Yönetici-Ast Etkileşimi ile

Transkript

1 Yönetici-Ast Etkileşimi ile iş Tatmini Arasındaki ilişki Hatice Özutku Özet: Lider-Üye Etkileşim Teorisi 'ne (Leader-Member Exchange Theory) göre, liderle. rin izleyicilerle ya da yöneticilerin astlarıyla karşılıklı etkileşimleri sonucu yönetici ile kendisine bağlı astlar arasında farklı nitelikte etkileşim gelişmektedir. Bu çalışmada yönetici-ast arasındaki etkileşimin niteliği ile astların iş tatmini arasındaki ilişki Lider Üye Etkileşim Teorisi çerçevesinde Türk Silahlı Kuvvetlerine ait bir fabrikada incelenmiştir. Araştırmanın temel bulguları olarak, astların yöneticileri ile etkileşimlerinin niteliğine ilişkin algılamalarının yüksek sayılabilecek bir düzeyde olduğu saptanmıştır. Yönetici-ast etkileşiminin nitelik düzeyi ile astların iş tatmini boyutları arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğu görülmüştür. Böylece yönetici ile astlar arasındaki etkileşimin nitelik düzeyinin astların iş tatmini üzerinde önemli etkisinin olduğu anlaşılmıştır. Anahtar Sözcükler: Lider-Üye Etkileşim Modeli, iş tatmini. Giriş Liderlikle ilgili teorilerin büyük bir çoğunluğu liderin izleyicilerine yönelik olarak belli bir liderlik tarzı sergilediğini varsaymaktadır. Özellikler teorisi, davranışsal yaklaşım, durumsallık modelleri ve liderlikte amaç-yol teorisi, bir liderlik tarzı sınıflaması yapıldığında liderin tüm izleyicilerle ilgili olarak benzer bir algıya sahip olduğunu kabul etmektedir (Liden ve Graen, 1980: 451). Oysa ki Lider-Üye Etkileşim (Leader-Member Exchange) teorisi, liderin kendi birimindeki tüm izleyicilerle tek bir liderlik tarzı çerçevesinde etkileşirnde bulunmadığı varsayımını açıkça ortaya koymaktadır (Liden ve Graen, 1980: 451; Duchon vd., 1986: 56; Dockery ve Steiner, 1990: 395; Liden ve Masly, 1998: 43; Castro ve Cogliser, 1999: 63). Dansereau, Graen ve Haga tarafından 1975 yılında ileri sürülen ve önceleri Dikey İkili Bağlantı Modeli (Vertical Dyad Linkage Model) olarak adlandın1an liderlik teorisi, liderlik çalışmalarına alternatif bir yaklaşım sunmaktadır. Buradaki ikili kavramı, bir lider ve bir örgüt üyesini ya da bir yönetici ve bir astı ifade etmektedir (Dansereau, Graen ve Haga, 1975). Dikey İkili Bağlantı Modeli, lider ve izleyiciler arasındaki iş ilişkilerini dikey ikili bir yaklaşım çerçevesinde ele alarak geliştirilmiş ve İngilizce literatürde "Leader-Member Exchange Theory" olarak yeniden adlandınımıştır. Türkçe yazında yer alan az sayıda çalışmada "Leader-Member Exchange Theory" ifadesi "Lider-Üye Mübadele Teorisi" ya da "Lider-Üye Değişim Teorisi" olarak adlandınımıştır. Ancak, müba Yrd. Doç. Dr., Afyon Kocatepe Üniversitesi, İİBF. Amme İdaresi Dergisi, Cilt 40 Sayı 1 Haziran 1007, s

2 80 Amme İdaresi Dergisi dele sözcüğünün daha çok ekonomik bir ilişkiyi, değişim sözcüğünün de bir olgunun zaman içindeki değişimini çağrıştırmasından dolayı ve modelde daha çok psiko-sosyal bir etkileşim kastedildiği için "exchange" sözcüğünün tam Türkçe karşılığı olmamakla birlikte "etkileşim" sözcüğü kullanılmıştır. Dolayısıyla bu çalışmada "Leader-Member Exchange Theory" ifadesi, "Lider-Üye Etkileşim Teorisi" biçiminde adlandınlmıştır. Lider-Üye Etkileşim teorisi, liderin izleyicilerine farklı biçimlerde davrandığını ileri sürerek, liderlik konusunu etkileşimsel bir çerçeve içinde ele almaktadır (Scandura v.d., 1986: 580; Deluga, 1994: 316). Böylece liderlikle ilgili çalışmalardaki, liderin tüm izleyicilere aynı biçimde davrandığı varsayımı, lider ile her bir izleyici arasındaki dikey ikili ilişkileri analiz merkezine alan bir yaklaşırrıla yeniden konum1anmıştır. Modelortaya konulduğundan bu yana liderlik süreciyle ilgilenen araştırmacılar tarafından teorik ve ampirik olarak ilgi görmüştür. Modelle ilgili çalışmalarda, yöneticinin kendisine bağlı olan astlann her birisiyle düşük nitelik düzeyinden yüksek nitelik düzeyine doğru farklılaşan çeşitlilikte etkileşim geliştirdiği öne sürülerek bu önermeyi destekleyici kanıtlar elde edilmiştir (Wayne ve Shawn, 1993: 1431). Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkilerin niteliğinin izleyicilerin iş tatmini, işe bağlılığı, performansı, işgören devir hızı gibi sonuçlar üzerindeki etkisini incelemek için Lider-Üye Etkileşim modelinden yararlanılmıştır (Case, 1998: 388). Ancak bu konudaki çalışmalann çoğunda yönetici-ast etkileşiminin niteliği ile performans, işgören devir hızı gibi değişkenler arasındaki ilişki yöneticinin bakış açısından incelenmiştir. Dolayısıyla astın bakış açısını yansıtan yeterli düzeyde araştırma yapılmamıştır (Varma vd., 2005: 84). Bu çalışmada, yöneticiler ile astlar arasındaki etkileşirnin niteliği ile astlann iş tatmini boyutlan arasındaki ilişki incelenmiştir. Bu doğrultuda öncelikle "Lider-Üye Etkileşim Modeli"ne temel oluşturan düşünce tarzı ve lider-üye etki leşiminin niteliği ile ilgili literatür incelemesi yer almıştır. Daha sonra, Türk Silahlı Kuvvetleri'ne ait 8. Ana Bakım Merkezi Komutanlığı'nda yer alan Ana Tamir Fabrika Müdürlüğü'nde yöneticiler ile astlar arasındaki etkileşirnin niteliği ile astlann içsel ve dışsal iş tatmini arasındaki ilişki astlann bakış açısından araştınlmıştır. Lider..Üye Etkileşim Modeline TemelOluşturan Düşünce Tarzı Lider-Üye Etkileşim modeli, liderin pozisyon gücünü, farklı üyeler ile iş i lişkileri geliştirmede nasıl kullandığını açıklar. Bu modele göre liderin çalışma birimindeki veya takımındaki tüm üyelere karşı tek bir liderlik tarzı sergilernediği, farklı üyelere farklı biçimde davrandığı varsayılarak, liderin kendisine bağlı izleyicilerin her biri ile nasıl bire bir farklı ilişkiler geliştirdiği üzerinde durulur. Dolayısıyla model, lider ile izleyiciler arasındaki bire bir dikey dinamik i

