır. Önde yürüyen değil, yol gösteren olmalıdır. Fedakar olmalıdır. İlkelerine ve sözlerine bağlı olmalıdır. Güvenilir ve samimi olmalıdır. Konuşmayı ve dinlemeyi bilmelidir. Sorumluluk almayı bilmelidir. Çalışanlarına güvenmeli ve başarıyı paylaşabilmelidir. 49

50 TEŞEKKÜR EDERİZ.. KalDer, Türkiye Kalite Derneği Centrum İş Merkezi Aydınevler Sanayi Cad. No: Küçükyalı-İstanbul Tel: Faks: /kalitedernegi /kalitedernegi /kalitedernegi /kalitedernegi 50