3 Yönetici-Ast Etkileşimi ile Iş Tatmini Arasındaki Ilişki SI lişkileri incelemeye yöneliktir (Dierendonck vd., 2002: 84; Varına vd., 2005: 84). Modelin teorik temeli, lider ile üyeler arasındaki karşılıklı dikey ikili ilişkilere ve rol geliştirme sürecine dayanmaktadır (Dienesch ve Liden, 1986: 621; Bauer ve Graen, 1996: 1538; Case, 1998: 388). Bir organizasyonda farklılaşmış dikey ilişkilerin gelişimi, organizasyonun kültürel ve sosyal yapısı içindeki karmaşık rololuşumunu ve sosyal değişim sürecini içermektedir (yarınavd., 2005: 85). İzleyicilerin rollerinin neler olacağını, bir dizi görüşmeler ve rol dağılımı yoluyla liderin tanımlayacağı ileri sürülmüştür. Lider ile üye arasındaki rol ilişkisi, özellikle yeni örgüt mensuplan için oldukça belirgindir. Rol beklentileri kurallara uygun olarak hızlı bir biçimde geliştirilir ve biçimlendikten sonra da sürekli bir hal alır. Buna göre bir organizasyondaki rol gelişimi lider ile izleyiciler arasındaki etkileşimlerin sonucudur (Dienesch ve Liden, 1986: 621; Wayne ve Shawn, 1993: 1431; Case, 1998: 388). Bu karşılıklı etkileşim, ilişkilerin oluşmasında hem iş unsurunu hem de sosyal unsurlan dikkate almaktadır. Konuyla ilgili çalışmalar, lider-üye ilişkisinin bir çok faktöre dayanarak geliştiğini ortaya koymaktadır. Lider-üye ilişkilerinin oluşmasında etkili olan faktörlerin neler olduğuna ilişkin farklı görüşler vardır. Bazı çalışmalarda bu ilişkilerin gelişmesinde tutumlann, değerlerin ve demografik faktörlerin etkili olduğu ileri sürülürken (yarma vd., 2005: 86) bazılannda, liderin ve üyenin her ikisi açısından yeteneklerin, karşılıklı güvenin ve karşılıklı etkileşirnin gelişmesini sağlayan ortaklık beklentisinin esas olduğu kabul edilmektedir (Dierendonck vd., 2002: 84). Lider ile üye arasındaki ilişkilerin oluşum sürecinde, başlangıçtaki davranışlann ilişkinin gelişimi açısından oldukça etkili olduğu ileri sürülmektedir. Örneğin, lider üyeye daha fazla yetki devredebilir ve karşılığında üye, işle ilgili hedeflere daha fazla bağlılık duyabilir veya hedeflere ulaşmak için daha fazla performans gösterebilir. Böylece bir lider kendisine bağlı izleyicilerin her biriyle farklı lider-üye etkileşimi içinde olabilir (Bauer ve Graen, 1996: 1539). Literatürde, lider-üye etkileşiminin gelişim süreci; özellikler teorisi, rol teorisi, sosyal değişim ve yukan doğru etkilerne yaklaşımlan çerçevesinde ele a lınmıştır. Bu sürecin gelişiminde yer alan başlıca aşamalar olarak, lider ile üyenin ilk etkileşimleri, lider tarafından üyeye görevler verilmesi, üyenin liderin verdiği görevler karşısındaki davranış ve tutumlan, liderin üye davranışına yönelik tutumlan olarak sıralanmıştır. Bu sürecin çıktı sı olarak da lider ile üye etkileşiminin niteliği yer almıştır (Dienesch ve Liden, 1986: ; Masly ve Uhl-Bien, 2001: 698).

4 82 Amme İdaresi Dergisi Lider-Üye Etkileşiminin Niteliği Lider-Üye Etkileşim modeli, organizasyon üyelerinin rollerinin bağlı olduklan amir ile olan etkileşimleri tarafından geliştiği bir süreç olarak tanımlanır. Bu sürecin sonucu olarak yönetici ile astlan arasında gelişen ilişkilerin niteliği değişik düzeylerde olabilir (Wayne ve Ferris, 1990: 487, Phillips ve Bedeian, 1994; 990). Bu ilişkilerden bazılan, yüksek düzeyde müşterek güven ve saygı ile nitelenen yüksek nitelikli lider-üye etkileşimi ortaya koyarken diğerleri düşük nitelikli lider-üye etkileşimi biçimindedir ve temelde sadece işgörenle yapılan biçimsel anlaşmaya dayanmaktadır (Bauer ve Graen, 1996: 1539). Lider ile yüksek nitelikli etkileşim içinde olan üyeler "grup-içi üye" olarak adlandmlırken, düşük nitelikli etkileşim içinde olan üyeler "grup-dışı üye" olarak adlandmlmaktadır (Wayne ve Shawn, 1993: 1431). Bir grup üyesinin rol gereklerine uygun davranması, yetenekleri ve güvenilirliği, "grup içi" ya da "grup dışı" üye olmasında belirleyici faktörlerdir (Case, 1998: 388). Yüksek nitelikte etkileşim geliştirilmesi açısından, özellikle ilk etkileşimler esnasındaki güven, saygı gibi ilişkisel unsurlann önemli olduğu vurgulanmaktadır. Eğer ilk etkileşimler, yönetici ve ast açısından olumlu olarak değerlendiriliyorsa, taraflar etkileşime önem vererek devam edeceklerdir. Fakat lider ile üye arasındaki etkileşim lider ya da üye tarafından olumsuz karşılık görüyorsa veya karşılık görmüyorsa, yüksek nitelikli etkileşim geliştirme fırsatlan sınırlanacaktır ve oluşan lider-üye etkileşimi muhtemelen düşük düzeyde kalacaktır (MasIy ve Uhl-Bien, 2001: 698). Lider, kritik görevlerin yerine getirilmesinde güvenmediği astlanna görev vermek istemez (Liden ve Graen, 1980: 451; Yarma et al., 2005: 85). Bu yüzden üstlendiği kritik görevlerin çoğunu, bunlan iyi bir biçimde yerine getirebileceğini düşündüğü astlanna devreder. Lider-Üye Etkileşim modeline göre, bazı astlar yetenek, beceri, güvenilirlik ve birim içinde daha fazla sorumluluk almak için motive olma durumuna göre liderin ilgisini çeker ve lider tarafından seçilirler (grup içi üyeler) (Liden ve Graen, 1980: 451). Bu üyeler, biçimsel iş tanımlannın ötesinde katkıda bulunurlar ve birimin başansı açısından en kritik olan işleri yerine getirmek için sorumluluk alırlar. Liderin grup içi üyelerle olan ilişkileri, üyelerin iş serbestisinde artış, liderin karar vermesini etkilerne, açık iletişim, lider tarafından üyelerin eylemlerinin desteklenmesi, üyelere güvenme ve onlan dikkate alma gibi sonuçlar doğurabilir. Grup içi üyeler aynı zamanda lidere danışman ya da asistan olarak da görülebilirler. Buna bağlı olarak grup içi üyeler liderle güven, destek, etkileme ve bağlılık konulannda etkileşime girerler (Liden ve Graen, 1980: 452; Dienesch ve Liden, 1986: 621; Wayne ve Shawn, 1993: 1431; Case, 1998: 388; Yarma vd., 2005: 85).

5 Yönetici-Ast Etkileşimi ile iş Tatmini Arasındaki ilişki 83 Yüksek nitelikli iş ilişkisinde yönetici ile ast arasındaki çalışma ilişkileri arkadaşçadır, karşılıklı güven ve destek söz konusudur, kişisel etkileşim ve bağlılık vardır. Yönetici ile yüksek nitelikli iş ilişkisi içinde olan astlar performans, ödüllendirme, daha önemli görevlerin verilmesi ve terfi konusunda lider tarafından tercih edilirler (Dockery ve Steiner, 1990: 396; Deluga, 1994: 316). Lider tarafından seçilmeyen üyelere (grup dışı) ise birimin daha rutin ve sıradan işleri verilir ve lider ile izleyici arasındaki iş ilişkisi daha biçimsel ve düşük nitelikli olur (Liden ve Graen, 1980: 452). Grup dışı üyelik statüsü güvenin, karşılıklı etkileşimin, destek ve ödüllerin düşük düzeyde olması ile nitelendirilebilir (Dienesch ve Liden, 1986: 621; Dockery ve Steiner, 1990: 396; Wayne ve Shawn, 1993: 1431). Liderin grup dışı üyeleri etkilemede kullandığı temel etki kaynağı, zorlayıcı güçle birleşmiş yasalotorite ve sınırlı derecede bir ödüllendirme gücüdür. Grup dışı üyelerden istenen, sadece biçimsel rol beklentilerini (iş görevleri, kurallar, standart prosedürler) yerine getirmeleri ve liderin direktiflerine uymalandır. Grup dışı üyeler, bu tür gereklere uygun davrandıklan takdirde örgüt içindeki pozisyonlanna uygun standart karşılıklar elde ederler (Deluga, 1994: 316; Case, 1998: 388). Lider-üye etkileşimi ile ilgili araştırmalar, lider ile üyeler arasındaki ilişkilerin örgütlerin işleyişi üzerinde potansiyel etkisinin olduğunu ortaya koymaktadır (Yarma vd., 2005: 85). Yüksek nitelikli lider-üye etkileşiminin, kaynaklann daha iyi değerlendirilmesi, işe harcanan emek ve zaman miktan, izleyicilerin örgüte bağlılığı, iş tatmini, iş performansı üzerinde pozitif yönde etkisi olduğu saptanmıştır (Liden ve Graen, 1980: 455; Wayne ve Ferris, 1990: 495; Liden vd., 1993: 662; Bauer ve Graen, 1996: 1539; Scandura, 1999: 26; Masly ve Uhl Bien, 2001: 697). Düşük nitelikli lider-üye ilişkilerinde ise üyelerin lider tarafından daha az dikkate alınması, kaynaklardan daha az yararlanmalan, daha sınırlı bilgi elde etmeleri, işle ilgili fırsatlar ve kariyer ilerlemeleri açısından dezavantajlı durumda olmalan söz konusudur (Yecchio ve Gobdel, 1984: 18; Nystrom, 1990: 304; Deluga, 1994: 323; Scandura ve Schriesheim, 1994: 1589; Wayne vd., 1997: 83; Castro ve Cogliser, 1999: 63; Erdoğan vd., 2002: 5). Bunlann dışında yüksek nitelikli lider-üye etkileşimi organizasyon için daha iyi performans düzeyinin elde edilmesi, işgören devir hızında azalma, örgütsel vatandaşlık davranışının gelişmesi gibi bir dizi avantajla da ilişkilendirilmiştir (Varma vd., 2005: 85). Lider-Üye Etkileşimi ile İş Tatmini Arasındaki İlişki İş tatmini, yönetim literatüründe en yaygın biçimde araştınlan ve ölçülen konulardan biridir. Teorisyenler ve yöneticiler verimliliğin artması, başannın yakalanması, çalışanın yaptığı işten mutluluk duyması gibi nedenlerden dolayı iş tatmininin önemli bir konu olduğunu fark etmiştir (Börü ve Güneşer, 2005:

6 84 Amme İdaresi Dergisi 139). İş tatmini konusuna ilgi duyulmasının diğer bir nedeni de, günümüzde örgütleri etkileyen aşın belirsizlik ortamı, çalışanlann nasıl üretken ve kuruma bağlı kişiler haline getirileceğinin anlaşılmasını zorunlu kılmakta, bu da iş tatmini ve ilişkili faktörlerin araştınlmasına zemin hazırlamaktadır (Locke ve Latham, 1990: 245; Reed vd. 1994: 37; Lee, 2000: 45). İş tatmini, bir kişinin işi veya iş deneyimini değerlendirmesinden kaynaklanan hoşa giden duygusal durum ya da çalışanın işiyle ilgili olumlu ve olumsuz duygulan olarak tanımlanmaktadır. Buna göre iş tatmini, kişinin yaptığı işe karşı duygusal reaksiyonunu ifade etmektedir (Robbins, 1998: 142). Ayrıca iş tatmininin, işle bağlantılı ödüller ve değerlerin fonksiyonu olduğu kabul edilmektedir (Kalleberg, ve Loscocco, 1983: 79; Testa, 1999: 155). Literatürde iş tatmini, örgüt üyesinin işinden ve iş çevresinden duyduğu genel tatmin olarak ele alındığı gibi, içsel iş tatmini-dışsal iş tatmini ve bu iki boyutun bileşimini içeren genel iş tatmini biçiminde bir ayrıma gidilerek de incelenmektedir. İçsel iş tatmini, işin gerçek yapısında var olan faktörlerle ve yeterlilik duygusuyla ilişkilendirilirken, dışsal iş tatmini, çalışma koşulları, denetim gibi örgüte ilişkin faktörlerle ilgili algılanan memnuniyet olarak ele alınmaktadır. Genel iş tatmini ise, bir örgüt üyesinin işinin hem içsel hem de dışsal özelliklerinin tüm yönleriyle ilgili hislerinin ya da yargılarının bileşimini yansıtmaktadır (Kalleberg, ve Loscocco, 1983: 79; Testa, 1999: 155; Dionne, 2000). Lider-üye etkileşim teorisine göre, liderleriyle yüksek nitelikli ilişki içinde olan üyeler, liderleriyle düşük nitelikli ilişki içinde olan üyelerle karşılaştınldığında daha fazla sorumluluk gerektiren işler yapacaklar, işle ilgili daha fazla bilgi ve kaynak sahibi olacaklardır. Dolayısıyla liderleriyle yüksek nitelikli etkileşim içinde olan üyeler, daha yüksek iş tatmini duyma eğiliminde olacaklardır (Hackett ve Lapierre, 2004: 1). Lider-üye etkileşimi ile iş tatmini arasındaki ilişkiyi araştıran az sayıdaki çalışmada, lider ile üye arasındaki yüksek nitelikli etkileşirnin üyelerin iş tatmini üzerinde etkili olduğunu saptanmıştır. Pascale vd. (1993), Hollanda'da 1147 hemşireyi kapsayan çalışmalannda lider-üye etkileşiminin niteliği ile hemşirelerin iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğunu ortaya koymuşlardır. Gerstner ve Day (1997), lider-üye etkileşimi ile ilgili literatürü meta analiz yöntemi ile inceledikleri çalışmalannda, lider-üye etkileşimi ile genel iş tatmini, iş performansı, örgüte bağlılık gibi değişkenler arasında anlamlı bir ilişki olduğunu ortaya koymuşlardır. Yüksek nitelikli lider-üye etkileşiminin üyelerin iş tatmini ve iş performansı gibi işle ilgili deneyimlerini pozitif yönde etkilediği sonucuna ulaşılmıştır.

7 Yönetici-Ası Etkileşimi ile iş Talmiııi Arasındaki ilişki 85 Dionne (2000), Kanada'da faaliyet gösteren 15 bankadan 68 katılımeıyı kapsayan çalışmasında, lider-üye etkileşiminin niteliği ile üyelerin iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğunu saptamıştır. Janssen ve Yperen (2004), Hollanda'da eneıji arz eden bir firmanın bir biriminde yer alan 170 işgöreni kapsayan çalışmalarında, üyelerin amaç yönelimi, lider-üye etkileşimi ve genel iş tatmini arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. Üyelerin yüksek düzeyde iş tatmini duymalarında ve yüksek düzeyde performans göstermelerinde, üyelerle lider arasında yüksek nitelikte etkileşim geliştirmenin önemli olduğu saptanmıştır. Epitropaki ve Martin (2005), imalat ve hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren 7 İngiliz şirketinde yer alan 439 çalışanı kapsayan çalışmalarında, lider-üye etkileşiminin düzeyi ile iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğunu ortaya koymuşlardır. Araştırmanın Amacı ve Önemi Literatürde yer alan çalışmalarda, lider-üye etkileşiminin niteliği ile genel iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğu ortaya konulmuştur. Ancak, lider-üye etkileşim teorisi çerçevesinde, astlar açısından daha fazla içsel ve dışsal iş tatminine yol açan etkileşimsel unsurlann neler olduğu ve bu unsurlarla iş tatmini boyutları arasındaki ilişkilerin ne yönde olduğu bilinmemektedir. Ayrıca, önceki çalışmalarda, lider-üye etkileşimi ile iş tatmini arasındaki ilişki incelenirken, toplumsal ve örgütsel farklılıklara da işaret edilmemiştir. Bu çalışma, hem yönetici-ast arasındaki etkileşirnin nitelik düzeyi ile astlann iş tatmini boyutlan arasındaki ilişkiyi, hem de iş tatminine katkıda bulunan etkileşimsel unsurları ve bu unsurların iş tatmini boyutlan üzerindeki etkisini, Türkiye'deki bir askeri kururnda incelemeye yöneliktir. Araştırmanın Hipotezleri Lider-üye etkileşiminin nitelik düzeyi ile iş tatmininin boyutlan olan içsel ve dışsal iş tatmini arasındaki ilişkiler, daha önceki çalışmalar tarafından araştınlmamış olmakla birlikte lider-üye etkileşim düzeyi ile astların hem içsel hem de dışsal iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olması beklenmektedir. Lider-Üye Etkileşim teorisine göre, yüksek nitelikli yönetici-ast etkileşiminin, 'astlar açısından, yöneticinin daha önemli görevler vermesi, terfi, kararlara katılım, örgütsel ödüllerden daha fazla yararlanma gibi, hem içsel hem de dışsal iş tatminiyle ilişkilendirilebilecek sonuçlar ortaya koyduğu bilinmektedir. Bu düşünceye ilişkin hipotezleri aşağıdaki gibi ifade etmek mümkündür. HI: Yönetici-ast etkileşiminin düzeyi ile astlann içsel iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki vardır.

8 86 Amme İdaresi Dergisi H2: Yönetici-ast etkileşiminin düzeyi ile astlann dışsal iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki vardır. H3: Yönetici-ast etkileşiminin düzeyi ile astlann genel iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki vardır. Literatürde, lider-üye etkileşimi ile iş tatmini arasındaki ilişkide, üyenin öğrenim düzeyi, cinsiyet, yaş vb. demografik özelliklerinin anlamlı bir etkisinin olmadığı ortaya konulmuştur (Gerstner, 1997: 837). Ancak, Türkiye ortamında ve bir askeri kurumda, demografik değişkelerin söz konusu ilişki üzerinde etkisinin olup olmadığı bilinmemekle birlikte, anlamlı bir etkisinin olabileceği varsayılmaktadır. Bu düşünceyle ilgili hipotezi aşağıdaki gibi ifade etmek mümkündür. H4 : Yönetici-ast etkileşiminin düzeyi ile astların iş tatmini boyutlan arasındaki ilişkide demografik değişkenlerin (yaş, öğrenim düzeyi, mevcut iş yerinde çalışma süresi, kıdem) anlamlı bir etkisi vardır. Yukanda ifade edilen hipotezlere ilave olarak, astlar açısından daha fazla iş tatminine yol açan etkileşimsel unsurların neler olduğu ve bu unsurlann içsel ve dışsal iş tatmini üzerindeki etkisinin ne yönde olduğu bilinmemekle birlikte, yönetici-ast etkileşimini niteleyen tüm unsurlann, iş tatmininin boyutlan üzerinde etkili olabileceği düşünülmektedir. Bu düşünceyi test etmeye yönelik hipotezleri aşağıdaki gibi ifade etmek mümkündür. H5: Yönetici-ast etkileşim düzeyini ortaya koyan değişkenlerin her birinin astlann içsel iş tatmini üzerinde pozitif ve anlamlı bir etkisi vardır. H6: Yönetici-ast etkileşim düzeyini ortaya koyan değişkenlerin her birinin astlann dışsal iş tatmini üzerinde pozitif ve anlamlı bir etkisi vardır. Araştırmanın Değişkenleri Araştırmada ileri sürülen hipotezleri test etmek için iki tür değişken kullanılmıştır. Yönetici-ast etkileşim düzeyi ile yönetici-ast etkileşim düzeyini ortaya koyan değişkenler bağımsız değişkenler olarak dikkate alınırken, astlann içsel, dışsal ve genel iş tatmini bağımlı değişkenler olarak ele alınmıştır. Lider-Üye Etkileşim modelinin ileri sürülmesinden günümüze kadar geçen sürede dikey ikili bağlantı ilişkileri farklı biçimlerde kavramsallaştınlmış ve buna bağlı olarak da farklı ölçekler geliştirilmiştir (Dierendonck vd., 2002: 85). Bu çalışmada, yönetici-ast etkileşiminin nitelik düzeyini ortaya koyan behr1eyiciler olarak Scandura ve Graen (1984: 430) tarafından geliştirilen "Lider-Üye Etkileşimi-7" (Leader-Member Exchange-7) üye ölçeğinde yer alan değişkenler kullanılmıştır. Söz konusu ölçek, lider-üye etkileşiminin nitelik düzeyini ortaya koyması açısından çok kullanılan ve kabul gören (Wayne ve Ferris, 1990: 491; Wayne ve Shawn, 1993: 1435; Phillips ve Bedian, 1994: 991; Scandura ve Schriesheim, 1994: 1592; Masly ve Uhl-Bien, 2001: 701; Yarma vd., 2005: 88)

9 Yönetici-Ası Etkileşimi ile iş Tatmini Arasındaki ilişki 87 bir ölçek olduğu için tercih edilmiştir. Ölçekte yer alan sorular 5 'Ii Likert ölçeği kullanılarak sorulmuştur. Yapılan güvenilirlik analizi sonucu, ölçeğin güvenilirlik düzeyi alfa olarak hesaplanmıştır. Söz konusu ölçeğin güvenilir bir ölçek olduğu görülmektedir. Ölçek, lider ile üye ya da yönetici ile ast arasındaki etkileşirnin çeşitli yönlerini niteleyen 7 değişken içermektedir. Bu değişkenler; astın yönetici nezdindeki itiban, yönetici ile ast arasındaki karşılıklı güven, yöneticiyle astın iş ilişkileri, yöneticinin astın problemlerini ve ihtiyaçlannı anlaması, yöneticinin astı takdir etmesi, yöneticinin astın işle ilgili problemlerini çözmesine yardımcı olması ile ilgilidir. Araştırmanın bağımlı değişkenleri olan astların içsel, dışsal ve genel iş tatmini, Weiss, Davis, England ve Lofquist (1967) tarafından geliştirilen ve 20 unsur içeren "Minnesota İş Tatmin Ölçeği" ile ölçülmüştür. Minnesota iş tatmin ölçeği, iş ve iş çevresinin belirli yönlerinden duyulan tatmini ölçmeye yöneliktir. Bu ölçekte, iş koşulları iş tatmini ile ilişkilendirilmektedir. KoşuIlar; yönetim, yaratıcılık, insan ilişkileri, bağımsızlık, teknik denetim ve çalışma şartlan başlıklan altında toplanmaktadır. Minnesota iş tatmin ölçeğinde yer alan ifadeler iki kısımda değerlendirilmektedir. 1,2, 3,4, 7, 8, 9, 10, 11, 15, 16, 20 nolu ifadeler içsel tatmin ile ilgili iken,s, 6, 12, 13, 14, 19 nolu ifadeler ise dışsal tatmin ile ilgilidir. 20 soru içinden 17. ve 18. sorular ne içsel ne de dışsal tatmini temsil etmedikleri için içsel ve dışsal iş tatmininin ölçülmesinde değerlemeye alınmamaktadır. Genel iş tatminini ise 1 'den 20'ye kadar olan rum sorular temsil etmektedir (Weiss vd., 1967). Çalışmada, içsel-dışsal iş tatmini aynmının yapılmasının nedeni, örgüt üyelerinin işin ve iş çevresinin hangi yönlerinden daha fazla tatmin ya da tatminsizlik duyduklannı belirleyerek, içsel ve dışsal iş tatminini sağlayan unsurlann farklılığına dikkati çekmesidir. örneğin, bir grup örgüt üyesi yapmış olduklan işten aynı düzeyde tatmin olduklannı ifade edebilirler, ancak onlann iş tatmininde etkili olan faktörler farklı olabilir. Genel tatmin düzeyi aynı olmakla birlikte bazı örgüt üyeleri daha fazla içsel tatmin duyarken, bazılan daha fazla dışsal tatmin duyabilir. Dolayısıyla, lider-üye etkileşimi ile iş tatmininin boyutlan arasındaki ilişkileri daha iyi analiz edebilmek açısından bu aynm önemli olabilir. Astlann iş tatminini ölçmeye yönelik soru formunda, Hiç Memnun Değilim (l)'den, Çok Memnunum (S)'e kadar sıralanan Likert tipi bir ölçek kullanılmıştır. İçsel iş tatmini ölçeğinin güvenilirlik düzeyi alfa , dışsal iş tatmini ölçeğinin güvenilirlik düzeyi alfa ve ölçeğin geneli için (genel iş tatmini ölçeği) alfa katsayısı olarak hesaplanmıştır. Genel tatmin ölçeğinin ve ölçeğin boyutlarının güvenilirlik düzeyinin yüksek olduğu görülmektedir.

10 88 Amme İdaresi Dergisi Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi Araştırma, Türk Silahlı Kuvvetleri'ne ait 8. Ana Bakım Merkezi Komutanlığı'nda yer alan ve faaliyet konusu iş makinelerinin bakımı, onanmı, yenileştirilmesi, gerekli yedek parçaların üretimi ve faaliyet konusuyla ilgili araştırma, geliştirme yapmak olan Ana Tamir Fabrika Müdürlüğü'nde gerçekleştirilmiştir. Araştırma kapsamında, söz konusu fabrikada çalışan işçiler, memurlar, alt ve orta düzey yöneticiler ile fabrika müdürü olmak üzere toplam 2S0 kişi yer almaktadır. Araştırmada veri toplama aracı olarak anket formu kullanılmıştır. Anket formlan fabrika müdürü aracılığı ile çalışanlara gerekli açıklamalar yapıldıktan sonra dağıtılmıştır. Anket uygulamasında cevaplayıcılardan bağlı olduklan bir üst yöneticiyi dikkate alarak anketi doldurmalan istenmiştir. Anket formlanndan 29 anket formu eksik olarak cevaplandınldıklan için geçersiz kabul edilmiştir. Geçerli anket sayısı 221 'dir. Anket formu üç bölümden ve toplam 32 sorudan oluşmaktadır. Anket formunun birinci bölümünde, yöneticilerin ve astlann demografik özellikleriyle ilgili S soru, ikinci bölümde yöneticiler ile astlar arasındaki etkileşimin nitelik düzeyini ölçmeye yönelik 7 soru, üçüncü bölümde ise astlann içsel, dışsal ve genel iş tatminini ölçmeye yönelik 20 soru yer almaktadır. Anket formunun, lider-üye etkileşiminin niteliğine ilişkin İkinci bölümünde ve iş tatminine ilişkin üçüncü bölümünde yer alan ifadelerle ilgili bulgulann değerlendirilmesinde, puan aralık değerleri olarak" X Çok Düşük"; " X =2, Düşük"; "X =3, Orta"; "X =4, Yüksek"; "X =S, Çok Yüksek" olarak dikkate alınmıştır. Araştırmanın Bulguları Demografik Bilgiler Analiz kapsamında 200'ü ast 21 'i yönetici olmak üzere toplam 221 kişi yer almaktadır. Yöneticilerin demografik özellikleri incelendiğinde, tamamının erkek olduğu, yaş açısından dağılım incelendiğine %47.6'sının 31-40, O/047.6'sının 41-S0 ve %4.8'inin SI yaşın üzerinde olduğu saptanmıştır. Öğrenim durumu açısından yöneticilerin %14'ü ilköğretim, %47.6'sı lise, %28.6'sı üniversite, %9.S'i lisans üstü eğitime sahiptir. Şimdiki işyerinde kaç yıl çalıştıklan incelendiğinde %S2.4'ü 1-4 yıl, %33.4'ü S-9 yıl, %14.3'ü ise ls-19 yıldır aynı işyerinde çalıştıklannı belirtmişlerdir. Kıdem durumu incelendiğinde yöneticilerin %28.6'sının S-9 yıl, % 4.8'inin yıl, %28.6'sının ls-19 yıl ve %38'inin 20 yıl ve üzerinde kıdeme sahip olduklan anlaşılmaktadır. Araştırma kapsamında yer alan astlann demografik özellikleri incelendiğinde %97'sinin erkek, %3'ünün bayan olduğu, yaş açısından dağılım incelendiğine %ls.s'inin 21-30, %46'sının 31-40, %38'inin 41-S0 ve %O.S'inin SI yaşın

11 Yönetici-Ası Etkileşimi ile iş Tatmini Arasındaki ilişki 89 üzerinde olduğu saptanmıştır. Öğrenim durumu açısından astlann %19.S'i ilköğretim, % 70'i lise, %10.S'i üniversite mezunudur. Şimdiki işyerinde kaç yıl çalıştıklan incelendiğinde %41.S'inin 1-4 yıl, %26'sının S-9 yıl, %9'unun yıl, %23.S'inin ls-19 yıldır aynı işyerinde çalıştıklan anlaşılmaktadır. Kıdem durumu incelendiğinde, astlann %4.S'inin 1-4 yıl, %30'unun S-9 yıl, %Tsinin yıl, %23'ünün IS-L9 yıl ve %3S.S'inİn 20 yıl ve üzerinde kıdeme sahip olduklan görülmektedir. Araştırma kapsamında yer alan astlann ve üstlerin unvanlanna göre dağılımı incelendiğinde %84'ünün işçi, işçilerin de %12'sinin posta başı, çalışanlann %9'unun memur, %3 'ünün subay, %3 'ünün astsubay olduğu anlaşılmaktadır. Yönetici-Ast Etkileşim Düzeyi İle İlgili Soruların Değerlendirilmesi Yönetici-ast etkileşiminin nitelik düzeyini ortaya koymak amacıyla astlara yöneltilen sorulara verilen cevaplann ortalamalan Çizelge 1 'de görülmektedir. Çizelge 1. Yönetici-Ast Etkileşim Düzeyi Ortalama ( X ) ı. Yöneticime karşı konumumu genellikle biliyorum. 3.3S 2. Yöneticimin, ben olmadıgımda benim karar1anmı savunacak kadar, bana karşı güveni vardır Yöneticimle iş ilişkim etkindir. 3.S6 4. Yöneticim benim problemlerimi ve ihtiyaçlanmı anlıyor S. Gerçekten ihtiyacım oldugunda, yöneticime kendi zaran pahasına beni zor durumdan kurtaracağı konusunda güveniyorum Yöneticim benim potansiyelimi biliyor ve takdir ediyor Yöneticim pozisyonunun gücünden bagımsız olarak işimdeki problemlerimi çözmeme kişiselolarak yardımcı olma egilimin 3.83 ~edir. TOPLAM X =1, Çok Düşük";.. X =2, Düşük"; " X =3, Orta"; " X =4, Yüksek"; " X =5, Çok Yüksek", Çizelge l'den de görülebileceği gibi, astlann yöneticileri ile olan etkileşimlerinin niteliğine ilişkin algılamalannın genelolarak yüksek sayılabilecek bir düzeyde olduğu görülmektedir. Yönetici ile astlar arasındaki etkileşim düzeyini ortaya koyan en yüksek ortalama değere sahip değişkenler olarak, "Yöneticim pozisyonunun gücünden bağımsız olarak işimdeki problemlerimi çözmeme kişiselolarak yardımcı olma eğilimindedir" değişkeni ile "Yöneticimin, ben olmadığımda benim kararlanmı savunacak kadar, bana karşı güveni vardır" değişkeni dikkati çekmektedir. "Yöneticim benim potansiyelimi biliyor ve takdir ediyor" ifadesi ise diğer değişkenlere göre en düşük ortalama değere sahiptir. Astların İçsel İş Tatmini ile İlgili Soruların Değerlendirilmesi Astlann içsel iş tatmini ile ilgili sorulara verdikleri cevaplann ortalamalan Çizelge 2'de görülmektedir.

12 i 90 Amme idaresi Dergisi Çizelge 2. Astların İçsel İş Tatmini Ortalama ( X ) 1. İşin bireyi her zaman meşgul etmesi Tek başına çalışma oıana~ı bulunması Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkam İşin toplumda saygın bir kişi olmaşansım vermesi Vicdana aykırı olmayan şeyleri yapabilme şansı Sabit bir iş sağlaması Başkalan!çin bir şeyler yapabilme şansı vermesi 4.06 i 10. Kişilere ne yapacaklanm söyleme şansımn bulunması 3.49 J 11. Yetenekler kullamlarak bir şeyler başarabilme şansı 3.95 i 15. Bireyin kendi kararlanm uygulama şansım bulması Bireyin kendi yöntemlerini kullanma şansımn bulunması Yapılan iş karşılığında duyulan başan hissi 4.30 TOPLAM 3.92 "X =1, Çok Düşük"; "X =2, Düşük"; "X =3, Orta"; "X =4, Yüksek"; "X =5, Çok Yüksek", Çizelge 2'den de görülebileceği gibi astların ortalama içsel iş tatmini yüksek sayılabilecek bir düzeydedir. Ölçekte yer alan 12 ifade içinden "Yapılan iş karşılığında duyulan başarı hissi", "İşin bireyi her zaman meşgul etmesi", "Sabit bir iş sağlaması", "Başkaları için bir şeyler yapabilme şansı vermesi" ve "İşin toplumda saygın bir kişi olma şansını vermesi" ifadeleri içsel iş tatminine yüksek düzeyde katkıda bulunan değişkenlerdir. Diğer yedi değişkenin içsel iş tatminine katkısı birbirlerine yakın ve orta düzeydedir. Astların Dışsal İş Tatmini ile İlgili Soruların Değerlendirilmesi Astların dışsal iş tatmini ile ilgili sorulara verdikleri cevaplann ortalamaları Çizelge 3 'te görülmektedir. Çizelge 3. Astların Dışsal İş Tatmini Ortalama ( X ) S. Yönetimin çalışanlara yaklaşımı Yöneticilerin karar vermedeki başansı Çeşitli projelerin uygulanabilme şansı Çalışmalar karşılığında alınan ödül İş içindeyükselme imkam bulunması Yapılan iş karşılığında takdir edilme 3.26 TOPLAM 3.59 " X =1, Çok Düşük"; " X =2, Düşük"; " X =3, Orta"; " X =4, Yüksek"; " X =5, Çok Yüksek".

13 Yönetici-Ast Etkileşimi ile iş Tatmini Arasındaki ilişki 91 Çizelge 3 'ten de görülebileceği gibi astlann ortalama dışsal iş tatmininin orta düzeyde olduğu ifade edilebilir. Dışsal iş tatminine en fazla katkısı olan değişkenin "Çalışmalar karşılığında alınan ödül" olduğu, daha sonra "Çeşitli projelerin uygulanabilme şansı" ile "Yöneticilerin karar vermedeki başarısı" ifadelerinin yer aldığı görülmektedir. Astların Genel İş Tatmini ile İlgili Sorulann Değerlendirilmesi Astlann içsel ve dışsal iş tatmini ile ilgili sorulara verdikleri cevaplar ile ne içsel ne de dışsal iş tatminini yansıtmadığı için değerlemeye alınmayan 17. ifade olan "Çalışma şartlan, (X =3.73)" ile 18. ifade olan "Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle uyumu, (X =3.60)", değişkenleri de genel iş tatmin düzeyinin belirlenmesinde değerlemeye alınarak, astlann ortalama genel iş tatmin düzeyinin ( X =3.79) ortanın üzerinde olduğu anlaşılmıştır. Bipotez Testleri Yönetici-ast etkileşiminin düzeyi ile astların içsel, dışsal ve genel iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olup olmadığını belirlemeye yönelik HI, H2 ve H3 hipotezlerini test etmek için korelasyon analizi yapılmıştır. Çizelge 4'te yönetici-ast etkileşiminin düzeyi ile iş tatmininin boyutlan arasındaki ilişkiler yer almaktadır. Çizelge 4. Yönetici-Ast Etkileşiminin Düzeyi ile İş Tatmininin Boyutları Arasındaki İlişkiler Değişken !l. Yönetici-Ast 1 Etkileşimi 2. İçsel İş Tatmini 0.444** 1 3. Dışsal İş Tatmini 0.476** 0.742** 1 4. Genel İş Tatmini 0.515** 0.950** 0.898** 1 Ortalama St.Sa~ma **p<o.oi anlamhhk sevıyesınde ılışkı anlamlı. Yapılan korelasyon analizi sonucu yönetici-ast etkileşiminin niteliği ile astlann iş tatmini boyutlan arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğu görülmektedir. Buna göre, lider-üye etkileşimi ile genel iş tatmini (r=0.51), içsel iş tatmini (r=0.44) ve dışsal iş tatmini (r=0.47) arasında orta düzeyde pozitif ve anlamlı ve bir ilişki olduğu saptanmıştır. Yönetici-ast etkileşiminin düzeyi ile astlann genel iş tatmini ve boyutları a rasındaki ilişkide demografik değişkenlerin anlamlı bir etkisinin olup olmadığını belirlemeye yönelik olan H4 hipotezini test etmek için Kovaryans analizi uygulanmıştır. Elde edilen sonuçlar yönetici-ast etkileşiminin düzeyi ile astlann

14 92 Amme İdaresi Dergisi içsel, dışsal ve genel iş tatmini arasındaki ilişkide yaş, öğrenim düzeyi, mevcut iş yerinde bulunma süresi ve kıdem durumunun anlamlı bir etkisinin olmadığını ortaya koymuştur. Hı, H2 ve H3 hipotezleri İle lider-üye etkileşim düzeyi genelolarak ele alınıp, etkileşim düzeyinin genel iş tatmini ve boyutlarıyla pozitif ve anlamlı bir i lişki içinde olduğu ortaya konulduktan sonra, astlar açısından daha fazla iş tatminine yol açan etkileşimsel unsurların neler olduğunu ve bu unsurlann içsel ve dışsal iş tatmini üzerindeki etkisini saptamaya yönelik olarak H5, H6 hipotezleri test edilmiştir. Bu amaçla lider-üye etkileşim düzeyini ölçmeye yönelik yedi unsurlu ölçeğin, her bir unsurunun astlann içsel ve dışsal iş tatmini üzerindeki etkisini ortaya koymak için çoklu regresyon analizi uygulanmıştır. Lider-Üye etkileşimini ortaya koyan unsurlann her birinin astlann içsel iş tatmini üzerinde etkisinin olup olmadığını belirlemeye yönelik olarak yapılan çoklu regresyon analizi sonuçlan Çizelge 5 'te verilmiştir. Çizelge 5. Lider-Üye Etkileşim Ölçeğinin 7 Unsurunun Her Birinin İçsel İş Tatmini Üzerindeki Etkisine İlişkin Çoklu Regresyon Analizi Delişkenler B Standart p t P Değerleri Hata Sabit Yöneticim benim problemlerimi ve ib tiyaçlanmı anlıyor. 7.Yöneticim pozisyonunun gücünden bagımslz olarak i şimdeki problemlerimi çözmeme kişisel olarak yardımcı olma egilimindedir. 2. Yöneticimin, ben olmadıgımda benim kararlanmı savunacak kadar, bana güveni vardır R= F=2L.246 p= (p<o.oi) R2:: Ba~ımlı De~ışken: Içsel Iş Tatmını Ba~ımsız De~işkenıer: Lider-Üye Etkileşim Öıçe~inin 4., 7. ve 2. Unsurlan Çoklu regresyon analizi sonuçları incelendiğinde, Lider-Üye Etkileşim ölçeğinin 7 unsurundan "Yöneticim benim problemlerimi ve ihtiyaçlanmı anlıyor", "Yöneticim pozisyonunun gücünden bağımsız olarak işimdeki probleınlerimi

15 Yönetici-Ast Etkileşimi ile iş Tatmini Arasındaki ilişki 93 çözıneme kişisel olarak yardımcı olma eğilimindedir" ve "Yöneticimin, ben 01 madığımda benim kararlarımı savunacak kadar, bana güveni vardır", değişkenlerinin astlann içsel iş tatmini üzerinde anlamlı bir etkisinin olduğu görülmektedir (R=O.49S, R2::0.24S, F=21.246, p<o.oi). Adı geçen 3 değişken birlikte, içsel iş tatminindeki toplam varyansın yaklaşık %24'ünü açıklamaktadır. Beta değerlerinin mutlak büyüklüğüne bakılarak, içsel iş tatminini açıklamada modeldeki değişkenlerin göreceli etkisi şöyle sıralanabilir: "Yöneticim benim problemlerimi ve ihtiyaçlarımı anlıyor" (~=0.24), "Yöneticim pozisyonunun gücünden bağımsız olarak işimdeki problemlerimi çözmeme kişiselolarak yardımcı olma eğilimindedir" (~=0.20) ve "Yöneticimin, ben olmadığımda benim kararlanmı savunacak kadar, bana güveni vardır" (~O. 18). Aşamalı yöntemle belirlenen regresyon eşitliğini aşağıdaki gibi formüle etmek mümkündür. Astıarın İçsel İş Tatmini=2.649+(0.123) Anlayış+(O.1 17) Yardımcı 01 ma+(o. 108) Güven Lider-Üye etkileşimini ortaya koyan unsurların her birinin astların dışsal iş tatmini üzerinde etkisinin olup olmadığını belirlemeye yönelik olarak yapılan çoklu regresyon analizi sonuçları Çizelge 6'da verilmiştir. Çizelge 6. Lider-Üye Etkileşim Ölçeğinin 7 Unsurunun Her Birinin Dışsal İş Tatmini Üzerindeki Etkisine İlişkin Çoklu Regresyon Analizi Değişkenler B Değerleri Standart Hata fj t P Sabit Yöneticim pozisyonunun gücünden bagımsız olarak işimdeki problemlerimi çözmeme kişiselolarak yardımcı olma egilimindedir. 2. Yöneticimin, ben 01 rnadıgımda benim kararlarımı savunacak kadar, bana güveni vardır. 4. Yöneticim benim problemlerimi ve ihtiyaçlanmı anlıyor ı ı E ı R= R 2 =O.246 F= p= (p<o.ol) Bağımh Değişken:Dışsal İş Tatmini Bağımsız Değişkenler: Lider-Üye Etkileşim Ölçeğinin 7., 2. ve 4. Unsurları

16 94 Amme İdaresi Dergisi Çoklu regresyon analizi sonuçlan incelendiğinde, Lider-Üye Etkileşim ölçeğinin 7 unsurundan "Yöneticim pozisyonunun gücünden bağımsız olarak işimdeki problemlerimi çözmeme kişiselolarak yardımcı olma eğilimindedir", "Yöneticimin, ben olmadığımda benim kararlanmı savunacak kadar, bana güveni vardır" ve "Yöneticim benim problemlerimi ve ihtiyaçlanmı anlıyor", değişkenlerinin astlann dışsal iş tatmini üzerinde anlamlı bir etkisinin olduğu görülmektedir (R=O.496, R2=O.246, F=21.264, p<o.oi). Adı geçen 3 değişken birlikte, dışsal iş tatminindeki toplam varyans ın yaklaşık %24'ünü açıklamaktadır. Beta değerlerinin mutlak büyüklüğüne bakılarak, dışsal iş tatminini açıklamada modeldeki değişkenlerin göreceli etkisine ilişkin, "Yöneticim pozisyonunun gücünden bağımsız olarak işimdeki problemlerimi çözmeme kişiselolarak yardımcı olma eğilimindedir" (~=0.33), "Yöneticimin, ben olmadığımda benim kararlanmı savunacak kadar, bana güveni vardır" (~=O.15) ve "Yöneticim benim problemlerimi ve ihtiyaçlanmı anlıyor" (~=O.14), biçiminde bir sıralama yapılabilir. Aşamalı yöntemle belirlenen regresyon eşitliğini aşağıdaki gibi formüle etmek mümkündür. Astlann Dışsal İş Tatmini=1.867+(O.249)Yardımcı Olma+(0.118) GÜven+(9.510E-02)Anlayış Tartışma Yönetici-ast etkileşiminin nitelik düzeyi ile astlann iş tatmini boyutlan arasındaki ilişkiyi incelemeye yönelik bu çalışma sonucunda, astlann yöneticileriyle etkileşimlerinin niteliğine ilişkin algılamalannın yüksek sayılabilecek bir düzeyde olduğu anlaşılmıştır. Yönetici-ast etkileşim düzeyi ile astlann içsel, dışsal ve genel iş tatmini arasında orta düzeyde, pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğu görülmüştür. Lider-izleyici etkileşiminin niteliğini belirleyen 7 unsurdan, "Yöneticim benim problemlerimi ve ihtiyaçlanmı anlıyor; Yöneticim pozisyonunun gücünden bağımsız olarak işimdeki problemlerimi çözmeme kişiselolarak yardımcı olma eğilimindedir; Yöneticimin, ben olmadığımda benim kararlanmı savunacak kadar, bana güveni vardır" değişkenlerinin astlann hem içsel hem de dışsal iş tatmini üzerinde diğer değişkenlere (yönetici nezdindeki konum, yöneticiyle etkin iş ilişkisi, yöneticiye güven ve yöneticinin takdir etmesi) göre daha etkili olduğu anlaşılmıştır. Çalışmadan elde edilen bulgular, astlann işlerinden daha fazla tatmin duymalannda yönetici ve ast etkileşiminin önemini ortaya koymaktadır. Lider-üye etkileşimi ile ilgili önceki çalışmalarda, liderlerin kendilerine bağlı olan üyelere yüksek nitelikli bir etkileşim önerıneleri yoluyla daha etkin ilişkiler geliştirebilecekleri ileri sürülmektedir. Yüksek nitelikli etkileşim önerınede ise eğitimin önemine işaret edilmektedir. Yüksek nitelikli lider-üye etkileşiminin iş tatmini boyutlan ile pozitifyönde ilişkili olması dikkate alınarak, lider-üye etkileşimine yönelik eğitim modellerinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesine daha

17 Yönetici-Ast Etkileşimi ile İş Tatmini Arasındaki İlişki 95 fazla ilgi gösterilmesi yararlı olabilir. Yüksek nitelikte ikili ilişkilerin geliştirilmesi üzerine odaklanılması, mevcut liderlik eğitimi modellerine katkı yapması ya da bu yöntemlere alternatif olması yönünden değerli olabilir. Bu programlann başarısı, liderin etkinliği, kabul edilirliği ve üye gelişimi yönünden değerlendirilmelidir. Ancak, bu tür eğitim programlarının içeriğinin özelleştirilmesi ve etkinlik sınırlannın belirlenmesi için daha fazla araştırmaya ihtiyaç duyulmaktadır (Gerstner ve Day, 1997: 830). Eğitim programlannın yanı sıra, yönetici-ast etkileşiminin nitelik düzeyini ve astlann iş tatminini artırmaya yönelik olarak yönetici, düşük etkileşim içinde olduğu astlanna karşı olumlu bir yaklaşım biçimi sergileyerek etkili olabilir. Dolayısıyla yönetici-ast etkileşiminin niteliğinin geliştirilmesinde, yöneticilerin öncü olmalan önerilebilir. Ancak karşılıklı etkileşim için ne yöneticilerin ne kadar çaba sarf etmeleri gerektiği ne de yüksek nitelikli etkileşim oluşturmaya yönelik çabalarda astlann rollerinin ne olduğu tam olarak bilinmemektedir (Masly ve Uhl-Bien, 2001: 698). Sonuç Bu çalışmadan ve önceki çalışmalardan elde edilen bulgular esas alınarak, toplumsal ve örgütsel farklılıklara bağlı olmaksızın, yönetici-ast etkileşimi ile genel iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğu anlaşılmaktadır. Aynca, bu çalışmadan elde edilen bulgular, astlann daha fazla içsel ve dışsal iş tatmini duymalannda etkili olan etkileşimsel unsurları da ortaya koymaktadır. Buna göre, yönetici, astlannın problemleri ile daha fazla ilgilenerek, ihtiyaçlarını anlayarak, astlarının işle ilgili problemlerini çözmesine yardımcı olarak ve astlanna güvenerek, hem içsel hem de dışsal iş tatmini üzerinde etkili olabilir. Ancak, yönetici-ast etkileşimini niteleyen unsurların, iş tatmini boyutları üzerindeki etkisine ilişkin toplumsal ve örgütsel bir karşılaştırma yapabilmek için bu konuda daha fazla araştırmaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bu çalışma sadece Türkiye' deki bir askeri birimde, yönetici-ast etkileşimi ile astların iş tatmini boyutlan arasındaki ilişkiyi ortaya koyduğu için elde edilen sonuçlann tüm askeri örgütleri temsil etmesi beklenmemektedir. Bununla birlikte, lider-üye etkileşimi ile iş tatmini boyutlan arasındaki ilişkinin, askeri bir organizasyonda incelenmesi lider-üye etkileşimi kavramına yeni bir boyut ekleyebilir. Literatürde yer alan çalışmalarda, yönetici-ast etkileşiminin ya astların ya da yöneticilerin bakış açısından tek taraflı analiz edildiği görülmektedir. Bu çalışmada da yönetici-ast etkileşim düzeyi astların bakış açısından tek taraflı analiz edildiği için bu durum araştırmanın kısıdını oluşturmaktadır. Bundan sonraki çalışmalarda yönetici-ast etkileşimi hem astlann hem de yöneticilerin bakış açısıyla ölçülüp elde edilen görüşlerin örtüşme düzeyinin iş tatmini üzerindeki etkisi araştınlabilir. Aynca yönetici-ast etkileşiminin niteliği ile astların performansı, örgüte bağlılığı ve işgören devir hızı gibi diğer sonuçlar arasındaki ilişki

18 96 Amme Idaresi Dergisi ler de araştmlarak lider-üye etkileşim teorisine katkıda bulunulabilir. Sonuç olarak, bu çalışmadan elde edilen bulgular, yöneticilerin astlannı etkilemede liderüye etkileşimi yaklaşımını kullanmalarının ve iş tatmini boyutlan açısından daha fazla tatmin sağlayan etkileşimsel unsurlara odaklanmalannın önemini ampirik olarak ortaya koymaktadır. Kaynakça Bauer, Tayla N. ve Graen, Stephen G. (1996), "Development of Leader-Member Exchange: A Longitudinal Test", Academy ofmanagement Journal, Vol. 39, No: 6, s Börü, Deniz ve Güneşer, Begünt (2005), "Liderlik Tarzının İş Tatmini ile İlişkisi ve Lidere olan Güvenin Bu İlişkideki Rolü", H. Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 23, Sayı 1, s Case, Robert (1998), "Leader Member Exchange Theory and Sport: Possible Applications", Journal ofsport Behavior, Vol. 21, No: 4, s Castro, Stephanie L. ve Cogliser, Claudia C. (1999), "Leader-Member Exchange (LMX) Research: A Conıprehensive Review oftheory, Measurement, and Data Analytic Practices", Leadership Quarterly, Vol. 10, No: 1, s Dansereau, Fred-Graen, George-J. Haga, William (1975), "A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership within Formal Organizations", Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 13, s Deluga, Ronald J. (1994), "Supervisor Trust Building, Leader-Member Exchange and Organizational Citizenship Behaviour", Journal ofoccupational and Organizational Psychology, Vol. 67, s Dienesch, Richard M. ve Liden, Robert C. (1986), "Leader-Member Exchange Model ofleadership: A Critique and Further Development", Academy ofmanagement Review, Vol. 11, No: 3, s Dierendonck, Van Dirk-Pascale, M. Le Blanc-Wim, Van Breukelen (2002), "Supervisory Behavior, Reciprocity and Subordinate Absenteeism", Leadership and Organization Development Journal, Vol. 23, No: 2, s Dionee, Lionel (2000), "Leader-Member Exchange (LMX): Level ofnegotiating Latitude and Job Satisfaction", htij>:// ( ). Dockery, Terry M. ve Steiner, D. Dirk (1990), ''The Role ofthe Initial Interaction in Leader-Member Exchange", Group and Organization Studies, Voı.ı5, No: 4, s Duchon, Dennis-Oren, Stephen G.-Taber, Thomas D. (1986), "Vertical Dyad Linkage: A Longitudinal Assesment of Antecedents, Measures, and Consequances", Journal ofapplied Psychology, Vo!.71, No: 1, s Epitropaki, Olga ve Martin, Robin (2005), "From Ideal to Real: A Longitudinal Study ofthe Role ofinıplicit Leadership Theories on Leader-Member Exchanges and Enıployee Outcomes", Journal ofapplied Psychology, Vol. 90, No: 4, s

19 Yönetici-Ast Etkileşimi ile iş Tatmini Arasındaki ilişki 97 Erdog~ Berrin-Kraimer Maria L.-Liden Robert C. (2002), "Person-Organization Fit and W ork Attitudes: The Moderating Role of Leader-Member Exchange", Academy ofmanagement Proceedings, s Gerstner, Charlotte R.ve Day, David V. (1997), "Meta Analytic Review of Leader Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues", Journal ofapplied Psychology, Vol. 82, No: 6, s Hackett, Rick D. ve Lapierre, Laurent M. (2004), "A Meta-Analytical Explanation of The Relationship Between LMX and OCB", Academy ofmanagement Best Conference Paper, s Janssen, Onne ve Yperen, Nico W. Van (2004), "Employees' Goal Orientations, the Quality ofleader-member Exchange, and The Outcomes ofjob Performance and Job Satisfaction", Academy ofmanagement Journal, Vol. 47, No: 3, s Kalleberg, Arne, L ve Loscocco, Karyn, A. (1983), "Aging, Values and Rewards: Explaining Age Differences in Job Satisfaction, American Sociological Review", Vol. 48, s Lee, Hyung, R. (2000), "An Emprical Study oforganizational Justice as a Mediator of the Relationships Among Leader-Member Exchange and Job Satisfaction, Organizational Commitment and Turnover Intentions in the Lodging Industry", Thesis for the Degree ofdoctor ofphilosopy, State University, Blacksburg, Virginia. Liden, Robert C. ve George, Graen (1980), "Generalizability ofthe Vertical Dyad Linkage Model ofleadership", Academy ofmanagement Journal, Vol. 23, No: 3, s Liden, Robert C. ve Maslyn, John M. (1998), "Multidimensionality ofleader-member Exchange: An Empirical Assessment Through Scale Development", Journal of Management, Vol. 24, No: 1, s Liden, Robert C.-Wayne, Sandy J.-Stilweel Dean (1993), "A Longitudinal Study on the Early Development ofleader-member Exchanges", Journal ofapplied Psychology, Vol. 78, No: 4, s Locke, Edwin, A. ve Latham, Gary P. (1990), "Work Motivation and Satisfaction: Light at the End ofthe Tunnel", American Psychological Society, Vol. 1, No: 4, s MasIy, John M. ve UhI-Bien, Mary (2001), "Leader-Member Exchange and Its Dimensions: Effects ofseif-effort and Other's Effort on Relationship Quality", Journal ofapplied Psychology, Vol. 86, No: 4, s Nystrom, Paul C. (1990), "Vertical Exchanges and Organizational Commitments of American Business Managers", Group and Organization Studies, Vol. 15, No: 3, s Pascale, M. Le Blanc-Long, Rendel-Geersing, Jan-Furda, Jur-Komproe, Ivan H. (1993), "Leader-Member Exchanges: Distinction Between Two Factors", European Work and Organizational Psychologist, Vol. 3, No: 4, s

20 98 Amme Idaresi Dergisi Phillips, Antoinette-Bedian, S.-Arthur, G. (1994), "Leader-Follower Exchange Quality: The Role of Personal and Interpersonal Attributes", Academy ofmanagement Journal, Vol. 37, No: 4, s Reed, Saralı, A.-Kratchman, Stanley, H.-Strawser, Robert, H. (1994), "Job Satisfaction, Organizational Commitınent, and Turnover Intentions ofunited States Accountants", Accounting, Auditing and Accountability Journal, Vol. 7, No: 1, s Robbins, Stephen, P. (1998), Organizational Behavior, Concepls, Controversies, Applications, 8th.Ed., New Jersey: Prentice-Hall International, Ine. Scandura, Terri A. (1999), "Rethinking Leader-Member Exchange: An Organizational Justice Perspective", Leadership Quarterly, Vol. 10, No: 1, s Scandura, Terri A. ve Oraen, George (1984), "Moderating Effects ofinitial Leader Member Exchange Status on the Effects ofa Leadership Intervention", Journal of Applied Psychology, Vol. 69, s Scandura, Terri A. ve Schriesheim, Chester A. (1994), "Leader-Member Exchange and Supervisor Career Mentoring as Complementary Constructs in Leadership", Academy ofmanagement Journal, Vol. 37, No: 6, s Scandura, Terri A.-Oraen, George-Novak, M.A. (1986), "When Managers Decide not to Decide Autocratically: An Investigation ofleader-member Exchange and Decision Influence", Journal ofapplied Psychology, Vol. 71, s Testa, Mark R. (1999), "Satisfaction with Organizational Vision, Job Satisfaction and Service Efforts: An Emprical Investigation", Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 20, No: 3, s Varma, Arup- Srinivas, Ekkirala S.-Stroh, Linda K. (2005), "A Comparatiye Study of the Impact of Leader-Member Exchange in US and Indian Samples", Cross Cultural Management, Vol. 12, No:l, s Vecchio, Robert ve Gobdel, Bruce (1984), "The Vertical Dyad Linkage Model of Leadership: Problems and Prospects", Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 34, s Wayne, Sandy J. ve Ferris, Gerald R. (1990), "Influence Tactics, Affect, and Exchange Quality in Supervisor-Subordinate Interactions: A Laboratory Experiment and Field Study", Journal ofapplied Psychology, Vol. 75, No: 5, s Wayne, Sandy J. ve Green, Shawn A. (1993), "The Effects ofleader-member Exchange on Employee Citizenship and Impressin Management Behavior", Human Relations, Vol. 46, No: 12, s Wayne, Sandy l-shore, Lynn M.-Linden Robert C. (1997), "Perceived Organizational Support and Leader-Member Exchange: A Social Exchange Perspective", Academy ofmanagementjournal, Vol. 40, No: 1, s Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G.W., Lofquist, L.H. (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire (Minnesota Studies on Vocational Rehabilition, Vol. 22). Minneapolis: University ofminnesota Industrial Relations Center.